Solución Logística

PROFESOR PATROCINANTE:
MG. LUIS ALBERTO DIAZ

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL
“Diseño de una solución sistémica para la gestión logística de una

empresa salmonera”.
Trabajo de titulación
para optar
al título de Ingeniero Civil Industrial
PABLO ANDRES GALLARDO VIDAL
PUERTO MONTT – CHILE
2015
DEDICATORIA
Especialmente dedicado a mis padres, porque este trabajo representa todo el apoyo que me han brindado
en estos 6 años de esfuerzo. A mis hermanas quienes siempre fueron un pilar fundamental en todo este
proceso.
A mis compañeros y amigos, por su amistad y apoyo en los buenos y malos momentos.
Y finalmente se lo dedico a Nayadet, por ser la persona que hizo más fácil y linda vivir esta linda experiencia
en la universidad, por su paciencia y confianza.
ii
AGRADECIMIENTOS
En las siguientes líneas me gustaría expresar mis más sinceros agradecimientos a todas aquellas personas
que con su apoyo y ayuda han colaborado en la elaboración de la presente investigación, especialmente
al Sr. Carlos Montecinos, Sub Gerente de Abastecimiento de Multiexport Foods, por la orientación,
preocupación y especialmente la motivación recibida durante mi estancia en la empresa.
Al profesor Luis Díaz quien fue un apoyo fundamental en todo el proceso tanto de investigación como mi
formación de estudiante.
A la profesora Jessica Bull por transmitir sus conocimientos y apoyo hacia esta investigación.
Un agradecimiento especial hacia todos los profesores de la escuela de ingeniería civil industrial, por la
formación profesional y los grandes valores humanos que inculcan.
Además hacer un gran agradecimiento a mis compañeros de departamento de abastecimiento quienes me

apoyaron en todo momento y siempre demostraron interés y apoyo en mi progreso de aprendizaje.
También quiero dar las gracias al Sr. Javier Álvarez y al Sr. Marcelo Torres, quienes siempre estuvieron
con una excelente disponibilidad para enseñar y resolver todas las dudas acerca de los procesos del área
de bodega.
Finalmente un agradecimiento muy especial a la comprensión, paciencia y todo el apoyo brindado por mi
familia y amigos.
A todos ellos, muchas gracias.
iii
SUMARIO
La presente investigación se desarrolló en la empresa Multiexport Foods, la cual se dedica principalmente

al rubro de la producción y comercialización de salmónidos, abarcando el negocio completo, desde la
reproducción hasta la distribución, siendo la empresa líder en exportaciones de productos ahumados en
nuestro país.
El principal objetivo de esta investigación consistió en generar una propuesta de mejoras hacia la logística
del departamento de abastecimiento de la empresa Multiexport Foods, utilizando herramientas de análisis
con el fin de encontrar las causas que provocan los sectores críticos de dicha área en términos de gestión
de procesos.
Bajo este contexto se consideraron las contribuciones de diferentes autores tales como Ronald Ballou,
Sunil Chopra, Luis Mora García y Jhon Gattorna, debido a que estos profundizan desde la teoría la forma
de obtener un correcto funcionamiento de la cadena de abastecimiento y los pasos fundamentales para
una eficiente configuración de la misma.
A la vez, se estudiaron los autores Vidal de Rada, Gabriela Moran y Mario Bunge, que gracias a sus aportes
se logró recopilar información importante para el análisis.
Luego de recopilar la información se procedió a validar los puntos críticos más representativos en términos
de dificultad de gestión, los cuales se presentaron principalmente en el área de bodega y transporte. Es
por esto que se aplicaron técnicas de análisis de la información con el fin de obtener las causales hacia los
problemas detectados y a la vez tener una participación de los trabajadores para generar ideas y
propuestas para mejorar los procesos.
Después de validar los sectores que presentan mayores dificultades de gestión, se procedió a realizar
propuestas de mejoras con el fin de tener un mayor control sobre los procesos del área de bodega y
transporte. Adicionalmente las propuestas fueron sustentadas con un sistema de información con la
capacidad de gestionar la bodega, obtener la trazabilidad de los envíos y calcular indicadores de gestión
de manera automática, con el fin de contribuir a la rápida toma de decisiones, y de esta manera mejorar la
gestión de la logística de la empresa Multiexport Foods.
Finalmente se hizo una evaluación para medir el impacto que podría tener la implementación de las
propuestas de mejoras con el fin de validar esta investigación en pos de mejorar la eficiencia de la logística
de la empresa.
iv
ÍNDICE DE CONTENIDOS
1. ANTECEDENTES GENERALES .................................................................................................. 1

1.1 Introducción .................................................................................................................. 1
1.2 Objetivos ....................................................................................................................... 2
1.2.1 Objetivo general ............................................................................................ 2
1.2.2 Objetivos específicos..................................................................................... 2
1.3 Planteamiento del Problema ......................................................................................... 3
1.4 Descripción de la Organización .................................................................................... 5
1.4.1 Historia ....................................................................................................... 5
1.4.2 Misión ....................................................................................................... 6
1.4.3 Visión ....................................................................................................... 6
1.4.4 Valores de la empresa .................................................................................. 6
1.4.5 Organigrama Departamento de Abastecimiento ........................................... 7
1.4.6 Mercado ....................................................................................................... 9
1.4.7 Principales competidores y Ranking de exportaciones............................... 10
1.4.8 Productos .................................................................................................... 11
2. MARCO TEÓRICO ...................................................................................................................... 13

2.1 Conceptos Claves ....................................................................................................... 13
2.1.1 Cadena de abastecimiento .......................................................................... 13
2.1.2 Logística ..................................................................................................... 13
2.2 Objetivos de la cadena de abastecimiento y la logística ............................................ 14
2.3 Etapas de la cadena de abastecimiento ..................................................................... 15
2.4 Fases de decisión de una cadena de abastecimiento................................................ 16
2.5 Método para el estudio de la logística y la cadena de abastecimiento ...................... 17
2.6 Indicadores de gestión, KPI ........................................................................................ 18
2.6.1 Importancia de los indicadores de gestión .................................................. 19
2.6.2 Características de los indicadores de gestión ............................................. 19
2.6.3 Objetivos de los indicadores de gestión ...................................................... 20
2.6.4 Clasificación de los indicadores de gestión ............................................... 20
2.7 Gestión de procesos ................................................................................................... 22
2.7.1 Modelamiento de procesos ......................................................................... 22
2.8 Gestión de Inventarios ................................................................................................ 22
2.8.1 Evaluación de inventarios ........................................................................... 23
2.8.2 Tipos de inventario ...................................................................................... 23
2.8.3 Clasificación de los modelos de inventarios ............................................... 28
v
2.9 Herramientas y técnicas para la gestión de procesos ................................................ 29
2.9.1 Métodos para recopilar información ............................................................ 29
2.9.2 Métodos para diagnóstico y evaluación de procesos ................................. 30
2.10 Categorización ABC .................................................................................................... 32
2.11 Sistemas de información ............................................................................................ 32
3. DISEÑO METODOLÓGICO ........................................................................................................ 34

3.1 Metodología de trabajo Utilizada ................................................................................ 34
3.1.1 Recopilación de información ....................................................................... 36
3.1.2 Análisis de la información ............................................................................ 38
3.1.3 Propuesta de Mejoras a la logística de la empresa .................................... 38
3.1.4 Evaluación de propuestas ........................................................................... 41
4. RESULTADOS ............................................................................................................................ 42
4.1 Recopilación de información ....................................................................................... 42
4.1.1 Entrevistas no estructuradas ....................................................................... 42
4.1.2 Observación Participante ............................................................................ 44
4.1.3 Diseño de diagramas de procesos de las áreas de estudio. ...................... 44
4.1.4 Validación de Puntos Críticos ..................................................................... 49
4.2 Resultados de actividades de análisis ........................................................................ 50
4.2.1 Brainstorming o tormenta de ideas ............................................................. 50
4.2.2 Diagrama Causa-Efecto .............................................................................. 51
4.2.3 Benchmarking.............................................................................................. 54
4.3 Propuestas de Mejoras ............................................................................................... 55
4.3.1 Diseño de un Modelo de inventario ............................................................. 55
4.3.2 Diseño de Códigos QR para la trazabilidad de los productos .................... 76
4.3.3 Diseño de Indicadores de Gestión .............................................................. 77
4.3.4 Diseño de una aplicación para trazabilidad de cargas................................ 82
4.3.5 Diseño de un sistema de información ......................................................... 84
4.4 Evaluación .................................................................................................................. 85
4.4.1 Evaluación del sistema de información para gestión de bodega BC-100... 85
4.4.2 Evaluación del diseño de una aplicación para trazabilidad de cargas ........ 90
4.4.3 Evaluación global de resultados .................................................................. 92
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................................................................. 94
vi
6. BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................... 98
7. LINKOGRAFIA .......................................................................................................................... 100
8. ANEXOS.................................................................................................................................... 101
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura N° 1.0: Organigrama del departamento de Abastecimiento de Multiexport Foods………..7
Figura N° 1.1: Exportaciones Chilenas de Salmón Atlántico, Trucha y Coho año 2014…….……..9
Figura N° 1.2: Principales destinos de exportaciones Multiexport Foods 2014….…………..……10
Figura N° 1.3: Ranking exportaciones chilenas de salmones y truchas en 2014…..………..……10
Figura N° 1.4: Imagen de filete salmón atlántico………………………………..….…………..…….11
Figura N° 1.5: Imagen de filete trucha arcoíris…………………………………..….…………..….…11
Figura N° 1.6: Imagen de filete salmón Ahumado……..………………………..….………….……..12
Figura N° 1.7: Imagen de mejillones……………………………………………..….………….…….12
Figura N° 2.1: Etapas de la cadena de abastecimiento……………………..….………….…….…..15
Figura N° 2.2: Triangulo de la planificación en relación de las actividades
logística/administración de la cadena de abastecimiento………...…...…..………17
Figura N° 2.3: Sistemas de inventario de cantidad de pedido fija y periodo fijo…………………..25
Figura N° 2.4: Modelo básico de cantidad de pedido fijo...…………………….………………….…25
Figura N° 2.5: Ecuación de costo total anual...……………………..……………………..……...….26
Figura N° 2.6: Funcionamiento de un sistema de información con bases de datos……………..33
Figura N° 3.1: Código QR de un producto de Inventario bodega BC-100…...…………………….39
Figura N° 4.1: Etapas del proceso logístico de la empresa Multiexport Foods…………………….45
Figura N° 4.2: Flujo de Entrada Bodega BC-100 de la empresa Multiexport Foods…..………….46
Figura N° 4.3: Flujo de Salida Bodega BC-100 de la empresa Multiexport Foods...………………47
Figura N° 4.4: Proceso de Transporte de la empresa Multiexport Foods……..……………………48
vii
Figura N° 4.5: Centro de Cultivo en Jaula Metálica……...……………………..…………………….48
Figura N° 4.6: Imagen de la vista general de bodega BC-100…….…………..…………………….49
Figura N° 4.7: Diagrama de Brainstorming aplicado al personal de bodega....……………………50
Figura N° 4.8: Diagrama de Causa-Efecto de Reclamos por centro de costos…..……………….51
Figura N° 4.9: Diagrama de Causa-Efecto de Quiebres de stock……………..……………………52
Figura N° 4.10: Diagrama de Causa-Efecto de Dificultad de gestión en bodega...…….……….….52
Figura N° 4.11: Diagrama de Causa-Efecto Cargas a centro de costo equivocado….…………….53
Figura N° 4.12: Cuadro resumen de las causas a las problemáticas de la logística………………..53
Figura N° 4.13: Plano de la distribución de la bodega BC-100.......................................................56
Figura N° 4.14: Plano de la distribución de áreas de almacenaje planta baja….……………………57
Figura N° 4.15: Plano de la distribución de áreas de almacenaje planta alta…..……………………58
Figura N° 4.16: Programa freeware QR Code Studio………….…….…………..……………………76
Figura N° 4.17: Diagrama general del proceso de transporte hacia los centros de costos………...83
Figura N° 4.18: Menú principal del sistema de información propuesto……………………………....84
Figura N° 4.19: Propuestas de mejora insertas en el sistema de información...…..……………….85
Figura N° 4.20: Flujo de salida propuesto………………………………………....…..……………….87
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla N° 3.1: Estructura de Diseño Metodológico……………………………………………….….34
Tabla N° 4.1: Puntos críticos identificados en cada área de la logística de la empresa….……...49
Tabla N° 4.2: Cuadro comparativo entre Bodega Central y Bodega BC-100………………….….54
Tabla N° 4.3: Clasificación ABC de productos por precio y por familia de ropa de trabajo....….59
Tabla N° 4.4: Costos asociados al costo de almacenar……………………………………...….….61
Tabla N° 4.5: Costo unitario anual de almacenar por producto…...…………………………….….62
Tabla N° 4.6: Costo unitario de emitir una orden para botas térmicas……...………………….….64
Tabla N° 4.7: Costo unitario de emitir una orden para chalecos salvavidas…..……………….….64
viii
Tabla N° 4.8: Costo unitario de emitir una orden para overoles…………..…………………….….65
Tabla N° 4.9: Costo unitario de emitir una orden para trajes de agua………………………….….65
Tabla N° 4.10: Costo unitario de emitir una orden para traje de agua antiácido……………….….65
Tabla N° 4.11: Costo unitario de emitir una orden para trajes térmicos………………………….….66
Tabla N° 4.12: Costo unitario de emitir una orden para zapatos de seguridad………………….….66
Tabla N° 4.13: Costo unitario de emitir una orden para gorros…………………..……………….….66
Tabla N° 4.14: Cantidad óptima a ordenar de cada producto…………………………………….….67
Tabla N° 4.15: Punto de reorden de cada producto……………………………………………….….69
Tabla N° 4.16: Inventario de seguridad para cada producto……………………..……………….….71
Tabla N° 4.17: Costo total del modelo de inventario……………………………...……………….….73
Tabla N° 4.18: Indicador de nivel de cumplimiento de pedidos entregados completos…….….….77
Tabla N° 4.19: Indicador de nivel de entregas perfectas………………………………………….….78
Tabla N° 4.20: Indicador de tiempo medio de respuesta………………………………………….….78
Tabla N° 4.21: Indicador de pedidos entregados a tiempo……………………………………….….79
Tabla N° 4.22: Indicador de la rotación de productos…………………………….……………….….79
Tabla N° 4.23: Indicador de la indisponibilidad del inventario…………………………………….….80
Tabla N° 4.24: Indicador de nivel de exactitud del inventario…………………………………….….80
Tabla N° 4.25: Indicador del costo de unidad almacenada……………………………………….….81
Tabla N° 4.26: Indicador de costo de metro cuadrado…………………………………………….….81
Tabla N° 4.27: Comparativa del tiempo actual y propuesto hacia las actividades administrativas
de la bodega BC-100……………………………………………………………….….86
Tabla N° 4.28: Porcentaje de utilización actual del recurso humano en bodega……………….….88
Tabla N° 4.29: Porcentaje de utilización propuesto del recurso humano en bodega…….…….….89
Tabla N° 4.30: Costos por reprocesos en el transporte marítimo……………….……………….….90
Tabla N° 4.31: Costos de oportunidad para Bota térmica de seguridad…………………………….92
Tabla N° 4.32: Costos de oportunidad para Traje de agua ……..……………….……………….….93
Tabla N° 4.33: Costos de oportunidad para Bota Traje térmico...……………….……………….….93
ix
ÍNDICE DE FORMULAS
Fórmula N° 2.1: Indicador del nivel de entregas perfectas….………………………….………….….21
Fórmula N° 2.2: Fórmula para cálculo de cantidad a ordenar………………………….………….….26
Fórmula N° 2.3: Fórmula para cálculo de demanda durante el lead time………………………….….27
Fórmula N° 2.4: Fórmula para cálculo de desviación durante el lead time……………….……….….27
Fórmula N° 2.5: Fórmula para cálculo del punto de reorden……………………………………….….27
Fórmula N° 2.6: Fórmula para cálculo del inventario de seguridad………….…………………….….27
Fórmula N° 2.7: Fórmula para el cálculo del costo total…………………………………………….….28
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico Nº 4.1: Demandas mensuales de la bota térmica de seguridad verde nº 42…………….….55
Gráfico Nº 4.2: Comparativa del tiempo actual y propuesto hacia las actividades administrativas de
la bodega BC-100…………….………………………………………………………….86
Gráfico Nº 4.3: Ejemplo del nivel de estado de las cargas por categoría………………………….….91
Gráfico Nº 4.4: Ejemplo del nivel de estado de los pedidos por categoría…………..…………….….91
ÍNDICE DE ANEXOS
ANEXO A: Bitácora resumen de eventos y actividades presenciados durante el mes de octubre en
Los procesos de las áreas del departamento de abastecimiento..........….…………..101
ANEXO B: Diagrama del proceso de compra en el departamento de adquisiciones………...…….106
ANEXO C: Sistema de información complementario que se propone para enlazar a base de datos
Oracle de la empresa Multiexport Foods…………………...……..……….….....……..107
ANEXO D: Sistema de información (Master) para la Trazabilidad de Cargas………...……….….113
x
ANEXO E: Sistema de información (Slave) para la Trazabilidad de Cargas...……...….………..…115
ANEXO F: Etiqueta rotulado de bins propuesta para la Trazabilidad ……………………………....117
ANEXO G: Imágenes de actividades en bodega…………..…………………………..……………...118
ANEXO H: Imágenes de las áreas de almacenamiento de la bodega………..……...………….....122
ANEXO I: Tabla de distribución Normal………………………………...………..……...………….....124
xi
1. ANTECEDENTES GENERALES
1.1 Introducción
Hoy en día las empresas del rubro salmonero, que dentro de sus departamentos tienen una gestión con
toma de decisiones basadas en el día a día, no traen resultados esperados como generar una mayor
eficiencia en sus procesos y mayores rentabilidades, ya que no se generan buenas estrategias de gestión,
y por ende no se tiene una correcta retroalimentación para mejorar los procesos en la gestión de los
recursos con los que cuenta la empresa. Adicionalmente cada día la competitividad del rubro salmonero es
más fuerte y las empresas están obligadas a hacer un esfuerzo adicional por tratar de destacar frente a
sus competidores, teniendo procesos de mejor calidad que afecten positivamente tanto a clientes internos
como externos de la empresa. Es por esto que es esencial que se generen estrategias con el fin de tener
un control efectivo sobre el rendimiento de todos y cada uno de los departamentos de la empresa, buscando
de esta manera lograr mejorar la eficiencia general de la organización.
Bajo este contexto la logística es un concepto importante para el desarrollo de las organizaciones, ya que
representa un modelo y un mecanismo de planificación que permite reducir la incertidumbre frente a los
posibles escenarios y situaciones a las que se puedan ver enfrentados en el transcurso del tiempo.
Es por ello que toda empresa que desee competir en el complejo mundo industrial debe contar con el
correcto control de sus procesos y con una logística que le permita planificar, implementar y controlar el
flujo y almacenamiento de materiales e información desde un origen a un punto de consumo.
El presente tesis, dentro de sus contenidos exhibe las diferentes propuestas de mejoras que se hicieron
hacia la logística de la empresa Multiexport Foods, las cuales se centran principalmente en el área de la
bodega denominada BC-100 (código de identificación interno) y en el proceso de transporte. Dentro de la
cadena de abastecimiento, estas áreas presentan puntos críticos que causan una gran dificultad en la
gestión, lo que muchas veces provoca problemas en el eficiente cumplimiento hacia las demás áreas de la
cadena de suministro. A la vez se hace especial énfasis en la importancia de la gestión logística de
satisfacer las necesidades de los clientes internos, mejorando las fases de la empresa, como la gestión de
bodega y transporte, haciendo de esta manera, el control de gestión una herramienta fundamental hacia
los aspectos de recursos económicos, humanos, materiales, etc.
Finalmente a través de la presente tesis se espera tener un mayor conocimiento de las problemáticas que
presenta la empresa en las áreas de estudio, logrando detectar las causas, y de esta manera realizar
finalmente un diseño de mejoras que cumpla las expectativas de mejorar la eficiencia en los procesos de
la gestión de sus recursos y por consiguiente contribuir hacia la rentabilidad de la empresa.
1
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo general
Elaborar propuestas de mejoras de aspectos logísticos para la Bodega BC-100 y el Trasporte de la empresa
Multiexport Foods, mediante el análisis de puntos críticos en los actuales procesos, buscando mejorar la
eficiencia y contribuir hacia la generación de valor y competitividad de la empresa.
1.2.2 Objetivos específicos
 Recopilar información de los actuales procesos en las áreas de bodega y trasporte de la empresa
mediante el uso de técnicas e instrumentos específicos con el fin de conocer la situación actual de la
empresa.
 Analizar la información recopilada de los procesos de la logística de la empresa mediante el uso de

herramientas que permitan detectar problemas que impidan el correcto funcionamiento.
 Proponer mejoras e indicadores de gestión mediante el análisis de puntos críticos, con el fin de
establecer puntos de control y acciones correctivas sobre los procesos.
 Evaluar mediante el análisis de situaciones, con el fin de validar las propuestas de mejoras hacia la
logística de la empresa Multiexport Foods.
2
1.3 Planteamiento del Problema
En la actualidad, durante la búsqueda para encontrar mejores prácticas hacia los procesos de gestión de
recursos, las empresas se ven obligadas a incursionar en el desarrollo de ideas innovadoras que les
permitan obtener nuevas ventajas competitivas. Debido a esto, una de las áreas de gran interés para las
empresas es la gestión de la cadena de abastecimiento, la cual crea valor para la empresa, concentrándose
primordialmente en la satisfacción de las expectativas del cliente final.
Bajo este contexto la empresa Multiexport Foods presenta algunos inconvenientes en su logística, los
cuales hacen deteriorar el rendimiento y la calidad del servicio tanto a clientes internos como externos de
la empresa. Esto se ve reflejado en las constantes reclamos por parte de los centros de costos (pisciculturas
y centros de cultivo agua mar) manifestando la falta de sus recursos y el incumplimiento de los tiempos
estipulados para la entrega de sus pedidos, ya que la falta de materiales repercuten directamente en el
cumplimiento de las faenas diarias en el cultivo del salmón.
Dentro de los puntos críticos, en primer lugar la empresa presenta problemas en los inventarios, es decir,
tienen constantemente quiebres de stock de diferentes insumos, lo que hace tener retrasos en las entregas
y por ende un retraso en los centros de costos que dependen de esos productos, lo que podría implicar
finalmente en un aumento en el ciclo de crianza del salmón.
En segundo lugar se presentan problemas al momento de registrar la salida de un insumo en el sistema,

ya que su sistema de información ERP (Oracle Applications versión 11.5.9) no cuenta con la función de
confeccionar Guías de Despacho, lo cual hace que se tenga que realizar en un programa aparte y luego
hacer la salida manualmente en su sistema de gestión, lo que genera un gran cuello de botella e
improductividad en términos de tiempo.
En tercer lugar la empresa en algunas áreas de su cadena de abastecimiento carece de una

implementación adecuada de herramientas de medición para la gestión, lo que provoca un deficiente
control sobre sus procesos. Por ejemplo no hay indicadores de la cantidad de pedidos despachados y
entregados satisfactoriamente, así mismo no hay medición de la satisfacción del cliente interno (centros de
costos), o sea no se cuenta con estadísticas de desempeño hacia los procesos logísticos de la empresa.
Finalmente, la empresa dentro de su proceso de crianza del salmón tanto en tierra como en mar, cuenta
con variados centros de cultivo y pisciculturas, con presencia tanto en la décima como undécima región,
los cuales son denominados centros de costos con el objetivo de tener el control de presupuestos
principalmente hacia los costos incurridos durante un ciclo de crianza de salmón.
3
Bajo este contexto un problema con el que cuenta la empresa es en la logística de transporte, ya que en
ocasiones la carga no llega al centro de costo que corresponde, produciéndose confusiones, pérdidas de
tiempo y altos costos por reprocesos.
Lo mencionado anteriormente son puntos críticos que sin lugar a dudas producen dificultad de gestión en
los procesos de la cadena de abastecimiento, trayendo consecuencias que afectan directamente a todos
los demás departamentos de la empresa. Frente a esto, el objetivo principal de este trabajo es hacer una
propuesta de mejoras en base al análisis de puntos críticos, principalmente en el área de bodega y
transporte, y de esta manera contribuir a la mejora del rendimiento de la logística y finalmente la rentabilidad
de la empresa.
Bajo el contexto presentado algunas preguntas de investigación que se pueden plantear son las siguientes:
1. ¿Cuáles son los principales factores que inciden en los retrasos de los tiempos de entrega del
producto?
2. ¿Cuál será el impacto en la logística, la implementación de un software dedicado a los procesos

logísticos de la empresa?
3. ¿Qué tan importante es la retroalimentación logística del cliente interno final?
4. ¿Cuáles propuestas se podrían replicar dentro de la industria?
Cada una de estas interrogantes se consideró a la hora del desarrollo de este trabajo, por lo tanto el
resultado pretende dar una respuesta satisfactoria tanto a la empresa como a los interesados de esta
investigación.
4
1.4 Descripción de la Organización
1.4.1 Historia
Los orígenes de Multiexport Foods se remontan en el año 1983, cuando Martín Borda y Alberto del
Pedregal, recién titulados de economía, visualizaron una oportunidad de negocio en el auge de las
exportaciones que vivía el país. Es por esto que comenzaron con envíos de productos no tradicionales
como el lapislázuli y el cuero, pero al poco tiempo ampliaron sus embarques, incorporando productos del
mar como locos, caracoles, jaibas y merluzas, que se procesaban en plantas de otras empresas.
En el año 1980, el principal negocio era el loco, lo cual para ellos fue necesario tomar ventaja frente a sus
competidores y fue así como en el año 1987, con José Ramón Gutiérrez, Hugo Pino y Carlos Pucci ya
integrados al negocio, se abrió la planta de Cardonal, la cual se construyó para procesar el loco y otros
productos que se enviaban a mercados extranjeros, lo que permitía que la instalación estuviera siempre en
funcionamiento.
Sin embargo, al pasar el tiempo, la materia prima empezó a escasear y, por consiguiente, a subir sus
precios, por lo que la acuicultura se tornó una opción atractiva de negocio. Primero se iniciaron operaciones
con salmones de otras empresas en la planta de procesos, para luego en el año 1989 se abrir el primer
centro de cultivo de salmones en la localidad chilota de Dalcahue. Desde ese momento, el negocio de los
salmones tomó un curso acelerado que llevó a instalar múltiples centros de cultivo, y a formar alianzas
estratégicas y a realizar nuevas inversiones. Todo esto con el objetivo de comercializar los productos
propios y de terceros en el mercado estadounidense. Luego en 1991 se creó una sociedad filial en Miami
y cuatro años más tarde, se inició una alianza estratégica con Mitsui & Co. para la exportación de salmones
al mercado japonés.
Años más tarde, en 1996 la empresa compra el 50 por ciento de los activos en agua dulce de Chisal S.A.,
por lo que la compañía comenzó un proceso de integración productiva, que consolidó tres años más tarde
con la adquisición del total de dicha empresa. Luego en el año 2001, la empresa se hizo propietaria de la
Piscicultura de Río Bueno S.A., y al año siguiente se inauguró la planta de salmón ahumado más moderna
del mundo en esa época.
Buscando trabajar bajo una continua mejora e innovación de sus procesos, en el año 2006 se puso en
marcha una piscicultura de recirculación en Puerto Fonck. Y a la vez finalizando la construcción de la planta
Cardonal, la cual cuenta con una capacidad de producción de 80 mil toneladas anuales.
5
1.4.2 Misión
La misión de Multiexport Foods S.A. es alimentar al mundo con productos de calidad superior, satisfaciendo
las necesidades de los consumidores mediante una eficiente gestión empresarial basada en las personas,
la innovación, el cuidado del medio ambiente y la buena relación con las comunidades locales.
1.4.3 Visión
La visión de Multiexport Foods S.A. es ser una de las empresas más importantes de la acuicultura mundial,
siendo reconocida por la calidad de sus productos, su pasión por la innovación, la rentabilidad de sus
operaciones y su alto sentido de responsabilidad social.
1.4.4 Valores de la empresa
Calidad: Sus procesos y productos son realizados con los más altos estándares de calidad y seguridad
disponibles en el mercado.
Compromiso con nuestra gente: Valoran profundamente el desarrollo personal, familiar y profesional de la
gente, brindándoles las competencias, el ambiente de trabajo y las oportunidades necesarias para hacer
de ellos seres humanos más felices, más productivos y más comprometidos con su trabajo.
Responsabilidad social: Para Multiexport Foods la empresa es una prolongación del hombre y, como tal,
es un instrumento privilegiado para contribuir al desarrollo de la sociedad. Con esta convicción realiza su
labor, sustentada en un gran compromiso tanto con el bienestar de las comunidades donde está inserta,
como con la protección de su medio ambiente.
Pasión por la innovación: Sólo la innovación y el mejoramiento continuo la llevan a la excelencia. Y esa es
siempre es su meta.
Orientación al mercado: Escucha atentamente las necesidades del mercado de modo de ofrecerle
oportunamente las mejores propuestas de valor. Asimismo, pone atención permanente a nuestros clientes
para dar una óptima calidad de servicio antes y después de la venta.
6
1.4.5 Organigrama Departamento de Abastecimiento
Gerente de
Abastecimiento
Sub Gerente de
Abastecimiento
Jefe de bodega y
Jefe de Bodega Jefe de
sub
Parcela Adquisiciones
contrataciones
Administrativo de
Supervisor de Supervisor de
Analista de Datos sub
Bodega Bodega
contrataciones
Administrativo de Comprador Administrativo de

bodega Técnico bodega
Operarios Operarios
Figura Nº 1.0: Organigrama del departamento de Abastecimiento

Fuente: Multiexport Foods 2015
Dentro del organigrama presentado anteriormente, el presente trabajo se enfoca principalmente en el área
que maneja el jefe de bodega y sub contrataciones, en la cual se encuentran cargos con responsabilidades
y funciones las cuales se definen a continuación:
 Gerente de abastecimiento: principalmente se enfoca a la toma de decisiones en base a los

presupuestos que maneja el departamento y la distribución de recursos para satisfacer las
necesidades internas de la empresa. Dentro de sus funciones, la principal es que las áreas que
están bajo su responsabilidad cumplan con las políticas y procedimientos establecidos por la
empresa.
7
 Sub Gerente de abastecimiento: principalmente se enfoca en el apoyo hacia la gerencia y tiene la
responsabilidad de controlar el abastecimiento de insumos, productos y servicios en la compañía,
asegurando el establecimiento de acuerdos de compra con los proveedores, generando el máximo
la eficiencia en el uso del presupuesto del departamento. Además tiene la función de planificar,
organizar y definir acciones destinadas hacia el mejoramiento continuo frente a la capacidad de
respuesta hacia los requerimientos de los clientes internos de la empresa.
 Jefe de bodega de sub contrataciones: tiene la responsabilidad del correcto funcionamiento de la

bodega BC-100 de la empresa y las sub contrataciones hacia las distintas faenas que se realizan
en terreno, teniendo como principal función, velar por que el nivel de cumplimiento de los contratos
con empresas de servicios sea eficiente.
 Supervisor de bodega: tiene la responsabilidad de controlar el stock de los insumos de la bodega,

manteniendo siempre un control sobre las salidas y entradas de insumos y el correcto registro en
el sistema de información, reportando siempre hacia el departamento de adquisiciones las
solicitudes de compra por insumos con bajo stock.
 Administrativo de bodega: tiene la responsabilidad de apoyar en las tareas administrativas del

supervisor, y su principal función es consolidar el despacho de los insumos a través de las
correspondientes guías de despacho.
 Operarios: tiene la responsabilidad de mantener el orden y el correcto funcionamiento de las áreas

de almacenaje de la bodega, y su principales funciones son las de preparar los material, sellar,
rotular y finalmente despachar las cargas para su posterior transporte.
8
1.4.6 Mercado
Consumidores de más de 30 países disfrutan diariamente, en sus mesas, de la calidad y seguridad de los
productos Multiexport Foods S.A.
Mantener una importante presencia en los mercados de mayor consumo de salmón como Japón, Estados
Unidos, Europa Central y Rusia y en los mercados emergentes como China, Corea, Sudeste Asiático y
Latinoamérica, siempre ha sido una prioridad para Multiexport Foods.
Su orientación al cliente les ha permitido consolidar relaciones de largo plazo, permitiéndoles tener un
negocio diversificado y estable. Son actores relevantes en el mercado norteamericano, donde tienen una
oficina de ventas que les facilita la presencia en los principales supermercados y cadenas de food service
del mundo. Asimismo, han construido relaciones de largo plazo con los principales importadores de Japón
y fueron pioneros en el mercado de Rusia, donde hoy en día son los más grandes exportadores.
En la siguiente figura se muestran los volúmenes de exportación de chile hacia los principales clientes en
el mundo.
Figura Nº 1.1: Exportaciones Chilenas de Salmón Atlántico, Trucha y Coho año 2014
Fuente: Memoria anual Multiexport Foods 2014
9
Figura Nº 1.2: Principales destinos de exportaciones Multiexport Foods 2014
1.4.7 Principales competidores y Ranking de exportaciones
Dentro de la industria Multiexport Foods tiene diferentes competidores los cuales presentan una variada
participación en el mercado la cual se observa en la siguiente figura:
Figura Nº 1.3: Ranking exportaciones chilenas de salmones y truchas en 2014.

Fuente: Intesal
10
1.4.8 Productos
Salmón Atlántico: Esta especie cultivada en los fiordos del sur de Chile, es la más apetecida por el mercado
europeo y norteamericano, no sólo por sus altos índices de Omega 3, sino también por su excelente textura
y sabor. Sobre la base de la excelente calidad de los salmones producidos en sus centros de
cultivo, Multiexport Foods ofrece una gran variedad de productos y cortes.
Figura Nº 1.4: Salmón atlántico

Fuente: Multiexport Foods
Trucha Arcoíris: Su intenso color rojizo y su excelente textura la convierten en la especie más requerida
por el mercado oriental. Se cosecha la trucha arcoíris durante todo el año y gracias a los exigentes niveles
de control sanitario en los procesos, son la empresa preferente para los mercados que demandan
productos de consumo crudo como el sashimi.
Figura Nº 1.5: Imagen de filete de trucha arcoíris

11
Ahumados: Construida bajo los más altos estándares sanitarios, su planta de ahumados tiene la capacidad
y el equipamiento para producir una amplia gama de productos derivados de la trucha y el salmón, como
también variedad de formatos, condimentos y empaques.
Figura Nº 1.6: Imagen de filete de salmón Ahumado

Mejillones: La empresa produce mejillones en Chiloé, bajo una cuidadosa política de trabajo que busca
garantizar la calidad que los hace ser elegidos por el mercado europeo. Los mejillones son procesados en
líneas continuas, envasados y sellados al vacío, lo cual asegura una excelente textura del producto final.
Figura Nº 1.7: Imagen de mejillones

12
2. MARCO TEÓRICO
2.1 Conceptos Claves
2.1.1 Cadena de abastecimiento
Dentro de la literatura se puede encontrar variadas definiciones sobre la cadena de abastecimiento, y una
definición valida es la que presenta el consejo de profesionales de la gestión de cadena de abastecimiento:
Conjunto de empresas en las cuales los intercambios de información en los procesos logísticos se
extienden desde la adquisición de materias primas hasta la entrega de productos terminados al usuario
final. Todos los proveedores, prestadores de servicios y los clientes son eslabones de la cadena de
suministro (Council of Supply Chain Management Professionals).
Otra definición que ofrece otra fuente de información es que una cadena de suministro está formada por
todas aquellas partes involucradas de manera directa o indirecta en la satisfacción de una solitud de un
cliente. La cadena de suministro incluye no solamente al fabricante y al proveedor, sino también a los
transportistas, almacenistas, vendedores al detalle (o menudeo) e incluso a los mismos clientes. Dentro de
cada organización, como la del fabricante, abarca todas las funciones que participan en la recepción y el
cumplimiento de una petición del cliente. Estas funciones incluyen, pero no están limitadas al desarrollo de
nuevos productos, la mercadotecnia, las operaciones, la distribución, las finanzas y el servicio al cliente
(BALLOU, 2004).
Por otra parte Mentzer define la cadena de suministro como un conjunto de tres o más empresas
conectadas o relacionadas con flujos de productos, servicios, finanzas y/o información desde el suministro
hasta el cliente final. (MENTZER, 2004).
Al tener las definiciones de distintos autores podemos tener un concepto más amplio y acabado de la
cadena de abastecimiento y de esta manera tener un mayor conocimiento de las funciones y las áreas que
se encuentran implicadas para el estudio de esta investigación.
2.1.2 Logística
Logística es el proceso de planificación, ejecución y control de los procedimientos para el transporte

eficiente y eficaz y almacenamiento de mercancías, incluidos los servicios e información relacionada desde
el punto de origen al punto de consumo con el fin de ajustarse a las necesidades del cliente. Esta definición
13
incluye entrante, saliente, interno, y los movimientos externos (Council of Supply Chain Management
Professionals).
Otra definición que encontramos en la literatura es que la logística es una función operativa importante que
comprende todas las actividades necesarias para la obtención y administración de materias primas y
componentes, así como el manejo de los productos terminados, su empaque y su distribución a los clientes
(O. C. FERREL, 2010).
En síntesis de puede conocer y describir de manera amplia y precisa la definición de logística en el ámbito
empresarial como una función operativa que comprende todas las actividades y procesos necesarios para
la administración estratégica del flujo y almacenamiento de materias primas, existencias en proceso y
productos terminados; de tal manera, que estos estén en la cantidad adecuada, en el lugar correcto y en
el momento apropiado.
Es importante destacar que la logística es una parte interna de la cadena de abastecimiento y pensar en
ambos conceptos como lo mismo es un error.
2.2 Objetivos de la cadena de abastecimiento y la logística
El objetivo de la cadena de abastecimiento siempre debe ser maximizar la utilidad final que se genera en
una empresa. El valor que genera una cadena de suministro es el diferencial del valor que tiene el producto
final para los clientes y todos los costos en que la cadena incurre para cumplir con la satisfacción a la
necesidad del cliente. En gran mayoría de las cadenas de abastecimiento el valor estará relacionado
directamente con la rentabilidad de la cadena de la cadena de suministro, que es la diferencia entre los
ingresos generados por los clientes en el costo toda de la cadena de abastecimiento.
La cadena de abastecimiento debe ser rentable, lo que significa que siempre se debe buscar que las
operaciones mantengan costos acorde a lo presupuestado y a la vez tenga una constante búsqueda de
ahorros sostenibles en el largo plazo más que en lograr ahorros puntuales que solo beneficien a una parte
de la cadena y solo en una ocasión. Mientras más alta sea la rentabilidad, mejor será para la empresa y su
cadena. Cabe destacar que el éxito debe medirse en términos de rentabilidad y no en función de la ganancia
de cada etapa. (SUNIL CHOPRA, 2008).
El objetivo de la logística es aumentar las ventajas competitivas, captando y reteniendo clientes y

generando un incremento en los beneficios económicos obtenidos por la comercialización y producción de
los bienes y servicios, distribución física, aprovisionamiento de materias primas, manejo de información,
14
tiempos de respuesta, control del nivel de inventarios, estudio de la demanda, servicio al cliente. Todo ello
se traduce en una tasa de retorno de la inversión más elevada, con un aumento de la rentabilidad.
Otro de los objetivos primordiales de la logística es reducir costos y contribuir sustancialmente a las
utilidades de las compañías, mediante la racionalización y optimización de los recursos utilizados. (MORA.
L. A., 2010).
2.3 Etapas de la cadena de abastecimiento
Una cadena de abastecimiento es dinámica e implica un flujo constante de información de diferentes

etapas. Como se decía anteriormente el cliente es parte integral de las cadenas de abastecimiento. De
hecho el propósito principal de estas es satisfacer las necesidades del cliente y, en el proceso generar una
utilidad (SUNIL CHOPRA, 2008).
El término de cadena de abastecimiento puede implicar que solo un participante interviene en cada etapa,
pero en realidad un fabricante puede recibir material de varios proveedores y luego abastecer a varios
distribuidores. Entonces, la mayoría de las cadenas de abastecimiento, son en realidad redes. Podría ser
más preciso usar el término de red de abastecimiento para lograr describir la estructura de las cadenas de
abastecimiento como se observa en la siguiente figura:
Figura Nº 2.1: Etapas de la cadena de abastecimiento

Fuente: Administración de la Cadena de Suministro, S. Chopra y P. Meindl.
Cada etapa dentro de cadena de abastecimiento interactúa a través del flujo de productos, información y
fondos. Cada etapa no es necesaria que esté presente en la cadena de suministro, sino que el diseño
apropiado de ésta dependerá tanto de las necesidades del cliente como de las funciones que desempeñan
las etapas que abarca. (SUNIL CHOPRA, 2008).
15
2.4 Fases de decisión de una cadena de abastecimiento
La administración eficiente de una cadena de abastecimiento requiere de la toma de muchas decisiones

relacionadas con el flujo de información, productos y fondos. Cada decisión se debe tomar con el fin de
incrementar la rentabilidad de la cadena de abastecimiento. Estas decisiones se clasifican en tres
categorías, dependiendo de la frecuencia con la que se toma cada decisión.
Estrategia o diseño de la cadena de abastecimiento: en esta etapa las compañías deciden como estructurar
la cadena de suministro durante los siguientes periodos. Decide cómo será la configuración de la cadena,
como se distribuirán los recursos y cuáles serán los procesos que se llevaran a cabo en cada etapa. Las
decisiones estratégicas tomadas por las empresas incluyen ya sea subcontratar o realizar las funciones
internamente, la ubicación y las capacidades de producción e instalaciones de almacenaje, los medios de
transporte disponibles para las diferentes rutas de envío y el tipo de sistema de información que se utilizara.
Una empresa debe asegurarse que la implementación de la cadena de abastecimiento este diseñara
conforme a sus objetivos estratégicos y así incremente la rentabilidad de la misma durante esta etapa.
Todas estas decisiones por lo general se toman a largo plazo y resulta muy costoso hacer modificaciones
a corto plazo, por lo tanto cuando las empresas toman este tipo de decisiones deben tener en consideración
la incertidumbre en las condiciones previstas de mercado para los años siguientes (SUNIL CHOPRA,
2008).
Planeación de la cadena de abastecimiento: el periodo que se considera para las decisiones que se toman
en esta etapa, es de un trimestre a un año. Por lo tanto, la configuración que se determina para la cadena
de abastecimiento en esta etapa es fija. Le objetivo es maximizar la rentabilidad de la cadena de
abastecimiento que se puede generar en el horizonte de planeación, teniendo en cuenta las restricciones
que se establecen en la etapa estratégica o de diseño. Las empresas parten por hacer un pronóstico para
el siguiente periodo de la demanda en los diferentes mercados. Esta planeación toma en cuenta las
decisiones respecto a cuales mercado serán abastecidos. La subcontratación, las políticas de inventario y
la magnitud de las promociones de marketing y precio.
Como resultado de la etapa de planeación, las empresas definen un conjunto de políticas de operación que
dirigen las operaciones a corto plazo (SUNIL CHOPRA, 2008).
Operación de la cadena de abastecimiento: en esta etapa el horizonte de planeación es semanal o diario,

y las empresas deben tomar decisiones con respecto a los pedidos de los clientes. En esta etapa como la
configuración de la cadena de suministro se considera fija y las políticas de planeación ya se han definido,
el objetivo de las operaciones de la cadena de abastecimiento es el correcto manejo de los pedidos
entrantes de los clientes, distribuyendo el inventario o la producción entre cada uno de los pedidos y
estableciendo una fecha en que el pedido debe completarse. También asignan los pedidos a un sistema
particular de transporte y envío (SUNIL CHOPRA, 2008).
16
Al analizar conceptualmente las fases de decisión de la cadena de abastecimiento se puede concluir que
el diseño, la planeación y la operación de una cadena de abastecimiento tienen un gran impacto en la
rentabilidad de la misma, ya que de estas dependerá el éxito de la empresa al tomar las correctas
decisiones.
2.5 Método para el estudio de la logística y la cadena de abastecimiento
Dentro de toda organización la planeación de todas las actividades logísticas es muy importante ya que
de éstas depende el cumplimiento del objetivo de satisfacer al cliente por medio de diferentes estrategias
de trasporte, inventario, localización, etc.
La planeación de la logística toma en cuenta cuatro áreas problemáticas dentro de la cadena de

abastecimiento.
Figura Nº 2.2: Triangulo de la planificación en relación de las actividades de logística/administración de la

cadena de abastecimiento
Fuente: Logística. Administración de la cadena de suministro. Ballou, 2004.
En la figura 2.2, se muestra la dirección de la logística, es decir, que la planeación forma un triángulo de
decisiones sobre las estrategias de inventario, transporte y localización y todas estas traen como resultado
el servicio hacia el cliente.
17
A continuación se describen las actividades del triángulo presentado anteriormente y que sirven como base
para lograr el objetivo de la cadena de abastecimiento.
 Objetivos de servicio al cliente: el nivel del servicio al cliente afecta de gran manera el diseño del
sistema logístico, ya que los costos aumentan proporcionalmente al nivel del servicio ofrecido.
 Estrategia de localización: el lugar geográfico del punto de almacenamiento de las empresas son
parte fundamental del plan logístico. Satisfacer la demanda directamente de las plantas o a través
de los puntos de almacenamiento afecta en gran medida los costos de distribución.
 Estrategia de inventario: se refiere a la forma en que los inventarios son manejados.
 Estrategias de transporte: involucra la manera de selección de las rutas y los horarios. Estas
dediciones son influenciadas por la cercanía de los puntos de almacenaje y los niveles de
inventario. (BALLOU, 2004).
2.6 Indicadores de gestión, KPI
Un indicador es una magnitud que muestra el desempeño o comportamiento de un proceso, el cual al poder
compararlo frente algún nivel de referencia permite detectar desviaciones positivas o negativas. Todo se
puede medir y por lo tanto se puede controlar, y es allí donde radica el éxito de las operaciones de una
empresa. (MORA, L. A. 2010).
Otra definición valida es la que nos presenta el modelo Scor enfocado en la cadena de abastecimiento, que
se basa en la medición de los procesos logísticos y que busca medir su comportamiento a nivel interno
(costos y activos) y externo (fiabilidad, respuesta y flexibilidad) de forma general, facilitando la toma de
decisiones a los niveles gerenciales. (Council of Supply Chain Management Professionals).
Un sistema de medición del desempeño para los procesos de las organizaciones dentro de los cuales se
considera la cadena de suministro y la logística debe permitir a sus responsables entender su
funcionamiento, influir sobre su comportamiento y obtener información sobre su desempeño (HANDFIELD,
R, NICHOLS, E. 2002).
18
2.6.1 Importancia de los indicadores de gestión
El uso adecuado y la aplicación de los indicadores en conjunto con el mejoramiento continuo en los
procesos logísticos de las empresas, son una base para la generación de ventajas competitivas sostenibles
y en consecuencia obtener un mejor posicionamiento frente a los competidores.
Rolf Poluha describe que los indicadores de desempeño en la cadena de suministro deben ser fáciles de
definir, aplicar y comprender de tal forma que permitan la toma de decisiones a los ejecutivos y personal
relacionado con la cadena de suministro. Este autor también indica que al momento de seleccionar los
indicadores de desempeño para la cadena de suministro se deben elegir aquellos que sean críticos para
alcanzar los objetivos de la empresa a niveles adecuados de prestación de servicios, bajos costos de
operación y utilización (POLUHA, 2007).
Cuando se trabaja con indicadores es indispensable disponer de un sistema que abarque desde la toma
de datos de la ocurrencia del hecho, hasta la retroalimentación que permitan mejorar los procesos (MORA,
L. A. 2010).
Por lo tanto, podemos concluir que los indicadores cumplen un rol fundamental en la medición de la logística
con el fin de evaluar el desempeño y el resultado de cada proceso; estos incluyen procesos de recepción,
distribución, entregas, facturación, etc. Es de suma importancia que toda empresa logre desarrollar la
gestión a través de indicadores, con el fin de poder usar la información resultante en la toma de decisiones.
2.6.2 Características de los indicadores de gestión
Los indicadores de gestión para su diseño deben tener algunas de las siguientes características:
 Cuantificables: los indicadores deben ser expresados en números o porcentajes.
 Consistentes: siempre deben generarse utilizando la misma fórmula y la misma información, de

esta manera puede ser comparable en el tiempo.
 Comparable: deben estar diseñados con los mismos datos, con el fin de poder compararse con
indicadores de la competencia.
 Periodicidad: es muy importante la frecuencia con la cual se deben hacer lecturas del indicador
(MORA, L.A. 2010).
19
2.6.3 Objetivos de los indicadores de gestión
 Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos.
 Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores nacionales e

internacionales.
 Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reducción del tiempo de entrega y la optimización
del servicio prestado.
 Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la productividad y efectividad
en las diferentes actividades hacia el cliente final.
 Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa. (MORA, L.A. 2010).
2.6.4 Clasificación de los indicadores de gestión
Dentro de una empresa se debe contar con un número mínimo posible de indicadores que ayuden a contar
siempre con información real y precisa sobre principales aspectos que en conjunto constituyen los signos
vitales de toda empresa.
A continuación se presentan los tipos de indicadores que podrían estar presentes en toda organización.
 Indicadores financieros y operativos
Estos indicadores tienen la función de medir el costo total de la operación logística, o sea el valor en dinero
de satisfacer a los clientes, planear, administrar, adquirir, distribuir y almacenar el inventario.
Es de suma importancia para una empresa tener claro el comportamiento de los costos de ejecución de
los procesos logísticos con el fin de encontrar puntos clave que permitan mejorar los costos en la cadena
de abastecimiento.
 Indicadores de tiempo
Estos indicadores tienen la función de dar a conocer y controlar la duración de la ejecución de los procesos
logísticos de la empresa, es decir, el tiempo que lleva realizar una determinada actividad. Estos indicadores
20
de tiempo muestran las variaciones que se generan en un periodo de tiempo, lo cual brinda herramientas
de respuesta para realizar cambios en los procesos.
 Indicadores de calidad
Estos indicadores tienen la función de mostrar la eficiencia con la cual se realizan las actividades inherentes
a los procesos, es decir el nivel de perfección con la cual se hace la gestión de pedidos, transporte,
almacenamiento, etc.
 Indicadores de productividad
Estos indicadores tienen la función de dar a conocer la capacidad del área logística de utilizar
eficientemente los recursos, es decir, mano de obra, sistemas de información, espacios de
almacenamiento, etc. (MORA, L. A. 2010).
Un ejemplo de indicador de gestión que se puede presentar es el siguiente:
𝑛
𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑠 𝑝𝑒𝑟𝑓𝑒𝑐𝑡𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑖
[∑ ] 𝑥 100
𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑖
𝑖
Formula Nº 2.3: Indicador de nivel de entregas perfectas

Fuente: GS1 Chile.
21
2.7 Gestión de procesos
La definición de gestión de procesos aun es un campo del conocimiento en formación, sin embargo Juan
Bravo lo define como la forma sistemática de identificar, comprender y aumentar el valor agregado de los
procesos de la empresa para cumplir con la estrategia del negocio y elevar el nivel de satisfacción de los
clientes (JUAN BRAVO, 2009).
La gestión de procesos con base en la visión sistémica apoya el aumento de la productividad y el control
de gestión para mejorar en las variables clave, por ejemplo, tiempo, calidad y costo. Aporta conceptos y
técnicas, tales como integralidad, compensadores de complejidad, teoría del caos y mejoramiento continuo,
destinados a concebir formas novedosas de cómo hacer los procesos. Ayuda a identificar, medir, describir
y relacionar los procesos, luego abre un abanico de posibilidades de acción sobre ellos: describir, mejorar,
comparar o rediseñar, entre otras. Considera vital la administración del cambio, la responsabilidad social,
el análisis de riesgos y un enfoque integrador entre estrategia, personas, procesos, estructura y tecnología
(JUAN BRAVO, 2009).
2.7.1 Modelamiento de procesos
El modelamiento de procesos es una propuesta de la teoría de modelos para lograr la participación de

todas las personas de la organización. Es vital, porque ya pasaron los tiempos en que solo unos pocos
eran entendidos. (JUAN BRAVO, 2009).
Los modelos de procesos buscan establecer de manera más sencilla y visual la forma en que cada proceso
debe ser realizado. Para esto existen herramientas que permiten llevar a cabo un modelado a través de un
lenguaje estándar, como lo es la Notación y Modelo de Procesos de Negocio (BPMN: Business Process
Model and Notation). La principal ventaja del uso de este lenguaje es que es carácter estándar, lo que
facilita su entendimiento.
2.8 Gestión de Inventarios
La administración de un inventario es un punto clave en el manejo estratégico de toda organización, tanto

de prestación de servicios como de producción de bienes. Las funciones que corresponden a la
administración de inventaros se relacionan directamente con el método de registro, los puntos de rotación,
las formas de clasificación y el modelo de inventario. (MORA, L.A. 2010).
22
Otra definición que nos ofrece la literatura es que la gestión de inventarios es el control de la cantidad de
bienes o artículos que se encuentran en las dependencias de la empresa y las acciones destinadas a
reducir costos que se originan por el almacenamiento de existencias. (CHASE, 2009).
2.8.1 Evaluación de inventarios
Hay muchas razones por las cuales los inventarios están presentes en la cadena de abastecimiento, sin
embargo en los últimos años el mantenimiento de inventarios ha sido fuertemente criticado como
innecesario.
Algunos argumentos a favor de los inventarios se relacionan con el servicio al cliente, ya que los sistemas
de operación quizás no estén diseñados para responder de manera rápida a las necesidades del cliente.
Los inventarios suministran de manera instantánea satisfacer las expectativas del cliente por la
disponibilidad inmediata del producto, lo cual no solo puede mantener las ventas, sino que también las
puede aumentarlas.
Cuando se tiene inventarios, éstos tienen un costo asociado, sin embargo esta situación puede reducir
indirectamente los costos de operación a otros procesos de la cadena de abastecimiento. En primer lugar
mantener inventarios alienta economías en la compra y trasporte, ya que se puede comprar en cantidades
mayores y así obtener descuentos por precio y cantidad. En segundo lugar adquirir cantidades adicionales
a las necesarias de productos a precios actuales más bajos en vez de comprar a futuro con precios que
se pronostican más altos. Por otro lado mantener inventario nos permite amortiguar impactos que se
puedan tener dentro de la cadena logística, y así permitir las operaciones con normalidad mientras se
pueda solucionar los efectos del impacto.
Por otro lado existen argumentos en contra de los inventarios, dando fundamentos como que los inventarios
son considerados como perdidas, o sea son capital muerto que podría ser utilizado de una mejor manera,
como mejorar la productividad. En segundo lugar los inventarios pueden esconder problemas de calidad.
Cuando suceden problemas de calidad, reducir los inventarios que existen para proteger la inversión de
capital es fundamental (BALLOU, 2004).
2.8.2 Tipos de inventario
Como se mencionaba anteriormente los inventarios sirven para evitar los golpes a nuestra producción,
debido a las fluctuaciones del mercado, tanto el de compras (insumos) como el de ventas (productos). A
continuación, se presentan cinco tipos de inventarios basados por su función. (MORA, L.A. 2010).
23
 Inventarios de fluctuación: Estos stocks se llevan porque la cantidad y ritmo de las ventas y la
producción no pueden predecirse con exactitud. Los pedidos pueden promediar en 100 unidades
por semana para un artículo dado. No obstante, hay semanas en que las ventas son elevadas, por
ejemplo de 300 o 400 unidades, y el material puede recibirse en stock, normalmente, tres semanas
después de ser solicitado a la planta; pero ocasionalmente, puede arribar el pedido seis semanas
después de su solicitud.
Estas fluctuaciones en la demanda y la oferta pueden componerse con las existencias de reserva
o de seguridad, nombres usuales para los inventarios de fluctuación. Éstos existen cuando el flujo
de trabajo en una factoría no puede equilibrarse completamente. Los stocks de fluctuación,
conocidos también como de estabilización, pueden incluirse en el plan de manufactura, de manera
que los niveles de producción no tengan que cambiar para enfrentar las variaciones aleatorias de
la demanda.
 Inventarios de anticipación: Son hechos con anticipación a las épocas de mayor venta, a programas
de promoción comercial o a un período de cierre de la planta. Básicamente, los stocks de
anticipación almacenan horas-trabajo y horas-máquina para futuras necesidades y limitan los
cambios en las tasas de manufactura.
 Inventario de tamaño de lote: Con frecuencia es imposible o poco práctico fabricar o comprar
artículos en las mismas cuotas que se venderán. Por lo tanto, los productos se consiguen en
mayores cantidades a las que se necesitan en el momento. El stock resultante es el inventario de
tamaño de lote. El tiempo de arreglo es menos importante en la determinación de dichas
existencias (MORA, L.A. 2010).
A la vez dentro de la literatura podemos encontrar sistemas de inventarios de varios periodos,

principalmente los modelos de cantidad de pedido fija (también llamado cantidad de pedido económico o
modelo Q) y modelos de periodo fijo (conocidos también como sistema periódico o modelo P). Los sistemas
de inventario de varios periodos están diseñados para garantizar que una pieza estará disponible todo el
año. Por lo general, la pieza se pide varias veces en el año; la lógica del sistema indica la cantidad real
pedida y el momento del pedido CHASE, R; JACOBS, R; AQUILANO, N. 2009.
La distinción fundamental es que los modelos de cantidad de pedido fija se basan en los eventos y los
modelos de periodo fijo se basan en el tiempo. Es decir, un modelo de cantidad de pedido fija inicia un
pedido cuando ocurre el evento de llegar a un nivel específico en el que es necesario volver a hacer un
pedido. Este evento puede presentarse en cualquier momento, dependiendo de la demanda de las piezas
consideradas. En contraste, el modelo de periodo fijo se limita a hacer pedidos al final de un periodo
determinado, o sea que el modelo se basa sólo en el paso del tiempo.
24
Figura Nº 2.3: Sistemas de inventario de cantidad de pedido fija y periodo fijo
Fuente: Administración de Operaciones. CHASE, R; JACOBS, R; AQUILANO, N.
Los modelos de cantidad de pedido fija tratan de determinar el punto específico, R, en que se hará un
pedido, así como el tamaño de éste, Q. El punto de pedido, R, siempre es un número específico de
unidades. Se hace un pedido de tamaño Q cuando el inventario disponible (actualmente en existencia o en
pedido) llega al punto R, como se muestra en la siguiente figura:
Figura Nº 2.4: Modelo básico de cantidad de pedido fijo

25
Al construir cualquier modelo de inventario, el primer paso consiste en desarrollar una relación funcional
entre las variables de interés y la medida de efectividad. En este caso, como preocupa el costo, la ecuación
apropiada es la siguiente:
Figura Nº 2.5: Ecuación de costo total anual

En donde:
CT = Costo total anual [CLP]

D = Demanda [Unidades]
C = Costo por unidad [CLP]
Q = Cantidad a pedir [Unidades]
Co = Costo de emitir una orden [CLP]
R = Punto de reorden [Unidades]
L = Lead Time (Tiempo de entrega) [Días]
Ch = Costo de mantenimiento y almacenamiento por unidad de inventario [CLP]
E [X] = Demanda durante el lead time [Unidades]
σx = Desviación durante el lead time [Unidades]
I = Inventario de seguridad [Unidades]
Para el cálculo del de la cantidad óptima a ordenar se utiliza la siguiente formula:
𝟐 × 𝑪𝒐 × 𝑫
𝑸∗ = √
𝑪𝒉
Formula Nº 2.2: Costos anuales del producto en base al tamaño del pedido
26
Para el cálculo de la demanda durante el lead time se utiliza la siguiente formula:
𝑬[𝑿] = 𝑬[𝑫] × 𝑳
Formula Nº 2.3: Demanda durante el lead time

Fuente: Curso de investigación de operaciones Avanzada, Ingeniería Civil Industrial, Universidad Austral
de Chile Puerto Montt, 2013.
Para el cálculo de la desviación durante el lead time se utiliza la siguiente formula:
𝝈𝑿 = 𝝈𝑫 × √𝑳
Formula Nº 2.4: Desviación durante el lead time

Para el cálculo del punto de reorden se utiliza la siguiente formula:
𝑹 = 𝑬[𝑿] + (𝒁 × 𝝈𝑿 )
Formula Nº 2.5: Punto de reorden

Para el cálculo del inventario de seguridad se utiliza la siguiente formula:
𝑰 = 𝑹 − 𝑬[𝑿]
Formula Nº 2.6: Inventario de seguridad

27
Finalmente para el cálculo del costo total se considera la siguiente formula:
𝑸 𝑪𝒐 ×𝑬(𝑫)
𝑪𝑻 = [𝑪 × 𝑫] + 𝑪𝒉 [ + 𝑹 − 𝑬(𝑿)] + [ ]
𝟐 𝑸
Formula Nº 2.7: Costo total anual

2.8.3 Clasificación de los modelos de inventarios
La clasificación de los modelos de inventario va a depender directamente del tipo de demanda que tenga
el artículo. Esta demanda solo puede ser de dos tipos:
 Demanda determinística
 Demanda probabilística
En el primer caso la demanda del artículo es conocida con exactitud y probabilística en el caso de que la
demanda del artículo para un periodo no se conozca con certeza, pero que se le pueda asignar una
distribución de probabilidad a su ocurrencia. Teniendo esto en cuenta todos los artículos tienen cabida en
una de estas dos categorías, sin embargo se pueden sub clasificar en un determinado modelo dependiendo
de otras condiciones tales como:
 Tipo de producto: pueden ser productos perecederos, productos sustitutos o durables en el tiempo.
 Cantidad de productos: existen modelos para un solo producto o para varios.
 Modelos que permiten o no, déficit.
 Los tiempos de entrega (tiempos de anticipación) pueden ser al igual que la demanda
determinísticos o probabilísticos.
 Modelos que involucran o no, costos fijos.
 Tipo de revisión: la revisión de un determinado artículo puede ser continua o periódica.
28
 Tipo de reposición: dependiendo del tipo de reposición se dice que un modelo puede ser de
reposición instantánea cuando el artículo es comprado y de reposición continua cuando el artículo
es producido en una planta manufacturera.
 Horizonte de planeación: el horizonte de planeación puede incluir un solo periodo o varios.

(GERRERO. H., 2010).
2.9 Herramientas y técnicas para la gestión de procesos
El levantamiento de información es un paso fundamental para lograr tener una mirada de la situación actual
de alguna organización que se quiera analizar, con el propósito de identificar problemas y oportunidades
de mejora.
2.9.1 Métodos para recopilar información
A) Entrevista
Según la RAE (2015) define la entrevista como vista, concurrencia y conferencia de dos o más personas
en lugar determinado, para tratar o resolver un negocio. Por otro lado otros autores la definen como un
encuentro cara a cara entre personas que conversan con la finalidad, al menos de una de las partes, de
obtener información respecto de la otra (MORAN, 2010).
La entrevista se puede aplicar a todo nivel de una organización, lo que posibilita la obtención de información
de diversa índole que será de suma importancia para la investigación.
B) Observación
Consiste en la atención cuidadosa a un objeto con el fin de conocerlo. El proceso de la observación no solo
aparece al principio, sino a lo largo de la investigación, y es algo más complejo que el simple hecho de ver
con atención (MORAN, 2010).
Por otra parte la observación se define como la técnica de investigación básica, sobre las que se sustentan
todas las demás, ya que establece la relación básica entre el sujeto que observa y el objeto que es
observado, que es el inicio de toda comprensión de la realidad. (BUNGE, 2004).
Según Bunge (2004) la observación en cuanto es un procedimiento científico se caracteriza por ser:
29
 Intencionada: porque coloca las metas y los objetivos que los seres humanos se proponen en
relación con los hechos, para someterlos a una perspectiva teleológica.
 Ilustrada: porque cualquier observación para ser tal está dentro de un cuerpo de conocimientos
que le permite ser tal; solo se observa desde una perspectiva teórica.
 Selectiva: porque necesitamos a cada paso discriminar aquello que nos interesa conocer y
separarlo del cúmulo de sensaciones que nos invade a cada momento.
 Interpretativa: en la medida en que tratamos de describir y de explicar aquello que estamos

observando. Al final de una observación científica nos dotamos de algún tipo de explicación acerca
de lo que hemos captado, al colocarlo en relación con otros datos y con otros conocimientos
previos.
2.9.2 Métodos para diagnóstico y evaluación de procesos
Para realizar en forma adecuada el diagnostico de un proceso, es necesario utilizar las herramientas y
técnicas específicas que han sido construidas para lograr ese objetivo. Estas nos permiten obtener datos
confiables de fácil comprensión e interpretación, identificar problemas que existen en los procesos y sus
causales.
Algunos métodos existentes en la literatura son los siguientes:
I. Diagrama de procesos
El diagrama de flujo de procesos es una representación gráfica de la secuencia de los pasos o actividades
de un proceso, incluidos transportes, inspecciones, esperas, almacenamientos y actividades de reproceso.
A través de este diagrama se puede visualizar en que consiste el proceso y cómo se relacionan las
diferentes actividades; es de especial utilidad para analizar y mejorar un proceso (GUTIÉRREZ, 2010).
30
II. Brainstorming o tormenta de ideas
Es uno de los métodos más antiguos para la recolección de datos y es sumamente efectivo en la generación
de ideas. Requiere la participación de todos los participantes involucrados, creando nuevas ideas y
soluciones que sean lo más creativas e innovadoras dejando fuera todos los paradigmas establecidos.
Este método es útil y complementario al uso de otras herramientas, permitiendo la identificación de las
causas de los problemas, con el fin que sean investigadas posteriormente, definir y adoptar planes de
acción.
III. Diagrama Causa-Efecto
Una vez que queda bien definido, delimitado y localizado dónde se presenta un problema importante, es
momento de investigar sus causas. Gutiérrez (2010) nos plantea que una herramienta de especial utilidad
para esta búsqueda es el diagrama de causa-efecto o diagrama de Ishikawa, que es un método gráfico
mediante el cual se representa y analiza la relación entre un efecto (problema) y sus posibles causas.
Algunas de las ventajas del uso del diagrama Causa-Efecto son las siguientes:
 Hacer un diagrama de Ishikawa es un aprendizaje en sí (se logra conocer más el proceso o la

situación).
 Motiva la participación y el trabajo en equipo, y sirve de guía para la discusión.
 Las causas del problema se buscan activamente y los resultados quedan plasmados en el
diagrama.
 Muestra el nivel de conocimientos técnicos que se han logrado sobre el proceso.
 Señala todas las posibles causas de un problema y cómo se relacionan entre sí, con lo cual la
solución se vuelve un reto y se motiva así el trabajo por la calidad (CHIAVENATO, 2001).
31
IV. Benchmarking
Según SPENDOLINI (1994) el benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los
productos, servicios y procesos de trabajo de las empresas que son reconocidas como representantes de
las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales.
Existen varios tipos de benchmarking, los cuales se presentan a continuación:

 Benchmarking Interno: consiste en el análisis y comparación de procesos similares en la propia
organización.
 Benchmarking competitivo: consiste en la comparación de procesos de la organización con

procesos similares de otras empresas de la competencia o de distinto rubro.
 Benchmarking funcional: consiste en la comparación de procesos en la organización con aquellas

organizaciones de distintos rubros, que han alcanzado un alto nivel en procesos similares,
ubicándolas como modelo (SPENDOLINI, 1994).
2.10 Categorización ABC
La categorización ABC es una herramienta derivada de la ley de Pareto, es decir, se basa en el concepto
de que en una población de elementos determinados el 20 por ciento de éstos representa el 80 por ciento
del valor total de ellos, mientras que el 80 por ciento restante representa el 20 por ciento del valor total.
(MULLER, 2004)
Otra aporte que se encuentra en la literatura es la que nos Juan Gómez (2013), que no dice que este
método se destaca por su sencillez, ya que establece una clasificación por excepción, es decir, busca
controlar con mayor énfasis aquellos materiales que representan un porcentaje de valor más significativo;
para ellos se realiza una clasificación dividiendo los productos de la empresa en otras categorías (A, B Y
C) en función de su importancia técnico-económica (GOMEZ, 2013).
2.11 Sistemas de información
Un sistema de información es un conjunto de elementos que interactúan entre sí con el fin de apoyar las
actividades de una empresa o negocio. Estos elementos fluyen entre una persona a otra y puede ser desde
la comunicación interna hasta grandes sistemas computarizados (PRESSMAN, 2002).
32
En la actualidad los sistemas de información son fundamentales para hacer más eficiente las áreas de toda
empresa, llevando a cabo tareas como de contabilidad, finanzas, mercadeo o producción. Cada vez son
más las empresas que toman conciencia de la importancia del manejo de tecnologías de la información
como elemento que brinda ventajas competitivas frente a la industria.
Es por esto que en este sentido, el gran aporte de los sistemas de información es que cooperan con todos
los sistemas que hay dentro de una organización, de tal forma de que todos los componentes existentes
se vinculen para realizar un trabajo eficiente y direccionado al mismo objetivo.
Formula Nº 2.3: Ejemplo de funcionamiento de un sistema de información con bases de datos

Fuente: Gestión de bases de datos, López 2014.
33
3. DISEÑO METODOLÓGICO
La presente investigación se realizó mediante el estudio de la literatura con respecto a los métodos y
herramientas para el correcto funcionamiento y buenas prácticas de la logística dentro de la cadena de
abastecimiento, por lo tanto la metodología fue diseñada en base a los objetivos que se pretendían alcanzar
a través de la presente investigación.
Bajo este contexto la secuencia de trabajo para el desarrollo de este proyecto fue la siguiente:
I. Levantamiento de información.
II. Análisis de información.
III. Propuestas de Mejoras.
IV. Evaluación de propuestas.
3.1 Metodología de trabajo Utilizada
Tabla N° 3.1: Estructura del Diseño Metodológico
Etapa Actividades
Entrevistas hacia el personal de bodega

Levantamiento de
información
Observación participante en los procesos de

bodega y transporte
Diseño de diagramas de procesos de las

áreas que comprenden la logística de la
empresa
34
Análisis de información
Aplicación de Diagrama de Causa-Efecto a
las problemáticas detectadas
Aplicación de Brainstorming al personal de

bodega
Aplicación de un Benchmarking con respecto

a la bodega central de la empresa.
Diseño de un modelo de inventario para la

bodega BC-100
Propuestas de mejoras
Diseño de Códigos QR para la trazabilidad de los

productos
Diseño de indicadores de gestión (KPI)
Diseño de una aplicación para la trazabilidad de

Cargas
Diseño de un software de gestión

complementario al sistema Oracle
Evaluación de propuestas
Evaluar escenarios de situaciones con la

implementación de las mejoras
Evaluar la trazabilidad de Cargas
Evaluar la optimización de recursos
Fuente: Elaboración Propia.
35
3.1.1 Recopilación de información
En esta etapa se usó como referencia bibliografía a varios autores los cuales plantean técnicas para realizar
una correcta recopilación de información y de esta manera sustentar la investigación. Para esto se recopiló
información referente a las tendencias y buenas prácticas de la logística dentro de la cadena de
abastecimiento de manera general, considerando especial énfasis en los aportes de Ronald Ballou, Sunil
Chopra, Luis Mora García y Jhon Gattorna, debido a que estos autores profundizan desde la teoría el
correcto funcionamiento de una cadena de abastecimiento y los pasos fundamentales para una eficiente
estructuración de la misma.
A la vez, se estudiaron los autores como Vidal de Rada, Gabriela Moran y Mario Bunge, quienes se enfocan
principalmente en las técnicas y métodos de investigación, lo cual favorece en la recopilación de
información para esta investigación
Finalmente después de definir la teoría de la investigación y de conocer los antecedentes generales de la

empresa, se inició el proceso de recolección de información mediante herramientas que se mencionan a
continuación:
a) Entrevistas
Para el uso de esta herramienta se utilizó un sistema de entrevistas no estructuradas las cuales fueron
aplicadas a los distintos niveles jerárquicos del departamento de abastecimiento, ya que se necesitaba
conocer con detalle el flujo de procesos de cada área que compone el departamento desde los diferentes
puntos de vistas. El objetivo de estas entrevistas fue obtener información de primera fuente del
funcionamiento de las áreas de estudio de la logística de la empresa, conociendo de esta manera la forma
de trabajar del personal y de sus procesos.
En primer lugar se entrevistó al sub gerente de abastecimiento, el cual expreso la situación general del
área haciendo alusión a las problemáticas que más afectan a la eficiencia de la cadena de abastecimiento.
La finalidad de entrevistar al sub gerente fue tener claro los problemas que le urgen a la empresa ser
resueltos, para que de esta manera la presente investigación ponga especial énfasis en dichas áreas.
En segundo lugar se entrevistó al personal del departamento de adquisiciones, con la finalidad de obtener
información relevante acerca de los productos que se manejan en inventario y del proceso de compras.
En tercer lugar se entrevistó al jefe de bodega y subcontrataciones con el fin de obtener información más
específica de las necesidades de la empresa en términos de logística, y a la vez consultar información
acerca de los costos de mantención de inventarios y las subcontrataciones de transporte.
36
Finalmente se entrevistó al personal de bodega, específicamente los operarios, con el fin de recopilar
información del proceso de gestión de inventarios, preparación de materiales, transacciones de existencias,
etc., de esta manera tener claro el funcionamiento de la bodega y los recursos que son necesarios.
La participación de los operarios fue de gran ayuda a la hora de recopilar información, ya que a través de
su experiencia se pudo recabar información relevante para cumplir los objetivos de esta investigación.
Cabe destacar que también se realizaron y reuniones de carácter informativo hacia la gerencia del
departamento, con el fin de presentar avances y a la vez obtener retroalimentación para los desvíos que
se iban presentando.
Para la modalidad de las entrevistas se usaron referencias de autores como Hellriegel y Slocum (2008),
los cuales recomiendan la utilización de entrevistas para la recopilación de información, ya que promueven
abiertamente las ideas y de los trabajadores y complementan a la observación para obtener la información
necesaria para la investigación.
b) Observación Participante
Este método fue el que más se aplicó dentro de esta investigación, ya que hubo una constante participación
en los procesos de la logística, específicamente en las actividades diarias de la bodega tales como la
recolección de materiales, preparación de bins, sellado de bins, confección de guías de despacho, etc.,
con el objetivo de tener un mejor aprendizaje a través de la exposición en actividades diarias de los
trabajadores teniendo así un contacto directo con el funcionamiento de los procesos de cada área (Anexo
G).
Para la sustentar este método se utilizaron los aportes de Carlos Muñoz (2011) quien nos dice que la
observación participante es muy útil para el estudio, ya que el observador puede hacer pruebas que le
permitan conocer comportamiento de los elementos en estudio bajo diferentes condiciones.
c) Diseño de diagramas de procesos de las áreas de estudio
En esta etapa se realizaron los diagramas de procesos de las áreas de bodega y transporte, en los cuales
se pueden visualizar en detalle todas las actividades actuales que son necesarias para el funcionamiento
de la bodega BC-100 de la empresa.
Para esto se utilizó la información tanto de las entrevistas como de la observación participante, para luego
formalizar el diseño con el software de modelamiento de procesos Bizagi Process Modeler, el cual bajo sus
funciones presenta la posibilidad de llevar a cabo un modelamiento a través de un lenguaje estándar.
37
Esta herramienta se utilizó dada la consulta al autor Juan Bravo (2009) quien con sus aportes nos dice que
el modelamiento de procesos es una forma de establecer de manera más sencilla y visual la forma en que
cada procesos debe ser realizado y que promueve la participación de todas las personas de la organización.
3.1.2 Análisis de la información
En esta etapa la información recopilada en los procesos anteriormente descritos tanto de la empresa como
desde la literatura estudiada, fueron llevadas a un análisis para que de esta manera se obtengan datos
importantes acerca de la investigación.
En primer lugar se aplicó un Brainstorming (lluvia de ideas) el cual generó información importante sobre los
puntos críticos que se tiene actualmente en las áreas de bodega y transporte, para esto se fue tomando
directamente las ideas del personal, los cuales son los que están más familiarizados con las áreas de
estudio.
En segundo lugar se diseñaron diagramas de causa-efecto, los cuales tenían la finalidad de complementar
el Brainstorming y poder establecer las posibles causas que generan los puntos críticos de las áreas de
estudio de esta investigación.
Dentro de la literatura se encuentra la herramienta de benchmarking, la cual Según Spendolini (1994) se

puede aplicar internamente en la misma organización, con el fin de evaluar y comparar los productos,
servicios y procesos de trabajo de las áreas que son reconocidas como representantes de buenas prácticas
y si poder realizar mejoras en el sistema.
Es por esto que finalmente dentro de ésta etapa se realizó un benchmarking interno principalmente al área
de bodega, haciendo una comparación entre la bodega BC-100 y la bodega central de la planta de procesos
de la empresa, ya que esta última tiene una mayor implementación de técnicas y herramientas
tecnológicas, lo que hace que su nivel de cumplimiento sea mayor, ya que las necesidades de la plata de
procesos son muy estrictas y no deja cabida a una deficiente gestión de bodega.
3.1.3 Propuesta de Mejoras a la logística de la empresa
En esta etapa se elaboraron las propuestas de mejoras hacia los puntos críticos del proceso de bodega
BC-100 y transporte de la empresa Multiexport Foods.
38
a) Diseño de un modelo de inventario para la bodega BC-100
En primer lugar se inició el diseño de un modelo de inventario, el cual tendría el propósito dar a la bodega
BC-100 un control de stock de las existencias, principalmente de los productos que se consideran críticos
y que además representen un mayor valor monetario para la empresa. Para esto se debió acceder a la
base de datos de su sistema Oracle para poder tener acceso al listado completo de los productos que se
manejan en bodega, luego clasificar cada producto a través del método de categorización ABC, para poder
seleccionar los productos de tipo A, los cuales fueron evaluados en esta investigación. Después de esta
actividad se solicitó al sistema el precio unitario y el Lead Time (tiempo de respuesta del proveedor desde
la emisión de la orden de compra hasta la recepción en bodega) de cada producto.
Cabe destacar que al mismo tiempo fue necesario obtener información relevante de los costos de ordenar
y los costos de almacenar de la empresa, para poder finalmente realizar los cálculos correspondientes al
modelo de inventario de tipo aleatorio y establecer los diferentes parámetros que tendrán gran importancia
para la mejora de la gestión de inventarios de la empresa.
b) Diseño de Códigos QR para la trazabilidad de los productos
Para esta propuesta se buscar mejorar la trazabilidad de los productos, con el fin de tener un mayor control
sobre las existencias especialmente en las que representan un mayor costo para la empresa. Para esto se
propone hacer un diseño de códigos de barras de tipo QR dada la versatilidad de estos, ya que no solo se
pueden almacenar números sino que también información de todo tipo.
En primer lugar se consultó la base de datos del sistema Oracle la codificación interna de cada producto,
para luego de tener esta información, usar un software de codificación QR de licencia gratuita para poder
transformar la codificación interna de cada producto, para que cada existencia pueda ser etiquetada con
su respectivo código QR.
Figura Nº 3.1: Código QR de un producto de Inventario bodega BC-100

Fuente: Elaboración propia a través del Programa freeware QR Code Studio.
39
El objetivo final de los diseños de códigos QR en la Bodega BC-100 es que se complemente con el software
de gestión propuesto y de esta manera automatizar los procesos de gestión de bodega.
c) Diseño de indicadores de gestión (KPI) para la bodega BC-100
Para ésta propuesta se diseñaron indicadores de gestión de acuerdo a los puntos críticos abordados en
esta investigación, con el fin de permitir satisfacer las necesidades de la empresa y que expongan la
información necesaria para el control de los procesos.
Por otra parte se definieron las fórmulas para realizar el cálculo de cada indicador de gestión, como también
la importancia que cada uno representa.
Cabe destacar que la elaboración de indicadores, no asegura la efectividad en el cumplimiento de los

objetivos establecidos, sino que debe existir un método de control que haga un seguimiento constante a
las cifras de los indicadores.
d) Diseño de una aplicación para la Trazabilidad de cargas
Esta propuesta de mejora buscar suplir la necesidad de llevar un control de todas las cargas que salen del
área de bodega con destino a los diferentes centros de costos que tiene la empresa, ya que muchas veces
las cargas presentan problemas, ya sea de las demoras, perdidas de productos, o equivocaciones de los
despachos que hay en los transbordos (Puerto Quellón y Puerto Emportmontt), lo que trae consigo pérdidas
de tiempo y recursos para la empresa. Es por esto que se llevó a cabo un diseño de programación en
Visual Basic, con el fin de dar una solución a las necesidades del área de transporte (Anexo D y E).
e) Diseño de un software de gestión complementario al sistema Oracle
En esta etapa se diseñó un sistema de información el cual cumplirá la función de ser un software
complementario al sistema ERP Oracle, ya que este último no es un software hecho a la medida, lo que
provoca problemas en la gestión de bodega de la empresa.
Es por esto que el sistema de información diseñado servirá de apoyo a la gestión de la logística de la
empresa, con el fin de automatizar los procesos y mejorar el rendimiento.
En primer lugar se definió el diseño que debería tener el sistema de información, para lo cual se decidió
diseñar una interfaz bajo un ambiente totalmente amigable hacia el usuario, ya que está orientado hacia el
uso tanto de profesionales como operarios de la empresa. Es por esto que cada función del sistema de
40
información está creado en base a las necesidades de la empresa y para brindar soluciones contribuir hacia
un mejor rendimiento de la logística de Multiexport Foods.
En segundo lugar de busco conectar cada función con las propuestas de mejoras, especialmente orientada
hacia el control de gestión, para que de esta manera se tenga en tiempo real la información de los
indicadores de gestión propuestos.
Finalmente teniendo en cuenta todas las necesidades de la empresa, se probó cada característica del
sistema de información, con el fin de validar el correcto funcionamiento. Cabe destacar que el sistema de
información fue diseñado en un lenguaje de programación orientada a objetos en la plataforma Visual Basic
que incluye Microsoft Excel (Anexo C).
3.1.4 Evaluación de propuestas
Finalmente en esta última etapa se evaluara cada propuesta de mejora respecto a la situación actual del
proceso de bodega y transporte, con el fin de validar la mejora en el rendimiento de estas áreas y la
contribución que podría realizar hacía de la logística de la empresa. Para esto se analizaran escenarios en
el cual se harán comparativas de los beneficios técnicos y económicos que traería la implementación de
las propuestas establecidas en esta investigación.
41
4. RESULTADOS
4.1 Recopilación de información
En esta etapa de acuerdo a las entrevistas y la observación participante se confeccionaron diagramas de

los principales procesos de la bodega BC-100 y el proceso de transporte. Estos diagramas sirvieron para
simplificar la información y tener una comprensión de manera global del funcionamiento de cada proceso,
y a la vez poder detectar las actividades más relevantes del sistema.
4.1.1 Entrevistas no estructuradas
El uso de entrevistas de carácter abierto se realizó principalmente en las áreas de bodega, en los distintos
niveles jerárquicos, para que de esta manera se pueda tener distintas visiones de las problemáticas que
hay en esta área.
a) Entrevista dirigida al sub gerente de abastecimiento
En primer lugar antes de realizar la investigación se tuvo una entrevista con el sub gerente de
abastecimiento el cual manifestó a grandes rasgos las necesidades de la empresa y las dificultades de
gestión que tienen en algunos de sus actuales procesos, haciendo especial énfasis en la bodega, la cual
si bien es cierto ha ido mejorando en el tiempo, aun presenta falencias que son críticas a la hora de
satisfacer las necesidades de los clientes internos de la empresa (centros de costos). El objetivo de realizar
conversaciones abiertas con el sub gerente fue poder recolectar la mayor cantidad de información con la
visión de los objetivos que desean tener en el corto y largo plazo en las áreas que presentan mayores
dificultades.
Finalmente el sub gerente expresó en que la logística de transporte presenta problemas de pérdidas de
cargas o equivocaciones en el destino, lo que causa grandes costos por reprocesos, por lo que esa área
está abierta a propuestas para hacer una mejora frente a ese problema.
b) Entrevista dirigida al personal de adquisiciones
Estas entrevistas abiertas se hicieron con la finalidad de recopilar información relevante respecto al proceso
de compras de materiales para el almacenaje de la bodega, adicionalmente los compradores técnicos
expresaron ideas de mejoras que se podrían analizar para la implementación de manera de hacer mejor y
más fácil su trabajo. También se realizó una constante comunicación con el analista de gestión de
adquisiciones el cual su participación fue fundamental para recabar información de la base de datos del
sistema Oracle, tales como:
42
 Precio unitario de las existencias
 Demandas mensuales y anuales
 Lead time (Tiempo que transcurre entre la emisión de la orden de compra hasta la recepción)
 Pedidos anuales por producto
 Etc.
c) Entrevista dirigida al jefe de bodega y subcontrataciones
En tercer lugar se realizaron reuniones con el jefe de bodega el cual manifestó inquietudes similares a las
que expreso el sub gerente, de igual manera mostró un gran interés en esta investigación, con el fin de
apoyar con el análisis y una posterior propuesta de mejoras hacia los problemas con que se ven
enfrentados día a día, ya que es muy importante como área ir mejorando la calidad de sus procesos y que
vayan conjuntamente en pos de la rentabilidad de la empresa. El objetivo de entrevistar al jefe de bodega
fue recopilar información acerca de los costos asociados a la mantención y almacenamiento de las
existencias, así como de las remuneraciones de los trabajadores para efectos de cálculos. Adicionalmente
también se tuvo acceso a los costos tales como:
 Costo de las subcontrataciones de transporte.

 Remuneraciones del personal de bodega.
 Costos de arriendo de bodega
 Costos de maquinaria
 Costos de seguros contra siniestros
 Etc.
d) Entrevista dirigida al supervisor de bodega y operarios
Finalmente se realizaron entrevistas durante toda la investigación hacia el supervisor de bodega y los
operarios, ya que ellos son los principales actores de los procesos del área de bodega y los que cuentan
con una mayor experiencia frente a los procesos logísticos que se realizan en esa área.
El principal objetivo de entrevistar este nivel jerárquico del departamento de abastecimiento fue tener una
visión desde el punto de vista de la ejecución de los procesos y así tener una visión más amplia de como
realmente suceden los eventos y como repercuten en la eficiencia de los recursos. Por lo general los
operarios manifestaban los principales problemas que ellos tenían en el día a día y las consecuencias que
provocaban en sus labores, por lo tanto esta información fue fundamental para tener una idea clara del
contexto hacia las causas de los problemas.
43
4.1.2 Observación Participante
Este método fue fundamental en el proceso de recopilación de información, ya que permitió obtener
información de primera fuente de los procesos en las áreas que comprende esta investigación, trabajando
directamente en las actividades del día a día.
Hubo participación directa en tareas de inventario de existencias, preparación de materiales, armado y

sellado de cargas, consolidar cargas, confección de guías de despacho. Etc. lo que trajo consigo una gran
experiencia de trabajo y de esta manera lograr tener una visión totalmente distinta con respecto a la
diferencia de cómo se hacen las actividades a como se piensa que son realmente (Anexo A).
Para cada evento importante que se realizaba o presenciaba, se iba haciendo un registro con la fecha, hora
y las observaciones pertinentes (Ver Anexo A), para lo cual finalmente se hizo un análisis detectando la
frecuencia de algunos eventos tales como: quiebres de stock, demoras en la confección de las guías de
despacho, diferencias de stock en las existencias, stock en el sistema con desfase de tiempo, etc.
Cabe destacar que este método de observación participante se viene aplicando con anterioridad, a través
de las prácticas de inducción y práctica profesional, lo que hace que esta investigación esté sustentada por
una información fidedigna en base a la experie ncia de trabajo directo en los procesos logísticos de la
empresa.
4.1.3 Diseño de diagramas de procesos de las áreas de estudio.
En esta etapa se utilizó toda la información recopilada a través de los métodos mencionados anteriormente,
con el fin de establecer diagramas de la situación actual de los procesos que influyen en las áreas de
investigación.
Esto permitirá tener un conocimiento más amplio de cómo se realizan las tereas y en qué puntos se
encuentran las dificultades de gestión para el expedito funcionamiento de la logística y la cadena de
suministros
a) Funcionamiento Global de la logística de la empresa
Las áreas que componen la logística de la cadena de abastecimiento se muestran en la figura Nº 4.1,
siendo la bodega BC-100 y el proceso de transporte el centro de ésta investigación, ya que son prioridad
dentro de las necesidades de la empresa.
44
Figura Nº 4.1: Etapas del proceso logístico de la empresa Multiexport Foods
Fuente: Elaboración Propia
b) Proceso de bodega BC-100
Esta etapa se inicia con el ingreso o con la salida de un producto, lo que se traduce en el comienzo de la
gestión de bodega. Es fundamental la participación de los operarios de bodega, ya que en ellos recae la
responsabilidad de la mayoría de los procesos para poder llevar a cabo la preparación de los bins con
materiales hacia los centros de costos.
La información que se recopiló en esta área fue principalmente a través del trabajo directo con los operarios
y el supervisor de bodega, ya que de esta manera se pudo obtener información de primera fuente y poder
presenciar los problemas a medida que iban sucediendo.
Uno de los principales problemas detectados fueron los recurrentes quiebres de stock de diferentes
productos, lo cual traía problemas para los tiempos de respuesta hacia el cliente interno (centros de costos).
Otro problema era que a la hora de confeccionar la guía de despacho en Microsoft Excel, ésta no se
encontraba conectada a la base de datos de la empresa, por ende cada vez que se producía una salida de
la bodega no se hacia el correspondiente descuento de las existencia en el sistema, lo que producía un
doble trabajo al descontar después cada producto en el sistema ERP Oracle que maneja la empresa.
45
Figura Nº 4.2: Flujo de Entrada Bodega BC-100 de la empresa Multiexport Foods
46
Figura Nº 4.3: Flujo de Salida Bodega BC-100 de la empresa Multiexport Foods
47
c) Proceso de transporte
En primer lugar cabe destacar que el transporte de la empresa corresponde a una subcontratación, lo que
produce que no se puede tomar decisiones de los procesos internos de la empresa de servicio. Es por esto
que se hace un análisis global del transporte desde bodega hacia los centros de costos.
Esta etapa parte cuando la carga ha sido consolidada por parte del área de bodega, es ahí cuando se inicia
el proceso de transporte, en el cual la empresa de servicio se encarga de gestionar la llegada de las cargas
hacia los puertos, principalmente hacia el puerto de la ciudad de Quellón.
Una vez que la carga se encuentra en el puerto de Quellón se hace un transbordo hacia una embarcación
la cual tiene la función de hacer el transporte final hasta el centro de centro de costo como se muestra en
la siguiente figura:
Figura Nº 4.4: Proceso de Transporte de la empresa Multiexport Foods

d) Centro de costo
Los centros de costos que se abordan en esta investigación corresponden a todos los centros de cultivos
y pisciculturas con los que cuenta la empresa, los que pasan a ser clientes internos y cada uno cuenta con
necesidades que el departamento de abastecimiento debe satisfacer de manera integral.
Figura Nº 4.5: Centro de Cultivo Jaula Metálica

48
4.1.4 Validación de Puntos Críticos
Luego del análisis realizado con las herramientas mencionadas anteriormente se logra validar los puntos
críticos mencionados anteriormente tanto por las jefaturas como por los operarios.
Dentro de cada área se identificaron los siguientes puntos críticos:
Tabla Nº 4.1: Puntos críticos identificados en cada área
Área Punto critico
 Fiabilidad de entrega y
procesamiento de productos
 Gestión de bodega
Bodega BC-100
 Inventarios
 Indicadores de gestión
 Trazabilidad de productos
Servicio de Transporte  Trazabilidad de Cargas
Fuente: Elaboración propia.
Figura Nº 4.6: Vista general de bodega BC-100

49
4.2 Resultados de actividades de análisis
En esta etapa se llevó a análisis la información recopilada anteriormente, con el fin de poder hacer un
diagnóstico de los procesos de la empresa, y poder determinar las causas que contribuyen a la presencia
de problemas en la logística de la cadena de abastecimiento de Multiexport Foods.
4.2.1 Brainstorming o tormenta de ideas
Luego de validado los puntos críticos que generan gran dificultad de gestión en la logística de la empresa
se procedió a aplicar la herramienta de análisis Brainstorming, para el cual se solicitó la presencia del
supervisor de bodega y los operarios, quienes son los que están más familiarizados con el proceso.
En primera instancia se le informo a los participantes en qué consistía la dinámica dándole pequeñas
recomendaciones de cómo debían participar y el objetivo que se buscaba al aplicar ésta herramienta. Luego
de esto se les fue presentando cada problemática que se tiene dentro de las áreas involucradas en este
estudio, incitándolos a que puedan generar ideas de las posibles causas que provocan dichos problemas.
Después de terminar la sesión de Brainstorming se obtuvieron los siguientes resultados:
Figura Nº 4.7: Diagrama de Brainstorming aplicado al personal de bodega

50
Esta herramienta además te brindar información, permitió promover la participación y generar entusiasmo
del personal de bodega a la contribución de ideas para solucionar problemas y que ellos puedan cumplir
su trabajo una manera más fácil y eficiente.
4.2.2 Diagrama Causa-Efecto
En esta Etapa se procedió a aplicar la herramienta de análisis diagrama de Causa-Efecto el cual será
complementado por el Brainstorming aplicado anteriormente.
La implementación de los diagramas de causa-efecto tiene como propósito poder determinar cuáles son
las posibles causas y las que son más recurrentes a los diferentes problemas que se presentan a lo largo
de las áreas que componen la logística de la empresa.
La implementación de esta herramienta se muestra a través de los siguientes diagramas:
Figura Nº 4.8: Diagrama de Causa-Efecto de Reclamos por centro de costos

51
Figura Nº 4.9: Diagrama de Causa-Efecto de Quiebres de stock
Figura Nº 4.10: Diagrama de Causa-Efecto de Dificultad de gestión en bodega

Fuente: Elaboración propia
52
Figura Nº 4.11: Diagrama de Causa-Efecto Cargas a centro de costo equivocado
Finalmente luego de haber aplicado tanto el Brainstorming como los diagramas de Causa-Efecto podemos
definir las causas que provocan las problemáticas a través de la siguiente tabla:
Reclamos de los centros • Envíos no llegan a destino

de costos • Tiempo de respuesta muy alto
• Insuficiente predicción de demanda

Quiebres de Stock
• Falta de inventario de seguridad
Dificultad de gestión de • Oracle no permite reducir stock automáticamente

bodega • Tiempo de respuesta muy alto
• No se notifica el despacho a nadie

Cargas a centros de costo • Errores al cargar el barco
equivocado
• Cargas mal rotuladas
Figura Nº 4.12: Cuadro resumen de las causas a las problemáticas de la logística

53
4.2.3 Benchmarking
En esta actividad se realizó un benchmarking interno, el cual consistió básicamente en evaluar el

desempeño de los procesos de la bodega BC-100 respecto a la bodega central de la empresa, la cual
pertenece a otra gerencia y es la encargada de abastecer todas las necesidades de la planta de procesos.
La bodega central de la empresa maneja una gran gama de productos necesarios para el correcto
funcionamiento de la planta de procesos, y es por esto que su gestión debe ser de alta eficiencia para
cumplir siempre a cabalidad con las altas necesidades que le exige la planta.
En primer lugar se tuvo que plantear el objetivo que como bodega se propone alcanzar, el cual fue
principalmente mejorar el rendimiento del área de bodega mediante el uso de herramientas de ingeniera
con el fin contribuir a mejorar la competitividad de la empresa en términos de procesos.
En segundo lugar se procedió a la recolección de datos, para lo cual se hizo una visita a la bodega central
con el fin de identificar y visualizar la forma de trabajar y como abordan sus procesos del día a día. Tanto
como a la forma en que manejan sus inventarios, la trazabilidad de sus productos, y las diferentes
herramientas informáticas y tecnológicas que se utilizan para automatizar la gestión de bodega.
A partir de la información recopilada en la visita de la bodega central se lograron identificar las diferencias
en cuanto al manejo de los procesos y determinar así cuales son los factores responsables de los mejores
resultados que ellos manejan, los cuales se puede reflejar en la siguiente tabla:
Tabla Nº 4.2: Cuadro comparativo entre Bodega Central y Bodega BC-100
Trazabilidad de los
Gestión de Inventarios Productos Procesamiento de GD
Modelo de Reposición Rotulado con etiqueta y Ajuste de Stock

Bodega Central código de barra Automático
Inventario máximo y
mínimo
Inventario de seguridad
Sin rotulado Ajuste de stock con

Bodega BC-100 Sin modelo de inventario desfase de tiempo
54
Gracias al benchmarking se obtuvieron ideas claras de cómo abordar los puntos críticos validados
anteriormente y de esta manera poder hacer el diseño y aplicar herramientas de ingeniería para generar
las propuestas finales de mejora hacia la logística de la cadena de abastecimiento de Multiexport Foods.
4.3 Propuestas de Mejoras
Conociendo las causas de las problemáticas que afectan a las áreas de la logística y teniendo ideas claras
se procedió a realizar las propuestas de mejoras que tendrán el propósito de dar una solución en beneficio
de mejorar la eficiencia de la logística en la cadena de abastecimiento de la empresa Multiexport Foods.
4.3.1 Diseño de un Modelo de inventario
a) Tipo de modelo de inventario
De acuerdo a las características y el funcionamiento de la bodega, se propuso a la empresa el diseño de

un modelo de inventario de tipo probabilístico de revisión continua, ya que al analizar la demanda en el
último año, se demostró un comportamiento bastante aleatorio, lo que causa problemas a la hora de
satisfacer las necesidades de los centros de costos.
Un ejemplo del tipo de demanda que se tiene en los productos se muestra en la siguiente figura:
Demandas
34
35
30
23
25 19
17 18
20 14 14
15 9
10 6 6 5
4
5
0
Gráfico Nº 4.1: Demandas mensuales de la bota térmica de seguridad verde nº 42

55
b) Dimensiones de la bodega
Para poder determinar los costos asociados al almacenaje y mantención de los productos fue necesario
hacer una medición de la bodega, calculando todos los espacios destinados a la manipulación de
existencias.
Las medidas que se obtuvieron en términos generales de la bodega se muestran en la siguiente figura:
Figura Nº 4.13: Plano de la distribución de la bodega BC-100 (Escala: metros)

De la figura presentada anteriormente se puede apreciar que se separa en dos áreas:
 Área de almacenamiento : 163,2 𝑚2

 Área de preparación de materiales : 148,8 𝑚2
Lo que finalmente resulta 312 𝑚2 para la utilización de almacenaje y mantención de inventarios (Anexo
H.
56
Sin embargo para poder tener una medida que se aproxime a la realidad se debió considerar la altura de
todas las áreas que están establecidas para el almacenaje, como se muestra en la siguiente figura:
Figura Nº 4.14: Plano de la distribución de las áreas de almacenaje planta baja (Escala: centímetros)
En la figura presentada, las zonas achuradas representan las áreas destinadas a almacenamiento, las
cuales cada una tiene 3 metros de altura, y las áreas no achuradas son pasillos para el acceso hacia las
existencias almacenadas, las cuales también se consideraron pero con un altura de 1 metro.
De acuerdo a las mediciones realizadas y considerando la altura de las repisas de almacenaje, se llegó al
siguiente resultado:
 Metros cúbicos destinados para almacenaje en la planta baja : 194,592 𝑚3
57
Por otro lado se midieron las áreas de la planta alta destinadas al almacenamiento los cuales se muestran
en la siguiente figura:
Figura Nº 4.15: Plano de la distribución de las áreas de almacenaje planta alta (Escala: centímetros)
De acuerdo a las mediciones realizadas y teniendo en cuenta las mismas consideraciones que en la planta
baja, se llegó al siguiente resultado:
 Metros cúbicos destinados para almacenaje en la planta alta: 82,2 𝑚3
Finalmente teniendo en cuenta todas las medidas obtenidas anteriormente podemos calcular el siguiente
resultado:
 Metros cúbicos totales destinados al almacenaje de inventarios : 276,8 𝑚3

 Metros cúbicos destinados al acceso de las existencias : 98,4 𝑚3
 Metros cúbicos destinados a la preparación de materiales : 148,8 𝑚3
58
Sumando cada una de esas medidas obtenemos un resultado de 524 𝑚3 , los cuales están destinados al
almacenamiento y manipulación de existencias.
c) Clasificación ABC de productos
La bodega BC-100 de la empresa presenta 580 productos de distinto tipo, sin embargo el alcance de esta
investigación solo se centrará en algunos productos. Para esto se utilizó una categorización ABC bajo dos
criterios de selección:
 Productos de mayor precio

 Familia de ropa de trabajo
Bajo estos dos criterios se pudo hacer una selección de los productos que se analizaron para el modelo de
inventario. Estos productos se presentan en la siguiente tabla:
Tabla Nº 4.3: Clasificación ABC de productos por precio y por familia de ropa de trabajo
Nº Descripción Clasificación
1 Bota Térmica De Seguridad Verde Am Nº 39 A
7 Chalecos Salvavidas Naranjo S/Cuello, Talla_ Xxl A
8 Chalecos Salvavidas Naranjo S/Cuello, Talla_L A
9 Chalecos Salvavidas Naranjo S/Cuello, Talla_M A
10 Chalecos Salvavidas Rojo S/Cuello, Talla L A
11 Chalecos Salvavidas Rojo S/Cuello, Talla M A
12 Chalecos Salvavidas Rojo S/Cuello, Talla Xl A
13 Chalecos Salvavidas Rojo S/Cuello, Talla Xxl A
14 Gorro Jockey Gris Logo Multiexport Foods A
15 Gorro Legionario Beige A
16 Gorro Polar Gris Multiexport Foods A
17 Overol Gavardina Rojo/Gris Logo Multiexport Talla L A
18 Overol Gavardina Rojo/Gris Logo Multiexport Talla M A
19 Overol Gavardina Rojo/Gris Logo Multiexport Talla S A
59
20 Overol Gavardina Rojo/Gris Logo Multiexport Talla Xxl A
21 Overol Gavardina Rojo/Gris Logo Multiexport Talla Xxxl A
22 Traje Agua Grundens Mod. Briggs 40, Talla_ Xl A
23 Traje Agua Grundens Mod. Briggs 40, Talla_ Xxl A
24 Traje Agua Grundens Mod. Briggs 40, Talla_L A
25 Traje Agua Grundens Mod. Briggs 40, Talla_M A
26 Traje Agua Grundens Mod. Briggs 40, Talla_S A
27 Traje De Agua Antiácido Verde Talla L A
28 Traje De Agua Antiácido Verde Talla M A
29 Traje De Agua Antiácido Verde Talla S A
30 Traje De Agua Antiácido Verde Talla Xl A
31 Traje De Agua Antiácido Verde Talla_ Xxl A
32 Traje Térmico Hipora Salmones Talla L A
33 Traje Térmico Hipora Salmones Talla M A
34 Traje Térmico Hipora Salmones Talla S A
35 Traje Térmico Hipora Salmones Talla Xl A
36 Traje Térmico Hipora Salmones Talla Xxl A
37 Zapato Seguridad (Temporada 2014) N°38 A
45 Zapato Seguridad Femenino (Temporada 2014) N°35 A

De la tabla anterior se puede visualizar que 47 productos fueron resultado de la categorización ABC, los
cuales fueron sometidos al análisis del modelo de inventario.
60
d) Costo de almacenar
Los costos asociados para el almacenamiento y mantenimiento de existencias pueden ser muy variados
dependiendo del tipo de requerimiento para cada producto. En este caso la bodega BC-100 no presenta
requerimientos especiales de mantención y conservación, ya que el 100 por ciento de los productos
manipulados solo requiere un lugar fresco y seco.
A continuación se presenta un cuadro resumen de los costos asociados al almacenamiento de la bodega:
Tabla Nº 4.4: Costos asociados al costo de almacenar
DATOS DE LA BODEGA
Costo de arriendo anual de Bodega $ 21.000.000

Remuneración anual Supervisor $ 4.800.000
Remuneración Anual Administrativo $ 3.600.000
Remuneración operario 1 $ 3.360.000
Remuneración operario 2 $ 3.360.000
Seguro anual contra siniestros $ 10.415.008
Depreciación anual Transpaleta $ 55.933
Servicio anual de agua potable $ -
Servicio anual de Energía eléctrica $ 1.320.000
Costo final de Bodega $ 47.910.941
Metros Cúbicos destinados para almacenaje 524
Costo final por metro cúbico de almacenaje $ 91.468
En la tabla mostrada anteriormente podemos notar que bajo todos los costos asociados al almacenamiento
de la bodega se calculó el costo por metro cúbico de almacenaje, haciendo la sumatoria de todos los costos
anuales por cada concepto y dividiéndolo por los metros cúbicos disponibles para el almacenamiento y
mantenimiento de inventarios. Este costo representa el valor monetario en que la empresa incurre para
costear el almacenamiento de 1 metro cúbico al año.
Cabe destacar que dentro de los costos asociados para determinar el precio por metro cúbico, el servicio
de agua potable fue despreciable para el cálculo, ya que los productos y la bodega en general no utilizan
este recurso para su mantención ni almacenamiento.
61
Luego de tener claro el costo por metro cúbico anual de la bodega, se procedió a calcular el costo de
almacenar de cada producto. Para esto se tuvo que recopilar la siguiente información:
 Costo por metro cúbico

 Volumen por unidad de producto
Multiplicando estos dos datos, se obtuvo el costo de almacenar de una unidad por producto en un año, el
cual se presenta en la siguiente tabla:
Tabla Nº 4.5: Costo unitario anual de almacenar por producto
Demanda
anual Tasa Costo
Nº Descripción [un] Precio unitario [%] almacenar
1 Bota Térmica De Seguridad Verde Am Nº 39 32 $ 49.869 5% $ 2.683
7 Chalecos Salvavidas Naranjo S/Cuello, Talla_ Xxl 7 $ 11.842 19% $ 2.300
8 Chalecos Salvavidas Naranjo S/Cuello, Talla_L 34 $ 11.387 19% $ 2.146
9 Chalecos Salvavidas Naranjo S/Cuello, Talla_M 17 $ 11.428 19% $ 2.146
10 Chalecos Salvavidas Rojo S/Cuello, Talla L 333 $ 10.521 20% $ 2.146
11 Chalecos Salvavidas Rojo S/Cuello, Talla M 100 $ 11.005 20% $ 2.146
12 Chalecos Salvavidas Rojo S/Cuello, Talla Xl 179 $ 10.928 20% $ 2.146
13 Chalecos Salvavidas Rojo S/Cuello, Talla Xxl 28 $ 11.221 20% $ 2.300
14 Gorro Jockey Gris Logo Multiexport Foods 506 $ 1.868 6% $ 113
15 Gorro Legionario Beige 513 $ 3.252 2% $ 71
16 Gorro Polar Gris Multiexport Foods 586 $ 2.584 7% $ 170
17 Overol Gavardina Rojo/Gris Logo Multiexport Talla L 235 $ 13.205 2% $ 302
18 Overol Gavardina Rojo/Gris Logo Multiexport Talla M 174 $ 13.735 2% $ 302
19 Overol Gavardina Rojo/Gris Logo Multiexport Talla S 56 $ 13.507 2% $ 302
20 Overol Gavardina Rojo/Gris Logo Multiexport Talla Xxl 57 $ 14.071 2% $ 302
21 Overol Gavardina Rojo/Gris Logo Multiexport Talla Xxxl 13 $ 15.430 2% $ 302
22 Traje Agua Grundens Mod. Briggs 40, Talla_ Xl 110 $ 71.668 1% $ 755
23 Traje Agua Grundens Mod. Briggs 40, Talla_ Xxl 16 $ 71.668 1% $ 755
24 Traje Agua Grundens Mod. Briggs 40, Talla_L 237 $ 68.165 1% $ 755
25 Traje Agua Grundens Mod. Briggs 40, Talla_M 210 $ 65.417 1% $ 755
62
26 Traje Agua Grundens Mod. Briggs 40, Talla_S 70 $ 73.522 1% $ 755
27 Traje De Agua Antiácido Verde Talla L 164 $ 10.857 7% $ 767
28 Traje De Agua Antiácido Verde Talla M 62 $ 10.821 7% $ 767
29 Traje De Agua Antiácido Verde Talla S 26 $ 11.069 7% $ 767
30 Traje De Agua Antiácido Verde Talla Xl 46 $ 11.684 7% $ 847
31 Traje De Agua Antiácido Verde Talla_ Xxl 16 $ 10.767 9% $ 920
32 Traje Térmico Hipora Salmones Talla L 218 $ 48.565 4% $ 1.887
33 Traje Térmico Hipora Salmones Talla M 231 $ 47.646 4% $ 1.887
34 Traje Térmico Hipora Salmones Talla S 87 $ 48.988 4% $ 1.887
35 Traje Térmico Hipora Salmones Talla Xl 97 $ 48.497 4% $ 1.887
36 Traje Térmico Hipora Salmones Talla Xxl 18 $ 51.429 4% $ 1.887
37 Zapato Seguridad (Temporada 2014) N°38 7 $ 32.201 8% $ 2.683
45 Zapato Seguridad Femenino (Temporada 2014) N°35 4 $ 37.127 7% $ 2.683

e) Costo de ordenar
En esta etapa el departamento de adquisiciones es el encargado de gestionar la compra de todos los

productos necesarios para la satisfacción de las necesidades de los centros de costos atendidos por la
bodega BC-100 de la empresa.
Dentro de los costos de ordenar, el recurso humano representa el mayor costo en el proceso de hacer un
pedido, por lo cual fue el principal aspecto considerado para determinar el costo de emitir una orden de
compra para todos los productos que forman parte de la construcción de la propuesta del modelo de
inventario. Los costos como energía eléctrica, servicio de agua potable, internet y telefonía fueron
despreciables para el cálculo ya que estos costos se comparten con otros departamentos de mayor
magnitud, por lo que el nivel de incidencia del departamento de adquisiciones se torna muy pequeño.
63
Dentro del área de adquisiciones en primer lugar se tiene intervención del comprador técnico, el cual tiene
la misión de realizar los procesos de cotización, negociación y poder determinar la mejor opción de compra
para los productos. Luego la mejor opción determinada por el comprador pasa por el jefe de adquisiciones
para hacer un segundo análisis de la propuesta. Finalmente la solicitud de compra pasa a manos del sub
gerente de abastecimiento, el cual da la aprobación final para cursar la orden de compra (Ver ANEXO C).
A continuación se presentan las tablas con el cálculo para el costo de ordenar de los ítems para el modelo
de inventario propuesto.
Tabla Nº 4.6: Costo unitario de emitir una orden para botas térmicas
Botas térmicas
Horas Remuneración Horas de Remuneración Costo de
Cargo destinadas a Mensual trabajo por hora emitir una
pedido mensual orden
Comprador
técnico 1,5 $ 500.000 180 $ 2.778 $ 4.167
Jefe de
adquisiciones 0,25 $ 900.000 180 $ 5.000 $ 1.250
Sub Gerente
abastecimiento 0,25 $ 1.800.000 180 $ 10.000 $ 2.500
Total $ 7.917
Tabla Nº 4.7: Costo unitario de emitir una orden para chalecos salvavidas
Chalecos salvavidas
Horas Remuneración horas de Remuneración Costo de
Comprador técnico 0,5 $ 500.000 180 $ 2.778 $ 1.389
Jefe de
adquisiciones 0,16 $ 900.000 180 $ 5.000 $ 800
Sub Gerente de
abastecimiento 0,16 $ 1.800.000 180 $ 10.000 $ 1.600
Total $ 3.789
64
Tabla Nº 4.8: Costo unitario de emitir una orden para overoles
Overoles
Jefe de
adquisiciones 0,25 $ 900.000 180 $ 5.000 $ 1.250
Sub Gerente de
abastecimiento 0,16 $ 1.800.000 180 $ 10.000 $ 1.600
Total $ 5.072
Tabla Nº 4.9: Costo unitario de emitir una orden para trajes de agua
Trajes de Agua
Jefe de
adquisiciones 0,25 $ 900.000 180 $ 5.000 $ 1.250
Sub Gerente de
abastecimiento 0,25 $ 1.800.000 180 $ 10.000 $ 2.500
Total $ 7.917
Tabla Nº 4.10: Costo unitario de emitir una orden para traje de agua antiácido
Traje de agua antiácido

Jefe de
adquisiciones 0,25 $ 900.000 180 $ 5.000 $ 1.250
Sub Gerente de
abastecimiento 0,16 $ 1.800.000 180 $ 10.000 $ 1.600
Total $ 4.239
65
Tabla Nº 4.11: Costo unitario de emitir una orden para trajes térmicos
Trajes Térmicos
Jefe de
adquisiciones 0,25 $ 900.000 180 $ 5.000 $ 1.250
Sub Gerente de
abastecimiento 0,16 $ 1.800.000 180 $ 10.000 $ 1.600
Total $ 5.072
Tabla Nº 4.12: Costo unitario de emitir una orden para zapatos de seguridad
Zapatos de seguridad
Horas horas de Costo de
destinadas a Remuneración trabajo Remuneración emitir una
Cargo pedido Mensual mensual por hora orden
Jefe de
adquisiciones 0,25 $ 900.000 180 $ 5.000 $ 1.250
Sub Gerente de
abastecimiento 0,16 $ 1.800.000 180 $ 10.000 $ 1.600
Total $ 4.933
Tabla Nº 4.13: Costo unitario de emitir una orden para gorros
Gorros
Horas horas de Costo de
destinadas a Remuneración trabajo Remuneración emitir una
Cargo pedido Mensual mensual por hora orden
Jefe de
adquisiciones 0,25 $ 900.000 180 $ 5.000 $ 1.250
Sub Gerente de
abastecimiento 0,16 $ 1.800.000 180 $ 10.000 $ 1.600
Total $ 4.239
66
Cada tabla presentada anteriormente se muestra el costo final de emitir una orden de cada producto
analizado en esta investigación, el cual se utilizó para el cálculo del costo total de la propuesta de modelo
de inventario.
f) Calculo de la cantidad a ordenar
En esta etapa una vez calculado los costos de almacenamiento y de emitir una orden de compra, se
procedió a calcular la cantidad optima a ordenar (Q) con el fin de poder establecer y estandarizar las
cantidades que se deberán ordenar en cada pedido.
Para este cálculo se utilizaron los siguientes datos de cada producto
 Demanda Anual
 Costo de ordenar
 Costo de almacenar
Cabe destacar que la demanda anual de cada producto se obtuvo a través de la exportación de información
del sistema Oracle que se maneja en la empresa.
Finalmente para concretar el cálculo, se utilizó la formula Nº 1 presentada en el marco teórico del presente
informe, obteniendo de esta manera las cantidades óptimas a ordenar, las cuales se presentan en la
siguiente tabla:
Tabla Nº 4.14: Cantidad óptima a ordenar de cada producto
Nº Descripción Demanda Costo Costo Q óptimo

anual [un] ordenar almacenar [un]
1 Bota Térmica De Seguridad Verde Am Nº 39 32 $ 7.917 $ 2.683 14
7 Chalecos Salvavidas Naranjo S/Cuello, Talla_ Xxl 7 $ 3.789 $ 2.300 5
8 Chalecos Salvavidas Naranjo S/Cuello, Talla_L 34 $ 3.789 $ 2.146 11
9 Chalecos Salvavidas Naranjo S/Cuello, Talla_M 17 $ 3.789 $ 2.146 8
67
10 Chalecos Salvavidas Rojo S/Cuello, Talla L 333 $ 3.789 $ 2.146 34
11 Chalecos Salvavidas Rojo S/Cuello, Talla M 100 $ 3.789 $ 2.146 19
12 Chalecos Salvavidas Rojo S/Cuello, Talla Xl 179 $ 3.789 $ 2.146 25
13 Chalecos Salvavidas Rojo S/Cuello, Talla Xxl 28 $ 3.789 $ 2.300 10
14 Gorro Jockey Gris Logo Multiexport Foods 506 $ 4.239 $ 113 195
15 Gorro Legionario Beige 513 $ 4.239 $ 71 248
16 Gorro Polar Gris Multiexport Foods 586 $ 4.239 $ 170 171
17 Overol Gavardina Rojo/Gris Logo Multiexport Talla L 235 $ 5.072 $ 302 89
18 Overol Gavardina Rojo/Gris Logo Multiexport Talla M 174 $ 5.072 $ 302 76
19 Overol Gavardina Rojo/Gris Logo Multiexport Talla S 56 $ 5.072 $ 302 43
20 Overol Gavardina Rojo/Gris Logo Multiexport Talla Xxl 57 $ 5.072 $ 302 44
21 Overol Gavardina Rojo/Gris Logo Multiexport Talla Xxxl 13 $ 5.072 $ 302 21
22 Traje Agua Grundens Mod. Briggs 40, Talla_ Xl 110 $ 7.917 $ 755 48
23 Traje Agua Grundens Mod. Briggs 40, Talla_ Xxl 16 $ 7.917 $ 755 18
24 Traje Agua Grundens Mod. Briggs 40, Talla_L 237 $ 7.917 $ 755 71
25 Traje Agua Grundens Mod. Briggs 40, Talla_M 210 $ 7.917 $ 755 66
26 Traje Agua Grundens Mod. Briggs 40, Talla_S 70 $ 7.917 $ 755 38
27 Traje De Agua Antiácido Verde Talla L 164 $ 4.239 $ 767 43
28 Traje De Agua Antiácido Verde Talla M 62 $ 4.239 $ 767 26
29 Traje De Agua Antiácido Verde Talla S 26 $ 4.239 $ 767 17
30 Traje De Agua Antiácido Verde Talla Xl 46 $ 4.239 $ 847 21
31 Traje De Agua Antiácido Verde Talla_ Xxl 16 $ 4.239 $ 920 12
32 Traje Térmico Hipora Salmones Talla L 218 $ 5.072 $ 1.887 34
33 Traje Térmico Hipora Salmones Talla M 231 $ 5.072 $ 1.887 35
34 Traje Térmico Hipora Salmones Talla S 87 $ 5.072 $ 1.887 22
35 Traje Térmico Hipora Salmones Talla Xl 97 $ 5.072 $ 1.887 23
36 Traje Térmico Hipora Salmones Talla Xxl 18 $ 5.072 $ 1.887 10
37 Zapato Seguridad (Temporada 2014) N°38 7 $ 4.933 $ 2.683 5
45 Zapato Seguridad Femenino (Temporada 2014) N°35 4 $ 4.933 $ 2.683 4
68
g) Punto de reorden
Para un correcto funcionamiento del modelo de inventario es muy importante establecer el punto de
reorden, el cual determina el momento en que se debe emitir una orden de compra para reabastecer la
bodega.
Para este cálculo se utilizaron los siguientes datos de cada producto
 Lead Time
 Demanda
 Desviación estándar
 Nivel de satisfacción que se desea tener
 Tabla de distribución normal
Cabe destacar que tanto el lead time como la demanda anual de cada producto se obtuvo a través de la
exportación de información del sistema Oracle que se maneja en la empresa.
El nivel de satisfacción que se utilizó en el cálculo fue determinado en base a las expectativas que se tiene
como departamento de mejorar cada vez más la eficiencia en los procesos de logística. Además se utilizó
la tabla de distribución normal para obtener el valor de Z en relación al nivel de servicio (Anexo I).
Luego, en primer lugar se procedió a calcular la demanda y la desviación estándar durante el lead time a
través de las formula Nº 2 y la formula Nº 3 respectivamente, obtenidas del marco teórico del presente
informe, para luego utilizar la formula Nº 4 para calcular finalmente el punto de reorden de cada producto,
los cuales se presentan en la siguiente tabla:
Tabla Nº 4.15: Punto de reorden de cada producto
DDA. Lead Desv. Lead Satisfacción Punto

Nº Descripción Time Time [%] Z reorden
1 Bota Térmica De Seguridad Verde Am Nº 39 8 1,40 95 1,65 10

7 Chalecos Salvavidas Naranjo S/Cuello, Talla_ Xxl 1 0,36 95 1,65 1
8 Chalecos Salvavidas Naranjo S/Cuello, Talla_L 3 0,73 95 1,65 4
69
9 Chalecos Salvavidas Naranjo S/Cuello, Talla_M 2 0,66 95 1,65 3
10 Chalecos Salvavidas Rojo S/Cuello, Talla L 14 4,47 95 1,65 21
11 Chalecos Salvavidas Rojo S/Cuello, Talla M 3 0,91 95 1,65 4
12 Chalecos Salvavidas Rojo S/Cuello, Talla Xl 5 1,29 95 1,65 7
13 Chalecos Salvavidas Rojo S/Cuello, Talla Xxl 2 0,74 95 1,65 3
14 Gorro Jockey Gris Logo Multiexport Foods 22 6,75 95 1,65 33
15 Gorro Legionario Beige 26 13,40 95 1,65 48
16 Gorro Polar Gris Multiexport Foods 29 9,55 95 1,65 44
17 Overol Gavardina Rojo/Gris Logo Multiexport Talla L 30 2,63 95 1,65 34
18 Overol Gavardina Rojo/Gris Logo Multiexport Talla M 20 2,34 95 1,65 23
19 Overol Gavardina Rojo/Gris Logo Multiexport Talla S 9 1,51 95 1,65 11
20 Overol Gavardina Rojo/Gris Logo Multiexport Talla Xxl 11 1,77 95 1,65 13
21 Overol Gavardina Rojo/Gris Logo Multiexport Talla Xxxl 2 0,64 95 1,65 3
22 Traje Agua Grundens Mod. Briggs 40, Talla_ Xl 7 1,76 95 1,65 9
23 Traje Agua Grundens Mod. Briggs 40, Talla_ Xxl 1 0,11 95 1,65 1
24 Traje Agua Grundens Mod. Briggs 40, Talla_L 10 2,12 95 1,65 13
25 Traje Agua Grundens Mod. Briggs 40, Talla_M 17 4,11 95 1,65 23
26 Traje Agua Grundens Mod. Briggs 40, Talla_S 6 3,68 95 1,65 12
27 Traje De Agua Antiácido Verde Talla L 2 1,15 95 1,65 3
28 Traje De Agua Antiácido Verde Talla M 1 0,58 95 1,65 1
29 Traje De Agua Antiácido Verde Talla S 1 0,43 95 1,65 1
30 Traje De Agua Antiácido Verde Talla Xl 1 0,21 95 1,65 1
31 Traje De Agua Antiácido Verde Talla_ Xxl 1 0,21 95 1,65 1
32 Traje Térmico Hipora Salmones Talla L 30 4,22 95 1,65 36
33 Traje Térmico Hipora Salmones Talla M 32 6,21 95 1,65 42
34 Traje Térmico Hipora Salmones Talla S 18 4,49 95 1,65 25
35 Traje Térmico Hipora Salmones Talla Xl 16 2,15 95 1,65 19
36 Traje Térmico Hipora Salmones Talla Xxl 4 0,85 95 1,65 5
37 Zapato Seguridad (Temporada 2014) N°38 1 0,11 95 1,65 1
45 Zapato Seguridad Femenino (Temporada 2014) N°35 1 0,06 95 1,65 1
70
Finalmente hay que destacar que el punto de reorden está directamente relacionado al nivel de servicio
que se desea tener, por lo que a un mayor nivel de servicio, mayor será el punto de reorden.
h) Calculo del inventario de seguridad
Dentro del modelo propuesto, es necesario determinar un inventario de seguridad que deberá cumplir la
función de absorber las posibles fluctuaciones que afecten a la demanda durante el periodo que transcurre
entre la emisión de la orden de compra y la recepción física de los productos en bodega (lead time). Es por
esto que para hacer este cálculo se debe considero la siguiente información:
 Demanda durante el lead time

 Punto de reorden
El cálculo se realizó a través de la formula Nº 5 del marco teórico y se presenta en la siguiente tabla:
Tabla Nº 4.16: Inventario de seguridad para cada producto
Nº Descripción Punto DDA. Lead Inv.

reorden Time Seguridad
1 Bota Térmica De Seguridad Verde Am Nº 39 10 8 2
7 Chalecos Salvavidas Naranjo S/Cuello, Talla_ Xxl 1 1 0
8 Chalecos Salvavidas Naranjo S/Cuello, Talla_L 4 3 1
9 Chalecos Salvavidas Naranjo S/Cuello, Talla_M 3 2 1
10 Chalecos Salvavidas Rojo S/Cuello, Talla L 21 14 7
11 Chalecos Salvavidas Rojo S/Cuello, Talla M 4 3 1
12 Chalecos Salvavidas Rojo S/Cuello, Talla Xl 7 5 2
13 Chalecos Salvavidas Rojo S/Cuello, Talla Xxl 3 2 1
14 Gorro Jockey Gris Logo Multiexport Foods 33 22 11
15 Gorro Legionario Beige 48 26 22
16 Gorro Polar Gris Multiexport Foods 44 29 15
17 Overol Gavardina Rojo/Gris Logo Multiexport Talla L 34 30 4
18 Overol Gavardina Rojo/Gris Logo Multiexport Talla M 23 20 3
19 Overol Gavardina Rojo/Gris Logo Multiexport Talla S 11 9 2
20 Overol Gavardina Rojo/Gris Logo Multiexport Talla Xxl 13 11 2
21 Overol Gavardina Rojo/Gris Logo Multiexport Talla Xxxl 3 2 1
71
22 Traje Agua Grundens Mod. Briggs 40, Talla_ Xl 9 7 2
23 Traje Agua Grundens Mod. Briggs 40, Talla_ Xxl 1 1 0
24 Traje Agua Grundens Mod. Briggs 40, Talla_L 13 10 3
25 Traje Agua Grundens Mod. Briggs 40, Talla_M 23 17 6
26 Traje Agua Grundens Mod. Briggs 40, Talla_S 12 6 6
27 Traje De Agua Antiácido Verde Talla L 3 2 1
28 Traje De Agua Antiácido Verde Talla M 1 1 0
29 Traje De Agua Antiácido Verde Talla S 1 1 0
30 Traje De Agua Antiácido Verde Talla Xl 1 1 0
31 Traje De Agua Antiácido Verde Talla_ Xxl 1 1 0
32 Traje Térmico Hipora Salmones Talla L 36 30 6
33 Traje Térmico Hipora Salmones Talla M 42 32 10
34 Traje Térmico Hipora Salmones Talla S 25 18 7
35 Traje Térmico Hipora Salmones Talla Xl 19 16 3
36 Traje Térmico Hipora Salmones Talla Xxl 5 4 1
37 Zapato Seguridad (Temporada 2014) N°38 1 1 0
45 Zapato Seguridad Femenino (Temporada 2014) N°35 1 1 0
72
i) Costo total
Finalmente luego de realizar todos los cálculos presentados anteriormente se procedió a realizar el cálculo
del costo total anual para cada producto. Para esto se utilizó los siguientes datos de cada producto:
 Demanda anual
 Precio unitario
 Cantidad a ordenar
 Costo de almacenar
 Costo de ordenar
 Inventario de seguridad
 Q medio
Teniendo estos datos se realizó el cálculo del costo total de acuerdo a la formula Nº 6 estudiada en el
marco teórico, y sus resultados se muestran en la siguiente tabla:
Tabla Nº 4.17: Costo total del modelo de inventario
Nº Descripción Dda. Precio Q Costo Inv. Costo Q Costo total

anual unitario óptimo almacenar Seguridad ordenar medio
Bota Térmica De Seguridad Verde
1 Am Nº 39 32 $ 49.869 14 $ 2.683 2 $ 7.917 16 $ 1.662.524
2 Am Nº 40 76 $ 47.929 21 $ 2.683 4 $ 7.917 38 $ 3.783.722
3 Am Nº 41 151 $ 46.555 30 $ 2.683 3 $ 7.917 75,5 $ 7.280.492
4 Am Nº 42 169 $ 43.686 32 $ 2.683 3 $ 7.917 84,5 $ 7.660.127
5 Am Nº 43 127 $ 44.616 27 $ 2.683 4 $ 7.917 63,5 $ 5.884.047
6 Am Nº 44 32 $ 44.615 14 $ 2.683 1 $ 7.917 16 $ 1.491.728
Chalecos Salvavidas Naranjo
7 S/Cuello, Talla_ Xxl 7 $ 11.842 5 $ 2.300 0 $ 3.789 3,5 $ 96.464
8 S/Cuello, Talla_L 34 $ 11.387 11 $ 2.146 1 $ 3.789 17 $ 437.556
9 S/Cuello, Talla_M 17 $ 11.428 8 $ 2.146 1 $ 3.789 8,5 $ 222.974
Chalecos Salvavidas Rojo
10 S/Cuello, Talla L 333 $ 10.521 34 $ 2.146 7 $ 3.789 166,5 $ 3.912.609
73
11 S/Cuello, Talla M 100 $ 11.005 19 $ 2.146 1 $ 3.789 50 $ 1.230.100
12 S/Cuello, Talla Xl 179 $ 10.928 25 $ 2.146 2 $ 3.789 89,5 $ 2.179.493
13 S/Cuello, Talla Xxl 28 $ 11.221 10 $ 2.300 1 $ 3.789 14 $ 359.729
Gorro Jockey Gris Logo
14 Multiexport Foods 506 $ 1.868 195 $ 113 11 $ 4.239 253 $ 986.228
15 Gorro Legionario Beige 513 $ 3.252 248 $ 71 22 $ 4.239 256,5 $ 1.696.624
Gorro Polar Gris Multiexport
16 Foods 586 $ 2.584 171 $ 170 15 $ 4.239 293 $ 1.581.055
Overol Gavardina Rojo/Gris Logo
17 Talla L 235 $ 13.205 89 $ 302 4 $ 5.072 117,5 $ 3.153.204
18 Talla M 174 $ 13.735 76 $ 302 3 $ 5.072 87 $ 2.428.521
19 Talla S 56 $ 13.507 43 $ 302 2 $ 5.072 28 $ 771.989
20 Talla Xxl 57 $ 14.071 44 $ 302 2 $ 5.072 28,5 $ 817.872
21 Talla Xxxl 13 $ 15.430 21 $ 302 1 $ 5.072 6,5 $ 206.004
Traje Agua Grundens Mod. Briggs
22 40, Talla_ Xl 110 $ 71.668 48 $ 755 2 $ 7.917 55 $ 7.944.618
23 40, Talla_ Xxl 16 $ 71.668 18 $ 755 0 $ 7.917 8 $ 1.159.638
24 40, Talla_L 237 $ 68.165 71 $ 755 3 $ 7.917 118,5 $ 16.273.485
25 40, Talla_M 210 $ 65.417 66 $ 755 6 $ 7.917 105 $ 13.846.313
26 40, Talla_S 70 $ 73.522 38 $ 755 6 $ 7.917 35 $ 5.191.963
Traje De Agua Antiácido Verde
27 Talla L 164 $ 10.857 43 $ 767 1 $ 4.239 82 $ 1.860.454
28 Talla M 62 $ 10.821 26 $ 767 0 $ 4.239 31 $ 704.697
29 Talla S 26 $ 11.069 17 $ 767 0 $ 4.239 13 $ 304.268
30 Talla Xl 46 $ 11.684 21 $ 847 0 $ 4.239 23 $ 566.029
31 Talla_ Xxl 16 $ 10.767 12 $ 920 0 $ 4.239 8 $ 185.224
Traje Térmico Hipora Salmones
32 Talla L 218 $ 48.565 34 $ 1.887 6 $ 5.072 109 $ 10.836.470
33 Talla M 231 $ 47.646 35 $ 1.887 10 $ 5.072 115,5 $ 11.276.137
74
34 Talla S 87 $ 48.988 22 $ 1.887 7 $ 5.072 43,5 $ 4.377.649
35 Talla Xl 97 $ 48.497 23 $ 1.887 3 $ 5.072 48,5 $ 4.822.869
36 Talla Xxl 18 $ 51.429 10 $ 1.887 1 $ 5.072 9 $ 953.874
Zapato Seguridad (Temporada
37 2014) N°38 7 $ 32.201 5 $ 2.683 0 $ 4.933 3,5 $ 241.606
38 2014) N°39 43 $ 29.428 13 $ 2.683 0 $ 4.933 21,5 $ 1.339.960
39 2014) N°40 141 $ 27.755 23 $ 2.683 3 $ 4.933 70,5 $ 4.141.148
40 2014) N°41 233 $ 27.813 29 $ 2.683 2 $ 4.933 116,5 $ 6.837.643
41 2014) N°42 196 $ 28.875 27 $ 2.683 2 $ 4.933 98 $ 5.963.888
42 2014) N°43 94 $ 29.307 19 $ 2.683 1 $ 4.933 47 $ 2.908.602
43 2014) N°44 33 $ 30.520 11 $ 2.683 0 $ 4.933 16,5 $ 1.066.206
44 2014) N°45 16 $ 29.000 8 $ 2.683 0 $ 4.933 8 $ 495.753
Zapato Seguridad Femenino
45 (Temporada 2014) N°35 4 $ 37.127 4 $ 2.683 0 $ 4.933 2 $ 159.020
46 (Temporada 2014) N°38 17 $ 36.834 8 $ 2.683 0 $ 4.933 8,5 $ 659.587
47 (Temporada 2014) N°40 2 $ 37.193 3 $ 2.683 0 $ 4.933 1 $ 80.707
Total $152.040.871
Finalmente el costo total asciende a $ 152.040.871 al año, tomando en cuenta los 47 productos
seleccionados según los criterios ABC presentados anteriormente.
Cabe destacar que el mayor costo para la empresa lo representa el traje de agua grundens mod. Briggs
40, talla l con un 10,74 por ciento, seguido por el mismo producto en talla M con un 9,14 por ciento, y en
tercer lugar el traje térmico hipora salmones talla m con un 7,43 por ciento del costo total.
75
4.3.2 Diseño de Códigos QR para la trazabilidad de los productos
Si bien es cierto un modelo de inventario nos permite tener una mejora sobre la gestión de bodega, es
necesario incorporar nuevas tecnologías las cuales pueden automatizar procesos y de esta manera obtener
un mejor rendimiento. Es por esto que un complemento a la gestión de la bodega es la propuesta de
implementar codificación QR en los productos de inventario.
Para esto se tomó la codificación interna de todos los productos de inventario y se llevó a codificación QR
a través de un software de licencia gratuita llamado QR-Code Studio.
Figura Nº 4.16: Programa freeware QR Code Studio

La finalidad de la implementación de códigos QR en los productos es automatizar los procesos de entrada

y salida de materiales, ya que el proceso hoy en día es lento y da cabida a muchos errores. Otra función
que nos bringa es la trazabilidad de los productos, guardando información de los proveedores, los destinos,
etc.
76
4.3.3 Diseño de Indicadores de Gestión
Luego de diseñar un modelo de inventario y generar códigos de barras hacia los productos en inventario,
es necesario mantener un control constante en los procesos y en la forma de realizar las actividades de la
bodega, para lo cual se hizo una propuesta de indicadores de gestión.
Estos indicadores tendrán la función de evaluar contantemente en base a los tiempos, costos y la
satisfacción del cliente interno de la empresa (centros de costos), con el fin de no afectar negativamente
hacia el rendimiento de los procesos que dependen principalmente de los materiales y productos
suministrados por la bodega.
Cabe destacar que los indicadores fueron diseñados en base a las necesidades que se abordaron en esta
investigación, sin embargo si la empresa estima conveniente podrá incrementar los indicadores en función
de sus futuros requerimientos.
A continuación se presentan las siguientes categorías de indicadores propuestos:
a) Indicadores de gestión orientados a la distribución y servicio al cliente
Tabla Nº 4.18: Indicador de nivel de cumplimiento de pedidos entregados completos
Nombre de Indicador: Nivel de cumplimiento de pedidos entregados completos
Aspecto que mide: Mide el nivel de cumplimiento de la Bodega en la entrega de pedidos

completos hacia los centros de costos.
Objetivo de la Controlar el nivel de cumplimiento de los pedidos entregados completos

medición:
𝑛
𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑙𝑒𝑡𝑜𝑠 𝑖
Formula: [∑ ] 𝑥 100
𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑖
𝑖
Unidad de Medida: Porcentaje

Periodicidad: Mensual
77
Tabla Nº4.19: Indicador de nivel de entregas perfectas
Nombre de Indicador: Nivel de cumplimiento de los pedidos entregados de manera perfecta
Aspecto que mide: Cantidad de pedidos de movimientos que se atienden perfectamente. Se

considera que una orden es atendida perfectamente cuando se cumplen los
parámetros estipulados por la jefatura.
Objetivo de la Controlar la cantidad de pedidos entregados sin errores (perfectas)

medición:
𝑛
𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑠 𝑝𝑒𝑟𝑓𝑒𝑐𝑡𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑖
𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑖
𝑖

Tabla Nº 4.20: Indicador del ciclo de las ordenes
Nombre de Indicador: Ciclo de las ordenes
Aspecto que mide: Número medio de días desde que el centro de costo realiza el pedido hasta
que se entrega.
Objetivo de la Controlar el tiempo que transcurre desde que el centro de costo realiza el
medición: pedido, hasta que tienen físicamente los materiales en sus dependencias.
𝑛
Formula: 𝐹𝑒𝑐ℎ𝑎 𝑅𝑒𝑐𝑒𝑝𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑖 − 𝐹𝑒𝑐ℎ𝑎 𝑆𝑜𝑙𝑖𝑐𝑖𝑡𝑢𝑑 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑖
∑
𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑖
𝑖
Unidad de Medida: Días

78
Tabla Nº 4.21: Indicador de pedidos entregados a tiempo
Nombre de Indicador: Nivel de cumplimiento despachos de materiales
Aspecto que mide: Controlar la eficacia de los despachos efectuados por la bodega BC-100
Objetivo de la Consiste en conocer el nivel de efectividad de los despachos de materiales a

medición: los centros de costos en cuanto a los pedidos enviados en un periodo
determinado
𝑛
𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑖
𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑖
𝑖

b) Indicadores de gestión orientados a la planificación y gestión de inventarios
Tabla Nº 4.22: Indicador de la rotación de insumos
Nombre de Indicador: Rotación de insumos
Aspecto que mide: Número de veces que el inventario se mueve en una unidad de tiempo
determinada.
Objetivo de la Controlar la cantidad de insumos despachados desde Bodega hacia los

medición: centros de costos.
𝑛
𝑆𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑖
Formula: [∑ ]
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑖
𝑖
Unidad de Medida: Nº de veces

79
Tabla Nº 4.23: Indicador de indisponibilidad del inventario
Nombre de Indicador: Nivel de mermas del inventario
Aspecto que mide: Controlar el nivel de los productos que no están disponibles para despacho
por obsolescencias, mal estado, etc.
Objetivo de la Consiste en conocer el nivel de productos no disponibles para despacho por

medición: obsolescencia, deterioro, averías, etc.
𝑛
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑎ñ𝑎𝑑𝑎𝑠 + 𝑜𝑏𝑠𝑜𝑙𝑒𝑡𝑎𝑠 + 𝑣𝑒𝑛𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑖
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑖
𝑖

Tabla Nº 4.24: Indicador de nivel de exactitud del inventario
Nombre de Indicador: Nivel de exactitud del inventario
Aspecto que mide: Controlar el nivel de confiabilidad de los inventarios.
Objetivo de la Consiste en controlar y medir la exactitud en los inventarios en pos de mejorar

medición: la confiabilidad
𝑛
𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑓𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑛 𝑑𝑖𝑓𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑖
𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑓𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑖
𝑖

80
c) Indicadores de gestión orientados a la Bodega BC-100
Tabla Nº 4.25: Indicador del costo de unidad almacenada
Nombre de Indicador: Nivel de costo de unidad almacenada en bodega
Aspecto que mide: Consiste en relacionar el costo de almacenamiento y el número de

unidades almacenadas en un periodo determinado.
Objetivo de la Controlar el costo unitario de almacenamiento

medición:
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑙𝑚𝑎𝑐𝑒𝑛𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜
Formula: 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑎𝑙𝑚𝑎𝑐𝑒𝑛𝑎𝑑𝑎𝑠
Unidad de Medida: Pesos por unidad

Periodicidad: Anual
Tabla Nº 4.26: Indicador de costo de metro cuadrado
Nombre de Indicador: Nivel de costo de metro cuadrado
Aspecto que mide: Consiste en conocer el valor de mantener un metro cuadrado de bodega
Objetivo de la Cuantificar el costo del área de almacenamiento respecto a los costos de

medición: operación.
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑏𝑜𝑑𝑒𝑔𝑎

Formula: 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 á𝑟𝑒𝑎 𝑑𝑒 𝑎𝑙𝑚𝑎𝑐𝑒𝑛𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜
Unidad de Medida: Pesos por metro cuadrado

Periodicidad: Anual
81
4.3.4 Diseño de una aplicación para trazabilidad de cargas
Dentro de la empresa uno de los puntos críticos detectados es el de la trazabilidad de cargas, ya que no
se cuenta con un seguimiento de las cargas consolidadas desde bodega hacia los centros de costos. Es
por esto que en ésta etapa se propone una aplicación destinada hacia la trazabilidad de éstas con el fin de
tener un seguimiento en cada transbordo que deben realizar para llagar a su destino.
El diseño de esta aplicación se desarrolló en un entorno de programación de Visual Basic Incorporado en

Microsoft Excel y está diseñada para funcionamiento en plataforma Windows.
El funcionamiento consiste principalmente en una aplicación de tipo master (administrador) quien tiene la
facultad de crear códigos de transporte y enlazar a dicho código toda la información relevante tales como
el destino de la carga, la cantidad de bins, fechas y el número de guía de despacho que corresponde.
Cada código de transporte será llevado a una codificación de tipo QR con el fin poder hacer el seguimiento
de la carga en cualquier punto del proceso de transporte, especialmente en las áreas donde se realizan
transbordos (Puerto Quellón y Emportmontt).
Para poder actualizar el estado de la carga se desarrolló una aplicación de tipo esclavo (cliente) la cual
solo tiene la facultad de consultar y actualizar el estado de la carga, y de esta manera tanto los clientes
internos como la bodega puede consultar el estado de las diferentes cargas en tiempo real.
Finalmente es muy importante que cada carga sea recibida por quien fue requerida, es por esto que cada
centro de costo tendrá la aplicación para hacer el ingreso de las cargas, haciendo una categorización del
estado integro en el cual llegó a su destino, y de esta manera poder generar una retroalimentación a bodega
y poder generar indicadores de satisfacción del cliente interno.
Resumiendo la aplicación fue construida con las siguientes características:
 Multiusuario
 Base de datos Online
 Información en línea
 Trazabilidad de cargas
Cabe destacar que esta aplicación propuesta puede estar sujeta a modificaciones que puedan ser
requeridas por futuras necesidades de la empresa.
82
A continuacion se muestra los puntos en los cuales se controlará y se actualizará el estado de las cargas
en tránsito hacia los centros de costos.
Figura Nº 4.17: Diagrama general del proceso de transporte hacia los centros de costos
Para más detalles de la interfaz de la aplicación, consultar el Anexo D y E del presente trabajo.
83
4.3.5 Diseño de un sistema de información
Finalmente uno de los puntos críticos que se presentaba era el de gestión de bodega, ya que su sistema
de información Oracle es muy rígido y no es un software hecho a medida de la empresa, lo cual causaba
una dificultad en la gestión de proceso de hacer las guías de despacho y reducir las existencias que salen
de bodega. Es por esto que se propuso el diseño de un sistema de información complementario a Oracle,
el cual tiene como función automatizar los diferentes procesos de bodega, especialmente los mencionados
anteriormente.
La construcción de esta aplicación se desarrolló en un entorno de programación de Visual Basic
Incorporado en Microsoft Excel, y está diseñada para funcionamiento en plataforma Windows.
Las principales características del sistema de información son las siguientes:
 Interfaz amigable e intuitiva

 Consulta de información de proveedores, productos y centros de costos
 Guías de despacho con descuesto automático de existencias y generación de código de despacho
 Ingreso de existencias
 Información del nivel de Inventario
 Reportes de movimientos por productos y por rango de fecha
 Incluye aplicación master de la trazabilidad de cargas
 Ingreso con usuario y contraseña
Figura Nº 4.18: Menú principal del sistema de información propuesto

84
El sistema de información construido con las características nombradas anteriormente está diseñado para
incluir todas las propuestas de mejoras mencionadas en este proyecto, con el fin de que si la empresa
decide implementar alguna, se pueda incluir fácilmente y no requiera de mucho trabajo de programación.
Cabe destacar que el sistema de información se diseñó en base al análisis expuesto anteriormente en el
punto 4.2 y a los aportes tanto de gerencia, supervisores y operarios de bodega, los cuales expresaron sus
necesidades e ideas para hacer mejor su trabajo y poder disminuir los errores.
Para más detalles de la interfaz del sistema de información, consultar el Anexo C del presente informe.
4.4 Evaluación
4.4.1 Evaluación del sistema de información para gestión de bodega BC-100
La gestión de bodega lleva consigo procesos muy importantes de los cuales muchas áreas de la cadena
de abastecimiento dependen, por que tener una buena eficiencia en la bodega, repercutirá directamente
en la eficiencia de la logística de la empresa.
Como se mencionó anteriormente cada una de las propuestas de mejoras de complementan y automatizan
a través del sistema de información propuesto, como se muestra en la siguiente figura:
Codificación
QR
Modelo de Indicadores
Inventario de Gestión
Sistema de
Información
Figura Nº 4.19: Propuestas de mejora insertas en el sistema de información

85
Teniendo claro la integración de las propuestas en el sistema de información, se evaluó en primer lugar la
capacidad de automatización hacia actividades administrativas que se realizan en bodega, proponiendo
tiempos de gestión más rápidos en algunas actividades.
Lo dicho anteriormente se puede ver en la siguiente tabla:
Tabla Nº 4.27: Comparativa del tiempo actual y propuesto hacia las actividades administrativas de la
bodega BC-100
Tiempo Actual Tiempo Propuesto

Actividades diarias [Minutos] [Minutos]
confección de Guía de Despacho 5 2
registrar ingresos de productos al sistema 4 4
registrar salidas de productos al sistema 4 0
realizar solicitudes de compra 20 1
La información presentaba en la tabla anterior también se puede visualizar a través del siguiente gráfico:
25
20
20
15
10
5
5 4 4 4
2
1
0
0
confección de guía de registrar ingresos de registrar salidas de realizar solicitudes de
despacho productos al sistema productos al sistema compra
Tiempo Actual [Minutos] Tiempo Propuesto [Minutos]
Gráfico Nº 4.2: Comparativa del tiempo actual y propuesto hacia las actividades administrativas de la
bodega BC-100
86
Como se puede visualizar el impacto positivo que podría producir en las actividades administrativas son
considerables, ya que reduce la confección de la guía de despacho en un 60 por ciento, reduce el registro
de la salida de productos en un 100 por ciento y finalmente reduce la realización de solicitudes de compra
en un 95 por ciento, este último gracias al modelo de inventario, ya que al tener una cantidad optima de los
productos y un punto de reorden, el sistema de información automáticamente realiza las solicitudes de
compra por los productos que presentan déficit en el inventario.
Esto, llevándolo a las cantidades de guías y registros que se hacen en el día, resulta una mejora
considerable hacia el proceso de gestión de bodega.
En segundo lugar para la siguiente evaluación se considera un escenario que ha sido mencionado por las
jefaturas, el cual consiste en delegar las actividades administrativas hacia los operarios, ya que con el
sistema de información propuesto se han automatizado considerablemente las actividades, además que la
interfaz es mucho amigable e intuitiva en comparación a Oracle. Es por esto que sería mucho más fácil
para los operarios poder realizar estas tareas. Considerando lo anterior el diagrama de procesos propuesto
quedaría de la siguiente forma:
Figura Nº 4.20: Flujo de salida propuesto

87
Tomando como ejemplo la comparativa entre las actividades del flujo de salida actual y el propuesto nos
podemos dar cuenta que todas las actividades que antes realizaba un administrativo, ahora las harían los
operarios, ya que el sistema de información automatiza tareas tales como:
 Solicitudes de compra
 Verificar el stock de productos
 Realización de la guía de despacho
 Hoja de identificación de bins
 Registrar salida de productos en el sistema
Es por esto que bajo este escenario propuesto, todas las tareas que realiza el administrativo ya no serían
necesarias, pudiendo ser reasignado hacia otra área. Por lo tanto podríamos calcular el siguiente ahorro
anual:
 Remuneración mensual : $ 300.000

 Remuneración anual : $ 3.600.000
Siguiendo con la evaluación, y tomando en cuenta el escenario propuesto anteriormente, dentro de la

bodega BC-100 cada actividad realizada por los operarios tenía un tiempo promedio de realización, y por
ende se obtuvo el porcentaje de utilización de este recurso, el cual se muestra en la siguiente tabla:
Tabla Nº 4.28: Porcentaje de utilización actual del recurso humano en bodega
Actividades diarias Tiempo [Horas] Utilización actual [%]

recolección de materiales 1,5 16,7
Embalaje de materiales en cajas 1 11,1
preparación de bins 1,5 16,7
sellado y rotulado 0,5 5,6
inventarios 0,5 5,6
recepción de productos 0,5 5,6
Cargar bins al transporte 0,5 5,6
orden y aseo 0,5 5,6
Total 72
88
El total mostrado de un 72 por ciento fue calculado en base a un día promedio de 9 horas de trabajo, y nos
permite visualizar el nivel de utilización actual del recurso humano disponible, principalmente para las
actividades que se mencionan en la tabla. Esto nos dice que alrededor de un 28 por ciento corresponde a
tiempos muertos. Es por esto que a través de la implementación del sistema de información que incluye la
codificación QR de productos, modelo de inventario y sumando la reestructuración de responsables de los
procesos mostrada en la figura Nº se obtiene como resultado un porcentaje de utilización propuesto, el
cual se presenta en la siguiente tabla:
Tabla Nº 4.29: Porcentaje de utilización propuesto del recurso humano en bodega
Actividades diarias Tiempo [Horas] Utilización propuesto [%]

Exportar pedidos desde el sistema 0,3 3,7
realizar solicitudes de compra 0,02 0,2
confección de guía de despacho 0,03 0,4
registrar egresos de existencias al sistema 0 0,0
registrar ingresos de productos al sistema 0,5 5,6
recolección de materiales 1 11,1
Embalaje de materiales en cajas 1 11,1
preparación de bins 1,50 16,7
sellado y rotulado 0,50 5,6
inventarios 0,5 5,6
Cargar bins al transporte 0,5 5,6
recepción de productos 1 11,1
rotulación de productos 0,33 3,7
orden y aseo 0,5 5,6
Total 86
De acuerdo a lo que muestra la tabla anterior se puede concluir que al agregar las actividades que hace el
administrativo de bodega, el porcentaje de utilización de los operarios sube en un 14 por ciento,
disminuyendo de esta manera los tiempos muertos y obteniendo un mejor aprovechamiento de este recurso
humano.
Cabe destacar que la reestructuración de actividades y delegación de responsabilidades hacia los

operarios de bodega, traerá consigo la necesidad de realizar capacitaciones para el eficiente uso del
sistema de información.
89
4.4.2 Evaluación del diseño de una aplicación para trazabilidad de cargas
Finalmente se llevó a evaluación la propuesta del diseño de una aplicación para la trazabilidad de las
cargas, con el fin de mostrar el impacto que podría generar la implementación de este sistema en la logística
de la empresa.
Si bien es cierto en la realidad de la empresa hay equivocaciones al momento de los envíos de las cargas
en los distintos transportes, siempre se trata de buscar la solución más económica, ya sea enviando la
carga en otros transportes (también contratados por la empresa pero con otros fines) que tienen la misma
ruta de destino, o simplemente esperando que haya otro viaje hacia el destino de la carga.
Bajo este contexto siempre hay soluciones de bajo costo para este tipo de problemas. Sin embargo hay
situaciones eventuales de cargas con despacho de carácter urgente, las cuales no pueden tener errores ni
mucho menos sufrir siniestros, es por esto que se plantea un escenario en el cual se muestra la comparativa
de los gastos en que incurre la empresa al tener reprocesos en el transporte y los costos de no tenerlos
gracias a la aplicación de trazabilidad de cargas.
El costo en que incurre la empresa por reproceso en el transporte de cargas se muestra en la siguiente
tabla:
Tabla Nº 4.30: Costos por reprocesos en el transporte marítimo
Ítem
Precio Sub contratación de barcaza [Mensual] $ 30.000.000
Precio Sub contratación de barcaza [Hora] $ 166.667
Horas de viaje hacia un centro de costo 9
Total $ 1.500.000
Por lo tanto poniendo el escenario que esta situación sucede 5 veces al año, la empresa tendría un costo
de $ 7.500.000 por conceptos de reprocesos de cargas.
Lo que busca la aplicación de trazabilidad de cargas es reducir al máximo los costos por reproceso, ya
que al tener un seguimiento constante y en línea, no dará mucho espacio a los errores humanos, y se podrá
tener un control eficiente sobre las cargas.
90
Adicionalmente esta aplicación nos permitirá tener una retroalimentación por parte de los centros de costos,
con el fin de automatizar los indicadores de gestión respecto a la llegada íntegra de las cargas hacia su
destino.
4%3%
7%
17%
69%
Bins en perfecto estado Bins con sellos rotos

Bins sin identificación Bins Abierto
otros
Gráfico Nº 4.3: Ejemplo del nivel de estado de las cargas por categoría
3%
11%
29% 57%
Pedidos perfectos Pedidos incompletos

Pedidos erróreos otros
Gráfico Nº 4.4: Ejemplo del nivel de estado de los pedidos por categoría
Finalmente hay que destacar que algunos aspectos de podrán evaluar cuando lleven un tiempo ya
implementados, y de esta manera poder visualizar las diferencias que hay entre el antes y después con la
implementación de la propuesta de mejora
91
4.4.3 Evaluación global de resultados
Teniendo una mirada global de los beneficios que traería la implementación de cada de una de las
propuestas de mejora presentadas hacia la logística de la empresa Multiexport Foods, se puede obtener
resultados en dos aspectos fundamentales:
 Costos de operación
 Costos de oportunidad
Bajo el primer aspecto con la implementación de las propuestas de mejoras se consigue bajar los costos
de operación de la logística de la empresa, específicamente en las áreas de la bodega BC-100 y transporte.
Es por esto que tomando en cuenta la reducción de costos en ambas áreas se podría tener un ahorro de
$ 11.100.000 al año.
En el segundo aspecto, se hizo una evaluación entre la demanda semestral de productos y lo que se
compró para cumplir esa demanda, obteniendo de esta manera la cantidad de inventario inmovilizado que
se genera por comprar cantidades de insumos sin un modelo de inventario.
Todo esto se traduce en el costo de oportunidad que presenta la empresa en su situación actual, lo cual se
refleja en parte a través del análisis de los siguientes productos:
Tabla Nº 4.31: Costos de oportunidad para Bota térmica de seguridad
Descripción Demanda Compras Costo Costo Costo de

Semestral Semestrales Demanda Compras oportunidad
Bota Térmica De Seguridad Verde Am Nº 39 22 30 $ 1.097.108 $ 1.496.057 $ 398.948
Bota Térmica De Seguridad Verde Am Nº 40 21 40 $ 1.006.514 $ 1.917.170 $ 910.656
Bota Térmica De Seguridad Verde Am Nº 41 56 110 $ 2.607.088 $ 5.121.065 $ 2.513.977
Bota Térmica De Seguridad Verde Am Nº 44 14 29 $ 624.610 $ 1.293.836 $ 669.225
Total $ 7.455.114
92
Tabla Nº 4.32: Costos de oportunidad para Traje de agua

Semestral Semestral Demanda Compras oportunidad
Traje Agua Grundens Mod. Briggs 40, Talla_ Xl 41 95 $ 2.938.387 $ 6.808.458 $ 3.870.071
Traje Agua Grundens Mod. Briggs 40, Talla_ Xxl 7 10 $ 501.676 $ 716.680 $ 215.004
Traje Agua Grundens Mod. Briggs 40, Talla_L 113 180 $ 7.702.687 $ 12.269.767 $ 4.567.080
Traje Agua Grundens Mod. Briggs 40, Talla_M 83 150 $ 5.429.586 $ 9.812.504 $ 4.382.919
Traje Agua Grundens Mod. Briggs 40, Talla_S 12 70 $ 882.268 $ 5.146.564 $ 4.264.296
Total $ 17.299.370
Tabla Nº 4.33: Costos de oportunidad para Bota Traje térmico

Semestral Semestrales Demanda Compras oportunidad
Traje Térmico Hipora Salmones Talla L 135 180 $ 6.556.308 $ 8.741.745 $ 2.185.436
Traje Térmico Hipora Salmones Talla M 126 175 $ 6.003.346 $ 8.337.980 $ 2.334.634
Traje Térmico Hipora Salmones Talla S 51 89 $ 2.498.401 $ 4.359.954 $ 1.861.553
Traje Térmico Hipora Salmones Talla Xl 38 80 $ 1.842.871 $ 3.879.728 $ 2.036.857
Traje Térmico Hipora Salmones Talla Xxl 12 20 $ 617.152 $ 1.028.587 $ 411.435
Total $ 8.829.916
Finalmente, sumando el total de cada producto se obtiene un monto de $ 33.584.400, lo que significa un
gran costo de oportunidad que podría ser ahorrado o invertido en otras áreas para el desarrollo de la
empresa.
93
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
En el presente informe la logística de la empresa Multiexport Foods S.A. fue foco de un estudio de los
procesos realizados en la bodega BC-100 y el proceso del trasporte, los cuales dentro de sus actividades
presentan puntos críticos que contribuyen a generar dificultades de gestión. Es por esto que con el
desarrollo de esta investigación, a través del análisis y las propuestas de mejora se obtuvieron las
siguientes conclusiones:
Con respecto al primer objetivo específico se concluye que usar técnicas como las entrevistas no
estructuradas como recomienda Valles (2014) y la observación participante la cual promueve Hellriegel y
Slocum (2008), fueron fundamentales para tener información de primera fuente y así poder contrastar lo
que se dice versus lo que realmente se hace. Es por esto que con entrevistas, revisión de antecedentes y
observación, se logró establecer los procesos logísticos más relevantes en términos de dificultad de
gestión: área de bodega y transporte de la empresa.
A la vez al realizar diagramas de procesos con la información recopilada fue de gran ayuda para el
entendimiento global del funcionamiento de las áreas de estudio tanto para las jefaturas como los operarios.
De acuerdo al segundo objetivo específico se concluye que el uso de herramientas como el Brainstorming
y diagrama de causa-efecto nombrado por Gutiérrez (2010), motivó la participación del personal, los cuales
expresaron sus ideas y las posibles causas de los principales puntos críticos que se presentan. Esto fue
fundamental para poder entender las reales causas que provocaban las dificultades de gestión tanto en
bodega como en el transporte, resultando como los principales causantes de un constante incumplimiento
hacia los pedidos, los quiebres de stock, duplicidad de tareas administrativas en bodega y eventualmente
los reprocesos en las cargas. Adicionalmente el uso de un benchmarking contribuido por SPENDOLINI
(1994), contribuyó especialmente a la hora de conocer buenas prácticas y mejoras que podrían elevar los
niveles de eficiencia hacia a las áreas de estudio de esta investigación.
Para el tercer objetivo específico se concluye que para poder generar una propuesta de mejora siempre es
necesario tener la visión de cada nivel jerárquico de la empresa, desde la gerencia hasta los operarios, ya
que solo así se puede tener una visión ponderada de las reales necesidades de las áreas de estudio. Todo
esto incluido dentro la realización de un análisis hacia las causas de las problemáticas expuestas por la
empresa. Lo mencionado anteriormente fue muy importante para poder diseñar de manera correcta las
propuestas hacia los puntos críticos de las áreas de estudio de esta investigación. Dentro de esto es
importante mencionar los indicadores de gestión propuestos hacia los procesos, ya que en la actualidad se
carece de puntos de control en la logística, lo que hace que se tomen decisiones en base a suposiciones
o intuiciones. Es por esto que la implementación de los indicadores de gestión es muy importante, ya que
94
solo así se podrán tomar decisiones en base a datos reales cuando las variables se salen de los límites
establecidos por la empresa.
De acuerdo al cuarto objetivo específico se concluye que la implementación de las propuestas de mejoras
presentadas en esta investigación, traería beneficios tanto en costos, como en la eficiencia de los recursos
en la logística de la empresa.
En primer lugar una automatización de los procesos administrativos de la bodega BC-100, en la cual se
reduce un 60% el tiempo de confección de guías de despacho, reduce el registro de salidas de los
productos en un 100% y finalmente reduce la realización de solicitudes de compra en un 95%.
En segundo lugar la reducción de los tiempos muertos del personal de bodega, ya que se reduce de un
28% a un 14%.
En tercer lugar y bajo el escenario propuesto por la empresa se tiene una reducción de costos en los
recursos humanos de bodega de $3.600.000, lo que significa un 24% anual.
En cuarto lugar bajo las propuestas presentadas se logra reducir costos eventuales por reprocesos en el
traslado de cargas, lo cual si se pone bajo un escenario propuesto de 5 reprocesos al año, se lograría
reducir $ 7.500.000 aproximadamente.
Finalmente tomando en cuenta todas las propuestas de mejora presentadas en este trabajo, se podría
tener una reducción en los costos operativos que se traducen en un ahorro de $ 11.100.000 al año. A la
vez al hacer el análisis de costos de oportunidad bajo tres productos de alto costo, se obtuvo un monto
igual a $ 33.584.400, lo que representa un gran costo de oportunidad para la empresa y una buena
oportunidad de mejorar la rentabilidad y/o de invertir el dinero en la búsqueda de la innovación y
actualización de sus procesos logísticos dentro del concepto de la mejora continua.
Cada una de las áreas que fueron foco de esta investigación, presentan un gran desafío por el rol
fundamental que presentan al tener que satisfacer las necesidades de todos los centros de costos para la
producción de salmones. Es por esto que cada mejora influye directamente en la producción de la empresa,
por lo tanto, de acuerdo a lo estudiado en esta investigación, el correcto funcionamiento de la logística es
un elemento clave para la cadena de abastecimiento no tan solo de Multiexport Foods, sino que de toda
empresa.
Respondiendo las preguntas que se plantean al inicio de la investigación se puede concluir lo siguiente:
95
Con respecto a la retroalimentación del cliente interno, esta es fundamental para la continua mejora de la
logística de la empresa, ya que a través de esto, se puede ir haciendo correcciones en el tiempo con el fin
obtener siempre el más alto índice de satisfacción de nuestro cliente interno, lo cual bajo el contexto de
esta investigación traería mejoras no solo hacia la producción de salmónidos, sino que también a la eficiente
satisfacción de del cliente final.
Respecto al uso de las tecnologías de la información y comunicación, según la última encuesta longitudinal
realizada en 2015, dice que el 81.2%, 97,8% y un 99,8% corresponde al uso de infraestructura tecnológica
en microempresas, pymes y grandes empresas respectivamente, lo que hace pensar que hay un gran uso
de este recurso, sin embargo el 74,9% hace un uso básico de estas y solo el 20,7% hace un uso más
avanzado de estas herramientas. Es por esto que bajo este escenario Multiexport Foods a pesar de tener
tecnología en sus procesos, presenta muchos puntos críticos los cuales pueden ser abordados y
automatizados con las tecnologías de la información y comunicación, y aún más si se integran con
herramientas de ingeniería industrial, como se presenta en esta investigación.
Lo presentado anteriormente abre un gran campo hacia el ingeniero industrial, en el sentido de saber
reconocer las áreas donde se puede mejorar continuamente e innovar en la forma de hacer las cosas. De
acuerdo a esto, para cada una de las propuestas de mejoras presentadas para la empresa Multiexport
Foods se concluye que estas pueden ser implementadas en cualquier industria de cualquier tipo,
principalmente hacia las pequeñas y medianas empresas, las cuales carecen de herramientas de
ingeniería, y es ahí donde se podría generar un mayor impacto sobre la eficiencia, crecimiento y
rentabilidad.
Con respecto a las recomendaciones a la empresa, se puede decir lo siguiente:
En primer lugar se recomienda a la empresa que incentive a sus trabajadores a una constante búsqueda
de mejoras en los procesos, ya que ellos son los que se enfrentan directamente con las diferentes
problemáticas que se van presentando día a día. Es por esto que bajo este contexto se recomienda la
implementación de alguna de las propuestas presentadas en esta investigación, ya que podría traer
beneficios tanto en costos como en calidad de servicio hacia los clientes internos (centros de costos), tal
como se muestra en la etapa de evaluación del presente informe.
También se recomienda la evaluación de implementación de otras tecnológicas principalmente hacia la

trazabilidad de los productos en inventarios, ya que actualmente se puede encontrar en el mercado
alternativas de etiquetado más automatizados y con mejores funciones logísticas, pero aun mayor costo.
Es por esto que se recomienda realizar una factibilidad técnica económica.
96
Respecto a los indicadores de gestión propuestos, se recomienda a la empresa establecer metas realistas
en plazos determinados, a la vez es muy importante que se definan responsables para los indicadores y
que las metas sean conocidas por todos integrantes del área, con el fin que contribuyan en conjunto hacia
la meta a lograr.
Finalmente el manejo de los inventarios es sin lugar a dudas un elemento crítico, para el buen desempeño
de la logística de la empresa, ya que si este no se efectúa correctamente, la posibilidad de tener problemas
de abastecimiento es muy alta. Es por esto que se recomienda que se haga especial énfasis en el
mejoramiento de este punto crítico, y de esta manera evitar al máximo el incumplimiento de pedidos hacia
los centros de costos.
97
6. BIBLIOGRAFÍA
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<http://www.salmonchile.cl/php/descargar.php?type=exportaciones&file=exportaciones_por_merc
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d) INFORME DE RESULTADOS: TECNOLOGIAS DE LA INFORMACION Y COMUNICACIÓN EN

LAS EMPRESAS CHILENAS 2015
<http://www.economia.gob.cl/wp-content/uploads/2015/10/Informe-de-resultados-TIC-en-las-
empresas.pdf> [Consultado: 5 de Diciembre de 2015].
100
8. ANEXOS
ANEXO A: Bitácora con resumen de eventos y actividades presenciados durante el mes de octubre en la
observación participante de los procesos en las áreas del departamento de abastecimiento.
Fecha hora Evento Observaciones
05-10-2015 9:00 Se inicia la observación en el Se fue anotando todos

departamento de adquisiciones, los pasos para este
participando en el proceso para proceso
gestionar órdenes de compra.
05-10-2015 11:30 Se participa en la cotización de Las cotizaciones se

productos para inventario realizaron a 3
proveedores, de los
cuales se elige al que
presenta el precio más
bajo
06-10-2015 12:00 Se realiza una reunión con el sub Se definieron

gerente para informar el real alcance de reuniones de carácter
la investigación y los resultados que se informativo con el
esperan obtener propósito de mostrar
avances
06-10-2015 8:30 Se inicia la recopilación de información

en la bodega BC-100 de la empresa
06-10-2015 9:00 Se realiza reunión con el jefe de bodega Se presenta la

y subcontrataciones. propuesta
metodológica de
trabajo
101
08-10-2015 8:30 Se inicia la participación en los procesos Se trabaja en
de gestión de bodega. conjunto con los
operarios en
actividades tales
como preparación de
materiales, embalaje
de cajas, recepción de
productos de
proveedores,
inventarios, etc.
09-10-2015 9:00 Se participa en las labores del supervisor Exportación de

de bodega. pedidos de los centros
de costos desde el
sistema de
información Oracle.
13-10-2015 9:00 Se realiza la preparación de materiales Se produce un quiebre

en conjunto con los operarios para de stock en overol talla
centro de costo, L
13-10-2015 11:00 Se realiza la preparación de materiales Se produce un quiebre

en conjunto con los operarios para de stock en el traje
centro de costo, térmico seguridad talla
XL.
13-10-2015 12:00 Se recibe material que ingresa a la Se revisa el número

bodega a través de un proveedor de unidades de la guía
de despacho y se
compara las unidades
físicas que se
entregan.
13-10-2015 12:45 Se participa en la confección de la guía Administrativo demora

de despacho para el traslado de los bins aproximadamente 5
con productos.
102
minutos por cada
guía.
15-10-2015 9:00 Se prepara material para traslado en Se junta materiales,

bins hacia centro de costos. se embala en cajas de
cartón, luego se
guardan dentro de un
bins, se sella con
sellos codificados de
aplica film de paletizar
y finalmente se rotula
con la información del
centro de costo al cual
va. Todo este proceso
se demora 30 min
aproximadamente.
15-10-2015 12:00 Se exporta información del sistema El sistema presento

Oracle. Pedidos pendientes por falta de alrededor de 100
stock de existencias pedidos no cumplidos
por falta de stock.
15-10-2015 16:40 Se recibe material que ingresa a la Se revisa el número

bodega a través de un proveedor de unidades de la guía
de despacho y se
compara las unidades
físicas que se
entregan.
103
19-10-2015 8:30 Se participó en el inventario de la Se exportó del
bodega BC-100. sistema Oracle el
stock en mano y con
esa información se
procedió a contar
cada producto y
comparar el stock
físico con el del
sistema.
Se presentaron varios
diferencias
22-10-2015 10:30 Se participó en el ingreso al sistema de Se ingresaban al

las transacciones de productos. (Tanto sistema Oracle las
entradas como salidas). guías de despacho de
los proveedores
(entradas) y las guias
de despacho de
traslado hacia los
centros de costos
(Salidas).
23-10-2015 15:00 Reunión de tipo informativa con el sub El objetivo fue resolver
gerente de abastecimiento dudas y recibir
retroalimentación
sobre la investigación.
26-10-2015 9:00 Se aplica una sesión de Brainstorming al Participa el supervisor

personal de bodega. y los operarios de
bodega. La
participación por parte
de los operarios partió
de menos a más,
obteniendo muy
buenas ideas en pos
104
de la mejora de los
procesos de gestión
de inventarios.
27-10-2015 9:00 Se realiza diagramas de causa efecto En la cual participaron

para complementar la lluvia de ideas. los operarios de
bodega, aportando
información acerca de
su trabajo y los
eventos que
presencian día a día.
29-10-2015 8:30 Se comienza a trabajar en las Se utilizó la

propuestas de mejoras hacia los puntos información recabada
críticos detectados. a través de las
entrevistas y
reuniones y la
participación de los
procesos.
105
ANEXO B: Diagrama del proceso de compra en el departamento de adquisiciones.
106
ANEXO C: Sistema de información complementario que se propone para enlazar a base de datos Oracle
de la empresa Multiexport Foods.
Menú Principal del sistema de Información
Ventana de Validación de Usuarios
107
Ventana para consultar información de productos
Ventana para el ingreso de existencias hacia el inventario de la Bodega BC-100
108
Ventana para realizar las Guías de Despacho con descuento automático de existencias
109
Ventana para consultar información de centros de costos de la empresa.
Ventana para consultar información de proveedores
110
Ventana para consultar los movimientos de los productos (Entradas y Salidas) por rango de fecha
111
Ventana para validar y hacer solicitudes de compra
112
ANEXO D: Sistema de información (Master) para la Trazabilidad de Cargas de la empresa Multiexport
Foods.
113
Ventana para el seguimiento de cargas
114
ANEXO E: Sistema de información (Slave) para la Trazabilidad de Cargas de la empresa Multiexport
Foods.
Menú de ingreso para iniciar el sistema de trazabilidad de cargas
Menú Principal del sistema de información para la trazabilidad de cargas (Slave)
115
Ventana para el Registro de entrada y salida de las Cargas
Ingreso de Carga al Sistema de Información (Slave)
116
ANEXO F: Etiqueta rotulado de bins propuesta para la Trazabilidad de Cargas de la empresa Multiexport
Foods.
Etiqueta de rotulación de Cargas
117
ANEXO G: Imágenes de actividades en bodega.
Recepción de productos
Armado de cajas y recolección de materiales
118
Preparación de bins con cajas
Sellado de bins con sellos codificados
119
Sellado con film de paletizar
Bins listo para ser despachado
120
Inventario de existencias
121
ANEXO H: Imágenes de las áreas de almacenamiento de la bodega.
Repisas con productos almacenados
Estantes de contenedores con existencias más pequeñas
122
Repisas de almacenaje en segundo piso
123
ANEXO I: Tabla de distribución Normal.
124

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PROFESOR PATROCINANTE:

MG. LUIS ALBERTO DIAZ

“Diseño de una solución sistémica para la gestión logística de una

PABLO ANDRES GALLARDO VIDAL

PUERTO MONTT – CHILE

Además hacer un gran agradecimiento a mis compañeros de departamento de abastecimiento quienes me

A todos ellos, muchas gracias.

La presente investigación se desarrolló en la empresa Multiexport Foods, la cual se dedica principalmente

1. ANTECEDENTES GENERALES .................................................................................................. 1

2. MARCO TEÓRICO ...................................................................................................................... 13

3. DISEÑO METODOLÓGICO ........................................................................................................ 34

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................................................................. 94

7. LINKOGRAFIA .......................................................................................................................... 100

Figura N° 1.0: Organigrama del departamento de Abastecimiento de Multiexport Foods………..7

Figura N° 1.2: Principales destinos de exportaciones Multiexport Foods 2014….…………..……10

Figura N° 1.3: Ranking exportaciones chilenas de salmones y truchas en 2014…..………..……10

Figura N° 1.4: Imagen de filete salmón atlántico………………………………..….…………..…….11

Figura N° 1.5: Imagen de filete trucha arcoíris…………………………………..….…………..….…11

Figura N° 1.6: Imagen de filete salmón Ahumado……..………………………..….………….……..12

Figura N° 1.7: Imagen de mejillones……………………………………………..….………….…….12

Figura N° 2.1: Etapas de la cadena de abastecimiento……………………..….………….…….…..15

Figura N° 2.2: Triangulo de la planificación en relación de las actividades

logística/administración de la cadena de abastecimiento………...…...…..………17

Figura N° 2.3: Sistemas de inventario de cantidad de pedido fija y periodo fijo…………………..25

Figura N° 2.4: Modelo básico de cantidad de pedido fijo...…………………….………………….…25

Figura N° 2.5: Ecuación de costo total anual...……………………..……………………..……...….26

Figura N° 2.6: Funcionamiento de un sistema de información con bases de datos……………..33

Figura N° 3.1: Código QR de un producto de Inventario bodega BC-100…...…………………….39

Figura N° 4.1: Etapas del proceso logístico de la empresa Multiexport Foods…………………….45

Figura N° 4.2: Flujo de Entrada Bodega BC-100 de la empresa Multiexport Foods…..………….46

Figura N° 4.3: Flujo de Salida Bodega BC-100 de la empresa Multiexport Foods...………………47

Figura N° 4.4: Proceso de Transporte de la empresa Multiexport Foods……..……………………48

Figura N° 4.6: Imagen de la vista general de bodega BC-100…….…………..…………………….49

Figura N° 4.7: Diagrama de Brainstorming aplicado al personal de bodega....……………………50

Figura N° 4.8: Diagrama de Causa-Efecto de Reclamos por centro de costos…..……………….51

Figura N° 4.9: Diagrama de Causa-Efecto de Quiebres de stock……………..……………………52

Figura N° 4.10: Diagrama de Causa-Efecto de Dificultad de gestión en bodega...…….……….….52

Figura N° 4.11: Diagrama de Causa-Efecto Cargas a centro de costo equivocado….…………….53

Figura N° 4.12: Cuadro resumen de las causas a las problemáticas de la logística………………..53

Figura N° 4.13: Plano de la distribución de la bodega BC-100.......................................................56

Figura N° 4.14: Plano de la distribución de áreas de almacenaje planta baja….……………………57

Figura N° 4.15: Plano de la distribución de áreas de almacenaje planta alta…..……………………58

Figura N° 4.16: Programa freeware QR Code Studio………….…….…………..……………………76

Figura N° 4.18: Menú principal del sistema de información propuesto……………………………....84

Figura N° 4.19: Propuestas de mejora insertas en el sistema de información...…..……………….85

Figura N° 4.20: Flujo de salida propuesto………………………………………....…..……………….87

Tabla N° 3.1: Estructura de Diseño Metodológico……………………………………………….….34

Tabla N° 4.1: Puntos críticos identificados en cada área de la logística de la empresa….……...49

Tabla N° 4.2: Cuadro comparativo entre Bodega Central y Bodega BC-100………………….….54

Tabla N° 4.4: Costos asociados al costo de almacenar……………………………………...….….61

Tabla N° 4.5: Costo unitario anual de almacenar por producto…...…………………………….….62

Tabla N° 4.13: Costo unitario de emitir una orden para gorros…………………..……………….….66

Tabla N° 4.14: Cantidad óptima a ordenar de cada producto…………………………………….….67

Tabla N° 4.15: Punto de reorden de cada producto……………………………………………….….69

Tabla N° 4.16: Inventario de seguridad para cada producto……………………..……………….….71

Tabla N° 4.17: Costo total del modelo de inventario……………………………...……………….….73

Tabla N° 4.18: Indicador de nivel de cumplimiento de pedidos entregados completos…….….….77

Tabla N° 4.19: Indicador de nivel de entregas perfectas………………………………………….….78

Tabla N° 4.20: Indicador de tiempo medio de respuesta………………………………………….….78