TERCERA PARTE • Planificarán

LA CRECIENTE IMPORTANCIA
DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Antes del inicio de la década de 1970, los gerentes que trazaban planes a largo plazo suponían, en
general, que el futuro les depararía tiempos mejores. Los planes para el futuro no eran más que
extensiones de lo que la organización había hecho en el pasado. Sin embargo, los grandes impactos
ambientales, como las crisis de los energéticos, la liberalización de muchas industrias, el acelerado
cambio tecnológico y la creciente competencia mundial, debilitaron este enfoque de la planificación a
largo plazo. Los cambios mencionados en las "reglas del juego" obligaron a los gerentes a desarrollar un
enfoque sistemático con el cual pudieran analizar el ambiente, evaluar las fortalezas y debilidades de sus
organizaciones e identificar las oportunidades capaces de proporcionar alguna ventaja competitiva para la
organización. Así empezó a reconocerse la utilidad del pensamiento estratégico.2
¿Por qué se considera tan importante la administración estratégica? Porque está involucrada en
muchas de las decisiones que toman los gerentes. En la mayoría de los eventos comerciales
importantes consignados en las diversas publicaciones de negocios de actualidad interviene la
administración estratégica. Por ejemplo, en una fecha reciente, hubo reportajes sobre el regreso de
Steve Jobs a Apple Computer como director general interino, el anuncio de una nueva tecnología de
microcircuitos de Intel Corporation y la continuación de las negociaciones en torno a la alianza entre
American Airlines y British Airways. Todos los anteriores son ejemplos de decisiones estratégicas que
suelen tomar los gerentes. Además, una encuesta realizada entre dueños de negocios reveló que el 69
por ciento de ellos tenían planes estratégicos y, entre esos propietarios, el 89 por ciento respondió que
habían comprobado que sus planes eran eficaces.3 Declararon, por ejemplo, que la planificación
estratégica les brindaba metas específicas y aportaba una visión unificada para todo su personal. A
pesar de que algunos analistas de la administración afirman que la planificación estratégica está
"muerta", muchos otros subrayan la importancia de ese tipo de planificación.4 Además, en estudios de
la eficacia de la planificación y administración de carácter estratégico se ha descubierto que, en
general, las compañías que aplicaron sistemas formales de administración estratégica obtuvieron
rendimientos financieros más altos que las compañías que no aplicaron dicho sistema.5
En la actualidad, la administración estratégica ha llegado más allá de las organizaciones de
negocios con fines de lucro e incluye agencias gubernamentales, hospitales y otras organizaciones no
lucrativas. Por ejemplo, cuando el Servicio Postal de los Estados Unidos tuvo que competir in-
tempestivamente contra las compañías que entregan paquetes de un día para otro, los servicios de
correo electrónico y las instalaciones postales privadas, el jefe general de Correos de E.U.A. (director
general del Servicio Postal) utilizó la administración estratégica como un elemento auxiliar para
determinar problemas estratégicos importantes y diseñar las respuestas estratégicas apropiadas. Él
reorganizó la agencia, suprimiendo cuatro niveles de administración, y desarrolló innovaciones de
marketing, como las populares estampillas autoadhesivas y el Correo de Prioridad Mundial del Servicio
Postal. Una innovación estratégica que él implemento fue un matasellos electrónico que podría usarse
para certificar mensajes de correo electrónico.6 A pesar de que la administración estratégica no ha sido
investigada tan a fondo en las organizaciones sin fines de lucro como en las que tienen propósitos de
lucro, sabemos que también para estas últimas es importante.

NIVELES DE ESTRATEGIA
Si una organización elaborara un solo producto o servicio, sus gerentes podrían desarrollar únicamente
un plan estratégico que abarcara todas sus actividades. Sin embargo, muchas organizaciones trabajan en
varios ramos de negocios. Por ejemplo, General Electric es una multiplicidad de negocios: hace de todo,
desde la fabricación de motores de avión y bombillas de luz hasta actuar como propietaria de la cadena
de televisión NBC y el grupo de inversiones financieras Kidder Peabody. La Gillette Company incluye
un variado conjunto de productos, que abarcan desde navajas, ma-quinillas de afeitar y artículos de
tocador, hasta instrumentos de escritura, productos de escritorio y pequeños aparatos domésticos y
para el cuidado personal. Cada uno de esos diferentes negocios exige de ordinario una estrategia por
separado. Más aún, esas compañías que realizan negocios múltiples tienen también diversos
departamentos funcionales, como finanzas y marketing, los cuales se apoyan recíprocamente en sus
operaciones. En consecuencia, tenemos que diferenciar entre estrategias a nivel corporativo, nivel de
negocios y nivel funcional (figura 8-1).
C A P Í T U L O 8 • Administración estratégica 237
 F I G U R A 8-1

a
Si una organización realiza más de un tipo de negocios, necesitará una estrategia a nivel corporativo. Dicha estrategia
intenta responder a la siguiente pregunta: ¿en qué negocio o negocios debemos incursionar? La estrategia a nivel
corporativo determina los roles que cada unidad de negocios de la organización habrá de desempeñar. En una compañía
como PepsiCo, por ejemplo, la estrategia a nivel corporativo de la gerencia integra las estrategias de sus divisiones Pepsi,
7-Up International y Frito-Lay. PepsiCo tenía una división de restaurantes que incluía Taco Bell, Pizza Hut y KFC, pero,
por las intensas presiones competitivas que existen en la industria de restaurantes, PepsiCo cambió su estrategia a nivel
corporativo y vendió esa división para concentrarse en sus divisiones de bebidas gaseosas y bocadillos.

a
Una estrategia a nivel de negocios intenta responder la siguiente pregunta: ¿cómo tendremos que competir en cada uno
de nuestros negocios? Cuando se trata de una organización pequeña que sólo tiene una línea de negocios, o de una
organización grande que no se ha diversificado en diferentes productos o mercados, la estrategia a nivel de negocios
coincide de una ordinario con la estrategia de la organización a nivel corporativo. En cambio, si se trata de una
organización con múltiples negocios, cada división tendrá su propia estrategia con la cual definirá los productos o
servicios que ofrece, los clientes en quienes desea incidir, y así por el estilo. Por ejemplo, la compañía francesa LVMH-
Moet Hennessy Louis Vuitton tiene diferentes estrategias a nivel de negocios para su división de alta costura Christian Dior,
su división de artículos de cuero Louis Vuitton, su división de perfumes Guerlain, su división de joyería Fred Joailler, su
división del coñac Hennessy y sus demás divisiones de productos de lujo. Cada una de ellas ha desarrollado su propio
enfoque único para distinguirse de sus competidores, mediante la identificación de sus clientes objetivo, productos
apropiados y promociones eficaces.
Cuando una organización participa en diversos negocios, la tarea de la planificación se puede facilitar creando
unidades estratégicas de negocios. Una unidad estratégica de negocios (SBU) representa un solo negocio o un grupo
de negocios relacionados entre sí. Cada SBU cuenta con su propia misión única, sus competidores y su estrategia. Estos
rasgos permiten distinguir a una SBU de los demás negocios de la organización matriz. En una compañía como General
Electric, que participa en muchas líneas de negocios diferentes, es posible que los gerentes lleguen a crear
una docena de SBU o más.
El concepto SBU separa las unidades de negocios tomando como base los siguientes principios:
• La organización es administrada como una "cartera" de negocios; cada unidad de negocios
trabaja como un segmento de productos-mercado claramente definido, con una estrategia
también claramente definida.
• Cada unidad de negocios incluida en la cartera desarrolla una estrategia a la medida de sus
Capacidades y necesidades competitivas, pero consistente con las capacidades y necesi
dades de la organización en general.
El minorista francés de produc
tos de lujo LVMH- Hennessy
Louis Vuitton constituye un
excelente ejemplo del uso de
estrategias exitosas a nivel de
negocios. El presidente de la
firma, Bernard Arnault,
supervisa las unidades
estratégicas de negocios que
manufacturan artículos de
cuero, perfumes, joyería,
champaña y coñac.

La cartera total es administrada en provecho de los intereses de la organización en

conjunto. Su propósito es lograr un crecimiento equilibrado de las ventas y ganancias, y
combinar los activos en un nivel de riesgo aceptable y controlado.7
Estrategia a nivel funcional
Company, con sede en Chicago, tomó la decisión estratégica de invertir una suma apreciable en nuevos métodos d
desarrollar nuevos planes de ventas y elementos promocionales, el departamento de producción procedió a incorpo
Una estrategia a nivel funcional
de negocios? Cuando se tratatuvo de que actualizar susque
organizaciones programas para la selección y capacitación de empleados.
tienen departa
manufactura, marketing, recursosEn el resto de este capítulo, enfocaremos nuestra atención en las estrategias a nivel corporativo y a nivel d
humanos,
cional;
apoyo para la estrategia a nivel más bien,
de negocios. Poresejemplo,
un reflejo de lalaimportancia
cuando queramo
compañía del los investigadores y losDonnelley
de imprentas R.R. profesionales han dado al desarrollo
& Sons
1 ¿Por qué es importante la administración estratégica para las
organizaciones?
2 Explique la diferencia entre los tres niveles de estrategia.
3 ¿Qué es una SBU y en qué se diferencia de la corporación matriz?
EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Tal como se aprecia en la figura 8-2, el proceso de administración estratégica es un procedimiento en ocho
pasos que abarca la planificación estratégica, la implementación y la evaluación. Aunque los seis primeros pasos
describen qué planificación deberá realizarse, la implementación y la evaluación son igualmente importantes. Hasta
las mejores estrategias pueden fracasar si la gerencia no las implementa o no las evalúa en forma apropiada. En esta
sección examinaremos en detalle los diversos pasos del proceso de administración estratégica.

1: Identificación de la misión los objetivos y las

estrategias de la organización

Toda organización necesita formular una misión que defina sus propósitos y responda esta pregunta: ¿Cuál es la
razón por la que estamos en este negocio? Definir la misión de la organización obliga a los gerentes a determinar con
cuidado el alcance de sus productos o servicios. Por ejemplo, la misión de Prime Trucking Inc., una compañía de
transportes establecida en Missouri, es .'prosperar proporcionando un servicio excelente a nuestros clientes". En la
Oficina Federal de Prisiones, la declaración de misión especifica: "La Oficina Federal de Prisiones protege a la sociedad
al confinar a los delincuentes en los entornos controlados de prisiones e instalaciones establecidas en la comunidad,
que sean higiénicas, humanas y suficientemente seguras, y proporcionen trabajo y otras oportunidades de superación
personal para ayudar a los reos a convertirse en ciudadanos respetuosos de la ley." La declaración de misión de la Nación
Cherokee incluye lo siguiente: "promover y sustentar la confianza en sí mismos de todos sus miembros". En Merix
Corporation, una firma proveedora de conectores electrónicos valuada en $140 millones y establecida en Forest Grove,
Oregon, la declaración de misión es bastante inusual; en realidad, es una declaración de misión de tipo visual. Según la
filosofía de la compañía, una representación gráfica de su propia misión requiere que los miembros de la
organización piensen en formas nuevas y metafóricas acerca de su trabajo, y las imágenes que provengan de esa
situación serán más dinámicas, personales y significativas que las simples palabras. (Vea la figura 8-3 para una
descripción más detallada de los componentes típicos de las declaraciones de misión.)
Estas declaraciones proporcionan pistas sobre lo que las organizaciones consideran como la razón por la cual están en
el negocio. Cuando una compañía define deficientemente su propósito y el alcance de éste, los resultados pueden ser
desastrosos. Por ejemplo, Sears fue el vendedor minorista predominante en los Estados Unidos hasta que Wal-Mart lo
derrocó como rey de la industria del comercio al por menor. ¿Por qué perdió su sitio Sears frente a Wal-Mart? Muchos
analistas le la industria al menudeo consideran que los problemas de Sears fueron resultado de su inca- Dacidad para
definir con claridad su misión. El concepto de hacer todas las compras bajo un mismo ;echo donde se encontrarla "desde
acciones hasta calcetines", que lo indujo a comprar la firma de corretaje Dean Witter además de sus líneas
tradicionales de prendas de vestir, resultó demasiado >mpHo para poder administrarlo con éxito. Sears trató de hacer
demasiadas cosas y confundió a ;us dientes. Los gerentes estratégicos de Sears terminaron por reconocer los
problemas que su confusa mezcla de ventas al menudeo había creado y tomaron medidas importantes (entre ellas, la
renta de la firma de corretaje y la supresión de su división de ventas por catálogo) para corregir su lareilCia d6 Una
misión estratégica. Desde entonces, el rendimiento de la compañía ha mejorado. 8 La determinación del propósito o
razón de sus propios negocios es tan importante para las irganizaciones sin fines de lucro como para las firmas de
negocio.Por ejemplo, ¿una escuela de educación superior capacita a los estudiantes para que sean profesionales, los
prepara para que desempeñen determinados empleos o los educa impartiéndoles una educación humanística muy
completa? ¿Selecciona a sus estudiantes entre el 5 por ciento de los egresados más aventajados de la preparatoria; a
estudiantes con bajas calificaciones académicas, pero altos resultados en pruebas de aptitud; o a estudiantes término
medio? ¿Cuándo y dónde debe tener lugar la educación que imparte? Las respuestas a este tipo de preguntas aclaran
el propósito actual de la organización. Por ejemplo, muchas escuelas superiores están realizando inversiones
cuantiosas en arreglos para el aprendizaje a larga distancia y aprovechando mercados a los cuales tal vez no
atendían tradicionalmente.
También es importante para los gerentes describir los objetivos y estrategias que aplican en la actualidad. Como
explicamos en el capítulo 7, los objetivos son los cimientos de la planificación. Los objetivos de una compañía
proveen las metas de rendimiento medible que los trabajadores se esfuerzan por alcanzar. El conocimiento de los
objetivos actuales de una compañía brinda a los gerentes la base para decidir si esos objetivos necesitan algún
cambio. Por las mismas razones, es importante que los gerentes definan las estrategias actuales de la organización.

2: Analisis del ambiente externo

En el capítulo 3 describimos el ambiente externo como una restricción primordial para los actos del gerente. El
análisis de ese ambiente es un paso crítico en el proceso de la estrategia. ¿Por qué? Porque el ambiente de una
organización define, en gran medida, las opciones disponibles para la gerencia. Una estrategia exitosa será la que se
adapte bien al ambiente.9 Los gerentes de toda organización necesitan analizar el ambiente. Es necesario que sepan,
por ejemplo, qué está haciendo la competencia, qué legislación pendiente podría afectar la organización y cuál es el
estado de la oferta de mano de obra en los lugares donde realiza sus operaciones.
Por ejemplo, para progresar en la desordenada industria del calzado para atletas, una compañía tiene que ser capaz de
"interpretar" el ambiente externo y detectar las tendencias del consumidor. George Yohn, propietario de Airwalk, ha
edificado una exitosa compañía haciendo justamente esto. Observó el creciente interés de los adultos jóvenes por los
deportes "extremos" y vio el potencial que ello significaba para el calzado especializado. Los zapatos de Airwalk para
acrobacias en patineta y otros 'deportes extremos, como los deslizadores para nieve y el ciclismo BMX, eran codiciados por
las personas que practicaban esos deportes extremos y por quienes querían dar la impresión de que los practicaban. Para
reforzar su imagen opuesta a la de Nike, Airwalk reclutó a 125 atletas extremos —entre ellos, acróbatas sobre patines,
bicicletas y deslizadores para nieve— a fin de presentar espectáculos deportivos cada semana en todo el territorio de
los Estados Unidos.10
El paso 2 del proceso de administración estratégica estará completo cuando la gerencia comprenda con precisión lo
que sucede en su ambiente y se percate de las tendencias importantes que podrían afectar sus operaciones.
La estrategia y el empresario
La planificación estratégica lleva consigo el sello de los "negocios grandes". Implica una formalización y una estructura que
encajan bien con las organizaciones grandes y establecidas que cuentan con recursos abundantes. Sin embargo, muchos
conceptos de la planificación estratégica pueden aplicarse directamente a quienes desean emprender el camino empresarial
en la administración, pero con un énfasis diferente.11
Los empresarios se aproximan a la estrategia con una actitud diferente a la de los gerentes burocráticos típicos. Esta
diferencia puede apreciarse en la forma en que abordan las cuestiones estratégicas clave. El gerente burocrático típico formula
las preguntas estratégicas en el siguiente orden: ¿Qué recursos están bajo mi control? ¿Qué estructura determina la relación de
nuestra organización con su mercado? ¿Cómo puedo minimizar el impacto de otras personas sobre mi capacidad de
rendimiento? ¿Cuál de las oportunidades es la más apropiada? Por otra parte, el empresario típico preguntará: ¿Dónde está esa
oportunidad? ¿Cómo puedo capitalizarla? ¿Qué recursos necesito para eso? ¿Cómo lograré el control sobre esos recursos? ¿Qué
estructura es la mejor?
El énfasis estratégico del empresario está impulsado por la percepción de la oportunidad y r\f> la disponibilidad de
recursos. El empresario es propenso a observar atentamente el ambiente en busca de oportunidades. Loa recursos que tiene a
su disposición ocupan un lugar secundario frente a su deseo da encontrar una ¡dea que pueda ser practicable.
Una vez que identifica una oportunidad, el empresario empieza a buscar la forma de aprovecharla. En virtud de que entre las
características de la personalidad del empresario figuran típicamente la voluntad de trabajar con ahínco, la confianza en sí
mismo, el optimismo, la determinación y un alto nivel de energía, el empresario está seguro de que podrá aprovechar la
oportunidad. Además, el empresario no teme arriesgar su seguridad económica, oportunidades de carrera, relaciones familiares o
su bienestar psíquico para poner en marcha su nueva aventura empresarial. Los empresarios tienden a desdeñar los hechos
escuetos acerca de las probabilidades de éxito de un nuevo negocio. (En un estudio se descubrió que 40 por ciento de los
nuevos negocios fracasan en el primer año, el 60 por ciento fracasan al final del segundo año, y el 90 por ciento fracasan al
final del décimo año.) A pesar de todo, el empresario que descubre una oportunidad tiene la suficiente confianza y
determinación para creer que él será uno de los sobrevivientes.
Sólo después que el empresario ha encontrado una oportunidad y la forma adecuada para explotarla se empieza a
preocupar por los recursos que tiene a su disposición. Las prioridades del empresario son: primero, encontrar qué recursos se
necesitan y después determinar cómo podrá conseguirlos. Con frecuencia los empresarios logran utilizar en forma muy
imaginativa y eficiente recursos sumamente limitados. Más aún, a medida que el espíritu empresarial ha adquirido popularidad,
la disponibilidad de recursos financieros para patrocinar nuevas aventuras empresariales ha aumentado. Finalmente, una vez
que los obstáculos en términos de
recursos han sido superados, el empresario compaginará la estructura de la organización, el personal, el plan de
marketing y los demás componentes necesarios para imple-mentar la estrategia general.

3: Identificación de oportunidades y amenazas

Después de haber analizado el ambiente, la gerencia necesita evaluar lo que ha descubierto, en términos de las
oportunidades que la organización puede aprovechar y las amenazas que enfrentará.12 Las oportunidades son
factores ambientales externos positivos; las amenazas son factores negativos.
Tenga presente que el mismo ambiente que brinda oportunidades a una organización puede implicar amenazas
para otra de la misma industria, a causa de las diferencias de ambas en la administración de recursos. Southwest
Airlines ha prosperado en una industria turbulenta, al tiempo que muchas aerolíneas más grandes y antiguas, como
TWA y Delta han sufrido graves tropiezos. Lo que una organización puede interpretar como una oportunidad o una
amenaza depende de los recursos que tenga bajo su control.
 4 Mencione los ocho pasos del proceso de administración estratégica.
5 ¿Qué es la misión y por qué es importante?
6 ¿Qué es un análisis externo? ¿Qué son las oportunidades y las amenazas?

4: Análisis de los recursos de la organización

Después de haber observado el exterior de la organización, vamos a examinar ahora el interior. Por ejemplo, qué
aptitudes y habilidades poseen los empleados de la organización; con qué recursos cuenta ésta; si ha tenido éxito en la
creación de nuevos productos; cuál es el flujo de efectivo de la organización; cómo la perciben los consumidores y qué
opinan de la calidad de sus productos o servicios. Este paso obliga a los gerentes a reconocer que toda organización, no
importa cuan grande o poderosa sea, está restringida en cierto modo por los recursos y habilidades que tenga a su alcance.
El análisis interno provee información importante y específica sobre los activos, habilidades y actividades de trabajo
de la organización. Si cualquiera de las habilidades o recursos organiza-cionales son excepcionales o únicos, se dice
que ellos representan las competencias distintivas de la organización. Las competencias distintivas son las
principales habilidades, capacidades y recursos que permiten a la organización generar valor y constituyen sus armas
competitivas.13 Por ejemplo, Pingerhut Company ocupa el segundo lugar entre los mayores comercializadores de la
venta por catálogo de productos de consumo en los Estados Unidos (después de J.C. Penney Company) y es más
conocida por su catálogo, en el cual ofrece de todo: desde teléfonos de juguete hasta televisores con pantalla gigante.
Sus clientes objetivo son personas de ingresos entre bajos y medianos. ¿Cuál es la competencia distintiva de
Fingerhut? Lo es la capacidad de la compañía para seleccionar entre 500 elementos de información sobre cada uno de
los más de 50 millones de clientes activos y potenciales, para localizar con precisión cuáles son los mejores riesgos en
términos de crédito. Fingerhut ha utilizado esta competencia fundamental para competir exitosamente y convertirse
en un líder de la industria de las ventas por catálogo. 14

5: Identificación de fortalezas y debilidades

El análisis del paso 4 deberá conducirnos a una evaluación clara de los recursos internos con los que cuenta la organización
(tales como capital, pericia técnica, fuerza de trabajo calificada, gerentes con experiencia, y así sucesivamente). También
deberá indicar cuáles son las capacidades de la organij zación para realizar las diferentes actividades funcionales (tales
como marketing, producción ] manufactura, investigación y desarrollo, finanzas y contabilidad, sistemas de información,
adminisj tración de recursos humanos, y otros). Cualquier actividad que la organización realice bien o ci quiera recursos
que tenga a su disposición constituyen sus fortalezas. Las debilidades son aqud lias actividades que la organización
no realiza bien o los recursos que necesita, pero no posea Consideremos nuevamente nuestro dilema del gerente
presentado al inicio del capítulo; ¿qué pi observar Leonardo Del Vecchio a fin de determinar las fortalezas y debilidades
de su organizaci
La comprensión de la cultura de la organización y de las fortalezas e inconvenientes que proporciona a la
gerencia es un aspecto crucial del paso 5, pero a menudo se pasa por alt Específicamente, ios sereníes tienen que
estar conscientes de que las culturas fuertes y débiles producen efectos diferentes sobre la estrategia, y deben
reconocer también que el tenido de la cultura produce un efecto muy importante sobre la estrategia seleccionada.
Como discutimos en el capítulo 3, la cultura de una organización es su personalidad. Ella refleja los
valores, creencias, actitudes y comportamientos valorados que encarnan "la forma de hacer las cosas en este
lugar". En una cultura fuerte, casi todos los empleados comprenderán con claridad cuál es el propósito de la
organización. Esta claridad deberá facilitar a los gerentes la tarea^de transmitir a los nuevos empleados la
competencia distintiva de la organización. En una cadena de tiendas de departamentos, como Nordstrom,
que tiene una cultura muy fuerte de servicio al cliente para proporcionarle satisfacción, los gerentes pueden
inculcar los valores culturales a los nuevos empleados en un tiempo mucho menor del que requerirían para
lograrlo sus competidores con culturas débiles. Por supuesto, el aspecto negativo de una cultura fuerte con-
siste en que es más difícil de cambiar. Una cultura fuerte puede actuar como una barrera considerable para
la aceptación de un cambio en las estrategias de la organización. Las organizaciones exitosas que tienen
culturas fuertes pueden llegar a ser cautivas de su propio éxito.
Las culturas difieren también en el grado en que fomentan la aceptación de riesgos, aprovechan la innovación
y recompensan el rendimiento, Las opciones estratégicas abarcan ese tipo de factores, por lo cual los valores
culturales influyen en el hecho de que la gerencia prefiera ciertas estrategias. En una cultura adversa al riesgo,
por ejemplo, es probable que los gerentes favorezcan estrategias defensivas que minimicen la exposición
financiera, y que reaccionen a los cambios del ambiente, en lugar de tratar de anticiparse a ellos. En los lugares
donde se evita el riesgo, no le sorprenda encontrar que las estrategias ponen énfasis en el recorte de costos y el
mejoramiento de las líneas de productos ya establecidas. Inversamente, donde la innovación es altamente
valorada, los gerentes suelen favorecer la nueva tecnología y el desarrollo de productos, en lugar de establecer
más centros de servicio o conjuntar una fuerza de trabajo superior. Por ejemplo, cuando Electronic Data Systems
(EDS) Corporation, una compañía establecida en Dallas, decidió iniciar el desarrollo de productos interactivos de
multimedios para la "autopista de la información", tuvo que modificar su tradicional énfasis estratégico
conservador en materia de centros de datos y redes de computación. A pesar de que este cambio estratégico
implicó mayores riesgos, los gerentes de la compañía confiaron en que la pericia organizacional podría ser
transferida al nuevo escenario.
 La cultura organizacional puede también promover o entorpecer las actividades estratégicas de upa
organización. Un estudio demostró que las firmas que tienen "culturas estratégicamente apropiadas"
superaron en rendimiento a otras corporaciones cuyas culturas eran menos apropiadas.16 ¿Qué es una cultura
estratégicamente apropiada? Es aquella que apoya la estrategia elegida por la firma. Por ejemplo, en Hewlett-
Packard, una compañía de alta tecnología con ingresos anuales por más de $38,000 millones, la estrategia elegida
es el crecimiento, por lo cual los esfuerzos que realizan los empleados para encontrar innovaciones de productos
son respaldados con entusiasmo dentro de la cultura corporativa. En realidad, la cultura de HP, célebre por su
actitud abierta y por la libertad y autonomía que concede a sus empleados, ha desempeñado un rol clave en la
forma tan exitosa en que esa compañía ha implementado sus estrategias de crecimiento a nivel mundial.

A la cultura informal que

cultivan muchas firmas de
tecnología, como Microsoft, se
acredita el mérito de mantener
vivo un espíritu de innovación y
experimentación, en el cual
pueden desarrollarse ideas para
crear nuevos productos.

De la fusión de los pasos 3 y 5 resulta una evaluación de los recursos internos y las habilidades de la organización, y
de las oportunidades que existen en su ambiente externo (figura 8-4). Esto se conoce con frecuencia como el análisis
SWOT porque conjunta las fortalezas (strengths), debilidades (weaknesses), oportunidades y amenazas (íhreats) a fin de
localizar un nicho estratégico que la organización sea capaz de explotar. Por ejemplo, a medida que el uso de Internet y la
World Wide Web siguieron incrementándose, los gerentes estratégicos de la compañía de software Microsoft, Inc., con
sede en Seattle, expandieron la explotación de este mercado mediante la adquisición y fusión de compañías con pericia
especializada en la Red, entre las cuales figuraron UUNET Technologies, Inc. (proveedor de servicio de Internet), Vermeer
Technologies (fabricante de FrontPage, un sistema para crear páginas de la Red), Colusa Software (fabricante del
software de programación orientada a objetos OmniWare), eShop, Inc. (líder del software de comercio a través de
Internet) y Electric Gravity, Inc. (una compañía cuya Zona de Juegos en Internet presenta juegos para múltiples partici-
pantes). Aun cuando esta expansión fue costosa, los ejecutivos de la compañía sabían que tenían que explotar ese nicho
estratégico y aprovechar la oportunidad que existía en su ambiente externo.
A la luz del análisis SWOT, los gerentes revaloran también la misión y los objetivos actuales de su organización.
¿Son realistas? ¿Requieren alguna modificación? ¿Son tal como los deseamos en este momento? Si se requieren
cambios en la dirección general, al final de este análisis es donde probablemente se originarán. Si no se necesita
cambio alguno, entonces la gerencia ya está preparada para iniciar la formulación real de sus estrategias.
7 ¿Qué son las competencias distintivas y qué rol desempeñan los recursos
y capacidades en las competencias distintivas de una organización?
8 ¿Qué son las fortalezas y debilidades de una organización?
9 ¿Por qué es importante el análisis SWOT?

6: Estrategias
Es necesario establecer estrategias para los niveles corporativo, de negónos yfuncional. La La formulación de esas
estrategias se apega al proceso de toma de decisiones que describimos en el capítulo 6. De manera específica, los
gerentes necesitan desarrollar y evaluar varias alternativas estratégicas y, a continuación, seleccionar las estrategias
que resulten compatibles en cada nivel y permitan a la organización capitalizar de modo óptimo sus fortalezas y las
oportunidades que le brinda el ambiente.
El paso 6 flega a su fin cuando los gerentes desarrollan un conjunto de estrategias que confieren a la organizacion una
ventaja relativa sobre sus rivales. Como verá usted más adelante en el capítulo este paso requiere una cuidadosa
evaluacion de las fuerzas competitivas en la industria correspon-.-jsnización y una evaluación de las estrategias
competitivas apropiadas. Los gerentes exitosos suelen elegir las estrategias que den a su organización la ventaja competitiva
más considerable y después tratarán de mantener esa ventaja a través del tiempo. Por ejemplo, los ejecutivos de Harley-
Davidson formularon estrategias de marketing con miras a reforzar su imagen de mercado y ayudar a afianzar su
predominio en el mercado ferozmente competitivo de las motocicletas de gran potencia. También han invertido en las
instalaciones y el equipo de manufactura más modernos, en respuesta a su compromiso con la eficiencia, la innovación y la
calidad. Las estrategias corporativa, de negocios y funcional de Harley le han permitido competir con éxito en el mercado
mundial.
7: Implementacíón de estrategias
El penúltimo paso del proceso de administración estratégica es la implementación. Una estrategia es tan buena como lo
sea su implementación. No importa con cuánta eficacia haya planificado una compañía sus estrategias, no alcanzará el
éxito si no implementa apropiadamente esas estrategias. Los capítulos restantes de este libro abordarán diversas
cuestiones relacionadas con la implementación de estrategias. Por ejemplo, en el capítulo 10 discutiremos la relación
entre estrategia y estructura. Mostraremos que para el éxito de las estrategias es necesario que estén debidamente
acopladas a la estrategia organizacional. Si una organización introduce cambios importantes en su estrategia, tendrá que
hacer las modificaciones apropiadas en el diseño general de su estructura. De hecho, demostraremos que muchos de los
nuevos diseños de la estructura organizacional son distintas formas en que las organizaciones intentan adaptarse a los
cambios ambientales y estratégicos.
Es posible que los gerentes necesiten reclutar, seleccionar, capacitar, disciplinar, transferir, promover y, posiblemente,
incluso despedir empleados, a fin de lograr los objetivos estratégicos de la organización. En el capítulo 2 hablamos
acerca del efecto que producen los recortes de personal sobre las acciones de la gerencia. En el capítulo 11, veremos
que, para tener éxito, las nuevas estrategias requieren con frecuencia la contratación de nuevo personal con
habilidades diferentes, la transferencia de algunos empleados actuales a nuevos puestos o el despido de otros
empleados. Además, en virtud de que un número cada día mayor de organizaciones recu rren a equipos de trabajo, la
capacidad de formar y dirigir equipos eficaces es una parte importante de la implementación de la estrategia. En el
capítulo 14 se describe la forma en que los gerentes pueden desarrollar equipos eficaces.
El liderazgo de la alta gerencia es un ingrediente indispensable para cualquier estrategia exitosa. Lo mismo puede
decirse de un grupo motivado de gerentes de nivel medio y bajo que lleven a feliz término los planes específicos de la
alta gerencia. Los capítulos 15 y 16 explican diversas formas de motivar a la gente y ofrecen sugerencias para mejorar
la eficacia del liderazgo.

8: Evaluación de resultados
El paso final en el proceso de administración estratégica es la evaluación de resultados. ¿Qué tan eficaces han sido
nuestras estrategias? ¿Es necesario hacerles ajustes y, en caso afirmativo, cuáles se requerirán? En IBM, el director
general Lou Gerstner ha hecho ajustes estratégicos para mejorar la competitividad de su compañía en la industria de las
computadoras. Estas acciones estratégicas fueron desarrolladas después de evaluar los resultados de estrategias
anteriores y determinar qué cambios eran necesarios.

10 ¿Qué sucede durante ei paso correspondiente a la formulación de la

estrategia?
11 ¿Por qué es importante la implementación de la estrategia?
12 ¿Qué función administrativa abarca la evaluación de la estrategia?
Explique su respuesta.