Blink Inteligencia Intuitiva PDF

2014
Blink: Inteligencia Intuitiva
Decisiones Gerenciales y
Negociación
Desarrollo de Libro
10/02/2014
DECISIONES GERENCIALES Y NEGOCIACIÓN – DESARROLLO DE LIBRO
Integrantes
Nombre No. de Carné
Estuardo José Ramírez Barrios 101 – 5003

José André Cruz Alegría 123 – 3907
Ronie Alejandro Velásquez Pérez 205 – 0214
Silvia Garavito Méndez 214 – 6414
Walter Renato Lima Muñoz 225 – 1112
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Índice
PRÓLOGO ............................................................................5
INTRODUCCIÓN ..................................................................6
La estatua que tenía algo raro .......................................................6
Rápido y Frugal ...........................................................................6
La computadora interna ................................................................7
Un mundo diferente y mejor .........................................................7
LA TEORÍA DE LA SELECCIÓN DE DATOS SIGNIFICATIVOS:
LO LEJOS QUE PUEDE LLEGAR UN POCO DE CONOCIMIENTO
...........................................................................................8
El laboratorio del amor .................................................................8
El matrimonio y el código Morse ....................................................9
La importancia del desdén ............................................................9
Los secretos de la alcoba ............................................................ 10
Escuchar a los médicos ............................................................... 10
El golpe de vista ........................................................................ 11
LA PUERTA CERRADA: VIDA SECRETA DE LAS DECISIONES
INSTANTÁNEAS ................................................................. 12
Predispuesto para actuar ............................................................ 12
El problema de buscar respuesta a todo ....................................... 13
EL ERROR DE WARREN HARDING: POR QUÉ NOS
ENAMORAN LOS MORENOS, ALTOS Y APUESTOS ............... 14
Inteligencia intuitiva en blanco y negro......................................... 14
Cuidar al cliente ........................................................................ 15
Recordemos a Martin Luther King ................................................ 15
LA GRAN VICTORIA DE PAUL VAN RIPER: ORGANIZAR LA
ESPONTANEIDAD .............................................................. 16
Millennium Challenge 2002 ......................................................... 16
Una mañana en el Golfo ............................................................. 16
Estructura la Espontaneidad ........................................................ 18
Los peligros de la introspección ................................................... 19
Crisis en urgencias ..................................................................... 19
3
Cuando menos es más ............................................................... 22

EL DILEMA DE KENNA: LA FORMA BUENA Y LA MALA DE
PREGUNTAR A LA GENTE LO QUE QUIERE. ....................... 24
SIETE SEGUNDOS EN EL BRONX: EL DELICADO ARTE DE
LEER EL PENSAMIENTO .................................................... 29
Tres Errores Fatales ................................................................... 30
La Teoría de la lectura del pensamiento ....................................... 30
Un hombre, una mujer y un interruptor de la Luz .......................... 31
Discutir con un perro .................................................................. 31
Algo me dijo que no disparara aun ............................................... 32
Tragedia en la Avenida Wheeler ................................................... 32
Conclusiones ....................................................................... 33
Bibliografía .......................................................................... 34
4
Prólogo
En el presente libro, el autor Malcolm Gladwell, nos habla acerca de
cómo funciona nuestra mente y las decisiones que tomamos algunas veces, en
otras palabras, como pensamos sin pensar. Nos explica por medio de ejemplos
de la vida real, de donde vienen las decisiones que tomamos instantáneamente
y como estas decisiones son más complejas de lo que parecen. ¿Por qué
algunas personas son muy buenas a la hora de tomar decisiones y otras no?
¿Por qué algunos siguen su instinto y toman las decisiones correctas, cuando
otros fracasan? Normalmente la sociedad dicta que hay que pensar y analizar
detenidamente cada paso para estar seguros que es el mejor y también nos
dicen que tomar decisiones apresuradamente es malo. Existen ocasiones en las
que una decisión rápida nos puede salvar la vida. Gladwell nos dice que
quienes son realmente buenos tomando decisiones, no necesariamente son los
que procesan más información o los que analizan por más tiempo una
situación, sino aquellos que han logrado extraer unos cuantos factores o
detalles que son realmente determinantes cuando se les presentan una gran
cantidad de variables. Científicamente, el cerebro está preparado a nivel
estructural para favorecer esta clase de mecanismos gracias a la selección
natural. El cerebro inconscientemente procesa información de la cual no somos
conscientes. Esto se puede observar por ejemplo en el sudor de las manos en
situaciones de estrés.
Según cuenta el autor, escribir este libro surgió en una época en la

Gladwell había decidido dejarse el pelo largo. En este tiempo tuvo más multas,
lo revisaban en los aeropuertos y un día tuvo un incidente con la policía. Ese
día fue detenido e interrogado por más o menos 20 minutos, ya que lo estaban
confundiendo con un presunto delincuente, al cual habían descrito en un
retrato hablado. Gladwell se planteó la posibilidad de que se trataba de
prejuicio por su pelo largo y rizado. Esto lo llevó a pensar en el prejuicio de la
gente hacia los demás. Por ejemplo se tiende a pensar que las personas altas
son líderes eficaces, por ello, la mayoría de ejecutivos de la Fortune 500 son
altos. Fue así como se le ocurrió la idea de hacer una investigación acerca de
las primeras impresiones, sus efectos positivos y negativos y como esto nos
afecta diariamente a todos. De todo esto sale una cuestión: evitar que las
emociones nos guíen en nuestro juicio.
Este libro es desarrollado en 6 capítulos y una conclusión final. Esto nos

lleva a darnos cuenta, por medio de los ejemplos de la vida real que nos narra
en cada capítulo, como funciona este pensamiento automático y fugaz al que le
denominan inteligencia intuitiva. El fin de este libro es ayudarnos a aprender y
a desarrollar la capacidad de cuando hacerle caso o dejarnos guiar por nuestra
inteligencia intuitiva.
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Introducción
La estatua que tenía algo raro
La historia cuenta que en 1983, en un museo en California, un hombre
se puso en contacto diciendo que poseía una estatua de mármol del siglo VI
a.C. Esta estatua era un Kurós (estatua griega de un varón joven). Esta
estatua estaba conservada casi a la perfección en comparación a todos los
demás ejemplares que existen. Esta persona pedía casi 10 millones de dólares
por ella. En el museo pasaron 14 meses recogiendo evidencia y pruebas,
con varios expertos en diferentes áreas, de que la estatua era legítima. Luego
de este tiempo el museo, confiando en su personal, compro la estatua. Luego
de esto, se le mostro la estatua a un grupo de expertos historiadores y ellos
con una simple mirada, intuyeron que algo estaba mal. Estos expertos
sintieron un rechazo instintivo. En el primer par de segundos, con un simple
vistazo, lograron más que el museo en 14 meses, ya que al final resulto que la
estatua era falsa. Este libro nos habla de estos primeros dos segundos en los
que tomamos estas decisiones.
Rápido y Frugal
Un grupo de científicos hizo un experimento con mazos de cartas. El
experimento es el siguiente: se colocan 4 mazos de cartas, dos de color rojo y
dos de color azul. Cada carta volteada, pierde o gana cierta cantidad de dinero.
Los mazos de cartas rojas ofrecen ganancias altas, así como también perdidas
altas. Los mazos de cartas azules ofrecen ganancias constantes y perdidas
moderadas. Este experimento está hecho para averiguar cuanto tardan las
personas en darse cuenta de esto. Luego de haber corrido este experimento se
pudo saber que en promedio, luego de 50 cartas volteadas, las personas ya
sospechaban que las cartas rojas eran malas y luego de 80 cartas volteadas,
ya lo sabían. Así es cómo funciona el proceso de aprendizaje, adquirimos una
experiencia, reflexionamos sobre ella, elaboramos una teoría y luego de esto,
sacamos nuestras conclusiones.
Este experimento cuenta también con una segunda parte y es en donde

nos podemos dar cuenta de nuestro subconsciente y como este funciona. A los
participantes se les conecto una máquina que mide la actividad de las
glándulas sudoríparas de las palmas de la mano. Se pudo observar que los
jugadores empezaban a generar respuestas de estrés hacia las cartas rojas
cuando habían sacado solamente 10 cartas. Esto nos indica que estas personas
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habían descubierto el juego, antes de darse cuenta de que lo habían hecho. La

desventaja de esto, al menos al principio, es que esta respuesta actúa por
debajo de nuestra conciencia.
La computadora interna
La parte del cerebro que se dedica a tomar las decisiones anteriormente
descritas se llama ´ínconsciente adaptativo´´. Es una especia de
computadora que procesa rápidamente datos que necesitamos para actuar con
normalidad. Se llevó a cabo un experimento con unos estudiantes de colegio
en donde se les mostraba 3 grabaciones que duraban 10 segundos cada una y
sin sonido luego de 5 segundos y luego de 2 segundos, de algunos profesores.
Estos estudiantes evaluaron a los profesores de manera similar a los
estudiantes que estuvieron con ellos todo el semestre. Esto nos demuestra
cómo funciona nuestro inconsciente adaptativo.
Por nuestra naturaleza, desconfiamos de este tipo de decisiones rápidas.

Se nos ha enseñado siempre que la calidad de nuestras decisiones está basada
en el tiempo y esfuerzo dedicados a adoptarla. En ocasiones, sobre todo en
situaciones de estrés, estas decisiones, juicios instantáneos y primeras
impresiones son medios mucho mejores de comprender las cosas. La primera
tarea de este libro será convencernos de que las decisiones adoptadas a toda
prisa pueden ser tan buenas como las más prudentes y deliberadas. La
segunda tarea es cuando estos momentos o decisiones a toda prisa nos
traicionan.
Se puede decir que nuestro inconsciente es una fuerza poderosa, pero

puede fallar. Estamos sujetos a intereses, emociones y sentimientos que
pueden desviar o distraer a nuestro inconsciente. La última tarea de este libro
y probablemente la más importante, es que se puede educar y controlar estos
juicios rápidos y las primeras impresiones. La capacidad de saber en estos
primeros dos segundos es algo que todos podemos cultivar a nuestro favor.
Un mundo diferente y mejor

Este libro trata de los aspectos más sencillos y cotidianos de nuestra
vida. El autor nos pregunta: ¿Qué pasaría si tomáramos en serio nuestros
instintos? Considera que viviríamos en un mundo diferente y mejor y que
espera que al terminar el libro nosotros estemos convencidos de esto también.
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Capítulo I
LA TEORÍA DE LA SELECCIÓN DE DATOS

SIGNIFICATIVOS: LO LEJOS QUE PUEDE
LLEGAR UN POCO DE CONOCIMIENTO
El primer capítulo del libro comienza con una pareja (Bill y Sue) que
visita el laboratorio del psicólogo John Gottmann en Washington. Esta pareja
proyectaba una imagen agradable y algunos comentaron que era el tipo de
pareja que suele gustar: atractivos, inteligentes y graciosos. El objetivo de
tener esta pareja en el laboratorio es la de observarlos durante una discusión
acerca de un asunto que se ha convertido en un punto de disputa de
argumento. Se les colocan sensores en los dedos y orejas para medir factores
como (sudor, ritmo cardiaco y temperatura de la piel).
El laboratorio del amor

¿Cuanta información se puede extraer de una discusión marital de 15
minutos? Lo que hace Gottmann es predecir el futuro de la pareja con solo
observarlos durante estos 15 minutos en los que están en el laboratorio. Sus
resultados tienen un 95% de precisión en si las parejas van a continuar juntas
después de 15 años. Nosotros pensaríamos que para llegar a conocer
realmente bien a una pareja, habría que observarlos durante mucho tiempo,
en varias sesiones y en diferentes estados de ánimo y así poder predecir su
futuro.
Gottman no lo cree así y utiliza un sistema llamado SPAFF (specific

affect). Este es un sistema de codificación de 20 categorías. Cada categoría
corresponde a una emoción que puede experimentar la pareja durante una
discusión. Por ejemplo: desdén, enojo, actitud defensiva, queja, tristeza,
actitud obstruccionista, actitud neutral entre otras. Gottmann ha aprendido a
leer cualquier seña de emoción en la expresión facial y también interpretar
partes de diálogos que a nosotros nos parecerían normales o ambiguos. El
trabajo de Gottman, se podría decir que no tiene nada instintivo ya que no
emite juicios instantáneos. Lo que podemos aprender de estos experimentos
es la cognición rápida o la selección de datos significativos. Esta es la
capacidad que tiene nuestro inconsciente para encontrar patrones en
situaciones y comportamientos a partir de fragmentos pequeños de
información.
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El matrimonio y el código Morse

Se observan los videos de Bill y Sue con un experto codificador del
SPAFF, Amber Tabares. El afirma que Bill estaba muy defensivo ya que
respondía con quejas a las quejas de Sue y también emprendía la táctica del
´´si, pero…´´, o aparentar que está de acuerdo para luego retirarlo. En cuanto
a ella, en varias ocasiones levantaba los ojos en señal de desdén y
frecuentemente se mostraba inflexible. En ningún punto de la conversación
entre ellos, se muestran señales claras de hostilidad o pelea. En cierto modo,
no parecía que la relación que llevaban Bill y Sue fuera mala o que tuviera
algún problema, pero algunos signos detectados por Tabares y por Gottmann,
indicaban lo contrario. Completa inflexibilidad por parte de ella es una
característica que a la larga podría causar más daño. Lo que Tabares busca en
la pareja es medir la cantidad de emociones positivas y negativas, ya que dice
Gottmann que la proporción de estas emociones tiene que ser de al menos
cinco a una. Nos dice que cada relación tiene su propio DNA y se hace una
analogía al código morse. Como todos sabemos este código consiste en
solamente puntos y rayas, pero igualmente se puede identificar la diferencia
entre las personas que utilizan la clave. En clave Morse esto se denomina como
´él puño´´. Cada pareja tiene un ´´puño´´ que lo identifica, esto sería como
una firma distintiva que surge automáticamente. En otras palabras, lo que dice
Gottmann es que se trate de una actividad sencilla como emitir un código en
Morse o tan complejo como estar casado con alguien, todo sigue un patrón
identificable e invariable.
La importancia del desdén

Gladwell cuenta que intento aplicar a algunas parejas la teoría de la
selección de datos significativa. Hizo la prueba con 10 videos de parejas e
intento predecir si se había separado en algún momento en los 15 años
siguientes. Concluye en que es malo para hacer este tipo de predicciones y nos
dice que se debe a la cantidad abrumadora de información que se le provee.
El psicólogo Gottmann no tiene este problema, ya que se ha convertido en un

experto en extraer conclusiones a partir de la selección de unos cuantos datos
significativos. Gran parte de la información que necesita saber se la
proporcionan ciertas actitudes que él llama los 4 jinetes: la defensiva, la
obstruccionista, la crítica y la desdeñosa. Si se observa la actitud de desdén en
alguna pareja, es señal importante de que el matrimonio está en peligro.
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Los secretos de la alcoba

Supongamos que se está haciendo una entrevista a una persona para
ocupar un puesto de trabajo que ofrecemos. Para ampliar la información de
cómo es esta persona, se ofrecen dos opciones: la primera es juntarse con la
persona varias veces hasta llegarla a conocer bien, la segunda es entrar a la
casa de la persona mientras esta no se encuentra y pasar una media hora
inspeccionando el lugar. La respuesta que a nosotros nos suena más lógica es
la de juntarse con la persona varias veces hasta conseguir todos los datos e
información que necesito. Como ha demostrado el psicólogo Samuel Gosling,
juzgar la personalidad de la gente es un buen ejemplo de la eficacia de la
selección de algunos datos significativos. Gosling llevó a cabo un experimento
con estudiantes de una universidad a los cuales se les realizaba un test de
personalidad llamado Inventario de los cinco grandes factores: extraversión,
amabilidad, meticulosidad, estabilidad emocional y apertura a nuevas
experiencias. Luego, Gosling hizo que los amigos más cercanos de estos
estudiantes completaran el mismo cuestionario acerca de sus amigos, para
saber que tanto se podían apegar a la realidad. Gosling después de esto se
dirigió con completos extraños que no conocían a los sujetos de estudio y lo
único que observaron fueron los dormitorios de los jóvenes por 15 minutos.
¿Cómo concluyo este experimento? En los temas de extraversión y amabilidad
los amigos íntimos puntuaron mejor, pero en los temas de estabilidad
emocional, meticulosidad y apertura a nuevas experiencias, los que estuvieron
en los cuartos puntuaron más alto.
Lo que se llevó a cabo por las personas que visitaron los dormitorios fue
algo parecido al análisis de John Gottmann. Ellos buscaban ´él puño´´ de las
personas.
Escuchar a los médicos

Supongamos que en una compañía de seguros que vende a los médicos
pólizas de seguridad civil profesional, el jefe nos dice que por motivos
contables, quiere que le diga que doctor de todos los asegurados es el que
tiene más posibilidades de ser demandado. Igual que en el caso anterior se
nos ofrecen dos opciones, la primera es examinar la formación y los
documentos que acreditan a los médicos y luego analizar su historial para ver
cuantos errores han cometido. La segunda opción es escuchar breves
fragmentos de conversaciones entre estos doctores y sus pacientes. Luego de
estar discutiendo acerca de este tema, sabemos que la mejor opción sería la
segunda. Aunque no parezca verdad, las demandas contra los médicos por
negligencia tienen poco que ver con los errores que han cometido. En otras
palabras, los pacientes no demandan a los médicos por los daños que les haya
causado una inepta atención médica, hay algo más. Este algo mas es tiene que
ver con la forma en la que fueron tratados por sus médicos. Estos casos
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cuentan que se les despacho rápido, no se les escucho o recibieron una

atención deficiente. Los médicos que fueron menos demandados fueron los que
mantuvieron una ´éscucha activa´´ y los que dedicaron más tiempo a sus
pacientes. La diferencia de toda la situación fue en la forma en la que se
dirigían a sus pacientes y como hablaban con ellos.
La investigadora médica Wendy Levinson ha hecho grabaciones entre

varios doctores y sus pacientes. A la mitad de estos nunca los habían
demandado y a la otra mitad los habían demandado por lo menos dos veces.
Ella afirma que es suficiente con esas conversaciones para poder establecer
diferencias entre ambos grupos.
El golpe de vista
La capacidad para extraer conclusiones a partir de una selección de
datos significativos lo hacemos siempre. Nos pasa cuando conocemos a alguien
o tenemos que entender algo con rapidez. Esto lo hacemos porque existen
situaciones en las que prestar atención a unos datos reveladores, puede
proveernos mucha información útil.
Existen varias profesiones u oficios que tienen un término para referirse

a este don. En baloncesto, cuando el jugador puede percibir y saber todo lo
que está pasando en la cancha, se dice que este tiene ´´sentido de pista´´. En
el ejército, los generales tienen ´´golpe de vista´´, que es la capacidad de ver
e interpretar un campo de batalla. En resumen lo que nos trata de decir
Gladwell es que todos nosotros estamos acostumbrados a extraer conclusiones
a partir de unos pocos datos significativos.
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Capítulo II
LA PUERTA CERRADA: VIDA SECRETA DE

LAS DECISIONES INSTANTÁNEAS
Vic Braden, uno de los mejores entrenadores de tenis del mundo, se
percata que es capaz de predecir cuándo un jugador cometerá una doble falta
al momento de servir, independientemente que conozca al jugador o no. Esto
se trata de algo no muy distinto de la habilidad con que un experto en arte
puede afirmar que el kurós del Museo Getty es falso con tan sólo verlo. Puede
ser algo tan simple como la postura del jugador, la forma en la que éste lanza
la pelota o el movimiento que el mismo realiza durante el saque lo que dispara
el inconsciente de Vic Braden e identifica una doble falta. Los datos en los que
se basa sus conclusiones están en su inconsciente y éste es incapaz de
extraerlos. Esto se debe a que los juicios instantáneos se basan en una
capacidad mínima de información proporcionada por la experiencia.
El no saber cómo era capaz de identificar las dobles faltas, causaba

frustración a Vic Braden, esto se debe a que los juicios instantáneos y la
cognición rápida ocurren detrás de una “puerta cerrada” y nuestro mundo nos
ha acostumbrado a respaldar nuestras decisiones detalladamente. Sin embargo
para mejorar la calidad de las decisiones que tomamos debemos aceptar la
naturaleza misteriosa de nuestros juicios instantáneos y respetar el hecho de
que es posible saber sin saber por qué y aceptarlo.
Predispuesto para actuar

En esta sección, el autor describe un experimento de predisposición (el
“test de las palabras revueltas”) ideado por un psicólogo llamado John Bargh.
Dicho experimento consiste en tratar de ordenar las palabras de una lista para
formar oraciones coherentes. Lo que el sujeto de estudio no sabe es que
dentro de la lista hay varias palabras como “solos”, “gris” y “Bingo”, que hacen
que el inconsciente adaptativo piense en la vejez, llevándolo a presentar
síntomas de vejez al final de la prueba.
Bargh, junto a otros colegas han elaborado variaciones de este

experimento, utilizando términos como “agresivamente”, “descaro”, “grosero”
y términos completamente opuestos como “respeto”, “educado” y “ceder”
mostrando una clara diferencia en el comportamiento de los individuos al ser
expuestos a una situación en la que debían esperar para ser atendidos. Los
sujetos que habían sido predispuestos con los términos más bruscos,
interrumpían 5 minutos después de estar esperando a ser atendidos, mientras
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que los que habían leído los términos corteses (82% del grupo) nunca
interrumpió.
Por otra parte, dos investigadores holandeses realizaron un estudio en el

cual utilizaban dos grupos, a uno le solicitaron pensar en lo que significaba ser
profesor y al otro le solicitaron pensar en el football y sus aficionados. Luego,
les hicieron un examen de 42 preguntas y el primer grupo contestó
correctamente el 55.6% de las respuestas mientras que el otro contestó
correctamente el 42.6%.
Lo que sucede en estos casos es que el inconsciente le dice a nuestro

cuerpo que ha captado ciertas señales de nuestro entorno y hace que nos
comportemos de cierta forma como consecuencia.
El neurólogo Antonio Damasio estudió a pacientes que presentaban una

lesión en una parte esencial del cerebro llamada corteza prefrontal
ventromedial. Esta región desempeña una función crucial en la toma de
decisiones. Quienes sufren una lesión en esta región están plenamente
capacitados para el pensamiento racional pero carecen de capacidad de juicio.
Esto lo demuestra fácilmente proponiéndole dos fechas para concertar una cita
(ambas en el mes siguiente y con pocos días de diferencia) a un paciente con
una lesión cerebral. El paciente realizó un estudio exhaustivo para poder
determinar cuál de las dos fechas le convenía más tomando en cuenta incluso
factores climáticos, mientras una persona normal hubiera tomado la decisión
rápidamente sin considerar tantos aspectos.
El problema de buscar respuesta a todo

Iyengar, una psicóloga de origen indio y Fisman, un economista judío
analizan el caso de las citas a ciegas. Ellos estudiaron las evaluaciones de los
perfiles de interés de una pareja (para fines prácticos les llaman Mary y John)
que se había atraído en una cita, y notaron que ninguna de las dos
evaluaciones, tanto la de Mary como la de John, cuadraba con el perfil que
habían descrito. Al día siguiente de la cita, solicitaron a Mary describir las
características de su pareja ideal y ella mencionó las cualidades de John. Sin
embargo, Iyengar y Fisman nos dicen que al hacer la misma solicitud a Mary
un mes después de la cita, ella dará nuevamente las características iniciales de
su pareja ideal. Esto se debe a que Mary tiene una idea de lo que busca en un
hombre, y la idea no es falsa, sólo incompleta. La descripción inicial es su ideal
consciente, lo que ella cree que quiere cuando se toma el tiempo para pensar.
Pero de lo que no puede estar tan segura es de los criterios que aplica para
conformar sus preferencias en ese primer instante de verse con alguien cara a
cara. Esa información está detrás de la “puerta cerrada”.
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Capítulo III
EL ERROR DE WARREN HARDING: POR QUÉ

NOS ENAMORAN LOS MORENOS, ALTOS Y
APUESTOS
En este capítulo, el autor nos relata un evento en el cual Harry
Daugherty, un abogado y miembro de un grupo de presión de Columbus
observa las características físicas de Warren Harding (en ese entonces, Harding
tenía 35 años, su cabeza, rasgos, hombros y torso llamaban
considerablemente la atención, provocando un efecto que justificaría
sobradamente aplicar el término de apuesto), un editor de periódico a punto
de ganar las elecciones del estado de Ohio, y lo persuade para que se presente
como candidato a la Casa Blanca, aun sabiendo que era un error debido a sus
capacidades intelectuales. Después de un empate entre los candidatos
principales del Partido Republicano (Harding ocupaba la sexta y última posición
entre los candidatos), el senador Harding se convirtió en el candidato Harding
y tras una campaña realizada tras el porche de su casa, el candidato Harding
se convirtió en el presidente Harding, siendo éste, considerado por los
historiadores como uno de los peores presidentes de la historia de Estados
Unidos. Según el autor, este error fue cometido por el lado oscuro de la
cognición rápida, ya que las personas no vieron por debajo de la superficie,
sino únicamente vieron su aspecto físico y concluyeron que era un hombre
íntegro e inteligente.
Inteligencia intuitiva en blanco y negro

Durante los últimos años, varios psicólogos se han enfocado en estudiar
las asociaciones inconscientes o implícitas, por lo que gran parte de su trabajo
se ha centrado en una herramienta denominada Implicit Association Test (IAT)
[Test de Asociación Implícita (TAI)]. Creado por Anthony G. Greenswald,
Mahzarin Banaji y Brian Nosek, el TAI se basa en una observación
aparentemente obvia, aunque muy profunda. Las conexiones entre pares de
ideas que ya están asociadas en nuestra mente las hacemos con mucha mayor
rapidez que entre pares de ideas que no nos son familiares. Según resultados
de la prueba, cuando hay una asociación previa fuerte, las personas tardan en
contestar entre 400 y 600 milisegundos y cuando no es así, pueden tardar
entre 200 y 300 milisegundos más, lo cual en el ámbito de este tipo de
efectos, es una diferencia significativa.
El autor menciona que las actitudes que se presentan con respecto a

cuestiones como la raza o el sexo funcionan en dos niveles. En el primer nivel
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tenemos la actitudes conscientes, que son lo que decidimos creer, nuestros

valores establecidos, a los que solemos dirigir nuestros comportamientos de
forma deliberada y en el segundo nivel (medido por el TAI) tenemos nuestra
actitud racial en un nivel inconsciente, conformada por las asociaciones
inmediatas, automáticas, que brotan incluso antes de que nos haya dado
tiempo de pensar.
El Tai no es sólo una medida abstracta de las actitudes. Es también un

poderoso factor de predicción de como actuamos en ciertas situaciones
espontáneas.
Cuidar al cliente
El director de ventas del concesionario de Nissan en la ciudad de
Flemington, en el centro de Nueva Jersey, se llama Bob Golomb. Desde que
empezó en el sector de los automóviles, hace ya más de una década, Golomb
ha vendido una media de 20 carros al mes, es decir, más del doble que un
vendedor normal. Según Bob, existen tres reglas sencillas por las que se rige
en cualquier acción: “cuidar al cliente”, “cuidar al cliente” y “cuidar al cliente”.
Bob afirma que siempre se ha de mostrar la mejor cara, aunque se tenga un
mal día. El éxito de Bob, radica en su capacidad de formular juicios rápidos
acerca de las necesidades y el estado de ánimo del cliente, sin juzgar a las
personas por su aspecto. Golomb, al contrario de los demás vendedores que
comenten el típico error de Warren Harding, intenta ser más selectivo,
tratando de percibir si el cliente está seguro o inseguro, si sabe mucho o poco,
si es confiado o desconfiado, entre otros.
Recordemos a Martin Luther King

En base a los temas anteriores, podríamos llegar a pensar que estamos
indefensos ante los juicios de nuestro inconsciente, sin embargo, no es así.
Nuestras primeras impresiones pueden controlarse, ya que estas se originan
según nuestras experiencias y nuestro entorno. Por ejemplo si somos una
persona blanca y nos gustaría tratar a las personas negras como iguales en
todos los aspectos, y tener asociaciones con los mismos tan positivas como las
que nos inspiran los blancos, no basta con un simple compromiso con la
igualdad. Es necesario cambiar nuestras vidas relacionándonos con las
minorías a menudo, sintiéndonos cómodos estando con ellas y conociendo su
cultura.
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Capítulo IV
LA GRAN VICTORIA DE PAUL VAN RIPER:

ORGANIZAR LA ESPONTANEIDAD
Paul van Riper, es un General retirado de la marina de los Estados
Unidos, conocido por ser una persona estricta y ecuánime, veterano de guerra
y con ideas claras sobre el modo que un batallón debía conducirse durante un
combate. Durante su periodo de jubilación participo como el “general rebelde”
en el juego de guerra Millennium Challenge 2002, un proyecto implementado
por el Pentágono.
Millennium Challenge 2002

Fue un importante ejercicio de juego de guerra llevada a cabo por las
fuerzas armadas de Estados Unidos a mediados de 2002, probablemente el
más grande ejercicio de guerra en la historia. El ejercicio, que se desarrolló a
partir del 24 de julio al 15 de agosto de 2002, tuvo un costo de $ 250 millones
de dólares e implicó ambos ejercicios en vivo y simulaciones por ordenador.
Estaba destinado a ser una prueba de futuro para "transformación" militar
hacia nuevas tecnologías que permitieran una guerra centrada en la red,
proporcionando lo más poderoso en armamento y tácticas. Los combatientes
simulados fueron los Estados Unidos, denominado "Equipo Azul", y un
adversario desconocido en el Oriente Medio, con muchas evidencias que
apuntaron muy probablemente a Irán, denominado “Equipo Rojo”, el cual fue
encabezado por el General Paul van Riper.
Una mañana en el Golfo

Con la vista puesta en la invasión de Iraq, el ejército de los Estados
Unidos llevó a cabo durante el verano de 2002 los juegos de guerra más caros
de la historia. Millenium Challenge consistía en una serie de simulaciones por
ordenador complementadas por maniobras reales en las que participaron unos
13.000 hombres y que costaron unos 250 millones de dólares.
El escenario que se pretendía reproducir era una posible invasión de un

país del Golfo Pérsico gobernado por un dictador megalómano que, por aquel
entonces, lo mismo podía ser Iran que Iraq. El objetivo de los juegos era
probar una serie de nuevos conceptos basados en la utilización masiva de
nuevas tecnologías bélicas que luego se usarían en la guerra de Iraq y en los
que tenía especial interés el Secretario de Defensa Donald Rumsfeld.
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Los juegos de guerra consistían en un enfrentamiento entre el equipo

azul, que representaba a los Estados Unidos y el equipo rojo, que representaba
al país imaginario del golfo. Al mando del equipo azul estaba un general
retirado del ejército y al mando del equipo rojo el teniente general retirado de
los marines Paul K. Van Riper. Van Riper había participado en la guerra de
Vietnam y la primera del golfo. Habiendo desarrollando casi toda su carrera
militar como profesor de tácticas anfibias, era uno de los oficiales americanos
con mayor experiencia en este tipo de maniobras y además un gran estudioso
de los juegos de guerra.
En principio se dijo que los ejercicios eran libres, abiertos a la

improvisación y a la victoria del equipo rojo, de manera que Van Riper, un
poco con el espíritu del personaje de Clint Eastwood en El sargento de hierro,
se dispuso a hacerlo lo mejor que sabía con las escasas fuerzas que se le
destinaron.
El ejército de Van Riper estaba compuesto por una heterogénea

colección de lanchas de recreo, botes de pesca y barcos civiles de cualquier
tipo, así como aviones anticuados y todo lo que se supone que podría tener a
su disposición una potencia del tercer mundo.Los juegos de guerra
comenzaron el 29 de julio y desde el principio el equipo rojo pasó a la ofensiva
de forma totalmente inesperada. Conociendo la dependencia que el equipo azul
tenía de los medios electrónicos, Van Riper utilizó en sus comunicaciones
mensajeros en moto, señales luminosas e incluso claves ocultas en las
llamadas a la oración desde los minaretes de las mezquitas. Además mantuvo
a su flota dando vueltas en torno a la americana, lo que hacía difícil distinguirla
del tráfico comercial normal. Con todo ello, cuando la flota azul se acercaba a
las costas del golfo, el equipo rojo desencadenó un ataque masivo con misiles
Silkworm de fabricación china que saturaron los sistemas de detección
electrónicos, al tiempo que toda la flota naval y aérea de Van Riper iniciaba
una serie de ataques suicidas contra los barcos norteamericanos. Como dice
Gary Brecher, si toda una flota de pesqueros y lanchas rápidas se te echa
encima de golpe, puedes destruir unas cuantas, pero al final alguna acaba
alcanzándote, sobre todo si no les importa escapar con vida.
El resultado fue el hundimiento de un portaaviones del tipo Nimitz, dos

portahelicópteros y otros trece buques de guerra con la muerte de unos
20.000 marinos y soldados en lo que, de haber sido real, se habría convertido
en el peor desastre naval americano desde Pearl Harbor.
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Mucha de la influencia en Paul van Riper, fue su amistad con Gary Klein,
quien escribió un libro llamado “Sources of Power” (Fuentes de Poder), el cual
expone estudios realizados a tomadores de decisiones expertos, como
bomberos, soldados y maestros de ajedrez, que operan en condiciones muy
difíciles. Klein comparte sus primeras suposiciones sobre cómo tomaban
decisiones, pero su investigación revela que esas teorías iniciales estaban
equivocadas. Aprendió qué se necesita para una buena toma de decisiones y
comparte esos conocimientos en capítulos bien enfocados y llenos de ejemplos.
Este libro se enfoca a todas las personas interesadas en la toma de
decisiones, y especialmente a quienes toman resoluciones de alto riesgo en
condiciones dinámicas: líderes, estrategas, futuristas, inversores y
empresarios.
En el momento de la batalla del Golfo, la capacidad de cognición rápida

del equipo Rojo estaba intacta, aunque no así la del equipo Azul.
Estructura la Espontaneidad
La espontaneidad es escoger la primera opción que venga a la mente,
dando poca ó ninguna consideración a las consecuencias de la selección.
La espontaneidad no es el azar; lo acertado de las decisiones tomadas

en las condiciones de cambio veloz y estrés elevado propias de la cognición
rápida depende de la formación, de las reglas y del entrenamiento.
La improvisación es una técnica escénica que permite contar historias

que se generan y desarrollan en el momento mismo de actuarlas. El
improvisador es al mismo tiempo dramaturgo, director y actor de la obra en el
preciso momento en el que se va representando. Esta forma de teatro se
presenta en la actualidad no como un ejercicio de formación para los actores,
sino como un producto terminado, en el que los actores y el público – que
participa dando sugerencias sobre situaciones, personajes, lugares, etc. en los
que se desenvuelve la acción – van "descubriendo" la trama de la historia que
cobra vida en el escenario. Cada función es diferente: no hay ensayos previos,
ni guión, ni elementos técnicos o escenográficos, sólo la imaginación y la
destreza de los actores-improvisadores que producirán una creación única y
espontánea.
La espontaneidad tiene el poder de liberar el potencial creativo y a la vez

añade un elemento de riesgo que da aún más valor al trabajo. En la
improvisación, este proceso se realiza cooperando, ya que la técnica se basa
en 'aceptar'. Como nada existe hasta que los actores lo proponen, crear una
escena supone que todos estén de acuerdo en cuanto a dónde están, quiénes
son y qué está sucediendo. Los improvisadores deben aceptar las propuestas
de sus compañeros y sumar, es decir, construir sobre ellas. Por tanto, la
escucha y aceptación son tan importantes como el trabajo en equipo.
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Los peligros de la introspección

Hay que dejar que la gente se adapte a la situación y averigue lo que
está pasando. Utilizar la sabiduría, la experiencia y el sentido común de la
gente.
Dejar que la gente actúe sin necesidad de dar explicaciones

continuamente ha resultado ser algo parecido a la regla del acuerdo en el
teatro de improvisación. Permite la cognición rápida. Se trata de una forma
“turbia” de tomar decisiones, pero tiene una ventaja enorme.
Crisis en urgencias
El Cook County Hospital, como hospital público, era el único lugar al que
cientos de miles de chicagoenses sin seguro médico podían acudir. Pacientes
sin seguro que solo podían acceder a la sanidad gratuita entrando por la sala
de urgencias del hospital, unidad que atendía unas escalofriantes 250,000
urgencias por año. Como curiosidad se da que esta atestada sala de urgencias
del Cook County Hospital fue la que inspiró la celebérrima serie "Urgencias"
que muchos de ustedes conocerán.
No es solo que la sala de urgencias constantemente se encontrara por

encima de sus capacidades, sino que diariamente todo el hospital funcionaba
más allá de los límites de lo aceptable, no habiendo habitaciones privadas, aire
acondicionado, cafeterías, teléfonos, baños suficientes o incluso la leyenda dice
que se dio el caso de que entrenaron a un mendigo para hacer test básicos de
laboratorio porque no tenían suficiente personal. Leyenda o no, aquello era una
locura aderezada con multitud de presidiarios que las cárceles mandaban para
tratarlos allí y que por supuesto iban acompañados de policías que terminaban
de ponerle colorido a aquél escenario.
Cuando Brendan Reilly se hizo cargo del departamento médico del

hospital, los problemas era muchos, pero rápidamente advirtió que
"urgencias" era un desastre con colas enormes y con pacientes que desde
buena mañana "acampaban" y llevaban alimentos para varias comidas
mientras esperaban su turno. Según Reilly "a veces simplemente no se podía
transitar por allí". El principal problema de Reilly era encontrar una solución a
este cuello de botella o cómo clasificar rápidamente a los pacientes para
asegurarse que aquéllos que necesitaran atención inmediata fueran atendidos
correctamente y a la vez necesitaba gastar menos recursos (tiempo y dinero)
en detectar y tratar lo que realmente tenían los pacientes que entraban por la
puerta de urgencias.
No se tardó mucho hasta que Reilly estableciera protocolos para tratar

rápida y eficazmente a muchos pacientes con, por ejemplo, problemas de
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asma u otros problemas que generan muchos casos al día en la ciudad de

Chicago. Pero cuando se propusieron establecer un protocolo para los casos de
infarto, se encontró con grandes dificultades añadidas. Eran unos 30 casos al
día, cada uno de esos casos consumía muchos más recursos que otros males,
tanto en tiempo como en dinero ya que para hallar si se tiene o no un infarto,
hacían falta numerosas pruebas durante demasiado tiempo y muchas veces
para no llegar a ninguna conclusión clara. Además, los pacientes con
sospechas de infarto pasan más tiempo en el hospital. Desde el principio,
buscar una solución eficiente para detectar, clasificar y tratar los infartos fue
una de las prioridades de Reilly en su empeño de atajar ese enorme desastre
que era urgencias.
Muchos de ustedes al escuchar esto, pueden sorprenderse ¿acaso un

infarto no se detecta con un rápido electrocardiograma y con otras evidencias
físicas que un doctor de urgencias fácilmente puede percibir?
Pues por lo visto no es así de sencillo y detectar un infarto rápidamente

es complejo o al menos diagnosticarlo con eficacia es complejo. Un
electrocardiograma está lejos de ser perfecto y, a veces, un paciente con un
aparente buen latido, resulta que está sufriendo un genuino ataque al corazón.
Y viceversa.
De hecho, para medir el grado de fiabilidad en los diagnósticos médicos

del Cook County Hospital, Reilly tomó los archivos de 20 casos reales de
personas que habían sufrido infartos y repartió los dossiers entre todos los
especialistas involucrados en atender estos casos. Dándole los datos, les pidió
un diagnóstico. ¿Cuál fue el resultado? En general se puede decir que no había
una alta concordancia entre los diagnósticos de unos y los de otros, y con el
mismo expediente algunos diagnosticaban ingreso inmediato del paciente y
otros simplemente los devolvían a casa.
En algún punto entre el 2% y el 8% de las personas que acuden a un

hospital en EEUU por sospecha de infarto, son "devueltos" a casa a pesar de
que sufren realmente un infarto. Pero los médicos principalmente no se
equivocan en infradiagnosticar a los enfermos, sino, por un principio de
cautela, en diagnosticar como infartados a pacientes que no sufren ese mal.
Imagínate que eres médico y que viene un señor mayor, fumador,

sedentario y con alta presión sanguínea aquejándose de un dolor en el pecho y
además resulta que su electrocardiograma no dice que tenga un infarto. Tú
como médico ¿qué tenderas a hacer? Más pruebas claro, porque a mayor
información, podrás determinar mejor el problema. Además ¿por qué correr el
riesgo de dejar morir a alguien aunque el electrocardiograma no señale ningún
problema? Y no olvidemos que una negligencia puede suponer una fuerte
condena para un médico.
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Al final el resultado es que solo un 10% de los pacientes que se

presentan en urgencias con sospecha de infarto, realmente tienen un infarto. Y
el 90% restante está consumiendo muchos recursos para detectar y tratar algo
que no tienen. Un paciente con dolor en el pecho suponía unos 2,000 dólares
por día y de media pasaban 3 días en el hospital. Multiplicad 27 pacientes
(90% que iban al Cook County y que realmente no tenían un infarto) por 6,000
dólares y eso por 365 días del año. Solo en estos pacientes, el hospital gastaba
¡60 millones de dólares al año!
Para Reilly había quedado claro que los diagnósticos médicos de algo tan
urgente y drenador de recursos como los infartos, no eran muy precisos y que
no disfrutaban de un procedimiento estándar y racional para clasificar y tratar
a los pacientes.
Reilly encontró una investigación de los años 70 cuyo autor era Lee
Goldman y que había sido completamente ignorado por la comunidad médica y
científica. Goldman se interesó, en saber estadísticamente, si había alguna
sencilla ecuación que predijera con una alta tasa de aciertos cuando alguien
estaba sufriendo un genuino ataque al corazón. Para eso alimentó su
ordenador con cientos de casos hasta hallar la respuesta con el objetivo de que
los doctores no tuvieran que basar sus opiniones en estimaciones más o menos
subjetivas. Encontró que tres son los principales factores que determinan si
realmente se está sufriendo un infarto:
1) ¿El paciente siente el dolor como una angina que varía de ritmo?
2) ¿Hay líquidos en los pulmones de los pacientes?
3) ¿Tiene el paciente la presión sistólica por debajo de 100?
Con las respuestas a estas preguntas, Goldman diseñó "árboles de

decisión" recomendando qué medidas tomar en cada caso. Por ejemplo, un
paciente con el electrocardiograma correcto, pero dando positivo a las tres
preguntas anteriores, se categorizaría como gravedad intermedia; un paciente
con un electrocardiograma que revelara una isquemia aguda pero que solo
pudiera responder afirmativamente a una de las preguntas (o a ninguna), se
consideraría un paciente de bajo riesgo en el corto plazo y se daría prioridad a
otros; otro paciente con el electrocardiograma señalando isquemia y con al
menos dos respuestas afirmativas de las tres preguntas, sería tratado de
urgencia. Y así, con todas las posibles combinaciones Goldman propuso su
protocolo tras tres años de trabajo.
Sin embargo, su esfuerzo cayó en saco roto ya que principalmente nadie

daba crédito a que un sencillo árbol de decisión fuera mejor que un bien
entrenado médico. ¿Cómo va a superar una sencilla ecuación el diagnóstico de
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alguien experimentado viendo el caso in situ y pudiéndose hacer con todo tipo
de pruebas?
Por suerte, el trabajo de Goldman sería rescatado en 1995 por Reilly que
se encontraba ante una situación desesperada en el Cook County Hospital.
Tomó el algoritmo y se lo presentó a los médicos del hospital. En adelante
harían una prueba doble para tener datos. Por un lado, diagnosticarían y
tratarían los posibles casos de infarto como siempre habían hecho y por otro
lado aplicarían el algoritmo de Goldman para saber qué diferencias se
encontrarían entre ambos ante un escenario real. Esto se hizo durante dos
años y el resultado final fue sorprendente. El algoritmo de Goldman era un
70% mejor reconociendo pacientes que de ninguna manera tenían un ataque
al corazón. Y por otro lado, era un método más seguro que salvaba más vida al
categorizar mejor a los pacientes con infartos urgentes, medios y leves y por
tanto dándoles el tratamiento adecuado en tiempo y forma.
Los médicos eran capaces de diagnosticar correctamente los infartos

más graves entre un 75 y 89 por ciento del tiempo. El algoritmo más del 95%
de las veces lo hacía correctamente. Esa evidencia fue todo lo que Reilly
necesitaría para establecer el algoritmo como protocolo de atención de infartos
a partir de 2001.
Cuando menos es más

La respuesta es que todos damos por sentado que en un caso de infarto,
cuando más información manejemos, mucho mejor. Pocos -seamos sinceros,
nadie- pensamos que si un médico pide más pruebas, es una mala idea.
Sin embargo, el experimento de Goldman-Reilly demuestra que más

información no lograba nada y que, de hecho, era más perjudicial para los
pacientes y para el sistema sanitario. Hasta la fecha, todo lo que necesitas
para diagnosticar en tiempo y de la forma más eficaz un infarto, es un
electrocardiograma, la presión sanguínea, saber si hay líquido en los pulmones
y si es una angina de ritmo variable y actuar consecuentemente según el caso
preciso en base a esos 4 factores.
Y esto es un descubrimiento radical en el tratamiento de posibles casos

de infarto. Imagínate un paciente que llega a urgencias aquejado de dolores
intermitentes en el pecho cada vez que sube la escalera de su casa. Sin
embargo, su electrocardiograma y presión sistólica no revelan ningún
problema y por tanto no puede ser un caso urgente situándonos en lo peor.
Pero el médico observa que se trata de un hombre de unos 64 años, tiene un
trabajo muy estresante, fuma, no hace ejercicio nunca, tiene alta presión
sanguínea de forma crónica y además está obeso y se encuentra sudorando a
causa de, o a la vez que, siente dolor en el pecho. ¿Qué es lo que suele hacer
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un médico en estos casos? Ingresarlo y hacerle más pruebas, por supuesto.

Una vida es una vida.
Pero el algoritmo de Goldman nos dice que no tiene un infarto y por

tanto no hay motivos para tratarlo de ese mal. Sí, todas las condiciones que
presenta el paciente son factores de riesgo para un infarto, pero eso no
significa que esas condiciones de riesgo para el medio o largo plazo estén
provocando un infarto en ese preciso momento. Lo que dice el algoritmo de
Goldman, es que esos factores son realmente muy pequeños para determinar
la probabilidad de un infarto real, sin embargo, son los factores que confunden
a los médicos y les hacen pedir más pruebas que realmente no aportan nada y
sí confunden más y consumen más recursos.
El algoritmo de Goldman, demuestra, que para este problema menos es

más. No necesitas conocer más de tus pacientes, sino solo un poco de
información clave. Y esta realidad, es la que a todo el mundo le cuesta aceptar,
empezando por los médicos que se dicen a sí mismos "no puede ser tan
sencillo detectar un infarto, tiene que ser más complicado que saber responder
a un par de preguntas....se necesita saber los detalles de cada persona, su
edad, si sufrió un ataque con anterioridad, si tiene diabetes, así es como habría
que tomar una decisión médica".
Y es normal, están en juego vidas y es difícil hacer entender a la

sociedad y a los médicos, que para salvarlas no siempre se necesita un
procedimiento complicado y costoso. Los médicos han pasado largos años de
sacrificio estudiando para sacar adelante sus carreras. Les pagan mucho dinero
¿y ahora quieren venir con un algoritmo que decide por ellos? No es lógico, no
suena bien. Cuando una vida está en juego, hay que hacer todos los análisis
que hagan falta hasta que la confianza en el diagnóstico sea máxima.
Pero esta historia verídica, muestra que una mayor confianza basada en
una mayor muestra de datos, no aumenta la eficacia y que hay un punto en
que el exceso de información es completamente negativo.
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Capitulo V
El dilema de Kenna: la forma buena y la

mala de preguntar a la gente lo que quiere.
Kraig Kallman, copresidente de Atlantic Records y quien tiene un gran
conocimiento sobre música, escucho una de las canciones de un artista
llamado Kenna, la cual, lo dejo impactado. A Paul Macguiness, representante
de U2, Fred Durst, del grupo Limp Bizkit y Clubs nocturnos prestigiosos de Los
Ángeles, les encanto al escucharlo. Las personas que tenían conocimiento o
estaban en la industria de la música, les gusto al momento de escucharlos.
La industria de la música pensaban que la música de Kenna era muy

buena y que por lo tanto que el público iba a recibir con gran aceptación. Sin
embargo, esto se sometió a investigaciones de mercado ya que antes de
invertir millones, las discográficas prefieren gastar en poner a prueba la
música; utilizando las mismas técnicas que una emisora de radio, oyentes
votan por canciones determinadas. Al someter la grabación a este estudio, los
resultados no fueron los esperados e incluso la clasificaban como “apagada”.
La industria veía un gran potencial en el y pensaban que iba a revolucionar el
mundo de la música, pero como podía revolucionar el mundo de personas que
clasificaban su música como “apagada”?
Todo el mundo desea captar la forma inexplicable y poderosa en que

reaccionamos ante lo que nos rodea. Todo quieren saber que piensan de sus
productos sean alimentos, carros, películas, etc.
El sentimiento l sobre lo que quiere el público es demasiado misterioso y

demasiado incierto. Por tanto, cuando los especialistas en marketing piden a
los consumidores su opinión sobre algo o que expliquen si les gusta o no, como
saben la confianza de esas respuestas? Hay una gran peculiaridad en nuestros
juicios instantáneos.
Un ejemplo claro sobre los resultados que a veces pueden dar ciertas
pruebas es lo que ocurrió con Pepsi en lo que se conocía como el reto PEPSI. A
principios de los 80 habia aumentado la cantidad de personas que consumían
esta bebida y casi igualaba en porcentaje a los consumidores de Coca Cola, a
pesar de que la distribución de Coca Cola era más amplia y gastaba una
cantidad millonaria en publicidad.
Pepsi empezó a pasar anuncios por televisión en los que ambas bebidas
se enfrentaban de forma en que pedían a bebedores considerados “fieles de
Coca Cola” que probasen el contenido de dos envases identificados por Q y M,
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al final todos preferían la bebida en el vaso M ,el cual contenía PEPSI. Coca
Cola negó estos resultados pero al hacer pruebas por su cuenta llegaron a la
misma conclusión: cuando a las personas se les pedía que eligiera entre ambas
bebidas, la mayoría de los degustadores preferían Pepsi. Teniendo el doble de
espacio en las tiendas y más publicidad estaban perdiendo cuota de mercado,
por lo que lógicamente empezaron a pensar que el problema era el sabor.
El departamento de investigación y desarrollo desarrolló una nueva

fórmula y así surgió lo que se llamó como New Coke, la cual era la antigua
formula manipulada para hacerla un poco mas ligera y más dulce (más
parecida a la Pepsi). En las pruebas realizadas anteriormente con los
consumidores se observó una mejora casi inmediata al probar la nueva
formulación. Al salir al mercado en 1984, en degustaciones punteo mejor que
PEPSI, incluso Coca Cola se refirió al producto como “la iniciativa más segura
jamás adoptada por la empresa” Sin embargo esta fracaso, fue un desastre
por lo que se vio obligada a volver a la fórmula original, conocida actualmente
como Classic Coke, la formulación nueva dejo de venderse. Sin embargo, el
reto Pepsi tampoco se materializó, según lo confirmado por el estudio de
mercado. A pesar de que en estas pruebas de preferencia se clasifique a la
Coca Cola como inferior a la Pepsi, Coca Cola sigue siendo el refresco más
vendido del mundo. Realmente es muy difícil averiguar lo que la gente piensa
en realidad.
Estas dificultades de interpretación se basan en que en este tipo de

pruebas únicamente se da sorbos a la bebida, lo que se conoce como “cata de
sorbo”, lo cual es muy distinto a beberse una lata entera. Los resultados
cambiarían totalmente si la prueba fuese distinta, a veces un sorbo sabe muy
bien pero una botella entera, no. La mejor información es la que se obtiene en
pruebas de casa ya que el consumidor no está en un ambiente artificial sino en
un ambiente cómodo para el, esto reflejara mejor el comportamiento del
producto en el mercado. En la cata de sorbo los consumidores tienden a elegir
el producto con más dulzor, pero se ha visto que al beber la lata entera resulta
empalagoso y es ahí cuando los resultados cambian. Esto no significa que el
reto Pepsi fuera un fraude simplemente que nuestras percepciones son
distintas cuando tomamos un sorbo a cuando tomamos una lata entera.
En este caso también debe tomarse en cuenta el fenómeno de

transferencia de sensaciones, término acuñado por Cheskin, el cual es un
término para el valor que la gente agrega al comprar un producto transfiriendo
sensaciones, sin darse cuenta, del envase del producto; lo cual quiere decir
que para el consumidor el producto es el envase y el producto juntos.
En 1940 los consumidores no gustaban de la margarina y para sorpresa

de todos, Cheskin la tiño de amarillo, ya que en aquel entonces era blanca;
con esto descubrió que en la comida el color era decisivo; de igual forma el
empaque lo hizo con papel aluminio ya que esa época se asociaba con alta
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calidad. Si se presenta al consumidor una margarina blanca y una amarilla con

un empaque elegante, la última ganara sin mayor esfuerzo.
Al realizar una prueba también con dos brandys baratos (Christian

Brothers y E&J), Christian Brothers estaba perdiendo cuota a pesar de que no
era más cara y la calidad era la misma; un estudio reflejaba que la gente tenía
asociaciones más positivas con Christian Brothers, al realizar nuevamente un
estudio y poner los envases a la vista de las personas estos preferían E&J; la
empresa diseño una botella muy parecida a la de E&J y su problema se
resolvió. El envase transmite sensaciones distintas.
La regla general es: cuanto más se acerque el consumidor al producto

comestible, más conservador será. Los envases influyen en las decisiones de la
gente sobre que producto adquirir, prefieren pagar más solo por la fuerza del
empaque.
Es claro que el sabor tiene gran importancia ya que al probarlo

decidimos si nos gusta o no y reaccionamos no solo a los que nos dicen
nuestras papilas gustativas sino también a lo que estamos viendo, a los
recuerdos; razón por lo que las empresas deben tomar esto también en
cuenta. Tenemos asociaciones inconscientes hacia la marca, la imagen, los
logotipos.
Juzgar a Kenna sin más información es como juzgar una bebida por una
cata de sorbo.
La compañía Herman&Miller quería lanzar una silla que fuera distinta y el

problema en este caso era que es difícil explicar las sensaciones que nos
producen cosas poco familiares. A este proyecto lo llamaron “Aeron”, que
consistía en construir una silla perfecta desde el punto de vista ergonómico. El
resultado fue una construcción fina, transparente, de plástico negro, y
extrañas protuberancias. La comodidad se asocia con lo blando lo cual se
reflejo en los primeros estudios realizados de la silla. Al realizar nuevos
prototipos las puntuaciones de comodidad eran altas pero las de estética no.
Esta podía tapizarse y cambiar por completo pero esto significaba un aumento
en los costos además de los ya adquiridos por el nuevo equipo para la
producción; por lo que la compañía decide seguir su instinto y lanzar la
“Aeron”. Al principio la silla seguía siendo “fea” pero no tardó mucho en llamar
la atención de los vanguardistas del diseño. Gano el premio a diseño de la
década de la sociedad de Diseñadores Industriales de Estados Unidos y
empezó a aparecer en películas y anuncios de televisión y a finales de los 90
las ventas habían crecido y se dieron cuenta de que tenían la mejor silla que
mejor se había vendido en la historia de la empresa. Esta paso de ser un
producto raro y feo a una belleza. Las primeras impresiones en este caso
fallaron por el motivo que al manifestar sus impresiones malinterpretaron sus
sensaciones; porque en realidad querían decir era que la silla tenía un diseño
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tan poco común que no estaban acostumbrados a ella. Hay productos que son
tan distintos que tardamos en comprender que, en realidad nos gustan. A
veces la palabra “fea” puede significar “distinto”. Uno de los problemas de los
estudios de mercado es que a veces puede no captar la diferencia entre lo
malo y lo que solo es distinto. La investigación de mercados no siempre falla
ya que es muy difícil medir las reacción del consumidor; con las ideas
revolucionarias las primeras impresiones deben saberse interpretar.
Los expertos en análisis sensorial que se ganan la vida probando comida

poseen sensaciones muy objetivas sobre los sabores, texturas, olor, apariencia
y color; logran distinguir lo cítrico, dulce, acaramelado, amargo, etc. de un
alimento. Esta experiencia los hace tener un conocimiento muy superior a lo
que ocurre en el inconsciente. Las primeras impresiones de los expertos son
distintas y esto explica claramente lo ocurrido en el caso del cantante Kenna.
Cuando somos expertos en algo, nuestros gustos se vuelven más refinados y
complejos; por lo que únicamente los expertos pueden confiar de verdad en
sus reacciones.
Por ejemplo, al realizar un estudio de mermelada con expertos en el

análisis sensorial de alimentos y un panel de estudiantes, en el que se media
el sabor de 44 mermeladas; los resultados eran muy similares; esto indica
que nuestras reacciones ante la mermelada es buena podemos reconocer una
buena cuando la probamos; pero al cuestionar el por que preferían una
mermelada de otra los resultados cambiaron totalmente. La introspección
destruia la capacidad de las personas para resolver los problemas que exigen
perspicacia. Esta introspección confunde nuestras reacciones. No tenemos
forma para explicar lo que nos hace sentir una mermelada, sabemos cuál es la
buena inconscientemente pero en el momento en que se nos pide el por qué
pensamos eso basándonos en términos que no estamos acostumbrados o no
tienen sentido para nosotros esto afecta nuestra reacción. Al preguntar por
otras características organolépticas que tal vez nunca habíamos pensado o que
tal vez ni siquiera nos importen y pensar un poco en ella decidimos que tal vez
no nos gusta o es extraña y quizá cambien los resultados sobre como la
percibíamos anteriormente a que se nos preguntara el porqué de las cosas.
Esto no sucede con los expertos, ellos no tienen dificultad para explicar
sus sensaciones. En el caso de los alimentos hay un vocabulario muy específico
que permite describir con exactitud sus reacciones ante distintos alimentos.
Con la experiencia aprendemos a usar nuestro comportamiento y

nuestra formación para descodificar lo que hay detrás de nuestros juicios
instantáneos y primeras impresiones.
Cuando nos topamos con algo que conocemos bien, esa experiencia nos
cambian de gran manera nuestras primeras impresiones. Fuera de nuestro
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ámbito estas reacciones son superficiales, difíciles de explicar y fáciles de

alterar.
El mundo de la música es distinto. Después de años Kenna lanzo un

álbum pero este no despego y no conseguía que lo transmitieran en el top 40.
A quienes tienen el vocabulario para captar sus impresiones y experiencia para
entenderás, Kenna les gustaba; pero en la radio prefieren un sistema que no
puede medir lo que promete medir.
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Capítulo VI
Siete Segundos en el Bronx: El delicado

arte de leer el pensamiento
El Bronx de NY conocido por ser uno de los barrios marginales, con
altos indicies de crimen, tráfico de drogas y vandalismo. Un lugar “barato
para vivir “ y por tal razón lleno de inmigrantes que buscan su oportunidad
trabajando duro.
Un residente del Bronx,

Amadou Diallo quien fue un joven
inmigrante guineano de 22 años de
edad que fue asesinado por 41
disparos realizados por cuatro agentes
de la Unidad de Crímenes Callejeros de
la Policía de Nueva York . Identificados
como Sean Carroll, Richard Murphy,
Edward McMellon y Kenneth Boss.
4 de septiembre de 1999, Diallo

estaba desarmado en el momento de los
hechos afuera del edificio donde vivía,
solamente tomado aire. Los agentes
que estando de servicio, pasaban en
un Ford Taurus, al ver a Diallo y
pensaron que coincidía con la
descripción de un violador, y que tenía
una conducta sospechosa fuera del edificio, se acercaron a él de manera
violenta.
Diallo al no reconocer que eran agentes y entender muy poco de inglés

entro en pánico intentando ingresar a su vivienda.
Los agentes al ver la reacción de Diallo corriendo escaleras arriba

cuando se acercaron ignorando las órdenes de que se detuviera y de que
levantara las manos. Fue entonces cuando Diallo metió la mano en
la chaqueta cogiendo su cartera pesando que lo estaban asaltando Al mismo
tiempo, el oficial McMellon, tropezó con el bordillo, lo que provocó que cayera y
disparara al pavimento.
Al ver al sospechoso llevar un pequeño objeto cuadrado, oír un disparo y

ver a su compañero caer, el oficial Carroll gritó " pistola" para alertar a sus
29
29
compañeros. Los oficiales abrieron fuego contra Diallo. Fueron 41 disparos

los que realizaron en contra de Diallo, matándolo en el instante.
La investigación posterior al tiroteo demostró que Diallo no llevaba

ningún arma encima, ya que el único objeto que llevaba era su negra cartera.
La investigación interna del NYPD decretó que los cuatro agentes habían
actuado con política, argumentando que es lo que hubiera hecho cualquier
buen oficial de policía en las mismas circunstancias y con la información que
tenían.
Esta situación propició que hubiera una gran controversia y una total
indignación tan pronto se conocieron los hechos tanto dentro como fuera
de Nueva York. Asuntos como brutalidad policial, discriminación
racial y "tiroteo contagioso" (un agente dispara cuando ve disparar a otro),
fueron determinantes para que apareciera dicha controversia.
Tres Errores Fatales

Los juicios son una forma de cognición rápida los cuales están basados
en datos significativos los cuales adquirimos por medio de la experiencia a lo
largo de nuestra vida, y es así como interpretamos señales, gestos y acciones
que proporcionan un patrón conocido el cual buscamos anticipar.
El primer error en el caso Diallo fue que los policías asumieron que él
era un delincuente sin tener una justificación valida actuaron de forma
amenazante.
El segundo error fue el de mal interpretar los movimiento de Diallo,

quien se sintió amenazado al no entender la situación y actuó buscando
salvaguardar su integridad. Este acto fue tomado por los policías como un
acto huida generando una postura de alerta.
El tercer error fue tomar una decisión impulsiva al disparar contra

Diallo cuando este mete su mano al bolsillo para enterar su billetera.
Realmente este tipo de equivocaciones no son anómalas todos

cometemos errores al mal interpretar diferentes acciones de los demás
generando juicios sin fundamento.
La Teoría de la lectura del pensamiento

Silvan Tomkins profesor de la Universidad de Princenton, conocido por
su carisma ante la gente, creía que las caras ofrecían claves importantísimas
de sus emociones reales e incluso rasgos de su personalidad. Esta Capacidad
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30
le permitía poder dar una descripción certera de la persona con tan solo ver su
imagen.
Tras la asombrosa habilidad de Tomkins de poder conocer tanta

información solo con el rostro Paul Eckman uno de sus estudiantes se
obsesiono con el estudio y compresión de los gestos. Eckman realizó un
estudio completo sobre la gesticulación facial y sus detonantes.
Un hombre, una mujer y un interruptor de la Luz

Este capítulo trata sobre como los autistas carecen de la habilidad
focalizar intuitivamente los rasgos y acciones humanas más comunes y
básicas. Esto de debido a su carencia de procesos neurológicos que le
permiten crear este tipo relaciones.
El capítulo relata el caso de Ami Klin un experto en temas de autismo

quien estudia el comportamiento de un paciente al cual llaman Peter, y la
interacción de este en diferentes circunstancias en donde las habilidades
intuitivas son utilizadas.
Durante un experimento Peter se encuentra viendo una escena de una

película en la hay un hombre y una mujer dándose un apasionado abrazo y
que en el fondo del set se aprecia un interruptor de Luz. Peter al ser autista
no capta la escena de abrazo o su significado pues bien para el solo una
imagen con un Hombre una Mujer y el interruptor. La mente autista trabaja
con relaciones de orden y estructura obviando por un lado la parte emocional
lo que lo coloca en un plano neutral siendo esta la ceguera mental.
Discutir con un perro

Las reacciones no son las mismas en diferentes circunstancias, tomando
el ejemplo y relatos de policías y sus acciones a la hora de disparar o al
momento de una persecución , el estudio revela que a mayor presión
arterial el cuerpo se enfoca en ciertos puntos desconectando otras
habilidades de sentidos como la audición permitiendo magnificar los hechos.
Esta circunstancia permite magnificar la vista y concentrarse en ciertos
puntos.
En la situaciones descritas tales como una persecución o un tiroteo la

capacidad de leer a las personas , de intuir sus actos se pierde concentrados
solo en ciertos puntos los cuales no son suficientes para entender el
panorama , esto a su vez hace que la gente actué de forma deliberada , bajo
impulso llevando a actos de baja conciencia.
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El refrán que marca este capítulo es “Cuando está de cacería, el perro

no se detiene a rascarse las pulgas “ esto habla que cuando se está en una
situación de intensidad se le da poca o nula importancia al entorno y a lo
interno actuando por puro instinto básico causando así una ceguera mental
temporal.
Algo me dijo que no disparara aun

El síndrome de la fracción del segundo justificado como una acción
inmediata sin la emisión de un juicio crítico previo. Esta situación requiere que
se acepten las equivocaciones como algo inevitable por lo que la ceguera
mental es inevitable en situación de estrés.
Pero la lectura de la mente es algo que se puede aprender, es accesible

a todos requiere como todo dedicación y tiempo pero se puede desarrollar.
Es así como se relatan historias en la que la experiencia en situaciones de
estrés se marca y permite emitir juicios actuando de forma correcta.
Tragedia en la Avenida Wheeler

Regresando a la historia del asesinato de Diallo y retomando las
acciones de la policía todo parece encajar en que se hizo presente la
ceguera mental, los policías asumieron y crearon toda una historia en sus
cabezas la cual no era real, que adicionada con el contexto y las acciones
terminan en un desastre. La muerte de una persona inocente debido a la
falta de experiencia e los policías entrelazada con los juicios sin fundamentos
que crearon una historia de sangre.
Es por esto que el caso llama la atención mediática creando revuelo,

marcando temas como el racismo, la brutalidad policial y la falta de respeto.
Sin embargo el error falta es el juicio erróneo en medio de una ceguera
mental.
32
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Conclusiones
 Tomar en serio la selección de datos significativos y las primeras impresiones
es aceptar el hecho de que a veces podemos saber más de alguien en un
abrir y cerrar de ojos que tras meses de estudio.
 Reconocer y entender las circunstancias en que la cognición rápida nos lleva
por el camino equivocado
 Tomar en serio la cognición rápida, exige que tomemos las medidas
oportunas para gestionar y controlar el poder que tienen en nuestras vidas
las primeras impresiones.
 Una toma de decisiones realmente acertada se basa en un equilibrio entre
pensamiento deliberado e instintivo.
 El pensamiento deliberado es una herramienta formidable cuando disponemos
de tiempo, de la ayuda de una computadora, de una tarea definida; y los
frutos de este tipo de análisis pueden preparar el terreno para la cognición
rápida.
 Sobrecargar de información a quienes deben adoptar decisiones no les facilita
las cosas, sino que se les complica. Para decidir bien, tenemos que suprimir
elementos.
 Cuando contraponemos decisiones analíticas e intuitivas no estamos
afirmando que unas sean buenas y otras sean malas. Lo malo es utilizar
cualquiera de las dos en circunstancias inapropiadas.
 Al acercarnos a un producto tenemos asociaciones inconscientes hacia la
marca, la imagen y los logotipos; lo cual influye de gran manera en nuestras
decisiones y gustos.
 Es muy difícil medir las reacciones del consumidor al ser expuestos a
productos que son revolucionarios, ya que a lo malo solo puede significar
distinto. Se debe aprender a interpretar las reacciones.
 Cuando somos expertos podemos confiar en nuestras reacciones ya que
nuestros gustos se vuelven más complejos. Fuera de nuestro ámbito estas
reacciones son superficiales, difíciles de explicar y fáciles de alterar.
 Ante situaciones que involucran estrés se pierde claridad del entorno y lo
que está sucediendo por lo que las acciones que se toman son deliberadas y
en base a experiencia previa.
 La cognición en situaciones de estrés pueden ser desarrolladas en base a
experiencia y entrenamiento, permitiendo que los actos intuitivos sean más
certeros
33
33
Bibliografía
1. GLADWELL, Malcolm. Blink: Inteligencia Intuitiva ¿Por qué sabemos
la verdad en dos segundos?. 1ra ed. México: Punto de Lectura,
2007. 334 p. ISBN: 9789708120289.
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