Ucani3899 PDF

UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA
PROGRAMA DE MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN Y

DIRECCIÓN DE EMPRESAS
(MADE XXXIII)
PROPUESTA DE PLAN ESTRATÉGICO DE MATADERO

CENTRAL S.A. (MACESA) PARA EL PERIODO 2015-
2018
ELABORADO POR:
SILVIO PÁEZ SERRANO
Managua, Nicaragua
Octubre 2014
Tabla de contenido
RESUMEN EJECUTIVO: ................................................................................................................ 1
1. INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................... 2
2. ANÁLISIS MACROAMBIENTAL: ............................................................................................... 5
2.1 Factores Económicos: ........................................................................................................... 5
2.2 Factores Culturales: .............................................................................................................. 9
2.3 Factores Políticos: ............................................................................................................... 10
2.4 Factores Demográficos: ...................................................................................................... 11
3. ANÁLISIS INDUSTRIAL DEL SECTOR CÁRNICO NICARAGUENSE: ............................... 13
3.1 CARACTERIZACIÓN GENERAL DEL SECTOR: ............................................................ 13
3.1.1 Condiciones básicas de la industria:........................................................................... 13
3.1.2 Estructura del Mercado: ............................................................................................... 16
3.1.3 Conducta: ...................................................................................................................... 18
3.1.4 Ejecutoria:...................................................................................................................... 19
3.1.5 Grupos estratégicos: .................................................................................................... 20
3.2 ANÁLSIS ESTRUCTURAL DEL SECTOR Y DE LA ACCIÓN DEL GOBIERNO .......... 22
3.2.1 Amenaza de nuevos ingresos: .................................................................................... 22
3.2.2 Rivalidad entre los competidores: ............................................................................... 23
3.2.3 Presión de los productos sustitutos: ........................................................................... 24
3.2.4 Poder de Negociación de los compradores: .............................................................. 25
3.2.5 Poder de negociación de los proveedores: ................................................................ 27
3.2.6 Acción del gobierno: ..................................................................................................... 28
4. ANÁLISIS INTERNO DE LA ORGANIZACIÓN ...................................................................... 31
4.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA: ............................................................................... 31
4.2. DESEMPEÑO OPERATIVO DURANTE LOS ÚLTIMOS TRES AÑOS ........................ 36
4.2.1. MARKETING: ............................................................................................................... 36
4.2.2. OPERACIONES Y PRODUCCIÓN:........................................................................... 38
4.2.3. INVERSIONES, INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO: ............................................ 40
4.2.4. RECURSOS HUMANOS: ........................................................................................... 40
4.2.5. FINANZAS:................................................................................................................... 43
4.3 SITUACION ACTUAL.......................................................................................................... 46
4.3.1 LOGÍSTICA INTERNA: ................................................................................................ 46
4.3.2 PRODUCCIÓN: ............................................................................................................ 47
4.3.3 LOGÍSTICA EXTERNA: ............................................................................................... 49
4.3.4 MARKETING Y VENTAS: ............................................................................................ 50
4.3.5 SERVICIOS: .................................................................................................................. 51
4.3.6 APROVISIONAMIENTO: ............................................................................................. 52
4.3.7 DESARROLLO TECNOLOGICO: ............................................................................... 54
4.3.8 RECURSOS HUMANOS: ............................................................................................ 55
4.3.9 INFRAESTRUCTURA: ................................................................................................. 56
4.4 PERSPECTIVAS ................................................................................................................. 58
5. CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS EXTERNO E INTERNO ................................................. 60
6. PLAN ESTRATEGICO .............................................................................................................. 67
6.1 DECLARACIÓN DE LA VISIÓN, MISIÓN Y VALORES DE LA COMPAÑÍA ................. 67
6.2 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: ......................................................................................... 69
6.3 PLANTEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA: ........................................................................ 69
6.4 PLAN DE ACCIÓN .............................................................................................................. 71
6.5 CUADRO DE MANDO INTEGRAL .................................................................................... 72
6.6 PRESUPUESTO.................................................................................................................. 74
LISTA DE REFERENCIAS............................................................................................................ 75
ANEXOS ......................................................................................................................................... 78
TABLA DE GRÁFICOS
GRÁFICO PAGINA
3.1.5.1 Mapa de grupos estratégicos del sector cárnico nicaragüense 21
4.1.1 Organigrama de MACESA 35

TABLA DE ANEXOS
ANEXO PAGINA
1 Exportaciones de mercancías por productos 78
2 Principales Indicadores Macroeconómicos 79
3 Valor Bruto de Producción de Sectores pecuario, minería y pesca 80
4 La Cadena de Valor de MACESA 81
5 Análisis VRIO MACESA 82
6 Catálogo de Productos de MACESA 83
7 Principales Clientes de MACESA 89
8 Premios de Producción más limpia otorgados a MACESA 91
9 Estados Financieros de MACESA 92
10 Datos de crecimiento de la empresa hasta 2012 93
11 Evaluación del perfil estratégico de la compañía 94
12 Planteamiento estratégico para MACESA 100

Propuesta de Plan Estratégico MACESA 2015-2018
RESUMEN EJECUTIVO:
El presente trabajo consiste en la elaboración de un plan estratégico

para la empresa Matadero Central, S.A. Dicho plan será para el período de
2015 a 2018 y parte del análisis externo del sector cárnico industrial
nicaragüense y del diagnóstico interno realizado a la empresa.
Del análisis externo del sector cárnico se logró concluir que la industria
cárnica en el país se ha caracterizado por su estabilidad y que las condiciones
del sector son favorables y pueden ser aprovechadas de una mejor manera por
parte de los competidores actuales o potenciales. Esto se concluyó debido a la
existencia de más oportunidades que amenazas dentro del sector.
Por otro lado, con la realización del diagnóstico interno de la

organización se pudo concluir que la empresa es sólida internamente y que sus
fuentes de ventaja competitiva más importantes están ligadas a la calidad de
los productos, la fortaleza de marca y la solidez financiera de la institución. En
cambio, las debilidades más significativas están ligadas a las imitaciones de
capacidad productiva para desarrollar nuevos mercados.
Finalizado el análisis interno y externo de MACESA se procedió a iniciar

el proceso de planificación estratégica siguiendo el modelo de Fred David. La
base para la aplicación del modelo fueron las conclusiones del diagnóstico
interno de MACESA y del análisis externo del sector cárnico industrial de
Nicaragua. Al finalizar la aplicación del modelo de Fred David, se logró concluir
de manera puntual que las condiciones del sector son favorables y que deben
de ser aprovechadas por MACESA considerando la solidez interna de la
organización.
Por lo anterior, la estrategia seleccionada para la realización del plan

estratégico fue el desarrollo de nuevos mercados, en concreto el mercado
europeo.
1
1. INTRODUCCIÓN
La planeación estratégica es un proceso que tiene como fin mejorar

la posición competitiva de una empresa u organización dentro de su
respectivo sector. Michael Porter plantea que los procesos de diseño y la
ejecución de una estrategia persiguen la creación de una posición única y
sostenible por parte de una empresa. Este autor también plantea la
importancia de generar ventajas competitivas en base a las estrategias
genéricas de diferenciación ó liderazgo en costos. Es evidente que cualquier
organización que sea capaz de diseñar estrategias que permitan aprovechar
de manera efectiva los factores internos y externos, logrará obtener una
posición competitiva sólida y sostenible.
MACESA es una empresa de perfil industrial, dedicada al sacrificio de

ganado y al procesamiento de carne de alta calidad. La empresa actualmente
posee una posición competitiva sólida y enfoca la mayoría de sus ventas
hacia mercados extranjeros. Sin embargo, debido a las constantes mejoras
en los niveles de calidad requeridos por mercados extranjeros, a la posible
apertura de nuevos mercados y al elevado nivel de competencia de un
mercado, es necesario que la empresa fortalezca sus procesos y mejore sus
fuentes de diferenciación dentro del sector cárnico industrial. Por lo
anteriormente expuesto, este estudio es válido y pertinente para MACESA.
El objetivo del presente trabajo es formular una propuesta de plan

estratégico para Matadero Industrial, S,A., que cubra el período de
operación de 2015 a 2018.
Por otro lado, el estudio está basado en una investigación de tipo

mixta, ya que se procedió a analizar de manera documental informes y
reportes y también se realizó trabajo de campo para garantizar la calidad del
estudio. La metodología utilizada es de tipo exploratorio con un enfoque
cualitativo, a partir de fuentes primarias y secundarias, utilizando la
herramienta de entrevistas dirigidas a personal clave de la organización,
revisión de documentos e informes internos de la organización y la revisión
y análisis de revistas e informes relativos al sector cárnico industrial. El
2
presente estudio queda delimitado a una propuesta de plan estratégico par

MACESA, para un período de 3 años (2015-2018). Se analizó la empresa en
su totalidad y se diseñaron estrategias orientadas a mejorar la posición
competitiva de la compañía. Cabe recalcar que no se realizó un análisis
exhaustivo del resto de la cadena de suministro y de los competidores de la
empresa.
En general durante la realización del trabajo se dieron las siguientes

limitaciones: Restricciones relativas a la publicación de información
financiera para fines académicos y falta de acceso a cadena de proveedores
y competidores del sector cárnico industrial. Las limitaciones planteadas
anteriormente fueron superadas con la información obtenida en las
entrevistas aplicadas al personal clave de la organización.
El trabajo está estructurado por cinco capítulos, los cuales se

desarrollan partiendo de una estructura metodológica para diseñar un plan
estratégico. El capitulo 1 corresponde a la introducción, donde se manifiesta
el objetivo de la investigación, la justificación, metodología, alcance y
limitaciones del estudio.
El capítulo 2 contiene un análisis del entorno macro ambiental de

la empresa utilizando el modelo de Austin; dentro del cual se abordaran los
factores económicos, políticos, demográficos y culturales, que tienen una
incidencia directa o indirecta sobre MACESA. En éste acápite se
concluirá a manera general sobre aspectos favorables y desfavorables del
sector cárnico nacional.
Por otro lado, el capítulo 3 se divide en dos partes, una es el modelo

de las fuerzas competitivas del mercado de Greer (condiciones básicas,
estructura, conducta, y ejecutoria), destacando las relaciones secuenciales
entre ellas, y de esta forma determinando como cada variable influye en la
competitividad del sector cárnico de Nicaragua. También se procedió a
identificar a los grupos estratégicos que existen en el sector. Por otro lado, en
la segunda parte de este capítulo se abordan las 5 fuerzas competitivas y de
3
la acción de gobierno determinando la rentabilidad del sector cárnico

nicaragüense.
El capítulo 4 consiste en la elaboración del diagnóstico interno

describiendo antecedentes de la empresa de los últimos 3 años en los temas
de marketing, operaciones y producción, inversiones, recursos humanos, y
finanzas. Del mismo modo en este capítulo se aborda la descripción de la
situación actual de MACESA utilizando el modelo de cadena de valor de
Michael Porter. También se incluirán dentro de este capítulo as perspectivas
de directores, clientes y proveedores de MACESA, a fin de obtener una mejor
visión sobre el futuro de la organización.
Por otro lado, en el capítulo 5 se identifican las ventajas competitivas

derivadas de la aplicación del modelo de cadena de valor. También se
concluirá de manera puntual sobre las fortalezas, debilidades, amenazas y
oportunidades derivadas de los procesos de análisis interno y externo.
Finalmente, en el capítulo 6 se abordará la propuesta de plan

estratégico, el cual partirá de la declaración de la misión, visión de la empresa.
Luego de esto se procederá a establecer los objetivos estratégicos, plantear
las estrategias y proponer planes de acción. Para la validación de las
estrategias se utilizaran las matrices del modelo de Fred Davis. Asimismo, se
propondrá un sistema de medición y control para la posterior ejecución de las
estrategias propuestas.
4
2. ANÁLISIS MACROAMBIENTAL:
Para realizar el análisis macro ambiental del sector cárnico industrial de

Nicaragua se aplicó el modelo de Austin. Dicho modelo define cuatro factores
ambientales que ayudan a comprender el entorno en el cual se desarrolla una
empresa. Estos factores son los siguientes: Factores económicos, factores
tecnológicos, factores políticos y factores demográficos. Todos estos factores
afectan de manera directa e indirecta el accionar de cualquier empresa que
compita en el sector cárnico nicaragüense, por lo que es de suma importancia
su estudio.
A continuación se presenta el análisis de cada uno de estos aspectos:
2.1 Factores Económicos:
La economía nicaragüense se caracteriza por estar enfocada en el

sector primario y por ser una de las más pequeñas de la región
centroamericana. Los sectores productivos que más aportan en materia de
exportaciones son el café y la carne bovina. Al profundizar sobre el sector
cárnico, es evidente que este ha evolucionado de la producción artesanal a la
producción industrial, lo que ha incrementado la importancia de este sector
para la economía del país. Además, en los últimos años las exportaciones de
carne han constituido uno de los rubros más importantes para la economía
nicaragüense. (Ver Exportaciones de Mercancía por Productos en Anexo 1)
Asimismo, Nicaragua debido a su dotación de recursos naturales, posee

una ventaja comparativa sobre muchos países en materia agrícola. Esto ha
facilitado que el sector cárnico se desarrolle año a año. El ganado en
Nicaragua es alimentado tradicionalmente con pasto, por lo tanto, los recursos
naturales y el clima han propiciado que en ciertas zonas del país, se críen
bovinos que posteriormente proveen carne de calidad internacional.
5
La industria cárnica nicaragüense está enfocada mayoritariamente en la

producción para la venta en mercados internacionales. La cantidad de carne
destinada para consumo local es considerablemente menor. Los mataderos
industriales que compiten en el sector, destinan a la venta interna únicamente
productos derivados de carne (como vísceras y otros) y cortes populares. Esto
se da ya que el precio internacional y la demanda son mucho más atractivos
que el precio y demanda local de la carne, por lo tanto, resulta más rentable
enfocarse en las exportaciones.
En el año 2013 el precio promedio internacional por libra de carne fue de

U$ 2.00. Este precio promedio no mostró variación respecto al 2012 (Banco
Central de Nicaragua, 2013). Para los años venideros las proyecciones son
más favorables para el sector, ya que el Banco Mundial proyecta para el 2014
un incremento del 5% en el precio internacional de la carne. Este mismo
organismo, proyecta para 2015 un incremento en el precio de 3% (Fundación
Nicaraguense para el Desarrollo Económico y Social, 2014, pág. 25).
Del año 2009 al 2012 ha sido notable el incremento sostenido del valor
de las exportaciones de carne. Del 2009 al 2010 se dio un incremento del 34%,
mientras que del 2010 al 2011 el aumento fue del 39%. Los niveles de
exportación con los cuales cerró la carne en 2011 están casi a la par del café,
producto que por años ha sido el líder en exportaciones nicaragüenses. En el
año 2012, el incremento del valor de las exportaciones de carne fue solamente
del 5%. En cambio para 2013 el valor de exportaciones de carne mostró una
disminución de 15% respecto a 2012. Esta disminución se debió en parte a que
muchas economías del mundo aún se encuentran en recuperación luego de la
crisis financiera iniciada en el año 2008 (Banco Central de Nicaragua, 2013).
6
Para entender esta notable disminución en el año 2013, es necesario

analizar de manera más detallada el contexto económico internacional:
El entorno internacional en 2013 se caracterizó por una inflación moderada,

precios a la baja en las materias primas, con excepción de algunos productos
como el petróleo, y una recuperación de la actividad económica de algunas
economías, principalmente en la segunda mitad del año. Asimismo, las
decisiones de política económica, tanto en materia fiscal como monetaria,
tuvieron un impacto positivo en las economías de Estados Unidos, Japón y
países emergentes y contribuyeron a reducir el nivel de deuda en la Zona Euro
(Banco Central de Nicaragua, 2013, pág. 7).
Analizando el actual entorno internacional, es importante señalar que la

crisis económica que persiste actualmente ha causado desequilibrios
económicos en algunos países a los cuales Nicaragua exporta carne, sin
embargo, la disminución de demanda de alimentos no ha sido tan drástica en
comparación a la sufrida para los bienes manufacturados y servicios. Además
los alimentos son bienes de consumo básico para los países compradores.
Esto irónicamente significa que la debilidad de nuestra economía se ha
convertido en una eficiente barrera para los efectos negativos de la crisis. Del
mismo modo, a como plantea el Banco Central de Nicaragua, los precios
internacionales más afectados por los factores internacionales en el 2013 han
sido los de las materias primas, y no los de los alimentos como la carne.
A continuación se detallan los países a los cuales Nicaragua dirige su

producción de carne: Estados Unidos, Venezuela, Unión Europea, Taiwán,
República Dominicana, Panamá, México, El Salvador, Honduras, Costa Rica,
Rusia, Guatemala, Puerto Rico, Japón, Tailandia, Vietnam, Angola, Rusia y
China. (Matadero Central, S.A., 2014), (El Nuevo Carnic, 2014), (Industrial
Comercial San Martín, 2014).
Dentro de este punto, es necesario señalar que existen ciertas barreras

comerciales que limitan el volumen de las exportaciones de carne
nicaragüense. La unión europea establece como límite 9,000 toneladas de
7
carne centroamericana, distribuidas en los países exportadores de la región. En

febrero 2012, durante las negociaciones del Acuerdo de Asociación con la
Unión Europea, la postura de Nicaragua fue clara al exigir una mayor cuota, ya
que el sector tiene capacidad para suplir totalmente esta demanda (Revista
Summa, 2012).
En cuanto a la situación económica nicaragüense es importante señalar

que la ineficiente matriz energética y el constante incremento en el precio del
petróleo y sus derivados, representan una amenaza que podría elevar los
costos de producción de las industrias que se encuentran en este sector.
También es necesario mencionar la importancia de los diferentes tratados y
acuerdos comerciales que tiene Nicaragua con determinados países y
regiones. Esto ha facilitado de sobremanera las transacciones internacionales
para el sector cárnico.
En los últimos años se han firmado, el Acuerdo de Asociación con la

Unión Europea, Acuerdos comerciales con Taiwán y Acuerdos de intercambio
preferencial con Venezuela, país que se ha convertido en uno de los
principales importadores de carne nicaragüense. También es importante
resaltar al tratado DR-CAFTA, que en 2014 cumple 8 años de vigencia, y que
ha brindado muchas oportunidades para comerciar con Estados Unidos, quien
es actualmente el país que importa más productos nicaragüenses. Dentro de
esta canasta están incluidos también los productos cárnicos (Ministerio de
Fomento, Industria y Comercio, 2012).
Por otro lado, en el año 2013 la política de comercio exterior de

Nicaragua estuvo enfocada en la apertura de nuevos mercados, lo que da
oportunidades de crecimiento para el sector cárnico industrial nicaragüense.
Además de los acuerdos mencionados anteriormente, el gobierno ha iniciado
gestiones para la conformación de una zona económica para los países
miembros de PETROCARIBE. Del mismo modo, en Agosto de 2013 entro en
vigor el acuerdo de asociación entre Centroamérica y la Unión Europea, lo que
facilita la exportación de carne a países que demandan volúmenes
considerables de carne y que poseen poder adquisitivo. En 2014 se espera dar
8
continuidad a acciones de política comercial que permitan la apertura de

nuevos mercados en el mundo (Ministerio de Fomento, Industria y Comercio,
2013).
2.2 Factores Culturales:
Los nicaragüenses se caracterizan por tener una dieta compuesta por

granos básicos (arroz, frijol, maíz y sorgo) (Ministerio Agropecuario y Forestal,
2009). También es normal que se consuman muchas frituras, diferentes tipos
de carnes y comida rápida. Cabe recalcar, que debido a la situación
económica, los nicaragüenses muchas veces priorizan otro tipo de alimentos y
dejan a la carne bovina como una última opción. En casos de extrema pobreza
la carne es considerada un bien de lujo.
Por otro lado, la calidad de carne demandada por los nicaragüenses es

relativamente baja en comparación a los requerimientos de consumidores
extranjeros. Esta situación propicia que la producción industrial cárnica sea
destinada principalmente a las exportaciones. Los mercados populares son los
lugares que se distribuye la mayor cantidad de carne para consumo local, y
estos son proveídos por mataderos municipales no industrializados.
Trasladando el análisis a los países que demandan este tipo de

productos, se puede concluir lo siguiente: Los requerimientos de calidad e
inocuidad del producto en los países importadores de carne nicaragüense son
muy altas. Los mataderos que se desarrollan dentro de dicho sector industrial,
tienen que cumplir con altos estándares de calidad e higiene para suplir
efectivamente dichos países. Además los países compradores frecuentemente
realizan pruebas para medir si los estándares están siendo cumplidos. Inclusive
existen guías técnicas que poseen todas las especificaciones que tiene que
tener la carne, para que esta pueda ingresar al país.
9
2.3 Factores Políticos:
La situación política de Nicaragua actualmente e históricamente se ha

caracterizado por su volatilidad. Sin embargo, referente a aspectos
macroeconómicos, es necesario señalar la estabilidad que se ha logrado en los
últimos años. Esto en cierta medida ha permitido que las exportaciones del
sector cárnico hayan aportado de manera significativa a la economía
nicaragüense. Lo anterior es una valiosa oportunidad de crecimiento que puede
ser aprovechada por las empresas que conforman el sector cárnico industrial
del país (Ver Principales Indicadores Macroeconómicos en Anexo 2).
Por otro lado, es importante mencionar que el acercamiento entre los

gobiernos de Nicaragua y Venezuela ha sido un factor que ha abonado a la
estabilidad del rubro cárnico nicaragüense. Venezuela se ha convertido en un
importante socio comercial de Nicaragua, demandando productos varios
incluyendo la carne. Esto obedece al déficit en la producción ganadera que
tiene dicho país (El Mundo, 2012). Además en la actualidad, la producción
venezolana de carne es casi nula, como consecuencia de la problemática
económica y social que vive dicho país. Esto propicia que Venezuela siempre
demande a nivel internacional carne para importar (Alto Nivel, 2014). A pesar
de esto, se debe mencionar que a futuro se espera una disminución en las
cantidades de carne compradas por Venezuela, como consecuencia de los
serios problemas económicos que vive esa nación. Sin embargo, esta situación
puede ser mitigada con la apertura de nuevos mercados.
Otro aspecto que ha abonado a la bonanza del sector cárnico industrial

nicaragüense es la estabilidad en las relaciones políticas y comerciales de
Nicaragua con los demás países que conforman el destino de las
exportaciones de carne nicaragüense.
También es necesario señalar que las regulaciones que afectan a la

industria cárnica, están relacionadas mayoritariamente a la inocuidad de los
productos. Esto bajo el marco de la Norma Técnica de Análisis de Riesgo y
Puntos Críticos de Control. El instituto que se encarga de monitorear a los
10
mataderos industriales es el MAGFOR. Esto lo hace por medio de análisis

bacteriólogos y químicos para determinar la higiene y calidad de la carne. A
partir de 2013, el MAGFOR ha prohibido el uso del desparasitante Ivermectina,
debido a que Estados Unidos prohíbe la utilización de ese producto en la carne
que importan (El Nuevo Diario, 2013).
Es decir, el marco regulatorio obliga a los mataderos a ofrecer un

producto terminado saludable. Las demás regulaciones y leyes son las mismas
que afectan a cualquier otra industria exportadora que se desarrolle en
Nicaragua.
2.4 Factores Demográficos:
La población total de Nicaragua estimada en el último censo del año

2005 es de 5,668,866 personas, de los cuales 2,809,918 son hombres y
2,858,948 son mujeres (Instituto Nacional de Información de Desarrollo, 2008).
Los nicaragüenses se caracterizan por poseer un bajo nivel de educación y un
sistema de salud deficiente. Estos factores sin duda son causantes de los altos
índices de pobreza existente en el país.
Analizando la industria cárnica se puede afirmar que las empresas que

conforman el sector demandan personas calificadas para puestos
administrativos y gerenciales, sin embargo, para los puestos operativos (que
son la mayoría) los requerimientos de educación son mínimos. Esto porque
capacitan de manera efectiva a los operarios que ingresan a laborar en sus
plantas de producción. Además los procesos productivos de este tipo de
industria son rutinarios y no demandan un nivel educativo superior.
Por otro lado, las zonas en las que se ubican los mataderos más
importantes del país son en las afueras de municipios tradicionalmente
ganaderos. Por ejemplo se podría citar a Juigalpa y Nandaime. En Juigalpa
está ubicado el Matadero Central, S.A. y en Nandaime está situado el Matadero
Carnes San Martín, quienes son las dos industrias más grandes del sector. En
11
dichas zonas estas empresas se convierten en pequeños focos de desarrollo

ya que ofrecen empleos a muchas personas desempleadas de las
comunidades y comarcas aledañas.
Luego de finalizado la aplicación del modelo de Austin, se podría

concluir que el sector cárnico nicaragüense presenta condiciones favorables
para las empresas que compiten o estén interesadas en ingresar a dicho sector
industrial. Esta conclusión tiene como base la estabilidad que ha tenido el
sector, a pesar de la volatilidad económica acontecida en el entorno
internacional durante los últimos años.
Las afectaciones al sector cárnico industrial de Nicaragua han sido

mínimas, ya que los precios internacionales no han sufrido variaciones
significativas y además se proyectan incrementos en los precios para los
próximos dos años. Cabe señalar que las proyecciones de incrementos en los
precios podrían variar, como consecuencia de sucesos que generen
inestabilidad económica a nivel internacional. Esto representa una amenaza
latente para la industria cárnica de Nicaragua. Por otro lado, se debe señalar
que a nivel internacional los países importadores de carne nicaragüense,
generalmente tienen déficits internos de producción de carne, lo que hace
posible mantener cierta estabilidad en las cantidades demandadas al país. Del
mismo modo, se debe señalar que las condiciones naturales de Nicaragua, han
aportado a obtener un superávit de producción de carne, lo que ha propiciado
el fortalecimiento de la carne como un producto fundamental dentro de las
exportaciones y la economía nicaragüense. Esto a pesar de las afectaciones
ocasionadas por eventualidades climáticas, como la sequia existente en la
actualidad. Cabe mencionar, que las afectaciones climáticas que puedan
perturbar la producción ganadera del país, siempre constituyen una amenaza
para el sector estudiado.
Finalmente, se debe mencionar que las perspectivas a futuro en

términos de comercio exterior son favorables, ya que es posible la apertura de
nuevos mercados que puedan demandar cantidades considerables de carne, lo
12
que beneficiaría al sector cárnico nicaragüense dándole mayores

oportunidades de crecimiento y desarrollo.
3. ANÁLISIS INDUSTRIAL DEL SECTOR CÁRNICO NICARAGUENSE:
Dentro de este acápite se realizará una caracterización del sector

cárnico industrial nicaragüense. Se identificará el comportamiento de la oferta y
la demanda con el fin de obtener información general acerca del
funcionamiento del sector objeto de estudio. También se hará una descripción
de la estructura de la industria y finalmente se identificarán los resultados
arrojados por la industria cárnica nicaragüense. Para lograr lo anteriormente
planteado se utilizará el modelo de Mason. Finalmente se realizará un análisis
estructural del sector utilizando el modelo de las cinco fuerzas competitivas de
Michael Porter.
3.1 CARACTERIZACIÓN GENERAL DEL SECTOR:
3.1.1 Condiciones básicas de la industria:
Para realizar el análisis de las condiciones básicas de la industria

cárnica de Nicaragua, es necesario analizar todos los factores relacionados a la
demanda y la oferta dentro del mercado.
Por el lado de la demanda, se puede afirmar que los precios tienen un

comportamiento altamente elástico dentro del mercado nacional. Esto porque
los consumidores locales reaccionan fuertemente si se dan incrementos en el
precio de la carne. Es decir, disminuyen considerablemente su demanda de
carne y consumen productos sustitutos como el pollo. Al realizar este mismo
análisis en el mercado internacional, se puede concluir que existe baja
elasticidad, ya que a incrementos en el precio del producto, la demanda no
varía drásticamente. Esto se da porque los consumidores extranjeros
consideran a la carne como un bien de consumo básico. Además muchos de
los compradores de los países importadores son empresas dedicadas a la
13
importación y distribución de carne. Desde este último punto de vista, se puede

afirmar que en el ámbito internacional existen productos sustitutos, pero no
tienen tanta incidencia como en el ámbito local.
En relación a la estacionalidad y ciclicidad, se puede afirmar que la

demanda es considerablemente constante y estable durante todo el año. Es
decir, no existen ciclos marcados en los cuales se dan variaciones significativas
en la demanda. En el mercado internacional, el cual es el más importante
dentro de este sector, la demanda se ha caracterizado bastante estable. En el
primer trimestre de 2014, según datos del FUNIDES, las exportaciones
crecieron en 7.2% respecto al mismo período del año anterior. Dentro de las
exportaciones totales, los productos principales mostraron un crecimiento
interanual del 6%. Cabe recalcar que dentro de los productos de exportación
principales del país se encuentra la carne, lo que muestra una buena
perspectiva para el sector cárnico industrial (Fundación Nicaraguense para el
Desarrollo Económico y Social, 2014).
Por otro lado, la demanda local es relativamente constante y puede

disminuir cuando existen incrementos considerables de precios. Sin embargo,
es necesario recalcar que la mayor parte de la producción de la industria
cárnica es para exportar a otros países.
Los métodos de compra predominantes en el ámbito local son los

tradicionales, es decir, los mataderos venden a distribuidores nacionales que
luego se encargan de llevar los productos al cliente en puntos de venta como
mercados y supermercados. Cabe recalcar, que la producción destinada al
consumo local está conformada mayoritariamente por cortes populares y
derivados. En el ámbito internacional la carne es comprada por empresas
importadoras que luego se encargan de distribuir los productos en diferentes
puntos de venta.
Para concluir el análisis de la demanda de la industria, se debe

mencionar que la demanda se ha mantenido estable en los últimos años. En
ciertos años inclusive se ha visto incrementada y según las proyecciones para
14
próximos años la demanda podría seguir creciendo sostenidamente. Esto ha

sido potenciado principalmente por los mayores requerimientos de los países
importadores de carne, por la recuperación económica de países importadores
y por el protagonismo de Venezuela en las relaciones comerciales Nicaragua.
Al trasladar el análisis a la oferta del sector, se puede identificar que en

el país existe una excelente dotación de recursos que facilitan la crianza de
ganado. La ganadería siempre ha sido un importante rubro económico para
Nicaragua, debido a que en ciertas zonas del país existen amplios pastizales
que propician la crianza y engorde del ganado, que posteriormente es
sacrificado y genera carne de calidad. Sin embargo, se debe señalar que
cualquier inestabilidad en las condiciones climáticas del país, podría afectar la
oferta de ganado de calidad. En la actualidad, el fenómeno del niño causo una
sequia que afectó al sector ganadero nacional, por lo que actualmente
asociaciones de ganaderos y el gobierno están tomando medidas para mitigar
los efectos de la sequia y evitar mayores afectaciones al sector ganadero del
país (FAGANIC, 2014).
En lo referente a la tecnología del sector, es importante señalar que para

cumplir con estándares de calidad internacionales, las industrias deben de
adquirir e incorporar a sus procesos equipos y tecnología que garanticen
calidad en los diferentes cortes de carne ofertados. Esto además permite
incrementar la productividad en los procesos y la inocuidad de la carne y sus
derivados.
Por otro lado, las regulaciones del gobierno referente a este aspecto
están enfocadas en garantizar la inocuidad de los productos. Sin embargo, las
empresas del sector se caracterizan por ir más allá de las regulaciones locales,
optando por certificaciones internacionales que garanticen la calidad en su
producto. A finales de 2012, los ganaderos organizados en la Comisión
Nacional Ganadera (CONAGAN) y los mataderos industriales organizados en
la Cámara Nicaragüense de Plantas Exportadoras de Carne Bovina
(CANICARNE), solicitaron 20 millones de dólares (12 millones solicitados a
15
ganaderos y plantas exportadoras, y 8 millones solicitados al estado) para

mejorar la trazabilidad de los productos cárnicos (El Nuevo Diario, 2012).
Como resultado de los esfuerzo conjuntos entre el gobierno, los

ganderos y los mataderos industrales, se ha logrado posicionar a Nicaragua
como uno de los países con mejor trazabilidad bovina en la región
centroaméricana. Además mayores porcentajes de carne con trazabilidad,
pueden mejorar la calidad de la oferta del sector cárnico industria y tambíen
mejorar los precios de la carne (El Nuevo Diario, 2013). Dentro de este punto
se debe mencionar que la trazabilidad del ganado representa un reto
importante para el sector cárnico del país, ya que a pesar de despuntar a nivel
centroaméricano, aún es necesario elevar significativamente los índices en
sector ganadero nacional, a fin de lograr cumplir los requerimientos de nuevos
y rentables mercados, como lo es el europeo. Asi mismo, se debe señalar la
importacia del trabajo conjunto entre el gobierno, las asociaciones de
ganaderos y los mataderos industriales para propiciar el desarrollo constante
del sector.
Finalmente, referente a la sindicalización en el sector, se puede

identificar que las empresas tienen sindicatos bien organizados conformados
mayoritariamente por operarios.
3.1.2 Estructura del Mercado:
El número de compañías dedicadas a la producción industrial de carne

en el país es bajo. Se pueden mencionar a dos grandes mataderos que son los
líderes en exportaciones, el Matadero Central, S.A. (MACESA) ubicado en
Juigalpa y el Matadero Carnes San Martín ubicado en Nandaime. También
existen otras industrias, El Nuevo Carnic y Novaterra, sin embargo, estos
dedican una mayor proporción de su producción al consumo local. Es decir, no
compiten tan intensamente con las dos empresas mencionadas anteriormente,
lo que podría generar oportunidades de desarrollo para las empresas que
posean estrategias destacadas dentro del sector. Por otro lado, considerando
16
el limitado número de competidores, se puede concluir que en la oferta del

sector existe un oligopolio.
En cuanto al tamaño de las empresas se puede decir que Matadero San

Martín y MACESA son las industrias de mayor envergadura. Nuevo Carnic
tiene también muy buen tamaño y Novaterra es la empresa más pequeña. Esto
se soporta analizando la cantidad de reses sacrificadas. Las primeras dos
empresas sacrifican entre 550 y 1,000 reses al día. En cambio las últimas dos
empresas sacrifican entre 300 y 450 reses al día.
Referente al número de compradores, se puede concluir que en el

ámbito local es amplio, sin embargo, la producción industrial de carne está
destinada mayoritariamente al sector internacional. La amplitud de
compradores a nivel internaciones es muy alta, y esto ha incidido en el notable
crecimiento del valor de las exportaciones de carne nicaragüense. Cabe
recalcar, que en las condiciones básicas de la industria se identificó que los
compradores locales muestran un comportamiento altamente elástico en
relación a los precios, y en cambio los compradores extranjeros muestras un
comportamiento significativamente menos elástico en relación a precios. Lo
anterior es una causante directa de la orientación de la producción industrial
hacia los mercados extranjeros y demuestra como las condiciones básicas
influyen directamente en la estructura del mercado. Asimismo, dentro del
apartado de condiciones básicas, se señaló que para procesar carne de
manera industria es necesario incorporar tecnologías de elevado costo de
adquisición, lo que limita directamente el número de competidores dentro del
sector.
Por otro lado, a nivel industrial las barreras de entrada al sector cárnico
son altas, debido a la gran inversión de capital necesario para abrir una planta
eficiente. Por otro lado, la estructura de costos de las empresas que conforman
la industria, es muy similar. Por lo tanto, las compañías se enfocan en competir
a través de la diferenciación de sus productos. Asimismo, es necesario
mencionar que las empresas poseen cierto nivel de integración hacía atrás, ya
que manejan el proceso desde la administración de fincas de crianza de
17
ganado hasta el sacrificio de las reses. Finalmente, los productos se

encuentran diversificados en cortes especiales para la exportación, cortes
populares para consumo nacional y productos derivados para consumo
nacional.
3.1.3 Conducta:
En sector industrial de producción cárnica en Nicaragua se caracteriza

por estar compuesto por un número pequeño de empresas que compiten a
través de la diferenciación de sus productos. Por lo tanto, la estrategia de
mercadeo que predomina es la diferenciación de productos. Esto es logrado a
través de certificaciones nacionales e internacionales de calidad e inocuidad en
la producción. Además actualmente los mataderos industriales en conjunto con
el gobierno han creado programa nacional para mejorar los niveles de
trazabilidad de la carne (FAGANIC, 2013).
El precio internacional de la carne afecta directamente a las empresas

industriales del sector, ya que son su principal mercado meta. Por lo tanto, las
estrategias de producción están orientadas al manejo eficiente de costos, para
aumentar los índices de rentabilidades generadas por las exportaciones. Las
empresas más grandes del sector han llevado a cabo estrategias de
integración hacía atrás, a fin de manejar la producción desde la crianza del
ganado hasta el sacrificio y destace del mismo. Esto les permite mayor control
sobre los costos y los libera de la gran dependencia de los ganaderos que
venden bovino en pie.
Las estrategias de inversión llevadas a cabo en el sector, se orientan en

la incorporación de equipos y tecnología de punta, para alcanzar altos
estándares de calidad e inocuidad en la carne. Esto es de suma importancia,
ya que los requerimientos a nivel internacional son altos, y además tienden a ir
siendo más rígidos año tras año. En la industria también son importantes las
inversiones en mejoramiento de capacidad instalada, sobre todo con las
actuales perspectivas de apertura de nuevos mercados. Este tipo de
18
inversiones en planta, son en parte influenciadas por la estructura del mercado,

ya que este se encuentra conformado mayoritariamente por compradores
internacionales, que podrían demandar mayores cantidades en los próximos
años.
3.1.4 Ejecutoria:
Los resultados del sector cárnico industrial nicaragüense son muy

positivos para la economía nacional, ya que aportan considerablemente al
rubro exportador del país. En materia de empleo local también representa un
foco importante, debido a que las empresas del sector generan empleos
directos e indirectos en las zonas en las cuales están ubicadas. Los empleos
van desde la gran cantidad de operarios requeridos por la escala de producción
hasta otras actividades relacionadas, como el transporte de ganado y la
distribución del producto. También inciden indirectamente los empleos
generados por los ganaderos, que proveen a los mataderos industriales.
El sector industrial, al estar conformado por un oligopolio y al estar

enfocado mayormente en las exportaciones, es altamente rentable. La mayoría
de los productos tienen altos índices de calidad, ya que están certificados
nacionalmente, y en su mayoría también cuentan con acreditaciones
internacionales.
En cuanto a la asignación de recursos y la eficiencia productiva se

puede concluir que es alta, debido a avances tecnológicos incorporados a los
procesos productivos. En conclusión esta industria es muy atractiva para
invertir, sin embargo, el capital necesario para ingresar es considerablemente
alto.
Todo lo anterior está influenciado directamente por las condiciones

básicas de la industria, su estructura y su conducta, ya que la industria se
encuentra orientada a las exportaciones y está conformada por un pequeño
19
número de competidores. Lo anterior hace necesario la incorporación de

tecnologías, el mantenimiento de la calidad y la alta rentabilidad del sector.
3.1.5 Grupos estratégicos:
Hasta el momento el análisis realizado ha estado centrado en el sector

cárnico nicaragüense de manera general. Sin embargo, dicho análisis puede
ser realizado más a fondo considerando las posiciones estratégicas de cada
competidor del sector (Porter M. E., 2013). Esto permitirá visualizar de una
mejor manera las estrategias competitivas utilizadas dentro del sector cárnico
nicaragüense.
Según Porter (2013), para visualizar los grupos estratégicos de un

sector, se deben tomar en cuenta las dimensiones de la estrategia competitiva
de cada empresa, para proceder a compararlas y agruparlas. Para realizar este
análisis en el sector cárnico industrial nicaragüense, se tomaron en cuenta las
siguientes dimensiones:
• Calidad del producto: Nivel de calidad de la carne en

términos de inocuidad. También se incluye la calidad de los servicios
complementarios brindados a los compradores durante el proceso de
compra.
• Cobertura de mercado: El nivel de cobertura en términos de
ventas locales vs ventas en el extranjero.
Actualmente el sector cárnico industrial de Nicaragua está compuesto

por cuatro competidores: Carnes San Martín, Matadero Central (MACESA),
Nuevo Carnic y Novaterra. A como se planteó en el apartado anterior la
industria es un oligopolio orientado mayormente a las exportaciones, lo que
abona a la alta rentabilidad del sector y al enfoque en la calidad de los
productos. Por lo anterior, los competidores mencionados anteriormente, tienen
enfoques estratégicos bastante similares en cuanto a la calidad de los
productos. Sin embargo, lo que marca la diferenciación estratégica entre las
20
empresas, es la orientación de las ventas, es decir, los niveles de cobertura del

mercado local e internacional.
A continuación se ubicaran dichos competidores en un mapa

bidimensional que considera las dimensiones planteadas, con el fin de
visualizar los grupos estratégicos del sector.
Gráfico 3.1.5.1: Mapa de Grupos Estratégicos del Sector Cárnico

Industrial
Fuente: Elaboración propia
A como se puede observar en el gráfico existe dos grupos estratégicos

en el sector. El primero está compuesto por MACESA y Carnes San Martín, ya
que estos enfocan la mayoría de sus ventas en el extranjero (90% vs 10%) y
además ejecutan estrategias orientadas a mantener una elevada calidad que
les permita diferenciar su producto a nivel internacional. Por otro lado, el
segundo grupo está conformado por Nuevo Carnic y Novaterra, ya que estos
dos mataderos industriales poseen una cobertura de mercado nivelada (local
vs externo) y ofertan productos de calidad media-alta. Cabe recalcar que estos
últimos mataderos también utilizan estrategias de diferenciación, pero una
21
parte significativa de sus esfuerzos de Marketing se orienta al segmento de

compradores locales.
Al finalizar la caracterización del sector industrial nicaragüense, se

puede concluir que la industria está orientada mayoritariamente a la
exportación de sus productos. El mercado es un oligopolio, ya que solamente
existen 4 mataderos industriales en el país. Los mataderos industriales más
grandes del sector (MACESA y San Martin) se caracterizan por competir en
base a la diferenciación de sus productos y por exportar aproximadamente el
90% de su producción. En cambio Nuevo Carnic y Novaterra venden una parte
considerable de su producción a nivel local (50%) y ofertan productos de
calidad media-alta. Dichos mataderos también tratan de diferenciar sus
productos, pero dirigen una cantidad significativa de esfuerzos de Marketing al
mercado local. Finalmente, se logró identificar que el sector es muy rentable y
es uno de los rubros económicos más importantes del país.
3.2 ANÁLSIS ESTRUCTURAL DEL SECTOR Y DE LA ACCIÓN DEL

GOBIERNO
3.2.1 Amenaza de nuevos ingresos:
La amenaza de nuevos ingresos al sector cárnico nicaragüense depende

de las barreras de entrada propias del sector. El capital requerido para
establecer una planta industrial con capacidades similares a las existentes, es
considerablemente alto. Esto se traduce en una barrera de ingreso alta.
También es importante señalar que las empresas establecidas tienen

sus productos muy diferenciados, esto constituye otra barrera para nuevos
competidores, ya que las empresas del sector se encuentran bien establecidas
y son reconocidas por los clientes internacionales y locales. En otras palabras,
es muy difícil que una empresa nueva logre robar participación de mercado a
las compañías existentes.
22
Por otro lado, también es importante considerar que las empresas más
fuertes del sector (MACESA y Carnes San Martín), cuentan con economías de
escala que les permiten manejar sus costos de una manera más eficiente.
Dicha ventaja competitiva es algo que toma tiempo y experiencia, y además
requiere de una capacidad instalada alta. Esto al final constituye otra barrera
para nuevos ingresos al sector. También es necesario señalar que las
compañías existentes se encuentran organizadas en diferentes gremios y
cámaras, y esto les da ventaja sobre competidores potenciales. Esto porque la
reacción que puedan tomar en conjunto para impedir la entrada de nuevas
empresas, puede constituir otra barrera muy considerable.
Finalmente, se puede concluir que la amenaza de nuevos ingresos en la

industria cárnica nicaragüense es baja, debido a las significativas barreras de
entrada que caracterizan al sector. Sin embargo, a pesar de las significativas
barreras de entrada, en la actualidad se está construyendo un nuevo matadero
industrial con capacidad para sacrificar 300 reses por día. Dicho matadero
estará finalizado posiblemente en el último bimestre del 2014 y conlleva la
inversión de 65 millones de dólares. La empresa está invirtiendo dicha cantidad
de capital se denomina Ganadería Integral de Nicaragua, S.A, empresa filial del
grupo mexicano Sukarne. El ingreso de este nuevo competidor afectara el
sector cárnico creando nuevas condiciones competitivas (La Prensa, 2014).
3.2.2 Rivalidad entre los competidores:
Las estrategias utilizadas por las empresas más grandes del sector para
incrementar participación en el mercado, están orientadas a la diferenciación
de los productos. MACESA da a conocer la calidad de su carne a través de
campañas publicitarias internacionales, ya que la gran mayoría de su
producción es para la exportación. En cuanto a las otras dos empresas más
grandes, Carnes San Martín y Nuevo Carnic, también tiene campañas
publicitarias en su segmento meta. En el caso de Nuevo Carnic, se puede ver
una mayor publicidad local, ya que una considerable parte de su producción
está destinada al consumo local.
23
En el sector no existe una marcada competencia de precios de venta

internacional, ya que estos son establecidos por cada matadero tomando como
base el comportamiento de la oferta y la demanda de carne en el mercado
internacional. En cuanto a los precios locales, estos son fijados en conjunto por
las empresas productoras tomando en cuenta principalmente los costos de
producción. Durante este proceso, en casos de conflictos, el gobierno se
inmersa en las negociaciones, debido a la importancia del rubro cárnico para la
economía del país.
Por otro lado, la tendencia visualizada en los últimos años, es que la

demanda de carne nicaragüense ha crecido de manera estable en los últimos
años y para próximos años se espera una tendencia de crecimiento constante.
Esto representa una oportunidad para las empresas que compiten en el sector,
las cuales actualmente tienen la necesidad de incrementar sus capacidades de
producción para obtener mayores réditos de las exportaciones y cubrir los
futuros niveles de demanda. Los cambios en la oferta y la demanda de carne,
obviamente generan cambios en el sector y puede que en el futuro cambie la
estructura en la rivalidad de las empresas.
Finalmente, se puede concluir que actualmente la rivalidad entre los

competidores es media, ya que está enfocada mayoritariamente en la
diferenciación de los productos y en el mejoramiento de la capacidad instalada.
3.2.3 Presión de los productos sustitutos:
En el ámbito local existen múltiples productos sustitutos para la carne, el

más común es el pollo. También se puede identificar a la carne de soya, sin
embargo, la presión ejercida por este último es considerablemente menor,
debido a la cultura alimenticia nicaragüense.
Cuando el precio interno de la carne se eleva, los consumidores locales

disminuyen su demanda de carne y consumen pollo u otros productos. El
gobierno ha incidido de manera local a incrementar la presión de productos
24
sustitutos, ya que ha incrementado las importaciones de pollo americano, el

cual tiene muy buena calidad y además es ofertado a un muy buen precio. Sin
embargo, es necesario señalar que la mayor parte de la producción del sector
industrial cárnico, está orientado a las exportaciones.
En el ámbito internacional el escenario es diferente, ya que los países

importadores de carne nicaragüense, se caracterizan por no tener capacidad
suficiente para cubrir su demanda interna de carne. Por lo tanto, para ellos es
de vital importancia importar dicho producto. Se puede citar el ejemplo de
Venezuela, uno de los principales importadores de carne nicaragüense, quien
en la actualidad tiene un considerable déficit alimentario. En estos países el
sustituto de la carne bovina, es el pollo. Sin embargo, la presión ejercida es
menor.
Finalmente, en base a lo analizado anteriormente, se puede concluir que

la presión de los productos sustitutos en el ámbito local es alta y en el ámbito
internacional es baja.
3.2.4 Poder de Negociación de los compradores:
Los principales compradores de los mataderos industriales en Nicaragua

se encuentran en el extranjero. Los compradores locales tienen una mayor
trascendencia para los mataderos municipales no industrializados, por lo que el
análisis realizado en este segmento no será tan exhaustivo.
Los niveles de demanda y organización de los compradores extranjeros

son considerablemente altos. Esto ha obligado a la industria cárnica
nicaragüense a mejorar los niveles de trazabilidad e inocuidad de la carne, a
través de certificaciones nacionales e internacionales de calidad y buenas
prácticas. Si los requerimientos establecidos por los compradores no son
cumplidos, el producto no es comprado. Se puede analizar el mercado
estadounidense, el cual es el más importante para las exportaciones
nicaragüenses. Ellos poseen una ficha con todas las características y
25
especificaciones que tiene que tener la carne que van a importar. Si parte de la
carne enviada no cumple exactamente las especificaciones, es devuelta y esto
se traduce en una pérdida para las industrias de país. En 2013 Estados Unidos
ha prohibido importar ganado desparasitado con Ivermectina. El gobierno, a
través del MAGFOR, ha reaccionado prohibiendo el uso de este producto para
no afectar las exportaciones a dicho país, quien actualmente es el principal
socio comercial de Nicaragua (El Nuevo Diario, 2013).
Por otro lado, el gobierno ejerce cierta influencia obligando a los

mataderos industriales a cumplir con la Norma Técnica HACCP y a tener la
documentación en regla para estar en capacidad legal de exportar productos.
También ha influido aportando fondos para mejorar la trazabilidad de la carne,
es decir, ha incidido en el mejoramiento de la calidad de la producción del
sector.
Trasladando el análisis a los compradores locales, se podría decir que

este segmento de mercado no posee requerimientos de calidad tan altos y
además poseen menor poder adquisitivo que los compradores extranjeros. Por
lo anterior, los mataderos industriales del país destinan cortes populares y
derivados de la carne para suplir la demanda local. Cabe recalcar, que el sector
industrial suple de manera limitada el sector nacional, ya que la mayoría de la
carne consumida a nivel interno procede de los mataderos municipales no
industrializados del país.
En conclusión, los compradores extranjeros compran la mayor porción

de la producción de carne industrial nicaragüense e inciden en la calidad de los
productos, por lo que poseen un poder de negociación alto en la industria. En
cambio los compradores locales, posen un poder de negociación bajo, ya que
demandan solo una pequeña cantidad de la carne procesada industrialmente
en el país.
26
3.2.5 Poder de negociación de los proveedores:
Los ganaderos nicaragüenses se encuentran organizados en la

Comisión Nacional Ganadera de Nicaragua y actualmente son los principales
proveedores del sector industrial cárnico. Esto a pesar de integración hacía
atrás que han llevado a cabo las empresas de sector, a través de compras de
fincas de crianza y engorde de ganado.
El mercado de los ganaderos está compuesto por los mataderos

industriales, los mataderos municipales no industrializados y los compradores
extranjeros de ganado en pie. A pesar del crecimiento de las exportaciones de
ganado en pie, la mayor fuente de ingresos de los ganaderos se encuentra en
la venta local dominada por los mataderos industriales del país (Banco Central
de Nicaragua, 2013). Para ilustrar esta afirmación basta con observar la
enorme diferencia entre las exportaciones de carne y las exportaciones de
ganado en pie (Ver Valor Bruto de producción de sectores pecuarios, pesca y
minería en Anexo 3).
Por otro lado, se puede afirmar que el nivel de organización de los

ganaderos les da cierta ventaja de negociación, sin embargo, ésta es en cierto
grado contra restada por el nivel de organización que tienen los mataderos
(CANICARNE). Esto propicia que las medidas que afectan al sector, sean
llevadas a cabo luego de procesos de negociación entre productores y
compradores. El gobierno ejerce influencia a través de mediaciones durante
estos períodos negociación, debido a la importancia local y en materia de
exportaciones, que tiene la producción cárnica.
Luego de realizado en análisis anterior, se puede concluir que el poder

de negociación de los proveedores en el sector industrial cárnico es medio, ya
que se encuentran organizados en gremios para ejercer presión, sin embargo,
dicha presión es contrarrestada por el nivel de organización de los mataderos
industriales y la intervención del gobierno.
27
3.2.6 Acción del gobierno:
El gobierno a través de sus políticas y regulaciones ejerce influencia

sobre las cinco fuerzas competitivas. En términos de regulaciones, el gobierno
obliga a los mataderos a cumplir con estándares en sus plantas para garantizar
la higiene y la inocuidad de la carne.
Por otro lado, el estado en ocasiones participa en procesos de

negociación entre ganaderos y mataderos industriales, debido a la importancia
de las exportaciones de carne para la economía del país. Asimismo el
gobierno, a través de sus entes reguladores, establece una serie de requisitos
para los mataderos industriales obtengan la certificación que le permite
exportar sus productos.
Finalmente, las relaciones del estado con los socios comerciales del país
se han mantenido estables, lo que ha beneficiado notablemente a las
exportaciones de carne nicaragüense y por lo tanto ha propiciado en
crecimiento del sector cárnico industrial.
Luego de finalizado el análisis anterior, se podría concluir que la acción

del gobierno en el sector cárnico industrial de Nicaragua es media. Esto porque
el gobierno ha funcionado como facilitador para que las industrias se
desarrollen e incrementen sus aportaciones económicas al país. También se
debe señalar que la influencia del gobierno, se ve limitada ya que la mayoría de
la producción industrial de carne va al exterior, por lo que existen regulaciones
y requerimientos que en su conjunto ejercen los países importadores de carne
nicaragüense.
28
Al finalizar el análisis de las cinco fuerzas competitivas de Porter, se

logró identificar que el poder de negociación de los clientes internacionales es
alto, debido a que los mataderos están constantemente revisando y mejorando
la calidad de sus productos, con el objeto de satisfacer los altos requerimientos
de este grupo de clientes. En cambio el poder de negociación de los clientes
locales es bajo, debido a que representan la menor parte de compradores del
sector.
Referente al poder de negociación de los proveedores se pudo concluir

que es medio, debido a que las discrepancias en el sector son solucionadas a
través de procesos de negociación. Con lo anterior se puede concluir que la
rentabilidad del sector está quedando de manera bastante nivelada en los
competidores actuales y en los compradores extranjeros de la carne. Los
competidores captan buena rentabilidad porque obtienen ganado de calidad a
precios favorables, lo sacrifican y lo procesan industrialmente para vender la
mayor cantidad en el extranjero a precios y en volúmenes atractivos. Sin
embargo, los compradores internacionales, al exigir altos requerimiento de
calidad obligan a los competidores del sector a realizar inversiones en
tecnología para optimizar los procesos y mantener la calidad de la carne,
absorbiendo de esta manera parte de la rentabilidad de los competidores del
sector. Con dichos requerimientos los clientes extranjeros logran obtener carne
de calidad en el mercado nacional y a precios justos.
Por otro lado, al analizar el nivel de competencia del sector se determinó

que existe una rivalidad media, ya que las estrategias de los mataderos
industriales, están enfocadas a la diferenciación de productos. No existe una
competencia marcada en precios.
En cuanto a la amenaza de nuevos ingresos, se pudo determinar que es

baja, debido al elevado requerimiento de capital para construir una planta
industrial con capacidades similares a las ya existentes. Dentro de este punto
también es necesario señalar, como otra barrera de entrada, el alto nivel de
organización de los mataderos establecidos en la industria. Asimismo, se
concluyó que la amenaza de productos sustitutos a nivel local es alta, debido a
29
que los nicaragüenses sustituyen la carne por el pollo, si el precio del primer
producto aumenta considerablemente. En cambio a nivel internacional se
concluyó que los sustitutos presentan una amenaza baja, debido a la baja
capacidad de producción local que tienen los países importadores de carne
nicaragüense.
Con el análisis anterior se podría concluir que el margen de contribución

dentro de la industria a nivel local es medio, ya que existe presión de productos
sustitutos. En cambio, enfocándonos en las ventas externas (que conforman la
mayoría), se podría concluir que el margen de contribución es alto, ya que la
amenaza de nuevos competidores que puedan suplir de manera efectiva los
requerimientos de los compradores internacionales es baja. Además la presión
de productos sustitutos para la carne en los países importadores es
considerablemente menor que en el mercado local.
Finalmente, se identificó que el gobierno ejerce influencia a través de

sus políticas orientadas a la inocuidad de los productos. Además participa
activamente en los procesos de negociación del sector y en la creación y
mantenimiento de relaciones comerciales estables con países importadores de
productos nicaragüenses.
30
4. ANÁLISIS INTERNO DE LA ORGANIZACIÓN
4.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA:
El Matadero Central S.A., (MACESA), fue fundado como empresa

privada el primero de noviembre del 2000. Su giro principal consiste en la
captación y sacrificio de ganado bovino, manufactura y comercialización de
cortes cárnicos y sub productos. La planta de proceso se encuentra ubicada
a diez kilómetros de la Ciudad de Juigalpa, Departamento de Chontales, zona
de clima trópico semi-húmedo. Esto facilita el crecimiento de pastos y arbustos
naturalmente.
La organización se ha planteado para su funcionamiento los siguientes

aspectos estratégicos:
Misión: Adquirir el mejor ganado bovino según estándares de calidad

establecidos por la empresa, procesándolo con los más altos niveles de calidad
con el fin de satisfacer las necesidades y exigencias de los clientes,
brindándoles un producto de calidad.
Visión: Ser la empresa exportadora de carne bovino líder de

Centroamérica por nuestra alta calidad, inocuidad y seguridad industrial.
Mantener el liderazgo de nuestra industria en protección ambiental, salud y
seguridad ocupacional mediante la mejora continua de nuestras prácticas
operacionales, a fin de reducir a un mínimo los accidentes y la contaminación
ambiental.
Nuestros Principios (Orientadores de la acción)
Producto: Brindar a nuestros clientes productos con los más altos

estándares de calidad internacional e inocuidad.
Calidad: Mantener siempre altos estándares de calidad, para brindar a

nuestros clientes productos que satisfagan sus necesidades.
31
Actualización: La empresa está comprometida en actualizar

constantemente sus flujos de procesos con el fin de mantener y brindar un
producto de calidad e inocuidad a sus clientes, tratando de conservar y/o
mejorar el medio ambiente.
Capacitación: Garantizar capacitación continua a nuestro personal para

que los conocimientos adquiridos sean aplicados a los diferentes procesos de
nuestra empresa, obteniendo a través de estos actualización constante.
Horizontabilidad: Se refiere a la organización de la empresa, en vez de

formarse de forma vertical (perimetral) y de concentrarse en buscar mejoras
únicamente en las funciones, departamentos o tareas individuales, se preocupa
por organizar el flujo de trabajo en torno a los procesos claves que abarca toda
la empresa (Transversabilidad) y permite a cada empleado conocer más de
cerca las necesidades y exigencias de nuestro clientes, coordinar mejor los
trabajos interdepartamentales y proporcional el mejoramiento continuo a través
de resultados colectivos y no individuales.
Servicio: Se refiere a que cada uno de los trabajadores de la empresa,

deben tener una actitud positiva hacia el servicio en todo el sentido de la
palabra, es decir, desde los niveles inferiores hasta la propia dirección de la
empresa. La entrega de un producto y servicio de calidad es parte del
compromiso de la empresa y forma parte de la mística de cada trabajador.
Nuestros Valores son:
Honestidad: Somos honestos con la información que llega a nuestras

manos, teniendo presentes los criterios de confidencialidad y ética profesional,
tanto para la organización como para los clientes.
Responsabilidad: La responsabilidad social empresarial se enfoca

hacia la organización, trabajadores, clientes, proveedores y comunidad, ya que
somos consientes siempre de las consecuencias de nuestras acciones.
32
Cumplimiento: Hace referencia a la puntualidad con la que llevamos a

cabo la labor diaria dentro y fuera de la organización, para satisfacer a nuestros
clientes en tiempo y forma. El cumplimiento exige calidad, certeza, veracidad y
objetividad.
Integridad Moral: La integridad es la condición esencial para nuestro

progreso individual y para el progreso de la comunidad.
Por otro lado, MACESA inició operaciones cumpliendo los requisitos de

certificación nacionales como Establecimiento 8; comercializando sus
productos a lo interno y externo del país, brindando a sus clientes dos líneas de
productos cárnicos entre los que se encontraban los cortes básicos industriales
y selectos, así como una amplia variedad de vísceras (sub productos). Poco a
poco la experiencia de la organización, la relación con los clientes y exigencias
del mercado, obligaron a ampliar y diversificar los productos hasta llegar a
obtener a la fecha el catálogo internacional de carne. No obstante, los
productos pueden variar según requerimientos específicos de nuestros clientes,
ya que el lema principal del matadero es la “Satisfacción del cliente”.
Enfoque estratégico actual: Diferenciación de los productos para poder

suplir nuevos mercados extranjeros. Actualmente la empresa cuenta con una
capacidad instalada para procesar 15,470 cabezas de novillo por mes. La
mayor parte del industrializado es joven y procede de la raza Brahman y Pardo
Suizo, más del 97% son alimentados a campo abierto con pasto natural.
MACESA fue posicionándose en el mercado nacional, regional e

internacional, obteniendo certificación para la exportación de sus productos a
Centroamérica, Estados Unidos, México, Venezuela, Puerto Rico, Panamá,
Rusia, China, Taiwán, Hong Kong y Japón; así mismo fortaleciendo sus
relaciones comerciales a través de una continua y esmerada atención, servicio
y sobre todo cumpliendo con sus expectativas respecto a la calidad, higiene e
inocuidad del producto.
33
Los productos son actualmente ofertados a empresas de prestigio

mundial, franquicias y cadenas de las más importantes tiendas de los países a
los que exportamos. MACESA es el único matadero nicaragüense que tiene
como política de producción, no inyectar ni agua, ni sales, ni conservadores, y
eso, marca una enorme diferencia con otras empresas nacionales. Los clientes
saben que la empresa vende 100% carne natural.
Para poder seguir participando en el mercado, cubrir la demanda y

fortalecer la competitividad dentro de la globalización, la empresa ha tenido que
invertir en la capacidad instalada para el procesamiento de ganado,
instalaciones administrativas y de atención al cliente, personal calificado en las
diferentes áreas que conforman la organización y en la capacitación de los
mismos, así como en los constantes e innovadores programas de Gestión de
calidad, relacionados a la satisfacción del cliente, buena relación con los
proveedores, Responsabilidad Social Empresarial (RSE), Seguridad higiene
laboral, producción más limpia, inocuidad del producto, entre otros. Esto se
puede comprobar con los diferentes premios y/o galardones otorgados por
organismos nacionales e internacionales.
MACESA inicio y sigue siendo a la actualidad una empresa auto

sostenible y rentable que busca permanentemente la excelencia en la
producción de sus diferentes productos, procurando mantener la satisfacción
de nuestros clientes y cumplir con sus exigencias. Adicionalmente la compañía
continúa siendo un poderoso factor de producción, comercialización y
generación de recursos económicos y empleos dentro de la economía del
departamento de Chontales y sus alrededores. Es además generador de
divisas para el país a través de sus exportaciones.
La empresa cuenta en la actualidad con un recurso humano altamente

calificado y con experiencia a nivel Directivo, Técnico, Administrativo y
Operativo, que con lealtad, destreza, esfuerzo, dedicación y convicción a
nuestros principios y valores éticos, morales y de calidad realizan todas las
operaciones que hacen posibles el funcionamiento y desarrollo de esta
empresa, reconocida por el estado por su eficiencia, seguridad y solvencia con
34
sus obligaciones; por nuestros clientes por la calidad, seguridad e inocuidad del
producto y por nuestra sociedad por la protección del medio ambiente y
responsabilidad social empresarial.
Resultado de la experiencia, calidad de los colaboradores y el trabajo en

equipo, durante todos estos años de operación, se comprueban en el resultado
de nuestra gestión, a la fecha no hemos tenido un solo rechazo de nuestros
productos, somos la única Planta Procesadora de Carne en Nicaragua que
cuenta con este registro.
Para sus ejecutar satisfactoriamente sus operaciones y definir lo niveles

jerárquicos dentro de la organización, MACESA ha estructurado el siguiente
organigrama:
Gráfico 4.1.1: Organigrama de la empresa.

Fuente: MACESA
35
4.2. DESEMPEÑO OPERATIVO DURANTE LOS ÚLTIMOS TRES AÑOS
A continuación se presentarán de manera concisa los principales

indicadores del desempeño de la empresa en los últimos tres años. El análisis
será focalizado en cada una de las áreas funcionales y de apoyo de MACESA.
4.2.1. MARKETING:
El Matadero Central, S.A. nace para proveer de cortes cárnicos al

mercado nicaragüense y al mercado internacional. En los últimos tres años de
operación la empresa se ha caracterizado por dirigir la mayor parte de su
producción y sus esfuerzos de marketing hacia los mercados extranjeros,
debido a que son más rentables y tienen mayor capacidad de compra. A nivel
local la empresa únicamente ha ofertado cortes básicos y vísceras (sub
productos). Por lo anterior, podría decirse que el mercado extranjero es
considerado como el segmento primario de la compañía, mientras que los
clientes locales constituyen un segmento secundario. Según datos de la
empresa, el 90% del volumen de sus ventas suceden en el extranjero, mientras
que únicamente el 10% de la producción se da a nivel local (MACESA, 2013).
Los países a los cuales la empresa exporta sus productos son los
siguientes: Estados Unidos, México, Venezuela, Puerto Rico, Panamá, Rusia,
China, Taiwán, Hong Kong, Japón y países centroamericanos como Costa
Rica, Guatemala y El Salvador (MACESA, 2013). Esta cartera se ha mantenido
bastante estable y sólida en el tiempo. Los únicos clientes que fueron captados
durante el período de análisis fueron los países de China y Rusia. MACESA ha
seguido una estrategia de diferenciación y ha logrado posicionarse en el
mercado nacional, regional e internacional, como una empresa que ofrece alta
calidad, higiene e inocuidad del producto. Además, desde que inició
operaciones posee certificación para la exportación de sus productos y en los
últimos año ha realizado esfuerzos significativos para fortalecer sus relaciones
comerciales a través de una continua y esmerada atención, servicio y sobre
todo cumpliendo con sus expectativas respecto a la calidad, higiene e
inocuidad del producto. Las líneas de productos ofertadas durante el período
36
de análisis están compuestas por: Cortes selectos, Cortes Básicos y Vísceras.

Dentro de las dos primeras líneas siempre ha existido mucha amplitud debido a
la gran variedad de cortes selectos y básicos ofrecidos. En cambio las vísceras
no existe amplitud, ya que estas son vendidas para evitar desperdicios en el
proceso de producción (Ver anexo 6: Catalogo de productos).
Los compradores en el extranjero han sido en su mayoría empresas

importadoras, distribuidoras de alimentos y franquicias de prestigio mundial, y
al interior de país los clientes son empresas distribuidoras de productos
cárnicos. (Ver anexo 7: Principales clientes de MACESA).
Por lo anterior, la estrategia de publicidad a nivel interno siempre se ha

caracterizado por ser muy limitada, ya que el segmento nacional ha relacionado
automáticamente a MACESA con calidad. Por otro lado, a nivel internacional,
en lo últimos años la empresa ha llevado a cabo campañas de mercadeo a
través de spots publicitarios con el fin de fortalecer su imagen en el mercado y
también para facilitar la penetración de nuevos mercados en el extranjero.
Cabe recalcar que en los últimos años la empresa se ha caracterizado por
utilizar una estrategia de diferenciación para sus cortes.
Por otro lado, MACESA es uno de los cuatro mataderos industriales del
país y se estima que durante su operación ha logrado obtener una cuota de
mercado (en base a exportaciones) de un 30% (Quezada A. , 2014). En los
últimos años la demanda de carne y sus derivados se ha mantenido estable,
debido a que los países importadores no tienen suficiente capacidad productiva
para suplir a sus propios mercados, y además la carne es un producto básico
en dichos países.
Lo anterior ha propiciado que la empresa mantenga ventas muy estables

en el extranjero durante el período analizado. El único país que ha disminuido
en los últimos años sus pedidos es Venezuela, sin embargo, esto no ha
afectado de manera significativa la estabilidad de las ventas (Quezada A. ,
2014). En el análisis anterior no se pone tanto énfasis en el mercado interno, ya
que este representa únicamente el 10% del volumen total de las ventas de
37
MACESA. El área de Marketing ha sido la encargada de la elaboración de

pronósticos de ventas en base a sus datos históricos. Sin embargo, también se
consideran posibles afectaciones externas a la compañía, que en cierta medida
puedan dar un mayor margen de error de la proyección. Dicho pronóstico es
facilitado al área de producción para que esta realice su planeación. Según el
comportamiento de las ventas de los últimos años, se espera un crecimiento
sostenido anualmente (aproximadamente 3% interanual), por lo que se ha
puesto mucho énfasis en incursionar en nuevos mercados e incrementar la
oferta de productos (Quezada A. , 2014).
Finalmente, en cuanto a la distribución de productos, los clientes

internacionales de la empresa se han encargado del transporte de la carne y
del proceso de exportación del producto. A nivel nacional se ha creado un
punto de venta en Managua, en el cual se despacha directamente a los
compradores locales (Quezada A. , 2014).
4.2.2. OPERACIONES Y PRODUCCIÓN:
Las instalaciones de la empresa se encuentran ubicadas en el municipio

de Juigalpa. Dicha ubicación fue seleccionada estratégicamente debido a que
gran parte de la producción ganadera se encuentra focalizada en ese sector del
país. La planta de producción ha sido equipada con maquinaria de calidad y
alta tecnología para garantizar la eficiencia durante el proceso productivo.
Dicha planta se ha caracterizado por funcionar bajo un proceso continuo en el
cual cada estación de trabajo realiza funciones específicas. Dichas tareas
fueron divididas y asignadas por los directivos de operaciones a fin de
maximizar la productividad de la misma.
La empresa siempre ha planeado su producción en base a las ventas

pronosticadas por Marketing, y hasta el momento no han presentado
problemas de abastecimiento a sus clientes. La capacidad de producción de
MACESA es de 15,470 cabezas de novillo por mes. Este indicador operativo se
ha mantenido estable en el período objeto de análisis. Lo único que se ha
38
manejado de manera variable y estratégica es el porcentaje de utilización de la

capacidad instalada. En el año actual la utilización de capacidad es de un 80%,
mientras que en años anteriores el nivel de utilización oscilaba entre 70% y
75%. A nivel de capacidad, MACESA es el segundo matadero más grande del
país. En el último año los esfuerzos del área de operaciones han estado en
función de elevar la capacidad de producción mensual para incursionar en
nuevos mercados y suplirlos de manera efectiva (Vega, 2014). La mayor parte
del ganado industrializado en la planta (desde el inicio de operaciones de la
compañía), es joven y procede de la raza Brahman y Pardo Suizo. Más del
97% han sido alimentados a campo abierto con pasto natural.
MACESA se ha caracterizado por ser el único matadero nicaragüense

que tiene como política de producción, no inyectar ni agua, ni sales, ni
conservadores, y eso, ha marcado una enorme diferencia con otras empresas
nacionales, es decir, es una fuente de ventaja competitiva muy valiosa. Los
clientes saben que la empresa les ha proveído siempre carne de calidad y
100% natural (Auffret, 2014).
Lo anterior denota la importancia que se ha otorgado siempre a la

gestión de la calidad del proceso productivo. Cabe señalar que los
compradores realizan auditorias de evaluación cada año, comprobando que se
cumplan a cabalidad con todas las normas exigidas. Además se debe señalar
que MACESA nunca ha tenido un solo rechazo de sus productos, siendo la
única Planta Procesadora de Carne en Nicaragua que cuenta con este registro
(Auffret, 2014).
Finalmente, se debe mencionar que la empresa ha puesto mucha

relevancia a la buena administración de su cadena de suministro, ya que esto
les ha garantizado buenos resultados en los últimos años de operación.
Durante el período de análisis el Matadero ha logrado establecer alianzas con
varios gremios de productores de ganado, lo cual ha mejorado las condiciones
de intercambio entre la empresa y sus proveedores. Esto a su vez ha influido
en la eficiencia y eficacia del área de operaciones (Vega, 2014).
39
4.2.3. INVERSIONES, INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO:
A como se mencionó en el acápite anterior, en los últimos tres años la

empresa ha realizado inversiones de capital significativas en su planta para
garantizar calidad en la producción. Asimismo, ha invertido constantemente en
tecnología y en equipos de calidad, lo cuales reciben mantenimiento constante
para optimizar su funcionamiento. El año pasado fueron realizadas inversiones
considerables en investigación para mejorar la trazabilidad de la carne, lo cual
es un factor muy importante en el mercado internacional, que constituye el
principal segmento de mercado de MACESA.
Por otro lado, durante el período de análisis, la empresa también ha

utilizado su capital para la construcción y acondicionamiento de oficinas
administrativas y de atención al cliente, que soporten de manera efectiva sus
procesos operativos, y garanticen la creación de relaciones duraderas con los
clientes y proveedores. Las oficinas administrativas centrales se encuentran
ubicadas en el municipio de Managua (MACESA, 2013).
Del mismo modo, en los últimos tres años se han realizado inversiones
en innovadores sistemas de gestión de calidad relacionados a la satisfacción
del cliente, relaciones con los proveedores, Responsabilidad Social
Empresarial (RSE), seguridad e higiene laboral, trazabilidad e inocuidad del
producto ofertado (Ver anexo 8: Premios a la producción más limpia).
Finalmente, se podría decir que todas las inversiones de la empresa han
estado orientadas a garantizar a sus clientes productos de calidad internacional
(MACESA, 2013).
4.2.4. RECURSOS HUMANOS:
La empresa se ha caracterizado por contar siempre con un recurso

humano altamente calificado y con amplia experiencia a nivel Directivo,
Técnico, Administrativo y Operativo. El nivel de rotación de personal en las
áreas directivas, técnicas y administrativas, ha sido prácticamente nulo en los
últimos tres años de operación. Por otro lado, dentro del personal operativo se
40
ha dado una rotación baja, aproximadamente del 2%. Cabe recalcar que los
trabajadores operativos de la empresa, se encuentran organizados en un
sindicato creado desde el inicio de operaciones de la compañía, lo que les ha
dado más garantía del cumplimiento de sus derechos laborales (Serrano,
2014).
Por otro lado, en el período objeto de análisis, la empresa ha mantenido

su sistema de reclutamiento y selección de personal. Este sistema es bastante
convencional y se encuentra diferenciado en base a los niveles de
responsabilidad del personal. Para los niveles operativos el sistema de
selección es sencillo, y consiste anunciar vacantes en medios locales del
Municipio de Juigalpa. Luego se preseleccionan los candidatos para
entrevistarlos y posteriormente realizar la selección definitiva. En el caso de los
puestos administrativos y gerenciales, el proceso es un poco más complejo. El
proceso se inicia con la publicación formal de la vacante en un medio de
alcance nacional. Luego se procede a la recepción vía electrónica de los
currículos para posteriormente revisarlos y seleccionar a los candidatos más
aptos para el puesto. Cabe recalcar que dicha función es realizada por la
gerente de relaciones industriales y administración de recursos humanos y por
el gerente del área en la cual existe la vacante. Luego de seleccionados los
candidatos se procede a la entrevista y realización de pruebas (en caso de ser
necesario), para posteriormente realizar la selección final del candidato.
Durante el período de análisis, la empresa a través de su área de

relaciones industriales y administración de recursos humanos, ha garantizado
siempre la debida capacitación de sus colaboradores a todos los niveles, a fin
de garantizar la eficiencia y efectividad dentro de las diferentes áreas
funcionales. En el caso de los trabajadores operativos de la planta (que son la
mayoría), existe un sistema de inducción especial a fin de garantizar que los
operarios aprendan los procesos productivos y sean capaces de ejecutarlos de
manera efectiva.
Por otro lado, en el caso de las áreas administrativas y gerenciales,

además del proceso inicial de inducción, se cuenta con un sistema de
41
capacitación que permite que los colaboradores de la empresa ajusten sus

competencias en relación al perfil del puesto desempeñado de manera
periódica. El área de relaciones industriales y administración de recursos
humanos, es la responsable de dar seguimiento al desempeño para identificar
las necesidades de capacitación dentro de la organización (Serrano, 2014). Del
mismo modo, durante el período de análisis, la empresa ha creado múltiples
acciones para fomentar la responsabilidad social entre sus colaboradores.
Entre las campañas más importantes de la empresa en términos de

RSE, están las donaciones de carne a asilos de ancianos de Managua y a
organizaciones públicas del municipio de Juigalpa (como La Policía Nacional).
Del mismo modo, se realizan donaciones de sub productos de carne para
alimentar a los animales del zoológico de Juigalpa (Serrano, 2014).
Por otro lado, durante el período de análisis, MACESA ha estructurado

un sistema de evaluación de desempeño, que ha permitido mantener
motivados a los colaboradores. Sin embargo, actualmente el proceso de
evaluación del personal, se encuentra en revisión para su posterior
fortalecimiento. La política salarial estipulada en los últimos años se ha
caracterizado por ser justa, ya que los directivos han puesto mucho énfasis en
remunerar a sus colaboradores adecuadamente según sus esfuerzos y sus
aportes a la organización. Por esto, MACESA es actualmente el Matadero
Industrial que ofrece mejores salarios en el sector (Serrano, 2014). La empresa
tiene actualmente 589 trabajadores en todas las áreas de la compañía. Esta
cifra ha venido creciendo año tras año, como consecuencia del crecimiento
integral de MACESA. Como resultado de la administración del talento humano
adoptada por la empresa, se ha logrado posicionar al matadero como un
referente de calidad a nivel internacional y a nivel local.
42
4.2.5. FINANZAS:
En los últimos años MACESA se ha caracterizado por ser una empresa

financieramente sólida. Es una compañía completamente auto sostenible y
rentable, debido a la alta calidad de sus productos y a las excelentes y
duraderas relaciones comerciales con sus clientes. Actualmente el margen de
ganancia de la compañía es de aproximadamente un 30%. En los años
anteriores el margen de ganancia no ha presentado variaciones significativas
respecto al actual. La gran mayoría de los ingresos siempre han provenido de
las ventas en el exterior, las cuales se han mantenido considerablemente
estables en los últimos tres años (Sequeira, 2014).
Para el registro financiero y contable, la organización cuenta con un

sistema automatizado de gestión, que ha permitido elevar la productividad en
dichas áreas. Dicho sistema de gestión fue comprado en el extranjero e
instalado hace dos años. Por otro lado, los costos totales de MACESA se han
caracterizado por ser elevados debido a la magnitud de la planta, la cantidad
de colaboradores, calidad de equipos y a los elevados costos de los insumos
(Ganado). Sin embargo, el hecho de ser una empresa orientada a la calidad, ha
permitido obtener ingresos superiores a los costos durante la gran mayoría de
los períodos de operación de la empresa, garantizando además siempre
dividendos para sus accionistas (Sequeira, 2014).
Para realizar la comprobación de la sanidad financiera de la empresa, se

procedió a revisar los estados financieros del período evaluado (Ver Estados
Financieros y razones financieras de MACESA en Anexo 9). Luego de revisar
dichos documentos se calcularon razones financieras para evaluar la liquidez
de la organización, su nivel de apalancamiento financiero y su rentabilidad. A
continuación se analizan brevemente dichos resultados:
Durante los tres años evaluados se puede observar que la liquidez

corriente de la empresa se ha mantenido estable. Para 2011 y 2013 el
indicador fue de 1.41 y para el año 2012 el indicador fue de 1.45. Aunque el
43
indicador bajo de 1.45 a 1.41 en 2013 con respecto a 2012, se podría concluir
que la empresa tiene capacidad para solventar sus deudas a corto plazo. Por
otro lado, al calcular la razón de prueba acida, que es un indicador de solvencia
más exigente, se puede observar que en 2011, 2012 y 2013 el indicador fue de
1.33, 1.38 y 1.34 respectivamente. Al analizar estos valores se puede concluir
que durante el período analizado la empresa muestra buena solvencia,
inclusive al no incluir en los activos corrientes el inventario. Esto es una
garantía para los proveedores de la empresa, ya que las razones de liquidez
demuestran que la empresa tiene plena capacidad financiera para cumplir con
sus deudas a corto plazo. Lo anterior se ve reforzado al calcular el fondo de
maniobra de la compañía, ya que para 2013 dicho fondo fue de C$
17,484,098.13.
Por otro lado, al analizar las razones de apalancamiento de la compañía,

se podría decir que MACESA ha mantenido estable su índice de
endeudamiento en el período analizado. Durante los tres años evaluados el
índice de apalancamiento promedio es de aproximadamente un 64%, lo que
significa los activos de la empresa están siendo financiados en un 64% por
terceros. Del mismo modo, al evaluar el índice de solvencia de la compañía
respecto a su deuda a largo plazo, se puede concluir que la empresa tiene
capacidad suficiente para solventar de manera efectiva sus obligaciones a
largo plazo. En 2013 el indicador de solvencia fue de 1.55. En cuanto a la
proporción de deuda capital, la razón se ha mantenido bastante estable y en el
último año analizado fue de 1.83. Esto significa que la empresa ha financiado la
gran mayoría de sus activos con deuda a corto y largo plazo. Esto es normal en
estos tipos de industrias, en las cuales se requieren grandes inversiones de
capital para iniciar y mantener operaciones. Del mismo modo, al evaluar la
razón de cobertura de intereses durante los años estudiados, se podría concluir
que la empresa tiene suficientes recursos financieros para cumplir con el pago
de intereses generados por la deuda a largo plazo de la empresa.
En cuanto a las razones de rentabilidad, se puede visualizar que el

margen de utilidad bruta de la compañía se ha mantenido estable en el período
analizado. Para 2011 el margen bruto fue de 31.5%, en 2012 el margen
aumentó a 32.10% y en el año 2013 se observó una disminución a 31.30%.
44
Cabe recalcar que este margen es razonable y acorde al sector en el cual

compite la empresa. Por otro lado, el margen de utilidad neta para los años
2011, 2012 y 2013 fue de 8.80%, 8.07% y 7.73% respectivamente. A pesar de
la disminución en el año 2013, se podría concluir que la empresa genera
suficientes fondos para cubrir sus costos y generar ganancia para sus
accionistas. Lo anterior ha facilitado el pago de dividendos periódicos para los
accionistas de MACESA.
Finalmente con el análisis anterior, se podría concluir que MACESA es

una empresa con estabilidad y solidez financiera, ya que es capaz de generar
valor para sus accionistas, clientes, proveedores y colaboradores.
45
4.3 SITUACION ACTUAL
Para diagnosticar la situación interna actual de MACESA; se utilizó la

herramienta de Cadena de Valor de Michael Porter. La cadena de valor
consiste en identificar de manera precisa el conjunto de actividades que utiliza
una empresa para diseñar, fabricar, comercializar, entregar y apoyar su
producto (Ver Anexo 4: La Cadena de Valor de MACESA). Por lo tanto, la
cadena de valor de MACESA y la forma en que realiza sus actividades, reflejan
su historial, su estrategia, su enfoque de establecimiento de la estrategia y la
economía en que se basan dichas actividades (Porter, 2012). Cabe recalcar
que la estrategia actual de la compañía consiste en la diferenciación de sus
productos en el mercado extranjero y nacional.
A continuación se presenta en análisis de cada una de las actividades

primarias y de soporte según el modelo de cadena de valor.
4.3.1 LOGÍSTICA INTERNA:
La empresa otorga mucha importancia a la logística de entrada de sus

insumos, ya que la calidad de los mismos garantiza que los cortes (selectos,
básicos y sub productos) cumplan con los elevados requerimientos de calidad
de sus clientes. MACESA posee convenios sólidos con varias asociaciones de
ganaderos (proveedores primarios), lo cual agiliza de manera significativa el
proceso de compra y recepción del ganado. Estos convenios constituyen un
aspecto muy importante para MACESA, ya que han propiciado fortalecer la
imagen y el compromiso de calidad de la empresa para con sus clientes.
A continuación se detalla de manera sencilla el proceso de recepción de
insumos primarios utilizados en MACESA. Primero el área de compras emite la
orden (en base a los requerimientos diarios de producción), la cual luego es
enviada vía electrónica a los ganaderos. Estos proceden a realizar el traslado y
la entrega del ganado en las instalaciones de MACESA. Cuando el ganado se
encuentra en las instalaciones, personal de la Gerencia de Pecuaria procede a
realizar la revisión del ganado y si cumplen con los requisitos técnicos se
procede a realizar la recepción oficial del ganado y se trasladan a los establos.
46
Del mismo modo, la Gerencia de Pecuaria se encarga de garantizar que

los insumos estén en tiempo y forma en el matadero, ya que esto evita retrasos
en la producción y por lo tanto propicia que lo clientes sean suplidos de manera
efectiva (MACESA, 2013). Los demás mataderos industriales del sector cárnico
nicaragüense siguen procesos de recepción de insumos muy parecidos a los
de MACESA; ya que todos son supervisados por la HACCP.
Referente al tiempo que transcurre desde que llegan las reses hasta que
entran al proceso productivo, se puede decir que como política interna tiene
que ser 24 horas luego de recibido el ganado. Este tiempo es igual en los
demás mataderos industriales del país, ya que fue estipulado por HACCP
empresa gestora de prácticas de manufactura e inocuidad, por lo tanto, es de
obligatorio cumplimiento (Duarte, 2014).
Finalmente, se debe señalar que la empresa también cuenta con

proveedores secundarios, para garantizar el correcto funcionamiento de la
planta y de las oficinas administrativas y de servicios. En estos casos el
Gerente de Compras se debe encargar de seleccionar a proveedores que
cumplen con las necesidades de la empresa, y posteriormente emitir órdenes
de compras, en las cuales se establecen las especificaciones del producto o
servicio que se está adquiriendo. Los procedimientos para compra de insumos,
productos y servicios complementarios, se encuentran por escrito y tienen
como objetivo garantizar siempre la calidad de la compras de la empresa
(MACESA, 2013).
4.3.2 PRODUCCIÓN:
MACESA es una empresa orientada a la calidad en la producción, por lo

que pone especial énfasis en la utilización eficiente y eficaz de los medios
productivos disponibles en su planta. Por lo anterior, la compañía cuenta con
maquinaria y equipos de garantizan procesos de calidad, lo que ha colocado al
matadero como un referente a nivel local e internacional. La Planta junto con
los equipos y maquinaria actual, se encuentra preparada competir
47
efectivamente en el sector cárnico nicaragüense. Actualmente la compañía

cuenta con un colchón de capacidad del 20%, lo que le permite ajustarse de
manera adecuada en el corto plazo para absorber de manera efectiva
incrementos repentinos en la demanda. En el mediano y largo plazo, debido a
las perspectivas de crecimiento de la empresa, se proyectan inversiones para
incrementar la capacidad de la planta de producción. Se podría decir que
actualmente, la capacidad se encuentra en condiciones aceptables
considerando las características del sector. Sin embargo, se debe señalar que
el Matadero Industrial más grande del país actualmente posee una capacidad
superior en un 40% a la de MACESA (Vega, 2014). Por otro lado, los otros dos
mataderos industriales que compiten en el sector, tiene una capacidad
relativamente menor que MACESA.
De manera general existen tres procesos principales dentro de la cadena

de producción, a continuación se detallan dichas etapas:
1. Matanza: Es la etapa inicial y consiste en sacrificar el
ganado y enviarlo a la siguiente etapa del proceso productivo.
2. Deshuese y Corte: Es la etapa principal del proceso y
consiste en deshuesar el ganado recibido, para luego iniciar el
proceso de corte de la carne y extracción de vísceras.
3. Empaquetado y Almacenamiento: En esta etapa se reciben
los cortes y las vísceras para su debido proceso de empaquetado.
Luego se procede a enviar los productos hacia la bodega de
productos terminados.
Como todo en todo proceso productivo, en MACESA existe una actividad

cuello de botella que es la rige a todo el proceso como tal. Dicha actividad es el
deshuese y corte del ganado, sin embargo, la empresa ha realizado
inversiones significativas para disminuir el tiempo del ciclo de producción
atacando directamente dicha actividad. Se podría decir que actualmente el ciclo
de producción del matadero se encuentra en un nivel bastante similar respecto
a la competencia. Es decir, en dicho aspecto existe igualdad de condiciones en
el sector. Cabe recalcar que el proceso de deshuesado y corte es la actividad
que aporta mayor valor al proceso, ya que dicta la calidad de los cortes que
48
oferta la compañía al mercado. Por lo anterior, durante esta etapa se dan

muchos controles y supervisión constante para garantizar la calidad de los
productos (Vega, 2014).
4.3.3 LOGÍSTICA EXTERNA:
Luego de finalizado el proceso de producción, la empresa traslado sus

productos hacia su bodega de productos terminados. Dicha bodega, es
refrigerada y cuenta con las condiciones óptimas para almacenar los diferentes
cortes de carne que vende la compañía. Los clientes realizan sus pedidos vía
electrónica en las oficinas administrativas de la empresa, luego el personal
administrativo envía los pedidos (electrónicamente) a la planta para que el
personal de operaciones prepare y despache las órdenes de cada cliente.
Cabe recalcar que el proceso de preparación de la orden de los clientes

y el despacho dura como máximo 24 horas. En el caso de las ventas realizadas
en el extranjero (90% del total), los clientes se encargan de llegar directamente
a las bodegas de la compañía para proceder a transportar la carne comprada
hacia sus países, es decir, los compradores extranjeros se encargan de todo el
proceso de traslado y exportación de la carne y asumen la totalidad de los
costos. Esto es un aspecto relevante para la empresa, ya que permite operar
con costos de distribución considerablemente bajos. Sin embargo, se debe
señalar, que en los competidores del sector, el proceso de logística externa
para exportaciones bastante similar.
En el caso de las ventas locales (10%), la empresa cuenta con un
camión refrigerado que se utiliza para trasladar la carne hacía el punto de venta
de Managua, dicho medio de transporte, garantiza que el traslado de la carne
suceda en condiciones óptimas. La empresa se ha caracterizado por nunca
tener pedidos pendientes, lo que es una fortaleza interna muy importante para
la compañía (Quezada A. , 2014).
Finalmente, en cuanto a los niveles de inventario manejados por

MACESA, podría decirse que se encuentran en la media del sector, ya que al
49
igual que lo demás mataderos industriales del país, se siguen lineamientos

emitidos por HACCP, con el fin de garantizar la inocuidad y calidad de la carne
(Duarte, 2014). Cabe recalcar que los niveles de inventario promedio en el
sector son bajos, debido al elevado costo de mantenimiento para un producto
perecedero como lo es la carne.
4.3.4 MARKETING Y VENTAS:
Los productos ofertados por MACESA al mercado local e internacional,

son valorados muy bien debido a que se han caracterizado por cumplir con las
expectativas de inocuidad y calidad de los clientes. Lo anterior representa una
fortaleza que genera ventaja competitiva y coloca a MACESA en una posición
privilegiada respecto a la competencia. Todas las líneas de productos de la
compañía se encuentran posicionadas como productos de elevada calidad, lo
que ha propiciado que la marca MACESA, sea reconocida y apreciada por los
clientes locales e internacionales.
En cuanto a precios, se podría decir que MACESA ofrece productos de

calidad a precios competitivos. Lo anterior ha permitido que la compañía venda
grandes volúmenes de carne de manera estable en los últimos años, lo que
representa una fortaleza institucional muy relevante. Por otro lado, para
determinar precios, la compañía, al exportar la mayoría de su producción, se
rige por los precios internacionales de la carne. Sin embargo, los elevados
volúmenes de ventas han garantizado estabilidad en la empresa. Para la
determinación de precios se toman en cuenta también los precios del mercado
nacional y el comportamiento del costo del ganado, principal insumo de la
compañía. Cabe recalcar que la política de fijación de precios en los demás
mataderos industriales del país es bastante similar, ya que los competidores de
la empresa también exportan una cantidad significativa de sus productos
(Quezada A. , 2014).
Por otro lado, la empresa cuenta con un equipo de ventas conformado

por 4 colaboradores encargados de gestionar la cartera de clientes
50
internacionales, y 3 trabajadores que gestionan las ventas locales de la

empresa. Todo este personal es supervisado por la vice-gerencia y la gerencia
de comercialización de la compañía.
Finalmente, respecto a la publicidad y promociones realizadas por la

empresa, se puede decir que a nivel internacional es donde se realizan
mayores esfuerzos, ya que es el principal segmento de mercado de MACESA.
Sin embargo, debido al fuerte posicionamiento de la empresa, la publicidad
utilizada no es tan agresiva ni constante. En ocasiones se elaboran spots
publicitarios que se transmiten en los países compradores, con el fin de
fortalecer la imagen de calidad que perciben los consumidores. Por otro lado, a
nivel local los esfuerzos de publicidad y promociones son muy pocos, debido a
que este segmento representa únicamente el 10% del volumen total de ventas.
Además de manera automática los clientes locales asocian la marca MACESA
con calidad. Cabe recalcar que los mataderos industriales más pequeños del
sector (Nuevo Carnic y Novaterra), dirigen mayores esfuerzos de publicidad al
mercado local, ya que aproximadamente un 50% de su producción es colocada
en el mercado interno. En cambio Carnes San Martín, tiene publicidad local
casi nula, ya que a igual de MACESA exportan la mayoría de su producción,
enfocando sus esfuerzos publicitarios en el exterior del país. (Quezada A. ,
2014).
4.3.5 SERVICIOS:
La empresa se ha caracterizado por ofrecer un servicio post venta y

atención al cliente de elevada calidad, lo que ha propiciado la creación de
relaciones duraderas con los compradores. Esta fortaleza ha generado una
ventaja competitiva para la compañía (Quezada A. , 2014). En general se
podría decir que el sector cárnico nacional existe atención al cliente y servicios
post venta de calidad media. Sin embargo, MACESA sobresale en este aspecto
debido a los sistemas de gestión de las relaciones con los clientes de posee, y
además debido a las inversiones en instalaciones administrativas y de
servicios, en las cuales se lleva a cabo el proceso de administración de
51
relaciones con los compradores locales e internacionales de MACESA. Existe

un sistema automatizado y personal capacitado para manejar efectivamente los
reclamos y devoluciones de carne, sin embargo, la empresa posee un registro
muy bajo de reclamos. En cuanto a las devoluciones, MACESA en el único
Matadero Industrial de Nicaragua, que nunca ha recibió devoluciones de sus
clientes, ya que a como se ha mencionado anteriormente es una empresa
comprometida con la calidad dentro de todos sus procesos (Quezada A. ,
2014). Lo anterior también constituye una elemento diferenciador sólido y por lo
tanto una fuente de ventaja competitiva.
Finalmente, se debe señalar que existen lineamientos por escrito y

políticas de atención al cliente, que tienen como fin satisfacer siempre las
necesidades de los mismos. Además, la calidad de los colaboradores que
prestan este servicio abona de sobremanera a la gestión efectiva de servicios
post venta ofrecidos por la empresa.
4.3.6 APROVISIONAMIENTO:
MACESA es una empresa que se caracteriza por realizar una exhaustiva

selección de proveedores, ya que el insumo principal (ganado) juega un papel
determinante en la calidad, inocuidad y trazabilidad de los cortes ofertados al
mercado internacional y local. Por lo anterior, las actividades de
aprovisionamiento juegan un papel muy relevante en el éxito organizacional de
la empresa.
El gerente de Compras es el encargado de manejar las relaciones con

los proveedores de ganado y además administrar las relaciones comerciales
con dicho gremio. También se encarga de verificar que las características del
ganado, sean acordes a los requerimientos específicos establecidos en la
orden de compra. De no cumplir con los requerimientos mínimos se procede a
realizar la devolución del ganado. Cabe recalcar que en la orden de compra se
especifican también los precios pactados, los cuales son revisados para evitar
o subsanar inconsistencias. En caso de que un proveedor presente
52
constantemente desviaciones de los requerimientos técnicos y las condiciones

pactadas establecidas, se procede a excluir a dicho proveedor de la lista de la
empresa. En los demás mataderos industriales, los procesos de abastecimiento
de insumos son bastante similares a los de MACESA. (Sing, 2014).
Cabe recalcar que las funciones de la Gerencia de Compras son

respaldadas de manera significativa por la Gerencia de Pecuaria, ya que dicha
área cuenta con personal especializado en ganado. Como soporte a las
funciones de dichas áreas, la empresa cuenta con un modulo automatizado de
compras, que agiliza los procesos y por lo tanto añade valor de manera
significativa (Quezada R. , 2014). Esto es obviamente una fortaleza institucional
de mucha relevancia.
Por otro lado, cabe mencionar que el proceso de selección y

seguimiento de proveedores sigue pasos específicos, los cuales se encuentran
estipulados por escrito en los manuales internos de la organización. Es decir,
existe un elevado énfasis en el control del ganado comprado y también en los
procesos de crianza que manejan los proveedores de la empresa. A dichos
ganaderos se les da seguimiento a través de la Red de Pecuarios, función que
es realizada por el Gerente de Pecuaria de la compañía. Dicho gerente se
encarga también de brindar asesoría relacionada con la crianza, alimentación,
cuido, vacunación, trazabilidad y traslado de las reses. Todo esto con el fin de
establecer relaciones duraderas con los proveedores y garantizar la calidad del
insumo principal de la compañía.
Por otro lado, la Gerencia de Pecuaria se encarga también de realizar

revisiones periódicas en las fincas de los proveedores, para garantizar que la
crianza, alimentación, cuido y traslado del ganado sea el más efectivo para
garantizar la calidad del insumo comprado por la compañía. Asimismo, de
manera sostenida, la Gerencia de Pecuaria imparte charlas y capacitaciones a
sus proveedores para impulsar un proceso de mejora continua y fortalecer su
cadena de suministro. Cabe recalcar que los demás competidores del sector,
realizan seguimientos similares a los ganaderos de los proveen de su principal
insumo (Sing, 2014).
53
Del mismo modo, se debe decir que para el caso de proveedores de

productos y servicios complementarios, también se llevan a cabo procesos de
selección orientados a obtener el mejor beneficio a un precio adecuado. De
igual manera se evalúan los productos o servicios recibidos, con el fin de
garantizar el cumplimiento de lo plasmado en la orden de compra o contrato
por servicios. Todos los procesos descritos en este acápite, se encuentran por
escrito en los manuales de procedimientos de la organización, lo que
lógicamente facilita su cumplimiento (Quezada R. , 2014).
Finalmente, se debe mencionar que la empresa ha iniciado a ejecutar

una estrategia a largo plazo, que consiste en la compra de fincas y la crianza
de ganado, es decir una estrategia de integración hacia atrás, la cual en el
largo plazo podría ser una importante fuente de ventaja competitiva (Sing,
2014).
4.3.7 DESARROLLO TECNOLOGICO:
En general la empresa cuenta con un desarrollo tecnológico elevado,

con la finalidad de garantizar la calidad de sus procesos y productos. Cabe
recalcar que la empresa también otorga mucho énfasis a la Responsabilidad
Social Empresarial, por lo que ha invertido en tecnologías para disminuir las
afectaciones al entorno. Actualmente, MACESA ha invertido en tecnologías de
calidad para el manejo de aguas residuales, agua negras y de la sangre del
ganado sacrificado. También se ha invertido en un sistema de elaboración de
abono orgánico que separa el estiércol de las aguas residuales para generar
compostaje, que luego puede ser utilizado para mejorar suelos degradados y
también contribuye a incrementar los niveles de producción agropecuaria de la
región norteña del país (MACESA, 2013).
Por otro lado, en la planta de producción se invirtió en la compra de un

Mega Cooker (Cocedor Industrial), que permite procesar más libras de sub-
productos en menor tiempo. Asimismo, se instaló un Expeller (Triturador
industrial) que disminuye los desperdicios generados en el proceso productivo.
54
Con estas maquinarias se genera harina y sebo que posteriormente puede ser
utilizado como alimento para ganado. En cuanto a los sistemas de gestión, se
puede decir que MACESA ha sido superior a la competencia, ya que invirtió
una fuerte cantidad de capital en un sistema de gestión integral que vincula
efectivamente todas las áreas funcionales y de soporte de la empresa (Vega,
2014). Dichas inversiones constituyen una fortaleza interna muy importante
para la organización.
Finalmente, se podría decir que en general el nivel de desarrollo de los

medios de producción es adecuado, ya que ha facilitado la calidad de los
productos ofertados por MACESA. Sin embargo, se debe señalar que la
tecnología utilizada no es difícil de imitar, ya que los demás Mataderos del país
tienen acceso a los proveedores de dichos equipos (Vega, 2014).
4.3.8 RECURSOS HUMANOS:
MACESA es una empresa industrial que gran tamaño, actualmente

cuenta con 589 trabajadores en total y año a año existe un crecimiento
sostenido de colaboradores (Ver anexo 10: Crecimiento de MACESA). La
Gerencia de Relaciones industriales se encarga de gestionar el talento humano
de la organización y de participar en convenios colectivos y negociaciones con
el sindicato de trabajadores. Actualmente la empresa ha realizado inversiones
orientadas a garantizar altos estándares de seguridad ocupacional y
disminución de riesgos laborales, lo cual ha tenido un impacto positivo en la
creación de una ambiente laboral seguro y agradable. Asimismo, la empresa ha
tratado de establecer índices salariales justos, siendo actualmente el matadero
industrial con el mejor plan de remuneración del país (MACESA, 2013).
Además el salario se encuentra indexado al dólar, lo que evita la

devaluación de los salarios respeto a la moneda estadounidense. Esto es
lógicamente una fortaleza interna muy relevante, ya que facilita la captación de
mano de obra de calidad (Serrano, 2014).
55
Lo anterior también ha tenido un impacto positivo en la rotación de

personal, ya que en niveles directivos y medios es casi nula, y en niveles
operativos es aproximadamente del 2% mensual. Esto representa una fuente
de ventaja competitiva importante, ya que en los demás mataderos industriales
del país, existe una rotación de personal más alta (Serrano, 2014). Cabe
señalar que una rotación de personal alta representa mayores costos para una
empresa, debido a la curva de aprendizaje de los trabajadores.
En cuanto a la evaluación de personal, MACESA utiliza un formato

interno aplicado de manera general en todas las áreas, que tiene como fin
identificar las brechas efectivas entre las funciones, actividades y logros
alcanzados por los colaboradores; y lo estipulado en la descripción de puestos
y los objetivos de cada área. Sin embargo, debido a la magnitud de la empresa,
sería más adecuado utilizar sistemas de evaluación más novedosos y precisos;
y además diferenciar la herramienta para los niveles gerenciales y operativos.
En la actualidad la empresa esta consiente de dicha debilidad, por lo que

este año está en proceso de implementación un nuevo sistema de evaluación.
Cabe señalar que los colaboradores sobresalientes son remunerados con
bonos salariales y otros tipos de remuneraciones no financieras. Lo anterior se
realiza con el objetivo de mantener una fuerza laboral motivada y productiva
(Serrano, 2014).
4.3.9 INFRAESTRUCTURA:
MACESA es una empresa que pone mucha importancia a la

planificación presupuestaria, ya que esto ha garantizado buenos resultados
financieros a través del tiempo. Sin embargo, actualmente MACESA no utiliza
una herramienta de formal de planificación estratégica, lo cual podría ser una
debilidad interna de la compañía, ya que podrían estarse obviando posibles
desviaciones presupuestarias y sobre todo operativas.
56
Se debe señalar que para soportar la planificación presupuestaria, existe

un sistema automatizado que facilita los procesos relacionados a dicha función.
Este sistema permite que cada departamento de la empresa, administre su
presupuesto de manera constante, y además consolida todas las áreas en un
presupuesto global (Sequeira, 2014). Si esta herramienta fuese combinada de
manera complementaria con un proceso de planificación estratégica formal, la
empresa posiblemente obtenga mejores resultados operativos y financieros.
Del mismo modo el sistema permite realizar análisis de indicadores

financieros en tiempo real, lo cual es de suma relevancia para cualquier
compañía. Se debe señalar que la gerencia de Finanzas pone especial énfasis
en el análisis de indicadores financieros y en la aplicación de medidas
correctivas, ya que esto lógicamente tiene un impacto significativo en la
eficiencia financiera de la organización (Sequeira, 2014). Cabe señalar que la
Gerencia Financiera mantiene comunicación constante con la Dirección
Ejecutiva de MACESA, para evaluar en conjunto los indicadores financieros y
las propuestas de medidas correctivas.
En cuanto al flujo de caja generado por la organización, se puede decir

que es adecuado, ya que ha garantizado que la empresa cumpla siempre en
tiempo y forma con sus obligaciones. Según la Gerente de Finanzas, la
empresa generalmente cobra en efectivo todas sus compras, lo que significa
que MACESA cobra a sus clientes antes de pagar a sus proveedores. Esto
constituye una fortaleza importante, ya que garantiza un flujo de caja óptimo.
Finalmente, se debe decir que MACESA se ha caracterizado por pagar

dividendos a sus socios de manera anual. Sin embargo, luego de pagar
dividendos, en ciertos períodos existen sobrantes de fondos disponibles, los
cuales son dirigidos a la cuenta de utilidades retenidas. De dichas utilidades, en
conjunto con préstamos bancarios y líneas de crédito, se han realizado las
constantes reinversiones que tiene como fin garantizar la calidad de los
productos y por ende la satisfacción de los clientes. En cuanto a la obtención
de préstamos y líneas de crédito bancarias, se puede decir que la empresa
posee una fortaleza, ya que actualmente tiene convenios preferenciales con
57
BANCENTRO, lo que le ha permitido obtener dinero en mejores condiciones

que la competencia. Estos acuerdos preferenciales son obtenidos debido a que
MACESA es parte del grupo empresarial LAFISE. Lo anterior lógicamente
constituye una importante fuente de ventaja competitiva (Sequeira, 2014).
4.4 PERSPECTIVAS
La visión general de los directivos de MACESA, plantea un crecimiento

constante de la empresa y en el mediano plazo la posible apertura de nuevos
mercados extranjeros, específicamente en Europa. La empresa y su personal
directivo están consientes que para alcanzar esa objetivo a mediano plazo, es
necesario realizar inversiones significativas orientadas a incrementar la
capacidad de la planta, el número de colaboradores y a mejorar la trazabilidad
de la carne. Este último aspecto, es muy valioso para los clientes Europeos,
por lo que exigen altos requerimientos de trazabilidad. Cabe recalcar que los
mercados europeos son los que tiene mayores requerimientos en cuanto a
trazabilidad del ganado, lo que los convierte en segmentos de difícil acceso
para los cuatro mataderos industriales existentes en Nicaragua. Sin embargo,
dichos mercados son muy atractivos, debido a la alta capacidad de compra de
poseen.
En cuanto al entorno general de MACESA, los directivos opinan que

actualmente existe estabilidad de en las ventas al extranjero, sin embargo, se
prevén mayores disminuciones en las cantidades demandadas por Venezuela,
lo que en el mediano plazo posiblemente obligará a los cuatros mataderos
industriales del país, a incrementar sus esfuerzos por incursionar en nuevos
mercados. Es decir, el sector experimentará un incremento en sus niveles de
competencia. MACESA esta consiente de dicho escenario, por lo que
actualmente se está evaluando como mejorar los procesos de la compañía.
A nivel interno, la empresa esta consiente de la necesidad de mejorar
algunos puntos relacionados específicamente a la planeación estratégica y a la
evaluación del desempeño del personal. Cabe recalcar que actualmente
existen procesos de planificación, sin embargo, no se utiliza ninguna
58
herramienta orientada a fortalecer el proceso como tal. En cuanto a la

evaluación del desempeño, actualmente se utiliza un formato general para todo
el personal, sin embargo, en este año se desea implementar un modelo de
evaluación diferenciado para puestos gerenciales y puestos operativos. Esto
lógicamente tendrá un efecto positivo en los procesos de gestión del talento
humano de la compañía.
Por otro lado, los ganaderos del país coinciden con los mataderos
nacionales en cuanto al crecimiento de las exportaciones y ventas locales, lo
que lógicamente los obliga a incrementar gradualmente su producción de
ganado para garantizar siempre insumos a la industria cárnica nacional. De
igual modo, los proveedores primarios del sector, se encuentran consientes de
la relevancia de la calidad del ganado proporcionado a los mataderos
industriales, por lo que están planeando actividades en coordinación con los
encargados de pecuaria de los mataderos, a fin de mejorar constantemente la
trazabilidad de la carne. Actualmente la UNAG (Unión Nacional de Agricultores
y Ganaderos), está llevando a cabo un proyecto que consiste en la elaboración
de un concentrado especial para ganado, denominado “El Ganadero”, a fin de
estandarizar y mejorar la alimentación de los bovinos (UNAG, 2014). Del
mismo modo, los ganaderos han tomado medidas en conjunto con el gobierno
y los mataderos industriales, a fin de mitigar las afectaciones a la producción
ganadera causadas por la sequia que está afectando al país.
En cuanto a los clientes actuales de la industria, se podría decir que

esperan incremento en sus pedidos y en la calidad de la carne comprada, lo
que obviamente ha originado las medidas realizadas por los mataderos
industriales en coordinación son los ganaderos locales. Los clientes potenciales
del sector, constituidos principalmente por el mercado europeo, se encuentran
muy interesados en importar carne de Nicaragua, sin embargo, han dejado en
claro los requerimiento de calidad mínimos para que ellos realicen sus
compras. La cámara nicaragüense de plantas exportadoras de carne bovina
(CANICARNE), están consientes de la importancia de penetrar dichos
mercados, por lo que las en los próximos años se han planificado mejoras
significativas en cuento a trazabilidad (CANICARNE, 2014). A mediano plazo el
59
ingreso a los mercados europeos, podría compensar e inclusive sobrepasar las

disminuciones en las importaciones de Venezuela. Este país es el único cliente
actual que podría estar disminuyendo de manera gradual las importaciones de
carne nicaragüense.
Finalmente, se debe señalar que los proyectos de trazabilidad llevados a
cabo por los empresarios y los ganaderos, están siendo apoyados por el
gobierno a través de su programa de trazabilidad bovina (FAGANIC, 2013).
5. CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS EXTERNO E INTERNO
Luego de finalizado el análisis externo del sector cárnico industrial de

Nicaragua y el análisis interno del Matadero Central, se logró identificar las
oportunidades, las amenazas, las fortalezas y las debilidades internas de
Matadero Central S.A. En el ámbito externo se logró identificar a las siguientes
oportunidades y amenazas del sector cárnico nicaragüense:
Oportunidades:
1. La producción industrial cárnica está destinada

mayoritariamente a la venta en el exterior, solo un pequeño porcentaje
de la producción nacional se destina para el consumo local. Esto
representa una oportunidad para las empresas establecidas, ya que a
nivel internacional la carne es bien pagada y tiene muy buena demanda.
Además en la actualidad el gobierno, los ganaderos y los mataderos
industriales del sector, han realizado gestiones y avances para
desarrollar nuevos mercados, como el europeo. Dicho mercado es muy
atractivo, ya que posee una alta capacidad de compra.
2. El sector se encuentra dominado por un oligopolio, ya que
solamente existen 4 mataderos industriales en el país. Estos son
Matadero Central, S.A. (MACESA), Carnes San Martín, El Nuevo Carnic
y Novaterra. Esto se podría considerar una oportunidad para el sector,
ya que la intensidad competitiva del mismo se caracteriza por ser baja.
Esto permitiría a las empresas que utilicen un mejor enfoque estratégico,
60
aprovechar las condiciones del sector e incrementar su crecimiento y

desarrollo dentro de la industria cárnica.
3. Nicaragua ha logrado mantener estabilidad en sus
indicadores macroeconómicos en los últimos años. Esto ha sido
causado por la estabilidad del sectores económicos claves (como el
cárnico), a pesar de las distorsiones económicas causadas a nivel
mundial por la crisis económica iniciada en 2008. Además para próximos
años se esperan condiciones más favorables a nivel internacional para
el sector cárnico industrial del país. Todo lo anterior representa una
oportunidad para los participantes del sector, ya que la estabilidad
económica abona a la creación de condiciones que propicien el
desarrollo de las empresas participantes y un mayor índice de
efectividad en las estrategias ejecutadas.
4. El sector ganadero en conjunto con los mataderos
industriales del sector, están llevando constantemente campañas que
han propiciado un desarrollo constante del sector en términos calidad del
ganado, inocuidad y trazabilidad de la carne. El desarrollo del sector
ganadero constituye una oportunidad para los competidores actuales, ya
que estos obtienen mayores facilidades para la penetración y desarrollo
de nuevos mercados internacionales.
5. El sector cárnico industrial de Nicaragua es una de los
rubros económicos más importantes del país, por lo que el gobierno
monitorea constantemente a los competidores y además apoya
activamente cualquier iniciativa que propicie un mayor desarrollo del
sector. El apoyo gubernamental es una oportunidad para los mataderos
industriales, ya que puede ser aprovechado para realizar mejorar en la
trazabilidad e inocuidad ó para realizar mejoras en la calidad de la
crianza y alimentación del ganado.
6. Los mataderos industriales del sector poseen alianzas
sólidas con múltiples organizaciones y gremios de ganaderos, a fin de
mejorar las condiciones de intercambio entre ambas partes y mantener a
calidad del ganado. Dicha alianzas representan una importante
oportunidad para que los competidores del sector garanticen y mejoren
siempre la calidad de la carne ofertada a nivel local e internacional.
61
7. Como se planteó al inicio de las conclusiones del análisis

externo, la producción industrial cárnica está orientada mayoritariamente
a las exportaciones, sin embargo, existe una oportunidad latente de
penetración del mercado local para cualquiera de los competidores
actuales del sector, sobre todo para MACESA y Carnes San Martin, que
únicamente destinan el 10% de su producción para ventas locales.
Amenazas:
1. Nicaragua es un país que posee ventajas comparativas

sobre otros países debido a la excelente dotación de recursos naturales
para la producción de ganado de calidad. Sin embargo, una amenaza
latente para el sector cárnico, está constituida por posibles sequias que
puedan afectar la producción ganadera del país.
2. A pesar de las alianzas entre ganaderos, gobierno y
mataderos industriales, siempre existe una amenaza de parte del sector
ganadero por ejercer presión para incrementar los precios de venta del
ganado en pie. Esta amenaza latente podría incrementar los costos de
operación de los mataderos industriales y por lo tanto disminuir sus
índices de rentabilidad.
3. A nivel internacional el precio internacional del petróleo no
muestra tendencia a la baja y se espera que se mantenga estable o
incremente un poco en los próximos años. Lo anterior incrementaría el
costo de la energía eléctrica y los commodities a nivel nacional. Esto
representa una amenaza externa significativa, ya que la energía
eléctrica de cualquier industria, representa una porción importante de los
costos operativos totales, por lo que un incremento afectaría la
rentabilidad del sector cárnico industrial.
4. Nicaragua es el país con mayor desarrollo de trazabilidad a
nivel centroamericano, sin embargo, a corto plazo la trazabilidad del
ganado podría ser una amenaza que podría limitar el acceso a nuevos
mercados. Esto porque los índices de trazabilidad actual aún son bajos
para cubrir efectivamente mercados muy exigentes, como el Europeo.
62
Por otro lado, del análisis interno se pudieron visualizar las siguientes
fortalezas internas y fuentes de ventaja competitiva. Para dar mayor rigurosidad
a la determinación de factores que representan ventaja competitiva para la
compañía se construyó la matriz VRIO (Ver anexo 5: Matriz VRIO de
MACESA). La matriz VRIO es una herramienta de análisis utilizada para
visualizar los recursos y capacidades internas de una organización, y
determinar cuáles de estos constituyen fuentes de ventaja competitiva
sostenible (Strategic Management Insight, 2014):
Fortalezas:
1. La empresa se encuentra altamente diferenciada en sus
segmentos de mercado, lo cual representa una ventaja competitiva
sostenible, ya que los clientes vinculan MACESA con calidad como
resultado de la combinación de una serie de actividades que la empresa
realiza mejor que la competencia. Por lo tanto, la imagen de marca
MACESA es una fortaleza interna de mucha relevancia para dicha
empresa.
2. MACESA posee una ventaja competitiva sostenible en
cuanto al proceso de producción de la carne, ya que es el único
matadero nicaragüense que no inyecta agua, sales y conservadores, lo
que es una garantía para los clientes, ya que reciben carne 100%
natural. Este aspecto fortalece la ventaja descrita anteriormente, ya que
ayuda a fortalecer la imagen de la marca. Además la calidad de los
productos constituye otra fortaleza que genera ventaja competitiva para
la empresa. Cabe señalar que este aspecto técnico aún no ha podido
ser imitado por la competencia.
3. MACESA es parte del grupo financiero LAFISE, lo que le
ha permitido ser parte de convenios importantes con BANCENTRO,
obteniendo crédito para inversión a tasas preferenciales. Lo anterior
coloca a la empresa en una mejor posición respecto a la competencia en
cuanto a solidez financiera y por lo tanto constituye una significativa
fuente de ventaja competitiva.
4. La organización se ha caracterizado por cumplir de manera
integra con los requerimientos de calidad de sus clientes, lo que
63
representa una fortaleza interna que genera ventaja competitiva de

manera sostenible. Hasta la fecha, debido a la calidad de sus productos
y al manejo de relaciones con sus clientes, MACESA es el único
matadero nacional que nunca ha recibido devoluciones. Es decir, los
competidores no han podido estructurar sus actividades para cumplir de
manera íntegra las necesidades de sus clientes.
5. La empresa cuenta con un sistema automatizado de
gestión integral para todos los procesos de las diferentes áreas
funcionales y de soporte. Esto es una fuente de ventaja competitiva
importante, ya que garantiza un mejor seguimiento a la gestión
empresarial. Cabe recalcar que esta fortaleza es no sostenible, ya que
los competidores pueden tratar de imitar el sistema de gestión.
6. La excelencia en cuanto al servicio post venta y atención al
cliente, ha colocado a MACESA en una situación favorable frente a los
competidores del sector cárnico nicaragüense, ya que ha estructurado
sus procesos de servicios post venta de una manera superior a la
competencia. Sin embargo, se debe señalar que los competidores
podrían imitar los servicios post venta y de atención al cliente, por lo
tanto, esta ventaja competitiva podría no ser sostenible a través del
tiempo.
7. La política salarial de la compañía ha propiciado la
captación de mano de obra calificada en las distintas áreas funcionales y
de soporte. Además se ha logrado obtener una rotación de personal más
baja que los demás competidores del sector. La suma de estos factores
constituyen una fortaleza institucional que debe ser gestionada
adecuadamente a través del tiempo. Cabe recalcar que aunque este tipo
de políticas son raras en el sector cárnico nicaragüense, no son difíciles
de imitar por parte de los competidores. Por lo tanto, dichos recursos y
capacidades constituyen una ventaja competitiva no sostenible.
8. MACESA es una empresa solida financieramente, lo que le
ha permitido competir de manera efectiva y eficiente en el sector cárnico
nicaragüense desde el inicio de sus operaciones. Los factores que han
propiciado que esto suceda son básicamente la creación y
mantenimiento de una cartera de clientes sólida y la estabilidad de las
64
ventas de la compañía. Cabe señalar que los competidores también

gestionan de manera similar estos factores, por lo que se puede concluir
que existe paridad competitiva.
9. La compañía posee valiosos convenios suscritos con
asociaciones de ganaderos, ya que esto ha mejorado las relaciones de
intercambio de la empresa. Sin embargo, se podría decir que referente a
este aspecto existe paridad competitiva en el sector, ya que los
competidores también han establecido este tipo de alianzas con sus
proveedores.
10. La empresa se encuentra en igualdad de condiciones en el
sector en cuanto a la logística externa de su producción. Esto se ha
logrado, debido a que los clientes extranjeros de la compañía se
encargan de retirar los productos directamente de la bodega y
posteriormente se realizan todos los trámites de exportación, asumiendo
la totalidad de los costos. Sin embargo, dichos procesos son muy
similares en la competencia.
11. MACESA se ha caracterizado por soportar su proceso
productivo con equipos y maquinaria de alta calidad. Lo anterior
representa una fortaleza interna significativa, ya que ha propiciado
mantener siempre altos estándares de calidad y cumplir con los
requerimientos de los clientes. En dicho aspecto la empresa se
encuentra en paridad competitiva, ya que los demás mataderos
industriales del país tienen acceso a este tipo de maquinaria.
12. MACESA cuenta con una estrategia de integración hacía
atrás a largo plazo, lo que representa un factor se suma importancia,
que de ser manejada adecuadamente puede colocar al matadero en una
situación privilegiada respecto a los competidores.
65
Debilidades:
1. Debido a las proyecciones de crecimiento, la empresa

posee una debilidad en su capacidad instalada, ya que para incursionar
en nuevos mercados es necesario realizar en el mediano plazo
inversiones orientadas a incrementar capacidad. Cabe recalcar que
actualmente, tomando en cuenta la producción actual, la capacidad es
un factor que constituye paridad competitiva en el sector, ya que los
cuatro mataderos industriales del país tiene capacidades relativamente
similares.
2. La empresa tiene actualmente una debilidad en los
procesos de evaluación del desempeño, debido a que se utiliza un
formato interno general para todo el personal. Esto podría estar
generando resultados de baja confiabilidad, por lo tanto, no se estaría
explotando adecuadamente dicha capacidad interna.
3. MACESA no utiliza un sistema de planificación acorde a la
complejidad de la empresa, lo que representa una debilidad interna, ya
que se podrían estar obviando mejores resultados en cada área
funcional y de soporte y por lo tanto mejores resultados para la empresa
en el mediano y largo plazo.
4. La empresa analizada (MACESA) al igual que los demás
competidores del sector, poseen debilidad debido al elevado costo de
sus insumos primarios. Por dicho factor es que toma mucha relevancia
la creación de relaciones con gremios de ganaderos, ya que esto
garantiza cierta estabilidad en los precios del ganado.
66
6. PLAN ESTRATEGICO
6.1 DECLARACIÓN DE LA VISIÓN, MISIÓN Y VALORES DE LA COMPAÑÍA
Dentro de este acápite se procedió a realizar un análisis del perfil

estratégico de la organización. Para la realización de dicho análisis se utilizó el
modelo de Fred David. En base a esta teoría se elaboraron matrices y cuadros
para evaluar a la visión, misión y valores actuales de MACESA, y de ser
necesario recomendar modificaciones puntuales. Cabe señalar que modelo
integral de dirección estratégica consta de tres grandes etapas como lo son: La
formulación de la estrategia, la implantación de la estrategia y la evaluación de
la estrategia. Del mismo modo se debe mencionar que el modelo aplicado en la
práctica puede ser no tan claro y se presta de cierta manera a la subjetividad
del encargado del proceso de planeación. Sin embargo, para lograr efectividad
en la planeación estratégica, siempre es importante seguir un proceso y un
orden especifico (David, 2003).
Al finalizar el análisis se concluyó que es necesario realizar

modificaciones a los lineamientos estratégicos de la empresa (Ver Análisis de
perfil estratégico de MACESA en Anexo 11). A continuación se presenta la
propuesta de misión, visión y valores para la compañía. Los valores no
sufrieron modificación:
Misión:
Somos un matadero industrial comprometido con la adquisición de

ganado bovino para su posterior sacrificio y procesamiento, en el cual
utilizamos equipos y la tecnología necesaria para ofertar al mercado
internacional y local, cortes cárnicos y productos derivados con un alto nivel de
calidad, inocuidad y trazabilidad, garantizando así la creación de valor
sostenible para nuestros stakeholders.
67
Visión:
Ser la empresa exportadora de carne bovina líder en Nicaragua,

reconocida por la alta calidad, inocuidad y trazabilidad de nuestros productos.
Valores de MACESA:
Los valores en los cuales se fundamenta la organización son los

siguientes:



objetividad.

68
6.2 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:
Visión Objetivo estratégico Descripción del

objetivo estratégico
Ser la empresa Incrementar en un 8% Incrementar las ventas

exportadora de carne las exportaciones de la al exterior en un 8%
bovina líder en empresa para lograr obtener el
Nicaragua, reconocida liderazgo en
por la alta calidad, exportaciones a nivel
inocuidad y trazabilidad nacional
de nuestros productos.
6.3 PLANTEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA:
Como se menciono en acápites anteriores, para la formulación de la

estrategia se seguirá la metodología de Fred David. Se procedió a realizar las
siguientes matrices: Matriz de Confrontación, Matriz de Evaluación del Factor
Externo (EFE), Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI), Matriz de
Factores Internos vs Factores Externos (IE), Matriz de Perfil Competitivo
(MPC), Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación la Acción (PEYEA) y
Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa(MPEC). Se debe señalar que la
formulación de la estrategia, la implantación de la estrategia y el seguimiento
de la misma constituyen el proceso de Dirección Estratégica, el cual es vital
para que una empresa logre sus objetivos (David, 2003). Por lo anterior, es
importante formular la estrategia de la mejor manera posible, tomando en
consideración los factores internos y externos que afectan a la empresa.
La formulación de la estrategia a proponer se derivó de la elaboración

análisis de todas las matrices mencionadas anteriormente (Ver Planteamiento
Estratégico en Anexo 12). A continuación se detalla el planteamiento
estratégico a proponer a MACESA:
69
Objetivo Estratégico Estrategia Descripción de la

estrategia
Incrementar en un 8% Desarrollo del mercado Se realizaran mejoras

las exportaciones de la en la trazabilidad de los
empresa productos para
desarrollar el mercado
europeo e incrementar
las exportaciones de la
empresa
Cabe recalcar que durante el proceso de planeación estratégica, se

logró identificar que la empresa actualmente tiene solidez interna y que en el
sector cárnico industrial existen condiciones favorables y buenas perspectivas.
Por lo anterior, durante el proceso de planeación las estrategias más acordes a
las condiciones internas y externas de MACESA son las siguientes: Estrategias
intensivas (desarrollo de mercados y penetración de mercados) y estrategias
integrativas (integración hacia atrás). En esta propuesta de plan estratégico se
propone solamente la estrategia de desarrollo de mercado, en específico el
desarrollo del mercado europeo. Se tomó esta decisión debido a que se
consideró que esta estrategia facilitaría de manera significativa alcanzar la
visión de MACESA a largo plazo. También se decidió plantear una sola
estrategia, debido razones presupuestarias.
70
6.4 PLAN DE ACCIÓN
Plan de Acción MACESA 2014

Meta Monto 2015 2016 2017
Objetivo Indicador Estrategia
Meta Acciones (Presupuesto Responsable
Estratégico de Impacto Corporativa
estimado)
2015 2016 2017 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Aumentar de la
Gerente de
capacidad $505,000.00
Producción
instalada
Fortalecer la
política de
control y Gerente de
$86,000.00
reducción de Planta
costos
operativos
Cumplir con los
Incrementar requerimientos
Gerente de
en un 8% las de calidad de $418,000.00
Pecuaria
exportaciones 8% de % de los clientes
de la empresa incremento incremento Desarrollo europeos
0.0% 4.0% 8.0% Ejecutar
a través del en de ventas del Mercado
desarrollo del exportaciones al exterior Europeo campañas
Gerente de
mercado publicitarias en $345,000.00
Comercialización
europeo países
europeos
Establecer
relaciones con Gerente de
$40,000.00
compradores Comercialización
europeos
Contratar
Gerencia de
personal
Relaciones
operativo y
$1,225,003.00 industriales y
administrativo
administración
para aumento
de RR.HH
de producción
TOTAL $2,619,003.00
71
6.5 CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Partiendo de las acciones fijadas en el plan de acción se procedió a

elaborar el Cuadro de Mando Integral para MACESA. Esta herramienta será de
utilidad para que la compañía de un seguimiento efectivo a la ejecución de la
estrategia de desarrollo del mercado europeo.
Cabe recalcar que uno de los puntos medulares de la estrategia

propuesta, es la trazabilidad de la carne. Por lo tanto, la empresa debe poner
especial énfasis en las iniciativas relacionadas con dicho aspecto. La empresa
debe cumplir de manera efectiva con dichas acciones, ya que caso contrario la
estrategia no podrá ejecutarse de manera satisfactoria. Del mismo modo se
debe señalar que la Gerencia General y los altos directivos de MACESA juegan
un papel fundamental en la implementación de las iniciativas contenidas en el
CMI. Por lo anterior, es necesario que exista un elevado compromiso de parte
de dichos funcionarios para que la empresa logre ejecutar la estrategia de
manera efectiva.
Asimismo en la propuesta, se incluyeron procesos de mejora continua

que la empresa siempre debe tener en cuenta. Específicamente se incluyó en
el CMI un objetivo operativo que está orientado a mantener el la calidad en el
proceso de deshuese del ganado, ya que esta etapa influye de manera
significativa en la calidad de los cortes que oferta la compañía. Del mismo
modo, en este tipo de industrias, es necesario mantener elevados niveles de
competitividad, por lo que siempre es necesario controlar estratégicamente los
costos de operación de la empresa. Por dicha razón en el CMI se incluyó un
objetivo operativo relacionado al control y reducción de costos fijos.
72
6.6 PRESUPUESTO
A continuación se detalla el presupuesto global para llevar a cabo la

estrategia de desarrollo de mercado propuesta en el plan. Se debe señalar que
todas las iniciativas propuestas en el CMI tienen su respectiva asignación
presupuestaria.
74
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77
ANEXOS:
Anexo 1: Exportaciones de mercancías por productos
Fuente: Banco Central de Nicaragua
78
Anexo 2: Principales indicadores macroeconómicos
79
Anexo 3: Valor Bruto de Producción de Sectores pecuario, minería y pesca
80
Anexo 4: La Cadena de Valor de MACESA
81
Anexo 5: Matriz VRIO MACESA
82
Anexo 6: Catalogo de productos de MACESA
FICHA TECNICA CORTES SELECTOS E INDUSTRIAL Trasera de Lomo (SL) (Nomenclatutura Americano)
MACESA MACESA Beef Loin Strip Loin, Bonelees
Corte de Primera, de Excelente terneza, ideal para prepararlo :
Para Hornear, para Parrillada, Asado Rapido, Beef Steak
Porterhouse Freido Rapido, Medallon Beef Steak a la Parrilla,
Imagen de Corte Descripcion del Corte Beef Steak T-Bone Freido Rapido, Oriolla de Primera para
Punta Cabeza de Lomo, (PCL) (Nomenclatura Hornear. Rendimiento 6.075 por pieza 12.15 lbs /Res Kg/Res
(5.5112).corte ubicacion Anatomica al extremos adyacente al
MACESA Americano)- Bottom Sirloin Butt ,TRI -TIP Boneless
Aguayon (SB) Cuarto Posterior de la Res.Empaque Primario
Corte Regular de buena terneza, bueno para prepararlo Molido o
Bolsa Medida 12 x 20
guisado. Rendimiento 4.30 Lbs /Res = 1.9504 Kg .Esta Pieza o
musculo de forma triangular la ubicacion Anatomica esta Punta de Salon Blanco (PS) (Namp) Beef Loin
conectado al corte aguayon (SB) al Deshuersar esta el Hueso MACESA Sirloin Butt, Coulotte.
Sacra Cuarto Posterior de la Res. Empaque Primario Bolsa Corte de primera,Super Especial de alta calidad excelente
Medida 10 x 16 terneza, Ideal para ser preparado: Horneado, para Parrillada.
Posta de Pierna (IN) (Nomenclatura Americano)- Asado Al carbon. Rendimiento 1.94 lb por Pieza peso 3.88 Lbs
/Res Kg/Res (1.7599) corte Ubicación Anatomica Lateralis y
MACESA Beef Round, Top Inside Untrimmed.
rectus Femoris del Aguayon (SB) Le llaman Coulotte. del cuarto
Corte de primera, de excelente terneza, bueno para preparar: Anterior de la Res Empaque Primario Bolsa Medida 8 x 12
Horneado, para Asado Tipo Rosticeria, Asado Rapido, Medallon
para Marinar, Beef Steak Freido Rapido rendimiento peso por
Filete Tender (TDR) (Nomenclatura Americano)-
pieza 14.80 Lb peso por Res 29.60 Lbs en Kilos = 13.4264. esta
pieza es conocida como centro de Cara la ubicacion Anatomica Beef Loin, Tenderloin, full, Side Muscle off,
al Deshuesar atras del hueso Pelvico en cuarto Anterior de la MACESA Defatted
Res. Empaque Primario Bolsa Medida 14 X 22 Corte Premium de Alta Calidad, el Mas Fino excelente terneza,
Cabeza de Lomo (SB) (Nomenclatura Americano)- ideal para ser preparado: para Filet Churrasco a la Plancha,
MACESA Beef Loin Bottom Butt, Bonelees. para Filet Japeño, Medallon Horneado Plancha a la Parrilla .
Rendimiento 3.3 Lbs por Pieza peso 6.60 Libras/Res Kg/Res
Corte de primera, de excelente terneza, ideal para prepararlo : (2.9937). La ubicacion Anatomica se obtiene Pieza conocida
para Asado , para Asado estilo Rsotisado, Asado Rapido, Beef como Filete o caña de Filete que tiene conexion con la Pieza
Steak para Parrillada, Beef Steak Rapido. Rendimiento 6.30 por (Strip Loin ) Protuberancia Transversar de las vertebras
pieza = 12.60 libras /Res en Kg/Res (5.7153) ubicación Lumbares Cuarto Posterior de la Res. de esta Pieza sale T-
Anatomica Cuarto Posterior es el Gluteus Medio extremo Bone Steak, Porterhuase Steak , Lomo de Costilla Empaque
accedente al Lomo Corto (STRIP LOIN) Paralelo a la Primario Bolsa Medida 7 x 22
pierna.Empaque Primario Bolsa Medida 10 x16 Posta de Gallina (PG) (Nomenclatura Americano)-
Mano de piedra (ER) (Nomenclatura Americano) - MACESA Beef Chuck , Chuck Roll.
Corte de segunda, de menor terneza, ideal para prepararlo
MACESA Beef Round, Eye of Round. guisado con Verduras , carne Molida Super, Asado a la Parrilla
Corte de primera, ideal para ser preparado: para Hornear, para
Beef Steak Rapido. Rendimiento 7.30 Peso por Pieza 14.60
Marinar con Pimienta, para freido , para salsa , para salpicon,
Libras /Res Kg/ (6.6225). La Ubicación Anatomica debajo de la
Carne fria con verduras . Rendimiento 3.55 lb por cada pieza Escapula Centro Tapa interior del Corte Paleta Choulder
peso /Res 7.10 lbs en Kg/Res (3.2205). corte ubicacione (CLOD) Planchuela corte del Centro (Rosbif Denver) Cuarto
ubicacion Anatomica al separar el musculo contra cara de la Anterior de la Res.Empaque Primario Bolsa Medida 12 x 20
pierna el OUTSIDE. Cuarto Posterior de la Res Empaque
Paleta Grande (CLOD) (Nomenclatura Americano)-
Primario Bolsa Medida 8 x 18
MACESA Beef Chuck, Shoulder Arm.
Posta de Salon Blanco (OUT) Nomenclatura Corte de segunda, de Menor Terneza, bueno para prepararlo en
MACESA Americano- Beef Round, Outside Round Flat asados. De este Corte se puede derivar la Paletilla (TOP
BLADE) y el Ganso CHato (HCL) Medallon Marinado, Beef Steak
Corte de Primera, ideal para prepararlo : Para Asado Estilo
para cocer a fuego Lento, Guisado con Rendimiento 15.50 Lbs
Rsoticeria, para Hornear, para Asado Rapido, para Marinar, Beef
por Pieza 31.00 Lbs /Res Kg/ (14.0615) La Ubicacion
Steak Freido Rapido. Rendimiento 8.95 por pieza 17.90 lbs
Anatomica Pieza Muscular que yace por encima y en la parte
/Res Kg/Res (8.1193 ).Este corte se ubica Anatomicamente
Posterior de la Articulacion del codo y parte Posterior de Espina
Deshuesado extremo superior del femur a lo largo de l gluteus
del Hueso Escapular y se Aproxima a la sexta Costilla. Cuarto
Medio comexion con (ER) Cuarto Posterior de la Res.Empaque Posterior de la Res.Empaque Primario Bolsa Medida 14 x 24
Paleta Pequeña (ST) (Nomenclatura Americano)-
Posta de Corona (KNX) (Nomenclatura
MACESA Beef Chuck, Chuck Tender.
MACESA Americano) Beef Round, Tip Knuckle Peeled . Corte de segunda, suave ideal para prepararlo: Madallon, Beef
Corte de primera, de buena terneza, puede prepararse: Steak Premium, Asado a fuego Lento. Rendimiento peso por
Horneado, medallon marinado, Rosticesado fretido Rapido Beef Pieza 2.30 peso por Res 4.60 Lbs Kg/(2.0865).La ubicación
Steak Rendimiento 9.05 peso por pieza por Res 18.10 Lbs Anatomica esta pieza consiste el el Musculo Supraspinatus que
Kg/Res (8.2101).Ubicacion Anatomica Deshuesado extrema yace en la fosa superior respecto al borde Oseo Espinal del
Adyacente al Lomo y la Pulpa Negra (INSIDE) Cuarto Aterior de hueso de la Paleta (Clod ) Cuarto Anterior de la Res Empaque
la Res .Empaque Primario Bolsa Medida 12 x 20 Primario Bolsa Medida 10 x 16
83
Cogote Posta de yugo (py) Nomenclatura Churrasco Parrillero ( FLAP- CP) (Nomenmclatura
Americano- Beef Chuck Ulder Blade Roast , Chuck Americano) Beef, Bottom Sirloin Butt Flap
MACESA Boneless.
MACESA Eye.
Corte de Primera ideal para ser preparado: Para Parrillada,
Corte de segunda, de menor terneza, ideal para ser preparado
Asado a Fuego Lento al Carbon, Churrasco Peso 1.8 lbs por
Guisado con Verduras, Carne Molida Primuim, Beef Rapido Pieza 3.60 Libras /Res Kg. (1.6329) Ubicación Anatomica
Cecer a Fuego Lento. Rendimiento Peso 13.5 Por Pieza 27.00 Musculo Flap Meat conectivo a la Punto del Hueso Femur Falda
Lbs /Res Kg/Res (12.2471) Unicacion Anatomica Esta Pieza Posterior e intercostales de la Res. 12 x 20
Muscular del borde Dorsal y Ventral en Cuarto Anterior de la BeetSteack Especial (FS)( Nomenclatura
ResEmpaque Primario Bolsa Medida 14 x 22 MACESA Americano)- Beef Flank Steak
Corte de Segunda ideal preparado para Parrillada, Beef Steak
Ratones Anteriores , Posteriores (SHANK) Premium, Asado a Fuego a Fuego Lento. Rendimiento Peso
MACESA (Nomenclatura Americano)- Beef Foreshank por Pieza peso 1.05 Lbs 2.10 Libras /Res Kg/Res Kg (0.9525).
Corte de segunda, Bueno para ser preparado en Carne Molida Ubicación Anatonica es Musculo Recto Abdominal de la Falda
Especial Cubito de carne para Caldo Cosume. Rendimiento ubicado en el extremso de la canal inguinal y lo separdo el
Peso Piezas por Res 12.30 Libras Kg/ (5.5792).Ubicacion Musculo trasversal Interno parte posterior de la Res.Empaque
Anatomica Extensores y Flexor conectivos en hueso de
Antebrazos Anterior y Hueso de Tibia Posterior de la Lomo Grande (RE) (Nomenclatura Amerticano)-
Res.Empaque Primario Bolsa Medida 10 x 16 MACESA Beef Rib, Ribeye Roll.
Corte de Primera Carne corte fino de Terneza ideal Prepararse :
para Beef Steak Freido Rapido, Beef Steak de Costilla sin Tapa
MACESA Falda Anterior, Posterior (SKIRT) a la Parrilla Lomo Alto Para Asar . Rendimiento peso por Pieza
Parrillada al Carbon, Mechado. Rendimiento peso por Pieza 9.42 Lbs 18.85 Libras /Res Kg/ (8.5503). Ubicación Anatomica
4.27 Lbs peso /Res 8.55 Libras Kg/ (3.8782).Ubicacion esta pieza consiste en el Musculo que proviene del Lomo Los
Anatomica Falda Anterior Falda Posterior conexión a Cartilagos Musculos Complexus y espinales vertebral Cuarto Anterior de la
Costales del Costillar parte Diafragma de la Res. Empaque Res Empaque Primario Bolsa Medida 9 x 24
Primario Bolsa Medida 12 x 20 Filet Migñon (FM) Nomenclatura Americano- Beef
MACESA Rib Ribeye IM .
Posta de Pecho,(p.p) (Nomenclatuta Americano ) Corte de Primera Carne Corte fino de Terneza ideal Prepararse
: para Beef Steak Freido Rapido, para Parrilla Lomo Alto Para
MACESA Beef Falda , Ribs Fingers Brisket Navel End
Asar, Churrasco Jalapeño . Rendimiento peso por Pieza 4.42
Corte de segunda, ideal Preparado: para asado a fuego Lento o Lbs 8.85 Libras /Res Kg/ (4.0143). Ubicación Anatomica esta
la parrilla,Caldo Consume de sopa. Rendimiento Pesa 4.55 pieza consiste en el Musculo Espinal Dorsal cortado a lo Largo
Lbs por Pieza peso Libras 9.10/Res Kg. (4.1277) Ubicación de las Vetas Naturales del Cuarto Anterior de la Res.Empaque
Anatomica region Pectoral conectivo al hueso Oleecrannon del Primario Bolsa Medida 8 x 22
Cubito Cuarto Anterior de la Res.Empaque Primario Bolsa Contra Lomo (CTL)( Nomenclatura Americano)-
Medida 14 x 22 MACESA Beef Rib, Ribeye Cap IM.
Corte de Segunda ideal preparado : para Asado Especial ,
Shank Posterior Lagarto con hueso * (CARACU)
Parrilldas a fuego Lento. Rendimiento peso por pIeza 3.56 Lbs
MACESA (Nomemnclatura Americano)- Beef Heel Meat por Pieza 7.12 Libras/Res Kg/ (3.2296). Ubicación Anatomica
Corte de Tercera, posee hueso, también es conocido como este musculo esta ubicado en espina Dorsal conectivo extraido
ossobuco (caracu) ideal Preparado:para ser preparado en del Rebeye Cuarto Anterior de la Res.Empaque Primario Bolsa
sopas. Pesa por Pieza 5.73 lbs Peso Libras 11.46 /Res Kg( Medida 12 x 20
5,20).Ubicacion Anatomica conexión con hueso Femur hueso Asado Epecial (ASP) ( Nomenclatura Americano) -
de la Pata Trasera Musculo principal extensor. cuarto Posterior MACESA Beef Rib, Muscle Included.
Corte de Primera ideal preparado : para Asado Especial ,
de la Res.Empaque Primario Medida Linner de polietileno Parrilldas a fuego Lento. Rendimiento peso por pIeza 1.15Lbs
por Pieza 2.30 Libras/Res Kg/ (1.0432). Ubicación Anatomica
este musculo esta ubicado en espina Dorsal conectivo extraido
Costilla Alta (Short Ribs) Nomenclatura Americano- del Ribeye Cuarto Anterior de la Res.Empaque Primario Bolsa
MACESA Beef Rib, Short Ribs , Trimmend Boneles. Medida 10 x 16
Corte de Segunda Po see hueso In Boneless ideal Preparado:
Corbata (Cob) (Nomenclatura Americano) Beef
para sopas, Asado Parrillada Fuego Lento al carbon .
Rendimiento 4.89 Lbs por Pieza 9.78 Libras / Res / Kg/ MACESA Neck Chain Boneless
Corte de Segunda ideal Preparado: para Asado al Carbon .
(4.4361). Ubicación Anatomica consiste en la s costillas
Parrillada fuego Lento. Rendimiento Peso por Pieza 0.95 Lbs
Intercostal Musculo ventral cubierto en el Borde Dosal de la 1.90 Libras /Res Kg/Res (0.8618). Ubicación Anatonica musculo
coyuntura Cartiliginosas cuarto Anterior de la Res.Empaque Ven tral en conexión con las Vertebras Cervical en cuarto
Primario Bolsa Linner Plastico de Polietileno Anterior de la Res .Empaque Primario Bolsa Medida 8 x 18
84
Shin Shanck - C (Nomenclatura Americano ) Beef

Milanesa (Mls ) (Nomenclatura Americano) Beef MACESA Conical
Corte de Muscle.
tercera, ideal Preparado: para Consume, Caldo de
MACESA Chuck Paleta espaldilla Teres File( Petite Tender ) Sopa . Rendimiento peso por pieza 0.97 Lbs peso/Res 1.95
Corte de Primera, ideal Preparado: para parrillada, la plancha Libras Kg/ (0.8845). Ubicacion Anatomica comunica con
,para cocer a fuego Lento Rendimiento Peso por pieza 0.87 extensor y Hueso de Antebrazos cuarto Anterirode la
Lbs 1.75 Libras /Res Kg/ (0.7993). Ubicación Anatomica se Res.Empaque Primario Bulk Pack
extrae de la Planchuela contando a traves de la veta Natural Shin Shanck - D (Nomenclatura Americano) Beef
entro del musculo Shoulder Clod Cuarto Anterior de la Res
.Empaque Primario Bolsa Medida 12 x 18
MACESA Hindcuarter Flexor Group.
Corte de tercera, ideal Preparado: para Consume, Caldo de
Top Blade (Nomenclatura Americano) Beef Oyster
Sopa . Rendimiento Peso por Pieza 0.42 Lbs Peso 0.85
MACESA Blade
Corte dePlanchuela
Primera idealPaletilla califirnia.
Preparado: para Cocer a fuego Lento, Libras/Res Kg/ (0.3855). Ubicación Anatomica comunica con
Asado , Beef Steak esepecial carne a la parrilla. Rendimiento
extensor y Hueso de Antebrazos cuarto Anterirode la
Peso por Pieza 3.41 Lbs Peso 6.86 Libras/Res Kg/Res
Res.Empaque Primario Bulk Pack
(3.1116). Ubicación Anatomica Espaldillaque proviene del
musculo Infraspinatus pieza que puede extrer el tejido conectivo Shin Shanck - F (Nomenclatura Americano) Beef
o Nervio de la Paletilla Corte Especial con opciones para corte MACESA Fore Cuarter Flexor Group
especial fino corte que se divide del Shoulder Clod Empaque Corte de tercera, ideal Preparado: para Consume, Caldo de
Sopa . Rendimiento peso por pieza 1.28 Lbs 2.57 Libras/Res
Pecho Entero (p.p) (Nomenclatura Americano) Kg/( 1.1657). Ubicación Anatomica comunica con extensor y
MACESA Beef Brisket Deckle off, Boneless Hueso de Antebrazos cuarto Anterirode la Res.Empaque
Corte de tercera, ideal Preparado: carne Horneada Ablandado,
Primario Bulk Pack
Franjas para Marinado, Carne de Res para Guisado, Carne
cocida para Baho. Rendimiento Peso por Pieza 6.6.72 Lbs Shin Shanck - E (Nomenclatura Americano) Beef
13.45 Libras/ Res Kg/Res (6.1008). Ubicación Anatomica MACESA Fore cuarter Extensor Group
pectoral Profundo que termina Justa Antes de la Separacion del
Costillar Corte Cuarto Anterior de la Res .Empaque Primario Corte de tercera, ideal Preparado: para Consume, Caldo de
Bolsa Medida 14 x 22 Sopa . Rendimiento por pieza 2.93 Lbs 5.86 Libras/Res Kg/
(2.6580). Ubicación Anatomica comunicion con Musculo Flexor,
Beef Steak Especial 100% Limpio (Nomenclatura
Extensor coneccion con Huesos Antebrazos y Tibia de cuarto
Americano) Beef Boneless Brisket Point End
Anterior y Posterior de la Res.Empaque Primario Bulk Pack
MACESA Deckle Off.
Asado a fuego Lento Marinado. Rendimiento Peso por Pieza Trasera de cecina (Nomenclatura Americano)
2.35 Lbs Peso 4.70 Libras/ Res Kg/Res (2.2971). Ubicación MACESA Beef Plate, Inside Skirt Arrachera IM .
Anatomica pectoral Profundo que termina Justa Antes de la
Separacion del Costillar removiendo prcticamente libre de Corte de Segunda ideal Preparado: Parrillada Horneado a fuego
Recubrimiento de grasa Separacion % 100 Corte Cuarto Lento Churrasco de primera. Asado Rendimiento Peso por
Anterior de la Res .Empaque Primario Bulk Pack Pieza 1.02 Lbs 2.04 Libras/Res Kg/Res (0.9253). Ubicación
Sapo (SH-1) (Nomenclatura Americano) Beef Heel Anatomica Arrachera Delgada referida como entraña o Fajita se
MACESA Meat Boneless. retira del costillar corto que consite en el Diafragma unida la
Corte de tercera, ideal Preparado: para Consume, Caldo de Membrana Serosa . Cuarto Anterior de la Res.Empaque
Sopa . Rendimiento Peso por Pieza 3.45 Lbs Peso /Res 6.90 Primario Bolsa Medida 10 x 16
Libras Kg/Res (3.1298). Ubicación Anatomica Hueso de Trasera de Cecina (Nomenclatura Americano)
antebrazos Extensor Especial conective a corte OUTSIDE - EYE
ROUND cuarto Posterior de la Res Empaque Primario Bolsa
MACESA Beef Plate Outside Skirt Arrachera IM.
Medida 12 x 20 Corte de Segunda ideal Preparado: Parrillada Horneado a fuego
Lento Churrasco de Primera. Asado Rendimiento Peso por
Shin Shanck-A ( Nomenclatura Americano )
Pieza 0.62 Lbs 1.24 Libras/Res Kg/Res (0.5624). Ubicación
MACESA Hindquarter Extensor Group.
Corte de tercera, ideal Preparado: para Consume, Caldo de Anatomica Arrachera Delgada referida como entraña o Fajita se
Sopa . Rendimiento peso por Pieza 1.04 Lbs Peso /Res 2.08 retira del costillar corto pertenece al a Faldas musculo
Libras Kg/ (0.9434). Ubicación Anatomica es musculo Extensor Transversal Abdominal libre de tejido membrana con coneccion
Group que tiene conexión con Hueso Tibia hacia la coyuntura de a la Pieza entraña Cuarto Anterior de la Res.Empaque Primario
la Pata Trasera Cuarto Posterior de la Res Empaque Primario
Bolsa Medida 10 x 16
Bulk Pack
Tira de Asar (T.P.A) Nombre Americano Beef Ribs
Shin Shanck -B (Nomenclatura Americano) Beef
MACESA Heel Muscle MACESA Back deRibs
Corte Fingers
tercera, ideal. para Consume de sopas, Asado en
Corte de tercera, ideal Preparado: para Consume, Caldo de Parrilla Rendimiento 10.85 Libras /Res Kg/ (4.9215).
Sopa . Rendimiento pesp, por pieza 0.60 Lbs Peso /Res 1.20 Ubicación Anatomica Piezas que consiste en musculos de
Libras Kg/ (0.5443). Ubicación Antatomica Es un musculo con Carne Intercostales que se extraen entre las costillas del
conexion directo central al extenso flexor del Corte Heel Meat espaldar parte toraxica cuarto Anterior de la Res .Empaque
en Cuarto Anterior de la Res. Empaque Primario Bulk Pack Primario Bulk Pack
85
Lomo de entraña (HT) (Nombre Ame ricano) Beef

MACESA Hanging Te nder IM .
Corte de Segunda ideal consumo para Beef Steak Rapido,
Asado en parrillada Rendimiento 1.10 Libras /Res Kg/
(0.4989). Ubicación Anatomica es un Musculo suave de textura
granulada que esta Unido al Diafragma y a la articulacion de las
vertebras y toxacicas. en cuarto Anterior de la Res .Empaque
Primario Bolsa Medida 10 x16
Carne M olida Espe cial (CM E) (Nomenclatura
Ame ricano) M inced Be ef Groud. Carne molida de
MACESA Re s
Hamburguesa, Albondiga de Carne Envase de 1 libra peso
Neto o envase de 5 libras peso Neto Ubicación Anatomica
pedazos o trozos de carne provinientes de la Canal Cuartso
Anteriores y Posteriores de la Res Empaque Primario Bolsa
Medida
Carne M olida Premium (C.M .P.) (Nomenclatura
Ame ricano) M ince d Bee f Groud. Carne molida de
MACESA Re s
Carne Especial ideal para consumo Con verduras, Tortas de
Hamburguesa, Albondiga de Carne Envase de 1 libra peso
Neto o envase de 5 libras peso Neto Ubicación Anatomica
pedazos o trozos de Carne provinientes de la Canal Cuarto
Anteriores y Posteriores de la Res Empaque Primario Bolsa
Medida
Torta para Hamburgue sas All Be ef M ezcla sin
e xce der de l 80 % magra sib exce de r del 20% de
MACESA grasa
Carne All Beef ideal Torta para Hamburguesa peso de 4

Onzas y 6 Onzas tamaño de 5 Pulgadas Bulk Pack
Industrial Chuck -85 (SH) (Nomenclatura
Ame ricano) Be ef Trimming Carne de Res
MACESA Re cortes Bonele ss
Carne Industrial Beef Chuck -85% Carne 15 % Grasa Beef
Bulk Pack empaque 60 libras estandar (CL) Manufacturado
producto de Carne Molida para HABURGUESAS Ubicación
Anatomica proviene de cortes principales de canales Cuartos
Anteriro y Posterior de la Res .Empaque Primario Bolsa de
Fuelle Agranel Bulk Pack
Industrial BM -95 (Nomenclatura Americano) Beef
Fore Cuarte r Chuck M e at Carne de Res Trim
MACESA Bone less
Carne Industrial Beef Bm-95 % Carne 5 % Grasa Beef Bulk
Pack empaque 60 libras estandar (CL) Manufacturado producto
de Carne Molida para HABURGUESAS Ubicación Anatomica
proviene de cortes principales de canales Cuartos Anteriro y
Posterior de la Res .Empaque Primario Bolsa de Fuelle agranel
Bulk Pack
86
FICHA TECNICA VISCERA ROJA , VISCERA VERDE MACESA Tripe- Honey Comb
MACESA
Toalla o panal escaldado Cooked removido la clorofila
Preparado , ideal para Consumo Sopa, Caldo con
verdura .en salda. Rendimiento 0.90 Libras /Res
Fotos de Corte Descripción de Producto Menudencia
Empaque Soli Pack protegido con la Bolsa de Fuelle
MACESA Tripe Scalded (Mondongo) de polietileno.
Beef Mondongo Limpio Proceso Escaldado En MACESA Drain Skinned

Maquina Industrial Ideal para prerarse en cocina
Cerebro (Seso) entero que removemos Retiro dura
caldo de sopa , en Salsa rendimiento 8.70 Lbs
/Res Primer Estomago. Madre, tejido Membranoso . Ideal preparado para
consumo caldo sopa. Sustancias, Rendimiento 0.68
MACESA Beef Liver Spleen (Hígado) Libras /Res. Empaque en bolsa de Polietileno con
peso promedio 5 libras por paquete Bulk Pack.
Beef Hígado, Ideal para prepararse en cocina Beef
Steak, Estofado, Peso Promedio 8.50 Lbs/Res.
MACESA Tendones
Empaque Bolsa Linner de polietileno Bulk Pack Tendón de Aquiles tensores Flexores Anterior ,
Posterior. Que se lers remueve de la superficie la piel
, tejido membranoso. Ideal prepararado para Cooked
MACESA Beef Tongue Blade (Lengua)
consumir en trocito peso en gramo en picho,
Lengua Ideal para Prepararse en Cocina En Salsa, preparación con salsas, Asado a Fuego Lento.
Asada Rendimiento 2.20 Libras /Res Empaque
Empaque Soli Pack
envuelto en pliego plástico Linner de polietileno Bulk
Pack
MACESA Librillo - Manifolds
MACESA Beef Tail (Rabo)
Librillo Estomago Escaldado remueve Clorofila
superficie tejido membranoso Ideal preparado para
Beef Tail . Ideal para Prepararse en Salsa ,
consume caldo de sopa, en barbacoa con verduras. Cooked consume caldo para sopa. Rendimiento 2.30
Rendimiento peso /Res 1.85 Libras . Empaque Libra /Res Empaque Soli Pack
envuelto en pliego plástico Linner de polietileno Bulk
Pack
MACESA Gorro de Librillo
MACESA Heart Full (Corazón)
Gorro Librillo Estomago Escaldado remueve Clorofila
Corazón. Ideal para prepararse removiendo los
superficie tejido membranoso Ideal preparado para
pericardios Ideal para preparse Asado en parrillada,
guisado con verduras, como materia prima para Cooked consume caldo para sopa. Rendimiento 1.15
embutidos, en Salsa. Rendimiento 2.10 Libras/Res Libra /Res Empaque Soli Pack
Empaque en bolsa Linner de polietileno Bulk Pack
MACESA Kidney (Riñón)

MACESA Beef Feet (Patas con Piel)
Patas con Piel. Escaldadas removiendo Pelos y otros
Riñón . Ideal para prepararse Asado fuego Lento , En residuos . Ideal preparado para Medallón consume
salsa. Rendimiento 1.60 Libras/Res Empaque en caldo de Sopa Rendimiento 9.10 Libras/Res.
Bolsa Linner de Polietileno Bulk Pack Empaque Soli Pack uso de Bolsa de Fuelle de
polietileno.
MACESA Rumen Pillars (Pretina)

MACESA Large Intestine
Beef Pretina Mountain Chain, Preparado con
Intestino Delgado Limpieza extracción de Sedimento,
Piel , Removiendo la Piel para consumo
Cocido en trocitos con peso en Gramo y
Grasa Limpieza con Agua . Ideal preparado para
puesto en Pinchos para comer con Salsa, consumo Cooked Picado en Trocito Picado para
consume sopa, caldo con verduras. Tacos con salsa Picante 6.10 Libras/Res. Empaque
Rendimiento 1.05 Lbs/Res Empaque envuelto Bulk Pack Bolsa de polietileno envase contenido 20
en Pliego Linner de Polietileno Bulk pack lbs x Bolsa .
87
MACESA Small Intestine

Intestino Grueso Limpieza extracción de Sedimento,
consumo Cooked Picado en Trocito Picado para
Tacos con salsa Picante 2.15 Libras/Res. Empaque
Bulk Pack Bolsa de polietileno envase contenido 20
lbs x Bolsa .
MACESA Intestino Corto

Intestino Corto Limpieza extracción de Sedimento,
consumo Cooked Picado en Trocito Picado para
Tacos con salsa Picante 1.35 Libras/Res. Empaque
Bulk Pack Bolsa de polietileno envase contenido 20
lbs x Bolsa .
MACESA Penis
Pene - Limpieza con Agua Separación removiendo la
base del musculo superior e Inferior . Ideal preparado
para consumo en Coctel, Juguete para Mascota
Rendimiento 0.90 Libras/Res. Empaque Bulk Pack
envuelto en Lanner Bolsa de polietileno .
MACESA Pulmón Lungs
Pulmón Limpieza extracción con Agua Separación de

la Tráquea . Ideal preparado para consumo Asado,
estofado con verduras , en salsa 4.60 Libras/Res.
Empaque Bulk Pack Bolsa de Polietileno.
MACESA Medula
Pene - Limpieza con Agua Separación removiendo la

Dura Madre Rendimiento 0.35 Libras/Res. Empaque
Bulk Pack en Bolsa de polietileno con peso de 5
Libras .
MACESA
Fuente: MACESA
88
Anexo 7: Principales Clientes
Principales clientes de MACESA
Venezuela República Dominicana
ALBANISA / ALBALINISA AGROPECUARIA SANTO DOMINGO

NATZUR INVERSIONES CAGESO, CXA.
Taiwan Panamá
GAME MEAT INDUSTRIAL CO. LTD CARNES DE COCLE S.A

MAY FULL FOODS CORPORATION DISTRIBUIDORA DE CARNES DON CHICHO
NATURAL MEAT CORPORATION EMPRESAS COHAV, S.A.
HONG CHUNG TSAN IMPORTADORA MANOLO, SA
GEPTEK, INC (HARINA DE SANGRE) MACELLO, S.A.
Nicaragua México
MACESA / VENTAS LOCALES MARCIO A. RIVERA CASTELLÓN

PRICESMART NICARAGUA SUKARNE SA DE CV
DYCINSA
El Salvador Estados Unidos
CALLEJA S.A DE CV GURRENTZ INTERNACIONAL CORP

OMARES S.A. DE C.V. EXPORT PACKERS COMPANY LTD
SERVISCOM S.A. DE C.V. TEY S USA, INC.
AVÍCOLA SALAZAR (HARINA) SOUTH -AMERICAN BEEF,INC
COMERCIALIZADORA AZTECA (HARINA) CENTRADE
JUAN CARLOS FLORES NORTHWESTERN MEAT, INC
MORENA SARAHI MONTOYA COLORADO FOOD PRODUCTS, INC
PRICESMART EL SALVADOR PARKER INTERNATIONAL INC
AVÍCOLA SALAZAR (HARINA) JBS USA, LLC
COMERCIALIZADORA AZTECA (HARINA) EASTERN MEAT SOLUTIONS
MORENA SARAHI MONTOY A SECREST WATSON INTERNATIONAL
ORLEANS INTERNATIONAL, INC.
89
Honduras Costa Rica
PRICESMART HONDURAS, S.A. DE C.V. EXPORTADORA PMT S.A.

COIMPORT S. DE R. L. CIISA, S.A.
COMISARIATO DE LOS ANDES DISTRIBUIDORA RAYLI MORA Y VARGAS SA
DELICIA S DE R. L. CENTRAL VETERINARIA S.A.(HARINA)
C&D, S.A DE C.V CRYSTAL CHEMICAL DE COSTA RICA (HARINA)
ALCON, S. DE R. L. (HARINA)
Russia Guatemala
BLUE TIME TRADING INC PRICESMART (GUATEMALA), S.A.

MEAT TRADING GROUP PROCASA, S.A.
SERVICIOS DE GERENCIA, SA
Puerto Rico
MENDEZ & CO., LTD

NORTHWESTERN SELECTA, INC
QUIRCH FOODS
SEAWORLD
AUDELIZ LEBRON
PACKERS PROVISION CO OF PUERTO RICO,INC
Japón China HK
IMI LIMITED IMI LIMITED
Fuente: MACESA
90
2015
Anexo 8:: Premios de producción más limpia otorgados a MACESA
Fuente: MACESA
91
Anexo 9: Estados Financieros y razones financieras de MACESA
92
Anexo 10: Datos de crecimiento de la empresa hasta el año 2012.
2010 2011 2012

Crecimiento
Contrataciones 59 115 1
nuevas de
personal de
producción
Contrataciones 55 41 13
nuevas del
personal
Administrativo
Áreas construidas 116.67 m2 ---***--- 499.00 m2
administrativas
Áreas construidas 149.43 m3 ---***--- 138.00 m2
producción.
Áreas construidas ---***--- 3,954.06 m2 ---***---
BPT
Área de sub ---***--- 227.30 m2 ---***---
productos
Capacidad 565 600 600
operativa de
procesamiento.
Fuente: MACESA
93
Anexo 11: Evaluación del perfil estratégico de la compañía
ANÁLISIS DE LA MISIÓN:
Primero se procederá a ajustar la misión de la empresa a fin de dejar
más claros algunos aspectos fundamentales del negocio. Según David (2003)
la declaración de la misión debe contener una combinación de los siguientes
elementos: Clientes, productos/servicios, mercados, tecnología, objetivos
económicos, valores/filosofía, competencia distintiva, sensibilidad social e
interés por los colaboradores.
Misión actual: Adquirir el mejor ganado bovino según estándares de

calidad establecidos por la empresa, procesándolo con los más altos niveles de
calidad con el fin de satisfacer las necesidades y exigencias de los clientes,
brindándoles un producto de calidad.
Al realizar el análisis de la misión actual MACESA, es notable que los

únicos aspectos resaltados claramente en la declaración son: La competencia
distintiva (calidad de la carne), y el énfasis en la calidad de los
productos/servicios ofertados. Los demás aspectos no se identifican en la
misión actual.
Cabe recalcar que no es necesario que una declaración de misión

contenga de manera estricta todos los aspectos mencionados, sin embargo, lo
que se persigue básicamente es dejar claro que produce/vende la empresa
(productos y servicios), cómo lo hace (métodos y tecnología) y a quienes vende
sus productos/servicios (segmentos de clientes). El hecho de estructurar una
misión con estos elementos permite dejar claro a los grupos de interés de
cualquier empresa, cual es la razón de ser de la organización.
Tomando en cuenta lo descrito anteriormente se procede a realizar una

propuesta de misión para MACESA.
94
Misión propuesta:
Somos un matadero industrial comprometido con la adquisición de

ganado bovino para su posterior sacrificio y procesamiento, en el cual
utilizamos equipos y la tecnología necesaria para ofertar al mercado
internacional y local, cortes cárnicos y productos derivados con un alto nivel de
calidad, inocuidad y trazabilidad, garantizando así la creación de valor
sostenible para nuestros stakeholders.
En esta propuesta se deja claro que MACESA atiende a los mercados

locales e internacionales. Aunque no se especifica en los clientes en sí, se
puede deducir que se tratan de empresas privadas ó instituciones públicas
importadores y comercializadoras de carne. A nivel local se pude asociar que
los clientes son empresas comercializadoras de carne y productos derivados.
En la declaración también se plasma los productos que MACESA oferta al
mercado (cortes cárnicos y derivados). También se resalta que la competencia
distintiva de la organización gira en torno a la alta calidad, inocuidad y
trazabilidad de los productos. Asimismo, se menciona que la empresa soporta
sus procesos productivos con tecnología y equipos de calidad. Finalmente, al
hacer alusión al compromiso de la empresa hacía sus stakeholders, se podría
decir que la declaración también muestra sensibilidad social e interés por sus
colaboradores. A continuación se presenta una tabla que recoge los
planteamientos realizados:
Elementos de la misión de MACESA

95
ANÁLISIS DE LA VISIÓN:
Finalizado el análisis y la propuesta de una nueva misión para MACESA,

se procede a analizar la visión actual de la compañía. Según expertos en
estrategia, la visión debe ser corta y todos los trabajadores de la organización
deben de estar de acuerdo con ella, ya que plantea que es lo que quiere llegar
a ser la empresa en el largo plazo.
Visión actual: Ser la empresa exportadora de carne bovino líder de

Centroamérica por nuestra alta calidad, inocuidad y seguridad industrial.
Mantener el liderazgo de nuestra industria en protección ambiental, salud y
seguridad ocupacional mediante la mejora continua de nuestras prácticas
operacionales, a fin de reducir a un mínimo los accidentes y la contaminación
ambiental.
La visión actual de MACESA es ambiciosa, ya que la empresa se

propone ser el matadero líder en exportaciones a nivel centroamericano. Esta
meta podría ser alcanzable en el largo plazo, debido a los esfuerzos de la
compañía por desarrollar el mercado europeo. Sin embargo, para efectos de la
realización de este plan estratégico, es necesario realizar modificaciones para
ajustar esta declaración al entorno interno y externo de la compañía. Se debe
señalar que MACESA, es actualmente el segundo matadero industrial más
grande del país, por lo que en los próximos años, la meta más alcanzable es
convertirse en el matadero líder a nivel nacional.
Considerando los planteamientos anteriores se procede a proponer una

declaración de visión para MACESA:
Visión propuesta:
Ser la empresa exportadora de carne bovina líder en Nicaragua,

reconocida por la alta calidad, inocuidad y trazabilidad de nuestros productos.
Además aspiramos a ser una empresa líder en seguridad industrial y RSE.
96
Árbol de Indicadores de la Visión:
Una vez reestructurada la visión de la empresa, se procederá a realizar

un árbol de indicadores, a fin de poder verificar y controlar adecuadamente la
ejecución del plan estratégico a presentar.
Líder en
Participación de
exportaciones del
Mercado
sector (38%)
Altos niveles de
trazabilidad e
inocuidad
Imagen de
Marca
Top of mind (Carne
100% natural)
Matadero Industrial
con capacidad de 700
reses por día
Tamaño de la
planta Matadero con mayor
número de
colaboradores (600-
700)
Porcentaje de
Devoluciones
Servicios de atención Retención y

Árbol y post venta de ampliación de la
calidad cartera de clientes
Íncide de satisfcción
del cliente
Seguridad Accidentes
Industrial industriales nulos
Rotación de personal
del 2%
Excelentes
Personal calificado
Relaciones en todos los niveles
laborales
Estudios de clima
organizacional
Premios de
Impacto Ambiental producción mas
limpia
Árbol de indicadores de la visión de MACESA

97
ANÁLISIS DE LOS VALORES DE MACESA:
Los valores son un conjunto de creencias y normas que regulan la vida

de una empresa. El hecho de definir claramente los valores de una
organización solo tiene valor cuando estos son adoptados efectivos por sus
colaboradores y puestos en práctica en el día a día. A continuación se detallan
los valores actuales de MACESA:



objetividad.

Al analizar los valores organizacionales de MACESA se podría decir que

estos son adecuados y en su conjunto abonan al cumplimiento de la visión y
misión organizacional. Sin embargo, es necesario evaluar si los valores son
aplicados a cada uno de los grupos de interés de la organización. De esta
manera se podría evaluar e nivel de cumplimiento de los valores
organizacionales.
98
Para esta evaluación se procedió a construir la matriz axiológica de los

valores de MACESA.
Grupo Sociedad Estado Familia Clientes Proveedores Colaboradores Accionistas

Referencial/Valores
Honestidad X X X x X X x
Responsabilidad X X X x X X x
Cumplimiento X X x X X x
Integridad Moral X X X x X X x
Matriz axiológica de MACESA

A como se puede observar, el análisis muestra que MACESA y sus

colaboradores realmente ponen en práctica sus valores en la operación diaria
de la empresa. Por lo anterior, no se realizará una propuesta diaria de valores y
solamente se recomendará a la organización mantener y fortalecer el
compromiso en la aplicación de sus valores en todas sus actividades y
relaciones.
99
Anexo 12: Planteamiento estratégico para MACESA
Matriz de confrontación de MACESA

100
Análisis de la Matriz de confrontación:
La matriz de confrontación prácticamente recoge en 4 cuadrantes las

fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas identificadas en
las conclusiones del análisis externo e interno. Al confrontar los cuadrantes se
pueden deducir estrategias que permitan a la organización aprovechar sus
fortalezas y oportunidades y mitigar sus debilidades y amenazas. En este caso
la estrategia seleccionada es la de desarrollo de mercado, ya que a considerar
las condiciones internas y externas de la organización, dicha estrategia podría
ser la más viable en el largo plazo para MACESA. Para la propuesta de esta
estrategia se tomó en cuenta la calidad de los productos de la empresa, su
fortaleza de marca, su solidez financiera y la existencia de mercados
potenciales atractivos.
Matriz de Evaluación del Factor Externo:
Matriz EFE
Análisis de la matriz EFE de MACESA:
Esta matriz recoge los aspectos más relevantes del entorno para
MACESA, es decir, las oportunidades y amenazas que pueden afectar la
operación y el desempeño de la empresa dentro del sector cárnico industrial
101
nicaragüense. A todos los aspectos listados se les asigno un valor en base a su

relevancia, y luego se procedió a clasificar como la empresa afronta cada
aspecto. La puntuación más alta es 4 y la puntuación más baja corresponde a
1. Como se observa en valor ponderado de la matriz EFE es de 3.05, lo que
significa que la industria cárnica nacional es un sector atractivo y con buenas
perspectivas de crecimiento.
Del análisis anterior se pueden inferir algunas estrategias genéricas en

busca de aprovecha al máximo las oportunidad y minimizar el efecto de las
amenazas identificadas. Algunas estrategias podrían ser el desarrollo de
nuevos mercados, la penetración de mercados existentes y la integración hacía
atrás.
Matriz de Evaluación del Factor Interno:
Matriz EFI
102
Análisis de la matriz EFI de MACESA:
Esta matriz recoge las fortalezas y debilidades internas de MACESA, a

fin de evaluar cada factor y determinar si la empresa es sólida o débil
internamente. Al igual que la matriz EFE, cada aspecto es valorado en base a
su importancia, para luego proceder a clasificar como la empresa está
actualmente potenciado sus fortalezas y mitigando sus debilidades. Como
resultado se obtuvo un valor ponderado de 3.16, lo que significa que la
empresa actualmente posee solidez interna, ya que ha logrado realizar muchos
de sus procesos de una mejor forma que la competencia (3.00-4.00 solidez
interna).
En base al análisis anterior se refuerza la viabilidad de realizar

estrategias intensivas como el desarrollo de mercados y penetración de
mercados. También se refuerza la viabilidad de realizar estrategias integrativas,
como lo es la integración hacia atrás.
Matriz del Factores Internos vs Factores Externos:
TOTALES DE LA MATRIZ EFI

Sólido 3.0- Promedio 2.00- Débil 1.0-
4.0 2.99 1.99
Alto 3.0-4.0 I II III

Medio 2.00-
2.99 IV V VI
TOTALES DE LA MATRIZ
EFE Bajo 1.00-1.99 VII VIII IX
Matriz IE
Análisis de la matriz IE:
El cruce de los valores de la matriz EFE y EFI coloca a MACESA dentro

del I cuadrante de la matriz. Según este modelo, es recomendable que la
empresa siga estrategias que le ayuden a crecer y construir. Para lograr esto
se pueden seguir las siguientes estrategias genéricas: Estrategias intensivas
(penetración de mercado, desarrollo de mercado, desarrollo de productos) ó
estrategias integrativas (integración hacia adelante, integración hacia atrás e
103
integración horizontal). La elaboración de esta matriz, refuerza los

planteamientos realizados en el análisis de las matrices anteriores.
Matriz del Perfil Competitivo:

La matriz de perfil competitivo compara a la empresa con sus
competidores, tomando como base los factores claves de éxito del sector. Para
la realización de la matriz se procedieron a identificar 7 factores claves del éxito
en el sector cárnico industrializado. A cada factor se le asigno un valor en base
a su importancia para luego evaluar el desempeño de cada competidor por
cada factor de éxito listado. A continuación se presenta la matriz MPC
elaborada para MACESA:
Matriz MPC
Análisis de la Matriz MPC:
Tomando en cuenta los factores claves de éxito de la industria cárnica

nacional, se podría decir que actualmente MACESA se encuentra en una
posición muy ventajosa, ya que obtuvo una puntuación más alta que sus
competidores. Sin embargo, se debe recalcar que esta herramienta tiene un
alto grado de subjetividad, por lo que los resultado son únicamente guías para
el proceso de planeación estratégica. Cabe recalcar que en lo referente a
capacidad instalada el matadero más grande del país es Carnes San Martín y
MACESA ocupa el segundo lugar. Sin embargo, también se debe señalar que
matadero San Martin opera en el sector desde 1975, lo que ha influido de gran
104
manera a su consolidación en el mercado. Esto debido a que ha tenido mayor

tiempo para ejecutar sus estrategias. Por otro lado, MACESA es una empresa
joven, ya que inició operaciones en el año 2000. Además es una empresa en
crecimiento, por lo que lo más viable estratégicamente es realizar estrategias
intensivas o integrativas para consolidar su posición en el sector cárnica
nacional. El análisis anterior es congruente con las conclusiones realizadas
para las matrices anteriores.
Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción (PEYEA):
La matriz PEYEA indica que tipo de estrategia se debe seguir tomando

en cuenta factores internos y externos evaluados en las matrices EFI y EFE. En
la matriz existen 4 cuadrantes que indican que tipo de estrategia es
recomendable tomando en cuenta la posición interna y los factores externos
que afectan una empresa.
Los factores internos a considerar son la fortaleza financiera de la

organización y la ventaja competitiva que la empresa posee. Por otro lado, los
factores externos tienen que ver con la estabilidad del macro ambiente y la
fortaleza de la industria.
Los cuatro tipos de estrategias a seguir pueden ser agresivas,

conservadoras, defensivas ó competitivas. Como se planteó anteriormente, el
tipo de estrategia dependerá básicamente de la posición interna de la
compañía y de los factores externos que la afectan.
105
A continuación se presenta la matriz para la empresa MACESA:
Posición estratégica interna Posición estratégica externa
Fuerza financiera (FF) Estabilidad del Ambiente (EA)

Rendimiento sobre la inversión 5 Cambios tecnológicos -2
Apalancamiento 5 Tasa de inflación -3

Liquidez 6 Variabilidad de la demanda -2
Capital de trabajo 5 Escala de precios de productos -3
competidores
Flujos de efectivo 5 Barreras para entrar en el -1
mercado
Facilidad para salir del mercado 1 Presión competitiva -3
Riesgos implícitos del negocio 4 Elasticidad de la demanda -3

31 -17
Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria (FI)
Participación en el mercado -2 Potencial de crecimiento 6
Calidad del producto -1 Potencial de utilidades 5
Ciclo de vida del producto -3 Estabilidad financiera 5
Lealtad de los clientes -2 Conocimientos tecnológicos 4
Utilización de la capacidad de la -3 Aprovechamiento de recursos 4
competencia
Conocimientos tecnológicos -3 Intensidad de capital 5
Control sobre los proveedores y -2 Facilidad para entrar en el 3
distribuidores mercado
Productividad, aprovechamiento
de la capacidad
-16 32
Para cada una de las dimensiones de FF y FI se procede a puntuar de 1

(peor) a 6 (mejor). En cambio para los factores de VC y EA se procede a
puntuar de -1 (mejor) a -6 (peor). Los valores de cada dimensión se suman y
luego se dividen entre en número de variables de cada dimensión. Con esto se
obtiene un valor promedio, a continuación se procede a realizar este cálculo
para MACESA:
FF 4.43
FI 4.57
EA - 2.43
VC - 2.29
106
2015
Luego para proceder a graficar se suman los valores de la FF y EA y se

obtiene el punto X. Para el punto y se procede a sumar los valores de FI y VC.
Los resultados para MACESA son los siguientes:
Y 2.00
X 2.29
Finalmente se procede a graficar:
Análisis del gráfico:
En la grafica de MACESA la empresa queda ubicada en el cuadrante

superior derecho, lo que significa que la empresa debe seguir una estrategia
agresiva, como la penetración de mercados ó el desarrollo de mercados. Esto
es congruente con los análisis de las demás matrices.
107
Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa:
Matriz MPEC
108
Análisis de Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa:
Para construir la matriz MPEC se toman las estrategias más viables

visualizadas en la matriz FODA de confrontación. En este caso se escogieron 5
alternativas las cuales fueron evaluadas y puntuadas tomando en cuenta todos
los factores internos y externos que afecta a MACESA. Al analizar el resultado
de la matriz MPEC se puede concluir que la estrategia más atractiva en el largo
plazo para MACESA es el desarrollo de nuevos mercados en Europa. Dicha
estrategia alcanzó un puntaje de 4.78. También son estrategias muy
importantes la penetración de mercado local y la penetración de los mercados
extranjeros a los cuales la empresa exporta sus productos. Por otro lado, el
curso de acción que plantea el incremento de la capacidad instalada de la
planta va de la mano con cualquier estrategia que plantee el desarrollo ó la
penetración de mercado. Esto porque actualmente la empresa está operando
casi al 100% de su capacidad, por lo que es necesario incrementarla para
llevar a cabo cualquier estrategia que tenga como objetivo incrementar el
volumen de ventas de la empresa. Finalmente, se puede decir que la
estrategia de incrementar los niveles de integración hacía atrás a través de la
compra de fincas de crianza de ganado, está muy relacionada a un proceso de
fortalecimiento institucional que la empresa debe de seguir impulsando. Por lo
expuesto anteriormente se procederá a construir el plan estratégico para la
estrategia de desarrollo del mercado europeo.
109

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UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA

PROGRAMA DE MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN Y

PROPUESTA DE PLAN ESTRATÉGICO DE MATADERO

SILVIO PÁEZ SERRANO

3.1.5.1 Mapa de grupos estratégicos del sector cárnico nicaragüense 21

4.1.1 Organigrama de MACESA 35

1 Exportaciones de mercancías por productos 78

2 Principales Indicadores Macroeconómicos 79

3 Valor Bruto de Producción de Sectores pecuario, minería y pesca 80

4 La Cadena de Valor de MACESA 81

5 Análisis VRIO MACESA 82

6 Catálogo de Productos de MACESA 83

7 Principales Clientes de MACESA 89

8 Premios de Producción más limpia otorgados a MACESA 91

9 Estados Financieros de MACESA 92

10 Datos de crecimiento de la empresa hasta 2012 93

11 Evaluación del perfil estratégico de la compañía 94

12 Planteamiento estratégico para MACESA 100

El presente trabajo consiste en la elaboración de un plan estratégico

Por otro lado, con la realización del diagnóstico interno de la

Finalizado el análisis interno y externo de MACESA se procedió a iniciar

Por lo anterior, la estrategia seleccionada para la realización del plan

La planeación estratégica es un proceso que tiene como fin mejorar

MACESA es una empresa de perfil industrial, dedicada al sacrificio de

El objetivo del presente trabajo es formular una propuesta de plan

Por otro lado, el estudio está basado en una investigación de tipo

presente estudio queda delimitado a una propuesta de plan estratégico par

En general durante la realización del trabajo se dieron las siguientes

El trabajo está estructurado por cinco capítulos, los cuales se

El capítulo 2 contiene un análisis del entorno macro ambiental de

Por otro lado, el capítulo 3 se divide en dos partes, una es el modelo

la acción de gobierno determinando la rentabilidad del sector cárnico

El capítulo 4 consiste en la elaboración del diagnóstico interno

Por otro lado, en el capítulo 5 se identifican las ventajas competitivas

Finalmente, en el capítulo 6 se abordará la propuesta de plan

Para realizar el análisis macro ambiental del sector cárnico industrial de

A continuación se presenta el análisis de cada uno de estos aspectos:

2.1 Factores Económicos:

La economía nicaragüense se caracteriza por estar enfocada en el

Asimismo, Nicaragua debido a su dotación de recursos naturales, posee

La industria cárnica nicaragüense está enfocada mayoritariamente en la

En el año 2013 el precio promedio internacional por libra de carne fue de

Para entender esta notable disminución en el año 2013, es necesario

El entorno internacional en 2013 se caracterizó por una inflación moderada,

Analizando el actual entorno internacional, es importante señalar que la

A continuación se detallan los países a los cuales Nicaragua dirige su

Dentro de este punto, es necesario señalar que existen ciertas barreras

carne centroamericana, distribuidas en los países exportadores de la región. En

En cuanto a la situación económica nicaragüense es importante señalar

En los últimos años se han firmado, el Acuerdo de Asociación con la

Por otro lado, en el año 2013 la política de comercio exterior de

continuidad a acciones de política comercial que permitan la apertura de

2.2 Factores Culturales:

Los nicaragüenses se caracterizan por tener una dieta compuesta por

Por otro lado, la calidad de carne demandada por los nicaragüenses es

Trasladando el análisis a los países que demandan este tipo de

2.3 Factores Políticos:

La situación política de Nicaragua actualmente e históricamente se ha

Por otro lado, es importante mencionar que el acercamiento entre los