Exportacion de Base de Crema Alcoholizada A Latinoamerica

UNIVERSIDAD DE CHILE
FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS

DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL
EXPORTACIÓN DE BASE DE CREMA ALCOHOLIZADA A

LATINOAMÉRICA
TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GESTION

PARA LA GLOBALIZACION
VIVIANA KATIA CRISTINICH DAVEGNO
PROFESOR GUIA:
PATRICIO MELLER BOCK
MIEMBROS DE LA COMISION:
JORGE LARA BACCIGALUPPI
LUIS JAVIER VENEGAS NUÑEZ
SANTIAGO DE CHILE
Mayo, 2011
RESUMEN EJECUTIVO
El objetivo de esta tesis es analizar y evaluar la exportación de crema alcoholizada

(base utilizada por otras empresas para producir licores cremosos) por parte de EMAN
S.A. hacia un país latinoamericano.
Además, se propone un plan estratégico que permita a la empresa superar las
dificultades encontradas durante el desarrollo de este proceso, para poder concretarlo
de forma exitosa.
Se inicia el estudio con la evaluación de las condiciones en que se encuentra la
empresa para su apertura al exterior utilizando una herramienta interactiva desarrollada
por la Dirección General de Política de la Pequeña y Mediana Empresa (DGPYME) de
España. En segundo lugar, y para complementar el análisis anterior, se realiza un
análisis de indicadores financieros de liquidez, endeudamiento, actividad y rentabilidad.
De acuerdo a la expertise y experiencia de la empresa, se efectúa una segmentación
inicial de Latinoamérica, considerando a Argentina, Brasil, Colombia y México.
Posteriormente, se hace una selección de doce variables relevantes y se ponderan para
cada uno de ellos, de modo de clasificarlos del más al menos atractivo, resultando
Argentina como el más atractivo para iniciar el proceso de exportación.
Una vez seleccionado el destino de las exportaciones, se realiza un análisis externo de
la industria (Análisis de Porter) y un análisis de la empresa (FODA), los que permiten
establecer el atractivo de la misma y de los factores que afectarán la incursión de la
empresa en este mercado. También se analizan distintas estrategias de penetración de
mercados, siendo la exportación directa la que más se ajusta a la realidad del
emprendedor.
En el plan estratégico se recomienda solución a las falencias detectadas dentro de la
empresa, tanto en el área de gestión comercial como en el área de recursos humanos.
Por otro lado, se trabaja en el posicionamiento del exportador, la proyección de ventas,
la penetración de mercado y el plan de comunicaciones.
Finalmente, se evalúa financieramente esta opción a un horizonte de 6 años y a una
tasa de descuento del 20%, lo que indica que el proyecto es rentable, entregando un
VAN de USD11.100 y una TIR de 23%. El análisis de sensibilidad muestra los rangos
en que el proyecto es rentable cuando variables críticas son modificadas.
Como conclusión, el envío de crema alcoholizada a Argentina por medio de la
modalidad de exportación directa aparece como una opción rentable para la empresa.
Sin embargo, se debe mencionar que se trata de una PYME que se debe fortalecer
previo a iniciar su internacionalización, ya que es un proceso necesario para obtener los
resultados presentados en esta tesis.
Gracias a mi familia por apoyarme durante todo este proceso.
Gracias especiales a Carlos por aguantar y darme fuerzas durante el tiempo que
estuvimos separados.
Gracias a todos aquellos que contribuyeron de una u otra forma a terminar este
proyecto de forma exitosa.
ÍNDICE DE CONTENIDO
1 INTRODUCCION Y OBJETIVOS .......................................................................... 9

2 MARCO CONCEPTUAL ..................................................................................... 11
3 DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA ..................................................................... 13
3.1 Descripción de la Empresa ....................................................................... 13
3.1.1 Historia ........................................................................................... 13
3.1.2 Productos ....................................................................................... 14
3.1.3 Clientes .......................................................................................... 15
3.2 Autodiagnóstico: Acceso a Nuevos Mercados .......................................... 15
3.3 Análisis Financiero .................................................................................... 20
3.3.1 Análisis de Liquidez ....................................................................... 20
3.3.2 Análisis de Endeudamiento o Solvencia ........................................ 20
3.3.3 Análisis de Actividad ...................................................................... 21
3.3.4 Análisis de Rentabilidad ................................................................. 21
3.3.5 Conclusiones ................................................................................. 23
3.4 Conclusiones Análisis Interno y Externo en Chile ..................................... 23
4 JUSTIFICACIÓN DE LA OPORTUNIDAD DE GLOBALIZACIÓN ..................... 25
5 MERCADO PARA EXPORTACIÓN .................................................................... 26
5.1 Selección de Mercado ............................................................................... 26
5.2 Industria de los licores en el mercado seleccionado ................................. 28
5.3 Análisis Porter Mercado Seleccionado ...................................................... 37
5.3.1 Barreras de entrada ....................................................................... 37
5.3.2 Poder proveedores ........................................................................ 38
5.3.3 Poder compradores........................................................................ 39
5.3.4 Amenaza sustitutos ........................................................................ 40
5.3.5 Competencia .................................................................................. 40
5.3.6 Conclusiones del Análisis de Porter ............................................... 41
5.4 Análisis FODA para la Empresa en el Mercado Seleccionado.................. 42
5.4.1 Fortalezas ...................................................................................... 42
5.4.2 Oportunidades ............................................................................... 43
5.4.3 Debilidades .................................................................................... 44
5.4.4 Amenazas ...................................................................................... 44
5.4.5 Conclusiones del Análisis FODA ................................................... 45
5.5 Análisis Estrategia de Ingreso Nuevos Mercados ..................................... 46
6 PLAN ESTRATÉGICO ........................................................................................ 50
6.1 Desarrollo Gestión Comercial ................................................................... 50
6.2 Recursos Humanos ................................................................................... 51
6.3 Clientes ..................................................................................................... 52
6.4 Posicionamiento ........................................................................................ 55
6.5 Proyección de Ventas y Penetración de Mercado..................................... 56
6.6 Comunicaciones ........................................................................................ 58
6.7 Ciclo de Venta ........................................................................................... 59
6.8 Plan Financiero ......................................................................................... 62
6.8.1 Supuestos ...................................................................................... 62
6.8.2 Costo variable producción.............................................................. 63
6.8.3 Precio de venta .............................................................................. 63
6.8.4 Costos de Transporte..................................................................... 64
6.8.5 Valor Actual Neto (VAN) y Tasa Interna de Retorno (TIR) ............. 66
6.9 Análisis de Sensibilidad............................................................................. 67
6.9.1 Análisis de Variación de la Tasa de Descuento ............................. 67
6.9.2 Análisis de Variación de la Demanda Inicial .................................. 68
6.9.3 Análisis de Variación del Precio ..................................................... 69
6.9.4 Variación Cruzada: Precio v/s Demanda Inicial ............................. 69
6.9.5 Variación Cruzada: Tasa de Descuento v/s Demanda Inicial ........ 71
7 CONCLUSIONES ................................................................................................ 72
8 BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................... 74
9 ANEXOS.............................................................................................................. 76
Anexo A: FODA ................................................................................................... 76
9.1 Fortalezas ................................................................................................. 76
9.2 Oportunidades ........................................................................................... 77
9.3 Debilidades ............................................................................................... 77
9.4 Amenazas ................................................................................................. 77
Anexo B: Análisis de las Fuerzas de Mercado de Porter en Chile ....................... 79
9.5 Barreras de entrada .................................................................................. 79
9.6 Poder proveedores .................................................................................... 79
9.7 Poder compradores ................................................................................... 80
9.8 Amenaza sustitutos ................................................................................... 81
9.9 Competencia ............................................................................................. 81
Anexo C: Situación países en estudio ................................................................. 83
9.10 Argentina ................................................................................................... 83
9.10.1 Situación del mercado de las bebidas alcohólicas ....................... 83
9.10.2 Principales empresas productoras de licores en Argentina ......... 84
9.10.3 Retailing en Argentina .................................................................. 85
9.10.4 Situación Arancelaria en Argentina .............................................. 85
9.10.5 Impuestos en Argentina ............................................................... 86
9.11 Brasil ......................................................................................................... 87
9.11.2 Principales empresas productoras de licores en Brasil ................ 89
9.11.3 Retailing en Brasil ........................................................................ 89
9.11.4 Situación Arancelaria en Brasil .................................................... 90
9.11.5 Impuestos en Brasil...................................................................... 91
9.12 Colombia ................................................................................................... 92
9.12.2 Principales empresas productoras de licores en Colombia.......... 94
9.12.3 Retailing en Colombia .................................................................. 94
9.12.4 Situación Arancelaria en Colombia .............................................. 95
9.12.5 Impuestos en Colombia ............................................................... 96
9.13 México ....................................................................................................... 97
9.13.2 Principales empresas productoras de licores en México ............. 99
9.13.3 Retailing en México .................................................................... 100
9.13.4 Situación Arancelaria en México ................................................ 101
9.13.5 Impuestos en México ................................................................. 102
9.14 Situación Arancelaria General................................................................. 103
9.14.1 Preferencia Arancelaria Regional (PAR) .................................... 103
9.14.2 Acuerdos de Alcance Parcial ..................................................... 104
Anexo D: Encuesta Autodiagnóstico .................................................................. 105
Anexo E: Ratios Financieros.............................................................................. 111
Anexo F: Venta de alcoholes en Chile, Volumen Total, 2004-2009 ................... 112
Anexo G: Venta de alcoholes en Chile: Valor Total, 2004-2009 ........................ 113
Anexo H: Proyección Venta de alcoholes en Chile: Volumen Total, 2009-2014 114
Anexo I: Proyección Venta de alcoholes en Chile: Valor Total, 2009-2014 ....... 115
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Resultado del Autodiagnóstico ........................................................................ 19

Figura 2: Análisis de Rentabilidad .................................................................................. 22
Figura 3: Licores cremosos como % del volumen total de ventas .................................. 31
Figura 4: Licores cremosos como % de las ventas ........................................................ 33
Figura 5: Estadística y proyección ventas licores cremosos como % de las ventas ...... 43
Figura 6: Ventas y proyección de los mercados chileno y argentino en licores cremosos
como % del total de la venta de licores .......................................................................... 57
Figura 7: Ciclo de Ventas ............................................................................................... 60
Figura 8: Diagrama de un flexitank................................................................................. 65
Figura 9: Valores de VAN al variar la Tasa de Descuento ............................................. 68
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Comparación ROE con IGPA ........................................................................... 22

Tabla 2: Variables Clave para la selección del Mercado Objetivo .................................. 27
Tabla 3: Ventas de licores en volumen 2004-2009 ........................................................ 30
Tabla 4: Ventas de licores en millones de pesos argentinos 2004-2009........................ 32
Tabla 5: Ventas en miles de litros de acuerdo a canal de distribución ........................... 33
Tabla 6: Ventas en millones de pesos argentinos de acuerdo a canal de distribución... 34
Tabla 7: Importaciones - Exportaciones ......................................................................... 34
Tabla 8: Importaciones por país de origen ..................................................................... 35
Tabla 9: Forecast de ventas en miles de litros ............................................................... 36
Tabla 10: Forecast de ventas en millones de pesos argentinos ..................................... 37
Tabla 11: Características y Condiciones de Acuerdo a las Estrategias de Entrada ....... 48
Tabla 12: Solución a la Selección de Penetración de Nuevos Mercados ....................... 49
Tabla 13: Participación de Mercado Dueños de Marcas Nacionales ............................. 53
Tabla 14: Segmentación de Clientes.............................................................................. 55
Tabla 15: Demanda base de crema en Argentina 2011-2016 ........................................ 58
Tabla 16: Inversión en Comunicaciones Horizonte de Planeación (USD) ...................... 59
Tabla 17: Precio licores en Argentina (botella de 750 ml) .............................................. 63
Tabla 18: Cantidad de containers necesarios al año...................................................... 65
Tabla 19: Flujos de Caja del Proyecto, horizonte 5 años ............................................... 66
Tabla 20: Resultado de la Evaluación ............................................................................ 66
Tabla 21: Análisis Sensibilidad Tasa de Descuento ....................................................... 67
Tabla 22: Análisis Sensibilidad Demanda Inicial ............................................................ 68
Tabla 23: Análisis Sensibilidad Precio............................................................................ 69
Tabla 24: Valores de VAN al variar Precio y Demanda .................................................. 70
Tabla 25: Valores de TIR al variar Precio y Demanda ................................................... 70
Tabla 26: Valores de VAN al variar Tasa de Descuento y Demanda Inicial ................... 71
Tabla 27: Importaciones argentinas en miles de dólares CIF del ítem 22087000 .......... 86
Tabla 28: Importaciones brasileñas en miles de dólares CIF del ítem 22087000 .......... 90
Tabla 29: Importaciones colombianas en miles de dólares CIF del ítem 22087000....... 96
Tabla 30: Importaciones mexicanas en miles de dólares FOB del ítem 22087001 ...... 101
Tabla 31: Importaciones mexicanas en miles de dólares FOB del ítem 22087002 ...... 101
Tabla 32: Acuerdos de Alcance Parcial en los que participa Chile............................... 104
1 INTRODUCCION Y OBJETIVOS
El objetivo de la presente tesis es analizar y evaluar a nivel de prefactibilidad la

oportunidad de exportación de crema alcoholizada (base utilizada por otras empresas
para producir licores cremosos) por parte de EMAN S.A. La empresa desea establecer
en qué país de Latinoamérica, específicamente Argentina, Brasil, Colombia y México1,
posee ventajas competitivas para iniciar la exportación de su producto.
EMAN S.A. fue fundada el año 2003 y actualmente es líder del mercado chileno en su
rubro con aproximadamente el 35% de participación de mercado. Su giro está enfocado
en la producción de crema alcoholizada como materia prima para productores de licores
cremosos (cola de mono, segmento coladas, cremas de whisky, entre otros) y en la
elaboración de licores cremosos como producto final.
Durante el año 2008 la empresa tuvo ventas cercanas a los 2.5 millones de dólares2 y
un nivel de exportaciones a España que representa el 10% de las ventas. Además, en
el año 2009 EMAN fue elegida por parte de Endeavor Chile como “Emprendedor
Endeavor”3, lo que le permite a la empresa contar con los servicios estratégicos que
Endeavor brinda a los Emprendedores Endeavor a través de su red de ejecutivos,
consultores y académicos voluntarios, quienes están dispuestos a contribuir al
crecimiento de las empresas Endeavor.
Dentro de este marco, se realizará la evaluación de los mercados de los países

previamente señalados para entregar a la empresa información necesaria para la toma
de decisiones respecto de su plan de exportación. Las preguntas a responder serán:
• ¿La empresa se encuentra lista para iniciar un proceso de exportación a

Latinoamérica?
1
El estudio se realizará sobre estos cuatro países, ya que tu tamaño es de gran atractivo para la
empresa.
2
Fuente: EMAN S.A.
3
De acuerdo a Endeavor un empresario Endeavor es aquel “empresario emergente que esté
desarrollando compañías innovadoras, con potencial de crecimiento y con claras ventajas competitivas
en su sector.”
9
• En caso negativo ¿qué es lo que hace falta para iniciar este proceso?
• ¿Se requiere inversión adicional para satisfacer la demanda de estos nuevos
mercados?
• ¿Cuál es el país en que la empresa posee ventajas competitivas?
• ¿Cuál es el método de penetración de mercado que se debería utilizar?
• ¿Cuáles son los pasos a seguir para hacer efectiva la exportación?
Para lograr dichos objetivos, se seguirá la siguiente metodología:
• Diagnóstico de la empresa respecto del acceso a nuevos mercados. Para esto se

utilizará una de las herramientas para el emprendedor provista por la Dirección
General de Política de la Pequeña y Mediana Empresa de España.
• Recolección de información secundaria respecto de los países en estudio, de
modo de establecer la situación actual del mercado de licores cremosos. Luego,
se procesará dicha información para realizar un ranking de dichos países y
establecer cuál de ellos representa la mejor oportunidad para la
internacionalización de EMAN.
• Evaluación de las distintas formas de penetración de mercado (por ejemplo:
exportación directa, alianza estratégica, joint venture, franquicia), lo que permitirá
escoger la que mejor se adecue a la realidad de la empresa.
Lo anterior permitirá establecer la situación actual de la empresa respecto del proceso

de exportación, qué país de los cuatro en estudio es el que representa las mayores
ventajas competitivas y cuál es el método de acceso de nuevos mercados que más se
ajusta a EMAN S.A. Además se evaluarán los indicadores de rentabilidad de este
proyecto, todo considerado bajo una modalidad de prefactibilidad, la que puede
presentar variaciones importantes si se compara con un estudio acabado de la
situación.
10
2 MARCO CONCEPTUAL
La empresa en estudio ha solicitado el desarrollo de una evaluación de ciertos países

en Latinoamérica para iniciar su proceso de expansión hacia esos mercados. Si bien es
cierto muchas veces el emprendedor tiene esa corazonada de que cierto país será el
que le ofrece las mejores ventajas y oportunidades para iniciar la exportación, es
necesario seguir una metodología que permita respaldar con data confiable las
decisiones que la empresa está a punto de tomar.
Dado lo anterior, lo primero que se debe realizar es un “readiness assessment”, lo que

implica evaluar qué tan lista se encuentra la empresa para iniciar esta aventura. Para
determinar esto es que se utilizará la Herramienta de Autodiagnóstico para el Acceso a
Nuevos Mercados, desarrollada por la Dirección General de Política de la Pequeña y
Mediana Empresa (DGPYME) de España, que corresponde a un conjunto de
cuestionarios que ayudan a evaluar la actitud emprendedora y a estudiar la factibilidad y
la fortaleza de la idea de negocio.
Luego se realizará un análisis financiero de la empresa, evaluando ratios de liquidez,

endeudamiento, actividad y rentabilidad, los que permitirán establecer en qué
condiciones se encuentra la empresa para ingresar a nuevos mercados, en otras
palabras, se busca saber si la empresa tiene las “espaldas financieras” necesarias para
este nuevo paso.
Un análisis interno, de fortalezas y debilidades, y uno externo, de oportunidades y

amenazas, ayudarán a identificar cuáles son los rasgos diferenciadores de la empresa y
cuáles son las condiciones de mercado que la pueden afectar positiva o negativamente.
También se incluirá el Análisis de las Fuerzas de Mercado de Porter, tanto en Chile

como en el mercado que resulte seleccionado, esto con el fin de evaluar qué tan
atractiva es la industria en el mercado nacional como en el extranjero. Porter permite
analizar el poder de negociación de los compradores y de los proveedores, el nivel de
competencia (rivalidad), las barreras de entrada (ingreso de nuevos actores) y la
11
amenaza de sustitutos (qué tan fácil es sustituir el producto por uno de características
similares). Se hará el análisis en Chile para saber la condición en que se encuentra la
industria local para después evaluar el mercado extranjero seleccionado y hacer el
mismo análisis. El resultado mostrará que hay diferencias y similitudes en ambos.
Por otro lado, el emprendedor manifestó su interés por evaluar cuatro mercados
distintos dentro de Latinoamérica, lo que implica que se debe seguir una metodología
para la selección de uno de ellos. Para esto se elegirán diversos indicadores, tanto
macroeconómicos de los distintos países como de la industria en sí, además de
aquellos relativos a la facilidad de hacer negocios y a los costos involucrados en la
exportación.
Una vez seleccionado el país se deberá elegir la estrategia de penetración de mercado

propicia para el emprendedor. Dentro de las estrategias disponibles se encuentran:
• Exportación directa
• Licencias
• Alianzas estratégicas – Inversionista estratégico
• Adquisiciones
• Greenfield
La elección estará marcada por los resultados obtenidos en los análisis previos (FODA,
Porter, mercado seleccionado). Además se desarrollará el plan estratégico para la
empresa, considerando el país seleccionado, las proyecciones de las ventas de licores
cremosos, las fortalezas y debilidades del emprendedor en este mercado, además de
las oportunidades y amenazas a las que se podría enfrentar. Cada etapa del plan
estratégico considerará la generación de costos y beneficios, los que en definitiva
permitirán establecer si este proyecto es rentable o no para la empresa por medio del
cálculo de indicadores de rentabilidad tales como el Valor Actual Neto (VAN), Tasa
Interna de Retorno (TIR) y Período de Recuperación de la Inversión (PRI). Por último,
se realizará un análisis de sensibilidad, donde se identificarán los rangos en que el
proyecto es viable o no por medio de la variación de variables como la tasa de retorno y
la proyección de la demanda.
12
3 DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA
3.1 Descripción de la Empresa
3.1.1 Historia
EMAN nació el año 2005 cuando se lanzó en el mercado chileno el producto Goshua,
que significa “rico y delicioso” en vasco. Este producto corresponde a una crema
alcoholizada, utilizada como base para la producción de licores cremosos, que fue el
resultado de dos años de experimentación, necesarios para lograr una mezcla estable
de crema y alcohol.
EMAN está compuesta por tres socios, uno en Chile, uno en España y un tercero que
se dedica a tiempo parcial al proyecto. Estos tres socios fundaron la empresa y fueron
los primeros en Latinoamérica en producir dicha crema alcoholizada, cuyo mayor
exponente en el mundo es la crema de whisky Baileys, perteneciente a Diageo.
Las instalaciones de la empresa se encuentran en Loncoche, en la Región de la

Araucanía en el sur de Chile. Emplea alrededor de 15 personas de la zona y opera en
el formato de un turno diario de 8 horas de lunes a viernes.
Actualmente EMAN es el líder nacional en la producción de crema base para licores

cremosos, desplazando al líder mundial, la holandesa DMV International. De acuerdo a
cifras del año 2009 de la misma empresa, EMAN posee alrededor del 35% del mercado
nacional.
La misión de EMAN es convertirse en el productor líder de bases para licores cremosos

en Latinoamérica. Siguiendo esta misión es que, durante los primeros cinco años de
operación de la empresa, ha llegado a vender 2,5 millones de dólares al año, donde un
10% de las ventas corresponden a exportaciones a España.
13
3.1.2 Productos
EMAN posee dos líneas de productos estables:
• Bases para licores cremosos (Goshua)

• Producto final embotellado
Las bases para licores cremosos están compuestas por crema láctea, azúcar, alcohol
de grano y estabilizantes (proteínas), los que pueden ser mezclados de acuerdo a los
requerimientos del cliente en cuanto a dulzor y cantidad de alcohol. Durante el año
2008 se vendieron 1.400.000 litros de crema base para licores cremosos. Sin embargo,
estas ventas disminuyeron durante el 2009 a 800.000 litros, ya que el año anterior las
empresas licoristas habían sobreestimado la demanda, lo que se espera que se
estabilice durante el año 2010.
Actualmente, las bases para licores cremosos tienen una duración de 6 meses, lo que
se encuentra en etapa de estudio para incrementar la vida útil de la crema a un año, lo
que será de utilidad para los planes de exportación de la empresa (EMAN se encuentra
en desventaja frente a la industria, ya que una duración de un año corresponde al
estándar).
Los productos embotellados son aquellos licores cremosos que se producen para la
venta detallista, como por ejemplo cola de mono, piña colada, vaina, crema manjar,
crema de ron y crema de whisky. Estos productos se fabrican principalmente como las
versiones de “marca propia” de la cadena D&S en Chile, aunque se está trabajando en
la elaboración de una línea de productos EMAN, la que estará próximamente disponible
en el mercado. Durante el 2008 se vendieron 250.000 litros de productos embotellados
(los que poseen una vida útil de 2 años).
Del total de la producción de EMAN un 80% corresponde a la producción de base y un

20% a embotellados. Además, de este último, un 90% de las ventas corresponde a la
cadena supermercadista D&S.
14
A pesar de poseer dos líneas de productos establecidas, EMAN quiere centrarse en la
fabricación de bases para licores cremosos, ya que permite una mayor estandarización
de los procesos al interior de la fábrica y además se posee un mejor margen de
acuerdo a informaciones de la empresa.
3.1.3 Clientes
Los clientes de EMAN se pueden clasificar en dos grandes grupos: las productoras de
licores cremosos que consumen la base de crema alcoholizada y las cadenas al detalle
que solicitan productos embotellados.
Los principales clientes son: Capel (50%), D&S (20%), cliente español Galicia4 (10%) y
el restante 10% corresponde a clientes menores tanto en licores embotellados como en
producción a granel.
3.2 Autodiagnóstico: Acceso a Nuevos Mercados5

La Dirección General de Política de la Pequeña y Mediana Empresa (DGPYME) de
España ha desarrollado una serie de instrumentos interactivos que ayudan al
emprendedor en el proceso de creación y consolidación de su negocio. El
Autodiagnóstico para Actitudes Emprendedoras está formado por un conjunto de
cuestionarios que ayudan a evaluar la actitud emprendedora y a estudiar la factibilidad y
la fortaleza de la idea de negocio.
Una de las herramientas desarrolladas por la DGPYME es el “Autodiagnóstico para

Acceso a Nuevos Mercados”, que es un instrumento interactivo capaz de dar un
diagnóstico a las pequeñas y medianas empresas sobre su situación para iniciar su
apertura al exterior. Está basado en un cuestionario de 25 preguntas cerradas sobre
4
Existen ventajas arancelarias para la empresa en España, lo que permite que el producto sea más
competitivo que rivales locales. Sin embargo, no se tienen las mismas condiciones para el resto de
Europa.
5
http://www.ipyme.org/es-ES/Herramientasemprendedor/Paginas/Herramientasdelemprendedor.aspx
15
siete áreas clave de la empresa: estrategia, liderazgo y organización, financiamiento,
productos y procesos, marketing, innovación tecnológica y cooperación y alianzas.
Una vez que el emprendedor responde dicho cuestionario, el sistema le entrega una
evaluación respecto de la situación en que se encuentra para iniciar el proceso de
internacionalización de su producto, basado en la comparación de sus respuestas con
las de un “perfil tipo” que corresponde a lo que han experimentado emprendedores que
ya se encuentran exportando. Además, la herramienta entrega recomendaciones
respecto del futuro accionar de la empresa. Basado en lo anterior, la herramienta fue
aplicada a EMAN S. A. y del informe obtenido se destaca lo siguiente6.
En cuanto a Dirección Estratégica, la empresa tiene claro que es crítica la planificación

a largo plazo (más de tres años) y además consideran clave el rol de los mercados
internacionales en la trayectoria del negocio, sin embargo, al momento de planificar no
utilizan un proceso claramente definido, es decir, no tienen establecidos de antemano
los datos ni las fuentes a contactar. Esto implica que la empresa debe sistematizar y
disciplinar la recopilación de información y los métodos de análisis, lo que implica un
esfuerzo de una sola vez, ya que una vez establecido el sistema, su mantención en el
futuro será mucho más fácil.
Por otro lado, se identifica insuficiencia en el grado de profundidad a la hora de pensar

en el futuro, ya que además de establecer los objetivos de ventas y beneficios, analizan
la posición competitiva de la empresa respecto a la competencia, pero dejan de lado el
análisis de la evolución de su sector y se su entorno económico, tanto nacional como
internacional.
Con respecto a Liderazgo y Organización, se observa que la toma de decisiones está

concentrada en la cúpula de la empresa, lo que si bien no impedirá el inicio de la
internacionalización, sí podría traer dificultades a futuro, ya que será necesario tomar
muchas decisiones estratégicas, lo que implicará la incorporación de una persona que
se dedique exclusivamente a dicho tema. Esto también tiene relación con el nivel de
coordinación interna, ya que si bien se indica que existe una coordinación formal entre
6
Detalle del resultado del cuestionario puede verse en el Anexo D: Encuesta Autodiagnóstico.
16
los principales responsables de la empresa, ésta deberá incorporar también al nuevo
responsable de las exportaciones y de este modo mantener el nivel de coordinación a
través de la organización.
En cuanto al proceso de exportación en sí, será necesario capacitar al recurso humano

en temas internacionales, tanto en idiomas (según sea necesario) como en técnicas de
comercio exterior (formas de cobro, transporte, logística, divisas, aduanas, tratados
internacionales, aranceles, etc).
La empresa deberá contar con el financiamiento necesario para cubrir las actividades
de internacionalización (nuevo personal, viajes, comunicaciones, adaptación de
productos, promoción, etc.). La apertura al exterior es un proceso lento y requiere de un
presupuesto preliminar para los dos primeros años. Además, la empresa deberá ser
capaz de cubrir dicha necesidad, asumiendo que no será capaz de ver resultados en el
corto plazo. Por otro lado, las exportaciones presentan ventajas tales como la reducción
en el período de pago por parte de los nuevos clientes, la mejor calidad de estos en
cuanto al financiamiento de su deuda, y la disminución en la existencias (al principio se
produce lo que se exporta).
La gama de productos que posee la empresa es muy reducida, lo que la hace ser
especialista en su sector y a la vez incrementa su competitividad, facilitando su entrada
al mercado internacional. Esto puede representar una gran ventaja competitiva, la que
se mantendrá en el tiempo sólo si la empresa es capaz de invertir tanto en el ámbito
comercial (para sostener la red internacional) como en el industrial (capacidad de
satisfacer la demanda).
En lo que respecta a la capacidad productiva y la calidad del proceso, la empresa se

encuentra por el buen camino, ya que cuentan con capacidad productiva disponible
para la internacionalización y además poseen un sistema de calidad de los procesos
que les facilitará la entrada a los mercados internacionales. Cabe destacar que no se
debe dejar de lado el componente medioambiental.
17
Como se comentó previamente, la empresa carece de una sistematización de la
información, lo que también se percibe en el manejo de los clientes. Este sistema es
crítico al hablar de comercio internacional, ya que las redes no son de tan fácil acceso y
se debe hacer un esfuerzo adicional por mantenerlas. Lo mismo deberá aplicarse al
seguimiento de las operaciones, tanto en los pedidos hechos por clientes externos
como en las solicitudes de soporte que ellos realicen. Se deberá mantener siempre una
visión realista de la situación.
El área de Innovación Tecnológica representa una oportunidad para la empresa. Ellos

reconocen que les toma más tiempo del esperado el desarrollar o adaptar productos, lo
que es de vital importancia si se desea ingresar al mercado exterior. Los nuevos
clientes solicitarán variantes del producto que la empresa ofrece y ellos deben ser
capaces de responder a tiempo a dichos requerimientos. Además, también reconocen
una alta inversión en investigación y desarrollo, lo que en el largo plazo rendirá frutos,
apoyado fuertemente por la comercialización de sus productos en otros países. Por otro
lado, y dado que el patrimonio intelectual es de vital importancia para la empresa, es
que se deberá analizar en cuál de los nuevos mercados se deberán proteger las
marcas o patentes pertenecientes a la empresa y a la vez considerar el presupuesto
asociado a dichas protecciones.
Por último, en relación a la Cooperación Empresarial, se destaca la disposición

“cooperadora” de la empresa con otros. Bien es sabido que el compartir con otros
posee sus ventajas, pero dichas oportunidades deberán ser seleccionadas
cuidadosamente para que la colaboración sea una relación de ganar-ganar para ambos
actores.
En cuanto a la cooperación con clientes y proveedores, se deberá establecer un

proceso formal de cooperación, ya que facilitará la operación de la empresa en los
nuevos mercados en los que decida participar, de este modo se evitarán cualquier tipo
de malentendidos con los nuevos actores.
18
La Figura 1 muestra los resultados del Autodiagnóstico comparados con el perfil de
referencia mencionado anteriormente. Se puede ver que las fortalezas de EMAN S.A.
se encuentran en las áreas de Productos, Política de Innovación, Políticas y
Posibilidades de Cooperación, y Formación y Recursos Humanos. En cambio, las
oportunidades que enfrenta la empresa se encuentran principalmente en las áreas de
Relación Comercial y Financiamiento.
Figura 1: Resultado del Autodiagnóstico
Fuente: Sitio web DGPYME
De lo anterior se podría decir que bajo las actuales circunstancias, no sería

recomendable para la empresa iniciar un proceso de apertura de mercados en el corto
plazo. Sin embargo, lo que se recomienda es fortalecer aquellas áreas que se
encuentran en situación crítica y elaborar un plan estratégico que permita a la empresa
subsanar aquellas falencias, lo que junto a la selección del mercado internacional más
atractivo más la estrategia de entrada, posibilitarán la internacionalización de sus
productos en un futuro no tan lejano. La recomendación inicial es preparar a la empresa
para el proceso de exportación durante el año 2011 y dar el vamos en el año 2012.
19
3.3 Análisis Financiero
De forma de complementar el análisis entregado por la herramienta de Autodiagnóstico
Para Acceder a Nuevos Mercados, es que se realizará un análisis de ratios financieros
de EMAN S.A. en base a los Estados Financieros proporcionados por ellos
correspondientes a los años 2007, 2008 y 2009. Este análisis constará de cuatro partes:
análisis de liquidez, análisis de endeudamiento o solvencia, análisis de actividad, y
análisis de rentabilidad. Los valores para los distintos ratios se encuentran en el Anexo
E: Ratios Financieros.
3.3.1 Análisis de Liquidez
La liquidez de la empresa será evaluada por medio de la Relación de Liquidez, Prueba

Ácida, Cobertura de Gastos, Capital de Trabajo y Ciclo de Caja Neto, lo que permitirá
medir la disponibilidad de efectivo que la empresa posee.
Dichos indicadores muestran que la empresa no tiene problemas de liquidez. Cuenta

con activo circulante suficiente para cubrir sus deudas de corto plazo, lo que se ve
reflejado en su capital de trabajo.
3.3.2 Análisis de Endeudamiento o Solvencia
El nivel de endeudamiento será medido a través de la razón de Endeudamiento, la

razón Deuda/Patrimonio, la Estructura de la Deuda, la Cobertura de Intereses y la razón
de Pasivos a Corto Plazo. Estas razones permitirán identificar cómo se han financiado
los activos de la empresa.
La empresa posee un nivel de deuda muy variante de año a año, además los activos
han sido financiados en gran parte por la contribución de terceros (endeudamiento) y
muy poco por parte de los socios (patrimonio). Destaca la deuda a corto plazo como
medio de financiamiento.
20
3.3.3 Análisis de Actividad
Para medir la habilidad con que la empresa utiliza los recursos con que dispone, es que
se utilizarán ratios de actividad, tales como Rotación y Días de Existencias, Período
Medio de Cobro y Pago y Rotación de Activos.
Se puede observar que la empresa paga a sus proveedores antes de recibir el pago por
parte de sus clientes, lo que es financiado con la liquidez observada por su mayor
activo circulante en relación al pasivo circulante. Por otro lado, la tendencia de rotación
de inventario entre 2007 y 2008 iba al alza, lo que significaba una mayor salida de
producto y por ende una menor estadía como inventario, sin embargo, y debido a las
razones mencionadas previamente en el análisis, estos números decayeron en 2009, lo
que se espera se revierta en el ejercicio venidero.
3.3.4 Análisis de Rentabilidad
La rentabilidad de EMAN S.A. será analizada por medio de los ratios ROCE, ROA y
ROE. El ROCE mide la rentabilidad de la capitalización (patrimonio más deuda a largo
plazo), indicando la capacidad que tiene la empresa para utilizar su deuda en la
generación de utilidades. El ROA mide el rendimiento que se obtiene sobre la inversión
realizada (total de activos), mostrando la capacidad que tienen los activos utilizados
para la generación de valor. Por último, el ROE mide la rentabilidad que están
obteniendo los inversionistas (patrimonio). La Figura 2 muestra los ratios de rentabilidad
previamente mencionados:
21
Figura 2: Análisis de Rentabilidad
Análisis Rentabilidad
100.00%
80.00%
60.00%
Porcentaje
40.00%
20.00% ROCE
0.00%
ROA
-20.00%
ROE
-40.00%
-60.00%
2007 2008 2009
Año
Fuente: Estados Financieros EMAN S.A.
Se observa que durante los dos primeros años en análisis, existe una tendencia al alza
respecto de los distintos indicadores de rentabilidad, sin embargo, el año 2009
representó un año de pérdidas para empresa, justificado en parte por la crisis financiera
mundial del 2008 y en parte por la sobreestimación de la demanda de licores cremosos
realizada por el mercado nacional en el 2008 (esto hizo que los valores se ajustaran en
el 2009, para bajar el nivel de los inventarios acumulados el 2008).
Por otro lado, y a pesar del resultado del año 2009, se puede apreciar el correcto uso
de la deuda para la generación de valor. Además, y dado que EMAN S.A. es una
empresa Chilena, podemos comparar los resultados del ROE con el Índice General de
Precios de Acciones de la Bolsa de Santiago de Chile durante el mismo período:
Tabla 1: Comparación ROE con IGPA

ANALISIS DE RENTABILIDAD 2007 2008 2009
ROE 42.44% 82.64% N/A
IGPA 14.44% -24.30% 31.91%
Fuente: Estados Financieros EMAN S.A., Bolsa de Comercio de Santiago
La rentabilidad de EMAN S.A. superaría al IGPA durante los dos primeros años en
estudio, pero debe considerarse la situación especial vivida durante el 2008 a nivel
22
mundial. Dejando esta condición especial de lado, se podría intuir que EMAN S.A.
posee la capacidad para rentar más de lo que renta el mercado accionario chileno,
generando utilidades mayores a sus accionistas, siempre y cuando la empresa estimara
abrirse a la bolsa.
3.3.5 Conclusiones
El análisis financiero confirma lo concluido por el autodiagnóstico para acceder a

nuevos mercados: en estos momentos EMAN S.A. no se encuentra lista para iniciar el
proceso de exportación. Si bien es cierto que los malos resultados del año 2009
estuvieron afectados por la crisis financiera mundial, sería recomendable esperar la
estabilización de los resultados del ejercicio 2010 y una vez que la situación vuelva a
estar dentro de sus límites de control, entonces iniciar la internacionalización de sus
productos. Se espera que este proceso termine durante el 2011. Cabe mencionar que
la empresa se encuentra en muy bien pie respecto a su liquidez, pero su financiamiento
se encuentra fuertemente concentrado en manos de terceros. Con respecto a esto, se
deberían evaluar otras opciones tales como el apoyo de un inversionista estratégico, lo
que dependerá de la inversión requerida para este proceso de expansión.
Lo anterior permite establecer el inicio del horizonte de evaluación del proyecto de

internacionalización a partir del año 2012, permitiendo a la empresa prepararse durante
el 2011 para fortalecer aquellos elementos que necesitan un mayor desarrollo para el
proceso de exportación.
3.4 Conclusiones Análisis Interno y Externo en Chile7

En general, y dada la especificidad del sector de las cremas alcoholizadas, es que no
se aprecia en el corto plazo la entrada de nuevos participantes al sector. EMAN posee
fortalezas y además existen oportunidades que le permitirán desarrollarse dentro del
mercado internacional dado su actual nivel de conocimiento de la industria y la
7
En los Anexos A y B se desarrollan el Análisis FODA de la empresa en Chile y el Análisis de las
Fuerzas de Mercado de Porter para la industria de las cremas alcoholizadas, también en Chile.
23
tecnología que posee. Cabe mencionar que no se deben dejar de lado las debilidades y
generar un plan que permita desarrollar un sistema de gestión de la información
comercial (clientes, proveedores, colaboradores). Además se deben tomar medidas
respecto de las amenazas detectadas para estar atentos ante la ocurrencia de alguna
de ellas.
En cuanto a la industria en sí, se puede afirmar que la industria chilena de las cremas
alcoholizadas es medianamente atractiva. Dicha industria se caracteriza por ser
concentrada (35% del mercado pertenece a un solo competidor). Además, dado el alto
nivel de expertise necesario para desarrollar el producto (años de investigación), es que
se estima que no habrán nuevos competidores en el corto plazo. Por otro lado, la
amenaza de sustitutos no es tal, debido precisamente al nivel de conocimiento
necesario para desarrollar un producto de calidad que satisfaga los requerimientos del
cliente. Por último, los proveedores poseen un alto poder de negociación y al ser una
industria concentrada, el poder de los compradores disminuye, lo que se ve
compensado, por otro lado, por la baja cantidad de clientes existente en el mercado
chileno.
24
4 JUSTIFICACIÓN DE LA OPORTUNIDAD DE GLOBALIZACIÓN
Actualmente EMAN cuenta con el 35% del mercado chileno de las cremas
alcoholizadas utilizadas en la producción de licores cremosos. Este porcentaje, en
conjunto con el conocimiento de mercado que tiene la empresa, sumado al hecho de
haber obtenido la calificación de “Emprendedor Endeavor”, hacen pensar en el
siguiente paso lógico en el desarrollo del negocio: la exportación del producto a un
mayor nivel.
Además, si se considera la estructura de costos de la empresa, donde se produce sólo

un turno al día, de lunes a viernes, en una instalación arrendada, es que se perciben
oportunidades de expansión de la producción, las que incrementarían principalmente
los costos variables de la operación (compra de materias primas) y en parte los costos
fijos (contratación de personal). Por otro lado, el producto a exportar cuenta con rebajas
arancelarias en los cuatro países en estudio, presentando una ventaja frente a los
competidores europeos.
En cuanto a los tiempos de respuesta, EMAN posee claramente una ventaja frente a
otros competidores en Latinoamérica, ya que puede reaccionar frente a las demandas
de sus clientes en menores tiempos que los ofrecidos por la competencia.
Sin embargo, se detectaron debilidades en la empresa desde el punto de vista de

gestión comercial y financiera. Dados los resultados financieros del año 2009, la
empresa necesita reponerse del “mal año” sufrido por la crisis mundial, por lo que se
recomienda recuperar la salud financiera del negocio y desarrollar un sistema que
permita mejorar la gestión comercial de clientes, proveedores y competidores.
Una vez subsanado lo anterior, EMAN S.A. se encontraría frente a una oportunidad de
globalización de su modelo de negocios. Lo que resta por identificar es dónde se
iniciará este proceso, cómo se realizará (lo que puede incluir opciones que van desde
exportar directamente a los países objetivo hasta instalar plantas en los nuevos
mercados), y cuánto tiempo le tomará a la empresa completar este objetivo.
25
5 MERCADO PARA EXPORTACIÓN
5.1 Selección de Mercado

Como se estableció al inicio de este trabajo, EMAN S.A. manifestó su interés por
evaluar los mercados de Argentina, Brasil, Colombia y México para iniciar su proceso
de internacionalización. Esto se basa en la expertise e intuición de la empresa y desde
aquí se iniciará el análisis para definir cuál de estos mercados será el escogido para
esta nueva fase en el desarrollo de la empresa. Para conocer un poco más sobre el
perfil de estos países, véase el Anexo C: Situación países en estudio, donde se incluye
información económica, comercial, impositiva y arancelaria de cada uno.
La selección del mercado se realizará a través de un análisis de doce variables

consideradas relevantes, las que son:
• Competitividad Internacional
• Costo para importar (US$ por container)
• Distancia Geográfica (km) desde Chile
• Nivel de Educación Superior
• Facilidad para hacer negocios
• GDP per cápita (US$)
• Litros de alcohol puro per cápita
• Percepción de la Corrupción
• Población (millones)
• Tamaño de mercado
• Tasa de impuesto
• Tiempo para importar (días)
Esta información ha sido recopilada desde:

• The Global Competitiveness Report 2010-20118
• Índice Doing Business 20119 del Banco Mundial
• Índice de la Percepción de la Corrupción 201010
8
http://www.weforum.org/reports-results?fq=report;report_type:%22Competitiveness%22
9
http://espanol.doingbusiness.org/
26
• European Addiction Research “Alcohol per capita consumption, patterns of
drinking and abstention worldwide after 1995”11
La Tabla 2 muestra los valores de los distintos indicadores para los cuatro países,
luego, en las columnas de la derecha se procedió a clasificar a los países dentro del
grupo, donde 1 representa el valor más deseado y 4 el menos favorable. La última
columna representa el peso relativo de cada factor para el cálculo combinado de los
factores dentro de cada país.
Tabla 2: Variables Clave para la selección del Mercado Objetivo

INDICADORES RANKING
PESO
Argentina Brasil Colombia México Argentina Brasil Colombia México
Competitividad Internacional 87 58 68 66 4 1 3 2 5%
Costo para importar (US$ por container) 1,810 1,730 1,700 1,880 3 2 1 4 5%
Distancia Geográfica (km) 1139 2934 4247 6712 1 2 3 4 15%
Educación Superior 55 58 69 79 1 2 3 4 15%
Facilidad para hacer negocios 115 127 39 35 3 4 2 1 5%
GDP per cápita (US$) 7,726 8,220 5,087 8,135 3 1 4 2 5%
Litros de alcohol puro per cápita 10.5 8.9 8.6 8.2 1 2 3 4 15%
Percepción de la Corrupción 2.9 3.7 3.5 3.1 4 1 2 3 5%
Población (millones) 40.3 193.7 45.7 107.4 4 1 3 2 5%
Tamaño de mercado 24 10 32 12 3 1 4 2 5%
Tasa de impuesto 5.9 17.7 11.3 6.6 1 4 3 2 15%
Tiempo para importar (días) 16 17 13 12 3 4 2 1 5%
RANKING FINAL 2.0 2.3 2.9 3.0 100%
Fuente: Elaboración propia, con información de organismos internacionales mencionados previamente
Dentro de los doce factores seleccionados, cuatro de ellos reciben una ponderación de
15%, ya que por opinión de expertos se considera que son las variables más relevantes
dentro del estudio: distancia geográfica, nivel de escolaridad superior, consumo de
alcohol per cápita y tasa de impuestos. Se considera la distancia geográfica, ya que es
crítica al momento de evaluar los costos de transporte del producto al país de destino,
por otro lado, se presume que el consumo de licores cremosos se da con mayor
frecuencia en sectores que poseen una mayor escolaridad12, además, el consumo de
10
http://www.transparency.org/policy_research/surveys_indices/cpi/2010/results
11
http://content.karger.com/ProdukteDB/produkte.asp?Aktion=ShowPDF&ArtikelNr=50734&Ausgabe=2271
35&ProduktNr=224233&filename=50734.pdf
12
Se trata de licores cuya relación precio volumen es mayor en comparación a alcoholes como la cerveza
o el pisco, por lo tanto, requieren de una mayor disposición a pagar por parte del consumidor final y se
27
alcohol per cápita es la variable de sector industrial considerada y la tasa impositiva es
lo que muestra qué tanto se cargarán los impuestos que deberá pagar la empresa por
este concepto (no se considera el tema arancelario, ya que como se puede ver en el
Anexo C: Situación países en estudio, las situaciones son similares para los países en
estudio).
Considerando lo anteriormente expuesto, es que el país que obtiene el menor valor

ponderado de las distintas variables es Argentina, destacando por su mayor consumo
de alcohol, su menor carga impositiva, su mayor escolaridad superior y su menor
distancia geográfica. Cabe mencionar, que es una ventaja que Argentina se encuentre
situada tan cercana a Chile permitiendo a la empresa iniciar de forma más cómoda su
proceso de exportación.
5.2 Industria de los licores en el mercado seleccionado13

Las ventas de licores espirituosos crecieron un 7% en términos reales durante el 2009,
alcanzando ventas por 4.6 millones de pesos argentinos (en términos constantes
implicó una reducción del 2%). La población ha disminuido la frecuencia con la que sale
a beber debido a una variedad de razones. Dentro de éstas se encuentra el incremento
en el nivel de precios de los alcoholes de un 6%, las consecuencias producidas por
campañas que desincentivan la mezcla del manejo de automóviles y el alcohol, la crisis
financiera que afectó al país y al mundo en el año 2008 y los problemas políticos
locales (incertidumbre). Es por esto que se proyecta una disminución en el crecimiento
de un 10% en valores constantes totales.
Durante el 2009 se apreció el incremento en el consumo de productos Premium, los

que se vieron beneficiados de un incremento de precios que no superó la inflación, de
modo de no afectar las ventas.
asume que personas con mayor escolaridad ganan más dinero y están más dispuestas a solventar este
tipo de gastos.
13
Fuente de información: Euromonitor International, Febrero 2010
28
Los productos fabricados dentro del país lideran el mercado local, ya que Pernod Ricard
Groupe, Flli Branca Distillerie SpA y Davide Campari Milano SpA tienen instalaciones
dentro de Argentina. Además, existen fuertes competidores locales, tales como J
Llorente y Cía SA y Porta Hnos SA, quienes también producen localmente.
Pernod Ricard lideró el mercado de los licores en Argentina el 2009 con un 23% de la
participación en volumen, debido a la fortaleza de sus marcas Chivas Regal, Beefeater,
Blender’s Pride y Absolut.
Empresas locales tienen presupuestos mucho menores que las grandes

multinacionales para poder promover sus productos, lo que les impide incrementar su
participación de mercado. Además, marcas económicas son más vendidas en licorerías
y distribuidoras que en pubs y restaurantes y compiten principalmente por precio.
Se espera que el consumo de cocktails se incremente dadas las campañas de

marketing (concursos, muestras gratis y publicidad) lanzadas por las grandes
empresas, tales como Pernod Ricard y Diageo, a lo que se sumaría el grupo Campari,
lo que además se encuentra fuertemente soportado por las campañas sobre evitar el
consumo de alcohol al manejar (los consumidores pueden preferir opciones que tengan
un menor grado alcohólico).
La Tabla 3 muestra las ventas en miles de litros de los distintos licores espirituosos en
Argentina en el período comprendido del 2004 al 2009.
29
Tabla 3: Ventas de licores en volumen 2004-2009
'000 litres Sales of Spirits by Subsector: Total Volume 2004-2009
2004 2005 2006 2007 2008 2009
Whisk(e)y 8,384.10 9,389.10 9,965.20 12,115.00 12,834.60 13,136.70
- Single Malt Scotch 3.7 4.3 4.6 7.9 7.2 8.6
- Blended Scotch Whisky 6,452.20 7,257.70 7,524.40 9,170.40 10,015.80 10,027.00
- Bourbon/Other US 14.8 29.6 31.5 66.1 100.9 135.9
- Irish Whiskey 10.5 14.5 17 21.3 25.7 30.5
- Other Whisk(e)y 1,902.8 2,083.00 2,387.60 2,849.30 2,685.00 2,934.80
Brandy and Cognac 487.3 418.3 400.3 352.5 451.9 447.1
- Brandy 480 410 386.9 339 439.2 434.6
- Cognac 7.3 8.3 13.5 13.5 12.7 12.5
White Spirits 3,572.50 3,738.60 3,699.90 3,832.00 3,734.60 3,817.70
- Gin 1,935.10 2,110.40 1,908.50 1,901.10 1,721.30 1,711.60
- Vodka 1,637.30 1,628.20 1,791.40 1,930.90 2,013.30 2,106.10
Rum 610.7 900.6 1,029.60 1,355.20 1,609.10 1,701.10
- White Rum 433.6 648.4 792.7 1,035.70 1,201.40 1,265.10
- Dark Rum 177.1 252.2 236.9 319.5 407.7 436
Tequila (and Mezcal) 114 132 161 204 217 220.2
Liqueurs 23,114.80 25,156.90 28,272.00 34,114.30 35,718.20 35,630.10
- Cream-based Liqueurs 476.9 560.2 754 1,032.40 1,051.40 1,061.60
- Bitters 13,682.70 14,594.30 16,708.10 19,568.00 22,006.90 22,381.00
- Other Liqueurs 8,955.20 10,002.40 10,809.90 13,514.00 12,659.90 12,187.50
Other Spirits 1,179.20 1,292.60 1,158.80 1,497.60 1,562.60 1,625.40
Spirits 37,462.40 41,028.20 44,686.80 53,470.70 56,127.90 56,578.30
Fuente: Euromonitor International, Febrero 2010
De lo anterior se puede extraer que el mercado de los licores cremosos alcanza a un

1.9% del volumen de litros vendidos el año 2009, lo que es un poco más de un millón
de litros al año. La Figura 3 muestra la evolución de este segmento en los últimos seis
años.
30
Figura 3: Licores cremosos como % del volumen total de ventas
Licores cremosos como % del volumen total de ventas

2.5%
2.0% 1.9% 1.9%

1.7% 1.9%
1.5%
1.4%
1.3%
1.0%
0.5%
0.0%
2004 2005 2006 2007 2008 2009
Fuente: Elaboración propia con data de Euromonitor International, Febrero 2010
La Tabla 4 muestra las ventas en millones de pesos argentinos de los distintos licores
espirituosos en el período comprendido del 2004 al 2009.
31
Tabla 4: Ventas de licores en millones de pesos argentinos 2004-2009
ARS million Sales of Spirits by Subsector: Total Value 2004-2009
2004 2005 2006 2007 2008 2009
Whisk(e)y 403.4 500.3 583.7 927.8 1,313.80 1,432.70
- Blended Scotch Whisky 343.1 427.4 492.9 784.3 1,131.40 1,215.50
- Bourbon/Other US 1.6 3.4 4 9.6 17.5 25.6
- Irish Whiskey 0.9 1.3 1.7 2.4 2.9 3.8
- Other Whisk(e)y 57.4 67.6 84.4 129.8 160.3 185.3
Brandy and Cognac 14 13.5 14.7 17.9 31.2 33.2
- Brandy 13.1 12.2 12.5 15.3 28.4 29.9
- Cognac 0.9 1.3 2.3 2.6 2.9 3.3
White Spirits 97.5 107.7 121 158.8 199.6 215.4
- Gin 41.9 48.4 49.8 62.9 72.4 75.8
- Vodka 55.6 59.3 71.2 95.9 127.2 139.6
Rum 32.1 50.9 64.6 104.9 154 173.6
- White Rum 22.6 36.4 49.2 79.3 116.4 130.2
- Dark Rum 9.5 14.6 15.4 25.6 37.6 43.4
Tequila (and Mezcal) 6.8 8.3 11.1 16.8 21.7 24.1
Liqueurs 978.9 1,111.60 1,426.40 1,950.90 2,479.30 2,628.60
- Cream-based Liqueurs 17.7 22 33.7 55 69.4 73.5
- Bitters 775.8 857.6 1,110.80 1,534.40 2,055.80 2,194.70
- Other Liqueurs 185.4 232.1 281.9 361.5 354.1 360.4
Other Spirits 19.8 24.1 24.9 37.1 45.4 49.1
Spirits 1,552.50 1,816.50 2,246.40 3,214.10 4,245.00 4,556.70
De lo anterior se desprende que el mercado de los licores cremosos representa un

1.6% de las ventas durante el año 2009, lo que es aproximadamente 74 millones de
pesos argentinos al año, equivalentes a 18.6 millones de dólares americanos. La Figura
4 muestra la evolución de este segmento en los últimos seis años.
32
Figura 4: Licores cremosos como % de las ventas
Licores cremosos como % de las ventas en pesos

argentinos
2.0%
1.7%
1.6% 1.6%
1.5% 1.6%
1.2% 1.2%
1.1%
0.8%
0.4%
2004 2005 2006 2007 2008 2009
Fuente: Elaboración propia con data de Euromonitor International, Febrero 2010
Por otro lado, del total de litros vendidos, la Tabla 5 muestra la distribución de las
ventas en los canales on-trade (venta directa en pubs, restaurantes y discotheques) y
off-trade (licorerías, distribuidores, supermercados), donde el canal off-trade representa
un 69% de las ventas del año 2009.
Tabla 5: Ventas en miles de litros de acuerdo a canal de distribución

'000 litres Sales of Spirits by On-trade vs Off-trade Split: Volume 2004-2009
2004 2005 2006 2007 2008 2009
Off-trade 25,658.70 28,005.40 30,030.40 36,463.20 37,869.80 39,083.70
On-trade 11,803.70 13,022.80 14,656.40 17,007.50 18,258.10 17,494.60
Total 37,462.40 41,028.20 44,686.80 53,470.70 56,127.90 56,578.30
Considerando el monto involucrado en dichas ventas, la Tabla 6 muestra que la

situación se revierte y es el canal on-trade el que aporta con un mayor volumen en
millones de pesos argentinos, equivalentes al 72.4% de las ventas.
33
Tabla 6: Ventas en millones de pesos argentinos de acuerdo a canal de distribución
ARS million Sales of Spirits by On-trade vs Off-trade Split: Value 2004-2009
2004 2005 2006 2007 2008 2009
Off-trade 371 446.7 534.2 807.1 1,063.70 1,256.10
On-trade 1,181.50 1,369.80 1,712.20 2,407.00 3,181.30 3,300.60
Total 1,552.50 1,816.50 2,246.40 3,214.10 4,245.00 4,556.70
La siguiente tabla muestra el movimiento de la producción, consumo, importación y

exportación de licores en Argentina entre los años 2003 y 2008. Se aprecia que las
importaciones de licores han ido ganando terreno con los años y que el consumo se ha
ido incrementando, así mismo como la producción local.
Tabla 7: Importaciones - Exportaciones

'000 litres Spirits Production, Imports and Exports: Total Volume 2003-2008
2003 2004 2005 2006 2007 2008
Spirits – Apparent consumption 47,322.40 56,917.20 58,602.70 60,270.40 76,774.90 77,869.90
Spirits – Production 48,997.60 56,004.00 61,803.40 59,135.40 76,908.70 77,541.20
Spirits – Imports 5,169.10 5,214.60 6,257.30 6,129.60 6,913.20 6,859.90
Spirits – Exports 6,844.30 4,301.30 9,457.90 4,994.60 7,047.00 6,531.20
Considerando sólo las importaciones de licores, la Tabla 8 muestra el país de origen de

cada una de ellas, siendo Brasil y el Reino Unido los principales exportadores a
Argentina. Chile exportó 174.400 litros durante el año 2008, lo que representó un 2.5%
del total de las importaciones argentinas. En términos del valor de importaciones
chilenas, éstas representan sólo un 2% del total transado.
34
Tabla 8: Importaciones por país de origen
'000 litres Spirits Imports by Country of Origin: Total Volume 2003-2008
2003 2004 2005 2006 2007 2008
Spirits – United Kingdom 2,772.50 1,451.40 1,735.40 2,845.70 2,911.40 2,711.60
Spirits – Brazil 1,753.00 1,811.80 2,254.50 1,900.90 2,098.20 1,983.10
Spirits – Mexico 12 72.5 131.2 471 609.3 710.4
Spirits – Ireland 178.7 25.3 17.4 210.2 375.2 268.3
Spirits – Chile 45.7 23.1 52.5 62.9 98.8 174.4
Spirits – United States 4.2 29.6 59.8 64.4 80.4 149.8
Spirits – Sweden 12.4 0.1 - 67.5 101 147.9
Spirits – Cuba 19.8 11.4 18.9 58.1 85.9 137
Spirits – Venezuela - 0 127.3 57.9 28.8 117.2
Spirits – TOTAL 5,169.10 5,214.60 6,257.30 6,129.60 6,913.20 6,859.90
La Tabla 9 y la Tabla 10 muestran la proyección realizada por Euromonitor de las

ventas, tanto en miles de litros como en millones de pesos argentinos hasta el año
2014. Se aprecia que en términos de volumen, éste iría decreciendo en el tiempo en el
mercado en general, pero se observa un incremento en el segmento de licores
cremosos, los que llegarían a crecer a un 4% en el año 2014. Por otro lado, se observa
que la participación en términos de ventas para el segmento en estudio se
incrementaría de 1.6% a 1.7%.
35
Tabla 9: Forecast de ventas en miles de litros
'000 litres Forecast Sales of Spirits by Subsector: Total Volume 2009-2014
2009 2010 2011 2012 2013 2014
Whisk(e)y 13,136.70 13,453.70 13,731.80 14,029.70 14,332.40 14,666.30
- Bourbon/Other US 135.9 166.9 193.4 216.5 231.6 243.1
- Irish Whiskey 30.5 34.1 36.8 39 40.9 42.7
- Other Whisk(e)y 2,934.80 3,093.60 3,188.50 3,275.50 3,356.10 3,432.70
Brandy and Cognac 447.1 450.4 454.8 461.1 469 478.2
- Brandy 434.6 438 442.5 448.7 456.5 465.5
- Cognac 12.5 12.4 12.4 12.4 12.5 12.6
White Spirits 3,817.70 3,906.20 3,972.50 4,027.40 4,064.80 4,090.80
- Gin 1,711.60 1,715.50 1,716.00 1,710.20 1,697.90 1,679.60
- Vodka 2,106.10 2,190.70 2,256.50 2,317.20 2,366.90 2,411.20
Rum 1,701.10 1,803.00 1,894.20 1,959.20 2,015.60 2,064.00
- White Rum 1,265.10 1,340.30 1,407.50 1,455.40 1,496.80 1,532.40
- Dark Rum 436 462.7 486.7 503.9 518.8 531.7
Liqueurs 35,630.10 36,406.50 36,961.40 37,443.00 37,605.20 37,564.00
- Cream-based Liqueurs 1,061.60 1,091.70 1,126.50 1,165.20 1,209.10 1,257.20
- Bitters 22,381.00 23,485.80 24,419.90 25,302.90 25,861.70 26,211.90
- Other Liqueurs 12,187.50 11,829.00 11,415.10 10,974.90 10,534.40 10,094.90
Other Spirits 1,625.40 1,692.50 1,756.50 1,815.00 1,867.00 1,909.70
Spirits 56,578.30 57,938.60 59,003.80 59,973.60 60,597.10 61,019.90
36
Tabla 10: Forecast de ventas en millones de pesos argentinos
ARS million Forecast Sales of Spirits by Subsector: Total Value 2009-2014
2009 2010 2011 2012 2013 2014
Whisk(e)y 1,432.70 1,452.40 1,472.80 1,498.50 1,526.80 1,560.70
- Single Malt Scotch 2.4 2.8 3.2 3.6 3.8 4
- Bourbon/Other US 25.6 31.2 36 40.2 42.9 45
- Irish Whiskey 3.8 4.2 4.5 4.8 5 5.2
- Other Whisk(e)y 185.3 193.7 198.5 202.9 207.3 211.5
- Brandy 29.9 29.9 30 30.3 30.8 31.3
- Cognac 3.3 3.3 3.2 3.2 3.2 3.2
White Spirits 215.4 219 221.7 224.1 226.3 228
- Gin 75.8 75.2 74.7 74.1 73.3 72.4
- Vodka 139.6 143.8 147 150.1 153 155.6
Rum 173.6 182.5 190.6 196.3 201.4 206
- White Rum 130.2 136.8 142.8 147 150.7 154.1
- Dark Rum 43.4 45.7 47.8 49.3 50.6 51.8
Liqueurs 2,628.60 2,706.70 2,770.50 2,833.40 2,869.30 2,888.90
- Cream-based Liqueurs 73.5 75.1 77.1 79.4 82.2 85.4
- Bitters 2,194.70 2,284.10 2,360.00 2,434.80 2,481.90 2,512.10
- Other Liqueurs 360.4 347.5 333.5 319.2 305.2 291.4
Other Spirits 49.1 50.7 52.2 53.7 55.1 56.3
Spirits 4,556.70 4,669.00 4,766.10 4,865.10 4,939.00 5,000.80
5.3 Análisis Porter Mercado Seleccionado
5.3.1 Barreras de entrada
Si pensamos en el gran distribuidor mundial de ingredientes lácteos, DMV International,

y considerando que cuenta con su única oficina comercial para Sudamérica en
Argentina y que poseen el capital y el know-how para iniciar un proceso de fabricación
dentro del país, es que se puede decir que para ellos no existirían prácticamente
barreras de entrada en la industria. Como se explica en el punto 5.4.4, DMV adquirió
una empresa fabricadora de productos lácteos en Argentina el 2006, pero finalmente se
deshizo de ella el 2009. Ellos pudieron haber entrado al mercado de las bases de
37
crema alcoholizadas, pero no lo hicieron. Se percibe que su mayor foco se encuentra
en otro tipo de ingredientes lácteos y además, ellos identificaron que no existían las
condiciones de mercado apropiadas para iniciar este tipo de operaciones en el país. Un
caso similar se da con el proveedor de crema láctea de Baileys, Glanbia PLC, quien
también posee el conocimiento y los recursos para instalarse en cualquier país que le
sea atractivo y, sin embargo, no lo ha hecho.
Por otro lado, y pensando en el ingreso de un nuevo actor al mercado de las bases de
crema alcoholizadas en Argentina, es que surge la misma problemática que en Chile.
Es necesario bastante tiempo para realizar Investigación y Desarrollo para poder
obtener un producto de calidad que satisfaga los requerimientos del cliente, además, al
ser, en general, volúmenes pequeños de producto (el mercado de los licores cremosos
en Argentina es del 1.7% del total de los licores), esto no es atractivo para las grandes
empresas, ya que se requeriría mucha inversión para los bajos volúmenes de
transacción. Además, si un pequeño o mediano empresario decidiera emprender en un
negocio de este tipo, encontraría problemas en cuanto a la obtención de financiamiento.
En conclusión, las barreras de entrada son bajas cuando se trata de un actor que posee
conocimiento de la industria, tal como lo son DMV International y Glanbia PLC, pero
éstas son altas si se habla de un competidor completamente nuevo, dada la inversión
necesaria en Investigación y Desarrollo para lograr las mezclas adecuadas de alcohol y
crema (lo que permite que la crema y el alcohol no separen fases durante el
almacenamiento).
5.3.2 Poder proveedores
Al considerar las siguientes variables: EMAN S.A. es una empresa pequeña, tiene
capacidad ociosa (trabajan sólo 1 turno al día, 5 días a la semana) y el know-how del
desarrollo de la crema alcoholizada es un activo crítico para ellos, es que no se
visualiza poder por parte de los proveedores argentinos respecto de los insumos
necesarios para la producción, debido a que no sería necesario trabajar con materia
prima argentina para fabricación del producto (previo al análisis de la estrategia de
38
penetración de mercado, la empresa en estudio ha manifestado su interés por la
exportación directa, dadas las condiciones mencionadas previamente en este párrafo).
Por lo tanto, el poder de los proveedores argentinos de materia prima es nulo y recae
completamente en los proveedores nacionales.
Por otro lado, al considerar los proveedores de transporte y logística, se tiene que el
producto tiene que ser transportado en contenedores especiales que estén
acondicionados para el transporte de flexitanks14, que son los equipos necesarios para
el transporte de líquidos. En cuanto a esto, existen diversos actores en el mercado,
tanto chileno como argentino, capaces de proveer este servicio, por lo que al existir
varios proveedores su poder disminuye y el precio es de mercado, por lo tanto no
representan una amenaza.
5.3.3 Poder compradores
El ingrediente lácteo se adquiere principalmente de proveedores internacionales,

quienes son los que fijan los precios, y los compradores locales, al pertenecer a un
mercado pequeño, no poseen mucha posibilidad de negociación y sólo pueden ser
precio-aceptantes, lo que aumenta el atractivo de la industria para el competidor
chileno, ya que le permite desarrollar una relación más cercana con sus compradores
(ubicación geográfica) y generar margen para la negociación.
Al no existir fábricas de base de crema alcoholizada, es que se ve remota la posibilidad

de integración de los compradores, en este caso los licoristas “oficiales” como
Dellepiane o los productores de marcas propias como los supermercadistas. Este
mercado es muy pequeño y es poco atractivo en términos de volumen para justificar la
inversión.
Ahora, si se concretara la entrada de la empresa chilena al mercado argentino,

aparecería poder de negociación por parte de los compradores, ya que su techo serían
las condiciones que ofrece el proveedor internacional, que ya sabemos que es un 20%
14
Ver punto 6.8.4.
39
más costoso que el chileno, dejando un margen para la negociación con el nuevo actor
(EMAN) en el mercado argentino.
5.3.4 Amenaza sustitutos
En el caso del mercado argentino, ocurre una situación similar con lo encontrado en el
mercado chileno, vale decir, la empresa tiene conocimiento de la existencia de
sustitutos hechos en base a almidones y espesantes, pero estos no representan una
amenaza, ya que el resultado final posee una menor calidad, la que es claramente
diferenciada por los clientes de la industria de las cremas alcoholizadas, incrementando
el atractivo de este sector. En el fondo, si el desarrollo de este tipo de sustitutos se hace
en Chile o en Argentina, de todas formas el resultado afectará al producto final, lo que
sumado a las condiciones económicas de Argentina afectaría en mayor medida al
consumo: los incrementos de precios, sumados a una baja en la calidad de los
productos (asumiendo que el productor utiliza el sustituto), generarían una baja aún
mayor en la demanda de licores cremosos.
5.3.5 Competencia
Por información entregada por el cliente, no existirían productores de base de crema

alcoholizada de calidad en Argentina, lo que representa una gran oportunidad, sin
embargo, el productor holandés, DMV International, cuenta con una oficina comercial
en Buenos Aires, lo que podría implicar en un futuro la apertura de instalaciones que
procesen dicha materia prima, ya que ellos cuentan con el conocimiento necesario para
hacerlo.
En cuanto a otros competidores, existe Glanbia PLC15, principal proveedor de crema

láctea durante los últimos 30 años para la producción de Baileys en Irlanda. Glanbia
tiene operaciones en Irlanda, Estados Unidos y China. En Sudamérica sólo cuentan con
una oficina de atención al cliente en Brasil. Al igual que en el caso de DMV, cuentan
con el conocimiento necesario para instalar una fábrica en Argentina, pero dado que el
15
http://www.glanbia.com
40
segmento de crema láctea es sólo una parte de sus divisiones y que Argentina es un
mercado “pequeño”, es que se piensa que no existiría amenaza de entrada de este
competidor al mercado trasandino en el corto plazo. De acuerdo a información
publicada en su sitio web, su principal foco se encuentra en el desarrollo de queso en
mercados en crecimiento, lo que eliminaría de momento la amenaza.
5.3.6 Conclusiones del Análisis de Porter
En cuanto a las barreras de entrada, éstas son bajas para actores que se encuentran
dentro de la industria mundial, pero que no tienen presencia productiva en Argentina,
asimismo, estas barreras son altas cuando se considera un nuevo competidor (no
posee conocimiento de la industrial, por lo tanto no es claro el efecto neto en el atractivo
del sector.
Los proveedores argentinos de materia prima para la confección de crema alcoholizada

no tienen poder de negociación, ya que no se requerirá la instalación de una fábrica en
el país vecino, utilizando sólo materia prima nacional. Por otro lado, el poder de
negociación de los proveedores de transporte se considera bajo, ya que la oferta es
amplia y se manejan precios de mercado, lo que aumenta el atractivo de la industria.
El poder de los compradores es bajo dadas las condiciones actuales del sector, sin
embargo, de concretarse la entrada del actor chileno, este poder se incrementaría, ya
que ambos se encontrarían en una situación de mayor igualdad en cuanto a tamaño
(los volúmenes de ventas afectarían la producción de ambos), disminuyendo en cierto
modo el atractivo de la industria (a la vez es un atractivo, ya que al poseer un producto
más económico que la competencia internacional, entrega margen de negociación con
los futuros nuevos clientes).
La amenaza de sustitutos no es tal, ya que al igual que en el caso de Chile, estos no

logran equiparar la calidad de la crema alcoholizada, lo que deriva en la obtención de
un producto final que no posee las cualidades que busca el consumidor final de licores
cremosos, incrementando el atractivo del sector.
41
Por último, la competencia internacional, si bien posee el conocimiento de la industria y
tiene los recursos para expandirse al mercado Sudamericano, no es una amenaza, ya
que ellos se encuentran en un nivel de desarrollo más global, donde se enfocan en
mercados crecientes y en desarrollo, cuyos volúmenes sean atractivos para sus
inversionistas.
En conclusión, la industria argentina de cremas alcoholizadas, dada la información

expuesta previamente, es atractiva para el competidor chileno.
5.4 Análisis FODA para la Empresa en el Mercado Seleccionado
5.4.1 Fortalezas
Tal como se mencionó en el análisis FODA para el mercado chileno, en el caso de

Argentina también es una fortaleza el hecho de que EMAN S.A. realice su propia
Investigación y Desarrollo y genere las fórmulas de producto que mejor se adaptan a
las necesidades del cliente. Vale decir que la cercanía de ambos países ayuda al
desarrollo de productos para los nuevos clientes argentinos (proximidad y rapidez), lo
que unido a la ventaja en costos (20% menos que la competencia), hace que la
empresa posea una propuesta atractiva. Esto se puede resumir en el acabado
conocimiento que poseen de la industria de las bases de crema alcoholizadas (llevan
operando 6 años en el mercado chileno).
En cuanto a los tiempos de respuesta, se posee una fortaleza frente a otros

competidores dentro de Latinoamérica, ya que se puede reaccionar frente a las
demandas de sus clientes en menores tiempos, lo que es ayudado por la proximidad en
que se encuentran ambos países
42
5.4.2 Oportunidades
Dado el incremento en las regulaciones argentinas sobre el manejar y el consumo de

alcohol, es que esto representa una gran oportunidad para EMAN S.A. Esto no es sólo
una tendencia en Argentina, sino en el mundo, donde los consumidores finales del
producto están buscando nuevas mezclas de alcoholes, que posean nuevos sabores y
que a la vez tengan una menor graduación alcohólica16. ProChile indica que “no se
puede dejar de innovar y probar distintas combinaciones de estos”. Por ejemplo, el año
2009 en Chile ocurrió el boom de las bebidas “ready to drink”, donde aparecieron
combinaciones de pisco con chirimoya y las distintas versiones de las coladas, entre
otras, logrando capturar un 50% del consumo del pisco por medio de este formato. Por
otro lado, esto se ve respaldado por las cifras de crecimiento del mercado de los licores
cremosos en Argentina, mostrados en la Figura 5, donde se puede observar una
tendencia al alza en el próximo quinquenio.
Figura 5: Estadística y proyección ventas licores cremosos como % de las ventas
Licores cremosos como % de las ventas en pesos

argentinos
2.0%
1.6%
1.2%
0.8%
0.4%
2004 2006 2008 2010 2012 2014
16
Fuente: ProChile
43
ProChile indica además que Chile posee un alto desarrollo en este segmento de
bebidas alcohólicas, lo que sumado a la oportunidad que brinda la cercanía de ambos
países puede ser altamente aprovechado para penetrar el mercado argentino.
Por otro lado, Argentina posee arancel 0% para el producto que quiere exportar la
empresa, lo que es una oportunidad que se debe aprovechar.
5.4.3 Debilidades
De acuerdo a los resultados mostrados por la herramienta de Autodiagnóstico, EMAN

S.A. necesita desarrollar una base de gestión comercial que le permita manejar los
datos de sus potenciales clientes, proveedores y competidores, más aún si desea entrar
al mercado internacional. Si bien es cierto que es una ventaja ser país vecino de
Argentina, esto no resta importancia al hecho de desarrollar esta área de la empresa de
modo de no perder oportunidades de negocio por falta de un sistema que ayude en la el
proceso de toma de decisiones.
A lo anterior se suma la mejora financiera que se debe realizar, ya que el año 2009 no
obtuvo buenos resultados afectados principalmente por la crisis financiera global. Se
recomienda esperar a estabilizar esta situación y luego iniciar la fase de exportación,
tentativamente en el 2012.
5.4.4 Amenazas
Las amenazas identificadas en el análisis del mercado en Chile también son

extrapolables al caso de Argentina, donde además se agregan las siguientes
condiciones:
Lamentablemente, Argentina no posee uno de los mejores rankings respecto de la

facilidad para hacer negocios, ni tampoco posee uno de los costos de importación por
container más competitivos. Es por esta razón que la empresa deberá estar atenta a
estas situaciones y desarrollar planes que le permitan sortear estas amenazas. Por otro
44
lado, Argentina también es percibida como un país con un importante índice de
corrupción y además, dentro de los cuatro países originales del estudio, posee uno de
los períodos más largos para concretar la importación (16 días). Todas estas
condiciones deberán ser tomadas en cuenta para minimizar su efecto.
Por otro lado, el competidor holandés DMV International adquirió en el año 2006 la
empresa Inovatech Argentina S.A.17, que es especialista en ingredientes lácteos para la
las industrias alimenticias y de nutrición, la que se encuentra en la provincia de
Córdoba. Entre las aplicaciones más importantes que han desarrollado se encuentran
los lácteos, los helados y la repostería, así como productos deportivos y de nutrición, y
fórmulas para bebés, lo que no quita que en un futuro cercano opten por la producción
de bases de crema alcoholizada para entrar al mercado de los licores cremosos. Sin
embargo, cuando DMV adquirió esta empresa en el 2006, el mercado lácteo mundial se
encontraba en plena etapa de plena expansión, situación que cambió durante el 2009,
por lo que la empresa decidió vender ese mismo año su nueva adquisición a la
empresa La Sibila18.
5.4.5 Conclusiones del Análisis FODA
Al considerar el mercado argentino se las cremas alcoholizadas y al tratarse de un

sector pequeño en comparación con el mercado de los licores en Argentina, es que se
detectan fortalezas y oportunidades que EMAN S.A. puede aprovechar para expandir
sus límites de acción. Se reconoce la importancia de invertir en Investigación y
Desarrollo, lo que permite entregar un producto de calidad, valorado por los futuros
clientes. Además, la cercanía de ambos países permite mantener la velocidad de
respuesta frente a los requerimientos de los compradores. Por otro lado, la proyección
de crecimiento del mercado trasandino se ve más favorable incluso que la del mercado
nacional, lo que es una oportunidad importante para la empresa.
17
http://www.prnewswire.co.uk/cgi/news/release?id=172272
18
http://infocampo.com.ar/nota/campo/17990/el-gobierno-destrabo-el-conflicto-gremial-y-permitio-la-
venta-de-innovatech-a-la-sibila
45
A pesar de lo anterior, existen debilidades que deben ser superadas y que son críticas
en el trato de clientes internacionales como lo es un correcto manejo de la información
comercial, tanto de clientes como competidores y proveedores. EMAN S.A. debe
prestar especial atención a los requerimientos de estos nuevos clientes, ya que estará
trabajando para fortalecer relaciones comerciales de largo plazo, que luego le permitan
expandirse a otros países de Latinoamérica.
Por último, las amenazas presentes en el mercado trasandino radican principalmente

en temas de estabilidad política y económica, los que podrían ser reducidos, por
ejemplo, por medio de la contratación de seguros que respondan a situaciones que
afecten el traslado de sus productos o que protejan a la empresa frente a fluctuaciones
del tipo de cambio. Incluso se puede dejar estipulado en los contratos de
comercialización el fijar el tipo de cambio que se utilizará en la transacción.
En conclusión, EMAN S.A. posee las ventajas necesarias para entrar en este nuevo
mercado, lo que deberá ser acompañado por una concienzuda elección del elemento
humano que será el destinado a desarrollar estas nuevas relaciones comerciales.
5.5 Análisis Estrategia de Ingreso Nuevos Mercados
Una vez definido el mercado donde se iniciará el proceso de exportación, se debe

seleccionar la forma en que éste será realizado.
Dependiendo del país seleccionado, en este caso Argentina, se debe evaluar qué
estrategia de ingreso es la que mejor se adecua a la empresa:
• Exportación Indirecta
• Alianzas Estratégicas – Inversionista estratégico
• Joint Venture
• Exportación Directa
• Greenfield
46
Al momento de decidirse por alguna de estas alternativas, se deben considerar diversos
factores, tales como:
• Riesgos Políticos (guerras, inestabilidad de los gobiernos)
• Riesgos Económicos (falla de la economía argentina hace algunos años, lo que
derivó en la devaluación de su moneda)
• Tipo de producto a exportar (en este caso, se trata de un ingrediente lácteo, que
se fabricará en Chile)
• Nivel de conocimiento del mercado (EMAN posee 6 años dentro de esta industria
y es el único productor local en Chile)
• Estructura Organizacional (se requiere un especialista en comercio internacional)
• Nivel de inversión necesario
La Tabla 11 resume las distintas estrategias, sus características, los factores positivos y
los factores de riesgo de cada una.
47
Tabla 11: Características y Condiciones de Acuerdo a las Estrategias de Entrada
Estrategia de Entrada Características Principales Factores Positivos Factores de Riesgo
Exportación a través de No hay control sobre el
Riesgo mínimo e inversión
Exportación Indirecta intermediarios desde el marketing, ni contacto con el
limitada
mercado doméstico mercado extranjero
Riesgo de transferir el know -
Colaboración entre firmas Costos, riesgos y recursos
how, pérdida potencial de
(aún otros mercados), por compartidos, se puede hacer
Alianza Estratégica flexibilidad, conflicto de
ejemplo, compartiendo frente común ante presiones
confidencialidad, dificultad
canales de distribución políticas o económicas, etc
de coordinación, dos culturas
Dos compañias Riesgo de transferir el know -
independientes Acceso a recursos y al how, pérdida potencial de
comprometen su patrimonio, conocimiento del socio local, flexibilidad, conflicto de
Joint Venture ya sea a través de la creación se comparten los riesgos, se confidencialidad, dificultad
de una tercera, o de la satisfacen las presiones de coordinación, potencial
integración en distintas legales y políticas locales pérdida de control, dos
modalidades culturas
La compañía contacta Compromiso de recursos

Mayor control sobre el
directamente a los financieros y de
marketing, bajo riesgo, mayor
compradores locales, sin management, difícil control
participación de las ganancias
Exportación Directa agencias intermediarias en el por la distancia, exposición a
que en la exportación
país de origen. En el mercado las barreras de importación,
indirecta, flexibilidad y
a explorar, puede tener o no costos de transporte e
conocimiento del mercado
un distribuidor local. inventario
Compromiso de recursos
La compañía se instala en el Máximo control sobre el financieros y de
mercado local, desarrollando marketing, alto riesgo, management, difícil control
Greenfield o adquiriendo las potencialmente, altos por la distancia, exposición a
instalaciones y competencias retornos, flexibilidad y las barreras de importación,
necesarias. conocimiento del mercado costos de transporte e
inventario
Fuente: Javier Venegas (2009)
Michael Hitt, en su libro “Strategic Management - Competitiveness and Globalization:

Concepts and Cases”, 2007, plantea la siguiente forma de resolver el dilema de la
elección de la estrategia de penetración de mercados:
48
Tabla 12: Solución a la Selección de Penetración de Nuevos Mercados
Situación Solución Óptima
La empresa no posee experiencia en manufactura
en el extranjero y sólo requiere inversión en la Exportación
cadena de distribución
La empresa necesita hacer mejoras necesarias al
Licencia
producto para entrar en mercados extranjeros
La empresa necesita un socio que ya tenga
Alianza Estratégica
experiencia en el mercado objetivo
La empresa necesita reducir su riesgo
compartiendo los costos asociados
La empresa enfrenta situaciones de incertidumbre como
lo es una economía emergente en su mercado objetivo
Los derechos de propiedad intelectual de la empresa
no se encuentran protegidos en una economía
Subsidiaria dueña del 100% del capital
emergente, el número de competidores aumenta
rápidamente y existe una alta necesidad de integración
Fuente: Michael Hitt (2007)
Luego, y tomando en consideración el tamaño del emprendedor y de su experiencia en

esta industria, es que se opta por una estrategia de Exportación Directa, ya que como
menciona Hitt, la empresa sólo requiere invertir en canales de distribución al mercado
objetivo, dado que realizará el 100% de su producción en Chile, donde las instalaciones
de la fábrica son capaces de soportar un incremento en la demanda, ya se tiene
establecida una relación con los proveedores de crema y además se encuentran
hechas las inversiones en maquinaria. Además, la proximidad con Argentina y la
ventaja de los acuerdos bilaterales hacen innecesario el instalar una nueva fábrica en
dicho país, ya que el nivel de ventas de licores cremosos es muy similar al de Chile19,
permitiendo absorber la nueva demanda generada. Por último, es la forma de
penetración de mercados más rápida20, permite mantener el control sobre la producción
y permite la protección del conocimiento adquirido con la experiencia en la industria.
19
Ver
Anexo F: Venta de alcoholes en Chile, Volumen Total, 2004-2009

20
Gregory Osland, “Selecting International modes of entry and expansion”, 2001
49
6 PLAN ESTRATÉGICO
El desarrollo de un plan estratégico permitirá a la empresa superar las falencias

detectadas en los análisis previos, tales como el autodiagnóstico para acceder a nuevos
mercados, el análisis financiero y el FODA. Además, se desarrollarán las siguientes
etapas para el proceso de exportación, las que incluyen un análisis de los clientes,
posicionamiento en el nuevo mercado, proyección de ventas y participación, y costos
del plan de marketing, entre otros.
6.1 Desarrollo Gestión Comercial

La gestión comercial es algo que se debe desarrollar en mayor profundidad al interior
de la empresa. Por un lado, se debe trabajar en un sistema CRM “Customer
Relationship Management”, que permita administrar la relación que existe entre los
clientes y la empresa, específicamente con las áreas de marketing y ventas. A esto se
debe agregar un módulo similar para el manejo de proveedores y por qué no decirlo, de
la competencia también.
Cabe señalar que para el caso de EMAN S.A. las relaciones que se establezcan con los
nuevos clientes serán críticas, ya que serán la línea base para una futura expansión
dentro de Argentina y Latinoamérica.
Al respecto existen diversas soluciones informáticas sin costo en el mercado. Dado el

tamaño de la empresa es que no se piensa que una inversión en un software
reconocido sea lo más apropiado. Lo mejor será la instalación de un software gratuito
que permita a la empresa ir creciendo a medida que se va acostumbrando a esta nueva
forma de gestionar sus clientes, proveedores y competidores.
Un ejemplo de estos software está dado por Molecule CRM21. Éste incluye diversas
funcionalidades, tales como centro de contactos, CRM, incidencias, gestión comercial,
marketing, recursos humanos, proyectos e informes. Se encuentra disponible en
21
http://molecule-crm.softonic.com/
50
español y corre bajo los sistemas operativos Windows XP, Windows 2003, Windows
Vista y Windows 7.
Otro ejemplo lo representa Capsule CRM22, que permite manejar bases de datos de
forma online y gratis para almacenar hasta 250 contactos. La versión profesional sólo
tiene un costo de 12 USD al mes y permite administrar hasta 250.000 contactos desde
donde la empresa esté conectada, lo que implicaría un costo anual por debajo de los
200 USD.
6.2 Recursos Humanos

Tal como indicaron las conclusiones de la Herramienta de Autodiagnóstico, la empresa
necesita contar con personal especializado en comercio exterior que se dedique al
manejo de los clientes en el nuevo mercado, es por esto que la empresa debe contratar
a una persona que se haga cargo de esto y, por otro lado, capacitar a la fuerza laboral
existente en lo que implica salir al mercado internacional latinoamericano. Dicha
capacitación puede ser realizada por la misma persona encargada del comercio
exterior.
Encargado de Comercio Exterior

Descripción del Cargo: Encargado exclusivo de la gestión del Comercio Exterior de
EMAN S.A. con los clientes en Argentina. Será responsable del lanzamiento de la
empresa en el país vecino y deberá construir relaciones de largo plazo con los nuevos
clientes, procurando satisfacer sus necesidades de base de crema alcoholizadas.
Requerimientos: Profesional joven, Ingeniero Civil, Industrial, Comercial o profesional

afín, con estudios, habilidades y experiencia demostrables en Comercio Exterior, que
además esté dispuesto a enfrentar el desafío de integrarse a nuevos mercados y que
tenga disponibilidad para viajar frecuentemente fuera del país.
Renta Bruta: 35.000 USD al año.
22
http://capsulecrm.com/
51
6.3 Clientes
La empresa en estudio produce un ingrediente lácteo (base de crema alcoholizada), el
que es utilizado por otras empresas para producir producto final en su versión de licores
cremosos embotellados. Ésta es una relación que se desarrolla en el entorno de los
Business to Business o más conocido como B2B, entorno que requiere de un trato
completamente distinto a si se tratara de la manufactura de un producto destinado a un
consumidor final.
Kotler (2003) señala que la fuerza de ventas es lo más importante al momento de

desarrollar una estrategia B2B. Es por esto que EMAN S.A. debe contar con personal
especializado en comercio internacional para hacerse cargo de los clientes en el
mercado argentino. Este equipo será la cara visible de la empresa en Argentina y son
los que mejor conocerán a los nuevos clientes.
En un principio se deberá invertir en visitas al país, participación en ferias, seminarios y

reuniones del sector. Además se deberán distribuir muestras del producto a potenciales
clientes, todo con el fin de establecer una relación comercial con alguno de ellos. Se
deberá tener claro que el universo de potenciales clientes no será muy grande, ya que
son pocas las licoristas locales (capaces de producir licores cremosos, como
Dellepiane) y el resto de la competencia es por medio de importación directa (ejemplo:
Baileys y Kalhúa).
Otro grupo potencial de clientes lo representan las cadenas de supermercados con sus
líneas propias de producto. En este caso y considerando la base de crema
alcoholizada, la relación se torna un poco más difícil, ya que si bien el supermercado
puede querer tener su propia línea de licores cremosos, se deberá trabajar con el
fabricante de línea propia que produce bajo la marca de dicho supermercado. Dada
esta dificultad inicial es que en un principio se atacará solamente a los licoristas, los que
también incluyen a los fabricantes de marcas propias.
52
De acuerdo a Euromonitor International (2010), los principales licoristas que se
encuentran físicamente establecidos en Argentina, de acuerdo a su participación de
mercado, son:
Tabla 13: Participación de Mercado Dueños de Marcas Nacionales

Company Shares of Spirits by National Brand Owner 2005-2009
% total volume 2005 2006 2007 2008 2009
Pernod Ricard Argentina SA 17.6 25.5 26.4 25.6 26.9
Branca Destilerías SA, Flli 17.8 19.6 19.5 20.8 20.8
Campari Argentina SRL - - - - 9.2
Diageo Argentina SA - 7.6 7.5 7.9 7.5
Licores Argentinos SA 7.1 6 5.9 6.5 6.6
Llorente y Cía SA, J 4.8 4.9 4.8 4.8 4.6
Cepas Argentinas SA 3.2 6.1 6.4 6.8 3.8
Dellepiane San Luis SA 5.3 5.7 5.6 3.7 2.4
Porta Hnos SA 2.3 2.2 2.2 2.2 2.3
Bodegas Tres Blasones SA 0.8 0.8 0.8 0.8 0.6
Peters Hnos SA 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2
Sociedad Anónima de Bebidas
- 6.1 6.4 5.9 -
Internacionales y Argentinas
Pernod Ricard Groupe 11.8 - - - -
Allied Domecq Argentina SA 7.1 - - - -
Cinba SA 5.2 - - - -
Fortune Brands Inc 0.5 - - - -
Maxxium Argentina SA 0 - - - -
Bagley Argentina SA - - - - -
Seagram de Argentina SA - - - - -
Others 16.3 15.2 14.4 14.8 14.9
Total 100 100 100 100 100
Fuente: Euromonitor International (Febrero 2010)
Las marcas que son producidas y/o distribuidas por los principales licoristas son:
• Pernod Ricard Argentina SA23: 100 Pipers, 8 Hermanos, Absolut Vodka, Añejo
W, Ballantine's Finest, Blender's Pride, Boussac, Capitán de Castilla, Capri,
Chivas Regal 12 YO, Clinton, Cubana Sello Verde, Cusenier, Havana Club,
Hiram Walker, Mariposa, Orloff, Padilla, Pampero, Ramazzotti, Tia Maria, Tia
Maria Cream, W Premium.
23
http://www.pernod-ricard.com.ar/home.php
53
• Branca Destilerías SA: Flli: Fernet Branca, Branca Menta, Punt e Mes, Licor de
Café Expresso Borghetti, Sambuca Oro Borghetti, Grappa Candolini Bianca,
marcas de terceros (Licores Strega, Whiskies Grant & Sons, Bodega Infinitus,
Bodega Fabre Montmayou).
• Campari Argentina SRL24: Bols, Teacher´s, Jack Daniel´s, Old Smuggler, Skyy
vodka, Cynar, Campari, Reserva San Juan, Otard Dupuy, Cazalis, Pont
L'Eveque, Duc de Saint Remy, Cinzano, Frangelico, Fernet Cazalis.
• Diageo Argentina SA: Baileys Irish Cream, J&B, Johnnie Walker, José Cuervo,
Legui, Smirnoff, Vat 69, White Horse.
• Licores Argentinos SA: Vittone.
• Llorente y Cía SA, J: Whisky El Elegido de los Criadores.
• Cepas Argentinas SA25: Terma, Tres Torres, Tacconi, Gancia, Livenza, Sava,
Martini, Pronto, Dr Lemon, Bacardi, Dewar’s, Bombay, Grey Goose, Fernet
Lusera, Fernet Martini Rossi.
• Dellepiane San Luis SA26: American Club, Burnett's, Conquistador Tequila,
Ludgate Royal, Moscovita Moskovskaya, Tres Plumas, Macao, Albany Castle.
• Porta Hnos SA27: Fernet 1882, Vodka Nikov, Ron Jamaica, Guindado Porta,
Coffee Liqueur.
• Bodegas Tres Blasones28: Cachaca Vhelo Barreiro, Remy Martin, Soberano,
Lepanto, Ron Negrita, Sambuca Isolabella, The Famous Grouse, The Macallan,
Highland Park, Jim Beam, Aperitivo Hesperidina, Cointreau, Bardinet, Drambuie,
Disaronno, Amarula, Anís Chinchón, Underberg, Amargo de Angostura.
A partir del análisis anterior, la Tabla 14 resume la segmentación realizada para el

mercado de las cremas alcoholizadas en Argentina. Se debe recordar que ésta es una
industria pequeña en cuanto a participantes, por lo que se consideran sólo dos
segmentos dentro de la industria.
24
http://www.sabia.com.ar/
25
http://www.cepasargentinas.com.ar/esp/main.html
26
http://www.dellepiane.com.ar/home.htm
27
http://portahnos.com.ar/
28
http://www.tresblasones.com.ar/
54
Tabla 14: Segmentación de Clientes
Segmento de cliente Características Ejemplo
Licoristas Produce sus propios licores. Branca Destilerías,
Más cercanía para negociar el introducir Licores Argentinos,
nuevas líneas de producto (Ejemplo: Llorente y Cía, Cepas
fenómeno de las coladas en Chile en el Argentinas,
2009). Dellepiane
Supermercadistas Delega en terceros la fabricación de Carrefour S.A.,

productos de marca propia. Cencosud S.A., Wal-
Bajo interés en el desarrollo de nuevas Mart Argentina
líneas de producto (la gama de productos
que venden es muy amplia, posibilidad
de que licores cremosos no sean los
más rentables del pool).
Fuente: Elaboración Propia, 2010
De estos dos segmentos, se optará por iniciar relaciones comerciales con los licoristas
en una primera etapa, para luego, en una segunda fase, atacar el segmento de los
supermercadistas (de momento esto queda fuera del alcance de la presente
evaluación). De acuerdo a la propia experiencia de la empresa en estudio, es menos
complicado acercarse a un licorista que a un supermercadista, lo que afecta
directamente el segmento a abordar cuando se sale a exportar.
6.4 Posicionamiento
Al ser un actor nuevo en el mercado argentino de las materias primas para licoristas, la
empresa debe trabajar en posicionarse dentro de la mente de estos clientes B2B como
una opción que provee un producto de calidad, que se encuentra disponible mucho más
fácilmente que otros competidores, que puede reaccionar con rapidez frente a shocks
de demanda y que además posee un precio que es más conveniente para la empresa
cliente. Se debe destacar también su “adaptabilidad”, ya que la empresa se caracteriza
por trabajar junto a sus clientes en el desarrollo de fórmulas que satisfagan al cliente
final en cuanto a sabor, dulzor y textura.
Estos factores son los que deben ser considerados al momento de diseñar la estrategia
de marketing de la empresa, de modo de potenciarla y hacerla conocida en el país
vecino. Para esto se genera la “misión estratégica del plan de marketing”, la que es una
55
frase que permitirá a la empresa posicionarse dentro del mercado argentino. Esta frase
de posicionamiento se ha ideado como sigue:
“EMAN S.A. ofrece un producto altamente adaptable, que posee la combinación de

disponibilidad, calidad y precio acorde a las necesidades de sus clientes”
6.5 Proyección de Ventas y Penetración de Mercado

Dentro del mercado local, los precios variaron entre 2 y 2.5 euros el litro y además,
dependiendo del producto final, la composición de base de crema por litro que se utiliza
como ingrediente varía entre 15% (cola de mono), 40% (piña colada) y 70% (crema de
whisky). De aquí se estima que un producto “promedio” utilizaría un 40% de base de
crema alcoholizada como ingrediente para su producción.
Como se mencionó anteriormente, es recomendable para la empresa comenzar la

exportación de producto el año 2012, lo que permitirá construir una base sólida tanto en
lo financiero como en la gestión comercial. Lo anterior implica que el año 2011 sea un
año de preparación para exportación y el 2012 es el año en que se concretará esta
entrada.
La Figura 6 muestra las proyecciones realizadas por Euromonitor International para el

consumo de licores cremosos tanto en Chile como en Argentina.
56
Figura 6: Ventas y proyección de los mercados chileno y argentino en licores cremosos como % del total
de la venta de licores
Ventas y proyección de los mercados chileno y argentino en

licores cremosos como % del total de la venta de licores
2.4%
2.2%
2.0%
1.8%
1.6%
1.4%
1.2%
1.0%
2004 2006 2008 2010 2012 2014 2016 2018
Argentina Real Argentina Proyectado Chile Real Chile Proyectado
A pesar del boom que vivieron este tipo de bebidas en Chile entre los años 2007 y
2008, se espera una baja en la demanda nacional, en cambio, el panorama en
Argentina es mucho más auspicioso y se espera crecimiento de la demanda para los
próximos años, lo que es conveniente para la empresa.
A partir de esta proyección de la demanda de licores cremosos en Argentina, del hecho

de que un litro promedio de producto final requiere en promedio un 40% de base de
crema alcoholizada, y que de acuerdo a opiniones de expertos es razonable esperar
obtener un 10% de la participación inicial de mercado, es que la Tabla 15 muestra la
demanda que enfrentaría EMAN S.A. durante el horizonte de planeación. Además, de
acuerdo a las cifras entregadas por Euromonitor International, se espera un crecimiento
del orden del 2% anual en el mercado argentino de los licores cremosos, por lo que se
aplicará este factor al crecimiento de la demanda anual.
57
Tabla 15: Demanda base de crema en Argentina 2011-2016
Miles de Litros 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Demanda Licores Cremosos 1,126.5 1,165.2 1,209.1 1,257.2 1,276.1 1,295.2
Penetración 10.0% 12.0% 14.0% 16.0% 18.0%
Demanda base de crema 46.6 58.0 70.4 81.7 93.3
Fuente: Elaboración propia con información de Euromonitor International, Febrero 2010
Considerando la proyección de demanda realizada comparada frente al volumen de

crema producido en el año 2009 (800.000 litros), y además tomando en cuenta la
capacidad ociosa con que cuenta la empresa, es que no se requiere de inversión en
maquinarias para satisfacer esta nueva demanda, sólo se requiere cumplir con los
costos variables dado el incremento en la producción (el año 2009 la empresa produjo
1.400.000 litros de crema, por lo que también se desestima la contratación de personal
que soporte las tareas de producción).
6.6 Comunicaciones
El plan de comunicaciones que desarrolle la empresa será clave para el éxito en el
mercado argentino. EMAN S.A. no posee presencia en dicho mercado por lo que debe
invertir en comunicaciones y publicidad para darse a conocer. Esto permitirá al
Encargado de Comercio Exterior entablar una relación con potenciales clientes y luego
con el tiempo lograr la fidelidad de algunos de ellos. Este profesional tendrá a su cargo
la concreción de las ventas con los nuevos clientes y el forjar una imagen para EMAN
S.A. dentro del mercado argentino.
El “año 0” será fuerte en inversión comunicacional, ya que se trabajará para cimentar

las relaciones con los licoristas argentinos, lo que permitirá alcanzar las proyecciones
de ventas de un 10% del mercado durante el año 1 del proyecto.
Dado que los licoristas son un mercado objetivo que posee amplios conocimientos del
negocio es que se debe poner especial cuidado en la forma de acercarse a ellos, ya
que ellos saben perfectamente de lo que les estamos hablando.
58
Será necesario que el Encargado de Comercio Exterior programe visitas a Argentina de
modo de conversar cara a cara con los potenciales clientes, también se tendrán que
ofrecer muestras del producto, participar en publicaciones especializadas y asistir a
exposiciones y eventos del rubro. La siguiente tabla muestra la inversión en
comunicaciones.
Tabla 16: Inversión en Comunicaciones Horizonte de Planeación (USD)

Presupuesto Comunicaciones Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Visitas a clientes 18,000 10,000 10,000 7,000 5,000 5,000
Muestras de producto 14,000 10,000 8,000 6,000 4,000 4,000
Publicaciones 8,000 5,000 3,000 3,000 3,000 3,000
Exposiciones y eventos 10,000 5,000 3,000 3,000 3,000 3,000
TOTAL 50,000 30,000 24,000 19,000 15,000 15,000
El diseño de la estrategia de comunicación deberá incorporar conceptos clave que

destaquen a EMAN S.A. por sobre la competencia:
• Producto local (Latinoamérica)
• Rápido acceso
• Desarrollo de soluciones acorde a la necesidad del cliente
• Menor costo
6.7 Ciclo de Venta

El ciclo de ventas es el tiempo que transcurre desde que se identifican las compañías
que tienen potencial de transformarse en clientes hasta que se hace efectiva la primera
venta, lo que además incluye el proceso de postventa.
De acuerdo a Canchanya (2004), existen diversos actores que pueden influir en este
ciclo, donde destacan:
• Usuario, aquél que utiliza el producto.
• Influenciadores, los que definen las especificaciones del producto.
• Decisores, los que toman la decisión final de qué comprar, cuánto y a quién.
59
• Porteros, son los analistas que manejan la información del proceso desde que se
genera la orden de compra, pasando por los pagos y hasta la ejecución de las
garantías.
• Compradores, son aquellos que negocian y procesan una venta, incluyendo los
términos de pago, despacho y postventa.
Será labor del Encargado de Comercio Exterior de EMAN S.A. el identificar claramente
quiénes representan estos distintos roles en las posibles empresas cliente en Argentina.
A continuación, se muestra en la Figura 7 el ciclo que se debe seguir para transformar
un potencial cliente en un cliente que realiza una compra.
Figura 7: Ciclo de Ventas
Fuente: Javier Venegas, 2010
Lo primero que debe realizar el Encargado de Comercio Exterior es hacer una lista de
los “potenciales” clientes, tales como los licoristas que ya se han mencionado, quienes
necesitan de un proveedor de crema alcoholizada, pero desconocen que en Chile existe
una empresa capaz de satisfacer sus necesidades. Luego, se debe establecer contacto
con ellos, por medio de alguno de los canales ya establecidos, con lo que el potencial
cliente se transforma en “prospecto”. Posteriormente, este prospecto guiará al
Encargado de Comercio Exterior a entrar en contacto con aquél encargado de la toma
de decisiones, lo que representará un buen momento para coordinar una visita al país
vecino, llevando muestras del producto previamente acordadas para poder realizar una
prueba en terreno. Por último, una vez realizado este encuentro y si éste es exitoso, el
inicialmente prospecto se transforma finalmente en un cliente de la empresa al que
deberá hacerse seguimiento y fomentar la relación comercial en el tiempo.
60
El Ciclo de Ventas en sí cuenta de varias etapas. Dado que durante el año 2011 se
procederá con la contratación del Encargado de Comercio Exterior y se le capacitará
con respecto a la información de la empresa y al manejo de clientes internacionales es
que se espera que inicie el proceso del Ciclo de Ventas a partir del segundo semestre
del año 2011 (se espera encontrar a la persona idónea durante el primer trimestre del
año, para luego capacitarla durante el segundo trimestre). Luego, el ciclo queda como
sigue:
• Etapa 1: Identificación de Clientes Potenciales. A través del listado entregado
en el presente estudio, el Encargado de Comercio Exterior realizará los primeros
contactos, por medio de llamados telefónicos y correos electrónicos, que le
permitirán armar una base de datos con los potenciales clientes. Se espera
además que esta tarea le permita identificar actores que no habían sido
considerados con anterioridad. Tiempo Estimado: 1 mes.
• Etapa 2: Identificación de Prospectos. El Encargado de Comercio Exterior
deberá profundizar el contacto con el listado de clientes potenciales de modo de
reducir la base de datos y generar una lista de prospectos. En este punto es
relevante una participación en algún seminario del sector en Argentina o la
coordinación de una reunión cara a cara con algunos de ellos. Tiempo estimado:
3 meses (dado que requiere traslados fuera del país).
• Etapa 3: Identificación Tomadores de Decisión. Una vez hecho el contacto
con los prospectos, se procederá a contactar a los tomadores de decisión,
coordinando con ellos la elaboración de muestras de acuerdo a sus necesidades
y el testeo en terreno del producto de acuerdo a los parámetros definidos por
ellos. Tiempo estimado: 8 meses.
• Etapa 4: Obtención de Clientes. Aquí es donde el Encargado de Comercio
Exterior logra concretar las ventas. Esta persona deberá hacer seguimiento al
desempeño del producto en las instalaciones del cliente y deberá preocuparse
periódicamente de las necesidades cambiantes de la industria, siempre atento a
los nuevos requerimientos.
Se estima que en general, el ciclo de ventas para el segmento de los licoristas en

Argentina demandará un tiempo de 1 año, ya que se requiere trabajar en una solución
61
customizada a los requerimientos del cliente. Si se piensa que el Encargado de
Comercio Exterior iniciará sus labores de investigación durante el segundo semestre del
2011, se espera concretar la primera venta para el segundo semestre del 2012,
esperando obtener un 10% del mercado trasandino.
6.8 Plan Financiero

Una vez establecido lo anterior, es necesario realizar la evaluación financiera de este
proyecto, lo que permitirá establecer si es o no rentable para la empresa exportadora.
6.8.1 Supuestos
Dado que la opción de penetración de mercado seleccionada es la exportación directa
(rapidez de entrada a nuevos mercados), es que no se requiere evaluar el proyecto
sobre un gran horizonte de años (no se requiere alta inversión). Por esto y de acuerdo a
opiniones de expertos29 es que el horizonte de planeación se establecerá en 6 años
(expertos recomiendan evaluar este tipo de situaciones a horizontes que varíen entre 5
y 7 años).
Con respecto a la tasa de descuento, se considera que ésta es la primera incursión de

la empresa en exportaciones a Latinoamérica, por lo que existe un alto riesgo asociado.
Además, considerando la experiencia de opinión experta mencionada con anterioridad,
es que se aplicará una tasa del 20%.
Por otro lado, se asume que la empresa se recuperará del mal año vivido en el 2009, lo
que le permitirá volver a las cifras que se venían exhibiendo en los años 2007 y 2008,
esto es lo que motiva a no buscar apoyo en un socio estratégico para el desarrollo de
esta etapa.
Además, se considerará la proporción en cuanto a volumen de producción de los costos

fijos, gastos de administración y ventas y depreciación. El capital de trabajo será
considerado del orden de un 4% anual de acuerdo a información de la empresa.
29
Fuente: Jorge Lara, Profesor Universidad de Chile.
62
6.8.2 Costo variable producción
Dado que el volumen de la exportación de base de crema alcoholizada a Argentina no
implica mayor inversión en activo fijo ni en mano de obra, es que sólo se incurrirá en el
costo variable de producir dicha cantidad adicional.
Información proporcionada por la empresa mandante indica que el costo variable de

producir un litro de base de crema se encuentra alrededor de los $700 pesos chilenos.
6.8.3 Precio de venta

Dependiendo del cliente y la negociación que haya habido de por medio, el precio de
venta de un litro de crema varía entre los $1.300 y los $1.60030 pesos chilenos. Luego,
si se considera que un litro de licor cremoso requiere en promedio un 40% de base de
crema alcoholizada, entonces, el costo directo de esta materia prima, asociado a una
botella de 750 ml de producto final, se encontraría entre los $390 y los $480 pesos
chilenos.
Por otro lado, los precios de venta de algunos licores en Argentina varían como sigue:
Tabla 17: Precio licores en Argentina (botella de 750 ml)

Producto Precio (pesos chilenos)
Amarula $7,075
Baileys $8,256
Bols $1,885
Tía María Cream $5,307
Tres Plumas $1,852
31
Fuente: Mercado Libre Argentina
De aquí se observa que para el competidor más económico, contar con EMAN S.A.
como proveedor representaría entre el 20% y el 26% de sus costos. Por otro lado, se
aprecia la posibilidad de participar junto a algún licorista local en la producción de un
licor cremoso estilo Baileys, de mejor calidad que la de los productos económicos, ya
30
Fuente: EMAN S.A.
31
www.mercadolibre.com.ar [Consulta: 21 diciembre 2010]
63
que existe una gran brecha en cuanto a precio entre dicho licor y los competidores de
estratos más bajos).
Luego, considerando los valores dados en la Tabla 17 y dado que un litro de licor
cremoso requiere en promedio de un 40% de la materia prima que provee EMAN S.A.,
supondremos que esto puede extrapolarse a los costos y que la crema alcoholizada
representaría un 40% del costo total. Además, si el licorista exige al producto final un
30% por sobre los costos y considerando que el precio de venta de los licores cremosos
económicos están alrededor de los $1,900, entonces, haciendo los cálculos respectivos,
el precio que un licorista estaría pagando por un litro de materia prima (base de crema
alcoholizada) sería de $1,650 pesos chilenos.
Además, la fijación de precios considera la carga impositiva que aplica Argentina a

productos específicos, tales como las bebidas alcohólicas, la que corresponde a un
20%.32
Todo lo anterior nos lleva a concluir que una política adecuada de precios para penetrar
el mercado argentino se encuentra en los $1,500, ya que estaría por debajo del precio
de la competencia, lo que asegura lo establecido en el posicionamiento (menores
costos) y además ayudaría a la estrategia de penetración del mercado.
6.8.4 Costos de Transporte

De acuerdo a la expertise de la empresa mandante, la alternativa que mejor balancea
rapidez en la entrega y adecuado manejo del producto es a través de “flexitanks”, los
que se pueden describir como envases gigantes flexibles, capaces de ser transportados
por medio de containers. La siguiente figura muestra el sistema utilizado por Terra
Cargo en Chile.
32
Todos los productos específicos están afectos a este impuesto, tanto aquellos de producción interna
como los importados. Ver Anexo 9.10.5.
64
Figura 8: Diagrama de un flexitank
Fuente: http://www.terracargo.cl
Estos envases para el transporte industrial de líquidos tienen un costo, de acuerdo a

EMAN S.A. que ronda los 4.500 euros, equivalentes a aproximadamente USD 6.000.
Además, estos poseen una capacidad para transportar 24.000 litros por vez, lo que
unido a la proyección de ventas permite establecer la cantidad necesaria de dichos
containers al año.
Tabla 18: Cantidad de containers necesarios al año

Miles de Litros 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Demanda base de crema 46.6 58.0 70.4 81.7 93.3
Capacidad por container 24.0 24.0 24.0 24.0 24.0
Cantidad de containers 2 3 3 4 4
65
6.8.5 Valor Actual Neto (VAN) y Tasa Interna de Retorno (TIR)
La Tabla 19 muestra los flujos de caja para el proyecto en evaluación, los que son
considerados a un horizonte de 6 años.
Tabla 19: Flujos de Caja del Proyecto, horizonte 5 años

USD 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Ingresos 161,788 209,519 264,330 318,888 378,695 444,167
Costos de ventas (variables) 79,970 106,742 130,518 160,967 187,173 223,101
Margen de Contribución 0 81,818 102,777 133,812 157,921 191,522 221,066
Margen de Contribución % 51% 49% 51% 50% 51% 50%
COSTOS FIJOS
Costos de Operación 15,000 15,300 15,606 15,918 16,236 16,561
Marketing 30,000 24,000 19,000 15,000 15,000 15,000
Gastos de adm y ventas 46,400 46,400 46,400 46,400 46,400 46,400
EBITDA 0 -9,582 17,077 52,806 80,603 113,886 143,104
EBITDA % -5.9% 8.2% 20.0% 25.3% 30.1% 32.2%
Depreciación y amort. 50,000 45,000 40,000 35,000 30,000 25,000
UTILIDAD BRUTA 0 -59,582 -27,923 12,806 45,603 83,886 118,104
UTILIDAD BRUTA % -36.8% -13.3% 4.8% 14.3% 22.2% 26.6%
Impuestos 17% 0 0 0 2,177 7,752 14,261 20,078
UTILIDAD NETA 0 -59,582 -27,923 10,629 37,850 69,625 98,027
UTILIDAD NETA % -36.8% -13.3% 4.0% 11.9% 18.4% 22.1%
Depreciación y amort. 50000 45000 40000 35000 30000 25000
INVERSIONES
Capital de Trabajo 7,000 8,089 10,476 13,216 15,944 18,935 22,208
Inversión en tecnología 0
Otras Inversiones 87,000
FLUJO DE CAJA NETO -94,000 -17,671 6,601 37,412 56,906 80,691 100,818
FLUJO DE CAJA ACUMULADO -94,000 -111,671 -11,070 44,013 94,318 137,596 181,509
Fuente: Elaboración propia, 2010
Los indicadores de rentabilidad obtenidos se pueden ver en la siguiente tabla:

Tabla 20: Resultado de la Evaluación
Indicador Valor
Tasa de Descuento 20%
VAN $11,143
TIR 23%
Recuperación de la Inversión 3
Cabe señalar que la TIR se encuentra por sobre la tasa de descuento y que el VAN es
positivo, por lo que se puede concluir que, bajo las condiciones planteadas, el proyecto
en su modalidad “exportación directa”, resulta rentable para la empresa en el horizonte
de evaluación.
66
No se debe dejar de lado el hecho de que esto es sólo un valor producto de una
evaluación a nivel de prefactibilidad. Además, varios aspectos han sido castigados de
acuerdo al riesgo asociado al proyecto. Una mayor investigación y dedicación podrá
entregar indicadores más cercanos a lo que realmente sucedería, pero preliminarmente
se puede dar el vamos a esta iniciativa.
6.9 Análisis de Sensibilidad
Los resultados obtenidos en el punto anterior sólo muestran qué sucedería

considerando un escenario específico. Esto motiva a la realización de un análisis de
sensibilidad de ciertas variables clave para evaluar el atractivo del proyecto en otras
condiciones. Los factores a variar serán:
• Tasa de descuento
• Variación en la demanda inicial
• Precio del producto
6.9.1 Análisis de Variación de la Tasa de Descuento
Al variar la tasa de descuento entre 5% y 40%, por medio de intervalos de 5%, se

obtienen los resultados mostrados en la Tabla 21 y Figura 9.
Tabla 21: Análisis Sensibilidad Tasa de Descuento
Tasa de Descuento VAN

5% $112,748
10% $69,378
15% $36,464
20% $11,143
25% ($8,579)
30% ($24,115)
35% ($36,479)
40% ($46,414)
67
Figura 9: Valores de VAN al variar la Tasa de Descuento
VAN
$150,000
$110,000
$70,000
VAN
$30,000
($10,000)
($50,000)
5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
Tasa de Descuento
Al considerar tasas iguales o superiores a la TIR, el proyecto se vuelve no atractivo para

el inversionista. Cabe señalar que estos casos son demasiado exigentes, ya que se
trata de una empresa que tiene tiempo de operación en el mercado, lo que implica que
sabe de la industria. Se cree improbable que ocurra un escenario de este tipo.
6.9.2 Análisis de Variación de la Demanda Inicial
Con respecto a la demanda, se considera el caso donde se parte con una captura
crítica de sólo 2% y ésta se incrementa en intervalos de 2% hasta llegar a un 20%,
manteniendo la tasa de descuento constante en 20%, se obtiene lo siguiente:
Tabla 22: Análisis Sensibilidad Demanda Inicial

Demanda Inicial VAN
2.0% ($204,433)
4.0% ($150,980)
6.0% ($99,967)
8.0% ($43,583)
10.0% $11,143
12.0% $59,248
14.0% $107,999
16.0% $153,713
18.0% $201,066
20.0% $249,121
68
Una demanda inicial por debajo del 8% es crítica para el proyecto al punto de hacerlo
no rentable. El emprendedor deberá prestar especial atención en la selección de la
persona que será la cara de la empresa en este proyecto en Argentina, ya que una
mala selección puede terminar provocando el fracaso del proyecto. Se debe recordar
que este análisis se encuentra a nivel de prefactibilidad, por lo que los resultados son
muy sensibles a las variaciones, un estudio más acabado permitirá determinar con
mayor precisión los límites de no rentabilidad del proyecto.
6.9.3 Análisis de Variación del Precio
En el caso de la variación del precio, considerando las demás variables constantes, se

parte de un supuesto extremo en que el precio es de $500 y que el precio máximo de
venta sería de $3,000. Los resultados se muestran en la Tabla 23, donde se aprecia
que para precios menores a $1,500, el proyecto no es rentable.
Tabla 23: Análisis Sensibilidad Precio
Precio VAN
$500 ($533,813)
$750 ($393,211)
$1,000 ($252,608)
$1,250 ($115,934)
$1,500 $11,143
$1,750 $133,702
$2,000 $252,964
$2,250 $369,207
$2,500 $484,649
$2,750 $600,091
$3,000 $715,533
6.9.4 Variación Cruzada: Precio v/s Demanda Inicial
Al realizar un análisis de sensibilidad respecto de la variación del precio del producto y

de la demanda inicial en forma conjunta, se obtienen combinaciones de VAN y TIR que
69
permiten visualizar el rango en que el proyecto es atractivo. Los resultados de VAN se
muestran en la Tabla 24 y los de TIR en la Tabla 25.
Tabla 24: Valores de VAN al variar Precio y Demanda

Demanda
Precio
2.0% 4.0% 6.0% 8.0% 10.0% 12.0% 14.0% 16.0% 18.0% 20.0%
500 $450,829 $473,697 $498,109 $515,278 $533,813 $558,225 $581,094 $605,506 $628,374 $647,786
700 $401,212 $408,364 $417,060 $418,512 $421,331 $430,027 $437,179 $445,875 $453,027 $456,723
900 $351,595 $343,031 $336,010 $321,747 $308,849 $301,829 $293,265 $286,244 $277,680 $265,660
1,100 $301,977 $277,697 $254,960 $224,981 $196,367 $174,403 $150,653 $129,129 $106,125 $80,380
1,300 $252,360 $212,744 $175,420 $131,851 $89,772 $54,712 $18,090 $15,949 $51,384 $89,287
1,500 $204,433 $150,980 $99,967 $43,583 $11,143 $59,248 $107,999 $153,713 $201,066 $249,121
1,700 $158,298 $91,092 $26,912 $41,954 $109,850 $169,078 $230,134 $286,944 $345,035 $405,994
1,900 $113,371 $32,598 $44,238 $126,597 $205,259 $277,301 $348,296 $418,009 $489,004 $562,867
2,100 $69,436 $24,518 $114,816 $208,682 $299,942 $382,559 $466,457 $549,074 $632,973 $719,740
2,300 $25,501 $81,031 $183,941 $290,577 $392,295 $487,816 $584,618 $680,139 $776,942 $876,613
2,500 $3,534 $109,288 $218,131 $331,524 $438,472 $540,445 $643,699 $745,672 $848,926 $955,049
Tabla 25: Valores de TIR al variar Precio y Demanda
Demanda Inicial
Precio
2.0% 4.0% 6.0% 8.0% 10.0% 12.0% 14.0% 16.0% 18.0% 20.0%
500 NF NF NF NF NF NF NF NF NF NF
1,100 NF NF NF NF NF NF NF NF -12.4% -4.2%
1,300 NF NF NF -15.3% -4.0% 5.7% 15.3% 24.1% 33.3% 43.4%
1,500 NF NF -4.0% 9.7% 22.7% 34.1% 46.2% 57.1% 69.3% 81.7%
1,700 -15.2% -0.2% 14.1% 29.2% 45.0% 58.6% 73.7% 86.9% 101.5% 117.2%
1,900 -3.0% 13.3% 29.2% 46.8% 65.1% 81.6% 98.8% 114.9% 133.0% 152.4%
2,100 6.9% 24.8% 42.9% 62.9% 84.3% 102.9% 123.4% 142.8% 164.5% 187.5%
2,300 15.4% 35.2% 55.6% 78.5% 102.2% 123.9% 147.9% 170.6% 196.0% 222.7%
2,500 19.4% 40.1% 61.7% 86.3% 111.1% 134.3% 160.1% 184.6% 211.8% 240.3%
Ambas tablas muestran en verde las zonas donde la combinación de variables hace
atractiva el proyecto. Las celdas marcadas con “NF” dentro de la Tabla 25 muestran
zonas donde el proyecto no es factible de realizar.
Frente a valores de demanda inicial menores, por ejemplo, 6%, el precio del producto
debe subir al menos a $1,900 para ser rentable. El caso extremo de lograr una
70
demanda inicial del 2% requerirá un precio inicial de $2,100 para que el proyecto sea
atractivo. Ambas variables se encuentran altamente relacionadas al momento de
determinar la factibilidad de la apertura al exterior por parte de la empresa.
6.9.5 Variación Cruzada: Tasa de Descuento v/s Demanda Inicial
Al igual que en el caso anterior, se realiza un análisis de sensibilidad cruzado de dos

variables: tasa de descuento y demanda inicial, de modo de obtener las combinaciones
que hacen atractivo el proyecto. Los resultados se muestran en la Tabla 26:
Tabla 26: Valores de VAN al variar Tasa de Descuento y Demanda Inicial

Tasa de Demanda Inicial
Descuento 2.0% 4.0% 6.0% 8.0% 10.0% 12.0% 14.0% 16.0% 18.0% 20.0%
5% $217,688 $136,241 $56,694 $30,702 $112,748 $187,656 $261,730 $333,516 $405,844 $480,306
10% $213,760 $143,819 $76,057 $1,477 $69,378 $133,200 $196,847 $257,823 $319,855 $383,386
15% $209,217 $148,409 $89,947 $25,473 $36,464 $91,553 $146,942 $199,427 $253,316 $308,246
20% $204,433 $150,980 $99,967 $43,583 $11,143 $59,248 $107,999 $153,713 $201,066 $249,121
25% $199,632 $152,182 $107,216 $57,396 $8,579 $33,862 $77,205 $117,443 $159,478 $201,965
30% $194,946 $152,452 $112,458 $68,029 $24,115 $13,676 $52,557 $88,311 $125,966 $163,882
35% $190,447 $152,093 $116,231 $76,281 $36,479 $2,552 $32,607 $64,646 $98,652 $132,772
40% $186,175 $151,312 $118,921 $82,731 $46,414 $15,729 $16,291 $45,220 $76,153 $107,089
De aquí se observa que la mínima demanda sería de un 8% frente a una mínima tasa
de descuento del 5%, lo que no es una situación real dadas las condiciones de
desarrollo de este proyecto (exportación directa de una PYME a un país donde no se
tiene experiencia previa). Por otro lado, a medida que se exige una mayor rentabilidad
al proyecto, ése necesita captar una mayor participación de mercado inicial, lo que
involucrará mayores costos de marketing.
71
7 CONCLUSIONES
Dadas las condiciones actuales de la empresa es que se recomienda esperar un año

antes de dar el “vamos” al proceso de apertura al exterior. El autodiagnóstico y la
evaluación del desempeño financiero de los últimos años muestran que la empresa debe:
• Recuperar su estabilidad financiera, afectada por la última crisis económica
mundial.
• Implementar un sistema de gestión comercial que permita facilitar el manejo
tanto de clientes como de proveedores y competidores.
• Incorporar a su staff una persona encargada exclusivamente del manejo del área
comercial internacional.
Lo anterior significa que debe destinarse el año 2011 a un período de preparación tanto
financiera como comercialmente para encontrarse listos para iniciar el desafío de
exportar a Latinoamérica durante el año 2012.
Este proceso exportador se iniciará en Argentina, país que fue seleccionado luego de
un análisis de diferentes variables relevantes de la industria, el que mostró que éste
sería el país más atractivo para el emprendedor.
Esta iniciativa será llevada a cabo por medio de la modalidad de exportación directa, ya
que la empresa se encuentra con capacidad ociosa que le permite absorber el
incremento de la demanda sin necesidad de incurrir en nuevas inversiones. Además,
dado el volumen proyectado de demanda es que tampoco se hace necesario el
construir instalaciones en el vecino país. Además, esta modalidad posee aspectos
positivos tales como: mayor control sobre el marketing, bajo riesgo, mayor participación
de las ganancias, flexibilidad y conocimiento del mercado.
Se proyecta una demanda inicial del 10% del mercado de los licores cremosos en
Argentina. El precio de venta de un litro de crema alcoholizada se estima en $1,500, lo
que sumado a un horizonte de evaluación de 6 años y una tasa de descuento del 20%
generan un VAN de USD$11,143 y una TIR de 23%.
72
Cabe destacar que el análisis de sensibilidad señala que la demanda mínima aceptable
es de un 4%, lo que implica un precio de $2,100, lo que se puede considerar como un
precio alto para una condición tan desfavorable y extrema. Además, frente a este caso,
la empresa deja de ser atractiva para los compradores trasandinos, ya que de acuerdo
a las estimaciones realizadas, ellos estarían dispuestos a pagar hasta $1.650 por un
litro de crema, lo que dista bastante de los $2,100 necesarios bajo el peor escenario de
demanda.
Por otro lado, una demanda mayor a la proyectada permitirá ofrecer precios menores a
los futuros clientes, afianzando de forma más rápida la relación con ellos. Todo esto
dependerá del manejo del encargado de las exportaciones de la empresa, quien deberá
velar porque se logre el posicionamiento establecido por la empresa:
“EMAN S.A. ofrece un producto altamente adaptable, que posee la combinación de

disponibilidad, calidad y precio acorde a las necesidades de sus clientes”
Finalmente, y dado que la rentabilidad obtenida por el estudio de prefactibilidad se

encuentra en un rango un tanto sensible a las variaciones, es que se recomienda
profundizar el estudio de modo de ajustar con mayor precisión la demanda y los costos
involucrados dentro de este proceso y de esta forma asegurar a la empresa que está
incurriendo en un proyecto factible en el largo plazo. Crítica será la evaluación de los
costos de marketing y de transporte, los que juegan un rol primordial al momento de
hacer la evaluación financiera del proyecto.
No está de más señalar que lo concluido en el presente trabajo depende de las

condiciones encontradas en los mercados en análisis y en la situación actual de la
empresa, lo que puede cambiar frente a cualquier shock externo, tal como la última
crisis económica mundial.
73
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75
9 ANEXOS
Anexo A: FODA
9.1 Fortalezas
Las fortalezas de la empresa radican en el conocimiento respecto del producto que
fabrica, adquirido y desarrollado durante los años, lo que ha permitido generar una
fórmula que mezcla crema y alcohol, que es estable y de gusto del cliente. Además,
EMAN trabaja en la mejora continua de la fórmula de las cremas alcoholizadas, lo que
los ha convertido expertos en la materia.
Ligado fuertemente a lo anterior se encuentra la tenencia del capital humano, que

posee las capacidades y el conocimiento para desarrollar dicho trabajo. Por otro lado,
se cuentan como fortalezas la flexibilidad que posee la planta de procesamiento y la
capacidad ociosa con que se cuenta (sólo se produce durante un turno diario, dejando
la posibilidad abierta para expandir la producción a 3 turnos por día).
También se considera como fortaleza la cercanía con el proveedor de crema láctea. El

hecho de que las instalaciones se encuentren en la misma zona que el proveedor es
altamente conveniente. Además, la relación que se ha ido generando con dicho
proveedor en el tiempo, también es de provecho para empresa.
Por otro lado, EMAN S.A. cuenta con una planta modular que añade flexibilidad al
proceso, permitiendo producir crema alcoholizada de acuerdo a los requerimientos
específicos de cada cliente. Es decir, se puede trabajar estrechamente con el cliente de
modo de alcanzar los niveles de dulzor y alcohol requeridos por ellos para producir la
base de licores cremosos que funcionará mejor en el proceso productivo del cliente.
El modelo de negocios con que cuenta EMAN S.A. le permite reaccionar a tiempo frente
a movimientos bruscos del mercado. Un ejemplo de esto es la situación que ocurrió el
año 2009 como consecuencia de la crisis económica mundial. La facturación de EMAN
durante el año 2009 bajó a un poco menos de la mitad de los valores del año 2008 y
dada la flexibilidad del modelo de negocios y la baja dotación con que cuenta la
76
empresa es que se pudo sortear este período (no hubo despidos) sin graves
consecuencias. Lo anterior se vio además soportado por el bajo número de activos fijos
que posee la empresa (gran componente de activo circulante).
9.2 Oportunidades
Al ser un productor local dentro de Latinoamérica, EMAN S. A. posee oportunidades en
cuanto a costos para poder exportar dentro de la región, ya que su “localidad” le permite
presentar una posición más competitiva frente al productor holandés, lo que se aprecia
desde dos puntos, uno relativo a la disminución en los costos de transporte del producto
(logística), y otro relativo a la velocidad de reacción frente a un pedido por parte de un
cliente. De acuerdo a cifras entregadas por Endeavor Chile, EMAN permite un 20%33 de
ahorro a sus clientes en comparación con la competencia.
9.3 Debilidades
Al ser una empresa altamente enfocada en el desarrollo, es probable que se esté
dejando un poco de lado la gestión interna de la misma, lo que tratado de la forma
adecuada podría fortalecer aún más la ventaja en costos que EMAN S.A. posee. Por
otro lado, se detecta la presencia de un problema en cuanto a la gestión comercial. En
estos momentos las ventas de EMAN dependen principalmente de un solo cliente, lo
que es altamente riesgoso. Esto puede deberse a que no se identificó el mercado
adecuadamente o no se han buscado clientes para ampliar la base, por lo que EMAN
debe trabajar para mejorar esta situación. Además, la gestión de clientes se encuentra
débil y debe implementarse un sistema que permita administrar los contactos de la
empresa, tanto a nivel de clientes, como de proveedores y posibles colaboradores.
9.4 Amenazas
A pesar de que DMV International no considera a EMAN como un competidor que
pueda afectar su negocio, una posible amenaza sería la identificación por parte de
dicho productor del potencial que representa Latinoamérica en general y decidir instalar
33
http://www.endeavor.cl/2010/11/30/eman-el-auge-de-los-licores-de-crema/
77
una planta de procesamiento en la zona34, pero dado los volúmenes de consumo de
bases para licores cremosos es que se piensa que dicha amenaza no es tal y que
queda espacio para que EMAN pueda crecer dentro de la región.
Una incógnita se centra en la incertidumbre respecto al desarrollo tecnológico que

tendrá Latinoamérica respecto a Europa. EMAN tiene que mantenerse al día en los
avances tecnológicos y de esta forma evitar el quedar fuera de mercado por esta razón,
lo que implica que deberán trabajar en acelerar el tiempo que demoran en trabajar en
soluciones necesarias para sus clientes (ellos reconocen que les toma más tiempo del
esperado el desarrollar o adaptar un producto).
34
Actualmente DMV International posee plantas en Holanda, Bélgica, Alemania y Estados Unidos.
78
Anexo B: Análisis de las Fuerzas de Mercado de Porter en Chile
Definiendo la industria en que se encuentra EMAN como la fabricación de cremas
alcoholizadas para la producción de licores cremosos (B2B), se observa lo siguiente
para el análisis Porter.
9.5 Barreras de entrada

La principal barrera de entrada está relacionada con el desarrollo de tecnología
necesaria para la elaboración de una fórmula que mezcle crema láctea con alcohol. El
objetivo es lograr una mezcla que sea estable y que permita al cliente (productoras de
licores cremosos) poder trabajar con la materia prima sin que ésta presente
inconvenientes. En el caso de EMAN, la primera fórmula demoró en ser obtenida
alrededor de 2 años y la que se usa actualmente demoró 4 años en ser desarrollada.
Por otro lado, a pesar de que la inversión en infraestructura no es de gran escala para
un gran inversionista, sí se transforma en una barrera de entrada para el nivel de
inversión al que puede acceder un emprendedor. Una vez sorteada esta barrera, los
resultados dependerán de la estrategia que utilice el emprendedor.
Como se mencionó anteriormente, el desarrollo de tecnología es lo que hace que las

barreras de entrada sean altas, ya que se requiere de capital humano capacitado
especialmente para desarrollar este tipo de productos, lo que requiere considerable
tiempo de investigación. Lo anterior hace que la industria no sea atractiva para nuevos
competidores. Además, es complicado para un comprador cambiarse de proveedor de
forma inmediata, ya que existen diferencias en cuanto a la forma en que se procesan
los productos, cada proveedor tiene su “propia receta” y se deben invertir recursos para
obtener la fórmula que satisfaga las necesidades del cliente.
9.6 Poder proveedores

Los insumos que utiliza la empresa son crema láctea, alcohol de grano, azúcar y
estabilizantes. De los anteriores sólo los productores de crema láctea poseen un alto
79
poder de negociación, ya que la crema es un derivado de la leche y el mercado de la
leche es muy volátil, lo que implica que un día se encuentra disponible y otro no, es
decir, al proveedor le resulta más conveniente vender la leche entera, que separarla y
vender la crema. Además, las cantidades que se requieren para la producción de crema
alcoholizada no son tan grandes como para establecer un contrato a largo plazo, por lo
que el proveedor posee plena libertad al momento de fijar los precios, lo que dificulta el
generar una relación de cooperación entre cliente y proveedor. Recientemente EMAN
aumentó su lista de proveedores de uno a dos, lo que permitirá, en cierto modo, regular
los precios de este insumo, aunque esto también representa un riesgo, ya que al ser tan
limitada la oferta de crema de leche, el “otro” proveedor estará en conocimiento de que
el primer proveedor no puede satisfacer la demanda de EMAN, lo que redundará en un
aumento en los precios. Además, si bien existen sustitutos, estos no son de calidad y el
cliente no los prefiere, por lo que los proveedores siguen siendo los productores
lácteos.
El resto de las materias primas utilizadas por la empresa siguen un comportamiento

estilo commodity, lo que permite acceder a precios competitivos internacionales.
Dado lo anterior y ya que la crema es el insumo crítico dentro de la cadena de

procesamiento, es que los proveedores de crema láctea poseen un alto poder de
negociación, lo que disminuye el atractivo de la industria.
Por otro lado, no se aprecia amenaza de integración por parte de los proveedores, ya
que la industria de la crema alcoholizada es altamente especializada en tecnología y
representa un pequeño porcentaje de las ventas de los productores de leche.
9.7 Poder compradores

En Chile existen dos grandes proveedores de cremas alcoholizadas, EMAN que es la
empresa en estudio y el competidor holandés DMV International. Frente a estas
opciones, los compradores no poseen mucho poder de negociación. DMV International
provee de la materia prima para licores cremosos a un precio mayor que EMAN y
80
además con un mayor tiempo de entrega. La ventaja de EMAN es la cercanía con su
proveedor local de crema láctea (la fábrica está ubicada literalmente a un costado de la
proveedora de crema láctea), además, los tiempos de respuesta de EMAN son menores
a los de la competencia, lo que permite ofrecer un producto a un costo menor. Luego,
dada esta diferencia entre ambos actores es que se hace difícil para el comprador
negociar los precios, ya que el proveedor local está ofreciendo un producto mucho más
competitivo que el competidor holandés, incrementando de esta forma el atractivo de la
industria.
A pesar de lo anterior, este efecto se ve contrarrestado, ya que EMAN se encuentra en

una situación delicada al no tener una gran cartera de clientes, lo que se ve reflejado en
el alto porcentaje de ventas que se encuentra concentrado en un solo comprador.
Por otro lado, no existe riesgo de integración hacia atrás por parte del comprador, ya
que la industria de las cremas alcoholizadas es pequeña, requiere de un alto desarrollo
tecnológico y además es clave la cercanía con el proveedor primario (crema láctea), lo
que no es atractivo, por ejemplo, para las pisqueras ubicadas en la Cuarta Región de
Chile (zona norte), la que no es una zona lechera como sí lo es la zona donde está
ubicada EMAN (Novena Región, zona sur).
9.8 Amenaza sustitutos

EMAN tiene conocimiento de la existencia de sustitutos hechos en base a almidones y
espesantes, pero estos no representan una amenaza, ya que el resultado final posee
una menor calidad, la que es claramente diferenciada por los clientes de la industria de
las cremas alcoholizadas. De esta forma, aumenta el atractivo de este sector.
9.9 Competencia
Como se ha mencionado anteriormente, la competencia en esta industria se da
principalmente por el productor holandés DMV International, el que produce y exporta a
81
una escala global, además se pueden mencionar otros competidores menores a nivel
mundial que se encuentran en Sudáfrica, Argentina y España.
Dados los altos niveles de producción de DMV International es que no se genera gran
competencia con el productor chileno, ya que el volumen de ventas de nuestro país no
es muy relevante en la suma final de la holandesa, lo que genera margen para que
EMAN pueda seguir capturando participación de mercado tanto a nivel local como a
nivel latinoamericano, incrementando el atractivo de la industria.
82
Anexo C: Situación países en estudio
9.10 Argentina
Luego de la crisis del año 2001, Argentina ha estado enfocada en la reducción de los
niveles de pobreza, logrando bajar de un 58% en el 2003 a un 23.4% en el 2007,
además el desempleo cayó de un 21.5% en el 2003 a un 8.3% en el 2007. Por otro
lado, la economía se expandió un 8.7% en el 2007. Este crecimiento estuvo respaldado
por la estrategia económica del gobierno, la que está soportada por tres pilares:
mantención de un tipo de cambio competitivo, prudencia fiscal y políticas de ingreso
activas. Sin embargo, la economía comenzó a experimentar desaceleración a fines del
2008, debido a diversos factores. Dentro de ellos se encuentra la crisis económica
mundial del 2008, la que impactó las cuentas fiscales y externas, a pesar de los
esfuerzos hechos por el gobierno para mantener el crecimiento y la estabilidad
económica.
9.10.1 Situación del mercado de las bebidas alcohólicas

Durante el año 2009, las ventas crecieron menor a lo esperado debido a los efectos de
la gripe porcina (una menor cantidad de gente salió de sus casas para evitar el
contagio), la crisis financiera y la campaña desarrollada en el país que promueve el no
manejar cuando se está bebiendo (mayor disminución en el consumo de vino). A pesar
de esta tendencia negativa, los consumidores argentinos se encuentran más dispuestos
a probar nuevos productos, ya sean vinos, licores premium o cervezas especiales.
En cuanto a movimientos dentro de la industria, el grupo Campari adquirió la Sociedad

Anónima de Bebidas Internacionales y Argentinas (Sabia), a modo de mejorar el
posicionamiento de sus marcas en el país, incrementando su presencia y contando con
una planta productora. Este “nuevo competidor” posee gran tamaño y además un fuerte
posicionamiento tanto en whisky y vodka, como en licores y vino. Por otro lado, dado el
actual escenario económico es que no se esperan más operaciones de este tipo en el
corto plazo.
83
Con respecto a los precios, las grandes cadenas de supermercados, tales como
Carrefour, Wal-Mart y Cencosud, se enfocaron en los grandes descuentos, lo que es
altamente atractivo para los consumidores, quienes, debido a esto, modificaron sus
hábitos de consumo, prefiriéndolas a aquellos precios ofrecidos por las pequeñas
cadenas y distribuidoras, quienes se centraron en ofertas más del estilo “compre 3 y
lleve 4”, entre otras.
9.10.2 Principales empresas productoras de licores en Argentina

• Pernod Ricard Argentina SA: 100 Pipers, 8 Hermanos, Absolut Vodka, Añejo W,
Ballantine's Finest, Blender's Pride, Boussac, Capitán de Castilla, Capri, Chivas
Regal 12 YO, Clinton, Cubana Sello Verde, Cusenier, Havana Club, Hiram
Walker, Mariposa, Orloff, Padilla, Pampero, Ramazzotti, Tia Maria, Tia Maria
Cream, W Premium.
• Branca Destilerías SA: Flli: Fernet Branca, Branca Menta, Punt e Mes, Licor de
Café Expresso Borghetti, Sambuca Oro Borghetti, Grappa Candolini Bianca,
marcas de terceros (Licores Strega, Whiskies Grant & Sons, Bodega Infinitus,
Bodega Fabre Montmayou).
• Campari Argentina SRL: Bols, Teacher´s, Jack Daniel´s, Old Smuggler, Skyy
vodka, Cynar, Campari, Reserva San Juan, Otard Dupuy, Cazalis, Pont
L'Eveque, Duc de Saint Remy, Cinzano, Frangelico, Fernet Cazalis.
• Diageo Argentina SA: Baileys Irish Cream, J&B, Johnnie Walker, José Cuervo,
Legui, Smirnoff, Vat 69, White Horse.
• Licores Argentinos SA: Vittone.
• Llorente y Cía SA, J: Whisky El Elegido de los Criadores.
• Cepas Argentinas SA: Terma, Tres Torres, Tacconi, Gancia, Livenza, Sava,
Martini, Pronto, Dr Lemon, Bacardi, Dewar’s, Bombay, Grey Goose, Fernet
Lusera, Fernet Martini Rossi.
• Dellepiane San Luis SA: American Club, Burnett's, Conquistador Tequila,
Ludgate Royal, Moscovita Moskovskaya, Tres Plumas, Macao, Albany Castle.
• Porta Hnos SA: Fernet 1882, Vodka Nikov, Ron Jamaica, Guindado Porta, Coffee
Liqueur.
84
• Bodegas Tres Blasones: Cachaca Vhelo Barreiro, Remy Martin, Soberano,
Lepanto, Ron Negrita, Sambuca Isolabella, The Famous Grouse, The Macallan,
Highland Park, Jim Beam, Aperitivo Hesperidina, Cointreau, Bardinet, Drambuie,
Disaronno, Amarula, Anís Chinchón, Underberg, Amargo de Angostura.
9.10.3 Retailing en Argentina

En una economía que crece, las tiendas con las mayores ventajas en términos de
preferencia de los consumidores son aquellas que ofrecen una amplia gama de
productos, tales como los supermercados, hipermercados, farmacias y retailers online.
Durante 2007 y 2008, hipermercados y supermercados recuperaron su participación en
las ventas de abarrotes, las farmacias iniciaron la expansión de sus tiendas e Internet
comenzó a ser considerado como un canal confiable para realizar las compras.
Por otro lado, se aprecia que los consumidores retornan a comprar a los
supermercados e hipermercados. Las opciones de financiamiento han sido clave para
incentivar las ventas. Los consumidores son cada vez más cautos y la inflación continúa
siendo un problema en el país.
Las principales cadenas de retailing son: Carrefour S.A., Cencosud S.A., Coto CICSA,
Falabella Argentina S.A., Supermercados Toledo S.A., Wal-Mart Argentina, Eki
Descuento.
9.10.4 Situación Arancelaria en Argentina

Argentina aplica un 20% ad valorem como derecho de importación y un 5% ad valorem
como tasa por servicio de estadística. El cobro de este último está limitado a un monto
máximo de US$500 y las importaciones provenientes del Mercosur, Bolivia y Chile se
encuentran exentas del pago de esta tasa.
Las importaciones argentinas en miles de dólares CIF del ítem 22087000 durante los
últimos 3 años se expresan en la siguiente tabla:
85
Tabla 27: Importaciones argentinas en miles de dólares CIF del ítem 22087000
País 2007 2008 2009
Alemania 56 78 80
Austria 2 2 4
Bélgica - 7 -
Brasil - 0 -
Canadá 0 - -
Colombia - - 1
Corea (Sur), Rep.de - - 2
Croacia 1 5 2
Chile - 0 -
Dinamarca 1 0 -
España 37 58 19
Estados Unidos 44 47 40
Francia 515 243 253
Irlanda (Eire) 1,365 1,021 1,359
Italia 216 230 194
Líbano 9 10 2
México - - 3
Paises Bajos 167 230 153
Reino Unido 41 52 24
Sudáfrica, Rep.de 277 385 321
Uruguay 2 - -
Total 2,733 2,368 2,457
Fuente: http://nt5000.aladi.org/siiarancelesesp/
9.10.5 Impuestos en Argentina
Impuesto al valor agregado

Este impuesto se aplica sobre el valor CIF de la importación más todos los tributos
aduaneros. La tasa general es de un 21%.
Impuesto interno sobre bienes

Es un impuesto que se aplica a la venta, transferencia o importación de bienes
específicos. Los principales productos sujetos a este impuesto son los tabacos; bebidas
alcohólicas; cervezas; bebidas analcohólicas; jarabes, extractos y concentrados;
automotores y motores a gasolina; champañas; objetos suntuarios; vehículos
automóviles y motores; embarcaciones y aeronaves de recreo o deportes; productos
electrónicos. Este impuesto se aplica sobre: (valor CIF más impuestos aplicados con
motivo importación - IVA más Impuesto Interno sobre Bienes) * 1.3.
86
De acuerdo a la ley argentina N°24674, capítulo II, bebidas alcohólicas35:
“Artículo 23: Todas las bebidas, sean o no productos directos de destilación que tengan
10º GL o más de alcohol en volumen, excluidos los vinos, serán clasificadas como
bebidas alcohólicas a los efectos de este título y pagarán para su expendio un impuesto
interno de acuerdo con las siguientes tasas que se aplicarán sobre las bases
imponibles respectivas, de conformidad con las clases y graduaciones siguientes:
a) Whisky: 20%
b) Coñac, brandy, ginebra, pisco, tequila, gin, vodka o ron: 20%
c) En función de su graduación, excluidos los productos incluidos en a) y b):
• 1ª clase, de 10º hasta 29º y fracción: 20%
• 2ª clase, de 30º y más: 20%”
9.11 Brasil
Brasil fue uno de los últimos países en caer en recesión el 2008 debido a la crisis
económica internacional, además los efectos de dicha crisis no causaron gran impacto
en la economía brasileña. Las proyecciones indican que el país crecería alrededor de
6% durante el periodo 2010-2011.
Por otro lado, el país goza de crecimiento económico estable, bajos niveles de inflación
y el bienestar social ha mejorado. A pesar de los avances en las políticas
microeconómicas y de las reformas institucionales, el crecimiento aún es limitado tanto
por barreras y regulaciones, como infraestructura inadecuada y un pobre clima para
hacer negocios.
El bajo impacto de la crisis económica se vio en parte compensado por el plan de

aceleramiento del crecimiento (PAC) impulsado por el gobierno, que contribuyó, por
35
http://www.infoleg.gov.ar/infolegInternet/anexos/35000-39999/38621/texact.htm
87
medio del incremento de la inversión en infraestructura y de incentivos impositivos, a
lograr un crecimiento de un 5.1% el 2008.
Por otro lado, la pobreza ha disminuido desde un 22% en el 2003 a un 9% en el 2008,

fomentado principalmente por el foco gubernamental en programas sociales, política
para incrementar el salario mínimo, además de la mantención de una baja inflación y de
un crecimiento económico consistente. Sin embargo, aún hay brechas respecto de
equidad y escolaridad (especialmente en educación secundaria).

Durante el 2009, el crecimiento de la industria se ha visto afectado por la baja en el
poder adquisitivo de las personas (debido a la crisis económica) y el incremento de los
impuestos a las bebidas alcohólicas. Además, el impuesto al valor agregado de vinos,
licores espirituosos y cidras, entre otros, fue incrementado en un 30% durante el 2009.
En respuesta a este incremento en los precios, los consumidores optaron por consumir
más en sus hogares, además de reducir el consumo de bebidas alcohólicas o
cambiarse a productos más asequibles para ellos, como cachaça. La oportunidad en
este comportamiento está presente para los almacenes de barrio y supermercados más
pequeños, ya que han visto incrementadas sus ventas, permitiendo además la entrada
de nuevos competidores en el mercado de licores al presentar nuevos espacios que no
se encuentran actualmente disponibles en las grandes cadenas.
Por otro lado, los productores de bebidas alcohólicas, como cerveza y cachaça,
incrementaron la inversión en productos Premium, debido a que se trata de productos
que mantuvieron un crecimiento robusto durante la crisis y además poseen altos
márgenes de contribución. A pesar de esto, se proyecta un crecimiento moderado para
la industria de las cervezas y cachaça.
Los principales productos relacionados con la base de crema alcoholizada son:

• Amarula
• Carolans
88
9.11.2 Principales empresas productoras de licores en Brasil
• Ambev36: cerveza
• Campari do Brasil Ltda37: producen en Brasil Dreher, Campari y Cynar
• Cervejaria Petrópolis SA38: cerveza
• Cervejarias Kaiser Brasil SA39: cerveza
• Cia Müller de Bebidas40: Cachaça 51
• Pernod Ricard Brasil Ltda41: whisky, vodka, ron, brandy, gin, cachaça, vino,
coñac, entre otros
• SchIincariol Participações e Representações SA: cerveza
• Vitivinícola Cereser SA42: vino, sidra, vodka, brandy, aguardiente
• Ypióca Agroindustrial Ltda43: aguardiente, cachaça
9.11.3 Retailing en Brasil

A pesar de la crisis financiera, el mercado del retail se comporta adecuadamente. Se
apreció un incremento moderado de las ventas, estimulado principalmente por mejoras
en los niveles de ingreso. Internet creció debido a la mayor demanda por grupos de
consumidores de bajo nivel de ingreso, debido a las medidas de reducción de
impuestos y facilidades crediticias anunciadas por el gobierno.
A pesar de que el retailing brasileño se encuentra particularmente fragmentado, las

grandes cadenas aumentan su cuota gracias a adquisiciones, aumentando su
presencia y la competencia en el mercado. Actores regionales se expanden hacia áreas
rurales y pueblos pequeños donde las grandes cadenas aún no tienen presencia.
Los principales retailers en Brasil son: Carrefour Comércio e Indústria Ltda44 (líder del
mercado brasileño), Cia Brasileira de Distribuição S.A.45 (Grupo Pão de Açúcar,
36
http://www.ambev.com.br/
37
http://www.abrabe.org.br/associados3.php?id=27
38
http://www.grupopetropolis.com.br/gp/
39
http://www.testedascervejas.com.br/
40
http://www.ciamuller.com.br/idade.php
41
http://www.pernod-ricard.com.br/
42
http://www.cereser.com.br/
43
http://www.ypioca.com.br/
89
segundo supermercadista en el mercado brasileño con formatos Pão de Açúcar, Extra
hipermercados, CompreBem (vende licores), Assai (mayorista), entre otros), Cia Zaffari
Comércio e Indústria46, G Barbosa & Cia Ltda47, Irmãos Bretas, Filhos E Cia48 (quinta
cadena supermercadista de Brasil), Wal-Mart Brasil S.A.49 (formatos Walmart, Big,
Hiper Bompreço, Bompreço, Mercadorama, Tododia, Maxxi Atacado, Sam’s Club, Maxxi
Distribucao).
9.11.4 Situación Arancelaria en Brasil

Brasil aplica un 20% ad valorem como impuesto de importación sobre base imponible
CIF. Las importaciones brasileñas en miles de dólares CIF de este ítem durante los
Tabla 28: Importaciones brasileñas en miles de dólares CIF del ítem 22087000
Copartícipe 2007 2008 2009
Alemania - 16 151
Argentina 159 133 99
Austria 44 47 15
Bélgica 5 5 -
Corea (Sur), Rep.de - 1 -
Cuba 1 - -
Chile 0 - -
Dinamarca 7 7 -
España 272 260 214
Estados Unidos 60 2 -
Finlandia 1 - -
Francia 404 237 135
Irlanda (Eire) 467 281 398
Italia 625 693 443
Japón 3 3 -
México 13 1 41
Países Bajos 15 109 0
Portugal 62 40 60
Suiza 6 2 -
Uruguay - - 7
[ No Declarados ] 3 2 -
Total 5300 4999 4116
44
http://www.carrefour.com.br/
45
http://www.grupopaodeacucar.com.br/, http://pt.wikipedia.org/wiki/Grupo_Pão_de_Açúcar
46
http://www.zaffari.com.br/zaffari/capa/capa.php
47
http://www.gbarbosa.com.br/
48
http://www.bretas.com.br/
49
http://www.walmartbrasil.com.br/Default.aspx
90
9.11.5 Impuestos en Brasil
Impuesto sobre los productos industrializados (IPI)

Este impuesto se aplica sobre el valor CIF de la importación más todos los gravámenes
aduaneros para los bienes industriales comprendidos en la tabla de incidencia del
Impuesto (TIPI) elaborada en base a la Nomenclatura Común del MERCOSUR.
Además, posee tasas diferenciales dependiendo del tipo de bien industrial. En este
caso, los licores dentro de la categoría 22087000 tienen una tasa de un 60%.
Contribución para el financiamiento de la seguridad social (COFINS) y contribución para

el programa de integración social y de formación del patrimonio de servidor público
(PIS/PASEP):
Se refieren a dos contribuciones especiales que se aplican a bienes nacionales e

importados. En el caso del PIS/PASEP, la contribución se aplica sobre:
• El valor CIF de la importación más todos los gravámenes aduaneros, el ICMS, el
COFINS y el propio PIS/PASEP.
En el caso del COFINS, la contribución se aplica sobre:

• El valor CIF de la importación más todos los gravámenes aduaneros, el ICMS, el
PIS/PASEP y el propio COFINS.
En general, la tasa del PIS/PASEP es de 1,65% y la del COFINS es de 7,6%. Existen

tasas diferenciales establecidas en la Ley N°10.865 de 2004, Artículo 8, secciones 1 a
1550, y la Ley N° 11.116 de 2005, artículo 7 51.
50
http://www.receita.fazenda.gov.br/Legislacao/Leis/2004/lei10865.htm
51
http://www.receita.fazenda.gov.br/Legislacao/Leis/2005/lei11116.htm
91
Impuesto sobre la circulación de mercaderías y prestación de servicios (ICMS)
Éste es un impuesto estadual que grava la circulación de determinados bienes y

servicios en el mercado interno. El impuesto se aplica sobre el valor CIF de la
importación más todos los gravámenes aduaneros, el IPI, el PIS/PASEP, el COFINS y
el propio ICMS. Las tasas varían dependiendo de si el bien es nacional o importado. En
el caso de los bienes importados, las tasas son diferenciales según el Estado de Brasil
involucrado.
9.12 Colombia
Colombia se vio afectada por la crisis global, pero minimizó su impacto. Luego de un
periodo de sólido crecimiento (4.6% del 2001 al 2007), la economía comenzó a
disminuir su velocidad de crecimiento a principios del 2008 (2.5%). El desempeño del
crecimiento en Colombia durante 2009 (0.4%), fue mucho más fuerte que el promedio
de los países latinoamericanos (-2.6%), debido a los adecuados estímulos fiscales y
monetarios, a un sólido sector financiero, y a unas firmes bases macroeconómicas.
La recuperación se vio apagada por una lenta demanda doméstica y una frágil
demanda exterior de materias no primas. La tasa de desempleo es alta (14.6% en
enero) y la confianza del consumidor es relativamente baja, pero está aumentando.
Colombia continuará dependiendo de los mercados de exportación con los Estados
Unidos, Venezuela, Ecuador, y la Unión Europea, los cuales se presentan con un
desempeño débil.
La perspectiva para el 2010 en el mediano plazo, es positiva, aunque la recuperación

será más lenta que en otras partes de la región. El PIB real se proyecta tendrá un
crecimiento del 2.5%, reflejando el repunte de la economía mundial y el impacto
demorado de las políticas expansionistas del 2009.
92
A pesar de la desaceleración que sufrió la economía colombiana durante el 2008, el
mercado de los licores espirituosos creció, pero a menores tasas que las vistas durante
los tres últimos años. Los productos que presentaron un mejor desempeño fueron la
cerveza premium (debido a fuertes campañas publicitarias impulsadas por el líder de
mercado Bavaria S.A.), el vino, fuertemente publicitado en supermercados e
hipermercados, y licores espirituosos, tales como el vodka y el ron, los cuales se
beneficiaron del cambio en los consumidores hacia los cocktails (tragos preparados).
Por otro lado, el aguardiente experimentó un descenso en sus ventas por noveno año
consecutivo.
Los consumidores han cambiado sus preferencias hacia productos premium, ya que
cada vez se encuentran más conscientes de los beneficios que poseen los productos
de calidad. Además, la diferencia de precios entre una marca estándar y una Premium
no es significativa. Esta tendencia se observa principalmente en el consumo de
whiskey.
Bavaria es el líder indiscutido en ventas de cerveza en Colombia. La compañía ha

incrementado sus actividades publicitarias con el fin de promover sus renovadas
marcas por medio de una estrategia que segmenta sus consumidores por estilo de vida
y ocasiones de consumo. La subsidiaria de SABMiller Plc ya ha conquistado el mercado
de las cervezas y espera ganar participación en el mercado de las bebidas alcohólicas
desplazando al whiskey con las cervezas premium y productos como ron o aguardiente.
Las botillerías y los almacenes de barrio son el principal medio de distribución de

bebidas alcohólicas, especialmente de cerveza. Los supermercados e hipermercados
han fortalecido su posición gracias a las ventas de vino. Ambos productos son los que
ejercerán mayor influencia en el crecimiento del mercado de las bebidas alcohólicas en
Colombia, dado el incremento en el consumo per cápita de cerveza y la inmadurez que
presenta el consumo de vino en el país.
93
9.12.2 Principales empresas productoras de licores en Colombia
• Bavaria S.A.: cerveza
• Empresa de Licores de Cundinamarca S.A.52: aguardiente, ron.
• Fábrica de Licore y Alcoholes de Antioquía53: ron, aguardiente, vodka, crema de
ron.
• Industria Licorera de Caldas54: aguardiente, ron, crema de café.
• Vincorte Ltda55: dentro de los licores que producen están las cremas: De la Corte
(varios sabores), piña colada Jonnyki, Sabajón Olimpo, piña colada Reagee,
Kremer’s Land.
• Coloma Ltda y su marca Convier56: crema de whisky, licores de frutas, piña
colada.
Los principales productos relacionados con la base de crema alcoholizada son:

Carolans, Vincorte, y Broadway.
9.12.3 Retailing en Colombia

El ritmo de crecimiento del retail disminuye durante 2008, debido principalmente al
incremento en las tasas de interés y la creciente inflación, impulsada por las alzas de
precios de los alimentos y el petróleo, los que han desencadenado una disminución del
poder adquisitivo de los colombianos. Este cambio en el poder adquisitivo ha gatillado
además un cambio en los hábitos de consumo. Los consumidores ahora prefieren
satisfacer sus necesidades básicas y privilegian productos como los abarrotes. Incluso,
compran en cantidades más pequeñas en tiendas al detalle o almacenes de barrio. El
medio principal de pago ha cambiado desde las tarjetas de crédito al efectivo, por temor
a no poder cumplir con los pagos exigidos.
La industria del retail colombiana ha visto bastante actividad durante el período 2006-
2009, con el ingreso de nuevos participantes, tales como los grupos chilenos Sodimac y
52
http://www.licoreracundinamarca.com.co/inicio.html
53
http://www.flaenlinea.com/ron-cream-siboney
54
http://www.ilc.com.co/web_ilc/index.php?option=com_content&view=article&id=13&Itemid=18
55
http://www.vincorte.com/display_category.php?pagina=1&catid=1&linid=1
56
http://www.coloma.com.co/studionet_ES/productos.aspx
94
Cencosud, las españolas Indetex (Zara, Stradivarius and Bershka) y Mango, y la
estadounidense American Collective Brands (Payless Shoe Source), entre otras.
Los pequeños retailers están adquiriendo mayor participación de mercado de las

grandes cadenas debido a las restricciones existentes al crédito. Retailers tales como
Merquefacil y Q’Precios van a ser exitosos contra otros formatos como los
supermercados, debido a su formato de negocio que elimina los “lujos” de las tiendas,
con el fin de ofrecer los precios más bajos.
Consumidores de bajos ingresos se están cambiando a marcas más baratas, mientras

que los que pueden compran en grandes cantidades para aprovechar los descuentos
por volumen. Aproximadamente un 60% de las familias en Colombia viven con un
presupuesto de Col$600,000 al mes.
Los principales retailers en Colombia son: Almacenes Éxito S.A.57, Cacharrería La 14

S.A.58, Carulla Vivero S.A.59, Colombiana de Comercio S.A.60, Grandes Superficies de
Colombia S.A. (Carrefour)61, y Supertiendas y Droguerías Olímpica S.A.62
9.12.4 Situación Arancelaria en Colombia

Colombia aplica un 20% ad valorem como impuesto de importación sobre CIF. Las
importaciones colombianas en miles de dólares CIF del ítem cremas (2208702000)
durante los últimos 3 años se expresan en la siguiente tabla:
57
http://www.virtualexito.com/ListadoProductosSupermercado.aspx?CurrentCatalog=Supermercado%20Bo
gota&CurrentCategory=Aperitivos%20y%20Cocteles
58
http://www.la14.com/tiendala14/dept.asp?CatalogName=base_catalog&CategoryID=1604&RootCategory
=16&menu=11
59
http://www.carulla.com/TiendaVirtualWeb/jsp/Clientes/indexCliente.jsp
60
http://www.corbeta.com.co/eContent/newsdetail.asp?id=8&idcompany=3&ItemMenu=0_250
61
http://www.carrefour.com.co/home/home.php
62
http://www.olimpica.com.co/index.asp
95
Tabla 29: Importaciones colombianas en miles de dólares CIF del ítem 22087000
Copartícipe 2007 2008 2009/ 10M
Argentina 49 23 5
Barbados - 27 28
Chile 143 109 60
Dinamarca - - 0
Ecuador 9 22 4
España 29 7 1
Estados Unidos - - 36
Francia 14 20 3
Irlanda (Eire) 3841 2805 1696
Italia - - 1
Jamaica 2 2 4
Paises Bajos 19 125 75
Reino Unido 8 - 1245
Total 4192 3175 3199
9.12.5 Impuestos en Colombia

El impuesto al valor agregado se aplica sobre el valor CIF de la importación más todos
los gravámenes aduaneros. La tasa general es de un 16% y un 35% se aplica a la
venta de alcohol etílico con un grado alcohólico volumétrico inferior a 80% vol.,
aguardientes, licores y demás bebidas espirituosas, preparaciones alcohólicas
compuestas del tipo de las utilizadas para la elaboración de bebidas, distintos de los
sabajones y ponches - cremas y aperitivos de menos de 20 grados.63
Impuesto al consumo de vinos, aperitivos y similares64

El impuesto al consumo de vinos, aperitivos y similares es un impuesto que grava el
consumo de determinadas bebidas alcohólicas de acuerdo a su grado alcohólico. Se
aplica sobre el precio de venta al por menor que se determina de diferente forma de
acuerdo al grado alcohólico de la bebida:
Para los productos con grado alcohólico entre 2,5 y 20 grados, en el caso de un
importador, el precio de venta al por menor se determina como:
63
Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales Colombia, Impuesto a las Ventas, Artículo 473,
(http://www.dian.gov.co/dian/15servicios.nsf/etributario?OpenView&Start=1&Count=1000&Expand=4#4)
64
Ley 223 de 1995 Nivel Nacional, Colombia,
http://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=6968
96
• El valor en aduana de la mercancía más los gravámenes arancelarios y un
margen de comercialización equivalente al 30%.
Para los productos con grado alcohólico superior a 20 y hasta 35 grados:

• El precio de venta al por menor, según promedios por tipos de productos
elaborados semestralmente por el Departamento Administrativo Nacional de
Estadística (DANE).
Para los productos con grado alcohólico superior a 35 grados, en el caso de un

importador, el precio de venta al por menor se determina como:
• El valor en aduana de la mercancía más los gravámenes arancelarios y un
margen de comercialización equivalente al 30%.
La tasa para este impuesto varía en relación al grado de contenido alcohólico de la

bebida:
• De 2.5 grados hasta 15 grados: 20%.
• De más de 15 grados hasta 20 grados: 25%.
• De más de 20 grados hasta 35 grados: 35%.
• De más de 35 grados: 40%.
9.13 México
México es la segunda economía más grande en Latinoamérica, dependiente en gran

medida de las exportaciones de petróleo, del comercio con Estados Unidos y del
ingreso por remesas enviadas por los inmigrantes mexicanos que viven y trabajan en el
vecino país del norte.
De acuerdo con el CONEVAL (Consejo Nacional para la Evaluación de la Política de

Desarrollo Social), alrededor de un 47.4% de la población es pobre, y un 18.2% se
considera vive en extrema pobreza.
97
La crisis económica global golpeó duramente a México junto con el colapso del
comercio internacional durante el último trimestre de 2008 y el primer trimestre de 2009.
En línea con la recuperación global en cuanto a producción y comercio, la actividad
económica de México tuvo un repunte en la segunda mitad del 2009. Se espera un
crecimiento del 4% para el 2010. La recuperación la conduce un resurgimiento en la
demanda de exportaciones.
El Banco de México (Banxico) está proyectando para el 2010 un aumento temporal y

único en la inflación de precios para el consumidor de cerca del 5% para finales del
año, debido al aumento de impuestos y de precios en el sector público incluidos en el
presupuesto del 2010.

A pesar del desfavorable ambiente macroeconómico en México, en general, el mercado
de las bebidas alcohólicas registró un crecimiento positivo durante 2009. Los
consumidores no ven afectado su gusto por este producto, independiente de la
situación por la que estén pasando. La cerveza, el vino, la cidra, las bebidas listas para
tomar y los licores espirituosos registraron crecimiento positivo en el país.
Las bebidas premium fueron las que más sufrieron la crisis económica del 2008. Los
consumidores de estos productos se cambiaron a marcas más genéricas, de buena
calidad y a precios más asequibles. Los consumidores con alto poder adquisitivo no
cambiaron sus hábitos de consumo, ya que a pesar de la crisis, para ellos es más
importante la calidad, el buen sabor y el status que les da el consumir ese tipo de
productos.
El mercado de las bebidas alcohólicas en México es dominado principalmente por

compañías locales. Dos son las compañías dominantes: Grupo Modelo S.A. de CV y
Cervecería Cuauhtemoc Moctezuma S.A. de CV. Esto no es sorpresa, ya que la
cerveza es la bebida alcohólica que posee la mayor participación en volumen del
mercado de las bebidas alcohólicas. La tercera compañía es Casa Cuervo S.A. de CV,
quien mantiene un fuerte porcentaje de los licores espirituosos.
98
Las tiendas especializadas en venta de bebidas alcohólicas son el canal líder en la
distribución de estos productos. Las principales cadenas son La Divina y La Europea,
aunque existen más de 11.000 tiendas independientes donde se realizan las ventas,
éstas son las llamadas “vinaterías”. El segundo lugar en distribución lo poseen las
tiendas de abarrotes, seguidas por las tiendas de conveniencia. Las bebidas alcohólicas
también están presentes en supermercados, hipermercados, tiendas de descuento,
cadenas como Palacio de Hierro y Liverpool. Las ventas por Internet en México aún
presentan oportunidad para el desarrollo.
Se espera que este mercado mantenga tasas conservadoras de crecimiento en los

siguientes años. La economía necesita tiempo para recuperarse de la crisis económica
del 2009 y los productos premium necesitarán tiempo antes de volver a crecer a fuertes
tasas. La cerveza debería ser el mayor gatillador del crecimiento, seguido en menor
medida por el whiskey y el vino, dado los perfiles de moda y estatus que poseen.
9.13.2 Principales empresas productoras de licores en México

• Bacardi y Cía S.A. de CV65: ron, tequila, whisky, vodka, brandy, cognac, ginebra,
vermouth.
• Casa Cuervo SA de C.V.66: tequila.
• Casa Pedro Domecq México S.A. de CV67: Kalhúa, Licor 43, Pernod, Ricard,
Grand Manier.
• Cervecería Cuauhtemoc Moctezuma S.A. de CV68: cerveza.
• Diageo México S.A. de CV69: Baileys.
• Grupo Modelo S.A. de CV: cerveza (Corona).
• Valle Redondo S.A. de CV70: vino, cidra.
• Vinícola La Cetto S.A. de CV71: vino.
65
http://bacardimexico.com.mx/
66
http://www.cuervo.com/products/
67
http://www.domecq.com.mx/productos/categoria.cfm?CFID=534492&CFTOKEN=36199853&categoria=5
68
http://www.ccm.com.mx/
69
http://www.diageo.com/
70
http://www.valleredondo.com/
71
http://www.lacetto.com/
99
Los principales productos relacionados con la base de crema alcoholizada son: Baileys,
Licor 43, Carolans, Glenbays.
9.13.3 Retailing en México

La industria del retail se vió afectada por los efectos negativos de la crisis del 2009. Sin
embargo, los retailers enfocados en abarrotes no se vieron tan afectados como el resto.
Wal-Mart, Comercial Mexicana y Soriana vieron ganancias marginales o leves bajas
comparadas con el año anterior, mientras que las tiendas por departamentos, muebles
y electrónica, experimentaron importantes bajas en sus ganancias.
Controladora Comercial Mexicana sufrió una situación adversa durante el 2009,

independiente de la crisis económica. La tercera cadena supermercadista del país
enfrentó una situación de bancarrota debido a inversiones no adecuadas en
instrumentos financieros. Esto frenó el crecimiento de la empresa.
Desde el 2008 que se han registrado los niveles más bajos de confianza de los
consumidores, lo que ha provocado un descenso en el consumo en toda la industria del
retail. Esto ha generado competencia entre las cadenas (ventas especiales,
promociones, precios bajos) de modo de atraer a aquellos consumidores dispuestos a
gastar dinero.
Los principales retailers en México donde se ofertan licores son: La Europea, Wal-Mart
de México S.A., Sam’s Club, Controladora Comercial Mexicana S.A.72 (formatos
Comercial Mexicana, Hipermercados Mega, Fresko, Bodega Comercial Mexicana,
tiendas de descuento Alprecio, Sumesa, City Market, Costco), Organización Soriana
S.A.73, Superama, HEB.
72
http://www.comercialmexicana.com/main.aspx?
73
http://www1.soriana.com/
100
9.13.4 Situación Arancelaria en México
México aplica un 20% ad valorem como impuesto de importación sobre valor en
aduana. Las importaciones mexicanas en miles de dólares FOB del ítem 2208700174
durante los últimos 3 años se expresan en la siguiente tabla:
Tabla 30: Importaciones mexicanas en miles de dólares FOB del ítem 22087001
Alemania - 65 11
Austria - 5 -
Bélgica - 10 5
Brasil - - 3
Canadá - 0 -
Corea (Sur), Rep.de - 70 103
España - 428 402
Estados Unidos - 890 453
Francia - 263 559
Irlanda (Eire) - 9013 7419
Italia - 263 15
Jamaica - 0 1
Japón - 0 -
Paises Bajos - 48 -
Portugal - 0 0
Puerto Rico - 0 -
Reino Unido - 140 134
República Checa - - 0
Sudáfrica, Rep.de - 21 12
Total 0 11216 9117
Las importaciones mexicanas en miles de dólares FOB del ítem 2208700275 durante los
Tabla 31: Importaciones mexicanas en miles de dólares FOB del ítem 22087002
Austria - 0 -
Estados Unidos - 210 311
Total 0 210 311
Las importaciones mexicanas en miles de dólares FOB del ítem 2208709976 durante los
74
De más de 14 grados sin exceder de 23 grados centesimales Gay-Lussac a la temperatura de 15°C, en
vasijería de barro, loza o vidrio, excepto lo comprendido en la fracción 22087002
75
Licores que contengan aguardiente, o destilados, de agave
101
Alemania 1499 2181 2633
Argentina 27 36 24
Austria 1 1 5
Barbados 0 - -
Bélgica 67 42 24
Brasil 1 - 3
Bulgaria - 59 -
Canadá 2363 350 0
Colombia 9 3 -
Corea(N),Rep.Pop.Dem 1 - -
Corea (Sur), Rep.de 2 2 3
Costa Rica 0 1 -
Cuba 1 - -
Chile - - 0
China - 0 1
Dinamarca 0 0 -
España 2403 2372 2050
Estados Unidos 1140 1595 626
Francia 2263 1483 1427
Irlanda (Eire) 398 446 285
Israel 2 - 1
Italia 2281 3031 3030
Jamaica 1 0 -
Japón 45 48 21
Líbano 0 8 4
Lituania - - 8
Países Bajos 375 184 183
Portugal 0 - 0
Puerto Rico 164 254 112
República Checa 0 - 1
Zimbabwe - - 0
Suiza 7 4 3
Ucrania - 8 -
Uruguay - - 5
Venezuela - 0 -
[ No Declarados ] 0 1 1
Total 13350 12346 10589
9.13.5 Impuestos en México

El impuesto al valor agregado se aplica sobre el valor CIF de la importación más todos
los gravámenes aduaneros. La tasa general vigente durante el 201077 es de un 16%.78
76
Alcohol etílico sin desnaturalizar con grado alcohólico volumétrico inferior al 80% vol; aguardientes,
licores y demás bebidas espirituosas
77
Las tasas se actualizan año a año por la ley correspondiente
102
Impuestos estatales
Los impuestos locales sobre las ventas han sido eliminados como resultado de la
aplicación a nivel federal de impuestos generales y específicos al consumo.
Impuesto especial sobre la producción y servicios

El impuesto especial sobre la producción y servicios es un impuesto que grava la venta,
transferencia o importación de bienes específicos. Los principales productos sujetos a
este impuesto son los tabacos; las bebidas alcohólicas y cervezas; las bebidas
analcohólicas, los jarabes, los extractos y concentrados; las gasolinas y el diesel.
Este impuesto se aplica sobre el valor CIF más impuestos aplicados con motivo de la
importación menos el IVA más el impuesto interno.
Las tasas son actualizadas cada año por la ley correspondiente. Las tasas vigentes
durante el año 2010 son las siguientes79:
• Bebidas con contenido alcohólico y cerveza:

o Con una graduación alcohólica de hasta 14°G.L. 25% .
o Con una graduación alcohólica de más de 14° y hast a 20°G.L. 30%.
o Con una graduación alcohólica de más de 20°G.L. 50 %.
• B) Alcohol, alcohol desnaturalizado y mieles incristalizables. 50%.
9.14 Situación Arancelaria General
9.14.1 Preferencia Arancelaria Regional (PAR)

El campo de aplicación de la PAR alcanza a todos los productos originarios del territorio
de los países miembros de la ALADI80, con excepción de aquellos que incluyeron en
78
Fuente
http://www.aladi.org/nsfaladi/guiasimportacion.nsf/09267198f1324b64032574960062343c/44bb75e8895e
805203257506006162d4?OpenDocument#_Section5
79
Fuente:
http://www.aladi.org/nsfaladi/guiasimportacion.nsf/09267198f1324b64032574960062343c/e59fd7e1a080c
b8003257506006239ee?OpenDocument
103
sus listas de excepciones, circunstancia que no afecta el carácter de universal del
mecanismo.
9.14.2 Acuerdos de Alcance Parcial
Tabla 32: Acuerdos de Alcance Parcial en los que participa Chile
Acuerdo Copartícipe/s Síntesis

AAP.CE N° 24 Colombia El objetivo es establecer de un espacio económico
ampliado que permita la libre circulación de bienes,
servicios y factores productivos e intensificar las
relaciones económicas y comerciales entre los países
signatarios, por medio de una liberación total de
gravámenes y restricciones a las importaciones, entre
otros mecanismos.
El Programa de Liberación se aplica a todo el universo
de productos.
AAP.CE N° 35 Argentina Tiene por objetivo, entre otros, formar un área de libre
Brasil comercio entre las Partes Contratantes mediante la
Paraguay expansión y diversificación del intercambio comercial y
Uruguay la eliminación de las restricciones arancelarias y no
arancelarias que afectan el comercio recíproco.
El Programa de Liberación Comercial abarca a todo el
universo de productos y consiste en desgravaciones
progresivas y automáticas aplicables sobre los
gravámenes vigentes para terceros países en el
momento de despacho a plaza de las mercaderías.
AAP.CE N° 41 México El objetivo es el establecimiento de una Zona de Libre
Comercio.
La desgravación arancelaria se aplica a casi todo el
universo de productos.
Fuente: http://www.aladi.org/nsfaladi/arquitec.nsf/VSITIOWEB/guias_de_importacion
80
Países participantes: Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Cuba, Ecuador, México, Paraguay,
Perú, Uruguay, Venezuela.
104
Anexo D: Encuesta Autodiagnóstico
1 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
1.1 Reflexión de futuro

Horizonte temporal
¿SE HA PREGUNTADO ALGUNA VEZ CUAL ES LA ESTRATEGIA DE SU
EMPRESA Y SU POTENCIAL EN EL MERCADO INTERNACIONAL?
Sí, nuestra empresa tiene perfectamente definido lo que es y lo que quiere llegar
a ser a largo plazo (cinco o más años), así como el papel que van a desempeñar
los mercados exteriores en su trayectoria.
Alcance
¿CÓMO DEFINIRÍA EL GRADO DE PROFUNDIDAD UTILIZADO A LA HORA
DE PENSAR EN EL FUTURO DE SU EMPRESA?
Además de los objetivos de ventas y beneficios claramente definidos, analizamos
la posición competitiva de nuestra empresa respecto a la competencia.
1.2 Planificación
Profundidad del análisis
¿QUÉ HERRAMIENTAS UTILIZA SU EMPRESA PARA PLANIFICAR?
Hago un esfuerzo en reunir información relevante, pero sin que estén
establecidos previamente los datos a recopilar ni las fuentes, así como tampoco
el sistema de análisis de éstos.
Grado de formalización
¿CÓMO FORMALIZA LA PLANIFICACIÓN EN SU EMPRESA?
Mi empresa plasma por escrito la planificación de cualquier actividad relevante
para el futuro de la empresa, habiendo implantado un proceso sistemático de
elaboración y difusión entre todos los implicados e interesados.
105
2 LIDERAZGO Y ORGANIZACIÓN
2.1 Estructura y Capacidad Organizativa

Liderazgo
¿CÓMO SE TOMAN LAS DECISIONES EN SU EMPRESA?
Existe una cúpula directiva que concentra la capacidad de decisión.
Coordinación Interna
¿CÓMO SE RELACIONAN LOS DEPARTAMENTOS DE SU EMPRESA?
Hay una coordinación formal entre los principales responsables de la empresa,
más allá de las cuestiones operativas.
2.2 Formación y Recursos Humanos

Formación de los recursos existentes
¿CÓMO SE ABORDA LA FORMACIÓN EN LA EMPRESA?
Para algún tema específico, directamente aplicable al funcionamiento de la
empresa, se han llevado a cabo programas de formación destinados a grupos
amplios de la plantilla.
Recursos Humanos
¿CÓMO EVOLUCIONA LA PLANTILLA DE LA EMPRESA?
Cuando elaboramos el presupuesto anual, analizamos y decidimos también las
necesidades de personal para cumplir los objetivos.
3 FINANCIACIÓN
3.1 Financiación
Situación Financiera
¿CUÁL ES LA SITUACIÓN FINANCIERA DE SU EMPRESA?
Normal. No nos sobra el dinero, pero tampoco tenemos problemas.
Estructura Financiera
106
¿CÓMO ES LA ESTRUCTURA DEL BALANCE DE SU EMPRESA?
Gran proporción de capital circulante (existencias de materias primas, productos
en curso y terminados, así como crédito a clientes), financiado con pasivo
circulante (crédito de proveedores y deuda bancaria a corto plazo). Empresa más
bien comercial.
4 PRODUCTOS Y PROCESOS
4.1 Productos
Amplitud de Gama de Productos
¿CÓMO DEFINIRÍA LA GAMA DE PRODUCTOS DE SU EMPRESA?
Nuestra gama es muy reducida. Estamos centrados, casi con exclusividad, en
uno o dos productos, con algunas variedades, en los que somos altamente
especialistas y competitivos.
Ventajas Competitivas
¿CUÁLES CONSIDERA QUE SON LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DE SU
EMPRESA?
Lo que más destaca es el hecho de tener un producto diferenciado, único hasta
cierto punto, que fabricamos con niveles de calidad buenos.
4.2 Procesos
Capacidad Productiva
¿EN QUÉ SITUACIÓN ESTÁ LA CAPACIDAD PRODUCTIVA DE SU
EMPRESA?
En torno al 50% de utilización de la capacidad productiva instalada.
Calidad de Proceso
¿CÓMO AFRONTA SU EMPRESA LA CUESTIÓN DE LA CALIDAD?
Aparte de preocuparnos permanentemente por la calidad y el diseño de nuestros
productos, estamos implantando un sistema de calidad en el proceso de
107
fabricación (o lo acabamos de implantar y estamos todavía limando aspectos
organizativos).
5 MARKETING
5.1 Relación Comercial

Identificación de Necesidades
¿CÓMO IDENTIFICA SU EMPRESA LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES?
De una manera un tanto informal y, básicamente, a través de nuestras relaciones
habituales con los clientes e información adicional comercial directa, p.ej., de
suministradores.
Sistemas y Servicios de Ventas

¿CÓMO GARANTIZA SU EMPRESA LA ATENCIÓN A LOS CLIENTES?
Por medio de las relaciones normales y la cercanía que solemos mantener con
ellos.
Promoción y Publicidad
¿QUÉ ESFUERZOS DE PROMOCIÓN Y PUBLICIDAD HACE SU EMPRESA?
Los típicos: catálogo (que procuramos tener actualizado y cuidado), asistencia a
alguna que otra feria, y los tradicionales de bolígrafo, calendario, gorra, etc.
6 INNOVACIÓN TECNOLÓGICA
6.1 Incorporación de Tecnologías

Tecnología Productiva
¿CUÁN RÁPIDA ES SU EMPRESA EN DESARROLLAR O ADAPTAR
PRODUCTOS?
Siempre nos lleva más tiempo del esperado. Es un área en la que somos
conscientes de que tenemos que mejorar.
Tecnologías de la Información
108
¿CUÁL ES LA ACTITUD DE SU EMPRESA ANTE LAS NUEVAS
TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN?
Muy activa, estamos muy al corriente y es una herramienta decisiva en nuestras
operaciones diarias.
6.2 Política de Innovación

Investigación y Desarrollo
¿CÓMO AFRONTA SU EMPRESA LOS ASPECTOS DE INVESTIGACIÓN Y
DESARROLLO TECNOLÓGICO?
Invertimos mucho dinero en investigación e intentamos tener desarrollos propios
en las áreas fundamentales de la empresa.
Protección de la Innovación
¿CÓMO AFRONTA SU EMPRESA LA PROTECCIÓN DE SU PATRIMONIO
INTELECTUAL (PATENTES, ETC.) Y COMERCIAL (MARCAS)?
Llevamos una política sistemática de protección de nuestra propiedad intelectual
y de nuestras marcas.
7 COOPERACIÓN EMPRESARIAL
7.1 Políticas de Cooperación

Cooperación Formal
¿CÓMO AFRONTA SU EMPRESA LA COOPERACIÓN EMPRESARIAL?
Tenemos una actitud favorable hacia la cooperación. Nos gusta cooperar
formalmente con otras empresas, porque ya lo hemos hecho y le vemos muchas
ventajas.
Cooperación No Formal
¿QUÉ TIPO DE RELACIÓN MANTIENE SU EMPRESA CON SUS CLIENTES Y
PROVEDORES?
Colaboramos con ciertos proveedores o clientes, en aspectos que pueden ser
importantes para la marcha de nuestras empresas respectivas, aunque no
109
siempre esa colaboración está recogida formalmente. Tenemos interés en que a
estas empresas les vaya bien.
7.2 Posibilidades de Cooperación

Cooperación Institucional
¿CÓMO AFRONTA SU EMPRESA LA COOPERACIÓN NO EMPRESARIAL
(PÚBLICA Y PRIVADA)?
Tenemos una actitud favorable hacia la cooperación institucional. Ya hemos
participado con éxito en algún programa.
Conocimiento de las Posibilidades de Cooperación

¿CONOCE SU EMPRESA LAS POSIBILIDADES DE COOPERACIÓN
EXISTENTES?
No conocemos en profundidad los programas, pero sabemos que existen
múltiples posibilidades de cooperación nacional e internacional.
110
Anexo E: Ratios Financieros
RATIOS DE LIQUIDEZ 2007 2008 2009

Relación de Liquidez 1.46 2.50 1.08
Prueba Ácida 1.25 1.96 0.82
Cobertura de Gastos (Días) 486.40 189.61 308.63
Capital de Trabajo 97,120,145 332,214,514 38,235,106
Ciclo Caja Neto 122.67 85.39 197.68
RATIOS DE ENDEUDAMIENTO O SOLVENCIA

Razón de Endeudamiento 72.8% 47.6% 101.7%
Razón Deuda/Patrimonio 2.68 0.91 -61.38
Razón Estructura Deuda 23.8% 32.4% 28.3%
Razón Cobertura de Intereses 7.87 12.75 -1.86
Razón Pasivos Corto Plazo 55.48% 32.16% 72.87%
RATIOS DE ACTIVIDAD
Rotación de Existencias 3.35 6.94 2.99
Días de Existencias 109.08 52.60 122.15
Periodo Medio de Cobro 323.54 101.49 192.48
Periodo Medio de Pago 309.94 68.71 116.95
Rotación de Activos 66.2% 206.2% 91.0%
RATIOS DE RENTABILIDAD
ROCE 25.89% 63.83% -42.44%
ROA 11.53% 43.31% -11.51%
ROE 42.4% 82.6% N/A
IGPA 14.4% -24.3% 31.9%
Fuente: Elaboración Propia, 2010, con información proporcionada por EMAN S.A.
111
Anexo F: Venta de alcoholes en Chile, Volumen Total, 2004-2009
'000 litres
2004 2005 2006 2007 2008 2009
Whisk(e)y 3,288.8 3,531.6 3,777.8 3,971.9 4,146.9 4,354.2
- Bourbon/Other US 78.5 128.9 163.2 140.8 193.8 203.4
- Other Whisk(e)y 578.4 503.9 481.4 491.2 467.7 457.5
Brandy and Cognac 1,738.5 1,816.6 1,870.1 1,926.7 1,977.6 2,033.6
- Brandy 1,734.1 1,812.1 1,865.6 1,922.6 1,973.3 2,029.3
- Cognac 4.5 4.5 4.6 4.1 4.2 4.4
White Spirits 1,654.8 2,057.7 2,351.5 2,587.8 2,741.8 2,958.3
- Gin 351.0 333.5 325.8 322.0 317.3 305.7
- Vodka 1,303.8 1,724.2 2,025.7 2,265.8 2,424.5 2,652.7
Rum 3,932.1 5,846.6 8,516.9 11,463.6 15,158.9 19,051.0
- White Rum 726.2 983.4 1,188.8 1,339.0 1,517.7 1,851.1
- Dark Rum 3,205.9 4,863.2 7,328.1 10,124.7 13,641.2 17,199.9
Liqueurs 1,436.5 1,685.5 1,823.2 1,897.3 1,961.9 1,959.1
- Cream-based Liqueurs 719.4 909.2 1,016.7 1,068.1 1,116.5 1,096.9
- Bitters 71.3 88.2 90.3 91.9 93.3 96.2
- Other Liqueurs 645.8 688.1 716.2 737.3 752.2 766.1
Other Spirits 40,657.2 38,501.1 34,181.0 31,516.6 29,460.5 28,532.5
- Cachaça 102.6 213.5 230.3 225.0 237.4 229.9
- Pisco 40,554.5 38,287.6 33,950.6 31,291.6 29,223.1 28,302.7
Spirits 53,049.9 53,766.1 52,835.4 53,814.1 55,919.5 59,376.7
Source: Official statistics, trade associations, trade press, company research, store checks, trade interviews, Euromonitor
International estimates
112
Anexo G: Venta de alcoholes en Chile: Valor Total, 2004-2009
CLP bn
2004 2005 2006 2007 2008 2009
Whisk(e)y 73.4 78.4 87.1 91.5 100.6 107.9
- Blended Scotch Whisky 67.3 70.9 78.5 83.4 90.6 97.3
- Bourbon/Other US 2.5 4.1 5.3 4.7 6.6 7.1
- Other Whisk(e)y 3.2 2.8 2.7 2.8 2.8 2.8
- Brandy 8.6 9.3 9.7 10.1 10.9 11.5
- Cognac 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2
White Spirits 29.0 38.0 45.0 50.2 55.2 60.9
- Gin 4.5 4.4 4.4 4.5 4.6 4.5
- Vodka 24.5 33.6 40.6 45.8 50.6 56.4
Rum 60.4 94.8 139.7 183.7 246.5 314.1
- White Rum 11.6 17.2 23.2 25.9 31.8 39.6
- Dark Rum 48.8 77.6 116.4 157.8 214.8 274.5
Liqueurs 21.2 25.9 28.5 30.3 32.5 33.2
- Bitters 0.3 0.3 0.3 0.3 0.4 0.4
- Other Liqueurs 10.3 11.5 12.2 12.7 13.5 14.1
Other Spirits 281.2 273.1 244.1 231.7 224.7 222.7
- Cachaça 1.2 2.5 2.7 2.7 3.0 3.0
- Pisco 280.0 270.6 241.3 229.0 221.7 219.7
Spirits 480.3 526.1 560.4 607.3 680.9 761.4
Source: Official statistics, trade associations, trade press, company research, store checks, trade interviews, Euromonitor
International estimates
113
Anexo H: Proyección Venta de alcoholes en Chile: Volumen Total, 2009-2014
'000 litres
2009 2010 2011 2012 2013 2014
Whisk(e)y 4,354.2 4,546.0 4,762.0 4,921.2 5,076.1 5,211.1
- Bourbon/Other US 203.4 212.6 223.0 232.6 241.3 248.4
- Other Whisk(e)y 457.5 446.7 431.2 423.6 425.4 429.3
Brandy and Cognac 2,033.6 2,093.7 2,151.5 2,205.3 2,253.8 2,298.5
- Brandy 2,029.3 2,089.2 2,146.9 2,200.6 2,249.0 2,293.5
- Cognac 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 5.0
White Spirits 2,958.3 3,140.7 3,299.5 3,435.8 3,569.7 3,694.0
- Gin 305.7 292.1 277.8 266.4 257.7 252.9
- Vodka 2,652.7 2,848.7 3,021.7 3,169.4 3,312.0 3,441.2
Rum 19,051.0 22,926.4 26,638.3 29,482.7 31,764.7 33,602.1
- White Rum 1,851.1 2,209.0 2,519.3 2,758.4 2,956.0 3,114.1
- Dark Rum 17,199.9 20,717.4 24,119.1 26,724.2 28,808.7 30,488.0
Liqueurs 1,959.1 1,949.8 1,945.7 1,955.1 1,973.3 1,995.8
- Cream-based Liqueurs 1,096.9 1,072.3 1,055.4 1,054.5 1,064.7 1,082.6
- Bitters 96.2 98.8 101.1 103.1 104.9 106.5
- Other Liqueurs 766.1 778.7 789.2 797.5 803.7 806.7
Other Spirits 28,532.5 27,559.2 26,835.4 26,227.0 25,848.1 25,632.8
- Cachaça 229.9 223.0 219.1 218.9 222.2 228.5
- Pisco 28,302.7 27,336.2 26,616.4 26,008.0 25,625.9 25,404.3
Spirits 59,376.7 62,718.2 66,153.7 68,766.3 71,041.1 73,004.2
Source: Official statistics, trade associations, trade press, company research, trade interviews, Euromonitor International
estimates
114
Anexo I: Proyección Venta de alcoholes en Chile: Valor Total, 2009-2014
CLP bn
2009 2010 2011 2012 2013 2014
Whisk(e)y 107.9 112.7 118.3 122.8 127.0 130.8
- Blended Scotch Whisky 97.3 101.9 107.3 111.5 115.3 118.8
- Bourbon/Other US 7.1 7.4 7.8 8.1 8.4 8.7
- Other Whisk(e)y 2.8 2.7 2.6 2.6 2.6 2.6
- Brandy 11.5 11.8 12.2 12.6 12.9 13.2
- Cognac 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.3
White Spirits 60.9 64.4 67.6 70.6 73.5 76.1
- Gin 4.5 4.3 4.0 3.9 3.8 3.7
- Vodka 56.4 60.1 63.5 66.7 69.7 72.4
Rum 314.1 372.8 424.9 465.4 500.0 530.5
- White Rum 39.6 46.9 52.9 57.6 61.6 65.1
- Dark Rum 274.5 325.8 372.0 407.9 438.4 465.4
Liqueurs 33.2 33.1 33.0 33.2 33.5 33.9
- Bitters 0.4 0.4 0.4 0.4 0.4 0.4
- Other Liqueurs 14.1 14.3 14.5 14.6 14.7 14.7
Other Spirits 222.7 213.8 207.2 201.8 197.9 195.3
- Cachaça 3.0 2.8 2.8 2.8 2.8 2.9
- Pisco 219.7 210.9 204.4 199.0 195.0 192.4
Spirits 761.4 819.9 875.1 918.6 957.3 992.9
Source: Official statistics, trade associations, trade press, company research, trade interviews, Euromonitor International
estimates
115

Exportacion de Base de Crema Alcoholizada A Latinoamerica

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UNIVERSIDAD DE CHILE

FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS

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3.3.2 Análisis de Endeudamiento o Solvencia

El nivel de endeudamiento será medido a través de la razón de Endeudamiento, la

3.3.4 Análisis de Rentabilidad

Fuente: Estados Financieros EMAN S.A.

Tabla 1: Comparación ROE con IGPA

El análisis financiero confirma lo concluido por el autodiagnóstico para acceder a

Lo anterior permite establecer el inicio del horizonte de evaluación del proyecto de

3.4 Conclusiones Análisis Interno y Externo en Chile7

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Tabla 2: Variables Clave para la selección del Mercado Objetivo