TFG - Plan de Comunicación - Jorge Castillo Serna PDF

Estudios de
Economía y Empresa
PLAN DE COMUNICACIÓN
LIBERBANK
Elaborado por: Jorge Castillo Serna
([email protected] )
09/Junio/2015
Trabajo Final de Grado
Plan de Comunicación
Memoria final
Curso 2014-2015, 2º semestre

Título del Proyecto
Estudios de Economía y Empresa 2

Índice
Resumen ....................................................................................................................... 4-5
Introducción ................................................................................................................... 6
Justificación ................................................................................................................... 7
Objetivos y alcance ........................................................................................................ 8
1. Análisis ...............................................................................................................9-13
1.1. Análisis externo. Situación y entorno ................................................................13-19
1.2. Análisis interno. .................................................................................................10-23
1.3. Diagnosis de la situación. .................................................................................23-24
2. Base del plan de comunicación, objetivos y estrategias ................................... 24
2.1. Política general de comunicación ...................................................................... 24
2.2. Mensaje principal ...............................................................................................24-25
2.3. Objetivo general y específicos de la comunicación. .........................................25-27
3. Base estratégica del plan de comunicación. .....................................................27-28

3.1. Estrategias. .......................................................................................................29-32
3.2. Acciones. ..........................................................................................................32-37
4. Timing y presupuesto. .......................................................................................37-39
5. Ficha de acción. Control y seguimiento. ...........................................................39-46
Guía de abreviaturas y acrónimos. ........................................................................... 46
Conclusiones ...............................................................................................................46-47
Implicaciones del negocio y limitaciones del trabajo ..............................................47-48
Valoración y agradecimientos ....................................................................................... 48-49
Referencias bibliográficas ............................................................................................ 49
Anexos ............................................................................................................................ 50-51

Jorge Castillo Serna ([email protected])
Adscripción académica (Grado en Marketing e Investigación de Mercados,

Comunicación)
Resumen
El presente plan de comunicación se ha elaborado a fin de responder a la necesidad de
vertebrar de forma racional y eficiente acciones comunicativas de la entidad bancaria
Liberbank. Este plan de comunicación nace a raíz de la necesidad de crear una nueva marca,
fruto de la fusión de cuatro Cajas de Ahorros (Cajastur, Caja Cantabria, Caja Extremadura y
CCM).
Desde la unión mediante Sistema Institucional de Protección (SIP) el 8-Abril-2011, Liberbank

ha ido desarrollando procesos de integración de Sistemas, Recursos Humanos e
Infraestructuras (Red de oficinas y Servicios Centrales). Ha llegado el momento de dar a
conocer al mercado una marca única, llena de nuevos valores para los nuevos tiempos.
Este plan de comunicación pretende dar a conocer la nueva forma de hacer banca, tratando de
forma transparente la información, con una comunicación interactiva, en la que el cliente pasa a
ser el eje central de nuestra organización. Ponemos en valor nuestra aportación a la sociedad,
centrándonos en un beneficio mutuo que permita desarrollar la economía de las diferentes
regiones.
Recogemos la necesidad de una banca ética que esté a la altura de una sociedad moderna,
involucrada y comprometida con el entorno y el medio ambiente.
Dentro de este plan de comunicación daremos soluciones y alternativas a los colectivos más
desfavorecidos por la crisis económica. Se ha tratado de buscar soluciones y alternativas a los
problemas actuales de la sociedad, siendo Liberbank una entidad de acción que pretende que
todas las personas tengan la oportunidad de desarrollarse profesional y personalmente.
Este plan de comunicación refleja las expectativas que han generado el nuevo marco del
sistema financiero español y el papel que Liberbank quiere protagonizar. Los inversores,
accionistas, clientes y la sociedad en general, han de conocer que Liberbank es la marca que
representa la Confianza.

Abstract
This communication plan has been developed to respond to the need to structure, in a rational
and efficient way, the communication of the banking entity Liberbank. The plan comes in the
wake of the need to create a new brand, resulting from the merger of four savings banks
(Cajastur, Caja Cantabria and Caja Extremadura CCM).
Since the merger through the Institutional Protection System (SIP) on April 8th 2011, Liberbank
has developed system integration processes, human resources and infrastructure (office
network and Central Services). The time has come to let the market know about a unique
brand, with new values for the new times.
This communication plan seeks to highlight the new approach to banking, handling information
in a transparent way with interactive communication, in which the customer becomes the
backbone of our organization. We value our contribution to society, focusing on mutual benefits
that allow for the economic development of the regions.
We recognize the need for ethical banking that is expected of a modern society, involved and
committed with the surroundings and the environment.
Within this communication plan, we will give solutions and options to the groups most affected
by the economic crisis. Lieberbank is an entity focused on action plans that afford everyone the
opportunity to develop on a personal and professional level by offering solutions and options to
society’s current problems
This communication plan reflects the expectations that have generated the new framework of
the Spanish financial system and the role Liberbank wants to play in it. Investors, shareholders,
customers and society in general have to know that Liberbank is the brand that best represents
Trust.

INTRODUCCIÓN
El actual panorama socioeconómico reclama un nuevo modelo de comunicación entre las

empresas financieras y la sociedad. La aparición de una coyuntura económica adversa, la
incipiente adaptación de las nuevas tecnologías al mercado financiero junto a los modelos de
comunicación social basados en las redes, han abierto un nuevo camino para explorar nuevas
estrategias de comunicación.
La sociedad ha reclamado para sí misma un protagonismo en participación económica-

financiera de nuestro país, reclama una banca ética, con valores de basados en la honestidad,
transparencia y compromiso.
Este proyecto se ha desarrollado como respuesta al mercado, con el objetivo clave de ser
entidad de referencia, posicionada y relacionada con la confianza de los consumidores.
El estudio de los parámetros que miden la calidad de imagen, el posicionamiento de marca y

la percepción de los consumidores, han representado el argumento clave en la elaboración de
este plan de comunicación. Liberbank ha sido medido en aspectos cualitativos y cuantitativos,
posicionando la marca sobre un plano de ejes con valores sobre la aceptación y necesidades.
Se ha recreado una imagen fiel, que nos ha permitido plasmar las necesidades comunicativas
de la marca y la personalidad que desea comunicar a la sociedad.
El presente plan de comunicación desarrolla tres aspectos claves para alcanzar sus objetivos;
sociales, económicos y culturales.
En su dimensión social, se centrará en las personas y sus necesidades, buscando un

beneficio mutuo entre personas y empresas. Se ha trabajado en las necesidades de creación
de empleo en las zonas más castigadas por el desempleo. Se creará un programa de
vivienda que adaptará la necesidad de una vivienda digna a la capacidad de pago de las
familias.
En su dimensión económica, marcando el objetivo de ser motor de la economía en las

diferentes regiones donde opera. Se ha buscado el equilibrio entre rentabilidad y seguridad,
dando un papel fundamental a la oficina como canalizadora de operaciones y servicios.
En su dimensión cultural, las obras sociales incrementarán el arraigo de la nueva marca con
las zonas de origen de las antiguas Cajas. Se enmarca dentro del proyecto de exportar la
cultura regional hacia otros territorios y mantener el patrimonio cultural en origen.
Además, en cada una de las fases deberá estar implícita la dimensión ética a través de
protocolos de transparencia, honradez y confianza.
A continuación detallamos los objetivos que persigue este proyecto:
 Objetivo 1. Crear una sola imagen de marca, unificando las cuatro anteriores.
 Objetivo 2. Trasmitir valores éticos y sociales, dándole a la marca una personalidad
relacionada con la confianza.
 Objetivo 3. Ser motor económico y social de los territorios donde mayor influencia
tiene la entidad.

Justificación
Este proyecto nació por la necesidad de conocer el posicionamiento deseado de la marca

Liberbank en el mercado, personalmente necesitaba obtener un punto de partida debido a mi
inminente traslado al Departamento de Estrategia Comercial de la entidad.
La concentración en una marca bajo la fusión de otras cuatro representa un reto para el
Marketing y la comunicación de la empresa. Hasta la fecha, hemos visto extensiones de marca
en otras empresas del sector, fusiones de marca prevaleciendo una existente, pero ahora
abordaremos un reto distinto.
La marca como recurso estratégico, representa el conjunto de asociaciones y comportamientos

del mercado que permiten a la empresa ganar un mayor beneficio de lo que obtendría sin esa
marca. Por lo que se hace necesario disponer de una marca que aglutine los valores y
necesidades del conjunto de la sociedad.
El estudio de Liberbank como marca y su posicionamiento esperado, pone el relieve la

importancia de las variable cognitivas como son la notoriedad de marca, las asociaciones de la
imagen de marca y la calidad percibida. Además de otros aspectos de naturaleza diferente al
conocimiento como la lealtad a la marca, relacionada con la experiencia de uso.
Todos estos aspectos cualitativos y cuantitativos han necesitado de un estudio pormenorizado

para desarrollar las estrategias y acciones a llevar a cabo, junto con los resultados esperados.
La incesante búsqueda de diferenciación por medio de valor añadido, el reflejo fiel de imagen
de marca y una sociedad que procesa valores éticos, han sido las principales necesidades que
me han llevado a realizar el presente estudio.
Las nuevas tecnologías han desarrollado en la sociedad una nueva forma de comunicación, los
nuevos canales sociales, la comunicación interactiva o la velocidad de la comunicación, son
retos a los que las empresas deben enfrentarse en su afán de ser líderes. Es por ello que se ha
detectado la necesidad de nuevos de comunicación entre empresa y cliente.
Este proyecto ha sido el primer paso en un largo camino que estoy dispuesto a recorrer para
estudiar el comportamiento humano en la toma de decisiones de compra y más concretamente
en cómo la comunicación de las empresas influye en la decisión del consumidor.
A nivel académico ha supuesto la puesta en marcha de todo el conocimiento adquirido durante

mi estudio de Marketing e Investigación de Mercados, los cuales culminan con la elaboración
de esta memoria. Tiene una especial relevancia la oportunidad que mi brinda la Universitat
Oberta de Catalunya para llevar a cabo un trabajo de índole laboral con una supervisión
académica tan reputada.

Objetivo y alcance
El presente trabajo se ha marcado como objetivo principal crear una sola identidad de marca
para una nueva entidad financiera, nacida de la fusión de cuatro cajas de ahorro, y su
percepción en el mercado relacionada con la confianza.
Se presenta como un proyecto ambicioso, que pretende llegar a más de un millón de clientes y
a un mercado potencial de 22 millones de ciudadanos bancarizados. Las zonas naturales de la
entidad, donde se posee la mayor cuota de mercado, tienen un papel protagonista a la hora de
transformar la marca con los nuevos valores que sean representativos tanto de forma
autóctona como con una visión moderna. La compleja adaptación del mensaje y de los nuevos
procesos ha de ser aceptados como propios por el conjunto de la organización, siendo estos
los mejores embajadores del proceso comunicativo y de la nueva identidad.
Liberbank debe acometer un proceso complejo de pérdida de identidad de cuatro cajas, hacia
la conversión en una sola marca. Esta nueva marca debe introducirse en el mercado con una
clara vocación de regeneración de valores y procesos. Para conseguir estos objetivos, el
presente trabajo, pretende dotar a la marca de una personalidad relacionada con la ética,
transparencia y fiabilidad.
Las nuevas tecnologías junto a la banca online se ha convertido en objetivo estratégico de este
plan de comunicación. Los nuevos canales de comunicación se dotarán de medios y recursos
necesarios para ser entidad de referencia en la utilización de la red como canal de venta y
comunicación.
Además de los objetivos generales que den personalidad a la marca, se han trazado otros
objetivos específicos con el fin de poner al cliente como centro de la organización. Se han
desarrollado programas específicos de comunicación con los que obtener un feedback con los
clientes, se fomenta un ambiente de confianza que apoye la circulación correcta, eficaz y
eficiente de la información, evitando el ruido en la comunicación.
El estudio llega a influir en la economía regional de Castilla La Mancha, Asturias, Cantabria y

Extremadura debido a la influencia de Liberbank en estas cuatro Comunidades Autónomas. Se
tratan de los principales operadores financieros con vínculos regionales de más de treinta años.
Este trabajo se ha diseñado con la imagen de marca de Liberbank, en la actualidad hay en

España otras entidades que están acometiendo estos nuevos procesos de integración de
marcas y por lo tanto tiene un carácter generalista dentro del sector financiero.

1 Análisis.
La evolución de la economía de los países desarrollados que ha experimentado durante el

último siglo, corresponde a un modelo globalizado de mercados financieros abiertos. Hasta
finales del siglo XIX los mercados financieros se basaban en las transacciones internas de los
países, en esa época las primeras operaciones externas entre países y entidades son las que
se dan entre las colonias de los países centrales. A partir de la Segunda Guerra Mundial, se
establece un nuevo ordenamiento financiero que agrupa a países (como el caso de la UE) y
abre nuevos organismos regulatorios mundiales (Banco Mundial, Fondo Monetario
Internacional).
El paradigma actual de la economía se basa en la desaparición de fronteras en el ámbito

financiero, esta redistribución de las inversiones permite financiar e invertir en cualquier parte
del mundo en un sector o proyecto, en contrapartida tiene un efecto Mariposa. Cuando en
EE.UU caía un banco, Lehman Brothers, el resto del mundo se echaba a temblar.
España vive actualmente un proceso de reestructuración financiera por medio del

MEMORANDO DE ENTENDIMIENTO SOBRE CONDICIONES DE POLÍTICA SECTORIAL
FINANCIERA firmado el 20 de julio de 2012. Las principales magnitudes de este acuerdo son:
 La supervisión financiera por parte de la UE.

 La ordenación bancaria.
 La recapitalización en el sector.
 Mejora por los desequilibrios producidos por el sector inmobiliario.
 Integración de Cajas de Ahorro en Bancos.
Figura 1. Mapa financiero español actual.
Figura 1. Mapa financiero

español tras la
reestructuración bancaria.
En este gráfico observamos

como la evolución de las
integraciones ha ido
generando una
concentración bancaria,
pasando de 45 entidades
financieras en el año 2008
hasta la 9 actuales.
Fuente: Autor: Adicae (2014) http://publicaciones.adicae.net/publicaciones/fototeca/Infografia_mapa_bancario_web.jpg
Desde el año 2009, siendo este el epicentro de la crisis financiera y económica mundial, al año
2014 el sector financiero se ha reducido de 45 a 9 entidades que actualmente operan en

España. Estas fusiones se han producido mediante compra de accionariados, sociedades o

SIP, que ha permitido a las entidades obtener una mayor capitalización y por lo tanto una
mayor solvencia.
La concentración bancaria ha recaído especialmente en las antiguas Cajas de Ahorros, estás

entidades de carácter regional han sido sufrido una concentración mediante fusiones y
convertidas en bancos regionales de distintas Comunidades Autónomas.
Figura 2. Mapa actual de las Cajas de Ahorro convertidas en Bancos.
Figura 2. Nuevo Mapa de las

Cajas.
Como podemos observar en

el gráfico, la unión de las
Cajas de Ahorro se ha
producido desde una
perspectiva regional,
uniendo Cajas de diferentes
Regiones y convirtiéndose
en un Banco interregional.
Fuente: Autor de la figura: Expansión periódico digital (2010)

http://www.expansion.com/muestra_foto_grande.html?foto=/imagenes/2010/06/09/1276117628_extras_ladillos_1_g_0.jpg&alto=529&an
cho=600&md5=cdc1527255be9dba25ff57186078e964.
Existen diferentes criterios a la hora de medir a las entidades financieras, estos pueden ser por
volumen de negocio, rentabilidad, capitalización bursátil y últimamente el Banco de España por
medio del Memorandum de Entendimiento ha creado los llamados Grupos 0, 1,2 y 3 (estos
suelen ir desde los más solventes en el grupo 0 hasta aquellos que tienen peores ratios 3).
Para posicionar a Liberbank desde un punto cuantitativo utilizaré los criterios por lo que se rige
el Banco de España.
Observamos, en las figuras 3 y 4, que Liberbank se enmarca dentro del Grupo 2 junto a otras
entidades de similar volumen de negocio y tamaño. Se trata de las entidades fruto de la
fusiones mediante SIP de las Cajas de Ahorro de Comunidades Autónomas o Provincias más
pequeñas como: Murcia, Baleares o Granada.
Figura: 4. Ranking por activos. Figura: 5. Grupos según recomendación Banco de España

Fuente: http://fotos01.lne.es/fotos/noticias/318x200/2012-03-15_IMG_2012-03-08_02.36.49__8096353.jpg
La siguiente figura nos muestra la penetración de las entidades en el sector bancario particular
español comparativo entre el año 2011 y 2013. Observamos trasvase de clientes de las
entidades fusionadas (cajas de ahorro) a los bancos tradicionales, son Banco Santander y
BBVA los más beneficiados por los procesos de fusión.
En nuestro caso, Liberbank, baja de 2,4 a 1,8 % de penetración, lo que supone una caída de
clientes particulares del 0,6, lejos de las caídas de otros grupos como BMN del mismo Grupo 2
con una caída de 0,3%.
Figura: 6. Penetración de las entidades en el sector bancario particular español.
Fuente: http://emoinsights.com/servicios/diagnostico-de-situacion/ (Marzo-2015)

Autor: Emoinsights
En materia cualitativa existen pocos estudios comparativos sobre entidades financieras en

España, la opacidad de las entidades a la hora de dar valoraciones de sus clientes hace
inaccesible esta información. Aún así, valoraremos según un estudio reciente (2014) realizado
por emoinsights y los estudios emitidos por la OCU.
Para conformar una primera imagen de la lealtad de marca hacia las entidades financieras,
hemos recogido el mapa de la vinculación de los clientes por entidad financiera. Este punto de

partida nos dará un primer posicionamiento de los clientes respecto a la marca, conociendo la
diversificación en materia financiera de los consumidores y como se produce esta.
Figura 7. Vinculación de los clientes por entidad
Fuente: http://emoinsights.com/servicios/diagnostico-de-situacion/ 19-Marzo-2015

Autor: Emoinsights
Liberbank se posiciona como una de las entidades que obtiene mejor porcentaje entre los
clientes que, tienen a Liberbank como banco de referencia. Dentro de esta medición
encontramos que Liberbank tiene un 19,3% de clientes en exclusividad y ostenta el sexto
puesto en el ranking nacional. Al analizar estos datos en profundidad, como podemos ver en el
tercer percil se encuentran entidades que operan a través de banca electrónica por lo que se
desprende que son clientes que solo utilizan productos de tipo ahorro, por medio de
promociones de captación mediante depósitos de alta remuneración o tarjetas de crédito. Por
otra parte Liberbank es una entidad surgida de cuatro cajas de ahorro, por lo que en sus
territorios de origen en muchas ocasiones son los únicos operadores financieros. Como
observamos en el gráfico Cajamar y Caja España-Duero son las principales entidades con
clientes exclusivos, esto puede obedecer a que ambas son entidades de origen de territorios
con poco atractivo para los grandes y mucho territorio por cubrir.
Veamos como los clientes valoran los contactos y procesos de las entidades financieras.
La figura 8 nos muestra todo lo contrario de las conclusiones extraídas del posicionamiento por
vinculación que hemos visto anteriormente. La mejor valoración que perciben los clientes tanto
en productos como en servicios la encuentran en bancos que operan mediante comercio
electrónico, mientras las entidades tradicionales, como las Cajas de Ahorro, no disponen de
una valoración positiva o simplemente desaparecen del mapa de posicionamiento.


Figura 8. Valoración por Contactos y Procesos.

Autor: Emoinsights
Por último, veamos que nos dice la OCU sobre el Ranking de reclamaciones recibidas contra
las entidades financieras en España;
Récord de reclamaciones (con poco éxito)
“Según el último informe anual del Departamento de Conducta de Mercado y Reclamaciones del Banco de España durante 2013 se
recibieron en ese servicio 34.645 reclamaciones, una cifra récord que ha supuesto un aumento de un 142,1% respecto a las
presentadas en 2012. Sin embargo, incluso en los casos, muy frecuentes, en que el Banco de España da la razón a los usuarios, las
entidades no actúan ni siguen sus recomendaciones, algo inadmisible, como hemos denunciado.” [1]
Fuente: http://www.ocu.org/dinero/nc/noticias/reclamaciones-banco-espana
1.1 Análisis externo. Situación y Entorno

Liberbank se enmarca dentro del sector financiero español, está regulado y supervisado por el
Banco de España y la Comisión Nacional de Valores debido a su composición accionarial y su
cotización en bolsa. Liberbank es el fruto de la unión mediante Sistema Institucional de
Protección de cuatro Cajas de Ahorro; Cajastur (en la cual está integrada Caja Castilla La
Mancha), Caja Cantabria y Caja Extremadura.
Actualmente, Liberbank, opera bajo las marcas: Liberbank, Banco CCM, Cajastur, Caja
Cantabria y Caja Extremadura, siendo la entidad financiera de referencia por el número de
sucursales y penetración bancaría en; Castilla La Mancha, Asturias, Cantabria y Extremadura.
Además dispone de una amplia red de oficinas en Madrid y arco Mediterráneo.
El análisis del macroentorno se ha estructurado en dos partes, se ha divido las zonas de

influencia de la entidad en Zona Tradicional y Zona Expansión.
La Zona Tradicional está compuesta por las regiones de Castilla La Mancha, Extremadura,
Cantabria y Asturias. Estas regiones son el núcleo de negocio de la entidad debido a que son
las zonas naturales de las antiguas cajas fusionadas.
La Zona Expansión corresponde a las regiones de Centro (Madrid), Arco Mediterráneo

(Cataluña, Valencia, Murcia), Andalucía y Galicia. Liberbank dispone de una red de oficinas en
estas regiones debido a los planes de expansión llevados a cabo por las antiguas Cajas hasta
el año 2008.

Datos macroeconómicos Zona Tradicional:
Encontramos similitudes económicas, sociales y culturales en las regiones que pertenecen a la

Zona Tradicional. Castilla La Mancha y Extremadura son dos regiones de las más extensas de
España, ambas tienen un carácter rural con una economía basada en la agricultura, servicios y
explotación cinegética. En el caso de Asturias y Cantabria son dos regiones que comparten
sectores económicos como siderurgia, turismo y explotaciones mineras.
El PIB Per Cápita de Castilla La Mancha se sitúa en 18.307€, con una población de 2.121.888
habitantes y un Paro registrado del 17,1%, su índice de actividad económica es de 3,5.
Extremadura dispone de un PIB Per Cápita de 15.752€, su población asciende a 1.108.130

habitantes con un Paro del 18,4% y un índice de actividad económica es de 1,8.
Asturias por su parte dispone de un PIB Per Cápita de 20.330€, su población es de 1.077.360
habitantes con un Paro 12,29% su índice de actividad económica es de 2,3.
En el caso de la región de Cantabria, tiene un PIB Per Cápita de 20.855€, su población es de

593.861 habitantes, el Paro es de 12,7% y su índice de actividad económica es de 1.
En la tabla 1 observamos un estancamiento del crecimiento de la población en las zonas de

origen de Liberbank, experimentan un crecimiento vegetativo del 2,4%. La población de
extranjeros en la zona tradicional es ligeramente menor al resto de comunidades, mientras que
la diferenciación por sexo es paritaria.
Tabla 1. Estudio de población Zona Tradicional
Ritmo de
crecimiento
Variación Variación Variación medio anual
población 07- población población Variación de la
Nombre Municipio o Total Provincial Población Población Población Población Población 12 españoles 07- extranjera 07- población 07- población 07-
y/o CC.AA. 2012 varones mujeres españoles extranjeros (Absoluta) 12 (absoluta) 12 (absoluta) 12 (%) 12
Total C.A. ASTURIAS 1.077.360 516.420 560.940 1.026.533 50.827 2.498 -15.609 18.107 0,2 0,0
Total C.A. CANTABRIA 593.861 289.999 303.862 554.548 39.313 21.037 8.519 12.518 3,7 0,7
Total C.A. CASTILLA-LA MANCHA 2.121.888 1.069.648 1.052.240 1.885.839 236.049 144.584 68.172 76.412 7,3 1,4
Total C.A. EXTREMADURA 1.108.130 550.324 557.806 1.065.589 42.541 18.140 4.809 13.331 1,7 0,3
Total Zona Tradicional Liberbank 4.901.239 2.426.391 2.474.848 4.532.509 368.730 186.259 65.891 120.368 12,9 2,4
Fuente: Anuario Estudios y Análisis Económico de la Caixa (2012) http://www.anuarieco.lacaixa.comunicacions.com/java/X
Autor: Elaboración propia.
En los datos económicos de la Zona Tradicional se desprende el marcado carácter de actividad

comercial minorista de la Zona, la disgregación de la población en pueblos y ciudades
pequeñas recoge una economía de escalas basadas en microempresas y Pymes. Cabe
resaltar los datos de paro que son elevados.
Tabla 2. Estudio de indicadores económicos Zona Tradicional


Paro
registrado Variación
en % oficinas Actividades
s/población Oficinas de entidades de industriales Actividades
potencialme Cuota de entidades de depósito 08- (industria y Actividades comerciales Índice
Nombre Municipio o Total nte activa mercado depósito 13 construcción comerciales minoristas Índice Índice Índice actividad
Provincial y/o CC.AA. 2012 2012 2013 (Absoluta) ) mayoristas 2012 industrial comercial turístico económica
Total C.A. ASTURIAS 13,2 2.316 873 -83 13.501 3.326 20.113 2.732 2.425 1.276 2.282
Total C.A. CANTABRIA 12,7 1.279 472 -23 7.185 1.673 10.470 1.086 1.112 883 1.023
Total C.A. CASTILLA-LA MANCHA 17,1 4.564 1.890 -88 33.568 6.753 33.484 4.680 3.498 1.107 3.542
Total C.A. EXTREMADURA 18,4 2.440 1.124 -69 15.414 3.961 21.028 2.334 1.997 619 1.816
Total Zona Tradicional Liberbank 61,4 10.599 4.359 -263 69.668 15.713 85.095 10.832 9.032 3.885 8.663
Autor: Elaboración propia
La Zona Expansión recoge el resto de España, prácticamente se tiene presencia de oficinas de

Liberbank en todas las comunidades autónomas. La población de la Zona Expansión es de 38
millones de habitantes en los que encontramos una paridad entre sexo, la población extranjera
supone un 11%. El ritmo de crecimiento medio anual es de 9,1.
Tabla 3. Estudio de población Zona Expansión.
Ritmo de
crecimiento
Variación Variación Variación medio anual
población 07- población población Variación de la
Nombre Municipio o Total Provincial Población Población Población Población Población 12 españoles 07- extranjera 07- población 07- población 07-
y/o CC.AA. 2012 varones mujeres españoles extranjeros (Absoluta) 12 (absoluta) 12 (absoluta) 12 (%) 12
Total C.A. ANDALUCÍA 8.449.985 4.180.285 4.269.700 7.702.875 747.110 390.524 175.241 215.283 4,8 1,0
Total C.A. ARAGÓN 1.349.467 671.898 677.569 1.176.356 173.111 52.812 4.105 48.707 4,1 0,8
Total C.A. CASTILLA Y LEÓN 2.546.078 1.261.141 1.284.937 2.372.569 173.509 17.661 -36.067 53.728 0,7 0,1
Total C.A. CATALUÑA 7.570.908 3.741.628 3.829.280 6.384.129 1.186.779 360.400 146.128 214.272 5,0 1,0
Total C.A. COMUNITAT VALENCIANA 5.129.266 2.546.404 2.582.862 4.246.254 883.012 244.237 93.327 150.910 5,0 1,0
Total C.A. GALICIA 2.781.498 1.343.328 1.438.170 2.669.315 112.183 8.965 -21.776 30.741 0,3 0,1
Total C.A. MADRID 6.498.560 3.130.241 3.368.319 5.483.506 1.015.054 416.871 268.727 148.144 6,9 1,3
Total C.A. MURCIA 1.474.449 742.727 731.722 1.236.056 238.393 82.332 45.639 36.693 5,9 1,2
Total C.A. NAVARRA 644.566 321.453 323.113 574.943 69.623 38.690 24.988 13.702 6,4 1,2
Total C.A. PAÍS VASCO 2.193.093 1.070.438 1.122.655 2.041.199 151.894 51.233 -2.137 53.370 2,4 0,5
Total C.A. RIOJA (LA) 323.609 161.574 162.035 277.236 46.373 14.641 5.093 9.548 4,7 0,9
Zona Expansión Liberbank 38.961.479 19.171.117 19.790.362 34.164.438 4.797.041 1.678.366 703.268 975.098 46,2 9,1
La Zona Expansión de Liberbank, resto de España, concentra la mayor parte de la economía

de País. Sus principales fuentes de ingresos vienen por el turismo, la demanda interna y
recientemente las exportaciones están siendo el motor de la economía con un superávit en la
balanza por cuenta corriente. Los datos del paro son el mayor problema económico que vive la
sociedad actual.
Tabla 4. Estudio económico Zona Expansión.
Paro
registrado Variación
en % oficinas Actividades
s/población Oficinas de entidades de industriales Actividades
potencialme Cuota de entidades de depósito 08- (industria y Actividades comerciales Índice
Nombre Municipio o Total Provincial y/o nte activa mercado depósito 13 construcción comerciales minoristas Índice Índice Índice actividad
CC.AA. 2012 2012 2013 (Absoluta) ) mayoristas 2012 industrial comercial turístico económica
Total C.A. ANDALUCÍA 17,8 17.175 5.920 -991 78.864 23.864 130.592 11.793 15.890 18.330 13.093
Total C.A. ARAGÓN 11,8 3.025 1.502 -285 21.661 5.157 22.194 4.181 3.019 1.941 3.349
Total C.A. CASTILLA Y LEÓN 13,3 5.687 2.693 -450 40.374 8.700 44.284 7.387 4.947 2.710 5.517
Total C.A. CATALUÑA 12,1 15.984 6.181 -1.922 119.652 30.229 121.494 18.876 17.029 16.642 19.193
Total C.A. COMUNITAT VALENCIANA 16,3 10.720 4.072 -891 70.468 19.060 80.782 10.804 11.152 9.100 9.750
Total Zona Expansión Liberbank 14,3 52.591 20.368 -4.539 331.019 87.010 399.346 53.041 52.037 48.723 50.902


Para Liberbank es un factor estratégico la migración de los nacidos en la Zona Tradicional

hacia la Zona de Expansión, es por ello que este plan recoge este fenómeno y sus
consecuencias. Los movimientos de personas por las distintas partes de la geografía española
es un fenómeno que va en aumento, se trata de una tendencia debida a la demanda de trabajo
y la oferta no concuerdan en situación o lugar. Cada día encontramos más ciudades que sus
habitantes son nacidos en otros territorios, el caso de Cataluña con una población
descendiente de Andalucía o ciudades que han experimentado un crecimiento multiplicativo por
el fenómeno de la migración, caso de Alicante, son el mejor ejemplo de este factor a tener en
cuenta.
Figura 9. Migración de las Zonas Tradicionales hacia Expansión.
Nacidos en Cantabria que residen en otras

CCAA.
Como se puede observar en la figura 2, existe

una población importante que ha emigrado
hacia otras regiones en busca de trabajo. Este
factor se ha de tener presente como público
objeto de negocio.
Al igual que el caso expuesto de Cantabria, se

puedo obtener del resto de regiones de la Zona
Tradicional.
Fuente:http://www.lacaixaresearch.com/web/guest/publicaciones/comunidades-
autonomas;jsessionid=6C97A5C82CEA151C6492A844D0C431F2 Autor: La Caixa (2014).
Entorno Sociocultural.
El entorno Sociocultural del ámbito de actuación de Liberbank, desde una perspectiva global,
nos lleva a estudiar la nación como un conjunto, sin distinción entre Zona Tradicional y Zona
Expansión.
España es un país de contrastes culturales debido a una gran diversificación de culturas, desde
el carácter Mediterráneo de las regiones del Este, hacia un Sur lleno de luz y alegría, pasando
por un Centro peninsular que mezcla grandes llanuras con el mayor centro neurálgico del país,
no podemos olvidar un Norte marcado por una gastronomía y belleza de sus paisajes sin igual.
Uno de los principales rasgos de la cultura en España es la diversidad del idioma y su riqueza,
como podemos observar en la figura 10.
Figura 10: Dialectos e idiomas oficiales en España.

Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Idiomas_de_Espa%C3%B1a (Marzo-2015)
España es un país rico en cultura heredada de siglos de antigüedad como nación, con un
conjunto arquitectónico y un patrimonio cultural de los más importantes de mundo con su
representación más visible en el Museo del Prado. La sociedad española pertenece a una
sociedad moderna afincada en el sur de Europa y con costumbres que mezclan la modernidad
de Barcelona y el clasicismo de Sevilla.
Entorno ambiental.
Con la Constitución de 1978 [2] aparece por primera vez en España una normativa en la que se
aprecia la preocupación por el Medio ambiente. Así, en el Artículo 45 se declara que:
1. Todos tienen el derecho a disfrutar de un medio ambiente adecuado para el desarrollo de la persona, así como el
deber de conservarlo.
2. Los poderes públicos velarán por la utilización racional de todos los recursos naturales, con el fin de proteger y
mejorar la calidad de vida y defender y restaurar el medio ambiente, apoyándose en la indispensable solidaridad
colectiva.
3. Para quienes violen lo dispuesto en el apartado anterior, en los términos que la ley fije se establecerán sanciones
penales o, en su caso, administrativas, así como la obligación de reparar el daño causado.
Entorno tecnológico.
En la actualidad España es el primer país del mundo en cobertura 4g, lo que implica un
consumo de datos a través de dispositivos móviles de los más altos de mundo. En fibra óptica
para una alta velocidad de navegación por comunidades se distribuye así;
Figura 11. Cobertura red por Comunidades Autónomas.

Dentro del sector financiero cabe destacar el uso que se hace de las nuevas tecnologías y el
nivel de implicación de los consumidores por este medio a la hora de comunicar con su banco.
Como hemos visto las nuevas tecnologías es un sector estratégico para Liberbank debido a las
posibilidades que permiten de recopilación de información, canalización de mensajes o venta
directa.
Figura 12. Uso de Internet para las operaciones. Figura 13. Dipositivos y formas de pago utilizadas por los Internautas

Autor: Emoinsights
Entorno Político.
España se rige por una Monarquía Constitucional, los poderes públicos están divididos en
Legislativo, Judicial y Ejecutivo. La base la legislación es la Constitución y las normativas de la
Unión Europea debido a la cesión de derechos en este ámbito. Podemos definir a España
como un país estable, dentro de una democracia consolidada a través de los años.
Otros aspectos clave en el análisis externo de Liberbank.
El mercado.
Liberbank opera en un sector, entidades financieras, maduro que recientemente ha sufrido una
transformación. De las 45 entidades que operaban en España en el año 2009 hemos pasado a
las 17 actuales. España es un país con un índice de bancarización de los más altos del mundo.
Los actuales operadores financieros son fruto de las fusiones y reordenación bancaria que se
ha llevado en los últimos años.
Proveedores.

Los principales proveedores en el mercado financiero son los clientes y los Bancos Centrales.
Los primeros se rigen por el mercado y la ley de la oferta y la demanda, mientras que los
segundos son regulados por las políticas centralistas de la Unión Europea.
Competencia.
De los 17 operadores financieros que hay en España los podemos dividir en grupos:
Tabla 5. Agrupación de entidades financieras.
Grupo 1; Grupo 2; Grupo 3; Grupo 4;

Banco Santander, BBVA, B.Sabadell, Popular, Cajas Rurales, Liberbank, Bankinter, Banca Marchx,
Caixa, Banesto. Bankia, Ibercaja BMN, Kutxa Bank EVO Bank
Alta presencia nacional Media presencia nacional Entidades regionales Entidades especializadas
Alta cuota de mercado Media cuota de mercado Alta cuota de mercado Baja cuota de mercado
origen
Alta capitalización bursátil Media capitalización Escasa capitalización Baja capitalización bursátil
Grandes cifras de negocio bursátil bursátil Bajas cifras de negocio
Medias cifras de negocio Bajas cifras de negocio
Fuente: Banco de España (Mayo 2015)
Autor: Elaboración propia..
1.2 Análisis interno.
Estructura corporativa, oficinas y empleados.
Figura 1 Estructura corporativa.
Fuente; Intranet Liberbank
Liberbank se tiene un accionariado repartido entre Accionistas e Inversores con un 54,4% y la

fundación de las Cajas matrices con un 45,6%. A su vez Liberbank es propietario del 75% del
Banco Castilla La Mancha, siendo el 25% restante de su fundación.
El Consejo de Administración está compuesto por el Presidente, Pedro Rivero no es ejecutivo,

un Consejero Delegado, Manuel Menéndez CEO, y diez vocales
Figura 2. Composición del Consejo de Administración.

Fuente; Intranet Liberbank.
Liberbank cuenta con 1.072 oficinas repartidas por toda la geografía nacional y 5.670
empleados. La entidad financiera tiene el mayor número de oficinas concentradas en la Zona
Tradicional, destaca su presencia en Extremadura con 210 oficinas, Castilla La Mancha con
370, Asturias 137 y Cantabria con 193. En la Zona Expansión el mayor número de oficinas se
concentran en Madrid, en el Arco Mediterráneo encontramos 18 oficinas en Cataluña, 30 en la
Comunidad Valenciana y 8 en Murcia. Liberbank cubre geográficamente toda la península
ibérica y no dispone de oficinas en Canarias o Islas Baleares. Toda la presencia del Banco está
concentrada en España, sin tener presencia fuera de nuestras fronteras.
Figura 3. Distribución geográfica del Grupo Liberbank
El organigrama Liberbank cae sobre el Consejero Delegado que a su vez recae del Consejo de
Administración. Los cuatro grandes bloques son Recursos Humanos, Estrategia Comercial,
Banca Comercial y Banca de empresas.
Figura 4. Organigrama Liberbank.

Liberbank se enmarca dentro del sector financiero español en una entidad media, debido a su
volumen de negocio 43.137 millones de euros. Su ratio de mora es de 10,6% por debajo de la
media nacional, en este ratio no está incluido el esquema de protección de activos (EPA) que
aprobó el gobierno debido a la intervención de Caja Castilla La Mancha. El resultado del
ejercicio 2013 fue de 117 millones de euros, situándose esté entre lo más eficientes por
porcentaje de activos del sector.
Principales magnitudes del balance de Liberbank.


Tabla 1. Balance Liberbank 2013
Liberbank oferta más de 150 productos y servicios financieros y de seguros. Su principal fuente
de ingresos viene aportada por el cobro de comisiones de productos como cuentas de ahorro,
tarjetas de crédito y débito o servicios como la comercialización de seguros de vida o
automóvil.
Tabla 2. Productos Liberbank
Ahorro Depósitos Ahorro Previsión Comercio Exterior Convenios Financiación Seguros
Cuentas a la vista: Depósito Planes de Avales y Garantías Convenios DTs Descuento Fichas
Financiero Pensiones al exterior Asturias Comerciales
CUENTA PYMES Factoring
SIN Depósito de Pago Línea de Comercio Productos de No
Seguros de Vida Convenios DTs
Anticipado Exterior Hipotecarios- Vida
Ahorro CLM
Cuenta Negocios
Comunidades Depósito Préstamos para Productos de
progresivo 12 Unit Link financiación de Convenios DTs Hipotecarios- Vida
Cuenta meses exportaciones (pre Cantabria Particulares
Comunidades y postfinanciación)
Administradas Imposición a Plazo Hipotecarios-
Convenios DTs
Fijo Préstamos para SAREB
Extremadura
Cuenta Corriente financiación de
e-depósito importaciones
Leasing
Cuenta Especial Liberbank Convenios
Institucionales
Otros-Financiación
Cuenta Extra de
CCM Convenios Privados Otros-Particulares
Cuenta Max Joven Personales-

Universitaria Convenios de
Negocios
Cámaras de
Comercios y
Cuenta Max Personales-
Federaciones
Junior Particulares
Empresariales
Cuenta Max Promotores

Peque
Renting
Cuenta Referencia


Fuente; Intranet Liberbank
Autor; Elaboración propia.
1.3 Diagnosis de la situación.
Figura 1. Análisis Dafo.
FORTALEZAS DEBILIDADES

 Conocimiento del cliente en Zona  Falta de formación de los
Tradicional. empleados.
 Marca de origen reconocida.
 Imagen de marca
 Involucrado con el territorio
 Comunicación integrada
 Entidad de referencia
Institucional
 Capacidad de gestión
 Delegación de funciones
 Penetración en Zona Tradicional

OPORTUNIDADES AMENAZAS

 Crecimiento en Zona Expansión  Nuevos modelos de Comercio
 Aumento de la satisfacción electrónico de otros operadores
 Creación de sinergias entre  Cambio de legislación Basilea III
empresas clientes.  Preocupación por el Sistema
 Nuevos canales. financiero

 Disminución de operadores Crisis económica y financiera
financieros  Sinergias de las nuevas entidades

Autor: elaboración propia.
 Puntos débiles. Liberbank es una marca recién nacida en el mercado pero con una
trayectoria de más de 40 años de las marcas de origen. Uno de los retos previstos en
este proyecto es conseguir que los cuatro trenes; CCM, Cajastur, Caja Extremadura,
Caja Cantrabria, se conviertan en un solo convoy que se desplace en una sola vía.
Para ello debemos crear una nueva imagen de marca, Liberbank, y posicionarla en el
mercado junto a los valores que la empresa quiere transmitir. Otro de los retos que
debemos abordar es la canalización de los clientes y la empresa hacia los nuevos
canales, como hemos podido ver la satisfacción de los usuarios que utilizan este medio
es muy alta.
 Puntos fuertes. Contamos con una fuerte base de clientes que podemos hacer valer
como colaboradores necesarios en el proceso de comunicación de la marca. En los
territorios de origen tenemos a nuestra disposición una red de sucursales amplia y
diferentes activos inmobiliarios al servicio de la comunicación y la ciudadanía.

La reestructuración bancaria está suponiendo una eliminación de competencia, por ello

Liberbank como marca nueva en expansión puede realizar una labor de captación de
aquellos clientes huérfanos de proveedor financiero.
2 Base del plan de comunicación, objetivos y estrategias

Liberbank dispone de una identidad corporativa recibida de las cuatro Cajas que lo conforman.
Las Cajas de Ahorro hasta los procesos de fusión se han identificado con la sociedad como
herramienta económica regional. Liberbank ha de tener una continuidad en las zonas
tradicionales en busca de mantener su liderazgo, esta continuidad no debe estancar la
identidad corporativa en la búsqueda de posicionarse como banco nacional.
La imagen corporativa que persigue este plan de comunicación refleja una entidad moderna,
preocupada por su entorno, siendo paradigma de la ética bancaria y con las nuevas
tecnologías como base de la comunicación
2.1 Política general de comunicación
La comunicación se basará en los siguientes principios generales:
 Ética.
 Comunicación fiel y veraz.
 Transparente.
 Sentido común.
 Informativa y consultiva.
 Con respuesta inmediata.
2.2 Mensaje principal
Liberbank debe recuperar el mensaje que ha permanecido en la mente del consumidor hasta la
actual crisis económica. La Confianza.
La confianza es la base de una relación duradera entre empresa y cliente. Mientras existe
confianza la percepción de los consumidores es de satisfacción y por lo tanto descartan
directamente otras opciones del mercado.
Lograr la confianza de consumidores y usuarios es una labor de muchos años de trabajo y

esfuerzo realizando una labor diaria de mutuo acuerdo. La confianza es una de las cualidades
que más fácil es de perder en el mercado si no se posee una fuerte vinculación entre la
empresa y el cliente. La transparencia y la adecuación de productos y servicios a clientes son
sinónimos de confianza.
2.3 Objetivo general y específicos de la comunicación

El punto de partida para desarrollar una imagen de marca en una entidad financiera tiene un
doble perfil; por una parte arrastramos una serie de mantras que durante los últimos diez años
ha llevado a la opinión pública a valorar de forma muy negativa al sector, en contra posición
nos encontramos con nuevas marcas resultado de la concentración bancaria que permiten

desarrollar un nuevo modelo y posicionarse partiendo prácticamente desde cero. El caso

Liberbank, al igual que otras fusiones de las antiguas Cajas de Ahorro, permite utilizar aquellas
referencias que sean positivas en la mente de los consumidores de la marca anterior y añadir
mejores referencia a la nueva.
Liberbank, como hemos visto anteriormente, dispone de diferente posicionamiento y

penetración según la zona geográfica que estudiemos, al tratarse de la fusión de cuatro Cajas
de Ahorro (Cajastur, Caja Castilla La Mancha, Caja Extremadura y Caja Cantabria) han
disfrutado de una posición de privilegio en las zonas tradicionales. Recordemos en este punto
que las Cajas de Ahorro han sido un instrumento al servicio de los Gobiernos regionales, lo que
les ha permitido obtener una ventaja competitiva al ser las únicas que canalizaban los pagos y
cobros de los tributos y subvenciones regionales.
El objetivo principal de este estudio es dotar a Liberbank de una misma imagen de marca, con
diferentes estrategias y planes de acción regionales.
Trataré desde una división geográfica de Zona Tradicional y Zona de Expansión, cada uno de
los objetivos y estrategias a llevar a cabo que deban ser diseccionados. La diferenciación de
objetivos y estrategias, en este caso, se trata de una ventaja competitiva, como hemos podido
observar en el anuario económico de la Caixa, debido a que el comportamiento del consumidor
es diferente en estos dos bloques escogidos. Si bien, existe cierta concordancia entre el Arco
Mediterráneo y Zona Centro en cuanto a hábitos de consumo, es diferente respecto a los
denominados Zona Tradicional, entre estos últimos existe un target de cliente más definido y
con elementos estructurales similares.
Objetivos asumidos para toda la Entidad
Los valores del pasado con los medios del futuro
 Crear imagen de marca única relacionada con la confianza.
 Segmentación de clientes.
 Modificación y divulgación de Código de Buenas Prácticas Bancarias
 Comunicación de valores como; Asesoramiento, Capacidad de Gestión, Compromiso y

Seguridad.
Objetivos Zona Expansión Liberbank
Cuantitativos.
Reducción del 70% de reclamaciones de clientes por medio de la resolución inmediata.

Planes de calidad en el servicio al cliente, medición por calidad de gestor.
Pasar de una penetración del 20% actual al 70%, en el uso de Banca electrónica de la
cartera de clientes.
Elevar al 80% de nuestra cartera crediticia los seguros de protección de pagos por
perdida de empleo o reducción de capacidad de pago.
Cualitativos.
Creación de una web única corporativa para clientes Liberbank dejando las
extensiones de marca para la Zona Tradicional.

Formación de mediadores de conflictos y creación de un buzón de correo con

respuesta >1hora.
Gestión integral para pymes y particulares.
Objetivos Zona Tradicional Liberbank
Cuantitativos.
Modificación de red de oficinas; gestión integral y gestión de colas.

Creación de puesto de mediador de conflicto por cada 100 clientes.
Reducción de reclamaciones en un 15% anual.
Elevar al 40% de nuestra cartera crediticia los seguros de protección de pagos por
perdida de empleo o reducción de capacidad de pago
Cualitativos.
Potenciar los marcadores somáticos.

Colaboración activa con personas en riesgo de exclusión social.
Patrocinio de emblemas autóctonos.
Creación de un programa de viviendas.
La consecución de estos objetivos nos pondría en disposición de ser reconocidos como

marca de confianza en el sector financiero.
Tal y como hemos visto en el Análisis Dafo, la principal debilidad parte de la falta de
imagen de marca Liberbank, la implicación en la Zona Tradicional de marcadores
somáticos llevará a posicionar a Liberbank como nombre principal seguido del apellido
Caja … que daría como resultado; Liberbank Caja Cantabria o Liberbank Cajastur. Los
marcadores somáticos ayudarían a proyectar una continuidad en la sensación de cercanía
con otro nombre y logo al que los clientes están vinculados, por otra parte podemos
aprovechar esta nueva marca como modelo de mejor gestión. En el caso de la Zona
Expansión nuestros esfuerzos irán a posicionarnos como entidad de banca electrónica, la
creación de una web única para operar los clientes de las cuatros entidades es crucial para
crear una marca única y relacional. Con la inversión en nuevos canales la entidad se
defenderá la amenaza que supone la falta de posicionamiento y el nicho de negocio que se
está creando.
La comunicación integrada es otro factor necesario de acometer en profundidad, creando

un mismo mensaje para toda la entidad, este debe venir por la vía del Código de Buenas
Prácticas Bancarias, siendo este, un manual de operatividad y comunicación con los
clientes. Otro de los objetivos clave de la entidad se encuentra en lavar la imagen asociada
a “verdugos” de la crisis económica. La actual crisis económica ha salpicado de lleno al
sector financiero, puede convertirse en oportunidad de negocio y a la vez ser un argumento
de creadores de valor para la sociedad, por ello marcamos como objetivo cualitativo el
contribuir, con los recursos existentes y sin perder margen de explotación, al apoyo de la
acción social.
Por último y no por ello menos importante, pretendemos dar respuesta a nuestros clientes
insatisfechos con prontitud y soluciones amistosas, para ello crearemos un nuevo modelo
de atención al cliente más cercano y resolutivo.

3 Base estratégica del plan de comunicación.

“Los procesos de comunicación de marketing entre una organización y sus consumidores (procesos de comunicación entre los que
se encuentran la publicidad, las relaciones públicas, el patrocinio, la promoción y el marketing directo) evolucionan
constantemente, adaptándose unos y otros a los nuevos medios, soportes y formatos de comunicación. El objetivo por parte de la
oferta sigue siendo el mismo: conquistar a su público objetivo. Y el de los medios de comunicación de marketing también: elaborar
y transmitir un mensaje eficaz y directo para que los consumidores elijan su marca entre todas las alternativas que les ofrece el
mercado. Pero esto cada vez es más complejo.” [3]
Fuente; http://materials.cv.uoc.edu/continguts/PID_00203861/index.html
La evolución en la sociedad es constante, debemos ir adaptándonos, consumidores y

empresas, a nuevos medios, soportes y formatos de comunicación. Claro está que el medio o
formato entre el emisor y receptor es importante, pero quizás debamos empezar por aquello
que está antes de la comunicación, la disposición.
Las organizaciones y empresas necesitan una personalidad preestablecida para generar una
imagen que se desea entre los consumidores, para ello se debe establecer un plan de imagen
que sea coherente con el plan de comunicación. En nuestro caso, Liberbank, debido al sector
al que pertenece, con grandes necesidades de confianza, desarrollará un Código Ético de
Buenas Prácticas Bancarias que sea emblema de su personalidad. Además, este Código debe
ser de fácil interpretación por parte de la organización y de los clientes.
Antes de adentrarnos en las estrategias que hemos diseñado para este plan de comunicación,
queremos mostrar un gráfico que indica las motivaciones de los clientes para la elección de su
entidad principal. La información nos será valiosa a la hora de escoger estrategias y acciones
encaminadas a cumplir nuestros objetivos.
Figura: 1 Motivos de elección de banco principal.
Fuente: http://emoinsights.com/servicios/diagnostico-de-situacion/ 19-Marzo-2015

Autor: Emoinsights
En el primer grupo bajo el título de “motivos inerciales” aparecen bancos fruto de fusiones de
antiguas Cajas de Ahorro, lo que nos refuerza nuestro argumento de la elección de entidad por

medio de las relaciones institucionales de las entidades y del posicionamiento de su anterior

estructura. Por otra parte, podemos observar que los bancos online son aquellos que han sido
escogidos por condiciones económicas, acciones comerciales y operativa, lo que nos lleva a la
conclusión de que los consumidores de las grandes urbes, donde tienen su cuota de mercado
más importantes estas entidades, premian la relación calidad-precio sin importarles el servicio
personal o la oficina tradicional. Por último, quiero destacar aquellas que han sido elegidas por
reputación, las tres pertenecen al grupo de Bancos con mayores activos y más capitalización
bursátil (en caso BBVA y B.Santander) de España.
3.1 Estrategias
Partiendo de los objetivos y estrategias de comunicación, y enfunción del público objetivo al
que nos vamos a dirigir, vamos a desarrollar estrategias;
Push, utilizando la banca comercial y su fuerza de ventas.
Pull, por medio de los nuevos canales.
Estrategia de comunicación de personalidad de la marca. Código Ético.
En la actualidad Liberbank recoge en su código ético, de 21 páginas, una serie de conductas y

comportamientos así como de sanciones. Este documento no dispone de un mismo lenguaje
con el cliente, además de no trasladarse por medio de la comunicación interna y externa a la
organización ni a la sociedad.
Esta estrategia pasa por la adaptación literaria del Código Ético a cada servicio y producto que
comercialice la entidad, trasladando de forma transparente la información necesaria para la
toma de decisión del cliente.
El conocimiento por parte de toda la organización de este Código Ético será estrategia
prioritaria para Liberbank.
En la actualidad las entidades empiezan a utilizar la Ética como estrategia comercial,

encontramos en el mercado bancos que basan su principal argumento en esta estrategia.
Banco Ético, el caso de Triodos Bank.
Triodos Bank es un banco relacionado con la Ética, transparencia y de marcado carácter social,
se definen a ellos mismos como un Banco de las personas y para las personas. Su mensaje va
implícito en todas sus acciones y en su propia operativa, llaman a sus productos con nombres
que evocan sentimientos de responsabilidad con el medio ambiente como; La cuenta Triodos
que dona un % de la remuneración a organizaciones sin ánimo de lucro.
Estrategia segmentación de clientes. Marketing Relacional.
La segmentación de clientes permite obtener grupos homogéneos con rasgos característicos

similares. La agrupación mediante segmentación permite a la entidad comunicar utilizando los
canales adecuados a cada segmento, informar sobre productos o servicios que sean de interés
para el segmento.
Liberbank cuenta con dos perfiles de clientes bien definidos según la zona de actuación que
estudiemos, por una parte el grueso de oficinas de la Zona Expansión se concentra en

poblaciones grandes con un perfil de cliente urbano y cosmopolita, mientras que la Zona
Tradicional tiene una mayor incisión en poblaciones pequeñas con un cliente de corte más
agrario.
Para poder llevar a cabo una estrategia cliente de comunicación uno a uno, agruparemos a los
clientes particulares según su renta y posiciones con la entidad.
 Clientes con posiciones superior a 100.000 euros o rentas superiores a 150.000

euros/ Banca Personal. Asignando un gestor a cada cliente. Zona Tradicional y
Expansión
 Clientes de Banca Electrónica, compensaciones por omisión servicio. Zona

Expansión.
 Clientes de Banca Tradicional, cobro por gestiones. Es importante hacer ver a los
clientes que nuestro asesoramiento y trabajo tiene un coste que le debe ser
repercutido. Zona Tradicional.
La separación de estos tres grandes bloques de clientes no permitirá utilizar diferentes

canales de comunicación siendo nuestro objetivo principal la comunicación uno a uno y
directa.
Dentro de la estrategia y como cliente estratégico, realizaremos campañas sistemáticas de

comunicación con aquellos que se abren su primera cuenta con un perfil de: 18-19 años,
estudios medios, dependientes de los padres y residentes fuera del núcleo familia. Se trata de
los estudiantes que salen de casa a estudiar una carrera universitaria, la experiencia de la
primera cuenta y tarjeta de crédito está relacionada con las primeras experiencias de
independencia.
Para la segmentación de empresas utilizaremos tres bloques:
 Micropymes que será de asignada a oficina.

 Pymes se asignará a un gestor de empresas.
 Empresas que se asignará a un banca de empresas.
Estrategia Social
La estrategia Social es clave para vincular la marca Liberbank con la de las Cajas fundadoras,
el papel de las Cajas de Ahorro en sus inicios fue la organización económica de las regiones
con una vocación social. Para posicionar a Liberbank dentro de los valores pasados que tan
buenos resultados dieron como: seguridad o confianza, hemos diseñado una estrategia en
cuatro fases que devolverá esos valores a la sociedad.
La estrategia Social la dividiremos en cuatro grandes bloques:


Tabla 1.
Empleo Vivienda Patrocinio Educación
Se realizaran reuniones de Reubicación de familias Patrocinio y mecenazgo de Creación de aulas

trabajo entre desempleados con problemas de pago de elementos propios de las informáticas para mayores.
y empresas clientes para hipotecas en viviendas que tierras de origen.
su contacto. se adapten a la nueva Creación de programas
situación económica. Patrocinio de deportes didácticos para economías
Se creará bolsa de trabajo. universitarios. familiares.
Apoyo a la formación de
personas desempleadas.
Fuente: Propia
Elaboración: Propia
Esta serie de medidas paliará en gran parte la actual percepción de los consumidores hacia
nuestro sector. La creación de empleo junto con las empresas de la zona, permitirá un
crecimiento económico en una economía de escalas. Bajo el título “Liberbank Suma” se creará
un programa que ponga a empresas y desempleados en contacto. El Patrocinio ha sido
siempre una seña de identidad de las Cajas de Ahorro que no se puede perder, se trata de una
publicidad subliminal que permite a la entidad posicionarse en la mente del consumidor.
He dejado este apartado, Vivienda, para el último por su grado de novedad y diferenciación. En
la actualidad hay un sector de la población que por unas u otras circunstancias no pueden
hacer frente al pago de la hipoteca. Con este programa se trata de buscar, dentro del stock de
viviendas que actualmente tiene Liberbank, que mayormente son viviendas provenientes de
promociones inmobiliarias, el cambio de vivienda de las familias con problemas económicos a
viviendas que les puedan ser más asequibles sus pagos. Por lo que la entidad dejará de tener
viviendas vacías (normalmente en zonas periféricas y con poca venta) y un moroso, por un
cliente que paga su vivienda, a cambio la entidad se queda la vivienda actual para su venta.
Esta estrategia ha sido utilizada con éxito por la Caixa.
Estrategia Social y educativa. La Caixa.
Quizás sea la más conocida de las Obras Sociales de todas las antiguas Cajas por su
efectividad y conectividad con la sociedad. En la actualidad la Obra Social la Caixa se está
volcando sus recursos y esfuerzos en la población en exclusión social.


Figura 1. Obra Social La Caixa.
Fuente: La Caixa www.obrasocialacaixa.es
3.2 Acciones
Programa de acciones.
a. Adaptación y divulgación de Código Ético de la entidad.
El Código Ético debe ser entendible por nuestros clientes, el lenguaje ha de ser claro y
trasparente. Se adaptará a cada producto o servicio aquella parte el Código que sea
susceptible de aplicación, esta adaptación deberá acompañar al documento que deba firmar el
cliente.
Formación interna.
Se crearan cursos específicos para el conocimiento y puesta en marcha del código ético de la
entidad, será imprescindible que sea conocido y asumido por toda la entidad.
 Este programa será impartido por especialistas en buenas prácticas bancarias y con la
colaboración del Banco de España.
 Constará de un modulo de formación online y otro presencial que deberá obtener como
mínimo 4 horas en total
 Seguimiento y actualización anual a toda la plantilla.
Esta formación dotará a la plantilla de confianza a la hora de ofrecer un producto o servicio.

Paralelamente a este código se implantará un Plan de Gestión del Pánico para situaciones
extremas. Como hemos aprendido en esta crisis financiera el efecto mariposa puede ser crucial
para la solvencia de una entidad. En 2008 con la intervención del Banco de España a la Caja
Castilla La Mancha se creó una sensación de desamparo y desgobierno que agravó si cabe
aun más su situación. Para prevenir este tipo de contingencias se creará un gabinete de crisis
que tendrá las siguientes funciones:
 Relaciones con los medios de comunicación.
 Control de la transparencia.
 Red de colaboradores internos y externos.
 Disposición de medios materiales y funcionales en caso de contingencia.
Este plan de actuación dotará a la entidad de seguridad y confianza a la hora de afrontar un

contingente.
Información externa.
Para la divulgación del código ético se creará un documento único con los principales hitos del
código, se utilizará lenguaje fácil y compresible para los consumidores sea cual sea su grado
de conocimientos o estudios.
Para ello se llevaran a cabo esta serie de acciones;
 Entrega de documento a todos los clientes de la entidad, al igual que se firma el KYC
obligado cumplimiento del Banco de España se firmará un recibí del código ético que
será explicado por el gestor.
 Toda la cartelería llevara inscrito la frase: Producto adscrito al código ético de buenas
prácticas bancarias.
 Se emitirá durante tiempo limitado por la red una campaña llamada; “Pregunta por
nuestro código ético de buenas prácticas bancarias”.
 Cada nuevo contrato llevará adjunto el código de buenas prácticas bancarias.
Los clientes interpretaran este documento como confianza hacia una entidad transparente y
éticamente comprometida.
b. Resolución de conflictos en el punto de venta.
En la actualidad la mayor parte de las reclamaciones puestas por los clientes se basan en dos
grandes masas; comisiones y problemas derivados de la hipoteca.
La operativa actual es la recepción por parte de la oficina de la reclamación del cliente por
medio de un documento acreditativo, el envió a un órgano superior (Director de Zona) con un
informe y así sucesivamente hasta el órgano resolutivo. Esta operativa puede llegar a tardar
desde su puesta en marcha por el cliente hasta su resolución favorable de hasta 15 días, lo

cual pone de manifiesto la insatisfacción del cliente. En este punto cabe destacar que los
consumidores tomamos miles de decisiones al día, desde que ropa me pongo o lo que
desayuno hasta por qué semáforo cruzo de vuelta a casa.
La resolución de un problema cotidiano en el momento se percibe como satisfacción y por su

puesto como confianza.
 Creación de un gestor encargado de las reclamaciones por cada 100 clientes.
 Atribuciones para resolver la reclamación en el acto.
 Seguimiento de las reclamaciones no resueltas.
Protocolo de resolución de conflictos dependiendo de escalas con compromiso de contestación

en menos de 24 horas.
c. Potenciar el uso de la banca electrónica
Los clientes de banca electrónica son los que mayor grado de satisfacción procesan con su
entidad financiera, por ello llevaremos a cabo una serie de acciones promocionales para
incentivar el uso de la banca electrónica.
 Campaña de venta de entradas a eventos (conciertos, teatro) por la web.
 Reducción de costes de transacción por medio de banca electrónica (sin comisiones en

transferencias, mantenimiento o gestión).
 Tarjetas de débito y crédito sin comisiones a los usuarios que contraten mediante
banca electrónica.
 Seguro gratuito en compras y transacciones por medio de la banca electrónica.
 Lanzamiento de nuevo producto “mi primera cuenta electrónica” con regalos y

promociones.
La banca electrónica nos permite abaratar los costes de gestión, este ahorro puede ser
trasladado al cliente como incentivo de su uso. El nuevo perfil de cliente que entra en el
mercado potencial, tiene un conocimiento alto de las nuevas tecnologías. Nos centraremos en
potenciar la seguridad del medio y la protección del mismo por medio de seguro de
operaciones, dando así a los clientes una sensación de confianza.
d. Gestión de clientes, comunicación uno a uno.
La división de clientes mediante la vinculación se debe convertir en una ventaja competitiva, los
clientes percibirán la atención prestada según las necesidades de los mismos. Se ha trazado
tres grupos significativos que son la clave de la comunicación de la entidad, estos grupos
tienen necesidades y canales diferentes. Con este plan de acción conseguiros la comunicación
uno a uno y utilizar un marketing de relaciones.
Planes de acción por target y marcadores somáticos

 Para el primer grupo denominado; “clientes con gestor asignado”, se implantará una
cartera designada a cada gestor para su gestión. El comercial encargado de la cartera
visitará con una asiduidad de una vez al mes, como mínimo, al cliente. En esta visita
asesorará a nuestro cliente de cómo lleva su cartera de inversión o financiación y le
mostrará los nuevos servicios y productos que dispongamos. La importancia de este
gestor es clave en la relación entre entidad y cliente, el gestor velará por comunicar al
cliente nuestro código de buenas prácticas y será transparente en la gestión de su
cartera.
 Cliente red, este tipo de cliente tendrá a su disposición los diferentes canales que nos
permite las nuevas tecnologías (web, facebook, Youtube…). Se formará un
departamento de relaciones con los clientes red compuesto por; manager community ,
riesgos, atención al cliente con atribuciones y seguridad informática. Al mismo tiempo
se potenciará el uso del teléfono “en qué te podemos ayudar”. Toda la comunicación
que enviemos a nuestros clientes se basará en tres pilares: Información sobre
Productos y Servicios-Código Ético-Calidad de uso de las nuevas tecnologías.
Desde estos formatos se potenciará con campañas dirigidas a jóvenes con venta de entradas a
concierto y a un público de mayor edad con venta de entradas a museos o teatro.
 En el último grupo encontramos al grueso de clientes de Liberbank, se trata del perfil

menos preparado para utilizar las nuevas tecnologías y por lo tanto con mayor
necesidad de contactar con una oficina tradicional. En la actualidad Liberbank dispone
del grueso de oficinas afincadas en los Zonas de origen, con una media de 2´7
empleados por oficina. Estas oficinas normalmente asumen el rol de ser oficinas cobro
de Tributos regionales o recaudadoras de impuestos, con lo que el trabajo
administrativo resta a otros menesteres como venta de productos o comunicación.
Suelen ser oficinas con una cola de personas para caja, sin ser atendidas con tiempo
suficiente ni asesoradas. Por lo tanto planteo el siguiente modelo.
 Reubicación de oficinas hacia oficinas de mayor tamaño con gestión de

colas (tal y como actualmente se atiende en los organismos
gubernamentales).
 Elementos de decoración, pintura y mobiliario relacional con la marca.

Se trata de implantar la marca con marcadores somáticos que deben
hacer percibir al cliente confianza, estos pueden ser simplemente
separadores entre mesas que de una sensación de privacidad.
E. Programa de Patrocinio y Mecenazgo.
Durante años las cuatro cajas integrantes de Liberbank ha sido referente en el Patrocinio y
Mecenazgo de elementos de identidad de cada región de origen. En este punto se cuenta con
una ventaja competitiva por la capacidad de gestión y el conocimiento de aquellos elementos
que pueden ser factibles de exposiciones.
Liberbank tiene que seguir en esta línea utilizando esta vez su nombre como nexo de unión
entre la antigua caja y el banco. Si bien, se acaba de hacer el primer proyecto con obras del “El
Greco”, se debería hacer por medio de exposiciones itinerantes que unan la cultura y tradición
de las cuatro tierras de origen y se abran al centro peninsular y el arco mediterráneo.

F. Programa de relación con la sociedad y el entorno
Programa vivienda.
En la actualidad Liberbank dispone de un stock de viviendas que supera el millar, se trata de

todo tipo de viviendas donde predomina las que han sido aceptadas como pago de grandes
promotoras. Estas viviendas suelen ser de nueva construcción, de tamaño pequeño y a las
afueras de la ciudad. Por otra parte, tenemos clientes con hipotecas de viviendas que
compraron durante el boom económico y su precio se ha devaluado, además estas familias
han visto su capacidad de pago mermada. Ha día de hoy desde distintas organizaciones;
plataforma contra el desahucio o gubernamentales, han dado distintas soluciones como la
dación en pago o el alquiler social. Como podemos observar en los medios de comunicación
estas soluciones no han atajado el problema. Una familia que no puede pagar su vivienda por
reducción de ingresos puede entregar la vivienda a cambio del préstamo pero al final debe vivir
bajo un techo. Por ello vamos a crear el denominado programa “Vivienda para tu tranquilidad”.
El programa consiste en:
 Adecuar la vivienda a la capacidad de pago.
 Intercambio de viviendas a menor valor quedando así en stock aquellas más caras.
 Recuperación de clientes con posiciones irregulares.
(En este punto quisiera destacar la situación vivida en la oficina donde prestó servicios. En la
actualidad hay más de 50 familias en problemas reales de pago de la hipoteca, Liberbank
dispone de varias promociones en los alrededores de Murcia con un precio medio de vivienda
de 80.000 eu siendo la hipoteca media de estas familias actual de 165000. Este Programa al
que podrían adherirse el 100% de estas familias les supondría un incremento de la capacidad
de pago y una solución estable y duradera.)
Programa empleo. Liberank Suma.
Liberbank cuenta con una cartera importante de Pymes en sus lugares de origen. El
conocimiento de estas empresas y sus responsables junto con acuerdos de colaboración con
entidades de empleo público pueden dar lugar a foro necesario para la contratación de
personal.
Liberbank seguridad.
En la actualidad disponemos de productos como seguros por perdida de empleo o seguros de

protección de pagos nuestra penetración en mínima y no se ha puesto en valor de nuestros
clientes. Se realizará, mediante CRM, una campaña de venta de estos productos para la
tranquilidad de nuestros clientes en riesgo.
G. Publicidad y medios de comunicación.
Todos estos Programas vistos hasta ahora deben ponerse en valor en los diversos medios de
comunicación. Para ello se contratará una agencia de publicidad que ponga mayor atención en
tres grandes bloques: Liberbank Banco Ético, Liberbank Banco Electrónico y Liberbank con la
Sociedad Actual.

Para ello se utilizaran los diversos canales tradicionales y de red con casos reales de cómo la
confianza en una entidad ayuda a una segunda oportunidad.
Campaña de comunicación en los medios, Brifieng con la agencia:
Liberbank Confianza Liberbank con la Sociedad Liberbank Banco Electrónico
 Liberbank promueve  Liberbank ofrece una  Liberbank lanza su

su Código Ético entre segunda oportunidad nueva web
sus empleados y a personas en riesgo corporativa con
clientes. de exclusión social condiciones
especiales y
 Liberbank cambia su  Liberbank se implica promociones.
modelo de gestión en en el desempleo de la
oficinas a un modelo región.  Liberbank gestiona
de asesoramiento. las entradas de los
 Liberbank patrocina eventos por su web.
 Cartelería y por toda España la
elementos cultura de la región.  Liberbank garantiza
publicitarios; Código las operaciones
Ético Liberbank realizadas por su
banca electrónica.
4 Timing y presupuesto
Cronograma y presupuesto.
Fecha Realización Año

Responsable/ jul- ago- sep- oct- nov- dic- ene- feb- mar- abr- may jun-
Acción Control Presupuesto 15 15 15 15 15 15 16 16 16 16 16 16
A RRHH 200.000€
B Dir. Comercial 85.000€
C Dir. Electrónico 240.000€
D Dir. Comercial 15.000€
E Fundación 800.000€
F Inmuebles y Red 850.000€
G Comunicación 800.000€
TOTAL 2.660.000

El presupuesto de este plan de comunicación será de 2.550.000€ el primer año, se dispone de

una reducción en función del cumplimiento de objetivos del 15% anual hasta los tres años,
plazo propuesto por este ponente.
La mayor parte del presupuesto está destinado a la fundación y a la creación de valor añadido
a la sociedad mediante la creación de empleo y adecuación de vivienda digna.
La partida de presupuesto será compensada mediante la creación de valor de marca, esta

repercutirá directamente en la cuenta de resultados de la empresa vía negocio. Se espera que
este plan de comunicación tenga un impacto positivo directamente gracias a la novedosa forma
de tratar el activo inmobiliario en mora y los activos inmobiliarios procedentes de promotores.
Año1 Año2 Año3
TOTALINGRESOS 305.000 650.000 1.485.000
Venta de viviendas 35.000 90.000 240.000
Reducción de dotaciones vía morosidad 270.000 560.000 1.245.000
TOTALGASTOS 1.235.000 1.010.000 745.000
Acción A; Cartelería, Formación y Desarrollo. 90.000 60.000 50.000
Acción B; Formación 60.000 15.000 10.000
Acción C; Manager Comunity , Social Media 80.000 80.000 80.000
Acción D; Planificación y desarrollo 5.000 5.000 5.000
Acción E; Patrocinio y mecenazgo 300.000 300.000 200.000
Acción F; Gestión de venta de inmuebles 400.000 250.000 200.000
Acción G; Medios de comunicación 300.000 300.000 200.000
RESULTADODEEXPLOTACIÓN -930.000 -360.000 740.000
Prioridades de las acciones propuestas.
PRIORIDAD PRIORIDAD PRIORIDAD

ACCIONES 1 2 3
A X
B X
C X
D X
E X
F X
G X

 Prioridad 1: El proceso tiene una prioridad alta.

 Prioridad 2: El proceso tiene una prioridad media.
 Prioridad 3: El proceso tiene una prioridad baja.
5 Ficha de acción .Control y seguimiento del plan de comunicación
Programa: Creación y divulgación Principios Éticos de Liberbank.
Objetivo La creación y divulgación de un código ético que permita al mercado

específico relacionar Liberbank con unos principios y valores basados en; la
honestidad, confianza, seguridad e información. Que este código llegue a
todos los agentes sociales; empresas, personas y entidades públicas o sin
ánimo de lucro.
Descripción de Para la creación del Código Ético se realizaran reuniones en grupo con los
la acción siguientes departamentos e instituciones; Departamento de Comunicación,
Banca de Empresas, Banca Comercial, Estrategia Comercial, Coordinación
de los Órganos de Dirección, Medios, RRHH, Riesgos, Gabinete de
Dirección y Relaciones Institucionales, además de estos departamentos se
unirán a las reuniones; Representantes de los Clientes, Sindicatos,
Organismos Oficiales y Gabinete de Expertos en la materia. Las reuniones
tendrán un formato de; exposición de normativas por parte del
Departamento de Coordinación de los Órganos de Dirección, alegaciones
de los órganos existentes, búsqueda de consenso por mayoría y por último
redacción de documento consensuado.
En una segunda parte y una vez creado el documento, el Departamento de

Comunicación será el encargado de insertarlo en cada publicación, tablón,
normativa, circular o publicidad que se relacione con la entidad. Desde el
Departamento de RRHH y más concretamente desde formación, se
realizará una serie de acciones formativas on-line y presenciales para el
conocimiento de toda la plantilla.
Público  Empleados en activo de la entidad.

Objetivo
 Clientes con cuenta o productos en la entidad.
 Personas con productos bancarios contratados, mayores de edad.
Mensaje Nuestro compromiso Ético
Responsables Departamento de Coordinación de Órganos de Dirección será el

responsable de la creación del Código Ético.
Departamento de Formación y Desarrollo será el responsable de

conocimiento y aceptación de toda la plantilla de la entidad.
Departamento de Comunicación será el encargado de que el mensaje sea

distribuido por los diferentes canales de comunicación al mercado.

Coste de La sociedad actual premia los valores éticos como uno de los primeros
oportunidad principios a la hora de depositar su confianza en una entidad bancaria. La
tendencia de los consumidores está obligando a las empresas a fijarse más
en sus procedimientos para poder competir en un mercado exigente. La
penalización por parte de la sociedad en conductas poco transparentes u
opacas condena a las entidades financieras que las procesan a la
desaparición.
Indicador de Se realizan encuestas a cliente y no clientes para la consecución de los

seguimiento siguientes hitos:
Clientes: Conocen la existencia del Código Ético 90% Si. Conocen alguna
normativa del Código Ético 70% Si.
No clientes: Reconocen a Liberbank un Banco ético 75% Si.
En este punto se habrá conseguido el objetivo de posicionar Liberbank

como un banco seguro, cuando obtengamos estos resultados.
Resolución de conflictos en el punto de venta.
Objetivo El principal objetivo es reducir el número de clientes insatisfechos y por lo

específico tanto reducir el número de reclamaciones y procesos judiciales con
clientes.
Descripción de Se creará la figura del mediador de conflictos en cada oficina, este rol
la acción deberá ser asumido por el subdirector de la oficina si lo hubiera o por el
segundo responsable. Su misión principal será atender a los clientes
insatisfechos desde el primer síntoma de malestar con la entidad. Una vez
que haya recogido las inquietudes del cliente hará un informe resolviendo
directamente, en el caso de tener atribuciones, o elevará directamente al
órgano con competencia para su resolución. Será el encargado del
seguimiento de la reclamación y de la contestación en un tiempo que nunca
deberá tardar más de 48 horas desde que se recoge la reclamación y la
documentación que acredite tal insatisfacción.
A la figura del mediador se le dotará de conocimientos en gestión de

conflictos, así como se le asignará un presupuesto para la resolución de los
mismos. Además, se le proporcionará un argumentario con las posibles
soluciones previstas.
La formación será responsabilidad del Departamento de Formación y

Desarrollo.
El seguimiento será responsabilidad de los Directores de Zona con

reporting diarios y en última instancia por la Dirección Territorial.

Público Clientes con: clausulas suelo en las hipotecas, comisiones cobradas, venta
Objetivo de preferentes u otros productos complejos.
Responsables En primera instancia; El mediador.
Segunda instancia; Director de Zona y Territorial.
Tercera instancia y seguimiento; Banca Comercial

Coste de La falta de atención y demanda de los clientes es uno de los primero
oportunidad motivos de pérdida de los mismos. Los consumidores demandan
respuestas, cuanto antes mejor. La capacidad de la empresa para dar una
posible solución a un conflicto o la explicación lógica y razonada de una
determinada postura se percibe como un valor positivo entre los clientes.
Obviar los conflictos o alargarlos demasiado produce la indefensión del
cliente y la falta de atención del mismo.
Indicador de Número de reclamaciones recibidas, objetivo reducción progresiva en un
seguimiento 20% anual.
Posicionamiento en encuestas y valoraciones de organismos como la OCU.
Potenciar el uso de la banca electrónica

Objetivo La comunicación pasa por nuevos canales, el social media se hace
específico imprescindible para comunicar con nuestros clientes. La adaptación de la
web corporativa, la aplicación para dispositivos y la apertura de canales de
comunicación en las redes sociales como objetivo de Liberbank.
Descripción de Esta acción se llevará a cabo para diferentes segmentos de población;
la acción
 Contratación de entradas y eventos por medio de la red. Para no
clientes será indispensable entrar por medio de facebook.
 Reducción de costes operativos contratados en la red.
 Gestión de empresas. Nóminas, facturas, leasing…
 Creación de foros (facebook) de inversores.
 Lanzamiento de productos y comunicados por medio de redes
sociales.
Público Clientes particulares: De 16 a 54 años, disponen de dispositivo móvil y sean

Objetivo consumidores de eventos, tienen estudios medios o superiores, realizan
compras por la red y consultan sus cuentas en la web.
No clientes particulares; De 16 a 54 años, disponen de dispositivo móvil,

tienen perfil en las redes sociales, consumidores de eventos, con nómina o
estudiantes.
Empresas clientes; Todo tipo de empresas que gestionen sus cuentas por

la red.
Empresas no clientes; Todo tipo de empresas que gestionen sus cuentas

por la red y busquen precio por producto.
Mensaje Liberbank conecta
Responsables Departamento de Banca a Distancia
Coste de En la red no solo se necesita estar sino que se necesita notoriedad y ser
oportunidad visible. La banca empieza a apostar fuerte por controlar las redes sociales y
por lo tanto el medio de comunicación, empresas como BBVA actualmente
están formando a sus empleados como community manager. Las acciones
en la red proporcionan posicionamiento y visibilidad, siendo este sinónimo
de posicionamiento de marca.
Indicador de % de clientes que utilizan la banca electrónica.
seguimiento
Cantidad de nuevos clientes captados por la banca electrónica.
Conseguir un objetivo de 700 clientes anuales, nos permitiría recuperar la

inversión en 5 años. Por otra parte, con estas acciones podemos conseguir
unos 5.000 contactos para la base de clientes, que se puede explotar en
otros cinco años.
Segmentación de cartera de clientes. Comunicación uno a uno.
Objetivo Carterización y segmentación de clientes para aplicar una comunicación

específico personal y marketing relacional.
Descripción de Se procederá a la segmentación mediante CRM de clientes en los
la acción siguientes apartados:
Particulares; con cartera de productos contratados (hipoteca, seguros,

tarjetas, banca electrónica, plan de pensiones). Para este grupo se
mantendrá una comunicación fluida, ya bien sea por medio de comercio
electrónico o por medio de contacto con la oficina titular.
Particulares; sin vinculación, clientes con productos únicos o menos de

tres. Se hará un seguimiento en la captación para la contratación de
nuevos productos y para mayor vinculación.
Empresas clientes; Marcro empresas (+50mm de volumen) e Instituciones

(Ayuntamientos, Comunidades) Empresas medianas (entre 50mm y 1 mm
de volumen de negocio y Pymes). A los dos primeros grupos se le asignará
un gestor de empresas, mientras que el segundo grupo será gestionado por
un comercial de oficina con una comunicación fluida.
Todas las acciones serán reflejadas en la agenda comercial para su

análisis y puesta en valor en CRM.
Público Clientes de la entidad (particulares y empresas)
Objetivo

Mensaje Liberbank corresponde

Responsables En primera instancia; Oficina y Banca de Empresas
Segunda instancia: Directores de Zona y Territoriales.
Tercera instancia; Departamento de Seguimiento de Carteras.

Coste de Se hace inasumible no ofrecer a los clientes aquellos productos que
oportunidad realmente pueden necesitar, la comunicación uno a uno permite obtener
una persona de referencia entre la entidad y el cliente. Con herramientas
como CRM se puede personificar la oferta a nuestro cliente y por tanto dar
un servicio mejorado.
Indicador de El 100% de los clientes segmentados y con un comercial de referencia.
seguimiento
La ordenación de los clientes en carteras y posterior delegación en
gestores se traduce en clientes gestionados. Cada cliente debe tener una
persona de referencia en la entidad y cada gestor debe explotar su propia
cartera de negocio.
Patrocinio y mecenazgo
Objetivo Crear notoriedad de marca en la Zona Tradicional

específico
Descripción de Se realizaran diversas acciones encaminadas al patrocinio y mecenazgo de
la acción elementos característicos de la Zona Tradicional;
Asturias
Marzo 2015 Liberbank colabora con el Campeonato de España de Duatlón por equipos y relevos que acoge Avilés
Febrero 2015 Liberbank y Valnalón financiarán 350 cooperativas escolares en Asturias
Febrero 2015 Liberbank colabora con la Feria Europea de Artes Escénicas para Niños y Niñas (Feten) de Gijón
Cantabria
Marzo 2015 El Palacio Caja Cantabria de Santillana del Mar acoge la muestra ‘Expaña’
Marzo 2015 Liberbank colabora con el Ayuntamiento de Santander en el Bono Cultura
Castilla-La Mancha
Marzo 2015 CCM patrocina en el IV Certamen Regional Sones de la Mancha
Marzo 2015 Liberbank patrocina el curso ‘Reforma Fiscal 2015’ para empresarios y pymes de Ciudad Real
Marzo 2015 CCM colabora de un año más con el Club Atletismo Toledo
Extremadura
Marzo 2015 Albano Hernández gana el Premio Internacional Obra Abierta 2015 con el lienzo Poniente
Marzo 2015 165 familias de escasos recursos y de trece localidades reciben la Ayudas Solidarias de Cáritas y la Fundación
Bancaria Caja Extremadura
Marzo 2015 La Fundación Bancaria Caja de Extremadura colabora en la accesibilidad del Ayuntamiento de Cáceres


Marzo 2015 La Fundación Bancaria Caja de Extremadura destina 50.000 euros a la Campaña Ayudas Solidarias

Público Instituciones públicas. Particulares; entre 40 y 67 años, formación

Objetivo universitaria, renta media-alta, hombres y mujeres, viven en ciudades
pequeñas o medianas.
Mensaje Nuestra tierra, nuestros valores. Liberbank
Coste de Las antiguas Cajas de Ahorro se han caracterizado por su obra social,
oportunidad manteniendo y fomentando la cultura de la tierra. Se necesita aportar estos
valores a la nueva marca como extensión de aquellos elementos que han
sido valorados positivamente por los consumidores.
Indicador de Número de visitantes y participantes en las actividades.
seguimiento
Para que surja el efecto de relacionar la marca con la tierra, esta acción
debe llegar al menos a 200.000 personas que de una forma u otra participen
o visiten los eventos previstos.
Relación con la sociedad y el entorno.
Objetivo Ser motor económico de la sociedad, acerándonos a los problemas reales

específico con soluciones factibles.
Descripción de La acción se divide en dos segmentos:
la acción
Desempleo: Se creará un foro donde participaran empresas y personas en
situación de desempleo, fomentando así la comunicación entre ambos y
las necesidades que tienen las empresas de personal cualificado.
Vivienda: Se creará una bolsa de vivienda por valor actualizado para que
aquellos colectivos que no puedan hacer frente al pago de la hipoteca
puedan adaptar su capacidad económica a una nueva vivienda,
entregando la suya para cancelar la deuda.
Público Objetivo Clientes y no clientes (en el caso de desempleo) que estén en riesgo de
exclusión social.
Mensaje Levántate. Liberbank
Responsables Obra social- Departamento de Empresas e Inmuebles-Departamento de
Empresas.
Coste de La sociedad nos demanda que estemos a la altura de las circunstancias
oportunidad económicas, se trata de volver a ser referentes en el crecimiento
económico de una manera social sin dejar a los colectivos más
desfavorecidos. Además, del coste reputacional que llevamos perdido.
Indicador de En este caso encontraremos dos referencias:
seguimiento
Reducción de hipotecas impagadas.
Número de puestos de trabajo creados.

Publicidad y medios de comunicación.
Objetivo Dar a conocer al mercado la nueva imagen de Liberbank. Asociar la

específico marca con el concepto seguridad en la banca.
Descripción de la Se desarrollaran campañas publicitarias en prensa, radio, y televisiones

acción locales. Se contratará una agencia de publicidad integral para la emisión
de anuncios.
Público Objetivo Personas y empresas bancarizadas.
Mensaje Liberbank-Seguridad
Responsables Departamento de comunicación.
Coste de Es necesario utilizar los canales tradicionales para poder llegar a todos
oportunidad los segmentos de la población.
Indicador de Por medio de encuestas una vez realizada la campaña.

seguimiento
6 Guía de abreviaturas y acrónimos
SIP
Se denomina como Sistema Institucional de Protección (SIP) -o fusión 'fría' o 'virtual'- a una unión en la que sus
entidades integrantes mantienen su marca, su forma jurídica, su capacidad de decisión individual, así como su
independencia económica. Sin embargo, se aprovechan de servicios comunes que, por un lado abaratan costes -
servicios informáticos, mismas plataformas para la operativa financiera y productos similares- así como del intercambio
de 'favores' en sus redes de oficinas y cajeros.
Índice de actividad económica
Índice comparativo del conjunto de la actividad económica, referido a 2011 y a 2006. Se obtiene en función del
impuesto correspondiente al total de actividades económicas empresariales (industriales, comerciales y de servicios) y
profesionales. Es decir, incluye todas las actividades económicas excepto las agrarias (que no están sujetas al
impuesto de actividades económicas).
El valor del índice expresa la participación de la actividad económica (en tanto por 100.000) de cada municipio,
provincia o comunidad autónoma sobre una base nacional de 100.000 unidades equivalente a la recaudación del
impuesto de actividades económicas empresariales y profesionales. A partir de 2003 están exentos del pago de la
cuota un determinado colectivo de contribuyentes (ver apartado de “notas” —“nota c”- más adelante).
El índice de actividad económica está en general correlacionado con la cuota de mercado. Es decir, suele existir
bastante correlación entre la capacidad de compra y los impuestos correspondientes a las actividades económicas
empresariales y profesionales. Sin embargo, se observan a veces diferencias, algunas importantes, entre ambos
indicadores.
Fuente: Ministerio de Economía y Hacienda, Diputaciones Forales del País Vasco, Gobierno de Navarra y elaboración
propia.

EPA
Esquema de Protección de Activos, conocido por sus siglas como EPA, es un aval otorgado por el FROB a los
bancos que adquieren alguna entidad financiera en problemas para cubrir potenciales pérdidas en la cartera de
créditos del banco adquirido.
A priori, el establecer un Esquema de Protección de Activos, cuando el FROB vende un banco en problemas,
debería permitir una mejor formación del precio de venta de la entidad. Así el precio definitivo dependerá de la EPA
que se establezca, si la cartera de créditos del banco adquirido se deteriora, será el Estado vía FROB el que asumirá el
grueso de las pérdidas.
En la práctica, sin embargo, dado que las entidades que han caído en manos del FROB, están al borde de la
liquidación, y son en su mayoría adquiridas por 1 Euro, el Esquema de Protección de Activos, más que fijar un precio
adecuado, lo que está permitiendo es que hayan Bancos que se atrevan a quedarse con las entidades problemáticas.
CONCLUSIONES
Durante el estudio de Liberbank como entidad financiera que pretende formar una imagen
única de marca, se ha detectado la necesidad de buscar factores que se asocien a la sociedad
actual con la marca, y que estos sean aceptados como propios.
La sociedad actual demanda de las entidades financieras unos valores éticos en los que la
transparencia y la honestidad sean estandarte de las entidades. Los cambios de ciclos
económicos han puesto de relieve la importancia de un sistema financiero que esté en la
sociedad cumpliendo una labor económica y social.
La marca como imagen de empresa debe seducir al consumidor por aquellos valores que
procesa, la necesidad de una personalidad bien definida y con rasgos de carácter social son
valorados entre los consumidores como positivos. Al estar tratando un sector financiero, estos
rasgos de imagen deben de ir acompañados de rentabilidad y riesgo. Los clientes bancarios
conocen el binomio rentabilidad-riesgo, al que se debe añadir un tercer elemento que es la
responsabilidad. Las entidades bancarias tienen la capacidad de cubrir sus objetivos de una
manera transparente con sus clientes, dando a conocer la realidad de cada producto o servicio.
Se hace imprescindible recuperar la confianza en el sistema bancario, y esto solo se consigue
con un comportamiento ético.
El reto de agrupar aquellas marcas integradas en un territorio en una sola marca que aglutine
varias regiones, se ha convertido en una oportunidad estrategia de creación de negocio.
La comunicación segmentada que permite agrupar en segmentos de población, convierte el
canal de las nuevas tecnología en protagonista de la comunicación. La diferenciación de los
clientes por sus necesidades distingue un trato personalizado y centra el negocio sobre el eje
de oportunidades con beneficio mutuo.
Este plan ha desarrollado estrategias de integración de los sectores más desfavorecidos por la
crisis económica, recomponiendo la dignidad de las personas mediante la adaptación de las
necesidades básicas al actual panorama económico. Es pionero en dar solución a la crisis
producida en el sector inmobiliario, proponiendo la adecuación de la vivienda a la capacidad de
pago. Se proponen soluciones a la alarmante tasa de paro con medidas que den valor a la
empresa y a la sociedad, tratamos de formar y buscar personas formadas adecuadas a las
necesidades empresariales.
IMPLICACIONES DE NEGOCIO
La comunicación de la empresa desde una perspectiva del Marketing tiene el valor de la

identidad de la empresa. El posicionamiento esperado en las empresas suele venir por medio
de indicadores cuantitativos, la evolución que presenta el Marketing mediante las relaciones
con los clientes muestra un cambio de tendencia hacia indicadores cualitativos. La percepción
de los clientes, la imagen de marca, los valores que desprende o el posicionamiento sensorial,

son los nuevos iconos que darán a la empresa un valor en el mercado. Este nuevo concepto de
comunicación y de relaciones tiene un denominador común, la organización.
La organización debe moverse de una manera individual, respetando al individuo, pero con
unos valores iguales.
En materia Ética, la organización debe asumir la cultura de transparencia y honradez,

limitando aquellas acciones y comportamientos no deseados. La utilización del sentido común
es el mayor aliado para conseguir este objetivo.
LIMITACIONES DEL TRABAJO
El sector financiero, donde se ha desarrolla este trabajo, no está exento de cierto ocultismo
hacia el exterior. La contabilidad que desprenden los balances del sector suelen disponer de
mecanismo de defensa para conocer con fidelidad la información que se detrae. La información
que se ha dispuesto en este trabajo no deja de tener sesgos en sus cálculos.
Desde la concepción del posicionamiento de las entidades en la mente del consumidor, no se

han desarrollado suficientes estudios que valoren la percepción de los consumidores sobre la
banca. La dificultad de conseguir un estudio de esta magnitud por limitaciones presupuestarias
nos limita el conocimiento.
Dentro de este apartado considero que hubiera necesitado un trabajo de campo recopilación de
datos que me hubiera proporcionado diferentes estudios cualitativos.
VALORACIÓN Y AGRADECIMIENTOS
Este trabajo me ha valido personalmente para desarrollar aquellos conceptos aprendidos

durante mis estudios en Marketing e Investigación de Mercados de una manera práctica.
Durante la realización de este trabajo he conseguido conocer mejor mi empresa y el papel que
puede ejercer en la sociedad como motor económico y social. Me he encontrado con la
necesidad de que el sector debe girar hacia la sociedad para lograr los mismos o mejores
resultados.
Especialmente debo hacer hincapié en la necesidad de una sociedad involucrada en su

entorno, con un compromiso con lo cercano y valores que aporten el enriquecimiento
comunitario. Solamente de esta manera se consigue los objetivos de una sociedad más
avanzada, menos desigual y con un crecimiento vigoroso y sostenido.
Debo agradecer a las empresas que hacen públicos sus estudios y han servido de base para
realizar este trabajo, en especial a: La Caixa, Liberbank, Banco de España, Emo Insghts y
OCU.
Mi reconocimiento a la UOC, universidad de vanguardia que me ha permitido desarrollar los

conocimientos y habilidades para poder llevar a cabo este trabajo.
No puedo de dejar pasar esta ocasión para agradecer la colaboración de Kele y Celia, mi mujer
e hija. Sin ellas no hubiera sido posible estudiar el Grado en Marketing e Investigación de
Mercados.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
[1] OCU, Organización de Consumidores y Usuarios. Texto completo:
http://www.ocu.org/dinero/nc/noticias/reclamaciones-banco-espana
[2] Constitución 1978 Texto completo:

http://www.congreso.es/portal/page/portal/Congreso/Congreso/Hist_Normas/ConstEsp1812
_1978/Const1978
[3] UOC, Universitat Oberta de Catalunya. Estrategias de Comunicación. Año 2010.
[4] Título: Buy Ology Autor: Martin Limstrom Año 2012.

ANEXOS
Para realizar los cálculos de población, consumo de productos se ha utilizado la herramienta

del anuario económico de la Caixa, extrayendo los datos que han sido necesarios para el
estudio.
Calculo de dotaciones bancarias
1.- De Riesgo Normal: Las no clasificadas de otro modo, en principio no muestran problemas.
2.- De Riesgo Subestándar: Aun sin estar en mora, por las características del cliente o del
crédito se estima que hay peligro de impago.
3.- De Riesgo Dudoso por razón de la morosidad del cliente: Las que tienen algún vencimiento
impagado con más de tres meses de antigüedad. Por efecto arrastre otras operaciones al
corriente del mismo cliente podrían llegar a calificarse de igual modo.
4.- Riesgo Dudoso por razón distinta de la morosidad del cliente: El deterioro de la solvencia
del cliente, que esté en concurso o mantenga un litigio con el acreedor genera dudas sobre el
futuro de la operación.
5.- Riesgo Fallido: Son las incobrables que se estiman ya como pérdida.
Los activos denominados dudosos por razón de la morosidad del cliente deben estar
respaldados por dotaciones específicas, que serán un porcentaje del importe total de la
operación en función del tiempo transcurrido desde el primer vencimiento insatisfecho:
Hasta 6 meses………………………………………… 25 %
Más de 6 meses, sin exceder de 9……………….50 %
Más de 9 meses, sin exceder de 12…………….. 75 %
Más de 12 meses……………..…………………….. 100 %
En consecuencia, cualquier contrato moroso deberá estar dotada al 100 % una vez transcurrido
el año de impago.

Presupuestos:
Código Ético Resolución de conflictos

Inserción de referencia en publicidad 3.500 Presupuesto por oficina 247
Extensión de un folio en cada producto 1.500 Oficinas 4050
Elaboración de un curso via intranet 10.000 Total Acción 12.000.000
Horas laborables dedicadas al curso 100.000
Gasto y retribuciones reuniones 50.000
Formadores 35.000
Total Acción 200.000
Banca electrónica Patrocinio y Mecenazgo

Contrataciones y premios
Adquisición de la exclusividad de venta de entradas 240.000 Campeonato de España de Duatlón por equipos y relevos que acoge Avilés 6.600
Contratación de agencia de social media 60.000 Financiación 350 cooperativas escolares en Asturias 18.000
Total Acción 300.000 Feria Europea de Artes Escénicas para Niños y Niñas (Feten) de Gijón 3.000
El Palacio Caja Cantabria de Santillana del Mar acoge la muestra ‘Expaña 4.500
Liberbank colabora con el Ayuntamiento de Santander en el Bono Cultura 4.000
IV Certamen Regional Sones de la Mancha 5.000
Programa Social‐Vivienda ‘Reforma Fiscal 2015’ para empresarios y pymes de Ciudad Real 1.900
CCM colabora de un año más con el Club Atletismo Toledo 3.000
Ingresos por intereses 55.000 Premio Internacional Obra Abierta 2015 con el lienzo Poniente 9.000
Coste de las dotaciones 5000 Ayudas Solidarias de Cáritas y la Fundación Bancaria Caja Extremadura 60.000
meses 12 Total Acción 115.000
Total acción 115000
Campaña Medios de Comunicación

Televisión 600.000
Radio 200.000
Prensa escrita 100.000
Total Acción 900.000


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Estudios de

Elaborado por: Jorge Castillo Serna

Trabajo Final de Grado

Curso 2014-2015, 2º semestre

Estudios de Economía y Empresa 2

Resumen ....................................................................................................................... 4-5

Objetivos y alcance ........................................................................................................ 8

1.1. Análisis externo. Situación y entorno ................................................................13-19

1.2. Análisis interno. .................................................................................................10-23

1.3. Diagnosis de la situación. .................................................................................23-24

2. Base del plan de comunicación, objetivos y estrategias ................................... 24

2.1. Política general de comunicación ...................................................................... 24

2.2. Mensaje principal ...............................................................................................24-25

2.3. Objetivo general y específicos de la comunicación. .........................................25-27

3. Base estratégica del plan de comunicación. .....................................................27-28

Guía de abreviaturas y acrónimos. ........................................................................... 46

Implicaciones del negocio y limitaciones del trabajo ..............................................47-48

Valoración y agradecimientos ....................................................................................... 48-49

Referencias bibliográficas ............................................................................................ 49

Anexos ............................................................................................................................ 50-51

Estudios de Economía y Empresa 3

Jorge Castillo Serna ([email protected])

Adscripción académica (Grado en Marketing e Investigación de Mercados,

Desde la unión mediante Sistema Institucional de Protección (SIP) el 8-Abril-2011, Liberbank

Estudios de Economía y Empresa 4

Estudios de Economía y Empresa 5

El actual panorama socioeconómico reclama un nuevo modelo de comunicación entre las

La sociedad ha reclamado para sí misma un protagonismo en participación económica-

El estudio de los parámetros que miden la calidad de imagen, el posicionamiento de marca y

En su dimensión social, se centrará en las personas y sus necesidades, buscando un

En su dimensión económica, marcando el objetivo de ser motor de la economía en las

A continuación detallamos los objetivos que persigue este proyecto:

Estudios de Economía y Empresa 6

Este proyecto nació por la necesidad de conocer el posicionamiento deseado de la marca

La marca como recurso estratégico, representa el conjunto de asociaciones y comportamientos

El estudio de Liberbank como marca y su posicionamiento esperado, pone el relieve la

Todos estos aspectos cualitativos y cuantitativos han necesitado de un estudio pormenorizado

A nivel académico ha supuesto la puesta en marcha de todo el conocimiento adquirido durante

Estudios de Economía y Empresa 7

El estudio llega a influir en la economía regional de Castilla La Mancha, Asturias, Cantabria y

Este trabajo se ha diseñado con la imagen de marca de Liberbank, en la actualidad hay en

Estudios de Economía y Empresa 8

La evolución de la economía de los países desarrollados que ha experimentado durante el

El paradigma actual de la economía se basa en la desaparición de fronteras en el ámbito

España vive actualmente un proceso de reestructuración financiera por medio del

 La supervisión financiera por parte de la UE.

Figura 1. Mapa financiero

En este gráfico observamos

Fuente: Autor: Adicae (2014) http://publicaciones.adicae.net/publicaciones/fototeca/Infografia_mapa_bancario_web.jpg

Estudios de Economía y Empresa 9

España. Estas fusiones se han producido mediante compra de accionariados, sociedades o

La concentración bancaria ha recaído especialmente en las antiguas Cajas de Ahorros, estás

Figura 2. Mapa actual de las Cajas de Ahorro convertidas en Bancos.

Figura 2. Nuevo Mapa de las

Como podemos observar en

Fuente: Autor de la figura: Expansión periódico digital (2010)

Estudios de Economía y Empresa 10

Figura: 6. Penetración de las entidades en el sector bancario particular español.

Fuente: http://emoinsights.com/servicios/diagnostico-de-situacion/ (Marzo-2015)