FACULTAD DE INGENERÍA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL

TEMA:

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

CURSO:

DIRECCION ESTRATEGICA DE OPERACIONES

AUTOR(ES):

 ASENCIO CARRILLO, Sheyla

 BAUTISTA SENA, Aldahir
 ROSALES ACOSTA, Rony
 RUBIO PONCE, Jesenia

ASESORA:

Ing. Quiliche Castellares, Ruth

CHIMBOTE – PERÚ

2019
 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TOTAL
PRODUCTIVE MAINTENANCE, TPM)

Primero ¿Por qué mantenimiento productivo total?

Mantenimiento: Porque tiene como objetivo el buen funcionamiento sostenido de los

equipos.

Productivo: Por que persigue la alta productividad a través de la disponibilidad de los

equipos (alta OEE)

Total: Por que implica a todo el personal, no solo a mantenimiento.

Entonces el TPM:

Es un sistema de gestión de mantenimiento más eficaz, y al mismo tiempo el más difícil

de implantar. Su objetivo es eliminar las pérdidas en producción debidas al estado de los
equipos, o en otras palabras, mantener los equipos en disposición para producir a su
capacidad máxima productos de la calidad esperada, sin paradas no programadas. Esto
supone:

 Cero averías
 Cero tiempos muertos
 Cero defectos achacables a un mal estado de los equipos
 Sin pérdidas de rendimiento o de capacidad productiva debidos a estos de los equipos

Se entiende entonces perfectamente el nombre: mantenimiento productivo total, o

mantenimiento que aporta una productividad máxima o total.

Además, se indica que:

El origen de las averías se debe a la suciedad con un 40%, en fallo humano 33% y el
desgaste o rotura de herramientas en un 25%.

Existen tipos de mantenimiento, por ejemplo:

1. Mantenimiento de Averías (MA): Equipo se repara solo después de que se ha

averiado.
2. Mantenimiento Preventivo (MP): Prevención de fallas y control de deterioro
mediante inspecciones planeadas, reemplazo de piezas y reparaciones programadas.
3. Mantenimiento Correctivo (MC): Fomenta las reparaciones orientadas a mejorar
las instalaciones para reducir las posibilidades de recurrencia de la falla.
4. Prevención del mantenimiento o ingeniería de fiabilidad (PM): Se insiste en la
fase del diseño para construir un equipo que requiera el mínimo mantenimiento.
5. Mantenimiento Productivo (TPM): Conjunción de MA, MP, MC y PM

VENTAJAS DE IMPLEMENTAR TPM

El TPM enfoca sus objetivos hacia la mejora de la eficiencia de los equipos y las
operaciones mediante la reducción de fallas, no conformidades, tiempos de cambio, y se
relaciona, de igual forma, con actividades de orden y limpieza. Actividades en las que se
involucra al personal de producción, con el propósito de aumentar las probabilidades de
mantenimiento del entorno limpio y ordenado, como requisitos previos de la eficiencia
del sistema. Además, el TPM presenta las siguientes ventajas:

 Mejoramiento de la calidad: Los equipos en buen estado producen menos

unidades no conformes.
 Mejoramiento de la productividad: Mediante el aumento del tiempo disponible.
 Flujos de producción continuos: El balance y la continuidad del sistema no solo
benefician a la organización en función a la disponibilidad del tiempo, sino
también reduce la incertidumbre de la planeación.
 Aprovechamiento del capital humano.
 Reducción de gastos de mantenimiento correctivo: Las averías son menores, así
mismo se reduce el rubro de compras urgentes.
 Reducción de costos operativos.

TRES CONDICIONES NECESARIAS PARA IMPLEMENTACIÓN DE TPM

1. Involucrar de manera total a los empleados (Personal de mantenimiento,

gerentes, ingenieros, gente de calidad, etc.) hasta lograr el mantenimiento
autónomo.
2. Ver la productividad total de los equipos (OEE-Overall Equipment
Effectiveness) enfocada en las 6 grandes pérdidas de los equipos: por fallas de
 los equipos, set-up, debidas a paros menores, por velocidad reducida, defectos de
calidad y retrabajos, y por arranques.
3. Pensar en el ciclo de vida total del equipo para revisar los programas de
mantenimiento y actividades de lubricación, ajuste y limpieza.

PILARES DEL TPM

El Mantenimiento Productivo Total (TPM) se fundamenta sobre ocho pilares:

1. Mejoras enfocadas.
2. Mantenimiento autónomo.
3. Mantenimiento planificado.
4. Mantenimiento de calidad.
5. Educación y entrenamiento.
6. Seguridad y medio ambiente.
7. TPM en oficinas.
8. Gestión temprana de los equipos

LAS SEIS GRANDES PERDIDAS

Desde la filosofía del TPM se considera que una máquina parada para efectuar un cambio,
una máquina averiada, una máquina que no trabaja al 100% de su capacidad o que fabrica
productos defectuosos está en una situación intolerable que produce pérdidas a la
empresa. La máquina debe considerarse improductiva en todos esos casos, y deben
tomarse las acciones correspondientes tendentes a evitarlos en el futuro. TPM identifica
seis fuentes de pérdidas (denominadas las “seis grandes pérdidas”) que reducen la
efectividad por interferir con la producción:

1. Fallos del equipo, que producen pérdidas de tiempo inesperadas.

2. Puesta a punto y ajustes de las máquinas (o tiempos muertos) que producen
pérdidas de tiempo al iniciar una nueva operación u otra etapa de ella. Por
ejemplo, al inicio en la mañana, al cambiar de lugar de trabajo, al cambiar una
matriz o matriz, o al hacer un ajuste.
3. Marchas en vacío, esperas y detenciones menores (averías menores) durante la
operación normal que producen pérdidas de tiempo, ya sea por problemas en la
instrumentación, pequeñas obstrucciones, etc.
 4. Velocidad de operación reducida (el equipo no funciona a su capacidad máxima),
que produce pérdidas productivas al no obtenerse la velocidad de diseño del
proceso.
5. Defectos en el proceso, que producen pérdidas productivas al tener que rehacer
partes de él, reprocesar productos defectuosos o completar actividades no
terminadas.
6. Pérdidas de tiempo propias de la puesta en marcha de un proceso nuevo, marcha
en vacío, periodo de prueba, etc.

LA IMPLANTACIÓN DE TPM EN UNA EMPRESA

El Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) desarrolló un método en siete pasos cuyo
objetivo es lograr el cambio de actitud indispensable para el éxito del programa. Los pasos
para desarrollar es cambio de actitud son los siguientes:

 Fase 1. Aseo inicial

En esta fase se busca limpiar la máquina de polvo y suciedad, a fin de dejar todas sus
partes perfectamente visibles. Se implementa además un programa de lubricación, se
ajustan sus componentes y se realiza una puesta a punto del equipo (se reparan todos los
defectos conocidos)

 Fase 2. Medidas para descubrir las causas de la suciedad, el polvo y las fallas

Una vez limpia la máquina es indispensable que no vuelva a ensuciarse y a caer en el

mismo estado. Se deben evitar las causas de la suciedad, el polvo y el funcionamiento
irregular (fugas de aceite, por ejemplo), se mejora el acceso a los lugares difíciles de
limpiar y de lubricar y se busca reducir el tiempo que se necesita para estas dos funciones
básicas (limpiar y lubricar).

 Fase 3. Preparación de procedimientos de limpieza y lubricación

En esta fase aparecen de nuevo las dos funciones de mantenimiento primario o de primer
nivel asignadas al personal de producción: Se preparan en esta fase procedimientos
estándar con el objetivo de que las actividades de limpieza, lubricación y ajustes menores
de los componentes se puedan realizar en tiempos cortos.
 Fase 4. Inspecciones generales

Conseguido que el personal se responsabilice de la limpieza, la lubricación y los ajustes

menores, se entrena al personal de producción para que pueda inspeccionar y chequear el
equipo en busca de fallos menores y fallos en fase de gestación, y por supuesto,
solucionarlos.

 Fase 5. Inspecciones autónomas

En esta quinta fase se preparan las gamas de mantenimiento autónomo, o mantenimiento

operativo. Se preparan listas de chequeo (check list) de las máquinas realizadas por los
propios operarios, y se ponen en práctica. Es en esta fase donde se produce la verdadera
implantación del mantenimiento preventivo periódico realizado por el personal que opera
la máquina.

 Fase 6. Orden y Armonía en la distribución

La estandarización y la procedimentación de actividades es una de las esencias de la

Gestión de la Calidad Total (Total Qualilty Management, TQM), que es la filosofía que
inspira tanto el TPM como el JIT. Se busca crear procedimientos y estandares para la
limpieza, la inspección, la lubricación, el mantenimiento de registros en los que se
reflejarán todas las actividades de mantenimiento y producción, la gestión de la
herramienta y del repuesto, etc

 Fase 7. Optimización y autonomía en la actividad

La última fase tiene como objetivo desarrollar una cultura hacia la mejora continua en
toda la empresa: se registra sistemáticamente el tiempo entre fallos, se analizan éstos y se
proponen soluciones. Y todo ello, promovido y liderado por el propio equipo de
producción.
El tiempo necesario para completar el programa varía de 2 a 3 años, y suele desarrollarse
de la siguiente manera:

1. La Gerencia da a conocer a toda la empresa su decisión de poner en práctica TPM.

El éxito del programa depende del énfasis que ponga la Gerencia General en su
anuncio a todo el personal.
2. Se realiza una campaña masiva de información y entrenamiento a todos los niveles
de la empresa de tal manera que todo el mundo entienda claramente los conceptos
de TPM. Se utilizan todos los medios posibles como charlas, posters, diario mural,
etc., de tal manera que se cree una atmósfera favorable al inicio del programa.
3. Se crean organizaciones para promover TPM, como ser un Comité de Gerencia,
Comités departamentales y Grupos de Tarea para analizar cada tema.
4. Se definen y emiten las políticas básicas y las metas que se fijarán al programa
TPM. Con este objeto se realiza una encuesta a todas las operaciones de la
empresa a fin de medir la efectividad real del equipo operativo y conocer la
situación existente con relación a las”6 Grandes Pérdidas”. Como conclusión se
fijan metas y se propone un programa para cumplirlas.
5. Se define un plan maestro de desarrollo de TPM que se traduce en un programa
de todas las actividades y etapas.
6. Una vez terminada la etapa preparatoria anterior se da la “partida oficial” al
programa TPM con una ceremonia inicial con participación de las más altas
autoridades de la empresa y con invitados de todas las áreas.
7. Se inicia el análisis y mejora de la efectividad de cada uno de los equipos de la
planta. Se define y establece un sistema de información para registrar y analizar
sus datos de fiabilidad y mantenibilidad
8. Se define el sistema y se forman grupos autónomos de mantenimiento que inician
sus actividades inmediatamente después de la “partida oficial”. En este momento
el departamento de mantenimiento verá aumentar su trabajo en forma
considerable debido a los requerimientos generados por los grupos desde las áreas
de producción.
9. Se implementa un sistema de mantenimiento programado en el departamento de
mantenimiento.
10. Se inicia el entrenamiento a operadores y mantenedores a fin de mejorar sus
conocimientos y habilidades.
11. Se crea el sistema de mejoramiento de los equipos de la planta que permite llevar
a la práctica las ideas de cambio y modificaciones en el diseño para mejorar la
confiabilidad y mantenibilidad.
12. Se consolida por último la implantación total de TPM y se obtiene un alto nivel
de efectividad del equipo. Con este objeto se deben crear estímulos a los logros
internos del programa TPM en los diversos departamentos de la empresa.
LA CONTRATACIÓN DE ASESORAMIENTO EXTERNO EN EL PROCESO DE
IMPLANTACIÓN DE TPM

Contratar con una empresa externa la implementación de TPM significa contratar un

servicio de consultoría especializado encargado de ir implantando en fases sucesivas el
mantenimiento productivo total. En general, un único asesor suele ser suficiente. A veces
se ocupa del asesoramiento a tiempo completo, pero esto solo es rentable si la empresa
tiene muchas lineas productivas. Lo habitual es que el asesoramiento y el tutelaje del
proceso lo pueda hacer a tiempo parcial, dedicando más tiempo al principio y dejando
poco a poco en manos del personal de producción el liderazgo del proyecto de
implantación.

INDICADORES PARA EL TPM

EFECTIVIDAD TOTAL DE LOS EQUIPOS

La efectividad total de los equipos u OEE (Overall Equipment Effectiveness) es una

medición indispensable para darnos cuenta de la capacidad real para producir sin defectos.

El OEE es a menudo utilizado como un medio para evaluar la mejora de la empresa

concentrándose en la productividad de la empresa o de la línea de producción, la calidad
de los productos y la disponibilidad de los equipos utilizados

El propósito del OEE

El OEE puede ser aplicado a varios niveles dentro de un ambiente manufacturero.

1. Nivel planta: Puede ser utilizado para “benchmarking” buscando comparar el
desempeño actual de la planta con desempeños futuros (evaluación de mejoras).
2. Nivel línea de producción: Se utiliza para comparar el desempeño en base a líneas
de producción, buscando identificar líneas de bajo desempeño.
3. Nivel maquina: Intenta identificar las maquinas con bajo desempeño y donde es
necesario enfocar los recursos TPM

El uso adecuado del OEE permite identificar y en su caso, eliminar 6 desperdicios:

Paros:

- Paros por fallas

- Paros por ajustes

Velocidad:

- Reducción de velocidad por fallas

- Diferencias entre la velocidad de la maquina y velocidad de procedimiento

Calidad:

- Retrabajos
- Pérdida de calidad en productos por calibraciones

Cálculo del OEE

OEE=AxPxQ

Donde:

A= Porcentaje de disponibilidad (Availabitily)

P= Rendimiento o desempeño (Performance)

Q= Radio de calidad (Quality)

DISPONIBILIDAD (A)

Mide la proporción del tiempo en que una maquina esta disponible y lo compara contra
el tiempo en que ella debería de estar disponible (Identifica la proporción de tiempo en
que la maquina esta inutilizada, ya sea por fallas, tiempo utilizado para ajustes o por
paros no programados).

Tiempo real de trabajo

A= x100
Tiempo teorico de trabajo

Donde

Tiempo real de trabajo = Tiempo teórico de trabajo – Tiempo perdido

RENDIMIENTO O DESEMPEÑO (P)

Unidades reales
P= 𝑥100
Tiempo real de trabajo ∗ Velocidad estandar

CALIDAD (Q)

Unidades totales − unidades de producto no conforme

Q= 𝑥100
Unidades totales

En este indicador a veces se comete el error de tomar como unidades malas parte de la
materia prima desperdiciada, como recortes o sobrantes. Esta sólo debe tener en cuenta
unidades terminadas.

CLASIFICACIÓN DEL OEE

El valor del OEE permite clasificar un equipo, con respecto a los mejores de su clase. De esta
manera se tiene la siguiente clasificación:

a) OEE < 65% Inaceptable. Se producen importantes pérdidas económicas. Muy baja
competitividad.
b) 65% < OEE < 75% Regular. Aceptable sólo si se está en proceso de mejora. Pérdidas
económicas. Baja competitividad.
c) 75% < OEE < 85% Aceptable. Continuar la mejora para superar el 85 % y avanzar hacia la
World Class. Ligeras pérdidas económicas. Competitividad ligeramente baja.
d) 85% < OEE < 95% Buena. Entra en Valores World Class. Buena competitividad.
e) OEE > 95% Excelencia. Valores World Class. Excelente competitividad.

OTROS INDICADORES DE ÉXITO DEL TPM

Mantenibilidad: Facilidad con que el mantenimiento puede realizar (Diseño modular,

disponibilidad refacciones y mano obra especializada). Una medida de mantenibilidad es
el Tiempo Promedio de reparación (MTTR). Un alto MTTR es un indicio de baja
mantenibilidad.

Tiempo Promedio Entre Fallas (MTBF-Mean Time Between Failure): Tiempo

transcurrido entre dos fallas consecutivas de un articulo reparable o la primera falla de
un irreparable.

Tiempo total de corrida de equipo

MTBF =
Número de fallas

El MBF puede ser usado para estimar la confiabilidad de un artículo.

Tiempo Promedio de Reparación (MTTR-Mean Time To Repair): Tiempo requerido

para hacer la reparación.

Tiempo total de reparación

MTTR =
Número de reparaciones

DISPONIBILIDAD: Porcentaje de tiempo de un recurso que está listo para emplearse

(D)

MTBF
D=
MTBF + MTTR
EJEMPLO DE OEE (TPM)

FABRICA DE EJES

Una línea de producción que tiene una capacidad productiva de una pieza cada 30
segundos, labora mediante 3 turnos de 8 horas cada uno.

Se dispone de 40 minutos para alimentación en cada turno, durante los cuales se debe
detener la máquina.

Se produjeron en el día, 68 piezas defectuosas y 2004 piezas que cumplen con todas las
especificaciones.

Para un buen funcionamiento de la máquina, es necesario realizar una lubricación a la

misma cada 4 horas (dos veces en el turno), tardando en promedio 7 minutos en cada una
de dichas actividades.

Adicionalmente, se requiere cambiar por desgaste la herramienta de corte en cada uno de

los turnos, lo que implica de 15 minutos al inicio del mismo.

-Se requiere determinar los índices de disponibilidad, rendimiento y calidad del día
y por último calcular el OEE

Tiempo Teórico De Trabajo

turnos horas / turno Horas/día Min/Dia

3 8 24 1440

Tiempo Perdido

Paradas Tiempo(min) Turnos Min/día

Por alimentación 40 3 120
Lubricación 7 6 42
Desgaste 15 3 45
TOTAL 207

Tiempo real de trabajo

𝐃𝐢𝐬𝐩𝐨𝐧𝐢𝐛𝐢𝐥𝐢𝐝𝐚𝐝 = x100
Tiempo teorico de trabajo
 1440 − 207
𝐃𝐢𝐬𝐩𝐨𝐧𝐢𝐛𝐢𝐥𝐢𝐝𝐚𝐝 = x100
1440

𝐃𝐢𝐬𝐩𝐨𝐧𝐢𝐛𝐢𝐥𝐢𝐝𝐚𝐝 = 85.63%

Como dato: Nos dice que se produjeron 68 piezas defectuosas y 2004 piezas buenas al
día, entonces las unidades reales al día son 2072 piezas/día

Además, indica que la capacidad productiva ósea la velocidad estándar es de 1 pieza x 30

segundos entonces expresada en minutos es 2 piezas/min

Unidades reales
𝐑𝐄𝐍𝐃𝐈𝐌𝐈𝐄𝐍𝐓𝐎 = 𝑥100
Tiempo real de trabajo ∗ Velocidad estandar

2072
𝐑𝐄𝐍𝐃𝐈𝐌𝐈𝐄𝐍𝐓𝐎 = 𝑥100
1233 ∗ 2

𝐑𝐄𝐍𝐃𝐈𝐌𝐈𝐄𝐍𝐓𝐎 = 84.02%

Para el calculo de la calidad se toma en cuenta solo las piezas defectuosas

Unidades totales − unidades de producto no conforme

𝐂𝐀𝐋𝐈𝐃𝐀𝐃 = 𝑥100
Unidades totales

2072 − 68
𝐂𝐀𝐋𝐈𝐃𝐀𝐃 = 𝑥100
2072

𝐂𝐀𝐋𝐈𝐃𝐀𝐃 = 96.72%

𝐎𝐄𝐄 = 𝐃𝐈𝐒𝐏𝐎𝐍𝐈𝐁𝐈𝐋𝐈𝐃𝐀𝐃 𝐗 𝐑𝐄𝐍𝐃𝐈𝐌𝐈𝐄𝐍𝐓𝐎 𝐗 𝐂𝐀𝐋𝐈𝐃𝐀𝐃

𝐎𝐄𝐄 = 𝟎. 𝟖𝟓𝟔𝟑 X 𝟎. 𝟖𝟒𝟎𝟐 X 𝟎. 𝟗𝟔𝟕𝟐

𝐎𝐄𝐄 = 𝟔𝟗. 𝟓𝟖𝟑%

65% < OEE < 75% Regular. Aceptable sólo si se está en proceso de mejora. Pérdidas económicas.
Baja competitividad
 ILEAN, EL SOFTWARE PARA UTILIZAR TPM

La implantación de TPM supone la implicación de producción en tareas de

mantenimiento de primer nivel.

RENOVETEC ha desarrollado una aplicación web para facilitar la implementación de

TPM en instalaciones industriales y edificación evitando el uso del papel y asegurando
que todos los datos están permanentemente disponibles tanto para el personal de
operación como para el personal de mantenimiento.

La puesta en marcha de un proyecto llamado Lean TPM requiere la coordinación y

capacitación de muchas personas distintas en la fábrica y esto consume una enorme
cantidad de tiempo que suele retrasar su arranque. iLEAN elimina los papeles en planta
y establece a través de sus tabletas una conexión continua entre los integrantes del
proyecto que hace que su coordinación sea algo natural. Haciendo prácticamente
innecesaria también la capacitación del personal al poner a su disposición en las tabletas,
sencillas guías de operación que ponen a su disposición la información necesaria en el
momento preciso. Estas dos funciones de iLEAN hacen que puedas iniciar cada fase del
proyecto mucho antes y que el periodo de introducción de cada método Lean sea también
mucho más rápida por la ausencia de capacitación.
INCREMENTOS DE PRODUCTIVIDAD MÁS ACENTUADOS

La metodología TPM (mantenimiento productivo total) se centra en eliminar las pérdidas

en producción debidas al estado de los equipos y con iLEAN no sólo podrás
implementarlo más fácil y rápidamente, sino que al % de mejora que el proyecto TPM te
dará ya por sí mismo, iLEAN le añadirá unos puntos más que conseguirás al reducir el
tiempo que transcurre desde que se detecta una incidencia TPM hasta que se corrige lo
que lo haya ocasionado en planta. Dotando a la fábrica de una especie de "sistema
nervioso digital" que te ayudará a detectar más rápido cualquier problema TPM en planta
y propagar instantáneamente tus instrucciones para resolverlo.

REDUCE LA RESISTENCIA AL CAMBIO DE LOS TRABAJADORES

ILEAN está construido como una plataforma de asistentes Lean en pantalla táctil
diseñados para ayudar al operario en su labor cotidiana. Poniendo a su disposición en
cada momento la información que necesita para hacer cada trabajo fácilmente y sin
errores a través de intuitivas guías paso a paso que le van mostrando las tabletas al reportar
su actividad. Esto propicia un cambio enorme en su actitud y hace que se conecte al
iLEAN porque es su mejor opción para saber qué es lo que tiene que hacer o dónde está
todo lo que necesita para hacerlo, y no porque nadie le esté obligando. Tú sin embargo,
igualmente recibirás los registros de planta que el personal antes rellenaba en papel, ahora
generados automáticamente por iLEAN como simple consecuencia del uso de los
asistentes Lean por parte del personal.