RESUMEN DE LIBRO SBOK

Basado en Versión 2017

IMPORTANTE:
Para la certificación SCRUM MASTER / SCRUM DEVELOPER es necesario leer:
-De la página 1 -130 COMPLETAMENTE
-De la página 131 en adelante leer la descripción de cada fase (1.5 paginas por fase) y Recordar los nombres
de la ENTRADA, HERRAMIENTA, SALIDA de cada gráfico de proceso (2paginas por fase)

Para la certificación PRODUCT OWNER es necesario leer:

-De la página 1 -130 COMPLETAMENTE
-De la página 131 en adelante leer la descripción de cada fase (1.5 paginas por fase)
-De ENTRADA, HERRAMIENTA, SALIDA: Memorizar los flujos de datos de cada fase.
Los marcados como obligatorios o esenciales (son 1 página por cada fase).
-De ENTRADA, HERRAMIENTA, SALIDA: Leer y repasar el cuadro de cada fase. (Es 1 página por cada fase)
-Para la resolución de preguntas es necesario colocarse en un rol SIMILAR al de gerente de proyecto.

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 SCRUM PRINCIPIOS: SCRUM ASPECTOS

1.4.3.1 Organización
1.4.3.2 Justificación del negocio
1.4.3.3 Calidad
1.4.3.4 Cambio
1.4.3.5 Riesgo

SCRUM PROCESOS

Leer de la página 15 al 18

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 2. SCRUM PRINCIPIOS:

2.3 Control del proceso empírico

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2.4 Auto-organización

2.5 Colaboración

2.6 Priorización basada en valor

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2.7 Bloque de tiempo asignado

2.8 Desarrollo iterativo

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 SCRUM ASPECTS
3. ORGANIZACIÓN
3.3 Roles de un proyecto Scrum
Core Roles—
.Product Owner
.Scrum Master
.Scrum Team
Roles no centrales
.Socio(s): Cliente, Usuarios, Patrocinador
.Vendedores
.Cuerpo de asesoramiento de Scrum (Scrum Guidance Body)

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4. JUSTIFICACION DE NEGOCIO

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5. CALIDAD

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6. CAMBIO

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7. RIESGO

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 PROCESOS

8. INICIAR

8.1 Creación de la visión del proyecto—En este proceso, el caso de negocio del proyecto se revisa para crear una declaración de la
visión del proyecto que servirá de inspiración y proporcionará un enfoque de todo el proyecto. En este proceso se identifica al
propietario del producto.
8.2 Identificación del Scrum Master y el(los) socio(s)—En este proceso, se identifica al Scrum Master y a los socios utilizando
criterios de selección específicos.
8.3 Formación de un equipo Scrum—En este proceso, se seleccionan a los miembros del equipo Scrum. Normalmente, el
propietario del producto es el responsable principal de la selección de los miembros del equipo, pero a menudo lo hace en
colaboración con el Scrum Master.
8.4 Desarrollo de épica(s)—En este proceso, la declaración de la visión del proyecto sirve como la base para el desarrollo de épicas.
Las reuniones de grupo de usuarios pueden llevarse a cabo para discutir la(las) épica(s) apropiada(s).
8.5 Creación de la lista priorizada de pendientes del producto—En este proceso, la épica(s) es refinada, detallada, y luego
priorizada para crear la lista priorizada de pendientes del producto del proyecto.
Lo que se conoce como criterios de terminado también se establecen en este punto.
8.6 Realizar el plan de lanzamiento—En este proceso, el equipo principal de Scrum revisa las historias de usuario en el lista
priorizada de pendientes del producto para desarrollar un cronograma de planificación del lanzamiento, que es esencialmente un
programa de implementación por fases que se puede compartir con los socios del proyecto. La duración de los sprints también se
determina en este proceso.

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8.1 Creación de la visión del proyecto
8.2 Identificar al Scrum Master y al socio(s)
8.3 Formación de un equipo Scrum
8.4 Desarrollo de épica(s)
8.5 Creación de la lista priorizada de pendientes del producto
8.6 Realizar el plan de lanzamiento
8.7 Diagrama de la fase del flujo de datos

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9. PLANIFICACIÓN Y ESTIMACIÓN
9.1 Crear historias de usuario—En este proceso se crean las historias de usuario y sus respectivos criterios de aceptación. Las
historias de usuario generalmente las escribe el Product Owner y se diseñan para garantizar que los requerimientos del cliente estén
claramente representados y que todos los stakeholders las pueden entender completamente. Se pueden llevar a cabo talleres de
redacción de historias de usuario donde se involucre a los miembros del Equipo Scrum en la creación de dichas historias.
Tales historias se incorporan al Backlog Priorizado del Producto.
9.2 Estimar historias de usuario—En este proceso el Product Owner aclara las historias de usuario a fin de que el Scrum Master y el
Equipo Scrum hagan una estimación sobre el esfuerzo necesario para desarrollar la funcionalidad descrita en cada historia de
usuario.
9.3 Comprometer historias de usuario—En este proceso el Equipo Scrum se compromete a entregar al Product Owner las historias
de usuario para un sprint. El resultado de este proceso serían historias de usuario comprometidas.
9.4 Identificar tareas—En este proceso las historias de usuario comprometidas se dividen en tareas
específicas y se compilan en una lista de tareas.
9.5 Estimar tareas—En este proceso, el equipo principal de Scrum estima el esfuerzo necesario para completar cada tarea en la lista
de tareas. El resultado de este proceso es una Effort Estimated Task List.
9.6 Crear el Sprint Backlog—En este, el equipo principal de Scrum lleva a cabo reuniones de planificación del sprint donde el grupo
elabora un Sprint Backlog que contiene todas las tareas a completarse en el sprint.

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9.1 Crear historias de usuario
9.2 Estimar historias de usuario
9.3 Comprometer historias de usuario
9.4 Identificar tareas
9.5 Estimar tareas
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9.6 Crear el Sprint Backlog
9.7 Diagrama de flujo de datos de fase

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10. IMPLEMENTACIÓN
10.1 Creación de entregables—En este proceso, el equipo Scrum trabaja en las tareas de la lista de pendientes del sprint para crear
los entregables del sprint. Generalmente se utiliza un tablero de Scrum para dar seguimiento al trabajo y a las actividades que se
llevan a cabo. Los problemas que enfrenta el equipo Scrum pueden actualizarse en un registro de impedimentos (del inglés:
Impediment Log).
10.2 Realizar reunión diaria de pie—En este proceso se lleva a cabo diariamente una reunión altamente focalizada con un bloque
de tiempo asignado y denominada: reunión diaria de pie (del inglés: Daily Standup Meeting). Es un foro para que el equipo Scrum se
ponga al día sobre sus progresos y sobre cualquier impedimento que pudieran estar enfrentando.
10.3 Mantenimiento de la lista priorizada de pendientes del producto—En este proceso, constantemente se actualiza y se da
mantenimiento a la lista priorizada de pendientes del producto (Proritized Product Backlog). Se puede celebrar una reunión de
revisión de dicha lista, en la cual los cambios y actualizaciones a la lista de pendientes se analizan y se incorporan a la lista priorizada
de pendientes del producto según corresponda.

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10.1 Creación de entregables
10.2 Realizar reunión diaria de pie (Daily Standup)
10.3 Mantenimiento de la lista priorizada de pendientes del producto
10.4 Diagrama de flujo de datos de fase

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11. REVISIÓN Y RETROSPECTIVA

11.1 Demostración y validación del sprint

11.2 Retrospectiva del sprint

11.3 Diagrama de flujo de datos de fase

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12. LANZAMIENTO
12.1 Envío de entregables—En este proceso se hace la entrega o la transición de los entregables aceptados a los socios relevantes.
La conclusión satisfactoria del sprint se documenta en un acuerdo formal de entregables funcionales.
12.2 Retrospectiva del proyecto—En este proceso, en el cual se concluye el proyecto, los socios de la organización y los miembros
del equipo principal de Scrum se reúnen para hacer una retrospectiva del proyecto e identificar, documentar e internalizar las
lecciones que se aprendieron. Generalmente, dichas lecciones permiten documentar las mejoras accionables aceptadas e
implementarlas en futuros proyectos.

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12.1 Envío de entregables
12.2 Retrospectiva del proyecto
12.3 Diagrama de flujo de datos de fase

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13. ESCALAMIENTO DE SCRUM EN GRANDES PROYECTOS

13.1 Crear componentes de grandes proyectos—Este proceso define la forma en la que los Product Owners trabajan en conjunto y
de cómo varios equipos de Scrum trabajan juntos. También se identifican componentes comunes, así como recursos comunes y
especializados.
13.2 Realizar y coordinar sprints— Por lo general, este proceso solo es relevante en grandes proyectos y aborda aspectos
específicos que deben ser considerados durante cada sprint. De ser necesario, se pueden llevar a cabo reuniones de Scrum de
Scrums a fin de coordinar los esfuerzos entre los distintos equipos de Scrum.
13.3 Preparar el lanzamiento de grandes proyectos—En algunos proyectos grandes, pudiera tener sentido empresarial llevar a cabo
un sprint especial con anticipación a fin de preparar el lanzamiento del producto (que será decidido por el equipo del proyecto con
base en las necesidades del negocio). Este proceso aborda dicho sprint preparatorio

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14. ESCALAMIENTO DE SCRUM PARA LA EMPRESA
14.1 Crear componentes de programa o portafolio—En este proceso, el Program Product Owner o el Portfolio Product Owner, así
como los stakeholders clave identifican componentes comunes y recursos necesarios para el programa o portafolio. Los criterios
mínimos de terminado se definen y se identifican a todos los stakeholders.
14.2 Revisar y actualizar el Scrum Guidance Body—En este proceso, las recomendaciones del Scrum Guidance Body se revisan
constantemente por parte de sus miembros y se actualizan cuando sea necesario. En este proceso, también se atienden los cambios
en los integrantes del Scrum Guidance Body.
14.3 Crear y refinar el backlog del programa o portafolio—En este proceso, se elabora, se actualiza y se refina el backlog del
programa o portafolio. Se pueden hacer recomendaciones de mejoramiento por parte del Scrum Guidance Body y se pueden
modificar los plazos con base en los cambios en los requerimientos y/o procesos del proyecto en el programa o portafolio.
14.4 Coordinar los componentes del programa o portafolio—En este proceso se coordinan los componentes del programa o
portafolio. Se atienden las dependencias entre proyectos; se discuten los impedimentos comunes y se comparten las mejores
prácticas. En ocasiones, se hacen recomendaciones de mejoramiento por parte del Scrum Guidance Body.
14.5 Retrospectiva de lanzamientos del programa o portafolio—En este proceso, el Program Product Owner o el Portfolio Product
Owner y los stakeholders clave se reúnen para hacer una retrospectiva sobre el lanzamiento de un programa o portafolio e
internalizar las lecciones aprendidas. Por lo general dichas lecciones aprendidas llevan a mejoras aceptadas (Agreed Actionable
Improvements) para ser implementadas a futuro.

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 APÉNDICE

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