Consultandes

Manual del consultor - Guía de buenas prácticas

---última revisión, enero de 2018---

La metodología de Consultandes cuenta con guías de buenas prácticas para cada etapa
del proceso de consultoría. Estas guías otorgan las principales pautas de investigación a
desarrollar. Así mismo, resuelven las incógnitas que cada uno de los participantes pueda
tener con respecto al trabajo a realizar.

Este material debe ser considerado como un APOYO para la elaboración del proyecto, de
ninguna manera forman un listado de chequeo sobre los elementos a desarrollar. Los
equipos consultores deben evaluar la pertinencia de los elementos discutidos en la guía
para su proyecto en particular. Cada paso del proceso de consultoría cuenta con una guía
de trabajo.

Las guías de buenas prácticas están conectadas con los instructivos y formatos de
resultados para que cada uno de los grupos desarrolle las pautas descritas en las mismas
guías y adicionalmente, los formatos ayudan a unificar la imagen de la empresa
Consultandes.

El modelo de Consultandes sigue el siguiente esquema:

PLANEACIÓN DEL PROYECTO: PASO 1

EJECUCIÓN DE LA CONSULTORÍA: PASO 2,3 Y 4

Tabla de contenido

PASO 1 : Preparación y venta de la propuesta ............................................................................... 4
1. Investigación previa .............................................................................................................................. 4
2. Desarrollo del primer contacto con la empresa ................................................................................ 6
3. Análisis de la situación, lógica del problema y definición de la pregunta de consultoría .............. 7
4. Diseño de la propuesta de consultoría ............................................................................................ 16
5. Redacción de la propuesta de consultoría ...................................................................................... 21
6. Presentación y sustentación de la propuesta ................................................................................. 23
7. Do’s and Dont’s para la propuesta de Consultoría ......................................................................... 23


PASO 2: Inicio de la consultoría .................................................................................................... 26
1. Preparación para el Comité 1 ........................................................................................................... 26
2. Primer comité directivo .................................................................................................................... 29


PASO 3: Ejecución del proyecto .................................................................................................... 33
1. El plan de aproximación al terreno .................................................................................................. 34
2. Recolección de la información ......................................................................................................... 36
3. Análisis de la información ................................................................................................................. 37
4. Evaluación de alternativas y opciones ............................................................................................. 38
5. Elaboración de entregables .............................................................................................................. 39
6. Presentación de los avances ............................................................................................................. 39


PASO 4: Informe final y venta de resultados ................................................................................ 41
1. Presentación de resultados .................................................................................................................. 41
2. Cierre y entrega del proyecto de consultoría al programa Consultandes ..................................... 45

LISTA DE INSTRUCTIVOS

• Instructivo 05: Documento propuesta de consultoría
• Instructivo 06: Presentación propuesta de consultoría
• Instructivo 08: Simulacro del comité
• Instructivo 11: Elaboración de entregables
• Instructivo 12: Informe de avance
• Instructivo 13: Presentación de avance
• Instructivo 14: Informe final

LISTA DE FORMATOS

• Formato 01: ejemplo agenda del comité

• Formato 02: ejemplo acta del comité

OTROS

• Manual de imagen institucional de Consultandes

Guía de buenas prácticas

PASO 1: Preparación y venta de la propuesta

OBJETIVO:

Persuadir al cliente de que la propuesta de trabajo y el equipo consultor son un

aliado íntegro que le asegurará satisfacción frente a las necesidades planteadas para
el proyecto. Además, pretende plantear un esquema de trabajo donde exista un
balance entre los alcances y las capacidades.

ACTIVIDADES:

1. Investigación previa: Preparación del primer contacto con la empresa

Una vez conocido el perfil de la consultoría requerida por el cliente (ficha de proyecto +
presentación PowerPoint del mismo), la primera actividad del proceso consiste en
manifestar el interés del equipo consultor para ofertar una propuesta. Para manifestar
este interés, el equipo consultor establece el primer contacto con la empresa, el cual se
debe realizar –preferiblemente--- a través de una reunión personal. La preparación de este
primer contacto entre el posible cliente prospecto y el equipo consultor es fundamental
para la venta de la propuesta porque:

• “Sólo existe una oportunidad de generar una primera buena impresión”. Se requiere
generar en el cliente la impresión positiva que el equipo consultor puede resolver
su necesidad.

• El primer contacto es el momento para explorar información adicional sobre la
necesidad manifestada, fundamental para desarrollar una propuesta vendedora.
Entre más información logre recoger sobre la empresa y sus necesidades, mayor
será la probabilidad de formular una propuesta que se ajuste a los requerimientos
del cliente.

Para la preparación de esta primera visita, el equipo consultor debe realizar una
investigación previa de la organización a trabajar (página web, industria en la que esta,
datos de la industria, agremiación a la que pertenece, etc.), teniendo tomar en cuenta las
siguientes buenas prácticas
que le pueden ayudar a llegar lo más preparado posible:

► Preparación de información sobre la empresa

- Visitar la página WEB de la empresa (en el caso de que la tenga) y revisar las
características de la misma (Actividad principal, misión, visión, historia, estructura de
organización, productos, mercados, entre otros).
- Utilizar otras fuentes para complementar la información sobre el cliente (biblioteca de la
universidad, archivo de tesis, contactos personales para obtener información sobre las
características de la empresa, entre otras).

► Preparación de información sobre el tema

- En el perfil del proyecto generalmente se muestra el tema y/o disciplina central del
proyecto requerido, como puede ser mercadeo, operaciones y logística, estrategia,
organización, entre otras. Se recomienda revisar literatura relacionada con el tema de la
consultoría requerida (por ejemplo: si se ha solicitado hacer un estudio de costeo, es
importante que el equipo investigue y conozca las principales metodologías y técnicas
relacionadas con esta temática). Esto permitirá dirigir la reunión de forma más acertada
y cercana a la necesidad del cliente.
- Buscar a un profesor especializado en el tema de la consultoría requerida y pedir
consejos sobre cuáles aspectos se deben tomar en cuenta en el desarrollo de la misma.

► Preparación del equipo de trabajo

- Acordar quiénes en el equipo consultor liderarán la interlocución y quiénes tomarán
notas.
- Acordar logística del primer contacto (hora, sitio de llegada, forma de vestir, entre otros)
para prevenir cualquier improvisación a la hora de desarrollar el primer contacto.
- En el caso que el primer contacto se desarrolle de forma virtual, es importante que todo
el equipo consultor esté presente a la hora de la llamada para anticipar cualquier
pregunta.
- Contar previamente con una bateria de preguntas (SPIN) que les permita tener clara la
necesidad de la consultoria.
- Hacer una lista de las preguntas claves que se van a hacer durante la entrevista, lo cual
demuestra preparación y seriedad frente al proyecto. Se recomienda tener esta lista
como un referente para no olvidar temas importantes, más que como una guía inflexible
de la entrevista.
- Tener claro que información es relevante solicitar
- Identificar a quienes se va a realizar entrevistas a profundidad.

Estos elementos son centrales para el éxito de ese primer encuentro. Resulta muy valioso que no
se improvise, ya que eso puede reducir las posibilidades de éxito en la realización de la propuesta1.

1
Lectura recomendada: Flowers, J. (2000). Wearing Your Client's Shoes. OR Insight, 13(3), 15---21.


5


2. Desarrollo del primer contacto con la empresa

Uno de los objetivos del primer contacto con la empresa es obtener información complementaria
sobre el proyecto que no está ni en la ficha ni en la presentación, que permita la elaboración de
una propuesta acertada.

Para lograr mayor efectividad en las preguntas a plantear sobre el proyecto y la organización, se
recomienda hacer uso de la técnica de formulación de preguntas SPIN2. Dicho método consta de 4
tipos de preguntas a realizar al cliente: preguntas de situación (S), preguntas de problema (P),
preguntas de implicación (I) y finalmente preguntas de necesidad (N). Esta herramienta permite
indagar sobre las características de la empresa cliente, descubrir necesidades o problemáticas
ocultas, descubrir relaciones causa---efecto, entre otras, lo que la convierte en una herramienta útil a
la hora de obtener, priorizar y organizar la información de la empresa. Se recomienda ser
proactivos durante los encuentros, de tal forma que identifiquen y concilien directamente con
el cliente acerca de cuáles son los orígenes y fallas principales a trabajar y cómo puede el
grupo contribuir para brindar mayor valor a la empresa cliente.

La siguiente lista de aclaraciones y preguntas puede ser útil en la labor de obtener dicha
información:

► La organización y su situación:

- Confirmar características generales de la organización (actividad principal, misión,
visión, historia, estructura de organización, productos, mercados entre otros).
- Preguntar sobre tendencias que afectan a la organización.
- ¿Cómo se encuentra el contexto (entorno) que afecta el desempeño de la
organización?
- ¿En qué es buena la organización? ¿Qué retos está enfrentando?
- ¿Cuáles son los principales obstáculos que la organización ha enfrentado en su
proceso de expansión y/o consolidación?

► El proyecto: Problemas, implicaciones y necesidad

- Aclarar el objetivo del proyecto: ¿Cuáles son las principales justificaciones de por qué
se está solicitando este proyecto? Teniendo en cuenta estas justificaciones, ¿Cuál sería

2
Lectura recomendada: Rackham, N., Kalomeer, R., & NetLibrary, I. (1988). SPIN selling: McGraw---Hill New
York, Cap. 4, pp.67---98.


6


la pregunta principal que la organización requiere que le respondamos como

consultores? ¿Qué acciones tomará la organización una vez nuestro equipo le
responda dicha pregunta? ¿En qué plazo?
- Aclarar el alcance de la consultoría: ¿Qué tipo de resultados espera la organización (en
cuanto al nivel de profundidad y cantidad de la información (primaria, secundaria),
tipo de conclusiones sobre el análisis de esta, entre otros)?
- ¿Según la organización, qué criterios determinan un resultado exitoso del proyecto?
- Conocer el contexto del proyecto: ¿Qué otros proyectos y procesos de la organización
están relacionados con el proyecto? Identifique cuáles áreas, departamentos y
personas están a cargo de dichos proyectos.
- ¿Por qué la empresa busca contratar una consultoría externa para resolver su
necesidad en lugar de desarrollarla con recursos internos?

► Contacto:

- ¿Cuál es la posición de la persona de contacto en la organización?
- ¿Cuánto tiempo lleva en la organización?
- ¿Cuál es su profesión?
- ¿Qué otras personas de la organización van estar involucradas en el proyecto? ¿Cuál
es su influencia dentro de la organización y su postura frente a los resultados que se
van a obtener? ¿Está a favor o en contra?
- ¿Quién evaluará la propuesta?
- ¿Con qué frecuencia preferiría esta persona que el equipo de consultores estuviera en
contacto con ella y por qué medio (teléfono, correo electrónico, reuniones
personales)?

► Propuesta:

- Aclarar cómo (por e---mail, impreso) y cuándo (fecha y hora) la organización requiere
recibir la propuesta. Aclarar cómo y cuándo la empresa manifestará su decisión sobre
la propuesta.

3. Análisis de la situación, lógica del problema y definición de la pregunta de consultoría

Detrás de la necesidad manifestada por el cliente siempre existe un problema u oportunidad que
este requiere resolver por medio de un proyecto de consultoría. La identificación al igual que el
análisis de su lógica, forman la base para el desarrollo de la consultoría y su propuesta de trabajo.
Por lo general los problemas u oportunidades manifestados por el cliente están relacionados con

un conjunto de causas, efectos, fenómenos, tendencias, eventos y otros asuntos que rodean a la
organización. Entender estas interrelaciones en una forma sistemática permite enfocar la
consultoría y su propuesta de trabajo a los elementos centrales del proyecto.

El análisis de la lógica del problema u oportunidad es un proceso metodológico que permite
identificar las diferentes causas y efectos, las relaciones entre sí y hacer un mapa de éstas.
Basados en la información recolectada en la primera visita y en investigaciones de documentos
complementarios, en esta etapa del proceso se busca delimitar claramente la situación actual de la
organización. Esto será pieza fundamental para delimitar los alcances y objetivos del proyecto.

3.1. Contextualización del problema (el enfoque SPIN)

Un proyecto diseñado para hacer frente a las necesidades reales del cliente se basa en un análisis
correcto y completo de la situación existente. La situación actual se debe interpretar de acuerdo
con las opiniones, necesidades, intereses, documentos aportados y actividades de las partes. Para
poder seguir con el desarrollo de la propuesta de consultoría, es necesario que todas las partes
implicadas (tanto el equipo consultor como el equipo de la empresa) identifiquen y analicen las
necesidades en conjunto. Se recomienda al equipo consultor validar el entendimiento del
proyecto haciendo uso del enfoque SPIN (ver figura 1).

De las respuestas obtenidas a través de la metodología de aproximación SPIN es posible analizar la
lógica de los problemas y/o oportunidades a los que están expuestos los clientes. De las preguntas
de Problema (P) de la metodología SPIN, surgen los insumos para realizar los mapas conceptuales
de problemas y objetivos, que se transforman en las herramientas clave para la formulación de
una propuesta exitosa y que se detallarán con mayor atención a continuación.

Esta es una etapa de gran importancia en la planificación de proyectos, ya que influye fuertemente
en el diseño de éste. Los elementos asociados a esta etapa son:


• Verificación del entendimiento de la situación
• Identificación de problemas relacionados con el tema e inventario de todos los desafíos
percibidos por los participantes e interesados
• Identificación de los problemas principales y sus implicaciones
• Entendimiento de la necesidad o enfoque a dar a la propuesta

Situación: Efectos

del problema
propuesta

¿Cuántos? ¿Es... un problema? ¿Qué pasaría ¿Sería útil si ...?

¿Con qué Si se diseñaran otras si ...? ¿Por qué o cuán
formas de hacer X, ¿Qué efecto útil sería ...?
¿qué cambiaría? tendría en ...? ¿De qué otra
tiempo…? ¿Qué mejoras le ¿Cuáles serían los manera sería útil
Etc. gustaría ver en ...?
Etc. implicaciones de • Etc.
...?
Etc.

Planteamiento de
Formulación de deseos o
de deseo de actuar
insatisfacciones

Figura 1 – SPIN
Fuente: Triana, Michelsen y Uribe Ltda

Como se mencionó anteriormente, los problemas de la empresa cliente obtenidos a través de la

metodología SPIN (en especial a través de las preguntas de problema) resultan un insumo
importante para esta etapa de la metodología (vea un ejemplo de análisis SPIN en la tabla 1).



Situación Problema Implicaciones Necesidad
− Conservar los parques − Nunca han hecho la promoción − No saben
de la organización

más clientes a los

Función general

− Administrar los parques, de servicios comerciales promocionar

¿Cómo atraer

concretamente, los procesos − Es un tema nuevo para ellos, los servicios de

parques?

administrativos que se desprenden una actividad nueva los parques

de la conservación de éstos
− Se quiere ampliar hacia función
comercial

− Sensibilización sobre temas de − Están enfocados en otro tipo − El contacto no

Experiencias en

educación hacia la naturaleza de información, no comercial está

comunicación

− Público objetivo: profesionales en − Están enfocados a otro tipo de establecido

ciencias, amantes naturaleza público
− Sitio Web ---> información general − Diagnóstico de falencias
sobre parques y especies (anexo 3 y 4)
− Material medios masivos − Trabajan solos
− Diversidad de proyectos : − No tienen suficientes clientes − Los parques no
Los 4 parques

− Ofertas − No hay posicionamiento atraen clientes

ecológicos

− Servicios − No hay buen acceso a parques − No hay

− Atractivos − No hay servicios claramente sostenibilidad
− Comunidades diferentes con definidos financiera
capacidad ltda de administración − No hay divulgación de servicios
− Organizaciones interesadas en − No está llegando la − El contacto no
Público objetivo

temas del medio ambiente información a través de está

(colegios, corporaciones, ONG´s, canales adecuados establecido
Empresas − El público objetivo no los
− Estudiantes conoce
− Profesionales <40
− Jubilados
Tabla 1 – Ejemplo de Análisis SPIN

Después de la discusión y aclaración de todos los desafíos es importante determinar si los

diferentes participantes perciben el (los) problema(s) del mismo modo, de lo contrario éste(os)
deberá ser reformulado.

3.2. Selección de la problemática prioritaria

Un método que guía el proceso de priorización de la problemática es el “Análisis del Árbol de
Problemas (u oportunidades)”3, metodología que sólo resulta valiosa en la medida en que el grupo
de consultores analice las dificultades en conjunto con el cliente. En tal sentido, el proceso deberá
ser interactivo para crear apropiación y compromiso entre las partes interesadas. Entre más
participativa sea la identificación del problema, es más probable que se consideren aspectos
adicionales y centrales dentro del proyecto. El éxito de la utilización del método dependerá de la
familiaridad del facilitador con éste, de la actitud de los participantes (ejecutores y facilitador) y de
la cantidad de tiempo reservado para su planeación y aplicación.

3
La metodología que aquí se describe está basada en la desarrollada por MDF (2005). Para mayor
información puede consultarse la página web http://www.mdf.nl/


10


a. El análisis de los problemas

Luego de un entendimiento común de todos los desafíos, el análisis se presenta en un diagrama o
un árbol de problemas. En el árbol se deben expresar las relaciones y jerarquía entre todos los
retos identificados. Un problema nunca es una percepción negativa aislada, pero se relaciona con
otros problemas.

El resultado de este primer paso es un diagrama que fragmenta el problema en sub---problemas,
causas y efectos. Una herramienta útil para aplicar en este paso del análisis del problema y/o
necesidad es el “mindmap” (www.mindmeister.com/es), el cual permite visualizar el proceso.

Para armar el árbol de problemas se recomienda lo siguiente:

• Hacer el inventario de todos los problemas identificados
• Los que no son causa de otros problemas, deben ir en la parte superior del diagrama y a
partir de éstos, armar el árbol estableciendo la jerarquía de causa y efecto hasta
identificar los problemas base
• Diagramación de la relación causa---efecto de las relaciones

Un ejemplo sobre la seguridad alimentaria4:

Problema de inventario:
El tema a tratar es la seguridad alimentaria. Los posibles problemas relacionados con este tema son:

-Reducción en la producción de alimentos en las colinas.
-Enfrentamientos étnicos en distritos vecinos.
-Escasez de alimentos.
-Alta incidencia de la malnutrición.
-Los canales están bloqueados.
-Disminución de la producción de arroz en tierras bajas.
-Mantenimiento pobre a las instalaciones de riego.
-Los diques son dragados.
-Disminución de la fertilidad del suelo en las laderas.



Puesto que este diagrama de problemas surge de la interpretación que los integrantes del grupo
hagan de la información obtenida, se recomienda que la construcción de dicho esquema deba
contar con la participación de todos los integrantes del grupo de consultores. Es así como todo el
grupo llega a un consenso sobre la jerarquización de los problemas (cuáles son más importantes y

4
Tomado de: MDF (2005). MDF Tool: Problem Tree Analysis. Recuperado de: http://www.mdf.nl/ el 25 de
enero de 2011.


11


cuáles no) así como las relaciones de causalidad entre ellos. Así mismo, este diagrama jerarquizado
debe contrastarse y retroalimentarse con el mismo cliente potencial, de tal forma que haya común
acuerdo entre la empresa cliente y el equipo consultor respecto a la naturaleza, gravedad e
implicaciones del problema a tratar.


Diagrama árbol de problemas



Alta incidencia de
la malnutrición

Desabastecimiento
de alimentos

Disminución de la Reducción de la Altas tasas de

producción de arroz en producción de alimentos inmigración
tierras bajas en las colinas

Las aguas Suministro Disminución de la Enfrentamientos

para riego no irregular de los fertilidad del suelo en las étnicos en Efecto
llegan a los insumos para laderas distritos vecinos
campos en la la producción
cantidad de arroz
deseada

Erosión del suelo en las

Causa
laderas
Canales Diques
bloqueados dragados

Pobre
mantenimiento a las
instalaciones de
riego


Figura 2 – Ejemplo de diagrama de árbol de problemas

b. El análisis de los objetivos

Posterior a la creación del diagrama de problemas, el grupo debe enfocarse en buscar soluciones
reales, posibles y concretas. Se trata de formular un gran árbol de potenciales soluciones a cada
una de las situaciones descritas en el esquema. Debe quedar en claro que, en esta etapa, no se
están describiendo los pasos a realizar en el proyecto de consultoría, sino simplemente se están

12


formulando un universo de soluciones y posibilidades de acción que podrían ser implementadas

para dar solución a los problemas encontrados.

Es por esto que se recomienda que las soluciones formuladas en esta etapa sean sensibles a las
necesidades expuestas por el cliente. Para esto, deben basarse en las necesidades (N) identificadas
en el cliente a través de la metodología SPIN. Las necesidades tal y como son descritas delimitan

los alcances esperados en el proyecto, por lo que hacer un detallado análisis de las mismas en la
formulación de los objetivos aumenta las posibilidades de éxito de la consultoría.

Este paso ---posterior al análisis de los problemas--- incluye:
• Traducción de las situaciones negativas en el árbol de problemas a un estado positivo
posible de ser alcanzado (objetivos). Por ejemplo, la insatisfacción de los funcionarios de la
planta operativa se podría traducir en mejoras en la producción y bienestar de los
funcionarios de la planta.
• Utilizar las necesidades identificadas en el método SPIN para plantear los objetivos que
estructurarán el proyecto.
• Verificación de la jerarquía de los objetivos (¿Qué resulta más importante para la
organización en este momento? ¿Cuál aportará mayor valor?)
• Visualización de las relaciones causa---efecto a través de un diagrama, tal como se ilustra en
la figura.
• De ser posible, socializar el árbol de problemas con el cliente, generando feedback que
permita pulir la identificación de estos. Con la retroalimentación que se brinde en esta
etapa, el equipo puede estar más capacitado para proponer soluciones sensibles y eficaces
a la problemática identificada, de acuerdo a la percepción de los mismos clientes.

En esta segunda etapa es de suma importancia la participación de todos los actores. Los ejercicios
de traducción de problemas en objetivos y la discusión de verificación de la jerarquía crean
consenso entre las partes, dejando espacio a la formulación de nuevos retos.

Es posible que el árbol de objetivos ilustre muchas metas que no se podrán cumplir al mismo
tiempo. Por lo tanto, se deben tomar decisiones. Algunos objetivos pueden ser poco realistas,
demasiado ambiciosos, o no viables en el contexto de una intervención, de modo que deben
plantearse otras soluciones para el problema en cuestión. Sin embargo, todas las formas posibles
para dar solución futura a cada situación se deben considerar.

Siguiendo con el ejemplo de la seguridad alimentaria, el mapa de objetivos puede ser:

13


Caso de demostración: Diagrama de objetivos

Reducción de la
incidencia de la
malnutrición

Mejora en la
situación de los
alimentos

Aumento de la Aumento de la Menores tasas

producción de arroz en producción de alimentos de inmigración
tierras bajas en las colinas

Menos
enfrentamientos
étnicos en
Suficiente agua Suministro Aumento de la fertilidad distritos vecinos
para riego llega regular de los del suelo en las laderas
hasta los campos insumos para

en las cantidades la producción
deseadas de arroz
Reducción de la erosión
del suelo en las laderas

Fin
Canales Diques
desbloqueados restaurados

Medios
Mejora en el
mantenimiento a las
instalaciones de riego




Figura 3 – Ejemplo de diagrama de árbol de objetivos

c. Análisis de alternativas

Después de formulados los objetivos para la situación futura deseada, se seleccionan las posibles
intervenciones para alcanzarla. En el proceso de análisis de la ejecución es necesario:

• Identificar los objetivos que contribuyen a la satisfacción de un objetivo mayor
(agrupamiento).
• Elección de una estrategia para la intervención, la cual debe estar al alcance del proyecto.

En el proceso de agrupamiento y alcance es importante tener en cuenta que se busca contribuir al
máximo a un objetivo general, considerando las prioridades de los interesados, las limitaciones y
posibilidades de la organización.

14


En el diagrama de objetivos, aquellos que comparten la misma naturaleza pueden ser agrupados.
Los grupos no deben ser demasiado amplios ni estrechamente definidos. Esto se referirá luego a la
identificación y selección de estrategias posibles hacía la realización de todos o algunos objetivos.
Las agrupaciones se harán basándose en la similitud de las posibles actividades futuras o en el área
de conocimientos común necesaria.

Luego se determina el alcance y se elige un conjunto de estrategias que conducirán a alcanzar el
objetivo general. Objetivos poco realistas deben ser excluidos y aquellos que sean incluidos,
deben manifestar prioridad en su cumplimiento. Se debe tener presente la diferenciación entre los
objetivos de la organización (el cliente) y los de consultoría (ConsultAndes). Los criterios de
inclusión deben ser elegidos y acordados en consenso por todas las partes interesadas. A
continuación se muestra un ejemplo de la agrupación de los objetivos:

Caso de demostración: Reducción de la

incidencia de la
Clustering malnutrición

Mejora en la
situación de los
alimentos

Aumento de la Aumento de la Menores tasas

producción de arroz en producción de de inmigración
tierras bajas alimentos en
colinas

Suficiente agua Suministro

para riego llega a regular de los Menos
Aumento de la
los campos en las insumos para enfrentamientos
fertilidad del suelo
cantidades la producción étnicos en
en las laderas
deseadas de arroz distritos vecinos

Reducción de la
Canales Los diques son erosión del suelo
desbloqueados restaurados en las laderas

Mejora en el
mantenimiento a las
instalaciones de riego

Figura 4 – Ejemplo de diagrama de clustering

15


El diagrama anterior muestra la fragmentación de la necesidad del cliente y los sub---grupos de

problemas u oportunidades relacionadas. Para revisar que esta subdivisión es apropiada cada
grupo puede: (i) identificar indicadores de resultados y (ii) las actividades (metodología) para
alcanzarlos.

Para limitar el alcance del proyecto de consultoría se recomienda enfocar la propuesta sólo a uno
de los subgrupos identificados en el diagrama.

d. Formulación de la pregunta principal

Del agrupamiento prioritario escogido en el punto anterior se desprende la necesidad del proyecto
y por ende la pregunta principal a la cual la consultoría deberá aportar una respuesta.

Ejemplos de pregunta principal:

¿Cómo preparar y fortalecer la compañía para su expansión en Bogotá?
¿Cómo definir la estrategia de gobierno corporativo y cómo implementar un plan que
asegure el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la empresa?
¿Cómo incrementar la eficiencia de los procesos en el área de operaciones en una sede de
la compañía?

De la pregunta principal del proyecto se deriva el objetivo general para que, al final del proyecto,
la respuesta que el equipo consultor le vaya a presentar al cliente, esté totalmente alineada con la
propuesta contratada.

4. Diseño de la propuesta de consultoría

La propuesta de consultoría es un documento crucial para el futuro desarrollo de la misma. En
primera instancia, sin propuesta ganadora no existe la consultoría, y los esfuerzos del equipo
consultor en desarrollarla se pierden. En el caso que se logre vender la propuesta, ésta se
convierte en la carta de navegación para el desarrollo de la consultoría5.
Como primer criterio para su desarrollo, la propuesta debe responder a la necesidad manifestada
por parte de la empresa, en cuanto a sus objetivos, resultados y alcances. La misma debe ser
clara, convincente y mostrar la solidez técnica del equipo consultor.

Para la elaboración de una propuesta sólida, se requiere una exploración contundente de la
información sobre la necesidad y/o institución. Ese análisis parte de la información manifestada en
un primer perfil del proyecto, términos de referencia o conversación verbal expresada por parte
de la empresa interesada. Esta información se complementa con investigaciones en Internet sobre
la compañía, investigaciones sobre casos similares y conceptos o modelos relacionados con la

5
Ver lectura de Weiss, A. (2003). Million dollar consulting: the professional's guide to growing a practice: McGraw-
--Hill, Cap. 10, pp.183---194.


16


necesidad manifestada.

4.1. Formulación del objetivo general

El objetivo general va enfocado hacia el resultado a que va a contribuir la propuesta. Para su
formulación, tengan en cuenta que:

1. La creación de valor o beneficio esperado de la consultoría tiene que quedar evidente, es

decir el ¿Para qué? (apóyense en las palancas de valor en la consultoría enunciadas en la
tabla 2 a continuación).

Los Consultores ayudan a los clientes a:

Incrementar Reducir Mejorar Crear

• Ingresos • Costos • Productividad • Estrategia

• Utilidades • Tiempo/esfuer- • Procesos de • Sistemas
zo negocio
• Crecimiento/par- • Procesos
ticipación en el • Reclamos • Servicio
• Negocios
mercado
• Riesgos • Información
• Productos
• Valor para los
• Rotación • Motivación
accionistas • Servicios
Retención laboral • Conflictos • Imagen/reputa-
• • Marca
ción
• Retorno sobre los • Papeleo
• Habilidades
activos/inversión
• Eficiencia • Calidad

• Visibilidad • Lealtad del

cliente

Tabla 2 --- – Palancas de valor en la consultoría
Fuente: Triana, Michelsen y Uribe Ltda

17


2. Se explicita el medio, o sea el cómo se va a obtener esa creación de valor. Este es el

entregable final (una estrategia, un modelo, una herramienta, una investigación, etc.)
3. Se contextualiza, es decir se precisa el área de la administración en la cual se enfoca el
medio (una estrategia comercial, un modelo de costos, una herramienta que mida la
satisfacción del cliente, etc.)
4. El alcance: el ámbito geográfico en donde se van a ver los resultados del proyecto (i.e.
Bogotá, ciudades principales, Colombia, xx país, etc.)

Es así como el objetivo general de la propuesta de consultoría se debe formular primero con un
verbo que precise el medio (i.e. diseñar una estrategia), después el contexto (i.e. de
comunicación), la creación de valor (i.e. para que ´la organización XX´ pueda mejorar su
posicionamiento) y por último el alcance (i.e. en Bogotá).

4.2. Formulación de los objetivos específicos

Los objetivos específicos son fundamentales para la estructuración de la propuesta. Los objetivos
específicos se formulan de manera que sean MECE (Mutuamente Excluyentes, Colectivamente
Exhaustivos). Esto implica que el cumplimiento de los objetivos específicos apunta a responder la
pregunta general que ha formulado el cliente. Para su formulación, se pueden apoyar en los
ejemplos de proyectos disponibles en Sicua+ (sección ejemplos de proyectos).

Una vez están claros todos los objetivos a alcanzar se procede al siguiente punto.

4.3. Identificación de los análisis que se requieren para alcanzar los objetivos

Cada objetivo específico formulado, requiere de un conjunto de análisis para poder tener todos los
insumos para sustentar la respuesta. Por ejemplo: para comprobar si un mercado internacional es
llamativo para la exportación de los productos de la compañía, se requiere evaluar el atractivo del
mercado según el sector de interés, el posicionamiento de la empresa y la estrategia competitiva
existente por parte de otras organizaciones. Estos son los análisis requeridos para alcanzar el
objetivo específico.

4.4 Identificación de los modelos conceptuales

Una conceptualización exitosa del proyecto simplifica su entendimiento, da lógica a su estructura
de desarrollo y muestra un camino claro para alcanzar el objetivo planteado (método de trabajo y
actividades a realizar).

Esta conceptualización implica identificar uno o varios modelos conceptuales y/o combinaciones
de estos (frameworks) que enfaticen los elementos centrales del problema.

Un modelo conceptual se construye a partir de una abstracción de la situación en particular y

generalmente se relaciona con un campo funcional del conocimiento. Para cada campo de acción
existen modelos establecidos que pueden ser útiles para guiar la aproximación metodológica de la

18


propuesta de consultoría.

Siguiendo con el mismo ejemplo anterior, el modelo conceptual que permitirá realizar los análisis
requeridos, es el marco de referencia metodológico que ofrecerá el camino para poder recolectar
toda la información requerida. En este caso, la matriz de McKinsey de Atractividad vs.
Posicionamiento sería el modelo más indicado, puesto que indica todas las variables de
información que se deben recopilar para llegar a concluir dicho análisis. Otros ejemplos de
modelos conceptuales son; (i) para mercadeo: el modelo de STP marketing de Philip Kotler, el
Boston Consulting Portfolio para clasificar el portafolio de productos en su mercado; (ii) para
estrategia: el diamante de Porter para el análisis del entorno competitivo de la organización, la
cadena de valor para analizar el negocio, el Balanced Scorecard para analizar la alineación
estratégica; (iii) cambio organizacional: el modelo de los seis mecanismos de coordinación de
Mintzberg, el modelo de aprendizajes en ciclos de Argyris, el modelo de sistemas viables de
Stanfford Beer.

Las páginas web: www.provenmodels.com y www.12manage.com, les serán de utilidad para

seleccionar modelos conceptuales. Una simple búsqueda por Google con una palabra clave
relacionada con el modelo que buscan les servirá como complemento. Utilicen su mejor
criterio para seleccionar estos marcos conceptuales pues los tendrán que justificar.

4.4. Conclusión sobre las necesidades de información

Los requerimientos de información son todos los insumos que se deben recopilar ya sea por
fuentes primarias o secundarias para poder realizar los análisis. Siguiendo el ejemplo anterior del
atractivo de un mercado y de acuerdo a la Matriz de McKinsey, se requería recopilar la siguiente
información: tamaño del mercado y su crecimiento, intensidad competitiva y rentabilidad.

19


La figura 5 sintetiza el proceso de preparación de la propuesta:

Figura 5 – Proceso de preparación de la propuesta

20


5. Redacción de la propuesta de consultoría

La estructura a utilizar para el desarrollo de la propuesta debe facilitar la toma de decisiones sobre
ella. Esto quiere decir que debe ser completa, concisa y ejecutiva. En 5 minutos el lector debe
poder tomar una decisión sobre ella. Propuestas de consultorías largas y complejas, no facilitan su
aprobación.

En el formato de la propuesta6 se encuentra una estructura básica para el desarrollo de un

documento de propuesta ejecutiva. Con respeto al desarrollo de cada elemento se recomiendan
las siguientes prácticas:

► Título de la propuesta: Debe ser una frase corta (máx. 2 reglones) formulada hacía el resultado
al que va a contribuir el desarrollo de la propuesta. Adicionalmente, la hoja de presentación
debe contener a quién (institución/empresa/departamento) y cuándo (fecha específica) será
expuesta la propuesta.

► Tabla de contenido: Índice del documento. Cuando el documento es corto (menos de 5 páginas)
se puede considerar omitir este elemento.

► Resumen Ejecutivo: Este resumen contiene el objetivo de la propuesta, su justificación,
enfoque y la metodología de trabajo. Este resumen de la propuesta en general no debe
contener más de una hoja u hoja y media, y debe quedar muy claro cómo se va a responder la
pregunta básica que ha formulado la organización.

► Necesidad del cliente: Utilice la herramienta SPIN para identificar la situación del cliente y sus
retos o dificultades.

► Objetivo general: Formular el objetivo hacia el resultado a que va contribuir la propuesta.

►Objetivos específicos: Cada pregunta subordinada, tendrá un objetivo específico.

Generalmente la propuesta tendrá de 3 a 4 preguntas subordinadas. El desarrollo de los
objetivos específicos en su conjunto debe resultar en alcanzar el propósito general propuesto.

► Metodología y actividades : Cada objetivo específico genera distintos análisis a realizar. Estos se
agrupan de manera secuencial o paralela dependiendo de la lógica del proyecto y se soportan
en unos modelos conceptuales. En esta sección, conviene sustentar la pertinencia de los
modelos seleccionado para el proyecto y diseñar un diagrama que permita visualizar las etapas
del proyecto.

► Etapas y actividades: Cada etapa contiene diferentes actividades. En la formulación de estas, es
importante ser concreto y específico de manera que la metodología y los temas a tomar en
cuenta en el desarrollo de la consultoría sean claros y puntuales para cada caso.

6
Ver Instructivo 05: documento propuesta de consultoría

21


Adicionalmente, se requiere que las actividades formuladas tengan una coherencia y cronología
entre si. El desarrollo de todas las actividades en su conjunto debe resultar en alcanzar el objetivo
general propuesto.

► Entregables e indicadores: Los entregables con sus indicadores se desarrollan por cada etapa
del proyecto y están directamente relacionados con las actividades a desarrollar. Cada
momento del proyecto tiene entregables con sus correspondientes indicadores. Con la
formulación de los productos e indicadores se puede especificar aún más el alcance del
proyecto. Es decir que con la descripción de los productos a entregar se especifican, a través
de los indicadores, las características y los resultados esperados. En el caso que el producto
sea un informe, a través de los indicadores se puede especificar el contenido esperado del
mismo. Los productos en su conjunto deben alcanzar el resultado final planteado en el
objetivo general.

► Cronograma: El cronograma se construye con base en las etapas y actividades descritas. Según
la duración total requerida para el proyecto se determina la escala de éste en semanas o
meses. En un proyecto con una duración total de 3 meses, se recomienda utilizar una
planeación semanal. En el cronograma se deben incluir las fechas de entrega de informes
parciales y del informe final, así como las juntas directivas del proyecto.

► Beneficios esperados y retos: Se exponen los beneficios que obtiene el cliente con la
propuesta y además, se mencionan posibles retos que el equipo consultor puede enfrentar
durante el desarrollo de la consultoría.

► Organización: En la organización del proyecto se especifica la participación de los diferentes
integrantes del equipo de consultoría y las responsabilidades de cada uno. También se pueden
describir los esquemas de coordinación con los interlocutores de la organización. Para esto
puede ser útil presentar un organigrama gráfico que muestre las relaciones funcionales del
equipo y de este con el cliente.

► Presupuesto: En el desarrollo del presupuesto se distingue entre los diferentes rubros como
son: (i) honorarios profesionales, (ii) viajes y transporte, (iii) materiales y (iv) el AIU (los
impuestos y la utilidad). En el caso del desarrollo de los proyectos de consultoría en el curso
“Consultoría” sólo se presentarán, eventualmente, los rubros de transporte y materiales.
Adicionalmente se especifican las condiciones de pago y la validez de la propuesta en este
mismo numeral.

► Anexo: Los anexos se utilizan para complementar los resúmenes de las hojas de vida de los
integrantes del equipo consultor y su experiencia específica en el área en que se desarrolla la
consultoría. También sirven para ampliar y detallar el marco metodológico y conceptual que
guiará el desarrollo del proyecto.
Para validar la solidez en la estructura de la propuesta y la integración de todas las herramientas
analíticas, les sugerimos consultar el sistema de gestión de conocimiento. El “Sistema de Gestión

22


de Conocimiento” de Consultandes cuenta con más de 60 proyectos de consultoría realizados a

organizaciones de distintos sectores de la economía y desarrollados a lo largo de su historia como
curso dentro de la facultad.

Usted podrá consultar la base de datos de los proyectos realizados tanto por sector como por
disciplina funcional. Adicionalmente, podrá solicitar al coordinador del programa las propuestas e
informes finales de aquellos proyectos que puedan servir como punto de referencia para conducir
sus análisis. Esta información se encuentra organizada por: Organización (cliente),
periodo/semestre de realización, área del proyecto, sector de la organización, profesor asesor del
proyecto, entre otros.

En la búsqueda de los casos, se recomienda tener en cuenta las respuestas a las siguientes
preguntas:

- ¿Cuáles características debe tener el caso para ser comparable con el proyecto?
- ¿ Qué clase de información que contenga el caso puede ser replicable al proyecto?

Como ejemplos a analizar sirven casos de empresas del mismo sector o aquellos sobre temas y
procesos similares de organizaciones de otros sectores, cuyas lecciones aprendidas se pueden
mostrar en aspectos técnicos (metodologías de trabajo, medidas y/o tecnologías innovadoras),
económicos (beneficios), y culturales (barreras de implementación).

6. Presentación y sustentación de la propuesta

Una vez desarrollada la propuesta de consultoría se envía según lo acordado en la primera reunión
de contacto. Es valioso que también se haga una reunión con el cliente para explicar o ampliar
algunos elementos contemplados en el documento7. Es importante manifestar la disposición para
aclarar cualquier duda e implementar ajustes a la propuesta en caso que el cliente lo requiera. En
la fecha acordada, se consulta al cliente por teléfono o por correo electrónico sobre su decisión de
aceptar la propuesta.

7. Do’s and Dont’s para la propuesta de Consultoría
Para tomar como un punto de referencia importante, Consultandes ha recopilado la
retroalimentación dada por los clientes en los últimos semestres a las propuestas presentadas por
los equipos consultores tanto a propuestas ganadoras como a no ganadoras en la ronda de
competencia. Los siguientes extractos sirven como una guía para identificar aspectos importantes
donde los clientes centran su atención a la hora de evaluar tanto la propuesta como al grupo
consultor y con base a qué toman la mayoría de veces su decisión sobre la propuesta ganadora.

7
Ver Instructivo 06: presentación propuesta de consultoría

23


Retroalimentación de las propuestas de consultoría por parte de clientes

Aspecto evaluado:
¿La propuesta responde a la necesidad manifestada por la organización?
− No, de hecho tuvieron que aclarar el método a usar por medio de un correo enviado por la
persona que no asistió a la reunión.
− No hubo claridad en la exposición del mismo. Se nota la falta de experiencia y
desconocimiento del sector al que pertenecemos.
− Parcialmente, el equipo de consultores en el objetivo que planteó, explicó las necesidades
de la empresa, pero en los objetivos específicos y resultados ofrecidos, plantean una solución
teórica y a través de herramientas que no impactan de forma drástica la problemática.

Aspecto evaluado:
¿La propuesta es fácil de entender? ¿Los objetivos fueron claros? ¿Tiene un alcance
determinado?
− La propuesta fue clara y tuvo un alcance amplio que deja sueltos algunos de los objetivos
específicos.
− El objetivo general es mucho más amplio del solicitado y aunque la visión es muy loable,
creemos que el tiempo es muy limitado para lograrlo.
− No hay claridad en el “cómo” desarrollar los objetivos.
− La propuesta es clara y fácil de entender pero sus objetivos parecen inalcanzables para el
tiempo disponible.

Aspecto evaluado:
¿Por qué el equipo fue elegido?
− Hay mayor organización en el grupo, su exposición fue clara y se nota compromiso de
parte de todos sus integrantes.
− Se plantea un liderazgo por etapas de acuerdo al mayor conocimiento de cada uno en
cada área a tratar.
− Entendieron totalmente cuál es el objetivo de la empresa al contratar una consultoría y
cuáles son los resultados esperados.
− Tenían conocimientos previos de la organización para la primera reunión. A pesar de
desconocer el tema de la construcción, estuvieron atentos a escuchar y mostraron ganas
de trabajar con nosotros, lo cual es muy importante y base para continuar.
− Uno de los objetivos específicos en el cual expresan una alternativa matemática para
llevar a cifras la propuesta de valor de las empresas, fue creativa y decisiva para nosotros.
Esperamos que se pueda llevar a cabo de la mejor forma.

24


Aspecto evaluado:
¿Por qué el equipo no fue elegido?
− El grupo estableció objetivos amplios que pueden no ser alcanzados
− Los resultados e indicadores no son claros como elementos entregables de la propuesta.
− No vemos compromiso en todos sus integrantes, de hecho de 3 reuniones previas uno de
ellos solo asistió a 1.
− Pese a los fundamentos teóricos, sentimos que llevarlos a la práctica será más complicado
para ambas partes.
− Pese a tener claridad en el objetivo, no fue clara la exposición del documento. Se notaban
nubes en los expositores que impidieron el sencillo entendimiento de la propuesta.
− Porque el alcance planteado a pesar de cumplir con los requerimientos de la empresa, no
tuvo un desarrollo claro en cuanto a cómo se iban a lograr cada uno de los objetivos.
− El equipo presentó una propuesta que no atendía directamente a la problemática y se
enfocó en otros factores de baja incidencia sobre la misma. Al final ofrecieron un modelo
o estrategia basada en factores externos, que como tal, no busca solucionar el problema
inmediato de la organización.
− A pesar de ser una propuesta interesante y ambiciosa, el hecho de verse inalcanzable en el
tiempo disponible para su desarrollo, deja ver que se podrían perder los objetivos en esta
carrera contra el tiempo.

25


Guía de buenas prácticas PASO

2: Inicio de la consultoría

OBJETIVO:

Plantear la necesidad de profundizar en el entendimiento de la organización y de su

entorno, después de presentar la propuesta, para poder iniciar la consultoría.

ACTIVIDADES:

Para recorrer todo el ciclo de ejecución del proyecto, (pasos 2 al 4 de la Guía de Buenas Prácticas)
se recomienda la lectura de Soy Consultor – Carlos Abadía Jordana6.

1. Preparación para el Comité 1

Una vez entregada y presentada la propuesta de consultoría al cliente, es necesario profundizar en
los análisis de entendimiento de la organización y su sector de actividad, y así tener mayor
claridad sobre los pasos a seguir para el día del comité 1.

1.1. Análisis de la empresa y de su entorno competitivo

El primer análisis que se recomienda que se realice es el análisis del modelo de negocios (ej.
CANVAS) o de la cadena de valor de Porter (ver www. provenmodels.com) 8de la organización que
rápidamente da al equipo consultor la posibilidad de conocer cómo se ha estructurado la creación
de valor en cuanto a procesos y macroactividades.

Se entiende como entorno competitivo, las tendencias que afectan la subsistencia de la empresa
y/u organización y las variables que influyen en la rentabilidad del proyecto para el cliente. Lo que
se busca entender y sustentar es por qué la empresa buscó emprender el proyecto y cuál es su
importancia relativa. Adicionalmente, este análisis del entorno de la competitividad.


Para el análisis del entorno competitivo de la organización se sugiere realizar dos análisis: las 5
fuerzas de Porter y el PESTEL (ver www.provenmodels.com), en dónde se incluyen los siguientes
temas:

8
Estos modelos son únicamente recomendaciones. Cada equipo consultor tiene la autonomía de decidir qué
modelos va a utilizar en la consultoría.

26


- Mercados más importantes: Describe las características de los mercados (de exportación,
nacionales y regionales) en cuanto a su ubicación, estructura, tamaño, grado de madurez,
cadena, actores más importantes, etc.
- Tendencias en el mercado: Describe las tendencias en el mercado caracterizadas en el punto
anterior, como participación de mercado, crecimiento de la demanda, comportamiento de
precios, comportamiento de proveedores, nuevos empaques, nuevas modalidades de
transporte, nuevos tipos de productos (sustitutos y complementarios), nueva legislación,
etc.
- Normatividad que afecta el negocio: Describe la normatividad nacional o internacional que
puede facilitar o limitar el desarrollo de los negocios en el sector. Identifica qué instituciones
y qué entidades vigilan o regulan las diferentes actividades de la empresa.
- Clientes: Describe las características (perfiles) de los principales clientes y su importancia
relativa para el negocio. Las características de los clientes orientan la identificación de los
“nichos” de mercado. Se debe distinguir a los clientes potenciales, como también a los
competidores que los están atendiendo.
- Competidores: Describe las características (ubicación, tamaño, etc.) de los principales
competidores, su impacto en el mercado y cómo afecta a la empresa.
- Factores de competitividad: Describe los factores críticos de competitividad del mercado y sus
niveles (precio, calidad, transporte, promoción, lugar, servicio).
- Barreras y oportunidades del contexto de competitividad: con base en las descripciones
anteriores, identifica los puntos críticos a tener en cuenta a la hora de desarrollar el
proyecto de consultoría.

1.2. Análisis de las partes interesadas del proyecto
El análisis de los intereses personales y profesionales de las partes involucradas (stakeholders) en
el proyecto es importante para el manejo de la interlocución con el cliente durante la ejecución
de la consultoría. También, a la hora de plantear las alternativas y “vender” los resultados del
proyecto, es importante entender las políticas e intereses al interior de la organización del
cliente para maximizar la satisfacción del mismo sobre los resultados de la consultoría. Como
partes interesadas se pueden identificar actores al interior y en el entorno de la empresa u
organización.

A continuación se plantea un listado de chequeo para identificar las partes interesadas en el
proyecto y sus posibles intereses personales y/o profesionales. Se reitera que para cada caso los
actores mencionados pueden tener más o menos relevancia (se pueden considerar en el análisis
actores adicionales):

► Internos
- Interlocutor de la empresa; ¿Qué posición ocupa en la organización de la empresa?,
¿Cuál es el alcance de sus decisiones?, ¿Cuál es la importancia relativa del proyecto
dentro de las actividades del interlocutor?
- Directivos de la empresa; ¿Bajo cuál subdirección se ubica el proyecto en la

27


empresa/organización? ¿Cuál es su vínculo con el proyecto?, ¿Cuál es la importancia

relativa del proyecto dentro de las actividades de la empresa?
- Otros funcionarios de la empresa; ¿Qué otros departamentos de la empresa/institución
tienen relación con el proyecto? ¿Cuál es su relación? ¿En qué medida influyen los
resultados del proyecto en otros departamentos?

► Externos
- Clientes; ¿Cómo afecta el proyecto a los clientes? ¿Cuáles serán los beneficios del
proyecto para los clientes? ¿Qué riesgos conlleva el proyecto para los clientes?
- Proveedores/Contratistas; ¿Cómo afecta el proyecto a los proveedores/contratistas?
¿Cuáles serán los beneficios del proyecto para ellos? ¿Qué riesgos conlleva el proyecto
para éstos?
- Entidades de vigilancia, control y regulatorias; ¿Cuál normatividad tiene influencia en el
proyecto?, ¿Cómo afecta la normatividad el proyecto?
- Competidores; ¿A cuáles competidores afectarán los resultados del proyecto?, ¿Qué
consecuencias conllevarán los resultados del proyecto para los competidores?, ¿Qué
tan sensible es el proyecto en términos de riesgos para los competidores?
- Comunidad; ¿Cómo se ve la comunidad local, regional o nacional afectada con el
proyecto? ¿Cómo se pueden ver afectados sus intereses o cómo estos pueden
influenciar el desarrollo del proyecto?
- Otros; ¿Qué otras partes interesadas tendrán relación con el proyecto?, ¿Cuál es su
interés?, ¿Cómo pueden influir estos intereses en el desarrollo del proyecto?

Con base en el análisis de los intereses de las partes involucradas, se deben priorizar los 3 actores
de mayor incidencia en el desarrollo exitoso del proyecto y en la aceptación de los resultados de la
consultoría, y se plasman en el diagrama de influencia de los stakeholders, en donde se mapean
dos variables: grado de influencia (alta vs. baja) y postura frente a los resultados del proyecto (a
favor vs. en contra). Si el resultado de este análisis indica que existen stakeholders con alta
influencia y en contra del proyecto, se debe revisar con el patrocinador del proyecto este
resultado, para asegurar su compromiso en minimizar este posible impacto en el proyecto, el cual
puede incidir en su culminación exitosa.

1.3. Requerimientos de información

La lista de requerimientos de información se elabora a partir de los análisis que se deben realizar
para poder contestar las preguntas que se derivan de cada uno de los objetivos específicos del
proyecto.

Esta lista preliminar se debería incluir en la propuesta del proyecto de consultoría y se debería
validar y complementar con el cliente en el Comité No. 1.

Las fuentes de información para cada uno de los requerimientos de información, primarias vs.
secundarias, se deben constatar igualmente con el cliente para determinar el grado de esfuerzo

28


del equipo consultor en la consecución de la información a través de encuestas y entrevistas, para

completar la información necesaria y realizar los análisis planteados en la propuesta.

Finalmente, el horizonte en el tiempo de cada requerimiento de información se debe establecer
de manera precisa para facilitarle al cliente y a los miembros del equipo consultor recolectarla de
manera precisa desde su primer intento (p.ej. últimos 5 años, año actual, proyección a 5 años,
etc.)

2. Primer comité directivo
Cada uno de los proyectos de consultoría cuenta con tres comités directivos como instrumento para
asegurar la orientación y seguimiento a la ejecución de los proyectos. 9El primer comité marca el
lanzamiento del proyecto. El segundo, avance, es un espacio para presentar y validar los resultados
obtenidos, hasta la fecha de realización de este, en el cumplimiento de los objetivos específicos, así
como compartir las lecciones aprendidas --- aciertos y desaciertos--- durante el desarrollo del
proyecto. El tercero, de cierre, durante el cual se presentan los resultados definitivos frente a la pregunta
principal del cliente, resaltando la creación de valor generada por la consultoría. En esta sección
introduciremos cómo es el procedimiento de un comité directivo en Consultandes, haciendo énfasis
en el primer comité directivo.

2.1. Funciones y objetivos del primer comité directivo:

Las funciones del comité directivo se enfocan en retroalimentar el trabajo de los equipos de
consultoría con el propósito de mejorar la calidad del mismo. Adicionalmente, los comités
directivos tienen como propósito familiarizar a los estudiantes del curso con experiencias
directivas relacionadas con la supervisión de proyectos.

Específicamente, las funciones del primer comité directivo se orientan a:

- Ratificar el objetivo del proyecto y los alcances relacionados. Para esto, todos los miembros
del Comité deben entender y estar de acuerdo sobre los mismos;
- Validar los requerimientos de información para el desarrollo de la consultoría, y establecer
compromisos entre las partes.
- Acordar toda la logística que se deriva del plan de trabajo: entrevistas, encuestas, viajes, etc.


2.2. Composición de los comités directivos:

Cada Comité Directivo está compuesto por mínimo 7---8 integrantes:

- Los cuatro estudiantes que hacen parte del equipo consultor;

9
Previo a cada comité directivo se llevará acabo un simulacro para el cual el equipo consultor debe preparar la presentación y
documento correspondiente al comité (ver Instructivo 08: simulacro comité)

29


- Tres o cuatro estudiantes del curso (asignados por el profesor, la asistencia es obligatoria);
- El representante de la empresa o institución;
- El profesor del curso y su monitor;
- En caso de que la junta lo considere, se puede invitar a personas adicionales para participar
en la orientación y seguimiento a los proyectos.

Cada Comité tiene un secretario que será asignado por el profesor del curso garantizando que
todos los estudiantes integrantes de la junta directiva ocupen al menos 1 vez el cargo de tanto
presidente como de secretario.

El profesor/consultor senior cumple el papel de moderador. El papel de Moderador implica (i)

asegurar que todos los integrantes del comité se presenten al inicio del mismo, (ii) moderar el
desarrollo del comité garantizando que todos los miembros del mismo tengan la oportunidad de
expresar su punto de vista, y (iii) controlar el tiempo durante el desarrollo del Comité. Cada comité
tiene una duración de 45 minutos.
El Secretario del Comité, elabora el acta tomando nota de todas las decisiones acordadas. Esta
será enviada a todos los miembros participantes ya los integrantes del grupo de consultoría, previa
revisión y aprobación por parte del consultor senior. Esta deberá ser enviada al grupo consultor
dentro de los 3 días siguientes al día en que se reunió el Comité. El grupo consultor la remitirá a
todos los miembros del comité.

El Grupo Consultor que está presentando sus avances al Comité Directivo es responsable de enviar
la convocatoria de la reunión, con la propuesta de agenda del día, el informe de avance, todos los
documentos relacionados que deban ser revisados por los miembros del Comité y el acta de la
junta anterior. Estos, se deben hacer llegar a los miembros del Comité por lo menos con 2 días de
anticipación a la fecha del comité directivo. El grupo consultor es responsable de actualizar la lista
de direcciones de los miembros del Comité.

La responsabilidad de los Miembros asistentes al Comité será realizar seguimiento permanente al

desarrollo del proyecto, generando valor agregado al equipo consultor mediante comentarios,
sugerencias y recomendaciones que deberán ser presentadas por escrito al inicio del Comité. Este
documento deberá ser resumido y concreto, y sus aportes podrán ser expuestos por los miembros
durante el desarrollo del Comité según lo consideren conveniente.

Para poder aportar de manera óptima a la orientación y evaluación del seguimiento de los
proyectos, se plantean a continuación, algunas buenas prácticas para la preparación y la
participación en los comités directivos:

- Asistir puntualmente a todas las reuniones correspondientes.

- La presentación personal de todos los asistentes debe ser formal y acorde con la de los
miembros de una junta directiva.
- Revisar la agenda y el informe de avance antes del comité, de modo que puedan aportar
comentarios, sugerencias e ideas durante el desarrollo de la reunión. Dichos aportes y
sugerencias al Grupo Consultor deberán ser presentados de manera escrita por cada uno de
los miembros del Comité, al inicio de la reunión.

30


- Manifestar siempre su punto de vista, no guardar sus opiniones, participar activamente.

- Escuchar y analizar las respuestas y comentarios de los otros integrantes.
- Ser creativos y constructivos en sus comentarios y recomendaciones.
- Ser sensibles y tolerantes con respecto a las opiniones de otros miembros del comité.

2.3. Documentos para el Comité Directivo

El Comité Directivo se desarrolla utilizando los siguientes documentos:

► Agenda: documento que identifica los nombres de las personas que asisten, el lugar, la
hora y duración. Incluye los temas propuestos a discutir. El grupo consultor elabora la
propuesta para la junta, identificando los temas de interés a discutir y la envía a los demás
miembros de comité con mínimo 2 días de anticipación a la misma10.

► Acta del Comité Directivo: Documento que describe las decisiones tomadas en el comité
directivo sobre la orientación del proyecto, las recomendaciones y ajustes propuestos, y
los compromisos que adquiere el grupo consultor y el cliente para los próximos comités.
De esta manera las actas no contienen una descripción exhaustiva del proyecto y sus
resultados, sino de lo que sucedió durante la reunión y las conclusiones a las que se
llegaron11 (vea en el anexo 7 un ejemplo de acta; debe ser entregado por el secretario
máximo 48 horas hábiles después del comité a todos los miembros del mismo).

► La propuesta en su versión final: Es el punto de partida de la discusión en el Comité. El
equipo consultor es responsable del envío de la propuesta a los integrantes del Comité,
con mínimo 48 horas de anticipación a la reunión.

► Presentación para el comité :Debe incluir los siguientes temas:
- “Plan de Trabajo – detallado” para ser tratado en el comité.
- Lista de personas a entrevistar para complementarla y validarla con el cliente y, si
es del caso, para acordar citas con éstos.
- Lista de requerimientos de información para que el cliente valide si tiene esta
información disponible y la envíe la siguiente semana, o si no el equipo tendrá que
recolectarla a través de otras fuentes.
- Lista de posibles fuentes de información secundaria que van a utilizar para sus
análisis. También, se deberá validar esta lista con el cliente, y complementar con
las que él pudiera saber.

► Finalmente, dejar un espacio de 10 minutos al final para preguntas y comentarios de
ambas partes, con el fin de clarificar expectativas sobre el proyecto y la propuesta
entregada.

10
Ver Formato 01: ejemplo agenda comité
11
Ver Formato 02: ejemplo acta comité

31


Cada uno de estos documentos debe ser revisado por el consultor senior antes de
circularlos a los demás miembros del comité directivo (cliente, asistentes…).

2.4. Responsabilidades del equipo consultor con relación al desarrollo de los comités
directivos y su organización

- El equipo consultor es responsable de la administración de todos los documentos de los
comités directivos relacionados con su proyecto. La compilación de todas las actas,
agendas e informes de avances forman parte de la entrega final.
- Por lo menos una semana antes del comité, el equipo consultor deberá identificar las
fechas y horarios potenciales del comité, de acuerdo con la disponibilidad de cada uno de
los asistentes.
- El equipo consultor deberá confirmar la asistencia y disponibilidad de cada uno de los
asistentes y confirmar con el monitor el horario acordado para que se pueda reservar un
salón y los equipos. Recuerden que los salones deben ser reservados por lo menos con 3
días de anticipación.
- La logística de entrada de los clientes a la Universidad es responsabilidad de cada equipo
consultor. Es conveniente que le recomienden a su cliente llegar con mínimo 20 minutos
de anterioridad, lo orienten respecto al tema de parqueadero y lo reciban en la portería
para que pueda ingresar como invitado de alguno de ustedes.

32


Guía de buenas prácticas
PASO 3: Ejecución del proyecto

OBJETIVO:

Generar las bases para la definición de las soluciones que responden a la necesidad
central manifestada por el cliente.


ACTIVIDADES:

La propuesta de consultoría validada por las partes durante el comité directivo 1, define el plan de
trabajo a seguir al especificar las actividades a realizar y los entregables a presentar.

Figura 3.6 – Proceso para la ejecución de un proyecto de consultoría gerencial

La buena ejecución del proyecto y la elaboración de entregables enfocados al cumplimiento de los
objetivos específicos planteados en la propuesta, implica pasar por cinco etapas preparatorias: la
definición de un plan de aproximación al terreno, la recolección de información, el análisis de los
datos, la evaluación de alternativas y la presentación de los resultados (vea figura 3.1).

Se recomienda realizar cada una de estas etapas con la rigurosidad de los métodos científicos de
investigación.

33


1. El plan de aproximación al terreno

El cumplimiento de cada actividad implica la definición de un plan de trabajo detallado. En este
punto de la consultoría, el equipo consultor se encuentra confrontado a una gran variedad de
aproximaciones. La tabla 3.1 muestra que las escogencias se aplican tanto a las fuentes de
información, como a los métodos, los instrumentos, el muestreo o el medio para el contacto.

Fuentes de Método Instrumentos de Muestreo Medio de contacto
información investigación
- Fuentes - Observación - Cuestionarios - Universo - Teléfono
primarias - Entrevistas - Guías de - Tamaño - Correo
- Fuentes - Focus Group entrevista - Método de - Redes sociales
secundarias - Encuestas - Grabadoras muestro - Face---to---face
- Experimentación
Tabla 3.3 – Elementos para el plan de trabajo

► Fuentes de información

En el mejor de los casos, toda o parte de la información que se necesita ya existe; en este caso,
basta con identificar dónde se encuentra. Se recomienda hablar con expertos como el mismo
empresario (experto en el sector) o un profesor especializado (experto en el campo de la
administración) para identificar la fuente de información secundaria.

Si el equipo consultor no encuentra la respuesta a su pregunta entre las fuentes de información
secundaria, tiene que recolectar la información con fuentes primarias: consumidores (actuales y/o
potenciales), proveedores, competencia, o cualquier otra fuente adaptada.

► Las aproximaciones metodológicas

Un equipo consultor serio se preocupa por multiplicar los métodos de aproximación al terreno con
el fin de incrementar el grado de confiabilidad de los resultados encontrados. Entre las
aproximaciones más usadas para recolectar información, se destacan cinco: la observación, la
entrevista, el focus group, las encuestas y la experimentación.

La primera es la observación. La ventaja de este método es que permite detectar de forma óptima
los comportamientos estudiados. Sin embargo, la observación debe ser combinada con otras

34


técnicas de recolección de información. Por ejemplo, no brinda ninguna información sobre la

opinión, las motivaciones o la imagen que tienen de un producto o servicio.

La segunda es la entrevista que se realiza con personas consideradas expertas en el tema de
interés. Permite identificar insights o pistas y precisar intuiciones del equipo. Las entrevistas deben
apoyarse sobre guías de entrevista. Una buena guía de entrevista es considerada como uno de los
elementos claves para el desarrollo exitoso del proyecto. Se recomienda transcribir todas las
entrevistas grabadas o, por lo menos, elaborar un acta después de cada encuentro en el marco del
proyecto.

La tercera es el focus group. En esta aproximación, se reúnen unas diez personas de la población
objetivo en un entorno en que se sientan cómodas para discutir sobre un concepto, un producto,
una empresa, etc. Los aportes, generalmente grabados, son analizados a profundidad en una
etapa posterior.

La cuarta es la encuesta. Se aplica a una muestra con un alto grado de representatividad de la
población objetivo. Permite recolectar información sobre perfiles socio---económicos, actitudes,
opiniones, motivaciones y comportamientos.
La última es la experimentación. Consiste en manipular en un ambiente controlado unas variables
y en implementar unos estímulos para identificar los efectos que éstos producen. Este método
permite comprobar o refutar hipótesis.

Para mayor información sobre los métodos de recolección de información, se recomienda
consultar libros de investigación de mercados.

► Los instrumentos de la investigación

El equipo consultor es el encargado de escoger y/o de elaborar el instrumento para la recolección
de los datos. Dos tipos de instrumento son usados en la práctica: las guías de entrevistas y los
cuestionarios.

La guía de entrevista. Se trata de un documento escrito que resume los principales temas a
abordar durante la entrevista. Permite al entrevistador revisar que no haya dejado ningún tema
importante por fuera del hilo de la discusión.

El cuestionario. La elaboración de un buen cuestionario requiere mucha preparación y se apoya en

una recolección previa de información (entrevistas, información secundaria, …). La preparación de

35


un cuestionario implica escoger su naturaleza, su forma, su redacción y la secuencia de las

preguntas. Es indispensable probar un cuestionario antes de aplicarlo a la población objetivo. Para
esto se recomienda apoyarse en un especialista que casi siempre puede encontrar los principales
errores en un cuestionario. Igualmente la guía se debe validar conjuntamente con el cliente y el
consultor senior.

► El muestreo

Es indispensable definir el muestreo antes de aproximarse al terreno. En esta etapa, el equipo
consultor define: ¿A quién preguntar? ¿Cuántas personas? ¿Cómo encontrarlas?

La decisión a tomar es la definición de la población objetivo de la investigación. Se trata de las

personas que van a ayudar a responder a las preguntas planteadas en la propuesta de consultoría.
Se debe validar conjuntamente con el cliente y el consultor senior.

De tratarse de una encuesta, existen diferentes métodos de muestreo probabilístico y no

probabilístico. Para mayor información, se recomienda consultar libros de investigación de
mercados.

► El medio de contacto

Esta etapa implica un cuestionamiento sobre el costo beneficio de cada una de las alternativas.

El teléfono tiene la ventaja de ahorrar los tiempos de transporte y da la oportunidad al
entrevistador de precisar preguntas.

El correo electrónico o las redes sociales serían los medios menos costosos, pero las preguntas
deben estar muy bien formuladas y las tasas de respuesta son generalmente muy bajas.

El face---to---face es el más flexible de los tres métodos. Se pueden plantear más preguntas y
completar la recolección de información con unas observaciones. Sin embargo, es más costoso e
implica una mayor preparación en la logística de desplazamientos.

2. Recolección de la información

Las actividades a realizar para el levantamiento de la información requerida difieren por tipo de
metodología o combinación de diferentes métodos especificados en el plan de trabajo de la
consultoría, como la realización de encuestas, observaciones, discusiones de grupos, talleres,
recuperación de información de fuentes bibliografías y/o entrevistas de profundidad con actores
relacionados con el tema del proyecto.

36


Independiente de la(s) metodología(s) utilizada(s), el manejo sistematizado y ordenado de su
registro es un elemento importante con miras a la sustentación de los resultados del proyecto. En
este sentido, la información recolectada (descripciones de entrevistas, resúmenes de texto, tablas
de información recolectadas) forma parte de los anexos a entregar al cliente. Para la
sistematización y referencia de la información recolectada se recomienda considerar los siguientes
puntos:

- Uso de fuentes secundarias: utilizar referencias según lineamientos académicos para hacer
referencias bibliográficas.
o Textos (libro, documento o artículo): Autor (año), “título”, subtítulo, editor, ISBN,
lugar, páginas.
o Página WEB: Autor, título, subtítulo, institución, dirección, fecha de consulta.

- Uso de fuentes primarias:
o Encuestas: Tamaño de muestra, población, grado de confiabilidad, diseño de encuesta.
o Entrevistas: Nombre del entrevistado, organización a la que pertenece, cargo, fecha de
la entrevista, guión de la entrevista.

3. Análisis de la información

El análisis de la información recolectada es una actividad creativa e integradora, que permite
generar un “nuevo entendimiento y/o conocimiento” en relación con el objetivo general de la
consultoría, creando las bases para la formulación de las alternativas y/o soluciones apropiadas y
únicas para la necesidad planteada. El marco conceptual y/o modelo planteado en la propuesta
puede guiar y servir de referencia para el análisis de la información. El análisis de la información
debe dar respuesta a las siguientes preguntas:

− ¿Qué novedades y/o entendimientos ha arrojado la investigación sobre las alternativas y/o
escenarios planteados?
− ¿Dónde están las prioridades relacionadas con las alternativas y/o escenarios analizados?
− ¿Qué conclusiones se pueden sacar de la información recolectada en relación con las
variables analizadas, los objetivos específicos y el objetivo general de la consultoría?
− ¿Cómo se comparan las diferentes alternativas y/o escenarios planteados?
− ¿Cuáles soluciones a la necesidad manifestada se pueden formular a partir del análisis de la
información recolectada?

37


− ¿Cuáles son los costos y beneficios relacionados con las alternativas y/o escenarios
analizados?

Es importante involucrar al interlocutor de la empresa en el análisis de la información De esta
manera, el equipo consultor compromete e involucra al cliente en la base para la formulación de
las soluciones, lo que es importante para “vender” los resultados del proyecto en la siguiente
etapa del proceso de consultoría.

4. Evaluación de alternativas y opciones

El planteamiento de las alternativas o escenarios a analizar es el resultado del análisis del contexto
de la necesidad, de la información colectada y de la discusión con el cliente sobre la interpretación
de los resultados encontrados. Es deseable tener un sentido crítico frente a los resultados
encontrados. Además, es importante encontrar un balance entre el nivel de detalle y la cantidad
de alternativas (escenarios) a analizar para responder a la necesidad del cliente. El balance óptimo
permitirá alcanzar resultados concretos y exactos. Se recomienda acordar con el interlocutor del
cliente el nivel de detalle deseado y el planteamiento de alternativas y/o escenarios a analizar.

El análisis de sensibilidad determina cómo afectan los resultados y/o conclusiones del proyecto las
alteraciones en las variables analizadas. A través del análisis de sensibilidades se determina la
confiabilidad y/o riesgos relacionados con la implementación de las soluciones formuladas.
Dependiendo de las particularidades de cada proyecto, el análisis de sensibilidad considera
diferentes variables (Ver ilustración 1)


Alto

Beneficio ‘Oro Puro’

potencial

Bajo ‘Barro puro’

Baja Alta
Facilidad de
implementación

Ilustración 1 – Matriz de priorización de recomendaciones

38


5. Elaboración de entregables12

Los entregables son aquellos documentos, anunciados en la propuesta, de cierre de cada una de
las actividades planteadas. Recogen por escrito los resultados del proceso para la elaboración de
un proyecto de consultoría, descrito en las secciones precedentes.

Su redacción debe ser ejecutiva (máximo 4,000 palabras), sustentada en información confiable,
soportadas en los modelos conceptuales escogidos y estar enfocada en responder los objetivos
específicos.

Su estructura debe llevar una introducción con la pregunta que se busca responder, una breve
presentación del método de trabajo, una síntesis de los principales hallazgos y una conclusión
sobre la respuesta a la pregunta, los límites y los pasos a seguir.

Los entregables se envían al cliente en las fechas estipuladas en la propuesta con visto bueno
previo del profesor/consultor senior.

Los entregables no se deben confundir con el informe de avance a presentar para el comité 2.
Algunos entregables deben estar listos antes de dicho comité, otros después. Los entregables son
para el cliente y buscan responder a los objetivos específicos. El informe de avance es para todos
los integrantes del comité. Sintetiza los principales hallazgos y lleva en anexo los diferentes
entregables.
6. Presentación de los avances

La presentación de los avances se enfoca en una exposición de resultados alcanzados para
responder a los objetivos específicos. Se hace de forma oral, durante el segundo comité directivo13
y de forma escrita, en el informe de avance14.

► El segundo comité directivo

El segundo comité directivo es un espacio formal, en la mitad del proyecto de consultoría, para
presentar los avances de la consultoría.

Específicamente el segundo comité directivo es un espacio para:

- Evaluar la calidad de los avances parciales alcanzados (análisis, síntesis de la información,
relevancia de la información incorporada, cumplimiento con el objetivo, etc.);
- Evaluar el cumplimiento de los programas de trabajo (los entregables adelantados) e
identificar áreas de retraso ;
- Sustentar y validar las conclusiones preliminares con el cliente para clausurarlas (cuántos

12
Ver Instructivo 11: elaboración de entregables
13
Ver Instructivo 13: presentación de avance
14
Ver Instructivo 12: informe de Avance

39


argumentos tienen ya desarrollados);

- Presentar comentarios, dudas al respecto y posibles riesgos;
- Definir los pasos a seguir;
- Asesorar la buena ejecución del proyecto a través de recomendaciones técnicas y
administrativas con el propósito de mejorar la calidad del mismo;
- Aprobar o rechazar soluciones propuestas para sobrepasar dificultades encontradas y,
eventualmente, revisar el alcance de la propuesta;
- Evaluar si las recomendaciones hechas previamente (por parte del empresario o durante las
asesorías por parte del consultor senior) han sido incluidas.


► El informe de avance15

El informe de avance de la consultoría forma el punto de partida de la discusión en el segundo
Comité. Contiene el objetivo general y los resultados esperados del proyecto, una síntesis de las
actividades realizadas, una presentación concisa de los avances alcanzados, el plan de trabajo para
el periodo restante de la consultoría, los riesgos identificados para alcanzar el resultado final, y
preguntas específicas sobre las cuales el equipo de consultoría quiere consultar durante el Comité.

El equipo consultor es responsable de la elaboración y envío del informe a los integrantes del
Comité, con mínimo 48 horas de anticipación a la reunión.

15
Ver Instructivo 12: Informe de Avance

40


Guía de buenas prácticas

PASO 4: Informe final y venta de resultados

OBJETIVO:

Vender y entregar los resultados de la consultoría, que deberán responder al objetivo

planteado en la misma y, por lo tanto, a la necesidad central manifestada por el
cliente.

ACTIVIDADES:

1. Presentación de los resultados finales al cliente

La presentación de los resultados busca presentar el valor agregado del proyecto. Tanto el
informe final como la presentación destacan los resultados tangibles del proceso de consultoría y
siguen la misma estructura ejecutiva. Además de ser un instrumento de comunicación con el
cliente, la misma presentación y el informe final sirven como un documento de consulta para los
interesados en la consultoría. En sí mismos, son documentos auto---contenidos.

Tanto la presentación como el informe final se enfocan en los resultados del uso de las
herramientas, y NO en la aplicación de éstas. En este sentido se recomienda no mostrar las
herramientas como tal sino dejarlas en un anexo que se puede consultar (por medio de
hipervínculos en el caso de la presentación).

► Estructura de presentación de los resultados (Informe y presentación final)

La estructura del informe final debe seguir la lógica: (1) pregunta del proyecto, (2) la respuesta del
equipo consultor, (3) la justificación de la respuesta a través del desarrollo de cada uno de los
argumentos (estos argumentos corresponden a cada uno de los objetivos específicos), (4) plan de
implementación (concreto y a corto plazo) y (5) anexos: metodologías y demás análisis de
soporte16.

16
Ver Instructivo 14 : Informe Final

41


¿Cuál es la pregunta original?



¿Cuál es la respuesta?
Argumento 1 Argumento 2 Argumento 3 Argumento 4

Plan de Implementación




Anexos


Ilustración 2 – Estructura para la venta de los resultados


Como guía para la preparación de la presentación, se recomienda una estructura base de cinco
diapositivas en las que se hagan explicaciones puntuales y se utilicen figuras y fotos para crear una
presentación atractiva (tanto en la parte de contenido, como en la gráfica). La demás información
deberá ser presentada en otras diapositivas que se encuentren vinculadas a las diapositivas base.
En el formato de la presentación es importante conservar la imagen institucional de
Consultandes17.

Con respecto a la estructura base para el desarrollo de la presentación final del proyecto de
consultoría, se recomiendan las siguientes prácticas:

ØØ Título del Proyecto: Debe ser formulado a partir del valor agregado que se obtiene a partir
del proyecto de consultoría, y debe ser una frase corta (máx. 5 palabras). Adicionalmente,
la primera diapositiva debe contener a quién (institución/empresa/departamento) serán
presentados los resultados del proyecto incluyendo la fecha de presentación.

ØØ Tabla de Contenido / Agenda: Hace referencia al índice y orden de la presentación. Para
este caso el contenido está compuesto por las 5 diapositivas base.

ØØ Pregunta del cliente: En este espacio se busca exponer la pregunta planteada por el
cliente al inicio del proyecto de consultoría.

17
Ver Manual de Imagen Institucional de Consultandes


42


ØØ Respuesta del Equipo Consultor: Siguiendo la misma estructura que la de los objetivos
específicos planteados en la propuesta de consultoría y que representan los pasos
realizados para llegar a la contribución, el equipo consultor presenta de forma concreta las
respuestas aportadas (se resumen y describen los principales resultados – de manera
concreta). El desarrollo de las respuestas se soporta en diapositivas anexas que ilustren los
resultados concretos. En general un proyecto tiene 2 máximo 3 resultados concretos que
representan la contribución al cliente. Es importante que las respuestas evidencien el
valor agregado que se ha generado con el proyecto de consultoría.

ØØ Recomendaciones: Finalmente, se exponen las principales recomendaciones a tener en
cuenta por parte del cliente y su organización. Se deben describir las principales
recomendaciones que arrojan los resultados y recomendaciones de proyección de los
resultados a futuro (¿Qué debe hacer ahora el cliente para continuar con el tema del
proyecto?, ¿En dónde hay debilidades que en un futuro se deban complementar y/o
enfatizar?)

ØØ Plan de implementación: se debe preparar un informe detallado de actividades con su
respectiva priorización para que el cliente pueda iniciar la captura de valor que se deriva
de las recomendaciones planteadas en el punto anterior. Dicho plan debe contener un
mecanismo de monitoreo y seguimiento para que el cliente pueda tener las herramientas
para identificar de manera temprana desviaciones en el plan y poder plantear acciones
correctivas.

► Anexos al Informe final

Adicional a los entregables que soportan las respuestas, los anexos deben incluir la descripción de
los marcos conceptuales usados en la consultoría, las referencias bibliográficas empleadas, las
fuentes primarias consultadas y los profesores consultados.

Guía para la organización de los anexos:

§§ Marcos Conceptuales Utilizados: describa los marcos conceptuales de los que hizo uso
en el proceso de consultoría


Análisis realizados Marco Conceptual Empleado Referencia Bibliográfica

43


§§ Referencias bibliográficas empleadas adicionales

Para recolectar información pertinente para su consultoría, fuera de los marcos conceptuales, su
grupo usó las siguientes fuentes de información bibliográfica (libros, revistas académicas, bases de
datos de la Universidad, páginas Web, etc):

Referencia Donde se encuentra

§§ Fuentes primarias y otras

Para recolectar información pertinente para su consultoría, su grupo hizo uso de las siguientes
fuentes (Entrevistas, Encuestas, Focus Group, visitas a entidades u organizaciones pertinentes,
etc.):

§§ Entrevistas con expertos y profesores

Para asesorarse durante la ejecución de la consultoría, su grupo consultó a los siguientes expertos
y profesores de la Universidad:

Experto y/o Profesor Área de pericia (Ej. Asesoría puntual a su proyecto (Ej. Canales de
Consultado Mercadeo multinivel) distribución para bienes de lujo)

Nota: Asegúrese de incluir todos los elementos y actividades empleados a la hora de recolectar
información y ejecutar el proyecto.

44


2. Cierre y entrega del proyecto de consultoría al programa Consultandes

► Sanitización de los informes del proyecto y alimentación del sistema de gestión de
conocimiento

Con el fin de alimentar la base de datos del sistema de gestión de conocimiento, cada grupo debe
entregar la propuesta, el informe final y la presentación final sanitizados. Esto implica, con el fin de
preservar la confidencialidad de la información, quitar toda información que permita identificar al
cliente.

► Reflexión sobre la experiencia de la consultoría (ejercicio individual)

►Actividad individual legado a Consultandes

► Ejercicios de retroalimentación

El ejercicio de retroalimentación es doble. Por un lado, se solicita a cada consultor que llene una
encuesta en línea que permita evaluar el programa y seguir con el proceso de mejoramiento
continuo.

Por otro lado, se solicita que cada consultor describa la dinámica de trabajo grupal y los aportes de
cada integrante del grupo.

45