Implementacion de Una Clinica

“Año de la consolidación del Mar de Grau”.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA

ESPECIALIDAD: CONTABILIDAD Y FINANZAS
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
"DISEÑO DE UNA ESTRATEGIA EN
SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL
A LOS PUNTOS INTERNOS DE LA
CLÍNICA SIMEDIC DIAGNÓSTICA SAC
PARA 2017"
RESPONSABLES
ALAMA ZEGARRA KIARA CARDOZA JACINTO JESICA

ALUMNA RESPONSABLE ALUMNA RESPONSABLE
DEDIOS MORALES NOELIA PEÑA TORRES YESENIA
ROCIO SANCHEZ TIMOTEO SILVIA

3. LUGAR DE INVESTIGACIÓN :
AV. Grau 707 (Frente al Parque Infantil) – Piura.
4. LÍNEA DE INVESTIGACIÓN :
Seguridad Y Salud Ocupacional
5. EL PROBLEMA
5.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Es un hecho que el panorama actual de la clínica Sidemic Diagnóstica Sac
se caracteriza por un espíritu de servicio, asumiendo con responsabilidad
las actividades propuestas con el fin de satisfacer a los clientes, cubriendo
así innumerables expectativas en cuanto a competencia, ya que no solo
obedece a las condiciones del escenario regional previsto en el mediano
plazo, sino las difíciles condiciones del mercado interno en cuanto a
asesoría en seguridad y salud laboral por las cuales ha atravesado en los
últimos meses.
Entonces, se considera que este es el mejor momento para hacer una
evaluación de los logros y desaciertos de esta clínica, ya que durante los
últimos 19 años, se ha buscado la oportunidad de ratificar su amenaza

mayor: competencia, planteando y aplicando las estrategias necesarias
para su reducción y así tener un buen desarrollo a futuro.
Se debe reconocer que la clínica ha recorrido un camino importante en
términos de desarrollo tecnológico, especialistas capacitados y certificados
e infraestructura excelente. Los avances del sector en aspectos tales como
el mejoramiento en el servicio de laboratorio, métodos adecuados a cuanto
a paternidad, exámenes neurológicos, cardiológicos, otorrinolaringológicos
y oftalmológicos; permitiendo confiabilidad plena en sus resultados.
En este sentido, estos desarrollos les permiten hoy día competir
constantemente y estar a la par con los índices de productividad en
servicios de manera interna.
Todo esto obedece a la búsqueda de los cambios de hábitos del
consumidor (cliente), el cual busca un servicio confiable y de calidad. Por
esta razón se considera pertinente la búsqueda de estrategia necesaria que
contribuya a mejorar los procesos internos respecto a salud.
5.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA.
¿Qué estrategia aplicar con respecto a “seguridad y salud ocupacional” que
permita la reducción máxima de recursos, previniendo la contaminación,
para no arriesgar la salud de sus trabajadores de la clínica Sidemic
Diagnóstica Sac?
5.3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN.
5.3.1. Objetivo General.
Diseñar una estrategia para la clínica Sidemic Diagnóstica Sac,
mediante el estudio y mejoramiento de equipos avanzados, buena
participación de sus integrantes, capacitación constante, trabajo en
equipo y respeto mutuo.
5.3.2. Objetivos Específicos.
1. Minimizar el impacto de actividades reduciendo a lo máximo
consumo de recursos necesario, energéticos y materias
primas necesarias para el proceso como la generación de
residuos y vertidos.
2. Cumplimiento de la legislación ambiental peruana y otras
normas de protección ambiental asumidos voluntariamente por
la clínica en las diferentes áreas que brinda a clientes internos.
3. Prevenir la contaminación en todos los servicios.
4. Prevenir los riesgos de las actividades que afecten la salud y
seguridad de trabajadores a fin de minimizarlos o eliminarlos.
5.3.3. PROPÓSITOS:
 Optimizar los recursos de recolección de información, obtenidos para el
diseño de una adecuada estrategia para todo tipo de procesos en la
clínica, que nos permita ubicar acertadamente el problema para su
aplicación y así tomar decisiones rápidas y efectivas.

 Beneficiar a los clientes con servicios médicos especializados con atributo
de accesibilidad, integralidad y excelente calidad, teniendo como
fundamento valores humanos.
5.4. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN.

Para la clínica Sidemic Diagnóstica, el establecer adecuadamente la
“estrategia”, le permitirá satisfacer necesidades de recolección y análisis de
información para así conocer la capacidad de logro en corto y largo plazo
con un alto grado de confiabilidad a fin de poder enfrentar cualquier
problemática que puedan surgir durante el proceso de servicio.
La aplicación contempla una aproximación a las amenazas y debilidades
con que cuenta la clínica permitiendo la determinación de soluciones,
modernizando cada área con diferentes sistemas acorde a las exigencias.
Además, se considera importante resolver este problema por la siguiente
razón:
La demanda creciente llevó a la necesidad de atender a pacientes adultos
que buscaban un laboratorio de confianza, rapidez y calidad en los
resultados; a ello se sumó la necesidad de contar con un centro médico de
primer nivel que complete las actividades de ayuda de diagnóstico y de
servicio de salud, señaló el Dr. Jesús Alberto Juárez Eysaguirre (Gerente),
de la clínica.
5.5. ALCANCES Y LIMITACIONES (DELIMITACIÓN)
La investigación está orientada básicamente en el diseño de una estrategia en
Seguridad Y Salud Ocupacional a los Puntos Internos De La Clínica Simedic
Diagnóstica Sac Para 2017.
6 .MARCO REFERENCIAL
6.1. MACO ORGANIZACIONAL
6.1.1. Reseña Institucional
Se inicia el 7 de junio de 1997 como un laboratorio clínico hematológico en la

provincia de Sullana con el objetivo de cubrir las necesidad de un servicio de
laboratorios personalizada y cálida, recibiendo buena acogida del publico que lo
motivó a iniciar sus actividades en la ciudad de Piura ubicada en el centro medico
“San Sebastián” y luego en el centro medico pediátrico “carita feliz” bajo el nombre
de laboratorio clínico hematológico San cebastian MS” orientada a los servicios del
publico infantil.
La demanda creciente llevo a la necesidad de atender a los pacientes y adultos

que buscaban un laboratorio de confianza, rapidez y calidad en los resultados, a
ello se sumó la necesidad de contar con un centro médico de primer nivel que
complemente las actividades de ayuda al diagnóstico y servicios de salud
integrados, por ello nace SIDEMIC DIAGNOSTICA SAC CENTRO MÉDICO
PIURA bajo la dirección del DR. Jesús Alberto Juárez E.; como una unidad de
atención integral de la familia abarcando todas las especialidades médicas y de
apoyo al diagnóstico, como siempre comprometidos en brindar a nuestros clientes
servicios médicos especializados con atributos de accesibilidad, integral y de
excelente calidad, lo cual no sería posible si no contáramos con profesionales
médicos de excelente trayectoria con altos valores humanos y con equipos
acordes con la tecnología actual.
SERVICIOS QUE BRINDA LA EMPRESA
 LABORATORIO: Con toma de muestra por técnicos en tubos al vacio.

 Pruebas bioquímicas
 Pruebas de hematología
 Pruebas de inmunología y hormonas
 Pruebas de microbiología
 Análisis microbiológicos de agua y alimentos
 PRUEBAS DE PATERNIDAD
 IMÁGENES
 Ecografías
 Radiografías
 PRUEBAS NEUROLOGICAS
 Electroencefalogramas
 Electromiografias
 PRUEBAS NEUROLOGICAS
 Electriocardiogramas
 Prueba de esfuerzo
 MAPA
 HOLTER
6.1.2. Misión
Simedic Diagnostica SAC es una empresa que provee de servicios de salud ocupacional
servicios médicos especializados y de apoyo al diagnostico con atributos de accesibilidad
integral y una excelente calidad con profesionales médicos y técnicos expertos con altos
valores humanos y tecnología adecuada con la finalidad de satisfacer las necesidades de
salud de empresas y población en la región de Piura.
6.1.3. Visión
E s una organización líder en atención de salud ocupacional atención médica

especializada y de apoyo al diagnostico dentro y fuera de la región, con un equipo
médico, técnico y humano de primer nivel con adecuada infraestructura, la
tecnología mas avanzada…….no veo mas
6.1.4 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
GERENTE TECNICO
ADMINISTRADOR ESPECIALIZADO
ASISTENTE DE JEFE DE LABORATORIO
ADMINITRACION TECNOLOGO MEDICO
JEFA DE CONVENIOS TECNICO DE
SECRETARIA DE LABORATORIO
CONVENIOS SECRETARIA DE
JEFE DE TOPICO LABORATORIO
TECNICA DE JEFE DE IMÁGENES
ENFERMERIA TECNICO DE IMÁGENES
VIGILANTE JEFA DE FARMACIA
PERSONAL DE LIMPIEZA TECNICA DE FARMACIA
MEDICO ESPECIALIZADO
DIRECTORIO
GERENTE GENERAL
7. MARCO TEÓRICO
7.1. ANTECEDENTES DE LA
INVESTIGACIÓN.
En el año 2008, Claudia Patricia Loaiza Quintero en su

trabajo de investigación titulado: “Evaluación del
programa de salud ocupacional para una entidad de
salud”, llego a la conclusión de que al realizar el uso de
los objetivos específicos del programa de Salud
Ocupacional, enfocados en velar las condiciones óptimas
en lugar de los trabajadores y en el desarrollo de
actividades que cada uno desempeña.
En el año 2010, Rosa Del Carmen Martínez Aponte en su

trabajo de investigación titulado “Propuesta de un Sistema
de Seguridad Industrial y Salud Ocupacional para las
áreas operativas y de almacenamiento en una empresa
procesadora de vaina de Tara , concluyo en que el
sistema de gestión de SSO se basará en la norma
OHSAS 18001:2008 y los lineamientos de las leyes
locales mínimas requeridas que exige el estado, con el fin
de brindar mejor calidad de vida al trabajador protegiendo
su integridad física y emocional y por ende reduciendo la
exposición a los riesgos y resulte en accidentes.
7.1.1. BASES TEÓRICAS.
 Salud Ocupacional
 Definición
 Importancia
 Finalidad
7.1.2DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS.
SALUD: Es el concepto de bienestar físico, mental y

social y no solamente la ausencia de enfermedad o
invalidez.
SALUD OCUPACIONAL: Rama de la salud pública

orientada a promover y mantener el mayor grado posible
de bienestar físico, mental y social de los trabajadores,
protegiéndolos en su empleo de los agentes perjudiciales
a la salud, y orientada también a adaptar el trabajo al
hombre y a cada hombre en su actividad.
HISTORIA CLÍNICA OCUPACIONAL: Instrumento

diseñado para consignar información sobre antecedentes
de salud y de trabajo, estado actual de salud y
seguimiento de patologías identificadas. Deberá aplicarse
a todos los trabajadores de la empresa.
INCIDENTE: evento relacionado con el trabajo en los que

ocurrió o pudo haber ocurrido lesión o enfermedad
(independiente de su severidad) o víctima mortal.
MEDICINA PREVENTIVA: Actividades para identificación

precoz de agentes causantes de enfermedad y lesiones,
para el control y rehabilitación del afectado
8. HIPÓTESIS
Los procedimientos de salud y seguridad ocupacional
pueden estar organizados dentro de una estrategia que
incluya la promoción de salud, prevención y la asistencia
a los trabajadores, la disminución de los riesgos laborales,
le daría a la organización un aumento en producción,
satisfacción de los empleados en su lugar de trabajo y
una mayor rentabilidad. la combinación de ellas se realiza
en conformidad con el grado de instalación de
enfermedades y lesiones que está destinada a combatir y
con las condiciones disponibles.
COMPONENTES
COMPONENTES METODOLOGICOS
REFERENCIALES
HIPOTESIS
UNIDAD DE CONECTORES
VARIABLES ESPACIO TIEMPO
ANALISIS LOGICOS
Los
procedimientos
de salud y
seguridad Salud ocupacional
ocupacional (variable
pueden estar independiente)
CLÍNICA
organizados
Se relacionan SIMEDIC
dentro de una Trabajadores 2017
directamente DIAGNÓSTICA
estrategia que
SAC
incluya la Seguridad
promoción de ocupacional(variable
salud, dependiente)
prevención y la
asistencia a los
trabajadores
9. VARIABLES
Variable independiente: Salud ocupacional

Variable dependiente: Seguridad ocupacional
9.1. CUADRO DE OPERACIONALIZACION DE
VARIABLES
2. Primeros auxilios
3. Ventilación general del lugar
DIAGNOSTICO de trabajo
INTEGRAL DE 4. Mantenimiento de las
CONDICIONES DE instalaciones
TRABAJO Y SALUD 5. Precauciones contra
incendios
6. Equipo y ropa de protección
Se identificaron las características de ocupaciones y

oficios de la clínica, teniendo en cuenta la actividad
económica y el proceso productivo, haciendo un análisis
de estas con los factores de riesgo a los que se
encuentran expuestos.
10.3. FUENTES PRIMARIAS Y SECUNDARIAS.
Para el desarrollo de la investigación se aplicará el

método de la entrevista para la recolección de la
información empleando formularios aplicados a aquellos
problemas que se quieren “investigar por métodos de
observación, análisis de fuentes documentales y demás
sistemas de conocimiento”. Además se utilizará el método
de la encuesta la cual se presenta en el siguiente
capítulo, donde se buscará conocer algunas opiniones
que ayudarán a evidenciar la situación verdadera en
cuanto a la aplicación o no de un programa de Salud
ocupacional en la empresa “Simedic Diagnostica SAC”,
para determinar si en realidad brindan a sus empleados la
seguridad y bienestar.
10.4 ENTREVISTA
Las entrevistas se realizarán a cada uno de los

empleados de contratación directa así como a directivos y
dueños, con preguntas fáciles de entender e interpretar
que permitan determinar las verdaderas necesidades a
nivel de seguridad y calidad laboral de todos los
empleados de “Simedic Diagnostica SAC”.
11. PROCESO DE IMPLEMENTACION DE LA

ESTRATEGIA DE SALUD Y SEGURIDAD
OCUPACIONAL
DISTRIBUCION DE LA POBLACIÓN POR (PROFECIONES,

OFICIOS U OCUPACIÓN)
OCUPACION HOMBRES MUJERES TOTAL

GERENTE 1 1
MEDICOS
2 2 4
ESPECIALIZADOS
RADIÓLOGO 1 1
JEFE DE IMAGENES 1 1
TECNICO DE
1 1
IMÁGENES
JEFE DE
1 1 2
LABORATORIO
SECRETARIA DE
1 1
LAVORATORIO
ADMINISTRADORES 1 1 2
ASISTENTE DE
1 1
ADMINISTRACION
CONTADORES 2 2
CAJERAS 2 2
ALMACENEROS 3 3
ENFERMEROS (as) 3 3 6
JEFA DE FARMACIA 1 1 1
TECNICA DE
1 1
FARMACIA
TECNICO DE
1 1
LABORATORIO
SECRETARIA DE
1
LABORATORIO
AUX.RADIOLOGIA 1 1
TECNICOS DE RX 2 2
PERSONAL DE
2 2 4
LIMPIEZA
VIGILANCIA 2 2
TOTAL
11.1. RIESGOS CON EFECTOS POTENCIALES

Y CONTROLES
Los riesgos ocupacionales a los que están expuestos los

trabajadores de la salud están bien documentados y
generalmente se ubican en las siguientes categorías
básicas:
RIESGOS AMBIENTALES: el suministro adecuado de

agua y un ambiente general limpio son fundamentales
para la protección de los trabajadores y de los pacientes
en un centro de atención de la salud, puesto que la
asepsia y la limpieza son necesarias para el éxito de
cualquier procedimiento médico. La ventilación natural o
artificial adecuada es una herramienta esencial contra
muchas amenazas para la salud de los trabajadores, tales
como la transmisión de la tuberculosis y la exposición a
gases anestésicos. Adicionalmente, las instituciones de
atención de la salud generan aguas contaminadas y
residuos sólidos peligrosos, que requieren una adecuada
manipulación, procesamiento y disposición, pues de lo
contrario se pondría en riesgo no solo la salud de los
trabajadores sino la de la comunidad en general.
Riesgos físicos: son agentes presentes en el medio

ambiente de trabajo, tales como la radiación (Rx,láser,
etc.) electricidad, temperaturas extremas y ruido, los
cuales pueden causar trauma a los tejidos.
Riesgos psicosociales: son factores y situaciones que se
encuentran o asocian con las tareas del trabajador o el
ambiente de trabajo, las cuales crean o potencian el
estrés, los trastornos emocionales, y/o los
problemas interpersonales (Por ejemplo, estrés, turnos de
trabajo).
RESIDUOS PELIGROSOS: Las instalaciones de atención

de la salud producen una extensa cantidad de residuos
sólidos peligrosos que se generan durante las diversas
etapas del cuidado médico, como el diagnóstico,
tratamiento, inmunización,
Investigación, etc., y son fuente de enfermedades
infecciosas, neoplásicas y del sistema reproductor.
Aparte de los residuos comunes (administrativos,
alimentos, material de empaque, etc.), hay otros dos tipos
de desechos médicos:
• Desechos infecciosos (desechos que contienen

patógenos)
• Desechos especiales (desechos con potencial corrosivo,

reactivo, inflamabilidad, toxicidad, explosivo y
radioactividad).
Para obtener información y conocer a fondo a la

organización y sus procesos y problemática es necesario
acudir a una serie de instrumentos los que tendrán como
objetivo aumentar el conocimiento
INFORMACION
"DISEÑO DE UNA ESTRATEGIA EN SEGURIDAD Y
SALUD OCUPACIONAL A LOS PUNTOS INTERNOS DE
LA CLÍNICA SIMEDIC DIAGNÓSTICA SAC PARA 2017"
Indicadores
Definición:
"Herramientas para clarificar y definir, de forma más
precisa, objetivos e impactos (...) son medidas verificables
de cambio o resultado (...) diseñadas para contar con un
estándar contra el cual evaluar, estimar o demostrar el
progreso (...) con respecto a metas establecidas, facilitan

el reparto de insumos, produciendo (...) productos y
alcanzando objetivos". Una de las definiciones más
utilizadas por diferentes organismos y autores es la que
Bauer dio en 1966: "Los indicadores sociales (...) son
estadísticas, serie estadística o cualquier forma de
indicación que nos facilita estudiar dónde estamos y hacia
dónde nos dirigimos con respecto a determinados
objetivos y metas, así como evaluar programas
específicos y determinarsu impacto". Si bien los
indicadores pueden ser cualitativos o cuantitativos, en
este trabajo nos abocaremos únicamente a los segundos.
Supongamos que tenemos la siguiente hipótesis:
"Los problemas intrafamiliares son determinantes en el
rendimiento del alumno"
La variable independiente sería: problemas
intrafamiliares.
La variable dependiente sería: rendimiento del alumno.
CUÁLES SERÍAN LOS INDICADORES???
Los indicadores serían:
-ausentismo de los alumnos.

-Falta de interés-
-Llegadas tardes.
-Desinterés en los padres en el seguimiento de los
alumnos en la escuela.
-problemas familiares varios (Tal vez esta sería una
categoría)y los indicadores serían:
-desocupación de alguno de los miembros de la flia.
-fallecimiento.
-nivel-socio-económico-cultural bajo de los padres.
-Falta de motivación en la casa para con el estudio:
ausencia de libros en la casa, inasistencia a eventos
culturales.
ETC!
Los indicadores representan un ámbito específico de una
variable o de una dimensión de ésta. El indicador nos
“indica” la situación de una variable. Por ejemplo, la fiebre
es un indicador cualitativo y el dato 40º es un indicador
cuantitativo de la variable “enfermedad”.
En la práctica ocurre que ciertas variables contienen
indicadores más complejos que otros, por ejemplo, los
indicadores “nivel de escolaridad” y “estilo de vida”. Este
último debe desglosarse en subindicadores.

VARIABLES (OPERACIONALIZACIÓN)
Indicadores de Seguridad y Salud en el

Trabajo (SST)
1. Inicio
2. Herramientas
3. Indicadores de Seguridad y Salud en el Trabajo (SST)
Los indicadores son formulaciones generalmente

matemáticas con las que se busca reflejar una situación
determinada. Un indicador es una relación entre variables
cuantitativas o cualitativas que permite observar la
situación y las tendencias de cambios generadas en el
objeto o fenómeno observado, en relación con objetivos y
metas previstas e impactos esperados. Estos indicadores
pueden ser valores, unidades, índices, series
estadísticas, etc. Son las herramientas fundamentales de
la evaluación.
Utilidad
Los indicadores son útiles para varios fines:

 Evaluar la gestión
 Identificar oportunidades de mejoramiento
 Adecuar a la realidad objetivos, metas y
estrategias
 Sensibilizar a las personas que toman decisiones y
a quienes son objeto de las mismas, acerca de las
bondades de los programas
 Tomar medidas preventivas a tiempo
 Comunicar ideas, pensamientos y valores de una
manera resumida: "medimos lo que valoramos y valoramos
lo que medimos"
Un indicador aislado, obtenido una sola vez, puede ser de
poca utilidad. En cambio, cuando se analizan sus
resultados a través de variables de tiempo, persona y
lugar; se observan las tendencias que el mismo puede
mostrar con el transcurrir del tiempo y se combina con
otros indicadores apropiados, se convierten en poderosas
herramientas de gerencia, pues permiten mantener un
diagnóstico permanentemente actualizado de la situación,
tomar decisiones y verificar si éstas fueron o no
acertadas.
Indicadores de Seguridad y Salud en el

Trabajo
Los indicadores de seguridad y salud en el trabajo

constituyen el marco para evaluar hasta qué punto se
protege a los trabajadores de los peligros y riesgos
relacionados con el trabajo. Estos indicadores son
utilizados por empresas, gobiernos y otras partes
interesadas para formular políticas y programas
destinados a prevenir lesiones, enfermedades y muertes
profesionales, así como para supervisar la aplicación de
estos programas y para indicar áreas particulares de
mayor riesgo, tales como ocupaciones, industrias o
lugares específicos. Entre estos indicadores se incluyen:
 Indicadores de resultados: número de lesiones y
enfermedades profesionales, número de trabajadores
afectados y número de días de trabajo perdidos.
o Accidentes mortales:
o
o Accidentes:
o
o Accidentes:
o
o Accidentes:
o
o Enfermedades ocupacionales:
o
o Enfermedades ocupacionales:
o
o Enfermedades relacionadas al trabajo:

o
o Enfermedades relacionadas al trabajo:

o
o Exámenes médicos ocupacionales:

o

o

o
o No conformidades:
o
o Incidentes e incidentes peligrosos:

o
o Programa anual SST:

o
 Indicadores de capacidad y competencia: número

de inspectores o profesionales de la salud que se ocupan
de la seguridad y la salud en el trabajo.
o Incidentes e incidentes peligrosos:
o
 Indicadores de actividades: número de días de

formación, número de inspecciones.
o Capacitación:
o
o Capacitación:
o
o Capacitación:
o
o Monitoreos de higiene ocupacional:

o
o Controles operacionales:
o
o Simulacros de emergencias:
o
o Comité SST:
o
o Requisitos legales:
o
 Indicadores reactivos: Entre los indicadores de

resultado más utilizados tenemos a los índices de
accidentalidad. Mediante los índices estadísticos que a
continuación se relacionan se permite expresar en cifras
relativas las características de accidentalidad de una
empresa, o de las secciones, centros, etc., de la misma,
facilitándonos unos valores útiles que nos permiten
compararnos con otras empresas, con nosotros mismos o
con el sector.
o Indice de Frecuencia (I.F):
En este índice debe tenerse en cuenta que no deben
incluirse los accidentes initínere (ida y retorno al
centro de trabajo) ya que se han producido fuera de
las horas de trabajo.
Deben computarse las horas reales de trabajo,
descontando toda ausencia en el trabajo por
permiso, vacaciones, baja por enfermedad,
accidentes, etc.
Dado que el personal de administración, comercial,
oficina técnica, etc., no está expuesto a los mismos
riesgos que el personal de producción, se
recomienda calcular los índices para cada una de las
distintas unidades de trabajo.
o
o Indice de Gravedad (I.G):

Este índice representa el número de jornadas
pérdidas por cada millón de horas trabajadas.
Las jornadas pérdidas o no trabajadas son las
correspondientes a incapacidades temporales, más
las que se fijan en el baremo para la valoración del
IG de los accidentes de trabajo según la pérdida de
tiempo inherente a la incapacidad causada.
En las jornadas de pérdida deben contabilizarse
exclusivamente los días laborales. Los días cargados
se pueden extraerse de la norma ANSI Z16.l-1973.
o
o Indice de Incidencia (I.I):

Este asimismo puede expresarse en % (10 al
cuadrado); en este caso representa el número de
accidentes ocurridos por cada 100 trabajadores.
Este índice es un parámetro claro e intuitivo para la
dirección y trabajadores de una empresa, sin
embargo no permite comparación directa con
periodos diferentes (mes, trimestre, año), por ello si
el periodo a analizar es inferior a un año, se debe
emplear la siguiente expresión:
En las jornadas de pérdida deben contabilizarse
exclusivamente los días laborales. Los días cargados
se pueden extraerse de la norma ANSI Z16.l-1973.
Donde Nº = (número de siniestros al mes N x 12) /
número de meses.
o
Por ejemplo para calcular el II de una empresa que
en Enero ha tenido un accidente, tenemos que
extrapolar este dato a Diciembre por lo que
suponiendo que sigue esa misma progresión, tendrá
12 accidentes en el año (1 accidente x 12 / 12). Este
II extrapolado a diciembre nos permitirá compararnos
por ejemplo con el II del año anterior.
II. MARCO REFERENCIAL.
2.1 MARCO REFERENCIAL CONTEXTUAL
La Granja Porcícola de la Universidad Nacional de
Piura forma parte de la Asociación Peruana de
Porcicultores (APP), adquirida en la década del
´70. Esta se encuentra ubicada dentro del Campus
Universitario de la Universidad Nacional de Piura,
Facultad de Zootecnia
La Universidad Nacional de Piura fue fundada el 3
de Marzo de 1961, mediante ley N°13531 con el
nombre de Universidad Técnica de Piura.
En su objetivo por brindar a los estudiantes de la
Facultad de Ingeniaría Zootecnia herramientas
para los estudios de análisis clínicos y
experimentos de mejoramiento genético de ganado
surge la idea de fundar una granja universitaria que
incluía un sector porcícola experimental dentro del
sector agropecuario que permita la cría, levante y
engorde de cerdos.
Se inició con la capacidad instalada para 65
hembras gestantes, 90 lechones, 180 precebos y
120 cebas; así como la infraestructura necesaria
para el desarrollo y engorde de los cerdos. La
producción de esta granja tiene además el
destinada al comercio y abastecimiento de las
carnicerías locales y trabajadores del centro
universitario.
La Granja Porcícola de la Universidad Nacional de
Piura, se dedica a la protección, desarrollo y
mejora de la cría de cerdos en todas sus etapas de

producción y comercialización. Por tanto, necesita
diseñar una estructura de costos que le permita el
control, manejo y acumulación de sus “Costos de
Producción” a fin de satisfacer sus necesidades de
información de manera oportuna y eficaz. Ello
redundará en el control efectivo de los costos y en
la maximización de los beneficios en función de los
elementos y recursos de que dispone.
Debido a la rentabilidad de la actividad porcina, se
considera necesario diseñar una estructura de
“Costos de Producción” para la Granja Porcícola de
la Universidad Nacional de Piura, que le permita a
la administración analizar los costos de cada etapa
del proceso y que le ayude a tomar decisiones
acertadas con relación a la comercialización de los
cerdos, independientemente de su edad.
La actual contabilidad de la granja no proporciona
el costo total de producción de un cerdo en sus
diferentes etapas. Los resultados totales son
obtenidos de manera empírica lo que hace que sus
costos sean determinados por aproximación para
cada una de las etapas de desarrollo del cerdo.

Esto no es ayuda para los fines de lograr el control
total de la producción.
Ello hace que sea necesario expandir los
procedimientos generales de contabilidad, de
manera que sea posible determinar el costo de
producción y venta de cada cerdo. No al final del
período de operaciones, sino al tiempo que se lleva
a cabo el desarrollo y evolución del mismo. La
administración sólo puede ejercer un control
efectivo teniendo a su disposición las cifras
detalladas del costo de los materiales, la mano de
obra y los costos indirectos, así como los gastos de
ventas y de manutención.
Debido a la dirección interna de la granja, con
relación al manejo de las transacciones
económicas, se encontró como limitante el
desconocimiento de las cantidades reales de
efectivo, manejadas por la empresa para su normal
funcionamiento.
El diseño de una estructura de “Costos de
Producción”, como herramienta gerencial para la
toma de decisiones sobre el manejo del ganado

porcino en la Granja de la Universidad Nacional de
Piura, le permitirá una mayor racionalización en el
cálculo de sus costos de producción. Esto
redundará en una mejor determinación de los
precios de comercialización.
Se sabe que, la contabilidad de costos nos entrega
información para las actividades de planificación y
control realizadas por la dirección. Esto permite
clasificar y resumir información económica y
financiera sobre la producción y fijación de precios
en bienes y servicios, además presta la
información precisa para orientar la dirección de la
empresa.
En tal sentido, el establecimiento de una estructura
de “Costos de Producción”, permite obtener,
mediante un estricto control de los procesos de
producción porcícola, mayores beneficios
justificando de esa manera su diseño.
2.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA
El diseño y desarrollo de un sistema de costos
necesita de un marco teórico que soporte su

estructura lógica, el cual estará directamente
relacionado con el grado de conocimiento que
sobre estos sistemas se tengan. En tal sentido,
para el trabajo de investigación en la Granja
Porcícola de la Universidad Nacional de Piura, se
ha asumido una serie de conceptos que sirven de
fundamento al presente estudio, por lo que se
exponen de manera secuencial en el desarrollo del
mismo.
Se puede definir un “proceso productivo” como
aquella encargada de generar y transformar la
materia prima, a través de la intervención de la
mano de obra y elementos especialmente
diseñados para tal fin; con el objetivo de satisfacer
las necesidades de la sociedad, esto se logra por
medio de bienes y servicios que se ofertan en un
determinado mercado. Los procesos productivos
varían desde un nivel de transformación sencillo
hasta unos más complejos. Dentro de la actividad
agropecuaria el proceso productivo está
relacionado a la producción de alimentos, bien
sean de origen animal o vegetal. Estos productos
se pueden consumir en forma directa como es el
caso de algunos vegetales; o después de un

proceso de transformación como en la mayoría de
los casos. Vale destacar que dentro del proceso
productivo relacionado con la producción animal no
interviene directamente operaciones mecánicas
sobre el producto.
Los costos se generan dentro de la empresa
privada y está considerado como una unidad
productora. Todas aquellas erogaciones incurridas
dentro del proceso productivo usualmente son
denominados como costos de producción.
Actualmente el término costo ofrece múltiples
significados y hasta la fecha no se conoce una
definición general que abarque todos sus aspectos.
Su categoría económica se encuentra vinculada a
la teoría del valor, "Valor costo" y a la teoría de los
precios, "Precio de costo".
Algunos autores afirman que la palabra costo, visto
desde la contabilidad no puede definirse
concretamente. Este se convierte en una fórmula
particular de cada empresa. Otros afirman que el
costo representa una salida real de dinero en un
ejercicio económico anterior y actual, en relación

con el costo de producción. Para otros más, el
costo influye en los gastos de administración y de
venta y no sólo en los de la producción, con el fin
de tener el costo total.
2.3 MARCO DE REFERENCIA CONCEPTUAL
En éste apartado definiremos una serie de
términos técnicos que facilitarán la comprensión
del tema en estudio.
EL LECHÓN: es el nombre que se le da al cerdo
desde el momento de su nacimiento hasta que se
desteta de la marrana.
MARRANA: es la cerda adulta mantenida en el
plantel de crías de una granja y constituye junto
con los verracos, el plantel reproductor de la
unidad de producción porcina.
VERRACO: padrote o semental, es el cerdo apto
para la reproducción.
CERDO DE ENGORDE: se denomina así el cerdo
desde que se desteta de la marrana hasta el
momento óptimo para su sacrificio, lo cual ocurre
en una granja comercial aproximadamente a los 6
meses de edad y con peso mayor de 90 Kg.
CERDO DE REEMPLAZO: se llama así aquellos
animales que van a ser destinados a
reproductores.
LA REPRODUCCIÓN: es la base fundamental de
la cría en la cual se sustenta el proceso.
CELO: es el momento oportuno para fecundar, se
interrumpe durante la gestación y la lactancia,
vuelve a aparecer durante la semana siguiente
después del destete.
LA MONTA: es la unión sexual del macho con la
hembra en celo.
LA PREÑEZ: período de gestación, está
representado por un tiempo más o menos de 114
días.
EL PARTO: es el acto de nacimiento de los
lechones.
LA EDAD PARA EL SERVICIO: es el tiempo
adecuado para la monta y fecundación de la
marrana.
EL PRIMER SERVICIO: la cerda joven (primer
parto) se hace al tercer período de calor,
generalmente entre los seis y ocho meses de edad.
Es recomendable que las cerdas posean un
mínimo de 100 Kg. Antes de ser servidas por
primera vez.
EL DESTETE: es la separación de los lechones de
la madre al final de la lactancia.
LA INSEMINACIÓN ARTIFICIAL: se emplean en
sistemas complejos de cruzamiento probados para
introducir genes superiores en un rebaño. Es la
intervención del hombre para fecundar a la
hembra.
EL LEVANTE: en esta etapa, el cerdo consume el
alimento preiniciador tipo I y por último el alimento

preiniciador tipo II. Estos dos alimentos son
consumidos en la etapa de levante.
CRÍA: en esta etapa el cerdo consume el alimento
de desarrollo y cría. Es necesario el consumo de
este alimento para que el animal se desarrolle.
ENGORDE: en esta etapa el cerdo consume el
alimento llamado “engorde”. El cerdo debe
consumir lo estipulado por la granja para su
desarrollo y es importante que mantenga un peso
especifico ya que en esta etapa se comercializa.
2.4 MARCO TEORICO REFERENCIAL
Existen diversos estudios dedicados a la
contabilidad de costos que refieren diversas
aproximaciones con este proyecto. A continuación
se destacan algunos autores sobre el tema.

2.4.1 Contabilidad de Costos. Se define
como “La parte especializada de la
contabilidad general de una empresa
industrial la cual busca el control, análisis e
interpretación de todas las partidas de
costos necesarios para fabricar y/o producir,
distribuir y vender la producción de una
empresa. En un sentido global, sería el arte
o la técnica empleada para recoger, registrar
y reportar la información relacionada con los
costos y con base en dicha información,
tomar decisiones adecuadas relacionadas
con la planeación de los mismos”.
Polimeni afirma que “La Contabilidad de
Costos se relaciona fundamentalmente con
la acumulación y el análisis de la
información de los costos para uso interno
por parte de los gerentes en la planeación,
control y la toma de decisiones”
Neuner define “La contabilidad de costos
como la fase empleada para recoger,
registrar y analizar la información
relacionada con los costos de producción y,

con base a dicha información, tomar
decisiones relacionadas con la planeación y
control de las operaciones... La contabilidad
general es la que permite a la administración
conocer y evaluar todos los desembolsos de
dinero anteriores y actuales en el que se
incurren en el proceso productivo de un bien
o servicio con la finalidad de determinar el
costo unitario de los mismos... Los
elementos principales que intervienen son:
los materiales directos, la mano de obra
directa y los costos indirectos de fabricación,
también conocido como carga fabril... El
objetivo final de la contabilidad de costos es
el control administrativo, que tiene por
resultado una ganancia mayor para la
empresa. Finalmente, tenemos que otro de
los objetivos de la contabilidad de costos es,
la determinación de los costos unitarios de
fabricar varios productos o suministrar un
servicio o distribuir determinados artículos”.
2.4.2 Elementos del Costo. En una
estructura de costos se contemplan tres
elementos principales: materiales directos,

mano de obra directa y costos indirectos de
fabricación. Estos determinan el costo de
producción de un bien o servicio.
Según Neuner, “Los costos de materiales
directos son los que pueden ser
identificados en cada unidad de producción.
En algunos casos, los costos de materiales
directos son los que pueden ser atribuidos a
un departamento o proceso específico...”,
también afirma “... que los costos de mano
de obra directa se refieren a los salarios
pagados a los trabajadores por la labor
realizada en una unidad de producción
determinada o en algunos casos efectuada
en un departamento específico”. Finalmente,
el tercer elemento es el que “agrupa todos
los costos de carga fabril o costos indirectos
de fabricación, y que se definen como los
costos no directos de la fábrica que no
pueden ser atribuidos al proceso de
producción o en algunos casos a
departamentos o procesos específicos”.

2.4.3 Clasificación de los Costos. La
clasificación de los costos es muy diversa y
obedece a los diferentes criterios
considerados por los autores del área.
Algunos de los autores que poseen una de
las clasificaciones más completa son
Polimeni y Fabozzi. En su obra “Contabilidad
de Costos”, se afirma que atendiendo al
origen y a su relación con la producción, con
el volumen de la producción y la unidad de
la empresa que utilice la erogación, se
conceptualizan los costos.
Los anteriores autores afirman también que,
con relación a la producción existen dos
categorías, costos primos y los costos de
conversión. Los costos primos son los
materiales directos y la mano de obra
directa. Estos costos se relacionan en forma
directa con la producción y los costos de
conversión son los relacionados con la
transformación de los materiales directos en
productos terminados. Los costos de
conversión son la mano de obra directa y los
costos indirectos de fabricación. Con

relación al volumen, los costos varían de
acuerdo con los cambios en el volumen de
producción. Estos pueden ser costos
variables, que son aquellos en donde el
costo total cambia en proporción directa a
los cambios en el volumen. O producción,
dentro del rango relevante, en tanto el costo
unitario permanece constante. Y los costos
fijos, que son aquellos en los que el costo
fijo total permanece constante dentro de un
rango relevante de producción, mientras el
costo fijo por unidad varía con la producción.
Más allá del rango relevante de producción,
variarán los costos fijos. La alta gerencia
controla el volumen de producción y es, por
tanto, responsable de los costos fijos.
Existe además una clasificación atendiendo
a la capacidad para asociar los costos, un
costo puede considerarse directo o indirecto
según la capacidad de la gerencia para
asociarlo en forma específica a órdenes,
departamentos, territorios de ventas, etc.
Los costos directos son aquellos que la
gerencia es capaz de asociar con los

artículos o áreas especificas. Los materiales
directos y los costos de mano de obra
directa de un determinado producto
constituyen ejemplo de costo directo. Por
otro lado se tienen los costos indirectos, que
son aquellos comunes a muchos artículos y
por tanto, no son directamente sociables a
ningún artículo o área. Usualmente los
costos indirectos se cargan a los artículos o
áreas con base en las técnicas de
asignación. Por ejemplo los costos indirectos
de manufactura se asignan a los productos
después de haber sido acumulados en un
grupo de costos indirectos de fabricación.
De acuerdo a las áreas funcionales, los
costos son clasificados y acumulados en
función de la actividad realizada; todos los
costos de una organización manufacturera
pueden dividirse en costos de manufactura,
estos se relacionan con la producción de un
artículo, son la suma de los materiales
directos, de la mano de obra directa y de los
costos indirectos de fabricación. Otros
costos pueden ser, los costos de mercadeo

que incluyen la promoción y venta de un
producto o servicio. Los costos
administrativos se atribuyen a la dirección,
control y operación de una compañía e
incluyen el pago de salarios a la gerencia. Y
los costos financieros se relacionan con la
obtención de fondos para la operación de la
empresa. Incluyen el costo de los intereses
que la compañía debe pagar por los
préstamos, así como el costo de otorgar
crédito a los clientes.
Ellos expresan también que los costos
pueden clasificarse sobre la base cuando se
cargan contra los ingresos... Algunos costos
se registran primero como activos (gasto de
capital) y luego se deducen (se cargan como
un gasto) a medida que se usan o espiran.
Otros costos se registran inicialmente como
gastos (gastos de operación). La
clasificación de los costos en categorías con
respecto a los períodos que benefician,
ayuda a la gerencia en la medición del
ingreso, en la preparación de los estados

financieros y en la asociación de los gastos
con los ingresos en el periodo apropiado.
2.4.4 Sistema de Acumulación de Costos.
Como cualquier otro sistema de costos se
debe poseer un proceso interno que permita
procesar los insumos y producir una salida.
En nuestro caso, se persigue determinar los
costos unitarios de la producción elaborada
por la empresa. Lo anteriormente señalado
constituye lo que se conoce como sistema
de acumulación de costos.
Gómez Rondón define que, “El sistema de
contabilidad de costos por órdenes de
trabajo o por órdenes especificas, consiste
en abrir una hoja de costo por cada lote de
productos que se va a manufacturar, ya sea
para satisfacer los pedidos de clientes o
para reponer las existencias del almacén de
productos terminados”.
Este sistema de costos por ordenes de
producción se caracteriza principalmente
por:
 Es el más apropiado cuando los
productos manufacturados difieren en
cuanto a los requerimientos de materiales
y de conversión.
 En este sistema los elementos básicos
del costo, se acumulan con los números
asignados a las órdenes de trabajo.
 El costo unitario de cada orden de trabajo
se obtiene dividiendo el costo total de
éste entre las unidades totales del trabajo.
 Se utiliza una hoja de costos para resumir
los costos aplicables a cada orden de
trabajo.
 Los gastos de ventas y administrativos se
fundamentan en un porcentaje del costo
de manufactura, que se especifican en las
hojas de costos para determinar el costo
total.
Además, el autor define que el sistema de
acumulación de costos por proceso continuo
es, “Un sistema..., por medio del cual las
partidas de costos de producción se
registran discriminadamente por proceso de

manufactura, actividades, departamentos o
secciones. A tal efecto la fábrica se
departamentaliza de acuerdo a las
operaciones diferentes de elaboración que,
en forma reiterada sin cambios, se realicen a
lo largo del proceso productivo”.
Un sistema de costos por proceso
productivo se caracteriza por:
 Los costos se acumulan por
departamento o centro de costos.
 Cada departamento tiene su propia
cuenta de inventario de trabajo en el
libro de mayor general. Esta cuenta se
debita con los costos de procedimiento
incurridos por el departamento y se
acredita con los costos de las unidades
terminadas que se transfieren a otro
departamento.
 Las unidades equivalentes se emplean
para expresar el inventario de trabajo en
proceso en términos de las unidades
terminadas al final del periodo.

 Los costos unitarios se determinan por
departamento o centro de costos para
cada periodo.
 Las unidades terminadas y sus
correspondientes costos se transfieren
al siguiente departamento o al inventario
de artículos terminados. En el momento
que las unidades salen del último
departamento de procedimiento, se
acumulan los costos totales del periodo
y pueden emplearse para determinar el
costo unitario de los artículos
terminados.
 Los costos totales y los costos unitarios
para cada departamento se agregan,
analizan y calculan de manera periódica
mediante el uso de los informes del
costo de producción por departamento.
Anteriormente la mayoría de las empresas
agropecuarias no utilizaban la contabilidad
de costos. Debido a los cambios políticos-
legales surgidos en el país; actualmente
estas empresas se han visto en la obligación
de utilizar un sistema de costos que le

permitan a la gerencia, recoger, registrar y
analizar la información relacionada con los
costos de producción.
Atendiendo a la naturaleza del proceso
productivo y en virtud de la necesidad ya
señalada las pocas empresas de explotación
porcina que hasta hoy poseen un proceso
de control de costos productivos, han
adoptado la metodología de costos por
proceso continuo porque es la que más se
adapta a los requerimientos de la actividad
de explotación porcina.
2.4.5 Explotación Porcina De acuerdo con
la información que reposa en los archivos de
la “Asociación Peruana de Porcicultores”, la
mayor dificultad que poseen las granjas es
el correcto manejo de los costos, debido a
que no se pueden establecer de manera
clara y oportuna en cada una de las fases de
desarrollo de los cerdos. Vale resaltar que la
producción de cerdo tiene como objetivo
fundamental la producción de carne magra,
esto consiste en producir animales con un

nivel mínimo de grasa, controlando de
manera eficiente los costos en que se
incurren; permitiendo al productor y a la
agroindustria un beneficio que se traslada al
consumidor final, debido a que existe un
mayor aprovechamiento con relación al
rendimiento del animal.
Para lograr el objetivo anteriormente
señalado, estas granjas han implantado
métodos desarrollados a través de los años
por empresas nacionales e internacionales
dedicadas a este rubro. Estos métodos son
suministrados por la “Asociación Peruana de
Porcicultores – Fondo Nacional de la
Porcicultura”, los cuales se encargan de
asesorar constantemente a los productores
para que estos logren optimizar el manejo
de sus granjas.
El proceso productivo de las granjas
porcinas está clasificado de la siguiente
manera:
 La primera fase comprende la preñez de
las hembras reproductoras por medio de
la inseminación artificial, se utiliza este
método por ser económico ya que
mantener un macho reproductor eleva
los costos de alimentación.
 La segunda fase está comprendida por
la maternidad, donde nacen los
lechones con un peso aproximado de
1.5 Kg. En esta etapa los cerditos
consumen leche de la madre, la cual le
suministra a través del calostro los
anticuerpos y nutrientes básicos para su
sano desarrollo. Al llegar a los 15 días
de nacidos, los lechoncitos comienzan a
consumir alimentos concentrados. Es
importante señalar que esta es la etapa
más delicada del proceso y la cual
requiere mayor atención; ya que los
animales son más vulnerables a sufrir
enfermedades que ponen en riesgo el
volumen de producción. Esta etapa
concluye al llevar el cerdo a 7.5 Kg. de
peso apropiado para ser destetado y dar

comienzo a la siguiente etapa conocida
como precebos de lechones.
 En la tercera fase se le suministra a los
cerditos recién destetados un alimento
especialmente formulado con
ingredientes que se asemejan a la leche
de la madre para reducir el trauma que
este cambio le genera, a la vez
permitirle iniciarse en el consumo de
alimentos concentrados, siendo ésta su
única fuente de nutrición después de la
leche materna. Esta etapa concluye
cuando se logra un animal de 25 Kg.
aproximadamente.
 La cuarta y última fase del proceso
productivo de la granja porcina, consiste
en llevar el animal a un peso terminal
aproximado de 95 Kg. Esto se logra
suministrándole alimentos concentrados,
formulado especialmente con
ingredientes que estimulan el
crecimiento, desarrollo y engorde del
animal. En la actualidad el tiempo
manejado por los productores, desde
que se inicia y culmina el proceso

productivo del cerdo, es de 168 días,
esto equivale a 5 meses y 18 días. Las
tendencias se inclinan a reducir este
tiempo para lograr una mayor
productividad y un manejo eficiente de la
granja.
III. METODOLOGÍA
3.1 POBLACIÓN Y MUESTRA
3.1.1 Población: La Granja Porcícola de la
Universidad Nacional de Piura con sus
procesos de producción y el personal.
3.1.2 Muestra: El personal de la Granja
Porcícola de la Universidad Nacional de
Piura. Se tomó en cuenta la totalidad de las
personas que intervienen en todas las fases

de la producción y de las cuales se realizó
un análisis detallado. Las personas
seleccionadas tienen una relación directa en
las cuatro etapas del ciclo de producción de
los cerdos mediante las labores que
ejecutan.
3.1.3 Procedimiento: El procedimiento de la
investigación tuvo los siguientes pasos:
 Visita a la Granja Porcícola de la
Universidad Nacional de Piura donde se
desarrolla su objeto social.
 Elaboración y aplicación de los
instrumentos de recolección de datos
aplicados a las personas encargadas de
la Granja Porcícola de la Universidad
Nacional de Piura y al personal
encargado de manejar los recursos, con
preguntas destinadas a recolectar la
información que permitió identificar las
características del proceso productivo,
con el objeto de establecer los
elementos del costo en las diferentes
etapas de producción en los diferentes
ciclos.
 Revisión de los listados de consumo de
alimentos, mano de obra, costos
indirectos e inventarios de producción.
 Tabulación, organización y clasificación
de la información.
 Elaboración de gráficos que permitieron
la interpretación y análisis producto de la
recolección de datos.
 Redacción de conclusiones y
recomendaciones como resultado final
de la investigación.
3.2 TIPO DE ESTUDIO
El tipo de estudio se determinó en correspondencia
con el nivel de conocimiento que se deseó alcanzar
con la investigación. Para el desarrollo de esta
investigación se determinó como mejor opción el
“estudio de tipo descriptivo”, ya que se realizó una
aproximación sobre la situación actual del sistema
contable del proceso productivo del la Granja
Porcícola de la Universidad Nacional de Piura.
Al respecto Hernández Sampieri Roberto, afirma
que el propósito de este tipo de investigación es

“describir situaciones y eventos con la finalidad de
identificar las propiedades importantes de un
problema o fenómeno”.
Método de Investigación
El método aplicado fue el analítico en un
estudio de campo; el cual permitió recolectar
los datos de interés en forma directa de la
realidad, es decir, de las experiencias y
conocimientos recabados a través de
entrevistas al personal administrativo y
productivo de la Granja Porcícola de la
Universidad Nacional de Piura..
La investigación precisa de un plan que
permitió dar respuesta a ciertos
interrogantes. Este enfoque tiene que estar
interrelacionado al problema en estudio y al
tipo de investigación seleccionada. Este plan
definió el diseño de la investigación y abarcó
los pasos y estrategias para llevarla a cabo
en forma clara y sistemática.

3.3. INSTRUMENTO Y TECNICA DE
RECOLECCIÓN DE DATOS
Con el fin de recolectar la información del proceso
en estudio, el instrumento seleccionado fue la
entrevista. Esta se dirigió a los miembros del área
de producción y del área administrativa. Ellos
suministraron la información necesaria para la
clasificación de los costos.
La información suministrada se clasificó desde las
siguientes variables:
 Recolección de la información desde las cuatro
etapas del ciclo de producción.
 Análisis documental: parte fundamentada en el
estudio y análisis efectuados a las fuentes de
información que fuera suministrada por la parte
administrativa de la Granja Porcícola de la
Universidad Nacional de Piura.
 Entrevistas: desarrollada desde una serie de
preguntas dirigidas al personal que labora en la
Granja Porcícola de la Universidad Nacional de
Piura. Estas contemplarían lo siguiente:

 El tipo de alimentación se le suministra a los
cerdos en cada uno de los ciclos de
producción.
 El manejo y la distribución de las
instalaciones.
 El manejo de los números de partos en las
hembras gestantes.
 Los costos en que incurre la granja para su
proceso productivo.
 Costo de la mano de obra.
 Valor mensual de los servicios públicos.
El resultado permitió la obtención de información
directa respecto al problema en estudio, en cuanto a
las condiciones y características de la empresa y los
elementos que contribuirán a la implementación del
sistema de costos.
Teniendo la información pertinente, se identificó la
dimensión del proceso de producción del cerdo,
clasificado en:
 Tiempo del Proceso.
 Peso del cerdo por etapa

 Mortalidad del cerdo por etapa
Además se identificaron los elementos del “Costo
del Proceso”, clasificado en:
 Material Directo
 Mano de Obra.
 Material Indirecto.
 Mano de Obra Indirecta.
 Gastos de Fabricación.
 Variable X.
IV. ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN Y RESULTADOS

4.1 ETAPAS PARA DETERMINAR LOS CENTROS
DE COSTOS
Las etapas que se tendrán en cuenta para este
trabajo son:
La etapa de Cría: proceso donde son criados los
cerdos. Estos se crían en camadas hasta que llega
la época del destete, esta etapa tiene 3 semanas ó
21días y representa un 13% del proceso.
La etapa de Precebos: proceso que tiene una
duración de 4 semanas ó 28 días y representa un
17 % del proceso, es donde se separan los cerdos
que se destinan para ser padrotes y las cerdas que
se destinan para madres gestantes.
Los demás son lechones de engorde para
comercializar, lo cual implica que unos consumen
más recursos que otros, estos son identificados
con el fin de asignar el costo a dichos procesos.
La etapa del Levante: etapa que tiene una duración
de 9 semanas ó 63 días y representa un 40 % del
proceso.
La etapa de Ceba: etapa que dura 7 semanas o 49
días y representa un 0% del proceso.
De acuerdo con esto, para el diseño del sistema de
costos de la Granja Porcícola de la Universidad
Nacional de Piura se tomarán como centros de
costos cada una de las etapas del ciclo de
producción.
Para tener en cuenta el tiempo en cada proceso,
es fundamental manejar el peso inicial así como el
final de cada etapa del proceso productivo del
cerdo, que se tiene como parámetro para cada
semana.
Tabla 1. Peso inicial y peso final del proceso
productivo por etapas.
ETAPAS PESO INCIAL PESO FINAL

LACTANCIA 1.5 Kg. 6.5 Kg
PRECEBO 6.5 Kg 28 Kg
LEVANTE 28 Kg 50 Kg
CEBA 50 Kg 90 Kg
Elaborado por las investigadoras

Las causas de mortalidad en las etapas del
proceso productivo del cerdo tienen un bajo
porcentaje. La empresa actualmente no los tiene
en cuenta dentro del proceso de asignación de
costos.
Tabla 3. Porcentaje de mortalidad por etapa del
ciclo productivo.
ETAPA PORCENTAJE CAUSA

LACTANCIA 4.70% Aplastamiento, debilidad y diarrea
PRECEBO 1.10% Debilidad, neumonía y diarrea
LEVANTE 0.30% Neumonía
CEBA 0.25% Neumonía
Elaborado por las investigadoras.
4.2 ELEMENTOS DEL COSTO
4.2.1. Material directo. Son todos los
materiales utilizados en forma directa en la
fabricación de un producto terminado, que
pueden identificarse fácilmente con éste y

que representan el principal costo del
material en la elaboración de dicho producto.
Situación actual
En la Granja Porcícola de la Universidad
Nacional de Piura después del nacimiento
de los lechones a los 15 primeros días de
vida consumen leche materna. Por tal
motivo se carga los costos del alimento de la
madre a esta etapa, calculado a razón de
7.02 Kg. diarios por madre. El alimento
utilizado se llama "lactante".
Etapa de lactancia: cada lechón consume un
promedio diario de 0.5 Kg. c/u, de alimento
concentrado llamado "preiniciador" también
se le aplica las siguientes medicinas: hierro
a razón de 2 ml por cerdo; peste porcina
clásica (PPC) 2 ml por animal una vez
durante todo el proceso; leptospira 2 ml por
cada animal antes del destete.

Figura 3. Sección de lactancia
Etapa de precebos: el cerdo en esta etapa
consume un alimento llamado "desarrollo" a
razón de 2.5 Kg. diario por animal.
Figura 6. Sección de precebos

Etapa de levante: en esta parte del proceso
el cerdo consume un tipo de alimento
llamado "iniciador" a razón de 1.25 Kg. diario
por lechón, en esta etapa y el resto del
proceso no se aplican medicinas periódicas
sino en forma eventual de acuerdo a la salud
de los cerdos.
Figura 7. Sección de levante.

Etapa de ceba: en esta etapa los cerdos
consumen un alimento llamado "terminador"
a razón de 3 Kg. diarios aproximadamente.
Figura 8. Sección de ceba.
Análisis
Estos son los insumos necesarios para el
desarrollo normal y específico de un cerdo
en cada etapa del proceso, por lo cual, se
considera un costo variable ya que depende
directamente de la cantidad de animales en
cada etapa. Es de hacer notar que para
determinar los costos del material directo se
debe llevar un buen control de los

inventarios de animales (nacimientos –
muertes – transferencias), con el fin de
conocer el consumo real de alimentos. Es
importante mantener un constante y efectivo
control de inventario de los diferentes tipos
de alimentos ya que estos representan el
mayor desembolso de dinero para la
empresa.
4.2.2. Mano de obra directa. Es toda la
mano de obra involucrada de manera directa
en la fabricación de un producto terminado
que puede asociarse fácilmente con éste y
que representa un importante costo del
material en la elaboración de dicho producto.
Situación actual
En la Granja laboran tres (3) trabajadores,
dos en horario diurno y uno en horario
nocturno para la etapa de lactancia; un (1)
trabajador para la etapa de precebo, sólo en
turno diurno; para la etapa de levante dos
(2) trabajadores en turno diurno; y para la
etapa de ceba se requiere uno (1) trabajador
en turno diurno.
Análisis
Se considera suficiente esta cantidad de
trabajadores de acuerdo a la cantidad de
animales que tiene la Granja, estos
conforman la "Mano de obra directa" del
proceso productivo en sí, la asistencia de los
animales, la mejora y optimización del
mismo para las decisiones de mayor
envergadura.
4.2.3. Material indirecto. Son todos los
materiales incluidos en la elaboración de un
producto que no se consideran directos.
Situación actual
Rubro conformado por las medicinas
suministradas eventualmente a los cerdos,
es decir, aquellas necesarias sólo en caso
de enfermedades. Aquí se utiliza un lote de
medicinas para curar las enfermedades más
comunes de los cerdos, son las siguientes:

Aftosa, Micoplasma, Salmonera,
Desparasitante, Oxitócicos.
También se considera material indirecto los
alimentos consumidos por las madres
gestantes; estas consumen el alimento
"gestante" a razón de 2.7 Kg. diario por
animal. Existen 10 madres gestando.
Análisis
En este rubro no se clasifica con exactitud
las cantidades en las dosis ya que no se
tiene el tiempo de las enfermedades ni las
veces que se repiten, por tal motivo solo
formarán parte del costo cuando ocurran.
Deberá existir un control efectivo de
medicina eventual por etapa que permita
distribuir sus costos.
Es importante señalar que las madres
gestantes son consideradas los medios de
producción de la materia prima del proceso
de la Granja. Deberá realizarse un control de
inventario de alimento para madres

gestantes, que permita conocer el consumo
real de alimentos.
4.2.4. Mano de obra indirecta. En la
fabricación de un producto, es la mano de
obra involucrada que no se considera
directa.
Situación actual
Son cuatro (4) trabajadores repartidos de la
siguiente manera: Un médico veterinario fijo
en la granja, otro médico veterinario que
asesora técnicamente la genética y el
manejo de los cerdos. Un encargado que
está permanentemente supervisando los
procesos y llenando los formatos de control
y un gerente general cuya función es la
evaluación para la toma de decisiones.
Análisis
Los costos de la mano de obra indirecta
deberán asignarse de acuerdo a los días de

asesoría brindada a cada una de las etapas
del proceso.
Días trabajados. Se considera a los días
trabajados en el proceso de producción en
las diversas etapas del cerdo.
Situación actual
Actualmente, en la Granja, los 7
trabajadores laboran 12 horas diarias, como
mano de obra directa, siete (7) días de la
semana. El supervisor labora siete (7) días
de la semana; el médico veterinario y el
gerente general seis (6) días, de lunes a
sábado, a razón de 8 horas diarias.
Análisis
Por tratarse de animales que se alimentan y
requieren cuidado diarios el proceso
productivo es continuo para asegurar la
calidad, la optimización y el sano desarrollo
de los animales.
4.2.6. Costos indirectos de fabricación. Son
todos los costos de manufactura diferentes
de los materiales directos y de la mano de
obra directa. Entre ellos están: los gastos de
venta, generales y administrativos. Estos
son costos del periodo y no se incluyen en
los costos indirectos de manufactura.
 Servicios Públicos:
Situación actual
Los costos de energía eléctrica y
agua no son distribuidos en el
proceso productivo, estos se cargan a
gastos administrativos.
Análisis
Esto no se considera favorable para
la empresa ya que se desconoce el
consumo exacto por etapa de
producción de un cerdo.
 Artículos de limpieza.
Situación actual
En la actualidad se usan los
siguientes artículos: sulfato de cobre,
vinagre, jabón en polvo, formol, cal,
amoníaco. Estos son requeridos para
mantener la limpieza y condiciones
higiénicas necesarias para la salud de
los animales.
Análisis
La producción de cerdos lleva a
mantener los galpones, jaulas y
pasillos en un óptimo estado de
limpieza y cuidado intensivo ya que
cualquier microbio ó bacteria ajena al
proceso puede causar muchas
enfermedades ó bajas afectando la
producción. De estos productos
actualmente no se tiene ningún
control de su consumo por etapa.

 Reproductores: estas erogaciones
incluyen el costo por trasporte y flete.
Situación actual
En la Granja, sólo se paga por las
compras realizadas de madres para
funciones de reproducción. Esta
incluye el transporte y el flete.
Análisis
Estos costos deben ser imputados al
proceso productivo de los
reproductores, ya que representan la
fuente principal de la materia prima
para el proceso.
 Guía de movilización: es el permiso
de SENASA Y SUNAT.
Situación actual
Este costo es ocasionado por la
cancelación del permiso para
trasladar las madres reproductoras,
desde el proveedor hasta las
instalaciones de la Granja Porcícola
de la Universidad Nacional de Piura.
De igual manera sucede para los
cerdos que van desde la granja al
matadero.
Análisis
Estos costos deben considerarse
indirectos porque no están
relacionados directamente con la
producción, por lo tanto debe
distribuirse sólo en las etapas que
ocurren.
 Reparaciones y mantenimiento.
Situación actual
Estos son los gastos incurridos por
reparaciones a las jaulas, tuberías,

galpones, puertas e instalaciones de
la Granja. Actualmente no se imputan
al proceso productivo.
Análisis
Por la frecuencia con que se repiten
estos gastos indirectos que no están
involucrados directamente en unas de
las etapas del proceso, se debe
distribuir entre las 4 etapas. La forma
de realizarlo será señalada en la
propuesta de la estructura de costos.
 Herramientas específicas.
Situación actual
Estos gastos comprenden las
herramientas específicas como: corta
colmillo, corta oreja, descolador que
son usados en la etapa de lactancia, y
el detector de preñez.
Análisis
Debido a su insignificancia económica
no se procede a depreciarlos, su
costo debe ser imputado a la etapa
correspondiente en el periodo en que
se realizan.
 Depreciación de las instalaciones.
Situación actual
No existe un registro por etapa que
permita conocer el valor de los activos
fijos, por lo que actualmente no se
imputan al costo de producción.
Análisis
Es importante destacar que sin las
instalaciones el proceso no podría
cumplirse, por ende, se deben
incorporar dentro de la estructura de
costo de cada etapa.

V. PROPUESTA DEL DISEÑO DEL SISTEMA DE
COSTOS POR PROCESOS EN LA GRANJA
PORCICOLA DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL
DE PIURA.
5.1 METODOLOGÍA PARA EL PROCESO DEL
SISTEMA DE COSTOS
A continuación se presentará una propuesta de una
estructura de costos para ser aplicada en el
proceso productivo de la Granja Porcícola de la
Universidad Nacional de Piura, ésta fue concebida
bajo el sistema de “Acumulación de costos por
proceso continuo”. Se considera es la más
adecuado al sistema de producción de la Granja.

La metodología utilizada para el cálculo de los
costos unitarios dentro de esta estructura
comprende la distribución de los costos imputados
en cada etapa entre el número de animales
efectivamente producidos para el período. Para ello
es necesario realizar los cálculos sobre la base de
la producción equivalente de cada una de las
etapas, donde se considera como elemento
determinador del grado de terminación, la relación
porcentual existente entre el número de días de
cada lote de cerdo y el número total de días de
cada etapa.
Una vez calculados y distribuidos los costos de la
primera etapa o centro de costo, los cerdos son
transferidos y considerados en la siguiente etapa
como material directo, valuándose al costo con el
cual fueron transferidos. Dicho procedimiento se
repite hasta que el cerdo complete su proceso de
desarrollo para ser comercializado.
5.2 SIMULADOR DEL SISTEMA DE COSTOS
POR ETAPAS PARA UN CERDO.

Etapa: Lactancia.
Material directo:
 Alimento
Para calcular el material directo de esta
etapa se debe tener en cuenta lo siguiente:
Durante los primeros15 días de nacidos los
cerdos sólo reciben el alimento materno, lo
que ocasiona que el alimento que consume
la madre se cargue a la etapa de lactancia.
La cerda madre consume 7.02 Kg. de
alimento Lactante por día y los últimos 6
días de esta etapa se le aumenta la ración
de alimento a 11.02 Kg. diario con el fin de
que al destetar los cerdos ella tenga el peso
adecuado para el próximo servicio. Los
lechones reciben los últimos 6 días de la
etapa de lactancia alimento concentrado
llamado preiniciador a razón de 0.5 Kg. por
día para facilitar el proceso de destete.
Para la demostración del diseño de costos
se utilizarán los siguientes datos por bulto y

una población de 90 cerdas paridas con un
promedio de 9 lechones cada una.
Alimento Peso Valor S/.

Lactante 50 Kg 250.00
Preiniciador 50 Kg 310.00
Desarrollo 50 Kg 300.00
Iniciador 50 Kg 280.00
Terminador 50 Kg 290.00
Gestante 50 Kg 260.00
Fuente: mercado local.
1. Para obtener el valor por kilo de alimento
se toma el valor del bulto del alimento más
el 10% de IVA y el valor del promedio del
flete que por tonelada (1.000 Kg.) cuesta $
29.000 y se divide por el peso por bulto.
valor bulto alimento + IGV + Flete = valor

kilo alimento
peso por bulto
2. Luego se toma el valor que arroja la
operación anterior y se multiplica por la
cantidad de alimento que el cerdo consume
por día.
Valor kilo alimento * cantidad alimento por día = valor
alimento diario
3. Una vez hallado el valor de la porción del
alimento diario se multiplica por el número
de días que dura la etapa (21 días).
Valor alimento diario * N° días de la etapa
Este es el valor que corresponde por
alimento a esta etapa.
 Vacunas
Para calcular el valor de las vacunas
se debe tener en cuenta que en esta
etapa los lechones son más
vulnerables y por esta razón se
aplican a partir del tercer día de
nacidos, para su mejor desarrollo y
crecimiento a razón de 2 ml. cada una
y en dosis única.
Para la demostración del diseño de
costos se utilizarán los siguientes
datos por vacunas.
Vacuna Cantidad
Valor S/.
Hierro 50 ml
95.00 IGV Incluido
PPC 50 ml
115.00 IGV Incluido
Leptospira 50 ml
145.00 IGV Incluido
4. Para obtener el valor por unidad de
medida de vacuna se toma el valor del
frasco del producto y se divide entre la
unidad de medida del contenido.
valor frasco vacuna = valor

unidad de vacuna
unidades medida contenido
cantidad utilizada por dosis aplicada.

Valor unidad de vacuna * dosis = valor dosis
aplicada por cerdo
6. Este es el valor que corresponde por
vacunas a esta etapa.
Mano de obra directa:
Para el cálculo del valor de la mano de obra
se tendrá en cuenta el sueldo del empleado,
el porcentaje para la provisión de las
prestaciones sociales, parafiscales aportes
patronales y los recargos correspondientes.
No se tiene en cuenta el pago del auxilio de
transporte ya que los empleados viven a
menos de un kilómetro de distancia de la
Granja y el propietario considera que no es
necesario cancelarlo por esta razón.
CONCEPTOS PRESTACIONES FISCALES EMPLEADOR

CESANTIAS 8.33%
INT/CESANTIAS 1.00%
PRIMA 4.17%
VACACIONES 4.17%
CAJA
COMPENSACIÓN 9.00%
SALUD 8.00%
PENSION 11.63%
AFP 1.04%
Para la simulación del diseño de costos se
utilizará un porcentaje del 51.50% que
incluye las provisiones de prestaciones
sociales, parafiscales y patronales.
Además de tener en cuenta que los turnos
de trabajo son de 12 horas cada uno, los
siete (7) días de la semana, el número de
empleados que intervienen por etapa en el
proceso y la escala de sueldos.
Trabajador Diurno S/ 1,450.00
Trabajador Nocturno 1,450.00 más
recargo nocturno
7. Para obtener el valor por día laborado, se
toma el valor del salario del empleado y se
divide entre el número de días que trae el

mes para obtener el valor de un día de
salario.
valor salario = valor salario

diario
N° días mes
operación anterior y se multiplica por el
número de días de cada etapa, para obtener
el valor correspondiente de sueldo por
etapa.
Valor salario diario * N° días de la etapa =
valor salario por etapa
9. Una vez hallado el valor del salario por
etapa, este resultado se multiplica por el
porcentaje de provisiones y se suman, para
obtener el valor del salario más las
provisiones por etapa.
Valor salario etapa + % provisiones = salario y
prestaciones por etapa
10. Este valor corresponde por salario y
prestaciones por etapa.

11. Este resultado se divide en el número de
lechones que se encuentran en proceso
para determinar el valor por salario
correspondiente por cada lechón vinculado
al proceso de producción.
Salario + prestaciones / N° lechones = Salario por
lechón
Este es el valor que corresponde a salario y
prestaciones por lechón.
Gastos indirectos de fabricación:
 Material Indirecto
Para el cálculo del valor de material
indirecto se tendrá en cuenta que hay
10 cerdas gestantes durante el
período de prueba y cada una
consume 2.7 Kg. por día. Además el
período de gestación tiene una
duración de 114 días y el valor del
alimento se distribuye entre los días
de duración de la etapa de producción

de un lechón o cerdo en pie según
corresponda.
12. Para obtener el valor por kilo de alimento
se toma el valor del bulto del alimento más
el 18% de IGV y el valor del promedio del
flete que por tonelada (1.000Kg.) cuesta S/
50.00 y se divide por el peso por bulto.
valor bulto alimento + IVA + Flete = valor

kilo alimento
peso por bulto
cantidad de alimento que el cerdo consume
por día.
Valor kilo alimento * cantidad alimento por día
= valor alimento diario
14. Una vez hallado el valor de la porción del
alimento diario se multiplica por el número
de días que dura la etapa (21 días).
Valor alimento diario * N° días de la etapa

Este es el valor que corresponde por
alimento a esta etapa.
 Mano de obra indirecta
Para la demostración del diseño de
costos se utilizará un porcentaje del
51.50% que incluye las provisiones de
prestaciones sociales, parafiscales y
patronales y la siguiente escala de
sueldos.
Médico Veterinario Fijo S/
1,800.00
Supervisor
1,200.00
Administración
2,200.00
15. Para obtener el valor por día laborado se
toma el valor del salario del empleado y se
divide entre el número de días que trae el

mes para obtener el valor de un día de
salario.
valor salario = valor salario diario

N° días mes
operación anterior y se multiplica por el
número de días de cada etapa para obtener
el valor correspondiente de sueldo por
etapa.
Valor salario diario * N° días de la etapa =
valor salario por etapa
17. Una vez hallado el valor del salario por
etapa, este resultado se multiplica por el
porcentaje de provisiones y se suman, para
obtener el valor del salario más las
provisiones por etapa.
Valor salario etapa + % provisiones = salario
y prestaciones por etapa

Este valor corresponde a salario y
prestaciones por etapa.
18. Este resultado se divide en el número de
lechones que se encuentran en proceso
para determinar el valor por salario
correspondiente a cada lechón vinculado al
proceso de producción.
Salario + prestaciones / N° lechones =
Salario por lechón
Este es el valor que corresponde a salario y
prestaciones por lechón.
 Asistencia Técnica
Para calcular el valor de las asesorías
del médico veterinario se tienen en
cuenta ocho (8) visitas técnicas por
ciclo completo del lechón a S/ 250.00
cada visita.
Y se procede de la siguiente manera:

19. Se toma el valor de la asesoría y se
multiplica por el número de asesorías,
realizadas durante el ciclo de producción
(que corresponde a 161 días)
Valor asesoría * N° de asesorías = valor
asesorías por ciclo
20. El resultado anterior se divide entre el
número de días del mes para obtener el
valor de asesoría por día.
Valor asesoría por ciclo = valor

asesoría por día
N° días mes
21. Este resultado se divide por el número
de días que tiene la etapa para saber cuánto
corresponde a esta.
Valor asesoría por día = valor
asesoría días etapa
N° días etapa
número de cerdos que están en proceso
para obtener el valor de la asesoría por
lechón.
Valor asesoría día etapa = valor

asesoría por lechón
N° Cerdos en producción
 Servicios Públicos
Para calcular el valor de este rubro se
tiene en cuenta el valor de la factura
de energía y del acueducto.
23. El valor de las dos facturas se suman y se
dividen entre el número de días del mes.
Valor facturas servicios = valor

servicios por día
N° días del mes
24. Este resultado se multiplica por el número
de días de la etapa.
Valor servicios día * N° días etapa = valor
servicios por etapa
número de cerdos del proceso.
Valor servicios etapa / N° lechones proceso =
valor servicios lechón
Este es el valor que corresponde a servicios
públicos por lechón en cada etapa.
 Artículos de limpieza
Para calcular el valor de los productos
se tendrá en cuenta los siguientes
datos por artículos de limpieza.
Productos de Aseo Cantidad Valor
Sulfato de cobre 12.5 Kg S/
35.00
Vinagre 5 litros
15.00
Detergente en polvo 12.5 Kg
50.00
Formol 5 litros
65.00
Cal 12.5 Kg
85.00
Amoníaco 5 litros
65.00
26. Para obtener el valor por unidad de
medida de los productos de aseo se toma el
valor del producto IGV incluido y se divide
entre la unidad de medida del contenido.
valor producto aseo = valor

unidad de producto
unidades medida contenido
cantidad que según las asesorías de la
Asociación de Porcicultores estima
conveniente para el aseo y manutención de
las instalaciones por cerdo.
Productos de Aseo Cantidad:

 Sulfato de cobre 10 g
 Vinagre 200 cc
 Jabón en Polvo 10 g
 Formol 3 cc
 Cal 1 Kg
 Amoníaco 3 cc
Valor unidad de producto * cantidad necesaria = valor
cantidad utilizada por cerdo
Este es el valor que corresponde de
productos de aseo por lechón.
 Reparaciones
Para calcular el costo de las
reparaciones que se realizan a
los corrales y jaulas se toma el
valor mensual del
mantenimiento que
corresponde a S/ 2,500.00
Y se procede de la siguiente
manera:
28. Se toma el valor del mantenimiento y se
divide por el número de días que trae el mes
Valor mantenimiento = valor

mantenimiento por día
N° días mes
29. El resultado anterior se divide por el
número de cerdos del proceso.
Valor mantenimiento por día = valor

mantenimiento por lechón
N° lechones proceso
30. Este resultado se divide por el número
de días que tiene la etapa para saber cuánto
corresponde a esta (21días).
Valor mantenimiento por lechón * N° días etapa =

valor mantenimiento por
día del Proceso
Para el cálculo de las etapas de precebo,
levante y ceba, se utilizan las mismas
formulas con variación del algunos valores,
que se especifican en la siguiente tabla,

para que sean calculadas en el simulador y
así poder hallar el costo de las siguientes
etapas.
Tabla 4 Datos para el cálculo de las etapas
precebo, levante y ceba
ETAPA PRECEBO ETAPA LEVANTE ETAPA CEBA

Tiempo de la etapa: Tiempo de la etapa: Tiempo de la etapa:
28 días. 63 días. 49 días
Alimento Desarrollo: Alimento Iniciador: Alimento Terminador:
2.5 kg por día 1.25 kg por día 3 kg por día
Guía de Movilización:
S/ 10.00
Fuente: las investigadoras.
5.3 CONSIDERACIONES
1. Como se puede observar en la etapa de
lactancia se consideraron como elementos
del costo las erogaciones relacionadas con
el proceso de gestación y maternidad.
2. El consumo eventual de medicina debe
ser determinado según el prescrito en los
controles por etapa, debido a que los

medicamentos, cantidades de dosis y tiempo
de aplicación dependen del tipo de etapa.
3. El cálculo de la porción aplicada para
cada etapa corresponde a los gastos de
artículos de limpieza y reparaciones será
producto de la división de los gastos reales
consumidos para el período entre el número
de días de cada etapa del proceso.
4. El costo de las guías de movilización de
las madres deberá ser incorporado como
parte del precio de compra del mismo.
Información para la toma de decisiones:
A partir de la aplicación de la estructura de
costos, propuesta por etapa en la presente
investigación, se considera que el proceso
de toma de decisiones se puede llevar a

cabo de forma más objetiva, muestra de ello
pueden ser los siguientes análisis:
1. Identificación del elemento de costo
que tenga mayor incidencia en la
estructura de la etapa para
implementar acciones en busca de la
minimización de costos sin
desmejorar la calidad.
2. Verificación del costo de manutención
y amortización del valor de las
reproductoras, así como su
participación en la estructura con
miras a evaluar la relación costo
beneficio en la producción de cerdos
o mejorar el sistema de reproducción
por inseminación artificial.
3. Conocimiento del costo de producción
por etapas para evaluar su posible
comercialización sin necesidad de
concluir todo su proceso.

4. Análisis de la incidencia de los costos
de reparación y fletes para soportar
estudios de ampliaciones de
instalaciones y/o inversiones de
vehículos que permita minimizar
costos a largo plazo

VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1. CONCLUSIONES
Después de haber levantado la información del
proceso productivo de la Granja de la Universidad
Nacional de Piura, se encontró que dentro de ésta
existen fallas, a nivel operativo y contable,
relevantes que deben ser corregidas para mejorar
notablemente el desarrollo de la actividad realizada
en ella. Esto con el fin de optimizar el proceso
administrativo que le permita a la gerencia tomar
decisiones a través de esta información.
A nivel del sistema contable los procesos
administrativos son desarrollados bajo la
modalidad de una empresa comercial y no de una
empresa de producción, como es el caso de la
Granja Porcícola de la Universidad Nacional de
Piura. Por tanto, no existe una estructura de costo
que permita conocer cuál es el “Costo de
producción” total de un cerdo.

A nivel operativo se determinó que los formatos de
registros utilizados en la granja son exclusivamente
para controlar el proceso productivo. Esta no
aporta información adecuada a la gerencia que le
permita controlar y tomar decisiones con relación a
los elementos de costos que intervienen en cada
etapa del proceso productivo.
Dado que el control de alimentos consumidos que
se lleva en la actualidad es con base a 5 días, es
decir, 6 informes mensuales se detectó que los
registros de consumo de alimento por etapa no le
permite a la gerencia manejar los datos con
precisión, ya que se desconoce el consumo real
por animal en cada etapa del proceso productivo.
Por otro lado, se observó que el consumo de
medicinas (periódicas y eventuales), no es
controlado de manera tal, que permita conocer el
consumo real por animal en cada etapa del
proceso productivo.
De igual manera se pudo detectar que los gastos
indirectos tales como, el consumo de herramientas,

cal, sulfato de cobre, vinagre, jabón en polvo,
formol, amoníaco, agua, reparaciones y
mantenimientos, depreciación de las instalaciones,
guía de movilización y reproductores, se registran
contablemente de una manera poco adecuada
para el proceso de asignación de costos por etapa.
Se observó que el consumo de alimento de las
madres gestantes es considerado material
indirecto, ya que permiten mantener las unidades
de producción de la granja, los cuales aportan la
materia prima del proceso productivo.
Se considera que la mano de obra directa e
indirecta son suficientes y se encuentran
adecuadamente distribuidas y controladas por
etapa, por lo cual, debe mantenerse estos niveles
para el correcto flujo del proceso productivo.
Actualmente la granja se encuentra en un proceso
de reorganización y optimización de los
procedimientos operativos y administrativos en el
cual, la mano de obra indirecta a nivel de asesoría
constituye un eje fundamental.

Se verificó que no existe ningún registro que
determine el valor histórico de las instalaciones de
la granja, por tal motivo, el imputar la depreciación
dentro de la estructura de costo actualmente no es
posible.
6.2. RECOMENDACIONES
Una vez realizadas las conclusiones con base a la
situación actual encontrada en el proceso
administrativo de la granja, se procede a
recomendar los siguientes puntos:
 En vista de la poca facilidad de manejo para la
información presentada por los registros, se
recomienda hacerlo semanalmente para
reducir su cantidad de 6 a 4 semanas e incluir
la información de los 7 días de la misma.
 También se recomienda utilizar un control
donde se registre el consumo de alimentos (ver
anexos B y C) por animales de cada etapa del
proceso productivo y así conocer su incidencia
en el costo de cada etapa.

 Los gastos indirectos de fabricación se
recomienda distribuirlos por etapa, una vez
determinado el consumo y dar el mayor
importancia a la etapa que tenga una mayor
utilización de estos.
 Se recomienda llevar un formato que aporte
información más veraz y oportuna, para la
distribución y asignación de los costos a las
diferentes etapas del proceso productivo y
mejorar el proceso administrativo.
 Establecer horarios específicos para las
actividades de cada área según las
necesidades. Programar los eventos
relacionados con flujos, espacios y
movimientos.
VII. BIBLIOGRAFÍA
 TORRES SALAZAR, GABRIEL. Contabilidad de
Costos y Presupuiestos. 3ra edición.

 DAZA CASTAÑEDA, Néstor Enrique, Manual
Básico de Porcicultura. Bogotá: Fondo Nacional de
la Porcicultura, editorial Scripto Ltda., 2001.

 GOMÉZ RONDON. Contabilidad de costos II.
Ediciones Fragor. 1990.

 HARGADON Jr. Bernard J. Y Múnera Cárdenas
Armando. Contabilidad de costos. Bogotá: editorial
Norma, 1995.
 HERNANDEZ SAMPIERI, Roberto. Metodología de
la investigación. México D.F., editorial Mc. Graw Hill
Interamericana S.A., 2001. p. 233-234.

 NEUNER, John. Contabilidad de costos. México
D.F.: editorial Limusa S.A. Grupo Noriega Editores,
2000.
 POLIMENI, RALPH S. Y FABOZZI, Frank J.
Contabilidad de costos, 2da. Edición. Bogotá:
editorial Mc. Graw Hilla Interamericana S.A., 1994.

 www.senasa.gob.pe
 http://www.lamolina.edu.pe/Gaceta/Avances_Cientif
icos/edicion2013/notas/nota009.htm

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“Año de la consolidación del Mar de Grau”.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA

SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL

A LOS PUNTOS INTERNOS DE LA

CLÍNICA SIMEDIC DIAGNÓSTICA SAC

ALAMA ZEGARRA KIARA CARDOZA JACINTO JESICA

DEDIOS MORALES NOELIA PEÑA TORRES YESENIA

ALUMNA RESPONSABLE ALUMNA RESPONSABLE

ROCIO SANCHEZ TIMOTEO SILVIA

AV. Grau 707 (Frente al Parque Infantil) – Piura.

Seguridad Y Salud Ocupacional

5.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Es un hecho que el panorama actual de la clínica Sidemic Diagnóstica Sac

se caracteriza por un espíritu de servicio, asumiendo con responsabilidad

las actividades propuestas con el fin de satisfacer a los clientes, cubriendo

así innumerables expectativas en cuanto a competencia, ya que no solo

obedece a las condiciones del escenario regional previsto en el mediano

plazo, sino las difíciles condiciones del mercado interno en cuanto a

asesoría en seguridad y salud laboral por las cuales ha atravesado en los

Entonces, se considera que este es el mejor momento para hacer una

evaluación de los logros y desaciertos de esta clínica, ya que durante los

últimos 19 años, se ha buscado la oportunidad de ratificar su amenaza

para su reducción y así tener un buen desarrollo a futuro.

Se debe reconocer que la clínica ha recorrido un camino importante en

términos de desarrollo tecnológico, especialistas capacitados y certificados

e infraestructura excelente. Los avances del sector en aspectos tales como

el mejoramiento en el servicio de laboratorio, métodos adecuados a cuanto

a paternidad, exámenes neurológicos, cardiológicos, otorrinolaringológicos

y oftalmológicos; permitiendo confiabilidad plena en sus resultados.

En este sentido, estos desarrollos les permiten hoy día competir

constantemente y estar a la par con los índices de productividad en

servicios de manera interna.

Todo esto obedece a la búsqueda de los cambios de hábitos del

consumidor (cliente), el cual busca un servicio confiable y de calidad. Por

esta razón se considera pertinente la búsqueda de estrategia necesaria que

contribuya a mejorar los procesos internos respecto a salud.

5.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA.

¿Qué estrategia aplicar con respecto a “seguridad y salud ocupacional” que

permita la reducción máxima de recursos, previniendo la contaminación,

para no arriesgar la salud de sus trabajadores de la clínica Sidemic

5.3.1. Objetivo General.

Diseñar una estrategia para la clínica Sidemic Diagnóstica Sac,

mediante el estudio y mejoramiento de equipos avanzados, buena

participación de sus integrantes, capacitación constante, trabajo en

equipo y respeto mutuo.

5.3.2. Objetivos Específicos.

1. Minimizar el impacto de actividades reduciendo a lo máximo

consumo de recursos necesario, energéticos y materias

primas necesarias para el proceso como la generación de

2. Cumplimiento de la legislación ambiental peruana y otras

normas de protección ambiental asumidos voluntariamente por

la clínica en las diferentes áreas que brinda a clientes internos.

3. Prevenir la contaminación en todos los servicios.

4. Prevenir los riesgos de las actividades que afecten la salud y

seguridad de trabajadores a fin de minimizarlos o eliminarlos.

diseño de una adecuada estrategia para todo tipo de procesos en la

clínica, que nos permita ubicar acertadamente el problema para su

aplicación y así tomar decisiones rápidas y efectivas.