Cap�tulo 1

No sabemos c�mo acceder a las fuentes de nuestra propia energ�a. Jos� Antonio
Marina, �tica para n�ufragos
1. La rueda de la vida
La imagen es hermosa: un c�rculo dividido en seis perfectas porciones que definen
una vida en equilibrio, pero estamos lejos de saber qu� es una vida en equilibrio.
Cualquier persona a la que preguntemos tendr� dificultades para responder o lo
har� de forma vaga: �es estar bien conmigo misma�, �tener buena salud�, �que mi
familia est� bien�, �que no me agobien�, �que mi jefe me respete� o �tener
trabajo�.
Somos prisioneros de f�rmulas sociales que nos dicen qu� es v�lido y qu� no, c�mo
pensar, qu� desear y qu� valoraci�n debemos hacer de todo ello. Estamos
condicionados a que sea positivo aunque no seamos felices, pero no importa: el
sistema posee recursos para disuadirnos de ideas insoportables, cuenta con
distracciones y diversiones a la carta casi a la altura de cualquier bolsillo.
Cuando la cosa se pone realmente fea, tenemos a nuestra disposici�n profesionales
que nos ayudan a restablecer las buenas migas con la norma imperante y, de ese
modo, volver al redil lo antes posible. Se trata de que seamos infelices, pero bien
adaptados.
El mundo que George Orwell imagin� en su aterradora distop�a 1984 con su Gran
Hermano vigilante ya est� aqu�. Nos encontramos rodeados de c�maras que nos
observan sin descanso: en los centros comerciales, en los transportes p�blicos, en
las entidades bancarias, los cajeros autom�ticos, los centros de salud, los parques
e incluso en los accesos y calles de zonas residenciales. Vivimos apresurados,
estresados y ansiosos a la b�squeda de un futuro que repare este presente
incompleto como si la gran m�quina que hemos creado nos tuviera como rehenes a la
espera de que abonemos el rescate, un rescate a cambio de un poco de libertad. Nos
inquieta no solo ignorar qu� podemos hacer, sino incluso saber si podemos hacer
algo.
Quiz� no sea tarde, no si ponemos freno a esta loca carrera reduciendo el ritmo y
reflexionando. Quiz� no para quienes est�n decididos a pagar el precio que esa
libertad exige.
�SI QUIERES, PUEDES!
Vamos a ver por d�nde empezar�n estos valientes la b�squeda, qu� har�n para
ablandar los barrotes de la jaula.
La rueda de la vida es una herramienta utilizada en el mundo del desarrollo
personal, una met�fora que invita al individuo a hacerse una fotograf�a reflexiva
de su propia existencia. Al enfocar cada �rea, le permite caer en la cuenta de su
estado actual y definir los aspectos que debe mejorar para alcanzar resultados m�s
satisfactorios. Su representaci�n gr�fica puede tener entre seis y doce secciones.
Tomemos como referencia su forma reducida:

Gr�fica 1. Representaci�n de la rueda de la vida con sus seis �reas.

Algunas preguntas que podemos plantearnos para evaluar el vigor de cada parcela
son las siguientes:
Salud f�sica (relativa al estado de salud y el aspecto personal)
 �Me encuentro en forma? �Hago ejercicio de manera regular? �Estoy contento con mi
aspecto? �Dedico tiempo a seleccionar los alimentos que como? �Cocino mis propias
comidas? �Son saludables? �Tengo contacto con la naturaleza? �Duermo bien? �Hago
descansos en mis jornadas de trabajo? �Me someto a chequeos m�dicos? Si tengo que
pedir un extra a mi cuerpo, �responde bien o se resiente? �Tomo alcohol solo de vez
en cuando y en cantidad que mi cuerpo puede asumir?
Familia y amor (contempla la relaci�n con los familiares, el c�rculo de
convivencia, la pareja)
�Mantengo una relaci�n fluida con mi familia y con quienes convivo? �Atiendo con
buena disposici�n lo que me dicen y ellos escuchan de igual modo lo que les digo?
�Sostenemos debates interesantes que nos permiten sacar conclusiones que mejoran
nuestras relaciones? �Nos tenemos en cuenta? �S� decir �no� sin sentirme culpable?
�Mi pareja reconoce mis capacidades? �Me apoya en mis decisiones? �Tiene en cuenta
mis intereses? �Me hace part�cipe de los suyos? �Me demuestra cu�nto le importo?
�Hay reciprocidad en nuestra relaci�n?
Formaci�n (grado de aprendizaje continuo, conocimiento y pr�ctica de talentos)
�Asisto a talleres, cursos, conferencias o seminarios que me mantienen al d�a en
mis intereses y aficiones? �Estoy al tanto de lo que demandan las nuevas
tecnolog�as? �Las utilizo en mi beneficio? �Mantengo una relaci�n sana entre mi
mundo on-line y mi mundo off-line? �Son dos realidades de las que aprendo y con las
que me desarrollo? �Siento que voy aprovechando mi vida, que s� mucho m�s de lo que
sab�a hace unos a�os y que eso se materializa en resultados?
Social, cultural y de ocio (relacionada con el nivel de integraci�n, sentido de
pertenencia a una comunidad y capacidad de disfrute)
�Me relaciono sin dificultad? �Tengo amistades de calidad o tal vez me siento
solo? �Voy al cine, museos, teatros, eventos deportivos, conciertos, etc. donde
disfruto y me evado de mis obligaciones? �Comparto esas actividades con mis amigos?
�Siento que merezco ese tiempo de ocio incluso si no hago nada? �Soy capaz de
desconectar sin dificultad? �Viajo? �Me hago peque�os regalos de vez en cuando?
�Distribuyo mi tiempo de vacaciones a lo largo del a�o? �Tomo notas de mis
lecturas? �Aprendo con cada libro que leo?
�tica y espiritualidad (normas, valores y principios que se encuentran en el
trasfondo del comportamiento humano) �Soy coherente entre lo que pienso, siento y
digo? �Mis acciones me respaldan? �Existe un prop�sito superior, algo m�s grande
que yo mismo o mis necesidades en mi vida? �Ayudo a otras personas? �Practico alg�n
tipo de voluntariado? �Me relaciono bien conmigo mismo o me atormento con
pensamientos que me alienan y me frustran? �Soy una persona proactiva o m�s bien
reactiva? �Contribuyo de manera decidida a que el mundo sea mejor? �Tengo
pensamientos positivos? �Soy demasiado cr�tico, exigente o perfeccionista? �Tiendo
a quejarme mientras espero que otros resuelvan? �Cuento con recursos para salir de
mis atascos mentales? �Estoy razonablemente satisfecho de m� mismo?
Profesional y econ�mica (relativa al desempe�o del trabajo, a la propia
productividad y su contraprestaci�n salarial)
�Me gusta mi profesi�n? �Disfruto con mi trabajo? �Me siento bien remunerado en
relaci�n con mis capacidades? �Mis colaboradores me aprecian? �Tengo patrimonio o
ahorros suficientes como para no tener que preocuparme por el futuro? �Soy eficaz?
�Puedo demostrarlo con resultados? �S� poner l�mites? �Me siento explotado tal vez
porque trabajo demasiado y estoy convencido de que no tengo otra opci�n? �Quiero
cambiar de profesi�n y no me atrevo?
Ni pasado ni futuro juegan en esta ruleta imaginaria, solo existe el momento
presente. Es conveniente afrontar el ejercicio que se plantea a continuaci�n con
tranquilidad y curiosidad, como cuando ponemos atenci�n sobre alguien que no somos
nosotros mismos. Un apasionante viaje hacia la libertad arranca con un buen
diagn�stico inicial.
Partimos del estado actual a fin de comprobar cu�n satisfechos nos encontramos en
cada �rea representada: ��C�mo estoy hoy, en este momento, en cada uno de estos
aspectos?�. Efectuaremos una valoraci�n de 0 a 10 en cada uno de ellos, siendo 0 el
punto m�s pr�ximo al centro del c�rculo y 10 el m�s alejado o exterior, o bien,
rellenando cada tri�ngulo con porcentajes como en el caso de la gr�fica 2.
 Hecho lo anterior, trazamos una l�nea por la parte m�s ancha y externa de las
seis secciones de manera que todas queden unidas, y podremos observar el grado de
equilibrio-desequilibrio que cada rueda presenta por el perfil resultante. Es
frecuente que los tri�ngulos muestren altibajos en funci�n de los grados de
satisfacci�n y que lo que debiera constituir un deseable y arm�nico c�rculo pase a
ser algo similar a lo mostrado en el siguiente esquema:

Gr�fica 2. Ejercicio te�rico.

Imaginemos la dificultad de avanzar sobre una rueda similar a los monociclos de
los espect�culos circenses que no sea un perfecto c�rculo, y no hablemos ya
siquiera de mantener el equilibrio sobre algo as� por muy artista que uno se
considere. Se hace urgente poner atenci�n en todos y cada uno de esos aspectos y
evaluar su importancia; de lo contrario, nos mantendremos enga�ados, con las mismas
y est�riles quejas de siempre y sin poder tomar medidas.
Quejarse y permanecer en la queja jam�s ayud� a nadie a ser feliz.
Si preguntamos a alguien por sus prioridades, es f�cil que destaque su vida
familiar y su cuidado personal, y que subraye salidas al campo o la visita a un
club deportivo como las actividades que le proporcionan m�s placer. Si queremos
saber cu�nto tiempo dedica a estas �ltimas, es f�cil que responda que no mucho.
�Qu� m�s quisiera! Su trabajo le demanda todas las horas del d�a y m�s. Se pasa la
vida entre el trabajo y la cama (que no siempre le garantizar� un buen descanso).
Es alguien que a diario solo ve a sus hijos dormidos e intercambia monos�labos con
su pareja, que llega al fin de semana con la energ�a justa para tumbarse en su
sill�n y ver la televisi�n o conectarse a Internet, y no para leer sesudos
art�culos en este caso, sino para, simple y llanamente, cotillear, fisgar o
intervenir con comentarios y seguir quej�ndose de lo mal que est� todo.
Un �rea especialmente sobrevalorada es la profesional-econ�mica, a la que nuestro
personaje an�nimo dedica, con suerte, el 80 % de su actividad diaria. Desconocemos
que el prop�sito de dicha �rea deber�a ser financiar a las dem�s; es decir, hacer
posible que gocen de un equilibrio que le aporte bienestar, pues ah� es donde la
tan tra�da y llevada calidad de vida encuentra su apoyo. Sin embargo, el trabajo o
la profesi�n terminan siendo fines en s� mismos y dirigiendo los cauces por los que
hemos de circular a costa de lo que sea.
En caso de que esa persona se prepare para asumir un riesgo �incluso calculado�,
las voces de la culpabilidad se le echar�n encima en forma de familia,
colaboradores o amigos, voces tan bienintencionadas como disuasorias a las que
a�adir� la suya propia, su mon�logo interno. La cultura de la culpa es una vieja
compa�era de viaje a la que resulta dif�cil tapar la boca puesto que apela a
valores como responsabilidad y seguridad. Volveremos a encontrarnos con ella m�s
adelante.
La empresa es un exponente de lo anterior. Mientras se habla de innovaci�n y de
rentabilidad, las organizaciones siguen apegadas a intereses que presidieron la
Revoluci�n Industrial: el trabajo por horas, las largas jornadas, los salarios
escasos y la disciplina correctiva. A todo ello, viene a a�adirse un elemento
nuevo: la precariedad, que no exist�a cuando el campesinado emigr� a la ciudad y
que, lamentablemente, se ha visto agravada desde que la crisis comenz�. El miedo y
la culpa acechan a quienes osan tomar conciencia de que las cosas son as�. Se
vuelve dif�cil hablar de libertad en medio de trabajos limitadores e incluso
alienantes porque poca gente se atreve a jug�rsela con la que est� cayendo.
Contra todo pron�stico, sin embargo, hay quien lo hace: los trabajadores por
cuenta propia intentan dar un salto para independizarse de modelos caducos y poder
ser libres. Por desgracia, no tardan en descubrir la trampa: sus aspiraciones se
ven frustradas y acaban lidiando con jornadas que rayan en la autoexplotaci�n sin
que su cuenta de resultados les permita conquistar la calidad de vida pretendida;
es decir, con la ansiada liberaci�n transformada en otro modelo de prisi�n. Un
ejemplo claro de ello son los camioneros de larga distancia, una ocupaci�n en que
la relaci�n capital/trabajo muestra grandes similitudes con la que se puede
encontrar en otras formas tradicionales de abuso.
Una historia real
 Gerardo trabajaba en una empresa familiar de pasteler�a en La Rioja. Al fallecer
su padre, Andr�s, quiso dar un giro al negocio y convertirlo en un referente de su
ciudad. Se lo deb�a al hombre que hab�a invertido todos sus ahorros poniendo en
marcha un sue�o que, si bien de forma modesta, pudo dar de comer a la familia (su
mujer y dos hijos). El obrador de Andr�s goz� de popularidad gracias al tes�n, el
trabajo concienzudo, un infatigable deseo de hacer bien las cosas y el empleo de
buenas materias primas. Adem�s, seg�n su hijo Gerardo, Andr�s estaba chapado a la
antigua y no quer�a que manos forasteras entrasen en el negocio. Se llegaba hasta
donde se llegaba, y las cosas fueron as� hasta que el padre falleci�. Gerardo ten�a
veinticinco a�os en aquel entonces.
Cuando la gesti�n pas� a sus manos, invirti� los ahorros de la familia en
reformar el obrador y la tienda. Viaj� a Par�s y Barcelona para empaparse de las
nuevas tendencias y descubrir maneras atractivas de encauzar el que ser�a su propio
proyecto, mucho m�s ambicioso que el de su padre. La siguiente decisi�n que tom�
fue liberar a su madre �sobre la que hab�a ca�do una pesada carga durante a�os� de
obligaciones estrictas. Tampoco su hermana era feliz en un obrador ubicado en un
s�tano, pero le gustaba el trato con los clientes. Por eso, pas� a ser encargada de
las ventas y de la atenci�n al p�blico.
El joven contrat� a seis trabajadores: cinco operarios �no pod�a permitirse el
lujo de pagar a maestros pasteleros� y uno m�s para las tareas de limpieza. Su plan
era establecer dos turnos laborales de tres personas y ampliar el mercado con
servicio domiciliario a empresas y comedores.
Las cosas parecieron funcionar durante algunos meses. Gerardo era un tipo animoso
y dispuesto, le gustaba la gente y, sobre todo, la sensaci�n de estar manejando el
tim�n de algo importante. Hab�a estudiado a la competencia y sab�a que su nivel
estaba por debajo de lo que ellos empezaban a ofrecer.
As� continu� hasta que un problema acab� asomando. Era el jefe y sab�a que la
carga mayor le correspond�a, pero los pedidos sal�an con dificultad y la
rentabilidad era menor de la esperada.
Un d�a, lo vio claro: sus empleados cumpl�an, pero sin asumir responsabilidades
nuevas. Llegaban cuando les tocaba, atend�an la rutina diaria y se iban. Si hab�a
que responder ante una exigencia de �ltima hora, �l ten�a que ocuparse. Si entraba
una demanda urgente, igual. Cada novedad motivaba a Gerardo, pero saltarse los
derechos de sus empleados y forzarlos a trabajar m�s horas de las estipuladas
chocaba contra sus propios principios. Se vio sometido a las maneras autoritarias
de su padre durante a�os, as� que necesitaba ser coherente en un momento en que
todo depend�a de �l.
Se romp�a la cabeza pensando c�mo conseguir que los empleados entendieran su
dilema. La presi�n fue aumentando hasta que los dolores de espalda y la ca�da del
pelo empezaron. Las sutiles amenazas de despido le devolv�an una imagen rastrera de
s� mismo y le estresaban m�s todav�a. Ya no lograba transmitir el entusiasmo del
principio.
Les dijo abiertamente qu� esperaba de ellos: �Necesito ver que apreci�is vuestro
trabajo, as� que os pido que est�is atentos a las necesidades del d�a a d�a. No os
quiero controlar, porque conf�o en que salga de cada uno qu� puede hacer para que
esto sea m�s llevadero. Como si fuera vuestro�.
Sin embargo, su estrategia no funcion�. Les pagaba para que cumplieran, era el
jefe y su obligaci�n consist�a en saber c�mo organizar el trabajo, asignar
cometidos a cada uno, tratarles con educaci�n y abonarles su paga a fin de mes. Si
llegaban pedidos a �ltima hora y no sab�a decir no, era problema suyo. Los
empleados sacaban el trabajo dentro de una rutina segura, pero si el jefe quer�a
acaparar m�s y m�s� el problema, efectivamente, era suyo.
La ambici�n de los jefes puede ser desmedida y no tener fin, por lo que deben
atenerse a las consecuencias.
La rueda de la vida de este hombre acab� resinti�ndose del todo. Viv�a para
trabajar y apenas dorm�a, aunque por suerte segu�a entrando dinero. Su novia lo
abandon� (en realidad, �l la dej� porque la vida que pod�a ofrecerle acabar�a
pareci�ndose demasiado a la que tuvo su madre). Desarroll� una anemia severa y su
hermana tom� el relevo mientras se restablec�a. Perdieron clientela.
 Quer�a una empresa din�mica y con coraz�n; sin embargo, la realidad no le dejaba
cumplir su sue�o. De ah� a la depresi�n solo hab�a un paso.
Es dif�cil hablar de triunfo o de libertad en un caso como este.
En cambio, la rueda de la vida de Andr�s-el padre, aun con carencias, ten�a un
aspecto bastante equilibrado:

Gr�fica 3. Rueda de la vida de Andr�s-el padre.

Con los cambios que hab�a introducido y en el momento en que su historia se
narra, la rueda de la vida de Gerardo-el hijo presentaba, en cambio, este otro
aspecto:

Gr�fica 4. Rueda de la vida de Gerardo-el hijo.

Aprendi� de la manera m�s dura que no pod�a esperar de sus empleados que
asumieran responsabilidades personales solo porque �l lo quisiera. Ni siquiera los
incentivos econ�micos ten�an el poder de persuadirlos. No hab�a caminos que seguir,
ni r�gidos ni blandos.
Desconoc�a que los cambios externos empiezan por modificaciones internas o acaban
convirti�ndose en parches provisionales. Tampoco sab�a que la primera medida era
ver qu� estaba pasando con �l y hasta qu� punto sus aspiraciones hab�an empezado a
tomar rutas distintas. Lo �nico claro era que sus trabajadores empezaban a caerle
cada vez peor.
Es frecuente tratar de enderezar algo que se tuerce confundiendo aceleraci�n o
aumento de la velocidad con eficacia y que la ansiedad por �huir hacia adelante�
impida actuar con criterio. Las circunstancias nos exigen, cuando menos lo
esperamos, un �rdago para el que nadie nos ha preparado.
1.1. La cultura de la culpa
Los empleados de esta pasteler�a tienen una creencia inamovible en que las cosas
son como tienen que ser, como han sido siempre: el jefe, con sus quebraderos de
cabeza, que para eso es el jefe; y los trabajadores, con su rutina por horas. No
quieren saber nada m�s.
Los trabajadores de Gerardo depositan toda la responsabilidad en el jefe. Puede
que, sin ser conscientes, la cabeza de la culpa asome por alg�n lado. Conviene
entender qu� implica esa responsabilidad que el jefe pretende.
Ser responsable significa responder por los propios actos y las consecuencias que
se derivan de ellos, as� como hacernos cargo de la marea de pensamientos que asalta
nuestra mente.
Si permitimos que nos influyan y determinen nuestras acciones, como es habitual,
estamos perdidos. Ya lo dijo Gandhi: �Cuida tus pensamientos, porque se volver�n
actos. Cuida tus actos, porque se har�n costumbre. Cuida tus costumbres, porque
formar�n tu car�cter. Cuida tu car�cter, porque formar� tu destino y tu destino
ser� tu vida�. Permanecer atentos y mostrarnos sensibles ante esos pensamientos
apela a nuestra propia responsabilidad.
As� pues, ser responsables exige no solo ser adultos, sino adultos maduros que
ejercen su capacidad para modificar todo aquello �pensamiento, palabra u obra�
perjudicial para s� mismos o para otros. Implica adoptar compromisos y obligaciones
y �responder� por ellos.
Mientras nos encontramos en el inevitable tr�nsito de la ni�ez a la vida adulta,
la criatura que hemos sido sigue reclamando que otros sean quienes se ocupen,
quienes asuman las cargas, y no tener que dar explicaciones; sobre todo, si algo no
sale bien.
1. Esto puede hacer que la persona culpabilice a los dem�s para tratar de evitar
ese molesto sentimiento en s� misma.
2. Puede tambi�n que caiga en un sentido del deber compulsivo y act�e solo por
temor a represalias, ajena a sus deseos, y que su placer sea complacer a los dem�s.
As�, la dependencia de otros se le vuelve cr�nica.
Ambos comportamientos son disfuncionales: dan lugar a un ser humano condicionado
por sus propias fuerzas inconscientes que busca desesperadamente evitar el
sentimiento de culpa.
1.2. �Qu� nos lleva a sentirnos culpables?
 La sociedad, la educaci�n recibida, nuestras creencias y valores son esas voces
que no callan dentro de nosotros y que nos culpabilizan.
La Programaci�n Neuroling��stica o PNL nos trae las figuras de un �ni�o�, un
�adulto� y un �padre cr�tico� que habitan en nuestro subconsciente. El �padre
cr�tico� vendr�a a ser un resumen de todas esas voces autoritarias por las que
somos juzgados una y otra vez. Mientras la voz del adulto no se haga o�r, corremos
un serio riesgo de mantenernos como pelotas en una cancha de tenis: rebotando del
ni�o caprichoso que no asume responsabilidades al patr�n r�gido e insensible que le
impone deberes, le exige y culpabiliza sin que el �rbitro (el adulto o figura de
madurez) pueda hacer nada.
Si hay un ant�doto que neutralice el veneno de ambos extremos es la aceptaci�n
consciente de todo lo que sale y no sale de uno, la capacidad de responder de
manera constructiva ante una cr�tica externa o un acto errado, de rectificar cuando
sea necesario con una actitud humilde, digna y proactiva. De lo contrario, la
persona pierde una oportunidad de oro de salir de su jaula y empezar a recorrer el
camino que le conduce a la conquista de su libertad.
Los dem�s no dejan de vernos ni las circunstancias a que nos enfrentamos
desaparecen simplemente cerrando los ojos o escondiendo la cabeza como las
avestruces. Perdemos grandes oportunidades para crecer entre excusas y
explicaciones. No es posible edificar nada nuevo sobre esas f�rreas convicciones y
creencias arraigadas. Para construir un edificio sostenible, hay que demoler
primero las partes que amenazan con derrumbarse y que arrastrar�n a las que est�n
sanas en su ca�da. De no tomar cartas en el asunto, de no atrevernos, terminaremos
renegando de nuestros sue�os y �no hay que ser muy listos para adivinarlo� viviendo
vidas mediocres.
Hay que decir en este momento que los altos mandos de compa��as perfectamente
consolidadas tampoco est�n libres de presiones. La figura del ejecutivo que busca
incrementar su patrimonio a la par que el de su empresa, que persigue obsesivamente
f�rmulas que eleven los beneficios y escudri�a con avaricia el trabajo de la
competencia �mientras cede su equilibrio emocional a los valores burs�tiles� es muy
frecuente. Todo el mundo lo espera de �l. Su categor�a, su nivel de vida y su mismo
entorno le empujan a creer que las cosas son como son: horas de sue�o fr�giles,
coraz�n agitado, irascible, queriendo una cosa y viviendo otra.
No obstante, la culpa le perseguir�a si decidiera echarlo todo por la borda. De
haber salida, no puede verla.
Lo que se encuentra en los s�tanos de mi conciencia y nunca sube a la planta noble
se convierte en un ladr�n que maneja la estabilidad de mi casa.
El trabajo nos compromete m�s de lo razonable, pero nadie quiere estar
desempleado. Ser�a bueno que el tiempo que le dedicamos sirviera para ennoblecernos
y sacar a flote nuestras aptitudes.
Ante este panorama, nuestra tarea prioritaria debe ser hablar de cambios reales
en las organizaciones, sacar a la luz sus defectos y referirnos, m�s all� de la
rentabilidad general, a la de cada uno de sus miembros.
Para que los cambios tengan lugar en la empresa, sin embargo, se necesitan
opiniones sinceras y arrojo para manifestar las quejas. Quienes se encargan de
acogerlas deben ofrecer las mejores condiciones para poder ser expresadas, ya que
resulta m�s factible reunir informaci�n pertinente y determinar qu� cosas son, o
no, relevantes en un entorno protegido; en definitiva, reflexionar y decidir
acciones de mejora. Garantizar ese entorno favorable es fundamental.
El buen gerente tendr�a que empezar abriendo una conversaci�n m�s general y
amplia y, desde ah�, tomar el pulso del personal: escuchar sus problemas, sus
dificultades, sus quejas, mostrarse como colaborador y no como intimidador,
ayudarle tal vez con un asunto que a �l puede parecerle trivial, pero que al
trabajador le proporcionar� la confianza que necesita. Por esa v�a, es posible
crear condiciones para tratar m�s profundamente cualquier cosa que �l, por su
parte, est� interesado en hacer.
No obstante, muchos responsables de empresa no conocen m�s all� de cifras,
balances y teor�as o c�mo son sus empleados, y no resulta infrecuente que acarreen
su propio arsenal de prejuicios, falsas creencias y barreras mentales.
 Los problemas se resuelven de forma permanente si se abordan desde un grado m�s
alto de conciencia y sabidur�a, aspectos estos
situados m�s all� del mero conocimiento.
Si un gerente tiene su rueda de la vida con carencias porque prioriza el trabajo
ante cualquier otro inter�s, carece de argumentos y de autoridad moral para
introducir correcciones que favorezcan la salud de la empresa y se mantendr�
apegado a sus propios patrones caducos. Su trabajo le seguir� proporcionando los
mismos quebraderos de cabeza una y otra vez, pero �l los justificar� dici�ndose que
�las cosas son as�. Esta es la explicaci�n que quien no tiene arrojo para decidirse
a cambiar suele darse a s� mismo.
La culpa y el miedo son grandes aliados, aunque no es f�cil reconocer esa especie
de freno interno para que las cosas puedan ser distintas. Necesitamos �controlar�.
Nuestra sensaci�n nos ratifica que controlamos cuando las cosas se mantienen como
siempre, sin nada importante que cuestionar y, por tanto, libres de culpa.
La mala noticia para alguien vinculado a la gesti�n empresarial es que lo que
aprendi� en su d�a poco vale ya en un mundo tan cambiante e inestable, donde las
premisas para sobrevivir en nada se parecen a las que sirvieron a sus abuelos y
bisabuelos. Al contrario, adaptaci�n, flexibilidad y cambio son los motores que se
encuentran en el trasfondo de cualquier iniciativa de liberaci�n.
Incluso tenemos otro inconveniente: c�mo hablar de libertad si estamos
convencidos de que ya somos libres, de que hacemos lo que queremos o de que las
molestias que ello conlleva son la necesaria contrapartida. Nuestra obligaci�n es
sentirnos muy orgullosos de lo que hemos conseguido (aunque nos est� costando la
salud o las relaciones) y consolarnos diciendo que �no se puede tener todo�, que
�las cosas son as� o que �encima no me voy a quejar�.
Sin embargo, por mucho que nos enga�emos o miremos a otro lado, el panorama es
este:
Tenemos trabajos limitantes cuyo fin empieza y termina en ellos.
Estamos convencidos de ser productivos y de que es imposible hacerlo mejor.
Nuestra salud, descanso y relaciones personales no son las deseadas.
Nos falta tiempo para el ocio y el reciclaje personal.
Nos atenazan pensamientos incapacitantes y de baja autoestima.
Vivimos con la sensaci�n de no estar ofreciendo la mejor versi�n de nosotros
mismos.
Es decir, nos vemos montados sobre una rueda que nos lleva dando bandazos, que
cada d�a es un poco peor y estamos m�s insatisfechos, y terminaremos pensando que
la vida es una estafa.
Cuestionar lo anterior exige un cambio de perspectiva. Exige preguntarnos
honestamente qu� mensaje estamos transmitiendo a las generaciones venideras, exige
mirar las cosas desde otro lugar y reconocer si hacemos todo lo que est� en nuestra
mano o si, por el contrario, nos aproximamos sin remedio a un definitivo naufragio
vital.
Podemos vivir nuestro mejor destino si aprovechamos las oportunidades que se
ponen a nuestro alcance, pero tanto nuestro presente como nuestro futuro tendr�n un
pron�stico bastante peor si decidimos mantenernos a la espera de que un l�der o
cambio de Gobierno nos saquen del hoyo.
Una cosa es segura: lo �nico cierto en la vida es el cambio, y no estamos muertos
aunque a veces lo parezca.
�Ojal� nos decidamos a ser personas �ntegras que se desaf�en a s� mismas y
empujen sus barreras cada d�a un poco m�s a pesar de nuestras propias limitaciones!
EJERCICIOS DE AUTOOBSERVACI�N Y AUTOEVALUACI�N

EVAL�A DE 0 A 10C�MO ME
VEOC�MO QUIERO VERMECuestiono los valores que me han inculcado.
Analizo si los anteriores chocan con mis valores personales actuales, as� como mi
comportamiento con familia, amigos y compa�eros de trabajo.1- AGRADECIMIENTO.
Practico la gratitud, el agradecimiento y el aprecio sinti�ndolo desde el coraz�n,
reconociendo beneficios que se han recibido o se van a recibir.
2- ALEGR�A. Cuestiono cu�l es mi felicidad en la vida. Me considero una persona
alegre.3- AMABILIDAD. Me importa ser amable con los dem�s.4- AMISTAD. Mantengo una
relaci�n de afecto mutuo con mis amigos. 5- AMOR. Amo a las dem�s personas. Me
expreso y act�o desinteresadamente para desarrollar emociones en mis seres
queridos.6- AUTODOMINIO. Controlo siempre
mis emociones y los impulsos que me afectan en un determinado momento.7- CONFIANZA.
Soy alguien en quien se puede confiar plenamente. Siempre conf�o en las personas.8-
COHERENCIA. Poseo coherencia moral. Mis actos son coherentes con mis valores
morales.9- COMPROMISO. Pongo al m�ximo mi
capacidad para sacar adelante la tarea encomendada y tomo conciencia de la
importancia que tiene cumplir los compromisos.10- DIGNIDAD. Tengo un derecho innato
de respeto y trato �tico.12- GENEROSIDAD. Practico el h�bito de dar sin esperar
nada a cambio. Ofrezco mi tiempo, dinero y talento para ayudar a cualquiera que lo
necesite.13- HONESTIDAD. Me considero honesto, honrado e �ntegro, y la mentira o el
enga�o no caben en m�.
14- HUMILDAD. Soy modesto y respetuoso, carente de ego.15- JUSTICIA. Respeto los
derechos de las dem�s personas.16- LABORIOSIDAD. Me da gusto trabajar y esforzarme
por conseguir mis objetivos sin rendirme. Soy muy trabajador.17- LEALTAD. Soy fiel,
devoto a una persona, pa�s, grupo o causa.18- LIBERTAD. Tengo la capacidad de
controlar mis emociones.19- PACIENCIA. Tolero, comprendo y soporto los
contratiempos con fuerza y sin lamentos.
Modero mis palabras y conducta en los momentos delicados.20- PAZ. Me siento en un
estado de tranquilidad. 21- PERD�N. Perdono libremente en lugar de abrigar
rencores.22- PERSEVERANCIA. Soy perseverante en mis prop�sitos.23- PERTENENCIA. Me
considero un miembro de mi comunidad, familia, negocio, etc. asumiendo sus triunfos
y desgracias.24- PUNTUALIDAD. Soy merecedor de confianza, tengo una personalidad de
car�cter, orden y eficacia. Siempre soy puntual.25- PRUDENCIA. Poseo la capacidad
de gobernarme y disciplinarme a m� mismo mediante el uso de la raz�n.
26- RESPETO. Respeto las ideas de los dem�s.
Muestro aprecio, honor y estima a las personas (incluyendo el respeto por m�
mismo).27- RESPONSABILIDAD. Siento el deber y la obligaci�n de realizar
satisfactoriamente una tarea.28- SINCERIDAD. Muestro una actitud acorde con mis
principios. Siempre digo la verdad, aunque eso conlleve un perjuicio para m� o para
otra persona (familia, amigos, trabajo�).29- SOLIDARIDAD. Tengo la capacidad de
trabajar en equipo respetando y ayudando lo m�s posible hacia una meta com�n.30-
TOLERANCIA. Soy tolerante ante lo diferente, respeto las m�ltiples diferencias
existentes entre los seres humanos. Muestro una actitud justa y objetiva.31- Mis
valores afectan fuertemente a mis elecciones y decisiones.32- Trato de ejercer una
buena influencia moral y �tica sobre los dem�s.33- Me gusta compartir con los
dem�s.34- Me siento culpable con frecuencia.35- Poseo un sentido de prop�sito.36-
Practico la paz interior.
EVAL�A DE 0 A 10C�MO ME
VEOC�MO QUIERO VERME1- Practico una dieta equilibrada.2- Como demasiado deprisa.3-
Mi peso est� bastante bien.4- Hago deporte al aire libre y/o voy al gimnasio.5-
Tengo tiempo para pasear, tomar contacto con aire puro, sol�6- Voy al m�dico cada
a�o a hacer mis revisiones.7- Descanso lo suficiente y duermo bien por la noche.
8- Sufro tensi�n en mi vida familiar y social.9- Sufro tensi�n en el trabajo,
estudios�10- Estoy estresado y voy corriendo a todos los sitios.11- Caigo enfermo a
menudo.12- Me siento con energ�a.14- Trabajo de noche o en tiempos extras.15- Me
siento deprimido con frecuencia.16- Habitualmente me siento feliz.17- Experimento
cambios frecuentes de estado de �nimo.18- Mantengo una adecuada higiene diaria.9-
Tengo h�bitos perjudiciales para mi salud.20- Bebo.21- Fumo.22- Comprendo
claramente la importancia del buen desarrollo f�sico en relaci�n con las otras
metas de mi vida.23- Sigo un adecuado y regular programa de ejercicio.24- Padezco
indigestiones a menudo.25- Poseo m�s fuerza f�sica que una persona promedio de mi
edad.
EVAL�A DE 0 A 10C�MO ME
VEOC�MO QUIERO VERME1- Mantengo buenas relaciones y una comunicaci�n abierta con
todos los miembros de mi familia.2- Demuestro cortes�a y consideraci�n a todos los
miembros de mi familia.3- Hago un esfuerzo serio para manejar de forma constructiva
los problemas que surgen en mi familia.
4- Mis actitudes y comportamientos ayudan a otros miembros de mi familia a
satisfacer sus necesidades de autoestima y respeto de s� mismos.5- Expreso mi
cari�o y amor por cada miembro de mi familia.6- Entiendo claramente lo que los
dem�s miembros de mi familia esperan de m�.7- Tengo metas definidas de contribuir a
las buenas relaciones familiares.8- Disfruto las horas de la comida con mi familia.
9- Participo en las tareas dom�sticas.10- Hago demostraciones tangibles de cari�o y
afecto a mi familia.11- Les hago part�cipes de mis decisiones.12- Comparto con
ellos mis metas personales.13- Defino las metas familiares contando con ellos.14-
Me siento a hacer una lista de metas comunes con mi pareja.15- Planifico el fin de
semana con mi familia tal como hago con mis compa�eros de profesi�n en lo referente
al trabajo.16- Apoyo los esfuerzos de los dem�s miembros de mi familia que trabajan
hacia sus propias metas.
17- Me alegra que los miembros de mi familia pasen tiempo fuera con sus amigos.18-
Planifico y llevo a cabo las diversiones y esparcimientos destinados a reunir a los
miembros de mi familia.19- Cuento con el apoyo emocional de mi familia.20- Dedico a
los miembros de mi familia el tiempo que se merecen. Salgo antes del trabajo para
estar m�s tiempo con ellos.21- Las horas que paso con mi familia son de calidad.

EVAL�A DE 0 A 10C�MO ME C�MO QUIERO VERMEVEO

1- Dedico tiempo a realizar tareas de alta rentabilidad.2- Dedico tiempo a las
visitas comerciales.3- Hago un seguimiento de las visitas comerciales.4- Me
planifico el d�a y la semana.5- Dedico tiempo a desarrollar y definir metas
profesionales y financieras.
6- En el sector financiero, diferencio con claridad los activos de los pasivos.7-
Controlo y gestiono los gastos.8- Realizo inversiones a corto y medio plazo.9-
Tengo ingresos pasivos.10- Pongo el �nfasis adecuado al desarrollo financiero en mi
vida.11- Manejo mis asuntos financieros con madurez.12- Tiendo a gastar dinero de
forma impulsiva.13- Ahorro parte de mis ingresos con regularidad.14- Gano lo mismo
que una persona promedio de mi edad.15- Mis ganancias han aumentado progresivamente
cada a�o durante los �ltimos cinco a�os.16- Vivo de acuerdo con mis ingresos.17-
Tengo buen cr�dito.18- El �nfasis que pongo en hacer dinero est� equilibrado con la
importancia de otras metas en mi vida.19- Estoy bien preparado para obtener buenos
ingresos.20- He tenido buen juicio en la elecci�n de mi vocaci�n.21- Espero ser
rico alg�n d�a.
22- Tengo metas financieras concretas.23- Tengo un plan de jubilaci�n viable.24- He
progresado satisfactoriamente en mi carrera.25- Mi testamento est� al d�a. 26-
Invierto regularmente parte de mis ahorros.

EVAL�A DE 0 A 10C�MO ME
VEOC�MO QUIERO VERME1- Dedico tiempo a m� mismo.2- Practico las aficiones que
quiero.3- Recibo formaci�n profesional.4- Me reciclo profesionalmente por mi
cuenta.5- Tengo inquietud por formarme en idiomas, inform�tica, m�sica�
6- Ejercito mi mente.7- Leo libros de entretenimiento.8- Leo libros relacionados
con mi profesi�n.9- Leo libros de autoayuda.10- Medito.11- Practico actividades
relajantes. 12- Voy al cine, teatro, musicales, conciertos�13- Defino mis metas
personales en funci�n de mis prioridades personales.14- Visualizo los beneficios
personales de lo que hago y lo que me aporta cada cosa.15- Soy inteligente.16-
Aprender me satisface profundamente.17- Me agrada saber sobre temas no
necesariamente relacionados con mi trabajo.18- Considero que tengo una buena
educaci�n.19- Me gusta aprender por aprender.20- Necesito m�s educaci�n o
capacitaci�n en alg�n �rea.21- Podr�a incrementar los ingresos o �xito en mi empleo
aumentando conocimientos y destrezas.22- Me mantengo al d�a con las tendencias y
descubrimientos en mi campo.
23- Uso activamente mi imaginaci�n y creatividad.24- Programo tiempo regularmente
para estudiar, investigar o aprender.25- Visualizo los beneficios personales de lo
que hago, de lo que cada cosa me aporta.26- Tengo una lista de inquietudes
pendientes (aficiones, idiomas, instrumentos, deporte, manualidades, etc.) que me
encantar�a practicar, pero� �no tengo tiempo�.

EVAL�A DEL O AL 10C�MO ME

VEOC�MO QUIERO VERME1- Provoco estar en contacto con la gente, cultivar amistades y
relaciones no solo profesionales.2- Tengo una lista de los amigos que quiero
mantener.3- Quiero rescatar a amistades antiguas.4- Organizo o participo en eventos
sociales, cenas, encuentros de antiguos alum-
nos�5- Estoy en diferentes redes sociales.
6- Defino metas sociales: dos nuevos amigos por mes, establecer un d�a a la semana
para los amigos (o cualquier otra meta social).7- Aprovecho eventos formativos,
sociales deportivos y culturales para conocer gente.8- Me gusta leer la prensa.9-
Me encanta viajar y lo hago.10- Trabajo en equipo.11- Disfruto de los encuentros
gastron�micos.12- Aprovecho �un caf� como un evento social.13- Salgo de pinchos,
copas�14- Debo aprender a preguntar.15- Debo aprender a escuchar.16- Practico
deportes de equipo.17- Me siento a gusto en cualquier reuni�n social.18- Tengo
muchos amigos.19- Conf�o en las personas y siempre espero encontrar algo bueno en
ellas.20- Estoy a gusto sin ser el centro de atenci�n en toda circunstancia.21-
Reh�so hablar de los dem�s.22- Tengo pocos temores.23- Controlo mi car�cter.
24- Tengo buen sentido del humor.25- Me importa lo que piensan los dem�s.26- Suelo
dirigir en lugar de seguir.27- Caigo bien a la mayor�a.28- Tengo confianza en m�
mismo.29- Respeto el derecho de los dem�s a tener opiniones diferentes a las m�as.
30- Puedo discutir temas controvertidos sin emocionarme demasiado o provocar
discusiones.31- Siento la responsabilidad de ayudar a que mi comunidad mejore.

Testimonio
Cuando tocas fondo y no tienes motivos para levantarte de la cama, cuando lo �nico
que quieres es dormir y no despertar, cuando decides que desaparecer es la �nica
soluci�n para dejar de sufrir, de pronto, te dices: �Qu� afortunada soy, SIGO VIVA!
Octubre de 2016, un antes y un despu�s en mi vida.
Tuve una infancia feliz y una familia perfecta, pero el destino hizo que con
catorce a�os todo cambiara para m� y el dolor se instaurase en m� vida hasta que
fui capaz con dieciocho a�os de cont�rselo a mi hermano y, cuatro a�os despu�s, a
mis padres.
No voy a entrar en detalles sobre hasta qu� punto puede sufrir en silencio una
ni�a de esta edad una situaci�n de acoso sin compartirla para no hacer sufrir a los
seres queridos. Todo eso me repercuti� acad�micamente, puesto que deb� repetir
tercero de BUP. Despu�s, todo se enderez�: carrera de piano, magisterio musical,
EGA1, m�ster de musicoterapia� Todo dedicado a la educaci�n y a ayudar a los dem�s.

He trabajado durante once a�os como andere�o2 en educaci�n primaria, como tutora,
como profesora de m�sica y como musicoterapeuta de adolescentes con problemas. Hace
9 a�os decid� emprender con una firma de alta cosm�tica como directora de ventas.
Mi vida sentimental, desde mi trauma de la adolescencia hasta el d�a de hoy, ha
pasado por muchas fases. Con dieciocho a�os era odio, rechazo a los hombres, nula
confianza, inseguridad. Luego, pas� por mis a�os locos de salir, pero no ve�a que
pudiera tener novio como era el caso de mis amigas.
As� continu� hasta que consegu� confiar, tener mis relaciones no estables y, poco
a poco, pasar a las estables y llevar a cabo la boda de mis sue�os.
Desafortunadamente, el amor solo dur� cinco a�os. Cuando cre�a que lo ten�a todo,
que tocaba tener hijos, etc. me desenamor� y, con mucha pena, me divorci�.
Estuve unos a�os sin pareja hasta encontrar a la persona gracias a la cual me he
hecho m�s fuerte. La que hizo que desapareciera la ilusi�n por vivir.
Volv� a ser v�ctima, esta vez de mi pareja. Jam�s pens� que podr�a vivir esta
situaci�n una persona fuerte, valiente, emprendedora, luchadora, y sin embargo,
capaz de sufrir esta dram�tica situaci�n. Ten�a muchos problemas con su conducta,
h�bitos, vicios y yo cre� que le podr�a ayudar hasta que me di cuenta de que no era
ni su madre ni su psic�loga ni su psiquiatra. Gracias a la ayuda siempre
incondicional de mis amigas, consegu� dejar a esa persona. Como siempre, no quer�a
decir nada a mi familia para no hacerlos sufrir, pero la presi�n por parte de mi
madre fue tal que me hizo contarle todo.
Llevo dos a�os sin levantar cabeza, otra vez sin confiar en los hombres. He
intentado alguna relaci�n, pero no conf�o, no puedo. A lo mejor es porque no he
dado con la persona adecuada o, tal vez, porque ahora me tengo que preocupar por
curarme, por quererme m�s, por aceptarme y dejar de pensar que he fracasado
respecto a mi sue�o de tener la familia ideal.
Todo esto me llev� a caer en picado en una depresi�n existencial: cuarenta y un
a�os, sin pareja, sin hijos (con lo que me gustan los cr�os), sin ilusi�n, sin
motivaci�n, sin ganas de vivir, sin querer estar con los amigos ni con la
familia... Sin querer trabajar. No ten�a raz�n alguna para percibir el mundo de
otra manera y seguir viviendo.
As� estuve hasta conocer a Aritz Urresti, quien me hizo pensar, analizar y
reflexionar acerca de los motivos por los cuales no tirar la toalla y construir una
autoconfianza a prueba de bomba.
Durante dos a�os, acud� a terapias con psic�logos y psiquiatras, y terapias de
grupo. Puedo decir que la �nica terapia que me est� ayudando a salir es el programa
y los seminarios de GoalBoxes.
Este programa no es una terapia de grupo, aunque est� siendo mi particular
salvavidas. He vuelto a so�ar, a recordar cu�les eran mis sue�os, mis �para qu�s�
en la vida, mis objetivos, mis metas. Mi rueda de la vida empieza a girar, ya que
he puesto como prioridad mi salud y bienestar. Como segundo pilar importante, estoy
retomando el amor incondicional de mi familia y amigas, y encontrando mi paz
interior. Cada d�a me siento m�s viva, m�s motivada, con ganas infinitas de todo.
En este programa de desarrollo personal y profesional, nos marcamos metas
personales y profesionales semanales, mensuales, etc. y vemos c�mo las vamos
consiguiendo, c�mo nos refuerzan y la enorme confianza que nos dan.
Mi inquietud laboral, mi formaci�n y mi ocio tambi�n est�n dando un gran giro.
Cada vez siento con m�s intensidad la necesidad de trabajar y colaborar con Aritz,
de ayudar y cambiar la vida a millones de personas de la misma manera que me ha
cambiado a m�.
He pasado de no querer vivir, de no tener ning�n motivo por el que levantarme de
la cama, de no valorar la maravillosa familia que tengo ni a mis amigas
incondicionales a asombrarme por lo grande que es vivir. Esto ha sido fundamental.
He pasado de estar medio muerta a sentirme viva, con ilusi�n por vivir, por comerme
el mundo, con pasi�n por hacer miles de cambios. Es maravilloso.
Por supuesto que no es f�cil. Son caminos distintos a los convencionales y luchas
contra tus propios prejuicios y los de los tuyos, aunque, en mi caso, mis padres
solo quieren mi bienestar. Para ellos, es importante que yo tenga un sueldo fijo y
estable, Seguridad Social, jubilaci�n, etc., pero para m� es esto y� mucho m�s.
Gracias a Aritz, he vuelto a creer en m�, a hacer frente a las adversidades, a
ser fuerte, a cambiar h�bitos, a romper barreras mentales cada d�a, a nadar contra
corriente, a luchar por mis sue�os, a llegar a ese punto donde estoy ahora: un
estado de paz interior y de infinito agradecimiento.
Octubre de 2017: yo manejo el tim�n de mi vida. He eliminado los t�xicos de ella,
incluidas las personas, tal como Aritz me ha venido aconsejando: �Todo lo que te
haga da�o y te quite salud, fuera�. S� lo que quiero, soy mil veces m�s fuerte y
valiente, y siento gratitud por lo pasado. Incluso doy gracias a las personas que
me han puesto la zancadilla, para ser ahora quien soy. Es lo que me permite vivir
ahora con esta intensidad y este amor por mi familia y mis amigas (todas ellas), y
querer aportar bienestar a las vidas de otras personas.
Gracias Aritz, gracias por tu ayuda incondicional y por confiar y apostar por mi.
Esther Diaz

Imagen: Grupo de participantes en una sesi�n de refuerzo.

Cap�tulo 2
La mera adquisici�n de informaci�n no es aprendizaje.
El aprendizaje implica amor a la comprensi�n y amar algo por s� mismo.
Krishnamurti, El arte de vivir
2. Esta sociedad nuestra
Es dif�cil escapar por la fuerza de una sociedad que prima lo econ�mico como vara
de medir y no concede al desarrollo humano la importancia que merece. La educaci�n
sigue quedando reducida a la asimilaci�n de conceptos memor�sticos y est�ndares
lectivos, y mantiene errores de base en su manera de interpretar conceptos como
��xito�, �productividad� o �fracaso�.
Existe una complicidad evidente entre el sistema pol�tico-econ�mico y la
educaci�n tal como se viene impartiendo. Sin duda, es m�s f�cil tratar con seres
humanos manipulados e incapaces para la cr�tica que con personas libres y
capacitadas para decidir por s� mismas. Esto mismo impide que podamos aprender algo
tan b�sico como la convivencia entre nosotros y, en �ltima instancia, c�mo ser
felices. Un ejemplo de lo primero son los debates televisivos: contertulios que no
se preparan para entenderse entre s�, que no les interesa comprender al adversario
ni acercar posiciones con el fin de avanzar en la discusi�n; al contrario, se
parapetan tras supuestas actitudes de escucha con sus armas dial�cticas cargadas.
El objetivo es aba-

tir al oponente a la m�nima de cambio. En t�rminos pol�ticos, esto es lo que se

considera victorioso: un arrogante anhelo de omnipotencia adolescente que a�n no
hemos superado.
De hecho, es lo que se necesita para sobrevivir a la guerra: sentirse
todopoderoso y no debatir queriendo alcanzar acuerdos, sino destruir al adversario
o someterlo por la fuerza.
Nada de lo anterior es nuevo. Ya en El malestar en la cultura (1929), Freud habl�
de la incompatibilidad entre sociedad y naturaleza humana, de lo que la humanidad
requiere en cuanto a salud y felicidad y que no obtiene de la cultura por derecho
de nacimiento. El contexto de Freud es distinto al actual. Transcurr�an los a�os
previos a que Hitler tomara el poder en Alemania, Mussolini en Italia y Stalin en
la URSS, y Espa�a se preparaba para su propia guerra civil. Sin embargo, la mente
freudiana atisb� algo que hoy d�a a�n perdura: la discordancia entre las
necesidades de la m�quina social, resistente a todo lo que no sea la salud de su
propio mecanismo, y las humanas, que demandan la felicidad que los grandes profetas
de todos los tiempos han preconizado.
No obstante, seguimos sin saber si hay algo m�s all� de los se�uelos consumistas
que nos prometen dicha felicidad enlatada en cualquier centro comercial.
De ser as�, si la felicidad resulta posible, tendremos que ver si una sociedad
como la nuestra, anegada de patrones caducos, es capaz de prepararnos para ganarnos
una vida plena.
Partamos del hecho de que una idea perversa se oculta en la misma expresi�n
�ganarse la vida�: tenemos que ganarnos la vida, porque no nacemos siendo
merecedores de ella. Venimos a este mundo equipados con sue�os y aspiraciones, y
dotados de talentos y capacidades, aunque no parece que vengamos completos. Al
contrario, se nos trata como a seres incompletos que han de hacer �lo que sea� para
integrarse en los sistemas sociales. Se espera que les ofrendemos nuestra energ�a y
nuestras ilusiones aun a riesgo de destruir la dote que traemos a la vida �donde,
dicho sea de paso, la propia vida nos puso�. Esto parece ser lo de menos. Lo que a
la sociedad realmente le importa es formarnos para mantener el engranaje que hace
girar la rueda del consumo. A cambio, nos paga con piedad y generosidad en forma de
sueldos escasos.
La situaci�n colectiva es deplorable. No solo la colectiva, sino la individual,
que acaba por desembocar en una desesperanza aprendida a fuerza de creer que no
existe otro modo posible de vivir y de estar aqu�. �Las cosas son as� por m�s
vueltas que quieras darle�, �algunos nacen con estrella, y otros estrellados�,
�mira a tu alrededor, todo est� fatal�, �no seas iluso, el mundo es como es y eso
no lo decides t�.
El objetivo de este libro es ofrecer una salida del laberinto, pero cualquier
salida de una encrucijada requiere: primero, el deseo aut�ntico de salir; segundo,
reflexi�n y an�lisis concienzudo de la propia situaci�n; tercero, tomar medidas
acordes con las dificultades, y por �ltimo, ser consecuentes y perseverar en las
decisiones tomadas.
La buena noticia es que s�, que hay salida, y que es posible encontrar la tierra
prometida aqu� y ahora.
2.1. La responsabilidad en el lugar que le corresponde
Hablamos de responsabilidad con el sentido que Fritz Perls �neuropsiquiatra,
psicoanalista y padre de la terapia Gestalt� le dio: �A una necesidad, le sigue una
toma de conciencia�. Con esto, ven�a a decir que un desajuste pone en marcha una
din�mica de reconocimiento seguida de la b�squeda de una soluci�n.
El t�rmino ingl�s response-ability se traduce como habilidad para responder.
Fritz Perls colocaba la fuente de la respuesta en el ser de la persona: �Yo soy
responsable por m� y t� eres responsable por ti�. De este modo, Perls explicaba:
Esto es lo que le digo a un paciente de inmediato. Si quiere suicidarse, es asunto
suyo; si quiere volverse loco, es asunto suyo. Las madres jud�as tienen formas
maravillosas de manipular a la gente; son expertas en hacerte sentir culpable para
apretar el bot�n de la conciencia. Pero yo no estoy en este mundo para vivir
conforme a las expectativas de otra persona ni siento que el mundo deba vivir
conforme a las m�as.
La declaraci�n anterior apela a no excusarnos ni poner objeciones a lo que cada
uno puede y debe dar, pero retira la connotaci�n �nica de obligatoriedad. No me
someto a m� mismo a una obligaci�n, sino que act�o consecuentemente en virtud de
las decisiones que tomo. Implica obligaci�n, pero porque se deriva la necesidad de
ser consecuente: si he dicho que lo hago, lo hago; sin embargo, primero he de ser
libre para tomar la decisi�n.
Para ello, necesito:
Entender c�mo funcionan mis programaciones.
Darme cuenta de qu� patrones de conducta que antes me serv�an ya no lo hacen.
Ofrecer la respuesta a la que una versi�n m�s actual y mejorada de m� mismo
tiene acceso.
Se trata de entrenar las distintas voces que dialogan dentro de m� como si fuera
un debate entre dos bandos con tesis opuestas. Debo evitar el fuego cruzado, que
tender�a a paralizarme de otro modo.
Es el primer paso a la libertad, a poder hacerme cargo de m� mismo y a decidir de
manera responsable sin temor a coacciones o amenazas.
Eso no significa que nuestras respuestas deban ser siempre irreprochables,
perfectas al modo en que esperan ser recibidas.
Es imposible por definici�n. Somos el resultado de lo que hayamos vivido hasta el
momento y, m�s a�n, somos el resultado de lo que hayamos integrado. La respuesta
ser� la mejor que podamos dar desde ese lugar de responsabilidad. La �nica posible.
No necesariamente la id�nea, pero s� la m�s aut�ntica. Solo asumi�ndonos como somos
�aqu� y ahora�, con todas las consecuencias, podremos aprender a ir hacia delante y
ofrecer respuestas cada vez mejor ajustadas.
Nacemos f�sicamente a la vida cuando nuestra madre nos da a luz, pero lo hacemos
psicol�gicamente cuando logramos desentra�ar la verdad que hay en nosotros. Antes
no estamos en condiciones de comprender el grado de complejidad del mundo que nos
rodea. Sin embargo, no es f�cil crecer en un entorno que propicie descubrir qui�nes
somos y sustente nuestro desarrollo cuando el caldo de cultivo se traspasa
generaci�n tras generaci�n y termina empap�ndolo todo. Las buenas intenciones no
son suficientes para neutralizar la gen�tica nube t�xica.
�Qu� podemos hacer? Parar. Identificar la f�rmula que subyace en toda din�mica de
conocimiento profundo, no solo del mundo, sino de nosotros mismos, y que no es otra
que ensayo y error hasta que la resultante responda a lo establecido en el
problema, pero a sabiendas de que el entorno exige cuotas de perfecci�n o idoneidad
casi imposibles de obtener sin que hayamos adquirido y ejercitado suficientemente
las habilidades necesarias. Cualquier carencia o falla se salda con censura y
criminalizaci�n. El error, las equivocaciones, los traspi�s que vamos dando
mientras ensayamos no son aceptados de buen grado. Se nos somete a obligaciones y
se nos juzga con severidad si no cumplimos o si no lo hacemos conforme dicta la
norma, o lo que es lo mismo, si no cumplimos con los est�ndares del engranaje
anticuado y hostil que hemos mencionado anteriormente.
A pesar de ello, sabemos que las experiencias de todo tipo �y, sobre todo, las
�negativas�� son nuestro motor de aprendizaje. Est�n incluso en la base de muchos
desarrollos profesionales. Nadie llega a ser experto sin antes haber metido la pata
muchas veces. Algo que los grandes inventores y sabios nos han transmitido es el
valor del tes�n, la paciencia y la perseverancia, de manera que no hay sabidur�a
posible sin haber atravesado las aguas de estos r�os entre cuyas orillas �del
infantilismo al m�ximo potencial humano� transcurre toda vida que se precie de ser
bien vivida.
En el otro platillo de la balanza, nos encontramos con que la cultura del
esfuerzo no est� de moda. Lo que se lleva es la urgencia de llegar, la satisfacci�n
inmediata de los deseos y el emplazamiento de nuevos deseos por cada uno que se ve
cumplido.
En medio de todo esto, la responsabilidad desaparece y se intercambia por el �yo
no s� nada�, �a m�, que me registren�, �me pagan por hacer esto y punto� o la
consigna general de hacer �lo m�nimo� en los puestos de trabajo para evitar tomar
decisiones que pudieran tener consecuencias desagradables.
Para desgracia nuestra, la cultura deja mucho que desear en favor de las
personas. No las hace mejores, como ya dijo George Steiner, gran te�rico del siglo
xx.
2.2. La criminalizaci�n del fracaso
A nadie le gusta fracasar. Nos hace sentir vulnerables, nos averg�enza y nos
coloca ante el rechazo real o imaginario del otro. Nuestra sociedad estigmatiza el
fracaso y, ante jueces tan severos �en primer lugar, padres, familiares y amigos�,
pocas personas se atreven a asumir riesgos, aunque estos sean consustanciales al
hecho de vivir. Nadie aprende a andar sin antes haberse ca�do muchas veces. Mejor
no imaginar qu� hubiera sido de nosotros si, en lugar de alentarnos para que nos
levant�ramos, nuestros padres o tutores se hubieran dedicado a censurar nuestras
ca�das.
Hay en ello una contradicci�n que podemos ejemplificar de esta manera: ante el
aura de triunfo que un padre anhela para su hijo, lo normal es que lo anime a
intentar su aventura de emprendimiento; ahora bien, si no lo consigue, le
reprender� y se reprender� por haberle alentado, y aun puede que termine
consider�ndose a s� mismo tambi�n un fracasado.
La conclusi�n anticipada de ese padre ser�a: mejor orientar al hijo por cauces
menos riesgosos. Un trabajo seguro que no comprometa el patrimonio familiar o un
funcionariado ser�n las opciones m�s bendecidas.
Si el hijo no toma en cuenta las prevenciones del padre y se decide a probar, se
encontrar� con mil y un obst�culos propios de un orden social que se mantiene
atento y con las espadas en alto: solo le considerar� un triunfador si su
facturaci�n est� por encima de la media, si eso redunda en una mejor calidad de
vida. Esto, en lenguaje socio-econ�mico, implica la exhibici�n e incluso la
ostentaci�n de art�culos y propiedades que den cuenta de un poder�o indudable. No
importa el precio, el fin termina por justificar los medios. El sistema se perpet�a
y cualquier asomo de savia nueva queda fagocitado por �l.
�Fracaso� es una palabra maldita. Ahora bien, las razones por las que las
personas fracasan arrojan un asombroso parecido de familia: falta de experiencia
(el campo en que uno quiere prosperar no se conoce lo suficientemente bien) o falta
de costumbre (faltan repeticiones de jugada). As� pues, si entendemos que una
trayectoria es requisito indispensable para triunfar y que no hay trayectoria sin
experiencia o sin repeticiones suficientes, deducimos que los reveses son el
material que cimienta los triunfos.
Ahora bien, ya sea por nuestro aprendizaje o por ese medio ambiente en que nos
desenvolvemos, tenemos poca fe en que las cosas nos salgan bien o muy bien si la
comparamos con la que tenemos en que las cosas salgan mal o no salgan de ninguna
manera. Nuestra cultura, ligada al sometimiento patriarcal y con el prestigio que
la religi�n ha otorgado al sufrimiento como v�a para ganarse el cielo, tiene mucho
que ver en esta concepci�n dram�tica que hemos heredado.
La primera ruta que nos dirige a los posibles �xitos es el conocimiento. Cuanto
antes sepamos de qu� est� hecho el fracaso, antes estaremos prevenidos para no
quedar atrapados en �l. Conocer la naturaleza del sue�o o la del fuego nos
proporciona una extraordinaria ventaja para no quemarnos �en el caso del fuego� y
para saber �en el caso de los sue�os� que las pesadillas no pertenecen a la
dimensi�n real por muy v�vidas que nos resulten.
No deber�amos esperar un minuto m�s para ponernos a fracasar cuanto antes.
El diccionario de la RAE ofrece cuatro acepciones para la palabra �fracaso�:
m. Malogro, resultado adverso de una empresa o negocio.
m. Suceso lastimoso, inopinado y funesto.
m. Ca�da o ruina de algo con estr�pito y rompimiento.
m. Med. Disfunci�n brusca de un �rgano.
Ninguna de las acepciones anteriores es plato de gusto. Resulta mucho m�s
agradable acertar a la primera, pero �no desconfiar�amos de alguien que nunca ha
fracasado, que nunca se ha ca�do y no conoce el esfuerzo de volver a levantarse
cuando pintan bastos?
Sabemos que un error �gordo� convierte en tit�nico el esfuerzo de levantarse. He
ah� su m�rito.
Quiz� sea as� porque lo grande encuentra altavoces que lo reproducen con gran
rapidez. El fracaso may�sculo ha ocultado lo que los errores de todos los tama�os,
los que acaban desencadenando el grande, tienen de genuino hasta conseguir incluso
que magnifiquemos, amplifiquemos y exageremos cualquier peque�o desastre.
Hemos de reconocer, por otra parte, que el aprendizaje es m�s valioso cuanto
mayor sea el coste del error, pero lo �nico conseguido con la mala prensa que le
hemos creado ha sido matar al mensajero. He ah� nuestra cosecha. Es momento de
recordar que las especies que han sobrevivido a los desaf�os planteados por la
evoluci�n son las m�s vers�tiles, las que mejor han afrontado �de manera
progresiva, evidentemente� cada reto adaptativo.
En rigor, llamar�amos fracaso a la experiencia de la que no hemos sido capaces de
extraer conclusiones o a aquella en la que nos hemos quedado detenidos, abatidos e
inhabilitados para volver a intentarlo. No volver a intentarlo es la forma en que
el fracaso hace valer su soberan�a.
De esa manera, la inteligencia colectiva es lo �nico que fracasa demonizando y
despejando de su ense�anza al fracaso.
Ah� nos vemos todos: atrapados en el fuego de la ignorancia y provocando la ca�da
estrepitosa de nuestra capacidad media de discernir.
Seguimos fracasando porque nos mantenemos en la creencia de que nuestra
obligaci�n era ganar por principio, cuanto antes y al precio que fuera.
2.3. La educaci�n que tenemos y la que merecemos
Podemos decir, parafraseando a Bertrand Russell, que las personas nacemos
ignorantes de ciertas cosas, pero no est�pidas, y que la educaci�n es lo que nos
idiotiza.
El matiz que a�adimos, ese �de ciertas cosas�, importa porque apunta a la dote de
talentos e inclinaciones que cada uno trae a este mundo antes de que la educaci�n
intervenga. Esa dote nos predispone para asimilar con m�s facilidad determinados
conceptos y destrezas, y para que esos mismos campos se vean enriquecidos con
nuestras aportaciones.
Para desgracia nuestra, el panorama es bien distinto.
La funci�n de la educaci�n debe ser engrandecer a la persona e inducir que sus
capacidades afloren, pero esto dista mucho de ser as� en la realidad.
La escuela no se pregunta si un alumno despunta en esto o en aquello ni qu�
necesita conocer o qu� le motiva. Se pregunta m�s bien por m�todos que le permitan
domesticar ese capital y ponerlo al servicio del sistema, y con ese fin, desplegar�
su arsenal estrat�gico tratando por todos los medios de que la criatura lo
perpet�e. Tildar� de inadaptado al alumno d�scolo o inquieto, y ejercer� una mayor
presi�n sobre �l hasta que se vea incapaz de someterlo, en cuyo caso terminar�
d�ndolo por imposible y dicho alumno pasar� a engrosar las filas del fracaso
escolar. Un severo mecanismo de instrucciones formado por conceptos,
memorizaciones, controles y ex�menes al frente de autoridades se encuentra en
perfecta marcha para mayor gloria del orden social.

Durante sus largos a�os de aprendizaje, el alumnado no es conducido con est�mulos

que
fomenten su creatividad, y esta acaba vi�ndose reducida a mera an�cdota.
En nuestro mundo global, donde es posible rastrear cualquier dato o informaci�n
en cuesti�n de segundos, llama la atenci�n que se siga insistiendo en el siguiente
patr�n escolar: una serie de sujetos se las arreglan para ir introduciendo
conceptos en las cabezas de otra serie de sujetos que no demuestran el menor
inter�s por ellos. Queda fuera ayudarles a relacionar datos, buscar informaci�n
fidedigna, cuestionar patrones caducos y sacar conclusiones que no est�n social y
econ�micamente contaminadas.
No obstante, como brote de esperanza que despunta en tierra seca y agrietada, hay
que mencionar la pedagog�a impartida con los m�todos Montessori o Waldorf. Lejos de
angustiar a los estudiantes con medidas coercitivas (controles, ex�menes, pruebas
puntuables), estos m�todos les ense�an a incorporar conocimientos a trav�s de
vivencias espec�ficas, experimentaci�n y quehacer creativo. Su enfoque persigue que
chicos y chicas se preparen de manera pr�ctica para un mundo que demanda cuidados
paliativos urgentes y cauces imaginativos que consigan dar respuesta a los
problemas de siempre.
Iniciativas as� provienen de personas con una alta sensibilidad social. Por
ejemplo, Rudolf Steiner, fundador de la Pedagog�a Waldorf, dio clase a un ni�o
aquejado de hidrocefalia al que los m�dicos hab�an considerado no apto para ser
educado. A pesar del diagn�stico en contra, Steiner logr�, tras dos a�os de
metodolog�a aplicada, que el muchacho pudiera ingresar en una escuela normal y en
la clase que le correspond�a por edad y nivel educativo. Termin� la escuela
secundaria y culmin� su trayectoria acad�mica con una licenciatura en Medicina.
Mar�a Montessori, coet�nea de Steiner, tampoco se desalent�. Trabaj� con ni�os en
riesgo de exclusi�n, �deficientes� a los que acompa�� en su aprendizaje aplicando
un sencillo procedimiento: observaci�n y escucha.
Aunque las metodolog�as de una y otro presentan diferencias entre s� �aun
compartiendo las cr�ticas recibidas desde sectores m�s conservadores�, ambos
pedagogos se centraron en el respeto a los ni�os y lo plasmaron en la pr�ctica
diaria del aula, donde cada alumno pod�a decidir qu� actividad realizar en cada
momento y, de esa manera, ejercitar sus habilidades.
Ante la objeci�n que podr�a plantearse relativa a los l�mites �es decir,
vinculada a ese �exceso� de libertad�, la respuesta es que los peque�os aprend�an
autodisciplina, un valor que subyace a la responsabilidad tal como la entendemos y
defendemos aqu�.
La mencionada metodolog�a sigue estando vigente, y hay estudiantes afortunados
que todav�a siguen benefici�ndose de ella.
Una historia real
Eduardo era un alumno brillante, buen comunicador y h�bil en cuanto a dar con
soluciones r�pidas para cualquier problema planteado en clase, atento con sus
compa�eros y con resultados curriculares sobresalientes; adem�s, no eran pocas las
veces que enmendaba al profesor de turno. Los profesores le cargaban de tareas
adicionales para que no se aburriera, pero la forma en que le trataban empez� a
parecerle discriminatoria a medida que fue haci�ndose mayor. Cuando le lleg� la
hora de ingresar en el instituto, decidi� hacer ventaja de su ventaja y seleccion�
a los chicos m�s conflictivos de la clase para erigirse en su l�der. Ten�a madera.
El aula qued� dividida entre quienes le tem�an y trataban de evitarle y quienes le
admiraban y segu�an. Su melena lacia y desenfadada y su cara de ni�o bueno volv�a
locas a las chicas.
Los ingredientes de una f�rmula que terminar�a por hacerle poderoso hab�an sido
reunidos. Poco a poco, se fue entrenando con peque�os hurtos que lo envalentonaron
y allanaron el camino para robos de mayor calibre en una b�squeda incesante de
dinero f�cil. Les siguieron los trapicheos con drogas, las palizas a quienes no
cumpl�an sus �rdenes y el abandono de los estudios.
 Comenz� a salir con una muchacha tan inteligente y osada como �l mismo pod�a
serlo. Les falt� tiempo para estar en boca de todo el mundo por sus maneras
provocativas y sus exhibiciones descaradas. A los pocos meses, una amiga les acus�
de violaci�n en grupo, denuncia a la que se sumaron otras causas pendientes y que
supusieron condenas de prisi�n para ambos por cinco a�os.
Algunos meses despu�s, la novia dio a luz y comenz� la crianza de su hijo entre
rejas.
Obviamente, no es el destino que un padre querr�a para su hijo superdotado. La
educaci�n sigue siendo una tarea pendiente desde el punto de vista social-
saludable, ya que pretender una igualdad uniformada y no considerar las necesidades
particulares arrojar� siempre resultados injustos. En realidad, el ojo del profesor
avispado y bien entrenado debe ser capaz de discernir qu� necesidades tiene cada
alumno, qu� dice y hasta qu� oculta, y dar respuestas adecuadas.
2.4. Entender el panorama
La �sociedad� o el �mundo� no son entes que est�n ah� fuera separados de
nosotros. Si, como venimos diciendo, las instrucciones para vivir y comportarnos
como seres humanos se nos transmiten de forma gen�tica, podemos deducir f�cilmente
que hay mucho mundo en la manera en que nos percibimos a nosotros mismos. Del mismo
modo, una gran parte de la sociedad posee sus costumbres, creencias y normas
f�ciles de observar en la forma de desenvolvernos. Una suma de mundo y sociedad
rige la vida colectiva con todas las garant�as, porque ha penetrado antes en la
vida individual, su dep�sito m�s valioso, su seguro y el lugar en que su fortaleza
radica.
Podemos pensar que tenemos ideas propias, capacidad de decidir e independencia de
criterio, que actuamos de forma libre y consciente. Podemos creer todo eso y
seguir�n siendo convicciones inducidas por la fuerza de la historia y la tradici�n.
Adem�s, seguros de que las cosas son as�, de que �yo soy as� y de que �nada se
puede hacer�, a�adimos nuevas dificultades que nos impiden intervenir en esos
aspectos que nos lastran o que nos gustar�a cambiar.
El caso es que vivimos entre conflictos internos, demandas opuestas que piden ser
atendidas. No somos entes satisfechos, en armon�a y sin aspiraciones, sino todo lo
contrario, y vamos respondiendo como podemos a esas voces que claman por ser
escuchadas, empleando los cauces y las posibilidades que el ambiente nos ofrece y,
�qu� duda cabe?, limitados por ellos. Hay que reconocer que muchos de los valores
que tenemos inculcados son �tiles y necesarios: responden a la necesidad de vivir
con los dem�s y de contribuir al bienestar colectivo, y admitimos que nuestros
instintos deben someterse a control y no dejarse al arbitrio de caprichos
personales desde esa comprensi�n.
El problema es que, para ello, solo se nos se�ala una v�a o dos, una o dos
posibilidades. �Tienes que hacerlo as� y estas son las herramientas, no hay otras�.

Nos debatimos entre la necesidad de ser reconocidos por la sociedad y de sabernos

�tiles a ella, y tenemos un anhelo de
conocimiento de nosotros mismos y de
felicidad que no nos proporciona.
Mientras el sistema atiende y protege su propia salud, se olvida de la nuestra.
�nicamente nos necesita en nuestra vertiente social: estudiosos, disciplinados,
obedientes, normativistas, integrados, �tiles... Recordemos de nuevo que, cuando
decimos �sociedad� o �sistema�, nos referimos a la familia, las escuelas, el
entorno en el que somos socializados y en que nos desenvolvemos.
Hemos mencionado en el cap�tulo anterior el conjunto de necesidades que un ser
humano tiene para poder alcanzar una vida plena (rueda de la vida): desarrollo de
capacidades, de su vida afectiva e intelectual, del tiempo destinado al ocio, de la
calidad de la relaci�n que mantiene consigo mismo y con los dem�s, y de una
econom�a que financie todas esas �reas y est� en consonancia con sus facultades.
No pocas insatisfacciones y conflictos se producen sin ese equilibrio, y
terminamos viviendo en sociedad con una contradicci�n de base: por un lado,
agradecemos su protecci�n y valores que favorecen la vida en com�n, pero, por otro,
coarta nuestra espontaneidad e impulso de ser libres.
 Desconocemos a qu� puerta llamar, c�mo encontrar la salida mientras seguimos
involucrados en la vida diaria, y el caso es que no tenemos otra plataforma ni otro
lugar en el que expresar nuestros anhelos y necesidades que no sea la misma vida
diaria.
En el meollo de nuestras circunstancias es donde debemos entrenarnos y ejercitar
nuevos modos de ser y estar empezando por aplicar
nuestra inteligencia de forma que no nos reste posibilidades a nosotros mismos.
Nuestra inteligencia es un arma poderosa que deber�a trabajar a favor de
nosotros. Sin embargo, se encuentra con el miedo que tenemos a vivir y se detiene.
Nos detiene. Cada conflicto, cada dificultad representa algo que quiere salir,
expresarse y desarrollarse, pero no dejamos que lo haga porque existe otra fuerza
que opera en sentido contrario, la cual teme que nos volvamos distintos de como
somos y de que no nos reconozcamos. Esto, que no es cierto, tiene que ver con un
sentido est�tico y arraigado de la propia identidad y con la creencia err�nea de
que vamos a convertirnos en alguien ajeno e irreconocible de la noche a la ma�ana.
No es as�.
Cada uno de nosotros, en la medida en que descubre una posibilidad nueva, se
ajusta, la incorpora y la adapta de forma progresiva. Soy yo quien creo mi propia
vida, yo quien le a�ade su dinamismo.
En tal caso, tambi�n soy yo quien dice no.
La traves�a comienza cuando concretamos c�mo y cu�nto tira de nosotros algo que
queremos intensamente, cuando identificamos la fuerza de nuestras razones, de
nuestros �para qu�s�, de aquello que es tan magn�fico que renunciar a alcanzarlo
ser�a como amputarnos algo muy �ntimo.
Sin embargo, tenemos que obligarnos. Es como ir al gimnasio: no podemos decir que
hemos formado ese h�bito en tanto no hayamos asistido al mismo diariamente durante
un par de meses. Ciertamente, nos asaltar�n resistencias y sentimientos de
impotencia e incapacidad, la autoimagen que hemos creado como si fuera un santo de
arcilla �modelada con nuestras propias manos y que nos negamos a modificar� nos
limita.
No es f�cil. De hecho, hay quienes renuncian a toda posibilidad de cambio porque
creencias tan profundas como inconscientes de que las cosas son como son, hasta el
extremo de boicotear toda tentativa de cambio, act�an sobre ellos.
Tales pensamientos se parecen al gusano que cree que todo termina cuando deja de
tener espacio en su fase de cris�lida, aunque eso que sale del capullo ni siquiera
es un gusano, sino una incre�ble mariposa.
Un tipo de qu�mica producto de una determinada manera de pensar y de sentir que
requiere ser modificada mediante peque�os gestos y una decidida perseverancia corre
por nuestras venas. Acostumbrados a reaccionar de manera airada ante cualquier
m�nima provocaci�n, por ejemplo, un determinado patr�n cronificado a fuerza de
tiempo y repeticiones se ve activado.
En el caso de la persona que vence su resistencia y se atreve, su determinaci�n
es la �nica fuerza que marca los l�mites. Es una fuerza de voluntad que se enfrenta
a las barreras gracias a un insobornable deseo de cumplir con el objetivo marcado.

TESTIMONIO
Si de algo soy consciente a d�a de hoy respecto al �xito y gracias a la dedicaci�n
de Aritz con todos nosotros es, sobre todo, de dos cosas:
La primera es que todas las Cajitas que acometemos deben estar bien alineadas.
Primero, con nuestras metas; en segundo lugar, con nuestros objetivos espec�ficos;
finalmente, con nuestros Sue�os (as�, con may�scula). A m� me ha servido
escribirlos y reescribirlos una y otra vez, dos, tres, muchas m�s. Me ha servido no
tirar los papeles viejos, sino contrastar los antiguos con los m�s modernos y
actualizados. Tambi�n, de vez en cuando, recordar los logros obtenidos, que anoto y
guardo como he aprendido a hacer con Aritz; esto, porque es importante verlos en el
papel y saber que los voy consiguiendo. Me da fuerza.
Pasa igual con los Sue�os, escribo uno y otro, y de tantas maneras como puedo. No
importa que se repitan, porque es como llego hasta su esencia, su perfume, y como
me hace consciente de ellos. Tenerlos escritos y comprobar c�mo recorro la
distancia hasta conseguirlos me da la fuerza y el valor necesarios. As�, voy
alineando mis objetivos generales y, desde ah�, paso a los espec�ficos, las metas,
las Cajitas� Saber que esto funciona as� me empuja a pasar por encima de las
objeciones, a convertir las dificultades en nuevas oportunidades para recolocarme y
realinearme.
Confieso que me cost� horrores llegar a ser consciente de que solo cuando tomaba
decisiones encaminadas a lo que est� m�s arriba del �rbol, los Sue�os (de donde
salen todas mis ramas u objetivos) me llevaban un paso adelante, un paso que me
hac�a progresar.
La segunda cosa que quiero destacar est� muy relacionada con la primera y, aunque
es de otro autor (Anxo P�rez), Aritz tambi�n la defiende: �La soluci�n est� en
adelantarnos� en luchar contra el piloto autom�tico y entender que, en 2016, no
compet�amos en 2016, sino en 2019, pues la batalla de 2016 ya se hab�a ganado o
perdido en 2013. Lo que determinar� que ganemos la batalla en 2025 no son las
decisiones que tomemos en 2025, sino las que adoptemos en 2022�.
Cuando lo le�, fue otro torbellino emocional y profesional que me hizo m�s
consciente a�n de lo importante que es �adelantarme�, de tener siempre claro, sea
el �rbol lo grande que sea, con todas sus ramas de objetivos, metas y Cajitas, que
todo lo que haga tiene que caber dentro del porqu�, el c�mo y el para qu� de mis
Sue�os. Aritz insiste continuamente en que los tengamos bien presentes. Es bueno
compartir esos sue�os; al menos, a m� me est� resultando. Es verdad que no los
compartes con cualquiera o que, en su caso, compartes algo m�s espec�fico. Como
dice Aritz, cuanto m�s espec�ficos somos, m�s f�cil que nos ayuden� sin olvidar dar
antes lo que queremos recibir.
Esto, que parece f�cil y se lo o� decir a Aritz desde el primer d�a creyendo
entenderlo, no lo es tanto en la pr�ctica. Solo cuando te pones a trabajar las
Cajitas y practicas un d�a y otro y otro es cuando dices: �Bien, lo estoy
consiguiendo. Por fin puedo comunicar lo que quiero, me acerco a lo que busco, s�.
Por fin escribo mi propio libro y lo pinto y despinto, y le agrego y le desagrego
las p�ginas que quiero. Es mi libro, no el de otros�.
Trabajar en mis acciones y Cajitas, d�a a d�a, me hace ser consciente de que me
acercan a ese Sue�o que persigo. Es una sensaci�n indescriptible, un Sue�o que, en
verdad, ya estoy cumpliendo, que es un �xito en s� mismo, puesto que lo disfruto y
me hace vibrar con lo que hago.
Despu�s de tres a�os trabajando conscientemente en lo que hago y de saber su
porqu�, hay quien me ha llegado a decir ��Qu� claras tienes las cosas que haces y
d�nde quieres llegar!� y ��Qu� bien haces encadenando un proyecto con otro, c�mo de
bien conectas acciones mirando siempre hacia d�nde te van a llevar o hacia d�nde
quieres que te lleven!�.
Porque esa es otra: al trabajar tanto en alinear y realinear objetivos para que
me lleven donde quiero llegar, s� lo que quiero, lo que me vale y lo que no, as�
como cu�ndo y a qui�n comunic�rselo. Es significativo comprobar que las
oportunidades que estoy buscando y de las que soy muy consciente, porque les dedico
horas, se me aparecen o cruzan de forma casi constante, lo que me hace avanzar a�n
m�s. Quiz� antes tambi�n ten�a esas oportunidades, pero no era realmente consciente
de ellas.
�Mil gracias, Aritz!
Sergio
Sergio Pampliega Campo, cofundador junto a Cristina Alonso del Chicca, en Espa�a,
del Colectivo Art Toy Gama. Se trata de un colectivo internacional, art�stico y
profesional vinculado a los Art Toys o �juguetes de autor�. Asimismo, son
responsables de la marca Art Toy Maison.
Cap�tulo 3
Cultiva solo aquellos h�bitos que quisieras que dominaran tu vida. Elbert Hubbard
3. La puerta de salida
Mantenernos en la queja permanente conserva intactos nuestros problemas, tenemos
que hacer algo distinto para salir de ellos. Estamos a punto de mostrar la salida
para que cada lector comprenda que solo �l tiene la llave que abre las puertas de
sus sue�os, porque son varias las puertas, pero solo una la llave.
 Hay otra buena noticia: los sue�os se cumplen, pero nos necesitan, requieren de
nuestra participaci�n. Estamos acostumbrados a creer que somos de una determinada
manera cuando eso que nos es tan familiar y que llamamos �nosotros mismos� apenas
es un reflejo p�lido de quienes somos. Podemos retenerlo como verdad �nica y
encapsularlo o expandirlo y revelar nuestra capacidad e inteligencia en toda su
dimensi�n; es decir, hacer realidad lo que so�amos y lo que somos.
El primer paso para ello es comprendernos a nosotros mismos, entender la raz�n de
nuestras acciones, reacciones, actitudes, expectativas, sentimientos, h�bitos,
barreras mentales y creencias err�neas hasta llegar a comprender que el 70 % de lo
que nos sucede en la vida est� vinculado con aspectos nuestros que desconocemos.
Nos sirve saber c�mo somos, pero nos sirve, sobre todo, saber c�mo queremos ser.
Existen tres cuestiones fundamentales que conviene tener en cuenta antes de
seguir:
No basta con leer este libro.
Memorizarlo tampoco es la soluci�n.
Ser� un incre�ble punto de partida solo si se pasa a la acci�n.
Aunque este libro contiene claves muy funcionales, el aut�ntico secreto consiste
en actuar, en llevarlas a la pr�ctica.
Los libros nos pueden servir de inspiraci�n porque nos presentan contextos en
perspectiva, mapas de quienes han efectuado la traves�a y saben d�nde hay cruces o
desv�os, pero el cada uno debe realizar su propio periplo.
Un viejo proverbio dice: �Olvido lo que veo, recuerdo lo que oigo y aprendo lo
que hago�. Se trata de hacer. Nos transformamos gracias a acciones en cadena
dirigidas por una intenci�n o un prop�sito.
3.1. Autoobservaci�n: empezar por el principio
Observarse a s� mismo requiere no solo una actitud decidida, sino tambi�n grandes
dosis de honestidad. No tenemos m�s que recordar la tensi�n que nos atenaza si
alguien hace un comentario negativo acerca de nosotros; m�s a�n si es en p�blico.
En lugar de iniciar una conversaci�n para conocer sus razones, nos quedamos
paralizados por el desconcierto, buscamos desaparecer cuanto antes y, a veces,
preparar alg�n modo de venganza. Lo �ltimo que nos interesa es saber qu� puede
haber de verdad en su comentario, porque no lo vemos como oportunidad para crecer.
Imaginemos un juego en el que fuera necesario tomar buena nota para elaborar el
perfil profesional de un extraterrestre.
El ejercicio consiste en remitirlo al departamento de recursos humanos de una
empresa de la Tierra interesada en espec�menes de este tipo. Como presenta un
curr�culum que no sabemos interpretar aqu�, el asunto consiste en desentra�ar sus
habilidades; por supuesto, siendo lo m�s concretos posible. No sirve decir �es muy
inteligente�, �se nota que sabe mucho� o �tiene que destacar sobre cualquiera de
nosotros�. Hay que entrar en lo particular, hay que enfocarlo hacia un departamento
determinado de una empresa determinada. Las generalidades nos distraen y no nos
permiten especificar.
No es posible adoptar medidas ni acometer planificaciones de este modo.
Algunas de las siguientes preguntas podr�an servir de pauta para entrevistar al
candidato:
�Tienes habilidades para la mec�nica?
�Se te da bien cocinar? �Cu�l es tu especialidad?
�Eres buen orador?
�Te consideras dotado para las relaciones p�blicas?
�Tienes buena visi�n espacial?
�Eres paciente? �M�s con personas mayores o con los ni�os?
�Se te dan bien los n�meros? �Y las letras?
�Eres intuitivo?
�Te gusta el contacto con la naturaleza?
�C�mo te relacionas con los animales?
�Te gusta escuchar?
�Qu� tal se te da dibujar?
Por supuesto, no son preguntas para un extraterrestre, pero s� para nuestro alter
ego imaginario.
 En la siguiente fase, m�s enfocada hacia nuestro inter�s particular, plantearemos
preguntas del tipo:
�Qu� relaci�n tienes con tu trabajo actual?
�Crees que est�s a la altura de lo que tu puesto de trabajo exige?
�Podr�as mejorar las relaciones con tus compa�eros?
�A qu� te gustar�a dedicarte?
�Qu� suceder�a si cambiaras?
�Cu�l es el principal problema?
�Hay algo que puedas hacer? �Qu� es lo m�s arriesgado?
�Qu� podr�as ganar?
�Hasta qu� punto influye la situaci�n general en tu manera de actuar?
Sin embargo, lejos de concretar, puede que las respuestas a las cuestiones
anteriores terminen pareci�ndose a estas:
Hago lo que puedo y dentro de lo que puedo. Todo est� fatal.
Mi jefe no tiene en cuenta todo lo que he hecho por la compa��a.
Mis compa�eros no son nada solidarios, cada uno va a lo suyo. No hay nada que
hacer.
Me tienen envidia y van a por m�. Quieren hundirme porque, en el fondo, soy
mejor que ellos.
El encargado es un incompetente y me lo pone muy dif�cil.
El problema es que trabajo m�s que cualquiera de mis jefes. Ellos �nicamente se
dedican a hablar por tel�fono.
No saben explicar las cosas y luego dicen que soy yo quien las hace mal.
En casa siempre me esperan m�s tareas; mi mujer no tiene ni idea de lo que me
empe�o por ella y mis hijos.
Mi marido se cree que todo est� resuelto con poner la lavadora y llevar a los
ni�os al colegio.
Ya me he hartado. Me gustar�a hacer cualquier otra cosa en cualquier otro
sitio, pero �ad�nde voy a ir si no hay nada, si llevo toda la vida trabajando aqu�?
Es frecuente que presentemos una buena adaptaci�n al entorno aun manteniendo una
queja tras otra a lo largo de toda la vida. Esto sucede porque lo compensamos con
otras �reas y nadie lo nota. Divagamos y nos vamos por las ramas. Tal es la actitud
de quien tiene un miedo profundo y un f�rreo instinto de supervivencia, de alguien
anclado en la fase infantil de su vida. Sus formas son �tiles y funcionales en
apariencia, pero enmascaran desequilibrios que sabotean cualquier tentativa de
cambio.
Es una verdad de Perogrullo que hacer lo de siempre nos proporciona los mismos
resultados de siempre, id�nticos a los que nos mantienen en la queja y la inacci�n.
Ciertos atributos responden a este tipo de perfil y podemos observarlos en la
columna de la izquierda, mientras que sus contrarios aparecen en la de la derecha:

PERFIL INCONSISTENTE PERFIL CONSISTENTE

Diplom�ticaComunicativaVulnerableConstructivaServicialEficazCumplidoraCuriosa
ComplacienteArriesgadaCr�ticaAutocr�ticaEvasivaResolutivaReactivaProactiva
PuntillosaRazonableNerviosaSerenaInfluenciableFlexible - FirmeVoluble - Tornadiza
Esmerada La personalidad inconsistente dif�cilmente llegar� a ver cumplidos sus
sue�os, y su vida ser� insatisfactoria. Las razones para ello son: falta de
autenticidad, vivir de apariencias y empe�arse en complacer m�s que en complacerse
en primer lugar a uno mismo.
Las preguntas espec�ficas que se proponen a continuaci�n buscan traer al
interlocutor al momento presente para hacer salir la verdad profunda de lo que
expresa. Dicho de otra manera, se trata de corroborar si su sue�o es genuino y si
una verdadera intenci�n de cambio le asiste.
Estas otras preguntas est�n en la base de toda transformaci�n que persigue la
soluci�n pr�ctica de problemas:
�Qu� tratas de evitar?
�En qu� podr�as decir que te equivocas? �A qu� acci�n concreta te refieres?
�C�mo cambiar�a tu vida si lo hicieras?
�Tienes recursos y capacidad para conseguirlo?
 �En cu�nto tiempo podr�as llevarlo a cabo?
�Cu�l es la mayor dificultad?
�Hay alg�n aspecto que no depender�a de ti?
�A qui�n recurrir�as para lograrlo?
�Qu� har�as si esa persona te dijera que no?
Evaluarse a s� mismo tiene como fin descubrirse y ning�n aspecto deber�a
detener este prop�sito por negativo que sea.
Las necesidades de una personalidad del tipo inconsistente son contradictorias y
cambiantes. No es frecuente hallar tipos puros de uno u otro cuadro, de manera que
alguien con rasgos inconsistentes puede presentar aspectos saludables y es f�cil
que alguien sano adolezca de alg�n rasgo poco deseable. Las herramientas que
presentamos aqu� ayudan a las personas a adquirir esas cualidades y hacerlas
evolucionar hasta que apuntalen su �xito, pero no de forma abstracta, sino
asistidas por la infalible estrategia de Goal Boxes. La cuesti�n es sintonizar de
forma progresiva con el tipo de actitudes que los cambios promueven.
Todo sucede de forma suave aunque r�pida al mismo tiempo y, por m�s que nos
empe�emos, determinados objetivos materiales apenas resisten el impacto de la
novedad y pierden su atractivo r�pidamente. Atrapar el meollo de lo que mueve a la
acci�n �es decir, no irse por las ramas� exige ser muy concretos:
Qu� (quiero), para qu� (lo quiero) c�mo (sabr� que he conseguido mi objetivo o
que tengo los resultados que pretend�a), cu�ndo (espero lograrlo) y con qui�n (de
qui�n o de qui�nes tengo que echar mano, si estar�n o no disponibles o si he de
buscar a personas alternativas).
3.2. El miedo, ese gran boicoteador de proyectos
En nuestro interior se mueven fuerzas contradictorias que nos llevan a mantener
intensos debates con voces distintas y a tratar de complacerlas.
Al hilo de estas dos voces, un famoso cuento:
Un hombre dijo a su nieto:
�Siento como si tuviera en el coraz�n dos lobos que est�n pele�ndose. Uno de
ellos es violento y siempre est� enojado y queri�ndose vengar. El otro, en cambio,
est� repleto de perd�n, compasi�n y amor.
��Y cu�l de los dos ser� el que gane la pelea y se quede en tu coraz�n? �el ni�o
le pregunt�.
�Aquel al que yo alimente �respondi� el abuelo.
Hacer acuerdos entre esas fuerzas, adaptarlas a nuestra realidad con las
exigencias que eso nos plantea y sin perjudicar a nadie nos permite madurar.
Incluso pedir ayuda cuando no podemos continuar solos es se�al de una personalidad
solvente y equilibrada. Invertimos el mayor gasto de energ�a en mantener el
equilibrio ante las amenazas que percibimos del exterior, m�s atemorizantes cuanto
m�s precarios seamos internamente.
Tenemos que definir qu� es una amenaza del exterior, determinar si es que vivimos
en un estado de guerra o de preguerra que nos lleva a hablar en estos t�rminos.
Se dir�a que s� si atendemos a nuestro comportamiento, porque vivimos con miedo.
Vivir con miedo es poner la vida en manos del enemigo. Todo lo que llega de ese
exterior se percibe como un ataque.
La premisa que sustenta un comportamiento temeroso de base es: �El mundo es un
lugar hostil y hay que defenderse de �l�.
Hay lugares con violencia real donde las personas no tienen garantizada la vida y
viven en permanente estado de alerta. El miedo ha sido protagonista indiscutible de
nuestro progreso evolutivo y, si estamos hoy aqu�, podemos asegurar que hemos
sabido hacer buenas evaluaciones y gestionar bien las amenazas a lo largo de
nuestro devenir.
No obstante, la mayor�a de las personas que lean esto no vive tales situaciones;
as� pues, las precauciones y reservas mostradas cuando se trata de actuar deben de
obedecer a algo.
Sin duda, existe un sesgo evolutivo que se reproduce generaci�n tras generaci�n y
que nos previene de las amenazas que nuestros antepasados tuvieron que afrontar.
Nuestro c�digo gen�tico se encarga de que llevemos buena cuenta de ello para que
nuestra existencia tenga las garant�as b�sicas.
 Hay miedos razonables, pero solo si anticipan un peligro real. Aqu� nos interesan
esos miedos que nos impiden emprender: el miedo al cambio, a no reconocernos como
lo que somos, el miedo a la decepci�n, a perder el control ante situaciones en las
que estamos tentados de huir con la disculpa de ser �realistas�, de que �las cosas
son como son y no puedes hacer nada para cambiarlas�, de que �cualquier intento te
llevar� a pasarlo mal� o de que �m�s vale malo conocido�.
Queremos ver si resulta posible neutralizar esa manera de pensar que nos impide
alcanzar nuestro ser m�s excelente y saludable. Nos interesa comprobar si ser�a
posible vivir sin coacciones ni l�mites imaginarios. Tambi�n vamos a desentra�ar
qu� hay en esa imagen que hemos creado para que nos cueste tanto soltarla, imagen
que nosotros modelamos aunque est� inducida por otros.
El modo de empezar a pactar con lo que nos atemoriza es admitirlo, reconocerlo,
aprender c�mo se forman los c�rculos viciosos y c�mo los retroalimentamos. Cada
temor nuestro pide que cuidemos de �l, pero no podemos cuidar de algo a lo que le
hacemos la vista gorda. Nadie cambia ignor�ndose ni por el hecho de que las
circunstancias se vuelvan ideales por arte de magia. Las personas cambiamos porque:
ya hemos sufrido bastante nada tenemos que perder
la vida se nos queda corta y buscamos abrirnos a nuevas
experiencias nos damos cuenta de los comportamientos que nos intere-
sa cambiar ponemos atenci�n en ellos para determinar los aspectos
que debemos corregir dise�amos estrategias de transformaci�n desafiantes para
nosotros son desaf�os a nuestro alcance dado que somos quienes los
dise�amos los volvemos acciones y perseveramos en nuestros intentos nos educamos
en la automotivaci�n
3.3. Aprender a hacer y aprender a aprender
Aprender c�mo vivir mejor deber�a ser el primer objetivo en la vida de cada uno
de nosotros, aunque no es un certificado que nos acredita cuando hemos llegado al
final. Lo que realmente certifica nuestro �xito es la constataci�n personal de
haber logrado lo que nos hab�amos propuesto.
En el �rea del desarrollo personal, el aprendizaje nos demanda continuas
revisiones en lo relativo a �hacer� y a �aprender a aprender�.
De ese modo, la mejor actitud es, con diferencia, sentirse entusiasmado ante cada
nuevo aprendizaje.

Esquema: Nuestro circuito mental opera as�.

La vida es una secuencia que se programa en la primera infancia. Cuanto m�s
temprano se vea la persona expuesta a experiencias que no puede elaborar
correctamente, m�s condicio-

nadas estar�n sus experiencias posteriores tal como expresa el diagrama anterior.
Importa m�s la intensidad del impacto que la causa concreta que lo produjo (m�s
cu�nto lo vivimos, qu� sensaci�n intensa nos produjo, que los detalles de lo que
pas�).
Si la percepci�n de amenaza para la integridad es lo que queda de las m�ltiples
percepciones infantiles, la criatura generar� sentimientos y emociones similares en
situaciones parecidas, y estas configurar�n la base de sus respuestas emocionales
en el futuro.
Es un hecho: nuestro destino est� en nuestras manos. Nuestra serenidad y
equilibrio interno depender�n de hacia d�nde enfoquemos la atenci�n, de a qu� lobo
alimentemos.
Aprender a mirar de otra manera y actuar en consonancia es un ejercicio
fundamental para la salud ps�quica, aunque genera una gran resistencia. Se trata de
permanecer atentos y de escuchar nuestras inquietudes, as� abrimos la puerta a
cualquier posible modificaci�n que est� a nuestro alcance.
Somos rehenes de nuestros pensamientos autom�ticos, puesto que jam�s los
cuestionamos a pesar de que condicionan
nuestro circuito de pensamientos, sentimientos, emociones y creencias.
De lo contrario, vivimos una vida de ansiedad y estr�s. Si solo fuera eso,
podr�amos soportarlo de manera estoica y acostumbrarnos, pero la ansiedad y el
estr�s cr�nicos nos impiden acceder a recursos que tendr�amos disponibles para
lograr cualquier objetivo. Una vida insatisfecha nos va a despertar el deseo de
mirar hacia otros lados, aunque, para avanzar hacia ellos, nos encontramos una y
otra vez con obst�culos que superar y sin poder echar mano de esos recursos que no
hemos ejercitado.
Este libro va dirigido a quienes cuentan con capacidad suficiente como para
afrontar los cambios que desean pero desconocen c�mo acceder a ellos. El error m�s
frecuente es pensar que la monta�a es demasiado alta. Ahora bien, la cosa cambia si
pensamos en c�mo hacer fracciones de la ruta en lugar de pensar en la cima.
Siempre hay un punto de partida.
Es el �aqu� y ahora�, nos calzamos las zapatillas y trazamos una ruta. Es el
primer d�a y no tenemos costumbre de caminar, as� que calculamos un tiempo te�rico.
Finalizado el ejercicio podremos sacar conclusiones: el tiempo real que hemos
empleado y nuestro estado de forma. Si reproducimos la caminata en d�as alternos,
podremos establecer un plan provisional al final del primer mes.
Es f�cil que tengamos m�s de un objetivo en mente, pero acometeremos el segundo
cuando hayamos acabado el primero. Para abordar la tarea de gestionar la propia
actitud, es preferible centrarnos en un primer objetivo. En caso de que nuestros
pensamientos sean de tipo saboteador (��vaya rollo!�, ��qui�n me mandar� a m�?�,
��con el fr�o que hace�!�, ��con lo temprano que es�!, ��pero si no se ve a nadie
m�s!�, ��pero si esto es una tonter�a!�, �est� claro que no lo conseguir�, ��qu�
locura!�, etc.), podr�amos acabar desistiendo y con sensaciones negativas.
Cambiar de h�bitos no es tarea f�cil. El cerebro trabaja con la ley del m�nimo
esfuerzo. Resulta decisivo entender que esta masa repleta de conexiones neuronales
tiene que llevar a cabo miles de operaciones complejas y que busca atajos
constantemente. Necesita automatizar cualquier ruta para rendir al m�ximo. Ante
determinada se�al, entra en modo autom�tico, en las soluciones aprendidas, y sabe
que tendr� una gratificaci�n �la del resultado esperado� como resultante. En ese
instante, se activa el denominado circuito de recompensa.
Es importante que nos digamos ��lo conseguimos!�, ��pudimos con ello!� cada vez
que logremos algo que nos hab�amos propuesto. Nuestro cerebro obtiene as� un premio
adicional y segrega sustancias similares a las secretadas ante cualquier otra
sensaci�n de triunfo. Adem�s, acabamos haciendo nuevas conexiones de conquista y
satisfacci�n y se a�ade algo crucial y que cierra el mecanismo: el impulso de
reproducir la acci�n. Necesitamos prop�sitos con fuerza suficiente para que la
motivaci�n inicial no decaiga y tambi�n una fe inquebrantable en que podremos
conseguirlos. Si escalar la monta�a es una medida para mantenernos en buena forma
el mayor tiempo posible, el objetivo tirar� de nosotros.
Solo queda convertirlo en h�bito.
3.4. Aprender a �tangibilizar�
Qu� queremos, para qu� lo queremos y para cu�ndo. Concretar, concretar,
concretar. Responder a estas preguntas nos coloca en la l�nea de salida de
cualquier desaf�o.
Algo �tangible� es algo que puede ser tocado o medido
�un cuaderno, una silla�� y tambi�n algo que pueda ser probado o verificado de
alg�n modo. Siguiendo con el ejemplo de caminar, no podemos tocar los pasos que
damos o los kil�metros que recorremos, pero s� llevar un registro de ellos.
De nada sirve decir �estoy mal y quiero estar bien� o �quiero ser feliz�. �Mal� y
�bien�, como �felicidad�, �tristeza� o �amor�, no pueden palparse ni
contabilizarse. Son conceptos abstractos que requieren manifestaciones mensurables:
un anillo puede ser una demostraci�n tangible de amor como tambi�n puede serlo
cortar el c�sped para alguien, enviar una carta de apoyo o acompa�ar a un enfermo.
�No tengo dinero para planificar unas vacaciones en Irlanda� ser�a una afirmaci�n
inconcreta con la que poco o nada puede hacerse. En cambio, �necesito 6.000 euros
para el viaje que quiero hacer a Irlanda� me coloca en un �mbito de realidad y
frente a un objetivo concreto: obtener dicha cantidad.
Debemos hacer el esfuerzo de volver cuantificables las cosas que no lo son si
queremos introducir cambios notables y constatables en nuestras vidas.
 Nuestra mente se parece a una criatura hiperactiva, necesita todos sus juguetes y
todos al mismo tiempo para no hacer caso de ninguno de ellos salvo por instantes.
Le gusta dedicarse a todos en general y a ninguno en particular. Vive al asalto y
le parece normal. Dicen que tenemos alrededor de sesenta mil pensamientos al d�a:
60.000.
�Cu�ntos de estos pensamientos est�n dirigidos a alcanzar nuestros objetivos?
�Cu�ntos, por el contrario, se enfocan en lo que no queremos?
Nos asusta la posibilidad de que alguien pueda hacernos un lavado de cerebro
cuando lo cierto es que no necesitamos a nadie para eso. Estamos program�ndonos a
nosotros mismos todo el tiempo, y los est�mulos externos se encargan de actualizar,
fijar y dar brillo a las ideas cuando nos faltan.
La mente humana:
Generaliza. Se siente poderosa en medio del caos que crea por s� sola. Le
encanta decir �fatal�, �genial�, �todo�, �nada�, �siempre�, �nunca�, �bien�, �mal�.
Estas inconcreciones no sirven m�s all� de una conversaci�n de calle o de ascensor.
Distorsiona. Si un compa�ero con el que he tenido alguna diferencia no me
saluda, r�pidamente me digo: �le caigo mal�, �no me aguanta� o �ya sab�a yo que no
le gusta c�mo visto�. Siendo m�s ben�volo, pensar�: �es que tiene �toque�, siempre
he sabido que es medio raro� o �no pienso preguntarle qu� le pasa, porque es capaz
de soltarme un bufido�. A partir de ah�, lo f�cil es que monte toda una
arquitectura de prejuicios contra �l.
Omite. �Me felicitaron por el balance que present�, pero comet� un error al
hacer la declaraci�n de Fulanito. Soy un incompetente�.
Se enga�a. �Si el d�a tuviese veinticuatro horas m�s, pondr�a a cero mi bandeja
de entrada�. �Si tuviese m�s dinero, ayudar�a a organizaciones humanitarias�. �Si
encontrase una persona as�, as� y as�, ser�a feliz�.
La mente se enga�a por partida doble, porque le mostramos que esto es as� y sigue
funcionando igual. Dice que tiene claro lo que quiere, pero se mantiene en lo que
no le lleva a conseguirlo. Asegura ser consciente de sus sue�os y, en lugar de
dise�ar un plan que le conduzca hasta ellos, se dedica a criticar lo mal que est�
todo y la dificultad de que las cosas puedan ser de otra manera.
Si resulta prioritario ser riguroso y aprender a precisar en el mundo personal,
es vital en el contexto de la empresa. T�rminos como �servicios� son intangibles,
de manera que hay que traducirlos a n�meros para que el valor de lo intangible
tenga su equivalente tangible.
Hay sue�os que son para so�ar y sue�os que son para ser cumplidos. Es hora de
definir a qu� categor�a pertenecen los nuestros.
TESTIMONIO
Me llamo Diego Fern�ndez-Navamuel y soy un empresario vasco residente en Marbella.
Aritz Urresti ha cambiado mi existencia.
Cuando le conoc�, viv�a lo que me tocaba vivir: ten�a un bar en el que trabajaba
con mi mujer todos los d�as de la semana y sufriendo, puesto que la situaci�n era
la misma desde hac�a cinco a�os.
Un a�o antes, mi salud me dio un aviso. Normal. La �nica v�a de escape que ten�a
en esa vida desagradable era comer y beber. Empec� a darme cuenta de que necesitaba
un cambio, aunque no imaginaba hasta qu� punto.
Cuando acud� a Aritz, fue porque quer�a ser m�s productivo. Me sent�a cautivo, y
los beneficios de mi negocio no daban para contratar empleados.
Lo primero que aprend� fue a ser realmente consciente de mi situaci�n. Estaba
vendiendo todo mi tiempo y el de mi mujer, as� que no nos quedaba nada para
cuidarnos la salud ni para cuidar y ayudar a nuestras familias (que nos
necesitaban); ni siquiera para tener hijos. Ten�amos poca o ninguna relaci�n con
nuestros amigos y ni tiempo ni fuerzas para aprender o mejorar. Hasta el car�cter
se nos hab�a agriado, porque est�bamos amargados. Era evidente, lo s�, pero no
terminaba de verlo porque no hac�a nada para remediarlo.
Aritz no solo me abri� los ojos; adem�s, me ense�� c�mo hacerlo.
Entr� en un proceso de transformaci�n. Cada vez que iba a sus clases, me ense�aba
algo nuevo y revolucionario, as� que empec� a procesar much�sima informaci�n. Sal�a
como si ya tuviera la clave para solucionar mis problemas, pero la cosa era
distinta cuando volv�a a mi realidad, puesto que requer�a un proceso de aprendizaje
y un tiempo de asimilaci�n, ya que llevaba toda mi vida haciendo las cosas de otra
manera. Poco a poco, fui mejorando mis h�bitos y rompiendo algunos l�mites que me
imped�an conseguir lo que quer�a.
Recuerdo especialmente, y considero clave, una clase en la que nos ense�� que lo
contrario de hacer las cosas bien no era hacerlas mal, sino que hacerlas mal es
parte del aprendizaje. Lo contrario de hacerlas bien es no hacerlas. Tambi�n nos
mostr� c�mo la opini�n negativa de la gente nos afecta cuando algo nos sale mal.
Esto no deber�a ser as�, porque hay algo muy cierto: no aprendes si no te
equivocas. Equivocarse es necesario para aprender.
Adem�s, me gustar�a recalcar que Aritz no solo nos ense�aba teor�a, sino que �l
mismo era un claro ejemplo de la pr�ctica de su m�todo y con excelentes resultados.
Todo esto me lleva a resaltar la importancia de aprender lo que necesitas de
quien ya ha conseguido lo que t� quieres. En ese momento, comprend� que deb�a dejar
de hacer caso a mi entorno, familia, amigos e incluso a m� mismo, ya que, al menos
hasta ese momento, ninguno hab�amos tenido �xito.
Entonces, y cada vez de forma m�s r�pida, todo cambi� hasta un punto que nunca
hubiese imaginado y en todas las �reas de mi vida.
Por lo que se refiere a mi faceta f�sica, me plante� competir en culturismo
natural de manera profesional. En cuanto a mi equilibrio emocional, he empezado a
desarrollar una inteligencia que me hace mejorar mi relaci�n con los dem�s y
conmigo mismo. Solo esto hace que mi vida sea maravillosa. En el nivel familiar,
ayudo a mis padres, mi hermana y mi mujer como nunca antes lo hab�a hecho.
Mi faceta empresarial ha pasado a un tercer plano. Sigo evolucionando mi
mentalidad financiera y, sin �nimo de ofender la sensibilidad de nadie, digo que no
voy a volver a trabajar de la forma que se considera convencional, porque me impide
hacer lo realmente importante para vivir en abundancia. En lo social, no solo he
recuperado la relaci�n con mis amigos, sino que estoy conociendo a gente de todo el
mundo. En cuanto a mi formaci�n, puedo asegurar que mi mentalidad financiera,
sumada a la inteligencia emocional que voy ganando, me brindan unas oportunidades
personales y de negocio inimaginables.
Lo que menos pod�a sospechar es que, adem�s, me he convertido en una persona
much�simo mejor de lo que era antes. Como conclusi�n, hoy vivo mis sue�os. He
comprendido que lo que separa las cosas que deseo de m� mismo es el aprendizaje y
he aprendido a aprender.
Ahora es cuando me quedo sin palabras. �C�mo agradecer todo esto a una
persona...? No es suficiente con dar las gracias. Lo �nico que puedo decirte,
Aritz, es que estoy aqu� para lo que necesites y que estar� deseando
corresponderte.
Un abrazo muy fuerte, amigo.
Diego Fern�ndez-Navamuel
Diego Fern�ndez-Navamuel es propietario de dos bares-jamoner�as en Bilbao.
Emprendi� una nueva aventura empresarial en Marbella mientras este libro estaba
siendo elaborado.

Cap�tulo 4
Si un hombre vive sin conflictos internos, si todo ocurre sin que �l oponga
resistencia� seguir� siendo tal y como es. G. I. Gurdjieff
4. Sue�os y deseos sinceros
�Cu�ntas veces nos hemos dicho que queremos dedicarnos a algo que nos gusta
mucho? A veces tenemos suerte y lo logramos, pero entonces, con frecuencia nos
termina desmotivando o decepcionando.
�Por qu�?
Es obvio que la elecci�n entre tener y no tener trabajo es clara, pero cuando
somos bendecidos con una n�mina en esa compa��a de nuestros desvelos, la buena
disposici�n inicial acaba dinamitada por jornadas de trabajo interminables y
horarios estrictos. La rutina nos vuelve aut�matas, robots sin m�s iniciativa que
hacer lo correcto y con un anhelo que pocas veces se cumple: prosperar, crecer en
la profesi�n y poner fin a ese resentimiento que nos envenena, porque la esencia de
la vida es ir hacia delante.
En ese momento, nos preguntamos si no seremos demasiado exigentes, si no
estaremos confundiendo utop�a con realidad y si no ser� mejor que nos resignemos �a
lo que hay�. Entre tanto, los medios de comunicaci�n colocan delante de nuestros
ojos a personas que triunfan: carism�ticas, brillantes, con capacidades asombrosas
para conectar con los dem�s y venderles lo que se propongan. Son personas
influyentes a las que todo va bien, que cotizan al alza, fen�menos de audiencia
que, en cuanto abren la boca, sale el sol. �Y qu� hacemos? Las seguimos
discretamente desde la retaguardia (pantallas y revistas) envidiando sus vidas y
haci�ndonos la ilusi�n de que algo de su universo se nos transmite por �smosis o
por la v�a de los vasos comunicantes. �No dicen que todo est� interconectado?
Lo est�, pero los triunfos no se nos transfieren de esa manera.
Lo que se nos transfiere de esa manera es la posibilidad de salir de la
mediocridad, de que nos preguntemos qu� hay en nosotros para impulsarnos a recorrer
los mismos caminos que esas personas han recorrido.
Es un momento que exige honestidad, puesto que la luz con que nos presentan a los
denominados triunfadores frecuentemente oculta realidades m�s opacas, aspectos
vinculados con la popularidad por los que no estar�amos dispuestos a pagar aunque
nos prometiesen todo el oro del mundo. En tal caso, nuestros valores nos impiden
ceder ante el precio de la superficialidad, el culto a la imagen u otras
servidumbres que la popularidad comporta a menudo.
Una contradicci�n habitual es desear cosas que nos resultan atractivas por su
envoltorio, pero que rechazamos en el nivel inconsciente al no estar alineadas con
las gu�as internas que regulan nuestra conducta y que llamamos valores. Por otro
lado, puede que el sentimiento sea difuso, que no terminemos de creer que sea
posible para nosotros, como que no merecemos un objetivo tan incre�ble. Hay m�s
razones: nos encontramos liados, lo consideramos demasiado complicado, nos falta
determinaci�n, no valemos...
Justificaciones as� proclaman que esos deseos no son lo bastante poderosos. No
nos dan lo que se necesita para poner en marcha una estrategia dirigida a ese
objetivo que nos han provocado.
Ahora bien, si lo que nos impacta de quienes admiramos son sus cualidades o
aptitudes para alcanzar el �xito y lo hace en un �rea alineada con los valores de
la superaci�n o del esfuerzo �que s� son valores nuestros�, nos encontrar�
dispuestos a abrir esa �caja cerebral� puesto que querremos saber c�mo se hace, ir
m�s all�.
En tal caso, �hay sue�os que deben llevarse a cabo y sue�os que deben permanecer
en la fantas�a?
4.1 C�mo funcionamos
�Una vida no examinada no merece ser vivida�, dec�a S�crates. Ya hemos hablado de
la importancia de conocernos como fundamento sobre el que edificar la construcci�n
de nosotros mismos. Una vida examinada es, ni m�s ni menos, que la piedra angular
de nuestro sistema interno de seguridad y la �nica herramienta de que disponemos
para tener una vida satisfactoria.
Sin embargo, cuando algo nos ha salido mal y lo revisamos con la firme intenci�n
de no volver a repetirlo, pocas veces lo conseguimos. Ning�n animal tropieza dos
veces con la misma piedra� salvo el ser humano.
Nos somos cr�ticos, o mejor dicho, somos cr�ticos con lo que sucede fuera de
nosotros, pero no con lo que sucede dentro. Examinamos nuestros tropiezos, pero de
manera superficial. Si observamos el lenguaje que utilizamos al hacer balance de
algo, descubriremos que la culpa de lo que nos pasa suele ser de otro. Siempre hay
un �otro� que me perjudica, un otro con control absoluto sobre m�, ya que
indefectiblemente es: otro el que no me aprueba otro el que no me saluda otro el
que no me contrata otro el que no me reconoce otro el que no me asciende otro el
que no me entiende
No somos tan eficaces como para que cada decisi�n nuestra se cumpla por el simple
hecho de haberla tomado. El cerebro no funciona as�, necesita pasar por los mismos
inconvenientes, circunstancias desagradables o acciones erradas, aunque desde un
lugar distinto cada vez. Es as� como interioriza el aprendizaje. Dos, tres� siete
veces ha de pasar por lo mismo. �En cu�ntas ocasiones nos ca�mos cuando empez�bamos
a andar? No tenemos otra manera de ir ganando en seguridad, estabilidad y control
sobre nuestros movimientos y nuestro propio cuerpo. Con cada ca�da, �bamos afinando
en la direcci�n de esos primeros pasos que nos mantendr�an, por fin, en pie.
Nuestro aprendizaje no es lineal. Se parece m�s al garabato de una criatura, con
trazos hacia delante, hacia atr�s y l�neas que se superponen y cruzan.
Vivimos en un mundo de brutal competencia y m�ltiples oportunidades en el que
hemos de ser exquisitos para prosperar, aunque es posible vivirlo como una
aventura. Al hacerlo as�, perder� adem�s buena parte de su gravedad.
Interesa empezar por el principio, por saber qu� datos tenemos acerca de nosotros
mismos. Un an�lisis de fortalezas y debilidades (v�ase cuadro: an�lisis DAFO) nos
permitir� discernir la calidad de nuestro equipaje: conocer las posibilidades que
nos ofrece y amenazas a que estamos expuestos. Dicho an�lisis deber�a ser sensible
y caritativo acerca de c�mo somos y c�mo funcionamos, porque tenemos la insana
costumbre de atribuir nuestra torpeza a la de los dem�s o de acribillarnos con la
autocr�tica: �Me merezco lo que me pasa porque todo es culpa m�a�. Hemos de
reconocer que esta postura, si bien no realista, nos coloca ante un punto de vista
interesante: la soluci�n depende de nosotros. El afuera seguir� siendo el que es,
pero haremos todo lo que est� en nuestra mano para modificar la parcela de mundo
que nos corresponde; es decir, la que empieza por que nos cambiemos nosotros
mismos.
No tenemos reparo en reconocer que admiramos los valores en las personas de
�xito. Hay un porqu�: nos colocan ante posibilidades elevadas de nosotros mismos.
No obstante, tanto los grandes l�deres como las personas que triunfan tienen
tambi�n grandes h�bitos: correr durante hora y media antes de ir a trabajar, botar
una pelota durante ese tiempo, meditar o escribir un determinado n�mero de palabras
cada d�a con independencia de las variables de su agenda. Son decididos,
proactivos, nadie tiene que empujarlos; es m�s, todo lo que hacen les parece
�f�cil�. Todos los d�as son s�bado para ese tipo de seres extraordinarios, pues
suelen hacer gala de muy buen humor por si no fuera poco lo que hacen y la
disciplina a que se someten.
Alg�n secreto tienen los h�bitos y alg�n secreto adicional tienen los buenos
h�bitos.
�Tenemos h�bitos saludables, sostenibles, ecol�gicos, h�bitos que no solo no
da�an a nadie �ni, por supuesto, a nosotros mismos�, sino que nos sirven para
realizar una inmersi�n positiva en el juego de la vida?

An�lisis DAFO (D: Debilidades; A: Amenazas; F: Fortalezas; O: Oportunidades).

No somos mejores que los dem�s, y solemos incurrir en no pocas contradicciones.
Podemos estar visionando la noticia de un accidente de tr�fico provocado por un
consumo excesivo de alcohol mientras tomamos una copa antes de coger el volante y
pensar: �A m� no me pasar�a, yo controlo. Yo s� cu�l es mi punto�.
El autoconocimiento no es f�cil. Por el contrario, requiere grandes dosis de
valent�a dado que exponemos nuestra vulnerabilidad, los aspectos que menos nos
gustan de nosotros mismos o que incluso rechazamos.
Existen algunos ejercicios que nos ayudan a no caer en los extremos �para no ser
demasiado cr�ticos ni demasiado indulgentes� y que nos permiten tomar perspectiva.
En este sentido, resulta eficaz anotar las cosas que hemos llevado a cabo en un
per�odo de tiempo concreto �el �ltimo a�o, los �ltimos tres meses�� y las que
quedaron pendientes y, junto a cada una de ellas, las sensaciones que tenemos �sean
buenas, malas o regulares�.
Podemos sugerir a nuestros amigos el siguiente juego:
Coloco una peque�a caja en medio de los asistentes (mejor si es con tapa).
Reparto tantos trozos id�nticos de papel y l�pices como personas seamos
incluy�ndome a m� mismo.
Comienzo por m�. Escribo en un papel unos cuantos atributos o caracter�sticas
que considero me definen (cuatro o cinco).
 Pido a cada uno de mis amigos que, a su vez, anote cuatro rasgos de mi car�cter
y que todos ellos introduzcan los papeles en la caja tras doblarlos unas cuantas
veces, con lo que se trata de preservar el anonimato de los participantes. Conservo
el que he escrito yo. Agito la caja.
En primer lugar, leo el papel escrito por m� y promuevo que se expresen
opiniones al respecto.
Voy extrayendo los papeles de la urna uno a uno e invitando al debate.
La anterior es una interesante forma de descubrir aspectos ignorados que nos
pertenecen y que, dado que se nos ocultan, no podemos cambiar. El feedback resulta
valioso, ya que ilumina zonas oscuras, �reas a las que no podemos acceder por
nuestros propios medios por una cuesti�n obvia: pertenecen al modo en que somos
vistos. Para obtener un buen reporte y que podamos utilizarlo en nuestro
crecimiento, necesitamos un entorno protegido (amigos de verdad) en el que nuestra
disposici�n a superarnos, a vencer barreras y bloqueos no represente una amenaza
para nuestra dignidad.
Es bueno se�alar aqu� que la tentaci�n de hacer solos el juego anterior nos puede
llevar a caer en la justificaci�n reactiva o, por el contrario, en la
hiperreflexi�n. No podemos ser objetivos sobre nosotros mismos ni juzgar algo si
somos parte implicada. La costumbre de ser de una determinada manera nos vuelve
presos del �nosotros�, del �yo�, esa parcela domiciliada en un suburbio c�modo y
amurallado que responde por el nombre de �zona de confort�. Es c�moda, s�, pero
tambi�n estrecha y sofocante.

La ventana de Johari ilustra las cuatro �reas que gu�an el descubrimiento de las
interacciones humanas.
La zona de confort, dec�amos, es c�moda porque tiene lo b�sico para vivir: un
panorama familiar, una manera de sentir y de reaccionar a los sucesos, recursos
b�sicos para salir de los atolladeros� Si bien su equipamiento es muy b�sico, hace
posible la interacci�n con el mundo y con uno mismo al tiempo que presenta una
ventaja indudable: todo est� automatizado en ella y sabemos a qu� atenernos.
Dir�amos que su importancia radica en que ciertos automatismos nos hacen la vida
f�cil.
Tampoco es agradable saber �y mucho menos reconocerlo como propio� que eso
llamado nosotros mismos no es un nosotros aut�ntico, expandido y libre, sino un
conjunto de patrones automatizados de lo que el entorno (padres, maestros,
sociedad) ha ido colocando en nosotros. Son patrones que dirigen nuestra conducta:
c�mo reaccionar, qu� sentir, qu� nos conviene, qu� no.
De haberlos revisado conscientemente y aceptado libremente, nada habr�a que
objetar, pero �es as�? Vienen en modo inconsciente a instalarse y van amurallando
la zona de confort. Luego, a fuerza de repetirse, desencadenan una qu�mica
sangu�nea tan poderosa que nos convierte en aut�nticos adictos, cautivos de formas
de funcionar y de ser.
Esa es la raz�n de que nos cueste solventar una discusi�n sin gritos, un desamor
sin drama o una p�rdida del tipo que sea sin un desgarro excesivo. Sin embargo,
mayor feedback recibimos cuanto m�s nos exponemos al exterior con el resultado de
que las �reas sobre las que menos dominio tenemos se reducen, nos volvemos m�s
conscientes de nosotros mismos y de los dem�s, y los intercambios con estos
resultan m�s f�ciles.

Cuanto m�s consciente soy de m�, mejor puedo hacerme cargo de m� mismo.
4.2. La vida me ha hecho as�
Nuestra manera de ser se va instaurando muy temprano a base de recompensas y
castigos. Con el sistema de recompensa, se provoca la repetici�n de una conducta,
mientras que la inhibici�n de la misma o que su frecuencia disminuya se consigue
con el castigo.
Las experiencias que hemos tenido condicionan nuestras predicciones futuras, que
acaban siendo tan poco cient�ficas como infundadas; sin embargo, nos apoyamos en
ellas como si fuesen verdades universales. Es lo que en psicolog�a se conoce como
disonancias cognitivas.
Algunos ejemplos dan cuenta de este tipo de sesgos:
� Estudiamos los riesgos de ese viaje por el Amazonas: cuanto m�s minuciosa y
v�vida es la carga emocional que ponemos en los detalles, m�s arriesgado y dif�cil
nos parece. � Un peque�o grupo de extranjeros protagoniza actos de vandalismo en
el centro. Conclusi�n: no es posible estar seguro ni siquiera en el cogollo de la
ciudad desde que hay tanta inmigraci�n.
� Hay menos crisis porque los comercios est�n a tope. Esta es una suposici�n
arbitraria, puesto que tendr�amos que especificar qu� tipo de comercios, qu� compra
la gente, etc. � Nos han tocado diez euros en la loter�a. Deducimos que estamos en
racha; si compramos otro d�cimo, seguro que nos vuelve a tocar.
� Esta peque�a empresa exigi� inversi�n en dinero y en esfuerzo, pero los datos
muestran claramente que no es viable; aun as�, nos resistimos a abandonar.
� La figurita ten�a un precio de 60. La hemos conseguido por 40 tras un encendido
regateo y marchamos encantados por nuestra astucia. Lo que no sabemos es que su
precio real era de 40. Recogemos datos que confirman nuestras propias creencias,
pero no ponemos el mismo af�n en reunir informaci�n que respalde creencias
opuestas, y no solo eso: es f�cil que si nos presentan pruebas, las despreciemos.
Tendemos a hacer suposiciones sobreestimadas: cae un avi�n, fallecen todos los
pasajeros y consideramos que ese medio de transporte es m�s peligroso que la
carretera, aunque las estad�sticas digan lo contrario y las probabilidades de
sufrir un accidente de tr�fico en un d�a sean mucho mayores que viajando en avi�n..
Estos �atajos� de pensamiento nos libran en muchas ocasiones de tener que hacer
c�lculos complejos para sacar conclusiones, aunque el precio que pagamos por ello
es la falta de objetividad y la creencia arraigada de que determinadas cosas no son
posibles.
De esto se deduce que no somos concretos ni espec�ficos, que tendemos a
generalizar y que generalizar nos lleva con frecuencia a cometer errores. Jung
dec�a con no poca iron�a que eso llamado �identidad� es �la suma de aquellas cosas
que en realidad no nos definen, pero que mostramos continuamente para convencernos
y convencer a los dem�s de que as� somos�.
Una peque�a historia
Pedro, maestro de escuela en la actualidad, es vulnerable a los sentimientos de
culpa.
Siendo el mayor de seis hermanos, la reprimenda era �pica cada vez que hac�a algo
inconveniente y sus padres lo descubr�an. Su padre se ausentaba durante d�as, y su
madre le montaba escenas de gran dramatismo: lloros, gritos, gemidos y amenazas de
quitarse la vida.
Una noche, de regreso a casa, vio a su padre con otra mujer. Tambi�n ellos le
vieron. �l lo cogi� por el brazo y, muy serio, le dijo:
�T� no has visto nada. Es imposible explicar las cosas a tu madre, ya sabes c�mo
se pone.
Finalmente, el hombre termin� y�ndose de casa despu�s de una pelea memorable y su
madre ingres� en un psiqui�trico cuando �l ten�a quince a�os.
Hace unos d�as, fue testigo de c�mo un maestro con el que no tiene buen trato
abofeteaba a un alumno. El compa�ero se justific� y le comprometi� para que no
dijera nada, porque �a veces no queda otra que cortar por lo sano, pues si no, no
lo entienden�.
Efectivamente, call�, pero el sentimiento de culpa no le abandona. Se le dispara
en situaciones muy variadas en que sospecha que alguien quiere ocultar algo, aunque
�l sea ajeno por completo y nada tenga que ver. Le pasa incluso cuando presencia
peleas que son de ficci�n.
Un ambiente determinado genera una manera de pensar que, a su vez, produce
emociones o sentimientos en consonancia. Estos ordenan al organismo segregar una
cantidad espec�fica de mol�culas que van a parar al torrente sangu�neo. Si cada
emoci�n determina un comportamiento, resulta f�cil imaginar que el terreno en que
las c�lulas est�n acostumbradas a manejarse sea un caldo biol�gico similar al del
adicto obligado por su dosis diaria.
Seg�n estudios realizados por la psic�loga Bernice Andrews, la injerencia del
entorno es a�n m�s determinante en las mujeres: las hace proclives a una baja
autoestima y autocr�tica desmesurada.
Hasta la fecha, pocos padres han sabido educar a sus hijos, y menos a�n a sus
hijas, de manera que desarrollen respeto por s� mismos y puedan llegar a ser
adultos capaces de responder a los desaf�os de la vida con determinaci�n y
solvencia.
Salir de ese estancamiento requiere una actitud resuelta y grandes dosis de
motivaci�n.
4.3. �Hay objetivos demasiado altos? El �xito no se le asegura a nadie ni viene
garantizado, tiene un componente de aventura, de riesgo, de relativa incertidumbre.
Conviene prepararse no solo para llegar a �l, sino para disfrutar del camino.
Mandela dej� muchas frases como legado, y esta entre ellas: �Siempre parece
imposible hasta que se hace�.
Todo depende de lo que estemos dispuestos a jugarnos.
La propuesta es averiguar qu� nos gusta m�s, qu� nos inspira, qu� talento
especial o habilidad concreta poseemos.
Despu�s, conocer las reglas de juego de lo que deseamos. Un modo eficaz es
comenzar por el final vi�ndonos a nosotros mismos con veinte a�os m�s y con una
existencia satisfactoria, feliz, definiendo:
los ingredientes que hay en nuestra vida los bienes materiales que poseemos
c�mo nos sentimos respecto a lo que hemos conseguido en qu� deriv� la visi�n de
veinte a�os atr�s qu� personas hay en nuestra vida de las que disfrutamos si
alguien cambi� como resultado de haber cambiado nosotros ese rasgo original,
diferente, por el que nos recuerdan lo que hemos hecho para que las cosas sean as�
el principal obst�culo que vencimos
la sensaci�n que tenemos respecto a lo que no hemos lo-
grado alcanzar
Tambi�n podemos imaginar c�mo es nuestra vida sin nada de ello, habiendo vivido
con las mismas inercias que tra�amos desde la infancia.
Si somos los mismos que hace veinte a�os, es posible que hayamos vivido
desmotivados, aunque lo bueno de la propuesta mencionada anteriormente es que nos
permite estar a tiempo para remediarlo. Podemos hacer balance y sacar todo el jugo
posible a nuestra existencia.
Hay sue�os que son para ejecutarse y sue�os que son para mantenerse en la fantas�a.

Todos son necesarios, pero conviene saber diferenciarlos.

Concretar lo m�s posible nos aproxima a nuestros objetivos. No es lo mismo pedir
una cacerola en una ferreter�a sin m�s que pedir una pieza de acero inoxidable para
seis raciones, mango de baquelita, cierre de seguridad, suelo difusor y
temporizador.
La precisi�n es determinante.
Aplicaremos la misma receta para nuestros planes de vida. Los objetivos han de
ser:
concretos espec�ficos medibles alcanzables estimulantes flexibles
3 Concretos
Tener un negocio propio enfocado en el entrenamiento personalizado de mascotas,
curso de alem�n, cocina para vegetarianos, pintura de fachadas, comida para
cel�acos a domicilio, cuidado de personas mayores, ir al monte Aizkorri el domingo
por la ma�ana.
Cualquier objetivo que podamos concretar es v�lido.
3 Enfocados a obtener resultados espec�ficos
Conseguir independencia econ�mica en un a�o, obtener 10.000 visitas en una p�gina
web en los pr�ximos dos a�os, alcanzar 80 kg de peso en tres meses, escribir una
novela y publicarla en seis meses, incrementar las ventas en un 50 % antes de
finalizar el a�o. Para quien tenga miedo esc�nico, dar una charla ante una
audiencia de diez, veinte, treinta o cien personas.
Las preguntas son qu� queremos conseguir y para qu�.
Debemos especificar tiempos, fechas concretas para el fin del objetivo.
3 Realizables, alcanzables, factibles, posibles de ser llevados a cabo
Si nuestro objetivo es obtener independencia econ�mica, necesitamos estar seguros
de perseguir una cantidad concreta de dinero que nos permita hacerlo. Conocemos un
poco el terreno y estamos seguros de que es as�; de hecho, tenemos referentes que
nos sirven de inspiraci�n. Perfecto.
Si se trata de bajar peso, nos sometemos a un chequeo m�dico para descartar
problemas de salud. Necesitamos tener la convicci�n de que es posible hacerlo.
3Susceptibles de medirse o de comprobar su evoluci�n Ha pasado un mes y verificamos
cu�ntos kilos hemos bajado.
�Cu�l es el balance de ventas?
Si cotejamos los bocetos que hac�amos cuando empezamos a dibujar, hace dos meses,
�hay diferencias con nuestros dibujos actuales? �Cu�les?
Hemos dejado de tener p�lpitos ante la idea de hablar en p�blico y estructurado
un contenido escrito que genera inter�s en los dem�s. �Qu� datos concretos lo
demuestran? Especif�calos.
3Estimulantes, desafiantes
La amenaza del des�nimo acecha. Puede que los resultados se demoren, que no
perdamos peso con la rapidez que hab�amos imaginado o que creamos que es muy
dif�cil a partir de cierta edad. Si llevamos tres meses escribiendo, no terminamos
de montar la escaleta y apenas hemos terminado una veintena de p�ginas, podemos
estar tentados de mandar todo al garete y creer que no valemos.
A veces son los triunfos peque�os los responsables de que nos vengamos abajo.
Esas veinte p�ginas escritas en los primeros quince d�as� a las que les sigue un
horrible bloqueo.
Entonces, hay que ajustar las velas y redefinir los objetivos.
En ning�n caso debemos abandonar, tentaci�n que siempre aparece a la vuelta de la
esquina.
Es cuando m�s nos necesitamos a nosotros mismos, cuando m�s necesitamos
reactualizar el discurso para que siga siendo ilusionante. La perspectiva de
lograrlo ha de ser lo bastante poderosa.
Un cuento
Un buen d�a, llaman al timbre. Se presenta un flamante ch�fer con levita y
guantes blancos, y se�ala hacia una limusina blanca y brillante que est� en la
puerta. Deduzco que es una broma de alguien que no dice su nombre y que me la env�a
como regalo. Todo es tan incre�ble y asombroso que decido jugar mientras sonr�o
ante la idea de que debe de haber una c�mara oculta en alguna esquina.
El interior del autom�vil es enorme y cuenta con todo tipo de comodidades:
asientos de piel c�lida, m�sica, dispensador de bebidas, pantalla de televisi�n,
conexi�n a Internet, tel�fono�
Tras la fascinaci�n inicial, me pongo a mirar por las ventanillas de uno y otro
lado: mi calle, mi casa, la casa de enfrente, la chica con deportivas y malla de
correr, el perro de Antonio, el ch�fer con levita y guantes blancos como un
pasmarote endomingado... Le llamo la atenci�n: �Pero �qu� hace usted ah�? �Haga el
favor de subir, que esto no va solo!
Diligente, entra y pregunta de manera escueta:
��Ad�nde, se�or?
��Usted sabr�! Es la primera vez que monto en limusina. Cualquier recorrido debe
de ser apasionante desde aqu�.
La ciudad se me ofrece con una perspectiva nueva, distinta. Los edificios, los
escaparates, la gente, el tr�fico� hasta los otros coches parecen mucho m�s lejanos
y sus conductores m�s amables.
Al poco, pasa algo inexplicable: hemos acabado en el vertedero de la ciudad. La
limusina para en seco. El ch�fer, imperturbable.
�Yo solo soy un servidor �sale de su boca como �nica respuesta y contin�a�, usted
ha dicho que cualquier recorrido debe de ser apasionante desde aqu�. No indic� una
ruta espec�fica.
Me quedo pasmado. Si alguien ha tenido la culpa de lo que ha pasado, �he sido yo?
�El conductor solo sigue mis �rdenes? �No doy cr�dito! En ese caso, mis
instrucciones han de ser claras, tengo que saber d�nde voy o la experiencia no ser�
la deseada.
Para eso, necesito saber cu�les son mis deseos, mis necesidades, saber qu� tira
de m� con m�s fuerza, porque no hay conductor que mueva un veh�culo por flamante
que este sea sin necesidades ni deseos.
La moraleja de este peque�o relato es que tenemos un cuerpo que nos ha sido dado
con todo lo que requiere para moverse por este mundo y es capaz de ajustarse a
nuevas y progresivas demandas que le exijamos. Poco hemos de hacer para que
nuestros deseos se vean satisfechos cuando somos beb�s, pero siendo adultos, si no
ordenamos tales deseos o tenemos claro cu�les son, podemos acabar como el se�or del
cuento: yendo por caminos que no habr�amos escogido o acabando en un lugar que no
quer�amos.
4.4. Lo que pensamos, sentimos y decimos va creando realidad
No resulta agradable renunciar a nosotros mismos. Somos como ni�os que no
obtuvieron lo que quer�an cuando lo necesitaban y que siguen con sus necesidades y
heridas latentes.
Alguien as� llega a la edad adulta en un estado de fragilidad y dependiente de la
atenci�n de los dem�s. Se encontrar� sistem�ticamente pagando el precio que le
pidan �por lo general, demasiado alto� a cambio de satisfacer esas necesidades. No
tomar� decisiones desde el amor ni desde una autoestima saludable, sino desde el
miedo, la precauci�n excesiva o la angustia por perder.
No es igual tomar decisiones desde el amor que desde el miedo, porque generamos lo
que pensamos.
Podemos ir al gimnasio desde el amor, por el placer de tener un cuerpo cuidado, o
desde el temor, para corregir un f�sico que nos desagrada. Son posiciones
antag�nicas, una insana y, la otra, saludable. Si pensamos en lo que queremos,
atraemos lo que queremos; si pensamos en lo que no queremos, eso atraemos, puesto
que es ah� donde ponemos nuestra energ�a.
Esta vez, vamos a tomar la limusina con el prop�sito de vivir una experiencia
radicalmente distinta:
Un recorrido desde la aceptaci�n
Nuestro protagonista vuelve a recibir al flamante ch�fer en su casa. Por un
instante, recuerda su experiencia anterior y se dice a s� mismo que esa vez ser�
distinto gracias a ella. La limusina espera.
Entra en ella, se instala e indica al conductor que ocupe su puesto.
�Usted dir�, se�or.
No hay inquietud ni nervios esta vez.
�Ll�veme a hacer un recorrido alrededor de la laguna alta.
Dicho esto, se dispuso a disfrutar del viaje.
No importa cu�l de las rutas pueda ser mejor, lo que verdaderamente importa es el
viaje en s� mismo y aprender a gozar de lo que se ofrece en cada momento. Solo
desde esa tranquilidad, habiendo aceptado nuestras limitaciones, ansias y deseos,
somos capaces de tomar una direcci�n y estaremos preparados para ir en busca de
nuestros sue�os con el coraje y la lucidez que se requieren. Un viaje apasionante
nos espera.
TESTIMONIO
Conoc� a Aritz en un seminario que me recomendaron tres veces por tres v�as
diferentes en el plazo de una semana. Hablaba de �gesti�n del tiempo�, y eso es un
reclamo que ning�n empresario puede pasar por alto. As� pues, all� fui.
No estaba seguro de qu� iba a encontrar, pero desde luego no fue lo que esperaba.
Me encontr� a un vasco un tanto socarr�n, muy seguro de s� mismo y absolutamente
brillante que, a lo largo de un par de horas hablando atropelladamente (luego me di
cuenta de que le pasan tantas cosas por la cabeza a la vez que le cuesta
�soltarlas� todas en orden), cambi� mi forma de ver la vida con dos o tres simples
preguntas.
�Si necesitaras conseguir tres mil euros en media hora, �podr�as hacerlo? �dijo,
y yo me di cuenta de que s� s� podr�a.
��Y si necesitaras un mill�n de euros en un mes para salvar la vida de tu hijo,
podr�as conseguirlos? �me di cuenta de que s�, que podr�a.
Explicando algunas cosas que ya hab�a o�do un mill�n de veces anteriormente en
otros cursos o le�do en libros, tuvo la virtud de hacerlo de una forma que me hizo
entenderlas como si fuera la primera vez. Cambiar h�bitos, romper barreras
mentales� Algo hizo clic en mi cabeza.
Aritz Urresti tiene la virtud de llegar profundo dentro de ti, y de hacerte da�o.
Sin embargo, solo haci�ndote da�o te das cuenta de que quieres cambiar eso que te
duele que siempre has tenido en tu mano cambiar, pero nunca lo has hecho.
Los h�bitos que tenemos son muy dif�ciles de cambiar porque nos gustan mucho, que
para eso son nuestros y los hemos creado y criado con cari�o a lo largo del tiempo,
pero tambi�n son los que nos impiden crecer y los que debemos cambiar para
lograrlo. Sal� de aquel seminario con la mente aturullada, pero con la idea firme
de cambiar un peque�o h�bito, un gesto min�sculo que me permiti� ganar media hora
diaria desde el mism�simo d�a siguiente� �Media hora cambiando una peque�a cosa en
mi d�a a d�a! �C�mo lo hab�a hecho ese vasco socarr�n?
Tuve entonces la posibilidad de acudir a otro evento de Aritz un par de semanas
m�s tarde, y ya entonces fui hacia �l pidiendo m�s. Poco despu�s, entraba en Goal
Boxes.
Mis amigos y familia bien podr�an haber cre�do que hab�a ingresado en una secta
por la vehemencia e insistencia que, desde entonces, he empe�ado para que todo ser
querido por m� pudiera participar de este nuevo mundo de sue�os, objetivos, metas y
cajitas. Aritz me dijo el primer d�a: �En unos meses no te va a reconocer ni tu
padre�. Es muy posible que haya sido as�. O puede que no. Es posible que las cosas
que he hecho desde entonces no hayan sido debidas al programa de Goal Boxes, pero
lo seguro es que, desde entonces, una multitud de cosas que llevaba meses, a�os e
incluso d�cadas pensando hacer y para las que nunca encontraba el momento se
hicieron realidad en los siguientes seis meses. �Casualidad? Quiz�.
Lo que puedo atestiguar sin ning�n g�nero de dudas es que mi forma de pensar ha
cambiado, que rompo nuevas barreras mentales cada d�a (una vez que te haces a ello,
es muy divertido descubrirlas y romperlas). Ahora, cada acci�n que llevo a cabo
tiene un objetivo y un prop�sito espec�ficos que me hacen estar cada d�a un paso
m�s cerca de mis sue�os.
�Lo ven? Ya vuelvo a hablar de barreras mentales, de objetivos y sue�os� S�, lo
mismo piensa mi familia.
Durante las Navidades pasadas, en esos momentos en que se hacen reflexiones con
la familia y uno piensa qu� ha sido lo que ha hecho bien y qu� lo que no ha salido
tan bien, lo cierto es que la respuesta siempre era la misma. El hecho de conocer a
Aritz y participar en su programa supuso un antes y un despu�s en mi vida y en la
de los que me rodean.
Tengo la buena costumbre de acercarme a la gente brillante, porque a su luz es
cuando las cosas suceden m�s r�pidamente, donde aprendes en un mes lo que, en otro
lugar, tardar�as diez veces m�s, y donde su presencia y su ejemplo te ense�an e
inspiran. Eso es lo que Aritz Urresti y su programa hacen.
Adem�s de todo ello, he tenido la suerte de descubrir a una gran persona que
ahora me enorgullezco de contar entre mis amigos.
Muchas gracias, Aritz. �Muchas gracias, amigo m�o!
C�sar Quintero
C�sar D. Quintero del Valle, fundador y CEO de Amigo Inform�tico. Tecn�logo,
emprendedor, padre, m�sico y deportista. Feliz.

Cap�tulo 5
Cuando las cosas suceden con tal rapidez, nadie puede estar seguro de nada. De nada
en absoluto, ni siquiera de s� mismo.
Milan Kundera
5. De lo abstracto a lo concreto
Antes de entrar en materia pr�ctica, vamos a detenernos brevemente en el lenguaje
y en el modo en que lo empleamos, y veremos tambi�n qu� implica tomar el control
del tiempo. La productividad, que se encuentra en la base del �xito, nada tiene que
ver con vivir a mayor velocidad. Todo esto tiene profundas conexiones con la �tica,
en la que cualquier actividad empresarial o personal deber�a sustentarse.
5.1. El lenguaje: �culpable o inocente?
 El lenguaje es acci�n, genera realidades en el sentido de que podemos cambiar el
curso de las cosas gracias a �l.
En estos casos, lo que se dice propicia circunstancias nuevas:
Un sacerdote proclama: �Yo os declaro marido y mujer�.
Un juez dictamina: �El acusado queda libre bajo fianza�. Una madre grita:
��Manolito, sube ahora mismo o�!�.
Una novia responde: �S�, me caso contigo�.
Un jefe a la persona aspirante al puesto de trabajo: �Queda usted contratado�.
Un jefe de Estado: �La guerra ha terminado�.
Tambi�n cuando pedimos a alguien que:
nos diga la hora nos indique una direcci�n encienda la luz nos abra la puerta
se aparte para dejarnos paso
Son usos que denotan cierta cualidad m�gica del lenguaje porque son capaces de
influir en la realidad. Decir s� o no a quien nos propone un trabajo o una cita
implica que las cosas pueden ser de una manera u otra.
Incluso decir lo que decimos de un modo u otro nos hace ser como somos: m�s o
menos cultos, campechanos, rigurosos, positivos, alegres, veraces... y termina
haci�ndonos ver el mundo desde una perspectiva particular, pues esas mismas
palabras que empleamos nos utilizan a su vez fijando las cosas que observamos; nos
las devuelven m�s consistentes y refuerzan nuestras certezas.
Tenemos que examinar qu� interpretaci�n queremos dar a ese mundo.
Hay algunos datos que podemos consensuar:
Los seres humanos necesitamos comer y dormir.
Somos b�pedos.
Tenemos capacidad para transformarnos y cambiar el entorno.
Es de d�a.
Es de noche.
Hay tantos grados de temperatura.
La Tierra es redonda.
El agua del mar es salada.
Las redes sociales y el tel�fono nos permiten comunicarnos.
No obstante, las interpretaciones que hacemos de los datos anteriores son tan
variadas como cada uno de nosotros. Dependen de nuestra educaci�n, de los valores
con los que hayamos estado en contacto y de nuestra permeabilidad a ellos:
Somos una especie muy primitiva, hasta necesitamos comer y dormir.
Ojal� no nos hubi�ramos despegado del suelo en la �poca paleol�tica, tendr�amos
menos problemas.
Estamos arrasando el planeta y todos sus recursos.
Tenemos fr�o (con independencia de lo que se�ale el term�metro).
Tenemos sue�o (aunque sea de d�a).
Nos da miedo la oscuridad, tememos la noche.
Una bocanada de agua de mar nos produce n�useas.
Las redes sociales y el tel�fono vienen a ser los patios de vecinos de los
nuevos tiempos.
Tenemos tambi�n muchas ilusiones o interpretaciones colectivas: la Tierra es
redonda, aunque cre�mos que era plana durante siglos; hemos tenido y a�n tenemos
prejuicios raciales, de clase, religiosos...
De esa manera, no vemos el mundo como es, sino como somos. Cada persona tiene una
opini�n particular acerca de lo que pasa en general y en particular. Las opiniones
se forman a partir de ciertos conocimientos, en virtud de las sensibilidades e
ideas preconcebidas. Dicho de otra manera: carecemos de mecanismos que nos permitan
descubrir el mundo exactamente como es. La palabra mundo en ning�n caso es la cosa
mundo.
Debemos hacer que el lenguaje sea lo que queremos que sea para construir un
entorno a nuestro agrado: lo m�s preciso, lo m�s concreto posible.
El lenguaje es neutro, aunque quien lo emplea est� detr�s de �l y nunca es
neutral: dime c�mo hablas y te dir� qui�n eres. De hecho, quien tiene poder y sabe
manejarlo puede llegar a montar sugestiones colectivas: se llama coacci�n, que
viene a ser �cobranza, recaudaci�n�; alguien se cobra imponi�ndose sobre otro.
 En general, la fuerza de un buen discurso radica en el conocimiento que la
persona tiene de s� misma, de sus cualidades y sus defectos, y de que conozca los
mecanismos de la oratoria.
Las palabras no son las cosas. Las palabras son signos por los que hemos acordado
designar las cosas para poder referirnos a
ellas. Por muy sofisticado que sea un lenguaje, no deja de ser una abstracci�n.
Las palabras nunca son la cosa. Diciendo agua no nos mojamos ni nos quemamos
diciendo fuego. Podemos nombrar el mundo por aproximaci�n; sobre todo, si se trata
de transmitir conceptos abstractos o pensamientos complejos. Cada entorno
ling��stico tiene sus c�digos propios, una determinada manera de sentir, de pensar
y de apreciar lo que sucede.
Este panorama frena las posibilidades de entenderse de forma adecuada y es el
origen de la mayor�a de malentendidos y errores en la comprensi�n.
No obstante, podemos hacer algo al respecto.
Podemos decir nuestra verdad, la verdad que denominamos nuestra. Eso s�, el
recorrido hasta alcanzar a quien nos escucha depender� del sentir, el pensar y el
estado de �nimo de nuestro interlocutor.
Utilizamos las palabras seg�n somos de una manera u otra, y actuamos en
consecuencia:
Si decimos que no creemos en nada o que la vida no tiene sentido, actuamos sin
norte ni prop�sito o con prop�sitos poco estimulantes.
Si visualizamos un macroproyecto que nos parece s�per atractivo y lo expresamos
as�, nuestra vida estar� enfocada a alcanzarlo.
Somos lo que hacemos y nos liberamos de la trampa de ser de una sola manera al
hacerlo.
Ser de una sola manera es una idea extra�a al propio hecho de vivir, ya que vivir
implica cambio constante.
Acci�n y lenguaje est�n profundamente relacionados: no solo revelan nuestra
manera de ser, sino que logran que nos transformemos seg�n nuestros prop�sitos.
Tenemos a nuestro alcance mucho m�s de lo que imaginamos y conseguirlo depende en
un alt�simo porcentaje de d�nde nos coloquemos sentimentalmente; es decir, de c�mo
sentimos respecto a nosotros mismos, a los dem�s y a la visi�n y posibilidades que
el mundo nos ofrece.
Muchas veces actuamos como los sistemas sociales a que pertenecemos nos demandan,
pero podemos intervenir sobre ellos y
cambiarlos con acciones coordinadas.
Somos interdependientes. Hasta ahora, nos han ido moldeando de una determinada
manera para que contribuy�ramos a lo que parec�a una manera est�tica de estar en el
mundo. Sin embargo, ya no puede ser siendo como antes. La econom�a de un pa�s ahora
no se mueve sin que otros se vean afectados. Es un indicativo de que necesitamos un
ser humano que comprenda al ser humano, que sepa c�mo funciona, descubra sus
diferencias con otros, las acepte y las ponga a trabajar para el beneficio com�n.
Si algo sabemos hacer gracias a nuestros muchos siglos de entrenamiento es tener
desacuerdos por:
cuestiones intangibles (creencias religiosas)
cuestiones emocionales cuestiones comerciales cuestiones relacionadas con
nuestra manera de expresarnos (decir cualquier cosa que se nos venga a la boca sin
conocer la repercusi�n que tendr� en otros)
Tambi�n pensamos con el lenguaje, as� que importa utilizarlo bien para que la
acci�n que sigue al pensamiento sea la que nos aproxime a nuestros sue�os. Por
esto, insistimos en concretar, cuantificar y bajar de lo abstracto a lo concreto, a
lo tangible y espec�fico, y no dejaremos de hacerlo.
Debemos saber que podemos colocarnos en un punto de llegada distinto, que una
oportunidad siempre nos espera. Asumimos c�mo hemos sido hasta ahora, dejamos de
echar culpas a lo que no est� en nuestra mano cambiar y paramos en la mente una
imagen clara de lo que queremos. Empezamos a generar valor en nosotros mismos.
1. Pensar bien.
2. Actuar en consecuencia
3. Controlar el tiempo.
5.2. Controlar el tiempo
? �Por qu� l�mures borrachos toman todas las decisiones en mi lugar de trabajo?
? Las personas que tienen tiempo y pueden emborracharse en grandes comilonas de
empresa toman las decisiones, no las personas con talento.
? �Por qu� las personas con talento est�n tan ocupadas? ? Est�n arreglando los
problemas creados por las personas que tienen tiempo.
Sea o no como dice el chiste, las exigencias que se dan en la actualidad
condicionan las din�micas de las compa��as y las de sus empleados. La queja
generalizada es la falta de tiempo. Nadie tiene control sobre el tiempo. El
panorama cambia cada vez m�s r�pidamente y las inercias impiden reflexionar sobre
si es, o no, adecuado mantener ciertas rutinas obsoletas.
Perder el tiempo tiene un coste alt�simo y, sin embargo, nadie parece admitir de
buen grado que lo hace. Las jornadas de trabajo est�n llenas de responsabilidades a
las que no siempre se atiende con la dedicaci�n que ser�a deseable, son jornadas en
las que se repiten las mismas dificultades que impiden avanzar:
Reuniones interminables
Lectura y respuesta de e-mails
Mesas atiborradas de papeles
Interrupciones, llamadas
Exceso de tareas
�rdenes confusas y/o contradictorias
Trabajadores quemados
Todo ese caos genera personas distra�das, desenfocadas de lo fundamental, que es
una reflexi�n seria de la situaci�n. Resulta enormemente dificultoso que las
decisiones resuelvan los problemas de una manera eficaz. La reflexi�n permite
concretar soluciones con mayor rapidez y m�s acertadas, y rescatar ese tiempo que
se ha destinado a ella.
Las personas estresadas no se encuentran en condiciones de pensar, y mucho menos
de decidir con claridad. Si la econom�a se resiente, hay que detenerse. El miedo a
las represalias y la falta de autoconfianza hacen que las medidas que se toman
sigan siendo caducas:
Aprender
Adaptarse Hacer
Una persona con un nuevo modo de ser se adaptar� e ir� aprendiendo sobre la
marcha mientras va haciendo.
Una persona nueva:
actuar� se adaptar� aprender�
Se trata de implementar cambios en las condiciones de trabajo actuales sin a�adir
estr�s al estr�s.
Es menos complejo de lo que parece.
A modo de ejemplo, una persona que lidera equipos comunica a los dem�s que va a
efectuar cambios que depender�n de lo que cada uno haga individualmente; por eso
mismo, no sabe en qu� se van a concretar. Les transmite que conf�a y cuenta con
ellos para que tales cambios sean los que cada uno necesita y los que la compa��a
requiere al mismo tiempo. Admite que no tiene las claves para hacerlo, que ella
misma tiene que aprender c�mo se hace. La escucha es la otra cara del lenguaje y lo
que permite dirigir la conversaci�n. Importa qu� tienen que decir los trabajadores
y conocer lo que realmente sucede en la empresa.
Una historia que contin�a as�:
Pasados los d�as cr�ticos y con las fuerzas mermadas a�n, Gerardo se presenta en
la consulta de un mentor, un experto en soluci�n de problemas. Tiene claro que no
puede seguir como hasta ese momento, pero teme tomar decisiones de las que pueda
arrepentirse m�s tarde.
Gerardo: Tengo un negocio, mi sue�o de siempre, que se ha convertido en una
pesadilla. Me tiene atrapado.
Consultor: �No ser� mejor decir que quieres cambiar de estrategia porque la que
tienes no funciona? G.: �Qu� estrategia? �Si son los empleados los que no
funcionan! Estoy pensando en despedir a dos o tres y volver a lo que era el negocio
de mi padre.
 C.: Por lo que me has contado, la inversi�n que hiciste fue importante. G.: S�,
pero las cosas no han salido como pensaba. Tendr� que ir m�s despacio.
C.: �Te has planteado cerrarlo?
G.: �No, claro que no! �Me gusta mi trabajo!
C.: Bien. Entonces, es una cuesti�n de cambio de estrategia.
G.: No s� de qu� otro modo se puede hacer. Ellos van a lo suyo, la pifian cada
dos por tres y la responsabilidad es m�a porque soy avaricioso. �Encima!
C.: �Qu� opciones tienes aparte de echar a dos o tres de tus empleados?
G.: Podr�a contratar a un maestro pastelero si los echo, ser�a m�s eficaz. Estos�
es como si no tuvieran gusto por el trabajo.
C.: �Has hablado con ellos?
G.: Les ped� que me echasen un capote, pero ni por el sueldo. Solo al principio
hubo alg�n peque�o cambio.
C.: �Y sabes qu� quieren, si a todos les gusta lo que hacen, si quieren seguir
ah�, si tienen quejas�?
G.: �Hombre, no pueden tener quejas porque les trato con respeto! A veces conf�o
en que las cosas se arreglen, que se entusiasmen. Antes de que me pasara esto,
�bamos muy bien; luego, ese d�a en que dos hornadas se quemaron... Quiz� ese d�a me
pas� un poco.
C.: �Te pasaste un poco? �Me lo quieres contar?
G.: Tir� las bandejas al suelo y les llam� de todo, me quit� el delantal y me
largu�, �pero es que fueron dos hornadas! Luego, me puse mal y ya no volv�.
C.: Todo eso te est� invitando a vivirlo de otra manera, a descubrir cosas que se
te han estado pasando por alto hasta ahora.
G.: �De otra manera? �Pero si lo que hacemos es sota, caballo y rey, y somos
siete gatos y medio!
C.: �Sabes qu� cosas molestan a cada uno?
G.: No.
C.: Imagina que siete personas te est�n dando la oportunidad de ser el mejor jefe
que puedes ser. Esas dificultades son tus maestras, te est�n diciendo que hay una
manera mejor de llevar ese negocio.
G.: �
C.: Y despu�s de esta experiencia, �qu� quieres para ti?
G.: No lo he pensado, solo quiero que las cosas se arreglen. En el fondo, son
buena gente y me sentir�a fatal si les despidiera.
C.: Recapitulemos. Posees una peque�a empresa, has sufrido una crisis personal y
quieres tomar medidas de las que temes poder arrepentirte despu�s que incluyen la
posibilidad de prescindir de algunos de tus empleados. Dices que no pueden tener
quejas, pero no lo sabes a ciencia cierta. Dices que se desmotivaron, pero tampoco
sabes por qu� ni si cada uno est� haciendo el trabajo para el que es m�s eficaz.
Tampoco sabes si quieren continuar ah�. �Es as�?
Gerardo se dio cuenta de que no conoc�a a sus empleados, que no sab�a llegar a
ellos m�s all� del buen trato superficial y que le costaba establecer prioridades.
No ten�a ni idea de c�mo ser�a una posible vida mejor para �l y no consegu�a
expresar ni encauzar su propio potencial. Sin querer reproducir el modelo paterno,
estaba incurriendo en comportamientos m�s disfuncionales a�n. Deb�a empezar por
redefinir sus prioridades y por aprender c�mo tener una buena comunicaci�n con sus
trabajadores. En las sesiones con el consultor, tom� conciencia de que no se
trataba de ser el mejor a cualquier precio. �De qu� le serv�a ser el mejor si
perd�a la salud y renunciaba a tener una vida m�s all� del trabajo?
Un director con una actitud recelosa o distante deber�a tomar como medida de
urgencia relacionarse mejor consigo mismo prestando atenci�n a su salud, a su
tiempo de ocio, a aspectos que le permitan aliviar la presi�n diaria.
Destinar tiempo a uno mismo cuando la empresa est� en crisis puede parecer un
contrasentido, pero no lo es.
C�mo establecer una ecuaci�n entre productividad y tiempo sigue siendo el
caballo de batalla en la din�mica empresarial y debe
incluir, adem�s, un factor que act�a en contra:
la falta de educaci�n del talento.
 El aumento de la productividad quita el sue�o y se lucha contra el tiempo, pero
pocos directivos se deciden a tomar distancia porque pocos saben que:
est�n llamando productividad a algo que no lo es las agendas plagadas de tareas
entorpecen el rendimiento
en lugar de redundar en ventaja establecer una buena comunicaci�n con los equipos
es pri-
mordial
Como consecuencia de todas estas carencias, las condiciones para que se den
respuestas r�pidas y eficaces siguen ocultas.
5.3. Vivimos acelerados
Vivimos �superabundados� de:
informaci�n tareas sobrevenidas y autoimpuestas imprevistos, inconvenientes
demandas que se superponen unas a otras sin haber con-
cluido las previas vidas ansiosas en pos de una felicidad que no llega
Vivimos as� cada vez con menor capacidad de concentraci�n y sabiendo que no nos
valoran como merecemos. Si una nave extraterrestre nos observara, pensar�a que los
humanos somos multitud de puntos de colores m�s o menos encendidos movi�ndonos de
un lugar a otro sin descanso, y solo ver�a caras largas si aproximara el zoom.
Es imposible combatir tanta presi�n; de hecho, parece que hubiera un complot para
mantenernos tensos. Nuestra cultura asocia la lentitud con la ineficacia y la
torpeza, desprecia la acci�n min�scula y solo aprecia la acci�n grande, la que
viene acompa�ada con un redoble de tambores.
Nueva paradoja: en su aparente insignificancia, la acci�n min�scula es la que
encierra las claves del �xito.
Si nos preguntan si somos productivos, diremos que s�, y nos indignamos en el
caso de que alguien afirme lo contrario. Nos sobran compromisos y trabajo. Cuando
se menciona algo acerca de aumentar la productividad, nos asalta la idea de que se
enmascaran cuestiones como explotaci�n y se a�aden renuncias y m�s velocidad.
Hemos asociado lo lento a lo torpe, pero, como dec�a Ortega y Gasset, �prisa solo
tienen los enfermos y los ambiciosos�.
La ambici�n desmesurada ha tra�do enfermedad y un bienestar m�s que cuestionable,
y la cultura de la prisa nos orienta hacia un futuro que no termina de llegar
porque ya est� obsoleto cuando llega con la idea de ser felices ma�ana despreciando
nuestra cita con el presente hoy.
Los griegos distingu�an entre dos modalidades de tiempo que nos conviene recuperar:

chronos, el tiempo lineal, cronol�gico, el

que no espera, y kair�s, el tiempo presente, motivado, con sentido y dirigido por
una voluntad inteligente.
Tiempo y trabajo existen desde hace mucho en la realidad humana, lo que ha
cambiado es nuestra manera de relacionarnos con ambos: hoy d�a, tiempo es dinero.
La sacralizaci�n del trabajo (�el trabajo duro dignifica al hombre�) ha causado un
da�o enorme cuando trabajar duro en algo que no se valora lastra a la persona a
cambio de un simple sueldo.
Las novedades tecnol�gicas que nacieron para facilitarnos la vida acaban quedando
obsoletas en pocos meses: los megabites son sustituidos por los gigabites, por los
terabites, petabites, etc. La aceleraci�n se vuelve cr�nica. Las conversaciones son
apresuradas, conducimos mientras hablamos por el m�vil, se publicitan cursos para
aprender idiomas en tiempo r�cord, engullimos comida precocinada delante de
pantallas. Dormir mucho acaba pareciendo de personas indolentes, as� que alargamos
la hora de acostarnos.
Las cosas no parecen estar mejor entre quienes disfrutan de lo que socialmente
llamamos �xito. Los ejecutivos de Sillicon Valley viven acelerados, estresados y
encerrados en un estilo de vida que, si en algo se diferencia del carcelario, es en
el lujo. Deshumanizados, egoc�ntricos y adictos al trabajo, tienen compa�eros
iguales a s� mismos, tan competidores e individualistas como ellos.
Conviene distinguir entre el �xito econ�mico y el triunfo personal. Se puede tener
el primero y ser un completo desgraciado.
5.4. Una mentalidad impulsora
 Las cosas pueden ser de otra manera. Una empresa que conf�a en sus empleados y
les transmite que su fortaleza se apoya en las fortalezas de cada uno promueve un
sentido de comunidad y de gran proyecto.
Muchos de nosotros estamos ya en actitud de cambio. Significa que hay esperanza,
que tenemos conciencia de que ese cambio nos espera, que el cambio somos nosotros.
Sabemos que podemos dar m�s de s� y el mejor ejemplo de ello son nuestros propios
cambios individuales. Contamos con un ingrediente imprescindible para conseguirlo,
se llama actitud.
De ese modo, hemos de volver la mirada hacia nosotros, cada uno hacia s� mismo,
para poder hablar de productividad. En este lenguaje nuevo, ser productivos supone
trabajar menos y tener m�s resultados; por tanto, mayor tiempo para dedicarnos al
resto de �reas de la vida. En ese sentido, hay una serie de pasos que tener en
cuenta:
1. Reflexionar
Resulta clave escoger algo que tire fuertemente de nosotros. Los objetivos han de
nacer de un deseo profundo, honesto y sincero, y tienen que ser grandes, aunque
accesibles.
2. Planificar
Hemos de realizar una planificaci�n detallada para acometer las acciones dirigidas
a nuestros sue�os.
3. Eliminar distracciones
Cada vez que algo interrumpe nuestra concentraci�n, retomarla puede traducirse en
veinte minutos de demora; es el tiempo que lleva al cerebro volver a enfocarse en
el punto en que lo dejamos.
4. Saber delegar
Pretender que somos imprescindibles nos juega malas pasadas. Cada vez que alguien
fallece, el sistema se reacomoda. Aprender a delegar pasa por confiar en otros y en
nuestra capacidad para gestionar a esos otros.
5. Implementar acciones de mejoraSin reflexi�n es imposible saber en qu� hemos
errado, en qu� punto han quedado congeladas nuestras metas y qu� tenemos que
corregir. Seguir hacia delante sin haber tomado nota de ello se llama huir.
6. Practicar la autocr�tica
Debe asistirnos a lo largo de todo el recorrido. Es fundamental hacer autocr�tica
con la mirada puesta en efectuar una acci�n de mejora por cada prop�sito
planificado que dejamos de cumplir.
Cuando es saludable, la persona se vuelve consciente de sus propios fallos, los
asume y corrige avanzando en la superaci�n personal; cuando no, los rumia y se
queda paralizada, no se perdona los errores y su autoestima baja. Este es un camino
f�cil para que esa persona se convierta en enemiga de s� misma.
5.5. La �tica en medio de todo esto
Una visi�n amplia sobre la realidad nos dice que somos entes interconectados,
dirigidos a un proyecto que es m�s grande que nosotros mismos y cuya clave es la
suma de lo que cada uno hacemos.
Es decir, tenemos proyectos individuales porque tenemos un proyecto colectivo.
Ese proyecto colectivo se llama sociedad, se llama mundo y se llama felicidad.
Nuestra felicidad depende de la de quien est� a nuestro lado, y un mundo mejor
depende de que nuestras relaciones sean saludables y arm�nicas, desde las que
mantenemos con nosotros mismos hasta las que establecemos con el resto de la
comunidad.
Es hora de empezar a funcionar como esos bancos de peces o de p�jaros que forman
grandiosos espect�culos colaborativos girando todos a un tiempo como movidos por
una mano misteriosa.
Esa mano no es tan misteriosa en el mundo empresarial; es la cultura empresarial,
la manera de ser empresa. Tiene que ver con la valoraci�n de cada uno de sus
miembros, con el reconocimiento que se les hace y con la seguridad de que todos
reman en un mismo barco creativo.
Un miembro que no es valorado no solo se ve afectado �l, todo el sistema se
resiente.
Una historia que termina as�:
 Gerardo tuvo que coger una baja laboral porque su nivel de hierro hab�a
descendido por debajo de m�nimos y el estr�s hac�a presagiar cosas peores. Sin
embargo, antes de que las cosas llegaran a ese extremo, se produjeron algunos
incidentes que crearon un gran malestar en la empresa y echaron m�s le�a al fuego.
En dos d�as consecutivos, Felipe y Pablo se �cargaron� dos hornadas y le hicieron
perder un par de buenos clientes. La reacci�n de Gerardo hab�a sido
desproporcionada, as� que no pod�a esperar que lo recibieran con aplausos. Esa
ma�ana, Gerardo estaba un poco m�s nervioso que de costumbre. Despu�s de un mes
fuera, regresaba a la tarea cotidiana y le inquietaba c�mo redirigir el negocio,
pero sobre todo, reencontrarse con sus empleados. Aquel mes, adem�s, no hab�a
transcurrido en vano, sino que lo aprovech� para ver las cosas m�s claras. Tras los
obligados y tensos intercambios del principio� ��Y vamos a seguir as�, con m�s
carga? �pregunt� uno de ellos.
�De verdad, Gerardo, los jefes no ten�is control. T� quieres m�s y m�s, y eso a
lo mejor es bueno para ti, pero no para nosotros. Por otro lado, tampoco tengo muy
claro que sea bueno para ti, puesto que llevas un mes hecho polvo �se�al� otro.
Gerardo baj� la mirada al suelo y, despu�s, observ� a los cinco uno a uno.
��Alguno de vosotros no est� a gusto aqu�? �Alguien quiere dejarlo?
No pod�a ser que Gerardo estuviera amenazando con echarlos.
�Yo �Pablo se anim� a responder�� yo no quiero irme, pero algunas cosas no me
gustan. Quiero decir� que a lo mejor podr�an ser de otra manera. ��C�mo? No estoy
dispuesto a volver a las andadas. Estoy plante�ndome traer a un maestro pastelero,
por lo que tengo que echar al menos a dos de vosotros.
Se miraron entre ellos. Diez pares de ojos muy abiertos se concentraron en �l.
Pablo baj� la mirada.
�O hacer cambios. Que cada uno diga qu� tareas se le dan mejor y veamos qu� pasa
�a�adi� Gerardo.
Habl� Felipe:
�A m� se me da fatal decorar las tartas, se me va tiempo y lo hago, pero tardo
mucho. Si se quem� la hornada fue por eso. Me despist�. Lo siento, no s� cu�ntas
noches he pasado so�ando con ello. A lo mejor, si nos organizamos de otra manera...
3Lecci�n n.� 1: Fijarse en los talentos de cada uno y distribuir cometidos en
funci�n de ellos. �Las tartas se me dan bien, pero el horno� Desde que Dani muri�
por aquel escape de gas y aunque este sea el�ctrico hay algo que� Me lo tengo que
hacer ver.
Primera noticia para Gerardo: el hermano de Pablo hab�a muerto en circunstancias
que desconoc�a y Felipe nunca hab�a juntado tantas palabras. El consultor iba a
tener raz�n cuando le dijo que no conoc�a a sus empleados y que, sin conocerlos, ni
ellos pod�an entenderle ni �l pretender nada de ellos; menos a�n, pretender dirigir
una empresa s�lida. �Pablo se hab�a ocupado del horno antes? No. �Qu� ten�a en su
cabeza el d�a en que lo desatendi�? Ni idea. Hasta entonces.
�A m� me mata tener que estar en varias tareas a la vez, pero no s� si eso tiene
remedio �intervino Andr�s.
3Lecci�n n.� 2: Sus empleados no eran robots con d�as id�nticos unos a otros y a
quienes las circunstancias y vivencias anteriores no les afectaran. �Os pido
disculpas, porque nunca os he explicado mi proyecto. Mi padre era un buen
pastelero, pero no supo hacerse valer y yo tambi�n me estoy equivocando queriendo
hacer algo grande. Me he dado cuenta de que tenemos muy buen producto; sobre todo,
los especiales, que son los que m�s encargos tienen.
�Pero se venden demasiado baratos. Nos desprestigiamos porque es como si no
crey�ramos que son lo bastante buenos; son especiales sin precio �especial�.
A pesar de lo viajado que estaba Gerardo, los especiales hab�an surgido de una
casualidad que Andr�s supo aprovechar.
3Lecci�n n.� 3: Creer en quienes trabajan con nosotros y est�n a nuestro cargo
aunque ellos mismos no lo hagan.
�Subiremos los precios. Quienes conocen la diferencia entre lo nuestro y lo de
los dem�s y la aprecian, pagar�n y, a lo mejor, evitamos saturaciones, que tampoco
vendr� mal.
3Lecci�n n.� 4: Aportar valor diferencial al producto y defenderlo como tal.
 �A partir de ahora, cada uno asumir� la responsabilidad de lo que se le d� mejor.
T�, Jos�, te ocupar�s del horno. Nacho, de las masas y las cremas, y t�, Felipe,
del almac�n, que no hay otro igual, y te encargar�s de los pedidos. Andr�s, estar�a
bien que te reservaras una tarde para las pastas y las saquemos del resto de la
producci�n, a lo mejor as� se te ocurre alguna otra idea genial� T�, Pablo, vas a
estar pegado a m� supervisando. Eres detallista. Me vas a informar de cada cosa que
te parezca rara cuando yo no est�, y alguien tiene que hacerlo por m�. Incluido el
horno. Mira a ver c�mo lo har�s para estar atento a los tiempos de cocci�n sin
tener que acercarte, abrir las compuertas�
�Puedo preguntar los tiempos que quien vaya a utilizarlo necesite y poner la
alarma del m�vil�
3Lecci�n n.� 5: Ayudar a empleados y colaboradores a que sean ellos mismos
quienes averig�en qu� soluciones pueden aportar ante dificultades concretas.
3Lecci�n n.� 6: Ayudar a empleados y colaboradores a fijarse en sus talentos y a
reforzarlos a partir de ah� m�s que destacar sus fallos.
�Habr� cosas que se me escapar�n o que no har� bien. Os doy total libertad para
que me las coment�is, pues har� lo mismo con vosotros.
Las cosas cambiaron como de la noche al d�a. Las sesiones con el consultor le
hab�an abierto los ojos y la motivaci�n por tener una empresa con una vertiente m�s
humana le permiti� aplicar las medidas m�s adecuadas de inmediato.
3Lecci�n n.� 7: Los errores que no cuestan no ense�an y conviene ofrecer segundas
oportunidades que hagan posible su reparaci�n.
3Lecci�n n.� 8: Las personas siempre estamos dispuestas a hacer cosas con
sentido.
3Lecci�n n.� 9: Las personas aprendemos m�s a trav�s del feedback que los dem�s
nos brindan que por las cr�ticas o los juicios.
Cada pr�ctica adoptada fue sumando y aport� lecciones fundamentales. No era
suficiente tener buena voluntad ni pretender que las cosas ir�an rodadas. Incluso
el piloto autom�tico de un avi�n realiza peque�as correcciones en vuelo.
3Lecci�n n.� 10: Hay cosas que son cometido de quien lidera los equipos, pero no
ser� necesario hacer crisis cada vez que algo no salga conforme a lo previsto.
Un l�der o director de equipos poco puede lograr de aquellos a quienes dirige si
no se conoce a s� mismo ni ser� feliz a pesar de todas las ganancias que acumule.
Las malas palabras y el chantaje emocional son signos de violencia hacia el otro e
incapacidad de hacernos responsables de lo que hemos generado por activa o por
pasiva, por no habernos explicado bien o no haber garantizado la compresi�n del
otro, o porque le atribuimos la obligaci�n de entender lo que queremos y c�mo lo
queremos cuando muchas veces ni siquiera lo sabemos nosotros a ciencia cierta.
Sin embargo, el l�der que se encuentra en una din�mica de autoconocimiento y
desarrollo puede sobreponerse a las vicisitudes del d�a a d�a y responder en
consecuencia y sin temor. Ah� est� la aut�ntica madera de ser l�der: lo concreto
arranca poniendo el eje en uno mismo. Las palabras que pronuncie han de nacer de la
unidad de mente y coraz�n.
La palabra nutre la materia y la modifica, pero es preciso que el puente entre
ambas �esa especie de hilo entre pensamiento, sentimiento, intenci�n y acci�n�
tenga buena luz y est� libre de maleza para que la materia pueda modificarse sin
ser agredida.

TESTIMONIO
2011 fue un a�o muy bueno para m� en cuanto a lo econ�mico. Los n�meros lo
aseguraban con un equipo de dos personas y buenos ingresos personales sumados a los
provenientes de la gesti�n del equipo, pero algo dentro de m� no terminaba de estar
satisfecho. Peor a�n, no sab�a qu� era.
Un buen d�a, mi amigo Gabi me habl� sobre un �grupo de emprendedores�. Dijo que
conocerles me vendr�a bien para hacer nuevos clientes. Le pregunt� un poco m�s
acerca de lo que se hac�a y lo encontr� muy interesante. Entend� que era una manera
de reflexionar hacia d�nde iban en lo profesional y que usaban un m�todo sencillo,
pero eficaz, para ello. Decid� informarme, ya que me interesaba conocer c�mo
identificar lo que uno quer�a en realidad y hacia d�nde iba m�s que hacer nuevos
clientes.
Aritz me llam� mientras yo estaba en Londres de vacaciones. La semana siguiente a
mi regreso, quedamos en el Bizkaia, de Mung�a. La reuni�n no dur� mucho, ya que me
cogi� en un momento id�neo: con buenos resultados profesionales, once horas y media
diarias de actividad profesional con much�simas ineficiencias y un incipiente
desasosiego personal. Ni siquiera le pregunt� el coste, ya que me hizo ver lo que
necesitaba, algo que posteriormente pude constatar con hechos.
Mediante un intensivo trabajo en las sesiones grupales, present�ndome siempre
como voluntario y, despu�s, en las sesiones individuales con Aritz, aplicamos un
inmediato cambio de prioridades en las tareas. El objetivo era optimizar el tiempo
profesional lo m�ximo posible y obtener un mayor grado de satisfacci�n en mi vida.
Los resultados r�pidamente saltaron a la vista: pas� a trabajar poco m�s de seis
horas y media diarias y tripliqu� mis ingresos.
Aun as�, lo mejor vino despu�s. Al llegar a este punto de gesti�n del tiempo
personal, la deducci�n que hice fue inmediata: �Esto no es lo importante, esto es
solo un medio para lo realmente importante�. Entonces, Aritz me mostr� las seis
�reas de la vida, el equilibrio en el d�a a d�a, la forma de descubrir y alcanzar
de forma concreta y precisa, ladrillo a ladrillo, los medios para conseguir lo que
realmente se quiere: ese deseo sincero que duerme en el interior de cada uno. Solo
puedo agradecerte todo lo que he conseguido. Gracias de coraz�n, Aritz.
Iban Herrero
Iban Herrero Urrutia. Family Banker y supervisor en Banco Mediolanum. EFPA
European Financial Advisor (EFA).

Aritz impartiendo uno de sus seminarios en Madrid.

Aritz imparte uno de sus seminarios en Bilbao.

Cap�tulo 6
Comienza haciendo lo que es necesario; despu�s, lo que es posible, y, de repente,
estar�s haciendo lo imposible. San Francisco de As�s
6. La f�rmula de la productividad Existe una estrecha relaci�n entre productividad
y �xito, pero tenemos que corregir ese sentido desviado de la primera y los
atributos que quedan fuera en este nuevo enfoque.
�Productividad� aparece siempre asociada a �tiempo�. Es una conjunci�n que nos
pone contra las cuerdas, una especie de alianza nacida para dificultarnos la vida,
pero ser productivos no guarda relaci�n con trabajar m�s horas por extra�o que
parezca.

No somos productivos si realizamos algo muy bien pero tardamos mucho en llevarlo
a cabo. Tampoco si lo hacemos con rapidez pero con resultado defectuoso. Para saber
si somos productivos, debemos verificar cu�nto tiempo tardamos en desempe�ar un
determinado cometido o trabajo con un resultado de calidad.
A mayor tiempo empleado, menor productividad.
A menor tiempo empleado, productividad m�s alta.
La eficacia nos da la medida de si somos, o no, productivos. En t�rminos
empresariales, eficacia es la cantidad de tiempo empleado en cada esfuerzo dirigido
al crecimiento de algo. Se mide por la conquista de metas.
Tuve pasi�n por el f�tbol desde muy joven. Lo combinaba con los estudios y
obten�a buenos resultados acad�micos.
Hubo un momento en que mi madre me reclam� una mejora de tales resultados al
comprender que yo estaba capacitado para ello:
�Aritz, �se puede saber por qu� solo traes notables? Podr�as estudiar m�s de lo
que estudias, que no es tanto, y sacar sobresalientes.
�Es que me gusta el f�tbol y necesito tiempo para jugar.
��Pero si no estudias m�s que tres o cuatro horas por semana�!
��Ya lo s�, y saco notas que no bajan de notable solo con esas tres o cuatro!
�Entonces, a poco que te empe�es, �tendr�s resultados mayores!
�Ya, ama, pero no me interesa. Si consigo notas que est�n muy bien y saco tiempo
para lo que me hace feliz de verdad con tres horas por semana, �para qu� dedicar
m�s horas al estudio? No me compensa. �Yo quiero ser feliz! Aritz Urresti
�Cu�ntas veces la perfecci�n no acaba siendo enemiga de lo bueno? Su meta era
poder reservar cada d�a tiempo para jugar al f�tbol, de manera que ah� qued�
sembrada una de las primeras cosas que este autor defiende: las tareas de Alta
Rentabilidad Personal (AR). Se trata de ser feliz, de hacer lo que nos entusiasma.
Ahora bien, como lo que nos hace felices son cosas distintas, necesitamos:
visualizar una imagen en concreto, que es la de nosotros
mismos siendo felices reservar a diario una acci�n espec�fica que nos acerque a
ese estado
Nos tenemos que fijar en los detalles de la imagen que hemos congelado en nuestra
cabeza y poner atenci�n a cada pormenor: C�mo estamos vestidos, con qu� colores y
tipo de calzado.
Si llevamos alg�n accesorio.
C�mo es nuestra mirada, nuestra actitud.
Qu� �poca del a�o es, qu� mes y a qu� huele.
Qu� hay alrededor, si es una zona al aire libre. Si estamos solos o hay m�s
gente.
Es una visualizaci�n a la carta para que nuestro cerebro procese la imagen de
forma adecuada. Entrando en detalles, conectamos con el lenguaje del cerebro.
Decir �quiero ir al gimnasio para adelgazar� no moviliza, pues carece de la
fuerza de lo concreto. Bien distinto es:
Mi prop�sito es adelgazar 10 kilos.
Antes de ir al trabajo, hago running durante una hora por el parque que est� al
lado de casa.
Duermo ocho horas todos los d�as. Me desplazo andando al trabajo. Compro
productos frescos.
Planifico cinco comidas saludables diarias.
Subo a pie las escaleras hasta el d�cimo piso.
Hago estiramientos durante media hora antes de comer.
Otras expresiones como �quiero encontrar trabajo�, �quiero escribir mejor� o
�quiero que mi jefe me trate bien� siguen siendo inconcretas. Sirven:
Doy clase a personas extranjeras en una escuela de idiomas.
Me ocupo de la resoluci�n de conflictos en una asociaci�n multicultural.
Llevo la contabilidad de una empresa.
Soy gerente en una compa��a de servicios.
Dirijo un equipo de cinco personas en una pasteler�a (propia o ajena).
Escribo quinientas palabras diarias para mi novela.
Hago una vi�eta por d�a para mi libro ilustrado.
Leo dos cap�tulos por d�a y se�alo las frases que me gustan o los t�rminos que
desconozco.
Dise�o una conversaci�n enfocada a tratar el tema y hablo con mi jefe.
Eficacia y eficiencia son dos t�rminos ligados a la productividad. Ser eficaz
significa alcanzar los objetivos propuestos con independencia del tiempo y los
costes empleados. Ser eficiente es hacerlo, adem�s, en el menor tiempo posible y
con el menor gasto asociado.
Ser eficaz: alcanzar los objetivos propuestos.
Ser eficiente: alcanzar los objetivos propuestos en el menor tiempo posible y
con el menor gasto asociado.
Un factor que incide directamente en la eficiencia es la motivaci�n, y la
motivaci�n est� relacionada a su vez con disponer de autonom�a para llevar a cabo
objetivos. La persona que se sabe confiable y valorada se estresa menos y da m�s de
s�. Por desgracia, las empresas no siempre utilizan la motivaci�n en este sentido,
sino que m�s bien fomentan la competencia entre sus propios miembros, lo cual, si
bien ayuda a salir de apuros puntualmente, desgasta sobremanera y genera tensiones
a la larga.
Est� cient�ficamente demostrado que la cooperaci�n motiva m�s, con diferencia,
que la competitividad. Sabernos v�lidos para los dem�s nos inspira y anima a
estrechar v�nculos. De ese modo, el sentimiento de la propia val�a crece, la
autoestima se eleva y la colectividad se enriquece. La motivaci�n ya no es un
est�mulo puntual, sino que se convierte en algo profundo y verdadero. Vamos a verlo
con un par de ejemplos de eficiencia y efectividad extra�dos de una empresa que ya
nos es familiar, que super� su propia crisis y que logr� una interesante cohesi�n
entre sus miembros gracias a la adopci�n de medidas inteligentes:
A diferencia de meses atr�s, reinaba un buen ambiente en el obrador de Gerardo.
Cada uno se sab�a valorado y ten�a la convicci�n de estar formando parte de algo
importante.
1. Producto de una casualidad, hab�an nacido los especiales de Andr�s que dieron
fama a la pasteler�a. Hasta ah� la eficacia del operario.
Una vez que obtuvo la tarde semanal para emplearla en una sola tarea, empez� a
aplicar peque�as e imaginativas f�rmulas en sus elaboraciones. La oferta se
increment� con una exquisita variedad: especiales salados.
Las ventas aumentaron. Andr�s estaba demostrando ser altamente eficiente.
2. Pablo, ocupado de la supervisi�n, se lo tom� tan a pecho que no volvi� a tener
problemas con el horno. Cada vez que el jefe se ausentaba del obrador, adoptaba un
rol semejante al de un cobrador de impuestos. Alertaba a Felipe de que empezaban a
faltar bandejas de uno u otro tama�o en el almac�n (�Nuria ha subido los dos
�ltimos paquetes a la tienda�), a Nacho cuando ve�a que la batidora llevaba
funcionando un buen rato o a Andr�s, que era el que m�s se despistaba cuando hac�a
varias cosas al mismo tiempo. Se volvi� muy eficaz.
Una de esas tardes en que Andr�s se ocupaba de una sola tarea, Pablo le acerc� un
saco de harina del almac�n. Mientras este trabajaba con la manga pastelera, se le
ocurri� comentarle: ��Y por qu� no haces esto mismo con harina de arroz? As� podr�a
comerlos mi madre, es cel�aca�.
Acababan de nacer los especiales sin gluten. Pablo estaba motivado, y la p�rdida
por la hornada frustrada unos meses atr�s no tard� en quedar reparada.
El jefe se daba cuenta de que aquello iba pareci�ndose cada vez m�s a la empresa de
sus sue�os. Ninguno era mejor que otro, ni siquiera �l. Solo necesit� apreciar las
habilidades de cada uno y tratarlos de verdad como a iguales.
6.1. Poner precio al tiempo
Los automatismos, producto de la educaci�n y asumidos sin cuestionar, nos han
inculcado que �el tiempo es oro� para infundirnos prisa, aceleraci�n, y no para
apreciarlo e invertirlo m�s y mejor en ser felices. Es posible que, desde una
concepci�n econ�mica del mundo, hayamos cre�do que el tiempo de ser felices debiera
reducirse al tiempo de consumo y a la sobreabundancia de bienes materiales. Los
modelos econ�micos acaban haciendo cultura y las formas de hacer pol�tica se
asimilan a ellos. Todo esto nos parece normal.
Desde una nueva concepci�n del tiempo, conviene pararse a pensar si las horas
dedicadas a la empresa se aprovechan en lo que valen y si las tareas se resuelven
de manera eficaz y eficiente.
Lo material tiene para nosotros un peso espec�fico del que valores de tipo
inmaterial carecen. Podemos ver qu� pasa si aplicamos una equivalencia econ�mica a
una hora de tiempo y por qu� esa hora parece valer menos que su correspondencia en
dinero:

El gr�fico muestra una equivalencia entre tiempo y dinero.

El tiempo es algo intangible, no tiene la materialidad del dinero. Por eso mismo,
no lo protegemos. No obstante, el tiempo que se descontrola nos pasa una factura
elevada: genera estr�s, impide analizar la informaci�n y tomar decisiones
acertadas, desmotiva y acaba derivando en bajos niveles de rendimiento o en
s�ndromes como el del trabajador quemado.
Distraerse con exigencias de poca monta no es gratis: boicotea espacios para lo que
de verdad importa.
En cambio, el dinero se toca, se intercambia, se obtienen cosas gracias a �l y se
puede perder con gran facilidad. Si cada vez que desaprovechamos una hora de tiempo
se descontaran veinte euros de nuestra cuenta corriente, nos volver�amos m�s
cuidadosos. Esa es la raz�n por la que nos conviene hacer este ejercicio de
concretizaci�n: nuestra mente reacciona de manera muy distinta ante lo palpable.
Aqu� enlazamos con otra cuesti�n clave: desconocemos qu� tareas, de las m�ltiples
que desempe�amos a diario, tienen un valor mayor por ser m�s rentables. Resulta
fundamental diferenciarlas en el mundo empresarial.

Una AR es aquella tarea que se encuentra m�s pr�xima al objetivo que nos hemos
propuesto.
Si buscamos incentivar las ventas o atraer a nuevos clientes, hacer facturas o
seguimiento de cobros no ayuda: se produce un empate, no un resultado optimizado
que aporte valor. Hay que cobrar las facturas, pero cobrar es solo parte de un
proceso con aspectos mucho m�s determinantes, as� que esta tarea debe estar lo m�s
automatizada posible y su tiempo de ejecuci�n reducido al m�nimo.
Un programa inform�tico puede transformar presupuestos en facturas corrigiendo
peque�os ajustes o desviaciones.
Hacer un seguimiento de los presupuestos sirve. De este modo, es f�cil que nos
contraten el trabajo y que ello se traduzca en un aumento de las ventas. Esta es,
pues, una tarea de Alta Rentabilidad.
Hacer tangible no solo el tiempo, sino cada objetivo que nos proponemos, es vital
para descubrir qu� valor tiene y la forma de inspirarnos para una gesti�n eficaz de
lo que deseamos.
Haciendo tangible lo que no se puede tocar nos acercamos a los objetivos. Resulta
posible reducir a pasos cuantificables incluso algo tan gen�rico como �escribir�:
Colaboramos con un grupo editorial y nos han encargado un texto. Es algo
concreto, puesto que tiene una extensi�n y un n�mero de palabras determinado,
aunque la indicaci�n ha podido ser: �Haz algo sobre c�mo escribir bien�. �Algo� es
un concepto gen�rico, impreciso, mientras que �bien� quiere decir inteligible,
f�cil de leer, accesible a cualquier lector, ameno e instructivo. Despu�s de haber
le�do nuestro art�culo, ese futuro lector deber�a saber c�mo organizar un texto con
esas premisas. Entonces, nos decimos: �Escribiremos que un texto necesita una
estructura para que pueda ser comprendido con profundidad y que el lector no se
pierda�. Una estructura es una organizaci�n, algo que permite tomar cada parte de
forma individual y en la que cada una de ellas guarda relaci�n estrecha con el
conjunto. Podemos imaginar ese texto como una comida: cada plato ha de tener
sentido dentro del total y el vino ha de maridar con el conjunto.
Antes de ponernos a escribir, lo l�gico es que empecemos por reflexionar acerca
de: la informaci�n necesaria su extensi�n la idea central
qu� argumento vamos a defender lo que abordaremos en cada p�rrafo o cap�tulo la
conclusi�n a la que llegaremos que justifique cada p�-
rrafo o cada cap�tulo
Conviene hacer tangible y material lo que es abstracto e intangible. Si se trata de
un
servicio, especificar o definir los beneficios
concretos que se obtendr�n gracias a �l. Si se trata de un proceso, verificar cada
secuencia en que sea posible observarlo.
Poner precio a las AR y a las BR hace que nuestro cerebro se vuelva m�s permeable
a su importancia:

Las AR son tareas que redundan en la mejora cuantificable de los resultados. En

el mundo empresarial, son las relacionadas con los sectores de ventas,
productividad y costes, las destinadas a incrementar ventas y productividad y a
reducir costes.
Una AR no mantiene el resultado estable, una AR cambia el resultado. Esto nos
lleva a la conclusi�n de que las BR, si bien hay que hacerlas, debe ser invirtiendo
en ellas el menor tiempo posible. Adem�s, dedic�ndonos a las AR, a buen seguro que
no tardaremos en poder delegarlas.
A�n tenemos que diferenciar dos tipos de AR: AR1 y AR2 (subcap�tulo 6.4.) seg�n
se encuentren m�s o menos cerca del resultado, pero antes vamos a profundizar en su
importancia global y a detenernos en lo que nos impide ser productivos.

Vamos a ver qu� sucede si fallamos en el cumplimiento de una AR:

Concertamos una visita programada en agenda. Hacemos las llamadas previas, los
preparativos, nos trasladamos con los agobios propios del tr�fico, tenemos la
reuni�n y regresamos. Todo ello ha supuesto inversi�n de tiempo y dinero. Pongamos
que se han interesado por nuestra propuesta, hemos ofrecido un presupuesto y han
quedado en respondernos en unos d�as.
As� pues, dejamos en sus manos cu�ndo responder por:
H�bito: �Siempre lo hemos hecho as�
Creencias err�neas: �El cliente sabe lo que tiene que hacer� Barreras mentales:
�Va a pensar que le presiono si le llamo�
Procrastinaci�n: �A ver si le llamo cuando me quite todo esto de la mesa�
Tras unos d�as sin noticias, por nuestra cabeza empiezan a pasar pensamientos del
tipo �seguro que alguien se lo hace m�s barato�, �no sabe apreciar la diferencia�,
�no tiene consideraci�n� o �ya sab�a yo que dir�a que no�.
No se nos ha ocurrido hacer un seguimiento de presupuesto, no hemos tanteado ni
sabido responder a sus dudas o atender sus vacilaciones: la gesti�n ha sido muy
deficiente. Lo peor de todo es que esa pasividad �se carga� todas las acciones
anteriores.
Si estamos en una empresa de network marketing y necesitamos hacer clientes a
puerta fr�a, tendremos un guion de llamada y puede que empecemos a acumular
negativas con cada intento. Nuestra mente activa lo aprendido: �esto no funciona� o
�esto no es para m� en lugar de �este guion no se ajusta a mi estilo� o �necesito
seducir con un mensaje que se parezca m�s a c�mo soy�.
Por eso es tan importante tener un �para qu� sincero y ardiente que nos motive.
Ante la b�squeda de trabajo sucede algo similar: enviamos curr�culos o los
llevamos personalmente y nos olvidamos de volver por si los han revisado y, en caso
de que lo hayan hecho, por si las condiciones han cambiado o para recordarles que
queremos trabajar ah�; en definitiva, insistir en que estamos convencidos de que
podemos crecer y hacer crecer a la compa��a. Tenemos experiencia en esto o en
aquello (debemos especificar) y sabemos de primera mano qu� valor tiene.
6.2. Pasos que impiden ser productivo
�No hay tiempo� o �estoy muy liado� son disculpas a las que solemos recurrir,
pero si un coche atropella a nuestro hijo y nos avisan en pleno gabinete de crisis
nunca diremos �no tengo tiempo� as� se juegue el futuro de la empresa. Todo es
relativo en lo que al tiempo se refiere. Somos nosotros quienes decidimos qu�
priorizamos y qu� no. En lugar de excusarnos diciendo �estoy en tal compa��a y me
obligan a fichar, a meter una serie de horas y no me da tiempo a hacer deporte�, es
m�s responsable afirmar �trabajo en tal compa��a porque doy prioridad a ese trabajo
y a esas condiciones, y como el deporte es algo que no he incorporado y estoy
decidido a hacerlo, me organizo para ello�.
Lo anterior tiene mucho que ver con c�mo nos organizamos, porque no se trata de
horas ni de tiempo, sino de falta de organizaci�n y exceso de quejas. Esto sucede
por tres razones: No hemos definido bien los objetivos porque no sabemos qu�
queremos.
Sabemos qu� queremos, pero no sabemos c�mo concretar los pasos para
conseguirlo.
Sabemos qu� queremos, hemos definido objetivos y los pasos que debemos dar,
pero no lo hacemos.
Nos organizamos a partir de lo que escogemos. Hay ocasiones en que la vida parece
no darnos respiro y, sin embargo, escogemos; lo hacemos sin darnos cuenta. Cuando
el trabajo nos involucra once horas diarias, nos acabamos de separar, tenemos dos
hijos y una madre mayor a nuestro cargo y �no tenemos tiempo de asistir a este
seminario o a aquella conferencia� que imaginamos ser�a beneficiosa para nosotros,
estamos escogiendo. Estamos diciendo �no tengo tiempo para priorizar eso, pues hay
otras cosas en mi campo de inter�s inmediato. Resulta importante comprender este
punto para no eludir responsabilidades ni pensar que las cosas son as� porque la
vida se ha confabulado contra nosotros.
La empresa es el lugar id�neo para detectar qu� enemigos tiene la productividad.
Las AR exigen m�s de nosotros y, de entrada, es f�cil que act�en como frenos por
nuestros h�bitos, creencias err�neas, barreras mentales y ladrones de tiempo.
Terminar la jornada laboral con la sensaci�n de no haber hecho nada o de que haya
pasado volando sin haber concretado nada de valor
es frustrante, genera estr�s y se produce por haber invertido el tiempo en tareas
de baja rentabilidad o poco importantes.
Hay una l�gica aplastante en el hecho de que, a mayor cantidad de tiempo empleada
en tareas AR, m�s productividad y mayores ingresos se alcanzan. Si podemos atacar a
los obst�culos que nos impiden ser m�s productivos por alg�n frente, es por este:
los ladrones de tiempo externos e internos. Los externos no siempre son f�ciles de
identificar o de acotar porque, en general, no podemos preverlos.
Nos interesa centrarnos en los ladrones internos, ya que estos s� dependen de
nosotros. Los m�s frecuentes son:
1. No saber decir no
Por temor a ser rechazados, porque nos parece que somos m�s respetuosos con los
dem�s de este modo, por sentimientos de culpa, por desconfianza, porque nos gusta
resolver los problemas y dificultades de todo el mundo, porque somos generosos
hasta permitimos que abusen de nosotros. Tambi�n por no saber transmitir que
nuestro tiempo es valioso o porque nuestras relaciones est�n basadas en el
aparentar m�s que en el ser.
Ant�doto: Expresar emociones, positivas y negativas, sin herir ni molestar a
nadie. Hacerse cargo de los propios sentimientos. Dar la propia opini�n. Preguntar
por qu� cada vez que algo no resulte claro.
2. No saber delegar
Sucede porque vamos tirando medianamente con lo que tenemos o porque capacitar a
alguien llevar�a tiempo y eso nos detiene.
Podemos cargarnos de trabajo porque creemos que nuestras tareas son simples y no
vale la pena pagar para ponerlas en manos de nadie o por todo lo contrario: son tan
dif�ciles y complejas que solo podemos confiar en hacerlas bien nosotros mismos. En
tal caso, dif�cilmente podremos a�adir nuevas tareas de AR en beneficio de nuestro
negocio.
A veces, es la convicci�n de que somos tan exigentes y perfectos que nadie puede
igualar lo que hacemos.
Respecto a lo anterior, conviene distinguir entre aquellas actividades para las
que estamos especialmente dotados y en las que otros no ser�an tan eficaces
(nuestra pasi�n), y esos otros comportamientos que rayan en lo obsesivo por temor a
perder el control.
Ant�doto: Revisar las tareas de Alta Rentabilidad Personal (ARP) y Profesional
(AR), y comprobar si se est�n cumpliendo.
Delegar tareas rutinarias, de menor prioridad.
Capacitar para todo aquello que implica resolver problemas.
3. Comunicarnos de forma concreta y asertiva
Los dem�s no viven en nuestra cabeza, luego es necesario que sepan lo que
queremos para obtener la respuesta que esperamos. Adem�s, tambi�n comunicamos con
el cuerpo y la actitud. Podemos estar dando un doble mensaje al mismo tiempo y ni
siquiera ser conscientes de ello.
Ant�doto: Aprender antes a comunicarnos con nosotros mismos.
4. Interrupciones
Son doblemente ladronas: por el tiempo que secuestran en s� mismas y porque a
nuestro cerebro le lleva veinte minutos reconectar con la tarea que estaba haciendo
cada vez que nos desconcentramos. Siendo amables, pero firmes, conviene no ceder a
ellas solo porque se presentan y reclaman nuestra atenci�n.
Ant�doto: Destinar momentos espec�ficos para atenderlas.
5. Aplazamiento de tareas
Vamos arrastrando aquellos asuntos que m�s nos cuesta abordar �porque nos
resultan inc�modos o porque entra�an cierta dificultad� un d�a tras otro en las
agendas sin acometerlos y, por supuesto, sin resolverlos. Nos enga�amos dici�ndonos
que lo haremos despu�s de y a�adiendo m�s estr�s.
Ant�doto: Hacer las tareas que m�s cuestan en primer lugar.
6. Llamadas de atenci�n en forma de correos, redes sociales o mensajer�a
instant�nea
Nos hemos vuelto adictos a lo inmediato y hemos desarrollado en muy poco tiempo
una aut�ntica compulsi�n a mirar el m�vil por si un whatsapp o e-mail entr� en
alguna de nuestras cuentas. M�s a�n, nos obligamos a tener que responder de forma
autom�tica sin parar a pensar si lo que hemos contestado es lo que realmente
quer�amos decir inmersos en la cultura de la urgencia; a veces, lo hacemos
multiplicando la cantidad de mensajes para decir una o varias cosas que podr�an
decirse con uno solo.
Ant�doto: Mantener el m�vil sin sonido.
Mantener cerradas las ventanas de correos y notificaciones.
Destinar un tiempo concreto (cuatro veces por d�a puede ser suficiente) para
revisar y atender la mensajer�a.
Ser concisos: nuestro tiempo es tan valioso como el del otro.
7. Reuniones improductivas
Conviene discriminar si una reuni�n es, o no, imprescindible y si redundar� en
beneficio de la empresa o se trata de otra trampa robatiempos.

Ant�doto: Definir el objetivo de la reuni�n.

Asegurarnos de que nos compromete. Especificar los puntos que tratar. Decidir
cu�nto tiempo vamos a conceder a cada punto.
El principio de Pareto o regla 80/20 asegura que el 80 % de los resultados que se
alcanzan suele proceder casi invariablemente del 20 % de las tareas que se
realizan.
Tiempo traducido a dinero son euros que se descuentan de nuestra cuenta cada vez
que dejamos de priorizar una acci�n rentable por otra que lo es menos.
6.3. Hacia la productividad
La multitarea parece el colmo de lo que entendemos por ser productivos. La
agilidad para cambiar de una tarea a otra est� muy valorada; sobre todo, entre
directivos. Esto es as� hasta el punto de que, entre altos mandos, dedicar m�s de
diez minutos a una cuesti�n concreta se vuelve casi imposible y la actividad
fren�tica se considera positiva. Poder atender a varias cosas casi simult�neamente
goza de gran popularidad.
No obstante, actuar de este modo acarrea consecuencias grav�simas en cuanto a
operatividad y a su traducci�n a resultados.
El cerebro tiene una din�mica de funcionamiento: los cambios de gesti�n le
obligan primero a hacerse cargo para recordar de qu� va el asunto y, despu�s, a
otro proceso de puesta en marcha. Es algo as� como arrancar motores y calentar con
cada cuesti�n que ha de acometer, similar a lo que sucede con las interrupciones.
La productividad no aumenta por tener agendas apretadas. Ir cambiando de una a
otra tarea no garantiza mejoras en cuanto a competitividad y acci�n �ptima.

De lo anterior se deduce f�cilmente que una agenda apre tada no implica ni mayor
ni mejor rendimiento. La clave para una gesti�n correcta es una agenda eficaz que
trabaje a favor de las tareas que hemos anotado en ella.
Empezaremos por tomar nota de todas las actividades diarias y el tiempo dedicado
a cada una, a ser conscientes de c�mo y en qu� ocupaciones lo empleamos:
1. Tomamos nota de todas y cada una de las actividades diarias y del tiempo
destinado a ellas, hasta las m�s nimias.

Cuadro ilustrativo de tareas diarias y tiempo de ejecuci�n.

2. El paso siguiente consiste en clasificar las ocupaciones por su relevancia,
desde las que involucran al desarrollo propio o de la organizaci�n hasta las m�s
insignificantes. Se trata de que las primeras no se vean postergadas por aquellas
otras que, siendo secundarias, se presentan con car�cter de urgencia. En el ejemplo
citado, la llamada a un cliente con el que estamos a punto de cerrar una operaci�n
debe quedar por delante de la revisi�n de e-mails o de la reuni�n con Carmen.
3. El tercer paso consiste en agrupar las tareas y calcular el tiempo semanal que
cada grupo nos compromete:

Tiempo semanal comprometido por grupos de tareas.

4. Confeccionado el cuadro de tareas, identificamos las AR1, las AR2 y las BR
(v�ase punto 6.4.), y contabilizamos el tiempo dedicado a unas y otras en funci�n
de los objetivos. Nos asegu ramos de definir cu�les son las actividades
estrat�gicas.
5. Asignamos d�as espec�ficos de ejecuci�n para todas ellas. Recordemos que las AR
son las que nos llevan a conseguir resultados, las que nos desaf�an y nos invitan a
situar nuestros l�mites m�s all� (y de las que nos excusamos con facilidad).
6. Una vez que las hemos colocado en nuestra agenda de trabajo, nos ocupamos de
incrementar el tiempo de dedicaci�n a cada AR.
7. El paso siguiente es proteger a las AR con prioridad absoluta empezando por
eliminar los factores que nos distraen anteriormente se�alados.
Finalmente, reservaremos un tiempo de atenci�n para imprevistos e interrupciones, y
delegaremos las tareas de Baja Rentabilidad (BR).
Para ser productivos necesitamos proteger
TRES HORAS DIARIAS de tareas de Alta Rentabilidad.
Enfocados a un prop�sito, aprendemos a gestionar nuestro tiempo con habilidad y
conseguimos �reconcentrarnos� con mayor rapidez tras ser asaltados por
eventualidades; est� demostrado, y tambi�n que se encuentran m�s enfocados aquellos
que cuentan con mayor motivaci�n.
El desarrollo consiste en eliminar las capas que impiden hacer una realidad
satisfactoria de ese deseo profundo.
6.4. BR, AR2, AR1
Tenemos que aprender a diferenciar muy bien estos tres tipos de tareas, ordenadas
de menor a mayor importancia, teniendo en cuenta si nos acercan m�s o menos a
nuestros objetivos:
BR. Tareas de Baja Rentabilidad. Tenemos que hacerlas mientras no las podamos
delegar, pero, en tal caso, ser� mejor cuanto m�s r�pidamente las hagamos o menos
tiempo les dediquemos, ya que empatan el resultado como mucho, pero no lo mejoran.
�Aunque pueda parecer lo contrario, hacer seguimiento de cobros no es una AR. Hay
que cobrar, pero no cobraremos m�s por dedicarle m�s tiempo. Sin embargo, llevar a
cabo un seguimiento de presupuestos s� es una AR, pero no se realiza salvo en casos
contados�.
Aritz Urresti
Responder e-mails, desplazarnos de un lugar a otro, montar reuniones cuyo
objetivo no est� bien definido, consultar whatsapps, seguir a redes sociales, hacer
fotocopias o interesarnos por asuntos de otras personas antes de haber atendido los
propios son tareas poco productivas.
AR2: son tareas de Alta Rentabilidad Intangible, las primeras que anotamos en
nuestra agenda. Nos colocan en direcci�n a los objetivos, aunque no cambian los
resultados por s� solas.
Es decir, necesitamos hacer listados de clientes, realizar llamadas enfocadas a
concertar visitas e insistir en ellas si la persona a la que llamamos no est� o no
nos puede atender, pero estas operaciones no modifican nuestra cuenta de
resultados.
En este grupo quedan incluidas acciones de planificaci�n, como confeccionar
listados de clientes y bases de datos, dise�ar guiones, efectuar llamadas y llevar
a cabo un seguimien to de las mismas, actualizar p�ginas web, pedir referencias de
clientes, buscar colaboradores, planear eventos, hacer marketing, establecer
cuadros, horarios y planes de trabajo semanales, etc.
AR1: son tareas de Alta Rentabilidad Tangible a las que debemos dedicarnos con
verdadero empe�o. Sin ellas, el tiempo de la planificaci�n y todo el listado de
tareas cae, no sirve de nada sean asuntos personales o profesionales.
Son las que nos desaf�an invit�ndonos a salir de nuestra zona de confort: llamar
a un cliente y preguntarle qu� le ha parecido nuestro presupuesto u ofertar un
producto a un desconocido.
Podemos planificar ganar tres nuevos clientes en un mes. Hemos invertido 33 horas
de trabajo para dise�ar el proceso. Si el seguimiento de presupuestos, que solo nos
lleva una hora, queda sin hacerse, toda esa inversi�n se viene abajo.

No solo el tiempo y el esfuerzo caen, tambi�n la autoestima y la motivaci�n.

6.5. Cambio transaccional y cambio transformacional
A menudo decimos que lo m�s importante en nuestra vida es la salud y la familia,
pero es frecuente que abandonemos las actividades saludables y solamente veamos a
los hijos mientras duermen con la disculpa del trabajo. Llegamos al fin de semana
esperando que repare lo que no hemos sabido reparar nosotros y cada nueva semana
resuelva por s� sola esos patrones contradictorios.
Si es as�, hemos equivocado el orden: las metas personales siempre deben estar
por delante de las laborales, ya que, sin metas personales, seguimos invirtiendo
tiempo en el trabajo mientras defendemos que familia y salud son lo primero.
Antes de acometer cambios en el �rea profesional, hay que reconectar con los
deseos m�s �ntimos. La profesi�n cambia con un cambio profundo en lo personal. Lo
personal es la gasolina de cualquier proyecto profesional y requiere identificar
h�bitos, barreras, condicionamientos mentales, creencias err�neas� trabas que no
solemos ver porque nos resultan demasiado familiares. Nos molestan, pero estamos
acostumbrados a ellas. Son normales. Esa es la principal dificultad.

El s�mil entre el iceberg y la personalidad que alcanza el �xito es revelador. En

la parte visible de la mole de hielo o de la persona exitosa, hay acciones que
producen resultados como consecuencia de haber enfocado y dirigido la acci�n. Las
acciones y los resultados, lejos de ser aleatorios, est�n dirigidos hacia metas
personales y profesionales. Es ah� donde se ha producido una transacci�n, un
intercambio.
La parte del iceberg que permanece bajo el nivel del agua muestra aspectos con
los que ha habido que lidiar: la herencia familiar y cultural, los frenos mentales,
h�bitos automatizados y actitudes aprendidas.
El cambio aut�ntico sucede aqu�, en esos �s�tanos�, y es el que empuja a la
porci�n que queda a la vista.
Utilizando otro s�mil, podr�amos decir que las metas personales son como cometas
que tiran de nosotros y de las que tomamos la fuerza necesaria para introducir
cambios de fondo en nuestro modo de ser. Lo contrario es seguir reduciendo la vida
a trabajo, ansiedad, estr�s y dinero, persiguiendo una zanahoria que nos mantendr�
insatisfechos y con el consuelo de que nuestro dinero pueda pagar la salud que
perdemos mientras corremos.
Hay un truco, un peque�o acto de imaginaci�n. Visualizamos todo el dinero que
satisface nuestras necesidades y caprichos, y comprobamos qu� imagen nos hace
felices.
Estamos con nuestra pareja recorriendo una monta�a.
Disfrutamos con amigos de un viaje apasionante por territorio ind�gena.
Colaboramos en una comunidad enfocada en la resoluci�n de conflictos.
Ense�amos a nuestro hijo estrategias de supervivencia.
Escribimos la historia de nuestra vida.
Ense�amos a otras personas c�mo escribir la suya.
Estamos en un escenario dando una conferencia de superaci�n personal.
Damos clases de entrenamiento personal.
Estamos en peque�os talleres de maquillaje y reconstrucci�n de imagen para
personas con c�ncer.
Pintamos cuadros, hacemos bocetos, dibujos digitales.
Visualizar conecta con los sue�os; lejanos todav�a, pero alcanzables. Es muy
interesante comprobar que cada peque�a acci�n encaminada a protegerlos nos
proporciona satisfacci�n a lo largo del recorrido.
Merece la pena hacer el siguiente ejercicio para asegurarnos de que algo nos
interesa:
Anota diez beneficios concretos (tangibles) que ese algo nos aporta en cada �rea
de la vida: en la salud, en lo familiar, lo cultural, en el �rea formativa y en el
aspecto �tico o espiritual.
La encargada de financiar ese sue�o es el �rea profesional o econ�mica. Aqu� se
conjugan las tareas de Alta Rentabilidad Personal y Profesional, y aqu� empezamos a
dise�ar la vida que queremos.
TESTIMONIO
Conoc� a Aritz Urresti por casualidad o por causalidad, a�n no lo s�. Era
empresaria de ventas de una compa��a multinivel y nuestra ejecutiva nacional
organizaba un retiro formativo al que dud� much�simo asistir y al que, por suerte,
acud� finalmente. Mi situaci�n en ese momento era de oscuridad. Me sent�a
totalmente perdida en mi vida y, por extensi�n, en mi negocio.
Escuch� a Aritz hablar de las �reas de la vida, de c�mo pensamos de manera
intangible, gen�rica, de sue�os, objetivos, barreras mentales, h�bitos� y cada
palabra resonaba en mi interior con una vibraci�n importante. Tanto fue as� que,
tras terminar el fin de semana, decid� llamarle por tel�fono pese a que mis
compa�eras y superiores me dec�an que era un coach muy ocupado que trabajaba con
empresarios de alto nivel y que no tendr�a tiempo para atenderme a m�, la �ltima
empresaria que se uni� al equipo con una facturaci�n muy al l�mite de los objetivos
m�nimos.
Le llam� motivada por la idea de romper barreras mentales, y esa misma semana me
invit� a un seminario que celebraba en Madrid seguido por una sesi�n grupal. Una
semana despu�s, concert� una cita individual en la que me proporcion� un cuaderno
de trabajo y una agenda que transformar�an mi vida para siempre.
Empezamos por valorar las seis �reas de la vida. Me sent� profundamente aliviada
al entender que mi situaci�n emocional y falta de energ�a eran �normales�, pues mi
�rea familiar estaba tocada (relaci�n con hermana y padres complicada desde la
adolescencia), llevaba casi un a�o separada de mi pareja tras una relaci�n de
violencia psicol�gica y sin conseguir que se fuera de casa, mi trabajo se
desarrollaba en un ambiente hostil y deb�a conducir una media diaria de 150/200 km
para desplazarme a realizar una mediaci�n social con �okupas� ilegales de viviendas
(mafias, personas con nivel de conflictividad muy alto). Mi negocio se estaba
estancando, porque no ten�a energ�a para inspirar y motivar a mis clientes y equipo
de ventas. Estaba terminando de superar una enfermedad complicada, padec�a
episodios de ansiedad e insomnio, ya no iba a la monta�a (mi pasi�n, v�lvula de
escape y ox�geno), no sal�a a bailar y muchos amigos se quejaban de que no me
ve�an, apenas ten�a ganas de leer, llevaba tiempo sin acudir a un curso formaci�n
salvo los impartidos por la compa��a multinivel en que mi negocio se desarrollaba�
En definitiva, viv�a una vida incoherente con mis principios y valores �ticos, por
lo que, l�gicamente, me encontraba a la deriva entre la incertidumbre y la
oscuridad.
Tras evaluar mi realidad, empec� a trabajar con el programa de Goal Boxes paso a
paso y siguiendo el sistema al pie de la letra. Fue dif�cil enfrentarme a todas las
barreras mentales con las que conviv�a a diario, y m�s duro a�n tomar conciencia de
los h�bitos que me estaban limitando. Fui consciente de que yo misma estaba
provocando mi realidad. Comenc� a escribir sobre mis sue�os, observando las
palabras que expresaban los beneficios tangibles de alcanzarlos, as� como los
obst�culos que me imped�an llegar a ellos. Yo misma estaba poniendo esos
obst�culos, de modo que segu� avanzando en el cuaderno y comenc� a escribir,
torpemente, objetivos, metas y �cajitas�.
Cada semana, pensaba, planificaba y hac�a �cajitas�. Revisaba el d�a y planificaba
el siguiente en la agenda cada noche. As� cada hora, cada d�a, cada semana hasta
que el sol comenz� a salir al cabo de dos. Quince d�as despu�s, volv� a salir a la
monta�a, empec� a dejar de hacer horas extras en mi trabajo y reserv� tiempo para
leer el programa de Goal Boxes y trabajarlo con el cuaderno y la agenda que Aritz
nos proporciona.
Cuando llegu� al primer fin de semana de metas al que me invit�, sent� c�mo mi
mente se expand�a: era capaz de identificar m�s barreras mentales y h�bitos que
cambiar, y planifiqu� por primera vez algunos objetivos a tres meses vista.
Lo m�s importante es que me llen� de motivaci�n para llegar a casa ese domingo
por la noche y afrontar la situaci�n de
�ocupaci�n de mi sof� con mi expareja. Ayud�ndome de las cajitas, consegu� que se
marchara en una semana.
Realmente, ese fue el primer hito en esta aventura del crecimiento, hito que no
podr�a haber alcanzado sin el ox�geno que introduje en mi vida las dos semanas
previas, rompiendo tres o cuatro barreras mentales y cambiando dos h�bitos.
A partir de ese momento, la confianza en mi capacidad para resolver cualquier
situaci�n que aconteciera en mi vida aument� de forma exponencial. Segu� con las
sesiones grupales, el cuaderno y la agenda trabajando planificaci�n, objetivos,
metas y cajitas. Cada d�a me resultaba m�s sencillo sistematizar, desglosar las
acciones, identificar las barreras mentales y los h�bitos que trabajar en la
revisi�n diaria y en la evaluaci�n semanal e implementar las acciones de mejora
necesarias para afrontar la semana siguiente.
Entend� que, de una forma casi inconsciente, cada hora de alta rentabilidad y
alta satisfacci�n cuenta. Cada d�a, cada semana y cada mes lo hacen. Era consciente
de los peque�os pasitos que iba dando, que supon�an pasos de gigante hacia mis
objetivos y sue�os� Observ� que, detr�s de cada barrera mental rota y cada h�bito
cambiado, se abr�a una nueva ventana por la que entraba luz a mi mente, a mi
coraz�n y a mi esp�ritu aumentando mi confianza, el respeto por m� misma, mi
creencia y mi motivaci�n para seguir adelante tanto en lo personal como en lo
profesional.
No podr�a escribir todos los logros alcanzados con el programa despu�s de diez
meses porque necesitar�a un libro entero para ello; son demasiados. S�, puedo
compartir mi felicidad, porque cada d�a suena mi despertador a las 6:30 y salto de
la cama con much�sima energ�a para leer y hacer deporte, desayuno siguiendo una
dieta alcalina muy nutritiva con la que tengo energ�a hasta la noche; dedico las
primeras horas a mis tareas de alta rentabilidad, protejo mi tiempo de dedicaci�n
al tel�fono y redes sociales, comparto el tiempo libre con personas que suman en mi
vida �a las que admiro profundamente y est�n en mi frecuencia de �pensar que somos
abundancia��, tomo decisiones desde el amor y no desde el miedo, todas las semanas
salgo al menos un d�a a la monta�a para ascender una cumbre o a escalar y he dejado
el trabajo en que estaba poniendo en riesgo tanto mi salud como mi vida.
Lo m�s importante de todo es que he conectado con mi misi�n: inspirar a las
personas; especialmente, a adolescentes y j�venes. A trav�s de experiencias en la
naturaleza, din�micas y talleres de desarrollo personal y emprendimiento, pueden
volverse conscientes de sus habilidades, capacidades y talentos, as� como comenzar
a andar el camino de libertad que conlleva tener equilibrada la rueda de la vida.
Ellos deciden d�nde, c�mo, cu�ndo y con qui�n desean estar en cada momento.
Hoy, simplemente, soy yo. Mis talentos est�n puestos al servicio del bien com�n,
comparto mis sue�os con quienes me acompa�an en este camino y, con las cajitas,
ellos y yo tenemos garant�a de seguir aprendiendo. Caminamos d�a a d�a sin perder
el rumbo y crecemos con las acciones de mejora. Como dice un poema de Jorge Luis
Borges, �[�] y con cada d�a uno aprende�.
�Y todo gracias a ti, Aritz Urresti!
Mercedes Cecilia
Mercedes Cecilia, formadora de Alto Impacto, experta en Empowerment y Performance
Management en Espa�a y Latinoam�rica.

Cap�tulo 7
La sabidur�a suprema es tener sue�os lo bastante grandes para no perderlos de vista
mientras se persiguen. William Faulkner
7. Planes que se resisten
Reducir el �xito a su valor estrictamente econ�mico implica a menudo renunciar a
la vida personal. Es un tributo que se paga en forma de tensi�n, represi�n y
negaci�n de aspectos como el desarrollo personal, la salud, la familia o el
descanso.
Suele faltar alegr�a en ese tipo de �xito que podr�amos llamar obsesivo. A
quienes act�an as�, les falta pasi�n y disfrute, y dejan de vivir cada peque�o
desaf�o como la aventura que debe ser. Llevan a cabo un trabajo duro con gran gasto
de energ�a y de bienestar personal, y conf�an en obtener reconocimiento social, la
admiraci�n de los suyos y, �c�mo no?, ser felices alg�n d�a. Lamentablemente, es
f�cil que terminen sus vidas entre lujos y distracciones concluyendo que la
felicidad era eso o que eso era, en todo caso, lo m�ximo que se pod�a alcanzar.
La ansiedad por conseguir objetivos a toda costa es responsable de que esos mismos
objetivos acaben truncados.
Los llamados por la sociedad mediocres o an�nimos est�n al otro lado de la
cuerda. Trabajan tan duro como aquellos, y llegan al final de sus jornadas tan
agotados o m�s. Como �nica retribuci�n, perciben sueldos bajos y modestas pensiones
al final de sus vidas laborales.
Unos y otros pueden haberse dejado llevar por mandatos ajenos directa o
indirectamente. Quienes persiguen el brillo social tanto como quienes se desloman
en trabajos poco agradecidos est�n secuestrados por consignas que no se han dado a
s� mismos.
Un monta�ero sabe que el ascenso a la cumbre es cambiante: a veces, hay cuestas
empinadas; otras, senderos c�modos y, por momentos, la caminata se complica. Debe
hacer peque�os descansos para reponer fuerzas.
Lo mismo sucede en el trayecto hacia nuestros sue�os: vivimos instantes de
cansancio, de falta de empuje y de necesidad de ajustar el ritmo, pero es
precisamente esa capacidad de perseverar y de irnos acomodando lo que nos permite
empezar a ser libres y a dirigir nuestros destinos.
El sistema nos presiona para que entremos en los cauces establecidos. Si nos
entregamos, seremos d�ciles y dependientes. Ganamos en autonom�a cada vez que
decidimos hacer algo por costoso que nos resulte. As� empezamos a ser due�os de
nuestra voluntad.
Sin motivaci�n personal no hay motivaci�n profesional y cualquier �xito estar�
vac�o de nosotros. Es err�neo llamarlo �xito.
7.1. H�bitos, barreras mentales, creencias err�neas
A pesar de la motivaci�n, de la actitud proactiva y de las ganas, puede que el
cambio no llegue. Nos lo proponemos, pero decaemos despu�s de un tiempo: hemos
tropezado con la parte oculta del iceberg.
Ideas adoptadas, traumas, experiencias dolorosas, costumbres, sentimientos de
culpa, miedos, mandatos ajenos� son trabas que nos manejan mientras pensamos y
sentimos que las cosas son, simplemente, como son.
H�bitos
Se trata de atajos que nuestro cerebro busca para optimizar el servicio que nos
brinda. Se instalan de esta manera: en alg�n momento, hemos tenido una recompensa
por determinada acci�n y la automatiza. La acci�n se vuelve rutinaria porque la
reproducimos, y la satisfacci�n est� garantizada.
Este computador interno que poseemos no discrimina entre h�bitos beneficiosos y
perjudiciales. No podemos esperar que nos ayude a salir a correr o que nos acompa�e
mientras intentamos dejar de fumar, porque no es su cometido. Por el contrario,
obtiene un beneficio inmediato si nos mantiene en la cama o se fuma un cigarrillo.
Los circuitos de la recompensa quedan activados con peque�os gestos gratificantes.
Es m�s, algunos de esos circuitos son capaces de desencadenar adicciones en tiempo
r�cord.
Se necesita una experiencia de gran conmoci�n para producir la energ�a que
revierte h�bitos. Las encuestas se�alan que entre un 5 y un 15 % de las personas lo
logra cuando hasta un 70 % de la poblaci�n querr�a cambiar alguna tendencia
automatizada.
Otra raz�n que nos lleva a acu�ar h�bitos es la b�squeda del placer, por eso nos
cuesta tanto eliminar algo que nos gusta y de lo que hemos hecho rutina. Para
instalar h�bitos que trabajen a favor de nuestros nuevos intereses, primero tenemos
que valorar sus ventajas.
Es como pensar en una inversi�n que hacemos hoy y que nos acabar� rentando en un
futuro pr�ximo.
Cambiar un h�bito es de todo menos sencillo.
Por tanto, resulta mejor adquirir buenos h�bitos, algo factible si fu�semos
conscientes
y estuvi�ramos presentes en cada instante de nuestra vida, atentos a cada
situaci�n.
 Barreras o condicionamientos mentales
Nuestra mente tiene la facultad de anticiparse a cosas que van a pasar, pero no
siempre acierta en sus vaticinios. Suele estar muy segura de que act�a como debe y
pierde muchas oportunidades de conseguir ventajas que le facilitar�an el camino. Al
hilo de estas limitaciones:
1. Aritz se desplaza todos los lunes a Madrid para impartir seminarios de
desarrollo personal y profesional. El gimnasio del hotel en el que se aloja abre a
las 8:00 de la ma�ana. De haber aceptado que la norma es inamovible y no
cuestionarla, habr�a tenido que renunciar a su entrenamiento diario o asumir llegar
tarde al primer compromiso laboral del d�a.
En lugar de ello, expresa su necesidad y pide la llave del gimnasio para entrenar
de 7:00 a 8:00.
Se la dan sin poner pegas. Aritz, en lugar de esconderse detr�s de una idea
preconcebida, consigue entrenar con independencia de donde se encuentre.
2. Cada lunes, este autor toma un taxi para desplazarse desde el hotel hasta el
lugar en que imparte los seminarios. Uno de esos lunes, recibe las quejas de un
taxista acerca de que hay poca clientela, de que el panorama est� mal y
de que no saca lo bastante ni doblando la jornada. No ve a sus hijos. Al t�rmino de
la carrera�
Aritz: Yo me s� al dedillo tu historia, pero t� no sabes nada de m�. Te digo que no
vendes porque no sabes vender. Taxista: �Pero si estoy todo el d�a en la calle
buscando clientes!
A.: No me has escuchado. Desde que me he subido al taxi, lo �nico que has hecho ha
sido quejarte. �Quieres hacer el favor de escucharme cinco minutos? Te aseguro que
van a ser los cinco minutos m�s valiosos de tu vida.
T.: �
A.: Si me hubieras escuchado en lugar de quejarte, habr�as ca�do en la cuenta de
que vengo cada lunes y de que eso te garantizar�a 80 � fijos. Todos los lunes hago
este mismo trayecto tambi�n de vuelta, y podr�as sumar otros 80 � a los de antes.
Si hubieras estado atento, te habr�as enterado adem�s de que hago otro trayecto
hasta el aeropuerto que suponen 30 � m�s.
El taxista estaba recibiendo una informaci�n a partir de la cual su vida laboral
quedar�a marcada por un antes y un despu�s. Cuando Aritz regres� de su cita,
encontr� al hombre resolviendo un crucigrama.
A.: Te dir� m�s. Si me hubieras preguntado, te habr�a dicho que me estabas llevando
a la radio, y si la hubieras escuchado en lugar de hacer crucigramas, sabr�as que
vuelvo al aeropuerto dentro de tres horas. Es decir, que podr�as haber ganado 500 �
tan solo haci�ndome tres o cuatro preguntas.
Se qued� impactado y acab� dando un servicio peri�dico a Aritz, pero est� claro que
tuvo que hacer algunos ajustes en su modus operandi.
De lo anterior se deduce la importancia de estar alerta a las oportunidades, de
saber preguntar e interesarse por el otro; por supuesto, con tacto.
Todos hemos tenido miedo a hacer el rid�culo o a hablar en p�blico. Son barreras
poderosas relacionadas con la falta de confianza que se disparan ante la ausencia
de experiencias anteriores o ante contextos nuevos, desconocidos.
Tambi�n la rigidez mental instala en nuestra cabeza obst�culos que rechazan a la
imaginaci�n como fuente de creatividad; a menudo, en forma de clich�s
socioculturales: �eso no se hace�, �eso no se dice�, �no tienes m�s que p�jaros en
la cabeza�.
Otros bloqueos se deben a la mera actitud. La falta de voluntad acarrea
desinter�s por todo lo que nos rodea y podemos caer en la apat�a de perseverar en
ella.
Creencias err�neas
Afirman algo que no tiene base contrastable, que no ha sucedido del modo en que
se relata. Suelen estar influenciadas por lo que escuchamos en nuestro entorno:
�Soy muy mayor para aprender idiomas�, �si alguien de mi familia no est� bien, yo
no puedo estar bien�, �no es posible estar relajado en un examen�, �no se puede
hacer nada en un d�a lluvioso�.
Cada cual tiene las suyas. Una vez que se instalan, solo pueden superarse si la
persona est� dispuesta a cuestionarlas.
Anhelos de perfecci�n
Hay una distancia entre la b�squeda de la excelencia y la autoexigencia de
perfecci�n. La excelencia pretende la calidad, hace cosas satisfactorias poniendo
atenci�n, concentraci�n y cuidado en su ejecuci�n.
El ansia de perfecci�n siempre quiere m�s, las cosas nunca terminan de estar
bien. Un informe jam�s contiene el grado de exactitud que ser�a deseable, un
proyecto siempre puede mejorarse porque tiene alg�n fleco sin perfilar, un cuerpo
siempre puede esculpirse m�s. La frustraci�n por no poder dedicar m�s tiempo y
energ�a a lo que se tiene entre manos termina por angustiar y llega incluso a
paralizar. Quien queda atrapado en ella, es incapaz de discriminar cu�ndo un
prop�sito se ha cumplido.
7.2. Impedimentos relacionados con la funcionalidad
Los �para qu� no est�n claros
Puede que no consigamos pasar del sue�o a la acci�n, que nuestros �para qu� no
est�n claros y que su beneficio no se nos presente definido. Valdr� la pena
replantearlos, puesto que rompemos h�bitos y barreras mentales con relativo poco
esfuerzo cuando el beneficio es obvio y si no tenemos grandes lastres. Tal es el
poder de un sue�o que se concibe como misi�n: cada �para qu� se toma como una
asignaci�n que la vida nos hubiera encomendado para que le di�ramos forma. No
hemos definido los objetivos con precisi�n
Los objetivos son una porci�n de sue�o con fecha l�mite. Son un pedazo de ese
�para qu� �ltimo en un corto plazo, un fin parcial al que otros seguir�n y gracias
a los cuales el sue�o se ir� materializando.
Una vieja adivinanza pregunta ��c�mo te comer�as un elefante?�, y la respuesta
es: �troce�ndolo�. Un sue�o es algo grande, y precisamente su tama�o es lo que
disuade; se trata de un macroproyecto que, a su vez, debe estar compuesto de
microproyectos.
No sabemos marcarnos metas
Las metas son a�n m�s peque�as, son porciones de esos microproyectos u objetivos
que acabamos de ver en el p�rrafo anterior y que a�n han de desglosarse en acciones
reducidas a su m�nima expresi�n. Esas min�sculas acciones son las Cajitas�.
Si nuestro sue�o o �para qu� es:
Implementar programas de desarrollo para mayores.
Es muy posible que queramos motivar a ese grupo de poblaci�n y ayudarle a reducir
miedos y ansiedades. En tal caso, lo nuestro es motivar a un tipo de personas en el
�ltimo tramo de sus vidas haciendo pedagog�a. Un objetivo encaminado a lograr ese
sue�o o �para qu� puede ser:
Vender programas de desarrollo para la tercera edad.
Las metas o pasos parciales que van haciendo que el sue�o se desarrolle de manera
paulatina podr�an concretarse en:
Elaborar un programa piloto
Contactar con centros de mayores
Aprender a dar conferencias a peque�os grupos
Las Cajitas� son la herramienta espec�fica de Goal Boxes enfocada en la acci�n, y
que contiene la clave del �xito. Las Cajitas� son las particiones de las metas:
3Reunir material escrito
3Estructurar material en apartados
3Buscar im�genes
3Buscar local de grabaci�n
3Grabar v�deos
La planificaci�n no es realista
Si hemos de grabar v�deos, nos aseguraremos de tener una c�mara y de contar con
alguien que sepa manejarla y editar lo grabado; de lo contrario, podemos estar
dando por sentado algo que no es cierto. En tal caso, son cajitas que incorporar,
esa m�nima expresi�n de una acci�n.
Para hacer un mantenimiento del c�sped, el primer paso ser� dirigirnos al garaje
y comprobar si la cortadora est� en buen estado y las tijeras de podar se
encuentran en el lugar correspondiente.
 Las acciones tienen que ser desmenuzadas hasta ese extremo para no caer en
excusas.
Cuando necesitemos vender un determinado producto, segmentamos el mercado en
grupos espec�ficos. Es el mejor modo de cubrir las necesidades de nuestros clientes
potenciales.
Dividir en microacciones la secuencia sue�o-objetivo-meta nos asegura una
planificaci�n consciente, eficaz. Es m�s, una acci�n-cajita puede fallar por un
imprevisto o porque no hemos tenido en cuenta alguna parte de su desarrollo, pero
eso tiene remedio con una acci�n de mejora. De este modo, los objetivos se
mantienen a salvo.
7.3. Actitud proactiva
Es f�cil caer en c�rculos viciosos: barreras, h�bitos y creencias err�neas
influyen directamente en las actitudes. Para superarlos, se requiere determinaci�n.
Tomar el control de la propia vida es un desaf�o que se ofrece a todo el mundo,
pero hay quienes no est�n dispuestos a asumir el compromiso.
Actitud proactiva es la capacidad de un ser humano para pasar cuanto antes a la
acci�n.
Solo hay resultado cuando hay acci�n. Para ello, es preciso derribar barreras
mentales
y condicionamientos e instalar h�bitos que trabajen a favor.
No hay cambio sin actitud proactiva. En el ser humano, siempre hay dos fuerzas en
lucha: una, aventurera, invita a explorar nuevos caminos; otra, conservadora, est�
empe�ada en que las cosas sigan como siempre.
Construimos la actitud proactiva a lo largo de varias fases:
1. Abordamos las dificultades y oportunidades en cuanto se presentan.
2. Nos anticipamos a las dificultades, consideramos los problemas desde distintas
perspectivas y tomamos decisiones coherentes al respecto.
3. Prevemos lo que puede ocurrir si dejamos que las cosas sucedan sin intervenir.
4. Conseguimos desarrollar una visi�n de largo alcance.
Ya no esperamos que los problemas y dificultades surjan, sino que creamos las
oportunidades para evitarlos. Tenemos ideas transformadoras, originales, proyectos
alternativos. Dejamos de estar a merced de las circunstancias, porque empezamos a
crearlas desde valores personales y colectivos. Sabemos estar a la altura ante
cualquier contrariedad. Si algo est� en nuestra mano, lo hacemos; de lo contrario,
nos retiramos y permitimos que sean otros quienes se ocupen. Es el nivel de la
excelencia.
De ah� salen personas motivadas por un esp�ritu de superaci�n entrenado y valores
alineados con el bien com�n desde la convicci�n de que todo es posible y de que
conseguirlo depende de nosotros en buena parte.
La persona proactiva se mantiene en coherencia priorizando y planificando cada
acci�n encaminada a logros. Su actitud es
din�mica, positiva, se mueve con confianza y protege espacios para su propio
bienestar.
Los l�deres aut�nticos llevan a cabo sus tareas de forma fluida, con gracia.
Aprenden y se adaptan. Expresan sus inquietudes y vacilaciones de manera que el
exterior sepa a qu� atenerse. Son aprendices eternos que se mantienen activos sin
alterarse. Son tambi�n grandes comunicadores que crean momentos de profundizaci�n y
desarrollo de cada conversaci�n. Su capacidad para distanciarse de los problemas y
reflexionar sobre las soluciones m�s adecuadas es determinante. Para ellos, el
miedo es un viejo conocido con el que hacen continuas alianzas.
7.4. La aut�ntica revoluci�n social Cuando est�n avaladas por la experiencia, las
palabras tienen m�s efectividad. Las personas de �xito no solo dicen qu� hay que
hacer, sino que viven en consonancia con lo que predican, desde la pr�ctica de sus
convicciones y valores.
Quienes poseen un talante emprendedor suelen tener sue�os poderosos y se toman
muy en serio cada minuto de sus vidas.
Una historia real
Corr�an los a�os sesenta. Se cuenta el caso de un hombre, Lou Holtz, que se vio
sin blanca y sin empleo a sus veintiocho a�os y con su mujer embarazada de ocho
meses. Ante una situaci�n as�, en lugar de deprimirse y caer en una espiral de
des�nimo que hubiera involucrado tambi�n a su mujer y a ese hijo a punto de nacer,
tom� papel y l�piz y se puso a redactar sus sue�os m�s locos, absurdos e
improbables, entre los que se encontraba conocer al papa, cenar en la Casa Blanca o
convertirse en entrenador de su equipo de f�tbol favorito.
Despu�s de escribir hasta 107 insensateces, se dijo: �Una vez que has escrito
todo lo que quieres conseguir en la vida, aseg�rate de que cada d�a haces algo
concreto para cumplir al menos uno de esos sue�os�.
No solo lo escribi�, sino que lo hizo. Lleg� a cumplir esos sue�os y muchos
otros. Se convirti� en el �nico entrenador de la National Collegiate Athletic
Association (NCAA) que logr� dirigir hasta seis programas diferentes de f�tbol
americano universitario y llevarlos a bowls (partidos de f�tbol americano que se
enfrentan por un t�tulo, campeonato o trofeo). Acu�� �xitos y fue reconocido como
entrenador del a�o en m�ltiples ocasiones.
Nuestras empresas y nuestra sociedad nos necesitan para que seamos art�fices de
un cambio basado en lo que cada uno de nosotros haga.
Primero, un sue�o; segundo, capacidad de pasar a la acci�n; tercero, perseverar
en cada parte del proceso.
Si alguna comparaci�n tenemos que hacer, es con nosotros mismos y respecto a un
referente que son nuestras metas, las �nicas que nos indican si avanzamos o no. Las
metas son etapas del camino que conduce a los objetivos.
1. Nos permiten reflexionar acerca de la evoluci�n del proceso.
2. Gracias a ellas, decidimos qu� tareas priorizar, cu�les proteger y en qu�
aspectos perseverar. El beneficio inmediato es la autosatisfacci�n y una mejora de
la propia autoestima.
3. Se�alan nuestro grado de coherencia, si estamos protegiendo a las tareas de Alta
Satisfacci�n Personal y las de Alta Rentabilidad Profesional a diario.
4. Nos indican qu� acciones de mejora implementar.
Un sue�o sincero, bien definido y anclado, que se percibe como prop�sito vital,
no se cae. Ciertas metas o acciones diarias, ante las que hemos de reflexionar,
pueden caerse y examinar si nuestra planificaci�n fall� o si tuvimos imprevistos;
en tales casos, proyectamos acciones correctoras.
Pongamos que nos hemos propuesto hacer tres visitas a clientes y no hacemos
ninguna. �Culparemos a la crisis por lo mal que est� todo y por las trabas que nos
pone? Tal vez, pero �a qui�n culparemos si decidimos hacer ocho y nos quedamos en
tres?
Muchos de los cambios que esperamos ver en el mundo dependen de nosotros, de que
realicemos abordajes nuevos frente a las dificultades.
No se trata solo de solvencia curricular, sino mental, emocional y actitudinal. En
la mayor�a de los casos, nos vamos a encontrar con
que sobra formaci�n y falta preparaci�n en empoderamiento e iniciativa.
Libertad no es perseguir bienes materiales de forma ansiosa, sino una tarea que
requiere curiosidad, paciencia, acci�n sostenida y generosidad.
No hay crispaci�n ni urgencias que reclamen ser atendidas en el ejercicio de la
libertad. Se lleva a cabo minuto a minuto, poniendo ecolog�a en cada pensamiento y
en cada gesto min�sculo, y teniendo presente que empieza en lo individual y
confluye en lo colectivo.
La empresa y la sociedad de hoy piden con urgencia la instauraci�n de valores que
descansan en las fortalezas mentales de todos
�directivos, empleados o trabajadores por cuenta propia�, as� como en los
respectivos actos de coherencia.
Los empleados han de sentirse motivados y deben constatar que las propuestas no
se apartan de su �tica individual, ya que pueden verse comprometidos a hacer
cambios m�s profundos.
Se les debe informar de que se trata de elevar el nivel de exigencia colectivo y
de cada uno de ellos en particular, pero que contar�n con asistencia, margen de
tiempo y la buena disposici�n de los directivos. Si estos se muestran abiertos y
act�an en coherencia, se convierten en modelos de comportamiento.
Entonces, es f�cil que la disposici�n de los empleados sea favorable y que el
proceso de cambio acabe siendo satisfactorio.
TESTIMONIO
Nac� en una familia de clase obrera. Mi aita trabajaba como soldador y luchaba con
fuerza por los derechos de los trabajadores. Fue gudari en la 2.� Guerra Mundial,
una �poca dura que le procur� grandes valores y que, incluso despu�s de su
fallecimiento, me han ayudado a tomar decisiones acertadas, como la experiencia ha
confirmado.
Mi ama, modista desde los 14 a�os, siempre estuvo al frente, cuidando de
nosotros, que �ramos tres hermanos, y gui�ndonos en nuestro d�a a d�a. Reconozco
que la transmisi�n de valores en mi familia fue muy importante para m�. No soy
nadie especial ni he hecho grandes proezas. Ni siquiera he ambicionado en mi vida
otra cosa que estar a gusto y rodeado de aquellas personas que significan algo para
m�. He conseguido sentirme m�s o menos satisfecho en ocasiones, pero no ha sido
f�cil ni pleno, ni en lo personal ni en lo profesional.
Hay una persona fundamental para m� y que me ha acompa�ado gran parte de mi vida:
mi �eterna compa�era�, mi esposa. Ella ha aportado equilibrio y reflexi�n a nuestra
relaci�n, y su concurso ha sido imprescindible para poner en pr�ctica todos
aquellos valores adquiridos.
En un momento determinado, sin ning�n hecho externo relevante que lo provocara,
comenc� a reflexionar sobre lo previsible que era nuestra vida. Me puse a pensar
sobre si ser�amos capaces de afrontar problemas diferentes a los que tenemos a
diario, que suelen ser los mismos para todas las personas en general y con peque�as
variantes.
Este pensamiento nos llev� a mi compa�era y a m� a modificar nuestro plan de
vida. La reflexi�n fue: �Hemos vivido un tiempo �como era de esperar�, y ahora
queremos vivir un tiempo de una forma diferente�.
Decidimos vivir en un medio que nos era conocido y en el que disfrut�bamos, y
hacer un largo viaje por mar a bordo de un velero. Una traves�a nos llevar�a a
vivir nuevas experiencias y a afrontar otro tipo de problemas, puede que m�s
naturales y propios del ser humano. Fueron quince meses inolvidables. Esto, que
parece sencillo as� relatado, no lo es tanto. Significa desprenderse de muchas
cosas, deshacerse de aquello que has ido acumulando a lo largo de los a�os lo hayas
usado o no. Vender el negocio, el coche, la moto, los muebles�
Significa, adem�s, comprar el barco adecuado y ponerlo a son de mar para que cumpla
la finalidad prevista. Significa, sobre todo, tomar decisiones vitales muy
importantes: paralizar la formaci�n de una hija adolescente, separarnos
temporalmente de nuestra otra hija, alejarnos de la familia y de nuestros amigos.
Desde una perspectiva temporal, yo lo denomino �meter la vida en cajas y guardarlas
en el trastero hasta la vuelta�.
En esa �poca, de manera totalmente inesperada, apareci� en mi vida Aritz Urresti,
quien, a trav�s de una metodolog�a definida, ayuda a las personas en la toma de
decisiones. Me invit� a una sesi�n sin compromiso alguno. Con mucho recelo, pero
con una sensaci�n de seriedad que no sabr�a definir, acud� a la cita y sal� de la
reuni�n con la certeza de que un apoyo externo e independiente podr�a ser
beneficioso en la toma de un mont�n de decisiones que tendr�a que tomar en adelante
y de que Aritz Urresti podr�a ser ese apoyo.
Aquel ciclo de sesiones que tuvo lugar durante varios meses modific� mi forma de
abordar el cambio de plan de vida y mi proyecto de viaje. Me atrev�, de entrada, a
hacerlo p�blico, ya que nadie m�s que mi pareja y yo lo sab�amos hasta entonces.
Hacer p�blico un proyecto personal significa abrir el campo de interacciones
beneficiosas en todos los sentidos y desde todas las perspectivas.
Lleg� el momento de soltar amarras con todas aquellas decisiones tomadas, para
bien o para mal, a bordo de nuestro velero, rumbo a lo inesperado, con un plan de
viaje definido, pero que, por diferentes avatares, fuimos modificando. Porque eso
tambi�n es sentirse vivo: decidir cambiar, modificar el rumbo.
As� fue. Ha sido una experiencia dif�cil de relatar en el nivel de aventura y los
aspectos personal y familiar. Ha sido una experiencia que sorprende, recibe halagos
y tambi�n cr�ticas, pero es mi experiencia, la de mi pareja y la de mi hija, y
siempre quedar� en nuestro recuerdo.
 De la misma forma, tambi�n he tenido que tomar decisiones complicadas, pero ya
sab�a c�mo hacerlo: retomar nuestra casa, vender el barco que ha sido nuestro hogar
durante tanto tiempo en el mar, reiniciar estudios y apreciar lo que es realmente
importante para cada uno.
Me gusta decir que todo acto o decisi�n tiene consecuencias y genera un nuevo
mundo que ser�a diferente de haber tomado cualquier otro camino. En mi caso, creo
que las decisiones que he tomado han generado un nuevo mundo en el que me gustar
estar y de las que Aritz Urresti tiene buena parte de �culpa�.
Joserra Atorrasagasti
A Joserra Atorrasagasti le gusta definirse como �gente normal� aunque no haga
cosas que hace la mayor�a. �l y su familia viven su vida a caballo entre Euskadi y
Balears, y se dedican a gobernar barcos y yates.

Cap�tulo 8
Los libros de texto ense�an una disciplina, pero no ense�an c�mo pensar. Yo dir�a
que la capacidad para considerar los problemas complejos y separarlos en partes
manejables es mucho m�s importante. Las personas deben ser capaces de hacer esto en
el momento. Esa capacidad no se puede aprender de un libro, pero es la que en
realidad se necesita. Dick Parsons
8. Las Cajitas�: la letra peque�a del �xito
Todos tenemos experiencia de lo costoso que resulta enderezar un proyecto que no
est� bien planificado o no sigue pautas concretas, y tambi�n nos hemos visto
buscando algo que guardamos en un lugar err�neo. Son cosas que llevan tiempo y
energ�a, tiempo que habr�amos empleado mejor en otra cosa y energ�a por el fastidio
que supone tener que ocuparnos de algo imprevisto.
Quedamos debilitados por partida doble.
Fijar metas claras a diario motiva y dirige nuestros pasos al �xito. En cambio,
la improvisaci�n nos lleva a apuntarnos a un gimnasio o salir antes del trabajo y a
dejarlo cuando ha pasado el impulso del primer momento: las ganas nos duran unos
cuantos d�as. Al poco, nos decimos que exige demasiado esfuerzo. Cuando se repite
tres o cuatro veces en la vida, acabamos resignados pensando que las cosas son as�.
Hay una soluci�n que consume mucha menos energ�a y que es realmente eficaz: Ser
uno mismo, el cambio por el m�todo de fijarse accion es diarias
Implica modificar la mentalidad, la manera de ser. Actuar sin haber cambiado
antes de mentalidad y de h�bitos nos lleva a cosechar decepciones por falta de una
buena estrategia.
Somos nosotros quienes determinamos qu� cosas van a pasar en nuestra vida: o nos
volvemos activos y trabajamos enfocados o, por el contrario, nos entregamos a las
inercias, a esperar que algo pase. Pocas veces ocurre que ese algo cambia para
mejor, y menos a�n que nos cambie a nosotros para mejor. As� pues, somos
responsables de nuestras decisiones y de que el objetivo �xito, secundado por un
buen planteamiento realista, se encuentre entre ellas.
Se impone aprender a centrarnos d�a a d�a en tareas prioritarias, una lecci�n que
nadie nos ha ense�ado y que no se practica: los trabajos no siguen esta premisa.
Trabajamos por horas y vamos dejando para ma�ana lo que no podemos terminar hoy,
las tareas sin terminar se vuelven urgentes y desplazan a otras que se convertir�n
en urgentes a su vez en alg�n momento. As� vamos, como quien huye hacia adelante.
La buena noticia es que la herramienta clave para obtener �xitos a medio y largo
plazo existe ya y tiene un nombre singular: Las Cajitas�.
Las Cajitas� son el GPS que conduce al �xito: nosotros fijamos el destino y ellas
nos se�alan la ruta para no perdernos, nos indican cualquier desv�o del camino y
las correcciones necesarias.
Tienen tres caracter�sticas b�sicas: son acciones consecutivas, dependientes
entre s� y enfocadas a una meta. No son tareas aisladas, sino que se llevan a cabo
en continuidad, una detr�s de otra.
Comprender esto es fundamental, porque la persona busca el �xito, pero tiende a
pensar en acciones grandes que su cerebro se ve incapaz de llevar a la pr�ctica. Le
hemos dado algo de tales dimensiones, tan potente que no sabe por d�nde cogerlo. Lo
que hace es desistir, no hacer nada, o empieza y lo deja al poco tiempo.
 Con semejante panorama, aprender a hacer Cajitas es prioritario. Cada cual tiene
que confeccionar las suyas y dividir su elefante. Dominarlas se convierte en todo
un arte centrado en la habilidad de concretar y al que se opone la tendencia
habitual de pensar de forma inconcreta.
Por ejemplo, �regar las plantas� �es una meta o una acci�n-cajita?
No hay duda, es una meta si es algo que puede descomponerse en fracciones todav�a
m�s peque�as.
No obstante, de 100 personas preguntadas, 99 responden que es una acci�n, y si se
les pide que rieguen las plantas, es muy f�cil que no lo hagan porque se trata de
una operaci�n que a�n se puede subdividir.
�Regar las plantas� es una meta que se compone de tres Cajitas:
1. Coger la regadera que est� en ese trastero.
2. Llenarla de agua.
3. Dirigirse al jard�n y verter el agua sobre las plantas.
A menudo, dejamos de hacer cosas porque tenemos dificultades para descomponer una
determinada tarea en partes m�s peque�as. Desconocemos el lenguaje de nuestro
cerebro.

Es fundamental aprender a diferenciar Cajitas de metas.

Con los ni�os pasa igual: �recoge tu cuarto� es un mandato mucho m�s complejo que
�recoge esas zapatillas que est�n detr�s de ti�. Si damos esta orden, vemos que
tiene resultados inmediatos. Por el contrario, la orden �recoge tu cuarto� es un
aut�ntico galimat�as para la mente del chico, que no sabe por d�nde empezar; si,
adem�s, est� la presi�n de tener que hacerlo como le gusta a su madre, no lo har�.
La conclusi�n es la siguiente: el cerebro funciona con Cajitas. Son su lenguaje.
Cuantas m�s hagamos, mejor comprende nuestra cabeza qu� le estamos pidiendo y
ad�nde queremos llegar. Ahora bien, si le damos una orden grande y gen�rica,
dilatar� su ejecuci�n o, directamente, se olvidar� de ella.
Estamos aprendiendo a hablar a nuestro cerebro con su lenguaje a trav�s de
Cajitas enfocadas a sue�os que cre�amos inalcanzables hasta ahora.

Ejemplo de diagrama para desglosar una meta en Cajitas. Se puede observar la

importancia de completar el proceso.
Antes de ponernos a confeccionar Cajitas, tenemos que detenernos para examinar
c�mo estamos ocupando el tiempo hoy y comprobar c�mo se nos va, c�mo vuela entre
ideas abstractas o demasiado generales. Es un ejercicio de gran impacto para
nuestra mente, ya que solemos repetir como aut�matas que no nos da la vida cuando
lo que pasa es que no terminamos de concretar.
Nos perdemos diciendo cosas como estas. Decimos que queremos:
ser felices encontrar el amor que nuestra pareja cambie tener un trabajo mejor
estar en forma
que nuestro jefe nos trate bien, que nuestros compa�eros
nos aprecien que nos toque la loter�a que haga sol y estar en la playa que
nuestras ventas aumenten trabajar menos horas y ganar m�s
Son cosas inaccesibles, vagas, inconcretas o que no dependen de nosotros. Ah�
est� la clave para que no pasemos a la acci�n. La acci�n es lo que los concreta y
nos acerca a los cambios deseados, la que nos concreta y nos cambia a nosotros. La
pr�ctica comienza cuando identificamos las acciones que tenemos que llevar a cabo
hasta alcanzar el objetivo y nos comprometemos por escrito con ellas. Vamos a
llamar metas a esas tareas que a�n no podemos ejecutar de manera inmediata.
Efectivamente, esas metas o prop�sitos todav�a pueden dividirse m�s hasta llegar
a pasos de muy f�cil comprensi�n que nuestro cerebro no tiene dificultad en llevar
a cabo: las Cajitas.
Es la raz�n de que esta metodolog�a rompa moldes: miles de personas est�n pasando
a la acci�n sin saber cu�l es la magia que ha operado en su cerebro.
La magia, o mejor a�n, la clave es que han empezado a hablar un lenguaje
universal que no se hab�a descifrado de manera correcta hasta este momento.
8.1. La productividad se traslada a Las Cajitas�
Las Cajitas� comparten una serie de rasgos que las convierten en
extraordinariamente valiosas: las AR y las AP siempre tienen un lugar preferente y
cada una de ellas est� protegida por un horario concreto; adem�s, cuentan con
nuestro compromiso de llevarlas a cabo, porque conocemos perfectamente los pasos
necesarios para realizarlo. Al terminar el d�a, hacemos autocr�tica sobre los
resultados obtenidos y concretamos acciones de mejora con las que reparar posibles
desv�os.

Seis caracter�sticas que hacen de Las Cajitas una herramienta poderosa.

La t�cnica consiste en desglosar un objetivo que parece inalcanzable, un sue�o
que dar�a sentido a nuestra vida y que desconocemos c�mo alcanzar.
Las excusas se diluyen con Las Cajitas. Solo se trata de hacer que suceda directa
y diariamente.
Una historia com�n
A Fernando le frustra llegar agotado a casa y tener que discutir con su mujer
porque no tiene ni la m�nima disposici�n para leer un cuento a la peque�a Marina.
Comprende que �ltimamente se ha abandonado y que los kilos de m�s no le ayudan a
llegar ligero a la noche. Quiere perderlos, pero sabe que eso no se consigue
simplemente con decir �voy a bajar cinco kilos de peso�. Ya lo ha intentado otras
veces: la moral empieza a fallarle al cuarto d�a y lo deja; es m�s, se da un fest�n
de recompensa mientras se machaca dici�ndose que no tiene remedio. Luego, recuerda
que no notaba ese cansancio cuando estaba m�s delgado, que deber�a empezar a hacer
deporte en serio. El caso es que ir al gimnasio por la ma�ana, llevar a Mateo y
Javi al cole, a Marina a la guarder�a� despu�s, el d�a se le echa encima. Tendr�
que seguir discutiendo con su mujer, resulta imposible hacer encajar el gimnasio
con la rutina diaria.
�Imposible?
Fernando ha empezado a asistir a los seminarios de Aritz y est� tomando contacto
con las famosas Cajitas. Se ha propuesto un objetivo a medio plazo:
Objetivo: Perder 5 kilos en 3 meses.
Es un objetivo concreto. Eso s�, no puede perder peso directamente. Su organismo
lo har� si �l hace algo al respecto que depende de �l directamente: se marca una
meta espec�fica.
Meta: Hacer deporte durante tres d�as a la semana a raz�n de una hora diaria.
Sin embargo, hacer deporte tres d�as por semana durante una hora diaria todav�a
se le escapa. Empieza a pensar d�nde estar� su ropa de deporte, si le quedar�
bien... Sigue d�ndole vueltas y no termina de verlo. A�n hay que seguir
desmenuzando el proyecto. As�, poco a poco, va llegando a las Cajitas.
Cajitas: Buscar ropa, comprobar que le queda bien
(comprar una sudadera nueva), planificar el horario, poner el despertador, repasar
los beneficios para la automotivaci�n, acostarse con tiempo para descansar.
Su cerebro est� programado para ir al gimnasio, justo despu�s de llevar a los
chicos al colegio, el d�a en que empieza la actividad.
Ahora bien, los h�bitos viejos se van a interponer con objeciones y excusas. Si
no se anticipa, arruinar�n el proyecto. Para ello, la recomendaci�n es anotar de
diez a veinte obst�culos y, en paralelo, las soluciones, tal como muestra el
gr�fico:

Flujograma: desglose de pasos concretos en el �rea de la salud.

Las ideas gen�ricas dilatan los proyectos, como venimos diciendo, o hacen que
jam�s se cumplan, debilitan la autoconfianza y terminan reforzando prejuicios del
tipo �m�s vale malo conocido�, �todo lo bueno les pasa a otros� o �era demasiado
incre�ble para ser verdad�.
El remedio est� en dise�ar metas y Cajitas tangibles, realistas, alcanzables,
medibles y espec�ficas.
Es la manera de verificar d�a a d�a su cumplimiento y corregir lo que no sale
bien. Con esta finalidad, examinamos los resultados de lo anotado en nuestra agenda
sin hacer juicios y con la actitud adecuada: ver qu� pas�, si fue cosa nuestra y
qu� podemos hacer para corregirlo.
Esas acciones de mejora pasan a la agenda con el prop�sito de ser firmes en
cuanto a su cumplimiento.
La atenci�n sirve para descubrir aspectos de nuestra realidad que nos suelen
pasar desapercibidos. Podemos decir que metas y Cajitas se convierten en grandes
aliadas; eso s�, con la condici�n de aprender a identificarlas correctamente.

Esos son los pasos: desde las Cajitas a las metas, y desde las metas a los
OBJETIVOS grandes y ambiciosos, como: tener cinco clientes m�s en tres meses
dedicar media jornada a desarrollar nuestro talento como
dibujantes ayudar a nuestros hijos a hacer sus deberes y leerles un
cuento antes de dormir adelgazar 10 kg de peso y fortalecer piernas y brazos
subir al Monte Perdido en las pr�ximas vacaciones relacionarnos con personas
nuevas
En el interior de esos objetivos, en la base de nuestra motivaci�n, su raz�n de
ser, lo que da sentido a cada objetivo, meta y Cajita, unos estimulantes �PARA QUɻ:
tener independencia econ�mica liberar a la pareja de su carga de trabajo ser un
ejemplo para hijos o amigos demostrar val�a y capacidad ante la propia familia
trabajar media jornada y dedicar el resto del d�a al dise�o gr�fico
surfear, hacer rutas en bici o caminatas por el monte conocer a personas en
ambientes l�dicos
dar servicio a personas para que puedan superar sus pro-
pios l�mites envejecer con calidad de vida, incorporar la meditaci�n,
la vida desacelerada viajar, conocer mundo, trabar contacto con personas de
otros pa�ses hacer voluntariado en hospitales o en comunidades des-
favorecidas acompa�ar a personas a envejecer con dignidad
Gestionar el tiempo de manera eficaz exige pr�ctica.
Si metas y Cajitas no son id�neas, hay que revisarlas para que encajen mejor con
la realidad de cada uno.
Cuando son realistas y conscientes, descubrimos d�nde tenemos una resistencia,
d�nde un temor o si se trata de simple pereza (a veces, detr�s de la pereza se
esconde un miedo o una meta que hemos confundido con una acci�n-Cajita y que a�n no
est� descompuesta en partes indivisibles).

El secreto de Las Cajitas�: pasar de lo inconcreto a lo concreto.

Cuando hablamos de ajustar Cajitas a la propia realidad de cada uno, nos
referimos a ajustarlas a las distintas maneras de ser. Hay quienes trabajan mejor
de forma lineal y no acometen un proyecto hasta que no han terminado otro; otras
personas tienen cuartos de hora brillantes y luego necesitan cambiar de actividad,
y tambi�n los hay que trabajan de forma alterna y constante, con un ritmo regular.
Cada uno de nosotros tiene que identificar su estilo, sin obsesiones que:
nos alejen de objetivos y sue�os nos generen estr�s negativo nos impidan ser
eficaces
Recordemos que mantener la rueda de la vida equilibrada implica reservar cada d�a
tiempo para el ocio, la familia y las actividades que le proporcionan sentido.
Sucede algo extraordinario cuando cambiamos el enfoque, y es que la realidad
empieza a acomodarse a lo nuevo y pasan cosas que, de otro modo, no suceder�an:
aparecen personas insospechadas que sintonizan con nosotros y surgen situaciones
inesperadas o golpes de suerte que no pod�amos imaginar. La vida se vuelve
sorprendente.
Para alcanzar ese grado de autodominio, hay un recorrido y un motor que se llama
motivaci�n. Es la que nos pone en marcha. Nada se puede hacer sin esa inyecci�n, ni
con la mejor de las voluntades.

Un sue�o sincero encierra un motivo poderoso para actuar.

A modo de s�ntesis: Las Cajitas� son metas divididas en acciones diarias a las
que asignamos unas horas concretas de ejecuci�n en nuestra agenda:
Y?Llegar a casa una hora antes cada d�a para estar con mis hijos.
Y?Caminar media hora al d�a por una zona verde.
Y?Hacer compa��a o prestar ayuda a los padres. Y?Leer durante una hora diaria.
Y?Hacer largos en la piscina durante media hora diaria.
Y?Pintar durante hora y media tres d�as por semana y seis horas en fin de semana.
Y?Escribir 500 palabras diarias.
Y?Hacer intercambio de idiomas dos d�as entre semana y uno del fin de semana.
Y?Jugar al p�del con amigos tres d�as por semana (definir qu� d�as y qu� horas).
Y?Visitar exposiciones un d�a entre semana y acudir a recitales en fin de semana.
Cuando protegemos tres horas de AP y AR cada d�a y las agrupamos en Cajitas,
estamos definiendo qu� es v�lido para nosotros y qu� no.
Para ello, tomamos nota de las interrupciones y las clasificamos por tipos:
f�sicas, tel�fono, whatsapps, e-mails, etc. La finalidad es ponerles freno. Otras
medidas nos ayudan; sobre todo, al principio:
Releer nuestras motivaciones.
Reafirmarnos en nuestras decisiones. Leer e-mails dos veces al d�a.
Reuni�n con Fulano de tal a tal hora.
Desconectar el m�vil en una franja horaria concreta.
Educar a los dem�s (�ll�mame de tal a tal hora�).
Reducir imprevistos. Delegar tareas.
Somos m�s productivos al disfrutar, nuestra mente est� motivada y hace que
rindamos mejor. Con entrenamiento, cada uno va haciendo ajustes a su realidad y
objetivos, e incrementa su rentabilidad laboral al ganar tiempo de calidad personal
(AR).
Las Cajitas� son el Santo Grial de la productividad y primer paso que damos
hacia nuestros sue�os.
TESTIMONIO
Para contar mi experiencia con Aritz Urresti en Goal Boxes, tengo que remontarme un
tiempo atr�s:
Soy nutricionista desde hace quince a�os y siempre hab�a trabajado por cuenta
ajena. Hace tres, en 2014, empec� mi proyecto personal como aut�noma y abr� una
consulta de nutrici�n en Bilbao.
Transcurridos los dos primeros a�os y partiendo de cero, consegu� llenar mi
agenda de pacientes, as� que mi situaci�n era buena y mi empresa iba �viento en
popa�. Por eso, decid� solicitar ayuda profesional para aprender a gestionarla de
la mejor manera posible. Ten�a mucha experiencia como nutricionista, pero no como
empresaria, y buscaba unas bases firmes para la progresi�n que intu�a en mi
negocio.
Ser� o no casualidad, pero mi marido descubri� a Aritz Urresti de forma
accidental. Lo que expon�a y proyectaba nos pareci� muy interesante, por lo que
decidimos contactar con �l para que nos asesorara profesionalmente.
La metodolog�a que Aritz propone es tremendamente motivadora, as� que nos pusimos
de inmediato manos a la obra y con las pilas cargadas.
Su experiencia al prever obst�culos y sus sabios consejos nos han facilitado la
superaci�n de los mismos. El resultado fue que, en tiempo record, hicimos varios
cambios potentes dentro de la empresa que nos hicieron mejorar varias de sus �reas
con muy buenos resultados. En detalle:
-Ubicaci�n: Decidimos cambiarla con las dificultades que eso conlleva. Nos
desplazamos a una localizaci�n mejor, m�s grande y con m�s posibilidades. De estar
en una consulta sin vistas a la calle, he pasado a tener un centro de nutrici�n con
varias consultas y una magn�fica terraza en la que disfrutar.
-Contrataci�n de personal: De encontrarme sola y con una secretaria compartida
con otros profesionales, pas� a tener secretaria propia y contratar a una nueva
nutricionista.
-Aprender a delegar: Al hacerlo, he podido disminuir mis d�as de trabajo y
mejorar personalmente otras �reas de mi vida personal.
-Nuevos servicios: He ampliado mi oferta complementando las consultas de
nutrici�n con sesiones de coaching nutricional y talleres de cocina saludable.
Goal Boxes nos ha abierto los ojos para saber qu� h�bitos cambiar con el fin de
alcanzar nuestros sue�os y nos ha dado pistas y reforzado en lo que se refiere a
superar barreras mentales.
Hemos conocido otros casos reales, otras progresiones de otras empresas y
personas gracias a las sesiones grupales.
Puedo asegurar que, con el programa, no solo se consigue un desarrollo
profesional espectacular, sino lo que es m�s importante a�n: se logran cambios y
desarrollos personales fundamentales para practicar a diario todo aquello que
consideramos m�s importante (salud, familia, formaci�n...).
Yo misma he pasado de no poder hacer deporte en toda la semana por la carga de
trabajo a reservar varios d�as en mi agenda para ello.
Lo mismo sucede con mi formaci�n: dedico un d�a a la semana en exclusiva para
formarme en diferentes aspectos.
No obstante, mi mayor logro ha sido ganar tiempo e incrementar la calidad del
mismo: estar con mi hija y mi marido sin renunciar al desarrollo profesional es
algo espectacular para m�.
Un anticipo: vamos a continuar con la imparable proyecci�n de este negocio que
tanto nos gratifica.
Mis m�s sinceros agradecimientos a Aritz y su equipo de Goal Boxes.
M�nica
M�nica Mellid Fern�ndez. Nutricionista, responsable del Centro Nutrici�n Bilbao,
especialista en reeducaci�n alimentaria y formadora de talleres de coaching
nutricional y cocina saludable.
Cap�tulo 9
La diferencia entre la construcci�n y la creaci�n es que lo que se construye se ama

despu�s de ser construido, mientras que lo que se crea se ama antes de ser creado.
Charles Dickens
9. Desarrollo personal: la base del desarrollo profesional
Tradicionalmente, hemos podido acceder a puestos de relevancia por la v�a de los
t�tulos. Serv�an para ejercer un tipo de liderazgo vertical a base de �rdenes desde
la cumbre hasta abajo. Este tipo de liderazgo falla a la larga, porque el l�der
solo interviene cuando algo no sale como cabe esperar, pero no sabe, se pierde ante
conflictos derivados de los modos de relacionarse.
Ni acreditaciones acad�micas ni puestos de trabajo nos hacen mejores, solo se
logra con un desarrollo personal continuado y asumiendo h�bitos creativos. Una
profesi�n no puede garantizar el cambio transformacional, pues este tiene lugar en
la gesti�n de las relaciones con uno mismo y con los dem�s; nada tiene que ver con
lo estrictamente econ�mico o profesional, salvo de manera indirecta.
Las acreditaciones por s� solas no han bastado para garantizar la buena salud de la
empresa ni su competitividad a largo plazo.
Las empresas pueden prosperar �y lo han hecho � durante un tiempo, pero hay un
momento en que terminan mostrando s�ntomas perjudiciales y su sostenibilidad se
vuelve precaria. Entonces, se ve que la creatividad brilla por su ausencia: nadie
ha o�do hablar de ella y menos a�n en relaci�n con el trabajo; es una carencia
compartida. Puede que los gerentes de este tipo de compa��as hayan sido h�biles
posicion�ndolas en mercados competitivos e incentivando a sus empleados, pero no
han puesto cuidado en la salud interna, que es una competencia espec�fica del
liderazgo transformacional (v�ase cap�tulo 6, subcap�tulo 6.4.). El equilibrio
entre necesidades personales y organizacionales ha solido hacerse de forma
intuitiva o, sencillamente, no se ha llevado a cabo por falta de sensibilidad e
ignorancia.
La realidad del mundo empresarial supone exigencias que muchas veces llegan por
sorpresa y ponen a todos contra las cuerdas; sobre todo, a quienes son m�s
exigentes con los otros que consigo mismos. Los estilos autoritarios suelen acabar
forzando despidos de esos otros, aunque el incompetente sea el que despide.
Los valores y las cualidades personales caminan paralelos a la preparaci�n
acad�mica y a menudo ense�an m�s que esta.
Una buena acci�n puede ser producto del azar. Mantener el potencial en un nivel
alto requiere estrategias de planificaci�n y capacidad para inspirar a otros, y no
hay mejor forma de estimular que predicar con el ejemplo.
Una empresa puede adoptar cambios sin que est�n respaldados por la mentalidad de
sus directivos y aun as� tener �xitos, pero
lo m�s probable es que tales cambios sean circunstanciales o tengan una duraci�n
limitada.
En nuestra sociedad se sobrevalora el conocimiento y escasean los gerentes con
visi�n, con olfato. Es obvio que se requieren conocimientos t�cnicos, pero otro
tipo de destrezas y habilidades, que pocas veces se tienen en cuenta, son
necesarias en la empresa actual:
Y Inteligencia ejecutiva, o pasar a la acci�n transformando ideas en beneficios.
Y Capacidad de automotivaci�n y de motivar al personal.
Y Inteligencia interpersonal enfocada a la resoluci�n de conflictos.
Y Sentido de la oportunidad u olfato para tratar determinados temas.
Y Habilidad para desarrollar estrategias a largo plazo o visi�n. Y Honestidad para
reconocer los propios errores y repararlos.
Cuando los jefes cambian, las estructuras tambi�n lo hacen:
es la v�a m�s efectiva. Se hace introduciendo par�metros nuevos en la cultura
empresarial, en la mentalidad y en el comportamiento de quienes est�n al frente:
aprender a defender posturas, a rendir cuentas ante la comunidad, a contribuir para
que los dem�s se sientan satisfechos por hacer lo que hacen.
Una palabra inglesa expresa este concepto: accountability. �Llevo m�s de ocho a�os
trabajando con miles de personas y poniendo en pr�ctica lo que se expone en estas
p�ginas. Hubo un momento en que comprend� esta verdad esencial: el �xito personal
va m�s all� del �xito econ�mico, y no siempre ambos coinciden.
Cuando el �xito econ�mico llega como fin en s� mismo, suele dejar insatisfecha a
la persona, y puede que quienes lo logran ni siquiera lo hayan hecho respondiendo a
una demanda profunda, sino porque lo han visto en otros y tomado como propio sin
calibrar consecuencias o sin saber si eso era lo que realmente quer�an.
Todos buscamos calidad de vida, y es m�s f�cil alcanzarla con dinero. Hay que
tener cuidado, pues podemos terminar pagando un impuesto brusco: la renuncia a la
calidad de vida que quer�amos.
En cambio, cuando el �xito llega como consecuencia de haber incorporado nuevas
habilidades, de ense�ar algo a los dem�s o porque hemos desarrollado talentos,
compensa los esfuerzos. Produce la sensaci�n de estar haciendo algo importante con
la propia vida y eleva la autoestima�.
Aritz Urresti
9.2. La soledad de los mandos empresariales
Puede que un mando parezca s�lido, fuerte y solvente, pero, si indagamos en �l, a
lo mejor comprobamos que no se permite ser vulnerable. Es f�cil que nos encontremos
con un tipo emocionalmente introvertido y que aparenta una seguridad que no tiene,
que adopta un estilo autoritario porque desea reconocimiento y consideraci�n, ya
que est� obligado a acertar en cada decisi�n que toma.
Su propia estima se reduce a ser art�fice de los logros de la empresa.
Quienes obedecen a ese perfil:
son autoexigentes con su foco afuera, no en s� mismos creen que las personas
rinden m�s si son presionadas expresan generalidades y palabras sin contenido
viven centrados en sus propios intereses gestionan el estr�s de forma deficiente
est�n sometidos a grandes presiones solo conf�an en su propia capacidad aparentan
ser invulnerables se muestran a la defensiva no se permiten el error creen
saberlo todo no delegan
Una organizaci�n est� formada por personas. Todos sus puntos fuertes son la suma
de los puntos fuertes individuales y de c�mo sus miembros se relacionan entre s�.
Cuando el estilo comunicacional es poco eficaz, se dan tensiones y desconfianzas, y
las dificultades tienden a permanecer. Las reuniones que se llevan a cabo y que
pretenden dar respuesta a tales dificultades suelen parecer m�s mon�logos que
aut�nticos di�logos. Alguien con mayor poder impone medidas y el resto las secunda
sin cuestionarlas.
La soledad que nos interesa es otra en la que aprendemos a conversar con nosotros
mismos en condiciones de:
concentraci�n eliminaci�n de interferencias
Reflexionar �sobre la marcha� puede tener otros nombres, pero no sirve para que
la persona se d� cuenta de c�mo act�a, qu� decisiones toma, para qu� las toma, qu�
errores comete y qu� conclusiones pr�cticas puede sacar de todo ello. Planea la
tentaci�n de responsabilizar a otros de lo que dej� de hacer o hizo de manera
precipitada.
Aprender a llevarse bien con uno mismo es crucial. Tenemos que ejercer la
autocr�tica y permitir que otros opinen sobre nosotros para saber cu�nto valemos.
Siempre habr� datos que se nos escapen si no analizamos qu� pensamos, qu� hacemos y
c�mo lo hacemos, y sin que los dem�s nos muestren ciertos aspectos que no siempre
vemos.
Nadie puede ense�ar excelencia si �l mismo no es excelente. Dirigir equipos
humanos requiere una ciencia distinta de la de los asientos contables y los
balances econ�micos.
Es preciso practicar la excelencia, escuchar al otro, comprenderlo, tener tacto y
sentido de la
oportunidad para transmitir convicciones propias.
Sorprende que se siga viendo con desconfianza el exceso de cordialidad entre
compa�eros o con los propios clientes en las empresas. Se argumenta que, en ese
�mbito, son relaciones basadas en el inter�s profesional y que, si se introduce lo
personal, ciertas cuestiones empresariales podr�an verse afectadas.
Como consecuencia, la separaci�n entre lo personal y lo profesional sigue
vigente. Sin embargo, el mundo global demanda cada vez m�s capacidades humanas y
personales que se conjuguen con los aspectos t�cnicos y profesionales.
Al contrario que los �ltimos, aquellas no se rigen por leyes fijas, sino que
est�n vinculadas a situaciones y maneras de ser.
9.3. Hacia lo grande desde la pr�ctica de lo peque�o
La idea de pertenecer a algo m�s grande que uno mismo es sugerente, se trata de
instaurar una cultura en la que el liderazgo sea un valor prioritario y la queja
quede fuera. Un valor como el del �presentismo� en la empresa debe quedar superado
por el del trabajo por tareas, asociado a la propia rentabilidad.
Las consignas y los mandatos ajenos destruyen la motivaci�n y degeneran en
victimismo. Ahora bien, este puede desaprenderse dado que es el resultado de un
aprendizaje. El victimismo no mueve las ruedas de la productividad porque es torpe
y desalentador, y en ning�n caso estimula lo mejor de cada uno. Es como la
oscuridad: carece de existencia por s� misma y toma su referente de la luz. Tal
como para iluminar una habitaci�n pulsamos un interruptor y la oscuridad
desaparece, para conectar con nuestra luz interna pulsamos ciertos interruptores
dentro de nosotros:
Sue�os aut�nticos. Deseos sinceros.
Valent�a. Autoexigencia. Voluntad.
Coherencia.
Congruencia.
Humildad.
Compromiso.
Estos interruptores nos permiten ser lo que estamos llamados a ser, de manera
que, si perseguimos algo, nuestra pr�ctica ser� coherente con ello tanto en la
empresa como en la vida personal.
La creatividad se dispara cuando la gente se apasiona y empuja sus l�mites.
�Puedo contaros muchas an�cdotas como estas:
1. Conoc� al due�o de un bar cuya especialidad es el jam�n y que, adem�s de vivir
estresado, cortaba m�s pan que jam�n: le ped�an m�s pan con cada plato de producto.
Despu�s de un tiempo entrenando para eliminar barreras mentales, se decidi� a poner
una cestita para el pan con su propio precio y a efectuar el cobro al momento. En
un mes logr� facturar 1.000 � m�s adem�s de ganar en tranquilidad.
2. Un frutero se quejaba de que a sus clientes les resultaba dificultoso pelar los
ajos que les vend�a, y vimos que pod�a incluir accesorios que facilitasen la tarea.
Ahora vende la fruta de siempre adem�s de artilugios que resuelven estos
inconvenientes de forma pr�ctica y factura tres veces m�s.
3. Conoc� a una peluquera convencida de que perd�a dinero cada minuto en que no se
encontraba atendiendo. En cambio, mientras atend�a era cuando realmente lo estaba
perdiendo. Le suger� parar y pensar.
La primera medida fue negociar con proveedores. La segunda, ofertar m�s servicios a
sus clientas, algo a lo que se negaba por creer que se sentir�an presionadas.
Cambi� la barrera mental de �comprometer a sus clientas� por �ofrecer productos
espec�ficos a quienes los pueden necesitar�, que era, sencillamente, ponerlas tras
esa pista y abrir el abanico de posibilidades desde un punto de vista comercial.
En quince d�as, el hecho de detenerse para reflexionar le supuso una ganancia de
700 � por servicios nuevos, cuando solo facturaba 30 � por una hora de trabajo.
4. Una cuadrilla de pintores que hab�a presentado ofertas por valor de entre 25.000
� y 30.000 � se quejaba de que �no hac�an seguimiento de presupuestos porque ten�an
que pintar�; es decir, no acud�an a las reuniones de vecinos en las que se discut�a
el asunto y donde pod�an haber defendido sus propuestas. Se les escapaba por
completo que el seguimiento de presupuestos es una AR1 porque a mayor tiempo de
dedicaci�n, mejor resultado econ�mico.
5. Impart� un curso de formaci�n en SEUR, la empresa de env�os de paqueter�a, al
que asist�a una mujer muy esc�ptica. Anotar en qu� empleaba diariamente su tiempo
le parec�a una simpleza. Aun as�, se decidi� a tomar nota en su dietario de lo que
pasaba durante los dos d�as siguientes. �Cu�l ser�a su sorpresa al comprobar que no
sacaba m�s de media hora rentable diaria! El resto eran imprevistos e
interrupciones.
Tom� varias medidas al tercer d�a, como cerrar la puerta del despacho, no coger
llamadas, no consultar e-mails y permanecer centrada por espacio de cinco horas.
Conclusi�n: fue m�s productiva en un solo d�a que en toda una semana normal, y no
solo eso, sino que continu� con la experiencia y logr� salir de trabajar antes, ir
al gimnasio cuatro d�as y recoger a sus hijos, y se sinti� menos cansada y de mejor
humor a partir de entonces.
Una medida tomada en el trabajo repercuti� en una clara mejora de su calidad de
vida�.
Aritz Urresti
9.4. El arte de planificar y de afinar en lo prioritario
Abordar la gesti�n del tiempo significa tener claros nuestros objetivos y
ponerlos sobre el papel. Es ganar tiempo y calidad de vida, aunque exige ser muy
minuciosos.
Identificar las tareas en las seis �reas de la vida y destinar un espacio
diario para cada una de ellas. Planificar es distribuir: dedicar media hora a
meditar y estar tranquilos, a leer una novela o un libro sobre emprendimiento,
hacer ejercicio, estar con la familia o los amigos, continuar la formaci�n en
lengua extranjera o trabajar en las tareas que generan resultados extraordinarios
para nuestra empresa. Las denominamos tareas de Alta Satisfacci�n Personal (AR) y
de Alta Rentabilidad Profesional (AP).
Planificar es ganar tiempo. Un proyecto que se mantiene en la mente no se
cumple, va difumin�ndose poco a poco y terminamos rest�ndole importancia.
En cambio, planificar nos da la posibilidad de contemplar el conjunto y valorar
lo que m�s nos conviene. Por otra parte, anotar las tareas garantiza un menor
�ndice de estr�s. La agenda de trabajo se convierte en un aliado y en un modo de
comprometernos con la acci�n.
Planificar tambi�n favorece la concentraci�n. Nos hace conscientes de nuestras
distracciones y del tiempo que nos lleva desempe�ar cada tarea. Cada ocupaci�n
queda resuelta con mayor prontitud.
El simple hecho de ir poniendo marcas en las tareas anotadas cuando las hemos
resuelto tiene un agradable efecto psicol�gico, automotivador y estimulante. Puede
parecer un detalle nimio, pero es significativo.
Creamos cada d�a lo que pretendemos que suceda a nuestra conveniencia. As� y
todo, habr� imprevistos que no podremos anticipar por su propia condici�n, pero eso
nos da la oportunidad de valorarlos y, seg�n su importancia, decidir qu� hacer al
respecto.
Otra ventaja: al estar en contacto diario con ese goteo de metas peque�as,
sobrevienen nuevas ideas, nuevas posibilidades creativas que, de otro modo, se
perder�an en la marea de pensamientos.
Conviene programar la agenda con una semana de antelaci�n, revisarla cada
noche seg�n los resultados del d�a transcurrido y hacer los ajustes necesarios.
9.5. Los enemigos de Las Cajitas�
El enemigo n�mero uno es no tom�rselas en serio. A la mente le atraen las cosas
complicadas para despu�s poner objeciones y decir que no lo hace. Estamos demasiado
adormecidos por las frases grandilocuentes, las abstracciones, la rutina y lo
conocido. As�, lo grande nunca termina de llegar a nuestra vida.
El segundo enemigo se deduce del primero: nuestros h�bitos se interponen entre
nosotros y nuestros anhelos. No es f�cil cambiar h�bitos, y lo sabe quien lo ha
intentado. Algunos sugieren que se necesitan 21 d�as para sustituir un h�bito por
otro; otros, que son 66 los d�as de disciplina y constancia.
El tercero son los prejuicios, las barreras mentales, nuestro rechazo a
cuestionar lo que hemos venido creyendo hasta ahora y creer que podemos cambiar
haciendo lo mismo de siempre.
Los cambios no son para todo el mundo. Cambiar es para los que se atreven, para
quienes est�n dispuestos a aprovechar las oportunidades.
El cuarto inconveniente est� relacionado con el orgullo. Nos impide reconocer que
no sabemos ciertas cosas y que nos interesa desaprender otras con el fin de
incorporar nuevas ideas y mejores h�bitos.
Un antiguo cuento oriental
Cuenta la leyenda que un conocido guerrero budista sent�a una gran admiraci�n por
un famoso maestro zen. Un buen d�a, la casualidad quiso que ambos, maestro y
guerrero, se encontraran y este �ltimo trat� de aprovechar la oportunidad para que
lo aceptara como disc�pulo. El maestro quiso saber por qu� tendr�a �l que aceptarlo
como disc�pulo, de manera que el guerrero, ni corto ni perezoso, se dispuso a
impresionarle con sus m�ritos y conocimientos sobre el zen: le recit� los t�tulos
de los libros que hab�a le�do, le hizo una relaci�n de sus numerosos estudios, de
las ense�anzas en que estaba versado, etc. Le proporcion� todo un derroche de
detalles en cuanto a formaci�n y cualidades que el maestro escuch� en silencio.
Cuando hubo puesto fin a su ch�chara y ante el asombro del guerrero, el maestro
se limit� a ofrecerle una taza de t� con la misma cordial sonrisa con que le hab�a
estado escuchando. Verti� el l�quido humeante en la taza, pero no se detuvo cuando
lleg� al borde del recipiente. Continu� verti�ndolo hasta alcanzar la mano de su
invitado y derramarlo por la mesa. El guerrero no daba cr�dito y llam� la atenci�n
al maestro:
�No puede seguir echando t�, maestro, la taza est� llena y derramar� todo si
contin�a as�.
�Efectivamente �repuso el maestro�, y no puedo aceptarlo como disc�pulo por ese
motivo. Tiene usted su taza tan llena que todo conocimiento que yo intente verter
se derramar� y desperdiciar�. V�yase a casa y vac�ela. Cuando lo haya hecho,
regrese. Solo entonces podr� aceptarle como disc�pulo.
Tenemos que vaciar la taza.
Es m�s provechoso adoptar la actitud de aprendiz eterno, capaz de crecer y
desarrollarse de forma permanente, que instalarse en la arrogancia de quien
pretende saberlo todo y no permite que nada nuevo entre en su mente.
Por �ltimo, fallan el compromiso, la paciencia, la perseverancia y la fuerza de
voluntad. De esta manera, nuestra mente sigue enredada en la vor�gine de
pensamientos circulares, en los h�bitos y barreras mentales de siempre y con la
queja como gran aliada.
9.6. El gran aliado de Las Cajitas�
Cuando primaba la cultura del esfuerzo, tambi�n se ten�a en gran estima la
palabra que se daba. Hoy, en cambio, nuestras palabras valen menos y lo del
esfuerzo tiene mala prensa. Perseguimos el efecto pastilla: aprender idiomas en
diez d�as, adelgazar viendo televisi�n y tener �xito sin salir de la madriguera;
esto es, la ley del m�nimo esfuerzo.
Las Cajitas� restablecen ese compromiso con nosotros mismos al rescatar ciertos
valores olvidados. Las personas que se enfrentan a cambios profundos saben que hay
d�as en que las cosas no salen como quisieran y que a veces deben soportar peque�as
molestias. No obstante, nada de eso las detiene, pues son conscientes de que
cualquier expectativa de triunfo desaparece sin un compromiso diario.
Trocear el elefante: el sue�o sincero se desglosa en objetivos, metas y Cajitas.
Los sue�os se apoyan en m�ltiples pilares o Cajitas, y las Cajitas nos ayudan a
enfocarnos y a desaprender lo que nos sobra. Con ellas, aprendemos a eliminar:
las voces desalentadoras
las que nos alientan simplemente por compromiso las de quienes desconocen qu�
es materializar un sue�o las que insisten en lo dif�cil de la empresa que nos
proponemos
la creencia de que no es para nosotros o de que estamos
fuera de plazo
As� nos comprometemos y conseguimos contar con nosotros mismos.
Un compromiso es un convenio voluntario que establecemos con nosotros mismos y que
est� dirigido y enfocado a alcanzar un determinado sue�o.
El compromiso nos pide ser estrategas y termina cuando alcanzamos ese sue�o. Lo
mejor de todo es que, adem�s, a�ade algo mucho m�s valioso: nuestra transformaci�n.
Hemos pasado del estado de oruga al de mariposa. Nuestra autoestima y nuestra fe
tienen ahora una vitalidad desconocida.
De ese modo, es muy probable que volvamos a comprometernos con un nuevo desaf�o,
quiz� m�s ambicioso incluso que el anterior, pero tambi�n mucho m�s f�cil, porque
ese desaf�o primero habr� tenido el valor de un recorrido inici�tico.
TESTIMONIO
Vine a Espa�a con 18 a�os para estudiar en la universidad. Al a�o de estudio, pas�
lo del Corralito, por lo que mis padres ya no me pudieron ayudar econ�micamente y
tuve que sacar la carrera trabajando y asumiendo todos mis costes de vida. Ten�a
claro que quer�a terminar mis estudios y trabajar en eventos (empec� a meterme en
ese mundo compagin�ndolo con la universidad y con mi trabajo como jefa de equipo en
el departamento internacional de Movistar).
Una vez terminada la universidad, me dediqu� a perfeccionar mi alem�n en los
veranos, hice un MBA e innumerables cursos (CCNA, etc.) para formarme y saber de
todo. Es decir, segu�a invirtiendo todos mis recursos de tiempo y dinero en m�,
pero sin un objetivo claro.
En 2008, mi marido y yo llev�bamos muchos a�os ya trabajando en eventos, con la
exigencia que ello comporta de viajar constantemente y destinar muchas horas
diarias. Esto nos determin� a montar nuestra propia empresa para que, pasados un
par de a�os, pudi�semos delegar, enviar a nuestros empleados a los eventos y
dedicarnos nosotros a otra parte de los mismos (la producci�n en oficina,
coordinaci�n, etc.). Nuestro objetivo era, adem�s, tener hijos con los que
compartir tambi�n nuestro tiempo.
En ese a�o, la crisis estaba en sus comienzos y nosotros empezamos a tener m�s y
m�s trabajo, ya que muchas agencias como la nuestra hab�an despedido a sus
empleados por no poder mantener una estructura fija y nos contrataban para que
llev�semos sus proyectos. Nos sent�amos muy afortunados por no parar de trabajar,
pero los ingresos a final de mes eran como una n�mina; buena, pero no con los
beneficios de tener nuestros propios clientes, como hab�a sido la intenci�n primera
al montar la empresa.
Pasaron 2008, 2009, 2010� y as� hasta 2014, a�o en que mi situaci�n personal
lleg� a un l�mite:
Me faltaba energ�a para estar hasta 24 horas sin dormir coordinando eventos, y
sab�a que no podr�a seguir haci�ndolo hasta jubilarme.
Llevaba dos a�os fuera de mi ciudad, M�laga, y solo volv�a a casa para hacer
cambios de ropa. A pesar de que me encanta viajar, llevaba mi vida en una maleta,
pero manteniendo los costes de alquiler, coches, etc., de algo que no pod�a
disfrutar.
Ausencia de vida social.
Ausencia de tiempo para m�.
Jornadas laborales con m�nimos de 10 horas en oficina y hasta 24 horas seguidas en
eventos.
Me hab�a quedado embarazada.
No tendr�a horas del d�a que dedicar a mi futuro hijo y, menos a�n, viajando.
Si yo dejaba de viajar para cuidar al beb�, ser�a un ingreso menos, con lo cual mi
marido iba a tener que viajar el doble para poder mantenernos; sobre todo, con un
incremento de gastos del beb�, y ambos quer�amos disfrutar del peque�o cuando
naciera.
Sab�a que este ritmo no es sostenible a largo plazo, y todo aquello para lo que
me hab�a formado y habla planificado no terminaba de dar sus frutos. Me sent�a
�desperdiciada�, ya que otras agencias, y no mi propia empresa, aprovechaban toda
mi preparaci�n.
En septiembre de 2014, estando embarazada de un mes, un colaborador me invit� al
seminario de Aritz. Era un lunes por la ma�ana, el domingo hab�a terminado de
trabajar a las dos de la madrugada y ese mismo lunes viajaba a Alemania por
trabajo. Eran las condiciones id�neas para tener la excusa de no ir a un seminario
m�s. Afortunadamente, y gracias a mi estado l�mite en b�squeda de ayuda, asist�.
Cuanto Aritz contaba parec�a la panacea a todas mis circunstancias, pero asistir a
su seminario me resultaba complicado porque implicaba:
Viajar todos los lunes a Madrid.
Anular d�as de trabajo.
El coste del viaje duplicaba el precio del seminario.
Estando embarazada, no sab�a hasta cu�ndo podr�a viajar.
As� y todo, la semana siguiente viaj� nuevamente a Madrid para una entrevista con
Aritz de apenas veinte minutos. Le plantee mi situaci�n y me anim� a unirme al
grupo.
Antes de tomar la decisi�n definitiva, habl� con quien me hab�a invitado al
seminario y llevaba unos meses haciendo el curso con Aritz. Me dijo lo que
necesitaba escuchar: �A m�,
Aritz me cambi� la vida�. Eso era lo que yo necesitaba: un cambio radical.
Semana tras semana, tomaba exhaustivas notas (ya que lo hac�a, lo hac�a bien) y
aprovechaba las casi siete horas de autob�s para organizar mi agenda, escribir los
m�s de veinte beneficios de cada aspecto que quer�a plantear, sus obst�culos, etc.
Tan solo un mes despu�s de asistir al seminario, empec� a conseguir los
siguientes resultados:
Tener una oficina (antes trabaj�bamos en casa y pagar un alquiler extra nos
parec�a algo imposible de asumir).
Contratar a nuestra primera empleada.
Renovar la web de la empresa.
Decir NO a proyectos de trabajo a t�tulo �particular� (no como empresa) que no me
mover�an de donde estaba.
Organizar las prioridades de mi d�a a d�a.
Dejar de asistir a charlas, semi-cursos, etc. que solo consum�an mi tiempo y no
me aportaban conocimientos que fuesen a cambiar mi situaci�n.
Cuando ya no pod�a desplazarme en autob�s por mi adelantado estado de gestaci�n,
empec� a ir y volver en AVE comprando los billetes mesa con mucha antelaci�n, e iba
a Bilbao cuando no pod�a a Madrid. Las sesiones con Aritz se convirtieron en mis
AR1 m�s importantes de la semana. Eran los empujones que me hac�an avanzar y tomar
decisiones de forma acertada y sin dar palos de ciego, lo que hab�a sido mi
sensaci�n en los �ltimos diez a�os.
Dej� de asistir al seminario a los ocho meses de embarazo y, al nacer el beb�, me
tom� otros cinco meses y medio de baja por maternidad (mi marido se tom� dos
meses). Al incorporarme tres horas al d�a a la oficina, mis horas eran altamente
productivas.
En 2013 (a�o anterior a empezar con Aritz), mi marido y yo dimos el paso de ir a
visitar a un cliente potencial a China y volvimos muy orgullosos de habernos
desplazado hasta all� y presentado a nuestra empresa, pero aquello pareci� un
examen de m�ster: doce personas pregunt�ndonos por qu� ten�an que contratarnos a
nosotros y qu� hac�amos mejor que ellos, y una serie de preguntas que no est�bamos
preparados para responder.
Al a�o siguiente, durante las sesiones de Aritz y su equipo, identifiqu� todas
aquellas cosas que no hab�a hecho correctamente en esa presentaci�n de empresa.
Al reincorporarme al trabajo, ya ten�amos dos empleadas (una de ellas, china) y
organic� una nueva reuni�n en el pa�s asi�tico �esta vez, con el asesoramiento de
Aritz� realizando una presentaci�n que mostrara los beneficios que ofrec�amos de
manera objetiva y tangible. No solo mantuvimos una reuni�n, sino tres con distintas
empresas.
Aparte de nuestras empleadas (ya pod�amos costear el viaje para cuatro), nuestro
peque�o beb� de seis meses vino con nosotros y, al finalizar las reuniones, nos
fuimos unos d�as a Tailandia (para muchos de nuestros amigos, tener un beb� era la
excusa perfecta para no salir de casa un d�a de lluvia; para nosotros, un incentivo
m�s para avanzar). A los pocos meses de ese viaje, mi marido hizo el seminario, ya
que resultaba imprescindible que ambos fu�semos en la misma l�nea tanto en el nivel
personal como profesional. No bastaba con que yo le contase mis metas, objetivos,
agenda... �l ten�a que buscar sus propias motivaciones.
Los beneficios del seminario hasta ahora:
En el a�o 2016 (el siguiente al del seminario), nuestra facturaci�n se hab�a
duplicado un 1.000 % con respecto al a�o anterior, y en 2017 ya hab�amos superado
en un 50 % todo lo facturado en 2016. Tenemos dos oficinas unidas.
Contamos con siete empleados en plantilla fija.
N�minas de directivos (para los dos CEO).
Tres l�neas de negocio.
Hemos pasado de trece a�os de alquiler a comprar una casa de 750 m2 (con lo que
hoy en d�a significa conseguir una hipoteca).
Dos coches y una Harley Davidson (Cajitas de mi marido).
Dos meses de vacaciones al a�o para estar 24 horas con el �peque�.
Una empleada casi interna para ayudarnos con la casa y el beb�.
Horario laboral de seis horas diarias para poder llevar al ni�o a la guarder�a y
estar toda la tarde con �l.
Flor Molet
Florencia Molet. Fundadora y CEO en Smartworks, Smartweddings, SpainVIPtours y
Make it easy events.

Cap�tulo 10
No nos da miedo emprender ciertas cosas porque sean dif�ciles. Ciertas cosas son
dif�ciles porque nos da miedo emprenderlas. S�neca
10. La esencia del mensaje contenido en Las Cajitas� Llegamos al final y
sintetizamos las ideas que hemos venido desarrollando a lo largo de los nueve
cap�tulos que nos han tra�do hasta aqu�. Ante todo, puede que alguien considera que
registrar en una agenda de cada paso diario supone una p�rdida de espontaneidad
cuando lo cierto es que sucede todo lo contrario: decidimos qu� queremos para
nosotros y la forma de hacerlo. En contrapartida, cosechamos:
una enorme satisfacci�n por haberlo hecho un mayor disfrute de la vida
Las Cajitas� nos entrenan para ser libres.
�En el desarrollo de mi profesi�n como ingeniero, utilizaba Cajitas sin darme
cuenta de que eran un instrumento poderoso. Lo hac�a de manera intuitiva hasta que
alguien me hizo notar que eran realmente eficaces. Ten�a entre manos una
metodolog�a que no estaba aprovechando en todo su potencial. Por supuesto, la
patent�. La sociedad ten�a que beneficiarse de ella. A lo largo de todo este
tiempo, muchos psic�logos internacionales han alabado la pr�ctica, ya que no solo
es muy visual y sencilla, sino que resuelve problemas complejos de la mente humana.
Consigue generar autoconfianza, ayuda a salir de estancamientos y eleva la
productividad. Las Cajitas� son el eje de este programa�.
Aritz Urresti
Se ha hablado mucho de gesti�n del tiempo como clave para sacarle todo el
rendimiento posible y alcanzar objetivos y sue�os, pero no se ha profundizado en
ello hasta el extremo que las Cajitas lo hacen.
Las Cajitas� son un lenguaje pr�ctico y universal.
�Una de las razones que me llev� a proyectar este libro fue el deseo de aumentar
la conciencia sobre un hecho lamentable: la sociedad no nos provee de herramientas
suficientes para ser libres. Esta es una de ellas. Lo �nico que hay que entender es
que la libertad se alcanza con acciones y no con excusas. Cada excusa debe ser
neutralizada con un ant�doto.
Ponemos excusas para no tener remordimientos de conciencia demostrando en el
fondo un desconocimiento absoluto de c�mo materializar los sue�os. No saber conduce
a las excusas y a la autojustificaci�n. Es como si quisi�ramos conducir bien sin
haber recibido antes clases de automoci�n.
Llevo diez a�os en contacto con personas que anhelan triunfar en sus vidas pero
no tienen las claves sobre c�mo hacerlo; ni una sola me he encontrado que supiera
c�mo actuar para convertir sus sue�os en algo real. La conclusi�n f�cil y dram�tica
es que tenemos un grave problema educativo y nuestros valores sociales dejan mucho
que desear�.
Aritz Urresti
10.1. Las ideas centrales cap�tulo a cap�tulo
En el Cap�tulo 1, hemos hablado de la rueda de la vida y de la importancia de
tenerla equilibrada para garantizar la satisfacci�n personal. De esta manera, la
b�squeda de los sue�os sintoniza con ese bienestar de fondo y el resultado es
extraordinario.
Dicho de otro modo, el precio de superar desaf�os y alcanzar lo que nos motiva
jam�s debe ser eliminar la satisfacci�n �ntima y personal de tener una vida plena,
llena de sentido. En ese primer cap�tulo, ve�amos que todo comienza con molestias
porque los planes no nos salen. Entonces, la vida se vuelve inc�moda, costosa o
dif�cil de sobrellevar. Conviene parar y hacer una radiograf�a para evaluar los
s�ntomas:
Demasiadas horas de trabajo.
Descuido personal.
Falta de tiempo que se ha vuelto cr�nica.
Hijos que crecen sin la presencia de su padre o de su madre.
Parejas cuya relaci�n se resiente. Econom�a raqu�tica.
Amigos que acaban desapareciendo. Molestias f�sicas que no pueden atenderse.
Falta de motivaci�n.
Sentimientos de culpabilidad o miedo.
Puede que hayamos consultado con expertos. Puede que las sucesivas medidas para
salir del bache no nos hayan tra�do resultados y s� a�adido frustraci�n. Estando
as� las cosas, es dif�cil decir que somos libres y felices.
En el Cap�tulo 2, hemos visto que las sociedades tienen buenas disposiciones y
leyes que garantizan nuestra integridad como personas. Nos ofrecen protecci�n y
acceso a una educaci�n que deber�a hacernos libres. La contrapartida es que
quedamos condicionados por est�ndares de calidad que nos fuerzan a ser de una
determinada manera: tenemos protecci�n, pero no podemos hablar de libertad. El
engranaje social se busca las ma�as para mantenernos fieles a �l y que
reproduzcamos su statu quo.
La libertad no viene dada por defecto.
Vivir adaptados y sometidos a ese control no es algo que hayamos decidido. Es un
condicionante social en el que sobrevivimos, pero resulta que queremos hacer algo
m�s que sobrevivir. Queremos vivir m�s y mejor, y no es gratuito. Cuestionar
determinadas costumbres o reglas es atrevernos a hacer como los salmones: nadar
contra corriente. Sin embargo, la ventaja de los salmones es que saben lo que hacen
y, en nuestro caso, tenemos que aprender.
�Quiero traer un ejemplo del mundo del marketing para que ve�is la diferencia
entre valores tradicionales y otros m�s funcionales. Os voy a contar el caso de dos
personas, una estudiosa e introvertida, con notas alt�simas y una memoria
asombrosa; la otra, extrovertida y con don de gentes, pero con un �xito regular en
sus estudios. Como

el baremo es la nota, a la primera se la alaba en la univer sidad mientras que se

margina a la segunda.
Sin embargo, llega el momento en que ambas se incorporan al mercado laboral y
digamos que tienen que confeccionar guiones de llamada para llevar a cabo sus
proyectos. La primera, la de memoria envidiable, se lo aprende sin saltarse una
coma. La segunda no se lo aprende al pie de la letra, pero sabe que lo puede salvar
con su desparpajo.
Al pasar a hacer las llamadas, la primera se pone nerviosa y se bloquea. No
encuentra manera de articular palabra. Siempre fue introvertida, y nadie le ense��
c�mo hacer para superar el miedo a exponerse. Sabe su guion de carrerilla, pero se
le queda atascado en la garganta.
La segunda no tiene problema alguno y se lleva el gato al agua, es capaz de
interesar, de motivar y de ilusionar.
En conclusi�n, el sistema educativo solo valor� la capacidad memor�stica en el
caso de estas dos personas, pero las barreras mentales no pueden evaluarse en un
examen�.
Aritz Urresti
Si dejamos atr�s los buenos valores y pr�cticas para que los hagan otros, seguir�
faltando ese caldo de cultivo necesario para que las cosas cambien. As� pues,
tenemos una doble responsabilidad: individual y colectiva. La individual, porque
cada uno es el art�fice de su vida, y la colectiva, porque la primera no termina en
la puerta de casa, sino que contribuye a forjar pr�cticas generales m�s eficientes
y saludables.
En el Cap�tulo 3, hemos podido comprobar que los sue�os est�n en el fondo de toda
idea de felicidad. No obstante, nadie puede mandar en los sue�os de otra persona.
Cada quien tiene que hacerse responsable de los suyos, porque le van a exigir que
d� lo mejor de s�.
En todo caso, saber si un sue�o es aut�ntico o si est� influido por mandatos
externos resulta complicado, ya que los mandatos son inconscientes. Con m�s
frecuencia de lo que ser�a normal, nos encontramos con hijos de m�dicos que son
m�dicos a su vez, con hijos de profesores que trabajan como profesores o con hijos
de ingenieros o abogados que reproducen la profesi�n paterna sin haberse atrevido a
cuestionarla. Hay quienes se casan y forman una familia cuando, con gusto, se
hubieran quedado solteros o habr�an construido otro tipo de relaciones. Tambi�n los
hay que ten�an vocaci�n de actores o de dise�adores de moda y no lo hicieron
�porque sus padres afirmaban que no eran profesiones serias�.
Debemos revisar estas �rdenes asumidas y atrevernos a contradecirlas. Necesitamos
comprendernos, entender qu� nos gusta y qu� no. Una vez que tomamos contacto con
ello, calibraremos nuestras fortalezas para llevarlo a cabo, anotaremos
posibilidades y amenazas o debilidades que se interponen en nuestro camino.
Finalmente, es bueno revisar si tales sue�os han sido escogidos desde la
creatividad o desde el miedo. Para averiguarlo, existe una prueba que no falla: el
desaf�o tiene que ser tangible, concreto, medible y alcanzable, y nos tiene que
motivar m�s que ninguna otra cosa. Si nos da fuerza, el empe�o vale la pena.
Nos hemos topado con la puerta de salida y con el impedimento para franquearla en
el Cap�tulo 4. Lo que necesitamos sanar o cambiar enfoc�ndonos en nuestro objetivo
es la sombra, aunque tiene su complicaci�n, porque nos va a boicotear. Con el
t�rmino �sombra�, nos referimos al conjunto de h�bitos, ba rreras mentales,
creencias err�neas, prejuicios y pensamientos autom�ticos con los que tropezamos
sistem�ticamente.
La queja, el malestar, echar balones fuera est� en nuestro modus operandi. La
culpa siempre es de otros. Para salir del encierro, hay que dejar de divagar y
abandonar la queja.
El cambio se produce poco a poco con cada min�scula tarea diaria programada.
Estos impedimentos de la sombra tienen lugar porque somos reactivos, tal como
ve�amos en el Cap�tulo 5. Con tan solo decir �no hay nada que hacer�, cualquier
deseo de transformar lo que no gusta se esfuma y la queja se hace cr�nica.
Tenemos una manera de expresarnos que crea realidades.
Nuestro lenguaje se asienta sobre pensamientos que desencadenan aut�nticas
tormentas en nuestra cabeza. Ante esto, hay que practicar
�ecolog�a mental�: sentimientos, emociones y reacciones se traducen en lenguaje.
Con el lenguaje explicamos lo que sentimos por dentro y lo que experimentamos por
fuera, y as� vamos construyendo la realidad d�a a d�a. Urge volvernos conscientes
de lo que expresamos, buscar coherencia entre lo que sentimos, decimos y hacemos, y
solo hay un camino para ello: aprender a sentir correctamente. Cuanto m�s nos
conocemos, aumentamos nuestra autoestima, renunciamos a la queja y no nos tomamos
las cr�ticas de manera personal, m�s estamos aprendiendo a percibir/sentir de
manera saludable.
Por otra parte, perseguir trabajo y dinero de forma obsesiva, sin contar con el
equilibrio de la rueda, sigue deformando la sociedad y nos mantiene pegados a lo de
siempre. Salimos de ah� si somos preactivos; es decir, con iniciativa para adoptar
medidas antes de que las cosas pasen y no despu�s de que hayan ocurrido
(reactivos). Eso nos cambia y cambia las cosas.
Lo hemos explicado en el Cap�tulo 6: un �xito solamente econ�mico es un triunfo
pobre, convierte a la persona en alguien vac�o de s� mismo y provoca s�ndromes como
el del trabajador quemado. Tener �xito econ�mico no equivale a ser libre.
Considerar el �xito con profundidad significa ir m�s all� de la profesi�n y la
econom�a, aprender a concretar y dirigir nuestra voluntad, paso a paso, bloqueando
las respuestas autom�ticas.
Si, tal como mostr�bamos, hacemos una equivalencia entre tiempo y dinero,
comprobamos las ventajas de trabajar en lo que nos entusiasma. Poner precio al
tiempo nos permite saber hasta qu� punto somos productivos. Es una buena medida
inicial.
Ah� entran en juego las tareas de Alta Rentabilidad (AR) y Baja Rentabilidad
(BR), tangibles e intangibles, tanto en lo personal (AP) como en lo profesional
(AR). Nos interesa hacer hincapi� en las AR1 y protegerlas a diario, porque son las
que cambian los resultados.
Una vez que sabemos cu�l es la f�rmula de la productividad, distribuimos el
tiempo a nuestra conveniencia y nos enfocamos en equilibrar nuestra vida.
Productividad y tiempo siempre van de la mano:
A mayor tiempo empleado, menor productividad.
A menor tiempo empleado, productividad m�s alta.
Hemos llamado ladrones internos a los factores que nos impiden ser productivos.
Sabemos ya c�mo corregir sus desaguisados y reconducir las situaciones. Tambi�n
hemos perdido el miedo a fracasar, ya que la palabra fracaso ha quedado fuera de
nuestro diccionario. Lo que hacemos es ponernos en marcha, ir a por todas y
aprender de nuestros errores; todo lo vinculado a la productividad est� relacionado
con los h�bitos, y los h�bitos per judiciales nos indican por d�nde encaminarnos.
Estamos hablando de tener un autocontrol inteligente que eleva la autoestima y
elimina trabas y coacciones, tanto externas como internas.
En el Cap�tulo 7, habl�bamos de motivaci�n. Nos hemos topado con esa parte que un
iceberg mantiene oculta bajo la superficie. La mole de hielo es una met�fora de
todo lo que se encuentra sumergido en nuestro inconsciente, con lo que tropezamos
una y otra vez, y que no es otra cosa que nuestra manera de ser y nuestras
actitudes. Cuanto antes las cuestionemos, menos nos condicionar�n.
Solo hay un modo de salir: ponerse en marcha. Es la acci�n la que nos cambia y
nos hace libres. La libertad requiere una actitud decidida, proactiva, mucha
paciencia, actuaciones sostenidas en el tiempo y capacidad para responder ante cada
resbal�n con acciones de mejora.
As�, cap�tulo a cap�tulo, hemos llegado al cofre que guarda el principio de toda
acci�n, el que conduce a la libertad: Las Cajitas�. Les hemos dedicado �ntegramente
el Cap�tulo 8 y les dedicamos un apartado espec�fico en este (v�ase subcap�tulo
10.2.) para fijar bien su mensaje.
En el Cap�tulo 9, hemos podido ver que la felicidad, al igual que sucede con la
riqueza, es un estado mental. No entra ni en los programas educativos ni en los
gubernamentales. Somos nosotros quienes seguimos generando realidades que nos
disgustan y quienes tenemos la responsabilidad de hacer algo distinto. Abandonar
los estados de carencia y manipulaci�n es cosa nuestra y, tal como ya hemos
explicado, eso pasa por cambiar nuestro sistema de creencias. Es como si nos dan un
terreno, pero la siembra depende de nosotros.
Hay cuatro pilares en la base de todo cambio: reflexi�n, actitud proactiva,
autoestima y acci�n. Si cambiamos dentro, se producen cambios afuera. Se contagia.
Pretender un desarrollo profesional sin desarrollo personal es estar muy
equivocado, pues ser libre implica equivocarse, hacer autocr�tica, rectificar y
volver a intentarlo.
No hay otro camino para la felicidad.
10.2. El mensaje de Las Cajitas�
El truco es que nosotros mismos seamos los motores de ese cambio que buscamos.
Debemos ser conscientes de que la transformaci�n sucede con peque�as dosis de magia
diaria, sintonizar con esa idea, abandonar las excusas y seguir la pista diaria de
Las Cajitas, que nos aseguran permanecer en la ruta trazada por los potentes �para
qu�.
Confeccionarlas es un arte que despista por su sencillez.
Requiere cambiar de chip, volvernos seres espec�ficos, realistas y buenos gestores
del tiempo, salir de las generalidades, concretar. Hacerlas correctamente requiere
entrenamiento.
Tenemos a mano mil y una excusas si no queremos movernos, pero nos indican la
manera de hacerlo cuando estamos dispuestos a emprender algo ilusionante.
�Me interesa insistir en el valor de Las Cajitas� y en lo importante que resulta
diferenciarlas de las acciones. Una acci�n es una operaci�n m�s compleja. Una
Cajita es un paso peque�o que se enlaza a su vez con otro y con otro en
continuidad, como los eslabones de una cadena. El desarrollo de cada uno de estos
pasos debe llevar menos de dos horas.
Llegamos a las Cajitas desde las metas. Os voy a contar c�mo descubr� que hab�a
diferencias entre ellas:

Una meta puede ser conseguir tres clientes para hacer una venta por valor de
2.000 � a cada uno.

Ejemplo: Desglose de Cajitas para alcanzar una meta.

Una vez hechas las Cajitas, desde la primera a la �ltima, tuve claro que eran de
Alta Rentabilidad porque iban dirigidas a un resultado, pero me di cuenta de algo
m�s: en las de Alta Rentabilidad coincid�an dos tipos de Cajitas, unas est�n
situadas a la izquierda de la l�nea discontinua, y otras, a la derecha. Unas se
encuentran m�s alejadas de la meta, y otras, m�s cerca de ese resultado.
Llam� a las primeras de Alta Rentabilidad Intangible o AR2 y a las segundas de
Alta Rentabilidad Tangible o AR1.

Con Las Cajitas� es f�cil sacar conclusiones.

Las AR2 son necesarias, puesto que constituyen los pasos previos, como preparar
la mochila antes de emprender la caminata, pero est�n muy lejos de modificar los
resultados que busco para mi empresa. Por eso, las llam� alta rentabilidad
intangible.
Las AR1 son las que cambian el resultado; de ah�, alta rentabilidad tangible. Son
las que me llevan hasta lo concreto: si dejo de hacerlas, no hay AR2 que pueda
venir a salvarme. Si no doy un paso detr�s de otro, no subir� ninguna cima por
mucha mochila que lleve.
Es clave entender la diferencia. Puede parecernos de sentido com�n, pero sentido
com�n es lo que menos abunda y, menos a�n, cuando hablamos de rentabilidad y
resultados. Lo digo por experiencia. He tenido oportunidad de trabajar, analizar a
m�s de ocho mil personas y comprobar que, a pesar de lo que cada una cre�a de s�
misma, ninguna dedicaba m�s de cinco horas semanales a las AR1, por lo que el 90 %
de las horas trabajadas se perd�an. No eran conscientes de semejante despilfarro de
tiempo y dinero.
No s� si os dais cuenta de hasta qu� punto esto es una cat�strofe: esas personas
sacrificaban sus �reas de la vida, salud, familia, ocio, etc. para nada, porque ese
tiempo no se traduc�a en resultados tangibles y no ya solo para ellas, ni siquiera
para sus negocios.
Lo dram�tico es que, despu�s de recorrer Espa�a y parte del extranjero buscando
gente que lo hiciera bien, los datos segu�an siendo id�nticos.
Esto significa, como hemos dicho en varias ocasiones, que lo que subyace en el
fondo es un grav�simo problema educativo que nos involucra a todos.
Tener esta incre�ble herramienta entre manos y cruzarme de brazos hubiera
supuesto una grave dejadez por mi parte.
Hace cinco a�os, empec� a trabajar con adolescentes de entre diez y dieciocho
a�os para contribuir con mi granito de arena. Era descorazonador ver la cantidad de
chicos y chicas sin posibilidad de hacer tangibles sus capacidades y talentos, y
sin conciencia de lo que es asumir responsabilidades personales. En t�rminos de
realizaci�n, significaba que jam�s alcanzar�an sus sue�os y, menos a�n, de forma
saludable. Ahora puedo decir con orgullo que los resultados han sido
espectaculares.
Este programa que llamo Las Cajitas� resulta ser una metodolog�a visual y
sencilla una vez que su din�mica se ha interiorizado. Ofrece soluciones a problemas
de gran complejidad de la mente humana. Su simplicidad y f�cil visualizaci�n son el
secreto. Tengo que a�adir que son revolucionarias, porque transforman a las
personas. Paso a paso, de manera ordenada, cada una act�a y aprende a priorizar el
tiempo para no caer en las redes de las AR2 y que todo el esfuerzo se vaya por la
borda. Es as� como Las Cajitas� dirigen a las personas hasta sus sue�os.
He tenido oportunidad de comprobar su eficacia en much�simas personas, por lo que
estoy muy seguro de lo que ofrezco.
Mi misi�n, despu�s de todo lo que he visto y conozco, es facilitar el m�todo y
ayudar a integrarlo a quien tenga aut�ntico deseo de transformarse y ser eficaz y
eficiente. El objetivo es que cada persona pueda dedicar tiempo a sus m�ximos
valores haciendo que las horas que destina al trabajo sean productivas.
A fin de cuentas, ser libres implica responder por nuestros actos y no podremos
hablar de libertad hasta que eliminemos lo que nos contamina.
Es la raz�n de ser de este libro y de mi curso on-line disponible para todo el
mundo�.
Aritz Urresti

BIBLIOGRAF�A CONSULTADA
Adem�s de la informaci�n, cursos y seminarios a que esta redactora ha tenido acceso
de la mano de Aritz Urresti Olasagaste, ha complementado contenidos sirvi�ndose de
la consulta de las siguientes obras:
Baldoni, J. (2007). Qu� hacen los l�deres para obtener los mejores resultados.
McGraw-Hill Interamericana.
Covey, S. (2004). Los 7 h�bitos de la gente altamente efectiva. Pr�cticos Empresa
y Talento.
Espinosa de los Monteros, C. (2011). Cosas que me ense�� la vida gracias a la
empresa. Deusto.
Fern�ndez, J. y Aguilar, J. (2011). La soledad del directivo. Desarrollo
personas.
Gabarr�, D. (2015). Empresa y espiritualidad. Boira, Valores Empresariales.
Harvard Business School Press. Tome el control de su tiempo (El directivo
orientado a los resultados). Editorial Gesti�n 2000.com.
Smart, J. K. (2005). Delegar realmente. Pearson Educaci�n, S.A.
Trechera, J. L. (2007). La sabidur�a de la tortuga. Sin prisa pero sin pausa.
Books4pocket.
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