UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

FACULTAD DE INGENIERIA

CONTROL DE LA PRODUCCION

SECCION N

CASO FORD COMPANY

ROBERTO RENE URIZAR URIZAR

CARNET: 200313197

2.09.2016
 Resumen:
Teri Takai, directora de sistemas de cadenas de suministro, había reservado unos
días en su agenda para reflexionar sobre las recomendaciones que debía hacer a
los altos directivos, ellos le habían planteado algo muy importante para el futuro de
Ford: ¿Cómo podía, la empresa, utilizar las nuevas tecnologías de la información
en este caso la tecnologia de las redes de internet y las ideas desarrolladas por
las industrias de alta tecnología para cambiar sus relaciones con los
proveedores?
Los miembros de su equipo tenían opiniones diferentes sobre este tema. Algunos
argumentaron que las nuevas tecnologías requerirían de forma inevitable modelos
empresariales completamente nuevos, y que Ford tendríaque rediseñar de un
modo radical su cadena de suministro y otras actividades o se arriesgaba a
quedarse atrás. Este grupo apoyaba la llamada integración total. Los defensores
de este enfoque mantenían que aunque la industria del automóvil era muy
compleja, no había ninguna razón para pensar que tales modelos empresariales
no pudieran ofrecer a Ford un proyecto conceptual válido, y fundamentabanesta
premisa tanto en razones históricas como debido a la complejidad inherente del
producto final, los automóviles. El otro grupo era mucho más prudente y opinaba
que había bastantes diferencias, y muy importantes, entre el sector automovilístico
y otros negocios.

relativamente más nuevos, como la fabricación de ordenadores. Por ejemplo,

algunos apuntaron que, en comparación con Dell, la red desuministro de Ford
tenía muchos más estratos y empresas, y que la organización de compras de Ford
había desempeñado siempre un papel más destacado e independiente que la de
Dell.

Antecedentes:

Ford Motor Compañy, con sede en dearborn, Michigan, era la segunda empresa
industrial mas grande del mundo,con unos ingresos de mas de 144000 millones de
dolares y una plantilla de unos 370,000 trabajadores. Ademas realizaba
operaciones en mas de 200 paises. Aunque ford obtenia unos ingresos y
beneficios considerables de sus filiales de servicios finacieros , el negocio
principal de la empresa seguia siendo el diseño y fabricacion de automoviles para
su venta en el mercado de consumo. Desde la entrada de Henry ford en la
empresa en 1903, esta habia fabricado mas de 260 millones de vehiculos.

El sector automovilistico se habia hecho mas competitivo en las ultimas 2

decadas. A partir de los años stenta, los tres titanes fabricantes de automoviles
estadounidenses, General vieron como sus mercados nacionales se reducian
debido a motors, debido a los fabricantes con sede en el extranjero, tales como
Toyota y Honda tambien tenia que hacerle frente al exceso de capacidad de
sobreproduccion ya que los paises en vias de desarroloo y industrializados,
concientes del efecto positivo que tenia el sector del automovil en la creacion del
empleo y la obtencion de beneficios, fomentaron el desarrollo y la expansion de su
propia industria, orientada hacia la exportacion.
 Problemas
Ford trata de quedar bien con todos sus clientes de mercado, lo cual no
resulta muy coveniente debido a que la producción se da para todos los
clientes, sin tener en cuenta cuales son los aspectos específicos que
requiere una persona del auto que va adquirir porque hay personas que
necesitan ciertas especificaciones otras diferentes.

Ford cuenta con distribuidores independientes, los cuales compiten entre sí,
dejando la verdadera competencia, es decir, los distribuidores de otra
marca de vehículos. Dentro de Ford ciertos departamentos trabajan de
forma independientes (por ejemplo: compras con producción), esto nos da
una pauta que en la empresa no existe un sistema de comunicación
eficiente e integrado, lo cual hace que se incursiones en costos internos
más elevados.
 Ford tiene cuellos de botella a lo largo de su cadena de suministros.

POSIBLES ALTERNATIVAS DE SOLUCION

 Integrar los departamentos para que todos trabajen en equipo y no
como que fueran empresas independientes que hagan una
comunicación eficiente entre ellos y asi lograr un a mejor eficiencia
entre ellos y que los proveedores trabajaen con ford de una manera
como que realidad fueran parte de lla y no se sientan independientes
y asi lograr mayor calidad y eficiencia entre ellos y la empresa.
 Hacer un verdadero estudio sobre las preferencias de los clientes
observando porque se van con la competencia en este caso con la
Toyota o honda ver que alternativas les ofrecen ellos para mejorar
en nuestro sistema.
 En los cuellos de botella hacer un estudio en las lineas de
produccion y ver cual es el problema en en esos puntos poner un
control estadistico y observer los motivos y al detectarlos darles la
solucion correspondiente.
QUE HUBIERA HECHO UD. SI FUERA EL RESPONSABLE.
Observar el comportamiento del mercado los problemas internos como la lineas de
produccion, el precio de venta, la produccion de vehiculos, los tipos de vehiculos
porque motivo nos estan ganando el mercado otras empresas extranjeras si por
calidad, por precio, ver las utilidades bajar costos sin perder la calidad y el
prestigio de la empresa y automatizar todo el sistema de emsamblaje.

Caso Ford Motor Company

1. ¿Cuáles son las diferencias entre la cadena de suministro de Ford, y

Dell?
son muchas las diferencias en sus cadenas de suministros empezando
porque dell es una empresa dedicada a la tecnologia de computacion en
general, por eso es importante resaltar las diferencias desde su orden
mayor, o más bien desde su concepción como ideología de trabajo. Así,
podemos decir que su diferencia se basaba radicalmente, en que mientras
Ford tenía una cadena de suministro basada en “empujar”, Dell lo hacía en
una basada en “jalar”.

En el siguiente cuadro comparativo se detalla muy bien las diferencias

radicales entre estas dos ideologías pertenecientes en su momento a
Ford(empujar), y a Dell(jalar) y su efecto en los procesos y resultados
(Comparación “empujar” con “jalar”

Proceso Empujar(Ford) Jalar(Dell)

Diseño Estrategia de Complacer a Deseos del
diseño todos cliente de
acuerdo con la
moda
Mercadotecnia Combinación Más es mejor Mínimas
de vehículos
Impulsada por Impulsada por
Estrategia de
el presupuesto el mercado
determinación
de precios
Más alto Más bajo
Incentivos a la
compra de
vehículos
Fabricación y Planeación de Múltiples Impulsada por
suministro la capacidad restricciones el mercado
en cuanto a
material/
capacidad,
impulsada por
el presupuesto
Programar y Programar a
del programa
construir partir del
estabilidad Maximizar la banco de
producción, pedidos,
haz cualquier impulsado por
cosa que el cliente.
puedas Construir de
construir acuerdo con el
programa
Red de Pedidos de los Pedidos Pedidos
distribuidores distribuidores basados en basados en la
restricciones y demanda de
asignaciones los clientes
 en cuanto a
capacidad
Tiempos de
Más breves
pedidos de Más
entrega prolongados

Inventario Bajo con

Alto con baja
rotación veloz
rotación
Modelo de
Distribuidores
distribuidoras Distribuidores
controlados
independientes
por la
compañía

En cuanto a diseño: Al guiar la producción hacia lo que quiere la mayoría de

los clientes, se logra especialización de la producción, lo cual abarata
costos, y por tanto mejora el rendimiento y sus utilidades.

En cuanto a mercadotecnia: Los precios ahora son fijados por los

pronósticos de demanda, es decir se basa en el mercado y ya no en lo que
dictamina el presupuesto de la empresa, precio que se dictamina para
lograr proyecciones positivas.

En fabricación y suministro: Así como los precios dejaron de ser

determinados por el presupuesto, la producción también deja de ser
determinados por el mismo, para ser determinada al igual que los precios,
por el mercado(es decir demanda). Esto naturalmente reduciría
básicamente costos de inventario, ya que la rotación sería mayor.
Además, al planear en base al cliente, se logra más estabilidad en cuanto al
histórico, y se puede producir en base a estudios retrospectivos.(costos de
investigación y desarrollo disminuyen como efecto colateral).

En cuanto distribuidores: Lo que se logra principalmente al pasar de tener

distribuidoras independientes, a tener distribuidores que son parte de la
compañía, es control sobre las salidas al mercado, es decir la relación
directa con los consumidores finales. Se logra además eliminar
 competencia entre distribuidores, para competir ahora si con la verdadera
competencia, es decir, distribuidores de otra marca de vehículos. Esto
además de agregar fuerza como marca, estandariza el servicio al cliente, lo
cual, abarata costos de capacitación y burocracia innecesaria.
Además que disminuye tiempos de entrega, porque en un logística
integrada, la comunicación fluye más rápido, y por tanto las acciones
también.

Así también debe agregárseles a ese cuadro, las diferencias que existen
en plano de relaciones con los proveedores, y en la parte organizacional.
Dell, cuenta con muchos menos proveedores que Ford, y ha logrado
traspasar costos de inventario a los mismos, por su parte Ford, aunque ha
logrado encaminar una mejor relación con sus proveedores, aun no logra
una completa sinergia en la comunicación con los mismos, esto se refleja
en la mayor efectividad en los procesos de Dell.

Por otra parte (organizacional), ciertos departamentos de Ford conviven por

separado (por ejemplo compras con producción), es decir son
independientes del uno del otro, esto denota que no existe un sistema de
comunicación integrado, lo cual puede suponer costos internos más
elevados. Mientras que en Dell uno le reporta al otro(compras a
producción), lo cual hace que la relación entre clientes y proveedores
internos sea más clara, y por tanto sea más efectiva.

2. ¿Qué ideas de la cadena de suministro pueda adoptar fácilmente Ford,

y qué conceptos serán más difíciles?

Ideas fácilmente adoptables para Ford:

Crear una relación intrínseca con los proveedores, donde por ejemplo para
abaratar costos ellos(proveedores) sean dueños del inventario hasta que se
utilicen en producción.
 Al ser un gigante en la producción de vehículos, la negociación con
proveedores siempre los tendrá como participantes dominantes, y se podría
lograr(como ya se hizo con el caso de la de otorgarle cierta responsabilidad
a proveedores de primera línea, sobre los proveedores por debajo de ellos),
una relación más efectiva que represente menos costos por traspaso de
información.

Crear una red de distribuidores pertenecientes a la compañía.

Ideas de difícil adaptación para Ford:

Las que tiene que ver con diseño, mercadotecnia, fabricación y suministro.
Son las más difíciles de adoptar básicamente por el extenso estudio que
debe realizarse sobre el mercado. Y sobre todo por lo critico de ese
resultado, ya que de ese estudio dependerán los pronósticos sobre precio,
producción, y líneas a producir.
Eso sí, cabe recalcar que aunque son las más difíciles de lograr, suponen
un punto crítico por el cual debe irremediablemente debe pasar si es que se
busca, tanto satisfacer a los clientes, como maximizar sus ganancias.

3. ¿Cómo le es posible a Ford lograr un OTD de 15 días?

Mediante una reingeniería de de procesos, Ford logro descubrir cuellos de

botella a lo largo de su cadena de suministros, y así estableció 4 puntos
fundamentales en los cuales trabajar para lograr un OTD de 15 Dias.

1) Hizo parte activa a los distribuidores dentro de los pronósticos de

demanda.

2) Estabilizó la manufactura haciendo mínimo 15 días de vehículos en el

banco de pedidos, así si había alguna brecha se tomaba las
sugerencias de los distribuidores en base a un histórico de compras.

3) Creación de centros de mezcla regionales, que optimizaban el

transporte de productos terminados.
 4) Y finalmente, se hicieron sólidas reformas para hacer los pedidos, lo
cual lograba que se logren ciertos pequeños cambios sin necesidad de
hacer nuevos pedidos.

4. ¿Qué cambios debería recomendar Ten Takai para la cadena de

suministro de Ford?, ¿debe recomendar cambios radicales, o bien
incrementales?

Deberían ser incrementales, dado que no es fácil crear un lenguaje común

en tan poco tiempo, ya que además de tiempo, involucra dinero, es decir
gastos, y una gran salida de dinero en poco tiempo podría llevar a la
empresa a un escenario financiero peligroso.

Así, lo que primero debería hacerse es comenzar por esclarecer la parte

organizacional de la empresa, es decir, comenzar por integrar la
comunicación entre departamentos dentro de la empresa, con esto se
lograría que la relación clientes-proveedores internos sea la mejor posible lo
que podría llevar a eliminar cuellos de botella que involucren la
comunicación (traspaso de información) dentro de la empresa.

Después, se debería mejorar la comunicación tanto con proveedores, como

clientes externos. Con los proveedores, debería crearse una red más fácil
de controlar( a lo mejor una más pequeña), estandarizar la comunicación
con la totalidad de los mismos, de forma que sea más rápida y más clara.
Además lograr establecer una política de negociación en la cual se les exija
que sean capaces de generar valor para la empresa como por ejemplo con
menores precios, mejor calidad, o servicios adicionales como el de asumir
costos de inventario tal como lo hace Dell con sus proveedores.

Con los clientes externos (mercado), crear métodos de investigación y

desarrollo constantes, que reproduzcan claramente las nuevas tendencias
en los gustos de los consumidores, y que se alimenten retrospectivamente
cada año. Así se logrará especializar la producción, tanto en cantidad como
en diseño, lo cual se reflejará en menores costos y mayores ganancias.