ESTRATEGIA DE LA CADENA DE SUMINISTRO

El manejo de la cadena de suministro es un tema importante en los negocios actuales. La idea consiste en aplicar un
enfoque de sistemas total para manejar todo el flujo de información, materiales y servicios de los proveedores de
materia prima a través de fábricas y bodegas al usuario final. El término cadena de suministro proviene de una imagen
de la manera en que las organizaciones están vinculadas, desde el punto de vista de una compañía en particular.

Entonces, ¿por qué el manejo de la cadena de suministro es un tema tan importante en la actualidad? La respuesta es
que muchas empresas logran una significativa ventaja competitiva con su forma de configurar y manejar sus
operaciones de la cadena de suministro.

MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Dos medidas comunes para evaluar la eficiencia de la cadena de suministro son rotación de inventa - rio y semanas de
suministro. En esencia, éstas miden lo mismo y matemáticamente son inversas entre sí.

La rotación de inventario se mide como sigue:

Rotación de inventario = Costo de los bienes vendidos / Valor promedio del inventario agregado

El costo de los bienes vendidos es el costo anual que una compañía tiene que absorber para producir los bienes o
servicios ofrecidos a los clientes; en ocasiones, se conoce como costo del ingreso. Éste no incluye los gastos de ventas ni
administrativos de la empresa. El valor promedio del inventario agregado es el valor total de todos los artículos
mantenidos en el inventario con base en su costo. Incluye la materia prima, el trabajo en proceso, los bienes terminados
y el inventario de distribución que se consideran propiedad de la empresa.

En muchas situaciones, sobre todo cuando el inventario de distribución es el dominante, la medida preferida es en
semanas de suministro. Es una medida del valor del inventario en semanas que se en- cuentra en el sistema en un
momento en particular. El cálculo es el siguiente:

Semanas de suministro = (Valor promedio del inventario agregado /Cos to de los bienes vendidos) * 52 semanas

ESTRATEGIA DE DISEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Los pedidos del detallista al mayorista muestran mayor variabilidad que las ventas al consumidor final; los pedidos del
mayorista a sus proveedores son los más volátiles. Este fenómeno del aumento de la variabilidad al moverse del cliente
al productor en la cadena de suministro se conoce a menudo como efecto látigo. Este efecto indica una falta de
sincronía entre los miembros de la cadena de suministro. Incluso un pequeño cambio en las ventas al consumidor tiene
un efecto en la forma de oscilaciones amplificadas hacia arriba, parecido al resultado de un chicotazo producido por un
látigo.

Los productos funcionales incluyen los artículos que la gente compra en una amplia variedad de tiendas detallistas,
como supermercados y gasolinerías. Como esos productos satisfacen sus necesidades básicas, que no cambian mucho
con el paso del tiempo, tienen una demanda estable y predecible, así como ciclos de vida prolongados.

Para evitar los márgenes bajos, muchas compañías introducen innovaciones en la moda o tecnología con el fi n de dar a
los clientes una razón adicional para comprar sus productos. La ropa de moda y las computadoras personales son
buenos ejemplos. Aunque la innovación puede permitir que una empresa logre márgenes de utilidades más altos, el
simple hecho de que los productos innovadores son nuevos hace que la demanda sea impredecible. Estos productos
innovadores casi siempre tienen un ciclo de vida de unos cuantos meses. Los imitadores erosionan muy pronto la
ventaja competitiva de este tipo de productos y las compañías se ven obligadas a introducir un flujo continuo de
innovaciones.

Lee define cuatro tipos de estrategias para la cadena de suministro:

• Cadenas de suministro eficientes Son cadenas de suministro que emplean estrategias dirigidas a crear la eficiencia de
costos más alta. Para lograr estas eficiencias, es necesario eliminar las actividades que no agregan valor, buscar
economías de escala, manejar técnicas de optimización para aprovechar al máximo la producción y la distribución.
• Cadenas de suministro con riesgos compartidos Son cadenas de suministro que usan estrategias dirigidas a reunir y
compartir los recursos, de modo que permiten compartir los riesgos en cuanto a la interrupción del suministro.

• Cadenas de suministro responsivas Son cadenas de suministro que emplean estrategias dirigidas a ser responsivas y
flexibles en relación con las necesidades cambiantes y diversas de los clientes.

• Cadenas de suministro ágiles Son cadenas que usan estrategias dirigidas a ser responsivas y flexibles ante las
necesidades de los clientes, mientras comparten los riesgos de escasez o interrupción en el suministro al unir sus
inventarios y otros recursos.

CADENAS DE SUMINISTRO DE SERVICIOS

La función del cliente y la dirección del flujo del proceso de entrega son las principales distinciones entre las cadenas de
suministro de servicios y las cadenas de suministro de manufacturas. Es decir, las cadenas de suministro de servicios se
enfocan en la interacción del cliente y el proveedor, mientras que las cadenas de suministro de manufactura se centran
en la creación y entrada de un bien material (aunque los clientes pertenezcan a una “industria de servicio”, como l as
ventas al detalle).

SUBCONTRATACIÓN

La subcontratación es el acto de trasladar parte de las actividades internas de una empresa y las responsabilidades sobre
las decisiones a prestadores foráneos. Los términos del acuerdo se asientan en un contrato. La subcontratación es más
que los contratos comunes de compraventa porque no sólo se transfieren las actividades, sino también los recursos con
los que ocurren las actividades, incluyendo gente, instalaciones, equipo, tecnología y otros activos.

Ha habido un notable crecimiento de la subcontratación en el área de logística. La logística es un término que se refi ere
a las funciones administrativas que apoyan el ciclo completo de fl ujos de mate- riales: de la compra y el control interno
de las materias para producción, a la planeación y control del trabajo, y la compra, embarque y distribución del producto
terminado.

DISEÑO LOGÍSTICO

La interfaz logística con adquisiciones y manufactura, así como con ingeniería y marketing, se refuerza notablemente si
se incorpora un concepto conocido como diseño logístico en las primeras fases de desarrollo del producto. Este
concepto incluye la consideración de los costos de adquisición de materiales y distribución durante la fase de diseño del
producto.

DENSIDAD DE VALOR (VALOR POR UNIDAD DE PESO)

Una decisión común e importante es cómo debe embarcarse un producto. La manera de embarcar un producto se
conoce como modo de transporte. Hay cinco modos básicos de transporte: carretera, ferrocarril, agua, tubería y aire.
Cada modo tiene sus ventajas y limitaciones.

Aunque parezca una simplificación excesiva, el valor de un artículo por libra de peso (densidad de valor) es una medida
importante cuando se decide dónde deben almacenarse los productos y cómo deben embarcarse.

PRODUCCIÓN EN MASA PERSONALIZADA

El término producción en masa personalizada se ha usado para describir la capacidad de una compañía de entregar
productos y servicios altamente personalizados a diferentes clientes en todo el mundo. La clave de la producción en
masa personalizada es posponer la tarea de diferenciar un producto para un cliente en particular hasta el último
momento posible en la red de suministro.

Tres principios de diseño de la organización forman los elementos básicos de un programa eficaz de producción en masa
personalizada.

Principio 1: Un producto debe ser diseñado de manera que conste de módulos independientes que puedan ser
ensamblados en diferentes formas del producto de manera fácil y barata.

Principio 2: Los procesos de manufactura y servicio deben diseñarse de manera que consten de módulos independientes
que puedan moverse y reordenarse fácilmente para corresponder a diversos diseños de la red de distribución.

Principio 3: La red de suministro (el posicionamiento del inventario y la ubicación, número y estructura de las
instalaciones de servicio, manufactura y distribución) deben diseñarse para que ofrezcan dos capacidades. La primera
debe ser capaz de abastecer en forma costeable el producto básico a las instalaciones que realizan la personalización. La
segunda debe tener la responsabilidad y la capacidad de respuesta para aceptar pedidos de los clientes y entregar
rápidamente productos terminados a la medida.

CAPITULO 11

LOGÍSTICA

La Association for Operations Management define la logística como “el arte y la ciencia de obtener, producir y distribuir
el material y el producto en el lugar y las cantidades apropiados”. Ésta es una definición muy amplia, y este capítulo se
enfoca en la forma de analizar la ubicación de los almacenes y las plantas, y en cómo evaluar el movimiento de los
materiales a y desde esos lugares. El término logística internacional se refiere a la gestión de estas funciones cuando el
movimiento es en una escala mundial. Es evidente que, si la sudadera hecha en China se vende en Estados Unidos y
Europa, su comercialización requiere de una logística internacional. Hay compañías que se especializan en logística,
como United Parcel Service (UPS), Federal Express (FedEx) y DHL. Estas empresas globales están en el negocio de mover
todo, desde flores hasta equipo industrial. En la actualidad, una compañía de manufactura contrata una de estas
empresas para que se haga cargo de muchas de sus funciones de logística. En este caso, las compañías de transporte se
conocen como compañías de logística de terceros (tercerización). La función más básica es mover los productos de un
lugar a otro; pero es probable que además ofrezcan servicios adicionales como manejo de almacenes, control de
inventario y otras funciones de servicio a clientes.

DECISIONES SOBRE LOGÍSTICA

El problema de decidir cómo transportar mejor los bienes de las plantas a los clientes es complejo y afecta el costo de un
producto. Comprende esfuerzos importantes relacionados con el costo de transporte del producto, la velocidad de la
entrega y la flexibilidad para reaccionar ante los cambios. Los sistemas de información desempeñan un papel importante
en la coordinación de actividades e incluyen tareas como distribución de los recursos, manejo de los niveles de
inventario, programación y rastreo de pedidos.

Existen seis medios de transporte muy populares: carretera (camiones), agua (barcos), aire (aviones), vías férreas
(trenes), ductos y entrega a mano. Cada modo es adecuado para manejar ciertos tipos de productos, como se describe a
continuación:

Carretera (camión). En realidad, pocos productos se mueven sin un tipo de transporte por carretera. Las carreteras
ofrecen mucha flexibilidad para transportar bienes a casi cualquier lugar que no esté separado por agua. El tamaño del
producto, su peso y su condición de líquido o bulto no afectan este modo de transporte.

Agua (barco). Capacidad muy alta y costo muy bajo, pero los tiempos de tránsito son lentos y grandes áreas del mundo
no son accesibles para la transportación por agua. Este modo es útil sobre todo para los artículos muy voluminosos
como el petróleo, el carbón y los productos químicos.
Aire. Rápido pero costoso. Los artículos pequeños, ligeros y costosos son los más apropiados para este modo de
transporte.

Vías férreas (trenes). Ésta es una alternativa de bajo costo, pero los tiempos de tránsito pueden ser largos y estar
sujetos a la variabilidad. Lo adecuado del tren puede variar dependiendo de la infraestructura férrea.

Ductos. Un modo de transporte muy especializado y limitado a líquidos, gases y sólidos suaves. No es necesario
empacarlos y los costos por milla son bajos. Aunque el costo inicial de construir un ducto es muy alto.

Entrega a mano. Éste es el último paso en muchas cadenas de suministro. Ha- cer llegar el producto al cliente es una
actividad relativamente lenta y costosa debido al alto contenido de mano de obra.

Cross-docking Se utilizan almacenes de consolidación especiales cuando los embarques de varias fuentes se unen y
combinan en embarques mayores con un destino común. Esto aumenta la eficiencia de todo el sistema. El cross-docking
es una estrategia utilizada en estos almacenes de consolidación, donde en lugar de hacer envíos más grandes, éstos se
dividen en envíos más pequeños para la entrega local en un área. A menudo esto puede hacerse de manera coordinada
a fin de que los bienes nunca se almacenen como inventario.

Los sistemas de centros y derivaciones combinan la idea de la consolidación y el cross-docking. En este caso, el almacén
se conoce como “centro” y su único propósito es el de clasificar los bienes. Los productos que llegan se clasifican de
inmediato a las áreas de consolidación, cada una de las cuales tiene designado un lugar de envío específico. Los centros
se ubican en lugares estratégicos cerca del centro geográfico de la región a la que sirven para minimizar la distancia que
un producto debe viajar.

TEMAS DE LA UBICACIÓN DE INSTALACIONES

El problema de la ubicación de las instalaciones está presente tanto en las empresas nuevas como en las existentes, y su
solución es crucial para el éxito eventual de una compañía. Un elemento importante al diseñar la cadena de suministro
de una compañía es la ubicación de sus instalaciones.

A continuación, se analizan los criterios que influyen en la planeación de la ubicación de una planta de manufactura y un
almacén.

Proximidad con los clientes. Por ejemplo, NTN Drive Shafts de Japón construyó una importante planta en Columbus,
Indiana, para estar más cerca de las principales plantas de manufactura auto- motriz en Estados Unidos, cuyos
compradores quieren que los bienes se entreguen ayer. Dicha proximidad ayuda también a garantizar que las
necesidades del cliente se tomen en cuenta en el desarrollo y armado de los productos.

Clima de negocios. Un clima de negocios favorable puede incluir la presencia de empresas de tamaño similar, la
presencia de compañías en la misma industria y, en el caso de los sitios internacionales, la presencia de otras empresas
extranjeras.

Costos totales. El objetivo es seleccionar un sitio con el costo total más bajo. Esto incluye costos regionales, costos de
distribución interna y costos de distribución externa. Los costos del terreno, la construcción, la mano de obra, los
impuestos y la energía constituyen los costos regionales.

Infraestructura. El transporte por carretera, ferrocarril, aire o mar es vital; pero también es preciso cubrir los
requerimientos de energía y telecomunicaciones.
Calidad de mano de obra. Los niveles educativos y de habilidades de la mano de obra deben estar de acuerdo con las
necesidades de la compañía.

Proveedores. Una base de proveedores competitivos y de alta calidad hace que una ubicación determinada sea
adecuada.
Otras instalaciones. La ubicación de otras plantas o centros de distribución de la misma compañía puede influir en el
asentamiento de la nueva instalación dentro de la red.

Zonas de libre comercio. Una zona de comercio exterior o una zona de libre comercio es un lugar cerrado (bajo la
supervisión del departamento de aduanas) en la que es posible comprar bienes extranjeros sin que estén sujetos a los
requerimientos aduanales normales.

Riesgo político. Los escenarios geopolíticos que cambian con rapidez en muchos países presentan oportunidades
emocionantes y desafiantes.

Barreras gubernamentales. Las barreras para entrar y ubicarse en muchos países se han eliminado actualmente gracias
a la legislación.

Bloques comerciales. El Acuerdo de Libre Comercio de América Central (ALCAC) es uno de los nuevos bloques
comerciales en nuestro hemisferio. Estos acuerdos influyen en las decisiones de ubicación, dentro y fuera de los países
que pertenecen al bloque comercial.

Regulaciones ambientales. Las regulaciones ambientales que tienen un impacto sobre determina- da industria en una
ubicación se deben incluir en las decisiones de ubicación.
Comunidad anfitriona. El interés de la comunidad anfitriona en tener la planta es una parte fundamental en el proceso
de evaluación.

Ventaja competitiva. Una decisión importante para las compañías multinacionales es el país en el que se va a ubicar la
sede de cada negocio.

MÉTODOS DE UBICACIÓN DE PLANTAS

SISTEMAS DE CALIFICACIÓN DE FACTORES Los sistemas de calificación de factores son quizá las técnicas de ubicación
generales que se utilizan con mayor frecuencia porque ofrecen un mecanismo para combinar diversos factores en un
formato fácil de entender.

MÉTODO DE TRANSPORTE DE LA PROGRAMACIÓN LINEAL El método de transporte es un método de programación

lineal especial. Obtiene su nombre de su aplicación en problemas que comprenden la transportación de productos de
varias fuentes a diversos destinos. Los dos objetivos comunes de estos problemas son 1) minimizar el costo de enviar n
unidades a m destinos o 2) maximizar la utilidad de enviar n unidades a m destinos.

MÉTODO DEL CENTROIDE El método del centroide es una técnica para ubicar instalaciones que considera las
instalaciones existentes, las distancias entre ellas y los volúmenes de bienes a enviar. A menudo, la técnica se emplea
para ubicar almacenes intermedios o de distribución. En su forma más sencilla, este método supone que los costos de
transporte de entrada y salida son iguales y no incluye costos de envío especiales por menos que cargas completas.

UBICACIÓN DE INSTALACIONES DE SERVICIO

Debido a la variedad de empresas de servicios y el costo relativamente bajo de establecer una instalación de servicio en
comparación con una planta de manufactura, las instalaciones de servicio nuevas son mucho más comunes que las
fábricas y bodegas nuevas. De hecho, hay pocas comunidades en las que el rápido crecimiento de la población no ha ido
acompañado de un crecimiento rápido de las tiendas detallistas, restaurantes, servicios municipales e instalaciones de
entretenimiento.
PRODUCCIÓN ESBELTA:
La producción esbelta es un conjunto integrado de actividades diseñado para lograr la producción utilizando inventarios
mínimos de materia prima, trabajo en proceso y bienes terminados. Las piezas llegan a la siguiente estación de traba jo
“justo a tiempo”, se terminan y se mueven por todo el proceso con rapidez. La producción esbelta se basa también en la
lógica de que no se va a producir nada hasta que se necesite. La ilustración 12.1 muestra el proceso. La necesidad de
producción se crea con base en la demanda real del producto. En teoría, cuando un artículo se vende, el mercado jala un
reemplazo de la última posición en el sistema; el ensamblado final, en este caso. Esto da lugar a una orden en la línea de
producción de la fábrica, donde un obrero jala otra unidad de una estación hacia arriba en el flujo para reemplazar la
unidad tomada. Esta estación hacia arriba jala a su vez de la siguiente estación más arriba y así sucesivamente, hasta la
liberación de la materia prima. Para que este proceso funcione sin problemas, la producción esbelta requiere de altos
niveles de calidad en cada etapa del proceso, fuertes relaciones con los proveedores y una demanda predecible del
producto final.

EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE TOYOTA

El Sistema de Producción de Toyota se creó para mejorar la calidad y la productividad, y se basa en dos filosofías
centrales para la cultura japonesa: la eliminación del desperdicio y el respeto por la gente.

ELIMINACIÓN DEL DESPERDICIO

El desperdicio, según lo define el ex presidente de Toyota, Fujio Cho, es “cualquier cosa que no sea la cantidad mínima
de equipo, materiales, piezas y obreros (horas de trabajo) absolutamente esencial para la producción”. Una defi nición
amplificada de la producción esbelta dada por Fujio Cho identifica siete tipos principales de desperdicio a eliminar de la
cadena de suministro:

1) el desperdicio de la sobreproducción 5) el desperdicio del procesamiento

2) el desperdicio del tiempo de espera 6) el desperdicio del movimiento
3) el desperdicio del transporte 7) el desperdicio de los defectos en los productos
4) el desperdicio del inventario

Un enfoque que ha sido adoptado para analizar un proceso con el fin de identificar los pasos que es posible mejorar se
conoce como esquema de la cadena de valor. La idea consiste en desarrollar un diagrama detallado de un proceso que
muestra con claridad aquellas actividades que agregan valor, las actividades que no lo agregan y los pasos que sólo
comprenden una espera. Véase el ejemplo que proporciona Superfactory Learning Center en el cuadro. Trazando un
diagrama que identifica las actividades que no agregan valor, se puede entender qué cambios podrían tener el mayor
impacto al volver esbelto el proceso. El esquema de la cadena de valor es una manera muy efectiva de analizar los
procesos existentes. Los siguientes principios de diseño guían el diseño de las cadenas de suministro esbeltas:

1. Redes de fábricas enfocadas 5. Carga uniforme en la planta

2. Tecnología de grupos 6. Sistema de control de producción Kanban
3. Calidad en la fuente 7. Tiempos de preparación minimizados
4. Producción justo a tiempo

REDES DE FÁBRICAS ENFOCADAS. - Los japoneses construyen pequeñas plantas especializadas, en lugar de grandes
instalaciones de manufactura integrada verticalmente (Toyota tiene 12 plantas ubicadas dentro y en los alrededores de
la ciudad de Toyota y otras áreas de la prefectura de Aichi). Consideran que las operaciones extensas y sus burocracias
son difíciles de manejar y no van de acuerdo con sus estilos administrativos. La s plantas diseñadas para un propósito se
pueden construir y operar en forma más económica. Casi todas las plantas japonesas, alrededor de 60 000, tienen entre
30 y 1 000 trabajadores.
TECNOLOGÍA DE GRUPOS La tecnología de grupos (TG) es una filosofía en la cual las piezas similares se agrupan en
familias y los procesos necesarios para hacer las piezas se organizan en una celda de trabajo especializada. En lugar de
transferir trabajos de un departamento a otro a los trabajadores especializados, la TG considera todas las operaciones
necesarias para elaborar una pieza y agrupa esas máquinas. La ilustración 12.2 muestra la diferencia entre los grupos de
diversas máquinas en los centros de trabajo en comparación con la distribución departamental. Las celdas de l a
tecnología de grupos eliminan el movimiento y las filas de espera entre las operaciones, reducen el inventario y
minimizan el número de empleados requeridos. Sin embargo, los trabajadores deben ser flexibles para manejar varias
máquinas y procesos. Debido al nivel de habilidad avanzado, estos trabajadores tienen cada vez mayor seguridad
laboral.

CALIDAD EN LA FUENTE Calidad en la fuente significa hacer bien las cosas desde la primera vez y, cuando algo sale mal,
detener de inmediato el proceso o la línea de ensamblado. Los obreros de las fábricas se convierten en sus propios
inspectores y son responsables de la calidad de su producción. Los trabajadores se concentran en una parte del trabajo a
la vez, de modo que descubren los problemas de calidad. Si el ritmo es demasiado rápido, si el obrero descubre un
problema de calidad o si encuentra algún problema de seguridad, el trabajador está obligado a presionar un botón para
detener la línea y encender una señal visual. La gente de otras áreas responde a la señal de alarma y al problema. Los
trabajadores tienen la autoridad para realizar el mantenimiento hasta que el problema se corrija.

PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO Justo a tiempo significa producir lo que se necesita cuando se necesita y no más.
Cualquier cantidad que exceda el mínimo requerido se considera un desperdicio, porque se invierte esfuerzo y material
en algo que no es necesario en ese momento. Este enfoque contrasta con el almacenamiento de material adicional por
si algo sale mal. La producción justo a tiempo se aplica en la manufactura repetitiva, que es cuando se fabrican artículos
iguales o similares uno tras otro. Esta producción no requiere de volúmenes muy altos y se puede aplicar en cualquier
segmento repetitivo de un negocio, sin importar dónde aparecen. En la producción justo a tiempo, el tamaño de lote
ideal es uno. Aunque las estaciones de trabajo pueden estar geográficamente dispersas, los japoneses minimizan el
tiempo de tránsito y mantienen las cantidades a transferir en un nivel bajo, casi s iempre una décima parte de la
producción de un día. Incluso los proveedores hacen envíos varias veces al día con el fi n de manejar lotes pequeños y
mantener bajo el inventario. La meta es que todas las fi las de espera en el inventario queden en cero, minimizando así
la inversión en inventario y acortando los tiempos de entrega.

CARGA UNIFORME EN LA PLANTA (HEIJUNKA): El hecho de uniformar el flujo de producción para evitar las reacciones
que por lo regular ocurren como respuesta a las variaciones en la programación se conoce como carga uniforme en la
planta (o, en japonés, heijunka). Al realizar un cambio en el ensamblado final, los cambios se amplifican en toda la línea
y la cadena de suministro. La única forma de eliminar el problema es realizar pequeños ajustes adaptando el plan de
producción mensual de la empresa para el cual se congeló el índice de producción.

SISTEMAS DE CONTROL DE PRODUCCIÓN KANBAN: Un sistema de control kanban utiliza un dispositivo de señalización
para regular los flujos justo a tiempo. Kanban significa “signo” o “tarjeta de instrucción” en japonés. En un sistema de
control sin papel, es posible utilizar contenedores en lugar de tarjetas. Los contenedores o tarjetas constituyen el
sistema de demanda kanban. La autoridad para producir o suministrar piezas adicionales proviene de las operaciones
hacia abajo. Considere la ilustración 12.5, donde se muestra una línea de ensamblado que recibe las piezas de un centro
de maquinado. El centro de maquinado hace dos piezas, A y B. Estas dos piezas se almacenan en contenedores
localizados junto a la línea de ensamblado y junto al centro de maquinado. Cada contenedor junto a la línea de
ensamblado tiene un kanban de retiro, y cada uno de los que están junto al centro de maquinado tiene un kanban de
producción. Esto se conoce a menudo como un sistema kanban de dos tarjetas.

Los siguientes son otros posibles enfoques:

• Cuadros kanban. Algunas compañías utilizan espacios marcados en el piso o en una mesa para identifi car el
lugar donde se debe guardar el material. Cuando el cuadro está vacío, las operaciones de suministro tienen
autorización de producir; cuando el cuadro está lleno, no se necesita ninguna pieza.
 • Sistema de contenedores. En ocasiones, el contenedor mismo se puede utilizar como un dispositivo para
señalar. En este caso, un contenedor vacío en el suelo de la fábrica señala en forma visual la necesidad de
llenarlo. La cantidad de inventario se ajusta agregando o quitando contenedores.
• Pelotas de golf de colores. En una planta de motores Kawasaki, cuando una pieza que se utiliza en un
subensamble está más abajo del límite de piezas en cola de espera, el ensamblador envía una pelota de golf de
colores por un tubo que llega hasta el centro de maquinado. Esto indica al operador qué pieza se necesita a
continuación. Se han puesto en práctica diversas variaciones de este enfoque.

TIEMPOS DE PREPARACIÓN MINIMIZADOS Como la norma es manejar lotes pequeños, es necesario preparar las
máquinas con rapidez para producir los modelos mezclados en la línea. En un ejemplo muy conocido de finales de la
década de 1970, los equipos de operadores de prensas de Toyota que producían capotas y defensas para autos pudieron
cambiar una prensa de 800 toneladas en 10 minutos, comparado con un promedio de seis horas para los obreros
estadounidenses y cuatro horas para los alemanes (sin embargo, en la actualidad, esa velocidad es común en casi todas
las plantas automotrices de Estados Unidos). Para lograr una reducción así del tiempo de preparación, el proceso se
divide en actividades externas e internas. La preparación interna se debe realizar mientras la máquina está detenida. La
preparación externa se puede llevar a cabo mientras la máquina está operando. Con el fin de acelerar la preparación,
también se utilizan otros dispositivos que ayudan a ahorrar tiempo como tener por duplicado herramientas para
sostener aparatos.

CALIDAD SIX-SIGMA La calidad Six-Sigma y Six-Sigma esbelta surgió en la teoría y en la práctica. La calidad Six-Sigma es
la práctica de crear calidad en el proceso, en lugar de depender de la inspección. Asimismo, se refi ere a la teoría de que
los empleados asumen la responsabilidad por la calidad de su propio trabajo.

PROGRAMACIÓN NIVELADA Como se dijo antes, la producción esbelta requiere de una programación estable durante
un tiempo prolongado. Esto se logra mediante una programación nivelada, las ventanas congeladas y la subutilización de
la capacidad. Una programación nivelada es aquella en la que el material requerido para ser dispuesto como ensa mble
final se base en un patrón suficientemente uniforme para permitir que los distintos elementos de la producción
respondan a las señales. Esto no significa por necesidad que el uso de cada una de las piezas en una línea de ensamble
se identifique hora tras hora todos los días; pero sí que un sistema de producción determinado equipado con
distribuciones flexibles y una cantidad fi ja de material puede responder.

VENTANA CONGELADA El término ventana congelada se refiere al periodo en el que la programación está fi ja y no es
posible ningún cambio. Un beneficio adicional de la programación estable es la forma en que las piezas y los
componentes se toman en cuenta en el sistema. Aquí, se emplea el concepto DEL FLUJO INVERTIDO, donde las piezas
que forman parte de cada unidad del producto se retiran periódicamente del inventario y se toman en cuenta en el
número de unidades producidas. Esto elimina gran parte de la actividad de recopilación de datos en el taller, misma que
se requiere cuando es necesario rastrear cada pieza y tomarla en cuenta durante la producción.

SERVICIOS ESBELTOS

Las empresas de servicios han aplicado con éxito muchas técnicas esbeltas. Al igual que en la manufactura, la
adecuación de cada técnica y los pasos de trabajo correspondientes dependen de las características de los mercados de
la compañía, su producción y tecnología de equipo, sus habilidades y la cultura corporativa. Las empresas de servicios no
son diferentes en este aspecto. Éstas son 10 de las aplicaciones más exitosas.
• Grupos organizados para la solución de problemas • Nivelar la carga en las instalaciones
• Mejorar la limpieza • Eliminar las actividades innecesarias
• Mejorar la calidad • Reorganizar la configuración física
• Clarificar los flujos de procesos • Introducir la programación basada en la demanda
• Revisar las tecnologías de equipo y procesos • Creación de redes de proveedores