UNIVERSIDAD CATÓLICA SANTO TORIBIO DE MOGROVEJO

Facultad de Ciencias Empresariales

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

PROYECTO DE TESIS
PROPUESTA DE MEJORA DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS
DE LA POLLERIA HAPPYS CHICKEN UTILIZANDO
HERRAMIENTAS DE MANUFACTURA ESBELTA –
CHICLAYO 2016

Alumno:
BURGA PECSEN, CESAR AUGUSTO

CHICLAYO – PERÚ
2016

1
 CERTIFICACIÓN

DIAZ RIOS DIOGENES JESUS, Profesor de la Universidad Católica Santo

Toribio de Mogrovejo, adscrito al Departamento de Ciencias Empresariales,

CERTIFICA:
Que el Proyecto de Tesis:

PROPUESTA DE MEJORA DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

DE LA POLLERIA HAPPYS CHICKEN UTILIZANDO
HERRAMIENTAS DE MANUFACTURA ESBELTA
– CHICLAYO 2016

Presentado por el estudiante, Cesar Augusto Burga Pecsen , identificada con el

código 151PE56399, ha sido asesorado y revisado por mi persona, por tanto
queda autorizado para su presentación e inscripción a la Carrera de
Administración de Empresas de la Universidad Católica Santo Toribio de
Mogrovejo para su revisión y aprobación correspondiente.

Chiclayo, Junio del 2016

……………………………………
Asesor del Proyecto de Tesis

2
RESPONSABLES

PROPUESTA DE MEJORA DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS DE

LA POLLERIA HAPPYS CHICKEN UTILIZANDO HERRAMIENTAS
DE MANUFACTURA ESBELTA – CHICLAYO 2016

Cesar Augusto Burga Pecsen

____________________________
Firma del estudiante

Jesús Diógenes Días Ríos

____________________________
Firma del asesor

JURADO EVALUADOR

3
PROPUESTA DE MEJORA DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS DE
LA POLLERIA HAPPYS CHICKEN UTILIZANDO HERRAMIENTAS
DE MANUFACTURA ESBELTA – CHICLAYO 2016

JURADO 1:

____________________________
(Firma del profesor 1)

JURADO 2:

____________________________
(Firma del profesor 2)

JURADO 3:

____________________________
(Firma del asesor)

4
I. INFORMACIÓN GENERAL

1. TÍTULO
Propuesta de mejora de los procesos productivos de la Pollería Happys Chicken
utilizando herramientas de Manufactura Esbelta – Chiclayo 2016

2. AUTOR
Cesar Augusto Burga Pecsen
3. ASESOR
4. Jesús Diógenes Díaz Ríos
5. TIPO DE INVESTIGACIÓN
De acuerdo al fin que persigue será aplicada
6. AREA Y LINEA DE INVESTIGACIÓN
Área: Gestión
Línea: Operaciones
7. LUGAR DE EJECUCION DE LA INVESTIGACION
Región: Lambayeque
Distrito: José Leonardo Ortiz
8. PERIODO DE EJECUCIÓN:
Fecha de inicio: Abril del 2016
Fecha de finalización: Diciembre del 2016

5
II. PLAN DE INVESTIGACIÓN

1. Planteamiento del problema

1.1. Situación Problemática

La situación problemática de la Pollería Happys Chicken la cual se encuentra en

un sector muy competitivo en donde los mercados se encuentran cada vez más
saturados y los clientes buscan mejor calidad y sabor al mejor precio.

Desde sus inicios la Pollería Happys Brasa ha mantenido un crecimiento

constante, así como una buena relación con sus trabajadores, proveedores y
clientes. Pero en los últimos años la pollería que se encuentra en la ciudad de
Chiclayo, en el distrito de José Leonardo Ortiz ubicado en Av. Sáenz Peña #2218,
con un total de 13 personas que laboran en distintas áreas. Roxana Pecsen la
actual gerente, se ha dado cuenta que cada vez hay un aumento de pedido de
materia prima (verduras, papa, e ingredientes que sirven en la preparación del
condimento para el pollo a la brasa), sin aumentar las ventas de la pollería
(pudiendo identificar perdida de materia prima). Aparte de eso todos los
ingredientes y acompañantes del Pollo a la Brasa son productos perecederos que
no tienen más de 2 días de vida, es más el pollo a la brasa cocido que queda de
un día para otro ya no sirve. Esto se debe a un mal aprovechamiento y uso de las
materias primas mediante el proceso productivo del pollo a la brasa el cual consta
en 3 partes.

1. Pollo a la brasa

6
 2. Papas Fritas

3. Ensaladas

Una vez visto los procesos que lleva a cabo el pollo a la brasa, se puede observar
que existen una serie de pasos para poder prepararlos y dentro de esos pasos
existe perdida de materia prima, por ejemplo en el proceso de la papa frita se está
malogrando mucho la papa por que se pela y se corta sin necesidad. Otro
problema surge que mientras se está despachando al cliente existen demoras en
sus tiempos para ir de acorde al pollo a la brasa, lo cual genera un
embotellamiento a la hora de servir el plato al cliente.

Las verduras que se piden para las ensaladas todas son perecibles y mayormente
se terminan malogrando por exceso de pedido, y no existe un peso exacto para
utilizar por cada pollo, se despacha al “ojo”. Lo que está generando costos
innecesarios para la Pollería Happys Chicken.

1.2. Formulación del Problema

¿Cuál será el impacto de la propuesta de mejora de los procesos productivos de
la Pollería Happys Chicken utilizando herramientas de Manufactura Esbelta –
Chiclayo 2016?.

7
 1.3. Justificación e importancia del problema

Justificación teórica
La investigación encuentra su justificación en la teoría de la mejora continua
utilizada para procesos productivos; además de ser fuente de información y base
de conocimiento para futuros proyectos de la empresa.

Justificación práctica
La presente investigación encuentra su justificación práctica en que permitirá a los
productores peruanos de pollo a la brasa incrementar su rentabilidad aplicando
herramientas de Manufactura Esbelta.

Justificación valorativa
La presente investigación encuentra su justificación valorativa en que servirá de
ayuda para los productores de pollo a la brasa promoviendo mayor participación
de mercado, generando más empleos, elevando sus ingresos y mejorando la
calidad de vida de los colaboradores.

Justificación académica
La investigación servirá para reforzar el conocimiento de los estudiantes
interesados en el tema, y como referencia para investigaciones posteriores que
se realicen en la misma, o en otra empresa de similar entorno.

2. Marco de referencia

2.1. Antecedentes

A. Internacionales:
Pérez (2011), plantea el desarrollo de un simulador conductual para la formación
en gestión empresarial basada en LEAN. El programa a desarrollar pretende ser
una herramienta que permita al usuario adquirir un profundo conocimiento de la
gestión Lean a través de la formación basada en el uso de ordenadores
(Computer-Based Training); concluye que el empleo de simuladores conductuales
en la formación de un tema tan complejo como es la gestión Lean, acelera el
proceso de aprendizaje. El carácter eminentemente práctico de Lean Simulator
ayuda a sus usuarios de una forma ágil y funcional a interiorizar los conceptos que
envuelven esta filosofía de gestión.
Martínez y Moyano (2011), aplican lean production y gestión de la cadena de
suministro en la industria aeronáutica; concluyen que en torno a Lean Production
se observa que, en cuanto a su aplicabilidad, la evidencia empírica muestra que
los problemas para implantar Lean en la industria aeronáutica no son,
necesariamente, más difíciles que en otros sectores industriales. Los retos son
diferentes, pero no más difíciles. No obstante, los desafíos de su implantación son
reales y resultan difíciles para muchas empresas, por lo que existe la necesidad
de atender a las necesidades únicas de las organizaciones cuando deciden

8
implantar Lean. Por otro lado, respecto a la investigación sobre la Gestión de la
Cadena de Suministro en la industria aeronáutica, se observa que la línea
identificada en torno a los cambios estructurales acaecidos en esta industria se
encuentra en su fase de madurez al haber identificado ampliamente estos
cambios que están afectando a todos los integrantes de la cadena de valor.

Serrano y Suárez (2004), hacen un análisis y evaluación de los elementos

generales de la teoría de manufactura esbelta que pueden generar desarrollo en
una empresa del sector de transformación de plásticos. caso: upr ltda. Ellos
concluyen que concluye que la aplicación de la teoría de Manufactura Esbelta a
una empresa de manufactura de plásticos netamente colombiana, como es el
caso de UPR Ltda., no tendría obstáculos que impidan su desarrollo dentro de la
cultura organizacional que se medirá con el estudio de la firma YANHAAS, en
cada trabajo exploratorio que se realizó con el personal de la planta de producción,
(ver actas de trabajo), se vio la gran disposición a colaborar con los cambios
sugeridos, además si se tiene en cuenta el éxito que tuvo la empresa General
Motors cuando trabajo con personal latino en Estados Unidos, fortalece la idea de
poder trabajar la teoría en el ámbito colombiano, y sirve para ir desmitificando la
idea de que es una teoría solo para Japón o Estados Unidos, con un
fortalecimiento y difusión por parte de la dirección de la compañía en el tema se
podrían lograr grandes avances, como se vio en el capítulo de viabilidad
financiera.

Marín-García y Carneiro (2010), se plantean como objetivo realizar la validación

del modelo de medida de la producción ajustada y comprobar cuál de los modelos,
presentados en los artículos publicados previamente, se ajusta mejor a los datos
obtenidos en el trabajo de campo. Después de hacer el análisis concluyen que de
todos ellos, el modelo basado en subescalas independientes parece mostrar un
mejor ajuste con los datos utilizados. Esto no significa que los demás modelos no
sean adecuados en los contextos, o con las muestras específicas, para las que
fueron diseñados. Sin embargo, el modelo de sub-escalas parece más robusto y
aplicable cuando se utilizan muestras diferentes. Complementa y extienden la
investigación en el área aportando una traducción al castellano de ítems comunes,
la incorporación de un conjunto de dimensiones amplio e integrador de la
literatura, la aplicación a una muestra de empresas no investigada hasta la
actualidad, la validación de sub-escalas comprobando las propiedades
psicométricas y comparándola con las de otras muestras publicadas.

Méndez (2006), hace una propuesta para la aplicación del mantenimiento

productivo total (TPM) administrado por el sistema de planificación de los recursos
de manufactura ii (mrpii, manufacturing resource planning ii) en una industria de
elaboración de productos de limpieza, concluye que Con la filosofía TPM se logra
un cambio organizacional y cultural de manera permanente en la búsqueda de la
mejora continua y cero defectos, involucrando a toda la empresa para obtener los
planes de mantenimiento proactivo y autónomo, formando un grupo
multidisciplinario que desarrolle ese proceso altamente estructurado en el que los

9
integrantes perfeccionen la aplicación de los resultados en sus puestos de trabajo.
Tesis para optar el título de ingeniero mecánico industrial.

Pérez (2011), hace una investigación sobre El avión de la muda: herramienta de

apoyo a la enseñanza-aprendizaje práctico de la manufactura esbelta, el se
plantea ¿Qué actividad emplear en la enseñanza-aprendizaje de la manufactura
esbelta, para incorporar escenarios colaborativos donde los participantes
vivencien un problema que les despierte interés, realicen experimentaciones en la
realidad y evidencien practicidad de conceptos teóricos previamente
introducidos?. Concluye que Se ha diseñado una herramienta de fácil replicación
en academia y empresa, que puede desplegarse con recursos accesibles a
docentes, incorporar en la enseñanza-aprendizaje de la manufactura esbelta,
específicamente: 7 mudas, 5’S y gerencia visual, elementos prácticos que
propicien un aprendizaje basado en problemas y construcción de conocimiento a
partir de necesidades reales. Todo ello, además, bajo un ambiente colaborativo
donde se intercambian opiniones, se estimula el pensamiento crítico y reflexivo,
se fomenta el trabajo en equipo, el liderazgo y se muestra asociación con
conceptos teóricos previamente introducidos. “El avión de la muda” también
posibilita impactar el desarrollo procedimental de otros temas de la misma área,
como: balanceo de línea, kanban, justo a tiempo y control de calidad en
operaciones, y sirve de base para que, por medio de su adaptación, pueda
utilizarse en otras áreas.
“El avión de la muda” es importante emplearlo en la enseñanza-aprendizaje de la
manufactura esbelta, ya que a diferencia de la clase magistral, brinda el escenario
para que el aprendiz viva la experiencia de trabajar en una línea de producción
caracterizada por mudas de manufactura, buscando por sí mismo y también como
miembro de un equipo, respuestas a: ¿qué problemas hay, cuáles son sus causas,
sus consecuencias y cómo mejorar? Esto le permite, con entusiasmo, satisfacción
y curiosidad, someter a ensayo en la práctica, sus hipótesis y modelos mentales
sobre
elementos del mejoramiento en las empresas y hasta en la vida cotidiana, no solo
impactando en lo visual y/o auditivo, sino lo procedimental, bajo esquemas de
aprender haciendo.
Durante el despliegue de esta herramienta ha generado asombro encontrar que
las primeras acciones en las que se piensa, se basan en despedir personal o
cambiarlo de puesto por que “ahí no sirve”, sin considerar la capacitación y el
entrenamiento. Esto refleja la importancia, en la preparación de futuros titulados,
de fortalecer la componente sociohumanística, propiciando que en sus acciones
prevalezca la intención de liberar el potencial humano, antes de implementar
contramedidas que pueden asemejarse “soluciones rápidas que fallan”.

Molina (2005), propone la aplicación de los fundamentos del mantenimiento

productivo total (TPM) a las líneas de costura de una planta de producción de una
empresa dedicada a la confección de pantalones; concluye que el Mantenimiento
Productivo Total como programa de mejora continua permite a las diversas
organizaciones productivas en donde es aplicado que se perpetúe un nivel de

10
exigencia a través de toda la organización, lo que permite incrementar el nivel de
competitividad de la empresa, y por lo tanto, obtener una mejora relativa en el
posicionamiento del mercado. Así mismo, el plan básico de operación para poder
mejorar a través del uso del T.P.M. está conformado principalmente por el
programa de capacitación que debe brindarse para lograr el completo
funcionamiento del Mantenimiento Autónomo. Seguidamente, los comités de
mejora serán los encargados conjuntamente con el departamento de ingeniería
de establecer las próximas acciones que deban seguirse de acuerdo con las
necesidades detectadas por ellos [URL 08].

López y Sartal (2012), en su artículo mejorando la productividad. la utilización del

kpi por excelencia: el OEE. Concluye que la estrategia de una industria para
alcanzar valores de la World Class son :
1. Elegir una métrica, un sistema de medida de la eficiencia de producción, que
incluya todas las pérdidas existentes y que pueda condensarse en un único índice
KPI. Tal y como se ha expuesto a lo largo del artículo, la métrica OEE es la opción
elegida por las empresas que han alcanzado la excelencia.
2. Implantar un sistema de monitorización automático del estado de los equipos o
líneas de fabricación en tiempo real, basado en la conexión directa a los PLCs de
las máquinas para monitorizar, comparar y analizar continuamente los parámetros
de producción, mediante un software de captura adecuado (sistema MES, Artículo
3, número anterior).
3. Utilizar una herramienta de análisis de la información de tiempos y causas de
paradas recogidas por el sistema de captura mediante la métrica OEE.
4. Formar al personal de producción y planta implicado.
5. Fijar unos objetivos de mejora de los índices de la OEE, D, R y Q.
6. Crear un plan de seguimiento y un equipo de trabajo para la mejora continua
de la OEE para avanzar hacia la World Class [URL 09].

Ballesteros (2008), en su artículo algunas reflexiones para aplicar la manufactura

esbelta en empresas colombianas. Concluye que los empresarios colombianos
deben contribuir a fortalecer los nuevos paradigmas de las estrategias de
producción, que han ido consolidándose y enriqueciendo en forma progresiva con
los recientes aportes teórico – prácticos, producto de la investigación en el amplio
escenario de la Administración de Operaciones. El sistema de producción esbelta
está asociado fuertemente con el sentido común y por eso su implementación
exige una adecuada preparación en la cultura organizacional, donde todos,
directivos y empleados estén comprometidos a cambiar sus tradicionales formas
de pensar y de trabajar. Se observa en este artículo que el enfoque del sistema
es la eliminación de toda clase de desperdicios (o muda). Para esto es importante
el desarrollo de un pensamiento estratégico y esbelto que permita “hacer más con
menos” y brindar una manera de hacer el trabajo en un ambiente más agradable
y satisfactorio, mediante la retroalimentación oportuna de los esfuerzos por
convertir el desperdicio en valor. Definitivamente se debe aprender

11
a trabajar en equipo. Para implementar en las empresas colombianas un sistema
tan sencillo en el procedimiento pero muy complejo en su filosofía no son
suficientes las buenas intenciones y propósitos de los trabajadores. Es
determinante el compromiso de la alta dirección o gerencia, que con una buena
dosis de sentido común y con suficientes recursos económicos para invertir en
tecnología y capacitación se puede respaldar esta clase de proyectos [URL 10].
Juárez y Pérez (2009), en su trabajo “Reducción de desperdicio en la fabricación
de gorras por medio de lean manufacturing”; concluyeron que los resultados
obtenidos cumplen con el objetivo de dicha investigación, el cual fue eliminar los
desperdicios. Se puede observar como el proceso productivo fluye de manera más
rápida, se disminuyen los cuellos de botella y se tiene mayor capacidad de
producción al disminuir los tiempos. Así mismo, se comprueba que con
herramientas correctas de manufactura esbelta se pueden lograr grandes
beneficios, aunque la mejora sea sencilla tienen gran impacto en el proceso, y
esto se ve reflejado en los ingresos de la empresa.
Como equipo aprenderon el manejo de Lean en todos los ámbitos, es decir, que
no es necesario que se implemente en una empresa este método, sino que
también puede ser llevado a cabo en la vida diaria, manejando tiempos, viendo
las distintas formas que puedes llegar a un objetivo eliminando movimientos que
innecesarios y llevar una mejor administración, orden y limpieza en cada uno de
las actividades que se realizan. Logramos aprender y seguiremos aprendiendo,
mejorándonos a nosotros mismos sin quedar en estancamiento [URL 11].

B. Nacionales:
Cavalcanti (2005), plantea una adaptación de un programa productivo total y
aplicación de un sistema de indicadores de efectividad global de los equipos para
una compañía minera; concluye que se recomienda invertir en el desarrollo de la
OEE para luego implementar en las mejoras en la gestión que son parte de la
filosofía del TPM, y así reducir las fallas por las paradas de equipos, fallas en
calidad que se traducen en pérdidas económicas para la empresa. Sin embargo,
ambas etapas pueden ser introducidas simultáneamente. Los beneficios que se
obtendrían con la implementación del proyecto, son mayores que los costos en
los cuales incurriría la empresa.

Hernández, plantea su estudio en una Metodología de planificación de cadenas

de suministro de productos de consumo masivo de alimentos envasados,
aplicando los conceptos lean y agile, en el Perú. El desarrollo de esta investigación
ha permitido validar la aplicación de los conceptos lean y agile en la industria de
consumo masivo de alimentos envasados. Los resultados obtenidos, si bien se
enmarcan dentro de lo definido en esta tesis, permiten trazar puntos de partida
para futuras investigaciones.
La principal conclusión de la tesis es que la metodología desarrollada para la
planificación de una cadena de suministro, que aplica los conceptos lean y agile,
se puede aplicar a algunas industrias de consumo masivo de alimentos
envasados; para ello, es necesario adaptar los conceptos lean y agile a cada
realidad de negocio. Se concluye que los conceptos lean y agile, y la metodología
12
de planificación desarrollada presentan importantes ventajas y algunas
desventajas que obligan a evaluar económicamente su adaptación a cada
categoría o producto donde se desee aplicar.

2.2. Bases teórico-científicas

2.2.1. Los sistemas productivos

El proceso de transformación o manufactura se realiza sobre la base de los
denominados sistemas productivos específicamente diseñados para tal fin.
Un sistema productivo o manufacturero es una red de procesos orientada a un
objetivo a través de la cual fluyen entidades (Hopp y Spearman, 2002).
• Tiene un objetivo principal, que generalmente será el de ganar dinero.
• Contiene procesos. Estos pueden ser los procesos físicos de fabricación
habituales (corte, taladrado, soldadura...), pero también se incluyen otros
procesos que soportan y apoyan a los procesos directos de fabricación o
transformación de los productos (gestión de pedidos, expediciones,
mantenimiento...).
• Las entidades no incluyen solamente las piezas o productos fabricados, sino
que también la información que se emplea para controlar el sistema.
• El flujo de entidades a través del sistema describe como se procesan los
materiales y la información. La gestión de este flujo es la tarea más importante de
un responsable de producción.
• Es una red de partes que interactúan. La gestión de estas interacciones es tan
importante como la gestión de los procesos o entidades individuales.

Los entornos manufactureros o productivos varían de una forma importante

dependiendo de la estructura de sus procesos, es decir, de la manera en que los
productos fluyen por la planta. Una posible clasificación genérica de los entornos
manufactureros se refiere a la distinción de cuatro categorías principales ( Hayes
y Wheelwright, 1979a; Hayes y Wheelwright, 1979b; White y Prybutok, 2001).

2.2.2. El sistema de producción ajustado

También denominada como Lean Production o Lean Manufacturing. Surge en
Japón tras la segunda guerra mundial y la firma que va adaptando este enfoque
es en un inicio Toyota. Por aquel entonces la economía japonesa mostraba las
siguientes particularidades en cuanto al sector de la automoción (Hines, Holweg
y Rich, 2004; Womack, Jones y Roos, 1992).
• Mercado doméstico de pequeño tamaño y demandando una amplia gama de
vehículos.
• Buena posición de trabajadores y sindicatos en las negociaciones colectivas y
no dispuestos a ser tratados como piezas intercambiables, tal y como ocurría con
la Producción en Masa.
• Nula inmigración dispuesta a trabajar en condiciones desfavorables.
• Carencia de capital para proveerse de últimas tecnologías occidentales.
• Prohibición por parte del gobierno japonés de inversiones extranjeras directas.

Toyota, Nissan y otras marcas decidieron afrontar esta tesitura en base a producir
coches con variedad de modelos nuevos bajo un enfoque diferente al imperante
en el mundo occidental. Taiichi Ohno, ingeniero de Toyota y uno de los artífices

13
del proyecto, denominó al nuevo enfoque Sistema de Producción Toyota (TPS) (
Womack, Jones, y Roos, 1992; Ohno, 1991; Holweg, 2007; Womack y Jones,
1994)
La implantación plena del TPS derivó en las mejoras de la cadena de suministro,
ingeniería de producto, demanda del consumidor, trato con los clientes.
Hay que tener claro que la solución óptima para cada sistema productivo o
logístico, provendrá de un análisis detallado de las variables de entrada, los
procesos del sistema y de sus parámetros (Hopp y Spearman, 2002).
Los principios de la producción ajustada son:

A) El principio de reducción de costos

Los clientes tienen constantemente a las compañías bajo presión para reducir los
costos y los tiempos de entrega; así como para tener la más alta calidad. El
pensamiento tradicional dicta que el precio de venta es calculado por el costo más
el margen de utilidad que se desea. Pero en el ambiente económico de hoy eso
es un problema. El mercado es tan competitivo que hay alguien siempre listo para
tomar su lugar. Los clientes pueden marcar el precio y usted no tendrá la ganancia
que espera. Bajo estas circunstancias, el único camino para obtener una ganancia
es eliminando desperdicios de sus procesos, y por lo tanto reduciendo los costos
(Tapping, 2006).
Determinando el precio que el cliente está dispuesto a pagar, y restando el costo,
se puede determinar cuál será su ganancia. Los clientes frecuentemente
establecen el precio y también demandan la disminución de éstos. Por eso es tan
importante la eliminación de desperdicios, ya que es la base para maximizar las
ganancias.

B) Valor agregado
Cuando se aplica el sistema de producción ajustado, se inicia analizando los
procesos de manufactura desde el punto de vista del cliente. La primera pregunta
siempre es: ¿Qué es lo que el cliente espera de este proceso?. Esto se define
como valor. A través de los ojos del cliente, puede observarse un proceso y
separar los pasos que agregan valor de los que no. Se puede aplicar en cualquier
proceso (manufactura, información o servicio) (Villaseñor y Contreras, 2009).
Los operadores realizan muchos pasos, pero generalmente sólo un pequeño
número de éstos agrega valor. Pero, algunos de los que no agregan valor son
necesarios. El punto es minimizar el tiempo que se gasta en operaciones que no
agregan valor mediante el acomodo de herramientas, equipos y materiales tan
cerca como sea posible dentro del proceso (Villaseñor y Contreras, 2009).

C) Desperdicios
Se han identificado siete tipos de desperdicios que no agregan valor al proceso
de manufactura (sobreproducción, espera, transporte, sobreprocesamiento o
procesamiento incorrecto, inventario, movimiento, productos defectuosos o
retrabajos). Esto también se puede aplicar dentro del desarrollo de un producto,
en la oficina y un servicio. El objetivo principal de la producción ajustada es
minimizar el desperdicio. Muda (palabra japonesa cuyo significado es
desperdicio), es todo aquello que no agrega valor y por lo cual el cliente no está
dispuesto a pagar (Villaseñor y Contreras, 2009).

14
Dentro de estas categorías, existen muchos otros tipos de desperdicios más
específicos; pero para definir desperdicio y entender como asignarlo, es de gran
ayuda pensar en tres niveles. El nivel uno de es para los grandes desperdicios, el
nivel dos es sobre los desperdicios de procesos y métodos; y, en el nivel tres están
los desperdicios menores dentro del proceso (Villaseñor y Contreras, 2009).

2.2.3. Categorías y principios de la producción ajustada

La producción ajustada consta de 14 principios, los cuales están organizados en
4 categorías (Liker, 2004).
A) Categoría 1: Filosofía a largo plazo.
Principio 1: Basa tus decisiones administrativas en una filosofía a largo plazo,
aún a costa de los objetivos financieros a corto plazo.
- Hay que tener una filosofía que sea más importante que cualquier decisión que
cualquier decisión a corto plazo.
- Toda la organización debe trabajar, crecer y alinearse por una meta que sea más
importante que el dinero.
-Comienza a generar valor para el cliente, la sociedad y la economía.
- Sé responsable. Procura decidir por ti, actúa con confianza en ti mismo y en tus
habilidades, acepta tus responsabilidades por tu conducta; mejora las habilidades
que te permiten producir valor agregad.

B) Categoría 2: Los procesos correctos van a producir los resultados

correctos.

Principio 2: Crea tu flujo continuo en los procesos para hacer que los problemas
salgan a la luz.
- Rediseña los procesos para lograr un flujo continuo con un alto agregado y que
el material y la información se muevan, con el fin de ligar los procesos y la gente.
- La clave para tener procesos y desarrollo de personal que generen una mejora
continua es hacer que el flujo sea algo evidente en la cultura de la organización.
Principio 3: Utiliza sistemas de “jalar” (Pull System).
- Provee a tus clientes con lo que necesitan, cuando ellos lo requieren y en la
cantidad que lo ocupan.
- Minimiza los inventarios y el trabajo en proceso guardando sólo pequeñas
cantidades de cada producto y reabasteciendo frecuentemente, basándose en lo
que el cliente consume.
- Hay que responder diariamente a los cambios en la demanda, en vez de confiar
en pronósticos de computadoras y sistemas que crean inventarios.
Principio 4: Nivela la carga de trabajo (heijunka). (Trabaja como la tortuga, no
como la liebre).
- Elimina los desperdicios, la sobrecarga de trabajo de las personas, de los
equipos y las fluctuaciones en los planes de producción. Esto es tan importante
como eliminar desperdicios.
Principio 5: Crea una cultura en la que la gente se detenga para arreglar los
problemas, para así alcanzar la calidad adecuada desde la primera vez (jidoka).
- La calidad para el cliente es algo que agrega valor.
- Haz que tu equipo sea capaz de detectar problemas y de detenerse por sí mismo.
Desarrolla un sistema visual para alertar cuando una máquina o proceso necesite
ayuda.

15
- Crea en la organización sistemas de apoyo para resolver problemas y tomar
medidas al respecto.
Principio 6: La estandarización de tareas es la base para la mejora continua y el
empowerment de los empleados.
- Usa métodos estables y repetitivos para mantener y ser predecible en los
tiempos y las entregas de tus procesos.
- Mejora los procesos y después actualiza los estándares con esas mejoras:
Permite la creatividad y las expresiones individuales para lograr esto.
Principio 7: Utiliza el control visual para que ningún problema se pueda esconder.
- Utiliza indicadores visuales sencillos para ayudar a la gente, además de apoyar
el flujo y el sistema de jalar.
- Evitar utilizar pantallas de computadoras, sí estas hacen que la atención del
trabajador se desvíe del lugar de trabajo.
- Reduce tus reportes a una hoja de papel, aún para las decisiones financieras
más importantes.
Principio 8: Utiliza solamente tecnología confiable y probada que ayude que
ayude a tu proceso y tu gente, no para reemplazarla.
- Un proceso ya probado que funciona, es mejor que una nueva tecnología no
probada.
- Rechaza o modifica tecnología que vaya en contra de la cultura de la
organización.
- Motiva a tu gente a que consideren nuevas tecnologías cuando estén buscando
opciones para realizar un trabajo.

C) Categoría 3: Agregar valor a la organización por medio del desarrollo de

tu gente y tus socios.
Principio 9: Desarrolla líderes que comprendan el trabajo, vivan la filosofía y la
enseñen a los demás.
. Desarrolla líderes dentro de la organización, en vez de contratarlos fuera. Deben
de ser modelos de la filosofía de la compañía y entender cada detalle del trabajo
diario, para que puedan ser los mejores maestros de la filosofía de la compañía.
Principio 10: Desarrolla gente y equipos excepcionales que sigan la filosofía de
tu empresa.
- Crea una cultura fuerte y estable, en la que los valores y creencias de la
compañía se vivan y se compartan.
- Entrena a individuos y utiliza equipos multifuncionales para trabajar juntos y
lograr resultados excepcionales.
Principio 11: Respeta a tu red de socios y proveedores.
- Trátalos como una extensión de tu negocio.
- Reta a tus socios de negocios externos a crecer y a desarrollarse.
- Ponles objetivos retadores y ayúdalos alcanzarlos.

D) Categoría 4: Resolver continuamente problemas de raíz impulsa el

aprendizaje de la organización.
Principio 12: Ve a ver por ti mismo para comprender la situación (genchi
genbutsu).
- Resuelve los problemas y mejora los procesos buscando la causa raíz,
observando personalmente y verificando los datos, en vez de basarte en lo que
otra gente o la computadora te diga.
- Hasta los ejecutivos del más alto nivel deben ir y ver las cosas por ellos mismos.

16
Principio 13: Toma las decisiones lentamente y por consenso; impleméntalas
rápidamente (nema-washi).
- No tomes una decisión hasta que hayas considerado todas las alternativas.
Cuando tomes la decisión, impleméntala rápida, pero cuidadosamente.
- Nemawashi es el proceso de discutir los problemas y sus soluciones potenciales
con todos los que se ven afectados por ellos, recopilando sus ideas y acordando
un camino a seguir.
Principio 14: Conviértete en una organización que persigue el aprendizaje por
medio de la reflexión (hansei) y la mejora continua (kaizen).
- Protege la base del conocimiento organizacional desarrollando personal estable,
ascensos lentos, un sistema de sucesión de puestos muy cuidadoso y utiliza las
herramientas de mejora continua.
- Utiliza hansei (reflexión) en los puntos clave y después de terminar un proyecto;
identifica todo lo que le faltó. Desarrolla medidas para evitar los mismos errores.

2.2.4. Los tres niveles para la aplicación de la producción ajustada.

Las herramientas de la producción ajustada se pueden agrupar dentro de tres
niveles, que son: demanda, flujo y nivelación (Tapping, 2006).
A) Demanda
Lo que permite la existencia y permanencia de una empresa en el mercado es
poder satisfacer la demanda que tiene el cliente sobre un determinado artículo o
servicio. Por ello, para seguir existiendo es vital entender la demanda del cliente,
incluyendo las características de calidad, tiempos de entrega (lead time) y precio.
Saber eliminar los desperdicios y mantener el precio de venta competitivo,
ayudará hasta cierto punto a una empresa a cumplir con tiempos de entrega cada
vez más cortos y con exigencias de calidad más altas, además de brindar un
precio más competitivo. De ahí la importancia de las herramientas que se
presentarán a continuación ((Villaseñor y Contreras, 2009).
• Takt time
De la información que se tenga sobre la demanda del cliente, se debe determinar
el takt time, o el ritmo de producción que marca el cliente. Entonces esto quiere
decir que el takt time marca el ritmo de lo que el cliente está demandando, al cual
la compañía requiere producir su producto con el fin de satisfacerlo. Producir con
el takt time significa que los ritmos de producción y de ventas están sincronizados,
que es una de las metas de lean manufacturing ((Villaseñor y Contreras, 2009).

• Pitch (lote controlado)

El estado ideal de cualquier sistema de jalar consiste en la eliminación de todos
los desperdicios y en crear un flujo de una pieza a través de todo el sistema de
producción, desde la materia prima hasta embarques. Comunmente el cliente no
ordena muchas veces un solo producto, pero, por lo general, se le empacan
paquetes standar en algún tipo de contenedor. Cuando esto sucede es necesario
convertir el takt time en un tipo de unidad llamada pitch ((Villaseñor y Contreras,
2009).
Pitch es una cantidad de pieza por unidad de tiempo, basada en el takt time
requerido para que las operaciones realicen unidades que formen paquetes con
cantidades predeterminadas de trabajo en proceso. En consecuencia, el pitch es
el producto del takt time y la cantidad de unidades en el paquete.
• Takt Image: visualizando el flujo de una pieza

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Es la visión de un estado ideal en el cual se tienen que eliminar todos los
desperdicios y mejorar en los puntos en donde se lleva a cabo el flujo de una pieza
basándose en el takt time. El takt image reta a la organización entera para
alcanzar el más alto nivel (Villaseñor y Contreras, 2009).
• Inventario amortiguador y de seguridad (Buffer and safety inventories)
El inventario amortiguador es usado cuando la demanda del cliente
repentinamente se incrementa y el proceso de producción no es capaz de
alcanzar al takt time. El inventario de seguridad, por otro lado, ayuda a protegerse
de los problemas internos (problemas de calidad, confianza en los equipos, etc.)
con el fin de alcanzar la demanda (Tapping, 2006).
• Andon
Es una herramienta visual que muestra el estado actual de las operaciones, sólo
con pasar por el lugar de trabajo. Básicamente este sistema consiste de un tablero
en una parte alta del área con indicador de la estación. En cuanto una luz se
enciende es señal de que hay un problema; esta alarma o señal puede ser
producida en forma manual o automática. La señal sirve para que se genere una
ayuda inmediata, o bien para que se tenga una retroalimentación (Villaseñor y
Contreras, 2009).
Se utilizan los siguientes colores:
Rojo: Máquina descompuesta
Azul: Pieza defectuosa
Blanco: Fin de lote de producción
Amarillo: Esperando por cambio de modelo
Verde: Falta de Material
No luz: Sistema operando normalmente

Los beneficios son: aumenta la calidad en los productos de la línea de trabajo,

alerta al personal de las anomalías presentadas en el trabajo, generando menores
tiempos de respuesta ante las dificultades; indica claramente las condiciones en
los diferentes puntos de la planta de producción.
• Paro del sistema en una posición fija (fixed position stop system)
Este sistema es un método para direccionar los problemas en la línea de
producción, las cuales son detenidas en una posición fija mientras se termina el
tiempo de ciclo de trabajo. El problema debe ser detectado y resuelto durante el
tiempo de ciclo (Villaseñor y Contreras, 2009).
• Mapeo del proceso (value stream mapping)
Se presenta como una técnica relacionada con la Producción Ajustada que sirve
como pivote y base para el rediseño de los sistemas productivos bajo un enfoque
lean (Rother y Shook, 1998; Sullivan. Mc Donald y Van Aken, 2002 ; Pavnaskar,
Gershenson, Jambekar, 2003).
Es una técnica gráfica que, mediante el empleo de iconos normalizados integra
en una misma figura flujos logísticos de materiales y de información. Ésta,
comenzó a emplearse en Toyota bajo el epígrafe de “mapeado del flujo de
materiales y de información” y fue finalmente desarrollada por Rother y Shook
(1998) en su libro “Learning to see”.

B) Flujo
El flujo como lo definen Womack y Jones, es el mejoramiento progresivo de las
actividades a través de toda la cadena de valor, desde los procedimientos del
diseño hasta el lanzamiento del producto, desde ordenar hasta entregar, y desde

18
la materia prima hasta las manos del cliente sin paros, desperdicios o rechazos
(Womack y Jones, 1994).
• Flujo continuo
Se puede resumir en un simple enunciado: “mover uno, hacer uno”. Entender el
flujo continuo es crítico para la producción ajustada y para asegurarse de que las
operaciones nunca harán más de lo que se haya demandado. De esta forma,
nunca se producirá más de lo que el cliente pida (Tapping, 2006).
• Células de Manufactura
Una manera de mejorar el flujo es la reconfiguración de las operaciones dentro de
una célula de trabajo. Una célula de trabajo es una unidad que incluye operaciones
que agregan valor al proceso. La organización de una célula involucra equipos y
personal, en una secuencia de producción e incluye todas las operaciones
requeridas para elaborar un producto ((Villaseñor y Contreras, 2009).
• Balanceo de línea
Es un proceso a través del cual, con el tiempo, se van distribuyendo los elementos
de trabajo dentro del proceso en orden para que alcancen el takt time. El balanceo
de línea ayuda a la optimización del uso del personal. Al balancear la carga de
trabajo, se evitará que algunos trabajen de más y que otros no hagan nada
((Villaseñor y Contreras, 2009).
• Trabajo estandarizado
Es un conjunto de procedimientos de trabajo que establecen el mejor método y
secuencia para cada proceso. La hoja de trabajo estandarizado ayuda a ilustrar la
secuencia de operaciones dentro del proceso, incluyendo el tiempo del ciclo. Esta
hoja debe colocarse en el área de trabajo (Villaseñor y Contreras, 2009).
• Cambios rápidos (Smed)
Los cambios de útiles en minutos de un solo dígito se conocen popularmente como
el sistema SMED. El término se refiere a la teoría y técnicas para realizar las
operaciones de preparación en menos de diez minutos. Aunque cada preparación
en particular no pueda literalmente completarse en menos de diez minutos, este
es el objetivo del sistema (Shingo, 1985).
• Mantenimiento autónomo
Es un elemento básico del mantenimiento productivo total (TPM son sus siglas en
inglés). El mantenimiento autónomo se enfoca en mantener en óptimas
condiciones al equipo con el fin de prevenir pérdidas de equipo relacionadas con
paros, pérdida de velocidad y defectos de calidad mediante el direccionamiento
de condiciones anormales que trabajan con tales pérdidas: inadecuada o falta de
producción (Villaseñor y Contreras, 2009).
• Mantenimiento productivo Total (TPM)
Se refiere a un pequeño grupo de actividades que requieren para su
implementación del involucramiento total de los empleados, así como de los
departamentos de producción, mantenimiento e ingeniería de la planta , con el fin
de maximizar la productividad. En otras palabras, TPM es una estrategia que se
adopta por todo el personal, quienes son involucrados directamente con
producción para lograr cero accidentes, cero defectos y cero interrupciones
(Villaseñor y Contreras, 2009).
• Jidoka
Esencialmente, Jidoka significa construir un sistema que muestre los problemas y
defectos. También se refiere al diseño de las operaciones y equipos que no
detengan a los operadores y así estos estén libres para que hagan trabajo que
agregue valor (Liker, 2004).

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Jidoka consiste en instalar un mecanismo en las máquinas que les permita
detentar defectos y también un mecanismo que detenga la línea o la máquina
cuando ocurren los defectos. Estas máquinas agregan valor a la producción sin
necesidad de contar con un operador (Villaseñor y Contreras, 2009).
Los beneficios son: inspección al 100% de los productos lo que garantiza la
calidad de sus componentes y del producto terminado como tal, se reducen
tiempos de fabricación debido a la integración de la inspección con la línea de
producción, se reducen inventarios de seguridad y pueden disminuir también el
número de inspectores de calidad, aumenta la productividad.
• Justo a tiempo (JIT)
Justo a tiempo significa producir el artículo indicado en el momento requerido y en
la cantidad exacta. Todo lo demás es desperdicio (muda).
JIT es un conjunto de principios, herramientas y técnicas que permiten a la
compañía producir y entregar los productos en pequeñas cantidades, con tiempos
de entrega cortos, para satisfacer las necesidades del cliente ((Villaseñor y
Contreras, 2009). Esta filosofía está orientada a reducir o eliminar buena parte las
mudas en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la
fabricación (actividades de oficina) en un negocio de manufactura, a fin de mejorar
continuamente dichos procesos y la calidad del producto o servicio
correspondiente.
Para lograr el objetivo de eliminación del desperdicio se utilizan los tres
componentes
básicos: Calidad, flujo y la intervención de los empleados.
Los beneficios son: disminuye las inversiones para mantener el inventario,
aumenta la rotación del inventario, reduce las perdidas de material, genera menos
mudas, mejora la productividad global, disminuye los costos financieros, genera
ahorros en los costos de producción, los racionaliza, menor espacio de
almacenamiento, se evitan problemas de calidad, cuello de botella. problemas de
coordinación, proveedores no confiables etc; toma de decisiones en el momento
justo, cada operación produce sólo lo necesario para satisfacer la demanda, no
existen procesos aleatorios ni desordenados, los componentes que intervienen en
la producción llegan en el momento de ser utilizados.
• Sistemas de kanban
Kanban significa “tarjeta” o “señal”. Se refiere al uso de tarjetas para el control de
los inventarios en el sistema a jalar. También se usa como sinónimo para referirse
al desarrollo de un sistema de control de inventarios para usarlo dentro del sistema
de producción (Villaseñor y Contreras, 2009).
Tiene como objetivos controlar la producción y mejorar los procesos.
Los beneficios son reducir los niveles de inventario, facilitando el control de
materiales; dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de
trabajo; prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya
empezadas y que se genere exceso de papeleo innecesario; reducir el WIP (Work
in Process); proveer información rápida y precisa y priorizar la producción, el
Kanban con más importancia se pone primero que los demás.
• Primeras entradas primeras salidas (FIFO: First in, first out)
Es un método de inventario controlado que se usa para asegurarse de que el
inventario con mas tiempo (primeras entradas) sea el primero en ser usado
(primeras salidas). Es útil en situaciones en las que se tiene una variedad de
productos en el proceso. Se encuentran antes de personalizar los productos y
antes de las operaciones de lotes grandes en donde partes diferentes vayan a

20
operaciones comunes, tales como soldadura, estampado o pintura ((Villaseñor y
Contreras, 2009).
• 5 S (Separar innecesarios, situar necesarios, suprimir suciedad, señalizar
anomalías, seguir mejorando).
Las 5 S forman una parte esencial para la implantación de cualquier programa de
producción ajustada pues implica sumar esfuerzos para lograr beneficios,
manteniendo un lugar de trabajo bajo condiciones tales que logre contribuir a la
disminución de desperdicios y reprocesos, así como mejorar la moral del personal.
Su importancia radica en mantener un buen ambiente de trabajo, que es crítico
para lograr encaminar a una organización hacia la calidad, bajos contos, entregas
inmediatas.
Además de que la clasificación, organización, limpieza, disciplina y
estandarización son aspectos que representan una necesidad importante en
cualquier organización ((Villaseñor y Contreras, 2009).
La implementación de una estrategia de 5S puede generar efectos en diferentes
áreas, algunos de los beneficios que genera son: mayores niveles de seguridad,
mayor aseguramiento de la calidad, tiempos de respuesta más cortos, aumento
en la vida útil de los equipos, genera cultura organizacional, reducción en
producción de defectos, lo que a su vez disminuye gastos.
• Fabrica y administración visual
La fábrica y la administración visual es un sistema de comunicación y control
usado en toda la planta. El funcionamiento correcto de fábrica visual es el nivel
más alto dentro del concepto de las 5S, ya que se genera un control total que
puede ser apreciado por todos ((Villaseñor y Contreras, 2009).
• Poka Yoke
Los errores humanos usualmente lo son por distracción. Los mecanismos poka
yoke nos ayudan a evitar los defectos, incluso aunque inadvertidamente se
comentan errores. Los poka yoke ayudan a fabricar la calidad en el proceso.
Poka yoke apunta a alcanzar cero defectos, y eventualmente, eliminar la
inspección de control de calidad ((Villaseñor y Contreras, 2009).
Tiene como objetivos eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o
corrigiendo los errores que se presentan lo antes posible. Para esto, los sistemas
Poka Yoke poseen dos funciones: hacer la inspección del 100% de las partes
producidas y dar retroalimentación en la ocurrencia de anormalidades y generar
acciones correctivas.
Poka Yoke utiliza los métodos de control y de advertencia.
Los beneficios son: se asegura la inspección del 100% de los productos
elaborados, disminuye la cantidad de defectos que se generan en la línea de
producción y genera advertencias y facilita la toma de medidas correctivas para
problemas de la producción.
• Kaizen
Es el proceso para hacer mejoras incrementalmente, no importa lo pequeñas que
sean y alcanzar las metas de Lean de eliminar todos los desperdicios que generan
un costo sin agregar valor. Kaizen enseña a trabajar efectivamente a los individuos
en grupos pequeños, a solucionar problemas, documentando y mejorando los
procesos, recolectando y analizando datos y a manejarse por sí mismo
((Villaseñor y Contreras, 2009).
• Hoshin kanri
Hoshin kanri o administración por directrices (APD) es el sistema nervioso de la
manufactura. Este es un sub sistema inmerso dentro del Sistema de control de

21
calidad total (CTC) que permite a una organización planear y ejecutar
innovaciones estratégicas a través del desarrollo de planes de implementación
apropiados a cada nivel jerárquico a través de toda la organización. El hoshin kanri
es el sistema administrativo de una empresa para lograr la supervivencia a través
de la satisfacción de las necesidades del cliente ((Villaseñor y Contreras, 2009).
C) Nivelación
La nivelación es distribuir uniformemente el trabajo, por volumen y variedad, para
reducir el inventario en proceso e inventario final, lo que permitirá a los clientes
pedir órdenes en pequeñas cantidades. Sin lugar a dudar este es uno de los
aspectos más importantes y delicados de todo el proceso, ya que aquí se buscará
distribuir durante el turno, el día o la semana, el trabajo requerido en la célula o
línea de producción para satisfacer la demanda el cliente ((Villaseñor y Contreras,
2009).
• Heijunka (nivelación de carga)
Heijunka es un sofisticado método para planear y nivelar la demanda del cliente a
través del volumen y variedad a lo largo del turno o del día.
Heijunka puede ser la clave para establecer un verdadero sistema de jalar en una
fábrica.
Para implementarlo se requiere de un sentido de comprensión de lo que es la
demanda del cliente y de los efectos de esta en el proceso ((Villaseñor y
Contreras, 2009).
• Caja heijunka
La caja heijunka o caja de nivelación, es un dispositivo físico usado para
administrar la nivelación del volumen y la variedad de la producción sobre un
período específico de tiempo. La carga es nivelada considerando el uso más
eficiente del equipo y de las personas. Las tarjetas kanbans son colocadas en el
espacio de la caja según corresponda el incremento del pitch en los productos que
deben elaborarse para embarcarse y rellenarse subsecuentemente ((Villaseñor y
Contreras, 2009).
Se debe tomar en cuenta los siguientes puntos clave:
- Una caja heijunka debe tener un renglón para uno de los clientes o producto (o
por cada color).
- La caja debe tener una columna por cada lapso e pitch.
- No debe tenerse más e una tarjeta u orden kanban por casilla dentro de la caja
heijunka.
- Los niveles de los renglones sobre la caja deben incluir las piezas por producto.
- Revisar el pitch para tenerlo conforme a la demanda; se debe evitar pensar que
sólo con calcularlo una vez es suficiente.
• El runner
Es el camino hacia una transformación ajustada, durante el balanceo de línea, se
descubre que se elimina un operador del proceso y se asigna a otra área.
A veces se puede asignar un trabajador como un runner (materialista o manejador
de materiales).
Los runners juegan un papel importante en la solución de problemas, porque ellos
continuamente monitorean el funcionamiento del pitch (o takt time) en la línea o la
célula. Los runners están involucrados en que tan bien cumple el mapa de valor
con los requerimientos del cliente. Normalmente cuando los problemas ocurren,
un operador inmediatamente notifica al líder del equipo o al supervisor y el
problema es direccionado después de haber ocurrido. El runner es la única

22
persona que ayuda a prevenir los pequeños problemas antes de que se conviertan
en grandes e interrumpan el flujo del proceso (Villaseñor y Contreras, 2009).
• Medibles de la manufactura ajustada.
Siguiendo a Villaseñor y Contreras (2009), los medibles son una herramienta para
rastrear el progreso de la compañía y son clave para el mejoramiento continuo.
La mayoría de compañías ven los medibles como una herramienta para un control
de costos a corto tiempo; la administración es quien no entiende el significado
real.
Lo que recomienda como primer paso es eliminar todos los medibles que no sean
ajustados, que son un verdadero caos. El siguiente paso es medir una variedad
de puntos enfocados al mapa e valor desde el tiempo de entrega (lead time) hasta
los niveles de inventarios, así como la calidad de la primera vez y tratar estos
medibles con tal seriedad como la productividad y otros medibles de costos a largo
plazo.
Existen muchas maneras y puntos de vista que permiten elegir los medibles
indicados para cada tipo de proceso dependiendo del giro de la empresa.
Para establecer los medibles se deben seguir los siguientes pasos:
- Reunirse en equipo para definir los objetivos.
- Hacer una evaluación de la producción ajustada. Los medibles ajustados
siempre se basan en los siete tipos de desperdicios: Para encontrar los medibles
que mejor encajen dentro del mapa de valor, se requiere hacer una evaluación de
la producción ajustada (por ejemplo, una evaluación rápida de la planta). Esta
evaluación dará una idea de en qué nivel de la producción ajustada se encuentra
el área, proceso o planta.
- Determinar los medibles de la producción ajustada. Establecer los medibles que
sean los indicados para la organización depende en gran medida de las
circunstancias de la situación. Los medibles claves son:
Throughput (partes por operario hora), calidad a la primera (eficiencia de primera
vez), entregas a tiempo, seguridad (osha), valor agregado (porcentaje, por perona,
por trabajo directo, por hora), vueltas de inventarios, equipo usado con base en la
demanda, efectividad global del equipo ( everall equipment effectiveness – OEE)
y tiempo de ciclo.
- La administración debe comprometerse los medibles, usando el proceso de
catchball entre el equipo y la administración para llegar a un acuerdo sobre los
medibles a utilizar.
- Calcular la base de los medibles. Obtener cada medible para determinar el punto
de partida. También se requiere decidir: quien será el responsable de hacer las
medidas, que tan frecuente se medirá, las formas utilizadas para recolectar datos,
como serán reportados los datos, el tipo de gráfica que se usará y en donde se
mostrará.
- Seleccionar los objetivos de cada medible y definir nuevas metas.
- Hacer que los medibles sean visuales. Practicar “la democracia en la
información”. Muestre los medibles para que todos los vean. Los medibles deben
hacer sólo una cosa: proveer información, porque la información, porque la
información que no se comparte se vuelve inútil. Mostrar la información provoca
que la gente la vea y use.
- Continuar midiendo y mostrar los resultados, además de ir definiendo nuevas
metas

23
Si se desea tener una visión completa de toda la compañía. Se pueden medir 4
puntos críticos: a) ventas, producción y administración de inventarios, b) como la
organización se compromete con el concepto, c) administración de la calidad total
y d) técnicas de la manufactura ajustada.
Es importante tener en cuenta que se tienen muchas herramientas que medir,
pero en la habilidad de identificar cuáles son las indicadas, está la clave dentro
del proceso de implementación de. Los puntos a medir son: son mapa del proceso,
takt time, flujo de una pieza, sistema jalar, SMED, velocidad del flujo,
productividad, trabajo estándar, jidoka, TPM, valor agregado, balanceo de línea,
reducción del manejo de materiales, entre otros.

2.3. Definición de términos básicos

5S.- Cinco palabras que empiezan por la letra ese en japonés, utilizadas para
crear un entorno de trabajo adecuado para el control visual y la producción
esbelta.
A:
Andon.- Sistema de control visual situado en el área de fabricación, compuesto
de un tablero electrónico a base de luces, que informa de la situación de las
operaciones de producción y alerta a los miembros del equipo de los problemas
que surgen.
B:
Balanceo de línea.- Un proceso en el cual los elementos del trabajo son
gradualmente distribuidos dentro del Value Stream para alcanzar el takt time.
Benchmarking.- Método estructurado para identificar un proceso de clase
mundial, para entonces compartir información relevante y aplicarla dentro de la
organización para mejorar los procesos que sean similares.
C:
Caja heijunka (Heijunka Box).- La caja hijunka o caja de nivelación es un
dispositivo físico usado para administrar la nivelación del volumen y la variedad
de la producción por un período específico de tiempo.
Cambios rápidos (SMED).- Los cambios de útiles en minutos de un solo dígito
se conocen popularmente como el sistema SMED, acrónimo de la expresión
inglesa “Single-Minute Exchange of Die”. El término se refiere a la teoría y técnicas
para realizar las operaciones de preparación en menos de diez minutos.
Catchball.- Método de comunicación y retroalimentación, que promueve el libre
flujo de se libremente en varias direcciones, especialmente de arriba-abajo y de
abajo-arriba, entre los trabajadores y los gerentes. El sistema catchball es el
corazón de un sistema de mejoramiento en donde el trabajador utiliza el sistema
de jalar (pull).
Células de trabajo (“U” –shaped cells).- Una layout en forma de “U”, orientada
a productos, que permita que una operación o más se produzcan y se tenga flujo
de una pieza a la vez o un pequeño lote.

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Clasificación (de las 5S).- Distinguir lo innecesario de lo necesario para trabajar
productivamente.
D:
Demanda/ demanda del cliente.- La cantidad de partes requeridas por el cliente.
Desperdicios.- Es todo aquello que no agrega valor, y por lo cual el cliente no
está dispuesto a pagar. Los siete tipos de desperdicios son: sobreproducción,
espera, transporte, sobreprocesamiento o procesamiento incorrecto, inventario,
movimiento, productos defectuosos o retrabajos.
Disciplina (de las 5S).- Es el apego a un conjunto de leyes o reglamentos que
rigen a una comunidad, empresa o a nuestra propia vida. Orden y control personal.
E:
Empresa esbelta (Lean Enterprise).- Una organización que entiende
completamente, comunica, implementa y mantiene los conceptos de la
Manufactura esbelta en todas y cada una de sus operaciones, así como en las
áreas que la conforman.
Empowerment.- Es el hecho de delegar poder, autoridad y responsabilidad a los
subordinados o asociados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de
su propio trabajo. Además es una herramienta que provee los elementos para
fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo, como son
programas de calidad, mantenimiento, mejora continua, Lean Manufacturing.
Estandarización (de las 5S).- Regularizar, normalizar o figurar especificaciones
sobre algo, a través de normas, procedimientos o reglamentos.
Evento kaizen.- Un equipo toma un tiempo con el fin de implementar rápidamente
un método de la Manufactura esbelta en un área en particular en un período de
tiempo corto.
F:
Familia de productos.- Un grupo de partes que tienen en común el uso de cierto
equipo y atributos de procesamiento.
Fixed Position Stop System (Paro del sistema en una posición fija).- Este
sistema es un método para direccionar los problemas en las líneas de producción.
Estos son detenidos en una posición fija mientras se termina el tiempo de ciclo de
trabajo. El problema de ser detectado y resuelto durante el tiempo de ciclo.
Flujo.- El tercer principio del pensamiento esbelto. La realización progresiva de
todas las tareas a lo largo del flujo de valor.
Flujo continuo (Continuos Flow).- Se puede resumir en un simple enunciado:
“mover uno, hacer uno”(o “mover un pequeño lote, hacer un pequeño lote”).
Flujo de una pieza a la vez (One Piece Flow).- Se refiere básicamente a tener
un flujo de una pieza entre procesos.
G:
25
Gráfica del balance de operadores (Operator Balance Chart, OBC).- Un
display que muestra los elementos de trabajo, tiempos y operadores de cada
operación dentro del mapa del proceso. La gráfica de balanceo de operadores es
usada para mostrar las oportunidades de mejora mediante la visualización de los
tiempos de cada operador en relación al tiempo de ciclo total y el takt time.
H:
Heijunka o nivelación de la carga.- Es un sofisticado método para planear y
nivelar la demanda del cliente a través del volumen y variedad a lo largo del turno
o del día.
Hoshin kanri.- Es un subsistema inmerso dentro del sistema del CTC, que
permite a una organización planear y ejecutar innovaciones estratégicas, a través
del desarrollo de planes de implantación apropiados a cada nivel jerárquico y
llevándolos a través de toda la organización.
I:
Indicador de ubicación.- Área de trabajo visual que muestra en dónde va cada
artículo. Líneas, flechas, etiquetas y señalamientos son, todos, ejemplos de
indicadores de ubicación.
Inventario amortiguador (Buffer Inventory).- Los productos terminados están
disponibles para alcanzar la demanda del mercado cuando el cliente hace órdenes
extraordinarias o varían mucho.
Inventario de seguridad (Safety Inventory).- Los productos terminados están
disponibles para alcanzar la demanda del mercado cuando se tienen restricciones
internas que interrumpen el flujo del proceso.
J:
Jalar.- El cuarto principio del Pensamiento esbelto, el cual significa que nadie
debe producir un bien o servicio hasta que el cliente lo requiera.
Jidoka.- El segundo pilar del Sistema de producción Toyota. Un método basado
en el uso práctico de la automatización a prueba de errores, con el fin de detectar
los defectos y liberar a los trabajadores para que hagan múltiples actividades
dentro de la célula. En otras palabras jidoka usa la automatización de tal manera
que promueve el flujo.
K:
Kaizen.- Pequeñas mejoras diarias hechas por todos. Kai significa tomar una
parte y zen significa hacerlo bien. El punto de la implementación del kaizen es la
eliminación total del desperdicio. También significa mejoramiento continuo que
involucra a todos (gerentes y trabajadores por igual).
Kanban.- Un sistema de tarjetas que controlan el inventario; es el corazón del
sistema jalar. Las tarjetas son el medio para comunicar a los procesos qué es lo
que se requiere y cuándo se necesitan.

26
Kanban de producción.- Tarjeta que indica el número de partes que se deben
producir para rellenar lo que ha sido tomado del supermercado.
L:
Lean.- Abreviatura de Lean Manufacturing (Manufactura esbelta). Paradigma
basado en minimizar los desperdicios y aumentar el flujo.
Limpieza (de las 5S).- Significa quitar la suciedad de todo lo que conforma la
estación de trabajo.
M:
Mantenimiento autónomo.- Es un elemento básico del mantenimiento
productivo total (TPM). Se enfoca en mantener en óptimas condiciones al equipo
con el fin de prevenir pérdidas de equipo relacionadas con paros, pérdidas de
velocidad y defectos de calidad.
Mantenimiento productivo total (TPM).- Este mantenimiento está dirigido a la
maximización de la efectividad del equipo durante toda la vida del mismo. El TPM
involucra a todos los empleados de un departamento y de todos los niveles; motiva
a las personas para el mantenimiento de la planta a través de los grupos pequeños
y actividades voluntarias, y comprende elementos básicos como el desarrollo de
un sistema de mantenimiento, educación en el mantenimiento básico, etc.
Mapa de procesos (Value Stream Mapping).- Es la representación visual del
flujo de información y materiales de una familia de productos en específico.
Mapa del valor.- Es el segundo principio del pensamiento esbelto, el cual es un
conjunto de actividades requeridas para brindarle a un producto en específico a
través de las tres actividades gerenciales críticas de cualquier negocio: resolver
problemas, información administrativa y aspectos de transformación.
Marcapaso.- Es cualquier proceso de la línea de producción que marca el ritmo
del proceso completo y es muy importante que no se confunda con lo que se
conoce como los “cuellos de botella”, ya que estos son una restricción para los
procesos anteriores causada por una falta de capacidad.
Medibles de la Manufactura esbelta.- Estos son una herramienta para rastrear
el progreso de la compañía y son una herramienta clave para el mejoramiento
continuo.
Muda.- Ver desperdicio.
N:
Nivelación.- distribuir uniformemente el trabajo, por volumen y variedad, para
reducir los inventarios y el WIP y para permitir a los clientes generar órdenes
pequeñas.
O:
Organización (de las 5S).- Consiste en ordenar los diversos artículos que se
poseen de modo que estén disponibles para su uso en cualquier momento.

27
Operación.- Una o más actividades realizadas sobre un producto por una sola
máquina.
P:
Pensamiento esbelto.- Es un sistema cuyo enfoque es la eliminación del
desperdicio, además de proveer una forma de hacer mas y mas con menos y
menos- menos personal, menos equipo, menos tiempo, menos espacio- mientras
se hacen más corto el tiempo que tardan en brindarla al cliente lo que exactamente
desea.
Perfección.- El quinto y último elemento del pensamiento esbelto. La eliminación
completa de todo el desperdicio para que todas las actividades en un flujo creen
valor.
Pitch.- Es una cantidad de tiempo –basado en el takt time- requerida para que las
operaciones realicen unidades que formen paquetes con cantidades
predeterminadas de trabajo en proceso (WIP).
Pizarrón.- Lugar asignado con el fin de publicar toda la información clave dentro
de la implementación de la Manufactura esbelta.
Plazo de entrega (Lead Time).- Plazo de tiempo que debe esperar un cliente
para recibir un producto después de haber formalizado un pedido.
Poka yoke.- Es una técnica para evitar los simples errores humanos en el trabajo.
Primeras entradas, primeras salidas (FIFO).- Es un método de inventario
controlado usado para asegurarse de que el inventario con más tiempo (primeras
entradas) sea el primero en ser usado (primeras salidas).
Proceso.- Una serie de operaciones individuales necesarias para diseñar un
producto, completar un pedido o fabricar un producto.
Producción justo a tiempo.- Es el primer pilar del sistema de producción Toyota;
un paradigma de la producción que se asegura de que el cliente reciba solamente
lo que necesita, justo cuando lo requiere y en la cantidad exacta que solicitó. Fue
diseñada y perfeccionada en Toyota por Taiichi Ohno, específicamente para medir
el desperdicio de producción.
R:
Retiro constante (Paced Withdrawl).- Es un sistema para mover sólo pequeñas
cantidades de producción de una operación o proceso a otro, en intervalos de
tiempo iguales para el pitch.
Runner.- persona que monitorea el funcionamiento de las líneas o células así
como el pitch (o el takt time). Además es quien está en contacto directo para que
se cumplan con los requerimientos y el proceso logre satisfacer las expectativas
del cliente.
Ruta lechera (Milk Run).- Itinerario de un vehículo de entrega o recolección que
realiza múltiples servicios de entrega o recolección en puntos distintos.

28
S:
Señal Kanban.- Tarjeta que indica el número de partes que se requiere producir
en la operación para surtir lo que se ha tomado del supermercado.
Sistema jalar (Pull System).- Un sistema de producción y entrega en cascada
que va desde el final del flujo del producto (hacia atrás) hacia su inicio (hacia
delante), en el que nada se fabrica por el proveedor ubicado en el inicio, hasta que
el cliente, ubicado al final, expresa una necesidad. Se contrapone a empujar
(push).
Supermercado.- Es un sistema usado para el envío de partes que almacenan un
cierto nivel de productos y son rellenados según son jaladas para cumplir con las
órdenes de los clientes.
T:
Takt image.- Es la visión de un estado ideal en el cual se tienen que eliminar los
desperdicios y mejorar la actuación del proceso para los puntos en donde se tiene
que llevar a cabo el flujo de una pieza basándose en el takt time.
Takt time.- Es el ritmo de producción que marca el cliente. Se calcula dividiendo
en tiempo de producción disponible (o el tiempo disponible de trabajo por turno)
entre la cantidad total requerida (o la demanda de cliente por turno).
Takt time operacional.- Este tiempo es mucho más rápido que el takt time. Se
usa para balancear la línea y tener un espacio cuando se presenta una falla
crónica, como equipo caído, ausentismo o cambios inesperados de la demanda.
Tarjetas rojas.- Etiquetas usadas en la implementación de 5S para identificar los
artículos que no son necesarios o que están en el lugar equivocado.
Tiempo de ciclo (Cycle time).- Es el lapso que transcurre desde que inicia un
proceso u operación hasta terminarla.
Tiempo de ciclo total.- Es el total del tiempo de ciclo para cada operación o célula
en el value stream. En el tiempo de ciclo total de un producto, lo ideal es que éste
debe ser igual al tiempo total de valor agregado.
Trabajo en proceso.- Cantidad de artículos o piezas, localizadas entre procesos,
los cuales no son productos terminados y están esperando turno para ser
procesados.
Trabajo estandarizado.- Es un conjunto de procedimientos de trabajo que
establecen el mejor método y secuencia para cada proceso.
V:
Valor.- El punto crítico de inicio para el pensamiento esbelto es el valor. El valor
lo puede definir solamente el consumidor final. El valor lo crea el fabricante.

29
 Value Stream.- Son todas las acciones (tanto las que agregan y como las que no
agregan valor ) requeridas actualmente para brindar un producto a través de flujos
esenciales para cualquier producto.
W:
WIP.- Siglas para abreviar Work in Process, que significa trabajo en proceso.

3. Hipótesis y variables

3.1. Formulación de la hipótesis

El impacto de la propuesta utilizando herramientas de Manufactura Esbelta
mejorará los procesos productivos de la Pollería Happys Chicken.
Por lo tanto, la mejora de los procesos productivos, incrementará la rentabilidad
de la empresa.

3.2. Variables - Operacionalización

A. Variable independiente: Herramientas de manufactura esbelta.

B. Variable dependiente: Procesos productivos el pollo a la brasa.

Operacionalización:

Variable Indicador Forma de cálculo

independiente

Eliminación de
los desperdicios

Trabajo en curso Valor del trabajo en curso en

(-) proporción de las ventas

Tamaño de lotes Tiempo de producción entre

(-) puestas en marcha

Tiempos de Tiempo necesario para los

puesta en marcha cambios de formato (set ups)
(-)

Tiempo de Número de horas en que las

máquina parada máquinas están estando paradas
(-) debido al

30
 malfuncionamiento en proporción
al tiempo de máquina total

Transporte de Número de veces que se

piezas (-) transportan las piezas

Distancia total de transporte de

piezas
Herramientas e
Desechos (-) Valor de los desechos en
Manufactura proporción a las ventas
Esbelta
Revisión (-) Valor de las revisiones en
proporción a las ventas
Mejora continua

Sugerencias (+) Número de sugerencias por

empleado y año

Porcentaje de sugerencias
puestas en ejecución

Organización de 1. Círculos de calidad

actividades
2. Equipos multifuncionales, y
de la mejora resolución espontánea de
problemas
3. Programa formal de
sugerencias
4. Ninguna organización explícita
Defectos cero

Responsabilidad 1. Los trabajadores identifican las

de piezas defectuosas y paran la
línea
identificación de
piezas 2. Los trabajadores identifican las
piezas defectuosas, pero no paran
defectuosas
la línea
3. El departamento de control de
calidad identifica piezas
defectuosas
e informa a la gerencia de
producción

Departamento de Número de gente dedicada sobre

control de todo al control de calidad
calidad (-)

31
Grado de control 1. Los procesos se controlan con
del proceso medidas dentro del proceso
2. Se hace la medición después
de cada proceso
3. La medición se hace solamente
cuando el producto está acabado

Control Porcentaje de inspección

autónomo de realizada por control autónomo de
defectos (+) defectos

Área de ajuste y Tamaño del área de ajuste y

reparaciones
reparaciones (-)

Justo a tiempo

Tamaño de los Tiempo de producción entre las

lotes (-) puestas en marcha

Trabajo en curso Valor del trabajo en curso o en

(-) proporción a las ventas

Tiempo de Cantidad de tiempo gastado

espera de las procesando cada orden
ordenes (-)

Nivel de justo a 1. Justo a tiempo secuencial

tiempo (unidades)
2. Componentes diferenciados por
variantes del producto
3. Componentes desplazados en
lotes

Tirón (pull) en lugar de empuje (push)

Petición para Número de etapas en el flujo

atrás en material que utiliza tirón
(peticiones atrás) en proporción al
proporción a la número total de etapas del flujo
material
programación (+)

Grado de tirón (+) Porcentaje del valor anual de

peticiones que se programan a
través de un sistema de tirón
Equipos múltifuncionales

32
Estructura del Porcentaje de empleados que
equipo (+) trabajan en equipos

Estructura de Número de tareas en el flujo de

tareas (+) producto que realizan por los
equipos

Clasificación de Número de clasificaciones del

trabajos (-) trabajo

Rotación de Cambio tareas de los empleados

tareas dentro del equipo
1. Continuamente
2. Cada hora
3. Cada día
4. Una vez por semana
5. Una vez por mes
6. Una vez al año
7. Menos de una vez por año
Entrenamiento Número de tareas en que están
(+) preparados los empleados

Número de áreas funcionales en

que están preparados los
empleados

Cantidad (en horas) de

preparación dadas a los nuevos
empleado

Descentralización de responsabilidades

Tareas de 1. La dirección del equipo rota

supervisión entre los miembros del equipo
2. Tareas de supervisión
realizadas por el equipo
3. Nivel de supervisión separado
en la organización
Dirección del Porcentaje de empleados que
equipo (+) pueden aceptar la responsabilidad
de la
dirección del equipo

33
 Porcentaje de empleados que
aceptan la responsabilidad de la
dirección
del equipo

Organización Número de niveles jerárquicos en

jerárquica (-) la organización de la fabricación

Áreas de Número de áreas funcional que

responsabilidad son la responsabilidad de los
equipos
(+)

Integración de funciones

Contenido del Número de tareas indirectas

trabajo en los distintas realizadas por el equipo

equipos (+)

Funciones de El cociente de empleados

apoyo (-) indirectos en proporción a
empleados directos
Sistemas de información vertical

Modo de 1. Información exhibida

obtención de la continuamente en espacios
dedicados, directamente en el
información flujo de la producción. Reuniones
regulares para discutir la
información
2. Información Oral y escrita
proporcionada regularmente
3. Información escrita
proporcionado regularmente
4. Ninguna información a
empleados

Contenido Número de áreas contenidas en la

estratégico de la información dada a los empleados

Perspectiva del tiempo en la

información (+) información

Contenido Número de medidas distintas

operacional de la usadas para valorar el
rendimiento de los
información (+) equipos

34
 Frecuencia de la La frecuencia con qué información
se da a los empleados
información (+) (diferenciada
por el contenido de la información)
Efectividad global de equipos (OEE)

Pérdidas de Tiempo

Disponibilidad Averías (Primera Pérdida)

Esperas (Segunda Pérdida)

Pérdidas de Velocidad

Microparadas (Tercera Pérdida)

Velocidad Reducida (Cuarta

Rendimiento Pérdida)

Calidad Deshechos (Scrap) (Quinta

Pérdida)

Retrabajo (Sexta Pérdida)

Variable Dimensión Indicador Medición

dependiente
Pollo a la brasa Recepción
Lavado - Guía de
Acondicionamiento observación
Macerado Observación del
Horneado proceso productivo
Procesos Papas fritas Recepción
productivos Almacenamiento Guía de
del pollo a la Lavado y cortado observación
brasa Cocción Observación del
Servido proceso productivo
Observación del
proceso productivo
Ensaladas Recepción
Almacenado Observación del
Lavado y cortado proceso productivo
Clasificado
Servido

3.3. Objetivos
3.3.1. Objetivo general

Diseñar una propuesta de mejora de los procesos productivos de la Pollería

Happys Chicken utilizando herramientas de Manufactura Esbelta – Chiclayo 2016.

35
 3.3.2. Objetivos específicos

 Realizar un diagnóstico de la realidad actual del área de Producción.

 Analizar los mecanismos para la correcta aplicación de herramientas de
manufactura esbelta en el área de producción para aumentar la rentabilidad en
la empresa.
 Definir las herramientas de manufactura esbelta que contribuyen a mejorar los
procesos productivos de la empresa.
 Proponer la aplicación utilizando herramientas de manufactura esbelta en el
área de producción para aumentar la rentabilidad en la empresa.

4. Diseño Metodológico
4.1. Tipo de estudio y diseño de contrastación de hipótesis

De acuerdo al fin que se persigue será aplicada porque los conocimientos que
se obtendrán sobre procesos productivos del pollo la brasa, tendrán una
aplicación práctica inmediata (Hernández et al. 2006; Tresierra, 2000).

De acuerdo al diseño de contrastación será descriptivo-propositivo, porque solo

se limitará a describir la realidad tal y como se encuentra; es decir el investigador
no manipulará variable alguna solamente observará y describirá tal y conforme se
presenta y a partir de los resultados hacer una propuesta de solución (Hernández
et al. 2006; Tresierra, 2000).

Se aplicará el diseño de una sola casilla representado en el siguiente ideograma

(Hernández et al. 2006; Tresierra, 2000).

X1

Donde:
A = Pollería Happys Chicken
X1 = Procesos productivos del pollo a la brasa.

36
4.2. Población, muestra de estudio y muestreo

4.2.1. Población
La población estará constituida por los tres procesos productivos para la
comercialización de pollo a la brasa en la empresa Happys Chicken.
4.2.2. Muestra
Es importante resaltar que la muestra será igual a la población, porque se necesita
detectar las restricciones en cada proceso productivo. Por lo tanto, la muestra
estará constituida por el proceso de elaboración de pollo, el proceso de
elaboración de papas fritas y el proceso de elaboración de ensalada.
4.2.3. Muestreo
El muestreo será dirigido y no aleatorio.

4.3. Métodos, técnicas e instrumentos de recolección de datos

4.3.1. Métodos

Se utilizarán los siguientes métodos

Observación: Es el proceso de conocimiento por el cual se perciben
deliberadamente ciertos rasgos existentes (Hernández et al., 2006, Tresierra,
2000)
Análisis: Es un procedimiento mental mediante el cual un todo complejo se
desglosa en sus diversas partes y cualidades. El análisis permitirá la división
mental del todo en sus múltiples relaciones y componentes (Hernández et al.,
2006, Tresierra, 2000).
Síntesis: Establece mentalmente la unión entre las partes previamente
analizadas y posibilita descubrir las relaciones esenciales y características
generales entre ellas. La síntesis se produce sobre la base de los resultados
obtenidos previamente en el análisis (Hernández et al., 2006, Tresierra, 2000)
Abstracción: Mediante ella se destacará la propiedad o relación de las cosas y
fenómeno tratando de descubrir el nexo esencial oculto e inasequible al
conocimiento empírico (Hernández et al., 2006, Tresierra, 2000)
Por medio de la abstracción el objeto será analizado en el pensamiento y
descompuesto en conceptos, la formación de los mismos es el modo de lograr un
nuevo conocimiento concreto.
Inductivo: Procedimiento mediante el cual a partir de hechos singulares se
pasará a proposiciones generales, lo que desempeñará un papel fundamental en
la formulación de la hipótesis (Hernández et al., 2006, Tresierra, 2000).
Deducción: Es un procedimiento que se apoya en las aseveraciones y
generalizaciones a partir de las cuales se realizan demostraciones o inferencias
particulares. Las inferencias deductivas constituirán una cadena de enunciados
cada uno de los cuales será una premisa o conclusión que se sigue directamente
según las leyes de la lógica (Hernández et al., 2006, Tresierra, 2000).

37
 4.3.2. Técnicas

Se utilizará la Técnica Bibliográfica (Gil y Alva, 2010), que permitirá recoger la

información existente sobre el tema, mediante fichas de resumen para ordenar y
clasificar el material recopilado. Este registro de información bibliográfica se
aplicará en todas las fases del proceso de la investigación.
Se utilizará la técnica de la encuesta, la cual consistirá en una conversación
preparada como una dinámica de preguntas y respuestas abiertas, en las cuales
se socializará sobre los factores que influyen en la elaboración de la tesis de
maestría, esta técnica permitirá conocer el punto de vista de diferentes partes
involucradas en la discusión. Estará apoyada por tarjetas de apuntes o de guía
donde se encontrará la secuencia de preguntas o de información que se deseará
conocer o indagar.
Para la revisión bibliográfica y la entrevista se utilizará el Método del Análisis y
Síntesis (Bavaresco, 2005), el cual en una primera etapa consistirá en la
descomposición de un todo en sus elementos; lo que implicará la observación y
examen de un hecho en particular pues será necesario conocer la naturaleza del
fenómeno y objeto de estudio y comprender su esencia; finalmente se arribará a
la meta y al resultado final del análisis que permitirá reconstruir un todo mediante
los elementos distinguidos por aquél.
Para analizar la fuente bibliográfica, se utilizará la Técnica del Análisis de
Contenido (Ander-Egg, 2005), el cual consistirá en el análisis de los autores de
las fuentes bibliográficas. Esta técnica comprenderá en establecer las unidades
de análisis, que para nuestro caso serán las actividades y la bibliografía; así
mismo se determinarán las categorías de análisis.
La Técnica de Observación (Zelayaran, 2004), permitirá conocer las restricciones
en base a los datos provenientes del testimonio escrito en el cuestionario y
bibliografía.

4.3.3. Instrumentos
Se utilizará como instrumentos:
Guía de Observación: Es un instrumento de recolección de Datos, referido a un
objetivo específico (Proceso productivo) al momento de elaborar pollo, papas
fritas, ensaladas (Hernández et al., 2006).

Guía de pregunta: Es un documento donde se plantea las preguntas precisas a

los trabajadores de la Empresa Happys Chicken con el objetivo de conocer sus
conocimientos de los procesos productivos y el cumplimiento de los mismos
(Hernández et al., 2006).

4.4. Plan de procesamiento para análisis de datos

Se efectuará una edición de la información, es decir, un control de calidad

consistente en la revisión del 100% de respuetas, con el fin de detectar errores,
inconsistencias o vacíos de información que pudieran haberse presentado durante
el trabajo de campo.
De esta manera las encuestas quedarán preparadas para la etapa de digitación,
para lo cual se desarrollará una máscara automatizada de ingreso de datos, con
el objetivo de realizar un ingreso de data exento de inconsistencias. Tras la

38
 digitación de la información, se realizará el consistenciado de la misma, mediante
el cual se realizaránn filtros y cruces lógicos a manera de validación del proceso
de digitación, con lo que se generará la base de datos final sobre la que se
aplicaron los análisis estadísticos previstos.
El procesamiento y análisis de la información se recurrirá a la Estadística
Descriptiva por la naturaleza de la Investigación utilizando el Programa SPSS 20
para Windows donde se cruzará variables para formar tablas de contingencia y
así determinar los perfiles, por otro lado se utilizará el mismo software, para
realizar el análisis de correspondencia para determinar el posicionamiento por
atributos; y Microsoft Office Excel 2007 para analizar la información en base a las
distribuciones de frecuencia, la misma que será presentada en tablas y figuras.
5. Referencias bibliográficas

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