Universidad Rafael Landívar

Facultad de Humanidades
Campus de Quetzaltenango

“COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Y TRABAJO EN

EQUIPO” (ESTUDIO REALIZADO EN UNA INSTITUCIÓN DE
EDUCACIÓN SUPERIOR EN LA CIUDAD DE
QUETZALTENANGO)

TESIS

Susana Yanet Díaz Cifuentes

Carné 2021608

Quetzaltenango, febrero de 2014

Campus de Quetzaltenango
 Universidad Rafael Landívar
Facultad de Humanidades
Campus de Quetzaltenango

“COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Y TRABAJO EN

EQUIPO” (ESTUDIO REALIZADO EN UNA INSTITUCIÓN DE
EDUCACIÓN SUPERIOR EN LA CIUDAD DE
QUETZALTENANGO)

TESIS

Presentada a Coordinación de Facultad de

Humanidades

Por:

Susana Yanet Díaz Cifuentes

Previo a conferirle en el grado académico de:

Licenciada

El título de

Psicóloga Industrial/Organizacional

Quetzaltenango, febrero de 2014

 Autoridades de la Universidad Rafael Landívar
del Campus Central

Rector Padre Rolando Enrique Alvarado S. J.

Vicerrectora Académica Doctora Lucrecia Méndez de Penedo
Vicerrector de Investigación
y Proyección Social Padre Carlos Cabarrús Pellecer S. J.
Vicerrector de Integración Universitaria Padre Eduardo Valdés Barría S. J.
Vicerrector Administrativo Licenciado Ariel Rivera Irias
Secretaria General Licenciada Fabiola Padilla de Lorenzana

Autoridades de la Facultad de
Humanidades

Decana M.A. Hilda Caballeros de Mazariegos

Vicedecano M.A. Hosy Benjamer Orozco
Secretaria M.A. Lucrecia Arriaga
Directora del Departamento
de Psicología M.A. Georgina Mariscal de Jurado
Directora del Departamento
de Educación M.A. Hilda Díaz de Godoy
Directora del Departamento
de Psicopedagogía M.A. Romelia Irene Ruíz Godoy
Directora del Departamento de
Ciencias de la Comunicación Licda. Nancy Avendaño Maselli
Director del Departamento
de Letras y Filosofía M.A. Eduardo Blandón Ruíz
Representantes de Catedráticos
ante Consejo de Facultad M.A. Marlon Urizar Natareno
Lic. Leslie Sechel Vela
 Miembros del Consejo
Campus de Quetzaltenango

Director de Campus Arquitecto Manrique Sáenz Calderón

Subdirector de Integración
Universitaria Msc. P. José María Ferrero Muñiz S. J.

Subdirector de Gestión General Msc. P. Mynor Rodolfo Pinto Solís S. J.

Subdirector Académico Ingeniero Jorge Derik Lima Par

Subdirector Administrativo MBA. Alberto Axt Rodríguez

Asesora

Doctora Ileana Armas de Ronquillo

Revisora de Fondo

Magíster Stella Bauer Walter de Méndez

 Agradecimientos

Quiero agradecer a las personas que han estado a mi lado, quienes en algún momento
me brindaron su ayuda y comprensión.

A Dios: Por brindarme sabiduría y permitirme llegar a

este momento de mi vida.

A mi Esposo: Wilder por su apoyo incondicional, paciencia y

por todos sus desvelos a mi lado, Dios te
recompense y te bendiga, por todo lo que
hiciste por mí. Te amo.

A mis Hijos: Kimberly, Wilder, Herlly y Darwin, a quienes les

robe su tiempo por cumplir este sueño, gracias
mis hijos los amo.

A mi Madre: Magda por su apoyo y su amor hacia mí y por el

don de vida gracias madre te amo.

A mi Padre: Fernando (+) que desde el cielo vio mi esfuerzo,

te amo viejito, gracias por el don de vida.

A mi Hermana: Mariela por ser mi segunda madre y un pilar

importante en mi vida. Te amo.

A mi Hermano: Fernando por su confianza y por creer en mí, te

amo papito.
A mis Suegros: David Ríos y Eluvia de Ríos, por su apoyo y
colaboración que siempre brindan, los quiero
mucho.

A mis Cuñados: Delmer, Helly (+), Lucky, Yazmira y Nayte, por

ser personas especiales en mi vida.

A mis Sobrinos: Weissman, Jason, Cristian, Tabita Mariela,

María y Susan, son muy especiales para mí, los
llevo en mi corazón.

A mis Amigos: Por su apoyo y confianza.

A mi Asesora: Dra. Ileana Armas de Ronquillo por su tiempo,

dedicación y orientación para concluir esta
investigación.

A mi Casa de Estudio: Universidad Rafael Landívar, quien me abrió las

puertas, para adquirir experiencia en los
conocimientos adquiridos y por convertirse en
mi segundo hogar.

Y a Usted: Mi respeto y admiración.

 Índice
Pág.
I. INTRODUCCIÓN ................................................................................... 1
1.1 Comunicación Organizacional ............................................................... 10
1.1.1 Definición ............................................................................................... 10
1.1.2 Epistemología de la Comunicación Organizacional ............................... 14
1.1.3 Filosofía de la Comunicación Organizacional ........................................ 16
1.1.4 El Sub-Campo de la Comunicación Organizacional .............................. 16
1.1.5 Objetivos de la Comunicación Organizacional ...................................... 17
1.1.6 Formas de Comunicación Intercultural .................................................. 21
1.1.7 Tipos de Comunicación Organizacional ................................................ 21
1.1.8 Vías de Comunicación Organizacional .................................................. 29
1.1.9 Flujos de Comunicación Formal e Informal ........................................... 30
1.1.10 Funciones de la Comunicación Organizacional ..................................... 30
1.1.11 El Papel de la Comunicación en el Desarrollo Cultural Organizacional . 32
1.1.12 Finalidad de la Comunicación Organizacional ....................................... 33
1.1.13 Barreras Interculturales de Comunicación Organizacional .................... 33
1.1.14 Plan de Comunicaciones de la Organización ........................................ 36
1.115 Aplicación de Modelos de Comunicación en las Organizaciones .......... 37
1.1.16 Como Lograr que la Comunicación Organizacional Sea Efectiva ......... 40
1.2 Trabajo en Equipo ................................................................................. 42
1.2.1 Definición ............................................................................................... 42
1.2.2 Alquimia del Trabajo en Equipo Pixar .................................................... 44
1.2.3 Diferencia Entre Grupo y Equipo ........................................................... 45
1.2.4 Formar Equipo ....................................................................................... 47
1.2.5 El Desarrollo de un Equipo .................................................................... 48
1.2.6 El Papel de un Equipo ........................................................................... 49
1.2.7 Membresía y Estructura del Equipo ....................................................... 49
1.2.8 Importancia del Trabajo en Equipo ........................................................ 49
1.2.9 Claves de Trabajo en Equipo................................................................. 53
1.2.10 Condiciones para el Trabajo en Equipo ................................................. 55
1.2.11 Características de los Equipos Efectivos de Trabajo ............................. 55
1.2.12 Etapas Claves........................................................................................ 57
1.2.13 Procedimientos para Tomar Decisiones ................................................ 58
1.2.14 Equipos para Resolver Problemas ....................................................... 58
1.3. Contextualización de la Unidad de Análisis ........................................... 60

II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................. 61

2.1 Objetivos ................................................................................................ 62
2.1.1 General .................................................................................................. 62
2.1.2 Específicos ............................................................................................ 62
2.2 Hipótesis ................................................................................................ 63
2.3 Variables de Estudio .............................................................................. 63
2.3.1 Conceptualización de Variables............................................................ 63
2.4 Alcances y Limites ................................................................................. 64
2.5 Aporte .................................................................................................... 64

III. MÉTODO ............................................................................................... 66

3.1 Sujetos................................................................................................... 66
3.2 Instrumento ............................................................................................ 66
3.3 Procedimiento ........................................................................................ 66
3.4 Diseño de Investigación ......................................................................... 67
3.5 Metodología Estadística ........................................................................ 68

IV. RESULTADOS ...................................................................................... 69

V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS ........................................................... 74

VI. CONCLUSIONES .................................................................................. 81

VII. RECOMENDACIONES ......................................................................... 82

VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................... 83

IX. ANEXOS ............................................................................................... 86

 Resumen

El trabajo de investigación a continuación presentado muestra la relación que existe en

la comunicación organizacional y el trabajo en equipo entre los jefes y los trabajadores
de una casa de estudios superiores.

El objetivo general de la investigación es determinar la influencia de la comunicación

organizacional y el trabajo en equipo; se realizó con colaboradores entre las edades de
diecisiete a setenta y siete años, siendo estos de genero masculino y femenino.

El diseño fue de tipo descriptivo, se administró una escala de likert de treinta y tres
preguntas, la cual fue validada por profesionales de la rama de la Psicología y
conocedores del tema, la misma midió la influencia que existe entre la comunicación
organizacional y el trabajo en equipo en los colaboradores.

Se comprobó que si existe influencia en la comunicación organizacional y el trabajo en

equipo, debido a la buena relación que existe entre los trabajadores y los jefes, lo que
permite desarrollar eficiente y eficazmente sus actividades diarias.

Se concluye que de acuerdo a la percepción que tienen los colaboradores respecto a

cómo se desarrolla la comunicación cruzada, ascendente y descendente; en términos
generales que las tres están consideradas como una buena comunicación, ya que
dentro de la institución existe una relación cordial entre los colaboradores y los jefes, y
a la vez confianza entre los mismos lo que fomenta el trabajar en equipo.

Se recomienda a la institución fortalecer la comunicación entre los trabajadores a través

de los círculos de calidad, pues es una herramienta de suma importancia para el
desarrollo de sus actividades.
 I. INTRODUCCIÓN

A nivel mundial se encuentran organizaciones de éxito y son aquellas que le dan la

verdadera importancia a la comunicación y a la información, ya que ellas han
comprendido que éstas contribuyen en gran parte a mejorar el ambiente comunicativo y
el clima laboral; es decir dinamizador y animador de las acciones individuales y
colectivas, encaminar la integración de esfuerzos y el fortalecimiento de la institución;
por esta razón, los miembros garantizan su conocimiento e identificación con la
organización, debido a que ellos se sienten tomados en cuenta para el desarrollo de
sus metas en la institución.

Las empresas de gran desempeño han optado por dividir a su equipo en pequeños
grupos de trabajo, donde cada miembro realizará una función específica, lo que es
fundamental para que el procedimiento resulte exitoso, para ello sus actuaciones
deben estar coordinadas.

La comunicación organizacional y el trabajo en equipo son de gran importancia dentro

de la empresa, al no existir una buena relación dentro del capital humano, no podrá
desarrollarse un trabajo en equipo, esto afecta a todos los miembros del grupo
dejando como consecuencia una serie de problemas dentro de la organización. Una
empresa no puede funcionar correctamente si los procesos de comunicación son
deficientes ya que habrá confusiones entre los empleados, lo cual afectaría el
desempeño de cada uno de los miembros de la institución tanto en su desarrollo
individual como grupal. Bajo estas circunstancias negativas los empleados notarán
deficiencias en la comunicación organizacional y esto dará como resultado
desmotivación laboral.

La presente investigación trata de identificar la influencia que tiene la mala

comunicación organizacional en el desempeño de los trabajadores y en la percepción
del ambiente de trabajo dentro de la empresa; así mismo se pretende corregir las fallas
que se puedan encontrar dentro del proceso de comunicación e identificar los

1
principales factores que ayudan a elevar la calidad del clima organizacional y del
trabajo en equipo.

En la actualidad las empresas, sin importar si son pequeñas o grandes, tienen la

necesidad crear y comunicar procesos que les ayuden a difundir las metas, los
objetivos y los planes. La comunicación es un proceso de interacción social que
siempre se da dentro de una empresa y que está íntimamente ligado a la motivación
personal de los trabajadores, ya que si existe una buena comunicación entre ellos se
podrá lograr un verdadero trabajo en equipo y por consiguiente la empresa tendrá
éxito.

Por lo anteriormente descrito se puede decir que las empresas que no cuentan con una
buena comunicación están destinadas a tener poca colaboración de los empleados,
quienes forman parte del recurso humano y por lo tanto no existirá un trabajo en
equipo.

Dentro de las investigaciones realizadas se presentan algunas aportaciones de estudios

tanto naciones como internacionales, en lo que se refiere a comunicación
organizacional y trabajo en equipo.

Romero (2011) en el artículo comunicación organizacional de la revista Reflexiones

gerenciales, menciona que la comunicación organizacional es compleja; la
responsabilidad social corporativa en el marco de las empresas ciudadanas
venezolanas, contribuyen al fortalecimiento de modelos gerenciales adecuados a las
nuevas estructuras organizacionales, que integran las comunidades u organizaciones
colaborativas, cuya particularidad se visualiza como política de ventaja competitiva e
innovación empresarial. La metodología utilizada para el estudio fue descriptiva y
documental bibliográfica, consideran la hermenéutica para el análisis de contenido. Los
resultados evidencian la importancia del tema, al vincular la responsabilidad social en
las empresas ciudadanas con la comunicación organizacional compleja. De donde se
concluye, que los gerentes encargados de la responsabilidad social corporativa de la

2
empresa ciudadana venezolana, deberán vislumbrar no solo los aspectos económicos,
de rentabilidad, en materia ambiental, y social, sino que deberán crear una
comunicación organizacional efectiva, de donde resulte una evaluación y relación tanto
de las actividades, como de los procesos considerados como base organizacional.

Gómez (2011) en su estudio “Manejo de la comunicación organizacional en una

institución de formación básica” tuvo como objetivo conocer el manejo que se le da a la
comunicación organizacional en una institución educativa. La autora recabo la
información y aplico las encuestas en 26 colegios distritales que tomo como muestra.
Después de realizada la investigación identifico que los sistemas de información, como
los medios de comunicación, mejoran la calidad dentro de una institución educativa y
establecen la incidencia del proceso de comunicación interna y externa para la
participación de sus miembros. Concluyo que la organización organizacional no es un
fenómeno desconocido por los integrantes de las instituciones, al contrario, se maneja
poco y su función principal es informar, por lo tanto, realizó un plan de comunicación
para que los integrantes de las instituciones tengan una comunicación en donde
informar no sea su única función sino también aprender o relacionarse entre las
personas.

Sánchez (2005) en el artículo de la revista latina de comunicación social titulado “los

catalizadores del cambio en la comunicación de las empresas en el siglo XX” explica
que la comunicación en España es una actividad que se aplicó recientemente ya que se
empezó a realizar a partir de los años ochenta; el notable retraso a esta política se
atribuye a varias causas como lo fueron empresas ajenas a toda planificación, la
ausencia de modelos de gestión de comunicación empresarial en la mayor parte de las
empresas y también el empeño de las mismas para continuar con procesos y
esquemas tradicionales para aplicarlos al nuevo contexto. Todos estos acontecimientos
formaron pilares sobre los cuales se construye hoy la política de comunicación de la
empresa española la cual se ha destacado gracias a la unión de varios factores como el
fuerte impulso que la información en España ha adquirido en los años noventa y la
importancia de incorporar información en las organizaciones. El correcto uso de la

3
comunicación requiere no solo del trabajo de un profesional y de un programa
apropiado, sino también es necesaria la cooperación de todos los colaboradores que
deben tener una actitud de compromiso en la empresa. La comunicación es entonces
una responsabilidad que tienen todos y cada uno de la organización.

Hopenhayn (2003), en la página www.gestiopolis.com en el artículo sobre la

comunicación organizacional aborda en su desarrollo la problemática de las pequeñas y
medianas empresas a la hora de incorporar en sus estructuras estratégicas de
comunicación. En el mercado competitivo y complejo, todas las empresas tienen una
estrategia, implícita o explícita, buena o mala, a corto o largo plazo y cada organización
tiene que competir contra esas otras estrategias. La ventaja competitiva surge de tener
un plan y una metodología superior a la de la competencia y un equipo humano
altamente capacitado. Las comunicaciones integradas de marketing bien tratadas
pueden realizarse a un costo accesible a cualquier empresa por pequeña que sea y con
un alto rendimiento siempre que estén tramitadas por profesionales que puedan diseñar
un plan eficaz con las herramientas adecuadas para cumplir los objetivos esperados.

Morales (2009) en el blog de la comunicación organizacional menciona que se

considera un proceso que ocurre entre los miembros de una colectividad social. Al ser
un proceso, la comunicación dentro de las organizaciones se convierte en una actividad
dinámica de flujo constante, pero que mantiene cierto grado de identificación de
estructura. Sin embargo se debe considerar que en esta estructura no es estática sino
cambiante, y que se ajusta de acuerdo con el desarrollo de la organización. En las
colectividades la comunicación en las organizaciones se considera típicamente como
sistemas. Un sistema para organizar está compuesto por una serie de actividades
interdependientes que al integrarse forman un conjunto específico de objetivos.
Finalmente la comunicación entre los miembros de una organización implica la
creación, intercambio (recepción y envío), proceso y almacenamiento de mensajes.
Aunque las organizaciones han existido desde los tiempos bíblicos de una u otra
forma, no fue sino hasta principios del siglo XX que las teorías formales de la
organización fueron desarrolladas y diseminadas ampliamente. La mayor parte de estas

4
teorías establecen principios claros acerca de la comunicación en las organizaciones o
hacen suposiciones implícitas acerca del rol de la comunicación de las organizaciones
eficientes.

Vásquez (2008) en la revista Gestiopolis publicó que las relaciones se dan entre los
miembros de una organización y se establecen gracias a la comunicación; en estos
procesos de intercambio se estipulan y se comisionan funciones, donde se establecen
compromisos y se le encuentra el verdadero sentido de ser parte de una empresa. Para
predecir e interpretar comportamientos, evaluar y planificar estrategias que movilicen el
cambio y proponer metas individuales y grupales en un esfuerzo conjunto de beneficio
común es sumamente necesario e indispensable tener una comunicación motivada,
consentida y eficaz.

Por estas razones, toda institución que se respete, debe priorizar dentro de su
estructura organizacional un sistema de comunicaciones e información que dinamice
los procesos que a nivel interno vivifican la entidad y la proyectan hacia su área de
influencia.

Las comunicaciones institucionales internas promueven la participación, la integración y

la convivencia en el marco de la cultura organizacional, en donde cobra sentido el
ejercicio de funciones y el reconocimiento de las capacidades individuales y grupales.

La carencia de estrategias comunicativas al interior de la institución, la falta de canales

o la subutilización de los mismos, genera lentitud en los procesos y en las acciones,
retardo en las respuestas y desinformación acerca de las políticas, todo lo cual
imposibilita la verdadera interacción a nivel interno. Por otra parte, son indispensables
para que no se pierda la coherencia entre las acciones que se realizan dentro de la
institución con la realidad del entorno.

5
El ideal de una institución educativa es lograr la excelencia entre el nivel administrativo
y el académico, lo cual se consigue si la información fluye sin impedimentos en los dos
ámbitos y en los niveles.

Gil (2005) en el artículo de la revista D titulado sin palabras, expone que la mayor parte
del tiempo las personas se comunican a través de gestos, expresiones y posturas,
explica que la comunicación no verbal es un área de estudio que comenzó a ser
investigada a partir de la década de mil novecientos cincuenta y que dio lugar a campos
de análisis como la cinesis, que se ocupa del significado de los gestos, o la proxémica,
que estudia la disposición del cuerpo en relación con los cuerpos y objetos que le
rodean. Según el profesor Fernando Mencos no existe límites para el lenguaje corporal,
ya que la mayor parte de lo que decimos lo transmitimos a través del lenguaje corporal,
según Edwad T. el sesenta por ciento de la comunicación no es verbal. Los gestos no
son universales, ya que lo que es bueno aquí, en otra cultura puede significar lo
contrario como lo es el levantar el pulgar hacia arriba, aquí significa que todo va bien
pero en Iran es un gesto vulgar. El ser humano puede elegir sus palabras pero no sus
expresiones, que son alrededor de doscientos cincuenta gestos.

Horta (2011) en la revista de trabajo en equipo habla sobre la integración de un grupo

de personas para la creación de un equipo de trabajo al interior de una empresa, es
más que un modelo o método operativo. Se trata de una completa técnica de cultura de
integración para lograr una serie de objetivos que favorezcan al progreso del equipo y a
la propia empresa.

La Empresa conformada por ciento cincuenta empleados que han logrado mediante
una coordinada interacción eficiente de desarrollo operacional traducido en calidad en
sus productos, mejora sus tiempos de producción-entrega y calidez en el ambiente
social que se vive al interior de la empresa, destaca Hernández Roa, citado por Horta
(2011).

6
La decisión de implementar equipos de trabajo en la compañía surge de la necesidad
de encontrar una solidez para hacer frente a la inestabilidad económica que vivió la
empresa entre 1997 y 1998.

Comparte que en ese momento la empresa vivía una situación complicada al tener una
alta rotación de empleados que originaba fallas en la calidad del producto y altos costos
de operación.

El problema no sólo era de la empresa sino de quienes la integraban, se buscaron

opciones y se empaparon de la metodología del trabajo en equipo, su forma de
implementación, las ventajas para la empresa y una vez convencida la parte directiva
se compartió con los operarios.

La implementación de equipos de trabajo generó desde el inicio una mayor conciencia,

responsabilidad y competitividad entre los propios operarios que al final se traduce en
mejores resultados en general.

Baracaldo (2008) en el ensayo de trabajo en equipo publicado en Prensa Libre, explica

que la vida del ser humano se ha determinado por la razón de las características
sociales y del entorno en el que le toco vivir. Una persona al encontrarse con un papel
dentro de la sociedad se ha vuelto individualista. El trabajo en equipo es el fundamento
importante para que el hombre se forme en la sociedad y aprenda a no ser un
individualista que lo ata y que poco a poco se convierta en una carga insoportable; es
indispensable que el trabajo en equipo no se restrinja a la labor de una sola persona
sino que todas puedan aportar y ocuparse de una labor en base a varias ideas. Se
menciona que si se asigna un trabajo se debe pensar que la labor personal es la más
importante la cual debe realizarse con un buen fuerzo evitando caer en la mediocridad.
El hombre no logra superarse por sí mismo sino con la ayuda de los demás. Es más
importante y gratificante el triunfo que se obtiene de un buen trabajo realizado en
equipo que de trabajar solo.

7
Noack (2011) en un estudio para la revista Albedrio, midió si la puesta en práctica de
los conocimientos adquiridos en un taller de trabajo en equipo incrementa el nivel de
productividad. Tomó como punto de partida una empresa transnacional dedicada a la
producción y distribución de bebidas carbonatadas que radica en Guatemala, indica
como hipótesis alterna si existe una diferencia estadísticamente significativa a un nivel
de 0.05 en la productividad, entre un grupo de supervisores de ventas que recibió el
taller de trabajo en equipo y un grupo que no lo recibió. Tomó como muestra a cuarenta
y dos supervisores de ventas en donde el 52.4% corresponde al grupo de supervisores
que si recibió el taller y el 47.6% que corresponde al grupo que no lo recibió. Como
instrumento utilizó la evaluación del desempeño que fue elaborada por profesionales
que forman parte del Staf de un centro de desarrollo ubicado en la ciudad de México.
Para la realización de la investigación utilizo el diseño Ex Post Factum de Comparación
de 2 grupos estadísticos. Empleo el tratamiento estadístico conocido como t de Student,
con un margen de error del 0.05. Con base a su estudio, concluyó que el desarrollo de
las habilidades y conocimiento de los empleados está íntimamente relacionado con el
grado de productividad que puede alcanzar una empresa.

Yax (2001), en su tesis estructura organizacional y su efecto en el trabajo en equipo de

las grandes y medianas empresas describió la importancia de trabajo en equipo en los
medios escritos de prensa. Tomó como sujetos de investigación a todos los miembros
de redacción de los cinco periódicos más grandes de la ciudad de Guatemala. En total
fueron 99 personas encuestadas, 5 directores, 10 editores y 84 en el área de redacción.
Utilizó como instrumento un cuestionario de 12 preguntas de selección múltiple.
Después tabuló los resultados y los planteo a la empresa en porcentajes. Concluyó que
el trabajo en equipo entre los medios de prensa escritos de la ciudad de Guatemala no
se cumple. Según muestran los resultados, existe una conciencia de la importancia del
trabajo en equipo pero no se realiza a cabalidad. Para ello recomienda capacitar más al
personal que labora con ellos y así aprovechar al máximo el trabajo en equipo que
presenta.

8
Bolaños (2003) mencionó que en estos tiempos, no se puede dar solución a todos los
problemas que se presentan; no se puede ser especialista en todas las disciplinas, la
mejor opción está en formar un equipo para llevar a cabo dichas tareas. Al trabajar en
equipo, las tareas se dividen, se aprovecha la capacidad de cada integrante y se
alcanza una mayor efectividad. Los equipos tienen un proceso de formación, inician
con la etapa formativa, que se refiere a la integración inicial que lleva acabo el equipo.
Donde los miembros se conocen entre sí; aprenden y fijan las reglas del equipo y
comparten los valores en los que el grupo se sustentará. La normativa se forma en ese
espíritu de grupo, necesario para amalgamar el equipo, los integrantes conocen los
valores, reglas y objetivos. La confianza empieza a exteriorizar opiniones a grupo. En
este punto se inicia la dinámica del equipo.

En la etapa activa se llega a la efectividad, se logra tener resultados mayores con los
mismos o menores recursos. Para este momento el equipo ya está integrado. Los
miembros ya conocen, manejan las reglas y los valores compartidos. Se aplica un
método común, se aprovechan las habilidades de cada uno y el talento de los
integrantes para solucionar los problemas. Finalmente la madurez es el ciclo donde los
miembros actúan de manera interdependiente, cada miembro actúa de manera
individual pero apoyándose en el equipo. Los miembros responden automáticamente a
los problemas. El equipo deberá establecer mecanismos con los cuales se asegure su
permanencia.

Pérez y Martín (2007) realizaron un artículo con el propósito de estudiar la influencia

positiva de la formación de un trabajo en equipo sobre los resultados de dos empresas
en donde compararon la efectividad de una formación dirigida ante la autogestión de
equipos utilizada por una empresa, con la de otra enfocada a los procesos internos
basados en variables interpersonales. El experimento se llevó acabo con alumnos del
quinto curso de las licenciaturas de administración y dirección de empresas y de
investigación de técnicas de mercado, de ellos 87 alumnos distribuidos en 27 equipos
de trabajo, los cuales son los participantes en el simulador de decisiones estratégicas
en equipo, cada grupo pretendía ser una organización distinta en donde ofrecían

9
diversas modalidades de formación para el trabajo en equipo, los resultados
corroboraron que la formación es una herramienta muy adecuada para mejorar los
resultados de trabajo en equipo, sin importar la empresa, una vez sus empleados
tengan constante formación en cuanto a las decisiones, éstas siempre serán las
adecuadas.

Concluyeron que la formación dirigida al trabajo en equipo se prolifera cada vez más en
los programas formativos, tanto en universidades y escuelas de negocios como en las
empresas. Recomendaron seguir esta práctica a largo plazo ya que se miden otros
factores que apoyan el trabajo en equipo, entren ellos, la comunicación, el
compañerismo, la influencia y el dominio, entre otros; ya que se dice que los resultados
a futuro serán diferentes.

1.1. Comunicación Organizacional

1.1.1. Definición

Alcaraz (2006) explica que la comunicación organizacional es el proceso mediante el

cual se produce un intercambio de información, opiniones, experiencias, sentimientos,
entre dos o más personas a través de un medio (teléfono, voz, escritura y otros).

La comunicación se da en sencillos pasos:

 La persona que comunica (emisor) construye la idea y la traduce a palabras,
imágenes o gestos.

 El individuo que comunica transmite el mensaje por algún medio o canal.

 Otro sujeto (receptor) recibe el mensaje lo traduce y lo comprende. Y aquí es donde

comienzan los problemas, ya que la comunicación se puede romper en tres niveles
diferentes, una cosa es lo que se piensa, otra lo que se dice, y otra más, la que
interpreta quien escribe el mensaje.

10
 El receptor contesta el mensaje (la respuesta en si misma pueden darse incluso a
través de una falta de respuesta).

De acuerdo con lo anterior y con el propósito de analizar de la manera más simple el

proceso de comunicación se dirá que ésta se compone de tres elementos,

 El mensaje del emisor es más fidedigno mientras más interés tenga el receptor, así
de la forma en que se transmite (el emisor debe ser muy claro y persuasivo para que
su mensaje sea recibido, aceptado e interpretado.

 El receptor decodifica e interpreta la información. Luego emite una respuesta que

convierte al proceso en un ciclo, ya que regularmente el emisor manda otro mensaje
para verificar que la ha recibido correctamente o reacciona de alguna manera entre
el mensaje recibido.

 El mensaje debe ser claro, preciso, objetivo, oportuno y de interés para el receptor;
es la información que el emisor transmite al receptor por medio de un canal de
comunicación. Para que sea efectivo.

Rodríguez (2006) Explica que en las organizaciones se busca lograr aumentar la

eficiencia de las comunicaciones. Se ha visto, al hablar de diseño organizacional, que
parte importante de este diseño consiste en delimitar los canales y responsabilidades
de la comunicación. Basta con observar el organigrama de una determinada
organización para saber cuáles son los cauces por los cuales fluye la comunicación
formal. La formalización organizacional implica la restricción de los canales y
contenidos de las comunicaciones posibles. Sin embargo, las comunicaciones dice
Luhmann citado por Rodríguez (2006) tiene algo de encantador para el sistema de
pensamiento del individuo quién lo dude, que trate de no escuchar una conversación
ajena y de ahí se puede desprender la enorme dificultad que hay en los sistemas
organizacionales para lograr que las comunicaciones se mantengan dentro de los
canales formalmente previstos para ellas.

11
Las organizaciones actúan cuidadosamente en la relación con el entorno y se hacen
relevantes ciertos aspectos, como aceptar información que sólo el sentido
organizacional considera válido. La organización configura su entorno y lo que podrá
ser de utilidad como información, para orientarse en él. Indudablemente, es probable
que se cometan errores, distorsiones u omisiones en esta selección, pero al mismo
tiempo, esto ayudará a depurar la información para después ser utilizada en la misma.
Las organizaciones, como cualquier sistema, sólo aceptan como información lo que
hace resonancia en su estructura, es decir, son altamente selectivas.

En una misma organización los distintos subsistemas tienen diferentes formas de

configurar la información, puesto que definen sus entornos y la información relevante de
manera distinta. Por esta razón, para que sea posible la coordinación, es necesario
que las comunicaciones globales de la organización sean hechas en un lenguaje lo
suficientemente general, para que pueda ser traducido sin grandes inconvenientes al
lenguaje propio de cada subsistema. Al respecto resulta conveniente diferenciar entre
la comunicación efectiva y la eficiente.

La comunicación segura tiene lugar en el emisor y en el receptor, si logran entenderse.

Si el gerente de una empresa consigue que sus subordinados comprendan lo que les
quiso decir, en el mismo sentido en que él lo intentó, obtiene como beneficio que éstos
acepten su propuesta comunicativa. Infaliblemente, esto ocurre con mayor facilidad en
la comunicación cara a cara en donde tanto el emisor como el receptor tienen la
probabilidad de intercambiar sus puntos de vista, reafirmar sus así mensajes y en
definitiva, ofrecerse mutuamente el feed-back al emisor y conocer el alcance de su
comunicación.

La comunicación eficiente, en cambio, se refiere al logro de los objetivos con costos

mínimos. Por esta razón, se prefiere usar comunicaciones escritas, que llegan a todo el
personal, en lugar de interacciones cara a cara. El gerente general no puede dedicar su
tiempo a comunicar uno a uno con todos los miembros de su personal y por esta razón,
se opta por una comunicación más eficiente, memos, circulares, comunicaciones

12
escritas y correo electrónico a sabiendas del costo en efectividad que eso tiene. El
gerente general rara vez recibe feed-back a su comunicación y por consiguiente, no
tiene forma de saber si ha sido comprendida o aceptada.

La comunicación eficiente no es necesariamente positiva, no siempre los receptores de

una circular la leen, y si lo hacen, no siempre la interpretan en el sentido deseado por
quien la envió, ni tampoco se muestran siempre dispuestos a acatarla, por lo que esto
provoca un desorden de comunicación organizacional. Tampoco la comunicación
efectiva es siempre eficiente, un gerente desea transferir una información al personal en
reuniones pequeñas, pronto se dará cuenta que ha pasado el mes sin hacer otra cosa y
que ya se ha acumulado suficiente información que debería, nuevamente empezar a
transmitir; es por esta razón que se hace necesario encontrar un adecuado equilibrio
entre la efectividad y la eficiencia.

Es evidente, que en la nueva conceptualización propuesta, se hace necesario redefinir

lo que se entiende por eficiencia y por efectividad. Ambos conceptos deben ser
referidos al observador, puesto que constituyen explicaciones acerca del acaecer del
proceso comunicativo. Se habla entonces de efectividad, a juicio del observador se ha
conseguido llegar al receptor con el costo mínimo; se trata que ambos casos, de
explicaciones construidas por el observador y no de descripciones de los hechos en sí.
Para Robbins (2009), la comunicación es el intercambio de mensajes y compresión de
significados, la cual se da entre los colaboradores de una empresa, es interna porque
no puede haber equipos dentro de una organización sin que exista una buena
comunicación, puesto que las personas necesitan estar comunicadas de una manera u
otra. Es por ello que la buena comunicación interna es importante para el buen
desempeño de los grupos de trabajo, porque evita que se presenten conflictos.

Por lo anterior, es necesario dar a conocer en qué consiste el proceso de comunicación

efectivo, así como cuáles son los elementos que lo conforman y los factores que
intervienen en el mismo. La comunicación organizacional interna se puede comparar o
ilustrar como una máquina constituida por engranajes, en donde si una pieza del

13
engranaje se detiene o es obstruida, todo el proceso se paraliza convirtiéndose en una
barrera o brecha en la comunicación, porque no permite que el mensaje fluya entre el
equipo de trabajo, lo cual viene a redundar en el éxito del desempeño de los
trabajadores. En esta sección, pasar de la comunicación interpersonal a la
organizacional puede ser muy complicado por el tipo comunicación que se da. Por
ejemplo, pueden incluir a cientos de personas y a media docena o más de niveles
jerárquicos. Para simplificar el análisis, se ha condensado estas redes en tres pequeños
grupos comunes de cinco personas cada uno. Esas tres redes son la cadena, la rueda
y todos los canales. Aunque estas tres redes se han simplificado en extremo, les
permiten describir las cualidades únicas de cada una. La cadena sigue en forma rígida
y de orden formal.

Esta red aproxima los canales de comunicación del grupo, motiva la red de
comunicación que se hallaría en una organización estricta de tres niveles. La rueda
depende de una figura central que actúa como el conducto para todas las
comunicaciones del grupo. Estimula la red de comunicación que se encontraría en un
equipo con un líder fuerte. La red de todos los canales con frecuencia se describe en la
práctica por los equipos autodirigidos, en los que todos los miembros del grupo son
libres de contribuir y ninguna persona adopta el rol del líder.

1.1.2 Epistemología de la Comunicación Organizacional

Guzmán (2006) explica que como introducción a la gestión del plan estratégico de
comunicación organizacional, se necesita partir de una concepción conocedora de la
comunicación como disciplina abordada por las ciencias sociales. La comunicación
como materia de estudio ha sido una constante de indagación entre investigadores
sociales de diferentes disciplinas, a saber; Sociología, Psicología Social, Política,
Semiología, Historia, Filosofía, Etnografía, Pedagogía, entre otras.

Desde principios del siglo XX, ha consolidado la comunidad de investigadores de la

comunicación mundial, que mediante sus aportes disciplinares han contribuido en la

14
comprensión del fenómeno de la comunicación social. Fenómeno tipificado por dos
objetos incluibles, el primero, los hilos conductores y las constantes repetitivas en los
procesos de comunicación. El segundo las relaciones sociales de los agentes
comunicadores, sus implicaciones e impactos de la vida personal y pública de las
personas.

Este contexto a su vez, ha generado la discusión epistémica de la naturaleza del

estudio y de la validación de los nuevos conocimientos de la comunicación humana. En
sí mismo, ha desencadenado la disputa entre los investigadores sobre la identidad del
fenómeno de la comunicación. La discusión ondea entre el sustento de la
comunicación como un campo, una disciplina, una ciencia e incluso un arte.

Sin embargo, en la práctica, la discusión encuentra más coincidencias que

divergencias. En primera instancia el tipo de investigación que se realiza por parte de
los estudios de la comunicación, tanto básica como aplicada, tanto científica como
tecnológica. Segundo la confirmación de comunidades académicas de discusión y
validación de carácter universal. Tercero el reconocimiento por parte de las
comunidades de escuelas de pensamiento comunicativo. Y cuatro, el afán constante
por explicar y comprender la comunicación como fenómeno de la sociedad humana;
Situación que por naturaleza se presenta en infinidad de formas y condiciones,
advirtiéndose entre lo personal y lo social, lo privado y lo público, lo real y lo imaginario,
lo que a su vez origina la especialización en el estudio de sub objetos condicionados
por el medio y por sus naturalezas deontológicas y teleológicas. Dichas Naturalezas
precisan a la comunicación como una de los condicionantes estructurales de la
sociedad, donde lectura y fin son el diálogo para la convivencia, la comprensión para la
tolerancia, la solidaridad para el progreso y el conocimiento para la perfección de las
personas. Esta Perfección se dimensiona desde el estudio de la comunicación como
potencia del alma, como parte esencial del ser humano que lo singulariza y diferencia
de los demás seres y le ayuda a perfeccionar su naturaleza.

15
1.1.3 Filosofía de la Comunicación Organizacional

La naturaleza de la comunicación en la organización, es la extensión deontológica que

expresa la ciencia misma, es decir la organización humana, concebida como acto de
ser de la comunicación social, lo que conlleva esencialmente a la puesta en común de
propósitos, objetivos, métodos, procesos, acciones y resultados del ente colectivo. Es
el logro de la corporatividad, como unidad de la identidad colectiva, concebida como un
sistema autónomo, relacionado con el entorno propio de la dimensión social. Por tanto
la finalidad de la comunicación es motivada por cuatro causalidades que determinen su
razón primera. En primer lugar su causa eficiente, segundo, su ente comunicativo,
tercero el sujeto responsable y el cuarto ¿Quién hace qué para qué?, en este caso es
el comunicador organizacional.

1.1.4 El Sub-Campo de la Comunicación Organizacional

La comunicación organizacional es un subcampo de la disciplina de la comunicación.

Se origina del campo de la comunicación pública. Toda organización sin importar su
naturaleza estatal o particular, o su objetivo social, ni el sector de la economía al que
pertenezca tiene el componente de lo público, de acuerdo con las relaciones primarias
que se establecen, empleador-empleado, gobierno-empresa, empresa-mercado. Todas
ellas, sin importar la estructura privada de la propiedad del capital de la empresa son de
carácter público.

Lo público interviene inevitablemente en la vida de las organizaciones, dado que las

relaciones sociales que en ella se suceden son eminentemente de carácter público,
tales como, las relaciones laborales, con el estado, la comunidad, proveedores, clientes
competitivos, stake holders entre otros. Se distingue lo privado de las gentes, que es
facultativo a la persona no a lo público de la organización.

La teoría de la comunicación como explicación de toda comunicación comunicativa, se

convierte en la base de la fundamentación del ejercicio práctico del comunicador

16
organizacional. Si difícilmente se puede reclamar el espacio para un profesional que
se dimensiona en el conocimiento autónomo que le brinda su propia disciplina. Es esta
la razón principal del estudio, que pretende difundir los cimientos de un especialista que
tiene de escenario laboral a la organización como el objeto del quehacer de la
comunicación y de tarea final la integración de todos los miembros, con miras al
desarrollo personal de cada uno de ellos y al éxito empresarial como expresión de logro
del ejercicio colectivo.

1.1.5 Objetivos de la Comunicación Organizacional

Se puede hablar de seis objetivos fundamentales dentro de una empresa, control,

motivación, expresión de emociones, información, ayuda en la resolución de problemas
y promoción de la acción.

 Control, el objetivo del control se materializa en las organizaciones que tienen una
estructura muy jerarquizada y unas normas estrictas, que rigen el comportamiento de
los empleados. Ejemplos de este control pueden darse cuenta si la dirección solicita
a los trabajadores informes semanales o mensuales de actividad, especificar qué
actividades de las que se detallan en el informe se cumplen y cuáles no, así como las
causas del cumplimiento o incumplimiento. También puede darse esa función del
control que solicita información sobre cualquier irregularidad relacionada con el
trabajo, con la finalidad de ver si se cumplen los objetivos de la empresa, si el
empleado realiza las funciones correspondientes a su puesto o no. Existen otras
vías de control de comportamiento, que no provienen de los jefes, si no de los
propios compañeros. Este caso se da si existen grupos dentro de la organización
que presionan los compañeros que producen más, para que produzcan su ritmo de
trabajo, porque hacen que parezca que el resto de los trabajadores no hace nada.
Estos grupos realizan comunicaciones informales sobre ese tema en particular y
pueden controlar el comportamiento de sus compañeros.

17
 Motivación, cumple su objetivo de motivar al trabajador, sirve para que un jefe o
director de departamento aclare al empleado si su trabajo está bien realizado o no,
o lo que puede hacer para mejorarlo, enseñarle de alguna forma las pautas para
corregir los fallos. Mientras que, por el contrario, puede contribuir a desmotivarlo,
simplemente, si dice que algo está mal y no aporta nada para mejorar el trabajo.
Los objetivos concretos, la retroalimentación sobre el avance del reforzamiento, un
comportamiento deseado estimulan la motivación y requieren de la comunicación.

 Expresión de emociones, muchas personas tienen en su trabajo y en sus

compañeros su principal apuesta para establecer relaciones sociales. La
comunicación que tiene lugar dentro del grupo es el mecanismo utilizado por sus
miembros para mostrar su frustración o su satisfacción. La comunicación, por tanto,
funciona como una forma de expresión emocional de los sentimientos y una manera
de cubrir las necesidades sociales del individuo.

 Información, la comunicación desarrolla también un papel importante en la toma de

decisiones. Proporciona información a los individuos para tomar decisiones y al
transmitir la información necesaria identifican y evalúan las distintas opciones que
puedan existir antes de tomar esa decisión.

 Ayuda en la resolución de problemas, evidentemente en la comunicación dentro de

la empresa o cualquier relación personal, es fundamental para ayudar a resolver
cualquier problema que pueda plantearse, no en vano, como dice el refrán, al
hablar se entiende la gente. Aunque obviamente llegar a un entendido a través de
la comunicación, muchas veces, es un remedio, que no siempre se da en la
realidad.

 Promoción de la acción, la comunicación horizontal o lateral que se da entre

miembros de la organización se encuentra en el mismo nivel jerárquico, dos
directores de departamento, ejemplo, es un tipo de comunicación que promueve a
la acción, porque facilita el intercambio de información que reduce en muchos

18
 casos los procesos burocráticos dentro de la organización y evita la lentitud en los
procedimientos de trabajo. Además de estos objetivos genéricos, la comunicación
organizacional tiene grandes objetivos uno interno y otro externo.

 Objetivo interno de la comunicación, ayuda a mejorar la productividad de la

empresa mediante la integración de los empleados en un proyecto común fomentar
su participación y fortalecer la cultura organizativa. Para que este objetivo sea real
debe contar con el respaldo de la dirección de la empresa, ésta muestra una clara
voluntad de instaurar la transparencia en la gestión y en la información.

 Objetivo externo de la comunicación, es dar a conocer a la empresa u

organización y proyectar credibilidad ante el público en general o en ámbitos
determinados. A través de la comunicación externa se crea, se refuerza o se
cambia la imagen de la empresa.

 Evolución de los objetivos la comunicación es un proceso que irradia la evolución

de la sociedad como escenario natural en la realización de las personas, donde la
comunicación se convierte en la interrelación de lo individual, para la conformación
de lo social, como dimensión teleológica, este proceso ha estructurado en sí misma
la historia de la sociedad, donde conocimiento y lenguaje han permitido el
desarrollo de la comunicación, el sentido de los estudiosos de la comunicación
procuran la identificación de los componentes de la comunicación, los agentes,
fuentes, medios, códigos, lenguajes, mensajes, contenidos, audiencias y públicos;
exteriorizan desde las relaciones sociales, codificación, información, comunicación y
conocimiento; entienden a su vez en el contexto de los hechos sociales
enmarcados en las dimensiones culturales, filosóficas, políticas, económicas,
antropológicas, religiosas y sociales de las personas, que a su vez, son
interrelacionados por datos, flujos, procesos y medios, todo finalmente, como un
escenario que se mueve por el interés investigativo en aclarar el fenómeno
complejo de la comunicación, que acceda a comprender las relaciones de
casualidad, las consecuencias y los impactos de los anómalos comunicativos.

19
  La comunicación en la empresa es la preocupación por la comunicación dentro de
la empresa se puede fecharla en torno a los años veinte del siglo pasado con la
aparición de la escuela de las relaciones humanas.

Ávila (2004) describe que la comunicación es la capacidad que tiene todo ser animado
relacionado con su entorno, es el intercambio de ideas o pensamientos entre dos o más
personas. Esta es tal vez la comparación más común en la literatura especializada,
luego de la amplia aceptación de que goza la concepción metodológica de las
organizaciones. Tanto es así, que de no ser por su dependencia cambiada al respecto
a las comparaciones organizacionales y cibernéticas, de segundo orden, podría parecer
cambiada raíz. En las aproximaciones que emplean la comparación técnica, se
considera a la comunicación como un instrumento, sujeto a un uso racional orientado a
finalidades preestablecidas y administrado por un líder especialista:
 La comunicación como Instrumento

La comunicación es percibida como un medio de persuasión o un elemento de

control entre un agente y un público, aparece la metáfora del instrumento. Como la
metáfora técnica, su uso es cuantioso, presentándose en una mirada de textos
teóricos y de investigación.

También aquí la comunicación es puesta al servicio de los fines organizacionales,

solo que por intermediación de agentes que determinan tanto el carácter de las
metas como los medios y modos para realizarla. La comunicación, entonces, no es
formalizada según actores organizacionales:
 La comunicación como habilidad.

Muy cercana al enfoque instrumental de la comunicación, esta metáfora se refiere a

las habilidades y competencias que los miembros de las organizaciones deben
poseer o desarrollar para ser mejores comunicadores, lo que equivale a decir,
managers eficaces. En este nivel analítico la comunicación se constituye por una

20
 serie de procedimientos, disposiciones y actitudes que los actores ponen en
práctica en sus relaciones cotidianas como sujetos organizacionales.

 Comunicación como variable:

El orden de esta metáfora es más bien metodológico; se refiere a ver a la
comunicación como si, pero también es una forma de encararse con ella. Aquí los
temas primordiales son a) contextuales comunicativos, actúan sobre la estructura
organizacional y b) qué se puede hacer con la comunicación variable
independiente, esto es, como componente cultural y en general, como subsistema
informativo, que afecta el arreglo funcional y las prácticas productivas y gerenciales
de una organización. En el segundo, la comunicación es vista como variable
dependiente, determinada por el orden jerárquico y leal de la organización y
susceptible de formalización. La distancia entre ambas es más bien amplia, aunque
concurren en una forma de tratamiento que al operar por fuerzas opuestas a elegir
opciones mutuamente excluyentes.

1.1.6 Formas de Comunicación Intercultural

Gámez (2007) de acuerdo con Mc Entee, citado por Gámez (2007), la comunicación
intercultural es el encuentro de personas interculturales de origen, quienes tienen
distintos marcos de referencia que se expresa en sus creencias, ideologías, valores y
supuestos; es decir, se manifiesta además en sus artefactos culturales, es común
detectar barreras entre distintos grupos socioculturales, lo cual refleja en una
organización los actores organizacionales de tres culturas de origen diferente.

1.1.7 Tipos de Comunicación Organizacional

Hay cuatro tipos de comunicación que varían de acuerdo a los objetivos que se
persiguen con cada una de ellas y son:
 Comunicación descendente es la comunicación que proviene de la alta dirección
dentro de la empresa o institución. La comunicación descendente tiene como

21
 objetivo dar a conocer e implantar la cultura de la organización y reducir al máximo
los canales informales que generan rumores dentro de la empresa, una
comunicación descendente adecuada por parte de los directivos o gerentes de la
empresa.

 Todos los trabajadores deben conocer los aspectos más relevantes de la cultura de
la organización y su filosofía, la estrategia de la empresa y los objetivos que se
pretenden alcanzar en un período de tiempo determinado.

 Sus mensajes adquieran credibilidad ante los empleados, que tengan buena
divulgación entre trabajadores. Además, ésta credibilidad contribuye a que genere
un clima de confianza dentro de la organización.

 Los empleados participen en los distintos proyectos.

 Los empleados se involucren con la organización.

 La comunicación descendente inadecuada suele darse en las organizaciones

fuertemente jerarquizadas o en aquellas que evolucionan con mucha rapidez, lo
que ocasiona fallos en la transmisión de los mensajes provocados por los cambios
de estrategias, la ampliación de objetivos o la incursión en nuevos mercados.

Estas deficiencias pueden ser subsanadas, implementar bien los elementos de

flexibilidad que propicien el interés y la motivación entre los jefes intermedios y los
trabajadores, o bien instalar canales periódicos de comunicación oral y escrita para
informar a toda la organización puntualmente de todos los cambios de objetivos, de
estrategias que se vayan a producir.

 Comunicación ascendente:
Es la comunicación que surge de la base de la organización y llega hasta la alta
dirección, pasan por los niveles intermedios.

22
 Los beneficios de la comunicación ascendente son muchos y de distintos tipos,
 La dirección conoce cuanto acontece dentro de la empresa, una información que
aprovecha para tomar decisiones y evaluar resultados.

 Posibilita que los trabajadores y los jefes intermedios tengan fácil acceso a sus
superiores.

 Permite comprobar si la comunicación descendente es eficaz o no, es decir, si los

trabajadores cumplen las directrices dadas.

Las posibles deficiencias en la comunicación ascendente pueden solucionarse a través

de reuniones o encuentros, en los que se detecten los posibles fallos en la fluidez de la
información, a través de buzones de sugerencias, que permiten el anonimato de la
información, y mediante el análisis del ambiente que se respira dentro de la
organización.

La comunicación ascendente de los empleados hacia la alta jerarquía, los cuales

generalmente toman la forma de órdenes, tareas, acciones de mantenimiento, la
comunicación ascendente de los empleados hacia la alta jerarquía no se da, porque
enfrenta la gran limitante del idioma. Esto significa que los jefes hablan chino, mandarín
o inglés, pero no español y los empleados de nivel obrero solo español, y no los otros
idiomas.

Adler y Marquardt (2005) explican que es el tipo de comunicación que se da abajo es

decir de operativos o subordinados hacia jefes, con la finalidad de dar retroalimentación
a los superiores, o bien con el objetivo de brindar información acerca del avance de las
metas de la organización.

La comunicación horizontal pude hacerse tan difícil, que no es poco frecuente que en
lugar de ser horizontal, efectivamente adopte la forma de una U invertida, es decir, que
para solicitar algo de una persona del mismo nivel en otra gerencia, sea necesario

23
elevar la solicitud a lo alto de la cúspide, para que la solicitud se transforme en una
orden. La comunicación horizontal se encuentra muy relacionada con la comunicación
informal. Parte importante de las comunicaciones que ocurren en una organización son
llevadas a cabo en forma paralela a los canales formales.

Se producen amistades y enemistades, que tienen lugar en el contexto organizacional,

pero que no están referidas necesariamente al logro de los objetivos de la empresa.
Gran parte de esta comunicación informal es irrelevante para la organización. Parte
importante, favorece a la organización y contribuye a agilizar los canales formales, si el
jefe de un departamento, es amigo de un empleado de otro, puede llamarlo
informalmente para pedirle que avance en el cumplimiento de algo, que comienza a ser
pedido formalmente.

La comunicación vertical, se ha visto que las comunicaciones constituyen un

importante mecanismo de coordinación al que da vida al sistema organizacional. El
diseño de la organización procura materializar los canales a través de los cuales se
produzcan comunicaciones que faciliten la toma de decisiones y permitan su eficaz
ejecución. Si se mira el organigrama de un sistema organizacional cualquiera, se podrá
ver en él la forma adecuada de conexión entre comunicaciones, desde los puestos
directivos hasta los inferiores.

Las comunicaciones originadas en la cúspide en un lenguaje necesariamente general

van transformándose en comunicaciones cada vez más específicas, en la medida que
se desciende en la pirámide. Es posible detectar en esta característica, uno de los más
frecuentes problemas que tienen las organizaciones con sus esquemas
comunicacionales; en efecto, a menudo ocurre que las comunicaciones van hacer
especificadas en forma distinta por los diferentes jefes medios e incluso ocurre que
algún jefe intermedio tiene una conceptualización distinta acerca de lo que es informar y
de cuánto debe estar informado el personal a su cargo. Sí esto sucede, es posible que
el personal de una gerencia esté menos informado que el de las otras gerencias, por

24
esta razón, el obtener información de ellas o en otros lugares, no recibirá información
oficial.

Hay jefaturas que consideran la información como un recurso importante de poder y por
consiguiente, tratan de evitar entregar más información, de la estrictamente necesaria.
También estas jefaturas verán que sus subordinados buscan y encuentran información
en fuentes alternativas. La comunicación vertical ascendente sufre distorsiones. La
información específica va haciéndose más general y resumida en la medida que se
asciende.

En la jerarquía, hasta llegar a la cúspide en forma concentrada, pero fidedigna, para

facilitar la toma adecuada de decisiones. Sin embargo, rara vez es éste el caso.
También los subordinados saben que la información es un recurso de poder y ocultan
parte de ella a sus superiores, influye en este filtro, además, el temor de cierta
información en manos del jefe pueda conducir a decisiones que signifiquen mayor
trabajo, o cambios en los métodos conocidos de trabajo, castigos, racionalizaciones y
cambios en los equipos de trabajo, a modo de resumen, puede indicarse que no
siempre el superior y el subordinado están de acuerdo en lo que debe ser la
comunicación y por esta razón se comunican siempre algo menos de lo que el otro
quiere recibir.

Gámez (2007) describe que en esta tercera dimensión se analizan, como clases, la
comunicación verbal y no verbal. La verbal concebida como el uso de la palabra
hablada o escrita como signo lingüístico para ver los contenidos de los mensajes.
Fragmento importante que favorece a contribuir y agilizar los canales de comunicación
formales. En tanto, la conducta no verbal se analiza bajo tres subcategorías.

 El cuerpo, su conducta y su apariencia, cara, gestos, contactos físicos, postura y

forma.

 La voz volumen, tono, ritmo, pausas y no-fluidez.

25
 El medio ambiente espacio, territorio, tiempo arquitectura y uso de objetos, tales
como vestido, arte, escultura, artefactos culturales y colores.

El tono, volumen, resonancia, velocidad, ritmo, las pausas, así como las características
vocales como reír, bostezar y llorar permiten identificar emociones de los oradores,
tartamudeos, sonidos incoherentes, equivocaciones y omisiones, por lo general, los
taiwaneses y chinos utilizan volumen de voz muy fuerte, que pareciera que están
molestos todo el tiempo, esto es porque en su lenguaje las palabras llevan pocas
vocales y muchas consonantes lo que hace que suenen más golpeadas. Los
empleados nuevos al entrar a trabajar en la empresa, pueden percibir un ambiente
violento si escuchan hablar a los chinos.

 A pesar de no comunicarse en el mismo idioma, es poco que los actores

organizacionales lleguen a detectar situaciones difíciles en el tono de voz alto que
utilizan en ocasiones los directivos, si se comunican entre sí, de igual forma si bajan
el volumen de su voz apenas para escucharlo, es que hay una situación difícil que
los preocupa.

 Comunicación transversal:
Abarca todos los niveles jerárquicos y se establece con el propósito de dotar a la
empresa de un lenguaje común, involucrar a toda la organización de los valores y la
cultura de la empresa e intentar conseguir una gestión participativa. Los problemas
que pueda plantear la comunicación transversal se pueden subsanar a través de
auditorías internas o grupos de análisis.

 Comunicación cruzada:
Para Koontz y Weihrich (2004), explican que el flujo de la comunicación se da de
manera diagonal entre personas de niveles jerárquicos diferentes y que no tienen
relación directa dependiente entre sí, cómo se pueden dar en las diversas
direcciones de la comunicación dentro de las empresas.

26
 Proceso de Comunicación organizacional:
Diez (2006) menciona que se requieren ocho pasos para que un proceso de
comunicación sea efectivo, sin importar si éste se realiza, a través del habla o
cualquier tipo de señal con las manos, mediante imágenes o cualquier otro medio de
comunicación o tipo de lenguaje. Estos pasos son:
 Nacimiento de la idea y el desarrollo de la misma, como una determinada intención;
lo que una persona quiere contar a otra.

 La codificación del mensaje, es decir, poner mensaje en un código común para

emisor y receptor, bien sean palabras o símbolos conocidos por ambos
interlocutores. Este es el momento en que se establece el tipo de lenguaje que se va
a utilizar, que puede ser oral, escrito, gráfico, mímico, así como el formato elegido,
folleto, dossier, llamada de teléfono, videoconferencia, poster y otros.

 Elaborado el mensaje, éste se transmite, se elegirá el canal que se considere más

adecuado, se tendrá en cuenta y se controlará las posibles interferencias que se
puedan dar.

 Mediante un canal de recepción (vista, oído, olfato, tacto y gusto) la persona recibe el
mensaje. Entre más órganos intervengan en la recepción mejor se recibirá el
mensaje. Si los canales de recepción no funcionan bien o el receptor ha puesto una
barrera éste se pierde.

 El receptor descifra el mensaje, lo interpreta, intentará reconstruir una idea del

mensaje. Si esa idea coincide con lo que el emisor transmitió se puede decir que se
ha logrado la comprensión del mensaje.

 Una vez recibido, descifrado e interpretado el mensaje, el receptor puede aceptarlo o

rechazarlo. Si es aceptado se puede hablar de que se ha logrado el efecto deseado
y que la comunicación se ha establecido, y al contrario es rechazado.

27
 El uso que el receptor le dé al mensaje recibido y su reacción ante el mismo es uno
de los pasos decisivos de este proceso.

 La retroalimentación o feedback, es el paso final del proceso de comunicación, la

respuesta del receptor, a que asume el papel de emisor da lugar a todo el proceso
nuevamente. Si esta retroalimentación no tuviera lugar, la comunicación no existiría,
ya que no habría un proceso de ida y vuelta, no habría interacción bilateral, solo
transmisión de información a nivel unilateral.

Robins (2009) explica que para que la comunicación tenga lugar requiere de un
propósito, mencionado con un mensaje por transmitirse. El mensaje esta codificado y
se transmite por algún medio al receptor; quien traduce el mensaje enviado por el
emisor. El resultado es la transferencia de significado de una persona a otra.

Fernández (2002) explica que un proceso de comunicación consiste en una serie de

pasos que se dan desde que el emisor transmite el mensaje hasta que el receptor
comprenda el significado del mensaje, es decir hasta que lo codifica.

El proceso de comunicación consta de siete elementos, de los cuales no son limitados

ya que la comunicación en si es más que la suma de todos estos elementos, porque
tanto el silencio, el contexto, como los gestos tienden a ser más expresivos que todo el
proceso en su esencia.

 Elementos del proceso de comunicación organizacional:

Fuente, es donde inicia todo el proceso de comunicación, es decir que sin un emisor
no hay una transmisión de mensajes.

 Mensaje, es cualquier señal que viene a activar de alguna manera la respuesta del
receptor del mismo, es el resultado material inconcreto de la codificación de origen.

28
 Codificación, es la forma en que el emisor cifra el mensaje, ya sea por palabras o
métodos no verbales.

 Canal, es el medio que utiliza la fuente o emisor para enviar o transferir su mensaje.
Para ello puede utilizar medios formales y/o informales ya sean escritos, electrónicos,
de forma oral, por el uso del teléfono o frente a frente.

 Decodificación se le llama así al receptor, descifra el mensaje transmitido por el

emisor.

 Retroalimentación, sirve para verificar si la transferencia del mensaje ha sido

comprendida por el receptor y así iniciar una dinámica en la que el receptor también
es emisor y viceversa.

 Ruido, éste, aunque no sea del todo idóneo, también viene a formar parte del
proceso de comunicación, puesto que es el principal causante de la mala
comunicación porque viene a interferir en el intercambio de mensajes.

1.1.8 Vías de Comunicación Organizacional

Se habla ahora de las vías de comunicación, que aquí se aplica para la comunicación
interna, pero que podrían servir también para la comunicación externa.

Por lo que se hace mención de los siguientes canales:

 Los canales formales de la comunicación, son aquellos establecidos por la propia
organización y en los que la organización fluye en cuatro direcciones, descendente,
ascendente, horizontal y transversal.

 Los canales informales son establecidos por determinadas personas que forman
parte de la organización y que tienen intereses particulares, que les llevan a provocar
la distorsión de los mensajes que fluyen por los canales formales y a crear

29
 situaciones de descontento o inestabilidad, a través de la propagación de rumores
dentro de la organización, que difunden directrices o informaciones de forma
arbitraria o llegan a filtrar temas confidenciales.

 Estos canales informales tienden a desbordar la estructura de la organización y se

abre posibilidades de comunicación alternativas, canales por los que hacen circular
su propia información que proviene de los canales formales de la organización y
produce sus propias informaciones al margen.

 Los problemas pueden surgir si la información de los canales informales supera a

los de los canales formales, si los empleados conocen las noticias de las empresas
reales o no, a través de rumores. Es entonces si se corre el riesgo de que se
extienda un clima de inestabilidad e incertidumbre dentro de la organización.

1.1.9 Flujos de Comunicación Formal e Informal

La comunicación formal no se calcula fácilmente, ya que la estructura del organigrama

es muy grande, los líderes por jerarquía son personas que dominan un idioma o más,
principalmente el chino o el inglés. No solo los idiomas son un punto importante, para
tener estatus dentro de la empresa, existe un racismo de taiwaneses hacia los chinos,
por lo que estos últimos no pueden aspirar a puestos importantes de sumisos y acatar
todas las órdenes, sin la oportunidad a un tema benéfico para la organización. Se
reconocen a solo a tres líderes, por sus estudios profesionales, los idiomas y no una
carrera, acorde al giro de la organización. Se observa que los flujos de comunicación
son de tipo descendentes (de la alta jerarquía a los empleados), los cuales
generalmente toman la forma de órdenes, tareas, acciones de mantenimiento.

1.1.10 Funciones de la Comunicación

Robins (2009) menciona que la comunicación tiene cuatro funciones principales dentro
de un grupo u organización, control, motivación, expresión emocional e información.

30
La comunicación procede de distintas formas para vigilar el comportamiento de los
colaboradores. Las organizaciones tienen grados de autoridad y lineamientos formales
que exige que los empleados sigan. Por ejemplo a los empleados se les pide que
primero le comuniquen cualquier asunto relacionado a su jefe inmediato, que sigan la
descripción de su puesto o que cumplan con las políticas de la compañía, la
comunicación desempeña la función de control. Sin embargo, la comunicación informal
también vigila el comportamiento. Si los grupos de trabajo azotan a un miembro que
produce demasiado (quien hace que se vea mal el resto del grupo) se comunican
informalmente con él y vigilan su comportamiento.

La comunicación induce a la motivación porque explica a los empleados lo que se hace,

qué tan bien se hace y lo que puede hacerse para optimizar el desempeño, si este fuera
insatisfactorio. Para muchos empleados su grupo de trabajo es el origen principal de
interacción social. La comunicación tiene lugar dentro de un grupo que es un sistema
fundamental por medio del cual los miembros expresan sus frustraciones y sentimientos
de satisfacción. Por tanto, la comunicación brinda un medio para la expresión
emocional de los sentimientos y para satisfacer las necesidades sociales. La última
función que establece la comunicación se relaciona con su rol para facilitar la toma de
decisiones.

Suministra la información que los individuos y grupos requieren para tomar decisiones
por medio de la transmisión de datos para identificar y evaluar las alternativas de
selección. No debería verse a ninguna de estas cuatro funciones como más
importantes que las otras. Para que los grupos se desempeñen con eficacia, necesitan
mantener cierta forma de control sobre sus miembros, incitar a estos en su desempeño,
suministrar un medio para la expresión emocional y elegir una decisión. Se puede
suponer que casi toda interacción de la comunicación que tiene lugar en un grupo u
organización lleva a cabo una o más de estas cuatro funciones.

31
1.1.11 El Papel de la Comunicación en el Desarrollo Cultural Organizacional

Romay (2002) afirma que como consecuencia del análisis de los dos primeros
apartados, se puede concluir que una cultura organizacional desarrollada promueve la
comunicación y la usa de la forma más efectiva. Sin embargo, también es verdad que
la comunicación como base de los estilos gerenciales típicos de la organización
promoverá el desarrollo de la misma en la medida en que promueva la participación de
los líderes y equipos de trabajo en el establecimiento, análisis crítico, logro, evaluación
y mejora de los objetivos.

Si se tiene presente la definición de cultura desarrollada, cuya capacidad contiene la

claridad y el manejo de la aparente contradicción entre firmeza y flexibilidad, puede
argumentar entonces, que las organizaciones líderes, es decir aquéllas que sobresalen
en su sector y especialidad no solo valoran la comunicación sino la vuelven un proceso
fundamental en su vida organizacional, laboral, y comunitaria. Por lo tanto, no es
suficiente reconocer la importancia de la comunicación en las organizaciones, se
requiere de volver este proceso algo vivo y siempre presente en sus esfuerzos de
productividad.

Una cultura que desarrolla la comunicación en la vida organizacional, lo hace

volviéndola un proceso permanente de apoyo y no la implanta, si acaso, sólo como un
concepto de moda administrativa. Un esfuerzo honesto de comunicación
organizacional tiene tres tipos de consecuencias en las empresas e instituciones donde
se da:
 Los miembros de la organización desarrollan habilidades de comunicación para
planear, organizar, dirigir y controlar mejor su proceso.

 La organización apoya sus estrategias de aumento de productividad para competir

de forma efectiva en su ámbito.

32
 Las organizaciones con culturas desarrolladas se convierten en laboratorios de
oportunidades de crecimiento para el personal y en vanguardia de desarrollo
económico, material y comunitario para su país.

1.1.12 Finalidad de la Comunicación

 Este sujeto potencia en su voluntad dos dimensiones, científica y ética. La científica

parte del saber previo que requiere para comprender la comunicación en las
organizaciones, llevado a la práctica y traducido en el trabajo comunicativo que
aporta a la organización. La dimensión ética, sobre lo bueno y lo malo de su acción
establece como un determinante valorativo que interviene en el cómo de sus
acciones. Estas dimensiones se establecen como la causa formal de la finalidad de
la comunicación. Sin embargo, estas dos casualidades no tendrán razón de ser sin
un ¿Por qué?, identificado como la razón de ser de las acciones intelectuales y
tácticas del sujeto, la perfectibilidad humana. Si se perfecciona la persona, se
perfecciona la organización y por ende la sociedad.

 A esta razón, se le dice causa material de la finalidad de la comunicación. ¿El para

qué?, se presenta como causa final, en el caso de las organizaciones no puede ser
el cumplimiento de metas, objetivos o planes, ni el lucro por el lucro, o el beneficio
por el beneficio. Se necesita de una finalidad integradora donde todos los miembros
de la organización ganen en lo personal y en lo corporativo; a medida que los
miembros de la organización en lo personal crecen, la organización crece en lo
corporativo.

1.1.13 Barreras Interculturales de Comunicación Organizacional

 El idioma. Los principales problemas presentados por esta barrera son los malos
entendidos al momento de querer realizar un trabajo y al acatar una orden. Se
hablan cuatro idiomas. Español, inglés, taiwanés y mandarín los dos últimos se
suelen utilizar en las relaciones comerciales y el inglés es el idioma para negociar

33
 con las contrapartes estadounidenses en la exportación de los productos. El español
lo utilizan las empleadas en el área de producción. El Taiwanés y el mandarín lo
utilizan en sus comunicados oficiales. Lo cual genera una barrera semántica con las
empleadas del más bajo nivel jerárquico, ya que se sienten discriminadas por no
entender los otros idiomas.

 La religión. El catolicismo y el budismo son las principales religiones practicadas por

los trabajadores de la empresa. Es importante resaltar que hay un gran número de
ofrendas realizadas por los trabajadores de oriente hacia sus dioses. Algunas de
ellas, como la colocación de frutas en el recibidor como señal de bienvenida al
director general. Así como las colocadas en la figura de Buda de metal en el interior
de la oficina principal. Por lo que esta situación genera conflictos transculturales, ya
que las empleadas mexicanas insisten en festejar a la virgen de Guadalupe y que
también se les otorgue el doce de diciembre como día no laborable, pero la empresa
se resiste, y toda esta interculturalidad empresarial de los colaboradores afecta a las
empresas por las conductas que cada uno crea.

 Cultura de trabajo. Es bien conocido que para las personas de medio oriente, el
trabajo duro y la responsabilidad de entregar buenos resultados es importante y
garantizar buenos resultados, mientras que los trabajadores mexicanos ocho horas
diarias son suficientes y están dispuestos a trabajar horas extras. El trabajo intensivo
y los bajos salarios parecen ser la constante en oriente. Ellos visualizan al trabajo
como una responsabilidad y es prioritario entregar buenos resultados, mientras los
mexicanos y los sinaloenses el trabajo se constituye como una pesada cruz o una
gran carga, por lo que esto da lugar a malos entendidos y conflictos transculturales
que no han podido ser resueltos.

 Relaciones interpersonales, los trabajadores de oriente no son muy amigables con

los demás compañeros, no les gusta establecer relaciones con personas de niveles
inferiores, ni de cultura distinta, prueba de ello, es que los comedores mexicanos,
taiwaneses y chinos están separados, y en las horas de trabajo no se permite la

34
 comunicación informal es decir, el silencio prevalece y no se permite que sea llenado
por palabras, como ocurre en la cultura mexicana.

 Es importante destacar que otro de los hallazgos que se detectó en el clima

organizacional es el ambiente de trabajo, que se vuelve muy pesado, pues las
personas de origen oriental solo se enfocan a obtener resultados, sin motivación
personal. No existe interés por establecer comunicación entre ellas en aspectos que
no sea relacionado con el trabajo.

Rodríguez (2006) explica que a pesar de los esfuerzos de diseño, la comunicación

formal no es la única que tiene lugar en la organización y la comunicación informal no
es siempre favorable. Se ha visto que la comunicación tiene algo fascinante para los
sistemas de personalidad, además es fundamental para los sistemas sociales, que se
encuentran constituidos. Los intentos de canalizar las comunicaciones, restringir los
canales, temas, destinatarios van a generar insatisfacciones y necesidades de
información en todas aquellas personas que por alguna razón hayan quedado
excluidas.

Si a lo anterior se agrega la manipulación de la información como recurso de poder, es

posible que las necesidades de información se exacerben, como una forma de
conseguir seguridad y evitar o disminuir el temor y la inseguridad. El rumor aparece
así como una forma de compensar las comunicaciones insatisfactorias. Su origen se
encuentra en la información mal comprendida o mal interpretada, en las diferencias
entre la información que recibe el subsistema y que la recibe de otro, en las situaciones
de alta inestabilidad hacen temer y requerir de mayor información al personal.

Las fuentes del rumor son múltiples, pero siempre se asegura que son buenas. Sé, de
buena fuente que…. Es una frase que abre la confidencia del rumor. La persona que
sirve el café en la reunión de directorio, el chofer del gerente general, la telefonista de la
central, son personas que entregan retazos de información, que luego, deberán ser
hechos creíbles, sistematizados, complementados y en este proceso, transformados en

35
una información que poco tiene que ver con la original, pero que resulta sumamente
convincente.

En esta empresa siempre tiene que enterarse de lo que pasa por el rumor, es una
queja frecuente y que permite detectar los grandes problemas comunicacionales de esa
organización. Al respecto, es conveniente recordar que en las organizaciones
latinoamericanas el rumor está siempre presente. Cumple la importante función de
permitir que la comunicación sea continúa en su fluir, incluso si los canales oficiales se
encuentran atascados; el rumor por consiguiente no es raro o necesariamente dañino
solo constituye un síntoma de problemas comunicacionales graves a los que hay que
buscar y encontrar pronta solución, se demuestra que existe mayor confianza en el
rumor que en la información oficial.

Vale decir, que ante un rumor en curso provoca malestar o temor de despidos masivos,
por ejemplo basta una comunicación por parte de la autoridad para evitar sus efectos,
los problemas no son graves. Si, por el contrario, a pesar del comunicado oficial
continúa o incluso aumenta la ola de rumores, el problema es de proporciones
alarmantes y debe ponerle fin pronto.

1.1.14 Plan de Comunicaciones de la Organización

El modelo sinérgico, es el plan de la misma. Puede ser de carácter integral, donde se

incluyan todos los escenarios de la organización interno y externo. Como plan de
desarrollo se puede gestionar por proyectos, de acuerdo con las prioridades y los
recursos de la organización. El plan de comunicaciones de la organización concebido
como el modelo sinérgico pretende establecer un razonamiento sobre la relación directa
que existe entre la productividad de la organización y su conveniente aporte al
desarrollo de los países. La guía propone la construcción de una cadena cerrada de
relaciones entre los públicos internos y externos de la organización, donde a partir de la
persuasión y la motivación, como fuentes energéticas del plan de comunicaciones, se

36
obtiene el nivel deseado de efectividad corporativa que enaltece simultáneamente a
los miembros de la organización y a la organización como un todo.

El ¿Por qué? Del plan, se fundamenta en la comunicación como eje central de todas las
actividades de la organización. No como un instrumento mediático, sino como el
enriquecimiento mutuo de toda relación humana. El plan se convierte en el hilo
conductor que integra todas las partes de la organización al optimizar la cadena de las
funciones particulares de sus individuos, establecer una sinergia plena de la
organización. El plan de comunicaciones establece la construcción de relaciones entre
personas que representan o hacen parte de los diferentes públicos de la organización.
Este modelo busca el sincronismo máximo de las partes. Su dinámica y coherencia
establecen un modelo sinérgico, donde cada miembro aporta al máximo sus
capacidades cognitivas y sus habilidades físicas al proceso integral del éxito de la
organización.

1.1.15 Aplicación de Modelos de Comunicación en las Organizaciones

Rebeil y Sandoval (2002) mencionan que en el ámbito académico se concibe al

ejercicio profesional como una puesta en juego –enjeux- de los conocimientos teóricos
y prácticos que tiene instalados el agente de determinada profesión. Este sistema de
conocimientos es explicita a través de un perfil de egreso que servirá como parámetro
educativo de nuestros planes curriculares. Al igual que los empleadores y los
profesores, el egresado cree que el trabajo consiste principalmente en una actuación o
.desempeño y que éste, a su vez, depende de un perfil de conocimientos y
competencias profesionales; algunos de ellos se han preguntado seriamente qué objeto
relevante debe ser transformado, qué justifique su contratación, su perfil y su
desempeño, ni se cuestionan cómo deberían comportase si alguien en el tiempo no
hubiera elaborado arbitrariamente los sistemas y procedimientos que asumen como
guía indiscutible de la actividad laboral.

37
Desde esa perspectiva, un profesionista se califica al hacerse de métodos y
procedimientos, y al entrenarse en su manejo. Sin embargo aun así queda una
cuestión por resolver ¿Cuál es el objeto de transformación que se entrega al cuidado de
un comunicador? ¿Qué le confiere verdadero sentido aquellos métodos y
procedimientos aprendidos y aplicados?

Ya no importa, tan solo, el conjunto de prácticas en las que se involucra el

comunicador, ni un inventario de competencias que deberían configurar su perfil sino,
sobre todo, la comprensión profunda de la problemática que enfrenta, especialmente se
trabaja a niveles estratégicos. El análisis de lo que sucede en el campo profesional no
es una ausencia palpable de criterios para llevar a cabo acciones de investigación y de
intervención profesional en las organizaciones.

Se cree que resulta común aparecerse en una empresa para agregarle bisutería
comunicacional sin modificar de fondo lo que debía ser transformado. De continuo lo
que se intenta hacer para apoyar el mejoramiento de una organización, se suman a
inercia y de hecho, se fomenta propicio en los directivos la autocomplacencia.

Un requisito importante para desempeñarse profesionalmente consiste en contar con

una visión adecuada del entorno específico donde se actúa. Debe realizarse un mapa
del territorio actualizado y válido, es decir un modelo del objeto de transformación para
desempeñarse de la mejor manera posible. En resumen, resulta necesario
contextualizar el ejercicio profesional.

Al hablar de comunicación organizacional, se refiere a un sistema compuesto de un

proceso triple, significación, información, y relación, que se realiza con respecto a las
organizaciones; lo que caracteriza esencialmente la especialidad, no son los recursos
empleados ni los procesos ejecutados sino el entorno en particular donde estos se
ponen en juego para modificarlo, el adjetivo organizacional distingue y precisa a qué
tipo de comunicación se refiere. Se Habla de una comunicación a favor de la
organización.

38
El grave problema es que los comunicadores, como muchos otros profesionales, no
cuenta con un mapa del territorio o con un modelo de objetivo de transformación al que
se enfrenta específicamente, de ahí que se tome prestada las representaciones
administrativas, vigentes tanto en los círculos académicos como empresariales,
someterse al proceso trascendente y estratégico de la comunicación a perspectivas e
interese limitantes.

La comunicación es el proceso vital que constituye a las organizaciones y sin embargo,

su práctica profesional se reduce, más de las veces, a un nivel operativo que consiste
en la producción de piezas, la distribución de mensajes informativos y la organización
de actividades. Esto está determinado por el tipo de representaciones que se hacen
acerca de las organizaciones y de la comunicación misma. Los caracteres nombrados
tienen implicaciones en tres niveles, el individual, al impactar sobre las percepciones
acerca del rol personal que se asigna y se asume, el organizacional al condicionar los
procesos ahí desarrollados y en tercer lugar el social. Al establecer el tipo de
interacción empresa-contexto y el impacto comunitario que tendrá la referida
organización.

Recomendaciones generales para una buena comunicación organizacional:

 Descartar las barreras que pudieran existir, como dar información en lugar
inadecuado o ruidoso.

 Elegir el momento adecuado para el mensaje.

 No usar muletillas frases o palabras que se repiten sin necesidad, por ejemplo, este,
mmmm, y otros

 Mostrar empatía con el receptor.

 Asegurarse de recibir una respuesta clara por el mensaje emitido.

39
Para una buena comunicación en las empresas, se debe prestar atención a lo siguiente:
 Establecer canales de comunicación en los sentidos horizontal y vertical dentro de la
estructura organizativa de la empresa.

 Conocer a cada trabajador o cliente para poder enviar mensajes apropiados por el
canal más adecuado.

 Reforzar el lenguaje verbal con el no verbal.

 Si es necesario, utilizar la repetición a través de diferentes medios.

 Los administradores y gerentes deben conocer el mecanismo de los diferentes

equipos de la empresa.

1.1.16 Cómo Lograr que la Comunicación Organizacional Sea Efectiva

Se puede lograr que la comunicación sea efectiva si se tienen en cuenta los siguientes
puntos:
 Establecimiento de un entorno adecuado, que esté libre de elementos que perturben
la atención del receptor.

 Claridad y concisión en el mensaje. El emisor y el receptor deben manejar un mismo

lenguaje, un lenguaje que debe ser claro y accesible para ambos.

 Lograr que la comunicación sea integradora. Debe servir de unión entre los
miembros de la empresa, para conseguir que se mantenga la cooperación dentro de
la organización, que es imprescindible para la consecución de los objetivos
empresariales.

 Aprovechar el exceso de la información, para que la comunicación sea eficaz debe

ser lo más concisa posible.

40
 Difusión permanente de la información, para que llegue a todos los miembros de la
empresa.

 Utilización de términos que se adapten a la comprensión del oyente.

 Revisión y perfeccionamiento constante de los canales de comunicación.

 Atención a las reacciones del receptor del mensaje.

 Compromiso de la dirección de la organización que permita que la estrategia de

comunicación caminen en el mismo sentido.

Sin embargo existen barreras en la comunicación los cuales pueden ser:

 Ausencia de interés por parte del receptor/es

 Prejuicios

 Incredulidad o escepticismo.

 Bajo nivel de comprensión

 Ignorancia del tema que se trata.

Estas barreras pueden superarse si en cada etapa del mensaje se verifica la forma de
emisión, el modo de recepción, el grado de comprensión y la aceptación del contenido.

41
1.2 Trabajo en Equipo

1.2.1. Definición

Robbins (2009) define que los grupos y los equipos no son lo mismo. Un grupo de
trabajo es aquel que interactúa sobre todo para compartir y tomar decisiones que
ayuden a cada uno de los miembros a realizar el objetivo de su responsabilidad.

Los grupos de trabajo no tienen necesidad u oportunidad de involucrarse en el trabajo

colectivo que requiere un esfuerzo conjunto. Su rendimiento es por ello la suma de la
contribución individual de cada uno de los integrantes. No existe sinergia positiva que
genere un nivel de rendimiento conjunto que sea mayor que la suma de las
aportaciones.

Un equipo de trabajo genera una sinergia positiva a través del esfuerzo coordinado.
Los esfuerzos de sus individuos dan como resultado un nivel de rendimiento superior a
la suma de los aportes individuales.

Alcaraz (2006) menciona que por naturaleza, el hombre es un ser social y por ella
necesita de otros individuos para crecer y desarrollarse. Dentro de los diversos grupos
de interacción humana, como la familia, los colegas de oficina, los compañeros de la
escuela o los amigos, surgen y se forman los equipos de trabajo al organizar una
actividad específica para alcanzar una meta.

En los equipos ponen en juego las personalidades de los involucrados, así como sus
habilidades y cualidades. Éstas otorgan al equipo para lograr una meta común. De
ésta manera práctica se puede prestar atención al significado del trabajo conjunto,
aunque definirlo es más complejo. Con periodicidad se escucha la expresión trabajo en
equipo durante la ejecución de tareas que exigen la asistencia grupal, el desarrollo de
proyectos o al comenzar ideas con varias personas que se conocen entre sí, pero,
¿realmente esto es trabajar en equipo?

42
Según Ander-Egg y Aguilar (2007) un equipo se puede puntualizar como un grupo de
personas que trabajan comités hacia una serie de objetivos específicos dentro de una
esfera operativa determinada. Describe que es un grupo de personas que persiguen
un objetivo, que trabajan coordinadas y que contribuyen con su talento, sus aptitudes y
sus energías al trabajo.

El trabajo en equipo ha obtenido importancia dentro de las empresas, en donde poco a

poco se ha vuelto una necesidad debido a las exigencias de calidad, eficacia y
competitividad que la sociedad espera del sector empresarial. El mundo moderno a
queja la mayor conveniencia y ahorro de recursos, así como calidad de trabajo,
eficiencia e innovación. Todas estas son cualidades que muy difícilmente un solo
individuo puede formar adecuadamente, ya que lograr y conservar el éxito en las
organizaciones contemporáneas requiere talentos que son prácticamente imposibles de
encontrar en un sujeto aislado.

Las nuevas estructuras de las organizaciones exigen una mayor interacción entre las
personas, lo que solo puede conseguirse con una actitud cooperativa. De hecho todos
hacen trabajo en equipo, aunque muchas veces no lo noten. Esto es primordial en la
vida, desde el núcleo familiar hasta la empresa. Algunos autores señalan que para que
un equipo de trabajo se desempeñe convenientemente es necesario cumplir algunas
condiciones:
 Los miembros del equipo deben presentar un objetivo común, el cual será el motor
que los mueva a trabajar para lograrlo.

 Deben tener competencias diversas, a fin de que se complementen y permitan la

generación de la sinergia.

 Todas las actividades del equipo deben encaminarse de manera estructurada, y bien
definida hacia el cumplimiento de las metas u objetivos trazados.

 Las tareas deben de repartirse equitativamente entre los integrantes del equipo.

43
 Debe de haber una buena coordinación de sus labores, así como integrar las
diversas funciones y actividades desarrolladas por las personas que conforman el
equipo.

 Debe de haber una buena coordinación de sus labores, así como integrar las
diversas funciones y actividades desarrolladas por las personas que conforman el
equipo.

 Es necesario que exista un liderazgo, el cual puede y debe ser asumido por los
integrantes del equipo, a fin de que conduzca a los demás al logro de las metas de la
mejor manera.

 Es indispensable que exista una óptima comunicación entre todos los integrantes del
equipo, en la cual la tolerancia desempeña un papel decisivo, ya que la diversidad,
aunque sea positiva, promueve la diferencia de opiniones y provoca que a veces se
discuta por la falta de una perspectiva común.

 Es importante que haya mecanismos de autorregulación y control en el equipo, así

como una supervisión de calidad. Además es conveniente establecer un proceso de
mejora continua en la labor del equipo.

1.2.2 Alquimia del Trabajo en Equipo en Pixar

Tu (2007) Para muchos buenos equipos el talento superior es necesario; para los
grandes equipos, sin embargo, es insuficiente. El reto fundamental para llegar hacer
uno de los grandes, es aprovechar toda la gama de talento en el equipo; hacer que el
todo sea superior a la suma de las partes y saber si los demás ganan al yo y si el yo, a
los demás.

Pixar no andaba escasa de talento diferenciado, la auténtica tarea era formar un equipo
eficaz a partir de esa colección de individuos entusiastas; para cohesionar al grupo a

44
fin de hacerlo más grande que la suma de las partes, lo primero fue desarrollar un
objetivo común.

El objetivo común de Pixar cumple tres características fundamentales que todos los
equipos pueden aplicar para mejorar su desempeño. En primer lugar, el propio
objetivo requería una respuesta colectiva. En segundo lugar ninguna persona podría
abordar con éxito la tarea sin ayuda. Tercer lugar hacer una película implicaba inventar
tecnología, crear personajes, permanecer fiel a la estructura narrativa y también
financiarlo todo. El objeto requería un equipo. El trabajo en equipo puede ser muchas
veces la respuesta equivocada a problemas que los resolvería mejor una persona sola.
Asegurarse de que los equipos únicamente entran en acción cuando son vitales les da
una posibilidad de éxito mucho mayor.

1.2.3 Diferencia Entre Equipo y Grupo

Diferenciar entre equipo y grupo es fundamental para comprender las distintas formas
de trabajar colectivamente, son dos conceptos entre los que hay muchas divergencias y
convergencias.

La primera diferencia entre equipo y grupo se puede establecer según la definición

estándar que se encuentra en el diccionario.

Equipo, Grupo de personas organizadas para un servicio, deporte.

Grupo, pluralidad de seres o cosas que forman un conjunto.

Estas definiciones tienen la ventaja de ofrecer una visión general sobre lo que distingue
ambos conceptos, como inconveniente está el hecho de que presentan unos límites
muy abiertos para el objetivo del manual. Para tratar delimitar habrá que recurrir a
definiciones dentro del ámbito laboral o sociológico. De esta manera, para J.
Katzenbach y D. Smith (2011) un equipo, es un pequeño grupo de personas

45
(normalmente menos de veinte) con habilidades complementarias reunidos para un
propósito común y un conjunto específico de objetivos. Para Robbins (2009) un grupo
lo conforman dos o más individuos que interactúan y son interdependientes que se han
reunido para lograr objetivos concretos.

A pesar de la similitud de estas dos definiciones, no cualquier grupo se convierte

automática y espontáneamente en equipo, sino que se tiene que dar una serie de
requisitos imprescindibles.

Aunque es cierto que no existe un número ideal en su composición, es importante que

los miembros reconozcan que necesitan los unos a los otros y que sin esa necesidad
mutua es improbable llevar a cabo los objetivos previstos. A esto se le llama sentido de
interdependencia.

Además, es importante que el equipo tenga una identidad propia que defina y le de
coherencia, porque va a ser precisamente ese sentimiento de coherencia el que le va a
identificar como equipo.

Como consecuencia de las características anteriores, en el equipo tiene que haber una
interacción entre sus miembros (la interdependencia se materializa por medio de la
interacción y esta genera una identidad común que es el motor del equipo).

Como consecuencia de esa necesidad de interacción que hay en el equipo, que se ha

llamado interdependencia, cada uno de sus miembros debe desempeñar un rol que le
complemente con el resto del equipo.

Robbins (2009) define que los grupos y los equipos no son lo mismo. Un grupo de
trabajo es aquel que interactúa sobre todo para compartir y tomar decisiones que
ayuden a cada uno de los miembros a realizar el objetivo de su responsabilidad.

46
Los grupos de trabajo no tienen necesidad u oportunidad de involucrarse en el trabajo
colectivo que requiere un esfuerzo conjunto. Su rendimiento es por ello la suma de la
contribución individual de cada uno de los integrantes. No existe sinergia positiva que
genere un nivel de rendimiento conjunto que sea mayor que la suma de las
aportaciones.

Un equipo de trabajo genera una sinergia positiva a través del esfuerzo coordinado.
Los esfuerzos de sus individuos dan como resultado un nivel de rendimiento superior a
la suma de los aportes individuales.

Estas definiciones ayudan a aclarar por qué son tantas las organizaciones que
recientemente han reestructurados sus procesos de trabajo alrededor de los equipo. La
administración busca la sinergia positiva que permita que sus organizaciones
incrementen el desempeño. El uso extenso de los equipos crea el potencial para que
una organización genere más resultados sin aumentar insumos.

Sin embargo, no hay nada mágico en la formación de equipos que garantice el logro de
esa sinergia positiva. Llamar equipo a un grupo tampoco incrementa en forma
automática su desempeño. Los equipos eficaces tienen ciertas características en
común. Si la administración espera obtener un incremento del desempeño
organizacional por medio del uso de equipos, necesitará que éstos posean dichas
características.

1.2.4 Formar Equipo

Jaques (2007) explica que el trabajo en equipo o trabajo cooperativo empieza antes,
incluso de la formación del equipo y continúa tiempo después de la entrega del
resultado final. Como consecuencia, existen distintas etapas que hay que respetar para
que el trabajo en equipo resulte una experiencia llena de éxitos.

47
La formación de un equipo es un momento decisivo. Todos aspiran a formar el equipo
ideal en el que los participantes sean como amigos, afectuosos unos con otros, que
estén motivados, que quieran implicarse de lleno, que muestren una gran disponibilidad
y den prioridad en sus agendas al trabajo de grupo. Para empezar, el equipo ideal no
existe, pero si la posibilidad de acercarse a él. Habría que evitar en un primer momento,
hacer una selección de compañeros antes de la tercera sesión de clase para un trabajo
importante. Se evita así una elección a ciegas o la unión casi forzada con los
trabajadores que están al lado.

1.2.5 El Desarrollo de un Equipo

El desarrollo de un equipo es el aprendizaje experimental dirigido a un mayor

perfeccionamiento interno de los equipos. Se pueden distinguir tres grandes etapas en
el proceso de desarrollo de un equipo.

 Etapa 1- Formación (orientación) el equipo se reúne y aclara sus metas y el propósito

del grupo. Cada miembro del equipo establece posición, importancia y compromiso
con respecto al propósito del equipo. En esta etapa se determina lo que cada
miembro puede aportar según sus habilidades y limitaciones.

 Etapa 2 La tormenta (las emociones) Los miembros intentan aclarar sus propiedades
y las acciones. Cada uno ofrece sus habilidades para apoyar la misión del grupo.
Se frustran y titubean según progresan. Frecuentemente, esto es resultado de los
esfuerzos individuales y no de grupo. Si concuerdan con el propósito, los puntos de
acuerdo y los puntos a negociar, pueden finalizar esta etapa.

 Etapa 3 Se adoptan normas (la franqueza) Los miembros del equipo están
dispuestos a ser flexibles en su trato con las demás personas para lograr los
propósitos del equipo

48
1.2.6 El Papel de un Equipo

Los equipos juegan un papel decisivo al reducir la ansiedad de sus componentes ante
lo desconocido, satisfacen las necesidades de afiliación o pertenencia y ayudan a
incrementar el sentido de identidad.

Para poder lograr un compromiso por parte de todos es necesario:

 Asegurar que la persona adecuada ocupa el puesto correcto.

 Perfeccionar continuamente las habilidades de cada uno planificar adecuadamente

los programas de formación y desarrollo.

 Basar los incentivos económicos en el rendimiento y en la actuación.

 Centrarse en los procesos para alcanzar metas.

 Tolerar a los que piensan diferente pero coinciden en las mismas metas.

1.2.7 Membresía y Estructura del Equipo

Una preocupación principal para los miembros del equipo es el grado de aceptación o
inclusión, el cual determina el grado y tipo de membresía. Los equipos varían en su
fuerza de unión, y dentro de cualquier grupo, no todas las personas se sienten
igualmente involucradas en las actividades grupales.

1.2.8 Importancia del Trabajo en Equipo

Como ya se ha visto, trabajar en equipo es la mejor forma de unir las habilidades

predominantes de cada individuo para hacer un frente común y desarrollar tareas
conjuntas, aumentar la calidad del trabajo sortear obstáculos, innovar atraer recursos,
generar oportunidades y explotar toda clase de posibilidades.

49
La fuerza individual es importante y todo equipo está basado fundamentalmente en las
habilidades de cada individuo, pero a medida que se suman, unen criterios y esfuerzos,
los resultados del conjunto crecen exponencialmente.

Todo esto cobra mayor importancia si se trata de pequeñas y medianas empresas, que
podrían encarar la mejor competencia global, para atender a clientes grandes y en
mayor cantidad. Trabajar en equipo es la mejor manera de desarrollar un proyecto y de
generar recursos con resultados más que proporcionales respecto al esfuerzo invertido,
es decir, si se habla de un equipo los resultados obtenidos deberán ser mayores a la
suma de los esfuerzos individuales. Es necesario insistir en ello porque es una
integración de esfuerzos para conquistar un fin común.

Trabajar en equipo conlleva y exige tener una visión y una finalidad compartida, en
donde el objetivo tiene que estar claro para cada miembro del equipo. Las actuales
tendencias del mercado laboral exigen un trabajo interdisciplinario, es decir, no es
suficiente controlar perfectamente la actividad que una persona desarrolla en su ámbito,
sino que se debe coordinar con el trabajo de otras personas con las que se conforma
un equipo. Poner al servicio de los intereses de un grupo supone un esfuerzo mayor
del que habitualmente se reconoce.

Como ya se ha apuntado, el mundo laboral vive en la actualidad un vertiginoso proceso

de cambios que, en ocasiones, hace difícil compatibilizar las exigencias actuales con la
formación recibida. Profesionales con diez, quince años, de servicios o más, aquilatan
experiencia bajo la supervisión de un gerente o un jefe que controlan la calidad del
trabajo. Esto supone una estructura tanto rígida en que las tareas están diseñadas de
forma piramidal y jerárquica.

Frente a esta rigidez estructural, los nuevos tiempos apuntan a un proceso laboral de
autogestión, donde las iniciativas personales constituyen un requisito previo e ineludible
para la solución de los problemas que se puedan presentar y la toma de decisiones en
momentos críticos.

50
Aplicar un sencillo esquema se puede ver claramente las tendencias en los trabajos en
equipo comparándolo con las tradicionales.

La importancia del trabajo en equipo se basa en que los proyectos empresariales de la

actualidad son cada vez más interdisciplinarios, y las personas en su individualidad no
son capaces de cubrir las áreas necesarias para llevar a cabo un proyecto. Es por ello
que con el trabajo en equipo se logra obtener lo mejor de sus componentes. Es
necesario aprender a trabajar correctamente en equipo, pues algunos vicios o
tendencias pueden malograr el esfuerzo colectivo.

En el equipo es fundamental compartir en vez de competir, es importante valorarse a

uno mismo y a los compañeros del equipo para lograr el objetivo común del grupo.
Ningún miembro del equipo es más inteligente que el equipo en sí, lo adecuado es
saber escuchar a los miembros del grupo y expresar las opiniones propias de forma
libre, y es necesario saber renunciar a ideas personales en favor de ideas mejores
aportadas por otros compañeros.

Tu (2007) menciona que pasaron gran parte de la vida involucrándose con grupos de
diversas naturalezas, la familia, las reuniones sociales, los eventos deportivos, los
comités, los equipos de trabajo traslapados, desde las comisiones, subcomités, la
gerencia hasta la Directiva.

La efectividad de estos diferentes grupos o equipos influye en la efectividad de la

organización completa. La mayoría han pasado más de una vez por la frustrante
experiencia de trabajar con un equipo inefectivo. La clave para mejorar la efectividad
personal dentro de un equipo es desarrollar la destreza de observar y diagnosticar el
proceso de la interacción grupal. ¿Qué se puede observar en un equipo?

En todos los equipos hay dos ingredientes principales que conviene observar, el
contenido y el proceso.

51
El contenido es el tema en el que el equipo trabaja. En este aspecto es importante
quien registra y reporta el contenido de la discusión, lo que se dijo y lo que se decidió.
Por otra parte, el proceso se refiere a la forma en que el equipo hizo las cosas. La
observación del proceso del grupo es la descripción del liderazgo e influencia, el
conflicto, la toma de decisiones, los patrones de comunicación. Una destreza clave
para entender la dinámica de los equipos es la capacidad de identificar aspectos de
contenido y de proceso. Un equipo que está estancado en un asunto particular, puede
progresar si desvía la atención del tópico que causa la dificultad hacia el análisis de
cómo se lleva a cabo la discusión.

Maxwell (2002) refiere un proverbio chino que dice detrás de un hombre talentoso,
siempre hay otro hombre talentoso. La verdad es que en el corazón de toda gran
conquista hay un equipo. La cuestión no es si los equipos son importantes, sino
reconocer que lo son y se esfuerzan por llegar a ser los mejores miembros del equipo.
Ejemplo Por eso es que yo digo que uno es demasiado pequeño como para pretender
hacer grandes cosas. Solo, usted no puede hacer nada realmente importante. Es la ley
de lo trascendental.

Se desafía a que piense en un solo hecho de verdadera trascendencia en la historia de

la humanidad que haya sido llevado a cabo por un ser humano solo. No importa lo que
se nombre, siempre encontrará involucrado a un equipo. Por eso fue que el Presidente
Lyndon Johnson afirmó No hay problema que no se pueda resolver juntos, y muy pocos
que puedan resolver por sí mismos.

Wilkes, citado por Maxwell (2002) dice que el poder de los equipos, no es evidente solo
en el mundo moderno de los negocios sino que hay en toda una ilustración en la
escritura, lo explica así:
 Los equipos hacen participar a más gente, lo cual proporciona más recursos, ideas y
energía que se trata de una sola persona.

52
 Los equipos elevan el potencial del líder y atenúan sus debilidades. En los
individuos, lo fuerte y lo débil están más expuestos.

 Los equipos proveen múltiples perspectivas sobre cómo satisfacer una necesidad o
alcanzar una meta ya que intentan diversas alternativas para cada situación. Los
recursos del individuo para hacer frente a un problema rara vez son tan amplios y
eficaces como los de un grupo.

 Los equipos comparten los créditos por las victorias y las responsabilidades por las
derrotas. Esto favorece la humildad genuina y la comunicad auténtica. Los
individuos ganan las alabanzas y sufren las derrotas solas. Esto favorece el orgullo
y a veces permite que se desarrolle un sentimiento de fracaso.

 Los equipos hacen que los líderes den cuenta de las metas. Las personas que
trabajan solas pueden cambiar las metas sin mayor responsabilidad.

 Los equipos pueden simplemente hacer más que una persona sola.

1.2.9 Claves del Trabajo en Equipo

Un proverbio japonés dice que ninguno de los demás es tan inteligente como todos los
demás. Y aunque esto puede ser cierto en general, en la práctica empresarial resulta
muy difícil desarrollar esta integración. Para formar un equipo hay que cumplir con
una serie de requisitos además de las cualidades personales que ya se han visto.

Algunas sugerencias para un buen trabajo en equipo son:

 Es importante que haya un clima informal, cómodo y relajado, donde se cree una
atmósfera de trabajo.

 Las personas deben estar interesadas, en participar activamente. Debe existir un

sentimiento de cooperación con el éxito del trabajo.

53
 Las tareas y objetivos del grupo deben ser aceptados por todos los miembros, para
que se logre un compromiso real. Cada uno se puede hacer responsable de una
parte.

 Cada uno debe ser escuchado y estimulado a expresar todas sus ideas sin
excepción.

 En relación con los aspectos más generales del tema, las decisiones deben tomarse
por consenso.

 Estas sugerencias sirven para introducir la estructura básica que tiene que apoyarse
en cinco pilares fundamentales a saber.

 Complementariedad, cada miembro domina una espacio determinado del proyecto.

Todos estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante.

 Coordinación el grupo de profesionales, con un líder a la cabeza, debe de actuar de

forma organizada con vista a sacar el proyecto adelante.

 Comunicación el trabajo en equipo exige una comunicación abierta entre todos sus
miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales. El
equipo funciona como una maquinaria con diversos engranajes; todos deben
funcionar a la perfección, si uno falla el equipo fracasa.

 Confianza, cada persona confía en el buen hacer del resto de sus compañeros. Esta
confianza le lleva a aceptar y anteponer el éxito del equipo al propio lucimiento
personal. Cada miembro trata de aportar lo mejor de sí mismo, no buscar destacar
entre sus compañeros sino porque confía en que estos harán lo mismo; sabe que es
el único modo de que el equipo pueda lograr su objetivo.

54
 Compromiso cada miembro se compromete a aportar lo mejor de sí mismo, a poner
todo su empeño en sacar el trabajo adelante.

1.2.10 Condiciones para el Trabajo en Equipo

Gutiérrez (2010) explica que las condiciones propicias, los líderes de una organización
deben conocer y creer en el trabajo en equipo, para que sean ellos quienes promuevan
que algunas tareas de mejora e innovación la desarrollan equipos, y que estos últimos
tengan la orientación, las condiciones y el apoyo requeridos. Si los líderes de la
empresa no creen en el trabajo en equipo es probable que ellos se conviertan en un
obstáculo para este tipo de trabajo. Así los líderes deben promover condiciones
propicias para el trabajo en equipo, que incluyen aspectos.

1.2.11 Características de los Equipos Efectivos de Trabajo

Un equipo efectivo es algo más que un simple grupo de individuos cuya coordinación de
esfuerzos es buena. Más para constituir un grupo de alto desempeño, o altamente
efectivo, se requieren algunas características que les permita alcanzar resultados de
excelencia. Buchholz citado por Gutiérrez (2010), propone siete atributos para que un
equipo sea considerado de alto desempeño, o de gran eficiencia como:
 Liderazgo participativo que fomente la interdependencia entre los miembros.

 Liderazgo e influencia. En algunas ocasiones, el o la líder de un grupo se asigna

formalmente, pero otras veces, no hay un/a líder formal. Con frecuencias, quien
ejerce el liderazgo formal no es capaz de ejercer una influencia efectiva en el equipo.
Tampoco la gente que habla más ejerce necesariamente mayor influencia.

 Responsabilidad compartida que permita que todos los individuos se sientan

involucrados en el mismo grado y de esa manera, se comprometan de manera
voluntaria.

55
 Una comunidad de propósito, es decir, que los integrantes conozcan cuál es su razón
para pertenecer a ese equipo y también, cuál es su función dentro de él.

 La buena comunicación que permite un ambiente de confianza y aceptación.

 La mira en el futuro, tanto en la meta final como en el proceso, para alcanzar los
propósitos y no perder de vista la capacidad para mejorar con el tiempo. Esto es
esencial para concebir el cambio como una oportunidad de crecimiento.

 Concentración en las tareas que se acuerdan en las reuniones periódicas de

planeación, seguimiento y evaluación.

 Respuesta rápida y proactiva, es decir capacidad para identificar y aprovechar las

oportunidades.

Gutiérrez (2010) La participación de los empleados es uno de los principios en los que
se debe basar un sistema de gestión eficaz. Es decir el éxito de las organizaciones
depende, en buena parte, de la compenetración, la comunicación y el compromiso que
existe entre sus empleados, se ha visto que una de las mejores formas de buscar esta
participación es promover el trabajo en equipo, ya que estas personas unen ideas y
esfuerzos para resolver los problemas de los procesos y para aplicar nuevas ideas.

Sin embargo, muchas veces los equipos se desarrollan bajo condiciones inadecuadas y
se ven afectados por conflictos en su interior, lo que causa que el trabajo en equipo sea
poco efectivo. En términos generales, se reconoce que lograr un trabajo en equipo
efectivo es una tarea complicada; prueba de ello es que el tema se aborda en forma
abundante en investigaciones teóricas y prácticas.

Un equipo es un grupo de personas que colaboran e interactúan para lograr objetivos

comunes. El trabajo en equipo es parte de una unidad de propósito y la gente aporta
sus conocimientos, acciones, con roles complementarios que se adaptan según se

56
requiera. En el trabajo en equipo se da una interacción de pensamientos, acciones y
creencias de tal forma que para el logro de los objetivos hay una interdependencia de
lo que aporten o no los diferentes miembros del equipo. Esta interdependencia y roles
complementarios hacen que el éxito del equipo sea vulnerable a conflictos internos o
que algún miembro del equipo no colabore de forma eficaz.

1.2.12 Etapas Claves

Acosta (2011) explica que a lo largo del desarrollo de estas fases se puede establecer
cinco etapas claves en el transcurrir del grupo a equipo de alto rendimiento:
 Grupo de trabajo es un grupo en el que no aparece una necesidad clara se
convertirse en equipo. Los miembros comparten información y toman decisiones
para que cada miembro actúe lo mejor posible en su área de responsabilidad. Pero
no pasan de ahí. No se implican. No hay compromiso.

 Pseudoequipo. Es un grupo en que podría haber un significativo incremento de

rendimiento, pero no se enfoca en el aumento del colectivo. No está interesado en
definir un propósito común con metas de rendimiento, no tiene objetivos, no goza
cada miembro de la confianza de los demás, no consigue los beneficios de un
equipo y padece los problemas de un grupo. El total es menor que la suma de las
partes, no hay sinergia.

 Equipo potencial. Es un grupo para el que hay una necesidad de incremento de

rendimiento significativa y que realmente se trate de mejorarlo. Habitualmente, sin
embargo, necesita clarificar el propósito, las metas, el producto de su trabajo y
trabajar sobre el enfoque, aun no tiene una responsabilidad mutua colectiva estos
equipos.

57
1.2.13 Procedimientos para Tomar Decisiones

Los equipos toman decisiones todo el tiempo, algunas en forma consciente y

relacionadas con las tareas principales, otras sin darse cuenta y más vinculadas a
procedimientos o normas de operación. Es importante observar cómo se toman las
decisiones en un equipo porque los métodos usados afectan no sólo la calidad de la
dedicación y los deseos de implementarla.

1.2.14 Equipos para Resolver Problemas

Si se recuerda al pasado, hace alrededor de veinte años, se verá que los equipos
comenzaban a ganar popularidad y la mayoría de ellos tenían una forma similar. Era
común que estuvieran compuestos por cinco a doce empleados que trabajan por horas
para el mismo departamento y que se reunían cada semana un par de horas es por ello
que se les llama equipos para resolver problemas.

 Equipos de trabajo autodirigidos:

Los equipos para resolver problemas iban en la dirección correcta, pero no lo
suficientemente lejos como para hacer que los empleados se involucraran en las
decisiones y los procesos relacionados con el trabajo. Esto llevo a experimentar con
equipos que tuvieran verdadera autonomía y que no solo pudiera resolver problemas,
si no implementar las soluciones y hacerse responsables por completo de los
resultados.

 Equipos transfuncionales:
La compañía Boeing creó un equipo constituido por empleados de producción,
planeación, calidad, ingeniería de diseño y sistemas de información, para
automatizar una parte del programa C17 de la compañía. Las sugerencias del
equipo dieron como resultado una resolución drástica de la duración del ciclo y el
costo, así como la mejora de calidad del programa C17. Los equipos
transfuncionales son un medio eficaz que permite a las personas de distintas áreas

58
 de una organización intercambiar información, desarrollan ideas nuevas y resuelven
problemas, además de que coordinan proyectos complejos.

Por supuesto, los equipos transfuncionales no son fáciles de administrar, pues es

frecuente que sus primeras etapas de desarrollo consuman mucho tiempo mientras
los miembros aprenden a trabajar con la diversidad y la complejidad. Lleva tiempo
cimentar la confianza y el trabajo en equipo, en especial entre personas que
proceden de distintos campos y que tienen experiencias y puntos de vista diferentes.

 Equipos virtuales:
Los tipos previos hacen su trabajo cara a cara, usan tecnología de computación para
reunir a miembros que esten dispersos físicamente con el fin de alcanzar una meta
en común. Permiten que la gente colabore en línea con el empleo de medios de
comunicación como las redes de área amplia, conferencias por video o correo
electrónico ya sea que los sólo separe una oficina o estén en distintos continentes.
Los equipos virtuales son tan ubicuos y la tecnología ha avanzado tanto, que tal vez
sea un error llamarlos virtuales. Casi todos los equipos hacen de hoy al menos una
parte de su trabajo en forma remota.

A pesar de su ubicuidad, los equipos virtuales enfrentan dificultades especiales. Es fácil

que padezcan por el hecho de que tienen menos compenetración social e interacción
directa entre sus miembros. No tienen la posibilidad de replicar la toma y del análisis
cara a cara. En especial, los miembros no se conocen en persona, los equipos
virtuales tienden a estar más orientados a la tarea y a compartir menos información
social y emocional que los equipos cara a cara.

No es sorprendente que los miembros de los equipos virtuales informen tener menos
satisfacción con el proceso de interacción grupal que los equipos que tienen contacto
personal. Para que los equipos virtuales sean eficaces, los gerentes deben asegurarse
que:
 Se establezca confianza entre sus miembros,

59
 El avance del equipo se vigile de cerca,
 Los esfuerzos y productos del equipo virtual se divulguen en la organización.

1.3 Contextualización de la de Unidad de Análisis

1.3.1 Institución de Enseñanza Superior en la Ciudad de Quetzaltenango

Esta institución educativa brinda servicios académicos de alto nivel en distintas

facultades, compuestas por una variedad de carreras que le permiten al estudiante
formarse tanto a nivel académico como a nivel personal, para lograr un desarrollo
exitoso dentro de la sociedad.

La institución cuenta con una filosofía que involucra los valores como eje transversal del
crecimiento profesional de los individuos que desean formarse en un nivel superior, lo
cual les permite proyectarlo a la sociedad con el fin de lograr una convivencia armónica
entre los ciudadanos.

La institución utiliza una metodología activa que le permite a los estudiantes crear sus
propias experiencias de aprendizaje y aprovechar todos los beneficios que se obtienen
del uso adecuado de la tecnología. Para esto se apoya a los docentes con la creación
de espacios en los que puedan mantenerse en constante actualización a través de
talleres, platicas, conferencias y estudios de maestrías lo que les permite estar a la
vanguardia de la educación superior.

60
 II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En varias empresas existen diferentes tipos de comunicación, los cuales en ocasiones

generan ambigüedad al momento de ser transmitidos ya que la información que se
envía desde los altos mandos no es la misma que se percibe o se comprende en los
mandos medios o trabajadores, quienes tienen que ejecutar las órdenes recibidas de
acuerdo a su propia interpretación, lo que provoca una discrepancia entre las órdenes
emitidas y las órdenes que deben de ejecutarse; por esta razón es necesario buscar
una forma o mecanismo que permita una adecuada comunicación organizacional con el
fin de alcanzar las metas y objetivos que las empresas se han formulado para poder
realizar un trabajo en equipo, el cual ayudará a desarrollar todos los procesos
administrativos y operacionales dentro de las mismas.

La comunicación organizacional permite la dinámica empresarial, ya que es un medio

de conexión o de unión que tienen las personas para transmitir o intercambiar
mensajes. Es decir, cada vez que se comunican con sus familiares, amigos,
compañeros de trabajo, socios, clientes, y otros, lo que hacen es establecer una
conexión con ellos con el fin de dar, recibir o intercambiar ideas, información o algún
significado.

El trabajo en equipo consiste en realizar una tarea específica por medio de un grupo de
personas, que conforman a su vez, un grupo de trabajo. En el trabajo en equipo es
primordial que exista unión y empatía entre los integrantes, debido a que en más de
una ocasión será necesario comprender a otro integrante y asimismo apoyar las
distintas ideas que nacen con el desarrollo de la tarea en cuestión para el mejoramiento
y crecimiento de la empresa; de igual manera, estará conformado por personas con
conocimientos específicos en diversas materias, que se entrelazan para la consecución
del objetivo o meta a alcanzar.

Al visitar una Universidad de educación superior se observaron situaciones adversas,

como la mala relación entre compañeros y desfase de cierta información transmitida,

61
ambos problemas derivados de una comunicación organizacional deficiente, por lo que
ha sido difícil lograr un verdadero trabajo en equipo y cuando esto sucede se genera un
ambiente desagradable entre los compañeros y en algún momento se puede afectar,
incluso a los estudiantes.

Sin embargo, como solución al efecto negativo que tiene la comunicación organización
organizacional deficiente sobre el trabajo en equipo, surge la idea de mejorar la
comunicación organizacional que permita que se desarrolle un verdadero trabajo en
equipo.

En consecuencia a lo anteriormente mencionado se plantea la siguiente interrogante de

investigación ¿Cómo influye la comunicación organizacional en el trabajo de equipo en
una institución de educación superior?

2.1 Objetivos

2.1.1 General

Determinar la influencia de la comunicación organizacional y el trabajo en equipo en

una institución de educación superior en la ciudad de Quetzaltenango.

2.1.2 Específicos

Identificar los factores que influyen en la comunicación organizacional.

Determinar si existe influencia de la comunicación organizacional en el trabajo en

equipo.

Implementar círculos de calidad, para fortalecer la comunicación organizacional y el

trabajo en equipo.

62
2.2 Hipótesis

H1 La comunicación organizacional influye en el trabajo de equipo en una institución de

educación superior en la ciudad de Quetzaltenango.

H0 La comunicación no influye en el trabajo de equipo

2.3 Variables de Estudio

 Comunicación organizacional.

 Trabajo en equipo.

2.3.1 Conceptualización de Variables

Comunicación Organizacional:
Alcaraz (2006) explica que la comunicación organizacional es el proceso mediante el
cual produce un intercambio de información, opiniones, experiencias, sentimientos,
entre dos o más personas a través de un medio (teléfono, voz, escritura y otros).

Trabajo en equipo:
Robbins (2009) define que los grupos y los equipos no son lo mismo. Un grupo de
trabajo es aquel que interactúa sobre todo para compartir y tomar decisiones que
ayuden a cada uno de los miembros a realizar el objetivo de su responsabilidad.

Los grupos de trabajo no tienen necesidad u oportunidad de involucrarse en el trabajo

colectivo que requiere un esfuerzo conjunto. Su rendimiento es por ello la suma de la
contribución individual de cada uno de los integrantes. No existe sinergia positiva que
genere un nivel de rendimiento conjunto que sea mayor que la suma de las
aportaciones.

63
Un equipo de trabajo genera una sinergia positiva a través del esfuerzo coordinado.
Los esfuerzos de sus individuos dan como resultado un nivel de rendimiento superior a
la suma de los aportes individuales.

2.4 Alcances y Límites

2.4.1 Alcances

El estudio se realizó en una institución de educación superior en la ciudad de

Quetzaltenango, con el personal operativo, jefes y administrativos.

2.4.2 Limites

El único límite encontrado fue el poco tiempo que cada uno de los trabajadores tenía
para contestar las encuestas debido a sus diversas actividades.

2.5 Aporte

Con el presente estudio se beneficiará a la institución en general, al personal en

específico y como consecuencia a los estudiantes.

La Institución de educación superior se motivará a implementar los círculos de calidad,

para resolver los problemas de una mejor manera, con la lluvia de ideas de sus
trabajadores.

El personal de cada departamento de la institución se beneficiará del programa de

círculos de calidad puesto que les permitirá resolver los problemas que enfrenten de
manera eficiente, por consiguiente lograrán un buen desempeño laboral dentro de la
institución.

64
A los estudiantes de la institución les despertará el interés de continuar estudiando este
tema que es fundamental para el buen funcionamiento de las empresas.

Personalmente es enriquecedor para la carrera y para la vida profesional ya que por

medio de ella se conocieron la influencia en la comunicación organizacional y el trabajo
en equipo así como la experiencia de realizar una investigación de campo en una
institución de educación superior en la ciudad de Quetzaltenango.

65
 III. MÉTODO

3.1 Sujetos

La población estudio la conformaron un grupo de cuarenta y cinco trabajadores, entre

personal operativo, administrativo y jefes que laboran en esta institución con diferentes
títulos universitarios, comprendidas entre las edades de dieciocho a setenta y siete
años, de género masculino y femenino, de diversas religiones y estado civil

3.2 Instrumento

Para la recolección de la información sobre esta investigación se utilizó una escala de

Likert, formada en base a las variables de estudio, con una serie de 33 preguntas, la
cual fue validada por profesionales expertos en el tema. La escala de Likert es una
encuesta psicométrica comúnmente utilizada en cuestionarios y es de uso más amplio
en encuestas para la investigación. Se responde a un elemento de un cuestionario, se
especifica el nivel de acuerdo o desacuerdo con una declaración (elemento, ítem o
reactivo).

Se llama así por Rensis Likert, que publicó un informe y describió el uso, en el año de
1932. Ésta también es denominada Método de evaluaciones sumarias.

3.3. Procedimiento

Se inició con la realización de tres sumarios con el planteamiento de los problemas y

se presentaron a una terna evaluadora para que los calificaran, al obtenerlos ya
calificados, unos fueron aprobados y otros no. En base a eso se escogió el tema de
tesis y se inició con la realización de la tesis de la siguiente manera:
 Se revisó el planteamiento del problema del sumario elegido y aceptado para hacer
correcciones o ampliar, según indicará el asesor.

66
 Se realizó la introducción del tema a investigar.

 Se inició con la investigación de los antecedentes de cada una de las variables.

 Se inició con la investigación del marco teórico, lo cual consistía en buscar libros
relacionados a las variables.

 Los sumarios entregados están compuesto por el nombre de la investigación, la

introducción, el planteamiento del problema, definición de variables, objetivos y la
hipótesis, luego se revisa para corregir alguna palabra o ampliar un tema, según
sea necesario.

 Seguidamente se define la conceptualización de las variables, la operacionalización,

los alcances y límites, con esto se termina el planteamiento del problema.

 Para terminar la parte teórica de la tesis se realizó el método que está compuesto por
los sujetos de estudio, el instrumento que se va a utilizar, que es una escala de
Likert de treinta y tres preguntas, aprobada por psicólogos conocedores del tema.

 Después de realizar el estudio se describen y discuten los resultados, se sacan las

conclusiones del estudio, se redactan las recomendaciones y se establece la
bibliografía, Por último se agregan anexos que comprueben el procedimiento, la
encuesta o escala de Likert que se utilizó y demás recursos que se puedan agregar.

3.4 Diseño de Investigación

La presente investigación es de tipo descriptiva. Achaerandio (2002), dice que la

investigación descriptiva es aquella que estudia, interpreta y refiere los fenómenos,
relaciones, correlaciones, estructuras, variables independientes y dependientes. Abarca
todo tipo de recogida científica de datos con el ordenamiento de tabulación,
interpretación y evaluación de estos. La descripción de “lo que es” se entiende en un

67
sentido mucho más complejo, que una simple descripción ingenua de los datos que
aparecen.

3.5 Metodología Estadística

En este estudio se utilizó la significación y fiabilidad de proporciones. Achaerandio

(2001), establece que para la comprobación de la hipótesis debido al tipo de
investigación, se debe establecer una estadística de la información obtenida, con el fin
de evidenciar la asociación o no, entre las variables de estudio.

Fiabilidad y significación de proporciones.

Nivel de confianza. 95% Z =1.96

Error típico de proporción. p= p * q

N
Razón critica de la proporción. Rc = p
q
Comparación del nivel de confianza con Rc. Rc = 95% > Rc

Fiabilidad de proporciones.

Nivel de confianza. 95% Z = 1.96

Error típico de proporción. p= p * q

N
Error muestral máximo. E = 95% * p

Intervalo confidencial. I.C. = P + E

P–E

68
 IV. RESULTADOS

A continuación se presentan los resultados de la investigación que se realizó en una

institución de educación superior.

Pregunta 1 f % p Q σp ε RC L-I L-S Sig Fiab

1 Totalmente en Desacuerdo 3 7 0 1 0 0 2 0 0 NO SI
2 En Desacuerdo 4 9 0 1 0 0 2 0 0 SI SI
3 De Acuerdo 23 51 1 0 0 0 7 0 1 SI SI
4 Totalmente de Acuerdo 15 33 0 1 0 0 5 0 0 SI SI
Pregunta 2
1 Totalmente en Desacuerdo 2 4 0 1 0 0 1 0 0 NO SI
2 En Desacuerdo 15 33 0 1 0 0 5 0 0 SI SI
3 De Acuerdo 15 33 0 1 0 0 5 0 0 SI SI
4 Totalmente de Acuerdo 12 27 0 1 0 0 4 0 0 SI SI
Pregunta 3
1 Totalmente en Desacuerdo 2 4 0 1 0 0 1 0 0 NO SI
2 En Desacuerdo 8 18 0 1 0 0 3 0 0 SI SI
3 De Acuerdo 25 56 1 0 0 0 8 0 1 SI SI
4 Totalmente de Acuerdo 10 22 0 1 0 0 4 0 0 SI SI
Pregunta 4
1 Totalmente en Desacuerdo 3 7 0 1 0 0 2 0 0 NO SI
2 En Desacuerdo 9 20 0 1 0 0 3 0 0 SI SI
3 De Acuerdo 11 24 0 1 0 0 4 0 0 SI SI
4 Totalmente de Acuerdo 20 44 0 1 0 0 6 0 1 SI SI
Pregunta 5
1 Totalmente en Desacuerdo 4 9 0 1 0 0 2 0 0 SI SI
2 En Desacuerdo 9 20 0 1 0 0 3 0 0 SI SI
3 De Acuerdo 27 60 1 0 0 0 8 0 1 SI SI
4 Totalmente de Acuerdo 4 9 0 1 0 0 2 0 0 SI SI
Pregunta 6
1 Totalmente en Desacuerdo 5 11 0 1 0 0 2 0 0 SI SI
2 En Desacuerdo 7 16 0 1 0 0 3 0 0 SI SI
3 De Acuerdo 18 40 0 1 0 0 5 0 1 SI SI
4 Totalmente de Acuerdo 14 31 0 1 0 0 5 0 0 SI SI
Pregunta 7
1 Totalmente en Desacuerdo 2 4 0 1 0 0 1 0 0 NO SI
2 En Desacuerdo 4 9 0 1 0 0 2 0 0 SI SI
3 De Acuerdo 20 44 0 1 0 0 6 0 1 SI SI
4 Totalmente de Acuerdo 19 42 0 1 0 0 6 0 1 SI SI

69
 Pregunta 8

1 Totalmente en Desacuerdo 5 11 0 1 0 0 2 0 0 SI SI
2 En Desacuerdo 3 7 0 1 0 0 2 0 0 NO SI
3 De Acuerdo 18 40 0 1 0 0 5 0 1 SI SI
4 Totalmente de Acuerdo 19 42 0 1 0 0 6 0 1 SI SI
Pregunta 9
1 Totalmente en Desacuerdo 9 20 0 1 0 0 3 0 0 SI SI
2 En Desacuerdo 4 9 0 1 0 0 2 0 0 SI SI
3 De Acuerdo 20 44 0 1 0 0 6 0 1 SI SI
4 Totalmente de Acuerdo 12 27 0 1 0 0 4 0 0 SI SI
Pregunta 10
1 Totalmente en Desacuerdo 3 7 0 1 0 0 2 0 0 NO SI
2 En Desacuerdo 10 22 0 1 0 0 4 0 0 SI SI
3 De Acuerdo 15 33 0 1 0 0 5 0 0 SI SI
4 Totalmente de Acuerdo 14 31 0 1 0 0 5 0 0 SI SI
Pregunta 11
1 Totalmente en Desacuerdo 2 4 0 1 0 0 1 0 0 NO SI
2 En Desacuerdo 3 7 0 1 0 0 2 0 0 NO SI
3 De Acuerdo 20 44 0 1 0 0 6 0 1 SI SI
4 Totalmente de Acuerdo 19 42 0 1 0 0 6 0 1 SI SI
Pregunta 12
1 Totalmente en Desacuerdo 5 11 0 1 0 0 2 0 0 SI SI
2 En Desacuerdo 4 9 0 1 0 0 2 0 0 SI SI
3 De Acuerdo 12 27 0 1 0 0 4 0 0 SI SI
4 Totalmente de Acuerdo 24 53 1 0 0 0 7 0 1 SI SI
Pregunta 13
1 Totalmente en Desacuerdo 1 2 0 1 0 0 1 0 0 NO SI
2 En Desacuerdo 4 9 0 1 0 0 2 0 0 SI SI
3 De Acuerdo 14 31 0 1 0 0 5 0 0 SI SI
4 Totalmente de Acuerdo 26 58 1 0 0 0 8 0 1 SI SI
Pregunta 14
1 Totalmente en Desacuerdo 0 0 0 1 0 0 0 0 0 NO SI
2 En Desacuerdo 10 22 0 1 0 0 4 0 0 SI SI
3 De Acuerdo 18 40 0 1 0 0 5 0 1 SI SI
4 Totalmente de Acuerdo 17 38 0 1 0 0 5 0 1 SI SI
Pregunta 15
1 Totalmente en Desacuerdo 4 9 0 1 0 0 2 0 0 SI SI
2 En Desacuerdo 9 20 0 1 0 0 3 0 0 SI SI
3 De Acuerdo 19 42 0 1 0 0 6 0 1 SI SI
4 Totalmente de Acuerdo 12 27 0 1 0 0 4 0 0 SI SI

70
 Pregunta 16
1 Totalmente en Desacuerdo 0 0 0 1 0 0 0 0 0 NO SI
2 En Desacuerdo 4 9 0 1 0 0 2 0 0 SI SI
3 De Acuerdo 16 36 0 1 0 0 5 0 0 SI SI
4 Totalmente de Acuerdo 25 56 1 0 0 0 8 0 1 SI SI
Pregunta 17
1 Totalmente en Desacuerdo 4 9 0 1 0 0 2 0 0 SI SI
2 En Desacuerdo 6 13 0 1 0 0 3 0 0 SI SI
3 De Acuerdo 15 33 0 1 0 0 5 0 0 SI SI
4 Totalmente de Acuerdo 18 40 0 1 0 0 5 0 1 SI SI
Pregunta 18
1 Totalmente en Desacuerdo 5 11 0 1 0 0 2 0 0 SI SI
2 En Desacuerdo 8 18 0 1 0 0 3 0 0 SI SI
3 De Acuerdo 12 27 0 1 0 0 4 0 0 SI SI
4 Totalmente de Acuerdo 20 44 0 1 0 0 6 0 1 SI SI
Pregunta 19
1 Totalmente en Desacuerdo 2 4 0 1 0 0 1 0 0 NO SI
2 En Desacuerdo 3 7 0 1 0 0 2 0 0 NO SI
3 De Acuerdo 12 27 0 1 0 0 4 0 0 SI SI
4 Totalmente de Acuerdo 27 60 1 0 0 0 8 0 1 SI SI
Pregunta 20
1 Totalmente en Desacuerdo 1 2 0 1 0 0 1 0 0 NO SI
2 En Desacuerdo 0 0 0 1 0 0 0 0 0 NO SI
3 De Acuerdo 8 18 0 1 0 0 3 0 0 SI SI
4 Totalmente de Acuerdo 36 80 1 0 0 0 13 1 1 SI SI
Pregunta 21
1 Totalmente en Desacuerdo 3 7 0 1 0 0 2 0 0 NO SI
2 En Desacuerdo 6 13 0 1 0 0 3 0 0 SI SI
3 De Acuerdo 22 49 0 1 0 0 7 0 1 SI SI
4 Totalmente de Acuerdo 14 31 0 1 0 0 5 0 0 SI SI
Pregunta 22
1 Totalmente en Desacuerdo 2 4 0 1 0 0 1 0 0 NO SI
2 En Desacuerdo 8 18 0 1 0 0 3 0 0 SI SI
3 De Acuerdo 19 42 0 1 0 0 6 0 1 SI SI
4 Totalmente de Acuerdo 16 36 0 1 0 0 5 0 0 SI SI
Pregunta 23
1 Totalmente en Desacuerdo 2 4 0 1 0 0 1 0 0 NO SI
2 En Desacuerdo 3 7 0 1 0 0 2 0 0 NO SI
3 De Acuerdo 15 33 0 1 0 0 5 0 0 SI SI
4 Totalmente de Acuerdo 24 53 1 0 0 0 7 0 1 SI SI

71
 Pregunta 24
1 Totalmente en Desacuerdo 1 2 0 1 0 0 1 0 0 NO SI
2 En Desacuerdo 2 4 0 1 0 0 1 0 0 NO SI
3 De Acuerdo 11 24 0 1 0 0 4 0 0 SI SI
4 Totalmente de Acuerdo 31 69 1 0 0 0 10 1 1 SI SI
Pregunta 25
1 Totalmente en Desacuerdo 3 7 0 1 0 0 2 0 0 NO SI
2 En Desacuerdo 3 7 0 1 0 0 2 0 0 NO SI
3 De Acuerdo 19 42 0 1 0 0 6 0 1 SI SI
4 Totalmente de Acuerdo 20 44 0 1 0 0 6 0 1 SI SI
Pregunta 26
1 Totalmente en Desacuerdo 5 11 0 1 0 0 2 0 0 SI SI
2 En Desacuerdo 5 11 0 1 0 0 2 0 0 SI SI
3 De Acuerdo 24 53 1 0 0 0 7 0 1 SI SI
4 Totalmente de Acuerdo 11 24 0 1 0 0 4 0 0 SI SI
Pregunta 27
1 Totalmente en Desacuerdo 8 18 0 1 0 0 3 0 0 SI SI
2 En Desacuerdo 5 11 0 1 0 0 2 0 0 SI SI
3 De Acuerdo 20 44 0 1 0 0 6 0 1 SI SI
4 Totalmente de Acuerdo 12 27 0 1 0 0 4 0 0 SI SI
Pregunta 28
1 Totalmente en Desacuerdo 6 13 0 1 0 0 3 0 0 SI SI
2 En Desacuerdo 7 16 0 1 0 0 3 0 0 SI SI
3 De Acuerdo 20 44 0 1 0 0 6 0 1 SI SI
4 Totalmente de Acuerdo 11 24 0 1 0 0 4 0 0 SI SI
Pregunta 29
1 Totalmente en Desacuerdo 3 7 0 1 0 0 2 0 0 NO SI
2 En Desacuerdo 7 16 0 1 0 0 3 0 0 SI SI
3 De Acuerdo 18 40 0 1 0 0 5 0 1 SI SI
4 Totalmente de Acuerdo 15 33 0 1 0 0 5 0 0 SI SI
Pregunta 30
1 Totalmente en Desacuerdo 5 11 0 1 0 0 2 0 0 SI SI
2 En Desacuerdo 7 16 0 1 0 0 3 0 0 SI SI
3 De Acuerdo 20 44 0 1 0 0 6 0 1 SI SI
4 Totalmente de Acuerdo 13 29 0 1 0 0 4 0 0 SI SI
Pregunta 31
1 Totalmente en Desacuerdo 4 9 0 1 0 0 2 0 0 SI SI
2 En Desacuerdo 6 13 0 1 0 0 3 0 0 SI SI
3 De Acuerdo 19 42 0 1 0 0 6 0 1 SI SI
4 Totalmente de Acuerdo 16 36 0 1 0 0 5 0 0 SI SI

72
 Pregunta 32
1 Totalmente en Desacuerdo 2 4 0 1 0 0 1 0 0 NO SI
2 En Desacuerdo 7 16 0 1 0 0 3 0 0 SI SI
3 De Acuerdo 19 42 0 1 0 0 6 0 1 SI SI
4 Totalmente de Acuerdo 17 38 0 1 0 0 5 0 1 SI SI
Pregunta 33
1 Totalmente en Desacuerdo 2 4 0 1 0 0 1 0 0 NO SI
2 En Desacuerdo 6 13 0 1 0 0 3 0 0 SI SI
3 De Acuerdo 18 40 0 1 0 0 5 0 1 SI SI
4 Totalmente de Acuerdo 19 42 0 1 0 0 6 0 1 SI SI

73
 V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS

El objetivo general de esta investigación fue determinar que la comunicación

organizacional y el trabajo en equipo sí existe entre los trabajadores en una casa de
estudios superiores, por lo que se realizó una escala de Likert de treinta y tres
preguntas, la cual fue validada por profesionales conocedores de la rama.

Después de realizar la encuesta se obtuvieron los resultados satisfactorios, debido a

que el personal se siente identificado con la institución, lo que permite buena
comunicación entre los colaboradores y los jefes, por ende existe trabajo en equipo
efectivo.

Rodríguez (2006) comenta que en las organizaciones se busca lograr aumentar la

eficiencia de las comunicaciones. Se ha visto, al hablar de diseño organizacional, que
parte importante de este diseño consiste en delimitar los canales y responsabilidades
de la comunicación. Basta con observar el organigrama de una determinada
organización para saber cuáles son los cauces por los cuales fluye la comunicación
formal. Esto se comprueba con el 84% de la población está de acuerdo en que la
comunicación interna a través de medios formales se da efectivamente en el
departamento.

También se considera que la información es comunicada por varias formas hasta

asegurar que fue correctamente transmitida, ya que el 60% de la población, está
totalmente de acuerdo, pocas son las personas que consideran que no se da este
fenómeno; sin embargo en los resultados obtenidos se puede observar que existe
buena comunicación a través de los diferentes medios de comunicación que son
utilizados.

Fernández (2002) explica que un proceso de comunicación consiste en una serie de

pasos que se dan desde que el emisor transmite el mensaje hasta que el receptor
compre el significado del mensaje, es decir hasta que lo codifica, esto lo confirma la

74
población encuestada que ha respondido que los medios de comunicación del
departamento son efectivos porque se les transmite por las distintas vías de
comunicación existentes; lo que ratifica que el 78% de los encuestados, están bien
informados.

Se puede dar a conocer que la comunicación existente con el jefe inmediato es efectiva
debido a que un 68% lo confirman; sin embargo hay una pequeña población que está
totalmente en desacuerdo, lo cual no es significativo, comparado con los índices
mencionados.

La mayor parte de los colaboradores opinaron que reciben una clara retroalimentación
por parte de los jefes acerca del trabajo realizado, por lo que se puede notar que el
60% de la población está convencida, a pesar que el 20% de las personas están en
desacuerdo, no ha afectado que el trabajo en equipo se realice satisfactoriamente.

Gutiérrez (2010) explica que la participación de los empleados es importante ya que se

debe basar en un sistema de gestión eficaz. Es decir el éxito de las organizaciones
depende, en buena parte, de la compenetración, la comunicación y el compromiso que
existe entre sus empleados; se ha visto que una de las mejores formas de buscar esta
participación es promover el trabajo en equipo, ya que a través de estas personas unen
ideas y esfuerzos para resolver los problemas de los procesos, y para aplicar nuevas
ideas, esto se evidencia en los resultados obtenidos en la prueba realizada ya que el
71% afirman que sus jefes y demás superiores escuchan las ideas y comentarios que
ellos sugieren en el departamento además se pudo observar que existe una buena
comunicación entre los compañeros de trabajo; al confrontar los resultados obtenidos
de la misma se pudo verificar que un 86% aseveran, lo que indica que en los
compañeros se manifiesta el trabajo en equipo.

Fernández (1999) define como el conjunto de actividades efectuadas por cualquier

organización para la creación y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus
miembros, con los resultados obtenidos se puede comprobar que a los compañeros se

75
les da a conocer apropiadamente las responsabilidades y actividades a desarrollar en
su puesto ya que el 82% lo aseveran.

También se pudo constatar que a los trabajadores se les dio a conocer apropiadamente
sus derechos, debido a que el 71% lo ratifica; se detecta un mínimo porcentaje de los
encuestados estar totalmente en desacuerdo.

Se pudo confirmar a través de los resultados obtenidos, que el jefe inmediato conoce
los problemas que afronta el trabajador en su puesto. Según las encuestas realizadas
se observa que un 64% lo corrobora.

Si al trabajador no le queda claro, lo que se le informa, tiene la libertad de preguntar las

veces que sea necesaria hasta comprender lo que se le comunica. Esta información se
pudo comprobar a través del resultado de las encuestas realizadas, ya que un 86%
afirman que existe confianza.

Gámez (2010) define que la comunicación descendente es la comunicación que

proviene de la alta dirección dentro de la empresa o institución. La comunicación
descendente tiene como objetivo dar a conocer e implantar la cultura de la organización
y reducir al máximo los canales informales que generan rumores dentro de la empresa,
una comunicación descendente adecuada por parte de los directivos o gerentes de la
empresa, lo anteriormente descrito por el autor comprueba que el jefe se interesa por
escuchar lo que tienen que decir sus trabajadores, este hace que exista buena
comunicación y trabajo en equipo en el departamento, al verificar los datos obtenidos
de las encuestas realizadas se obtuvo que un 80% respondiera, que está situación es
real.

Alcaraz (2006) dice que la comunicación es el proceso mediante el cual produce un

intercambio de información, opiniones, experiencias, sentimientos, entre dos o más
personas a través de un medio (teléfono, voz, escritura y otros). Esto se comprueba
que el personal conoce la importancia que es para la organización que el trabajador de

76
una buena impresión, se encuentra con alguien por primera vez, y como resultado de
este primer encuentro, el 89%, por lo que se puede constatar que el personal está
identificado en su ambiente de trabajo.

La organización requiere que el personal module el volumen de voz en el momento que

tenga que repetirse una orden ya dada, según los resultados obtenidos se puede
comprobar que un 78% deja en evidencia que los colaboradores practican la
modulación de la voz; por lo que el personal ha manifestado a través de la encuesta
realizada que no reaccionan emocionalmente si se sienten atrapados o provocados. En
la obtención de los resultados se pudo verificar que un 20% están en desacuerdo, un
69% estos datos demuestran que en su mayoría el personal evita sentirse alterado ante
una situación difícil.

Jaques (2007) Todos aspiran a formar el equipo ideal en el que los participantes sean
como amigos, afectuosos unos con otros, que estén motivados, que quieran implicarse
de lleno, que muestren una gran disponibilidad y den prioridad en sus agendas al
trabajo de grupo. Esto se comprueba cuando el 92% ha respondido que contribuye a
tener una sana autoestima y un auto realización, lo que indica que los trabajadores se
sienten identificados con la organización y que les ha permitido una estabilidad laboral,
por los años que llevan de trabajar dentro de la misma.

Por lo tanto, han manifestado que se sienten motivados en la institución, lo cual se

puede ver en los datos alcanzados, ya que un 73% deja ver que existe un buen clima
organizacional.

A demás se puede observar en estos resultados que el 71% puede hablar libremente
con su jefe si están conformes con él si se presenta una situación difícil, esto ha
permitido que la comunicación y el trabajo en equipo se desarrollen eficazmente.

Los trabajadores han contestado que están plenamente integrados con su trabajo, y
esto se respalda con un en los resultados obtenidos que un porcentaje de 87%; una

77
vez más se puede comprobar que los trabajadores han hecho una larga vida laboral en
la institución.

Un porcentaje 80% confirman que los trabajadores se sienten orgullosos de

pertenecer no solo al departamento sino a la institución en la cual laboran.

Smith (2001) citado por Alcaraz (2006), aclara que un equipo es un número reducido de
individuos con capacidades complementarias, comprometidas con un propósito, un
objetivo de trabajo y un plan comunes, además de que comparten las
responsabilidades. Entonces, se puede decir que un equipo está compuesto por un
número indeterminado de personas, quienes se organizan para la realización de una
tarea concreta. Están relacionadas entre sí y por esta condición, interactúan, para
alcanzar los objetivos que se han propuesto. Reconocen también que se necesitan
mutuamente para dicho fin y se ven como una unidad; lo que comprueba que un 80%
maneja adecuadamente los problemas que se presentan, y esto demuestra que existe
una buena comunicación entre los compañeros llevándolos a tener un buen trabajo de
equipo.

Es importante que en el área de trabajo se fomente la comunicación como el trabajo en

equipo, para así obtener buenos resultados y esto permite que el trabajador desarrolle
a cabalidad con sus responsabilidades es por esta razón que el personal ha respondido
que el 78% de la población que en su lugar se anima y se motiva a trabajar en equipo.
Un 86% de los trabajadores confirma que no tienen problemas con su trabajo porque
pueden contar con sus compañeros en cualquier momento.

El personal encuestado ha manifestado que se lleva bien con sus compañeros de

trabajo, lo que les ha permitido desenvolverse en sus labores sin ningún inconveniente,
debido a la buena relación que existe entre ellos, esto se confirma con el 93% de las
respuestas obtenidas.

78
Los trabajadores afirman a través de la encuesta realizada que su jefe está al corriente
de las actividades que ellos desarrollan, esto les ha permitido que exista confianza,
respeto, honestidad e integridad al momento de realizar sus funciones, por lo que el
86% están de acuerdo.

Si los trabajadores cometen algún error, el jefe lo detecta oportunamente y se los

informa de manera adecuada e individual, para no hacerlos sentir incómodos delante de
los demás y poder corregir el error dándole solución inmediata, es por eso que el 77%
afirma que la relación que lleva con su superior es satisfactoria.

El 71% confirma que si logra un buen resultado o hace algo sobresaliente en su

trabajo, el jefe reconoce la aportación, esto no quiere decir que a cada instante se le va
a felicitar pero sí es importante motivar al trabajador con algún incentivo, no de tipo
económico, para que él sienta que el trabajo que realiza es valorado.

Tu (2007) hace mención que la efectividad de estos diferentes grupos o equipos influye
en la efectividad de la organización completa. Por otra parte la observación del proceso
del grupo es la descripción del liderazgo e influencia, el conflicto, la toma de decisiones,
los patrones de comunicación. Una destreza clave para entender la dinámica de los
equipos es la capacidad de identificar aspectos de contenido y de proceso. Un esquipo
que está estancado en un asunto particular, puede progresar si desvía la atención del
tópico que causa la dificultad hacia el análisis de cómo se lleva a cabo la discusión.

Los encuestados expresan que un 16% está en desacuerdo, un 68% frecuentemente

revisan con el jefe el trabajo en busca de nuevas ideas que incrementen la efectividad y
el buen desarrollo de las actividades, ya que esto permite un trabajo en equipo y por lo
tanto una buena comunicación organizacional. En relación a lo que el autor hace
mención el personal encuestado responde que un 16% está en desacuerdo, un 73%
asevera que el jefe es justo con sus decisiones, si estos resultados fueran a la inversa,
habrían muchos trabajadores insatisfechos, malhumorados y quizá quemados, no
habría una buena comunicación y menos trabajo en equipo, como el que existe

79
realmente. Por lo anterior el 73% asegura que el estilo de dirección de su jefe les influye
positivamente, lo que demuestra que están influidos por su mando superior.

El personal ha exteriorizado en sus respuestas que su jefe fomenta las relaciones

humanas con el personal, lo que ha permitido una buena comunicación y un trabajo en
equipo con los compañeros del departamento. Esto se ve reflejado con un 78% de
respuestas a favor.

Se puede constatar que el 80% de la población afirma que su jefe está comprometido
con su trabajo y con ellos, no cabe la menor duda que si el jefe es un buen líder, tendrá
buenos discípulos que cumplen con los resultados esperados.

Para los trabajadores es importante que el jefe sea una persona con la que se pueda
contar en cualquier momento, quien acepte las ideas que sus trabajadores puedan
proporcionar y de esta manera poder trabajar con él en un ambiente agradable. Es por
ello que el 82% confirma que su superior es buena persona.

Por lo anteriormente expuesto se comprueba que en la institución existe buena

comunicación organizacional y por lo tanto si logran trabajar en equipo. Por esta razón
los resultados obtenidos a través del estudio han sido.

80
 VI. CONCLUSIONES

1. Se determina que la comunicación organizacional en las diferentes áreas de la

institución si influye considerablemente sobre el proceso del trabajo en equipo, lo que
fomenta un ambiente laboral de confianza, armonía y respeto a través de una
comunicación óptima.

2. El tipo de comunicación más utilizado dentro de la institución es la escrita y el medio

más utilizado para transmitirla es el correo electrónico.

3. De acuerdo a la percepción que tienen los colaboradores respecto a cómo se

desarrolla la comunicación cruzada, ascendente y descendente; en términos
generales es que las tres están consideradas como una buena comunicación, ya que
dentro de la institución existe una relación cordial entre los colaboradores y los jefes.

4. Se determinó que el trabajo en equipo eleva el rendimiento de cada colaborador, ya

que los empleados laboran en conjunto y entorno al desarrollo de sus actividades.

5. Los jefes de la institución reconocen que la mayor parte de su trabajo la realizan en

equipos, los cuales están compuestos en su mayoría por trabajadores de diferentes
especialidades, lo que combina talentos distintos para la realización de sus tareas.

6. Tras el estudio se pudo identificar que el trabajo en equipo brinda una mayor
colaboración, un mejor rendimiento, aumento de comunicación, rapidez y agilización
de los procesos y al mismo tiempo eficiencia y eficacia, lo que propicia la armonía
entre cada uno de los trabajadores que conforman el departamento.

81
 VII. RECOMENDACIONES

1. Que la institución fortalezca la comunicación entre los trabajadores, a través de los

círculos de calidad, ya que es una herramienta de suma importancia para el
desarrollo de sus actividades.

2. Que la institución aumente la capacidad de banda de internet para garantizar que

todo el tiempo se tenga un buen servicio, que permita utilizar la herramienta del
correo electrónico.

3. Que los jefes de unidad mantengan una buena relación con los trabajadores ya
que esto ha generado un ambiente laboral ameno, comprometido, responsable,
donde los colaboradores se han identificado con la misma y con sus superiores.

4. Trabajar con círculos de calidad, para permitir que los trabajadores realicen sus
funciones de una manera conjunta y que logren un trabajo en equipo con un
acercamiento entre ellos y el jefe inmediato.

5. Cultivar el trabajo en equipo entre las diferentes ramas de la ciencia, pues esto
permite el crecimiento tanto personal, laboral como profesional, lo que brinda un
aporte especial a la institución.

6. Tener presente todos los beneficios que brinda el trabajo en equipo y transmitir
dicha información al personal que lo conforma, para obtener buenos resultados en
el desempeño laboral.

82
 VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1. Acosta, J. (2011). Trabajo en equipo. 1a. Edición España

2. Adler, R. y Marquardt J. (2005). Comunicación organizacional. 8a. Edición

Mcgraw Hill. México

3. Aguilar, E. (2001). Trabajo en equipo. 1a. Edición. México

4. Alcaraz, C. (2006). Comunicación organizacional. 1a. Edición. Mcgraw Hill. México

5. Ander-Egg. E. y Aguilar M. (2001). Trabajo en equipo. 1a. Edición. Progreso.

México

6. Avila, R. (2004). Critica de la comunicación organizacional. 1a. Edición. UNAM.

México.

7. Baracaldo, V. (2008). Trabajo en equipo.prensa libre. Guatemala.

8. Bolaños, C. (2003). Estudio de Referencia sobre trabajo en equipo.

www.monografias.com/trabajo10/equipo.

9. Diez, S. (2006). Técnicas de Comunicación. 1a. Edición. Ideas propias S.L.

España.

10. Gámez, R. (2007) Comunicación y cultura organizacional en empresas Chinas y

Japonesas. Ediciones electrónicas gratuitas. www.eumed.net/libros2007a221

11. Gil, G. (2005). Artículo de la Revista D titulado sin palabras de prensa libre.

83
12. Gómez, L. (2001). Manejo de la comunicación organizacional en una institución de
formación básica. Tésis inédita. Bogota Colombia.

13. Gutiérrez, L. (2006). Dirección moderna de organizaciones. 1a. Edición. Vanna

Chirone. España

14. Guzmán, A. (2006). Comunicación empresarial. 1a. Edición. Ecoe. Bogotá

Colombia.

15. Hopenhayn, M. (2003). Revista CEPAL 81. Comunicación organizacional.

naciones unidas. Santiago de Chile.

16. Horta, F. (2011). Periódico texto completo en. www.am.com.mx.

17. Jaques, J. (2007). Como trabajar en equipo. 1a. Edición. Editorial. Saint-Martin.
España.

18. Koontz ,H. y Weihrich, H. (2002). Administración una perspectiva global. 12a.
Edición. Random House Mandodori S.A. México.

19. Martínez, M. (2005). Aprender a trabajar en equipo. 1a. Edición. Paidós. España.

20. Maxwell, J. (2002). Las 17 leyes cuestionables. Editorial. Caribel. Estados Unidos.

21. Morales, F. (2009). Blogger Comunicación Organizacional. Septiembre 2007.

http://www.funiber.org

22. Noack, O. (2011). Revista Amiga. Prensa Libre. Guatemala.

84
23. Perez, M. Martin N, Martin V, Hernán Gómez J y Martin C. (2007). La formación
para enseñar a trabajar en equipo, un análisis experimental. Artículo especializado
en España.

24. Pierre, M. (2005). Trabajo en equipo. 5a. Edición. Siglo XXI. México.

25. Rebeil, M. y Sandoval C. (2002). El poder de la comunicación en las

organizaciones 1a. Edición. México.

26. Robins, S. (2009). Comunicación organizacional.12a. edición. Pearson Educ.

México.

27. Rodríguez, D. (2006). Dirección moderna de organizaciones en empresas Chinas

y Japonesas. 1a. Edición. México.

28. Romay, J. (2002). Capital humano. 1a. Edición. Granica. España.

29. Romero, M. (2011). Reflexiones gerenciales sobre comunicación organización. e-

blog Venezuela. http://moraimaromero.wordpress.com

30. Sánchez, L. (2005). Artículo de la revista latina de la comunicación social titulado

los catalizadores del cambio en la comunicación de las empresas del siglo XX.

31. Tu, K. (2007). Los secretos de los mejores equipos del mundo. 1ª. Edición.
Random House. Mondaodari. S.A. Barcelona.

32. Vásquez, J. (2008). Revista de Internet de comunicación organizacional.

www.razonypalabra.urg.mx

33. Yax, M. (2001). Estructura organizacional y su efecto en el trabajo en equipo de

las grandes y medianas empresas. Tesis inédita U.R.L. Campus Central

85
 IX. ANEXOS

ANEXO I
Propuesta:
Círculos de calidad para fortalecer la comunicación organizacional y el trabajo en
equipo.

Introducción:
Toda persona nace con la tendencia de buscar su superación personal, para lo cual
invierte mucho tiempo y del cual al pasar el mismo tienden a acomodarse dentro de su
ámbito natural, para evitar este estancamiento es necesario apoyar al colaborador por
medio de técnicas que motiven sus debilidades, y así les permita desarrollar sus
habilidades para satisfacción personal y laboral.

Por la importancia que tiene la comunicación y el trabajo en equipo de la institución,

se propone realizar una serie de mesas redondas en cada departamento para cultivar
buena relación entre los trabajadores, la cual permitirá obtener confianza, buena
comunicación, relaciones interpersonales dentro y fuera de cada departamento del
equipo de trabajo para poder desarrollar efectivamente los procesos.

Justificación:
Según el estudio realizado se pudo notar que la comunicación organizacional y el
trabajo en equipo influyen en los trabajadores, por lo que es necesario implementar un
programa de círculos de calidad, debido a que es una alternativa para solucionar los
problemas de comunicación y el trabajo en equipo existentes entre trabajadores con los
altos mandos. Esta comunicación abierta logra que el personal estudie y analice sus
propios problemas y necesidades; luego en base a ello, aporte soluciones en donde se
generen pequeños proyectos que coadyuven al mejoramiento de sus procesos, además
los trabajadores juntos con sus jefes mantendrán una adecuada organización la cual
permitirá que el trabajo que realicen sea eficiente y eficaz, pues en conjunto buscan su
auto superación a través de las mesas redondas en donde habrá intercambio de

86
experiencias que ellos mismos generen un ambiente adecuado, cómodo y entusiasta,
sin perder de vista la seriedad que el trabajo amerita. Estimulan la participación activa
de cada uno de los miembros, lo cual enriquece, fortalece y consolida los círculos de
calidad, lo cual hace evidente un avance hacia la calidad de los servicios.

La importancia de los círculos de calidad consiste en crear conciencia de calidad y

productividad en cada uno de los miembros de una organización, a través del trabajo en
equipo y el intercambio de experiencias y conocimientos, así como el apoyo recíproco.
Todo ello, para el estudio y resolución de problemas que apoyen el adecuado
desempeño y la calidad de un área de trabajo, proponer ideas y alternativas con un
enfoque de mejora continua. La importancia de un Círculo puede resumirse en la misión
que éste tiene dentro de la institución:
 Mejoras en la calidad de los servicios de la institución,
 Reducción de costos,
 Mejora en la moral del personal,
 Promoción de la satisfacción del personal por su trabajo,
 Autodesarrollo del personal,
 Creación de conciencia por la calidad y la productividad,
 Mejora en las relaciones humanas dentro de la institución,
 Promoción de la colaboración y el trabajo de grupo,
 Mejora en las relaciones comerciales cliente – institución,
 Mejora en la comunicación y lealtad ante la institución,
 Promoción de la creatividad y la inteligencia de la fuerza de trabajo,
 Incremento en la participación del mercado,
 Mejora de la reputación y prestigio de la institución.

Objetivo General:
Organizar a los colaboradores y jefes en círculos de calidad que coadyuven al
mejoramiento y propiciar un ambiente de colaboración y apoyo recíproco en favor del
de los procesos operativos y de gestión.

87
Objetivos específicos:
 Fortalecer el liderazgo de los niveles directivos y de supervisión.

 Mejorar las relaciones humanas y el clima laboral.

 Motivar y crear conciencia y orgullo por el trabajo bien hecho.

 Concienciar a todo el personal sobre la necesidad de desarrollar acciones para

mejorar la calidad.

 Propiciar una mejor comunicación entre los trabajadores y los directivos o gerentes.

 Dar a conocer los avances y obstáculos a vencer para lograr una mejora constante.

Beneficios para la institución:

 Mejorar la certidumbre hacia la institución

 Confianza dentro de los colaboradores y al público en general.

 Identificación con la institución.

 Solidez a la institución.

 Eficacia en los diferentes procesos que se ejecutan en la institución.

 Lograr que los colaboradores se identifiquen en un objetivo común.

 Motivar que cada colaborador cumpla con su responsabilidad.

 Lograr un sentido de cooperación

88
 Mejora la comunicación organizacional y por tanto el trabajo en equipo

Descripción:
Círculos de calidad:
La idea básica de los círculos de calidad consiste en crear conciencia de calidad y
productividad en todos y cada uno de los miembros de una organización, a través del
trabajo en equipo y el intercambio de experiencias y conocimientos, así como el apoyo
recíproco. Todo ello, para el estudio y resolución de problemas que afecten el
adecuado desempeño y la calidad de una tarea de trabajo, proponiendo ideas, y
alternativas con un enfoque de mejora continua.

El mismo está formado por pequeños grupos de empleados que se reúnen e

intervienen a intervalos fijos con su dirigente para identificar y solucionar problemas
relacionados con sus labores cotidianas.

La popularidad de los mismos, se debe a que favorecen que los propios trabajadores
compartan con la administración la responsabilidad de definir y resolver problemas de
coordinación, productividad y por supuesto de calidad. Adicionalmente, proporcionan la
integración el involucramiento del personal de la empresa con el objetivo de mejorar ya
sea productos o procesos.

En otras palabras se dan cuenta de todo lo erróneo que ocurre dentro de una empresa,
dan la señal de alarma y crean la exigencia de buscar soluciones en conjunto.

Los empleados forman un grupo natural de trabajo, donde las actividades de sus
integrantes están de alguna forma relacionadas como parte de un proceso o trabajo. La
tarea de cada uno de ellos, encabezada por un supervisor, consiste en estudiar
cualquier problema de producción o de servicio que se encuentre dentro del ámbito de
su competencia. En la mayoría de los casos, un círculo comprende un proyecto de
estudio que puede solucionarse en tres meses aproximadamente y que no tomara
arriba de un semestre.

89
La misión de un círculo pueden resumirse en:
 Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa;
 Respetar el lado humano de los individuos y edificar un ambiente agradable de
trabajo y de realización personal,
 Propiciar la aplicación del talento de los trabajadores para el mejoramiento continuo
de las áreas de la organización.

El término círculo de calidad tiene dos significados, se refiere tanto a una estructura y
aun proceso como un grupo de personas y a las actividades que realizan. Por
consiguiente, es posible hablar de un proceso de círculo de calidad al igual que de la
estructura del mismo.

Estructura, la estructura es fundamentalmente, la forma como está integrado el grupo y

se define de acuerdo con la posición de los miembros dentro una organización
empresarial. En la práctica requieren de un período largo de labores bajo la tutela de
un asesor.

Proceso, el proceso de un círculo de calidad está dividido en cuatro subprocesos:

 Identificación de problemas, estudio a fondo de las técnicas para mejorar la calidad y
la productividad y diseño de soluciones:
En esta etapa los miembros se reúnen para exponer todos los problemas, en
listados correspondientes a su área de trabajo, es importante detectar todos los
problemas que son percibidos. Una vez que se han obtenido estos, se jerarquizan
por su orden de importancia siendo relevante que todos los integrantes den su
opinión, hacen valer sus puntos de vista y con la coordinación del líder.

Por consenso se elige el problema de mayor importancia, el cual pasará a ser el

proyecto. Posteriormente, se recopilan todos los datos para precisar el problema con
orientación hacia su solución. Esta información se analiza y discute. Habiendo
elegido la mejor solución o en su caso la primera y segunda alternativa, se elabora
un plan de acción correctiva o de mejoramiento.

90
 Explicar en una exposición para la dirección o el nivel gerencial, la solución
propuesta por el grupo, con el fin de que los relacionados con el asunto decidan
acerca de su factibilidad:
El plan de acción correctiva o de mejoramiento es expuesto a la dirección o la
gerencia, para continuar con un dialogo con otras áreas y niveles, involucrándose
estas según lo requiera el análisis. Si existe acuerdo se autoriza la implantación,
pero si por alguna causa no se aprueba, se explica al grupo y se les motiva a
encontrar otra solución más viable.

 Ejecución de la solución por parte de la organización general:

El plan de trabajo aprobado es puesto en marcha por los integrantes con el respaldo
y la asesoría de los niveles superiores y en su caso de las áreas involucradas.

 Evaluación del éxito de la propuesta por parte del círculo y de la organización:

Esta parte es muy importante ya que permite constatar aciertos y errores y en
consecuencia instrumentar adecuaciones de mejora.

Características de los círculos de calidad:

 Los círculos de calidad son grupos pequeños. En ellos pueden participar desde
cuatro hasta quince miembros. Ocho es el número ideal. Se reúnen a intervalos fijos
(generalmente una vez por semana) con un dirigente, para identificar y solucionar
problemas relacionados con sus labores cotidianas.

 Todos los miembros deben laborar en un mismo taller o área de trabajo. Esto le
identidad al círculo y sentido de pertenencia a sus integrantes.

 Los integrantes deben trabajar bajo el mismo jefe o supervisor, quien a su vez es
también es integrante del círculo.

 Por lo regular, el jefe o supervisor es también jefe del círculo. Este no ordena ni toma
decisiones, son los integrantes en conjunto quienes deciden.

91
 La participación es voluntaria, tanto para el líder como para los miembros. De ahí que
la existencia de los círculos depende de la decisión de cada integrante.

 Los círculos se reúnen una vez a la semana durante las horas hábiles y reciben
remuneración adicional por este trabajo.

 Lo ideal es que las reuniones se celebren en lugares especiales alejados de la aérea

de trabajo.

 Los miembros del círculo deben recibir capacitación especial para participar
adecuadamente, tanto previa a la creación del círculo, como continúa durante su
operación.

 Los miembros del grupo y no la gerencia son quienes eligen el problema y los
proyectos sobre los cuales habrá que trabajarse.

 En forma ideal el proceso de selección no se lleva a cabo por votación democrática

(por mayoría de votos), sino por consenso; en esta forma todos los participantes
convienen en los problemas que es necesario resolver.

 Los círculos deben recibir asistencia o asesoría para analizar un problema y decidir
al respecto.

 La dirección general y los expertos técnicos deben comprometerse a brindar su

ayuda a los círculos de calidad.

 Los círculos habrán de recibir el apoyo de un asesor (interno o externo), que asistirá
a todas las reuniones, pero que no es miembro del círculo.

 Las exposiciones preparadas para la dirección serán previamente presentadas a los

gerentes y los expertos técnicos quienes normalmente tienen la autoridad para tomar
una decisión acerca de la viabilidad de la propuesta.

92
 La empresa debe efectuar evaluaciones periódicas para comprobar si se proporciona
lo necesario para la operación, así como para la ejecución de las propuestas que de
estos se deriven.

 Los Círculos de calidad no son para sostenerlos durante un tiempo y luego

abandonarlos, sino que hay que mantenerlos permanentemente en operación
procurando siempre su mejoramiento.

Establecimiento de los Círculos de Calidad:

Para la introducción de los Círculos de Calidad en una empresa se requiere
fundamentalmente de llevar a cabo las siguientes fases o etapas.

 Convencer y comprometer a la Dirección general en el proceso.

 Establecer la organización necesaria para la administración. A partir de una unidad

administrativa encargada de coordinar su introducción y operación.

 Comprometer al sindicato.

 Desarrollar un plan de trabajo para la introducción, a efecto de que éstos formen

parte de la operación del negocio.´

 Reglamentar la forma de operación.

 Desarrollar los sistemas de apoyo.

 Aplicar programas de capacitación a todo el personal y niveles de la empresa, para

que se tenga un conocimiento y metodología de trabajo homogéneos.

 Disponer de los apoyos didácticos y logísticos para las tareas.

93
Al vender la idea, es necesario proceder de arriba hacia abajo. Primero se debe de
involucrar a los ejecutivo, después a los gerentes de nivel medio y finalmente, a los
empleados.

Posteriormente, durante el establecimiento, es conveniente comenzar por el nivel medio

capacitando a los gerentes con el fin de que comprendan cuales son los objetivos del
programa, la función que ellos deben desempeñar y los beneficios que disfrutarán.

Después se debe capacitar a los supervisores de primera línea como jefes. Finalmente
se debe enseñar a los empleados las técnicas para solucionar problemas en grupo y los
métodos para la toma de decisiones en conjunto.

Es conveniente establecer un programa piloto, cubriendo departamento por

departamento, hasta abarcar toda la empresa. Tres Círculos es un buen número para
empezar, se podrán atender adecuadamente y se aprenderá de éstos.

La operación de los círculos de calidad:

En la operación se distinguen dos etapas:
Primera Etapa.- Se ubica en el nivel de los empleados, quienes identifican un
problema, lo analizan y presentan una solución a la gerencia mediante un
planteamiento viable, estructurado y documentado.

Segunda Etapa.- Se realiza a nivel gerencial, al ser éstos quienes escuchen las
propuestas emanadas, las evalúan y deciden –por lo general después de dos o tres
reuniones- si puede ser puesta en práctica o no. Si la decisión es favorable, elaboran un
plan para ejecutar la propuesta y lo ponen en marcha a la mayor brevedad posible.

Posteriormente el ciclo del proceso regresa a su punto de partida, ya que los

empleados tienen la responsabilidad de controlar el buen resultado de sus propuestas
de vuelta a su área de trabajo.

94
Objetivos de los Círculos de Calidad:
 Propiciar un amiente de colaboración y apoyo recíproco en favor del mejoramiento de
los procesos operativos y de gestión,
 Fortalecer el liderazgo de los niveles directivos y de supervisión,
 Mejorar las relaciones humanas y el clima laboral,
 Motivar y crear conciencia y orgullo por el trabajo bien hecho,
 Concientizar a todo el personal sobre la necesidad de desarrollar acciones para
mejorar la calidad,
 Propiciar una mejor comunicación entre los trabajadores y los directivos o gerentes,
 Dar a conocer los avances y obstáculos a vencer para lograr una mejora constante.
Organización de los círculos de calidad.

Una vez aprobada la decisión de iniciar la formación, debe desarrollarse la organización

básica para su instalación y operación. Al respecto, se distinguen dos grupos
determinantes del éxito del programa.

 El comité de dirección.

 La oficina de los círculos de calidad

Comité de dirección del proceso.- Se forma por los niveles superiores de la

organización. Su propósito es coordinar las actividades necesarias para la introducción
y mantenimiento en operación. Asimismo, se decide acercar de la viabilidad de las
propuestas que surjan de los propios, y en su caso vigila su instrumentación. Se
recomienda que sus integrantes no sean más de 13 personas.

El comité de dirección tiene como misión:

 Institucionaliza el apoyo permanente y amplio a los círculos de calidad,
 Promover la colaboración de todas las áreas de la empresa,
 Apoyar las laboras de capacitación para la operación de los círculos de calidad,
 Supervisar el programa de inducción y las actividades,

95
 Constituirse en un ejemplo del compromiso de la mejora continua.

Por otra parte, existen personajes encargados del desarrollo de los círculos de calidad:
 El facilitador,
 El líder del circulo de calidad,
 El instructor,
 El experto.

El facilitador. Él o ella, es el responsable para dirigir las actividades y atender sus

juntas. Siendo también miembro de la oficina de los círculos de calidad sirve como un
enlace o vía entre los círculos y el resto de la compañía y reporta a una alta autoridad
que apoya la idea de los círculos de control de calidad.

Otras responsabilidades incluyen el entrenamiento de líderes y la formación de otros

círculos dentro de la organización. Consigue asistencia técnica externa cuando se
requiera.

El líder o el supervisor es el jefe natural del grupo de trabajo y a la vez el símbolo del
respaldo de la gerencia. Su ausencia de los círculos de calidad, de una u otra forma, es
siempre perjudicial para el proceso. Con el tiempo, los integrantes elegirán al líder que
más prefieran según sus acuerdos; mientras tanto y hasta que esto suceda, el
supervisor será el generalmente elegido.

Más adelante después y durante, los supervisores empezaran a comprender el círculo y

no tomarán el liderazgo de otro como una agresión personal, ya que entenderán que la
operación y el progreso del circulo es en mucho su trabajo.

Las actividades del líder comprenden:

 Crear un ambiente en las reuniones que aliente la participación,
 Utilizar técnicas de interacción que dan a cada uno la oportunidad de hablar a fin de
que se escuchen todos los puntos de vista,

96
 Trabajar con el equipo para ayudarles a tomar decisiones sin conflictos,
 Asegurar que alguien se encargue de llevar a cabo las decisiones y acuerdos
tomados por el círculo de calidad,
 Dar seguimiento a las propuestas y resoluciones tomadas.

Instructor. Organiza y realiza los cursos de capacitaciones para gerentes, supervisores

y jefes de los círculos, así como para los empleados miembros de los círculos y
asesores. Inicialmente, los cursos están dirigidos a explicar las funciones de cada
quien debe desempeñarse dentro del proceso, después la capacitación se orienta al
manejo de herramientas y técnicas para la identificación y resolución de problemas.

Asesor. Aconseja a los círculos y en particular a los líderes sobre la manera como
deben de manejarse las reuniones, solucionar los problemas y hacer la presentación de
los casos a la gerencia. El asesor asiste a todas las reuniones de los círculos que le
han sido asignados, se reúne en privado con sus líderes antes y después de cada
reunión con el propósito de ayudarles a organizar y evaluar su progreso, y brinda su
apoyo en lo que se refiere a material de estudio.

El asesor lleva registro minucioso sobre el progreso de cada uno de los círculos y sirve
también como mediador para tratar de solucionar cualquier problema que pueda surgir
dentro de ellos, o entre ellos y el resto de la empresa. En otras palabras, el asesor es el
eje de acción dentro del proceso de introducción de los círculos de calidad. Un asesor
puede trabajar aproximadamente con un máximo de quince círculos.

El asesor cumple con tres funciones especiales:

 Vela por que los miembros pongan en práctica lo que han aprendido durante su
capacitación y porque reciban la instrucción necesaria dentro del circulo para poder
solucionar los diferentes problemas. Esto conlleva igualmente la dirección de
necesidades de capacitación.

97
 Controla las actividades del circulo con el fin de garantizar que los miembros con las
reglas del proceso y no distorsionen su propósito.

 Garantiza que el supervisor no domine y reprima a los demás miembros del círculo,
en cierto sentido, actúa como un árbitro dispuesto a intervenir si el supervisor trata
de dirigir al grupo en forma tradicional y autoritaria. Por otra parte, actúa como
contrapeso, como otro jefe que en términos de estructura, representa otra
autoridad, evitando así que el supervisor o líder del círculo llegue a monopolizar al
grupo.

El experto es aquel que por su conocimiento científico o técnico está facultado para
dictaminar la factibilidad de la solución o medida propuesta por el círculo de calidad.

Propuesta de actividades de círculos de calidad:

Se propone trabajar lecturas de libros que fortalezcan la comunicación y el trabajo en
equipo, con el fin de identificar y solucionar problemas y deficiencias que afectan el
desarrollo y desempeño de sus funciones diarias, a través de las lecturas semanales
les permitirá reflexionar la situación actual y una búsqueda de soluciones.

Se trabajará semana a semana con una metodología, la cual está basada en el

compromiso de compañero a compañero en el ambiente de trabajo. De esta manera,
cada quien en el trabajo acepta el compromiso de seguir una lectura y se hace
responsable de vivirlo de cara ante la organización a través del sistema de mesas
redondas.

La finalidad de la lectura de libros tiene el propósito de incentivar la generación y la

construcción del capital social y humano que puede lanzar a la institución hacia mejores
estándares de vida y de desempeño en todos los niveles: personal, familiar,
empresarial, institucional, comunitario y social.

98
Como se había expuesto anteriormente la metodología, es la mesa redonda, la cual
consiste en una reunión semanal donde se estudia, discute y se establece nuevos
conceptos y visiones alrededor de una lectura específica.

La mesa redonda permite recuperar un espacio para la reflexión, el estudio, la

información, el conocimiento interpersonal, la apertura a los problemas individuales, el
aprendizaje por experiencias y la superación individual e institucional con aquellos
aspectos que se quieren mejorar.

La mesa redonda es moderada por líderes establecidos dentro de la institución,

facilitándoles el cumplimiento de su mayor desafío: desarrollar al máximo el potencial
individual de cada uno de sus colaboradores. Esta va más allá de la simple
información, buscar dentro de los participantes se profundice y se exponga desde su
realidad; la posible aplicación de la lectura que se está tratando.

Lo más importante es que los integrantes de la mesa redonda integren en su

comportamiento por medio de una aplicación apropiada la base moral de la lectura y su
aplicación a la vida diaria.

Esta actividad se realizará una hora por semana.

Procedimiento para realizar un círculo de calidad:

 Reunir semanalmente al personal de cada departamento.

 Se elige a un líder del grupo, quien controla los tiempos de la actividad.

 Explicación de la metodología que se llevará a cabo durante la lectura de un

libro.

 Presentación de la agenda a desarrollar, que es la siguiente:

99
 ACTIVIDAD TIEMPO RESPONSBLE

Retroalimentación de la 10 ASESOR
aplicación de la lectura del
primer capítulo pasado

Ejercicio experimental de 20 ASESOR

sensibilización

Lectura del capítulo II 5 ASESOR

Socialización y construcción 20 ASESOR

del concepto

Tarea de aplicación 5 ASESOR

Retroalimentación del capítulo pasado:

Los participantes exponen las experiencias individuales de la aplicación de la lectura
anterior. El objetivo de este segmento es construir un mapa mental de los beneficios
que se obtienen al aplicar la lectura en el desarrollo de la vida diaria personal, laboral,
profesional y espiritual.

Ejercicio experiencial de sensibilización:

El ejercicio tiene como objetivo que se logren vivir, de una forma lúdica y propositiva,
los beneficios de la lectura que se estudiará durante la sesión. Tiene dos momentos: la
vivencia como tal y la reflexión, que es parte más importante y que requiere de un
esfuerzo adicional por parte del facilitador, para realizar las preguntas correctas de
acuerdo con lo sucedido en el ejercicio. La actividad busca ofrecer un panorama
general aplicado a la lectura que va a ser tratado.

100
Lectura del capítulo:
Una o varias personas leen, mientras cada quien debe subrayar conceptos importantes
o aquellos que tengan alguna relación con experiencias vividas por el participante. En
este punto comienza el proceso de construcción mental de la lectura

Socialización:
Se propone crear un ambiente de reflexión y edificación, por medio de los puntos de
vista y de los aportes de cada integrante de la mesa redonda. Los participantes releen
lo subrayado, añadir un comentario personal. Quien modera, hace unas conclusiones
que recogen los aportes de todos y resalta los principales elementos y beneficios de la
lectura.

Tarea de aplicación:
El objetivo de este espacio es transferir el concepto a los ambientes donde se
desenvuelve el participante. Se pide la aplicación práctica de la lectura y la
observación de sus efectos, para ser comentados en la próxima sesión.

Lecturas sugeridas:
Gung ho, Cerrando brechas, Bien Hecho (autor Ken Blanchard)

Recursos materiales:
Libros, lápices, hojas
Recursos Institucionales
Tiempo, espacio, personales humanos, jefes y colaboradores de la unidad

Evaluación
Se realizará después de cada actividad en el círculo de calidad a través de una boleta
de opinión, para verificar la efectividad de los mismos.

101
 ANEXO II

ENCUESTA SOBRE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

Y TRABAJO EN EQUIPO

102
104
105