Algoritmo para Los Mantenimientos

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE BIOTECNOLOGÍA
TÍTULO DE TRABAJO:
DISEÑO DEL MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS DEL DEPARTAMENTO

DE INGENIERÍA BIOMÉDICA, QUE CONTRIBUYE A LA ESTRUCTURA
DOCUMENTAL DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD, EN EL HOSPITAL
GRUPO TORRE MÉDICA
INFORME TÉCNICO DE LA OPCIÓN CURRICULAR EN LA MODALIDAD DE:
ESTANCIA INDUSTRIAL
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE
INGENIERO BIOMÉDICO
PRESENTAN:
EUNICE ORTEGA RODRÍGUEZ
SERGIO VÁZQUEZ RAMIREZ
DIRIGIDA POR:
DIRECTOR INTERNO: M. EN A. N. MÓNICA ZULEYKA CHÁVEZ SOTO
DIRECTOR EXTERNO: ING. GUSTAVO FERNÁNDEZ DE LOYOLA
México, D. F. Julio 2015

AGRADECIMIENTOS
Esta Tesina es un trabajo realizado en el Hospital Grupo Torre Médica (HGTM) en

colaboración con la Unidad Profesional Interdisciplinaria de Biotecnología (UPIBI) del
Instituto Politécnico Nacional (IPN), resultado de un esfuerzo de la colaboración directa o
indirecta de distintas personas que mediante su opinión, corrección, paciencia, animo,
experiencia, asesoría, competencia y compañía permitieron la culminación del mismo.
A nuestro Director Externo, Ing. Gustavo Fernández de Loyola nuestro más amplio
agradecimiento por brindarnos su confianza al aceptarnos en la Estancia Industrial dentro
del HGTM primeramente, al igual que por confiar en nuestro trabajo y permitirnos realizar
esta aportación al Departamento de Ingeniería Biomédica, aportándonos su guía,
comprensión, observaciones, paciencia, así como su experiencia y liderazgo que han sido
motivación para concluir este trabajo
A nuestra Directora Interna, M. en A. N. Mónica Zuleyka Chávez Soto por su orientación,

comprensión, entrega, experiencia, por su buena actitud, competitividad y valiosos
consejos a lo largo del proceso de elaboración de este trabajo y que sin ella no se habría
culminado.
A nuestras evaluadoras M. en E. Lucia Moncada Pasos y M. en C. María Guadalupe

Flores Sánchez por brindarnos su tiempo, esfuerzo, lectura, apoyo y asesoría. Y por todos
los conocimientos que nos brindaron en nuestra estancia académica.
A todos los profesores y personal del hospital que nos ofrecieron información requerida
para lograr los objetivos trazados en este proyecto y nos formaron las competencias
necesarias para el desarrollo de este trabajo.
A nuestros compañeros y amigos que estuvieron con nosotros en este recorrido

motivándonos a continuar.
No podemos olvidar mencionar el amparo incondicional, cariño y amor de quienes nos

inspiraron a llegar a este punto, nuestras familias, padres y hermanos que en todo
momento bueno o malo, nos apoyaron ilimitadamente y que a pesar de la distancia
siempre estuvieron a nuestro lado.
Las palabras nunca alcanzarán para demostrar nuestro aprecio y agradecimiento.
Y un especial agradecimiento a Dios, por darnos la sabiduría y fuerza para culminar esta
etapa académica.
A todos ustedes nuestro mayor reconocimiento y gratitud.

INDICE GENERAL
INDICE DE FIGURAS iii

ÍNDICE DE TABLAS iv
1. RESUMEN 1
2. INTRODUCCIÓN 3
2.1 Aspectos generales del Hospital Grupo Torre Médica 4
2.1.1 Misión 4
2.1.2 Visión 4
2.1.3 Filosofía 4
2.1.4 Antecedentes 5
2.2 Departamento de Ingeniería Biomédica 5
2.2.1 Misión 6
2.2.2 Visión 6
2.2.3 Objetivo 6
2.2.4 Estructura orgánica 6
2.2.5 Antecedentes históricos 7
3. MARCO TEÓRICO 9
3.1 Normativa 9
3.2 ISO 9
3.3 Serie de estándares ISO 9000 9
3.3.1 Las normas de la familia 9000 10
3.4 Sistema de Gestión de Calidad 10
3.5 Requisitos del Sistema de Gestión de Calidad 11
3.5.1 Requisitos generales 11
3.5.2 Requisitos de la documentación 12
3.5.3 Manual de la calidad 12
3.5.4 Control de los documentos 12
3.5.5 Control de los registros 12
3.6 Principios de la Gestión de Calidad 13
3.7 Proceso 14
3.8 Enfoque de un Sistema de Gestión de Calidad basado en procesos 15
i
4. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 18
5. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO 20
6. OBJETIVO GENERAL 22
6.1 Objetivos específicos. 22
7. METODOLOGÍA 23
7.1 Diagnóstico situacional del Departamento de Ingeniería Biomédica 23
7.1.1 Análisis FODA 24
7.2 Identificación y descripción de procesos 26
7.3 Diseño de indicadores para la gestión de los procesos 29
7.4 Manual Organizacional del Departamento de Ingeniería Biomédica 30
7.5 Manual de Procedimientos del DIB 31
7.6 Evaluación del beneficio de uso de la documentación realizada 32
8. RESULTADOS Y ANÁLISIS 36
8.1 Diagnóstico situacional 36
8.2 Manual de Procesos 36
8.2.1 Identificación de procesos y Mapa de procesos 36
8.2.2 Fichas de proceso 37
8.2.3 Indicadores de procesos 37
8.3 Manual Organizacional 38
8.4 Manual de Procedimientos 39
8.5 Evaluación de los beneficios de la documentación realizada 40
8.5.1 Asignación de código de inventario a equipos médicos 40
8.5.2 Captura de inventario de equipo médico 41
8.5.3 Evaluación de equipo médico 42
8.5.4 Calendario de Mantenimiento Preventivo 44
45
9. RECOMENDACIONES PARA ESTANCIAS FUTURAS 46
10. CONCLUSIONES 47
10.1 Beneficios de la documentación realizada. 48
11. REFERENCIAS 51
12. ANEXOS 54
ii
INDICE DE FIGURAS
Figura 1. Mapa de ubicación del HGTM. (Google Maps)........................................................... 3

Figura 2. Estructura del consorcio grupo torre médica. (Obtenido del sitio oficial
http://www.grupotm.com.mx/) ......................................................................................................... 4
Figura 3. Organigrama del Departamento de Ingeniería Biomédica ........................................ 7
Figura 4. Esquematización general de un proceso ................................................................... 14
Figura 5. Esquematización de un proceso con las actividades y toma de decisiones. ....... 15
Figura 6. Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos ................... 16
Figura 7. Esquema de la metodología en bloques.................................................................... 23
Figura 8. Matriz de posicionamiento de factores internos y externos .................................... 26
Figura 9. Estructura del Mapa de Macroprocesos .................................................................... 27
Figura 10. Procesos identificados en el Departamento de Ingeniería Biomédica................ 36
Figura 11. Cumplimiento en la realización de Fichas de procesos ........................................ 37
Figura 12. Cumplimiento en la realización de indicadores de proceso ................................. 38
Figura 13. Cumplimiento con la descripción de puestos.......................................................... 39
Figura 14. Cumplimiento en la realización del manual de procedimientos ........................... 39
Figura 15. Cumplimiento del procedimiento HGTM-DIB-MP-01 ............................................. 41
Figura16. Cumplimiento del procedimiento HGTM-DIB-MP-02 .............................................. 42
Figura 17. Cumplimiento con el procedimiento HGTM-DIB-MP-03 ....................................... 42
Figura 18. Estado de los equipos médicos evaluados, de acuerdo al ANEXO 1 del
procedimiento HGTM-DIB-MP-03 ................................................................................................ 43
Figura 19. Resultados obtenidos de la ejecución del procedimiento HGTM-DIB-MP-04 ... 45
iii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Contenido del diagnóstico situacional ......................................................................... 23

Tabla 2. Elementos de las Fichas de Proceso .......................................................................... 27
Tabla 3. Contenido de las fichas de indicadores de proceso .................................................. 29
Tabla 4. Contenido del Manual Organizacional ......................................................................... 30
Tabla 5. Contenido del manual de procedimientos ................................................................... 31
Tabla 6. Cronograma de actividades .......................................................................................... 33
iv
1. RESUMEN
Con el propósito de contribuir al mejoramiento de la gestión de calidad y la atención del

servicio de Ingeniería Biomédica en el Hospital Grupo Torre Médica, se ha diseñado un
Manual de Procesos y Procedimientos del Departamento, que contribuye a la estructura
documental de un Sistema de Gestión de Calidad.
Inicialmente se realizó un diagnóstico situacional del Departamento de Ingeniería

Biomédica (DIB), el cual permitió reconocer las principales problemáticas de éste, dentro
de las que se destacó la falta de documentación que definiera las actividades realizadas
por el departamento, así como los pasos a seguir para realizarlas, para ello se decidió
hacer la identificación y desarrollo de los Procesos y Procedimientos del Departamento
que con su aplicación cubrirá gran parte de las deficiencias del mismo.
Posterior a eso, se procedió a la identificación de los procesos estratégicos, claves y de

apoyo realizados en el Departamento para establecer un mapa de macroprocesos donde
se visualizara ésta información. Después se realizó descripción de los mismos en fichas
de proceso independientes, así como de la descripción de los métodos de la evaluación
de su cumplimiento en fichas de indicadores.
Como complemento de la descripción de los procesos, se realizó la identificación del

personal y el reconocimiento de la estructura misma del Departamento, con lo que se
elaboró el Manual Organizacional del DIB.
A partir de lo descrito en las fichas de proceso se realizó un Manual de Procedimientos,

en el cual de cada uno de los que contiene se describen las actividades a realizar por
parte del personal del Departamento de Ingeniería Biomédica.
Además, empleando los procedimientos establecidos, se elaboró el código de inventario,

se complementó el inventario del equipo médico, evaluación y calendario de
mantenimiento preventivo de los equipos médicos del hospital y se midió el porcentaje de
cumplimiento de las actividades realizadas con respecto a las establecidas en los
procedimientos. Al igual que se midió el porcentaje del total de equipos médicos
1
existentes que se emplearon en cada procedimiento. Esto permitió conocer la importancia
de la aplicación de algunos de los procedimientos establecidos.
Finalmente se incluyó una descripción general de los beneficios que conlleva documentar
la información relativa a un Sistema de Gestión de Calidad, en el DIB de acuerdo a lo
elaborado, siendo principalmente una guía para el personal del departamento de los
alcances y la forma de realizar las actividades, así como la optimización de los recursos
presentes en el mismo.
2
2. INTRODUCCIÓN
El Hospital Grupo Torre Médica (HGTM) es un hospital pequeño, por el principal indicador
del tamaño de los hospitales de acuerdo al número de camas censables para
hospitalización, puesto que en este caso al ser menor a 30, obtiene esta denominación [1]
y, por la complejidad tecnológica y áreas que tiene, también se clasifica como hospital de
segundo nivel de acuerdo a la Organización Mundial de la Salud (OMS) [2].
Se localiza en la zona centro del D.F. siendo su dirección la siguiente: José María
Iglesias no. 21. Col. Tabacalera, Delegación Cuauhtémoc, México, D.F. Por lo anterior se
reconoce que está ubicado en una zona de gran urbanización y de fácil acceso, tanto para
los pacientes como proveedores, lo anterior tanto usando transporte privado, por la
cercanía a la avenida Insurgentes, como usando transporte público, puesto que se
localiza en las inmediaciones tanto al Metro y Metrobús Revolución, pudiendo realizar
transborde a prácticamente cualquier lugar de la ciudad. En la figura 1 se muestra el
croquis con la ubicación exacta del HGTM.
Figura 1. Mapa de ubicación del HGTM. (Google Maps)
3
El Grupo Torre Médica puede identificarse como parte de un consorcio privado de
hospitales, que en 2014 comenzó un proyecto de inversión y restructuración general, para
el HGTM u hospital central. Actualmente este consorcio cuenta también con cinco clínicas
de salud integral distribuidas dentro del D.F.
Figura 2. Estructura del consorcio grupo torre médica. (Obtenido del sitio oficial
http://www.grupotm.com.mx/)
2.1 Aspectos generales del Hospital Grupo Torre Médica
El HGTM Médica tiene como bases las que se describen a continuación [3].
2.1.1 Misión
Brindar a nuestros pacientes una atención integral, oportuna, efectiva y de excelencia.
2.1.2 Visión
Ser una institución de clase mundial proporcionando un servicio de vanguardia en la

atención médica.
2.1.3 Filosofía
Nuestros pacientes son primero, siempre. Trabajamos para mejorar continuamente

nuestros procesos, garantizando así su seguridad. Tenemos el compromiso de mejorar la
salud de los mexicanos, a un costo accesible, tratando a nuestros pacientes como familia,
con amabilidad y respeto, mejorando continuamente nuestra tecnología, para anticiparnos
a las necesidades de salud de nuestra población.
4
2.1.4 Antecedentes
El Hospital Torre Médica inicia su historia el 8 de junio de 1934, bajo la razón social de
“Sanatorio de la Torre”, administrado por la propietaria Hermelinda de la Torre, quien era
una partera y junto a su esposo, el Dr. De los Ríos, compró un edificio de cuatro niveles y
una planta baja en la Calle de José Ma. Iglesias No. 21, con el fin de fundar un sanatorio,
logrando posicionar a la institución como una de las cinco mejores de la ciudad en aquel
tiempo.
En mayo de 1970 el Dr. José Manual Cáceres Riera compró la institución, que mantuvo a
su cargo durante 16 años, durante este periodo se dedicó a darle un giro hospitalario,
añadiendo tecnología adaptada a las necesidades de atención y cuidado de salud acorde
a esa época naciendo de ello Torre Médica S.A. de C.V. el 2 de julio de 1986.
Posteriormente, estando bajo la dirección el Dr. Víctor Jesús Sánchez Michaca y el Dr.
Adrián Carbajal Ramos ambos médicos militares, quienes ejercen con profesionalismo y
capacidad técnica e intelectual su labor tanto de médicos como de directores generales
dentro la institución, Torre Médica S.A. de C.V. cambió su razón social el día 6 de julio de
1999 por la de Corporativo Torre Médica S.C. y se convirtió en pieza fundamental de la
investigación en México [4], debido a las aportaciones realizadas en el ámbito de Cirugía
Laparoscopia y siendo pioneros en la realización de proyectos de Cirugía Robótica y de
Telepresencia, lo que llevo al hospital a una amplia difusión y aceptación en el ambiente
médico del país [5].
Actualmente forma parte de un Consorcio “Grupo Torre Médica”, el cual es un grupo de

inversionistas que en 2014 comenzaron con el plan de restructuración para la certificación
del hospital, dentro de este consorcio se cuenta con cinco clínicas integrales alrededor del
D.F. comprometidos con la mejora y calidad de los servicios ofrecidos.
2.2 Departamento de Ingeniería Biomédica
El área particular en la que se enfoca este trabajo es el Departamento de Ingeniería

Biomédica (DIB), el cual es el encargado de administrar la tecnología en salud
adecuadamente, cumpliendo con normas, estándares, códigos y procedimientos para el
5
mejoramiento de la calidad de la atención médica para el bienestar del paciente, algunos
de los aspectos generales del departamento son los siguientes:
2.2.1 Misión
Organizar y administrar sustentable y eficientemente la tecnología médica

correspondiente a cada área dentro del hospital, teniendo como bases políticas el trabajo
en equipo y programas de mantenimiento preventivo y el control del mantenimiento
correctivo, con el objetivo de optimizar la disponibilidad de los equipos.
2.2.2 Visión
Contribuir a brindar servicio de alta calidad a la población que demande atención en

este hospital, mediante el correcto funcionamiento del equipo médico que se encuentre en
el mismo, ofreciendo asistencia pronta, eficiente y de alta calidad.
2.2.3 Objetivo
Administrar la tecnología de equipos médicos dentro del hospital con el fin de optimizar el
uso de los recursos técnicos, humanos y materiales para beneficio de los pacientes y de
la institución y alcanzar de esta forma la máxima productividad y eficiencia.
2.2.4 Estructura orgánica
Los Recursos Humanos con los que cuenta el DIB del HGTM en la actualidad son:
• Jefe de operaciones
• Jefe de departamento
• Técnico Biomédico
• Practicantes / apoyo técnico
Para la realización de las funciones del DIB de manera eficiente, el departamento

depende y rinde informes a la Gerencia de Operaciones.
6
Debido a la diferencia de actividades, a los diversos turnos y a los servicios que ofrece el
DIB, se considera importante rolar guardias, para que el departamento opere las 24 horas
del día de ser necesario. En donde el Jefe de Departamento tiene un horario mixto.
A continuación, en la figura 3 se muestra el esquema de organización de jerarquía de

puestos existente del DIB, así como los puestos jerárquicos superiores involucrados con
dicho departamento.
DIRECCIÓN
ADMINISTRATIVA DEL
HOSPITAL GRUPO
TORRE MÉDICA
JEFE DE OPERACIONES
JEFE DE
DEPARTAMENTO DE
INGENIERÍA BIOMÉDICA
TÉCNICO BIOMÉDICO
PRACTICANTES/ APOYO
TÉCNICO
Figura 3. Organigrama del Departamento de Ingeniería Biomédica
2.2.5 Antecedentes históricos
Debido a la problemática que enfrentaba el Hospital Torre Médica (HTM) en cuanto a

tecnología médica se refiere y a los proyectos de investigación que se iban gestando,
además al crecimiento de infraestructura, la Dirección General decidió contratar a
personal especializado en ingeniería biomédica, fundando el 1° de Agosto de 1994 el
Departamento de Ingeniería Biomédica, a cargo del Ing. Biomédico Dimpna Vargas Islas,
para resolver las problemáticas mencionadas, y tomando como base el Programa de
Ingeniería Clínica creado en 1992 en el HTM.
7
En primera estancia las funciones de este departamento fueron la realización de
mantenimientos correctivos (MC) del equipo que estaban fuera de funcionamiento.
Posteriormente, para 1995 se comenzó a realizar rutinas diarias de control y de
administración de tecnología, como parte de las funciones del DIB.
Durante el año de 1996 bajo la dirección de la Ing. Dora Ma. Salas Mendoza, se trabajó
en un programa para control de equipos, se generaron inventarios correspondientes, una
base de registro e información de equipo médico, se evaluó la adquisición y renta de
equipo médico y se realizó la implementación de controles de entrada y salida de equipos
y consumibles.
Siendo para 1997 una mejora evidente, al disminuir los mantenimientos correctivos,
realizando primordialmente mantenimientos preventivos y predictivos programados. En
este año tras la renuncia de la Ing. Dora Ma. Salas Mendoza, se contrató a la Ing.
Magdalena Guerrero Lara, quién en 1998 participó como parte del DIG en el Congreso
Nacional de Cirugía Laparoscópica en la ciudad de Guadalajara Jalisco. Además de la
participación del DIB en la realización del Proyecto D’VINCI dentro del hospital.
Para 1999 se trabajó en la Conversión Informática de los datos y archivos procedentes del
DIB, se asistió también a un curso de Protección Radiológica para el Personal
Ocupacionalmente Expuesto, con la finalidad de implementar un Programa de Protección
Radiológica en Torre Médica el cual se implementó en 2001. Se presentó a la Dirección
General del hospital la información del Consejo de Salubridad General para ingresar al
Programa Nacional de Certificación de Hospitales.
En el año 2000 se creó la Gerencia de Recursos Materiales que tiene a cargo los
Departamentos de Ingeniería Biomédica, Mantenimiento, Intendencia y Ropería.
El manejo del hospital sigue así los años posteriores hasta la restructuración en 2014,
donde se contrató a la empresa Biomédica en Línea, que se dedicó a subrogar el servicio
del Departamento de Ingeniería Biomédica con el fin de crear un sistema adecuado al
consorcio HGTM, con el que pudiera ingresar nuevamente al Programa Nacional de
Certificación de Hospitales.
8
3. MARCO TEÓRICO
3.1 Normativa
Actualmente la organización de las empresas requiere planificación, orden y control

dirigidos al cumplimiento de sus objetivos, para con ello lograr el éxito y satisfacción en
sus procesos. Una manera de lograr este tipo de organización es mediante el desarrollo e
implantación de un sistema basado en gestión del proceso productivo. También está el
sistema que administra y mejora la Calidad del producto y/o servicio de una empresa el
cual está definido en la norma ISO 9001 2008 elaborada por ISO.
3.2 ISO
ISO es la abreviación de International Organization for Standarization, que es la agencia

especializada en la estandarización de las actividades comerciales para facilitar el
comercio internacional de bienes y servicios, y así poder fomentar la cooperación
intelectual, científica y económica entre las naciones.
Para desarrollar los estándares de ISO, se toma como punto de partida todos los
intereses que de alguna manera participan en algún proceso, es decir, proveedores,
productores y usuarios; grupos consumidores, laboratorios de prueba, gobiernos, etc. Una
vez que son identificados, ISO busca establecer soluciones globales, que permitan
satisfacer tanto a las industrias como a los respectivos clientes a nivel mundial.
3.3 Serie de estándares ISO 9000
Las normas ISO 9000 son estándares internacionales de administración y aseguramiento

de la calidad, desarrollados para documentar efectivamente el Sistema de Calidad que es
implementado para mejorar la eficiencia de la empresa. Estas normas son genéricas, es
decir, se aplican a toda clase de productos y servicios y pueden usarse igualmente para
manufactura y servicios industriales.
Existe una conexión directa del sistema de gestión de calidad con los procesos de la
organización, que propicia una evolución natural hacia la mejora de los proceso de la
9
organización, proporciona mayor orientación hacia la mejora continua y hacia la
satisfacción del cliente y asegura la identificación y satisfacción de las necesidades y
expectativas de los clientes y partes interesadas.
3.3.1 Las normas de la familia 9000
 ISO 9001, Sistemas de la calidad-Modelo para el aseguramiento de la calidad en

el diseño, el desarrollo, la producción, la instalación y el servicio posventa
la producción, la instalación y el servicio posventa. Aplicable cuando la
conformidad con los requisitos especificados ha de ser asegurada por el proveedor
durante la producción, la instalación y el servicio posventa [6].
la inspección y los ensayos finales. Aplicable cuando la conformidad con los
requisitos especificados ha de ser asegurada por el proveedor únicamente en la
inspección y ensayos finales [7].
Los beneficios que conlleva la implementación de las normas ISO pueden ser los
siguientes: permite transformarse en un competidor más consistente en su mercado, una
mejor Gestión de Calidad ayuda a satisfacer las necesidades de su cliente, maneras más
eficaces de trabajar ahorran tiempo, dinero y recursos; el desempeño operativo mejora y
permite reducir los errores y aumentar las utilidades, motivar y comprometer al personal
con procesos internos más eficaces, ganar clientes de mayor valor con un mejor servicio a
éste, ampliar las oportunidades de negocios al demostrar el cumplimiento, entre otras [8].
3.4 Sistema de Gestión de Calidad
El sistema de gestión de la calidad es la parte de gestión de la organización enfocada en

el logro de resultados, en relación con los objetivos de la calidad, para satisfacer las
necesidades, expectativas y requisitos de las partes interesadas, según corresponda.
Los objetivos de la calidad complementan otros objetivos de la organización, tales como

los relacionados con el crecimiento, los recursos financieros, la rentabilidad, el medio
ambiente y la seguridad y salud ocupacional.
10
El sistema de gestión de la organización puede evaluarse comparándolo con los
requisitos del sistema de gestión de la organización. El sistema de gestión puede
asimismo auditarse contra los requisitos de Normas Internacionales como ISO 9001 e ISO
14001. Estas auditorías del sistema de gestión pueden llevarse a cabo de forma separada
o conjunta [9].
3.5 Requisitos del Sistema de Gestión de Calidad
La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de

gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de
esta Norma Internacional.
3.5.1 Requisitos generales
 Determinar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su

aplicación a través de la organización
 Determinar la secuencia e interacción de estos procesos.
 Determinar los criterios y los métodos necesarios para asegurarse de que tanto la
operación como el control de estos procesos sean eficaces.
 Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar
la operación y el seguimiento de estos procesos.
 Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos, cuando sea
aplicable.
 Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la
mejora continua de estos procesos.
En los casos en que la organización opte por contratar externamente cualquier proceso
que afecte a la conformidad del producto con los requisitos, la organización debe
asegurarse de controlar tales procesos. El tipo y grado de control a aplicar sobre dichos
procesos contratados externamente debe estar definido dentro del sistema de gestión de
la calidad.
11
3.5.2 Requisitos de la documentación
La documentación del sistema de gestión de la calidad debe incluir:
a) Declaraciones documentadas de una política de la calidad y de objetivos de la calidad,

b) Manual de la calidad,
c) Los procedimientos documentados y los registros requeridos por esta Norma
Internacional, y
d) Los documentos, incluidos los registros que la organización determina que son
necesarios para asegurarse de la eficaz planificación, operación y control de sus
procesos.
3.5.3 Manual de la calidad
La organización debe establecer y mantener un manual de la calidad que incluya:
a) El alcance del sistema de gestión de la calidad, incluyendo los detalles y la justificación

de cualquier exclusión
b) Los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestión de la
calidad, o referencia a los mismos
c) Una descripción de la interacción entre los procesos del sistema de gestión de la
calidad.
3.5.4 Control de los documentos
Los documentos requeridos por el sistema de gestión de la calidad deben controlarse,

mediante registros con un procedimiento documentado de controles establecido la norma
ISO.
3.5.5 Control de los registros
Los registros establecidos para proporcionar evidencia de conformidad con los requisitos
así como de la operación eficaz del sistema de gestión de la calidad deben controlarse. La
organización debe establecer un procedimiento documentado para definir los controles
12
necesarios para la identificación, el almacenamiento, la protección, la recuperación, la
retención y la disposición de los registros. Los registros deben permanecer legibles,
fácilmente identificables y recuperables.
3.6 Principios de la Gestión de Calidad
Se han identificado ocho principios de gestión de la calidad que pueden ser utilizados por
la alta dirección con el fin de conducir a la organización hacia una mejora en el
desempeño.
Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían
comprender las necesidades actuales y futuras de éstos, satisfacer sus requisitos y
esforzarse en exceder sus expectativas.
Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la

organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal
pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.
Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una

organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el
beneficio de la organización.
Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente

cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos

interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una
organización en el logro de sus objetivos.
Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la organización debería

ser un objetivo permanente de ésta.
Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Las decisiones eficaces se

basan en el análisis de los datos y la información.
13
Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus
proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la
capacidad de ambos para crear valor.
3.7 Proceso
La norma ISO 9000:2005 Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario

define en la cláusula 3.4.1 el concepto de proceso como:
"Conjunto de actividades relacionadas o que interactúan, las cuales transforman

elementos de entrada en resultados".
Un proceso puede visualizarse como una “caja negra” que transforma uno o varios
elementos de entrada suministrados por uno o varios proveedores internos o externos en
uno o varios resultados que son entregados a uno o varios clientes internos o externos
como se muestra en la figura 4.
Figura 4. Esquematización general de un proceso
Si se abre esta “caja negra” y se observa su contenido se encontrará que para poder
transformar el o los elemento(s) de entrada en el o los resultado(s) se requiere realizar
una serie de actividades y toma de decisiones, el contenido del mismo se observa en la
figura 5.
14
Figura 5. Esquematización de un proceso con las actividades y toma de decisiones.
Donde:
 I significa el inicio de las actividades.

 A1 significa la actividad 1 del proceso.
 D1 significa la toma de decisión 1.
 F significa el fin de las actividades.
De acuerdo con la norma ISO 9001:2005 Sistemas de gestión de la calidad -

Fundamentos y vocabulario define a un procedimiento en la cláusula 3.4.5 como:
"Forma específica de llevar a cabo una actividad o un proceso"
Esto significa que un proceso puede tener uno o varios procedimientos asociados a sus
actividades, dependiendo de la complejidad del proceso.
3.8 Enfoque de un Sistema de Gestión de Calidad basado en procesos
El cuarto principio de los sistemas de gestión de la calidad basados en ISO 9001:2008 es

el “enfoque a procesos”.
Se puede considerar Proceso a toda(s) actividad, o conjunto de actividades, que utiliza

recursos para transformar elementos de entrada en resultados.
15
Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar y gestionar
numerosos procesos interrelacionados y que interactúan. La identificación y gestión
sistemática de los procesos empleados en la organización y en particular las interacciones
entre tales procesos se conocen como "enfoque basado en procesos".
La Norma Internacional pretende fomentar la adopción del enfoque basado en procesos

para gestionar una organización.
La figura 6 muestra el sistema de gestión de la calidad basado en procesos descrito en la

familia de Normas ISO 9000. Se expone cómo las partes interesadas juegan un papel
significativo para proporcionar elementos de entrada a la organización. El seguimiento de
la satisfacción de las partes interesadas requiere la evaluación de la información relativa a
su percepción de hasta qué punto se han cumplido sus necesidades y expectativas [10].
Figura 6. Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos
Donde:
16
La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la
identificación e interacciones de estos procesos, así como su gestión para producir el
resultado deseado se logra al evaluar el impacto de una actividad o proceso en una
organización y se requiere conocer cuál es la secuencia e interacción de ese proceso
específico con respecto al resto de procesos que integran al sistema.
Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar
numerosas actividades relacionadas entre sí. Una actividad que utiliza recursos, y que se
gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados,
se puede considerar como un proceso. Frecuentemente el resultado de un proceso
constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso.
Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona sobre
los vínculos entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos, así como
sobre su combinación e interacción.
Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestión de la calidad,

enfatiza la importancia de:
a) La comprensión y el cumplimiento de los requisitos

b) La necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor
c) La obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso
d) La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas
17
4. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El Departamento de Ingeniería Biomédica del Hospital Grupo Torre Médica se ha

preocupado por mejorar la calidad de los servicios ofrecidos, sin embargo, tal como se
observa en el Diagnóstico Situacional realizado (ANEXO A del documento) se presentan
ciertos inconvenientes que impiden que esto se lleve a cabo, dentro de los cuales se
encuentran los siguientes:
No se encuentra documentación suficiente referente a los procesos y

procedimientos que se realizan.
 No se encuentran definidas claramente las funciones realizadas por el personal.
 Se cuenta solamente con dos procedimientos descritos, los cuales no se ejecutan
de manera adecuada por el personal, siendo estos necesarios como apoyo al
personal para la realización de sus actividades.
 No se encuentran documentados parámetros que evalúen la eficiencia y eficacia
de los procesos realizados.
Déficit de servicios ofrecidos por el área

 El área denota ineficiencia en tiempo y recursos tanto materiales como humanos,
puesto que no se tiene las herramientas suficientes para brindar
satisfactoriamente el servicio, ni la organización adecuada para poder cubrir la
demanda.
 No se cumplen las metas del calendario de mantenimiento preventivo, además
que este no se encuentra planeado de acuerdo a los equipos presentes en el
hospital.
 Existen trabajos de mantenimiento correctivo no realizados por parte del DIB,
dado a que no existe la adecuada gestión para la reparación de los equipos.
Insatisfacción por parte de los clientes del DIB

 Falta de capacitación de las áreas a las que brinda apoyo el DIB, desconocimiento
del equipo biomédico y de los procesos de administración del mismo, derivando en
mal manejo de equipos.
18
Como se puede observar, los inconvenientes presentes se derivan del primer punto,
puesto que al no encontrarse establecidos correctamente manuales de apoyo para que el
personal conozca las actividades que debe realizar y cómo debe hacerlo, éstas se llevan
a cabo de manera inadecuada, además, para evaluar la calidad de las actividades es
necesario el establecimiento de indicadores, y de esta manera lograr eficacia en los
servicios que se ofrecen, enfocada a un mejor aprovechamiento de los recursos con los
que cuenta el Hospital.
19
5. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO
Hoy en día existe la necesidad de documentar y establecer procesos para el

mejoramiento de las actividades dentro de los hospitales, lo anterior, con la intención de
realizar la estandarización de las funciones y procedimientos, adaptándose a los
requerimientos de la norma ISO 9001:2008 y a la petición de entes del gobierno [11].
Específicamente, dentro del Departamento de Ingeniería Biomédica los procesos

operativos se encuentran orientados a la Gestión del equipo médico, la cual es necesaria
para que el hospital proporcione una atención médica integral. Estos equipos médicos
poseen una complejidad tecnológica y costo de inversión cada vez más elevados lo cual
implica que la gestión deba ser muy rigurosa con la intención de conservar dicha
tecnología disponible y funcional para la atención médica.
El Departamento de Ingeniería Biomédica del Hospital Grupo Torre Médica muestra

desorganización en cuanto a los procesos operativos que se llevan dentro de éste y que
generan a su vez un déficit de los servicios ofrecidos.
Entre las principales herramientas de gestión podemos ver que el DIB cuenta con un
Calendario de Mantenimiento Preventivo deficiente en cuanto a su planificación, no se
cuenta con Manual Organizacional actualizado, ni con un Manual de Procedimientos que
detalle claramente la forma en que se realizan los Procesos dentro del Departamento, no
se tiene un inventario actualizado del equipo biomédico que cuente con los datos
necesarios para la correcta identificación del equipo médico y se cuenta con algunos
manuales de equipo biomédico. La falta de la debida documentación y de los debidos
procesos no permite la optimización de recursos ni mejora de la calidad.
La elaboración (diseño y documentación) del Manual de Procesos y Procedimientos del

Departamento de Ingeniería Biomédica dentro del Hospital Grupo Torre Médica permitiría
solventar la problemática relacionada con la búsqueda de la calidad en los servicios
ofrecidos por parte del Departamento mismo, incluyéndose además una mejor gestión de
los equipos médicos y recursos en general que pertenecen a éste.
.
20
El presente trabajo tendrá un aporte sustancial en los procesos realizados en el DIB. En
cuanto al manual de procedimientos su importancia radica en el aprovechamiento óptimo
de los recursos, además de brindar al lector el conocimiento exacto de los pasos que
debe seguir para ejecutar de forma adecuada y oportuna las actividades encomendadas,
garantizando mejores inversiones de tiempo tanto para el personal encargado como para
la directiva.
Al actualizar el Calendario de Mantenimiento Preventivo se podrá hacer una planificación

de los recursos materiales y humanos necesarios para llevar a cabo cada mantenimiento,
con ello se asegurará tener los consumibles adecuados según se requiera, esto llevará a
que las fechas de mantenimiento se cumplan y que el equipo médico se encuentre
disponible.
También se cuenta con un proceso de análisis de los equipos médicos para determinar la
necesidad, prioridad y el tiempo en que se deba dar mantenimiento a cada equipo.
Uno de los grandes complementos es el hacer un Manual Organizacional pues es de

suma importancia para proporcionar de forma ordenada la información básica de la
organización y funcionamiento del departamento, siendo una herramienta y referencia de
trabajo para lograr el aprovechamiento de los recursos y el desarrollo de las funciones
encomendadas. Con éste cada miembro del departamento conocerá sus funciones y
alcances.
En conjunto el presente trabajo contribuirá como guía para el ahorro de los recursos, la
mejora de los procesos, la adecuada comunicación dentro del DIB así como con las áreas
con las que se relaciona, y la disminución del error al efectuar sus diversas actividades.
Así mismo la implementación del proyecto llevará a hacer tanto más eficiente como eficaz
el DIB al cumplir sus metas por medio de estrategias pertinentes, que a su vez eleven el
nivel de calidad orientado a la mejora continua de los procesos del departamento.
21
6. OBJETIVO GENERAL
Elaborar un Manual que describa los Procesos y los Procedimientos relacionados con el
Departamento de Ingeniería Biomédica, que contribuya a la estructura documental de un
Sistema de Gestión de Calidad dentro del Hospital Grupo Torre Médica, así como analizar
la importancia de su aplicación.
6.1 Objetivos específicos.
 Realizar un diagnóstico situacional del Departamento de Ingeniería Biomédica

para conocer la documentación, en cuanto a procesos, procedimientos y registros
con los que cuenta para apoyo en las actividades que se llevan a cabo.
 Identificar los procesos que se realizan en el Departamento de Ingeniería

Biomédica, describirlos y establecer indicadores para la evaluación de su
cumplimiento.
 Elaborar el manual organizacional del Departamento de Ingeniería Biomédica

acorde a lo especificado en los procesos identificados.
 Elaborar el manual de procedimientos existente en el Departamento de Ingeniería

Biomédica, acorde a los procesos identificados.
 Realizar una evaluación del beneficio de la aplicación de la documentación

realizada.
22
7. METODOLOGÍA
El diagrama de bloques de la metodología se presenta en la figura 7 [12].
Identificación y Diseño de Indicadores

Diagnóstico situacional
descripción de para la gestión de los
del DIB
procesos del DIB procesos definidos
Evaluación de los
Elaboración de manual
Elaboración de Manual beneficios del uso de
deprocedimientos del
Organizacional del DIB la documentación
DIB
realizada
Figura 7. Esquema de la metodología en bloques
La descripción de cada bloque se presenta en los siguientes apartados.
7.1 Diagnóstico situacional del Departamento de Ingeniería Biomédica
Primeramente, se realizó un diagnóstico situacional, el cual está conformado de acuerdo

al contenido mostrado en la tabla 1.
Tabla 1. Contenido del diagnóstico situacional
Condiciones de los Recursos Humanos Descripción breve de los elementos que se

encuentran laborando actualmente en el
departamento
Condiciones físicas del Departamento Descripción de áreas internas, recursos
materiales con los que se cuenta, equipo de
apoyo para realizar mantenimientos y
equipamiento de soporte para el registro de las
actividades realizadas en el departamento
Condiciones del Departamento con relación a Mención de existencia o ausencia de manuales
documentación de procesos y procedimientos, y registros encontrados en el DIB que son
además de registros de apoyo. necesarios para la gestión
23
Condiciones del equipo médico Mención del estado general de los equipos con
respecto a funcionalidad, así como la
problemática presente en las áreas con
respecto a su uso.
Análisis FODA Elaboración de análisis FODA del
Departamento de Ingeniería Biomédica,
evaluación de factores internos, externos y
matriz de posicionamiento.
7.1.1 Análisis FODA
Como parte del diagnóstico situacional, se realizó un análisis FODA empleando matrices
de evaluación las cuales se describen a continuación:
Matriz de Evaluación de Factores Externos y Matriz de evaluación de Factores

Internos: Tiene como objetivo identificar y analizar las Fuerzas y Debilidades del DIB, así
como también las Oportunidades y Amenazas [13].
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite
tener una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan,
capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente,
etc.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que
se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener
ventajas competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la
competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades
que no se desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la organización.
24
 Matriz de Evaluación de Factores Externos: En el análisis externo, se enlistan tanto
amenazas como oportunidades obtenidas mediante el FODA y se colocan en la
primera columna de una tabla. En la segunda columna se establece una ponderación
dependiendo de la importancia de cada elemento de la primera columna, a mayor
importancia el valor también es mayor (por lo general se espera que una amenaza u
oportunidad de gran importancia tenga un valor cercano o mayor a 0.1), la suma de
todas las ponderaciones asignadas debe de dar siempre la cifra unitaria. Después se
añade una tercera columna donde se van a calificar los valores ponderados de la
siguiente manera: una amenaza importante = 1, una amenaza menor = 2, una
oportunidad menor = 3, y una oportunidad importante = 4, nuevamente de acuerdo a la
relevancia de los elementos de la primera columna. Al final, en una cuarta columna
para cada valor de la primera columna se obtiene el producto de su ponderación y su
calificación para obtener el denominado resultado ponderado. Al final de esta columna
se realiza la suma de los valores y se obtiene un valor puntual indicativo del
Departamento frente a factores externos.
 Matriz de Evaluación de Factores Internos En el análisis Interno, se enlistan tanto

fortalezas como debilidades obtenidas mediante el FODA y se colocan en la primera
columna de una tabla. En la segunda columna se establece una ponderación
dependiendo de la importancia de cada elemento de la primera columna, a mayor
importancia el valor también es mayor (por lo general se espera que una debilidad o
fortaleza de gran importancia tenga un valor cercano o mayor a 0.1), la suma de todas
las ponderaciones asignadas debe de dar siempre la cifra unitaria. Después se añade
una tercera columna donde van a calificar los valores ponderados de la siguiente
manera: una debilidad importante = 1, una debilidad menor = 2, una fortaleza menor =
3, una fortaleza importante = 4, nuevamente de acuerdo a la relevancia de los
elementos de la primera columna. Al final, en una cuarta columna, para cada valor de
la primera columna se obtiene el producto de su ponderación y su calificación para
obtener el denominado resultado ponderado. Al final de esta columna se realiza la
suma de los valores y se obtiene un valor puntual indicativo del Departamento frente a
factores internos.
Matriz de posicionamiento Se realiza un posicionamiento tanto de los factores internos

como de los factores externos tal como se muestra en la figura 8.
25
Figura 8. Matriz de posicionamiento de factores internos y externos
De acuerdo a la matriz de posicionamiento obtenida, en donde se localice el punto de

cruce de nuestros factores internos y externos nos indicará el estado de nuestro
Departamento de Ingeniería Biomédica, donde la posición del cuadrante arriba-izquierda,
también denominado fuerte-alto (4,4), sería cuando se tienen óptimas condiciones de
trabajo y se requieren pequeñas modificaciones, mientras que si el punto se ubica en una
zona diferente a esa se requiere de la elaboración de diferentes estrategias acorde a las
necesidades del Departamento para mejorar la ubicación obtenida.
7.2 Identificación y descripción de procesos
Después de la realización del diagnóstico situacional y habiendo conocido la ausencia de

documentación relacionada a procesos y procedimientos, se procedió a la identificación
de los procesos que se realizan (ISO 9001 2008 en el apartado 4.1.a), esto para
posteriormente poder definirlos, reconocer los procedimientos que involucra cada uno de
ellos y los indicadores necesarios para evaluarlos. Para ello, primero se generó un listado
de los procesos, acorde a la misión, visión y objetivos del DIB.
26
Para una muestra general de los procesos que se llevan a cabo en el departamento se
elaboró un Mapa de Macroprocesos como se muestra en la estructura de la figura 9 [14].
Figura 9. Estructura del Mapa de Macroprocesos
 Los procesos estratégicos son aquellos establecidos por el personal de jefatura

(análogo a la Alta Dirección) y definen cómo opera el DIB. Soportan la toma de
decisiones sobre planificación, estrategias y mejoras. Proporcionan directrices,
límites de actuación al resto de los procesos.
 Los procesos claves son aquellos directamente ligados a los servicios que se
prestan, y por tanto, orientados al cliente/usuario y a requisitos. Como
consecuencia, su resultado es percibido directamente por el cliente/usuario. En
estos procesos, generalmente, intervienen varias áreas funcionales en su
ejecución y son los que pueden conllevar los mayores recursos.
 Los procesos de apoyo son los que sirven de soporte para los procesos claves.
Una vez definidos los procesos se procedió a la descripción de los mismos, empleando el
modelo de Fichas de Proceso, cuyo contenido es el mostrado en la tabla 2 [15].
Tabla 2. Elementos de las Fichas de Proceso
Nombre del proceso Es la denominación por la cual identificaremos al proceso.

Descripción Se trata de definir el proceso dando una idea general de sus
partes o propiedades.
Misión/objetivo Es el objetivo del proceso, el fin último para el cual está
diseñado. Debe relacionarse con las necesidades de los
clientes/usuarios.
Responsable Persona de la Unidad o Servicio que tiene la responsabilidad
27
sobre la correcta ejecución del proceso
Destinatario Clientes /usuarios a los que se presta el servicio. Se indicará
brevemente las necesidades que se pretenden cubrir.
Inicio/Fin El comienzo es el evento que pone en marcha el proceso. El
fin es la entrega al cliente/usuario del producto o servicio
finalizado.
Entradas Documentos, registros, recursos que en algún momento
hacen su entrada en el proceso y que son necesarios para el
desarrollo del mismo.
Salidas Documentos, registros, productos, resultados intermedios del
proceso que tienen su origen en el proceso.
Indicadores Son magnitudes utilizadas para medir o comparar los
resultados efectivamente obtenidos, en la ejecución de un
proyecto, programa o actividad.
Registros Son documentos que presentan resultados obtenidos o
proporcionan evidencia de actividades desempeñadas.
Procedimientos asociados Se relacionan todos aquellos procedimientos empleados para
el desarrollo del proceso.
Aplicación informática Especificar en el caso de que el proceso se sustente, en parte
o en todo, en una aplicación informática.
Los procesos se codificaron de la siguiente manera: PRXZZ, donde:

PR: Proceso
X: E (estratégico), C (Clave) o A (Apoyo)
ZZ: Número, partiendo del 00, que indica el número creciente de tipos de procesos
identificados dentro del mismo X.
Se realizó una evaluación porcentual del cumplimiento, en tiempo y en número, de los

procedimientos calendarizados en el Cronograma de actividades, ubicado en la tabla 6,
contra los realizados.
28
7.3 Diseño de indicadores para la gestión de los procesos
Una vez descritos los procesos, se realizaron las fichas de indicadores para la evaluación
de los mismos, las cuales cuentan con la información de la tabla 3 [16].
Tabla 3. Contenido de las fichas de indicadores de proceso
Nombre Nombre corto por el cual se identifica el

indicador
Descripción Una descripción breve del significado del
indicador
Cálculo Algoritmo de cálculo. Debe expresarse con
precisión para que no existan dudas de como
se obtiene.
Unidad de medida Tipo de la unidad obtenida al realizar el cálculo
Periodo de actualización Periodo en el cual se calcula el indicador
Evidencia Se indicará si existe un método de
comprobación sobre el indicador expresado en
este punto
Grado de Fiabilidad Depende en gran medida del método de
Comprobación. Se utilizaran tres valores,
viabilidad alta, media o baja
Históricos Se indicará desde cuando se tienen datos
históricos del indicador definido
Unidad Generadora La unidad que tiene la responsabilidad de
generar el indicador y realizar su actualización
Responsable Aquel responsable de que se realice la
actualización en las fechas previstas
Versión Número de versión del indicador definido
Fecha Fecha en la que se realiza la ficha
La codificación para los indicadores de proceso fue de la siguiente manera:

<Código del proceso que procede (PXZZ)>-INYY, Donde:
Código del proceso que le procede, depende de la ficha de proceso donde queda
determinado el indicador.
IN: Indicador
29
YY: Número creciente, partiendo del 00, del indicador correspondiente al proceso PXZZ
De acuerdo a los indicadores de procesos identificados en las fichas de procesos se

realizó un análisis porcentual del avance logrado en cuanto a lo que se logró concluir,
además del cumplimiento en tiempo y número de acuerdo a lo establecido en el
cronograma de actividades (tabla 6).
7.4 Manual Organizacional del Departamento de Ingeniería Biomédica
Como parte de reconocer los Procesos que se realizan en el DIB y dado que es un
requisito establecer las definiciones de las responsabilidades y autoridades así como su
conocimiento por parte del mismo personal, en este caso, del Departamento de Ingeniería
Biomédica (tal como lo indica ISO 9001-2008 en el punto 5.5.1) se realizó un manual
organizacional, si bien estas responsabilidades y autoridades pueden definirse y
plasmarse en los mismos manuales de procesos o procedimientos se prefirió crear un
documento que recopile esta información para evitar que se repita en varias ocasiones y
para tener un mejor control de las responsabilidades establecidas.
Conociendo también que el personal que realice trabajos que afecten a la conformidad
con los requisitos del servicio debe ser competente con base en la educación, formación,
habilidades y experiencia apropiadas (ISO 9001-2008 6.2.1), dentro del Manual
Organizacional se incluyó la descripción de puestos que incluye las competencias
mínimas, experiencia y estudios con los que debe contar el personal del DIB.
Por lo tanto, el manual organizacional realizado, contiene los puntos mostrados en la tabla
4 [17,18];
Tabla 4. Contenido del Manual Organizacional
Presentación Una inclusión a las necesidades del Manual

Organizacional.
Objetivo General Cuál es la finalidad de su elaboración.
Antecedentes Históricos Resumen histórico de la importancia del empleo
del Manual Organizacional
Marco Jurídico Leyes que respaldan al Manual Organizacional
30
Aspectos del Departamento de Ingeniería Misión, visión, valores, objetivo, funciones,
Biomédica estructura orgánica (organigrama)
Descripción de puestos De acuerdo a las necesidades del
departamento, información relevante para
conocer tanto las actividades que corresponden
a cada puesto, así como el perfil requerido.
7.5 Manual de Procedimientos del DIB
Partiendo del conocimiento de los procedimientos necesarios a elaborar, de acuerdo a lo

indicado en las fichas de procesos, se elaboró un manual de procedimientos que
documenta aquellos procedimientos realizados en el departamento (ISO 9001, 4.2.2 b), se
excluyeron los procedimientos de calidad, dado que el trabajo se realiza de manera
particular en el DIB. Las características que poseerá la descripción de cada procedimiento
se muestran en la tabla 5 [19].
Tabla 5. Contenido del manual de procedimientos
Propósito Razón por la cual es necesaria la descripción

del procedimiento
Alcance Quiénes son a los que va dirigido el
procedimiento
Políticas de operación, normas y lineamiento Características del procedimiento a realizar
Descripción del procedimiento Paso a paso se menciona cada punto del
procedimiento de manera descriptiva
Diagrama de flujo Se representa gráficamente los pasos descritos
del procedimiento, incluyendo tomas de
decisión.
Documentos de Referencia Se menciona si es necesaria alguna
documentación de apoyo para llevar a cabo
dicho procedimiento
Registros Se indica si el seguimiento de dicho
procedimiento genera alguna documentación
específica.
Cambios de versión Se especifica si es la primera versión o alguna
versión modificada.
31
ANEXOS En caso de que se requiera algún documento
de ANEXO se presenta en esta sección.
Se realizó una evaluación del avance en cuanto a los procedimientos indicados en las
fichas de procesos, así como del cumplimiento en tiempo y en número de acuerdo a lo
establecido en el Cronograma de Actividades (tabla 6).
7.6 Evaluación del beneficio de uso de la documentación realizada
Una vez concluida la documentación, para conocer los beneficios que puede generar su
implementación dentro del Departamento de Ingeniería Biomédica se procedió a la
aplicación de algunos procedimientos para obtener registros, evaluando la importancia de
la obtención de estos registros y su aplicación en el Departamento de Ingeniería
Biomédica.
32
Tabla 6. Cronograma de actividades
OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO
DESARROLLO 6 13 20 27 03 10 17 24 1 8 15 22 29 5 12 19 26 2 9 16 23 2 9 16 23
ACTIVIDADES al al al al al al al al al al al al al al al al al al al al al al al al al
10 17 24 31 07 14 21 28 5 12 19 26 2 09 16 23 30 6 13 20 27 6 13 20 27
PLANEADO EXPERIMENTAL
DIAGNÓSTICO SITUACIONAL 7 de 14 de
DEL DIB Noviembre Noviembre
17 de
Análisis Documental 17 de Octubre
Octubre
31 de
Análisis FODA 31 de Octubre
Octubre
7 de
Evaluación de Matriz FODA 14 de Noviembre
Noviembre
MANUAL DE PROCESOS 13 de Marzo 20 de Marzo
Identificación de los Procesos del 14 de
14 de Noviembre
DIB Noviembre
Elaboración de Mapa de 28 de
28 de Noviembre
Macroprocesos Noviembre
27 de
Fichas de proceso 6 de Marzo
Febrero
13 de
Despliegue estratégico 13 de Febrero
febrero
13 de
Inventario de equipo médico 13 de Febrero
febrero
Mantenimiento, Inspección, 13 de
13 de Febrero
preventivo y correctivo febrero
Capacitación a usuarios de equipo 13 de
13 de Febrero
médico febrero
Supervisión de los servicios 20 de
20 de Febrero
subrogados Febrero
Supervisión de equipo durante 20 de
20 de Febrero
laparoscopías Febrero
Evaluación física y funcional de 20 de
27 de Febrero
equipos en el hospital Febrero
Evaluación para adquisición de 27 de
27 de Febrero
tecnologías Febrero
27 de
Gestión de talento humano 6 de Marzo
Febrero
27 de
Gestión de recursos materiales 6 de Marzo
Febrero
27 de
Gestión de información 6 de Marzo
Febrero
33
DESARROLLO 6 13 20 27 03 10 17 24 1 8 15 22 29 5 12 19 26 2 9 16 23 2 9 16 23
10 17 24 31 07 14 21 28 5 12 19 26 2 09 16 23 30 6 13 20 27 6 13 20 27
Indicadores de proceso 13 de Marzo 20 de Marzo

Cumplimiento de capacitaciones a
6 de Marzo 6 de Marzo
usuarios de equipo médico
Incidencias en áreas del hospital
por mal uso de equipo médico
Cumplimiento de evaluación a
equipo médico
Cumplimiento de evaluaciones
solicitadas para evaluación de 6 de Marzo 6 de Marzo
equipo médico
Cumplimiento de inventario de
recursos materiales del DIB
Cumplimiento de capacitaciones al
personal del DIB
Cumplimiento de inventario de
equipo médico del HGTM
Cumplimiento de revisiones diarias
realizadas a equipo médico
Tasa de utilización 6 de Marzo No realizado
Tasa de mantenimiento preventivo 6 de Marzo No realizado
Costo del personal 13 de Marzo No realizado

Programación de planes de
mantenimiento preventivo a equipo 13 de Marzo 13 de Marzo
médico
Cumplimiento de ejecución de
mantenimientos preventivos 13 de Marzo 13 de Marzo
programados a equipo médico
Cumplimiento de mantenimientos
correctivos a equipo médico
Tiempo medio de reparación 13 de Marzo 13 de Marzo
Cumplimiento de supervisiones a
equipo médico durante cirugías
Cumplimiento de supervisiones a
servicios subrogados
13 de
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS 20 de Febrero
Febrero
34
DESARROLLO 6 13 20 27 03 10 17 24 1 8 15 22 29 5 12 19 26 2 9 16 23 2 9 16 23
10 17 24 31 07 14 21 28 5 12 19 26 2 09 16 23 30 6 13 20 27 6 13 20 27
Procedimiento para mantenimientos
30 de Enero 30 de Enero
preventivos
Procedimiento para mantenimientos
correctivos
6 de
Procedimiento de capacitación 6 de Febrero
Febrero
Procedimiento para supervisión de 6 de
13 de Febrero
servicios externos Febrero
Procedimiento para asistencia en 13 de
13 de Febrero
operación febrero
Procedimiento para instalación de 13 de
20 de Febrero
equipos Febrero
Procedimiento para la captura de
10 de
datos de inventario de equipo 10 de Noviembre
Noviembre
médico para el DIB
Procedimiento para la asignación
10 de
de código de inventario a equipo 10 de Noviembre
Noviembre
médico del HGTM
Procedimiento para evaluación de 21 de
21 de Noviembre
equipo médico Noviembre
Procedimiento para elaboración de
21 de
calendario de mantenimiento 21 de Noviembre
Noviembre
preventivo
6 de
MANUAL ORGANIZACIONAL 6 de Febrero
Febrero
REGISTROS OBTENIDOS 9 de Enero 16 de Enero
19 de
Evaluación de equipo médico 19 de Diciembre
Diciembre
28 de
Inventario de equipo médico 28 de Noviembre
Noviembre
Calendario de Mantenimiento
Preventivo Programado
En el cronograma anterior se indican en azul las actividades principales, posteriormente, en verde claro las actividades que
proceden de las principales, o actividades secundarias, mientras que en verde obscuro se identifican las actividades terciarias o
dependiente de las secundarias.
35
8. RESULTADOS Y ANÁLISIS
8.1 Diagnóstico situacional
El diagnóstico situacional realizado se encuentra documentado en el ANEXO A, por medio

de él se puede conocer que el Departamento de Ingeniería Biomédica tiene la necesidad
del establecimiento de documentación fiable que genere soporte a las actividades que se
realizan diariamente en el departamento, con la finalidad de facilitar la toma de decisiones
en los procedimientos diarios realizados.
8.2 Manual de Procesos
Una vez concluido el diagnóstico situacional se procedió a la realización del manual de

procesos HGTM-DIB-MPR documentado en el ANEXO B del documento, el cual contiene
principalmente los elementos que se explicarán a continuación.
8.2.1 Identificación de procesos y Mapa de procesos
De los procesos identificados se obtuvo, porcentualmente, en cuanto a tipo de proceso, lo

mostrado en la figura 10.
PROCESOS DEL DIB

Estratégicos, 1,
9%
Apoyo, 3, 27%
Estratégicos
Operativos, 7, Operativos
64%
Apoyo
Figura 10. Procesos identificados en el Departamento de Ingeniería Biomédica
Apoyados, de igual manera, en el mapa de macroprocesos, (ANEXO B, dentro del HGTM-

DIB-MPR), se reconoce que la cantidad de procesos operativos realizados en el
Departamento de Ingeniería Biomédica es considerable, por lo cual si es necesaria
36
realizar una descripción de los mismos, con lo cual se procede en el siguiente apartado
del manual de procesos.
8.2.2 Fichas de proceso
Las fichas de proceso planeadas se encuentran indicadas en el Cronograma de

actividades (tabla 6). Se muestra que se planeó la realización de las 11 fichas de
procesos y en la figura 11 se puede observar el cumplimiento de las mismas en tiempo y
número. Las fichas de proceso se documentaron en el Manual de Procesos (HGTM-DIB-
MPR).
Fichas de procesos planeadas Fichas de procesos realizadas
Completas Incompletas No realizadas En tiempo Fuera de tiempo

0, 0% 1, 9%
3, 27%
10, 91% 8, 73%
Figura 11. Cumplimiento en la realización de Fichas de procesos
Con relación a lo planeado, el proceso incompleto a describir fue el de Gestión de

información (HGTM-DIB-MPR-PR02), esto debido a la complejidad de los subprocesos
involucrados para determinar los indicadores específicos, así como los procedimientos
dependientes del mismo. En cuanto a la realización de acuerdo a la calendarización se
tuvo un movimiento de una semana.
8.2.3 Indicadores de procesos
Teniendo descritos los procesos, se procedió a la realización de los indicadores de

acuerdo al cronograma de actividades (tabla 6), se calendarizaron todos los indicadores
establecidos en las fichas de proceso; en la figura 12 se observa el cumplimiento de
acuerdo a lo planeado en el cronograma de actividades (tabla 6). Los indicadores fueron
37
documentados dentro del ANEXO B, Manual de Procesos del Departamento de Ingeniería
Biomédica del Hospital Grupo Torre Médica (HGTM-DIB-MPR).
Indicadores de proceso planeados Indicadores de proceso realizados
Realizados No realizados En tiempo Fuera de tiempo
3, 18% 2, 14%
14, 82% 12, 86%
Figura 12. Cumplimiento en la realización de indicadores de proceso
Los indicadores de proceso que no se lograron realizar están relacionados con el Proceso
de mantenimiento, preventivo, correctivo y de inspección. Estos no se realizaron debido a
que requieren de históricos de Mantenimiento capturados para su implementación, es
decir, de documentación previa localizada en Órdenes de Servicio que sirvan para
obtener la relación referida. Los indicadores Tasa de mantenimiento preventivo y Tasa de
utilización requieren evaluar las horas fijadas para el mantenimiento, mientras que el
indicador Costo del personal requiere conocer cuál sería el costo promedio para el
mantenimiento de cada equipo médico. Es preferible su implementación en las próximas
actualizaciones, una vez que se cuente con la información antes mencionada.
8.3 Manual Organizacional
Continuando con la documentación realizada, se elaboró el Manual Organizacional

HGTM-DIB-MO, establecido el ANEXO C el cual contiene lo establecido previamente en
la tabla 4. En la figura 13 se observa que se tuvo el 100% de cumplimiento en cuanto a
los puestos descritos en el manual y los puestos del Departamento de Ingeniería
Biomédica, los cuales son 2, el Jefe de Departamento y el Técnico Biomédico.
La descripción de los puestos del Departamento de Ingeniería Biomédica es importante

dentro de la Documentación de Procesos y Procedimientos, dado que, por medio de este
se puede realizar una mejor gestión del talento humano, conociendo, primeramente, qué
38
elementos son necesarios para la aceptación de un recurso en el Departamento, así como
los conocimientos que debe adquirir para realizar adecuadamente las actividades.
Puestos del Departamento Puestos del Departamento
Jefatura Personal Técnico Descritos No descritos
0, 0%
1, 50%
1, 50%
2, 100%
Figura 13. Cumplimiento con la descripción de puestos
8.4 Manual de Procedimientos
Conociendo las actividades y responsables de cada una, se procedió a la realización del

manual de procedimientos, con código HGTM-DIB-MP y ubicado en el ANEXO D. Los
procedimientos realizados son los calendarizados en el Cronograma de Actividades (tabla
6). La figura 14 muestra el grado de cumplimiento con lo planeado en tiempo y forma.
Procedimientos planeados Procedimientos realizados
Realizados No realizados En tiempo Fuera de tiempo
0, 0% 1, 9%
10, 91%
11, 100%
Figura 14. Cumplimiento en la realización del manual de procedimientos
Se logró el cumplimiento del 100% de lo planeado, aunque fuera de tiempo en cuanto al

9% de las actividades, que representan el retraso en la realización de un procedimiento,
este retraso es debido a que diversas actividades se planearon en fechas cercanas, se
39
debió extender el tiempo para la realización de estas actividades clave dentro del proyecto
realizado.
Posterior al término de los procedimientos planeados se identificaron otros

procedimientos, como el Procedimiento para realizar revisiones diarias, que son
relevantes dentro del Departamento de Ingeniería Biomédica, dado que en la actualidad
se realizan sin una guía alguna de apoyo para el encargado de ésta labor, se espera su
inclusión, además de otros procedimientos que se realicen y que requieran su
especificación, en una actualización futura del manual de procedimientos.
8.5 Evaluación de los beneficios de la documentación realizada
Para conocer los beneficios de la utilización de la documentación realizada se aplicaron

los siguientes procedimientos: Procedimiento para la asignación del código de inventario a
equipo médico (HGTM-DIB-MP-01), Procedimiento para la captura de datos del inventario
de equipo médico (HGTM-DIB-MP-02), Procedimiento para la Evaluación del equipo
médico (HGTM-DIB-MP-03) y Procedimiento para la elaboración del calendario de
mantenimiento preventivo (HGTM-DIB-MP-04), los cuales generan documentación de
apoyo para la realización de diversos procesos del Departamento de Ingeniería
Biomédica, tales como Mantenimientos, Evaluación para adquisición de tecnologías o
Programación de capacitaciones, entre otros.
8.5.1 Asignación de código de inventario a equipos médicos
Primero se procedió a la aplicación del procedimiento HGTM-DIB-MP-01, dado que es

necesaria la identificación de los equipos médicos para proceder a realizar otros
procesos, tales como el Inventario, Mantenimientos, Evaluación, entre otros. El
cumplimiento del procedimiento se observa en la figura 15.
Se logró realizar los códigos del 99% de los equipos médicos del hospital, solamente 2
equipos no se lograron codificar por falta de información precisa de los mismos. Dentro de
las actividades que conforman el procedimiento no se logró realizar el 100%, la actividad
faltante, que representa el 25%, es la de etiquetado de los equipos médicos, que no se
40
realizó debido a que solamente se evaluó la aplicación del procedimiento y esa aplicación
requeriría primero la aprobación del procedimiento por parte de la Dirección del Hospital.
Actividades del procedimiento Total de equipos médicos

HGTM-DIB-MP-01
Codificados No codificados
Cumplidas Faltantes 2, 1%
1, 25%
3, 75% 174, 99%
Figura 15. Cumplimiento del procedimiento HGTM-DIB-MP-01
Sin embargo, la importancia específica de este procedimiento en el Departamento de

Ingeniería Biomédica es considerable, dado que actualmente no se cuenta con una clara
identificación de los equipos y eso conlleva a fallos en la elección de los mismos al
momento de la realización de actividades como los Mantenimientos.
8.5.2 Captura de inventario de equipo médico
Para una mejor identificación de los equipos se requiere, además del código de inventario
otros elementos relevantes del equipo, especificado en el Procedimiento Captura de
código de inventario HGTM-DIB-MP-02 encontrado en el ANEXO D.
En la figura 16 se muestra que se lograron cumplir las actividades establecidas dentro del
Procedimiento de captura de inventario, sin embargo no se logró el 100% de recopilación
de los datos del inventario, para los casos de no inventariado, son los mismos equipos
que no se lograron codificar con el procedimiento anterior y de los cuales se desconocía
la información, para los casos de inventario incompleto se debió principalmente a no
poseer principalmente tres características, las dimensiones aproximadas de los equipos,
sus criterios energéticos u otros criterios de energía, esto es debido a que ni los equipos
ni los manuales disponibles mostraban dicha información de manera detallada. La
41
obtención específica de las dimensiones se podría obtener de manera directa sobre los
equipos en un aproximado para mejorar el inventario obtenido.
Actividades del procedimiento Total de equipos médicos del

HGTM-DIB-MP-02 hospital
Inventario completo
Cumplidas Faltantes 2,
Inventario incompleto
1% No inventariado
0, 0%
41, 23%
133, 76%
4, 100%
Figura 16. Cumplimiento del procedimiento HGTM-DIB-MP-02
Los datos obtenidos del inventario de equipo médico se presentan en el ANEXO E del
documento.
8.5.3 Evaluación de equipo médico
Teniendo identificado a los equipos médicos dentro del inventario se aplicó el

procedimiento HGTM-DIB-MP-03 para realizar evaluación a los equipos médicos, en la
figura 17 se observa el nivel de cumplimiento con relación al procedimiento y al número
total de equipos inventariados.
Actividades del procedimiento Total de equipos médicos del

HGTM-DIB-MP-03 hospital
Cumplidas Faltantes Evaluados No evaluados

2, 1%
1, 50% 1, 50%
174, 99%
Figura 17. Cumplimiento con el procedimiento HGTM-DIB-MP-03
42
La actividad que se pudo realizar dentro del procedimiento fue la evaluación propia,
mientras que la entrega de la documentación hacia el personal administrativo (actividad 2)
no se ha realizado, sin embargo, la entrega de esta información es de relevante
importancia para el hospital, dado que informa del estado de los equipos médicos con los
que cuentan. De los equipos totales del hospital no fueron evaluados los que no se
encontraban dentro del inventario de equipo.
Al mismo tiempo, dentro de la evaluación se consiguió conocer el estado de los equipos

actuales del hospital, en la figura 18 nos muestra, en porcentajes, de acuerdo a lo descrito
en el ANEXO 1 del Procedimiento HGTM-DIB-MP-03, perteneciente al Manual de
Procedimientos (ANEXO D).
En esa gráfica se observa la importancia de realizar dicho procedimiento, dado que nos
muestra que no todos los equipos se encuentran en condiciones óptimas de operación y
es necesario realizarlo y documentar, además de concluir el procedimiento trasladando
los resultados del registro obtenido a la administración del hospital para su conocimiento y
así se realicen acciones correctivas adecuadas en caso de que se requiera el cambio
inmediato de alguna de las tecnologías actuales del hospital.
Estado de los equipos médicos evaluados
Desfavorables
condiciones, 34,
19%
Óptimas
condiciones, 43,
25%
Regulares
condiciones, 41,
24% Favorables
condiciones, 56,
32%
Figura 18. Estado de los equipos médicos evaluados, de acuerdo al ANEXO 1 del procedimiento
HGTM-DIB-MP-03
43
La evaluación del equipo médico se ubicó en el ANEXO F del documento.
8.5.4 Calendario de Mantenimiento Preventivo
Además de los procedimientos anteriores, como se mencionó anteriormente, se realizó el

Procedimiento para la elaboración del Calendario de Mantenimiento Preventivo (HGTM-
DIB-04 ubicado en el ANEXO D), que genera un registro útil para otros procedimientos
como los de Mantenimiento Preventivo. Para su realización, tal como lo indica el ANEXO
1 del procedimiento, primero se realizó una evaluación de los equipos médicos para
conocer cuales entrarían al calendario de mantenimiento y cuales solamente requerirían
revisiones por evento en caso de algún inconveniente presentado, dicho análisis de
prioridad de mantenimiento se encuentra documentado en el ANEXO G del documento.
Por medio de ese análisis se estableció un calendario de mantenimiento preventivo, que

se ubicó en el ANEXO H del presente documento. En la figura 19 se observa tanto el
cumplimiento con el procedimiento establecido, así como el número de equipos, del total
inventariado, que entra en el calendario de mantenimiento preventivo.
En cuanto al cumplimiento del procedimiento, solamente se realizó una actividad

satisfactoriamente, es necesaria la culminación de la siguiente actividad para asegurar la
conformidad del personal del área de servicio médico con las fechas establecidas de los
calendarios de mantenimiento, esa es la importancia del procedimiento, dado que con
anterioridad el Departamento de Ingeniería Biomédica no realizaba la retroalimentación
para la conformidad en el establecimiento de las fechas, al no encontrarse establecida
dicha actividad en algún documento.
En cuanto a los equipos que se agregaron al calendario de mantenimiento preventivo se

visualiza que solamente el 36% de los equipos son de complejidad tal que requieren ser
calendarizados (De acuerdo al ANEXO 1 del procedimiento HGTM-DIB-MP-04) esto
representaría un cambio importante en cuanto a las calendarizaciones previas realizadas,
en las cuales se anexaba el 100% de los equipos que se encontraban en el inventario del
Departamento sin considerar la complejidad de los equipos médicos, al no contar con el
procedimiento establecido que indicara dicha evaluación. De aquí se deriva otro aspecto
relevante del mismo, dado que beneficia al personal del Departamento de Ingeniería
44
Biomédica reduciendo las horas de trabajo dedicadas a la realización de mantenimientos
que no requieren calendarización, además asegura una mejor dedicación de tiempo a
aquellos equipos que si la requieran y se logre el cumplimiento de un porcentaje
considerable de los mantenimientos obteniendo así resultados benéficos en los
indicadores establecidos.
Actividades del procedimiento Total de equipos en inventario

HGTM-DIB-MP-04
Agregados al Calendario de Mantto.
Realizadas No realizadas Preventivo
No agregados al Calendario de Mantto.
Preventivo
1, 25%
63, 36%
3, 75% 111, 64%
Figura 19. Resultados obtenidos de la ejecución del procedimiento HGTM-DIB-MP-04
La documentación anterior obtenida y presente en los ANEXOS E, F y H (respectivamente

con Inventario de equipo, evaluación de equipo y calendario de mantenimiento) muestra
cierta importancia en la aplicación de los procedimientos documentados.
45
9. RECOMENDACIONES PARA ESTANCIAS FUTURAS
Debido a que la documentación realizada se quedó en la etapa de diseño, lo más

recomendable sería que, para estancias futuras, se pusiera en práctica la información
elaborada en este proyecto al realizar la aplicación de la documentación de
procedimientos, emplearlos como guía para llevar a cabo las actividades del
Departamento y, posteriormente, hacer un análisis al personal para conocer si se ha
logrado una mejora en el desempeño de las actividades, esto último evaluando los
porcentajes de los indicadores que también se lograron diseñar. En caso de que se
obtengan valores no aceptables se esperaría que se deba a la existencia de problemas
con detalles no especificados en la documentación establecida, por lo cual se debería
actualizar y mejorar la descripción de los procesos al igual que de los procedimientos,
recordando que la documentación para un Sistema de Gestión de Calidad siempre está
sujeta a una mejora continua.
Además de que, con relación a las actualizaciones a realizar, también se espera que se
realicen bitácoras donde se establezcan los cambios, así como la explicación a detalle de
las correcciones realizadas a la documentación que se llevó a cabo en este trabajo. Se ha
dejado una bitácora ANEXO I la cual contiene los procedimientos realizados del manual y
las fechas de elaboración, de esta primera propuesta, para que se sigan documentando
los cambios hechos a los procedimientos y manuales elaborados.
Al igual que se espera que las actualizaciones se hagan constantemente, conforme

cambian las necesidades del DIB o se incrementan o disminuyen el número de equipos,
y/o los recursos del mismo. Si estos no cambian se recomienda hacer, como mínimo una
vez por año, una evaluación funcional del DIB y a su vez actualizar el Manual de Procesos
y Procedimientos para que éste siga cumpliendo su labor de ser una guía práctica y
factible para el usuario, al igual que para poder medir con los indicadores necesarios el
estado general del departamento y este siga orientado a la mejora continua.
46
10. CONCLUSIONES
En este proyecto se realizó un manual de Procesos y de Procedimientos para el

Departamento de Ingeniería Biomédica del Hospital Grupo Torre Médica, que sirve de
apoyo, tanto para la realización de las actividades, en el caso particular, del Departamento
así como para cumplir requisitos de documentación de calidad para el caso general del
Hospital.
Al realizar un diagnóstico situacional al Departamento se detectaron las deficiencias

existentes y se identificó que una de las principales problemáticas presente es la
desorganización, falla y/o falta en cuanto a Procesos y Procedimientos que se realizan,
que generan a su vez déficit del servicio ofrecido e insatisfacción por parte del cliente.
Para contrarrestar esta situación se optó por llevar a cabo lo realización de un Manual de
Procesos y procedimientos para el DIB el cual genera las estrategias necesarias para
orientar al DIB a la calidad de la prestación del servicio y a una mejora continua.
Se considera que un aspecto clave para la realización de la documentación fue la

identificación de los procesos que se ejecutan en el Departamento para, a partir de ellos,
conocer que procedimientos requieren una descripción detallada, así como el
establecimiento de los indicadores para la evaluación del cumplimiento de los mismos, lo
cual puede servir para la evaluación de los mismos, cuando se lleve a cabo su aplicación.
La etapa de descripción de puestos, así como de la estructura del Departamento,

plasmado en el Manual Organizacional, se consideró relevante por la importancia de
conocer cuál es el personal adecuado para la ejecución de las actividades que serían
descritas en los procedimientos.
El análisis de la documentación, al aplicar algunos de los procedimientos descritos, fue

relevante, debido a que muestra la importancia de su ejecución al producir registros que
sirven al Departamento de Ingeniería Biomédica, empleados estos tanto para llevar a
cabo otros procedimientos como para la justificación de las actividades realizadas,
recordando que, para un sistema de gestión de calidad, es sustancial contar con estos
47
registros, para la evaluación del desempeño de los procesos realizados empleando, por el
momento, los indicadores que se lograron establecer.
El manual se deberá actualizar y revisar como mínimo cada año para que los procesos
del departamento se puedan evaluar, se deberán realizar las correcciones pertinentes
para que se mantenga el DIB en la línea de la mejora continua.
El aporte en el diseño de este trabajo radica en que su implementación conllevará a

sustanciales y diferentes beneficios descritos en el siguiente apartado.
10.1 Beneficios de la documentación realizada.
De manera más general, la trascendencia del desarrollo de este trabajo radica en los
múltiples beneficios que puede desencadenar su aplicación en el hospital.
Este trabajo permite conocer la situación actual del DIB, al cual se plantearon estrategias
enfocadas a las deficiencias encontradas cuya aplicación permitirá disminuir los
problemas y aumentar la productividad del departamento.
La principal aportación el manual de procesos y procedimientos es que servirá como guía

para el personal del DIB de la forma correcta en que se deben hacer los mismos, lo que
pretende aumentar la eficiencia de los procesos, con una toma de decisiones más
rápidas. Al igual que permitirá cumplir con el servicio ofrecido por parte del DIB de forma
oportuna y eficiente. En el aspecto económico, aportará la optimización y ahorro en
recursos tanto humanos como materiales, sin impedir que el DIB cumpla sus funciones y
objetivos.
Para que se tenga una paridad entre las actividades identificadas y el personal, hemos de
recordar que también dentro de este trabajo se realizó un manual organizacional el cual
define los perfiles de puestos de los miembros del DIB, esto también permitirá que exista
una mejor comunicación entre las partes del mismo al conocer sus funciones y alcances,
así como la estructura orgánica del departamento.
48
También, por medio del Manual Organizacional se puede realizar la programación de
capacitaciones para cuando la Jefatura del DIB observe que algún miembro del equipo de
trabajo no cuente con alguna característica importante para desempeñar sus actividades,
evitando a futuro errores de uso del equipo médico por parte del personal a su cargo.
Igualmente permitirá la evaluar si el trabajo del personal es el que está afectando el ritmo
y objetivos alcanzados de trabajo, o si se debe a algún otro factor.
Otra de las grandes ventajas del manual organizacional es su utilidad como auxiliar a la
inducción de cualquiera de los puestos existentes, en donde se detallan las actividades de
cada puesto, con lo que el usuario sabrá lo que le corresponde hacer en conjunto con lo
proceso que permitan el desarrollo de su rutina de actividades, reduciendo costos de
capacitación o errores de inexperiencia al contar con la guía de las actividades y
procedimientos a realizar.
Llevando a la práctica este trabajo se pretende reducir los errores efectuados durante los
procesos principales siendo un ahorro sustancial de recursos tanto para el DIB, como
para el hospital.
Los procesos descritos contribuyen también a la planificación de la compra de

herramientas e insumos de forma óptima para que se pueda cumplir con los
mantenimientos preventivos calendarizados en tiempo y forma y con ello se asegure la
disponibilidad del buen funcionamiento del equipo médico, que es la finalidad del DIB.
Al igual que contemplan el recurso humano necesario para efectuar cada proceso,
permitiendo evaluar la productividad del mismo.
Se establecen como referencia documental para precisar las fallas, omisiones y

desempeños de los empleados involucrados en un determinado procedimiento, alentando
a corregir los problemas y crecer hacia la mejora continua.
Los indicadores realizados sirven como una herramienta de evaluación de cada uno de
los procesos descritos, lo cual permite una mejora continua, al ser aplicados, y también
permiten la modificación de las estrategias propuestas según se incrementen o cambien
las necesidades del Departamento de Ingeniería Biomédica.
49
Por último, es de ventajosa importancia saber que el inicio de la documentación de
procesos y procedimientos permite que el Departamento, así como el Hospital mismo se
encaminen a un proceso de mejora continua al realizar futuras versiones mejoradas de lo
establecido en función de los defectos que se identifiquen sobre su aplicación. También
se tendrá estandarizada la información de los equipos médicos que permita su correcta
identificación y localización, contribuyendo a la rapidez de los procesos y a la propia
organización del DIB.
Contar con la documentación facilitará las labores de auditoría, la evaluación del control
interno del DIB y la vigilancia de los procesos, que son parte necesaria para la
certificación que en caso de adquirirla aportaría al hospital la seguridad de estar utilizando
adecuadamente los recursos y de poder brindar una atención de calidad.
Al igual que contribuye a minimizar los riesgos personales, legales e institucionales al

cumplir con los parámetros normativos de la institución.
Pudiendo en conjunto ser clave de elevar el nivel del hospital al hacerlo más competitivo
mediante la optimización de recursos y la aplicación de procedimientos.
50
11. REFERENCIAS
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Mayo 12, 2015, de Subsecretaría de Innovación y Calidad, México. Sitio web:
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web: http://www.normas9000.com/que-es-iso-9000.html
51
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http://www.uco.es/sae/archivo/normativa/ISO_9000_2005.pdf
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http://www.colima-estado.gob.mx/transparencia/archivos/norma-ISO-9000.pdf
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http://www.oecd.org/health/health-systems/39622157.pdf
[12] Ms C. Lamas E. e Ing. Ramos M. (2011). Procedimiento para el diseño de un Sistema

de Gestión de la Calidad basado en un enfoque de Procesos. Enero 15, 2015. De
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[13] Secretaría de Salud. México. Análisis FODA. Enero 25, 2015. De Secretaría de
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Gestión basada en Procesos. Abril 10, 2015, de Instituto Andaluz de Tecnología. Sitio
web: http://www.centrosdeexcelencia.com/dotnetnuke/portals/0/guiagestionprocesos.pdf
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http://www.uma.es/publicadores/gerencia_a/wwwuma/guiaprocesos1.pdf
[16] Ministerio de Comunicaciones y Transportes, Perú. Guía de Indicadores de Gestión

de Procesos. Octubre 17, 2014. De Ministerio de Comunicaciones y Transportes (Perú).
Sitio web:
http://www.mtc.gob.pe/pdd/PDF/ANEXOS/11%20INDICADORES%20DE%20GESTION.p
df
52
[17] Secretaría de Relaciones Exteriores. Guía técnica para la elaboración de manuales
de organización. Noviembre 10, 2014. De Secretaría de Relaciones Exteriores. Sitio web:
http://www.sre.gob.mx/images/stories/docnormateca/historico/dgpop/guia_elab_manu_org
.pdf
[18] Ing. Montoya S. (2008). Manual de Organización específico del Instituto Nacional de
Perinatología Isidro Espinoza de los Reyes. Enero 20, 2015. De Departamento de
Ingeniería Biomédica del Instituto de Perinatología Isidro Espinosa de los Reyes. Sitio
web: http://www.inper.edu.mx/descargas/pdf/DepartamentodeIngenieriaBiomedica.pdf
[19] Secretaría de Salud. (2004). Guía técnica para la elaboración de manuales de

procedimientos de la Secretaría de Salud. Noviembre 10, 2014. De Secretaría de Salud.
Sitio web: http://www.salud.gob.mx/unidades/cdi/documentos/DOCSAL7462.pdf
53
12. ANEXOS
ANEXO A. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
ANEXO B. MANUAL DE PROCESOS
ANEXO C. MANUAL ORGANIZACIONAL
ANEXO D. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
ANEXO E. INVENTARIO DE EQUIPO MÉDICO
ANEXO F. EVALUACIÓN DE EQUIPO MÉDICO
ANEXO G. ANÁLISIS DE PRIORIDAD DE MANTENIMIENTO
ANEXO H. CALENDARIO DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO
ANEXO I. BITÁCORA DE CONTROL Y ACTUALIZACIONES DEL MANUAL DE

PROCEDIMIENTOS Y ACTIVIDADES REALIZADAS EN EL DIB.
54

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE BIOTECNOLOGÍA

DISEÑO DEL MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS DEL DEPARTAMENTO

INFORME TÉCNICO DE LA OPCIÓN CURRICULAR EN LA MODALIDAD DE:

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE

EUNICE ORTEGA RODRÍGUEZ

SERGIO VÁZQUEZ RAMIREZ

DIRECTOR INTERNO: M. EN A. N. MÓNICA ZULEYKA CHÁVEZ SOTO

DIRECTOR EXTERNO: ING. GUSTAVO FERNÁNDEZ DE LOYOLA

México, D. F. Julio 2015

Esta Tesina es un trabajo realizado en el Hospital Grupo Torre Médica (HGTM) en

A nuestra Directora Interna, M. en A. N. Mónica Zuleyka Chávez Soto por su orientación,

A nuestras evaluadoras M. en E. Lucia Moncada Pasos y M. en C. María Guadalupe

A nuestros compañeros y amigos que estuvieron con nosotros en este recorrido

No podemos olvidar mencionar el amparo incondicional, cariño y amor de quienes nos

A todos ustedes nuestro mayor reconocimiento y gratitud.

INDICE DE FIGURAS iii

Figura 1. Mapa de ubicación del HGTM. (Google Maps)........................................................... 3

Tabla 1. Contenido del diagnóstico situacional ......................................................................... 23

Con el propósito de contribuir al mejoramiento de la gestión de calidad y la atención del

Inicialmente se realizó un diagnóstico situacional del Departamento de Ingeniería

Posterior a eso, se procedió a la identificación de los procesos estratégicos, claves y de

Como complemento de la descripción de los procesos, se realizó la identificación del

A partir de lo descrito en las fichas de proceso se realizó un Manual de Procedimientos,

Además, empleando los procedimientos establecidos, se elaboró el código de inventario,

Figura 1. Mapa de ubicación del HGTM. (Google Maps)

2.1 Aspectos generales del Hospital Grupo Torre Médica

Brindar a nuestros pacientes una atención integral, oportuna, efectiva y de excelencia.

Ser una institución de clase mundial proporcionando un servicio de vanguardia en la

Nuestros pacientes son primero, siempre. Trabajamos para mejorar continuamente

Actualmente forma parte de un Consorcio “Grupo Torre Médica”, el cual es un grupo de

2.2 Departamento de Ingeniería Biomédica

El área particular en la que se enfoca este trabajo es el Departamento de Ingeniería

Organizar y administrar sustentable y eficientemente la tecnología médica

Contribuir a brindar servicio de alta calidad a la población que demande atención en

2.2.4 Estructura orgánica

Para la realización de las funciones del DIB de manera eficiente, el departamento

A continuación, en la figura 3 se muestra el esquema de organización de jerarquía de

Figura 3. Organigrama del Departamento de Ingeniería Biomédica

2.2.5 Antecedentes históricos

Debido a la problemática que enfrentaba el Hospital Torre Médica (HTM) en cuanto a

Actualmente la organización de las empresas requiere planificación, orden y control

ISO es la abreviación de International Organization for Standarization, que es la agencia

3.3 Serie de estándares ISO 9000

Las normas ISO 9000 son estándares internacionales de administración y aseguramiento

3.3.1 Las normas de la familia 9000

 ISO 9001, Sistemas de la calidad-Modelo para el aseguramiento de la calidad en

3.4 Sistema de Gestión de Calidad

El sistema de gestión de la calidad es la parte de gestión de la organización enfocada en

Los objetivos de la calidad complementan otros objetivos de la organización, tales como

3.5 Requisitos del Sistema de Gestión de Calidad

La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de

3.5.1 Requisitos generales

 Determinar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su

La documentación del sistema de gestión de la calidad debe incluir:

a) Declaraciones documentadas de una política de la calidad y de objetivos de la calidad,

3.5.3 Manual de la calidad