Issues Management.

Más allá de la Gestión

de Conflictos Potenciales.
Issues Management.
Beyond Issues Management.

Dra. Kathy Matilla

Profesora del Grado de Publicidad y Relaciones Públicas
de la Facultad de Comunicación Blanquerna,
Universidad Ramón Llull (Barcelona, España).
[email protected]
RESUMEN El presente artículo sobre el concepto de Issues Management (traducido al castellano
como Gestión de Conflictos Potenciales), abarca la revisión de ochenta y ocho publi-
caciones, fundamentalmente monografías y artículos académicos sobre la materia, en
su mayor parte editadas en los Estados Unidos de América, durante el periodo com-
prendido entre 1966 y 2009.
La información seleccionada se ha ordenado en distintos bloques temáticos: en pri-
mer lugar, se ha llevado a cabo un análisis de los antecedentes conceptuales del ám-
bito de estudio (Teoría de los Juegos de P. Murphy; el Modelo de la Motivación Mixta y el
Modelo Simétrico de la Motivación Mixta de Grunig et al., hasta llegar al Modelo de Plani-
ficación del Issues Management propuesto por Wilcox, Autt, Agee y Cameron, basado
Clasificación JEL:
en la definición de Coates, Jarrat y Heinz y en el primer Modelo de Chase- Jones de 1977.
Y30, Y9, Y90
Palabras clave: A continuación se presentan las diversas etapas del proceso de Issues Management
Issues Management; aportadas por los distintos autores estudiados, quienes, basándose en su mayor parte
Gestión de Conflictos en el Modelo Chase-Jones, establecieron, asimismo, su ciclo de vida. A continuación
Potenciales (GCP); se presentan las diferencias del Issues Management con respecto a otra herramienta de
Relaciones Públicas; Relaciones Públicas: el Lobbying, basadas en el carácter proactivo de la primera, frente
Lobbying; al reactivo de la segunda.
Planificación Estra- Por último, la autora presenta una aportación personal que abre una nueva perspec-
tégica; tiva a la investigación llevada a cabo sobre el tema de estudio, consistente en superar
Investigación Pros- la idea canónica de la prospección exclusivamente aplicada al Conflicto Potencial, in-
pectiva; troduciendo la orientación a la identificación de las oportunidades que puede deparar
Comunicación el entorno, de gran utilidad para la planificación estratégica proactiva de la comunica-
Proactiva. ción de las organizaciones con sus stakeholders.

ABSTRACT This article on the concept of Issues Management covers the review of eighty-eight
publications, primarily research papers and academic articles on the subject, the
majority published in The United States of America, spanning the period between
1966 and 2009.
The selected information was divided by theme into specific blocks: first of all, an
analysis of the conceptual antecedents of the scope of the study was carried out
(The Games Theory by P. Murphy; the Mixed Motivation Model and the Symme-
trical Model of Motivation by Grunig et al., reaching up to the Planning Model of
Issues Management proposed by Wilcox, Autt, Agee and Cameron, based on the
definition of Coates, Jarrat and Heinz and the first Chase-Jones Model 1977.
This is followed by the presentation of the various stages of the Issues Manage-
ment process provided by the various related authors, who, basing themselves
mainly on the Chase-Jones Model, also established its life-cycle. Afterwards, the
study centres on the differences in Issues Management when using another PR
JEL Classification:
tool: Lobbying, based on the proactive nature of the first compared with the reac-
Y30, Y9, Y90
tive nature of the second.
Key words:
Issues Management; Lastly, the author presents a personal contribution that opens a new perspective
Lobbying; to the study conducted on this subject, consistent with overcoming the canoni-
Strategic Planning; cal idea of prospecting applied exclusively to Issues Management and introducing
Prospective study; a guide for the identification of opportunities which may arise in the field, very
Proactive Communi- useful for the proactive, strategic planning of communications between organi-
cations. zations and stakeholders.
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1. Antecedentes conceptuales: sus públicos como defensores de intereses sepa-

el conflicto, el Modelo de Motiva- rados, con frecuencia contrapuestos, que deben
ción Mixta y el Modelo Simétrico encontrar una zona de acuerdo, aunque siempre
de Motivación Mixta desde la perspectiva del doble ganador, caracte-
En la pasada década de los años 90, la Teoría de rística de la negociación bidireccional de corte
los Juegos de Prisicilla Murphy (1989) y la de Re- win-win. Para ello, contarán con la colaboración
solución de Conflictos abrió paso al Modelo Bidirec- de la función de Relaciones Públicas, que se si-
cional de la Motivación Mixta desarrollado por tuará en la zona central de integración.
Dozier, Grunig y Grunig (1995), superando las La actual situación de entorno turbulento,
consideraciones expuestas por Ehling, veinte saturado de movimientos críticos de los ciuda-
años antes (1975), en cuanto al diseño de la danos con respecto a las grandes corporaciones
estrategia óptima para desarrollar el proceso de -especialmente las de alcance multinacional-,
negociación entre las partes implicadas. ha sido extensamente tratada en la literatura
La Teoría de la Motivación Mixta parte del aba- especializada (Aguilera, 1999; Beck, 2000a,
nico de posibles situaciones de conflicto, prevista 2000b; Carroll, 1991, 1999; Cortina, 1994;
en la Teoría de los Juegos de Murphy, que van Coutrot, 1998; Díez Nicolás e Inglehart, 1994;
desde el conflicto puro (juego de suma cero), Frederick, 2001; Garcia Atenze, 1996; Gélinier
hasta la cooperación pura (simetría bidireccio- y Pateyron, 2001; Giddens y Hutton, 2001;
nal), pasando por las posibles combinaciones Hobsbawn, 2000; Hummels, 1998; Izquierdo,
intermedias en relación a estos dos polos opues- 2000; Melé, 1996; Ramos Torre y García Selgas,
tos. En ella se parte de la hipótesis de que los 1999; Ronstant, 1996; Velasco, 1996; ó Zyg-
intereses de los jugadores nunca son estricta- munt, 2001).
mente coincidentes, pero tampoco estrictamente Ello ha obligado a las organizaciones a hacerse
opuestos, de tal forma que se ven obligados a más conscientes de los peligros acechantes del
encontrar algún tipo de equilibrio, que permita exterior y, a su vez, puede haber propiciado la
reducir el conflicto existente (Murphy, 1989: institucionalización de un observatorio perma-
125). Para ello, las partes en juego, por medio de nente del entorno, de carácter prospectivo, en el
la puesta en común, deberán alcanzar el enten- seno de aquellas organizaciones conscientes de
dimiento. los beneficios de contar con información estraté-
Dozier, Grunig y Grunig (1995: 47-50) desa- gica, en tiempo real, para la más eficaz toma de
rrollaron un Modelo de Motivación Mixta, apli- decisiones por parte de sus máximos órganos
cable a la función de Relaciones Públicas en las directivos.
organizaciones, desde una perspectiva sistémica, Esta actividad, que se denomina “Issues Mana-
que planteó una evolución del anterior modelo gement” en el área anglosajona, se ha configurado
sistémico de la Teoría de la Simetría Bidireccional, como una de las obligaciones básicas de la fun-
desarrollado anteriormente por Grunig y Hunt ción directiva de Relaciones Públicas -Dircoms-,
(1984). a partir del último cuarto del s. XX, desde su
En el Modelo Bidireccional de la Motivación perspectiva staff y ha sido, asimismo, amplia-
Mixta, los autores conciben a la organización y a mente tratada en la bibliografía especializada.
Issues Management: más allá de la Gestión de Conflictos Potenciales 43

La actividad de “Issues Management” consti- cación bidireccional, un análisis formal del entorno
tuye un límite al Modelo de Simetría Bidireccional y una definición de estrategias sensatas”.
de Grunig. Dicho límite se concretará en el nuevo Este punto de vista es compartido por Gossen
Modelo Simétrico de Motivación Mixta que, poste- y Sharp (1987), quienes afirmaron que, en la reso-
riormente, será adoptado por el propio Grunig lución de conflictos, se requiere de una comuni-
et al. (1995), contemplando cómo, la nueva acti- cación bidireccional y, por McGrath (1966),
vidad del Issues Management, en la práctica profe- quien estimó la conveniencia del empleo de estra-
sional, en ocasiones plantea algunas coincidencias tegias de Issues Management, porque ello supone
terminológicas con el concepto de “Public Affairs”, implantar una negociación mediadora para la
entendido como el proceso por medio del cual resolución de la desavenencia que, a su vez, estará
una organización vigila, se anticipa y gestiona sometida a diversas fuerzas. De esta forma, las
sus relaciones con fuerzas políticas y sociales Relaciones Públicas serán consideradas como
problemáticas, con grupos determinantes en las una actividad de mediación, que gestiona los
operaciones y con el entorno (Gollner, 1983: conflictos producidos entre diversos grupos orga-
30; Grunig y Hunt,1984: 284-287; Urzaiz,1977: nizados (Ehling, 1975: 20).
89), y con el cual no debe ser confundido. Para concretar más el concepto de “Issues Ma-
Así, los autores norteamericanos Wilcox, nagement”, Wilcox et al. (2002: 168) acudirán a la
Autt, Agee y Cameron introducirán en 1989 una definición que habían aportado Coates, Jarrat
idea íntimamente ligada a la planificación estra- y Heinz en su libro “Issues Management: How You
tégica: la planificación del Issues Management, Can Plan, Organize and Manage for the Future”
término que, en la edición en castellano, aparece (1986), en el que sostenían que:
traducido como “Gestión de Conflictos Poten- La GCP es la actividad organizada para identifi-
ciales” (GCP). Bajo la perspectiva de que la iden- car tendencias emergentes, problemas o cuestio-
tificación y posterior gestión de los posibles nes que pueden afectar a la organización en los
Conflictos Potenciales, es un elemento impor- próximos años, y desarrollar una gama más am-
tante en la planificación estratégica, los autores plia y positiva de respuestas de la organización en
definirán esta actividad como un planteamiento el futuro,
activo y sistemático, que permitirá al profesional definición muy similar a la propugnada por
de las Relaciones Públicas: González Herrero (1998:119-120):
• Predecir problemas Una herramienta de gestión cuya función es vigi-
• Anticipar obstáculos lar e investigar el entorno de la organización
y solucionar los posibles problemas a la detección
• Minimizar las sorpresas
de sus primeros indicios (…) el énfasis de la ges-
• Resolver diversas cuestiones imprevistas
tión de conflictos potenciales se extiende ahora
• Evitar situaciones de crisis (Wilcox, Autt, a la proacción de la empresa, en un esfuerzo por
Agee, Cameron, 1989:168), detectar ‘cualquier asunto’ (legislativo, econó-
de modo que, en este sentido, coincidían con mico, político o social, en su sentido más amplio)
Martha Lauzen (1997: 65-82), para la cual, “la que pueda suponer un problema, agudo o crónico,
Gestión de conflictos potenciales exige una comuni- para el futuro de la organización.
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Son abundantes los autores que han trabajado “Issue” como un conflicto ya existente y enmar-
el concepto de “Issues Management”, casi todos cándose, así, en una visión totalmente reactiva.
ellos de origen norteamericano: Bryan (1997); Desde esta perspectiva, para Plowman et al.
Chase (1977, 1982, 1984); Chase y Jones (1979); (1995: 238) el “Issues Management” será la gestión
Coates et al. (1986); Ewing (1979, 1980b, 1981, de un conflicto producido entre una organiza-
1982, 1987a, 1987b, 1990a, 1990b, 1997); ción y sus stakeholders, opinión sostenida asimis-
Gaunt y Ollenburger (1995); González Herrero mo por Ewing (1997: 173).
(1998, 2003); Grunig y Repper (1992); Heath Grunig y Repper (1992: 134 y 147) definirán
y Nelson (1986a, 1986b); Heath (1988, 1990, los “Issues” como un problema político o social,
1997); Heath y Cousino (1990); Hisrsch (1997); cuya resolución crea conflicto en el sistema polí-
Poors (1997); Reynolds (1997); Thomsen (1995); tico o social, llegando a afirmar que el “Issues
entre otros. Management” es sinónimo de Relaciones Públi-
Entre estos autores, destacan Gaunt y Ollen- cas estratégicas.
berg (1995: 65-82), quienes vinculan la GCP al Raymond P. Ewing (1997: 93), uno de los
concepto de planificación prospectiva. La GCP máximos estudiosos de la materia, sostendrá
se trataría de una técnica de utilidad proactiva, que Chase, el padre del modelo –que no del
que intentaría anticiparse en la identificación de concepto-, estuvo verdaderamente acertado al
los temas emergentes, que puedan tener algún afirmar que:
tipo de influencia sobre una organización, antes
The thesis and impact of CPI [Corporate Public
de que le afecten negativamente. En este sentido,
Issues] inevitably lead to fundamental revisions
la Gestión de Conflictos Potenciales se vinculará
of costly and divisive practice of traditional line-
fuertemente a la gestión de las crisis, la cual, en
satff management. There can be today only the
esos momentos, poseía una naturaleza marcada-
management with one objetive: survival and
mente reactiva, lo que obligaba a reaccionar una
return on capital sufficient to maintain produc-
vez la crisis había estallado. Así, el Issues Mana-
tivity, whatever the economic and political climate.
gement podría contribuir a evitar, quizás, la eclo-
sión de una futura crisis, si previamente se hubie- Según González Herrero (1998: 109), los pri-
sen podido identificar las posibles causas que meros profesionales que se especializaron en la
pudieran originarla, y se les pusiese remedio. GCP, en los Estados Unidos, fueron W. Howard,
B. L. Jones y el propio Chase. Entendían el con-
2. Issue: un concepto polisémico cepto como:
Para Heath (1997), el concepto de “Issue” se El proceso de gestión proactivo que tenía como
constituye en un término polisémico, que sitúa finalidad identificar asuntos (“issues”) que, poten-
su ámbito inicial de actuación en el marco de cialmente, pudieran desembocar en la arena
la Comunicación de Riesgo y de Crisis, el cual política (en forma de leyes o regulaciones), ana-
sería establecido por Grunig y Repper (1992) lizar dichos asuntos, establecer prioridades de
como la columna vertebral del proceso estratégi- actuación, desarrollar programas estratégicos
co de las Relaciones Públicas, entendido como la de acción, implementar un programa de comu-
problemática generada por una organización, nicación acorde a la estrategia adoptada y eva-
que es percibida por sus públicos y que sitúa al luar sus resultados.
Issues Management: más allá de la Gestión de Conflictos Potenciales 45

En efecto, en 1977, Chase y sus socios B. Jones terminológicos, pero también las discusiones y
y T.Y. Crane, definieron por primera vez el pro- experimentaciones con diversas técnicas que se
ceso, configurando un modelo, basado en cinco produjeron en 1976, a partir del instante en que
etapas esenciales, y que pasaría a denominarse el Chase se refiriese al término:
Modelo Chase-Jones, según descripción de Wil- Durante esos años [década de 1970], la planifi-
cox, Autt, Agee y Cameron, 1989: 170 y Ewing, cación estratégica corporativa y la vigilancia
1987b: 174): o seguimiento del entorno llegaron a ser compa-
1. Identificación del conflicto potencial o cues- ñeros inseparables (…), aún cuando por el estado
tión (“Issue Identification”) de desarrollo del concepto de planificación estra-
2. Análisis del conflicto potencial o cuestión tégica, autores como Lorange y Vancil (1976)
(“Issue Analysis”) todavía no incluyeran el entorno sociopolítico
3. Opciones estratégicas (“Issue Change Strategy como factor a tener en cuenta en el proceso de
Options”) planificación corporativo. (…) más tarde, autores
como Post (1979) y Buchholz (1982, 1985) publi-
4. Plan de acción “(Issue Action Programming”)
can obras defendiendo la necesidad de reconocer
5. Evaluación de los resultados
la importancia que la política y el debate público
Así lo reconoce González Herrero (1998: 110- juegan en los esfuerzos de planificación estraté-
111), si bien estima que: gica. (…) Así Ansoff (1984) y Hanna (1985)
Aunque la práctica ha venido a resaltar la impor- denominan al proceso resultante ‘gestión estraté-
tancia de las tareas de vigilancia dentro del pro- gica de conflictos potenciales’.
ceso de ‘issues management’, la concepción de De este modo, conforme la función de Rela-
‘defensa a través de la comunicación’, expuesta ciones Públicas ha ido acrecentando su dimen-
por Chase (1977) y O’Toole (1975) sigue confi- sión asesora (staff) a los máximos órganos de
gurándose como fundamental. gobierno, se ha incrementado, paulatinamente,
La innovación introducida por Chase se cen- la preocupación por los aspectos amenazantes
traba en la idea de que la tarea de observación, del entorno, de modo que, la investigación apli-
asociada al Issues Management, debía constituirse cada a los conflictos potenciales y la literatura
en un esfuerzo sistemático y continuo: específica sobre el tema, tomarán cuerpo y el
Con el fin de detectar aquellos asuntos externos Issues Management desvelará la existencia de tres
e internos que pudieran afectar a la empresa en grandes áreas principales de investigación:
el futuro (…) [y] en el carácter proactivo del • Definición de la función
mismo, en la iniciativa que tomaba la organiza-
• Definición del propio proceso de gestión de
ción para participar en el debate político antes de
los conflictos potenciales
que las circunstancias le obligaran a ello.
A nuestro juicio, resulta sumamente instruc- • Gestión del proceso en sí mismo
tiva la versión evolucionista expuesta por Ewing, Por su parte, Pavlic (1999: 73) citará las inves-
con respecto a cómo ha ido madurando la fun- tigaciones llevadas a cabo para definir la función
ción comunicativa en los últimos treinta años, de la gestión de conflictos potenciales [Ehling
que permite entender las causas de los debates y Hesse (1983) y Shelby (1984)], que revelarán
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la ausencia de consenso respecto a la naturaleza de la tendencia y su extrapolación mediante

concreta de ésta, ya que en cada organización se técnicas complejas y de elevado coste econó-
definirá y adoptará desde perspectivas diferen- mico (Pasquero, 1989: 116-128), en especial en
tes. “Alertar a la alta directiva, determinar priori- lo que atañe a la sofisticación precisa para hacer
dades y recomendar la política”, o forma de “incre- frente al análisis cuantitativo. La correcta ido-
mentar al máximo la exactitud y credibilidad de la neidad de la etapa de identificación de los con-
posición de la compañía”, serán algunas de las res- flictos potenciales se constituye, pues, en la clave
puestas obtenidas del estudio de Shelby (1984). del arco de la totalidad del proceso de gestión.
En otra investigación, llevada a cabo por la En esta línea, Xifra (2005: 230) afirma que
misma profesora dos años más tarde (1986), ésta Pasquero (1989) defiende la tesis de que un
sostendrá que “Teóricamente, por lo menos, la ges- tema o conflicto público reposa sobre la base de
tión de conflictos potenciales busca una respuesta la existencia de demandas específicas, planteadas
positiva y proactiva a los problemas emergentes que a las organizaciones por parte de determinados
tendrán un impacto probable y significativo sobre la segmentos de su entorno. Por ello, el ciclo de
organización”. vida de un conflicto, desde la perspectiva comu-
nicativa, comprenderá diversas etapas, cuya dura-
3. El proceso de Issues Management ción puede llegar a ser muy variable, abarcando,
y su ciclo de vida incluso, diversas décadas:
Si bien la función no estaba suficientemente
• el periodo latente
aclarada y se hacía necesaria una mayor investi-
• el periodo de aparición
gación para su delimitación, el proceso sí parecía
estar bien definido, según se desprende de la • el periodo de realización
investigación llevada a cabo, en este sentido, por • el periodo de reactivación
Shelby (1986), en el ámbito de la praxis profe- Para Xifra (2005: 230-231), un tema público
sional, de la que se desprende que, la mayor parte potencialmente conflictivo se considerará latente
de los profesionales analizados, adoptaron el (potencial) en tanto no haya sido reconocido
Modelo Chase-Jones20. En dicho modelo, la fase y hecho público por un número significativo de
más delicada sería la primera (la identificación agentes sociales y, muy especialmente, de grupos
de los problemas causantes de los conflictos). de interés. Un tema emergerá cuando se convierta
Sin embargo, en la propuesta modélica inicial, se en necesidad compartida por una parte impor-
da la paradoja de que dicha fase se trata con un tante de la ciudadanía y/o de las instituciones
cierto descuido, ya que su detección se lleva a sociales y políticas.
cabo mediante la simple y llana observación y Durante ese periodo, el papel que jugarán los
detección del entorno, de manera informal y no medios de comunicación en el proceso será vital.
sistemática. Posteriormente, y desde un punto de vista de
Los procedimientos científicos de identifi- otra técnica de Relaciones Públicas, el Lobbying
cación de conflictos son el análisis del impacto estricto, si el asunto continúa evolucionando de
20 Ver gráfico en: <file://A:Chase%20Award%20Entry%20McDo- manera favorable, entrará en la fase de realización,
nalds_archivos/EIRMC-chart.gif> es decir, cuando adopte la forma de proyecto
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político y, finalmente, desemboque en forma de ciales forma parte integrante del proceso de las
ley o norma jurídica. Será en ese momento que políticas públicas, ya que la consideración de la
el conflicto dejará de suponer un riesgo para la turbulencia del entorno, por parte de las organi-
organización, pasando a mudar en obligación zaciones, conlleva asociada la adopción de estra-
reconocida. tegias de Relaciones Públicas, de índole diversa,
Por último, si la legislación generada, o bien que pueden abarcar desde la inacción genera-
su aplicación, no satisfacen a la organización, el dora de expectación, la reacción adaptativa al
tema puede reactivarse, la mayoría de las veces cambio, o la proactividad para influenciar el cam-
con la intervención de grupos de interés (Lob- bio, hasta la colaboración con los diversos actores
bies). De producirse esta etapa de resurgimiento, participantes en el proceso.
la función catalizadora de las Relaciones Públicas Partiendo del modelo Chase-Jones, de cinco
devendrá estratégica e imprescindible, ya que etapas, Ewing (1997: 181-183) establecerá el
ésta será la consecuencia directa de las relaciones suyo, muy similar, y al que posteriormente incor-
con los medios de comunicación y el Lobbyismo. porará dos etapas más, de modo que, finalmen-
Surgirá, así, una dualidad funcional de las Rela- te, quedará configurado por un total de siete:
ciones Públicas en este contexto: de un lado el 1. Issues Identification
papel activador del conflicto y, de otro, la activi-
2. Issue Analysis
dad preventiva y proactiva, cuya meta funda-
3. Development of a corporate policy position on the
mental estribará en evitar el futuro estallido de
issue
posibles situaciones de crisis.
En paralelo, W.L. Renfro (1987: 545-554) 4. Development of specific action plans (tactics)
describirá el proceso de la gestión de conflictos 5. Implementation of action plans
potenciales como un ciclo de cuatro etapas, 6. Review of reaction, adjustments responding to
paralelas a la evolución experimentada por el legitimate objections and negotiation
propio asunto en cuestión:
7. Keeping management’s and staff’s attention focu-
1. Nacimiento ssed on the issue
2. Mediación y Amplificación Los teóricos de la materia han identificado
diversas tipologías de conflictos (o temas, o
3. Organización
“Issues”), en función de la etapa evolutiva que
4. Resolución atraviesan en su ciclo de vida. Destaca la aporta-
Los investigadores norteamericanos han sido ción de Crable y Vibbert (1985), quienes consi-
quienes más a fondo han estudiado esta materia, deran que un tema o asunto potencialmente
en tanto que estrategia de las organizaciones en conflictivo se genera en el instante en que uno o
relación a su entorno político-social, y en el más agentes humanos dotan de significado a una
contexto de la denominada “Business Ethics”. situación determinada, o cuando perciben un
Según Xifra (2005: 231), uno de sus represen- problema. En este sentido y con respecto a su
tantes más destacados, R.P. Ewing (1987), desde ciclo de vida, propugnan cuatro estadios, que
la perspectiva de la estrategia empresarial, consi- corren en sentido paralelo a los establecidos por
derará que el ciclo de vida de los conflictos poten- Pasquero (1989), mencionados anteriormente, y
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por la mayoría de los estudiosos de esta temática cipación activa de intermediarios, que ejer-
(Xifra, 2005: 231-232): cerán gran influencia en la forma en que el
• Status potencial del conflicto tema irá penetrando en la realidad social.
• Status inminente Cuanto más polarizado esté el debate, más
fácilmente se identificará a sus protagonistas
• Status corriente
y a los antagonistas en cada una de sus fases,
• Status crítico en especial a los colectivos o personas indivi-
Asimismo, los conflictos potenciales, consi- duales que cuenten con la autoridad y la capa-
derados como tema y resultado de una decisión cidad de liderazgo suficientes como para
pública e insertos en el seno de la agenda mediá- definir el “Issue” (Coleman, 1993).
tica, pueden llegar a experimentar diversos gra- Cabe destacar que el nivel de complejidad
dos de intensidad, en función de la etapa del ci- con que cada tema es presentado variará
clo de vida que atraviesen, que se medirá por su enormemente de una etapa a otra, en función
presencia en foros que vayan más allá de los me- del nivel de implicación de sus actores. Por
dios de comunicación (congresos, jornadas). Las regla general, en la fase emergente, el concep-
etapas de emergencia, difusión, establecimiento y to fundamental a menudo es admitido con
erosión de un tema estarán directamente relacio- gran rapidez, si bien, dado que a partir de ahí
nados con su evolución vital, y el paso de una suele ser debatido por expertos, presenta un
fase a la siguiente reflejará su nivel de penetra- alto grado de complejidad. A menudo se da el
ción social: caso de que los especialistas emiten opiniones
• Emergencia del tema. Es la etapa germinal en la y son los grupos de expertos quienes las deba-
que el conflicto existe en tanto que tendencia ten. Posteriormente, serán los periodistas los
emergente amplia, solamente identificada por que lo reduzcan a un único tema, al nivel de
especialistas y Think Tanks, siendo desconoci- opinión o, como máximo, a dos, en tanto que
da por la inmensa mayoría de los diversos contrapropuestos (Xifra (2005: 234-235).
agentes sociales y por la opinión pública.
• Difusión del tema. Por regla general, son los
Conforme el “Issue” va avanzando en su fase
propios afectados quienes protagonizan la di-
de emergencia, se produce una interpretación
fusión del conflicto potencial. En ese momen-
concreta de la realidad social (Femers et al.,
to, los antagonistas definen claramente sus
2000: 235-265). Y es precisamente esa inter-
posturas, posicionándose sin ambigüedades.
pretación lo que configura el corazón del
Posteriormente, el conflicto se extenderá hacia
conflicto potencial.
territorios vecinos. A diferencia de lo seña-
Por su parte, Fink (1986) propugnará que es
lado en la fase anterior, en ésta las variables
justamente la generación del sentimiento de
son fácilmente comunicables.
esa necesidad, la que proporcionará su senti-
do a esta etapa, que se instaurará a través de • Establecimiento del tema. En esta etapa el “Issue”
múltiples canales (Xifra, 2005: 232-233). se divulga y puede llegar a alcanzar a vastos
Tanto ésta como las etapas siguientes del ciclo sectores de la sociedad civil: se generaliza. Los
vital del conflicto implican la presencia y parti- intermediarios que intervienen suelen ser
Issues Management: más allá de la Gestión de Conflictos Potenciales 49

las organizaciones con influencia social, quie- una porción de ella-, por parte de las organi-
nes, frecuentemente, se apropian de éste zaciones.
(como es el caso, por ejemplo, de los medios En los Estados Unidos, a mediados de la dé-
de comunicación), lo que suele conllevar una cada de los años 90, comenzarán a aplicarse
bipolarización en el debate público. técnicas de investigación de dimensión pros-
• Erosión del tema. La erosión del “Issue” aparece pectiva, en especial en el campo de la preven-
con su pérdida de relevancia y el estanca- ción de crisis empresariales, en las cuales el
miento del interés público, en especial tras “Issues Management” jugará un papel funda-
producirse una acción legislativa o política mental21. En esta línea, cabe destacar la apor-
que le afecta plenamente. Los actores impli- tación de Lerbinger (1977) sobre la metodo-
cados en la difusión se angostan, conforme va logía de investigación aplicable a las auditorías,
haciéndolo el tema, y ambos pierden, así, signi- y que creará escuela:
ficación mutua. El asunto en cuestión pasa • el seguimiento del entorno, centrado en la vi-
a ser discutido, nuevamente, tan solo en ám-
gilancia y el control de la opinión pública.
bitos específicos y con elevado dominio del
• la Auditoria de Relaciones Públicas, que per-
tema en cuestión.
mite definir la posición de una organiza-
En palabras de Pavlic (1999: 73-74), y en lo
ción con respecto a sus públicos.
que se refiere a la tercera etapa del proceso de
Chase-Jones, correspondiente a la gestión • la Auditoria de Comunicación, que evalúa
stricto senso de los Conflictos Potenciales, al las actividades comunicativas de la organi-
menos a finales de la década de los años 90 zación.
del pasado S. XX, se aplicaba una escasa • la Auditoria Social, que permite el análisis
investigación sistemática desde el área de de la actuación de la organización en su
Rela-ciones Públicas, ya que ésta más bien se vertiente social.
concebía como un proceso secuencial y, en
Xifra (2005: 215-216) destaca el papel funda-
cierta manera, lineal, en especial en lo que se
mental que juega el modelo de la gestión de los
desprende de la experiencia de más de dos
“Issues” para una concepción proactiva de las
décadas en el área ejecutiva y legislativa de los
Relaciones Públicas, en un contexto amplio de
gobiernos y en la de las empresas, en las cua-
políticas públicas: el ejercicio de la participación
les la opinión pública constituirá la primera
de la sociedad civil en los asuntos públicos devie-
etapa; y la regulación y la litigación, la última.
Esta concepción, basada en la mera y simple ne uno de los escenarios en los que el diálogo y
observación del entorno, irá dejando paso a las Relaciones Públicas son fundamentales. Esta
una nueva visión alternativa, que situará el circunstancia está en el origen de lo que Alfonso
impulso en el interior de las organizaciones, González Herrero (1998) ha llamado Gestión de
en lugar de ubicarlo en el exterior. Ello su- Conflictos Potenciales (GCP), para traducir el
pondrá un sustancial punto de inflexión, ya
21 Destacan las investigaciones llevadas a cabo en este ámbito
que implicará la aceptación de la responsabi- por R.D. WIMMER, y J.R. DOMINICK (1996); por O. LERBINGER (1977); y
lidad en la generación de los conflictos -o de por R.E. HIEBERT (1988)
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término de “Issues Management”, en tanto que En esta misma línea, McGrath (1998) consi-
modelo proactivo de Relaciones Públicas. dera el “Issues Management” como un proceso de
identificación de temas, tendencias y actitudes
4. Issues Management vs Lobbying de los públicos, que pueden llegar a afectar nega-
Los movimientos sociales de los últimos años tivamente a una organización, lo que conllevaría
han dado lugar a la creación de múltiples asocia- el diseño e implantación de estrategias y tácticas
ciones de intereses compartidos (Lobbies), lo cual por medio de las cuales hacerles frente, inclu-
ha sido fuente de oportunidades de producción yendo programas de comunicación.
profesional para las Relaciones Públicas, en tanto Para Chase (1984), un tema potencialmente
que forma de gestión empresarial, ya que se han conflictivo sería el espacio o distanciamiento
integrado plenamente en el ámbito de actuación resultante de los efectos de la actuación de una
de los procesos de toma de decisiones de la organización y de las expectativas de sus públi-
acción pública (Xifra, 2005: 216). cos. Este “gap” o brecha puede llegar a influir
Las organizaciones contemplarán a los pode- fuertemente en la estrategia corporativa y tener
res públicos como parte integrante de su mapa implicaciones de calado en el cumplimiento de
de públicos y, de este modo, legisladores, altos su misión, en sus metas y objetivos organiza-
funcionarios, responsables de grupos de interés tivos. De ahí que se destinen esfuerzos estraté-
(Lobbies) y periodistas, entre otros, se constitui- gicos para la identificación y posterior análisis
rán en públicos prioritarios de los planes estra- de estos temas y tendencias, con el fin de cons-
tégicos corporativos. Ello es debido a que la truir una Agenda de Conflictos Potenciales y,
dinámica política se constituye en un compo- a través de su adecuada gestión, facilitar la anti-
nente importante y, a menudo, fundamental, cipación al cambio.
de la configuración del entorno. Las estrategias El criterio para catalogar como crítico un con-
de Relaciones Públicas, por lo tanto, bajo el flicto potencial varía ampliamente en función de
formato de estrategias de relación con los me- múltiples factores, entre los que se cuentan, por
dios; de Lobbying; o de difusión de defensa y de ejemplo, el tipo de organización, el sector al que
Gestión de Conflictos Potenciales, serán formas pertenece, la etiología de sus objetivos empresa-
de comunicación política habitual, promovidas riales, y los productos y/o servicios generados,
desde la alta dirección corporativa de las orga- entre otros.
nizaciones. Cabe destacar, sin embargo, que no todos los
Hainsworth y Meng (1988) definirán esta dis- conflictos potenciales por los que puede verse
ciplina como una acción focalizada en la identi- amenazada una organización, pertenecen al ám-
ficación de temas potenciales o emergentes (legis- bito público. A menudo son de carácter interno
lativos, políticos y sociales), que pueden llegar y están íntimamente ligados a la Cultura Corpo-
a incidir en la vida de una organización, con la rativa de la propia organización, y no por ello son
finalidad de movilizar los recursos disponibles menos críticos o de menor enjundia. Finalmen-
en aras de influir estratégicamente sobre dichos te, Xifra (2005: 217-21) coincide con González
temas y, en la medida de lo posible, procurar Herrero (2003: 10) en su afirmación relativa a
beneficiar a la organización. que, actualmente:
Issues Management: más allá de la Gestión de Conflictos Potenciales 51

El concepto encuentra su sentido pleno fuera de la ciones legislativas y administrativas; y por un

esfera política. El énfasis de la gestión de conflictos creciente interés de los medios de comunicación
potenciales se extiende ahora a la proacción de la hacia las prácticas de la actividad empresarial de
empresa en un esfuerzo por detectar cualquier la época. Todo ello constituyó la placa de Petri
asunto (legislativo, económico, político o social, ideal para que la GCP se constituyese en una
en su sentido más amplio) que puede suponer un estrategia idónea para que las organizaciones
problema para el futuro de la organización. participasen mejor, y de forma más eficiente, en
En Fahey (1986), para que un asunto poten- el debate público, siempre desde una concepción
cialmente conflictivo pueda ser catalogado plena- que contemplaba la perspectiva del largo plazo.
mente como de carácter público, deberá: Al rescoldo de esta nueva forma de proceder
nacerá la Public Relations Society of America -de la
• Formar parte de las políticas públicas o de la
cual W.H. Chase fue uno de sus seis miembros
gestión de asuntos públicos.
fundadores y presidente en sus inicios-, cuyos
• Ser cualquier acontecimiento, controversia o integrantes se esforzarán en identificar temas
desarrollo de una política pública que pueda
potencialmente conflictivos para, posteriormen-
afectar a la organización.
te, diseñar estrategias integradas de gestión y de
• Originarse en un entorno social, político, admi- comunicación con que hacerles frente, desta-
nistrativo o judicial, aunque conviene matizar cando claramente las ventajas de la anticipación
que las tendencias, entendidas como pautas de (proactividad) del sector privado, para coadyuvar
acontecimientos, condiciones, actitudes y opi- a la formación de políticas públicas en su etapa
niones de los públicos, y que configuran sus germinal, en lugar de actuar a toro pasado (reac-
expectativas, deben ser consideradas como tividad), una vez éstas definidas e implantadas.
distintas de los conflictos potenciales. Será en ese periodo inicial y, posteriormente,
Para Xifra (2005: 219-220), su seguimiento en la década de los años 80, en que teóricos
y análisis permanente son fundamentales para la y profesionales comenzarán a desarrollar y defi-
detección de los asuntos emergentes, detectables nir sistemas y procesos para dar cuerpo al estudio
únicamente para determinados colectivos con de tendencia, identificar los acontecimientos po-
alta capacidad prospectiva (expertos, académicos tenciales, definir los temas, y diseñar las posturas
o políticos) y que son susceptibles de emerger, y las respuestas frente a éstos. A ello irá indisolu-
en algún momento, como respuesta frente a un blemente ligada la definición de las funciones
hecho que acapare la atención pública. que caracterizan la gestión de los conflictos po-
La GCP nació a finales de la década de los 70 tenciales y, asimismo, de los organigramas que
del s. XX, en tanto que práctica corporativa direc- deben desarrollar este tipo de actividades en el
tamente vinculada al área funcional de las Rela- marco de los procesos corporativos de planifica-
ciones Públicas. Dicho momento histórico vino ción estratégica y del área funcional de Relacio-
caracterizado por la expresión de un extraordi- nes Públicas (Xifra: 2005: 217-219).
nario escepticismo público hacia las instituciones En definitiva, la GCP se constituirá en parte
de todo orden, tanto de carácter público, como integrante de la planificación estratégica de las
privado; por una corriente intensa de interven- Relaciones Públicas, vinculada plenamente con
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los fines corporativos y sus objetivos de negocio, the value of a disciplined issues management pro-
permitiendo a las organizaciones prever, evitar cedure or if the cycle begins with that procedure.
o prepararse para evitar eventuales futuras situa- El Issues Management Council marcaría las
ciones de crisis que pudieran ocasionar un im- directrices para el establecimiento, estructura
pacto no deseado en el nivel del capital de su y funciones a seguir por los directivos responsa-
reputación corporativa, y eludir conflictos con bles de la gestión de “Issues Management”, tanto
los públicos de su entorno. Así, el “Issues Mana- de los especialistas en gestión organizativa, como
gement” y la planificación estratégica configu- de los profesionales de las Relaciones Públicas.
rarán la base sobre la que la alta dirección, y su Del mismo modo que acaece en los Gabinetes de
equipo de directivos ’seniors’, deberán gestionar Crisis, en el Gabinete de Conflictos Potenciales
la organización. suelen converger diferentes apreciaciones, hecho
El proceso de la gestión del “Issues Manage- éste muy positivo de cara al establecimiento de
ment”, como el de las Relaciones Públicas (Xifra, respuestas de amplio espectro, que garanticen el
2005: 226-227) adopta una forma circular: los consenso y el conocimiento colectivo de la orga-
Conflictos Potenciales se identifican, se priori- nización. Por ello, la composición del Gabinete
zan, se gestionan, se siguen, y se vuelven a ana- deberá estar configurado por aquellas personas
lizar para adaptar la estrategia a las nuevas situa- que sean capaces de identificar los diversos temas,
ciones (redefinir la postura, o modificar el plan de valorar su capacidad de impacto, de fijar sus
de acción, o eliminar el conflicto potencial de la prioridades y de asesorar y formular recomenda-
agenda, entre otras posibilidades). Bajo esta ciones de actuación a la alta dirección de la orga-
orientación, Buchholz (1982) vinculará el ciclo nización
vital de los conflictos potenciales al proceso de El Gabinete deberá reunirse periódicamente,
formulación de las políticas públicas, en base en aras de la revisión del estado de situación de
a tres estadios: los conflictos potenciales y de la respuesta de la
• Formación de la opinión pública organización frente a los mismos, así como para
• Elaboración de la política pública detectar y considerar los nuevos temas poten-
ciales que vayan surgiendo con el devenir de los
• Ejecución de la política pública
tiempos. Se hará necesaria la redacción de unos
También Morley (1998: 82-83) abogará por estatutos de funcionamiento del Gabinete, no ya
el carácter circular del modelo del “Issues Mana- sólo para la correcta ubicación de sus integrantes,
gement”, dado que, a su juicio, no posee una di- sino para que la alta dirección se haga cargo de
námica lineal. Defensor a ultranza de la gestión su propósito. En este sentido puede consultarse,
de conflictos potenciales, vinculada íntimamen- a modo de ejemplo clarificador, la aportación de
te a la gestión de la comunicación en situaciones McGrath (1998) de propuesta de modelo esta-
de crisis, el profesional británico sostiene que: tutario.
[Issues Management] they are circular and it is of De lo anteriormente expuesto se deduce que
little value to debate the chicken and egg problem la comunicación debe incluir un componente de
of whether it takes a crisis to alert a company to ‘Issues Management’ que permita identificar la
Issues Management: más allá de la Gestión de Conflictos Potenciales 53

totalidad de los ‘issues’ de la organización. En traducido como “Gestión de Conflictos Poten-

palabras de Ferguson (1999: 191): ciales”.
Strategic approaches to Issues Management Consideramos que, hoy en día, debería supe-
emerge from an understanding of the following rarse dicha concepción ligada al conflicto
questions: y mudarla por la que, desde una visión más
relacional (en línea con Ledingham y Bruning,
a. Does the organization own the issue?
2000) y contemporánea, quizás sería más afor-
b. In the case of multiple stakeholders, who sha- tunado denominar simplemente como “Gestión
res ownership of the issue de Temas”, independientemente de que éstos
c. What is the probability that the issue will have sean conflictivos o favorables. A nuestro enten-
a significant impact on the organization? der, si se identifican temas emergentes o puntos
de inflexión que modifican el tratamiento comu-
d. What variables influence controllability of the
nicativo o las percepciones que sobre ellos gene-
issue?
ran los stakeholders, tanto podrían ser identifi-
e. How can the organization help the public to cados los temas generadores de conflictos
reach ‘social judgement’ on issues? potenciales, como de oportunidades potencial-
mente beneficiosas. Ello acarrea, sin duda, una
5. Conclusión: El Issues Management dimensión mucho más enriquecedora a la tarea
hoy. Superando la GCP observadora asignada a la función de Relaciones
Como ya hemos señalado con anterioridad, Públicas, viéndose, así, más ampliada y favore-
la concepción epistemológica planteada por cida la orientación proactiva de la planificación
McGrath abrió una nueva dimensión a la proac- estratégica.
tividad que, por nuestra parte, entendemos en el Al hilo de lo expuesto, y desde esta nueva pers-
sentido más amplio del término, en tanto que si pectiva de la gestión estratégica de la comunica-
bien permite identificar los conflictos potencia- ción, nos parece oportuno finalizar este artículo
les, también pone a la vista las nuevas oportuni- dedicado al origen conflictual del Issues Mana-
dades del entorno y traslada, plena y definitiva- gement con una inteligente cita de J. Timoteo
mente, al ámbito de la función de Relaciones Álvarez (2001: 610) que, sin duda, induce
Públicas la responsabilidad de la supervisión/vi- a la reflexión sobre el papel que pueden jugar las
gilancia constante del entorno, en el sentido de estrategias comunicativas, en tanto que ‘cemento’
las “amenazas” y “oportunidades” clásicas del sellador de las fracturas que se producen en los
D.A.F.O o S.W.O.T. desencuentros sociales:
Hemos visto que, en los orígenes del concepto, (…) cuanto más fragmentado está el mundo,
los autores norteamericanos Wilcox, Autt, Agee y más cohesión necesita. Cuanto más conflicto hay,
Cameron (1989) introdujeron una nueva idea, más necesario es tender puentes. Son los déficits
íntimamente ligada a la planificación estratégica: de paz acumulados y las carencias de diálogo los
la planificación del “Issues Management”, término que explican la demanda socialmente sentida de
éste que, como ya ha quedado expresado ante- consenso y los que abren el camino a nuevas
riormente, en la edición en castellano aparece estrategias. Y a mayor carencia, mayor demanda.
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Conforme al ‘yin’ y al ‘yang’ y al principio de hacer de los enemigos posibles aliados? (Man-
complementariedad, los extremos se tocan [y] fredi, 2001: 618 y 635).
dialogan. Todo dependerá de si los directivos y con-
Sin duda, es ese mismo espíritu de la letra, el sultores de Relaciones Pública, siguiendo lo
que anima a Manfredi a plantearse la pregunta propugnado por Carr y Kemmis (1988) y por
siguiente: García García (2001: 655), concebimos y lle-
¿Por qué trabajar con un modelo de competiti- vamos a la práctica nuestra profesión como
vidad adversarial, centrado en ‘competir’ con técnica (oficio), como práctica (decisiones ba-
los enemigos, en vez de trabajar con un modelo sadas en la experiencia), o como estrategia (so-
de competitividad centrado en alcanzar niveles de metimiento del saber a un examen sistemáti-
‘competencia’ que nos permitan hacer mejores co). Ese es, a nuestro entender, el gran desafío
aliados? E, incluso, un paso más, ¿por qué no al que hacer frente desde la praxis, y también
un modelo de competitividad que pueda permitir desde la academia.
Issues Management: más allá de la Gestión de Conflictos Potenciales 55

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