Formulación y evaluación

de proyectos

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3.5. La programación
Una vez dispuestas las actividades que componen el proyecto, viene una
instancia de programación de la acción. La programación es la función por
la cual se establecen los tiempos que demanda cada una de las actividades,
los recursos necesarios para cada una de ellas y los pasos en que se pueden
llegar a desagregar. La programación constituye un ámbito especial de plani-
ficación de la gestión.

3.5.1. ¿Cuándo se va a hacer? Duración y cronograma

Un proyecto debe ser muy preciso respecto de la duración. Se debe explicitar
tanto el tiempo que demandará llevar a cabo el proyecto, como la duración de
cada una de las actividades.
Para la elaboración del gráfico de actividades, es preciso definir primero
las fechas de inicio y de terminación de cada una. También se podrá incorpo-
rar en un cuadro preparatorio una columna con el nombre de la persona o el
organismo que será responsable de cada actividad y los recursos disponibles
para cada una de ellas.
Con esta información, luego se podrá realizar una representación gráfica.
Para ello generalmente se usan los gráficos de barras o de Gantt.
Se denomina así a este tipo de
diagrama en consideración a los
aportes realizados a la temática
por el Ing. Henry Gantt, en Estados LECTURA OBLIGATORIA

O
Unidos, a inicios del siglo XX.
La temática es abordada en:
Cohen, E. y Martínez, R. (2002), “Capítulo 5”, en: Manual de
Formulación, evaluación y monitoreo de proyectos sociales, CEPAL,
Santiago de Chile.
Sainz Ollero, H. y Gómez Galán, M. (2003), “Capítulo X.5”, en:
El ciclo del proyecto de cooperación al desarrollo, CIDEAL, Madrid.

Como describen los textos, estos gráficos disponen de dos entradas de infor-
mación y permiten relacionar cada actividad con su duración. La actividad se
grafica con una línea horizontal, mientras que las columnas representan los
días, semanas o meses de duración del proyecto. El extremo izquierdo de la
línea de cada actividad determina la fecha prevista de inicio; mientras que el
extremo derecho, su fecha de finalización.
Algunas suelen ser secuenciales, es decir, se puede empezar la actividad
2 solo cuando se haya concluido la actividad 1. En esos casos, se suele agre-
gar una flecha que desde la actividad 1 se dirija a la actividad 2. Esta es una
manera de enriquecer el original gráfico de Gantt con información adicional.

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I
Gráfico de Gantt

Los gráficos de barras son sumamente útiles al momento de la gestión de las

actividades, dado que establecen en forma clara el tiempo que le corresponde
a cada una de ellas, las personas responsables, los recursos disponibles,
etc. También se los utilizará para la desagregación de tareas en el apartado
siguiente), así como en las instancias de control, al momento de supervisar
si las actividades se están desarrollando correctamente.

Para los diseños de gráficos Gantt es posible emplear un sinnúmero de programas que
están disponibles en la Web. Uno de ellos, el denominado “GanttProject”, se encuentra
en <http://www.ganttproject.biz/>.
Se trata de un programa que puede utilizarse en forma gratuita dado que es de software libre.
En ese mismo sitio web, hay un video que explica cómo funciona. Es realmente sencillo.
Al abrir el programa, se debe incorporar cada una de las actividades haciendo un clic en
“Tareas”. Para cada una de ellas, se agregarán las fechas de inicio y terminación. Al hacer un
clic con el botón derecho del mouse sobre cada tarea, aparece la entrada a “Propiedades”.
Allí tienen la opción de seleccionar la actividad “antecedente” en el caso de que se trate de
actividades secuenciales.

Para la representación gráfica de las tareas también se pueden utilizar los grá-
ficos PERT, es decir, la Técnica de Revisión y Evaluación de Programas (PERT
es su sigla en inglés). Como verán, el mismo programa GanttProject permite
que uno visualice la información en gráficos Gantt o PERT.

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I
Gráfico PERT

¿Qué ocurre generalmente respecto del diseño de los proyectos? Lo usual

es que este apartado se formule con gran optimismo… Por lo que, llegado
el caso de aprobarse el proyecto e implementarse las acciones, suele “faltar
tiempo”. El gestor se encuentra con que el tiempo para la ejecución de las
actividades no fue realista, y así necesita prórrogas para la ejecución de cada
actividad o recurrir a la urgencia, al esfuerzo adicional. Esto no solo aconte-
ce en los proyectos públicos y privados que se implementan en la Argentina,
sino que hay experiencia internacional. En la unidad 7, de implementación,
veremos algunos ejemplos.
Rolf Dobelli lo denomina “el efecto de exceso de confianza” al momento
de la toma de decisiones. “Prácticamente ningún proyecto de escala se pone
en marcha más rápido y con menores costos de los previstos” (2013: 19).
La recomendación de Dobelli es incuestionable: “Sea escéptico en todas las
predicciones. Parta de la perspectiva más pesimista. Así tendrá una verdade-
ra opción para valorar” (2013: 21).

3.5.2. ¿Cómo se va a hacer? Metodología y tareas

El grado de descripción de las actividades y de desagregación en sus respec-
tivas tareas dependerá de las particularidades de cada caso y, en especial,
de los requerimientos del organismo que aprueba y/o financia el proyecto. En
nuestro medio, la amplitud de la información requerida al momento del diseño
del proyecto es muy variable. Mientras que en algunos casos se requiere que
se presenten todas las actividades desagregadas en sus respectivas tareas,
en otros solo se debe presentar la denominación de la actividad. Veamos una
situación de desagregación intermedia, considerando un proyecto educativo.
Particularmente en los proyectos educativos, o que cuentan con una activi-
dad educativa, es preciso que se incluya en el diseño del proyecto la explica-
ción acerca de la metodología de trabajo que se llevará adelante. Esto implica
la descripción de la modalidad de trabajo, las técnicas pedagógicas y el méto-
do de evaluación que se pondrá en acción en cada una de las actividades. Por
otra parte, se deben establecer los contenidos temáticos que se abordarán
en cada una de las actividades de enseñanza o capacitación. Se trata de los
contenidos mínimos que deberán analizarse. Un tercer elemento a incluir es

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la descripción del perfil del docente o capacitador que se requiere para lle-
var adelante cada actividad. En caso de ya se haya seleccionado, podrá en el
“Anexo” del proyecto el curriculum vitae de cada capacitador.
De ser aprobado el Proyecto, posteriormente deberá diseñarse el progra-
ma definitivo de cada actividad educativa; deberá establecerse la programa-
ción de la acción detallando las tareas a realizar y sus tiempos y deberá dis-
ponerse del curriculum vitae del profesional o técnico a cargo de la actividad.
Como decíamos, en algunas oportunidades no se requiere más que la deno-
minación de la actividad de educación y algunos datos menores como núme-
ro de horas (baja desagregación); en otros se requiere que, al momento de la
aprobación, ya se cuente con el programa, la programación y los antecedentes
del capacitador (alta desagregación).
Las tareas son los sucesivos pasos que se deben realizar para llegar a com-
pletar una actividad. Por ejemplo, si la actividad es: “Realización de un taller
de capacitación”, seguramente algunas de las tareas serán: “1. Selección de
un salón”, “2. Contratación de los capacitadores de los talleres”, “3. Diseño
de los Programas”, “4. Realización de acciones de difusión”, etcétera.
Para la elaboración del cuadro de tareas, el primer paso consiste en la
desagregación de todas las tareas que son necesarias para cumplimentar la
actividad. Para cada una de ellas se deberá definir una fecha de inicio y de
terminación. Como ocurre en la programación de las actividades, también en
este caso se podrá incorporar en el cuadro inicial el nombre del responsable
de cada tarea y los recursos disponibles.
Como en el apartado anterior, para una completa programación es conve-
niente definir quién será el sujeto responsable de la realización de la tarea.
Es importante que, al momento del diseño del proyecto, la desagregación de
tareas se realice con el aval de las personas u organismos que tendrán la res-
ponsabilidad de cada una de ellas.
Finalmente, tal como hicimos para las actividades, los datos deben ser pre-
sentados en gráficos de Gantt o PERT.

3.5.3. ¿Con qué recursos se va a hacer? El presupuesto

El presupuesto constituye el cálculo estimado de los egresos e ingresos que
generarán las actividades del proyecto.
Desde una perspectiva descriptiva, afirmaremos que es habitual que los
diseños de los proyectos, al poco tiempo de ejecución, ya se encuentren des-
fasados. Sea por un exceso de confianza o de expectativa positiva contextual,
o por una necesidad de superar determinado monto presupuestado, lo cierto
es que la mayor parte de los proyectos tienen, de alguna manera, infravalo-
rados los costos de las actividades.
A los egresos debemos presentarlos en una tabla que integre todos los gas-
tos previstos. Para organizar la tabla existen varias alternativas. Una de ellas
es la tradicional separación entre recursos humanos y recursos materiales,
clasificación que sigue siendo habitual en la presentación de presupuestos.
Para cada recurso necesario (cada uno será una línea del cuadro), siem-
pre deben especificarse las características del bien, el número que precisa-
mos, el valor unitario del bien y el valor total (cada uno de ellos en su propia
columna). Por ejemplo,

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Costo
Recursos materiales Cantidad Precio unitario

Resma de papel tamaño A4

35 $ 53 $ 1855
75 gramos

En la última línea del cuadro del presupuesto se incorpora el total del costo
del proyecto (incluidos los gastos imprevistos). Es usual considerar entre un
3% y un 5% más del costo total del proyecto, en calidad de “imprevistos”. Por
supuesto que estos recursos obtenidos en la partida de “imprevistos” deberán
“rendirse” tal como se hará con el resto de los gastos.

Algunas recomendaciones prácticas

Cada organismo que financia un proyecto ha establecido la manera en que controlará los
gastos realizados. Cada gasto se comprobará con la factura o el ticket válido correspondiente,
dice CF (controlador fiscal) al final). Es importante controlar con sumo detalle los com-
probantes que se reciben de cada gasto. No hay nada más desagradable (y tensionante…)
que, al momento de rendir los recursos del proyecto, tener que salir a buscar nuevos com-
probantes de gastos porque los anteriores no son válidos. También es preciso considerar
que el comprobante de gastos se debe relacionar directamente con la tarea prevista y en su
tiempo previsto (la fecha no debe ser anterior ni posterior a la realización de la actividad).
Y, finalmente, cuidar de que la factura esté completa y que esto se haga con una misma letra
(no efectuar agregados).

Salvo que el organismo que financia el proyecto (o la propia administración

pública) exija mayores precisiones, en la Matriz de Marco Lógico (donde se
incluyen objetivos, indicadores, hipótesis, entre otras cosas) solo deberán
establecerse los grandes agregados que forman parte de la “Tabla de pre-
supuesto” (en el cuadro global le llamaremos subtotales). Es decir, recursos
humanos, recursos materiales, costo total del proyecto.
En el marco de un contexto inflacionario, será necesario considerar un
aumento en los precios de los recursos que se utilizarán en el segundo año,
y así sucesivamente si el proyecto tiene un mayor plazo de duración. Es decir,
suponiendo que una resma de papel tiene un costo de $ 30 en el primer año
y existe un 12% de inflación anual, en el segundo año costará $ 33,6. Esto
surge de una cuenta sencilla: 30 por 0,12 (la inflación esperada) da 3,6. Y
esos 3,6 hay que sumarlos al precio del primer año. Si utilizaremos resmas en
el primer año, debemos considerar $ 30; si las usaremos en el segundo año,
$ 33.6. Si utilizaremos resmas en igual cantidad en el primer y en el segundo
año, el precio que incluiremos en la “Tabla de presupuesto” será el promedio
$ 30,3 (sumamos 30 + 33,6 y al resultado lo dividimos por dos). Ahora bien,
la situación se nos complica (¡enormemente!), cuando ocurre que el organis-
mo gubernamental que elabora los índices inflacionarios nos dice que hay 12%
de inflación anual, mientras que la mayor parte de las consultoras provinciales
o privadas dicen que no es menor al 20%. De ser así, este tema deberá for-
mar parte de la negociación inicial del proyecto. Para dar un ejemplo, el futu-
ro gestor podría defender la posición de actualizar el monto del presupuesto
considerando un promedio obtenido de los datos presentados por las cinco
principales consultoras y los organismos oficiales.

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Un tema clave en el diseño presupuestario es la manera en que se producirá

el desembolso de los recursos. Por lo pronto, no es lo mismo contar con todo los
fondos desde el primer día (un extremo) a tener que ir presentando mes a mes
las rendiciones para que se otorgue la partida del mes siguiente (otro extremo).
Sin duda existen opciones intermedias. Para cada caso se deberá conocer (o
establecer) la manera más apropiada para que se desembolsen los recursos.
Un ejemplo de ello se ofrece en Cohen y Martínez (2002: 78).
En ocasiones, el dinero que utilizaremos en el proyecto provendrá de fuen-
tes diferenciadas. Es el caso de los proyectos que cuentan con un financia-
miento parcial, lo que lleva a buscar nuevos socios que financien el resto del
proyecto. A manera de ejemplo, los proyectos financiados por la Comunidad
Europea a través del programa Urbal exigían, en un primer momento, que los
socios de cada proyecto participaran del 50% de los gastos. Posteriormente,
la exigencia se redujo, ya que se optó por solicitar un 30% de participación, y
actualmente se llega a aprobar proyectos con el aporte de solo el 10%. Con
lo cual, la Comunidad Europea pasó a hacerse cargo del 90% de los gastos
del proyecto. De existir, entonces, fuentes diferenciadas de financiamiento, es
preciso que se agregue una tabla más, donde se detalle de qué partidas se
hace cargo o cuál es el monto global que aporta al proyecto cada uno de los
organismos que lo financian. También hay un ejemplo en el texto de Cohen y
Martínez (2002: 78).
Ahora bien, en el caso de los proyectos elaborados por organizaciones
sociales, integradas por voluntarios, a veces se considera que no es preciso
cuantificar en el presupuesto ese “trabajo” que aportarán quienes realicen las
actividades en forma voluntaria. No es correcto. También debemos calcular
en el presupuesto cuánto se aportará en actividad voluntaria, aun cuando no
constituya dinero que lleguemos a administrar. De hecho, en el presupuesto
global no se sabrá si es actividad voluntaria o no, dado que se integrará esta
actividad voluntaria en los ítems de los recursos humanos necesarios. Como
vimos en el caso de los recursos materiales, se establecerá su especificidad,
la cantidad de horas de trabajo, el valor de la hora y el valor total. También
pueden agregarse otras columnas. Por ejemplo:

Total del
Valor de la Horas por Total
Recursos Humanos Cantidad proyecto (12
hora semana mensual
meses)

Administrativo 2 $ 40 21 6720 80.640

Recién en la “Tabla de fuentes de financiamiento” podremos visualizar cuánto

representa, en el costo del proyecto, la participación de la actividad volunta-
ria. Al momento de “rendir” los gastos, de ser necesario se presentará una
certificación de las horas cubiertas con actividad voluntaria.
Tal como vimos en el apartado anterior, existen proyectos que contem-
plan múltiples actividades. Es el caso de los proyectos constructivos que,
a la vez, integran una actividad para la fase de operación. En esos casos,
el presupuesto es conveniente desagregarlo en dos cuadros. Por ejemplo,
“Presupuesto de la Actividad 1: Construcción de una escuela de educación
inicial” y “Presupuesto de la Actividad 2: Gestión del servicio escolar por el
término de un año hasta su regularización”.

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En términos descriptivos, en los diseños de los proyectos sociales y públi-

cos en la Argentina existen dos situaciones habituales que cabe diferenciar.
A algunos diseños de proyectos les ocurre algo similar a lo que indicábamos
en el análisis de los tiempos. El presupuesto es demasiado optimista, aleja-
do de la realidad, infraestimado. Nuestro deseo de que se apruebe el proyec-
to juega en contra de la razonabilidad de la propuesta, por lo que al momento
de la ejecución nos encontramos con que “no nos alcanza el dinero”. Lo que
creemos que facilita la aprobación, complica la implementación. Otra situación
que suele presentarse es la totalmente opuesta. El proyecto en general es
razonable, pero el presupuesto está claramente “inflado”. Sea por una previ-
sión de altas tasas de inflación, por una enorme autoestima del diseñador del
proyecto, o por un intento de hacer un excelente negocio…, lo cierto es que a
veces el proyecto se presenta demasiado caro, con honorarios muy elevados,
lo cual termina limitando sus posibilidades de aprobación. Una previsión pre-
supuestaria realista es lo aconsejable.
Veamos en la siguiente tabla un ejemplo de un presupuesto básico, en
donde se integran las dos tablas, la de “Presupuesto del proyecto” (primeras
cinco columnas, desde la izquierda) y la de “Fuentes de financiamiento” (las
últimas dos columnas, de la derecha).

x
Presupuesto del proyecto X con financiamiento de la Comunidad Europea y aporte de los socios locales (organi-
zaciones sociales de una provincia argentina)
Recursos Unidad Precio (en Número de Total Contribución Contribu-ción
pesos) unidades Comunidad de los socios
Europea
1. Recursos Meses Personas
humanos
1.1 Profesionales 8 10.000 2 160.000 160.000
1.2 Administrativos 12 6720 1 80.640 80.640
1.3 Técnicos 6 8000 4 192.000 192.000
2. Viajes Viajes Personas
Interprovincial 2 500 12 12.000 12.000
3. Viáticos Días Personas
Participación en las 4 600 12 28.800 28.800
reuniones de trabajo
4. Recursos
Materiales
Notebooks 4 7000 28.000 28.000
Impresiones 3 50 600 90.000 90.000
5. Gastos Meses
administrativos
Papelería, teléfo- 12 5000 60.000 60.000
no, correo, pago de
servicios
Subtotal 651.440 570.800 80.640
Imprevistos 5% 32.572 32.572
Total 684.012 570.800 113.212

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En el ejemplo se observa que los socios locales están aportando al proyecto

algo más de un 15% del monto total. Es usual que los organismos internacio-
nales que financian proyectos exijan este tipo de aporte local. El porcentaje
se modifica para cada convocatoria. También se observa en la tabla que se
contempla un 5% de gastos imprevistos, que luego deberán ser cubiertos por
los socios del proyecto. Cabe considerar que, en estos casos, los recursos de
los socios no suelen aportarse directamente al proyecto, sino que al momento
de la rendición de los fondos se presenta el recibo de sueldo de la persona
que cumplió las funciones administrativas.
En caso de que las actividades del proyecto obtengan recursos, siguien-
do estas mismas normas, deberá elaborarse el “Presupuesto de ingresos del
proyecto”. Y posteriormente un cuadro de consolidación entre gastos e ingre-
sos estimados.

Tabla de ingresos y gastos

En pesos
Presupuesto de gastos $ 323.400
Presupuesto de ingresos $ 13.400
Saldo. Recursos necesarios $ 310.000

Claro está que el cuadro anterior da muestra de una baja rentabilidad del
proyecto, en términos monetarios. La mayor parte de los proyectos sociales
no son rentables en estos términos. Como veremos en la unidad 5, de eva-
luación, aun siendo poco rentable, podrá ser muy eficaz al considerarse sus
efectos e impactos.
Una vez que quede claro el presupuesto global del proyecto deberá incor-
porarse en la Matriz de Marco Lógico una síntesis de los recursos necesarios
para llevar adelante las actividades del proyecto y los distintos tipos de ero-
gaciones que requerirá. De esta manera, se completa la matriz.
Ahora bien, ¿qué hacer si los recursos proyectados son mayores a los dis-
ponibles? Aparecen al menos cuatro grandes opciones, no necesariamente
incompatibles entre sí:

a) Reducir el costo del proyecto. Se vuelve a analizar cada una de las activi-
dades y se verifica hasta qué punto es efectivamente necesaria la realiza-
ción de cada una. El análisis podría llevar a que la actividad se realice, pero
se limite el tiempo, el alcance o los recursos asignados para cada tarea.
b) Solicitar un aumento de los recursos que estarán a disposición del proyecto.
c) Abrir el ámbito de actuación hacia un enfoque organizacional. El proyecto
usualmente se desarrolla en un ámbito donde ya se están gestionando pro-
yectos o se está planificando la realización de otros proyectos que funcio-
narán en forma paralela. Seguramente con algunas adaptaciones menores,
es probable que alguna/s de las actividades programadas puedan realizar-
se en forma cooperativa entre los proyectos de una misma organización,
compartiéndose así su costo.
d) Abrir el ámbito de actuación a un enfoque interorganizacional. Existen innu-
merables organizaciones a nivel nacional e internacional dispuestas a finan-
ciar, al menos en forma parcial, la realización de proyectos. Más aún si
se trata de un proyecto serio, razonable, viable, oportuno y relevante. Esto
se materializa en la búsqueda de fuentes alternativas de financiamiento
e implica sumar la participación de nuevos actores. La obtención de fon-

Formulación y evaluación de proyectos

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dos es actualmente una estrategia nada despreciable para los organis-

mos públicos y las organizaciones sociales, e implica la investigación del
campo de las organizaciones donantes y la elaboración de una estrategia
de rápida adaptación del diseño del proyecto a las oportunidades que se
van detectando.

A manera de síntesis…
A esta altura de la actividad de planificación, contamos entonces con el análi-
sis realizado y con la mayor parte de las respuestas a las “preguntas” básicas
del diseño del proyecto. Tenemos en claro:

• La descripción del organismo responsable, la localización de las acciones

del proyecto, la redacción de la fundamentación y la delimitación de la
población destinataria.
• La elaboración de la Matriz de Marco Lógico, con sus correspondientes
objetivos superiores, objetivo, resultados, actividades, indicadores y metas,
fuentes de verificación y supuestos, y la síntesis de los recursos necesa-
rios y del costo del proyecto.
• La utilización de las herramientas de programación, a fin de establecer con
claridad los tiempos del proyecto (cronograma de actividades), las tareas
que componen cada actividad (cronograma de tareas) y el costo que insu-
mirá la realización de cada actividad (presupuesto).

Solo resta agregar al diseño del proyecto los sistemas de control y de evalua-
ción, los que veremos en las próximas dos unidades.

K
2.
Elabore el presupuesto de una actividad en la que haya participado
recientemente y haga una estimación de la rentabilidad alcanzada.

Formulación y evaluación de proyectos

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Referencias bibliográficas

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