Diseno Modelo Costos Ferrocarriles CVG Fmo CA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA
“ANTONIO JOSÉ DE SUCRE”

VICERRECTORADO PUERTO ORDAZ.
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL.
DEPARTAMENTO DE ENTRENAMIENTO INDUSTRIAL.
TRABAJO DE GRADO.
DISEÑO DEL MODELO DE COSTOS PARA LA GERENCIA DE

FERROCARRIL DE CVG FERROMINERA ORINOCO C.A.
VIDANGEL J. ROJAS V.
PUERTO ORDAZ, NOVIEMBRE DEL 2009

TRABAJO DE GRADO.

Vidangel J. Rojas V.
Trabajo de Grado que se presenta ante el
Comité de Trabajos de Grado de Ingeniería
Industrial de la UNEXPO Vice-Rectorado
Vice
Puerto Ordaz como requisito para optar al
título de Ingeniero Industrial.
___________________ ___________________
Tutor
tor industrial: Tutor Académico:
Ing. Esther Fernández Ing. Andrés E. Blanco
PUERTO ORDAZ, NOVIEMBRE DEL 2009

ROJAS VIDAL, Vidangel Jesús

Puerto Ordaz, Noviembre del 2009
Trabajo de Grado
Tutor Académico: Ing. Andrés E. Blanco
Tutor Industrial: Ing. Esther Fernández
146 Páginas.
Bibliografía pág. 110
Apéndice pág. 111
Capítulos:
I El Problema. II Generalidades de la Empresa. III Marco Teórico. IV
Marco Metodológico. V Situación Actual. IV Análisis de resultados.
Conclusiones. Recomendaciones. Bibliografía. Apéndice.
IV
VICERRECTORADO
ADO PUERTO ORDAZ.
TRABAJO DE GRADO.
ACTA DE APROBACIÓN
scriben, miembros del Jurado Evaluador designados por la Comisión

Quienes suscriben,
de Trabajo de Grado del Departamento de Ingeniería Industrial de la universidad
Nacional experimental Politécnica “Antonio José de Sucre”, Vice
Vice-Rectorado
Rectorado Puerto
Ordaz para examinar el Trabaj
Trabajo de Grado presentado por el Br. Vidangel Jesús
Rojas Vidal, portadorr de la cedula de identidad numero: V-15.688.377.
15.688.377. Titulado:
DISEÑO DEL MODELO DE COSTOS PARA LA GERENCIA DE FERROCARRIL
FERROCARRI
C.A., el cual es presentado para optar al
DE CVG FERROMINERA ORINOCO C.A.
grado académico de Ingeniero Industrial, consideramos que dicho trabajo cumple
con los requisitos exigidos para el efecto y por lo tanto lo declaramos:
APROBADO.
___________________ ___________________
Tutor industrial: Tutor Académico:
Ing. Esther Fernández Ing. Andrés E. Blanco
___________________ ___________________
Jurado Evaluador: Jurado Evaluador:
Evaluador
Ing. Iván Turmero Ing. Félix Martínez
V
DEDICATORIA
•A Dios y a la Virgen del Valle, por

darme la vida y la oportunidad de
surgir.
•A mis padres, Vidal y Teresa, por
ser fuente de inspiración, apoyo
incondicional y por no perder la
esperanza.
• A “Male”, “Tita”, “El Bebe” y “Titi”,
para que les sirva de motivación
para sus estudios.
•A Haydee, por ser impulso y
motivación en mis estudios y
trabajo. Te quiero mucho.
•A todos mis amigos dentro y fuera
de la universidad y a todos los que
estuvieron involucrados en mi
desarrollo académico.
Los quiero a todos.

AGRADECIMIENTO
• A Dios todo poderoso por darme la vida y voluntad de superarme tanto

personal como académicamente.
• A la Virgen del valle, patrona del pueblo venezolano oriental por no hacerme
perder la esperanza ni la confianza.
• A mi padre, Ing. Vidal Rojas, y mi madre, Teresa Vidal de Rojas, por ser los
mentores de toda mi vida y mantener viva la esperanza y la confianza. Los quiero
mucho.
• A CVG Ferrominera Orinoco C.A., por darme la oportunidad de desarrollar este
trabajo.
• Al Ing. Carlos Farreras, por darme la oportunidad y la confianza para trabajar en
su departamento.
• A mi tutor industrial, Ing. Esther Fernández, por la ayuda y respaldo durante el
desarrollo de este trabajo.
• Al Ing. Edgar Chacón, por toda la ayuda técnica que presto.
• A mi tutor académico, Ing. Andrés E. Blanco, por ser guía y mentor en el
desarrollo de mi carrera.
• A “Mi Flaca”, Haydee Duarte, por toda la ayuda, apoyo y confianza
incondicional que me ha dado durante todo este tiempo.
• A mis hermanos y sobrina (Male, Tita, Hugo, y María Teresa).
• A todos mis amigos y compañeros dentro y fuera de la universidad que
estuvieron involucrados de manera directa e indirectamente en el desarrollo de
este trabajo.
Gracias a todos…
“ANTONIO JODE DE SUCRE”
VICERRECTORADO PUERTO ORDAZ
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PRÁCTICA PROFESIONAL
DISEÑO DEL MODELO DE COSTOS PARA LA GERENCIA

DE FERROCARRIL DE CV
CVG FERROMINERA ORINOCO C.A.
Autor: ROJAS VIDAL, Vidangel Jesús

Tutor Académico: Ing. Andrés E. Blanco
Tutor Industrial: Ing. Esther Fernández
RESUMEN
El Departamento de Ingeniería Industrial, adscrito a la Gerencia de Ingeniería,

tiene como tarea diseñar los modelos de costos de las gerencias que conforman
la estructura organizativa de la empresa CVG Ferrominera Orinoco C.A., a fin de
visualizar de manera sencilla y rápida la distribución de los costos por actividades.
En consecuencia se ha planteado como objetivo el diseño del modelo de costos
para la Gerencia de Ferrocarril de dicha empresa por motivos de corregir las
fallas en la utilización de los centros de costos de dicha gerencia, la cual realiza
operaciones de acarreo de mineral desde las minas h
hasta
asta los centros de
distribución en Puerto Ordaz, y también prestar el servicio de transporte ferroviario
a los clientes que así lo requieran. El logro de los objetivos planteados para este
estudio se realizó por medio de la revisión de material histórico y entrevistas a los
responsables de los centros de costos, a fin de obtener información vigente que
pueda estar respaldada y que valla acorde con el proceso productivo de la
Gerencia de Ferrocarril en un modelo de costos, de manera que se revisen,
analice y comparen los costos asociados al transporte ferroviario en periodos
diferentes.
PALABRAS CLAVES: Costos, Costos ABC, Ciclo,, Centros de costos, Cost

Driver, Costos Asociados, Tarifas de Transporte Ferroviario
Ferroviario.
ÍNDICE
....................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.

DEDICATORIA................................
AGRADECIMIENTO ................................
........................................................................................................................
........................ VII
RESUMEN................................................................
................................................................................................
....................................... VIII
INTRODUCCIÓN................................
................................................................................................................................
.................................1
CAPÍTULO I: EL PROBLEMA................................
................................................................................................
............................................3
1. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA ..........................................................................................
.......................... 3
3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .............................................................................................
............................. 4
4. DELIMITACIÓN ................................
...........................................................................................................................
........................... 6
5. LIMITACIONES ................................
...........................................................................................................................
........................... 6
6. ALCANCE ................................
................................................................................................................................
................................... 6
7. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA ............................................................................................
............................ 7
8. OBJETIVOS ................................
................................................................................................................................
................................ 7
8.1 OBJETIVO GENERAL ................................
................................................................................................
.......................................... 7
8.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................................
................................ 8
CAPÍTULO II: GENERALIDADES DE LA EMPRESA ................................................................
.......................................9
1. RESEÑA HISTÓRICA ................................
................................................................................................
................................................. 9
2. UBICACIÓN GEOGRÁFICA
EOGRÁFICA ................................................................................................
..................................... 10
3. VISIÓN ................................
................................................................................................................................
...................................... 10
4. MISIÓN ................................
................................................................................................................................
...................................... 11
5. VALORES ................................
................................................................................................................................
................................. 11
6. CERTIFICACIONES ISO, OHSAS E IQN................................................................
.................................................. 13
7. POLÍTICAS DE LA EMPRESA ................................................................................................
.................................. 13
8. OBJETIVOS DE LA EMPRESA ................................................................................................
................................ 16
9. OBJETIVO GENERAL ................................
................................................................................................
.............................................. 17
10. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................................
................................... 17
11. FUNCIÓN DE LA EMPRESA ................................................................................................
.................................. 17
12. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO ................................................................ .................................... 18
12.1 PROSPECCIÓN Y EXPLORACIÓN ................................................................
................................................. 18
12.2 GEOLOGÍA Y PLANIFICACIÓN DE MINA ................................................................ ...................................... 19
12.3 PERFORACIÓN, VOLADURA Y EXCAVACIÓN ............................................................. ............................. 21
12.4 CARGA Y ACARREO DE MINERAL ................................................................
................................................ 21
12.5 TRANSPORTE A PUERTO ORDAZ ................................................................
................................................ 22
12.6 DESCARGA Y TRITURACIÓN ........................................................................................ ........................ 22
12.7 HOMOGENEIZACIÓN Y RECUPERACIÓN ................................................................ .................................... 22
12.8 CERNIDO Y SECADO ................................................................................................
..................................... 23
12.9 PELETIZACIÓN ................................
................................................................................................
................................................ 23
13. DESPACHO Y DISTRIBUCIÓN ..............................................................................................
.............................. 24
13.1 INTERNACIONAL................................
................................................................................................
............................................. 24
13.2 NACIONAL ................................
.......................................................................................................................
....................... 24
14. PRODUCTOS ................................
.........................................................................................................................
......................... 25
15. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA ANIZATIVA DE LA EMPRESA ..............................................................
.............................. 25
16. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA GERENCIA DE INGENIERÍA ........................................... ................................ 26
16.1 DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL ......................................................... ......................... 26
16.2 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA .................. 26
16.3 FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE INGEN INGENIERÍA INDUSTRIAL ........................... 28
17. IDENTIFICACIÓN DE LA GERENCIA DE FERROCARRIL ....................................................
................................ 29
17.1 PROPÓSITO ................................
................................................................................................
.................................................... 29
17.2 RESPONSABILIDADES ................................................................................................
................................... 30
17.3 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA GERENCIA DE FERROCARRIL ..................... 31
17.4 OPERACIONES FERROVIARIAS ................................................................
................................................... 31
17.5 SISTEMA FERROVIARIO ................................................................................................
................................ 31
17.6 RECURSOS ................................
.....................................................................................................................
..................... 31
17.7 CONTROL DE OPERACIONES .......................................................................................
....................... 32
17.8 CARACTERÍSTICAS DE LA VÍA FÉRREA ................................................................
...................................... 32
CAPÍTULO III: MARCO TEÓRICO ................................................................................................
...................................34
1. COSTOS ................................
................................................................................................................................
................................... 34
1.1 OBJETIVOS Y FUNCIONES DE LA DETERMINACIÓN DE COSTOS ............................. 35
1.2 CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS ................................................................
.................................................. 35
1.3 ELEMENTOS DE LOS COSTOS ....................................................................................... ....................... 37
1.4 SISTEMAS DE COSTOS ................................................................................................
................................... 38
2. DIFERENCIA ENTRE COSTO Y GASTO ................................................................
................................................. 40
3. COSTOS ESTÁNDAR ................................
................................................................................................
............................................... 40
3.1 CLASIFICACIÓN ................................
................................................................................................
................................................ 40
3.2 PASOS PARA LA DETERMINACIÓN DEL COSTO ESTÁNDAR ..................................... ................................ 41
3.3 OBJETIVOS DE LOS COSTOS ESTÁNDAR ................................................................ .................................... 42
3.4 DIFERENCIAS ENTRE LOS COSTOS ESTÁNDAR Y LOS ESTIMADOS ....................... 43
3.5 VENTAJAS DE LOS SISTEMAS DE COSTOS ESTÁNDAR ESTÁNDAR................................
............................................. 43
3.6 DESVENTAJA DE LOS COSTOS ESTÁNDAR ................................................................ ................................. 44
3.7 BENEFICIOS DE LOS COSTOS ESTÁNDAR ................................................................ ................................... 44
3.8 TIPOS DE ESTÁNDARES ................................................................................................
................................. 45
4. COSTEO POR ACTIVIDADES (COSTOS ABC) ................................................................ ....................................... 46
4.1 OBJETIVOS ................................
........................................................................................................................
........................ 47
4.2 BENEFICIOS ................................
......................................................................................................................
...................... 47
4.3 IMPORTANCIA ................................
................................................................................................
................................................... 48
4.4 PASOS A SEGUIR PARA LOGRAR LOS COSTOS ABC .................................................
................................ 48
4.5 VENTAJAS ................................
.........................................................................................................................
......................... 51
4.6 DESVENTAJAS ................................
................................................................................................
.................................................. 52
4.7 COMPONENTES................................
................................................................................................
................................................ 53
4.8 FILOSOFÍA DE LOS COSTOS ABC ................................................................
.................................................. 53
4.9 COST DRIVERS ................................
................................................................................................
................................................. 54
5. CENTROS DE COSTOS ................................
................................................................................................
........................................... 54
5.1 TIPOS DE CENTROS DE COSTOS ................................................................
.................................................. 57
5.2 FUNCIÓN Y OBJETIVOS DE LOS CENTRO DE COSTO ................................................
................................ 59
6. GRÁFICOS DE CONTROL ................................................................................................
....................................... 59
6.1 DEFINICIÓN DE GRÁFICO DE CONTROL DE CALIDAD ................................................
................................ 59
6.2 UTILIZACIÓN DE GRÁFICOS DE CONTROL DE CALIDAD ............................................ ................................ 60
6.3 CLASES DE GRÁFICOS DE CONTROL DE CALIDAD ....................................................
................................ 61
6.4 ÁREAS FUNCIONALES GRÁFICOS DE CONTROL ........................................................ ........................ 62
CAPÍTULO IV: MARCO METODOLÓGICO .....................................................................................
.....................63
1. TIPO DE ESTUDIO ................................
................................................................................................
................................................... 63
2. POBLACIÓN Y MUESTRA ................................
................................................................................................
........................................ 64
2.1 POBLACIÓN ................................
.......................................................................................................................
....................... 64
2.2 MUESTRA ................................
..........................................................................................................................
.......................... 64
3. RECURSOS ................................
..............................................................................................................................
.............................. 65
4. PROCEDIMIENTO ................................
................................................................................................
.................................................... 65
CAPÍTULO V: SITUACIÓN
ACIÓN ACTUAL ...............................................................................................
...............................76
1. FACTOR VAGÓN ................................
......................................................................................................................
...................... 76
2. TIEMPOS DE CICLO ................................
................................................................................................
................................................ 77
3. DESPACHO FERROVIARIO ................................................................................................
.................................... 88
3.1. LÍNEA PRINCIPAL ................................
................................................................................................
............................................ 88
3.2 RUTAS ................................
................................................................................................................................
................................ 89
3.3. MINERAL TRANSPORT
TRANSPORTADO ............................................................................................
............................ 89
4. COSTOS CARGADOS ................................
................................................................................................
.............................................. 91
CAPÍTULO VI: ANÁLISIS DE RESULTADOS ................................................................
.................................................94
1. COST DRIVERS................................
........................................................................................................................
........................ 94
2. COSTOS DE TRANSPORTE FERROVIARIO POR RUTA ..................................................... ..................... 104
CONCLUSIONES................................
............................................................................................................................
............................106
RECOMENDACIONES ................................
...................................................................................................................
...................108
BIBLIOGRAFÍA................................
...............................................................................................................................
...............................110
APÉNDICE ................................................................
................................................................................................
......................................111
APÉNDICE A: TABLAS DE ANÁLISIS DE TIEMPOS CON GRÁFICOS PARA LAS RUTAS DE
TRANSPORTE FERROVIARIO ................................................................................................
.................................. 112
APÉNDICE B: TABLAS DE ANÁLISIS DE TIEMPOS CON GRÁFICOS PARA LAS RUTAS DE

DESPACHO DE MINERAL FINO DESDE PMH ................................................................
.......................................... 130
APÉNDICE C-1: TABLA DE CÁLCULO PARA COST DRIVERS DE POOL DE VÍAS Y

VAGONES ................................
................................................................................................................................
.................................. 136
APÉNDICE C-2: TABLA DE CÁLCULO PARA COST DRIVERS DE LOCOMOTORAS ............ 137
APÉNDICE C-3: TABLA DE CÁLCULO PARA COST DRIVERS PERSONAL DE OPERACIONES

FERROVIARIAS PUERTO ORDAZ ............................................................................................
............................ 138
APÉNDICE C-4: TABLA DE CÁLCULO PARA COST DRIVERS PERSONAL DE OPERACIONES

FERROVIARIAS CIUDAD PIAR ................................................................................................
................................. 139
APÉNDICE D: COSTOS ASOCIADOS AL TRANSPORTE FERROVIARIO DE MINERAL DE

HIERRO A LOS CLIENTES DE FERROMINERA ................................................................
....................................... 140
ÍNDICE DE FIGURAS, GRÁFICOS Y CUADROS
FIGURA
Nº Pág.
1 UBICACIÓN GEOGRÁFICA DE FERROMINERA

FERROMINERA………………………………………
……………………………………… 10
2 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE FERROMINERA
FERROMINERA…………………………………
………………………………… 27
3 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA GERENCIA DE INGENIERÍA
INGENIERÍA………………
……………… 28
4 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA GERENCIA DE FERROCARRIL
FERROCARRIL…………..
………….. 33
5 CICLO DE DESPACHO DE MINERAL DE HIERRO
HIERRO……………………………………
…………………………………… 66
GRÁFICOS
1 GRAFICO R PARA LOS DATOS DEL CUADRO 5…………………………………….. 82

2 GRAFICO X PARA LOS DATOS DEL CUADRO 5…………………………………….. 83
3 GRAFICO R PARA LOS DATOS DEL CUADRO 7…………………………………….. 86
4 GRAFICO X PARA LOS DATOS DEL CUADRO 7…………………………………….. 86
CUADROS
1 CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS……………………………………………………... 37

2 DIFERENCIA ENTRE COSTO ESTÁNDAR Y COSTOS ESTIMADOS……………… 43
3 EJEMPLO DE CALCULO DE COSTOS DE TRANSPORTE FERROVIARIO………. 73
4 FACTOR VAGÓN PARA LOS DIFERENTES PRODUCTOS…………………………. 76
5 TIEMPOS PARA LA RUTA FINOS PMH – ORINOCO IRON…………………………. 80
6 RESULTADOS RESUMEN PARA EL CUADRO 5……………………………………… 82
7 TIEMPOS PARA LA RUTA FINOS PMH – ORINOCO IRON…………………………. 85
8 RESULTADOS RESUMEN PARA EL CUADRO 7……………………………………… 86
9 RESULTADOS RESUMEN PARA LA LÍNEA PRINCIPAL…………………………….. 88
10 RUTAS DE DESPACHO DE MINERAL CON SUS DISTANCIAS…………………….. 90
11 DESPACHO DE MINERAL DE HIERRO Y DERIVADOS……………………………… 91
COSTOS CARGADOS A LOS CENTROS DE COSTOS DE LA GERENCIA DE
12 92
FERROCARRIL……………………………………………………………………………...
13 RESUMEN DE COST DRIVER PARA POOL DE VÍAS Y VAGONES……………….. 97
14 RESUMEN DE COST DRIVER PARA POOL DE LOCOMOTORAS…………………. 100
RESUMEN DE COST DRIVER PARA POOL DE OPERACIONES
15 103
FERROVIARIAS……………………………………………………………………………..
16 RESUMEN DE COSTOS ASOCIADOS AL TRANSPORTE FERROVIARIO………... 105
INTRODUCCIÓN
CVG Ferrominera Orinoco, C.A. es una empresa del Estado, tutelada por la
Corporación Venezolana de Guayana (CVG) y adscrita al Ministerio de Industrias
Básicas y Minería del Gobierno de la República Bolivariana de Venezuela. Se
dedica a la extracción, procesamiento, comercialización y ve
venta
nta de mineral de
hierro y sus derivados en el territorio venezolano, donde provee una acería y cinco
plantas de reducción directa y exportan a diversos países ubicados en Europa.
Tiene una capacidad instalada de producción de 25 millones de toneladas por año
y una explotación constante en minas a cielo abierto, ubicadas en el Estado
Bolívar.
La empresa cuenta con un muelle y un carga buques cuyas funciones principales

son la de Despacho Internacional, que es donde se realizan todas las operaciones
para la entrega de mineral a los clientes extranjeros, Cuenta también con una
Estación de Transferencia de mineral ubicada en Boca de Serpientes, frente al
delta del río Orinoco en el océano Atlántico, que puede almacenar hasta 180 mil
toneladas métricas de miner
mineral,
al, lo cual le permite una capacidad de transferencia
anual del orden de 6,5 millones de toneladas. Asimismo, operan
opera una red
ferroviaria de 340 kilómetros aproximadamente.
El Departamento de Ingeniería Industrial actu

actualmente propuso el diseño de
modelos de costos, dado que persigue estudiar el comportamiento de los costos
asociados a las diferentes actividades del proceso productivo de la empresa
tomando en cuenta los factores más determinantes en el mismo.
Una de las gerencias afectadas es la Gerencia de Ferrocarril, y de vital

importancia es diseñarle un modelo de costos acorde a su proceso productivo,
dado que es ella la que está encargada no solo del acarro del mineral desde las
minas
nas y centros de extracción, si
sino
no también del mantenimiento preventivo y
1
correctivo de toda la infraestructura de ferrocarril interna de la empresa y las
utilizadas por las empresas como SIDOR, ORINOCO IRON, COMSIGUA, etc.,
además de todos los equipos que están presentes en las actividades que
involucran el acarreo de mineral de hierro, tanto dentro de la misma organización,
como los usados para el despacho a los clientes.
El modelo de costos es una herramienta muy importante, dado que estas brinda
información valiosa y específica de
del comportamiento de los costos en un proceso
productivo,, determinando de esta manera los centro de costo receptores y lo
emisores y su interrelación. Diseñar un modelo de costos permitirá visualizar en
comportamiento de los mismos de manera que sirvan de referencia en la toma de
decisiones para
ra el establecimiento de tarifas de transporte ferroviario
ferroviario..
El presente trabajo está conformado por un CAPITULO I que describe el

problema, CAPITULO II en donde se presentan las generalidades de empresa,
CAPITULO III que contiene información teórica relacionada con el estudio,
CAPITULO IV que describe la metodología utilizada, CAPITULO V que refiere la
situación actual, CAPITULO VI con los análisis de los resultados, Conclusiones,
Recomendaciones, Apéndice y Anexos referentes al estudio.
2
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
A continuación se presenta todo lo referente al problema, abarcando los tópicos

de planteamiento, antecedentes, limitaciones, delimitaciones y formulación y
objetivos.
1. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA
El diseño de un modelo de costos para la Gerencia de Ferrocarril de Ferrominera,

no fue ejecutado considerando todos los factores que interviene en el proceso de
despacho y transporte de mineral de hierro. Existen proyectos similares tales
como
mo el “Cálculo de Tarifas Reales y Estimados para SIDOR y Orinoco Iron”
ejecutado para principios del 2008, y solamente considera estos dos clientes de
Ferrominera dado que era un estudio necesario para justificar el cobro de las
tarifas de transporte ferroviario
oviario de mineral de hierro, y el cual dichos clientes antes
mencionados exigían como requisito para sustentar el precio de dichas tarifas.
2. PLANTEAMIENTO DEL PR
PROBLEMA
El proceso que se ejecuta en la Gerencia de Ferrocarril de Ferrominera es tan

complejo
plejo como cualquier otro proceso de la empresa. Cada actividad que se
ejecuta dentro de este proceso acarrea por si sola muchos costos los cuales, con
frecuencia, no son cargados adecuadamente en el centro de costos
correspondientes para tal fin.
Adicionalmente,
almente, fueron creados nuevos departamentos, en función de las
exigencias de la Gerencia de Ferrocarril, que requieren de la asignación de su
respectivo presupuesto, cuya ejecución debe ser cargada en centros de costos
específicos para las actividades que así lo ameriten.
3
Además existe la permanencia en el sistema de centros de costos cuyas
actividades asociadas ya no se ejecutan y por lo tanto no reportan gastos, así
como también la recirculación y mal definición de costos de algunas actividades
asociadas al proceso.
Por lo anterior expuesto y por variaciones propias de la dinámica del proceso

productivo de la empresa se debe diseñar un modelo de costos para la Gerencia
de Ferrocarril que este adaptado a los requisitos vigentes al momento de este
estudio.
3. FORMULACIÓN DEL PROB

PROBLEMA
En CVG Ferrominera Orinoco, C.A. la producción del mineral de hierro, se realiza

de acuerdo a los planes de minas a largo, mediano y corto plazo, los cuales se
elaboran tomando como base la cantidad y calidad de las reservas y la demanda
exigida por los clientes.
El mineral de hierro en bruto es extraído de los yacimientos ubicados en los

alrededores de Ciudad Piar mediante la explotación de minas a cielo abierto, para
luego ser transportado
ortado vía férrea hasta Puerto Ordaz, específicamente hasta los
patios de la Gerencia de Procesamiento de Mineral de Hierro (PMH) en donde es
vaciado, triturado, cernido, secado, clasificado y apilado según las
especificaciones del mineral exigido por los clientes.
La empresa presta especial atención a lo que es el transporte ferroviario del

mineral de hierro, dado que es gracias a él que se le traslada desde las minas
hasta Puerto Ordaz y también es distribuido a los clientes que así lo requieran.
4
Todas las actividades que se llevan a cabo en la Gerencia de Ferrocarril son de
gran impacto en el presupuesto de la empresa, como consecuencia de la gran
cantidad de equipos, mantenimiento preventivo y correctivo y mano de obra
calificada para optimizarr su funcionamiento continuo.
Estas actividades generan costos que se expresan en unidades monetarias, los

cuales comprenden el total de los costos de mano de obra empleada, el total de
costos asociados a los equipos y maquinarias utilizadas y el total de costos
agregados para el mantenimiento y funcionamiento de las vías férreas. Para su
cálculo se basan en conceptos como las horas hombres empleadas en las
diversas actividades, las horas
horas-maquinas
maquinas utilizadas en el caso de las locomotoras
y las toneladas de mineral transportado para las diferentes vías férreas y para los
vagones. Si los costos asociados a estas actividades fueran cargados de manera
correcta en sus respectivos centros de costos, el modelo de costos no fuese
necesario, dado que el control de de los costos ya estuviera dado con anterioridad
y sin necesidad de estudio pertinentes al análisis de actividades asociadas a los
centros de costos.
El modelo de costos es una herramienta que permite ver el comportamiento de los

costos en un periodo determinado
erminado tomando en cuenta los factores que interviene
en el proceso de acarreo férreo de mineral de hierro y derivados, y puede ser una
herramienta de pronóstico y comportamiento para la determinación de tarifas de
transporte ferroviarios de mineral de hi
hierro
erro a los clientes de Ferrominera.
La Gerencia de ferrocarril no cuenta con un modelo de costos que le permita

visualizar el comportamiento de los costos relacionados con el transporte
ferroviario de mineral de hierro y derivados, por lo que requiere del diseño de un
modelo de costos nuevo y actualizado que trabaje en concordancia con la
estructura de costos existente, por lo tanto, ¿Qué factores serán necesarios
considerar para el diseño del modelo de costos?; De las actividades que se
ejecutan en la Gerencia
encia de Ferrocarril, ¿Cuáles actividades serán determinantes
5
para el diseño del modelo de costos?; Y del total de centros de costos que
conforman la estructura de costos de la Gerencia de Ferrocarril, ¿ Cuales centros
de costos son necesarios a considera
considerarr para el diseño de modelo de costos?
4. DELIMITACIÓN
El diseño del modelo de costos se elabora específicamente para la Gerencia de

Ferrocarril de CVG Ferrominera Orinoco CA.
5. LIMITACIONES
La poca disponibilidad del personal de las diferentes superin

superintendencias
tendencias por
motivos de trabajo. Son personas con muchas ocupaciones, lo que hace difícil
lograr un acuerdo para las entrevistas de recolección de datos.
Recolección de información referente a los tiempos de ciclos puede presentar

gran dificultad dado que los ciclos de las rutas de transporte férreo no son iguales,
algunas no consideran todos los elementos del ciclo como carga, transporte
cargado, descarga, transporte vacio.
6. ALCANCE
El estudio persigue establecer un modelo de costos para la Gerencia de

Ferrocarril, considerando los diferentes centros de costos medulares que
conforman dicha Gerencia: Vías Férreas, Locomotoras, Vagones y Operaciones
Ferroviarias; lo cual permitirá visua
visualizar
lizar los costos de transporte ferroviario de
mineral de hierro y sus derivados a los clientes que requieran de dicho servicio.
6
7. JUSTIFICACIÓN E IMPO
IMPORTANCIA
El diseño del modelo de costos debe ir dirigido a establecer las prioridades en

función del impacto de los costos del procesamiento de mineral de hierro, pellas y
briquetas y del transporte de los mismos, para lo cual se debe considerar los
centros de costos involucrados en estos procesos. Este es el caso de la Gerencia
de Ferrocarril, cuya determinación
eterminación de costos de rutas es necesario para estudiar el
comportamiento de los costos del transporte ferroviario considerando factores
reales como: mineral transportado, tiempos de ciclo, kilómetros recorridos, horas-
horas
hombre, horas-equipos,
equipos, entre otros y compararlo con las tarifas actuales de los
clientes principales como Sidor y Orinoco Iron, con el objeto de tener control sobre
dichos costos y poder contrastarlos con los estándares internacionales.
El diseño de modelo de costos busca corregir la util

utilización
ización de los centros de
costos, de manera que resulta más fácil y convenientemente hacer una
distribución de los costos de las actividades asociadas al proceso de transporte
ferroviario de mineral de hierro y sus derivados.
8. OBJETIVOS
A continuación se presentan el objetivo general y los objetivos específicos que se

persiguen con el estudio.
8.1 OBJETIVO GENERAL
Diseñar un modelo de costos para la Gerencia de Ferrocarril de la empresa CVG

FERROMINERA ORINOCO CA.
7
8.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
FICOS
1. Estudiar los tiempos de ciclo para las distintas rutas en los reportes registrados
por el personal de Control de Tráfico de trenes de la Gerencia de Ferrocarril.
2. Determinar las toneladas reales transportadas vía tren por parte de la Gerencia
de Ferrocarril
errocarril en las diferentes rutas.
3. Determinar los kilómetros de vía que abarca cada ruta de transporte, así como
también las horas hombres y las horas-máquina empleadas para el acarreo de
mineral de hierro y derivados basado en las toneladas transportadas por cada
ruta.
4. Definir y calcular los cost drivers (impulsadores de costos) para cada uno de los
elementos que intervienen el proceso de acarreo de mineral d
de
e hierro por vía
férrea.
Definir y calcular los costos asociados al transporte de mineral de hierro y

5.Definir
derivados por las diferentes rutas, considerando los criterios que definen el modelo
de costos (operaciones, vagones, locomotoras y vías férreas).
6. Determinar
minar la estructura de costos de cada uno de los centros de costos
medulares de la Gerencia de Ferrocarril en base al modelo definido.
8
CAPÍTULO II
GENERALIDADES DE LA EMPRESA
A continuación se describe de manera breve lo que es parte de la historia de CVG

Ferrominera Orinoco C.A., abarcando también la descripción de sus actividades,
así como también se describen los departamentos en los que se está realizando
este trabajo.
1. RESEÑA HISTÓRICA
Para el año 1926 se da el descubrimiento del cerro El Pao. El señor Arturo Vera,
quien tenía un fundo en Las Adjuntas, encuentra un canto rodado de una roca
negra, brillante, dura y pesada, que lleva a su casa. Simón Piñero, empleado de la
firma Bocardo y Cia. de Ciudad Bolívar, acompaña más tarde a Vera hasta el
Cerro Florero, donde obtienen muestras suficientes para enviar a los Estados
Unidos.
Para el año 1.933, Bethlehem Steel Co. hace las primeras perforaciones y se
constituye Iron Mines Company of Venezuela.
Como resultado del potencial ferrífero de la región, el ejecutivo decreta zona

reservada para la exploración y explotación del mineral de hierro, los distritos Piar
y Roscio del Estado Bolívar y el Territorio Federal Delta Ama
Amacuro
curo en el año 1939.
La Oliver Iron Mining Co., subsidiaria de la U.S. Steel, inicia para el año 1945 la
exploración al este del Caroní, bajo la dirección del geólogo Mack C. Lake.
Folke Kihlstedt y Víctor Paulik, exploran y obtienen el título del Cerro La Parida en
1947, nombre cambiado en 1948 por el de Cerro Bolívar. Exploran igualmente los
Cerros Rondón y Arimagua. En 1949 se funda Orinoco Mining Company,
subsidiaria de U.S. Steel Corporation, de los Estados Unidos. El señor Mack C.
9
Lake es designado
o como su primer presidente. El 24 de julio, el primer tren
cargado de mineral efectúa el recorrido entre El Pao y Palúa.
2. UBICACIÓN GEOGRÁFICA
La empresa CVG Ferrominera Orinoco, C.A. actualmente se encuentra ubicada en

La República Bolivariana de Venezuela, específicamente en el Estado Bolívar,
Ciudad Guayana, Municipio autónomo Caroní (ver FIGURA 1).
). Cuenta con dos
centros de operaciones, Ciud
Ciudad
ad Piar donde se encuentran los principales
yacimientos de mineral de hierro; y Puerto Ordaz donde se encuentran las plantas
de procesamiento de mineral de hierro, muelles y oficinas principales.
NO CO
RÍO ORI
RÍ
O
CA
RO
NÌ
FIGURA 1: UBICACIÓN GEOGRÁFICA FERROMINERA.

FUENTE: GOOGLE EARTH
3. VISIÓN
Extraer, beneficiar, transformar y comercializar mineral de hierro y derivados con

productividad, calidad y sustentabilidad, abasteciendo prioritariamente al mercado
nacional, mediante relaciones de producción que reconoz
reconozcan
can como único valor
creador al trabajo, apoyando la construcción de una estructura social incluyente.
10
4. MISIÓN
Ser una empresa socialista, propiedad del pueblo venezolano, administrada por el
Estado, base del desarrollo siderúrgico del país, que responda al bienestar
humano, donde la participación en la gestión de todos los actores, el
reconocimiento del trabajo como único generador de valor y la conservación del
medio ambiente, sea la fortaleza del desarrollo de nuestra organización.
5. VALORES
Ferrominera se encuentra comprometida con los siguientes principios y valores:
Solidaridad: participación solidaria, manifestada en el desprendimiento personal,

en el trabajo en equipo, en la colaboración recíproca, en el aprecio y respeto por lo
que hace
ace cada quien, y en la manifestación de la igualdad de todos.
Ética: conducta con estricto apego a principios y valores morales, modelando

nuestra actuación ante los demás, y desarrollando un impulso que nos convierta
en ciudadanos justos, solidarios y ffelices.
Cultura de trabajo: labor creadora y productiva, impulsada por la colaboración e

iniciativa, con el fin de superar las diferencias y la discriminación entre el trabajo
físico e intelectual y reconocer al trabajo como única actividad que genera valor
val y
por tanto, que legitima el derecho de propiedad.
Calidad: herramienta dinamizadora de la sustentabilidad y sostenibilidad de la

actividad, con el fin de obtener productos de calidad, de tal modo que compitan
exitosamente con las empresas privadas del país y de los otros países con los
cuales se intercambian bienes y servicios.
11
Disciplina: compromiso de cumplir con los deberes y obligaciones que nos exige
el trabajo y la misión de la empresa, actuando ordenadamente para lograr los
objetivos, cumpliendo
do con los valores éticos y haciendo lo que se debe de forma
entusiasta.
Responsabilidad ambiental: incentivo del modelo de producción equilibrada y

ambientalmente sustentable, optimizando el uso de los recursos naturales y
protegiendo, preservando, resta
restaurando
urando y mejorando el ambiente donde operamos.
Responsabilidad social: suprema felicidad social y la visión de largo plazo que

tiene como punto de partida la construcción de una estructura social incluyente, a
fin de formar una nueva sociedad de incluidos
incluidos,, un nuevo modelo social,
productivo, socialista, humanista y endógeno.
Honestidad: referencia moral para nuestras actuaciones en el trabajo, vida

familiar y social, lo cual significa exhibir una conducta moral en las condiciones de
vida, en la relación con el pueblo y en la vocación del servicio, enfrentado la
corrupción y promoviendo u
una conciencia ética.
Respeto: promoción de excelentes relaciones interpersonales hacia nuestros

compañeros de trabajo, clientes, proveedores, integrantes de las comunidades y
medio ambiente donde operamos.
Equidad: conciencia de que todos, por igual, tenemos el mismo grado de

responsabilidad, sin distinciones de jerarquía o nivel.
Humanismo: significación social positiva enlazada al desarrollo de la vida de cada

individuo y de toda la sociedad en su conjunto.
Patriotismo: sentimiento que por la tierra natal o adoptiva a la que se siente

ligado por valores, cultura, historia y afectos.
12
Cooperación: beneficio mutuo en las interrelaciones humanas; fundamentadas en
el principio del respeto, con base en la consideración
consideración,, el cuidado y la participación.
Sentido de pertenencia: identificación con la empresa, región y el país,

impulsando el papel de la empresa estatal socialista como eslabón fundamental
del desarrollo económico.
6. CERTIFICACIONES ISO, OHSAS E IQN
Como demostración
mostración del avance sostenido de la industria del hierro hacia el
perfeccionamiento de su sistema de gestión de la calidad el Fondo para la
Normalización y Certificación de la Calidad (FONDONORMA) renovó la
certificación ISO 9001:2000 otorgada a CVG Ferr
Ferrominera
ominera Orinoco, C.A.
Igualmente se renueva la certificación IQN (Red Internacional de Certificación)
otorgada a la empresa. Actualmente la empresa trabaja hacia la certificación bajo
las normas ISO 14001 y OHSAS 18001.
7. POLÍTICAS DE LA EMPR
EMPRESA
1. Comercial: mantener una excelente relación con los clientes, apoyada en el

respeto, equidad, solidaridad, honestidad, cooperación y apego a las leyes,
normas y lineamientos establecidos, ser reconocidos como una empresa con
responsabilidad social, y proveedora oportuna de mineral de hierro y productos de
valor agregado dando prioridad al mercado nacional.
2. Operaciones: ejecutar los procesos de producción otorgando prioridad al

aprovechamiento racional de los recursos y cumpliendo nuestras obligaciones con
seguridad, calidad, productividad y oportunidad, en un marco de alto
reconocimiento al trabajo como generador de val
valor,
or, preservando al mismo tiempo
la salud de los trabajadores, al igual que el medio ambiente en las instalaciones de
la empresa y su entorno.
13
3. Integral de sistemas de gestión: la política en Ferrominera es extraer,
procesar y suministrar mineral de hie
hierro,
rro, cumpliendo con la normativa legal, los
compromisos acordados con nuestros clientes y los requisitos aplicables
relacionados con la calidad, el ambiente, la seguridad y la salud ocupacional.
Demostrar nuestro compromiso mejorando continuamente el siste
sistema
ma de gestión,
con el objetivo de satisfacer las necesidades de nuestros clientes; reduciendo y
controlando los riesgos e impactos ambientales asociados a las actividades,
productos y servicios; así como promoviendo la participación y el bienestar de
nuestros
ros trabajadores, contratistas, proveedores, visitantes y el entorno donde
operamos.
4. Recursos humanos: disponer del talento humano competente requerido por la

organización para el logro de sus objetivos estratégicos, propiciando las
condiciones necesarias
ias a través de:
• Selección del personal calificado requerido en las diferentes áreas.

• Formación y desarrollo de competencias.
• Administración de la compensación y beneficios, de acuerdo a las normativas
legales e institucionales vigentes.
• Adecuación de la estructura organizacional.
• Mantenimiento de condiciones de seguridad, salud ocupacional y medio
ambiente que garanticen la integridad física y mental del trabajador, y
• Preservación de la armonía y paz laboral. Asimismo, estos lineamientos
lineamiento deben
desarrollarse con atención a los criterios de responsabilidad social de la empresa y
en el marco del nuevo modelo socio productivo impulsado por el Estado,
conjuntamente con los trabajadores, sus familiares y la comunidad.
5. Financiera: asegurar de manera eficiente, la captación, disponibilidad y

administración de los recursos monetarios necesarios para la sustentabilidad de
nuestras operaciones; así como también para elevar las oportunidades de
14
crecimiento y competitividad de la empresa, generan
generando
do excedentes que garanticen
el bienestar social de los trabajadores, de su entorno comunitario y del Estado,
como único accionista de la empresa.
6. Administrativa:: asegurar que todos los procesos administrativos de la empresa

se realicen de manera tran
transparente,
sparente, honesta, participativa, efectiva y eficiente, así
como garantizar la rendición de cuentas y responsabilidad por el buen uso de los
recursos, en procura de apoyar todos los procesos de la empresa.
7. Tributaria:: mantener una adecuada planificaci

planificación
ón y control tributario, que
garantice la solvencia fiscal de la empresa, dentro del marco jurídico vigente.
8. Compras:: fomentar y mantener una relación de mutuo beneficio con nuestros

proveedores dentro de las normativas legales vigentes, procurando las mejores
condiciones de calidad, precio y oportunidad en la adquisición de bienes y
servicios, asignando prioridad al desarrollo de trenes productivos que generen
mayor valor agregado y promuevan la sustitución de importaciones, mediante el
apoyo a la formación
ación y consolidación de EPS, cooperativas, y pequeña y mediana
industria.
informática:: propiciar la instalación de los sistemas de

9. Sistemas y tecnología informática
información y las tecnologías informáticas de vanguardia que sean de utilidad para
el negocio, impulsando
ulsando las estrategias y lineamientos establecidos por la empresa
y el Estado, en procura de obtener ventajas competitivas y potenciar el
mejoramiento continuo de los procesos, ampliando su alcance al uso con sentido
social y comunitario
10. Desarrollo social:: promover el alcance de la mayor suma de felicidad posible

para los trabajadores y trabajadoras de CVG Ferrominera, su núcleo familiar y las
comunidades cercanas a los centros operativos de la empresa, contribuyendo
tanto como sea posible a aliviar lla
a deuda social con los sectores más
15
desfavorecidos mediante la promoción del desarrollo endógeno, el poder comunal
y la educación con valores socialistas, así como la formación y consolidación de
empresas alternativas.
11. Inversiones: realizar las invers

inversiones
iones que se requieren para mantener e
incrementar la capacidad instalada de extracción, transporte y procesamiento de
mineral de hierro y sus derivados; así como para aumentar el aprovechamiento de
las reservas minerales, y mejorar la calidad de vida de llos
os habitantes del área de
influencia de la empresa, de acuerdo con los lineamientos emanados por el
Ejecutivo Nacional. Ello debe realizarse priorizando la seguridad y salud de
trabajadoras, trabajadores y comunidad donde operamos; la reducción de los
impactos
ctos ambientales; promoviendo el desarrollo de los proveedores nacionales;
asegurando la transferencia tecnológica; y garantizando la rentabilidad económica
y social de los recursos invertidos.
12. Imagen: fomentar el surgimiento y consolidación de matric

matrices
es de opinión
favorables a la empresa, mediante el cumplimiento de los objetivos estratégicos en
materia de promoción institucional, comunicación e información y actividades
culturales y deportivas, con el propósito de establecer firmemente una reputación
positiva, en concordancia con los lineamientos emitidos por la CVG y el Ejecutivo
Nacional.
8. OBJETIVOS DE LA EMP
EMPRESA
CVG Ferrominera Orinoco, como toda organización, la responsabilidad de

mantener y mejorar su producción; para ello se establecen los siguientes objetivos
generales y específicos.
16
9. OBJETIVO GENERAL
Extraer, procesar y suministrar mineral de hierro al mercado nacional y de

exportación.
10. OBJETIVOS ESPECÍFICO

ESPECÍFICOS
• Adquirir el control pleno de la industria extractiva de mineral de hierro.

• Asegurar un nivel de precios satisfactorio a los intereses de la empresa.
• Explorar, explotar, extraer y procesar el mineral de hierro de todos los
yacimientos, con el mejor provecho de los recursos naturales existentes.
• Garantizar los volúmenes de producción y suministro del mineral de hierro,
requerido en el mercado nacional.
• Satisfacer los requerimientos del mercado en el ámbito nacional SIDOR,
Orinoco Iron, MATESI, Planta de Pellas, COMSIGUA, VENPRECAR de
Venezuela, algunas plantas de cementos y el mercado de exportación.
• Minimizar y/o mitigar los efectos negativos que causen los procesos productivos
al ambiente.
11. FUNCIÓN DE LA EMPRES

EMPRESA
CVG Ferrominera Orinoco, C.A. se dedica a la extracción, procesamiento,

comercialización y venta de mineral de hierro y sus derivados en el territorio
venezolano, donde provee a una acería y cinco plantas de reducción directa y
exporta a diversos países ubicados en el exterior.
Experiencia, calidad y responsabilidad social hacen de CVG Ferrominera Orinoco,

C.A. pilar fundamental de la industria ferrosiderúrgica nacional, garantizando el
crecimiento de la cadena productiva del acero y propiciando la generación de
productos de valor agregado, para impulsar el desarrollo endógeno de nuestro
país.
17
12. DESCRIPCIÓN DEL PROC
PROCESO PRODUCTIVO
La minería y producción de hierro en Ferrominera se ejecuta a través de un

proceso de ocho pasos, para la obtención de mineral comerciable. Los dos últimos
pasos, han sido incorporados con la finalidad de agregar valor al mineral,
enriqueciéndolo al aumentar su contenido de hierro metálico, haciéndolo así más
competitivo en el mercado.
12.1 PROSPECCIÓN Y EXPLORACIÓN

XPLORACIÓN
El paso inicial en la explotación del mineral de hierro consiste en la prospección y

exploración de los
os yacimientos, con el propósito de conocer sus características,
principalmente cuantitativas y cualitativas, así como para estudiar los aspectos
técnicos y económicos que determinarán la factibilidad de su aprovechamiento. A
este fin, se utilizan herramie
herramientas
ntas que van desde la exploración de campo y estudio
de los mantos por medio de perforaciones, hasta la información obtenible a través
de aerofotografías y satélites. Como resultado, se elaboran planes de
aprovechamiento que permiten administrar en forma ó
óptima
ptima el recurso que
constituye el mineral de hierro.
En Venezuela, los principales yacimientos de mineral de hierro se encuentran

ubicados en el Complejo Imataca del Escudo Guayanés, a los que se les han
calculado edades entre 2.000 y 3.400 millones de años. Se trata de una secuencia
de sedimentos de más de 4.000 m de espesor, constituida por cuarcitas
ferruginosas, que por su mayor resistencia a la erosión forman serranías
alargadas y arqueadas. El Complejo Imataca tiene la forma de una faja de 500 km
de
e longitud por 200 km de ancho.
18
12.2 GEOLOGÍA Y PLANIFICACIÓN
IFICACIÓN DE MINA
Para la producción de cada tonelada de mineral de hierro, se hace necesario llevar

a cabo actividades de muy variada índole, que tienen como objetivo la elaboración
de un plan de trabajo,
rabajo, tanto a corto como a largo plazo. El conocimiento geológico
de superficie, el muestreo minucioso de los frentes de arranque, el análisis e
interpretación de las perforaciones exploratorias y voladuras, entre otras, son
fuentes generadoras de inform
información
ación que permiten determinar con precisión la
forma, dimensión y estructura del cuerpo mineralizado.
Los planos geológicos del yacimiento son producto de la compaginación

sistemática de toda esa información. En ellos se identifican los contactos del
mineral
eral con el escombro y el mineral de bajo tenor. La elaboración de secciones
geológicas, tanto verticales como horizontales, y su actualización periódica, tienen
especial relevancia en el conocimiento de las características particulares del
yacimiento.
La
a diversidad de tipos de minerales que conforman nuestros yacimientos,
clasificados de acuerdo con sus propiedades físicas y químicas, hacen necesario,
por razones de control de calidad y de planificación, mantener un inventario
preciso de los volúmenes di
disponibles
sponibles de los diferentes tipos de mineral, así como
su localización dentro del yacimiento.
De acuerdo con las más recientes estimaciones, las reservas probadas de mineral
de hierro de alto tenor (63% Fe en promedio), alcanzan los 1,7 millardos de
toneladas
adas (alto tenor) y 2,5 millardos de toneladas de bajo tenor (41% Fe en
promedio).
En adición a estas cifras, se deben considerar reservas probables y posibles de 10

millardos de toneladas, tanto de alto como de bajo tenor. Las actividades de
planificación
ión a largo plazo, se determinan las formas de los yacimientos, ubicación
19
de sus reservas, cálculos de tenor, diseño detallado de los planes de extracción y
transporte del mineral y del escombro, estudio de las especificaciones de los
equipos requeridos para
ra la explotación, y estudios de cada uno de estos
proyectos.
Los planes a largo plazo resultantes tienen como objetivo lograr la máxima
recuperación del mineral comerciable, al menor costo posible, y de acuerdo con
normas básicas de ingeniería y minería.
En la planificación a corto plazo, se preparan y replantean los planes de

explotación con una frecuencia bimensual, que rigen la explotación rutinaria de los
yacimientos. Se determinan los bloques o áreas de explotación, así como las
labores de desarrollo, distribución de los equipos, los programas de perforaciones
para voladuras, el diseño y replanteo de las vías férreas y trabajos de topografía
requeridos.
En la explotación y desarrollo de los yacimientos se emplean equipos de

computación que permiten controlar los costos de producción, rendimiento de
inversioness y calidad de la mena producida. Para la cubicación de las reservas, de
sus tenores y de los límites de explotación, de acuerdo con los cortes de
extracción y principios básicos de explotación, se desarrollan modelos
matemáticos y se efectúa una programac
programación
ión para la evaluación de métodos
alternativos de explotación y acarreo.
Todo el proceso va acompañado de un estricto control de calidad, que permite

garantizar que la producción de la mena se sitúe dentro de las especificaciones
acordadas con los clientes.
es. Estas actividades se llevan a cabo en la mina, así
como en el nivel de recuperación en Puerto Ordaz, en el momento de cargar el
buque que transportará el mineral hasta su destino. Para cada embarque, se hace
el correspondiente análisis total del hierro
hierro,, sílice, alúmina, fósforo y pérdida al rojo.
20
Los otros elementos como manganeso, azufre, calcio, magnesia, titanio y otros,
que se encuentran en cantidades pequeñas, sólo se analizan en caso necesario.
La explotación de las minas, que en el inicio se con
concentró
centró en El Pao y Cerro
Bolívar, se ha ampliado al oeste del río Caroní para incluir los yacimientos de San
Isidro, Los Barrancos y Las Pailas (Cuadrilátero San Isidro). El tipo de explotación
que se lleva a cabo es a cielo abierto.
12.3 PERFORACIÓN, VOLADURA

LADURA Y EXCAVACIÓN
Perforación: Esta operación se realiza con cuatro (4) taladros eléctricos rotativos
que perforan huecos con brocas entre 0,11 m y 0,31 m de diámetro a
profundidades de 17,5 m y patrones de perforación de 7 m x12 m y 10 m x 12 m lo
que permite bancos efectivos de explotación de 15 m de altura.
Voladura: Se utiliza como explosivo el ANFO, sustancia compuesta por 94% de

nitrato de amonio, mezclado con 6% de gasoil y el ANFOAL compuesto por 87%
de nitrato de amonio, 3% de gasoil y 10% de aluminio metálico.
Excavación: Una vez fracturado el mineral por efecto de la voladura, es removido

por palas eléctricas desde los frentes de producción. Se cuenta con cinco (5) palas
eléctricas con baldes de 10,70 m3 y tres (3) con baldes de 7,6 m3 de capacidad.
12.4 CARGA Y ACARREO DE MINERAL
Se cuenta con 22 camiones de 90 t de capacidad que se encargan de acarrear el

mineral para depositarlo en vagones mineraleros tipo góndola, ubicados en las
plataformas o muelles de carga. El suministro de mineral de hierro a la Planta de
Trituración Los Barrancos se realiza con camiones de 170 t.
21
12.5 TRANSPORTE A PUERTO
ERTO ORDAZ
Los grupos de vagones, una vez cargados en los frentes de producción, son
llevados al patio de Ferrocarril, donde se realizan los acoples hasta formar trenes
de 125 vagones. Para el traslado del mineral a Puerto Ordaz, a 140 km de
distancia, los trenes son remolcados por locomotoras diesel eléctricas, de 4.000
HP y 4.400 HP.
El itinerario de los trenes se ajusta de acuerdo con los planes de producción, por
ejemplo, a un ritmo de producción de 22 millones de toneladas por año, es
necesario movilizar seis trenes
enes diarios, seis días por semana.
12.6 DESCARGA Y TRITURACIÓN

URACIÓN
Al llegar a Puerto Ordaz, los trenes son seccionados en grupos de 30 vagones;

posteriormente, cada vagón es vaciado mediante un volteador con capacidad para
60 vagones por hora.
La trituración
ración o molienda consiste en reducir el mineral al tamaño requerido. Este
proceso se inicia en el molino primario, ubicado 30 m por debajo del volteador de
vagones, donde se reduce el tamaño a un máximo de 20 cm; luego una correa
transportadora lleva el mineral
ineral al molino secundario donde se reduce el tamaño
máximo a 10 cm. Asimismo, el molino terciario tritura el mineral hasta un máximo
de 3,2 cm.
12.7 HOMOGENEIZACIÓN Y RECUPERACIÓN
El mineral luego es transportado hasta el apilador que lo deposita en camadas

para conformar una pila de material homogeneizado, física y químicamente, de
acuerdo con la calidad exigida.
22
Las pilas de almacenamiento de mineral se encuentran distribuidas d
dee la siguiente
forma: pila norte, mineral fino; pila sur, mineral fino y grueso; y pila principal donde
se recopilan finos y pellas. La capacidad de almacenamiento es de 2,6 millones de
toneladas.
12.8 CERNIDO Y SECADO

O
El mineral recuperado es elevado a la estación de cernido, con capacidad de

6.000 t/h, en la cual se separa el mineral fino (3/8" x 0") del mineral grueso (11/4" x
3/8"). Posteriormente, el material es procesado en la planta de secado, con una
capacidad de 850 t/h, donde se reduce la hume
humedad
dad del mineral a menos del 6%.
12.9 PELETIZACIÓN
Con la finalidad de agregar valor al mineral de hierro venezolano, CVG

Ferrominera Orinoco, C.A. inició en 1991 la construcción de una Planta de Pellas,
que opera satisfactoriamente desde su puesta en operación en 1994.
La pella es un aglomerado de miner

mineral
al de hierro, de forma esférica, de tamaño
variable entre 10 -16
16 mm de diámetro, que utiliza un aglomerante (cal o bentonita),
y cuyo contenido de hierro total es de 67%. Constituye el principal insumo de las
plantas de reducción directa, donde contribuye a la disminución del volumen de
chatarra requerido para la fabricación del acero, utilizándose igualmente en la
alimentación de altos hornos siderúrgicos.
La Planta de Pellas de Ferrominera, ubicada en el Parque Industrial MINORCA de

Ciudad Guayana, tiene
e capacidad para producir 3,3 millones de toneladas
anuales, a un ritmo de 10.000 toneladas diarias. Fue diseñada para admitir
expansión modular, previéndose su próxima ampliación para elevar su capacidad
hasta 6,6 millones de toneladas.
23
13. DESPACHO Y DISTRIBUCIÓN
ISTRIBUCIÓN
CVG ferrominera Orinoco posee una gama de clientes, de índole nacional e

internacional, a continuación se describe el proceso de despacho para cada uno
de los casos.
13.1 INTERNACIONAL
El mineral destinado para la comercialización se encuentra en las pilas de

almacenamiento de Puerto Ordaz, Palúa y en la estación de transferencia. Su
embarque se realiza por medio de un recuperador de cangilones (Dravó) con una
capacidad promedio de 3.50
3.5000 t/h, cuatro (4) recuperadores subterráneos de
rastras (Plows) y correas transportadoras. El mineral pasa por la casa de
muestras donde cada 4.000 toneladas se hacen análisis tanto físicos como
químicos. Luego el mineral pasa por una romana (Balanza) in
incorporada
corporada a los
rodillos de la correa transportadora, la cual permite registrar la cantidad de mineral
despachado. El carga buques consiste en un apilador mecánico con un “boom”
telescópico, con el cual se distribuye el mineral de hierro en las bodegas de los
buques; la capacidad de este sistema es de 7.500 t/h. Dicho apilador se desplaza
a lo largo de la longitud del muelle, de 570 m. El Muelle está ubicado sobre el Río
Caroní y tiene capacidad para atracar dos buques de manera simultánea.
13.2 NACIONAL
CVG Ferrominera Orinoco, C.A. suministra mineral de hierro a SIDOR, Orinoco

Iron, MATESI, COMSIGUA, VENPRECAR, Planta de Briquetas, y Planta de Pellas
Ferrominera. En el caso de SIDOR, el proceso de transporte comienza desde el
momento que un sistema de ttolvas
olvas (Estación Carga Vagones) va llenando los
vagones mineraleros tipo tolva hasta completar un tren de 65 vagones, que
posteriormente recorre 16 km hasta su destino de descarga en las fosas de los
patios de SIDOR. Otra vía para el suministro del mineral es el uso de camiones de
24
40 t, los cuales van siendo llenados con un cargador frontal y al final pasan por
una romana que controla la cantidad de mineral despachado.
14. PRODUCTOS
CVG FERROMINERA ORINOCO C.A. explota y procesa mineral de hierro

venezolano
ano de alto tenor (de 58 a 66% de hierro natural), suministrando a la
industria del acero sus productos finos naturales y mineral grueso para fabricar
pellas, las cuales son producidas en su moderna planta con una capacidad
efectiva de 3,3 millones de tone
toneladas.
ladas. Para ello, cuenta con una capacidad de
producción instalada de 22 millones de toneladas por año, la cual se aumentará,
dependiendo de las exigencias del mercado siderúrgico, hasta un máximo de
25.000 t/año. La materia prima la constituye el mineral que se extrae de los cerros
San Isidro y Las Pailas. Una vez procesados se obtienen los siguientes
productos:
• FA: Finos Altamira

• FF: Finos ferrominera
• FSI: Finos San Isidro
• FPP: finos para pellas
• GFC:: Grueso ferrominera calibrados
• GSIC: Grueso San Isidro calibrados
• GA: Grueso Altamira
15. ESTRUCTURA ORGANIZAT

ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA
CVG FERROMINERA ORINOCO C.A., cuenta con un personal gerencial, técnico

y obrero, que está por el orden de las 5.500 personas y una estructura
organizativa conformada por gerencias generales, gerencias operativas y
administrativas.
25
Con el fin de asegurar el logro de sus objetivos, CVG FERROMINERA ORINOCO.
C.A., cuenta con una Junta Directiva, una Presidencia, 11 Gerencias Generales, y
41 Gerencias Operativas, Administrativ
Administrativas
as y de Apoyo. En la Figura 2 se muestra la
estructura organizativa de la empresa.
16. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA GERENCIA DE INGENIERÍA
La Gerencia de Ingeniería se encarga de la ejecución y diagnostico de los factores

relacionados con los procesos pro
productivos
ductivos y administrativos, tales como mano de
obra, materiales, métodos, maquinarias y equipos, a fin de emprender acciones
que permitan su optimización.
16.1 DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
La empresa CVG FERROMINERA ORINOCO C. A. cuenta con un Departamento

D
de Ingeniería Industrial que presta análisis, asesoría a los diferentes métodos y
operaciones relacionados con el proceso productivo y administrativo de la
empresa, a fin de optimizar el rendimiento de los recursos humanos, financiero,
tecnológico,
ico, y/o ejecutar el seguimiento del plan anual de producción, con el fin de
establecer lineamientos generales para la planificación de de la producción anual
de hierro y aglomerados.
16.2 ESTRUCTURA ORGA

ORGANIZATIVA DEL DEPARTAMENTO
MENTO DE INGENIERÍA
El departamento de ingeniería, fin de optimizar sus actividades, cuenta con seis

(6) departamentos5 cinco (5) secciones, en los cuales labora un aproximado de 70
personas especializados en diversas áreas (ingenieros industriales, ingenieros
eléctricos, ingenieros
eros mecánicos, ingenieros civiles, secretarias, etc.). En la Figura
3 se muestra la estructura organizativa de dicha gerencia.
26
FIGURA 2: ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE FERROMINERA.
FUENTE: INTRANET, RED INTERNA DE SISTEMAS DE FERROMINERA
27
.
FIGURA 3: ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA GERENCIA DE INGENIERÍA.
INGENIERÍA
FUENTE: INTRANET FERROMINERA
16.3 FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE INGE

INGENIERÍA
NIERÍA INDUSTRIAL
Evaluar las actividades del proceso productivo, con el fin de eliminar demoras y
optimizar la mano de obra, materiales, maquinarias y equipos.
Asegurar la revisión del desempeño de los sistemas de costos con la finalidad de

maximizar la rentabilidad de la empresa.
Asegurar la ejecución de estudios de optimización de la fuerza laborar que permita

detectar y corregir los recursos humanos requeridos en todas las áreas y niveles
de la empresa.
Asegurar la implantación
ión de los programas de reducción de costos a fin de
optimizar los recursos de la empresa.
28
Avaluar las desviaciones del programa de producción y medir el grado en que se
están alcanzando los estándares en las diferentes áreas funcionales e informar a
los entes involucrados, para que se tomen las medidas preventivas o correctivas
necesarios.
Establecer indicadores de gestión y participar en el control estadístico de

procesos a fin de tomar las acciones preventivas o correctivas necesarias.
Asegurar la realización
ealización de los estudios y análisis requeridos por la empresa, de los
procesos a fin de diseñar los estándares operativos y administrativos.
17. IDENTIFICACIÓN DE LA GERENCIA DE FERROCARRIL
Esta gerencia es de importancia para la empresa, dado que esta planifica,

coordina, controla y supervisa todas las operaciones ferroviarias de transporte de
mineral de hierro así como los productos derivados del mismo (pellas y briquetas).
No solo está encargada del traslado entre las diferentes minas hasta Puerto
Ordaz,
daz, también está a cargo del despacho nacional a los distintos clientes de la
zona que requieran el trasporte férreo de productos, así de la misma forma esta
bajo su jurisdicción toda la estructura ferroviarios. También está encargada del
mantenimiento preventivo
reventivo y/o correctivo de los diferentes equipos y vías férreas
empleados en sus operaciones.
17.1 PROPÓSITO
Garantizar el transporte de mineral de hierro y sus derivados entre los centros de

producción, procesamiento de mineral y clientes de CVG Ferrominera Orinoco,
mediante la planificación, dirección y control de los programas de operación,
mantenimiento de equipos
uipos y vías ferroviarias, de acuerdo con el plan de
producción y venta de la empresa, así como las políticas corporativas y
lineamientos de la Gerencia general de Operaciones Mineras.
29
17.2 RESPONSABILIDADES
ES
• Garantizar la ejecución de programa de transp

transporte
orte de mineral de hierro y demás
productos desde las minas y plantas, hasta los centros de procesamientos,
clientes o sitios de embarque, a fin de asegurar el cumplimiento de los
compromisos.
• Asegurar el mantenimiento y optimización del sistema de control de tráfico

centralizado, a fin de asegurar el tráfico de trenes.
• Asegurar el cumplimiento de los programas de mantenimiento de la flota de

locomotoras y vagones de la empresa, a fin de garantizar la disponibilidad de los
equipos requeridos para en transporte de mineral.
• Asegurar el cumplimiento de los programas de mantenimientos de vías férreas,

a fin de mantener la operatividad de la vía.
• Definir lineamientos y estrategias sobre la optimización del sistema ferroviario,

con el objetivo de introducir
cir mejoras al mismo en pro del cumplimiento de las
metas establecidas.
• Formular y ejecutar el plan funcional de la Gerencia en función del logro

corporativo de la empresa.
• Formular y administrar el presupuesto anual de la Gerencia, a fin de asegurar la

disponibilidad de recursos para el cumplimiento de las metas.
• Asegurar el cumplimiento de las Normas de Higiene y Seguridad Industrial, a

fin de minimizar riesgos de accidentes y contaminaciones.
30
• Asegurar el establecimiento y mantenimiento en su área d
dee adscripción del
Sistema de Gestión.
17.3 ESTRUCTURA ORGA

ORGANIZATIVA DE LA GERENCIA
CIA DE FERROCARRIL
La gerencia de ferrocarril cuenta con siete superintendencias, 15 jefaturas de

áreas y cinco unidades, con el objetivo de abarcar de manera más específicas y
más eficientemente las actividades correspondientes. (ver Figura 4)
17.4 OPERACIONES FERROVIARIAS

ROVIARIAS
Comprende toda actividad de acarreo de mineral y transporte hecho por vía férrea,
la cual podría establecerse como la carga de vagones, una vez cargados en los
muelles de las minas, son llevados al patio del ferrocarril donde se conforman
trenes con tres locomotoras de 2.000 HP y 125 vagones, para luego ser
trasladados hacia Ciudad Guayana a una distancia de 130 km aproximadamente.
También comprende todo traslado de equipos en los distintos patios de trenes y
por la vía principal, así como le distribución de mineral de hierro a los distintos
clientes de la zona que lo requieran por vía férrea.
17.5 SISTEMA FERROVIARIO

ARIO
Comprende las redes de la vía férrea de Puerto Ordaz - Ciudad Piar, interconexión
Puerto Ordaz con el Puerto de Palúa, la red ferroviaria hacia los clientes, directa
en el sector Industrial de Matanzas (SIDOR, Planta de Pellas de Ferrominera,
Orinoco Iron, Comsigua y Matesi). Con un total de 320 km. de vía férrea constituye
la mayor red ferroviaria del país.
17.6 RECURSOS
Anualmente se transporta alrededor de 23 millones de toneladas de mineral de

hierro no procesado (todo--en-uno), fino, grueso, pellas y briquetas hacia y desde
31
las plantas siderúrgicas lo cual se realiza con 48 locomotoras con potencias que
oscilan entre 2.000 HP y 4.400 HP de capacidad y 2130 vagones: 1186 vagones
góndola de 90 toneladas de capacidad para el transporte de mineral desde las
l
minas, 819 vagones tolva y 45 vagones de tolva modificada o de descarga por el
fondo para el transporte de mineral fino, pellas y briquetas y 39 vagones de
volteo lateral para el transporte de mineral grueso. Además cuenta con 16
vagones plataforma,, 15 tanques y 10 caboose, los cuales emplea en sus
actividades.
17.7 CONTROL DE OPERACIONES

ACIONES
El control central de las operaciones se realiza con un sistema de tráfico

centralizado (CTC) y un sistema de tráfico automático de bloques. La
comunicación se realiza
ealiza mediante radio enlace. Todas las operaciones son
controladas desde la oficina central en Puerto Ordaz.
17.8 CARACTERÍSTICAS DE LA VÍA FÉRREA
La carga máxima por eje es de 32,5 toneladas, la pendiente máxima es de 3,1 % y

la mínima 0,045 %. La troc
trocha
ha o ancho de la vía es de 1.435 mm. Los rieles son de
132 libras por yarda. La velocidad máxima permitida para el tráfico actual es de
45 km. /h en trenes cargados y 55 km. /h en trenes vacíos.
32
FIGURA 4: ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA GERENCIA DE FERROCARRIL
FERROCARRIL.
FUENTE: INTRANET, RED INTERNA DE SISTEMAS DE FERROMINERA
33
CAPÍTULO III
MARCO TEÓRICO
En el presente capitulo se presenta información teórica que se utiliza como

referencia para el desarrollo del estudio, la cual presenta términos que se
involucran de manera directa e indirecta con los objetivos, dado que son términos
técnicos pero también de uso cotidiano en el ambiente empresarial.
1. COSTOS
Se denomina costos montante económico que representa la fabricación de

cualquier componente o producto, o la prestación de cualquier servicio.
Conociendo el costo de un producto o servicio se puede determinar el precio de
venta al público de dicho producto o servicio, ya qu
quee este es la suma del costo
más el beneficio.. El costo es un recurso que se sacrifica o al que se renuncia para
alcanzar un objetivo específico.
El costo de producción es el valor del conjunto de bienes y esfuerzos en que se ha

incurrido o se va a incurrir, que deben consumir los centros fabriles para obtener
obte
un producto terminado, en condiciones de ser entregado al sector comercial.
Los principales apartados que tiene el costo de un producto son los siguientes:
• Precio de la materia prima

prima.
• Precio de la mano de obra directa empleada en su producción.
• Precio de la mano de obra indirecta empleada en la organización y
funcionamiento de la empresa.
• Costo de amortización de maquinaria y edificios.
34
1.1 OBJETIVOS Y FUNCIONES DE LA DETERMINACIÓN DE COSTOS
Entre los objetivos y funciones de la determinación de costos, encontramos los

siguientes:
• Servir de base para fijar precios de venta y para establecer políticas de

comercialización.
• Facilitar la toma de decisiones.
• Permitir la valuación de inventarios
inventarios.
• Controlar la eficiencia de las operaciones.
• Contribuir a planeamiento
planeamiento, control y gestión de la empresa.
1.2 CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS
Los costos pueden ser clasificados de diversas formas:
Según los períodos de contabilidad:
• Costos corrientes:: aquellos en que se incurre durante el ciclo de producción al

cual se asignan (ej.: fuerza motriz, jornales).
• Costos previstos:: incorporan los cargos a los costos con anticipación al momento
en que efectivamente se realiza el pago (ej.: cargas sociales periódicas).
• Costos diferidos:: erogaciones que se efectúan en forma diferida (ej.: seguros,

alquileres, depreciaciones, etc.).
Según la función que desempeñan: indican cómo se desglosan por función las
cuentas Producción en Proceso y Departamentos de Servicios,, de manera que
posibiliten la obtención de costos unitarios precisos:
35
• Costos industriales
• Costos comerciales
• Costos financieros
Según la forma de imputación a las unidades d

de producto:
• Costos directos:: aquellos cuya incidencia monetaria en un producto o en una

orden de trabajo puede establecerse con precisión ((materia prima, jornales, etc.)
• Costos indirectos:: aquellos que no pueden asignarse con precisión; por lo tanto
se necesita una base de prorrateo ((seguros, lubricantes).
Según el tipo de variabilidad:
• Costos variables: el total cambio en relación a los cambios en un factor de

costos.
• Costos fijos: No cambian a pesar de los cambios en un factor de costo.
• Costos semifijos
En el CUADRO 1 se sintetiza la clasificación de costos desarrollada antes:
36
CUADRO 1: CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS
Costos corrientes: Fuerza motriz, Jornales, Sueldos, Etc.

Períodos de Costos previstos: Cargas sociales periódicas.
contabilidad Costos diferidos: Seguros, Alquileres, Costos de iniciación,
Depreciación.
Industriales
Centros productores: Centro de Costos A, Centro de Costos B,
Centro de Costos C
Función que Centros de servicios
desempeñan • Directos: Mantenimiento, Usina, Caldera
• Indirectos: Almacenes de materiales, Laboratorio, Administración
Comerciales
Financieros
Materiales: Materia prima A, Materia Prima B, Materia Prima C
Jornales.
Naturaleza
Cargas fabriles: Fuerza motriz, Lubricantes, Regalías, Depreciación,
Seguros, Sueldos, Cargas sociales.
Forma de imputación
Directos: Materia prima, Jornale
Jornales, Regalías
a las unidades de
Indirectos: Fuerza motriz, Lubricantes, Depreciación, Seguros
producto
Tipo de variabilidad Variables: Fijos, Semifijos.
FUENTE: WWW.WIKIPEDIA.COM
1.3 ELEMENTOS DE LOS COSTOS
Los tres elementos del costo de fabricación son:
Materias primas:: Todos aquellos elementos físicos que es imprescindible consumir

durante el proceso de elaboración de un pro
producto,
ducto, de sus accesorios y de su
envase. Esto con la condición de que el consumo del insumo debe guardar
relación proporcional con la cantidad de unidades producidas.
Mano de obra directa:: Valor del trabajo realizado por los operarios que contribuyen
al proceso productivo.
Carga fabril:: Son todos los costos en que necesita incurrir un centro para el logro
de sus fines; costos que, salvo casos de excepción, son de asigna
asignación
ción indirecta,
por lo tanto precisa de bases de distribución.
37
La suma de las materias primas y la mano de obra directa constituyen el costo
primo.. La combinación de la mano de obr
obra
a directa y la carga fabril constituye el
costo de conversión,, llamado así porque es el costo de convertir las materias
primas en productos terminados.
1.4 SISTEMAS DE COSTOS

OS
Un sistema de costos es un conjunto de procedimientos y técnicas para calcular el

costo de las distintas actividades.
Según el tratamiento de los costos fijos
Costos por absorción:: Todos los costos de fabricación se incluyen en el costo del
producto, así como se excluyen todos los costos que no son de fabricación. La
característica básica de este sistema es la distinción que se hace entre el producto
y los costos del período, es decir los costos que son de fabricación y los que no lo
son.
Costo variable:: Los costos de fabricación se asignan a los productos fabricados.

La principal distinción bajo este sistema es la que existe entre los costos fijos y los
variables.. Los costos variables son los únicos en que se incurre de manera directa
en la fabricación de un producto. Los costos fijos representan la capacidad para
producir o vender, e independientemente del hecho de que se fabriquen o no los
productos y se lleven al período, no se inventarían. Los costos de fabricación fijos
totales permanecen constantes a cualquier volumen de producción. Los costos
variables totales aumentan en proporción directa con los cambios que ocurren en
la producción.
38
La cantidad y presentación de las utilidades vvaría bajo los dos métodos.
métodos Si se
utiliza el método de costo variable, los costos variables deben deducirse de las
la
ventas,, puesto que los mismos son costos en los que normalmente no se incurriría
si no se produjeran los artículos.
Según la forma de concentración de los costos
• Costos por órdenes:: Se emplea cuando se fabrica de acuerdo a pedidos

especiales de los clientes.
• Costos por procesos:: Se utiliza cuando la producción es repetitiva y diversificada,

aunque los artículos son bastante uniformes entre sí.
Según el método de costos
• Costos histórico o resultante

resultante: Primero
ro se consume y luego se determinan el costo
en virtud de los insumos reales. Puede utilizarse tanto en costos por órdenes
como en costos por procesos
procesos.
• Costos predeterminados:: Los costos se calculan de acuerdo con consumos

estimados. Dentro de estos costos predeterminados podemos identificar 2
sistemas:
• Costos estimado o presupuesto

presupuesto:: sólo se aplica cuando se trabaja por órdenes.
Son costos que se fijan de acuerdo con experiencias anteriores. Su objetivo básico
es la fijación de precios de venta.
• Costos estándar: Se aplica en caso de trabajos por procesos

procesos.. Los costos
estándares pueden tener base científica (si se pretende medir la eficiencia
operativa) o empírica (si su objetivo es la fijación de precios de venta). En ambos
39
casos las variaciones
iaciones se consideran ineficiencias y se saldan por ganancias y
pérdidas.
2. DIFERENCIA ENTRE COS

COSTO Y GASTO
Para propósitos de la contabilidad financiera, el costo se define como un

desembolso que se registra en su totalidad como un activo y se convierte en gasto
cuando "rinde sus beneficios" en el futuro. Por consiguiente, una cuenta de costo
es una cuenta de activo. El gasto se define como un desembolso que se consume
corrientemente, o como un costo que "ha rendido ya su beneficio". Para fines de la
contabilidad administrativa, estos términos no se definen con tal rigidez, pues "a
veces se utilizan para significar un activo y en otras ocasiones un gasto."
3. COSTOS ESTÁNDAR
Los costos estándar representan el costo planeado de un producto y por lo general

se establecen mucho antes de que se inicie la producción, proporcionando así una
meta que debe alcanzarse. Ahora analizaremos más a fondo este tipo de costos.
3.1 CLASIFICACIÓN
El costo estándar se clasifica de la siguiente manera:
Costos estándar se clasifican en dos grupos.
Costos estándar circulantes o ideales. Son aquellos que representan metas por
alcanzar, en condiciones normales de la producción, sobre base
basess de eficiencia; es
decir representan patrones que sirven de comparación para analizar y corregir los
Costos Históricos, claro está que los Costos Estándar de este tipo, se encontrarán
40
continuamente sujetos a rectificaciones, si las circunstancias que se tomaron,
t si
las circunstancias que se tomaron como base para su cálculo han variado.
Costos estándar básicos o fijos. Representan medidas fijas que sólo sirven
como índice de comparación y no necesariamente deben ser cambiados, aun
cuando las condiciones del
el mercado no han prevalecido.
3.2 PASOS PARA LA DETERMINACIÓN

TERMINACIÓN DEL COST
COSTO ESTÁNDAR
Al igual que los costos Estimados, también es necesario formular una hoja de
costos para cada producto, considerando los Elementos del Costo, mismos que se
pueden precisar como sigue:
Determinación de los Materiales Directos: Se determinan técnicas sobre la calidad,

cantidad y rendimientos de los materiales directos, así como las mermas y
desperdicios acudiendo a datos estadísticos que pueda proporcionar la
experiencia y los registros contables tanto en cantidad como en precio por unidad.
En cantidad: La determinan los ingenieros de la empresa, considerando: tipo de

material, calidad, rendimiento, y un proyecto de producción para el cálculo de
mermas y desperdicios. Se re
recomiendan revisiones semestrales.
En precio: Lo determina el departamento de compras,, considerando: una

estimación del precio que prevalecerá en el periodo, que se adquiera en las
cantidades
ntidades fijadas a precio estándar, contratos con los proveedores.. Se modifican
solo por causas justificadas,
icadas, se recomienda constante revisión.
Determinación del costo de trabajo directo: Se realiza un estudio para determinar

las cantidades de tiempo necesarias para obtener cierto volumen de producción,
logrando mayor rendimiento con el mínimo de esfuerzo y costo.
41
Para determinar el estudio del trabajo o estudio de métodos es necesario:
• Seleccionar el trabajo a estudiar.

• Registrar el método actual.
• Luego se examina para determinar las posibles fallas, considerando:
• El propósito que se persigue.
• El lugar en donde esta, y en el que debe estar.
• La sucesión en las operaciones.
• Las personas que laboran.
• Los medios con que se cuenta.
• Hecho esto se procede
ede a desarrollar un mejor método incluyendo un estudio de
tiempos.
• Determinación de los gastos indirectos de producción: Se presupuesta el
volumen de producción de acuerdo a los estudios sobre la capacidad productiva
de la empresa, tomando en cuenta el presupuesto de Ventas se determinan los
gastos indirectos, utilizando las estadísticas de periodos anteriores.
3.3 OBJETIVOS DE LOS COSTOS ESTÁNDAR
• Información amplia oportuna

• Control de operaciones y gastos
• Determinación confiable del costo unitario:
• Fijar el precio de venta.
• Valuación de la producción terminada, en proceso, averiada, defectuosa, etc.
• Políticas de explotación, producción, cambio, etc.
• Unificación o estandarización de la producción, procedimientos y métodos
• . Análisis de las desviaciones, en atención a su causa.
42
3.4 DIFERENCIAS ENTRE
E LOS COSTOS ESTÁNDA
ESTÁNDAR
R Y LOS ESTIMADOS
Todo estándar es una estimación en el fondo, pero no toda estimación es un

estándar (ver CUADRO 2).
).
CUADRO
O 2: DIFERENCIA ENTRE COSTOS ESTÁNDAR Y COSTOS ESTIMADOS
ESTIMADOS ESTÁNDAR
Los costos históricos se ajustan a los

Los costos estimados se ajustan a los históricos.
estándares.
Las variaciones modifican el costo estimado

Las desviaciones no modifican al costo estándar,
mediante una rectificación a las cuentas
deben analizarse para determinar sus causas.
afectadas
El estimado se basa en experiencias adquiridas El estándar hace estudios profundos científicos

y un conocimiento de la empresa. para fijar sus cuotas.
Es más barata su implantación y más caro su Es más cara su implantación y más barato su
sostenimiento. sostenimiento.
El costo estimado indica lo que "puede" costar El costo estándar indica lo que "debe" costar un
un producto. producto.
El costo estimado es la técnica primaria de El costo estándar es la técnica máxima

máx de
valuación predeterminada. valuación predeterminada.
Para la implantación del costo estimado, no es Para la implantación del costo estándar, es
indispensable un extraordinario control interno. indispensable un extraordinario control interno.
FUENTE: PROPIA
3.5 VENTAJAS DE LOS SISTEMAS DE COSTOS ESTÁNDAR
Análisis efectivo de la información de costos. Se pueden determinar las razones

por las que los costos no son lo que debieran ser ya que el estándar sirve como
elemento de medición que centra la atención en las variaciones de los costos.
Reducción de los costos de la contabilidad. Por lo general, un sistema completo de

costo estándar va acompañado por la estandarización de las operaciones de
43
producción, en cuanto a que la orden estándar de producción señala la cantidad
que se requiere para la producción
oducción del producto.
Los estándares pueden participar de en la determinación del precio que se

necesita para obtener un nivel de utilidad predeterminado.
3.6 DESVENTAJA DE LOS

S COSTOS ESTÁNDAR
En la práctica es muy difícil adaptarse a una estructura conceptual específica

debido a la rigidez o flexibilidad, y así los costos no pueden calcularse con
precisión. Otra desventaja es la inflación que obliga a cambiarlos constantemente
constanteme
3.7 BENEFICIOS DE LOS

S COSTOS ESTÁNDAR
Contar con información oportuna e incluso anticipada de los costos de producción.
Implica la planeación de las operaciones de la empresa, ya que para implantarlos

se necesita contar con la planeación previa, la cual considera que producto se
fabricará, cómo se hará, cuándo y cuánto sin más variaciones que aquellas
plenamente justificadas.
Lleva a una revisión práctica de la secuencia y cronología de las operaciones de

producción en la empresa, la cual con frecuencia descubre vicios e ineficiencias
que se corrigen antes de la implantación de este sistema.
Facilita la formulación poste

posterior
rior de los presupuestos y la vigilancia sistemática del
comportamiento fabril.
Es un sistema auxiliar que facilita el control interno de la empresa.

Provoca una reducción en los costos de producción al llevar un estricto control de
44
las desviaciones en los elementos del costo, por lo tanto aumenta el crecimiento
de la empresa al generar una mayor utilidad.
Es una herramienta que permite una información más certera para una toma de
decisiones más oportuna.
El empleo de los costos estándar hace resaltar la importancia del control

presupuestal debido a la estrecha relación entre los presupuestos y los
estándares. El empleo de los mismos necesita que haya cooperación estrecha
entre los departamentos de Ingeniería y de Costos para desarrollar y mejorar la
estandarización del diseño,, la calidad y los métodos de fabricación del producto.
3.8 TIPOS DE ESTÁNDARES

RES
Estándares ideales: Estos presentan el nivel de funcionamiento que se

alcanzaría con la mejor combinación posible de factores, es decir la máxima
producción al mínimo costo. Una vez fijados es raro que se cambien, a menos que
se produzcan modificaciones en el producto o en los procesos de fabricación.
Estándares normales: Son los costos basados sobre las condici

condiciones
ones normales
de operación de la compañía durante el período de un ciclo completo de negocios.
A pesar de que es más fácil que estos puedan alcanzarse, su cálculo resulta difícil
debido a los probables errores al predecir el alcance y la duración de los efectos
cíclicos. También son difíciles en cuanto a que los efectos económicos pueden
causar grandes variaciones de los estándares en ciertos períodos del ciclo. Los
estándares normales se basan en una meta alcanzable y sirven para identificar los
efectos de los ciclos del negocio sobre los costos registrados.
45
esperados: Se basan en las condiciones actuales
Estándares reales actuales o espe
de los negocios y representan el nivel de logros a que aspire la administración
para el siguiente período contable. Los estándares que se establecen son
alcanzables.
4. COSTEO POR ACTIVIDAD

ACTIVIDADES (COSTOS ABC)
El costeo por actividades aparece a mediados de la década de los 80, sus

promotores: Cooper Robin y Kaplan Robert, determinando que el costo de los
productos debe comprender el costo de las actividades necesarias para fabricarlo
y venderlo y el costo de las materias primas.
El Método de "Costos Basados en Actividades" (A.B.C.) mide el costo y

desempeño de las actividades, fundamentado en el uso de recursos,
recursos así como
organizando las relaciones
es de los responsables de los Centros de Costos, de las
diferentes actividades.
El Costeo Basado en Actividades, ABC Costing, es un procedimiento que

propende por la correcta relación de los Costos Indirectos de Producción y de los
Gastos Administrativos con un producto, servicio o actividad específicos, mediante
una adecuada identificación de aquellas actividades o procesos de apoyo, la
utilización de bases de asignación -driver- y su medición razonable en cada uno
de los objetos o unidades de costeo.
El modelo ABC permite mayor exactitud en la asignación de los costos de

d las
empresas y permite la visión de ellas por actividad, entendiendo por actividad
según definición dada en el texto de la maestría en Administración de Empresas
del MG Jaime Humberto solano "es lo que hace una empresa,, la forma en que los
tiempos se consume y las salidas de los procesos, es decir transformar recursos
(materiales,, mano de obra, tecnología) en salidas".
46
Otras ideas extraídas de otros autores la señalan a la actividad como: La
Actuación o conjunto de actuaciones que se realizan en la empresa para la
obtención de un bien o servicio
servicio. Son el núcleo de acumulación de los costos.
4.1 OBJETIVOS
• Medir los costos de los recursos utilizados al desarrollar las actividades en un

negocio o entidad.
• Describir y aplicar su desarrollo conceptual mostrando sus alcances en la

contabilidad gerencial.
• Ser una medida de desempeño

desempeño, que permita mejorar los objetivos de satisfacción
y eliminar
ar el desperdicio en actividades operativas.
• Proporcionar herramientas para la planeación del negocio, determinación

determi de
utilidades, control y reducción de costos y toma de decisiones estratégicas.
4.2 BENEFICIOS
• Claramente
te visualizar, los logros sobre los costos de los productos y descubrir
las fallas en las asignaciones de recursos, por lo tanto, de costos.
• Precisar la manera de valuar o no las actividades.
• La información confiable para soportar decisiones estratégicas.
• Alienta el trabajo en equipo en las áreas de Producción y Contabilidad,
Contabilidad ya que
sin ello, no se puede tener la idea clara de Ingeniería de Producción y la
diversidad de Costos, surgiendo la iinteracción de áreas.
• Identifica y precisa los costos de cada actividad.
• Para lograr el punto anterior, se necesita una revisión de estructura,, en cuanto a
"Áreas y Niveles
es de Responsabilidad", de la Organización.
47
4.3 IMPORTANCIA
• Es un modelo gerencial y no un modelo contable.

• Los recursos son consumidos por las actividades y estos a su vez son
consumidos por los objetos de costos (resultados).
• Considera todos los costos y gastos como recursos.
• Muestra la empresa como conjunto de actividades y/o procesos más que como
una jerarquía departamental.
• Es una metodología que asigna costos a los productos o servicios con base en
el consumo de actividades.
4.4 PASOS A SEGUIR PARA

ARA LOGRAR LOS COSTO
COSTOS ABC
Analizar e identificar las actividades de apoyo, a la fabricación que aportan los

"Departamentos de Servicio" (a los productivos y los generales) denominados por
los autores " Departamentos
amentos Indirectos".
Formar grupos de costos homogéneos (costos de cada grupo,, referido a una

actividad) evaluándolas las actividades separadamente.
Localizar las "Medidas de Actividad", identificándolas en "Unidades de Actividad",

que mejor apliquen el origen y la variación de los gastos de referencia. Estas
medidas, en el Idioma Inglés se conocen como "Cost Drivers", que en castellano
podrían ser "Gene-ra-dores
dores del Costo" u "Origen del Cos
Costo".
Un argumento clásico en el que se basan los autores del ABC, es que dicen que:
"no son los productos sino las actividades, quienes causan los costos, y son los
artículos fabricados quienes absorben las actividades. Contradiciendo la primera
parte con la segunda, pues los productos originan las actividades, por lo que es
lógico que aquellos absorban sus costos, de acuerdo con el "Principio de Origen y
Beneficio", que es inobjetable.
48
Procede ahora obtener el "Costo Unitario de Proveer cada Actividad al Proceso de
Fabricación", dividiendo el costo total de cada actividad entre el "NÚMERO DE
UNIDADES DE ACTIVIDAD CONSUMIDAS" de la "Medida de Actividad
Identificada".
Identificar el "Número de Unidades de Actividad", consumidas por cada producto.
Aplicación de los Gastos Indirectos de Fabricación a los artículos elaborados,

multiplicando el "Costo Unitario de Proveer Cada Actividad", por el número de
"Unidades de Actividad" ocupadas para cada producto.
La asignación de costos por este método se da en dos etapas donde la primera

consiste en acumular los CIF por centros de costos con la diferencia que no
solamente se utilizan más centros que en los métodos tradicionales sino que estos
toman otro nombre: se denominan ACTIVIDADES. En la segunda etapa los costos
se asignan a los trabajos de acuerdo con el número de actividades que se
requieren para ser completados.
El método para la obtención de costos ABC sólo se refiere a un elemento del

Costo de Producción, o sea, a los Gastos Indirectos de Fabricación. El costo de
operación interviene
nterviene importantemente en la obtención de utilidades o en originar
pérdidas.
Uno de los objetivos del ABC es concienciar a la Organización,, y en particular a la

Alta Gerencia , lo importantes que son los Departamentos de "Servicio Indirecto",
cuestión que siempre se ha sabido, pues si fueran innecesarios, se hubieran
desaparecido o minimizado,
o, como acontece con los inventarios utilizando "Justo
" a
Tiempo",
", aunque siempre puede aplicarse.
49
Con ABC se obtienen "costos unitarios de productos mucho más precisos y útiles".
El Método ABC no es útil si se ocupa sólo él para la obtención de los Costos,
porque queda corto en las más importantes tomas de decisiones, así como
Dirección y Planeación Estratégicas, que repercuten en la vida de la Empresa,
puesto que ABC dista mucho de alcanzar el Costo Total, o su aproximación: Costo
Integral-Conjunto.
El Método usa algo que se le ha criticado duramente al Costo Tradicional: los

prorrateos.
El ABC presenta un espejismo al asignar, prorratear, o identificar los Gastos

Indirectos de Producción a las Actividades, pero en realidad, hacia la unidad de
fabricación quizá los prorrateos hayan aumentado, para después ser aplicados en
mucha mayor cantidad, pues todo lo puesto en actividades, es indirecto a la
unidad elaborada, por lo que son indispensables los prorrateos, presentando
menoss verdad que el Costo Tradicional, respecto a la unidad.
Los orígenes del Costo, ocupados por el Método de Costos Tradicional, han sido
el volumen de producción, la unidad elaborada o po
porr hacerse, y el tiempo, en
cambio,, el Método ABC, reconoce o propone muchos otros "Orígenes del Costo",
según
gún las actividades, es decir, agrega el aspecto "Actividad", que explica el
comportamiento desde ese punto de vista, el cual no había sido considerado en el
Método Tradicional, mismo que no quiere decir que sea el correcto hacia el Costo
Unitario de Fabricación, por todas las subjetivas características,
ísticas, o bases habidas
en cada uno de los pasos, para obtener el Costo Unitario de Fabricación con el
Método ABC, circunstancia que no acontece con el Método de Costo Integral-
Integral
Conjunto, que además del "Origen Causa", toma en consideración el "Efecto", no
pensado por el Método ABC.
50
El ABC ha hecho
o aportaciones como la necesidad de entender las causas de los
Gastos Indirectos de Fabricación. Y tiene tanto Costo Administrativo, que lleva a la
necesidad de hacer, hacia él, el estudio de Costo
Costo-Beneficio-Utilidad.
El Método ABC analiza, identifica, agrupa las actividades; localiza las "Medidas de
Actividad", las encuentra en "Unidades de Actividad", que mejor expliquen el
origen y la variación de los Gastos Indirectos de Fabricación; obtiene el "Costo
Unitario" de proveer cada actividad el proceso de elaboración, al dividir el costo
total de los Gastos Indirectos de Fabricación de cada actividad, entre el número de
unidades de actividades consumidas, de la medida de unidad reconocida;
identifica el "Número de Unidades de Actividad" consumidas por cada producto;
para por último aplicar los Gastos Indirectos a los artículos elaborados,
multiplicando el "Costo Unitario de Proveer cada Actividad", por el número de
unidades de actividad de cada
ada producto.
En concreto,, el Método ABC, es el proceso de agrupar lógica las

as actividades, de
precisar la autoridad responsable, estableciendo relaciones de trabajo, de tal
forma que tanto la Entidad cuento el personal, alcancen sus objetivos..
4.5 VENTAJAS
• Es un método confiable para la medición de los costos de los productos y el

desempeño de las actividades que se realizarán para su obtención.
• Asigna correctamente los gastos indirectos de fabricación a los productos
mediante un análisis de las actividades qu
quee consumen los productos en su
elaboración y que generan dichos costos indirectos.
• Brinda costos unitarios de productos mucho más precisos y útiles.
• Elimina las distorsiones y subsidios entre los productos provocados por los
efectos de promediación de los sistemas tradicionales.
51
• Se utiliza como base para tomar decisiones estratégicas y operativas dentro de
la empresa, incluyendo la determinación de rentabilidad por producto y por cliente.
• Identifica problemas y oportunidades de reducción de costos.
• Ayuda con la planeación de programas de productividad y motiva a una mejora
continua.
• Elabora presupuestos y proyecciones.
• Mide el desempeño de los empleados y departamentos, así como identifica el
personal requerido por la empresa.
• Permite analizar una empresa con base en las funciones, procesos y actividades
realizadas en toda su cadena de valor ya que la empresa es segmentada en
actividades que a su vez integrarán procesos y funciones.
• Es un costeo que permite observar la realidad claramente.
• Reconoce que el largo
argo plazo es un periodo suficientemente amplio como para
considerar que todos los costos son variables.
4.6 DESVENTAJAS
Aún con esta correcta asignación de gastos indirectos de fabricación, hay costos
directos que se tendrán que seguir prorrateando utilizando bases de asignación
arbitrarias o que guarden poca relación con los productos.
A pesar de ser el costeo más preciso, nunca se logrará obtener el costo exacto de
los productos porque existen algunos efectos o gastos realizados a última hora
que no se pueden dividir adecuadamente.
52
4.7 COMPONENTES
Se puede presentar los siguientes elementos en un sistema de costos por

actividades:
1. El producto. Bien o servicio al cual dedica sus actividades la organización.

2. El departamento. Conjunto de operaciones realizadas por un grupo para
conseguir sus objetivos, especialmente cuando éstas parecen altamente
organizadas. También llamado:
• Funciones.
• Centros de costos.
• Centros responsables.
• Centros de suministros:
3. La actividad. Se define como los pasos para realizar un producto.

4. El elemento. Definido como los tipos de costos generados por las actividades
ejecutadas.
4.8 FILOSOFÍA DE LOS COSTOS ABC
El costeo ABC tiene su filosofía cimentada en la asignación de los costos

indirectos a los productos con base en las actividades que generan dichos costos
y que fueron consumidas por los productos en su elaboración, ésta filosofía tiene
la siguiente secuencia:
• Una empresa trabaja a través de su estructura organizacional, que es definida

por su localización, línea de productos, etc.
• En el proceso de diseñar, producir, vender y entregar se cruza la estructura
organizacional.
53
• Un proceso consta de actividades realizadas por la organización.
• Las actividades consumen recursos.
• Los productos consumen a
actividades.
• Se costea la actividad.
• Por último, se costea el producto.
4.9 COST DRIVERS
El sistema de costos ABC busca localizar las "medidas de actividad",

identificándolas en "unidades de actividad", que mejor apliquen el origen y la
variación de los gastos
astos de referencia. Estas medidas, en el idioma inglés se
conocen como "cost drivers", que en castellano podrían ser "gene--ra-dores del
costo" u "origen del costo".
El sistema de costo ABC está basado en dos etapas, la primera carga costos
generales a pools de costos basados en la actividad y la segunda utiliza una serie
de ratios basados en los co
cost
st drivers para asignar los costos de los pools a las
líneas de productos.
5. CENTROS DE COSTOS
Los centros de costos son los lugares dónde se originan los costos generados por
los distintos factores. La definición por parte de la empresa de este tipo de centros
es importante porque les permite saber el lugar y el importe exacto de los costos
que han tenido lugar en su empresa; La utilidad principal de la utilización de este
tipo de centros es la de posibilitar la imputación de los costos indirectos asociables
a un producto a éste mismo, esto es así porque los costos indirectos, por su
naturaleza, no son imputables de una manera directa a los productos, con lo que
precisan de un tipo de mecanismo adicional para su reparto, y es aquí dónde
surge la utilidad de la utilización de los centros de costos ya que los costos que
54
contienen éstos a pesar de ser iindirectos
ndirectos a los productos, son directos a las
secciones que componen estos centros con lo que sí se podrán imputar con
posterioridad al costo del producto.
Un centro de costo es la cuenta contable más pequeña en el sistema de

acumulación de costos general
generales
es (llámese por procesos, ordenes de trabajo o
estándar) y su estructura depende de las necesidades de información que posea
la administración de la empresa o proyecto. De lo anterior se deduce que no todas
las empresas poseen centro de costo, ya que no si
siempre
empre se desea tener
información tan detallada.
El centro de costos funciona como una unidad de medida de la información. Las

empresas lo ocupan para conocer como se está gestando el costo de producción
en las fases más pequeñas de los trabajos.
Por lo general
eneral los centros de costo solo son empleados en empresas del sector
industrial y que poseen un tamaño considerable, de tal forma que se desee
controlar las fases más detalladas de los procesos, porque son procesos costosos
y es imperativo revisar cada "e
"esquina" buscando ineficiencias.
Por ejemplo, un centro de costos se puede llamar "piezas de abanico número 7"
en ella se acumularan los costos de producción relacionados con los movimientos
de aplicación de costos a la producción "solo" de esa pieza, pued
puedee hacerse así
debido a que el gerente puede tener interés especial en esa pieza.
Al final, todos los centros de costo se acumulan para dar lugar al costo total. No
todas las empresas lo ocupan y el uso de este depende a su vez de las
necesidades de la gerencia.
encia.
55
Este tipo de centros suelen ser utilizados en aquellas empresas de producción
múltiple en las que se obtienen varias clases de productos que utilizan con distinta
intensidad los diferentes centros de costos; Con esta actuación se persigue
asegurarse
e de que los diferentes productos solo serán cargados con los costos de
aquellos centros que se han utilizado en la producción del mismo.
Una manera de determinar los centros de costos es repartir las grandes funciones
de la empresa (aprovisionamiento, tr
transformación,
ansformación, comercial y administración) en
diferentes divisiones, secciones, etc., en definitiva en centros de costos. Para que
una división sea un centro analítico de costo es necesario que éste cumpla las
siguientes características:
Este constituido por

or un conjunto de medios que tengan un mismo fin u objetivo.
Se haya definido a un directivo con niveles de autoridad y responsabilidad para

encontrarse al frente del centro.
La actividad del centro de costos puede medirse en unos casos con un criterio
físico
ísico (productos realizados, ventas realizadas, etc.) o con un criterio temporal en
otros casos (tiempo de trabajo).
Para concretar un poco más el significado de centros de costos cabe decir que es
una división real de la empresa, formada por un conjunto de medios enfocados a
la consecución de un mismo objetivo, y cuya actividad puede medirse en unidades
físicas llamada unidades de obra. Desde un punto de vista contable, el centro
analítico de costos consume una serie de factores cuya valoración monetaria
constituye los costos imputados a él, y que son los que posteriormente se
incorporaran al producto. Para saber cuántos centros de costos se pueden
identificar en una empresa hay que tener en cuenta una serie de requisitos:
56
Ha de existir la posibilidad de aislar los elementos de costo que forman el costo
total de cada centro.
La posibilidad de determinar una unidad común de medida para cada uno de los
costos de cada sección.
La posibilidad de que esta unidad elegida pueda emplearse como criterio de

afectación
ción del costo total del centro al producto o servicio final.
5.1 TIPOS DE CENTROS DE COSTOS
A continuación se establecerán los tipos de centros de costos que se pueden

identificar en una empresa.
operativos: Que son aquellos que intervienen

Centro de costos operativos ienen de una manera
directa en el proceso de elaboración del producto o de prestación del servicio.
Dentro de esta categoría encontramos los centros de costo de:
Centro de aprovisionamiento: Este centro recoge todos aquellos costos

relacionados con los materiales
teriales necesarios para la producción, las diferencias de
inventario (desperfectos, mermas, etc.) y los costos propios de almacén.
Centro de transformación: Recoge todos aquellos costos generados que son

necesarios para poder llevar a cabo la producción del bien, reflejándose el valor
añadido del proceso productivo (mano de obra, amortización, etc.).
Estos centros de costos que se encuentran vinculados a la producción repercuten

en el ejercicio en el que se venden los productos.
57
operativos:: Este tipo de centros se caracterizan por
Centro de costos no operativos
llevarse a cabo una serie de actividades que no están vinculadas de una manera
directa a la elaboración del producto o servicio objeto de explotación de la
empresa. En este ámbito podemos destacar los si
siguientes centros:
Centro comercial: Incluye todos los costos que son necesarios para llevar a cabo
la venta y distribución de los productos fabricados (fuerza de ventas, promoción,
publicidad, etc.)
Centro administrativo: Aglutina aquellos costos que est

están
án vinculados con la
estructura general de la empresa (contabilidad, costos financieros, etc.)
Este tipo de centros no operativos están vinculados con el tiempo y podemos decir
que formarán parte del cálculo del resultado del periodo en el que se produjeron.
También podríamos incluir un último centro de trabajo que sería el centro de
subactividad que incluiría la cuantía de los costos procedentes tanto de la
contabilidad financiera (externos) como de la contabilidad interna (internos) que
han permanecido
necido ociosos durante el periodo contable de referencia.
Cada uno de los centros anteriormente mencionados, dependiendo de la

complejidad del proceso productivo, lo podemos dividir en secciones homogéneas
pudiendo establecer dos tipos:
Secciones principales:: Que solo utilizan su actividad para la elaboración del

producto final, y por lo tanto recoge costos que serán distribuidos con
posterioridad a los productos o servicios.
Secciones auxiliares:: La actividad de las cuales sirve para garantizar el buen

funcionamiento de las principales, por lo tanto los costos que recoge serán
traspasados a estas secciones.
58
El uso de los centros de costo empieza a contar desde el momento en que se cree
el primer centro de costo, que inicialmente se convierte en el centro de costo por
defecto.
5.2 FUNCIÓN Y OBJETIVOS

VOS DE LOS CENTRO DE COSTO
Los centros de costos poseen una relación bastante estrecha con el sistema de
costos basados en actividades (costos ABC). Su objetivo principal es dividir las
distintas actividades dentro
ntro de una organización con fin de determinar cuánto
consume un área determinada de la empresa, en base a las actividades que se
llevan cabo en dicha área y son responsabilidad primordial de la misma. En
consecuencia esto ayuda a futuros presupuestos para un centro de costo,
tomando como referencia lo que esta ha consumido en periodos anteriores, lo que
permite establecer un presupuesto más ajustado y acorde con las necesidades
del centro de costos.
6. GRÁFICOS DE CONTROL
Dado que el estudio fue necesario la utilización de los gráficos de control, se

incluye la teoría referente a estos, a modo de tener una idea de su utilización.
6.1 DEFINICIÓN DE GRÁFICO
ÁFICO DE CONTROL DE CALIDAD
Un gráfico de control de calidad es una herramienta utilizada por los técnicos de

calidad para controlar, analizar y documentar los procesos de fabricación y de
otras áreas relacionadas con la calidad.
Los gráficos de control de calidad fueron desarrollados por el Dr. Walter A.

Shewhart (1891 - 1967) en 1924 para detectar d
desviaciones
esviaciones sistemáticas de una
característica de calidad a partir de un valor teórico (señales) en el fondo de
inevitables fluctuaciones aleatorias en valores medidos individuales (ruido).
59
Actualmente, el gráfico de control de calidad es el elemento centr
central
al del control de
procesos estadísticos (SPC).
RÁFICOS DE CONTROL D
6.2 UTILIZACIÓN DE GRÁFICOS DE CALIDAD
En el control de procesos estadísticos, se seleccionan y determinan una o más

variables de control de la característica observada tomando ejemplos del
proceso el muestreo a partir del proceso en intervalos regulares, si es posible.
Estas variables estadísticas se marcan en el gráfico en orden cronológico. Las
variables de control más importantes son:
• Media `x
• Desviación estándar s
• Mediana
• Rango
• Valor original de un muestreo
• Número de unidades defectuosas
• Número de defectos
Normalmente se actualizan al mismo tiempo dos variables de control de una

característica como dos pistas de un gráfico de control
trol de calidad (por ejemplo el
valor medio y la desviación estándar). En este ejemplo, se pueden observar al
mismo tiempo la ubicación y dispersión del proceso.
Además de la variable de control propiamente dicha, cada pista del gráfico de

control de calidad
dad contiene también límites de control relativos al proceso. Se debe
intervenir en el proceso si se infringen estos límites. Además de estos límites de
intervención, también se pueden definir límites de aviso o una línea media para
clases de gráficos individuales.
viduales.
60
Los límites se determinan generalmente a partir de los datos de proceso actuales
o los resultados de test preliminar mediante métodos estadísticos. Los límites se
calculan mediante diversos algoritmos que se basan en diferentes aproximaciones
matemáticas.
6.3 CLASES DE GRÁFICOS
OS DE CONTROL DE CAL
CALIDAD
Los gráficos de control de calidad estándares son:
• Gráficos de aceptación
• Gráficos Shewhart
Los gráficos de aceptación se basan en las tolerancias especificadas y controlan

el porcentaje de rechazo
azo en el proceso. Mediante estos gráficos, los límites se
amplían si, por medio de modificaciones organizativas o técnicas, se puede
conseguir una reducción a largo plazo en la dispersión de proceso.
Con los gráficos Shewhart

Shewhart, los límites se reducen en un
n caso como éste. Estos
gráficos sólo tienen en cuenta parámetros de proceso internos y no
especificaciones de tolerancia externas. En un test estadístico periódico, se
comprueba la hipótesis de que el status del proceso definido "en control" todavía
no se ha modificado.
Además de las clases de gráfico de control de calidad estándares, en las

empresas actuales también se utilizan otras clases de gráficos. Se utilizan, por
ejemplo, gráficos con límites ampliados, gráficos de control de calidad
preliminares, gráficos cusum y diversos gráficos de promedios variables.
61
6.4 ÁREAS FUNCIONALE
FUNCIONALES GRÁFICOS DE CONTROL
Los gráficos de control de calidad se utilizan principalmente en las inspecciones de

fabricación para supervisar y controlar procesos de fabricación que se encuentran
"en control". Si los parámetros de proceso observados sólo varían aleatoriamente
de un muestreo a otro, se dice que un proceso se encuentra "en control" o "bajo
control estadístico". El gráfico de control de calidad puede utilizarse para detectar
influencias especiales en el proceso. Se deben corregir las alteraciones mediante
la intervención en el proceso. La corrección puede verificarse con el gráfico de
control de calidad para determi
determinar
nar si es correcta. El gráfico de control de calidad
también es un medio adecuado para determinar si un proceso está en control o lo
ha estado, e incluso para saber si es demasiado tarde para intervenciones
correctivas. El gráfico de control de calidad, po
porr consiguiente, también puede
utilizarse para aprovisionamiento y expedición (por ejemplo, para las inspecciones
de entrada basadas en un plan de entregas con órdenes de entrega periódicas).
62
CAPÍTULO IV
MARCO METODOLÓGICO
A continuación se presenta el marco metodológico del estudio, en el cual se

analizaran tópicos como tipo de estudio, población, muestra, recursos y
procedimientos, los cuales persiguen explicar la metodología tomada para la
ejecución del trabajo
ajo en cuestión.
1. TIPO DE ESTUDIO
El presente estudio se desarrollará como una investigación con diseño no

experimental del tipo aplicado, descriptivo y de campo.
Según el propósito o razón
El estudio es considerado de Aplicación debido a que se establecerá el modelo

de costos de la Gerencia de Ferrocarril, el cual es una herramienta para la
comparación de costos reales de transporte de mineral de hierro con las tarifas
establecidas a los distintos clientes.
Según el nivel de profundidad

ofundidad
Se considera Descriptivo puesto que se realizará un seguimiento del proceso de

trasporte férreo de mineral de hierro, pellas y briquetas por las distintas rutas que
conforman el sistema férreo de la Gerencia de Ferrocarril así como también de los
lo
equipos involucrados en sus actividades y las responsabilidades de cada centro
de costo en el proceso de traslado de mineral de hierro.
63
Según la estrategia
Se considera de Campo, ya que el estudio requiere de una fase de búsqueda de

información técnica
nica de los centros de costos de la Gerencia de Ferrocarril, la cual
está establecida en documentos de seguimiento y control de despacho y
transporte de mineral de hierro, pellas y briquetas por las distintas rutas férreas.
2. POBLACIÓN Y MUESTRA
A continuación se describe la población y muestra considerada para el estudio.
2.1 POBLACIÓN
Para el estudio, como población se consideran todos los centros de costos que
conforman la Gerencia de Ferrocarril que son 5: vías férreas, locomotoras,
vagones, operaciones ferroviarias y administración, considerando todos los
elementos de costos que intervienen en el proceso de transporte ferroviario de
mineral de hierro y derivados, es decir, mano de obra directa e indirecta, gastos
directos e indirectos de util
utilización
ización de equipos, gastos directos e indirectos de
mantenimiento de equipos e infraestructura ferroviaria y otros.
2.2 MUESTRA
La muestra estará conformada por los centros de costos medulares de

operaciones que son 4: vías férreas, locomotoras, vagones y operaciones
ferroviarias; que interviene directamente en el proceso, considerando también
todos sus elementos.
64
3. RECURSOS
Para cumplir con los objetivos planteados, se utilizaron los siguientes medios:
proyectos: Esta fuente ayuda a la

Centro de investigación y desarrollo de pr
búsqueda del apoyo bibliográfico para sentar las bases teóricas del estudio.
Internet: El uso de la red facilita en gran parte a la reunión de la información

necesaria para el cabal conocimiento del proceso sistemas de costos.
Entrevistas no estructuradas: con el personal relacionado con la documentación

de los despachos ferroviarios.
uetes computarizados: Se utilizaron programas bajo el ambiente de

Paquetes
Windows, tales como: Word, Excel.
4. PROCEDIMIENTO
Diseñar un modelo de costos que relacione las actividades inherentes al proceso

de despacho de mineral de hierro y sus derivados parte de una revisión de
material referente a los tiempos y comportamientos de los ciclo de cada una de las
rutas. A continuación se explica este proceso más detalladamente.
Revisión de los comportamientos de los ciclos.
Existe un comportamiento de ciclo (carga, transporte cargado, descarga,

transporte vacio), el cual se asume como base para todas las rutas
(ver FIGURA 5).
). Pero este ciclo varia básicamente en la descarga, esto como
consecuencia de que algunos clientes tiene un proceso el cual no involucra a
65
personal ni equipos de Ferrominera, la cual se encargaría solamente de la carga ,
el transporte cargado y el transporte vacio.
Carga
Transporte Transporte
Vacio Cargado
Descarga
FIGURA 5: CICLO DE DESPACHO DE MINERAL DE HIERRO.

FUENTE: PROPIA
A continuación se explican cada unas de las partes del ciclo:
Carga: está relacionada con la carga de vagones, se miden sus tiempos en tres
etapas posición para carga, inicio y fin. El tiempo para cada uno de estas etapas
se anota en el sistema de 24 horas, luego se hace una diferencia entre
entr el fin de la
cargan y el inicio de la misma y se obtiene el tiempo efectivo.
Transporte Cargado: se mide el tiempo transcurrido desde que parte el tren

desde su origen hasta su destino, al igual que la carga se miden sus dos partes en
el sistema de 24 horas
oras y luego se calcula el tiempo efectivo.
Descarga: esta parte del ciclo se comporta de igual manera que la Carga.
Carga
Transporte Vacio: se comporta igual que el Transporte Cargado,

Cargado la única
diferencia es que en esta parte puede venir el tren con vagones vacios o solo las
66
locomotoras, pero igual se toman los tiempos de partida y de llegada y se calcula
su tiempo efectivo.
Con todos estos tiempos se elabora un resumen general, el cual incluye la

cantidad de trenes por día, la cantidad de vagones por tren, el tiempo efectivo total
(que en este caso es la suma de cada uno de los tiempos efectivos de las partes
del ciclo) y el tiempo total, que se mide desde que los vagones están en posición
para cargar mineral hasta la llegada del transporte vacio.
El comportamiento
tamiento de cada ciclo va a depender de la Carga en unos casos y la
Descarga en otros.
Para el caso de la Carga

Carga,, si está involucrado el personal y el equipo de
ferrominera se toma en cuanta, esto sucede en las rutas de despacho que parten
desde las minas directamente a los clientes, las rutas de despacho que parten
desde PMH. En estas rutas el mineral está involucrado el personal y el equipo de
ferrominera en el movimiento de trenes. Se Excluyen aquellas rutas en que los
vagones son cargados por los client
clientes,
es, tal es el caso de las briqueteras, es decir
poseen algún personal y equipo destinado para tal fin.
En el caso de la Descarga
Descarga,, solo no se considera si alguno de los clientes posee
algún personal y equipo destinado al movimiento de vagones en sus patios
internos.
Revisión y estudio de los tiempos de trenes.
Ya entendido el comportamiento del ciclo de transporte de mineral de hierro, se

procede a la revisión de los tiempos relacionados a cada ruta.
67
En esta parte los tiempos son extraídos de datos asentados diariamente de todos
y cada uno de los movimientos de trenes por parte del personal de Despacho de la
Gerencia de Ferrocarril.
En esta parte se presentan dos casos que son:
Trenes de la línea principal: para este caso se toman los tiempos de viaje de los
trenes desde un punto de terminado desde las minas hasta la entrada en el Patio
Puerto Ordaz. Dado la gran cantidad de trenes despachados en esta ruta y la
homogeneidad en los tiempos, no es necesario ap
aplicar
licar ningún método de estudio
de tiempos. Solo se aplicaran promedios simples por lo antes expresado.
Trenes por Productos: en este caso es necesario la revisión de los ciclos dado
que existe un comportamiento desigual para cada ruta. Otra cosa a considerar
conside so
los tiempos de cada una de las partes del ciclo. Para una ruta determinada no
existe una homogeneidad en los tiempos, con en el caso de los trenes en la línea
principal, por lo que es necesario la aplicación de métodos estadísticos para
establecer un
n estándar de tiempo. En este caso se usaron graficas de control para
datos individuales, es decir, como los datos ya están registrado no es necesario un
muestreo de tiempos, simplemente se tabularan y aplicaran las técnicas
concernientes a las graficas de control.
Revisión de datos constantes necesarios.
Para el diseño del modelo de costos es necesario la utilización de algunos valores

constantes los cuales están registrados por la Gerencia de Ferrocarril de
Ferrominera. Estos datos son:
Factor Vagón: no
o es más que la capacidad de carga de cada vagón, esta puede
variar dependiendo del vagón y del tipo de mineral que se transporta. Existen dos
68
tipos de vagones, los Vagones Góndolas y los Vagones Tolvas. Esta constante
esta expresada en Toneladas por vagón (t/vagón).
Costos cargados: se toman los costos asociados a los centros de costos

receptores, tal es el caso de los centros de costos de vías, el de vagones y el de
personal, dado que estos son los centros de costos receptores y es donde termina
la cadena
a de actividades necesaria para el funcionamiento optimo de la Gerencia
de Ferrocarril.
Mineral Transportado: se consideran las toneladas de mineral despachado entre

Enero y Diciembre del 2008. Estos valores se consideran constantes dado que
son acumulativos
vos durante todo el año y su variación es creciente cada mes. Solo
se puede comparar sus variaciones negativas comparándolas con otros periodos.
Calculo de los COST DRIVERS.
Se consideran tres COST DRIVERS, y cada uno considera diferentes condiciones

para
a su cálculo, aunque al final solo representa un valor porcentual.
Los tres tipos de COST DRIVERS son:
Pool de vías y vagones: este cálculo depende de las toneladas transportadas y

los kilómetros de vías recorridos por cada tren de producto y los de la vía principal.
Su cálculo viene dado por siguiente expresión:

∑

Locomotoras: para este caso existen dos centros de costos asociados a

locomotoras, diferenciados por la potencia de cada tipo de locomotoras. Están las
locomotoras con potencia menor a 4000 HP, las cuales son utilizadas en las rutas
69
porr productos, en el Patio Puerto Ordaz, en Patio Minas y Altamira, y las
locomotoras con potencia mayor o igual a 4000 HP que son usadas en la línea
principal y para el despacho de mineral a SIDOR.
Para ambos casos los COST DRIVERS de locomotoras se cons

consideran
ideran el tiempo
de ciclo, las locomotoras asignadas por ruta y la cantidad de viajes promedios al
año, con el fin de calcular las horas-máquina aproximadas al año (para el patios
de Puerto Ordaz y Patio minas el tiempo de ciclo que se considera es el tiempo
ti
de duración de los turnos de trabajo dado que es indispensable en movimiento
continuo de vagones). El cálculo de este COST DRIVER depende de las horas-
máquina aproximadas al año, y viene dado por la siguiente expresión:
ñ

∑
ñ
Operaciones Ferroviarias: esto es todo lo referente al personal involucrado en el

movimiento de trenes en los patios de Ferrominera y los clientes que así lo
requieran. Los centros de costos correspondientes al personal de operaciones son
dos, uno para lo referente a todos los movimientos de trenes en Puerto Ordaz y
parte
arte le Línea Principal y otro para el personal de Ciudad piar y parte de la Línea
Principal. Para este caso hay comportamientos diferentes que se explican a
continuación:
Operaciones Ferroviarias Puerto Ordaz Patio Puerto Ordaz: para el cálculo de

los COST
OST DRIVERS para esta parte del centro de costos de operaciones Puerto
Ordaz se tomaran en cuenta las toneladas movidas en dicho patio en el periodo
Enero-Diciembre
Diciembre 2008, los turnos trabajados durante el mismo periodo a fin de
hacer una distribución de los turnos trabajado por cada uno de los productos que
se movieron en el patio, dado de la siguiente manera:
70
ñ

∑

Posteriormente se multiplican los turnos trabajados por el personal requerido para

un turno de trabajo por la duración del turno, a fin de obtener las horas hombres
trabajadas en dicho patio, quedando lo siguiente:

" #

Luego se calculan los COST DRIVERS correspondiente a cada producto movido

en tren en el patio, basado en las horas hombres requeridas para dicho trabajo,
dado por la siguiente expresión:

∑
Operaciones Ferroviarias Puerto Ordaz (trenes por productos): el cálculo de

estos COST DRIVERS es similar al usado en el de las locomotoras, pero
persiguiendo el objetivo de determinar las hor
horas
as hombres utilizadas para cada ruta
hacia los clientes
En este caso, para el cálculo de las horas hombres, se considera primero el

cálculo de la cantidad de viajes al año, el cual está basado en las toneladas
transportadas por cada ruta, lo cual resulta de lo siguiente:

ñ
! $ % $
71
Posteriormente se calculan las horas hombres al año, considerando para esta
situación el tiempo de ciclo de cada ruta, la cantidad de viajes y el número de
tripulantes por locomotoras, lo resultaría de:
ñ ' (º
Una vez calculadas las horas hombres de cada ruta se procede a calcular los
COST DRIVERS, que al igual que el caso anterior, está basado en las horas
hombres utilizadas en el año, lo que resulta de lo siguiente:

∑
roviarias Ciudad Piar Patio Minas: para este caso se procede

Operaciones Ferroviarias
de igual manera que se hiso en caso de Operaciones Ferroviarias Puerto Ordaz
Patio Puerto Ordaz, no existe ninguna variación en el procedimiento. Lo único que
varía es el nombre de las rutas y lo
loss tripulantes por locomotoras, dado que hay un
mayor número de locomotoras asignadas a dicho patio.
Operaciones Ferroviarias Ciudad Piar Línea Principal: Al igual que en

Operaciones Ferroviarias Puerto Ordaz (trenes por productos) se ejecuta el mismo
procedimiento,
ocedimiento, la única variación que existe en este caso es que la tripulación de
la línea principal, a pesar de que hay dos locomotora involucradas, es de tres
personas, las cuales hay que distribuirlas en partes que dependen de las
toneladas transportadas,, se puede expresar de la siguiente manera:

&
∑
Parea el cálculo del COST DRIVER se procede de igual manera que en

Operaciones Ferroviarias Puerto Ordaz (trenes por productos).
72
Calculo de los costos de transporte.
Una vez obtenidos los COST DRIVERS, se procede al cálculo de los costos
transporte, esta parte toma para cada cliente, que requiera del transporte
ferroviario de mineral de hierro y derivados, todos los elementos que intervienen
en el proceso (vías, vagones, locomotoras y operaciones ferroviarias), en síntesis
este procedimiento lo que nos quiere decir es que para un cliente determinado hay
un costo determinado de transporte ferroviario de mineral de hierro o sus
derivados.
Ese cálculo se efectúa de la siguiente manera (ver CUADRO 3):
CUADRO 3: EJEMPLO DE CÁLCULO DE COSTOS DE TRANSPORTE FERROVIARIO

Costos asociados al transporte Ferroviario
Proporción Cost Toneladas Us $/Toneladas

CeCo Descripción BsF Us $ Cost Driver
Driver (Us $) Transportadas Transportadas
Varios Pool de Vías
242 Vagones
245 Operaciones P.O.
241 Locomotoras < 4000 hp
FUENTE: PROPIA
El CUADRO 3,, mostrado anteriormente, fue diseñado con el fin de determinar el

costo que genera el transporte ferroviario de mineral de hierro para las distintas
rutas hacia los clientes, a continuación se describe cada una de sus columnas.
En la primera columna se indica los tres últimos dígitos del código del centro de
costo del elemento, en el caso de vías se toma la suma de todos los costos
cargados a cada uno de los centros de costos de vías dado que no hay una
utilización adecuada de los centros de costos de vías.
73
En la segunda columna se indica el nombre del o la descripción del centro de
costo, esto puede variar dependiendo de la ruta, pueden utilizar otras locomotoras
o intervenir personal de Ciudad Piar.
En la tercera columna se indi

indican
can los costos cargados, en Bolívares Fuertes,
durante el periodo Enero-Diciembre
Diciembre del 2008.
La cuarta columna no es más que la conversión de la tercera columna de

Bolívares fuertes a Dólares.
En la quinta columna se colocan los COST DRIVERS correspondientes

correspondie a cada
ruta, los cuales fueron calculados anteriormente.
La sexta columna indica la proporción de costos que atrae cada COST DRIVER
para cada elemento. Esta expresado en dólares ($)
La séptima columna indica las toneladas transportada por la ruta a la que se le

calculan los costos, esta expresado en toneladas (t).
La octava y última columna es el resultado de:
! ó ' +

, $

Esto nos indica el costo que acarrea la utilización de cada elemento en función de
de las toneladas transportadas.
Una vez calculados los costos para cada elemento se procede a totalizar sumando
cada uno de ellos. Este valor resultante de la suma nos indica cu
cuánto
ánto cuesta en
total el transporte de una tonelada de mineral de hierro, o de sus derivados. Es
importante destacar que este valor no representa una tarifa a cobrar a los clientes
74
de Ferrominera, no es más que un punto de inicio de comparación de lo que se
s
cobra actualmente y lo que cuesta realmente el transporte ferroviario de mineral
de hierro.
Estructura de costos de los centros de costos medulares.
Los centros de costos medulares poseen gran importancia, dado estos están
ligados estrechamente al pr
proceso
oceso productivo de la Gerencia de Ferrocarril y por
ende al de Ferrominera.
Definir la estructura de costo de estos centros de costos medulares dependerá de

los flujos de actividades que se presentan en los mismos. Como estos centros de
costos son los últimos
timos receptores del flujo de costos, dependerán de otros centros
de costos que le presten apoyo, servicios y mantenimiento para asegurar su
funcionamiento continuo y seguro.
La estructura de costos vendrá dada por la representación grafica de los centros

de costos medulares y sus predecesores, que les asisten en las diversas
actividades de apoyo, mantenimiento y servicios.
75
CAPÍTULO V
SITUACIÓN ACTUAL
1. FACTOR VAGÓN
El factor vagón es la capacidad de carga, en toneladas, de los vago

vagones
nes utilizados
para el despacho de mineral de hierro y derivados por las distintas rutas que
conforman la red ferroviaria de Ferrominera.
Este factor vagón está estandarizado y depende de la densidad, volumen,

humedad del mineral y de los inventarios topográficos que realiza Ferrominera, no
obstante existen diferentes valores numéricos del factor vagón dependiendo de
qué yacimiento se extraiga el mineral.
A continuación, en el CUADRO 4, se muestran los diferentes valores del factor

vagón que maneja ferrominera
errominera en sus despachos de mineral de hierro.
CUADRO 4: FACTOR VAGÓN PARA LOS DIFERENTES PRODUCTOS

factor Vagón
Producto
(t/vagón)
Teu (todo en uno) Línea principal 89
Grueso Línea Principal 89
Finos Planta Contratada (Altamira y San Isidro) 89
Grueso PTLB (Planta de Trituración Los Barrancos) 89
Finos PTLB (Planta de Trituración Los Barrancos) 90
Finos PMH (Procesamiento de mineral de Hierro) 90
Ultrafinos 90
Pellas 83
Briquetas 90
Grueso Comsigua 90
FUENTE: DEPARTAMENTO DE CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
Cada uno de los valores mostrados en el cuadro anterior son revisados con
frecuencia por parte del Departamento de Control de la Producción de la Gerencia
de Ingeniería y la Gerencia de Calidad a fin de mantenerlos actualizados.
76
El factor vagón es determinante en el estudio dado que para calcular las toneladas
de mineral es necesario multiplicar el mismo por la cantidad de vagones que
fueron despachados a los diferentes clientes y por las diferentes rutas ferroviarias
por las cuales se trasladan
ladan los trenes.
2. TIEMPOS DE CICLO
Los tiempos de ciclo son los tiempos en que un tren tarda en completar el
despacho del mineral. El ciclo de cada tren está dividido en cuatro partes (ver
FIGURA 5), las cuales son monitoreadas a fin de llevar un control en los tiempos
de cada una de ellas.
Existen rutas para las cuales el ciclo varia quitándole elementos en los cuales no
intervienen ni personal ni equipos de Ferrominera, quedando así un ciclo más
corto que no considera ni los tiempos ni los eleme
elementos
ntos que fueron eliminados.
Los tiempos de rutas se registran constantemente sobre todos los trenes que
circulan por la red ferroviaria de Ferrominera, son asentados por el personal de
Control de Tráfico de Trenes de la Superintendencia de Operaciones Ferroviarias,
Fe
tanto de Puerto Ordaz como de Ciudad Piar, y son ellos los que facilitaron dicha
información. Esta información es registrada en hojas de cálculo computarizadas
para su posterior procesamiento de datos para cada ruta ferroviaria, en ellas se
considera:
• Fecha.
• Número de vagones.
• Número de tren.
• Turno.
• Toneladas (factor vagón, balanza inicial, balanza final, total balanza).
• Carga (posición, inicio fin, tiempo).
77
• Transporte cargado (hora de salida, hora de llegada, tiempo).
• Descarga (posición, inici
inicio fin, tiempo).
• Transporte vacio (hora de salida, hora de llegada, tiempo).
• Tiempo efectivo.
• Tiempo total.
• Observaciones.
De todos estos renglones interesan solo el número de vagones, número de tren,

tiempo efectivo y tiempo total, con estos datos de tres meses significativos del año
2008 se elaboró un estudio de tiempos utilizando como herramienta los gráficos de
control para valores individuales con datos estadísticos no dados.
A continuación se muestran los datos recopilados para la ruta de Finos PMH-

PMH
Orinoco Iron (ver CUADRO 5).
). En este cuadro se puede visualizar, en las
primeras cuatro columnas los datos originales de los registros de tiempos antes de
aplicarle cualquier procedimiento correspondientes a las gráficas de control.
Para la realización de los gráficos de control para valores individuales con datos
estadísticos no dados es necesario el cálculo de elementos que facilitaran el
análisis de los datos originales y son posteriormente agregados al CUADRO 5 de
datos. Estos son:
: |).
• Rango móvil, valor absoluto entre 2 valores sucesivos ( 7 |9: ; 9:ST
B
∑ |= ?= |
• Promedio de rango móvil ( 7< >CA D> >@A ).
• Límite superior de control del rango móvil ( EFG7 7< H IJ , /KL/M IJ 3,267 ).
• Límite inferior del rango móvil ( EFG7 7< H IN , /KL/M IN 0 ).
∑B
>CA =>
• Media, valor promedio del subgrupo ( 9< P D
).
• Límite superior de control de la media ( EFG9 9< Q R0 7< , /KL/M R0

3⁄/0 2 /0 1,128 .
78
• Límite inferior de control de la media ( EFG9 9< ; R07< , /KL/M R0
3⁄/0 2 /0 1,128 .
79
CUADRO 5: TIEMPOS PARA LA RUTA FINOS PMH-ORINOCO IRON
NRO. TIEMPO TIEMPO RANGO
NRO. TREN R LSCR LICR X LSCX LICX
VAGONES EFECTIVO TOTAL MÓVIL
32 1 5:28 7:59 4:21 14:13 0:00 10:04 21:39 #############
23 3 2:42 5:12 2:47 4:21 14:13 0:00 10:04 21:39 #############
30 5 3:13 4:45 0:27 4:21 14:13 0:00 10:04 21:39 #############
35 6 3:13 7:53 3:08 4:21 14:13 0:00 10:04 21:39 #############
32 7 2:54 17:57 10:04 4:21 14:13 0:00 10:04 21:39 #############
26 8 3:38 14:39 3:18 4:21 14:13 0:00 10:04 21:39 #############
28 9 3:00 12:03 2:36 4:21 14:13 0:00 10:04 21:39 #############
28 10 4:42 5:33 6:30 4:21 14:13 0:00 10:04 21:39 #############
28 11 4:42 6:11 0:38 4:21 14:13 0:00 10:04 21:39 #############
28 12 16:18 17:45 11:34 4:21 14:13 0:00 10:04 21:39 #############
26 13 1:00 6:37 11:08 4:21 14:13 0:00 10:04 21:39 #############
31 14 3:40 5:05 1:32 4:21 14:13 0:00 10:04 21:39 #############
35 15 4:47 5:58 0:53 4:21 14:13 0:00 10:04 21:39 #############
36 16 6:31 10:28 4:30 4:21 14:13 0:00 10:04 21:39 #############
31 17 4:10 9:47 0:41 4:21 14:13 0:00 10:04 21:39 #############
35 18 3:52 5:45 4:02 4:21 14:13 0:00 10:04 21:39 #############
26 19 4:37 8:42 2:57 4:21 14:13 0:00 10:04 21:39 #############
28 20 2:39 4:16 4:26 4:21 14:13 0:00 10:04 21:39 #############
26 21 4:04 10:54 6:38 4:21 14:13 0:00 10:04 21:39 #############
28 22 7:04 8:03 2:51 4:21 14:13 0:00 10:04 21:39 #############
27 23 4:28 15:48 7:45 4:21 14:13 0:00 10:04 21:39 #############
35 24 4:51 7:17 8:31 4:21 14:13 0:00 10:04 21:39 #############
26 25 7:38 10:14 2:57 4:21 14:13 0:00 10:04 21:39 #############
42 26 12:21 16:59 6:45 4:21 14:13 0:00 10:04 21:39 #############
26 27 5:10 8:33 8:26 4:21 14:13 0:00 10:04 21:39 #############
40 28 9:17 11:51 3:18 4:21 14:13 0:00 10:04 21:39 #############
30 29 5:30 14:21 2:30 4:21 14:13 0:00 10:04 21:39 #############
25 30 8:05 9:53 4:28 4:21 14:13 0:00 10:04 21:39 #############
25 31 3:12 8:10 1:43 4:21 14:13 0:00 10:04 21:39 #############
26 32 6:01 12:50 4:40 4:21 14:13 0:00 10:04 21:39 #############
26 33 4:18 8:38 4:12 4:21 14:13 0:00 10:04 21:39 #############
30 34 5:13 7:35 1:03 4:21 14:13 0:00 10:04 21:39 #############
26 35 3:47 8:08 0:33 4:21 14:13 0:00 10:04 21:39 #############
30 36 5:15 7:45 0:23 4:21 14:13 0:00 10:04 21:39 #############
30 37 4:26 6:12 1:33 4:21 14:13 0:00 10:04 21:39 #############
35 38 5:11 8:29 2:17 4:21 14:13 0:00 10:04 21:39 #############
35 39 5:36 19:17 10:48 4:21 14:13 0:00 10:04 21:39 #############
38 40 17:09 19:19 0:02 4:21 14:13 0:00 10:04 21:39 #############
FUENTE: REGISTROS DE CONTROL DE TRÁFICO DE TRENES
80
CUADRO 5: TIEMPOS PARA LA RUTA FINOS PMH-ORINOCO IRON (CONTINUACIÓN)
RO. TIEMPO TIEMPO RANGO
NRO. TREN R LSCR LICR X LSCX LICX
30 41 10:57 12:26 6:53 4:21 14:13 0:00 10:04 21:39 #############
28 42 2:22 1:40 10:46 4:21 14:13 0:00 10:04 21:39 #############
28 43 2:37 7:23 5:43 4:21 14:13 0:00 10:04 21:39 #############
25 44 4:58 6:24 0:59 4:21 14:13 0:00 10:04 21:39 #############
24 45 15:13 23:25 17:01 4:21 14:13 0:00 10:04 21:39 #############
57 46 5:37 21:41 1:44 4:21 14:13 0:00 10:04 21:39 #############
41 112 3:27 4:54 16:47 4:21 14:13 0:00 10:04 21:39 #############
33 113 3:43 5:39 0:45 4:21 14:13 0:00 10:04 21:39 #############
34 114 3:14 6:35 0:56 4:21 14:13 0:00 10:04 21:39 #############
45 115 6:19 11:49 5:14 4:21 14:13 0:00 10:04 21:39 #############
26 116 2:33 3:58 7:51 4:21 14:13 0:00 10:04 21:39 #############
26 117 3:01 4:22 0:24 4:21 14:13 0:00 10:04 21:39 #############
65 118 10:13 13:23 9:01 4:21 14:13 0:00 10:04 21:39 #############
26 119 2:16 3:34 9:49 4:21 14:13 0:00 10:04 21:39 #############
34 120 5:49 6:57 3:23 4:21 14:13 0:00 10:04 21:39 #############
25 121 3:44 7:45 0:48 4:21 14:13 0:00 10:04 21:39 #############
28 122 3:21 8:46 1:01 4:21 14:13 0:00 10:04 21:39 #############
40 123 5:21 9:17 0:31 4:21 14:13 0:00 10:04 21:39 #############
53 124 3:17 14:28 5:11 4:21 14:13 0:00 10:04 21:39 #############
25 125 16:20 9:52 4:36 4:21 14:13 0:00 10:04 21:39 #############
35 126 13:15 18:03 8:11 4:21 14:13 0:00 10:04 21:39 #############
60 127 9:00 15:55 2:08 4:21 14:13 0:00 10:04 21:39 #############
64 128 9:34 11:29 4:26 4:21 14:13 0:00 10:04 21:39 #############
61 129 7:02 9:08 2:21 4:21 14:13 0:00 10:04 21:39 #############
56 130 7:24 9:57 0:49 4:21 14:13 0:00 10:04 21:39 #############
50 131 10:34 6:12 3:45 4:21 14:13 0:00 10:04 21:39 #############
28 132 4:51 6:27 0:15 4:21 14:13 0:00 10:04 21:39 #############
28 133 3:44 5:27 1:00 4:21 14:13 0:00 10:04 21:39 #############
28 134 4:59 11:25 5:58 4:21 14:13 0:00 10:04 21:39 #############
41 135 7:24 10:25 1:00 4:21 14:13 0:00 10:04 21:39 #############
41 136 7:24 11:30 1:05 4:21 14:13 0:00 10:04 21:39 #############
43 137 8:17 11:56 0:26 4:21 14:13 0:00 10:04 21:39 #############
56 138 15:58 19:57 8:01 4:21 14:13 0:00 10:04 21:39 #############
64 139 16:40 18:53 1:04 4:21 14:13 0:00 10:04 21:39 #############
28 140 3:42 8:00 10:53 4:21 14:13 0:00 10:04 21:39 #############
FUENTE: REGISTROS DE CONTROL DE TRÁFICO DE TRENES
81
Nótese que el LCIR es cero dado que en la fórmula para calcular dicho elemento
IN el igual a cero, por lo tanto en este caso se asume el LCIR el eje de las
abscisas (ver GRÁFICO 1), considerando tambi
también
én que los datos originales
corresponden a unidades de tiempo y en consecuencia no se consideran tiempos
menores a cero (ver GRÁFICO 2). El LCIX no arroja ningún valor dado que el
resultado de la fórmula aplicada para este caso en negativo, y por lo explicado
explic
anteriormente tampoco se considera.
En resumen, el CUADRO 5 arroja los siguientes datos:
CUADRO 6: RESULTADOS RESUMEN CUADRO 5

Total vagones 2520
Promedio vagones 34,52
Cantidad de trenes 73
Promedio ciclo 10:04
Promedio rango móvil 4:21
FUENTE: DATOS DEL CUADRO 6
Los gráficos de control que arrojan los datos del CUADRO 6 son las siguientes:
19:12
16:48
14:24
12:00 RANGO MÓVIL
9:36 LSCR
7:12 R
4:48 LICR
2:24
0:00
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49 52 55 58 61 64 67 70 73
GRÁFICO 1: GRÁFICO R PARA LOS DATOS DEL CUADRO 5

82
28:48
24:00
19:12
TIEMPO TOTAL
14:24 LSCX
9:36 X
LICX
4:48
0:00
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49 52 55 58 61 64 67 70 73
GRÁFICO 2: GRÁFICO X PARA LOS DATOS DEL CUADRO 6

Una vez graficados los datos de las tablas originales, se procede a el

establecimiento de las causas asignables para la eliminación de datos necesarios
nec
para que el proceso esté en control estadístico. Para el caso del estudio se
consideran lass siguientes causas asignables:
Demoras en cualquiera de las partes del ciclo de los trenes, las demoras en una o
todas las partes del ciclo de trenes arroj
arrojara
ara tiempos de ciclos demasiado altos,
que al momento de graficar se notaran picos por encima del límite superior.
superior
Tiempos de ciclo no conformes en relación con el número de vagones que

empleados en el tren, estos tiempos se identifican por haber poca cantidad de
vagones y un tiempo de ciclo demasiado largo para estos trenes. No aplica para el
caso contrario dado que puede haber trenes de pocos vagones con tiempos de
ciclo considerablemente grandes a causa de demoras en el proceso.
En este caso las causas no asignables están determinadas por los tiempos en que
no se labora debido al cambio de turnos y los paros laborales, los cuales afectan
los tiempos de rutas pero no como una demora bien definida.
83
El objetivo es eliminar los picos que estén fuera de los límites
mites de control
considerando las causas asignables establecidas anteriormente, en primer lugar
para los gráficos R. Este
ste proceso se realiza h
hasta
asta que la serie de datos está
dentro de los límites de control para los gráficos R y una vez que los datos estén
dentro los limites de control se procede a la realización del gráfico X, de manera
que si en este gráfico los valores están fuera de los limites se procede a la
eliminación de los datos que no estén conformes, en caso contrario,
contrario si en el
gráfico X los datos están dentro de los lílímites,
mites, se puede considerar que los datos
están bajo control estadístico.
co.
Una vez eliminados los datos que no están en conformidad, se procede al repetir
el proceso hasta que los datos estén bajo control estadístico. De esto resulta lo
siguiente (ver CUADRO 7):
):
84
CUADRO 7: TIEMPOS PARA LA RUTA FINOS PMH-ORINOCO IRON
NRO. TREN R LSCR X LSCX LICX
32 1 5:28 7:59 1:12 3:57 6:57 10:11 3:44
23 3 2:42 5:12 2:47 1:12 3:57 6:57 10:11 3:44
35 6 3:13 7:53 2:41 1:12 3:57 6:57 10:11 3:44
28 10 4:42 5:33 2:20 1:12 3:57 6:57 10:11 3:44
28 11 4:42 6:11 0:38 1:12 3:57 6:57 10:11 3:44
26 13 1:00 6:37 0:26 1:12 3:57 6:57 10:11 3:44
31 14 3:40 5:05 1:32 1:12 3:57 6:57 10:11 3:44
35 15 4:47 5:58 0:53 1:12 3:57 6:57 10:11 3:44
35 18 3:52 5:45 0:13 1:12 3:57 6:57 10:11 3:44
28 22 7:04 8:03 2:18 1:12 3:57 6:57 10:11 3:44
35 24 4:51 7:17 0:46 1:12 3:57 6:57 10:11 3:44
26 27 5:10 8:33 1:16 1:12 3:57 6:57 10:11 3:44
25 31 3:12 8:10 0:23 1:12 3:57 6:57 10:11 3:44
30 34 5:13 7:35 0:35 1:12 3:57 6:57 10:11 3:44
26 35 3:47 8:08 0:33 1:12 3:57 6:57 10:11 3:44
30 36 5:15 7:45 0:23 1:12 3:57 6:57 10:11 3:44
30 37 4:26 6:12 1:33 1:12 3:57 6:57 10:11 3:44
35 38 5:11 8:29 2:17 1:12 3:57 6:57 10:11 3:44
28 43 2:37 7:23 1:06 1:12 3:57 6:57 10:11 3:44
25 44 4:58 6:24 0:59 1:12 3:57 6:57 10:11 3:44
33 113 3:43 5:39 0:45 1:12 3:57 6:57 10:11 3:44
34 114 3:14 6:35 0:56 1:12 3:57 6:57 10:11 3:44
34 120 5:49 6:57 0:22 1:12 3:57 6:57 10:11 3:44
25 121 3:44 7:45 0:48 1:12 3:57 6:57 10:11 3:44
28 122 3:21 8:46 1:01 1:12 3:57 6:57 10:11 3:44
50 131 10:34 6:12 2:34 1:12 3:57 6:57 10:11 3:44
28 132 4:51 6:27 0:15 1:12 3:57 6:57 10:11 3:44
28 133 3:44 5:27 1:00 1:12 3:57 6:57 10:11 3:44
28 140 3:42 8:00 2:33 1:12 3:57 6:57 10:11 3:44
85
Del cuadro anterior, la columna correspondiente al LCIR fue eliminada dado que
es este caso se asume que el eje de las abscisas es el límite inferior y que ahora
el LCIX arroja un valor, debido a la elim
eliminación
inación de datos no conformes. Del
CUADRO 8 se obtienen los siguientes resultados (ver CUADRO 8 y GRÁFICOS 3
y 4):
CUADRO 8: RESULTADOS RESUMEN CUADRO 7

Total vagones 879
Promedio vagones 30
Cantidad de trenes 29
Promedio ciclo 6:57
Promedio rango móvil 1:12
4:48
3:36
RANGO MÓVIL
2:24
LSCR
1:12 R
0:00
11121314151617181920212223242526272829
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1011

12:00
9:36
TIEMPO TOTAL
7:12
LSCX
4:48
X
2:24
LICX
0:00
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29

86
Se puede observar que los valores, tanto para la gráfico R como para la gráfico X,
están dentro de los límites de control y tienen una distribución aceptable en la
línea central de cada gráfic
gráfico,, por lo que se puede decir que los datos están en
control estadístico y los resultados que del CUADRO 7 (ver CUADRO 8) son
aceptables y están en conformidad para el estudio.
Este procedimiento se realiz

realizó para todas las rutas de transporte ferroviario activas
y constantes de Ferrominera, por lo que fue necesario considerar los tiempos de
ciclo, dado que gracias a ellos se d
determinaron las horas-hombre
hombre y las horas-
horas
equipo requeridas para cada ruta. Estos tiempos de ciclos fueron tratados con
gráficos de control para observaciones individuales con datos estadísticos no
dados, como consecuencia de no existir una estandarización actualizada de
tiempos de ciclo para todas las rutas. El tratamiento que se le dio a los datos fue
eliminar aquellos que estuvieran fuera de los límites de control solamente sin
aplicarle algún otro tipo de procedimiento para este tipo de gráfico producto del
tiempo requerido para hacer un estudio más profundo referido a los tiempos y a
los objetivos del presente estudio. Los resultados de las tablas y gráficas finales
para las demás rutas se muestran en los APÉNDICES A y B.
Para el caso de la línea principal, el movimiento de trenes desde la minas hasta

Puerto Ordaz y viceversa, los datos fueron extraídos de documentos de registro de
datos de dichos movimiento de trenes controlados, al igual que las rutas, por el
personal de Control de Tráfico de trenes de la Superintendencia de Operaciones
Ferroviarias
erroviarias de la Gerencia de Ferrocarril. Para este caso, el movimiento de trenes
es más constante y los datos son más homogéneos que en las rutas, por lo que
fue solamente necesario el cálculo de promedios simples y no la utilización de
gráficos de control (ver CUADRO 9):
87
CUADRO 9:: RESULTADOS RESUMEN PARA LA LÍNEA PRINCIPAL
Promedio de viajes 195
Promedio de vagones góndolas 87
Promedio de vagones tolvas 22
Promedio de Tiempo de viaje vacio 8:26
Promedio de Tiempo de viaje cargado 8:18
Promedio de tiempo de ciclo 16:37
Promedio de vagones cargados 107
Promedio de vagones vacios 110
Promedio de vagones por ciclo 107
FUENTE: REGISTROS DE CONTROL DE TRÁFICOS DE TRENES
3. DESPACHO FERROVIARIO
El despacho ferroviario comprende las toneladas de mineral de hierro

transportadas registradas por el personal de Control de Tráfico de Trenes por las
distintas rutas ferroviarias de la red de vías y la línea principal, así como también
tambi
la distancia de cada una de estas considerando las limitaciones establecidas en
los Límites de Responsabilidad de las Especificaciones por Centros de Costos de
la Gerencia de Ferrocarril de Ferrominera.
3.1. LÍNEA PRINCIPAL
La línea principal comprend

comprende
e la ruta de transporte que comprende dos centros de
costos de la estructura de costos de la Gerencia de Ferrocarril, que son:
1812322254: Vía Férrea P.O. Km 2,8 – Km. 74.

1812322256: Vía Férrea C.P. – Km. 74.
Abarcan una distancia aproximada de 125 kilómetros de vía férrea medidos a

partir de la salida del Patio de trenes en Puerto Ordaz hasta el Km 125 de la línea
principal y su mantenimiento esta bajo responsabilidad tanto del personal de
mantenimiento de vías de Puerto Ordaz así como el de Ciudad Piar. Por ella se
transportan todos los productos extraídos de las minas hasta Puerto Ordaz.
88
3.2 RUTAS
Se le llaman rutas a cada una de las vías férreas por las cuales se trasladan los
trenes desde un punto de partida a uno de llegada, por lo general es desde donde
se carga el mineral hasta donde se va a descargar, corresponden principalmente a
los clientes que requieran un servicio de transporte ferroviario, tanto para
entregarles mineral de hierro así como para mover sus productos a otros lugares.
Puede considerarse una ruta el caso de la Línea Principal, pero se diferencia de
estas dado que su despacho no obedece a un plan de pedidos por parte de los
clientes sino a un plan de explotación de las minas y el registro de información de
esta se lleva por separado
parado de las demás rutas.
Al igual que la Línea Principal, las rutas ferroviarias están definidas dentro de la
red ferroviaria en las Especificaciones por Centros de Costos, teniendo así unos
límites dentro del la red de vías. También están definidas po
porr el tipo de mineral
que se transportan y el cliente al que se le debe entregar. En el CUADRO 10 se
muestra la lista de rutas distancias aproximadas desde su punto de origen hasta el
punto de llegada de los trenes despachados.
3.3. MINERAL TRANSPORTADO

RTADO
Ess importante destacar el despacho de mineral de hierro a sus clientes así como
también aquellos servicios de trenes prestados a los clientes en mover sus
productos, como es el caso de Orinoco Iron, Comsigua y Matesi, que no solo son
procesadoras de mineral de hierro, también comercializan sus productos y son
despachados, o bien desde el muelle de Ferrominera en Puerto Ordaz como
co en el
muelle de Copal en el Puerto
uerto de Palúa.
89
CUADRO 10:: RUTAS DE DESPACHO DE MINERAL CON SUS DISTANCIAS
Producto Ruta Distancia
Distanci (Km)
Finos PTLB/PC - PMH 123,12

Finos PTLB/PC - PPFMO (llegada a PMH) 123,12
Finos PTLB/PC - PPFMO (sin patio PO, en km 8,9) 117
Finos PTLB/PC - PPFMO (entrada a PPFMO desde el km 8,9) 2,74
Finos PMH - PPFMO (PTLB y PC) 11,34
Finos PTLB/PC - SIDOR (llegada a PMH) 123,12
Finos PTLB/PC - SIDOR (sin patio PO, en km 10) 115,9
Finos PTLB/PC - SIDOR (entrada a SIDOR desde el km 10) 14,26
Finos PMH - SIDOR (PTLB y PC) 19,42
Finos PTLB/PC - OI (llegada a PMH) 123,12
Finos PTLB/PC - OI (sin patio PO, en km 10) 115,9
Finos PTLB/PC - OI (entrada a OI desde el km 10) 9,24
Finos PMH - OI (PTLB y PC) 14
Finos PMH - SIDOR (carga en el panel 8) 19,42
Finos PMH - OI (carga en panel 8) 14
Finos PMH - PPFMO 11,34
Ultrafinos OI - PMH 14
Ultrafinos OI - PPFMO 10,19
Pellas SIDOR - PB 19,42
Pellas PPFMO - PB 11,34
Gruesos PPFMO (Comsigua) 11,34
Briquetas COMSIGUA - Palúa 14,69
Briquetas Matesi - Palúa 14,69
Briquetas OI - Palúa 17,3
FUENTE: CONTROL DE TRAFICO DE TRENES/ SIMULACIÓN PARA LA VALIDACIÓN DEL
PLAN DE EXPLOTACIÓN Y PLAN DE VÍAS DE FERROMINERA ORINOCO
Este registro de las toneladas transportadas en de las diferentes rutas ferroviarias

es llevado por parte de Gerencia de Ferrocarril, que se encarga además de hacer
pronósticos de movimientos
ovimientos de trenes en base al comportamiento tanto en
mercado de mineral de hierro así como de la demanda del mismo, y mantener un
control en el movimiento de trenes durante todo el año.
También este registro forma parte de una gran base de datos para lla
a empresa, por
lo que es necesario dividirlo en 5 grupos dependiendo del origen y destino del
mineral de hierro. A continuación se presenta tabulada dicha información
correspondiente al año 2008 (ver CUADRO 11).
90
CUADRO 11:: DESPACHO DE MINERAL DE HIERRO Y DERIVADOS
ENERO – DICIEMBRE
DESCRIPCIÓN DEL 2008
Real (Toneladas)
TEU MINA - PMH 13.533.631
RECICLADO 223.280
GRUESO MINA - PMH 1.790.370
FINO PTAS. CONT. - PPFMO 252.090
MINA - VOLTEO Y VACIADO
FINO PTAS. CONT. - SIDOR 76.770

FINO PTAS. CONT. - O. IRON 378.540
FINO PTAS. CONT. - PMH 22.050
FINO PTLB - PPFMO 1.310.962
FINO PTLB - SIDOR 788.850
FINO PTLB - O. IRON 601.470
FINO PTLB - PMH 284.850
FINO PTLB - PTA. CONC. 107.460
FINO ACAPULCO - PMH 53.845
ULTRAFINO O. IRON - VOLTEO 662.945
RECICLADO (CHUNK) 0
SUBTOTAL MINA - VOLTEO 20.087.113
PMH - SIDOR 5.382.484
PMH - PPFMO 167.691
FINOS
PMH - ORINOCO IRON 1.264.779

ULTRAFINO O. IRON - PPFMO 87.080
SUBTOTAL FINOS 6.902.034
GRUESO
GRUESO PMH - PPFMO 437.928
SUBTOTAL GRUESOS 437.928

PPFMO - PMH 755.725
PELLAS
SIDOR - PMH 135.805

BARCO DE IMPORTACIÓN 31.452
SIDOR - PPFMO/COMSIGUA/MATESI 0
SUBTOTAL PELLAS 922.982
COMSIGUA-PALÚA 385.951
BRIQUETAS
ORINOCO IRON PALÚA 571.184

MATESI PALÚA 169.952
SUBTOTAL BRIQUETAS 1.127.086
TOTAL GENERAL 29.477.143
FUENTE: INFORME ANUAL 2008 DE LA GERENCIA DE FERROCARRIL
4. COSTOS CARGADOS
Como consecuencia de una estructura de centros de costos que prestan servicios

a los centros de costos que son el motor de producción de la Gerencia de
Ferrocarril de Ferrominera, solo se consideran los costos asociados a las
actividades de los centros de costos medulares, es decir, los costos que se cargan
a los centros de costos de Vías, los centros de costos de Vagones, los centros de
costos de Locomotoras y los centros de costos de Operaciones Ferroviarias. La
91
consideración de cualquier otro centro de ccostos
ostos de la Gerencia de Ferrocarril
puede asumir con certeza la recirculación de costos que ya están cargados en los
centros de costos medulares, estableciendo de esta manera los centros de finales
de la estructura de centros de costos de dicha gerencia co
como
mo los de mayor
importancia y relevancia para la Gerencia de Ferrocarril.
En el CUADRO 12 se muestran los costos cargados para el periodo del 2008 de

los centros de costos medulares de la gerencia de Ferrocarril.
CUADRO 12:: COSTOS CARGADOS A LOS CENTROS DE COSTOS DE LA GERENCIA DE

FERROCARRIL
Costos Cargados
Descripción CeCo Nombre
(BsF)
240 Vía Férrea Comsigua 1.556.023,86
248 Vía Férrea PPFMO 1.292.091,41
249 Vía Férrea P.O. - Palúa 2.512.709,13
250 Vía Férrea Matesi 4.205.280,15
252 Vía Férrea SIDOR 4.720.318,98
253 Patio P.O. 7.926.717,93
Vías
254 Vía Férrea P.O. - Km 74 27.289.804,18
258 Vía Férrea Cuadrilátero S.I. 4.459.845,78
256 Vía Férrea C.P. - Km 74 8.143.839,49
275 Vía Férrea Altamira 1.186.014,07
279 Vía Férrea O.I. 2.304.379,18
Total 65.597.024,16
242 Vagones 37.780.727,01
Vagones
Total 37.780.727,01
Locomotoras < 241 Locomotoras 25.645.924,58
4000 hp Total 25.645.924,58
272 Locomotoras 4000Hp 7.620.926,29
Locomotoras
276 Locomotoras GE AC4400CW 299.236,61
>= 4000 hp
Total 7.920.162,90
Operaciones 245 JEFAT.TURN.OPER.FFCC 10.997.592,25
P.O. Total 10.997.592,25
Operaciones 246 JEFAT.OPER.FERR.CP 7.068.168,79
C.P. Total 7.068.168,79
FUENTE: SAP FERROMINERA
92
El cuadro anterior supone, de acuerdo al proceso productivo de la Gerencia de
Ferrocarril, los centros de costos más importantes de la misma.
Estos datos son determinantes en el diseño del modelo de costos, dado que
permiten la visualización de los costos en unidades monetarias, lo cual facilita la
comparación de los costos reales de transporte ferroviario con las tarifas de
transporte ferroviario correspondiente a cada ruta y cada cliente, dependiendo del
mineral o producto que se traslade.
93
CAPÍTULO VI
ANÁLISIS DE RESULTAD
RESULTADOS
1. COST DRIVERS
Los cost drivers, o impulsadores de costos, son elementos calculados a partir de

valores y datos dados, que por lo general estos datos están en los registros de
información de la empresa y son valores que arroja
arrojan el proceso productivo de la
misma. Para el cálculo de los Cost Drivers pertinentes al estudio fueron necesarios
los elementos que se estudiaron el Capitulo V, y como estos Cost Drivers
Driver son
valores calculados y derivados de datos primarios, se presentan en este capítulo
como datos procesados y de interpretación.
Los Cost drivers se dividen en tres grupos, basándose en el proceso productivo de

la Gerencia de Ferrocarril y el modelo de ccostos
ostos que posee Ferrominera, y
consideran los centros de costos medulares de dicha gerencia. Estos grupos son:
Cost Driver para los centros de costos de vías férreas y vagones.
Comprende los centros de costos correspondientes a las vías férreas de la red

re
ferroviaria y el centro de costos correspondiente a los vagones. Estos cetros de
costos comparten el mismo valor de cost drives considerando que su cálculo está
basado en los kilómetros de vías férreas de cada ruta y las toneladas de mineral
transportada por las mismas.
Para este caso de cálculo de cost drivers, se multiplican las toneladas de mineral
transportadas por los kilómetros de vías que recorre el tren, esto se aplica para
todas las vías, tanto la Línea Principal como para las Rutas. Luego se suma
su el ese
valor y se obtiene un total de kilómetros por toneladas, el cual se reparte de
94
manera porcentual para cada ruta considerando el valor de kilómetros por
toneladas individual de cada una de ellas (ver APÉNDICE C-1).
De lo anterior se deduce lo sig
siguiente:
_Z`KaMXYKW /M [Z\W XKLM`\/\W XY\LWbKYX\/\W

1 GKWX IYZ[MYW /M [Z\W 2 [\]KLMW 100
∑ _Z`KaMXYKW /M [Z\W XKLM`\/\W XY\LWbKYX\/\W
Para las rutas de Gruesos PPFMO (Comsigua), briquetas Comsigua / Matesi /

Orinoco Iron – Palúa, se les considera un factor de corrección, dado que para la
primera existe un desgaste en frenos y ruedas de vagones a causa de una
pendiente existente en el tramo de vía que corr
corresponde
esponde a la ruta. Para las otras
tres rutas de briquetas, el factor de corrección es causado por el desgaste en los
vagones tolvas a cusa de la abrasión y la carga en caliente que causa la briqueta
sobre los mismo, esto disminuye considerablemente la vid
vidaa útil de los vagones
tolvas y acarrea y mantenimiento casi que permanente en los mismos. Este factor
de corrección es calculado en base a la vida útil de los vagones, por lo que no
existe gran complejidad en el mismo.
Se puede decir que la vida útil de u

unn vagón es de aproximadamente 20 años y en
este tipo de trabajo, en el caso del mineral grueso su vida útil se reduce 17años, y
para el caso de las briquetas a 16 años, de lo que se puede decir lo siguiente:
20 \ñ
ñKW c 100% /M `\ [Z/\ eXZ` /M eL [\]KL
3 \ñ
ñKW c 9
Por lo que podemos deducir lo siguiente:

3 \ñKW H 100%
9 15 %
20 \ñKW
De igual manera tenemos que:

20 \ñ
ñKW c 100% /M `\ [Z/\ eXZ` /M eL [\]KL
4 \ñ
ñKW c 9
95
De lo que se deduce:
4 \ñKW H 100%
9 20 %
20 \ñKW
De lo anterior resulta que para la ruta de Grueso Comsigua tenemos un factor de

corrección de 15% el cual es incrementado en las toneladas por kilómetros de
dicha ruta. De igual manera se indica que para las rutas de briquetas hay un factor
de corrección de
e 20%, el cual es incrementado de igual manera en las toneladas
por kilómetros calculadas. En el APÉNDICE C-1 estos valores ya están incluidos.
De esto se puede reformular la ecuación 1 de la siguiente manera:
_Z`KaMXYKW /M [Z\W gXKLM`\/\W XY\LWbKYX\/\W

1 Q h\iXKY /M iKYYMiiZKLj
iKYYMiiZKL
GKWX IYZ[MYW /M [Z\W 2 [\]KLMW 100
∑ _Z`KaMXYKW /M [Z\W XKLM`\/\W XY\LWbKYX\/\W
En el CUADRO 13 se muestra en re
resumen
sumen los cálculos obtenidos para los cost
drivers de Vías y Vagones.
96
CUADRO 13:: RESUMEN COST DRIVER PARA POOL DE VÍAS Y VAGONES
Pool de Centros de Costos de Vías y Vagones
Producto Ruta Cost Driver
Teu+Grueso Minas - PMH línea principal 71,62%
Finos PTLB/PC - PMH 1,62%
Finos PTLB/PC - PPFMO (llegada a PMH) 4,96%
Finos PTLB/PC - PPFMO (sin patio PO, en km 8,9) 3,14%
Finos PTLB/PC - PPFMO (entrada a PPFMO desde el km 8,9) 0,07%
Finos PMH - PPFMO (PTLB y PC) 0,46%
Finos PTLB/PC - SIDOR (llegada a PMH) 2,75%
Finos PTLB/PC - SIDOR (sin patio PO, en km 10) 1,72%
Finos PTLB/PC - SIDOR (entrada a SIDOR desde el km 10) 0,21%
Finos PMH - SIDOR (PTLB y PC) 0,43%
Finos PTLB/PC - OI (llegada a PMH) 3,11%
Finos PTLB/PC - OI (sin patio PO, en km 10) 1,95%
Finos PTLB/PC - OI (entrada a OI desde el km 10) 0,16%
Finos PMH - OI (PTLB y PC) 0,35%
Finos PMH - SIDOR (carga en el panel 8) 4,49%
Finos PMH - OI (carga en panel 8) 0,76%
Finos PMH - PPFMO 0,08%
Ultrafinos OI - PMH 0,40%
Ultrafinos OI - PPFMO 0,04%
Pellas SIDOR - PB 0,11%
Pellas PPFMO - PB 0,37%
Gruesos PPFMO (Comsigua) 0,25%
Briquetas COMSIGUA - Palúa 0,29%
Briquetas Matesi - Palúa 0,13%
Briquetas OI - Palúa 0,51%
FUENTE: TABLAS APÉNDICE C
C-1
Cost Driver para los centros de costos de locomotoras.
Este cost driver comprende los centros de costos correspondientes a las

locomotoras. Aunque las locomotoras están distribuidas en tres centros de costos
que abarcan las locomotoras de menor a 4000 Hp, las locomot
locomotoras
oras mayores a
4000 Hp y las locomotoras GE AC4400CW, se redistribuyen, para efectos del
estudio, en dos grupos de acuerdo a su uso para facilitar los cálculos. Uno de los
grupos corresponde a las locomotoras de menor a 4000Hp de potencia que son
usadas en las minas, patios de trenes y rutas ferroviarias, y el otro es el de las
locomotoras mayores a 4000 Hp, las cuales son usadas exclusivamente en los
trenes de la Línea Principal y los trenes de despacho de mineral fino para SIDOR.
Para el cálculo de cost drivers de locomotoras, a diferencia de las vías y los

vagones que consideran los kilómetros de vías y las toneladas transportadas, se
97
toman en cuenta las horas
horas-máquinas
quinas empleadas en las distintas rutas y vías
donde fueron usadas las locomotoras, aquí entran en juego los tiempos de ciclo
calculados para las rutas de transporte ferroviario y los tiempos de ciclo calculados
para la Línea Principal (ver CUADRO 9 y APÉNDICES A y B).
El cost driver de locomotoras es en pocas palabras una distribución porcentual

po de
las Horas – Máquina empleadas en cada ruta (ver APÉNDICE D).
Para estimar las horas máquina utilizadas se multiplican el tiempo de ciclo para
calculado para la ruta por el promedio de viajes durante un año por la cantidad de
locomotoras asignadas para una determinada ruta.
Para el caso del Patio de Minas y el Patio de Puerto Ordaz, el tiempo de ciclo esta
dado por la duración del turno de trabajo, esto como consecuencia de que las
locomotoras en estas zonas se consideran en constante movimiento por la
búsqueda de cortes de vagones para su llenado, vvaciado
aciado o conformación de
trenes para su despacho.
De igual manera que los cost drivers de vías y vagones, para las locomotoras en
la ruta de Gruesos PMH – PPFMO (gruesos Comsigua), se considera un factor de
corrección que de igual manera es calculado en b
base
ase la vida útil de los equipos.
Para las rutas de briquetas que parten desde Matesi y Comsigua para Palúa, se
hace una distribución porcentual de las locomotoras como consecuencia de la
conformación de trenes de briquetas cargadas de ambas empresas. Esta
distribución está basada en las toneladas transportadas y las locomotoras
empleadas en dicha ruta para en movimiento de trenes. Se determina de la
siguiente manera:
98
XKLM`\/\W XY\LWbKYX\/\W b\Y\ eL\ MabYMW\ ML M` \ñK
kYKbKYiZKL /M `KiKaKXKY\W
Wea\ /M `\W XKLM`M/\W XYL\WbKYX\/\W /M \an\W MabYMW\W ML M` \ñK
Esta proporción de locomotoras permi

permite determinar las horas-máquina
máquina empleadas
en dicha ruta, multiplicándola por las locomotoras por rutas y el promedio de viajes
de dichas rutas.
De lo anterior expuesto se formula la siguiente ecuación para el cálculo de cost

driver para las locomotoras de potencia menor a 4000 Hp:
oKLM`\/\W G\LX. `KiKaKXKY\W gm ; q

1 Q h\iXKY /M iKYYMiiZKLj
iKYYMiiZKL
GKWX IYZ[MYW `KiKaKXKY\W l 4000mb
mb 100
∑m ; q
Para el caso de las locomotoras de potencia mayor a los 4000 Hp, el cálculo de
sus cost drivers
vers es prácticamente similar a la anterior,, lo que diferencia de las
otras es la proporción de locomotoras que se distribuyen a las rutas que se
despachan directamente desde las minas a los clientes, considerando que el tren
parte desde las minas con vago
vagones
nes góndolas y vagones tolvas, esta proporción se
determina de manera similar que la de las rutas de briquetas de Matesi y
Comsigua.
Los vagones góndolas son llevados al volteador de vagones en Puerto Ordaz y los
vagones tolvas, dependiendo de las maniobr
maniobras
as necesarias, un 60% de las veces
tocan el patio de Puerto Ordaz y luego se despachan a los clientes, y otro 40% es
llevado directamente a los clientes. Esta información estadística de los trenes fue
suministrada por el personal de Control de Tráfico de Trenes
renes de la
Superintendencia de Operaciones Ferroviarias de la Gerencia de Ferrocarril.
Esta proporción de de las locomotoras de la línea principal es para efectos de

distribuir las Horas–Máquina
quina a las rutas que se despachan desde las minas a los
clientes (ver APÉNDICE C
C-2)
99
Al igual que para las locomotoras de potencia menor a 4000 Hp, para estas se
deduce lo siguiente:
oZMabK /M iZi`K G\LX. `KiKaKXKY\W G\LX. [Z\sMW

GKWX IYZ[MYW `KiKaKXKY\W r 4000mb 100
∑m ; q
En el CUADRO 14 se muestra el resumen de los cálculos para los cost driver de

locomotoras.
CUADRO 14:: RESUMEN COST DRIVER PARA POOL DE LOCOMOTORAS

Locomotoras < 4000 Hp (CeCo 241)
Teu+Grueso+Finos Minas - PMH ( Patio P.O.) línea principal 17,97%
Teu+Grueso+Finos Patio Minas 59,58%
Finos PTLB/PC - SIDOR (entrada SIDOR desde Km 10) 0,55%
Finos PTLB/PC - PPFMO (entrada PPFMO desde Km 8,9) 0,68%
Finos PTLB/PC - OI (entrada OI desde el Km10) 0,40%
Finos PMH - OI (con carga en panel 8) 7,64%
Ultrafinos OI – PMH 2,01%
Pellas SIDOR - PB 0,89%
Pellas PPFMO - PB 2,62%
Gruesos PMH - PPFMO (COMSIGUA) 1,90%
Locomotoras >= 4000 Hp (CeCo 272
272-276)
Teu+Grueso+Finos Minas - PMH (línea principal) 47.338
Finos PTLB/PC - SIDOR 6.056
Finos PTLB/PC - PPFMO 10.935
Finos PTLB/PC - OI 6.856
Finos PMH - SIDOR 16.667
C-2
Cost Driver para los centros de costos de operaciones ferroviarias.
El principio del cálculo de los cost drivers para los centros de costos de
operaciones ferroviarias (personal que labora en los trenes) es prácticamente igual
al método empleado para el caso de las locomotoras. Está basado en las
toneladas transportadas y los promedios de tiempos por ruta y del número de
100
tripulantes que se requieren para los trenes. Para este cost driver se presentan
dos situaciones, el movimiento de trenes el Puerto Ordaz y en Ciudad Piar.
En caso de Puerto Ordaz, se calculan los cost drivers para el patio de trenes, en el
cual se asumen los tiempos de ciclos como la duración de los turnos de trabajo
debido al movimiento constante de trenes. El otro cálculo es el correspondiente a
los cost drivers
rivers de las rutas, las cuales les fueron determinados sus promedios de
ciclos dados a sus variaciones en los tiempos.
Para el caso de Ciudad Piar existe una similitud en el caso del Patio minas en
cuanto al movimiento de trenes, y por lo tanto se calcul
calcularon
aron los cost drivers
separados a los de la Línea Principal, que a diferencia de la otra, tiene tiempos
registrados de trenes y de la carga que transportan.
En consecuencia se puede resumir el cálculo de los cost drivers para los centros
de costos de operaciones
aciones de la siguiente manera (ver APÉNDICE C-3
3 y C-4):
Patio Puerto Ordaz:
oKLM`\/\W oeYLKW \` \ñK

t v wº /M XYZbe`\LXMW mKY\W bKY XeYLKW
∑ oKLM`\/\W
GKWX /YZ[MY 100
∑ mKY\W ; mKanYMW
Rutas Puerto Ordaz:
oKLM`\/\W oKLM`\/\W wº /M XYZbe`\LXMW

u\]KLMW bKY [Z\sM x\iXKY [\]KL ∑ oKLM`\/\W
GKWX /YZ[MY 100
∑ mKY\W ; mKanYMW
101
Patio Minas:
oKLM`\/\W oeYLKW \` \ñK

t v wº /M XYZbe`\LXMW mKY\W bKY XeYLKW
∑ oKLM`\/\W
GKWX /YZ[MY 100
∑ mKY\W ; mKanYMW
Línea Principal:
oKLM`\/\W oKLM`\/\W wº /M XYZbe`\LXMW

u\]KLMW bKY [Z\sM x\iXKY [\]KL ∑ oKLM`\/\W
GKWX /YZ[MY 100
∑ mKY\W ; mKanYMW
En el caso de las rutas Minas – PMH, PTLB/PC – PMH, PTLB/PC – SIDOR,

PTLB/PC – OI, PTLB/PC – PPFMO y Línea Principal, se hace una repartición de la
tripulación de los trenes, dado que para estas rutas está considerado un solo tren
que transporta el mineral para estos clientes. Es
Esto
to viene dado por la siguiente
expresión la cual ya está considerada en los cálculos de los cost drivers:
drivers
oKLM`\/\W wº /M XYZbe`\LXMW
kYKbKYiZKL /M XYZbe`\iZKL
∑ oKLM`\/\W
En el CUADRO 15 se muestra de manera resumida los valores de Cost Driver

obtenidos a partir de lo antes expuesto:
102
CUADRO 15:: RESUMEN COST DRIVER PARA POOL DE OPERACIONES FERROVIARIAS
Patio PO
CeCo 245 Operaciones Ferroviarias PO
CeCo 245 Operaciones Ferroviarias P.O.
Línea Principal
Teu línea Principal 83,21%
Gruesos minas - PMH 11,01%
reciclado PMH 1,37%
Ultrafinos OI - Volteo 4,08%
Finos Laguna Acapulco - PMH 0,33%
Rutas
Teu Gruesos Minas - PMH 25,65%
Finos PTLB/PC - SIDOR 0,33%
Finos PTLB/PC - OI 0,44%
Finos PTLB/PC - PPFMO 1,06%
Finos PMH - SIDOR 22,67%
Finos PMH - OI 8,78%
Finos PMH - PPFMO 1,12%
Finos PMH - PPFMO (PTLB y PC) 1,59%
Pellas SIDOR - PB (PMH) 1,03%
Pellas Pellas importadas 0,07%
Pellas PPFMO - PMH 6,84%
Ultrafinos OI - PMH 4,63%
Grueso PMH - PPFMO (Grueso COMSIGUA) 3,81%
Finos PTLB/PC - SIDOR(entrada a SIDOR sin tocar PO) 3,30%
Finos PTLB/PC - OI(entrada a SIDOR sin tocar PO) 2,11%
Finos PTLB/PC - PPFMO(entrada a SIDOR sin tocar PO) 1,93%
CeCo 246 Operaciones Ferroviarias C.P.
Patio Minas
Teu+Grueso Línea Principal 78,46%
Finos PTLB/PC - SIDOR 5,02%
Finos PTLB/PC - OI 5,68%
Finos PTLB/PC - PPFMO 9,06%
Línea Principal
Teu + Grueso Línea Principal 93,17%
Finos PTLB - PMH 0,17%
Finos PTLB - SIDOR 1,18%
Finos PTLB - OI 1,61%
Finos PTLB - PPFMO 3,86%
C-3
103
2. COSTOS DE TRANSPORTE FERROVIARIO POR RUTA
Los costos de transporte ferroviario son los costos en que incurre Ferrominera
para trasladar el mineral de hierro a sus clientes o en su defecto los costos en que
se incurren por prestar el servicio de transporte ferroviario o los clientes que así lo
requieran.
Siendo Ferrominera la única empresa en el estado Bolívar en poseer red

ferroviaria está encargada de distrib
distribuir
uir su producto a sus clientes por esta, a los
clientes que posean un patio de trenes en sus instalaciones y una ruta de acceso
a los mismos.
Las ventajas de la entrega de mineral por vía férrea radican en los costos. El
transporte ferroviario resulta más barato que el transporte terrestre, además es
más rápido y menos contaminante, además de no interferir con el tráfico
automotor de la ciudad, esto garantiza un despacho continuo y seguro.
Los costos de transporte ferroviario son la suma de diferentes cos

costos
tos asociados a
las actividades de despacho de trenes, involucrando así personal que opera las
locomotoras, locomotoras, vagones y vías férreas. Para cada uno de estos se
determino su respectivo cost driver, de manera cada uno de estos elementos este
representado
sentado por un valor monetario que es más conciso y fácil de analizar. Es
importante destacar que el cost driver de vías es el mi
mismo
smo para vagones, dado
que está determinado sobre la base de los mismos elementos (toneladas de
mineral transportas y kilómetros de vías), y aunque para las locomotoras y el
personal de operaciones ferroviarias los cost drivers están basados
s en tiempos de
ciclo, se determinan por separado dado que son representados porr indicadores
in
diferentes (Horas – Máquina
quina y Horas – Hombre respectivamente).
104
De esta manera, los costos asociados al transporte ferroviario para una
determinada ruta vienen dados por la siguiente expresión:
GWKXKW i\Y]\/KW \` GMGK GKWX IYZ[MY

GKWXK \WKWZ\/K \ \iXZ[Z/\/MW
/MW
oKX\` /M XKLM`\/\W XY\LWbKYX\/\W bKY `\ YeX\ ML eL \ñK
Así se determinan los costos asociados a:
• Pool de vías.
• Vagones
• Locomotoras con potencia menor a 4000 Hp.
• Locomotoras con potencia mayor a 4000 Hp.
• Personal de operaciones Puerto Ordaz.
• Personal de operaciones Ciudad Piar.
En consecuencia, el costo asociado al transporte ferroviario es la suma de los

costos asociados a las actividade
actividades antes mencionadas (ver APÉNDICE D).
D
En resumen, se presenta el CUADRO 16,, que muestra los costos asociados al

transporte de mineral de hierro en las distintas rutas:
CUADRO 16:: RESUMEN COSTOS ASOCIADOS AL TRANSPORTE FERROVIARIO

COSTO DE TRANSPORTE
PRODUCTO RUTA FERROVIARIO (US $ / TONELADAS
TRANSPORTADAS)
Briquetas COMSIGUA - PALÚA 1.67
Grueso PMH - PPFMO 1.23
Briquetas MATESI - PALÚA 0.94
Briquetas ORINOCO IRON - PALÚA 1.29
Fino PMH – ORINOCO IRON (carga en Panel 8) 1.36
Ultrafino ORINOCO IRON - PPFMO 0.80
Fino PTLB/PC – ORINOCO IRON (Minas
(Minas-PMH+PMH-OI) 4.50
Fino PTLB/PC – ORINOCO IRON (Minas
(Minas-Km 10+PMH-OI) 4.81
Ultrafino ULTRAFINO ORINOCO IRON - PMH 1.01
Fino PMH – SIDOR (carga en Panel 8) 0.75
Pellas SIDOR – PLANTA DE BRIQUETAS 1.57
Fino PTLB/PC – SIDOR (Minas
(Minas-PMH+PMH-SIDOR) 3.37
Fino PTLB/PC – SIDOR (Minas
(Minas-Km 10+PMH-SIDOR) 5.16
FUENTE: TABLAS APÉNDICE D
105
CONCLUSIONES
El diseño del modelo de costos para la Gerencia de Ferrocarril de Ferrominera es

un estudio complejo y minucioso que requiere de gran atención a numerosos
detalles por lo que se puede concluir lo siguiente:
1. Los tiempos de los trenes de las Rutas así como los de la Línea Principal llevan
un seguimiento diario por parte del Departamento de Control de Tráfico de Trenes
de la Superintendencia de Operaciones Ferroviarias de la Gerencia de Ferrocarril.
Estos tiempos son de gran importancia para la estimación de los Cost Driver de
los centros de costos de las Locomotoras y los del personal de Operaciones
Ferroviarias (Ver APÉNDICE A y B).
2. Las toneladas de mineral transportadas por las Rutas y las Línea Principal
fueron lo más aproximado posible a los registros reales de la empresa, una
estimación o suposición de estas no arrojara datos concretos de los costos
asociados
iados al transporte ferroviario en un periodo determinado.
3. Los Cost drivers son un valor porcentual que depende de muchos factores, en
el caso de este estudio están ligados íntimamente a las Toneladas de Mineral
Transportadas, los Kilómetros de Vías, las Horas-Máquina de las Locomotoras y
las Horas-Hombre del personal de Operaciones Ferroviarias (Ver CUADRO 13, 14
y 15).
4. Los costos asociados al transporte ferroviario son una suma de elementos, que
por separado indican los costos asociados a las actividade
actividadess de transporte
ferroviario de la Gerencia de Ferrocarril.
106
5. La Gerencia de Ferrocarril posee una estructura de centros de costos simple
pero a su vez los centros de costos de esta Gerencia están relacionas unos con
otros y con los de otras gerencias, per
pero
o claramente son identificables sus cetros
de costos medulares, dado que están relacionados estrechamente con el proceso
productivo de la Gerencia, este es el caso de los Centros de costos de Vagones,
los de Locomotoras, los de Vías Férreas y Operaciones F
Ferroviarias.
erroviarias. Estos
centros de costos son los más relevantes de la gerencia de Ferrocarril pero no le
quitan importancia a los demás ya que estos son centros de costos de apoyos y
servicios a los medulares.
107
RECOMENDACIONES
El estudio correspondiente al diseño de un modelo de costos para la Gerencia de

Ferrocarril es un estudio complejo lleno de muchas variables, que de acuerdo a su
utilización puede arrojar distintas interpretaciones, por consiguiente es
recomendable lo siguiente:
1. Hacer
er estudios de tiempos para todas y cada una de las Rutas de transporte
ferroviario así como también de la Línea Principal, a fin de estandarizar los
tiempos de ciclo de las diferentes rutas activas en Ferrominera.
2. Actualizar las especificaciones por cent

centros
ros de costos de Vías Férreas de la
Gerencia de Ferrocarril, de manera que los kilómetros de vías de estos centros de
costos estén bien considerando los nuevos tramos de vía incorporados como
consecuencia en los cambios en las operaciones mineras.
3. Usar loss determinantes kilómetros de vías, toneladas transportadas,

transportadas Horas-
Máquina y Horas-hombre,, y no otros para el cálculo de los cost drivers, dado que
estos determinantes de costos son el resultado de un análisis de las actividades
asociadas al transporte fér
férreo,
reo, y por consiguiente son los que más se ajustan a
dichas actividades.
4. No asumir los costos asociados al transporte ferroviario como las tarifas de

cobro a los clientes, estos costos asociados solo representan los costos que se
acarrean por prestar el servicio de transporte ferroviario.
5. Hacer una comparación entre los costos asociados al transporte ferroviario

calculados en este estudio y las tarifas actuales que se cobran a los clientes, de
manera que a través del estudio puedan hacerse reajustes que estén en más
concordancia con los costos reales.
108
6. Se puede utilizar el estudio para hacer comparaciones entre diferentes periodos
con duración de un año, la utilización de períodos más cortos no arrojara un valor
aceptable de los costos asociados al transp
transporte
orte ferroviario, dado que están
considerados para el estudio los turnos que se laboran en un año completo.
7. Hacer por lo menos una actualización anual del estudio, dado que en un año
las variables consideradas para el cálculo de los costos asociados al transporte
t
ferroviarios pueden variar considerablemente dependiendo de las condiciones en
que se encuentre el mercado del mineral de hierro.
109
BIBLIOGRAFÍA
• Gutiérrez Abascal, José (2008). Simulación Para La Validación del Plan de

Explotación y Plan de Vías de la Línea Principal de Ferrominera Orinoco. CITEF.
España.
• Polimeni, Ralph S. y Fabozzi, Frank J. (1989). Contabilidad de costos:

conceptos y aplicaciones para la toma de decisiones gerenciales. Tercera edición.
McGraw-Hill. México.
• Rojas V., Vidangel J., (2008). Actualización de Las Especificaciones por

Centros de Costos de La Gerencia de Ferrocarril de CVG Ferrominera Orinoco.
Venezuela.
• Subcomité Técnico de Procedimientos Estadísticos (1995). Norma venezolana

para Gráficos de Control de
e Shewhart. COVENIN. Venezuela.
• Tafur, Joaquín C. y Osorio, Jair A (2006). Costeo basado en actividades ABC:

Gestión basada en actividades ABM. ECOE EDICIONES. Primera edición.
España.
• http://books.google.co.ve/books
• http://www.ferrominera.com/esp/default.asp
110
APÉNDICE
111
Ultrafino OI - PMH
NRO. NRO. TIEMPO TIEMPO RANGO
R LSCR X LSCX
VAGONES TREN EFECTIVO TOTAL MÓVIL
49 528 3:02 8:01 5:35 12:31
18 529 1:10 5:40 2:21 2:36 8:31 5:35 12:31
30 532 0:00 6:40 1:00 2:36 8:31 5:35 12:31
35 533 7:25 4:30 2:10 2:36 8:31 5:35 12:31
8 536 0:30 7:55 3:25 2:36 8:31 5:35 12:31
19 537 1:39 4:24 3:31 2:36 8:31 5:35 12:31
8 540 0:00 2:55 1:29 2:36 8:31 5:35 12:31
16 541 0:30 7:25 4:30 2:36 8:31 5:35 12:31
17 543 0:38 4:30 2:55 2:36 8:31 5:35 12:31
33 544 0:57 5:39 1:09 2:36 8:31 5:35 12:31
46 545 0:27 7:25 1:46 2:36 8:31 5:35 12:31
25 549 5:45 5:24 2:01 2:36 8:31 5:35 12:31
21 550 0:30 4:37 0:47 2:36 8:31 5:35 12:31
21 552 0:41 9:40 5:03 2:36 8:31 5:35 12:31
15 557 0:29 4:37 5:03 2:36 8:31 5:35 12:31
20 629 0:00 6:40 2:03 2:36 8:31 5:35 12:31
32 633 0:45 5:25 1:15 2:36 8:31 5:35 12:31
14 637 0:34 3:36 1:49 2:36 8:31 5:35 12:31
32 638 1:50 4:30 0:54 2:36 8:31 5:35 12:31
18 640 0:00 8:01 3:31 2:36 8:31 5:35 12:31
20 642 1:05 2:55 5:06 2:36 8:31 5:35 12:31
23 643 2:29 8:15 5:20 2:36 8:31 5:35 12:31
18 644 0:40 3:17 4:58 2:36 8:31 5:35 12:31
18 647 1:09 1:50 1:27 2:36 8:31 5:35 12:31
20 649 0:43 4:37 2:47 2:36 8:31 5:35 12:31
34 652 18:46 5:24 0:47 2:36 8:31 5:35 12:31
40 658 0:00 8:01 2:37 2:36 8:31 5:35 12:31
32 659 0:00 5:39 2:22 2:36 8:31 5:35 12:31
20 766 0:45 4:44 0:55 2:36 8:31 5:35 12:31
APÉNDICE A: TABLAS DE ANÁLISIS DE TIEMPOS CON GRÁFICOS PARA LAS RUTAS DE TRANSPORTE FERROVIARIO
FUENTE: REGISTROS DE DESPACHO DE TRENES DE LA OFICINA DE CONTROL DE TRÁFICO DE TRENES
112
Ultrafino OI - PMH 9:36
Total
702 8:24
vagones
Promedio 7:12
24
vagones
6:00
Cantidad
28 RANGO MÓVIL
de trenes 4:48
Promedio LSCR
5:35 5,60 3:36
ciclo R
Promedio 2:24
2:36
rango móvil 1:12
0:00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
14:24
12:00
9:36
TIEMPO TOTAL
7:12
LSCX
4:48 X
2:24
0:00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
113
Fino PMH - PPFMO
R LSCR X LSCX
13 3 1:24 7:32 6:54 18:43
28 4 2:51 4:11 3:21 4:26 14:30 6:54 18:43
15 6 1:43 11:15 7:04 4:26 14:30 6:54 18:43
64 28 19:47 5:10 6:05 4:26 14:30 6:54 18:43
36 73 2:11 6:26 1:16 4:26 14:30 6:54 18:43
16:48
Fino PMH - PPFMO
14:24
Total
156
vagones 12:00
Promedio 9:36
31 RANGO MÓVIL
vagones
7:12 LSCR
Cantidad
5
de trenes 4:48 R
Promedio 2:24
6:54 6,91
ciclo
0:00
Promedio
4:26
rango móvil 1 2 3 4 5
21:36
19:12
16:48
14:24
12:00 TIEMPO TOTAL
9:36 LSCX
7:12
X
4:48
2:24
0:00
1 2 3 4 5
114
Ultrafino OI - PPFMO
NRO. NRO. TIEMPO RANGO
TIEMPO TOTAL R LSCR X LSCX
VAGONES TREN EFECTIVO MÓVIL
36 531 1:41 10:38 5:57 14:45
40 553 3:55 11:30 0:52 3:18 10:49 5:57 14:45
18 554 3:18 10:18 1:12 3:18 10:49 5:57 14:45
19 555 10:05 5:57 4:21 3:18 10:49 5:57 14:45
25 562 3:18 13:55 7:58 3:18 10:49 5:57 14:45
27 634 1:54 12:37 1:18 3:18 10:49 5:57 14:45
20 656 15:28 10:44 1:53 3:18 10:49 5:57 14:45
32 659 0:34 11:29 0:45 3:18 10:49 5:57 14:45
18 660 1:52 17:36 6:07 3:18 10:49 5:57 14:45
26 661 21:54 12:13 5:23 3:18 10:49 5:57 14:45
12:00
9:36
Ultrafino OI - PPFMO 7:12 RANGO MÓVIL
Total
261 4:48
vagones LSCR
Promedio 2:24 R
26
vagones 0:00
Cantidad
10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
de trenes
Promedio
5:57 5,95 19:12
ciclo
Promedio 14:24
3:18
rango móvil
TIEMPO TOTAL
9:36
LSCX
4:48 X
0:00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
115
Pellas SIDOR - PMH
NRO. NRO. TIEMPO TIEMPO
VAGONES TREN EFECTIVO TOTAL
23 1 4:00 15:25
23 2 5:26 7:23
23 3 6:28 11:01
Nota: para esta ruta no fue necesario aplicar procedimientos de graficas
de control, dado a que es una ruta poco recurrente por lo que no hay
mucha información y también por la homogeneidad en los tiempos
registrados
116
Fino PMH - SIDOR
NRO. VAGONES R LSCR X LSCX LICX
TREN EFECTIVO TOTAL MÓVIL
48 1 6:24 8:41 8:01 12:43 3:20
64 4 15:07 8:39 0:02 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
57 6 5:09 9:03 0:02 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
60 7 4:40 9:53 0:24 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
60 13 1:46 7:52 0:50 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
56 16 7:20 7:52 2:01 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
58 19 4:27 9:06 0:00 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
65 23 6:38 9:41 1:14 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
66 28 19:30 7:18 0:35 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
28 30 4:17 8:40 2:23 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
52 34 5:06 7:49 1:22 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
62 38 4:33 6:39 0:51 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
50 39 5:15 5:00 1:10 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
38 40 3:09 9:44 1:39 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
29 41 4:10 7:52 4:44 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
60 42 5:02 9:25 1:52 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
60 45 5:42 7:45 1:33 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
60 47 4:28 9:15 1:40 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
58 48 6:31 9:09 1:30 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
49 57 4:27 9:30 0:06 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
46 60 4:16 7:37 0:21 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
46 62 5:34 9:26 1:53 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
53 65 5:26 8:10 1:49 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
53 66 5:35 5:49 1:16 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
60 67 4:25 9:37 2:21 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
51 68 7:05 8:30 3:48 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
60 69 7:06 7:05 1:07 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
33 71 4:51 7:53 1:25 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
58 78 6:30 6:55 0:48 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
58 79 4:25 9:15 0:58 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
57 80 5:33 7:35 2:20 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
117
Fino PMH – SIDOR (CONTINUACIÓN)
61 85 6:01 4:46 1:40 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
65 257 3:52 9:28 2:49 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
57 258 7:09 9:02 4:42 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
58 260 4:40 8:04 0:26 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
64 261 4:29 5:42 0:58 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
58 262 3:48 8:41 2:22 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
40 263 5:31 9:42 2:59 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
40 264 7:45 9:28 1:01 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
65 266 6:54 7:54 0:14 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
65 267 4:53 6:41 1:34 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
65 269 5:05 6:20 1:13 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
61 274 3:47 9:13 0:21 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
60 276 6:34 7:42 2:53 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
65 277 5:15 9:38 1:31 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
60 278 7:16 6:05 1:56 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
60 281 5:04 8:37 3:33 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
50 282 4:59 9:31 2:32 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
64 285 7:55 7:45 0:54 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
64 287 5:55 8:25 1:46 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
58 288 4:14 9:54 0:40 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
65 290 8:30 9:07 1:29 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
61 291 6:58 8:45 0:47 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
65 292 4:12 9:45 0:22 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
65 294 9:08 8:39 1:00 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
61 295 7:40 8:33 1:06 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
64 301 5:45 7:20 0:06 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
49 302 5:23 7:44 1:13 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
59 303 6:03 7:19 0:24 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
65 305 6:12 7:46 0:25 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
65 311 3:21 8:14 0:27 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
64 312 6:24 8:40 0:28 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
118
Fino PMH – SIDOR (CONTINUACIÓN)
65 313 4:19 9:33 0:26 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
64 314 4:48 6:08 0:53 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
65 322 4:04 8:37 3:25 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
62 323 5:14 9:25 2:29 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
60 330 4:21 5:22 0:48 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
64 331 3:19 8:16 4:03 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
60 332 4:20 8:42 2:54 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
54 337 4:56 6:28 0:26 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
60 338 3:05 8:24 2:14 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
54 340 3:44 8:37 1:56 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
64 344 6:26 6:53 0:13 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
64 348 23:36 7:38 1:44 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
64 349 5:29 9:21 0:45 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
64 350 5:58 6:10 1:43 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
64 353 3:39 9:16 3:11 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
65 354 7:13 5:19 3:06 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
63 356 3:58 9:27 3:57 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
46 357 6:35 6:44 4:08 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
64 358 4:06 5:42 2:43 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
65 359 4:04 8:28 1:02 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
55 361 6:47 5:47 2:46 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
55 362 4:27 9:16 2:41 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
55 363 4:01 6:06 3:29 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
55 364 3:57 9:05 3:10 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
55 365 5:52 7:01 2:59 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
58 366 5:21 8:56 2:04 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
41 594 4:53 5:08 1:55 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
60 595 3:58 9:47 3:48 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
60 596 5:35 5:16 4:39 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
59 600 4:09 7:34 4:31 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
59 601 5:33 7:19 2:18 1:45 5:45 8:01 12:43 3:20
119
7:12
Fino PMH - SIDOR
Total 6:00
5361
vagones
Promedio
58 4:48
vagones
Cantidad
93 RANGO MÓVIL
de trenes 3:36
LSCR
Promedio
8:01 8,03
ciclo 2:24 R
Promedio
1:45
rango móvil 1:12
0:00
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49 52 55 58 61 64 67 70 73 76 79 82 85 88 91 94
14:24
12:00
9:36
TIEMPO TOTAL
LSCX
7:12
LICX
4:48 X
2:24
0:00
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49 52 55 58 61 64 67 70 73 76 79 82 85 88 91
120
Grueso PMH - PPFMO ( Grueso COMSIGUA)
R LSCR X LSCX
14 754 1:41 4:38 5:55 12:13
14 3 5:22 2:16 2:22 2:21 7:43 5:55 12:13
17 7 3:26 7:22 5:06 2:21 7:43 5:55 12:13
13 9 7:39 5:56 1:26 2:21 7:43 5:55 12:13
11 10 3:55 3:50 2:06 2:21 7:43 5:55 12:13
14 13 7:16 6:04 2:14 2:21 7:43 5:55 12:13
11 14 3:21 4:38 1:26 2:21 7:43 5:55 12:13
11 16 1:06 8:14 3:36 2:21 7:43 5:55 12:13
14 17 1:34 7:41 0:33 2:21 7:43 5:55 12:13
11 18 8:37 9:41 2:00 2:21 7:43 5:55 12:13
13 25 5:15 6:08 3:33 2:21 7:43 5:55 12:13
14 26 7:57 9:18 3:10 2:21 7:43 5:55 12:13
13 29 7:05 9:15 0:03 2:21 7:43 5:55 12:13
13 32 4:33 7:00 2:15 2:21 7:43 5:55 12:13
13 34 2:45 7:53 0:53 2:21 7:43 5:55 12:13
13 36 2:43 7:14 0:39 2:21 7:43 5:55 12:13
16 39 1:05 7:37 0:23 2:21 7:43 5:55 12:13
16 41 2:23 4:25 3:12 2:21 7:43 5:55 12:13
16 42 2:11 5:56 1:31 2:21 7:43 5:55 12:13
16 45 2:38 5:00 0:56 2:21 7:43 5:55 12:13
16 46 2:51 5:57 0:57 2:21 7:43 5:55 12:13
15 47 7:04 4:25 1:32 2:21 7:43 5:55 12:13
16 49 3:51 7:36 3:11 2:21 7:43 5:55 12:13
16 51 5:36 5:40 1:56 2:21 7:43 5:55 12:13
16 56 7:16 3:20 2:20 2:21 7:43 5:55 12:13
15 57 3:27 5:25 2:05 2:21 7:43 5:55 12:13
15 59 3:43 6:27 1:02 2:21 7:43 5:55 12:13
16 62 5:05 7:47 1:20 2:21 7:43 5:55 12:13
13 65 3:06 5:30 2:17 2:21 7:43 5:55 12:13
14 159 2:16 3:47 1:43 2:21 7:43 5:55 12:13
13 164 2:25 6:52 3:05 2:21 7:43 5:55 12:13
121
Grueso PMH - PPFMO ( Grueso COMSIGUA) (CONTINUACIÓN)
R LSCR X LSCX
13 170 2:59 1:52 5:00 2:21 7:43 5:55 12:13
14 174 8:27 6:26 4:34 2:21 7:43 5:55 12:13
13 175 1:21 2:50 3:36 2:21 7:43 5:55 12:13
13 177 4:01 5:58 3:08 2:21 7:43 5:55 12:13
13 187 0:47 9:18 3:20 2:21 7:43 5:55 12:13
13 188 2:43 2:43 6:35 2:21 7:43 5:55 12:13
13 189 5:49 7:48 5:05 2:21 7:43 5:55 12:13
13 360 2:28 5:46 2:02 2:21 7:43 5:55 12:13
13 361 2:55 4:14 1:32 2:21 7:43 5:55 12:13
13 364 3:05 3:22 0:52 2:21 7:43 5:55 12:13
Grueso PMH - 0,35

PPFMO ( Grueso 0,3
COMSIGUA) 0,25
Total
569 0,2 RANGO MÓVIL
vagones
0,15 LSCR
Promedio
14 0,1
vagones R
Cantidad 0,05
41
de trenes 0
Promedio 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41
5:55 5,93
ciclo
Promedio 14:24
rango 2:21
móvil 12:00
9:36
TIEMPO TOTAL
7:12
LSCX
4:48
X
2:24
0:00
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41
122
Briquetas OI - Palúa
R LSCR X LSCX
16 844 22:59 3:11 6:23 14:11
24 846 10:36 5:20 2:09 2:56 9:35 6:23 14:11
24 847 7:52 8:23 3:03 2:56 9:35 6:23 14:11
24 848 18:38 2:25 5:58 2:56 9:35 6:23 14:11
24 849 10:17 9:35 7:10 2:56 9:35 6:23 14:11
24 850 8:20 6:40 2:55 2:56 9:35 6:23 14:11
24 852 9:58 8:32 1:52 2:56 9:35 6:23 14:11
24 853 7:15 6:13 2:19 2:56 9:35 6:23 14:11
24 855 11:37 6:05 0:08 2:56 9:35 6:23 14:11
24 858 8:12 9:45 3:40 2:56 9:35 6:23 14:11
24 861 7:19 4:51 4:54 2:56 9:35 6:23 14:11
24 862 11:26 5:55 1:04 2:56 9:35 6:23 14:11
24 864 17:20 7:48 1:53 2:56 9:35 6:23 14:11
24 866 8:05 6:31 1:17 2:56 9:35 6:23 14:11
24 868 7:20 4:55 1:36 2:56 9:35 6:23 14:11
23 936 11:23 8:38 3:43 2:56 9:35 6:23 14:11
23 940 8:58 3:30 5:08 2:56 9:35 6:23 14:11
21 942 6:55 2:31 0:59 2:56 9:35 6:23 14:11
21 943 7:26 4:35 2:04 2:56 9:35 6:23 14:11
21 947 17:58 7:50 3:15 2:56 9:35 6:23 14:11
23 953 9:46 7:20 0:30 2:56 9:35 6:23 14:11
23 954 14:02 6:21 0:59 2:56 9:35 6:23 14:11
23 955 16:41 9:17 2:56 2:56 9:35 6:23 14:11
23 957 3:00 3:38 5:39 2:56 9:35 6:23 14:11
22 959 11:17 9:45 6:07 2:56 9:35 6:23 14:11
23 960 7:04 5:40 4:05 2:56 9:35 6:23 14:11
23 961 8:32 7:40 2:00 2:56 9:35 6:23 14:11
23 963 6:54 5:50 1:50 2:56 9:35 6:23 14:11
123
0,45
0,4
Briquetas OI - Palúa 0,35
Total
644 0,3
vagones
Promedio 0,25 RANGO MÓVIL
23
vagones
0,2 LSCR
Cantidad
28
de trenes 0,15 R
Promedio
6:23 6,38 0,1
ciclo
Promedio 0,05
2:56
rango móvil
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28
16:48
14:24
12:00
9:36
TIEMPO TOTAL
7:12 LSCX
X
4:48
2:24
0:00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28
124
Briquetas MATESI - Palúa / Briquetas Comsigua - Palúa
R LSCR X LSCX LICX
12 1367 12:14 6:06 6:06 12:04 0:08
10 1297 8:42 7:50 1:44 2:14 7:19 6:06 12:04 0:08
8 1298 19:55 7:51 0:01 2:14 7:19 6:06 12:04 0:08
10 1302 4:32 9:10 1:19 2:14 7:19 6:06 12:04 0:08
8 1303 15:38 6:10 3:00 2:14 7:19 6:06 12:04 0:08
10 1306 22:00 5:51 0:19 2:14 7:19 6:06 12:04 0:08
8 1310 17:54 6:48 0:57 2:14 7:19 6:06 12:04 0:08
10 1311 19:50 3:30 3:18 2:14 7:19 6:06 12:04 0:08
10 1316 9:11 2:25 1:05 2:14 7:19 6:06 12:04 0:08
10 1317 15:18 6:30 4:05 2:14 7:19 6:06 12:04 0:08
9 1241 13:58 2:39 3:51 2:14 7:19 6:06 12:04 0:08
8 1243 7:42 7:06 4:27 2:14 7:19 6:06 12:04 0:08
8 1244 7:32 6:19 0:47 2:14 7:19 6:06 12:04 0:08
8 1248 9:28 7:48 1:29 2:14 7:19 6:06 12:04 0:08
8 1249 8:48 5:42 2:06 2:14 7:19 6:06 12:04 0:08
11 1251 11:19 5:10 0:32 2:14 7:19 6:06 12:04 0:08
8 1254 10:44 5:50 0:40 2:14 7:19 6:06 12:04 0:08
11 1258 12:38 7:29 1:39 2:14 7:19 6:06 12:04 0:08
13 1259 5:41 5:23 2:06 2:14 7:19 6:06 12:04 0:08
13 1261 4:39 6:32 1:09 2:14 7:19 6:06 12:04 0:08
4 8102 0:13 3:22 3:10 2:14 7:19 6:06 12:04 0:08
2 8103 0:44 2:37 0:45 2:14 7:19 6:06 12:04 0:08
11 8104 12:55 3:29 0:52 2:14 7:19 6:06 12:04 0:08
12 8180 9:23 3:52 0:23 2:14 7:19 6:06 12:04 0:08
11 8181 9:09 9:20 5:28 2:14 7:19 6:06 12:04 0:08
12 8182 12:06 7:12 2:08 2:14 7:19 6:06 12:04 0:08
12 8184 10:21 8:07 0:55 2:14 7:19 6:06 12:04 0:08
11 8185 11:58 5:07 3:00 2:14 7:19 6:06 12:04 0:08
12 8186 18:06 7:40 2:33 2:14 7:19 6:06 12:04 0:08
12 8187 17:31 9:49 2:09 2:14 7:19 6:06 12:04 0:08
125
Briquetas MATESI - Palúa / Briquetas Comsigua - Palúa (CONTINUACIÓN)
R LSCR X LSCX LICX
11 8188 16:29 6:52 2:57 2:14 7:19 6:06 12:04 0:08
8 8189 8:28 4:37 2:15 2:14 7:19 6:06 12:04 0:08
12 8190 10:49 7:22 2:45 2:14 7:19 6:06 12:04 0:08
12 8191 15:12 7:34 0:12 2:14 7:19 6:06 12:04 0:08
12 8192 7:32 2:39 4:55 2:14 7:19 6:06 12:04 0:08
10 8194 5:42 6:06 3:27 2:14 7:19 6:06 12:04 0:08
12 8195 17:16 3:35 2:31 2:14 7:19 6:06 12:04 0:08
12 8197 7:44 4:41 1:06 2:14 7:19 6:06 12:04 0:08
10 8198 5:26 6:36 1:55 2:14 7:19 6:06 12:04 0:08
10 8200 8:51 4:31 2:05 2:14 7:19 6:06 12:04 0:08
10 8202 8:51 5:31 1:00 2:14 7:19 6:06 12:04 0:08
12 8203 23:08 3:31 2:00 2:14 7:19 6:06 12:04 0:08
6 8205 13:27 3:31 0:00 2:14 7:19 6:06 12:04 0:08
10 8207 11:42 2:30 1:01 2:14 7:19 6:06 12:04 0:08
10 8209 23:07 6:00 3:30 2:14 7:19 6:06 12:04 0:08
10 8214 8:27 8:22 2:22 2:14 7:19 6:06 12:04 0:08
10 8216 17:06 6:26 1:56 2:14 7:19 6:06 12:04 0:08
12 8217 12:24 3:30 2:56 2:14 7:19 6:06 12:04 0:08
10 8218 7:49 8:36 5:06 2:14 7:19 6:06 12:04 0:08
11 8221 3:49 4:32 4:04 2:14 7:19 6:06 12:04 0:08
12 8222 10:50 2:39 1:53 2:14 7:19 6:06 12:04 0:08
10 8223 19:55 6:42 4:03 2:14 7:19 6:06 12:04 0:08
8 8225 6:54 2:42 4:00 2:14 7:19 6:06 12:04 0:08
12 8226 12:32 5:21 2:39 2:14 7:19 6:06 12:04 0:08
10 8227 13:20 9:46 4:25 2:14 7:19 6:06 12:04 0:08
126
0,35
Briquetas MATESI - 0,3

Palúa / Briquetas
Comsigua - Palúa 0,25
Total 554 0,2
vagones RANGO MÓVIL
Promedio 10 0,15 LSCR
vagones
R
Cantidad 55 0,1
de trenes
Promedio 6:06 6,11
0,05
ciclo
Promedio 0
2:14
rango móvil 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55
14:24
12:00
9:36
TIEMPO TOTAL
7:12 LSCX
LICX
4:48
X
2:24
0:00
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55
127
Pellas PPFMO - PB
R LSCR X LSCX
25 2 5:13 9:03 6:58 13:11
25 3 3:35 8:39 0:24 2:19 7:37 6:58 13:11
25 5 3:38 6:37 2:02 2:19 7:37 6:58 13:11
25 6 3:46 9:40 3:03 2:19 7:37 6:58 13:11
25 7 3:45 5:41 3:59 2:19 7:37 6:58 13:11
18 10 4:41 7:26 1:45 2:19 7:37 6:58 13:11
25 12 4:47 6:40 0:46 2:19 7:37 6:58 13:11
25 16 6:46 9:10 2:30 2:19 7:37 6:58 13:11
25 20 1:12 5:12 3:58 2:19 7:37 6:58 13:11
25 26 2:59 9:28 4:16 2:19 7:37 6:58 13:11
23 103 3:19 7:38 1:50 2:19 7:37 6:58 13:11
22 105 3:04 9:52 2:14 2:19 7:37 6:58 13:11
22 106 3:23 7:29 2:23 2:19 7:37 6:58 13:11
22 107 3:33 6:00 1:29 2:19 7:37 6:58 13:11
22 112 2:37 7:44 1:44 2:19 7:37 6:58 13:11
22 113 2:07 5:22 2:22 2:19 7:37 6:58 13:11
22 115 0:10 3:32 1:50 2:19 7:37 6:58 13:11
21 121 2:03 6:10 2:38 2:19 7:37 6:58 13:11
22 123 1:48 8:40 2:30 2:19 7:37 6:58 13:11
21 124 2:32 4:47 3:53 2:19 7:37 6:58 13:11
21 127 4:58 7:03 2:16 2:19 7:37 6:58 13:11
21 128 4:37 3:10 3:53 2:19 7:37 6:58 13:11
21 130 2:31 8:50 5:40 2:19 7:37 6:58 13:11
21 131 3:08 4:08 4:42 2:19 7:37 6:58 13:11
21 132 2:34 4:42 0:34 2:19 7:37 6:58 13:11
24 135 4:06 5:47 1:05 2:19 7:37 6:58 13:11
23 136 2:43 6:58 1:11 2:19 7:37 6:58 13:11
23 137 3:46 5:25 1:33 2:19 7:37 6:58 13:11
24 139 3:20 5:04 0:21 2:19 7:37 6:58 13:11
24 140 2:37 4:13 0:51 2:19 7:37 6:58 13:11
24 142 2:51 7:10 2:57 2:19 7:37 6:58 13:11
24 143 2:24 8:51 1:41 2:19 7:37 6:58 13:11
24 144 1:34 5:43 3:08 2:19 7:37 6:58 13:11
128
Pellas PPFMO – PB (Continuación)
R LSCR X LSCX
24 145 3:12 9:24 3:41 2:19 7:37 6:58 13:11
23 147 3:24 9:14 0:10 2:19 7:37 6:58 13:11
23 150 3:01 5:09 4:05 2:19 7:37 6:58 13:11
23 152 5:14 7:57 2:48 2:19 7:37 6:58 13:11
23 154 3:58 8:59 1:02 2:19 7:37 6:58 13:11
23 156 2:50 6:33 2:26 2:19 7:37 6:58 13:11
23 157 3:58 9:05 2:32 2:19 7:37 6:58 13:11
23 158 2:06 7:59 1:06 2:19 7:37 6:58 13:11
14:24
Pellas PPFMO - PB
12:00
Total
942 9:36
vagones
RANGO MOVIL
Promedio 7:12
23
vagones LSCR
Cantidad 4:48
41 R
de trenes
2:24
Promedio
6:58 6,98
ciclo 0:00
Promedio
rango 2:19 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59
móvil 0,9
0,8
0,7
0,6
0,5 TIEMPO TOTAL
0,4 LSCX
0,3 X
0,2
0,1
0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59
129
APÉNDICE B: TABLAS DE ANÁLISIS DE TIEMPOS CON GRÁFICOS PARA LAS RUTAS DE DESPACHO DE MINERAL FINO DESDE PMH
FUENTE: REGISTROS DE DESPACHO DE TRENES DE LA OFICINA DE CONTROL DE TRÁFICO DE TRENES
PMH - SIDOR
R LSCR X LSCX
65 257 3:52 3:56 6:33 10:59
57 258 7:09 8:35 4:39 1:40 5:26 6:33 10:59
58 260 4:40 8:20 0:15 1:40 5:26 6:33 10:59
64 261 4:29 7:12 1:08 1:40 5:26 6:33 10:59
58 262 3:48 4:37 2:35 1:40 5:26 6:33 10:59
40 263 5:31 6:20 1:43 1:40 5:26 6:33 10:59
40 264 7:45 7:20 1:00 1:40 5:26 6:33 10:59
65 265 13:28 4:18 3:02 1:40 5:26 6:33 10:59
65 266 6:54 7:54 3:36 1:40 5:26 6:33 10:59
65 267 4:53 5:44 2:10 1:40 5:26 6:33 10:59
65 269 5:05 5:24 0:20 1:40 5:26 6:33 10:59
35 270 4:53 6:30 1:06 1:40 5:26 6:33 10:59
61 274 3:47 5:42 0:48 1:40 5:26 6:33 10:59
60 276 6:34 7:43 2:01 1:40 5:26 6:33 10:59
65 277 5:15 6:50 0:53 1:40 5:26 6:33 10:59
60 281 5:04 5:27 1:23 1:40 5:26 6:33 10:59
50 282 4:59 7:43 2:16 1:40 5:26 6:33 10:59
64 285 7:55 6:00 1:43 1:40 5:26 6:33 10:59
61 286 6:34 7:42 1:42 1:40 5:26 6:33 10:59
64 287 5:55 6:28 1:14 1:40 5:26 6:33 10:59
58 288 4:14 7:16 0:48 1:40 5:26 6:33 10:59
61 291 6:58 8:33 1:17 1:40 5:26 6:33 10:59
65 292 4:12 7:59 0:34 1:40 5:26 6:33 10:59
61 293 6:17 7:48 0:11 1:40 5:26 6:33 10:59
65 294 9:08 6:05 1:43 1:40 5:26 6:33 10:59
61 295 7:40 4:08 1:57 1:40 5:26 6:33 10:59
130
PMH – SIDOR (CONTINUACIÓN)
R LSCR X LSCX
65 296 4:41 7:03 2:55 1:40 5:26 6:33 10:59
64 301 5:45 7:42 0:39 1:40 5:26 6:33 10:59
49 302 5:23 5:10 2:32 1:40 5:26 6:33 10:59
59 303 6:03 4:21 0:49 1:40 5:26 6:33 10:59
65 304 9:51 4:26 0:05 1:40 5:26 6:33 10:59
65 305 6:12 4:42 0:16 1:40 5:26 6:33 10:59
64 310 10:10 8:05 3:23 1:40 5:26 6:33 10:59
65 311 3:21 7:07 0:58 1:40 5:26 6:33 10:59
64 312 6:24 7:15 0:08 1:40 5:26 6:33 10:59
65 313 4:19 7:54 0:39 1:40 5:26 6:33 10:59
64 314 4:48 8:37 0:43 1:40 5:26 6:33 10:59
65 322 4:04 4:55 3:42 1:40 5:26 6:33 10:59
62 323 5:14 6:50 1:55 1:40 5:26 6:33 10:59
64 324 6:13 8:34 1:44 1:40 5:26 6:33 10:59
60 330 4:21 8:31 0:03 1:40 5:26 6:33 10:59
64 331 3:19 5:06 3:25 1:40 5:26 6:33 10:59
60 332 4:20 7:40 2:34 1:40 5:26 6:33 10:59
61 333 4:53 6:52 0:48 1:40 5:26 6:33 10:59
54 337 4:56 7:35 0:43 1:40 5:26 6:33 10:59
60 338 3:05 5:53 1:42 1:40 5:26 6:33 10:59
56 339 6:50 7:21 1:28 1:40 5:26 6:33 10:59
54 340 3:44 7:22 0:01 1:40 5:26 6:33 10:59
62 341 7:05 5:37 1:45 1:40 5:26 6:33 10:59
64 344 6:26 5:28 0:09 1:40 5:26 6:33 10:59
64 345 5:32 7:18 1:50 1:40 5:26 6:33 10:59
64 348 23:36 6:11 1:07 1:40 5:26 6:33 10:59
64 349 5:29 6:26 0:15 1:40 5:26 6:33 10:59
64 350 5:58 8:07 1:41 1:40 5:26 6:33 10:59
131
PMH - SIDOR (CONTINUACIÓN)
R LSCR X LSCX
64 353 3:39 5:15 2:52 1:40 5:26 6:33 10:59
65 354 7:13 4:56 0:19 1:40 5:26 6:33 10:59
48 355 5:25 7:45 2:49 1:40 5:26 6:33 10:59
63 356 3:58 4:25 3:20 1:40 5:26 6:33 10:59
46 357 6:35 8:33 4:08 1:40 5:26 6:33 10:59
64 358 4:06 5:54 2:39 1:40 5:26 6:33 10:59
65 359 4:04 4:52 1:02 1:40 5:26 6:33 10:59
64 360 13:05 4:07 0:45 1:40 5:26 6:33 10:59
55 361 6:47 7:06 2:59 1:40 5:26 6:33 10:59
55 362 4:27 5:02 2:04 1:40 5:26 6:33 10:59
55 363 4:01 8:06 3:04 1:40 5:26 6:33 10:59
55 364 3:57 5:36 2:30 1:40 5:26 6:33 10:59
55 365 5:52 8:32 2:56 1:40 5:26 6:33 10:59
58 366 5:21 6:22 2:10 1:40 5:26 6:33 10:59
PMH - PPFMO
NRO. NRO. TIEMPO TIEMPO
VAGONES TREN EFECTIVO TOTAL
36 73 2:11 5:41
65 27 13:40 11:11
64 28 19:47 0:50
65 27 13:40 11:11
Nota: para esta ruta no fue necesario aplicar procedimientos de graficas

de control, dado a que es una ruta poco recurrente por lo que no hay
mucha información.
132
6:00
4:48
PMH - SIDOR
3:36
Total
4076 RANGO MÓVIL
vagones
Promedio LSCR
60 2:24
vagones R
Cantidad
68
de trenes 1:12
Promedio
6:33 6,56
ciclo
Promedio 0:00
rango 1:40
1 3 5 7 9 1113151719212325272931333537394143454749515355575961636567
móvil
12:00
10:48
9:36
8:24
7:12
TIEMPO TOTAL
6:00
LSCX
4:48
3:36 X
2:24
1:12
0:00
1 3 5 7 9 1113151719212325272931333537394143454749515355575961636567
133
PMH - OI
R LSCR X LSCX
41 112 3:27 0:34 0:40 1:27
33 113 3:43 0:36 0:02 0:17 0:57 0:40 1:27
34 114 3:14 0:35 0:01 0:17 0:57 0:40 1:27
45 115 6:19 0:30 0:05 0:17 0:57 0:40 1:27
26 116 2:33 0:24 0:06 0:17 0:57 0:40 1:27
26 117 3:01 0:24 0:00 0:17 0:57 0:40 1:27
65 118 10:13 0:55 0:31 0:17 0:57 0:40 1:27
26 119 2:16 0:14 0:41 0:17 0:57 0:40 1:27
34 120 5:49 0:47 0:33 0:17 0:57 0:40 1:27
25 121 3:44 0:16 0:31 0:17 0:57 0:40 1:27
28 122 3:21 0:29 0:13 0:17 0:57 0:40 1:27
40 123 5:21 0:40 0:11 0:17 0:57 0:40 1:27
53 124 3:17 1:23 0:43 0:17 0:57 0:40 1:27
60 127 9:00 0:40 0:43 0:17 0:57 0:40 1:27
61 129 7:02 1:00 0:20 0:17 0:57 0:40 1:27
56 130 7:24 0:50 0:10 0:17 0:57 0:40 1:27
50 131 10:34 0:50 0:00 0:17 0:57 0:40 1:27
28 132 4:51 0:37 0:13 0:17 0:57 0:40 1:27
28 133 3:44 0:31 0:06 0:17 0:57 0:40 1:27
28 134 4:59 0:35 0:04 0:17 0:57 0:40 1:27
41 135 7:24 0:30 0:05 0:17 0:57 0:40 1:27
41 136 7:24 1:18 0:48 0:17 0:57 0:40 1:27
28 140 3:42 0:55 0:23 0:17 0:57 0:40 1:27
134
PMH - OI
Total 1:04
897
vagones 0:57
Promedio
39
vagones 0:50
Cantidad
23 0:43
de trenes
Promedio 0:36
0:40 0,68 RANGO MÓVIL
ciclo
Promedio 0:28 LSCR
0:17
rango móvil 0:21 R
0:14
0:07
0:00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
1:40
1:26
1:12
0:57
TIEMPO TOTAL
0:43 LSCX
X
0:28
0:14
0:00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
135
APÉNDICE C-1: TABLA DE CÁLCULO PARA COST DRIVERS DE POOL DE VÍAS Y VAGONES
Toneladas Factor de
Producto Ruta Distancia (Km) T*Km Cost Driver
(t) Corrección
Teu+Grueso Minas - PMH línea principal 13.533.631 123,12 1.666.260.646 71,62%
Finos PTLB/PC - PMH 306.900 123,12 37.785.528 1,62%
Finos PTLB/PC - PPFMO (llegada a PMH) 937.831 123,12 115.465.793 4,96%
Finos PTLB/PC - PPFMO (sin patio PO, en km 8,9) 625.221 117 73.150.843 3,14%
Finos PTLB/PC - PPFMO (entrada a PPFMO desde el km 8,9) 625.221 2,74 1.713.105 0,07%
Finos PMH - PPFMO (PTLB y PC) 937.831 11,34 10.635.007 0,46%
Finos PTLB/PC - SIDOR (llegada a PMH) 519.372 123,12 63.945.081 2,75%
Finos PTLB/PC - SIDOR (sin patio PO, en km 10) 346.248 115,9 40.130.143 1,72%
Finos PTLB/PC - SIDOR (entrada a SIDOR desde el km 10) 346.248 14,26 4.937.496 0,21%
Finos PMH - SIDOR (PTLB y PC) 519.372 19,42 10.086.204 0,43%
Finos PTLB/PC - OI (llegada a PMH) 588.006 123,12 72.395.299 3,11%
Finos PTLB/PC - OI (sin patio PO, en km 10) 392.004 115,9 45.433.264 1,95%
Finos PTLB/PC - OI (entrada a OI desde el km 10) 392.004 9,24 3.622.117 0,16%
Finos PMH - OI (PTLB y PC) 588.006 14 8.232.084 0,35%
Finos PMH - SIDOR (carga en el panel 8) 5.382.484 19,42 104.527.839 4,49%
Finos PMH - OI (carga en panel 8) 1.264.779 14 17.706.903 0,76%
Finos PMH - PPFMO 167.691 11,34 1.901.616 0,08%
Ultrafinos OI - PMH 662.945 14 9.281.234 0,40%
Ultrafinos OI - PPFMO 87.080 10,19 887.345 0,04%
Pellas SIDOR - PB 135.805 19,42 2.637.323 0,11%
Pellas PPFMO - PB 755.725 11,34 8.569.922 0,37%
Gruesos PPFMO (Comsigua) 437.928 11,34 5.711.019 0,25% 15%
Briquetas COMSIGUA - Palúa 385.951 14,69 6.803.535 0,29% 20%
Briquetas Matesi - Palúa 169.952 14,69 2.995.914 0,13% 20%
Briquetas OI - Palúa 571.184 17,3 11.857.775 0,51% 20%
2.326.673.037 100%
FUENTE: SIMULACIÓN PARA LA VALIDACIÓN DEL PLAN DE EXPLOTACIÓN Y PLAN DE VÍAS DE LA LÍNEA PRINCIPAL DE FERROMINERA
ORINOCO / DEPARTAMENTO DE CONTROL DE TRAFICO DE TRENES / INFORME ANUAL 2008 DE LA GERENCIA DE FERROCARRIL
136
APÉNDICE C-2: TABLA DE CÁLCULO PARA COST DRIVERS DE LOCOMOTORAS
locomotoras < 4000 Hp (CeCo 241)

Tiempo
Locomotoras Promedio Horas-Máquina Factor De
Producto Ruta De Ciclo Cost Driver
Por Ruta De Viajes (H) Corrección
(H)
Teu+Grueso+Finos Minas - PMH ( Patio P.O.) línea principal 8 2 no aplica 15.200 17,97%
Teu+Grueso+Finos Patio Minas 8 8 no aplica 50.400 59,58%
Finos PTLB/PC - SIDOR (entrada SIDOR desde Km 10) 3,37 1 137 463 0,55%
Finos PTLB/PC - PPFMO (entrada PPFMO desde Km 8,9) 1,97 1 289 571 0,68%
Finos PTLB/PC - OI (entrada OI desde el Km10) 2,16 1 156 336 0,40%
Finos PMH - OI (con carga en panel 8) 6,97 2 464 6.459 7,64%
Finos PMH - OI (PTLB y PC) 2,74 1 233 639 0,76%
Finos PMH - SIDOR (PTLB y PC) 2,85 1 60 170 0,20%
Ultrafinos OI – PMH 5,60 1 304 1.703 2,01%
Ultrafinos OI - PPFMO 3,99 1 37 148 0,18%
Pellas SIDOR - PB 5,30 2 71 754 0,89%
Pellas PPFMO - PB 5,60 1 396 2.217 2,62%
Gruesos PMH - PPFMO (COMSIGUA) 3,99 1 351 1.611 1,90% 15%
Briquetas COMSIGUA - Palúa 6,11 0,69 426 1.805 2,13%
Briquetas Matesi - Palúa 6,11 0,31 187 350 0,41%
Briquetas OI - Palúa 6,38 1 276 1.761 2,08%
84.588 100%
locomotoras >= 4000 Hp (CeCo 272-276)

Toneladas Proporción De
Tiempos De Locomotoras Promedio Horas-
Producto Ruta Transportadas Locomotoras De Cost Driver
Ciclo (H) Por Ruta De Viajes Máquina (H)
(T) La Vía Principal
Teu+Grueso+Finos Minas - PMH (línea principal) 13.533.631 2 no aplica 47.338 53,88%
Finos PTLB/PC - SIDOR 865.620 16,63 0,13 1.423 6.056 6,89%
Finos PTLB/PC - PPFMO 1.563.052 2 0,23 10.935 12,45%
Finos PTLB/PC - OI 980.010 0,14 6.856 7,80%
Finos PMH - SIDOR 5.382.484 8,03 2 no aplica 1.037 16.667 18,97%
87.851 100%
137
APÉNDICE C-3: TABLA DE CÁLCULO PARA COST DRIVERS PERSONAL DE OPERACIONES FERROVIARIAS PUERTO ORDAZ
Patio PO
CeCo 245 Operaciones Ferroviarias PO
Toneladas Transportadas Turnos Por
Producto Ruta Turnos Al Año Tripulantes HH Cost Driver
En El Año (T) Producto
Teu línea Principal 13.533.631 853,75 17.928,82 83,21%
Gruesos minas - PMH 1.790.370 112,94 2.371,81 11,01%
reciclado PMH 223.280 1.026 14,09 3 295,79 1,37%
Ultrafinos OI - Volteo 662.945 41,82 878,24 4,08%
Finos Laguna Acapulco - PMH 53.845 3,40 71,33 0,33%
16.264.071,13 21.546 100%
CeCo 245 Operaciones Ferroviarias P.O.

Toneladas
Tiempo De Vagones Factor Promedio Nº De
Producto Ruta Transportadas HH*Viaje Cost Driver
Viaje (H) Por Viaje Vagón De Viajes Tripulantes
Al Año (T)
Teu Gruesos Minas - PMH 13.533.631 107 89 1.423 2,3538 28.293 25,65%
Finos PTLB/PC - PMH 306.900 30 89 115 0,0534 52 0,05%
Finos PTLB/PC - SIDOR 865.620 8,44 34 90 283 0,1505 360 0,33%
Finos PTLB/PC - OI 980.010 32 90 340 0,1704 490 0,44%
Finos PTLB/PC - PPFMO 1.563.052 34 90 511 0,2718 1.173 1,06%
Finos PMH - SIDOR 5.382.484 8,03 58 90 1.037 3 25.000 22,67%
Finos PMH - SIDOR (PTLB y PC) 519.372 2,85 28 90 206 3 1.762 1,60%
Finos PMH - OI 1.264.779 6,97 30 90 464 3 9.688 8,78%
Finos PMH - OI (PTLB y PC) 588.006 2,74 28 90 233 3 1.918 1,74%
Finos PMH - PPFMO 167.691 6,91 31 90 60 3 1.239 1,12%
Finos PMH - PPFMO (PTLB y PC) 937.831 1,57 28 90 372 3 1.753 1,59%
Briquetas COMSIGUA - Palúa 385.951 6,11 10 90 426 2,08 5.416 4,91%
Briquetas Matesi - Palúa 169.952 6,11 10 90 187 0,92 1.050 0,95%
Briquetas OI - Palúa 571.184 6,38 23 90 276 3 5.284 4,79%
Pellas SIDOR - PB (PMH) 135.805 5,30 23 83 71 3 1.131 1,03%
Pellas Pellas importadas 31.452 1,00 15 83 25 3 76 0,07%
Pellas PPFMO - PMH 755.725 6,98 23 83 396 3 7.540 6,84%
Ultrafinos OI - PPFMO 87.080 5,95 26 90 37 3 662 0,60%
Ultrafinos OI - PMH 662.945 5,60 24 90 304 3 5.108 4,63%
Grueso PMH - PPFMO (Grueso COMSIGUA) 437.928 3,99 14 90 351 3 4.202 3,81%
Finos PTLB/PC - SIDOR(entrada a SIDOR sin tocar PO) 346.248 3,37 28 90 137 3 3.639 3,30%
Finos PTLB/PC - OI(entrada a SIDOR sin tocar PO) 392.004 2,16 28 90 156 3 2.332 2,11%
Finos PTLB/PC - PPFMO(entrada a SIDOR sin tocar PO) 625.221 1,97 24 90 289 3 2.130 1,93%
54 110.296 100%
138
APÉNDICE C-4: TABLA DE CÁLCULO PARA COST DRIVERS PERSONAL DE OPERACIONES FERROVIARIAS CIUDAD PIAR
Patio Minas
Toneladas
Turnos Por
Producto Ruta Transportadas Turnos Al Año Tripulantes HH Cost Driver
Producto
Al Año (T)
Teu+Grueso Línea Principal 13.533.630,98 804,99 135.238,92 78,46%
Finos PTLB/PC - PMH 306.900,00 18,25 3.066,79 1,78%
Finos PTLB/PC - SIDOR 865.620,00 1.026 51,49 24 8.649,97 5,02%
Finos PTLB/PC - OI 980.010,00 58,29 9.793,05 5,68%
Finos PTLB/PC - PPFMO 1.563.052,21 92,97 15.619,27 9,06%
17.249.213,19 172.368 100%
Línea Principal
Toneladas
Tiempo De Nº De Factor Viajes Al Nº De
Producto Ruta Transportadas HH*Viaje Cost Driver
Viaje (H) Vagones Vagón Año Tripulantes
Al Año (T)
Teu + Grueso Línea Principal 13.533.630,98 107 89 1.423 2,3538 28293,16 93,17%
Finos PTLB - PMH 306.900,00 30 90 114 0,0534 51,23 0,17%
Finos PTLB - SIDOR 865.620,00 8,44 34 90 283 0,1505 359,63 1,18%
Finos PTLB - OI 980.010,00 32 90 340 0,1704 489,77 1,61%
Finos PTLB - PPFMO 1.563.052,21 34 90 511 0,2718 1172,61 3,86%
17.249.213 3 30.366 100%
139
APÉNDICE D: COSTOS ASOCIADOS AL TRANSPORTE FERROVIARIO DE MINERAL DE HIERRO A LOS CLIENTES DE FERROMINERA
FUENTE: CUADRO 13; APÉNDICE C; CUADRO 12
Costos asociados al transporte de briquetas COMSIGUA - PALÚA

CeCo BsF Us $ Cost Driver
Varios Pool de Vías 65.597.024,16 30.510.244 0,29% 89.216 0,23
242 Vagones 37.780.727,01 17.572.431 0,29% 51.384 0,13
385.951
245 Operaciones P.O. 10.997.592,25 5.115.159 4,91% 251.164 0,65
241 Locomotoras < 4000 hp 25.645.924,58 11.928.337 2,13% 254.571 0,66
1,67
Costos asociados al transporte de mineral grueso PMH-PPFMO (Grueso Comsigua)

242 Vagones 37.780.727,01 17.572.431 0,25% 43.133 0,10
437.928
245 Operaciones P.O. 10.997.592,25 5.115.159 3,81% 194.866 0,44
241 Locomotoras < 4000 hp 25.645.924,58 11.928.337 1,90% 227.136 0,52
1,23
Costos asociados al transporte de briquetas MATESI - PALÚA

Cost Proporción Cost Toneladas Us $/Toneladas
CeCo BsF Us $
Driver Driver (Us $) Transportadas Transportadas
242 Vagones 37.780.727,01 17.572.431 0,13% 22.627 0,13
169.952
245 Operaciones P.O. 10.997.592,25 5.115.159 0,95% 48.702 0,29
241 Locomotoras < 4000 hp 25.645.924,58 11.928.337 0,41% 49.363 0,29
0,94
140
Costos asociados al transporte de briquetas OI - PALÚA
242 Vagones 37.780.727,01 17.572.431 0,51% 89.557 0,16
571.184
245 Operaciones P.O. 10.997.592,25 5.115.159 4,79% 245.060 0,43
241 Locomotoras < 4000 hp 25.645.924,58 11.928.337 2,08% 248.384 0,43
1,29
Costos asociados al transporte de mineral fino PMH - OI (con carga en Panel 8)

242 Vagones 37.780.727,01 17.572.431 0,76% 133.733 0,11
1.264.779
245 Operaciones P.O. 10.997.592,25 5.115.159 8,78% 449.318 0,36
241 Locomotoras < 4000 hp 25.645.924,58 11.928.337 7,64% 910.827 0,72
1,36
Costos asociados al transporte de Ultrafinos OI - PPFMO

242 Vagones 37.780.727,01 17.572.431 0,04% 6.702 0,08
87.080
245 Operaciones P.O. 10.997.592,25 5.115.159 0,60% 30.688 0,35
241 Locomotoras < 4000 hp 25.645.924,58 11.928.337 0,18% 20.883 0,24
0,80
141
Costos asociados al transporte de mineral fino PTLB/PC - OI (pasando x PMH 60 %)
Us
Proporción Cost Toneladas
CeCo BsF Us $ Cost Driver $/Toneladas
Driver (Us $) Transportadas
Transportadas
Minas- 242 Vagones 37.780.727,01 17.572.431 3,11% 546.773 0,93
PMH 245 Operaciones P.O. (Línea Principal) 10.997.592,25 5.115.159 0,44% 22.714 0,04
588.006
246 Operaciones C.P. (Patio Minas) 7.068.168,79 3.287.520 5,68% 186.780 0,32
247 Operaciones C.P. (Línea Principal) 7.068.168,79 3.287.520 1,61% 53.024 0,09
272-276 Locomotoras >= 4000 hp 7.920.162,90 3.683.797 7,80% 287.481 0,49
241 Locomotoras < 4000 hp 25.645.924,58 11.928.337 59,58% 7.107.253 16.627.223 0,43
3,91
Costos asociados al transporte de mineral fino PTLB/PC - OI (pasando x PMH 60%)

Us
PMH - OI Transportadas
(PTLB y Varios Pool de Vías 65.597.024,16 30.510.244 0,35% 107.949 0,18
PC) 242 Vagones 37.780.727,01 17.572.431 0,35% 62.174 0,11
588.006
245 Operaciones P.O. 10.997.592,25 5.115.159 1,74% 88.951 0,15
241 Locomotoras < 4000 hp 25.645.924,58 11.928.337 0,76% 90.158 0,15
0,59
TOTAL COSTOS 4,50
142
Costos asociados al transporte de mineral fino PTLB/PC - OI (entrega directa 40%)
Us
Transportadas
Minas - 242 Vagones 37.780.727,01 17.572.431 1,95% 343.139 0,88
Km 10 245 Operaciones P.O.(Línea Principal) 10.997.592,25 5.115.159 0,44% 22.714 0,06
392.004
246 Operaciones C.P. (Patio Minas) 7.068.168,79 3.287.520 5,68% 186.780 0,48
247 Operaciones C.P. (Línea principal) 7.068.168,79 3.287.520 1,61% 53.024 0,14
272-276 Locomotoras >= 4000 hp 7.920.162,90 3.683.797 7,80% 287.481 0,73
241 Locomotoras < 4000 hp (patio minas) 25.645.924,58 11.928.337 59,58% 7.107.253 16.627.223 0,43
4,23
Costos asociados al transporte de mineral fino PTLB/PC - OI (entrega directa 40%)

Us
Transportadas
Km 10 - OI Varios Pool de Vías 65.597.024,16 30.510.244 0,16% 47.498 0,12
242 Vagones 37.780.727,01 17.572.431 0,16% 27.356 0,07
392.004
245 Operaciones P.O.(sin patio PO) 10.997.592,25 5.115.159 2,11% 108.154 0,28
241 Locomotoras < 4000 hp (sin patio PO) 25.645.924,58 11.928.337 0,40% 47.368 0,12
0,59
TOTAL COSTOS 4,81
143
Costos asociados al transporte de Ultrafinos OI - PMH
242 Vagones 37.780.727,01 17.572.431 0,40% 70.097 0,11
662.945
245 Operaciones P.O. 10.997.592,25 5.115.159 4,63% 236.890 0,36
241 Locomotoras < 4000 hp 25.645.924,58 11.928.337 2,01% 240.104 0,36
1,01
Costos asociados al transporte de Finos PMH - SIDOR (con carga en Panel 8)

Varios Pool de Vías 65.597.024,16 30.510.244 4,49% 1.370.700 0,25
242 Vagones 37.780.727,01 17.572.431 4,49% 789.457 0,15
5.382.484
245 Operaciones P.O. 10.997.592,25 5.115.159 22,67% 1.159.402 0,22
272-276 Locomotoras >= 4000 hp 7.920.162,90 3.683.797 18,97% 698.866 0,13
0,75
Costos asociados al transporte de pellas SIDOR – Planta de Briquetas

242 Vagones 37.780.727,01 17.572.431 0,11% 19.919 0,15
135.805
245 Operaciones P.O. 10.997.592,25 5.115.159 1,03% 52.457 0,39
241 Locomotoras < 4000 hp 25.645.924,58 11.928.337 0,89% 106.337 0,78
1,57
144
Costos asociados al transporte de mineral fino PTLB/PC - SIDOR (Pasando x PMH 60%)
Varios Pool de Vías 65.597.024 30.510.244 1,72% 526.237 0,96
242 Vagones 37.780.727 17.572.431 1,72% 303.087 0,55
Minas-PMH 245 Operaciones P.O. (Línea Principal) 10.997.592 5.115.159 0,33% 16.679 0,03
550.080
246 Operaciones C.P. (Patio Minas) 7.068.169 3.287.520 5,02% 164.978 0,30
247 Operaciones C.P. (Línea Principal) 7.068.169 3.287.520 1,18% 38.935 0,07
272-276 Locomotoras >= 4000 hp 7.920.163 3.683.797 6,89% 253.925 0,46
241 Locomotoras < 4000 hp 25.645.925 11.928.337 59,58% 7.107.253 16.627.223 0,43
2,80
Costos asociados al transporte de mineral fino PTLB/PC - SIDOR (Pasando x PMH 60%)
PMH - Varios Pool de Vías 65.597.024,16 30.510.244 0,43% 132.263 0,24
SIDOR
242 Vagones 37.780.727,01 17.572.431 0,43% 76.177 0,14
(PTLB y PC) 550.080
245 Operaciones P.O. 10.997.592,25 5.115.159 1,60% 81.723 0,15
272-276 Locomotoras < 4000 hp 25.645.924,58 11.928.337 0,20% 24.001 0,04
0,57
TOTAL COSTOS 3,37
145
Costos asociados al transporte de mineral fino PTLB/PC -SIDOR (entrega directa 40%)
Varios Pool de Vías 65.597.024 30.510.244 1,72% 526.237 1,52
242 Vagones 37.780.727 17.572.431 1,72% 303.087 0,88
Minas -
Km 10 245 Operaciones P.O. (Línea Principal) 10.997.592 5.115.159 0,33% 16.679 0,05
346.248
246 Operaciones C.P. (Patio Minas) 7.068.169 3.287.520 5,02% 164.978 0,48
247 Operaciones C.P. (Línea Principal) 7.068.169 3.287.520 1,18% 38.935 0,11
272-276 Locomotoras >= 4000 hp 7.920.163 3.683.797 6,89% 253.925 0,73
241 Locomotoras < 4000 hp 25.645.925 11.928.337 59,58% 7.107.253 16.627.223 0,43
4,19
Costos asociados al transporte de mineral fino PTLB/PC – SIDOR (entrega directa 40%)
Km 10 - Varios Pool de Vías 65.597.024 30.510.244 0,21% 64.747 0,19
SIDOR 242 Vagones 37.780.727 17.572.431 0,21% 37.291 0,11
346.248
245 Operaciones P.O. (sin patio PO) 10.997.592 5.115.159 3,30% 168.749 0,49
241 Locomotoras < 4000 hp (sin patio PO) 25.645.925 11.928.337 0,55% 65.280 0,19
0,97
TOTAL COSTOS 5,16
146

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