Electro Puno S.A.A.

Empresa Regional de Servicio Público de Electricidad

PLAN ESTRATEGICO
2013 – 2017
ELECTRO PUNO
S.A.A.

Mariano H. Cornejo Nº 160 - Puno

Telefono: (051)352552-353938 Fax (051)353752
e-mail: [email protected]
 Índice
PRESENTACIÓN...................................................................................................... 2
RESUMEN EJECUTIVO ........................................................................................... 2
1 PROCESO DE ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATEGICO ................................ 4
1.1 MODELO DEL PROCESO DE PLAN ESTRATÉGICO ................................... 5
1.2 ORGANIZACIÓN ............................................................................................ 5
1.2.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.............................7
1.3 ÁREA DE CONCESIÓN .................................................................................. 7
1.4 SISTEMA DE SUB TRANSMISIÓN................................................................. 8
1.5 SISTEMAS DE GENERACIÓN ....................................................................... 9
1.6 SISTEMA DE DISTRIBUCIÓN ........................................................................ 9
2 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA................................................................................. 9
2.1 VISION............................................................................................................ 9
2.2 MISION ........................................................................................................... 9
2.3 VALORES ....................................................................................................... 9
2.4 ROL DE LA EMPRESA ................................................................................. 10
2.5 DIAGNOSTICO ............................................................................................. 10
2.5.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL ....................... 10
2.5.2 FACTORES ECONÓMICOS ...................................... 11
2.5.3 FACTORES TECNOLOGICOS................................... 13
2.5.4 FACTORES POLÍTICOS ............................................ 13
2.5.5 FACTORES SOCIALES Y DEMOGRÁFICOS ............ 13
3 ANÁLISIS Y DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA
EMPRESA .............................................................................................................. 15
3.1 DIAGNÓSTICO EXTERNO ........................................................................... 15
3.1.1 OPORTUNIDADES: ................................................... 15
3.1.2 AMENAZAS ................................................................ 15
3.2 DIAGNOSTICO INTERNO ............................................................................ 16
3.2.1 FORTALEZAS ............................................................ 16
3.2.2 DEBILIDADES ............................................................ 16
3.3 MATRIZ FODA .............................................................................................. 17
3.4 OBJETIVOS ESTRATEGICOS Y OBJETIVOS ESPECÍFICOS..................... 18
3.5 ALINEAMIENTO DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE ELECTRO
PUNO CON LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE LA CORPORACION
FONAFE ....................................................................................................... 19
3.6 MAPA ESTRATEGICO ................................................................................. 19
3.7 ALINEAMIENTO DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE ELECTRO
PUNO S.A.A. CON LOS OBJETIVOS GENERALES DEL MINISTERIO DE
ENERGIA Y MINAS ...................................................................................... 21
3.8 PLANTEAMIENTO DE ESTRATEGIAS DE ELECTRO PUNO S.A.A ............ 21
3.9 PLANTEAMIENTO DE ACTIVIDADES DE ELECTRO PUNO S.A.A ............. 22
4 MATRIZ ESTRATÉGICA DE ELECTRO PUNO S.A.A. 2013 - 2017 .................... 23

1
 PLAN ESTRATÉGICO 2013 - 2017
DE ELECTRO PUNO S.A.A.

PRESENTACIÓN

El Planeamiento Estratégico es el punto de partida del proceso de gestión de una

organización, a través del cual se analiza la problemática de la organización y se trazan
sus objetivos y estrategias.

Con este proceso se busca el compromiso del personal con la visión y la misión de
Electro Puno S.A.A. y específicamente con sus objetivos estratégicos, estrategias y
actividades.

Electro Puno S.A.A. tiene como fin, suministrar energía eléctrica a toda la población
dentro y fuera de su Área de Concesión, bajo la condición de que se realice de manera
eficiente, eficaz, responsable con el medio ambiente y de manera sostenible, para de
este modo contribuir con el desarrollo permanente de los territorios comprendidos en su
jurisdicción y por ende, con el desarrollo sostenible del Perú.

De allí que es necesario que todos los trabajadores de la Empresa se comprometan de

manera decidida con la implantación del Plan Estratégico 2013 - 2017, objetivo que
significa la alineación de esfuerzos y la sincronización de recursos de todos los niveles
de la Empresa.

El presente Plan Estratégico 2013 - 2017 se realiza para definir una nueva orientación
en la gestión de Electro Puno S.A.A., con la finalidad de determinar una nueva visión,
misión, valores, objetivos generales, objetivos específicos y plantear nuevas estrategias,
para alinearse con los cambios en el entorno ó también para aprovecharlos o
modificarlos en la medida de sus reales posibilidades. Esto es más imperioso si se toma
en cuenta que un mundo cada vez más globalizado implica la ausencia de barreras al
ingreso de nuevas tecnologías de gestión y de equipos.

Igualmente, el presente plan deberá constituirse en una herramienta que impulse la

excelencia empresarial y la consecución de los objetivos establecidos, así como para
que sea útil en la consolidación del crecimiento rentable y sostenible de la empresa y
para seguir brindando un servicio de excelencia a nuestros clientes.

RESUMEN EJECUTIVO

El objetivo de la elaboración del Plan Estratégico 2013 - 2017 de Electro Puno S.A.A.
ha sido mejorar su utilidad y efectividad en la toma de decisiones, orientadas a lograr
que se constituya en líder distribuyendo energía y llevándola a toda la población de su
área de influencia, para de esta manera contribuir con el desarrollo integral y sostenible
del territorio de su jurisdicción. Para alcanzar este propósito se diseñó una estructura
del Plan Estratégico 2013 - 2017 acorde a las disposiciones correspondientes.
Asimismo, se hizo indispensable la intervención dinámica y directa de los principales
Funcionarios, Profesionales, Administrativos y Técnicos que integraron el Equipo
Estratega de Electro Puno S.A.A.

El proceso de elaboración del Plan Estratégico 2013 - 2017 de Electro Puno S.A.A. se
inició con el análisis y ajuste de nuestra visión y misión. Las modificaciones se
sustentaron en los criterios de función esencial y talento. La Visión de Electro Puno
S.A.A. se estableció como: “Consolidarnos como un modelo de empresa eficiente,
moderna y responsable”.

2
Por su parte se decidió como Misión:

“Satisfacer las necesidades de energía de nuestros clientes incrementando la

calidad de los servicios que prestamos, actuando en forma responsable para
contribuir con el desarrollo sostenible del país y comprometidos con el bienestar
de nuestros colaboradores, la mejora continua y la creación de valor”.

Posteriormente, se ordenó el diagnóstico general ó análisis estratégico, en torno a sus

etapas: análisis externo y diagnóstico interno. El análisis externo se hizo sobre los
indicadores externos más importantes. Para la revisión y afinamiento del diagnóstico
interno se dedujeron los indicadores internos más importantes inmersos en las
actividades clave de la cadena de valor de Electro Puno S.A.A.

El análisis externo y el diagnóstico interno arrojaron como productos intermedios los

indicadores clave de éxito del sector donde se desarrolla Electro Puno S.A.A. y el
conjunto de oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades (F.O.D.A.).

La etapa de conjunción y de síntesis del diagnóstico general fue el establecimiento de

los objetivos estratégicos y del objetivo estratégico nuclear de Electro Puno S.A.A. Se
llegó a definir como objetivo estratégico nuclear: “Incrementar la cobertura, disminuir
las pérdidas y mejorar la calidad de la energía”.

Con la intención de formular estrategias, previamente se exploraron los obstáculos más

importantes inmersos en la consecución del objetivo estratégico. Como resultado de
este trabajo se identificaron 05 posibles cuellos de botella (véase el cuadro 1):

 Falta de cartera de proyectos.

 Sistema informático georeferencial impreciso y desactualizado.
 Falta de especialistas para la elaboración de proyectos.
 Falta de un área dedicada a la gestión de pérdidas.
 Antigüedad de redes.

Cuadro Nº 01
Identificación de los Cuellos de Botella del Objetivo Estratégico Nuclear

Componentes del
Objetivo Estratégico Cuellos de Botella
Nuclear
Falta de cartera de proyectos.
Sistema informático georeferencial impreciso y
Cobertura (aumentar) desactualizado.
Falta de especialistas para la elaboración de
proyectos.
Pérdidas (disminuir) Falta de un área dedicada a la gestión de pérdidas.
Calidad de la energía
Antigüedad de redes.
(mejorar)

Posteriormente, en respuesta a los obstáculos identificados y echando mano de

modelos estratégicos propuestos por renombrados estrategas se plantearon las
estrategias que deberán ponerse en marcha en lo que resta del presente año hasta el
año 2017.

Con el objetivo de conocer, controlar e incrementar la efectividad de Electro Puno S.A.A.

en la última etapa del Plan Estratégico 2013 - 2017 se dedujeron los indicadores de los
objetivos y de las estrategias.

3
Para mejorar la gestión del presente plan, es importante atender las siguientes tres
recomendaciones. Perseverar en la construcción de un sistema de liderazgo que
apalanque las capacidades racionales, emocionales y espirituales del personal, de los
directivos y de los usuarios; considerar que las herramientas de gestión deben ser
motivos de innovación continua y discontinua; y tener presente que las ventajas
competitivas de Electro Puno S.A.A. serán sostenibles en la medida que se sostengan
en la disciplina de pensar por sí mismos.

1. PROCESO DE ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATEGICO

El modelo del proceso de elaboración del Plan Estratégico 2013 - 2017 se divide en
seis fases que comprende:

 En la primera fase del proceso del Plan Estratégico se define la Visión, la Misión y
los Valores que orientarán la gestión de la empresa, a continuación detallamos cada
uno de estos elementos:

La Visión: Es la declaración que determina donde queremos llegar en el futuro,

proporciona una declaración fundamental de las aspiraciones y metas de la
empresa.

La Misión: Es una declaración más específica y centrada en los medios a través

de los cuales la empresa competirá y se centra en los grupos de interés, sugiriendo
que la empresa responda a los múltiples agentes relacionados, es decir ¿La
empresa para que está?, ¿Cuál es su razón de ser?, etc.

Los Valores: Se fundamentan en la orientación que se le dé a la empresa y en el

accionar de todo el personal que conforma la organización. Es importante destacar,
que para definir valores que realmente otorguen valor a la organización y se
conviertan en políticas vivientes de la empresa, es menester que se definan
después de elegir la ventaja competitiva de Electro Puno S.A.A. de este modo, los
valores representan el soporte y los impulsores de la ventaja competitiva.

 En la segunda fase del proceso del Plan Estratégico está el trabajo previo que debe
ser realizado con el fin de formular e implementar eficazmente las estrategias, para
ello fue necesario realizar un completo análisis externo y análisis interno.

 En la tercera fase del Plan Estratégico se realizó un diagnostico estratégico de las

fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (F.O.D.A.) de la Empresa. A
continuación se señalan los Objetivos Estratégicos, esto es el resultado del
diagnóstico general, donde se expresan los objetivos estratégicos que se desean
alcanzar en el período determinado que comprende el Plan Estratégico 2013 - 2017
para alcanzar la Visión.

 En la cuarta fase del Plan Estratégico se han decidido las Estrategias y las
Acciones que se pondrán en marcha para lograr los objetivos estratégicos. Con el
propósito de disminuir las fallas en su formulación y de paso, disminuir también los
recursos en la implantación de estrategias ineficaces, lográndose identificar los
cuellos de botella o los obstáculos más importantes que impedirían la consecución
de los objetivos estratégicos, en particular el objetivo estratégico nuclear.

 En la quinta fase del Plan Estratégico se inicio la construcción del Balanced

Scorecard (Cuadro de Mando Integral), con lo cual se podrá traducir las metas y
estrategias de la organización en indicadores de gestión.

4
 En la sexta fase del Plan Estratégico se implementan las estrategias a través del
Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral), lo que nos permitirá saber cómo
se está avanzando con la implementación de las estrategias planteadas y medir los
indicadores en las cuatro perspectivas (financiera, clientes, procesos internos y
aprendizaje) para alcanzar la Visión. El Balanced Scorecard traduce la Visión y los
Objetivos Estratégicos en Indicadores, lo que hará posible medir el desempeño de
la organización.

1.1 MODELO DEL PROCESO DE PLAN ESTRATÉGICO

ETAPA I ETAPA II ETAPA III

ANÁLISIS FORMULACIÓN IMPLEMENTACIÓN
ESTRATÉGICO ESTRATÉGICA DE LA ESTRATEGIA

ANÁLISIS FORMULACIÓN EJECUCIÓN DE

ESTRATEGIAS

FASE I FASE III FASE V

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA CONCLUSIONES DEL CONSTRUCCIÓN DEL
DE ELECTRO PUNO S.A.A. DIAGNOSTICO BALANCED SCORECARD
 Visión ESTRATEGICO “F.O.D.A.”
 Misión  Fortalezas  Traducción de metas y
 Valores  Oportunidades estrategias en
 Debilidades indicadores de gestión

FASE II OBJETIVOS FASE VI

ANÁLISIS DEL ENTORNO ESTRATEGICOS IMPLANTACIÓN DE LAS
ANÁLISIS EXTERNO: ESTRATEGIAS Y EL
 Factores políticos  Objetivos generales BALANCED SCORECARD
 Factores económicos  Objetivos específicos  Ajuste de la organización
 Factores sociales  Planes de acción
 Factores tecnológicos  Implantación del Balanced
Scorecard

ANÁLISIS INTERNO: FASE IV

 Recursos y ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS
capacidades  Definición del negocio
1
.2 CaO
deRnG
aAdN
e IvZaA
loC
r IÓN  Estrategias competitivas
 Liderazgo intelectual  Estrategias funcionales
 Estrategia y ciclo de vida
del sector

5
1.2 ORGANIZACIÓN

Al cierre del presente estudio Electro Puno S.A.A. está conformada de la siguiente
manera:

DIRECTORIO
 PRESIDENTE
Marina Martiarena Mendoza
 DIRECTORES
Javier Sócrates Pineda Ancco
Rubén Constantino Ruelas Flores

PLANA GERENCIAL
 GERENTE GENERAL
Luis Alberto Mamani Coyla
 GERENTE DE ADMINISTRACIÓN Y VALORES
Griselda Julia Gudiel Morales
 GERENTE DE OPERACIONES
Isidro Merma Flores
 GERENTE DE MARKETING
Luis Alberto Landa Antayhua

FUNCIONARIOS
 JEFE DE PLANEAMIENTO Y DESARROLLO
Freddy Héctor Cervantes Rodriguez
 JEFE DE ASESORÍA LEGAL
Giancarlo Gustavo Perez Salinas
 JEFE DE SISTEMA DE INFORMACION
Roger Vicente Mamani Aquise
 JEFE DEL SERVICIO ELECTRICO - JULIACA
Henry Ramos Córdova
 JEFE DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
Olga Clotilde Velásquez Jamachi
 CONTADOR GENERAL
Karim Vargas Quispe

ÓRGANO DE CONTROL INSTITUCIONAL

 JEFE DEL ORGANO DE CONTROL INTERNO
Félix Raymundo Quilca Yanqui

6
1.2.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Gráfico Nº 01

Electro Puno S.A.A. - Estructura Organizacional

1.3 ÁREA DE CONCESIÓN

El área de concesión de Electro Puno S.A.A. corresponde a las obtenidas

mediante las Resoluciones Supremas N° 106-2000-EM y N° 051-2006-EM.
Adicionalmente la Empresa atiende a las diferentes localidades de la Región Puno
que estando fuera de su concesión, requieren de este servicio como se aprecia
en el gráfico siguiente:

7
 Gráfico Nº 02

1.4 SISTEMA DE SUB TRANSMISIÓN

Electro Puno S.A.A. cuenta con Líneas de Sub Transmisión en 60 kV (Actualmente

denominado Sistema Complementario de Transmisión), en una extensión de
325.62 km ubicados en los tramos de Juliaca, Puno - Ilave - Pomata, Azángaro –
Antauta, Azángaro - Putina - Ananea y Putina - Huancane.

Cuadro Nº 02
Líneas de Transmisión de 60KV de Electro Puno S.A.A.

Línea de transmisión Código Tensión Longitud (km)

L.T. Juliaca - Puno L-6311 60KV 37.50
L.T. Puno - Ilave L-0638 60KV 60.00
L.T. Ilave - Pomata L-0638 60KV 44.00
L.T. Azángaro - Antauta L-6021 60KV 87.20
L.T. Azángaro -Putina L-6024 60KV 40.06
L.T. Putina Ananea L-6025 60KV 49.71
L.T. Putina - Huancane L-6026 60KV 34.15
TOTAL 352.62

8
1.5 SISTEMAS DE GENERACIÓN

Electro Puno S.A.A. está a cargo de la operación de la Central Hidroeléctrica de

Chijisia ubicada en la Provincia de Sandia, así mismo cuenta con 3 turbinas
hidráulicas tipo Pelton, 2 grupos hidráulicos de 1.2 MW y 1 de 1.29 MW.

Cuadro Nº 03
Grupos de Generación en la Central Hidroeléctrica de Chijisia
Potencia Potencia
Nombre de central GRUPO
instalada (MW) Efectiva (mw)
Número Estado
C.H. Chijisia - Sandia 1 Bueno 1.200 1.100
C.H. Chijisia - Sandia 2 Bueno 1.200 1.100
C.H. Chijisia - Sandia 3 Bueno 1.290 1.290
TOTAL 3.690 3.490

Nombre de la cuenca del Recurso Caudal medio disponible en la

Nombre de la central
Hidrico Bocatma (m3/seg)

C.H. Chijisia - Sandia Río Inambari 2.1.

1.6 SISTEMA DE DISTRIBUCIÓN

Contamos con 06 Subestaciones de Transformación de Potencia:

 La Subestación en Bellavista de 60/10 kV de 14.5 MVA, ubicada en la ciudad
de Puno.
 La Subestación de Ilave 60/22.9/10 kV de 9 MVA.
 La Subestación de Pomata 60/22.9/10 kV de 9 MVA.
 La Subestación en Antauta de 60/22.9/10 kV de 6 MVA.
 La Subestación en Ananea de 60/22.9/10 kV de 9 MVA.
 La Subestación en Huancané de 60/22.9/10 kV de 6.25 MVA.

Por otro lado, nuestra infraestructura consta de:

 5,972 Transformadores de Distribución.
 9,391.39 km. de Redes Primarias.
 13,780.39 km. de Redes Secundarias.

Esta infraestructura atiende los Sectores Típicos II, III, IV, V y SER.

2 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

2.1 VISION
“Consolidarnos como un modelo de empresa eficiente, moderna y responsable”.

2.2 MISION
“Satisfacer las necesidades de energía de nuestros clientes incrementando la
calidad de los servicios que prestamos, actuando en forma responsable para
contribuir con el desarrollo sostenible del país y comprometidos con el bienestar
de nuestros colaboradores, la mejora continua y la creación de valor”.
2.3 VALORES

9
  Perseverancia.
 Humildad.
 Honradez.
 Hábito por el ahorro.
 Culto por la perfección.

2.4 ROL DE LA EMPRESA

Electro Puno S.A.A., es una Empresa Concesionaria de Distribución de Energía
Eléctrica en el Departamento de Puno, creada por escisión del bloque patrimonial
de la Gerencia Sub Regional Puno de Electro Sur Este S.A.A. aprobada
mediante acuerdo adoptado en la Junta General de Accionistas de esta última
Empresa de fecha 09 de julio de 1999, inscrita en la Oficina Registral Regional
José Carlos Mariátegui - Oficina Puno, el día 28 de octubre de 1999 en el Tomo
N° 74, Asiento N° 21742 y Ficha N° 1467, iniciando sus operaciones el 01 de
noviembre de 1999.

La Empresa basa su funcionamiento en la Ley de Concesiones Eléctricas D.L.

N° 25844 y su reglamento D.S. 009-93-EM, desarrollando sus actividades en el
ámbito del Departamento de Puno, donde se ubican sus instalaciones
electromecánicas de distribución, transmisión y generación; implementada con
una estructura organizacional con personal capacitado con el objetivo de tener
una gestión eficiente, ágil y moderna, para brindar a sus clientes un servicio de
calidad.

El proveer el servicio de energía eléctrica a los clientes actuales y potenciales

clientes dentro y fuera de su Área de Concesión en la Región de Puno, garantiza
la efectividad de su distribución y comercialización, bajo criterios de eficiencia
económica, viabilidad financiera, calidad y confiabilidad de servicio, en atención
a las necesidades actuales y futuras de los clientes, así como una política de
precios competitivos.

Las principales leyes o normas que rigen su funcionamiento son:

 Ley Nº 26887, Ley General de Sociedades, sus modificatorias y ampliatorias.

 Ley Nº 27170, Ley del FONAFE y modificatorias.
 Decreto Ley Nº 25844, Ley de Concesiones Eléctricas (LCE).
 Decreto Legislativo Nº 1017, que aprueba la Ley de Contrataciones del
Estado.
 Decreto Supremo Nº 184-2008-EF, que aprueba el Reglamento de la Ley de
Contrataciones del Estado.
 Directiva de Difusión de Información, aprobado por acuerdo de Directorio Nº
003- 2001/020- FONAFE.

2.5 DIAGNÓSTICO

2.5.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL

El Plan Estratégico 2013 - 2017 de Electro Puno S.A.A. espera desenvolverse

en un entorno macroeconómico y social sostenible. Pronosticar, explorar y vigilar
el entorno es muy importante para detectar las tendencias y acontecimientos
claves del pasado, presente y futuro de nuestra sociedad. El éxito o
supervivencia de la empresa se debe a la capacidad que desarrolla la misma
para predecir los cambios que se van a producir en su entorno. La metodología
que se emplea para revisar el entorno general es el análisis de factores políticos,
económicos, sociales y tecnológicos (PEST), que consiste en examinar el

10
 impacto de aquellos factores externos señalados anteriormente que están fuera
del control de la empresa, pero que puede afectar a su desarrollo futuro.

2.5.2 FACTORES ECONÓMICOS

En los principales lineamientos de la política económica de Perú. El reto del país

es mantenerse como la economía con mayor crecimiento en la región y de mayor
reducción de la pobreza, con inclusión social, es decir se garantiza la estabilidad
macroeconómica. En donde las empresas tienen la oportunidad para aprovechar
el crecimiento económico del país para invertir en proyectos.

La economía de nuestro país es medida a través del Producto Bruto Interno

(PBI), en los últimos años se ha mantenido en un proceso de crecimiento, en el
año 2012 tuvo un crecimiento de 6.3% a pesar de la crisis internacional que
enfrentamos todos los países en desarrollo.

Cuadro N° 04
Producto Bruto Interno (PBI) del País
Años
Variación
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
PBI (%)
Variación 6.8 7.7 8.9 9.8 0.9 8.8 6.9 6.3
porcentual
Fuente: Instituto Nacional de Estadísticas e Informática del Perú
Elaboración: Propia

Gráfico N° 03
Producto Bruto Interno (PBI) del País
Producto Bruto Interno (PBI)
PBI (%) Variación porcentual

6.8 7.7 8.9 9.8 8.8 6.9 6.3

0.9

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Fuente: Instituto Nacional de Estadísticas e Informática del Perú

Elaboración: Propia

Cuadro N° 05
Producto Bruto Interno (PBI) Anual

INDICADOR Años
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
PBI Anual en
(Millones de 148,640 160,145 174,407 191,505 193,155 210,143 224,669 238,773
soles)
Fuente: Banco Central de Reserva del Perú
Elaboración: Propia

Cuadro N° 06
Producto Bruto Interno (PBI) de la Región Puno

11
 AÑOS
PBI (REGIÓN)
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

PUNO 2,607,004.00 2,800,570.00 2,830,070.00 2,907,340.00 3,059,759.00 3,213,929.00 3,448,855.00 3,630,828.00 3,754,262.00 14,405,081.20

Fuente: Instituto Nacional de Estadísticas e Informática del Perú

Elaboración: Propia

Gráfico N° 04
Producto Bruto Interno (PBI) de la Región Puno
PBI DE REGIÓN PUNO
PUNO

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Fuente: Instituto Nacional de Estadísticas e Informática del Perú

Elaboración: Propia

Cuadro N° 07
Producto Bruto Interno (PBI) del Sector Electricidad y Agua
Años
VARIABLE
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

PBI de Electricidad y Agua

en(Miles de nuevos soles a precios 61,111.0 64,160.0 62,311.0 66,628.0 65,271.0 67,193.0 68,093.0 68,722.0 68,098.0 60,256.0
constantes de 1994)

Fuente: Instituto Nacional de Estadísticas del Perú

Elaboración: Propia

Gráfico N° 05
Producto Bruto Interno (PBI) del Sector Electricidad y Agua
PBI de Electricidad y Agua
PBI de Electricidad y Agua en(Miles de nuevos soles a precios
constantes de 1994)
68,722.0
68,093.0
67,193.
0 68,098.0
66,628.0
65,271.0
64,160.0
62,311.0
61,111.0
60,256.0

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Fuente: Instituto Nacional de Estadísticas e Informática del Perú

Elaboración: Propia

12
2.5.3 FACTORES TECNOLÓGICOS

Actualmente nos enfrentamos a un mundo globalizado en donde los diferentes

mercados muestran innovaciones tecnológicas, en Electro Puno S.A.A. el
proceso de innovación tecnológica ha sido implementado moderadamente
utilizando internet y los correos electrónicos que facilitan y dinamizan los
procesos de atención al cliente, los procesos productivos y los procesos
administrativos.

El mercado ofrece a la empresa materiales, equipos electrónicos y

electromecánicos, entre otros insumos para mejorar la prestación del servicio a
los clientes internos y clientes externos y que permite reemplazar equipamiento
obsoleto con mejores prestaciones en comparación a los existentes. Asimismo,
la competencia en el mercado tecnológico está determinando precios más
accesibles para la renovación e implementación de equipos, lo que representa
una oportunidad para adquirir equipos modernos y reemplazar los equipos
obsoletos.

A mediano plazo es primordial tener en cuenta el mayor uso de otros productos

que podrían sustituir ventajosamente a la energía eléctrica suministrada a través
de nuestras redes de distribución, como podría ser la posibilidad de usar los
Sistemas Fotovoltaicos, esto podría ayudar a la empresa a reducir los costos y
brindar el servicio de energía eléctrica a un precio más adecuado. En la
actualidad en el Perú no contamos con tecnología de punta para la distribución
de energía eléctrica, lo que representa una desventaja a comparación de otros
países desarrollados, por lo que se carece de inversión para renovar el equipo
obsoleto.

Para la actividad diaria de los trabajadores de Electro Puno S.A.A. es muy

importante la aplicación de la tecnología informática de comunicaciones, esto
permitirá lograr mayor productividad y eficacia en los trabajos, lo que genera por
consiguiente mayor beneficio para nuestra empresa.

2.5.4 FACTORES POLÍTICOS

Actualmente en nuestro país hay un clima político democrático, donde hay

libertad de expresión, si bien es cierto el actual gobierno de Ollanta Humala al
inicio de su gobierno ha señalado que para el desarrollo nacional, es necesario
que así como se definen las actividades estratégicas, se asuma el fortalecimiento
y modernización competitiva de las empresas estatales que tiene un carácter
estratégico nacional, en el marco de una economía nacional de mercado.

Sin embargo existen una variedad de normas que limitan el accionar de las
empresas estatales. Todas las decisiones que se toman se deben enmarcar
dentro de estas disposiciones establecidas por sectores como la Corporación
FONAFE, el Ministerio de Energía y Minas, el Ministerio de Economía y
Finanzas; entre otros sectores.

2.5.5 FACTORES SOCIALES Y DEMOGRÁFICOS

Electro Puno S.A.A. se encuentra ubicada al extremo Sur Este del Perú, la
Región Puno esta subdividida en 13 provincias y en 109 distritos, según los
estudios realizados por el Instituto Nacional de Estadísticas e Informática (INEI)
Perú en el 2012, la población urbana alcanza 50.8%, seguida por la población
rural con 49.2%, lo que demuestra de que hay un continuo aumento por el

13
 acelerado proceso de urbanización, especialmente en las grandes ciudades de
la Región como son Juliaca, Puno, Ilave, Acora, Azángaro, Yunguyo, Ananea,
Desaguadero, Putina y Ayaviri. La tasa de crecimiento promedio anual al 2012
fue de 0,91%.

Gráfico N° 06
Distribución de la Población Urbana y Rural Proyectada
(En Porcentaje)

Fuente: INEI-Perú: Estimaciones y proyecciones de población por departamentos, sexo y grupos quinquenales de edad,
1995-2025.

Cuadro N° 08
Distritos con Mayor y Menor Población al Año 2012
(En Miles)

Con Mayor Población Con Menor Población

JULIACA 260,7 NICASIO 2,8

PUNO 137,3 QUIACA 2,4
ILAVE 57,4 YANAHUAYA 2,4
ÁCORA 28,9 CAPAZO 2,1
AZÁNGARO 28,5 AJOYANI 2,1
YUNGUYO 28,1 TIQUILLACA 1,9
ANANEA 27,6 SINA 1,6
DESAGUADERO 27,1 TINICACHI 1,6
PUTINA 24,6 CALAPUJA 1,5
AYAVIRI 22,9 CUTURAPI 1,4

Fuente: INEI-Perú: Estimaciones y Proyecciones de la Población por Sexo, según Departamento, Provincia y Distrito,
2000-2015.

14
3 ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE
LA EMPRESA

3.1 DIAGNÓSTICO EXTERNO

3.1.1 OPORTUNIDADES:

1. Proyección del Sector Energía y Minas para invertir en ampliaciones y

reforzamiento de la infraestructura eléctrica a nivel Nacional.
2. Crecimiento económico del país e incremento de la demanda energética
dentro de su Área de Concesión.
3. Nuevos negocios en energía y/o servicios relacionados, que aprovechen
los recursos y capacidades de la organización, para satisfacer las
necesidades insatisfechas de los clientes.
4. Desarrollo de los usos productivos de la energía eléctrica, con la
participación activa de las comunidades debidamente organizadas.
5. Nuevas tecnologías para optimizar los procesos internos de la Empresa
(comerciales, técnicos y administrativos).
6. Posición competitiva del país favorece las inversiones privadas dentro de
la Región Puno.
7. Crecimiento de los sectores turístico, agropecuario, minero e industrial en
la Región Puno.
8. El financiamiento a través del holding como cartera se puede obtener a
bajo costo en forma corporativa.
9. Asociaciones Público Privadas para promover el desarrollo y ampliación
del servicio eléctrico.
10. Marco legal propicio para el desarrollo del sector eléctrico.
11. Disponibilidad de recursos hídricos para la generación eléctrica distribuida.
12. Implementación del Libro Blanco del Marco Regulatorio de la Distribución
Eléctrica que permitiría obtener tarifas reales por cada empresa.
13. Servicios complementarios como son: Alquiler de equipos, venta de
materiales eléctricos, trabajos de consultoría, ejecución de obras y
mantenimiento a terceros.

3.1.2 AMENAZAS:

1. Proceso de municipalización que pretenda municipalizar la distribución de

la energía eléctrica.
2. Intromisión de los gestores políticos en la gestión empresarial.
3. Producción propia en volúmenes de menor escala.
4. Excesos en el marco regulatorio, que dificulta el proceso de inversión
necesaria en la empresa.
5. Mayor número de clandestinos y hurtos de energía eléctrica.
6. Hurto de conductores eléctricos en la zona rural.
7. Inestabilidad política que afecte la continuidad de la dirección de la
empresa.
8. Continuidad de un modelo tarifario que no reconozca los costos reales ni
logre la eficiencia empresarial.
9. Desabastecimiento por falta de generación y congestión en la transmisión.
10. Falta de continuidad en el marco regulatorio que permita el retiro de
energía sin contrato a partir del año 2014.
11. Carencia de articulación entre los diferentes entes públicos y privados.
12. Demanda para otras actividades productivas de técnicos y profesionales
especializados, que capta los mejores recursos del mercado.
13. Situaciones climatológicas hostiles.

15
 14. Aparición de productos sustitutos.
15. Insuficiente capacidad de transmisión de los proveedores.
16. Transferencia de obras no rentables por parte del M.E.M. y otras
instituciones.

3.2 DIAGNOSTICO INTERNO

3.2.1 FORTALEZAS:

1. Rentabilidad económica creciente y un sólido patrimonio.

2. Presupuesto estable durante el periodo vigente, aprobado por FONAFE.
3. Mayor flexibilidad y capacidad de adaptación a los cambios internos y a los
del entorno.
4. Capacidad de endeudamiento.
5. Ser un monopolio natural en la Región Puno.
6. Posicionamiento de la empresa en la Región Puno.
7. Normatividad y procesos comunes posibilitan el desarrollo de la cartera.
8. Cartera de clientes amplia y diversificada.
9. Proyectos con potencial para gestionarlos con economías de escala.
10. Disponibilidad de información (Base de datos técnica y comercial).
11. Capacidad instalada disponible para atender demanda sin inversión
adicional.
12. La cobertura de infraestructura y servicios desplegada geográficamente
permite crear nuevas líneas y unidades de negocio.
13. Pertenecer a un grupo corporativo diversificado que permite aprovechar
sinergias corporativas.
14. Recurso humano capacitado y experimentado.
15. Los ingresos crecen en mayor proporción que los gastos.

3.2.2 DEBILIDADES:

1. No se cuenta con software para implantar las estrategias a través de la

metodología del Balanced Scorecard.
2. Dificultad en intercambiar información entre las diferentes áreas de la
empresa.
3. Incumplimiento del Manual de Organización y Funciones.
4. Ineficiencia en la gestión del talento humano.
5. Elevado índice de morosidad.
6. Índice de pérdidas en los sistemas de distribución superior al estándar.
7. Infraestructura eléctrica antigua y equipos en mal estado.
8. Débil relación y comunicación con los clientes.
9. Falta de amabilidad en la atención al cliente.
10. Limitada cultura de seguridad.
11. No se tiene un programa de responsabilidad social empresarial.
12. El Cuadro de Asignación de Personal no está actualizado.
13. Los niveles remunerativos no están bien establecidos.
14. No se tiene un estudio de valoración de puestos.
15. La estandarización de los procesos está incompleta.
16. Los sistemas de información no están integrados.
17. Limitada gestión de recursos humanos en los procesos de renovación de
personal.
18. Política remunerativa desactualizada con el mercado laboral y las
empresas del holding.
19. No se ha logrado establecer un trabajo colaborativo entre las empresas de
la red de Distribuidoras Eléctricas.

16
 20. Limitación en el acceso a fuentes de financiamiento de mediano y largo
plazo para desarrollar cartera de proyectos.
21. El modelo de gestión corporativo no está definido.
22. Las obras recibidas (concesión y servidumbre) no se han saneado.
23. Limitada acción en los procesos de planeamiento, gestión y control en la
empresa.
24. Incipiente plataforma tecnológica (sistema de gestión de la tecnología de
información y comunicaciones).
25. Brechas significativas entre las competencias de determinado personal y
el perfil del puesto que ocupan.
26. Sistema de Control Interno no está consolidado.
27. Inadecuada supervisión a los procesos de tercerización e intermediación
laboral.
28. Problemas en las actividades de la empresa, demasiadas contingencias
laborales.
29. No existe un programa de cuidado del medio ambiente en la Empresa.
30. Insuficiente trabajo en equipo.
31. Comunicación informal (rumores, chismes, especulaciones, inestabilidad),
que afecta el clima laboral de la organización.
32. Alto costo de distribución en zonas rurales.
33. Imprecisión en la medición de las pérdidas en transmisión.
34. Inadecuada gestión de mantenimiento de distribución.
35. Bajo factor de carga (kW-hr/MW)
36. Altas interrupciones con relación a las exigencias de los clientes.
37. Insuficiente posicionamiento (imagen).
38. Alto índice de rotación del personal directivo, profesional, técnico y
administrativo sin tomar en cuenta los perfiles requeridos.
39. Débil integración del personal e insuficientes políticas de desarrollo de
personal.
40. Insuficiente compromiso y perseverancia.

3.3 MATRIZ FODA

Cuadro N° 09
Identificación de las Oportunidades Claves del Sector
Dimensión Oportunidades
Mercado (¿qué mercados o grupos
Sector minero.
de clientes no están siendo
Sector industrial.
atendidos o están siendo mal
Sector turismo.
atendidos o insuficientemente
Sector agrícola de consumo.
atendidos?
Equipos y materiales eléctricos.
Consultoría.
Producto Ejecución de obras.
Alquiler de equipos.
Mantenimiento a terceros.
Continuidad en el servicio.
Beneficio o atributo de calidad Calidad de tensión.
Satisfacción del cliente.

Cuadro N° 10
Detección de Amenazas Claves del Sector

17
 Pregunta que facilita la
Amenazas
deducción de amenazas
Regulación apartada de la realidad.

Insuficiente capacidad de transmisión

¿Qué eventos exógenos podrían de los proveedores.
afectar negativamente: las ventas,
el precio, el efectivo, la cartera de Situaciones climatológicas hostiles.
clientes leales, la cartera de Transferencia de obras no rentables
trabajadores leales, el por parte del M.E.M. y otras
posicionamiento de marca y/o el instituciones.
nivel de calidad de liderazgo en la Hurto de energía.
organización?
Hurto de conductores eléctricos.
Aparición de productos sustitutos.

Cuadro N° 11
Identificación de las Fortalezas Claves
Dimensión Fortalezas Claves
Cobertura Buena cobertura.
Flujo monetario (evolución de los Los ingresos crecen en mayor
ingresos, gastos e inventarios) proporción que los gastos.
Liquidez o efectivo Liquidez.
Solvencia o apalancamiento Solvencia.
Funcionarios con capacidad y
Capacidad gerencial
experiencia.

Cuadro N° 12
Identificación de las Debilidades Claves
Dimensión Debilidades Claves
Alto costo de distribución en zonas
Costo de distribución
rurales.
Imprecisión en la medición de las
Pérdidas en transmisión
pérdidas en transmisión.
Costo de operación y Inadecuada gestión de
mantenimiento de distribución. mantenimiento de distribución.
Pérdida en distribución superior al
Pérdidas en distribución
estándar.
Productividad (KW-Hr/MW en Baja productividad (KW-Hr/MW en
sector típico II) sector típico II)
Altas interrupciones con relación a las
Interrupciones
exigencias de los clientes.
Amabilidad en la atención Falta de amabilidad en la atención.

Posicionamiento o imagen Insuficiente posicionamiento (imagen).

Débil ejecución, difusión y control,

falta de integración del personal, alta
Capacidad gerencial
rotación, insuficiente políticas de
desarrollo de personal.
Insuficiente trabajo en equipo y
Capacidad interprocesal
comunicación distorsionada.
Falta de compromiso del personal e
insuficiente perseverancia, culto por
Cultura organizacional
la perfección, humildad, honradez y
hábito por el ahorro.

3.4 OBJETIVOS ESTRATEGICOS Y OBJETIVOS ESPECÍFICOS.

18
 OEP : Objetivo Estratégico de Electro Puno S.A.A.
OEEP : Objetivo Específico de Electro Puno S.A.A.

OEP1 : Maximizar la creación de valor económico.

 OEEP1 : Lograr una rentabilidad económica sostenida.
 OEEP2 : Incrementar los ingresos y optimizar los costos.

OEP2 : Crear valor social.

 OEEP3: Fortalecer las relaciones con los grupos de interés y el medio ambiente.
 OEEP4 : Promover la electrificación rural, el uso productivo de la electricidad y
energías renovables.

OEP3 : Mejorar la imagen empresarial.

 OEEP5 : Garantizar la calidad del suministro eléctrico y mejorar el servicio de
atención al cliente.
 OEEP6 : Promover la preservación del medio ambiente.

OEP4 : Mejorar los procesos de gestión interna y gobierno corporativo.

 OEEP7 : Incorporar buenas prácticas de gestión corporativa.
 OEEP8 : Fortalecer el control de la gestión empresarial.
 OEEP9 : Ampliar y mejorar la infraestructura eléctrica.

OEP5 : Fortalecer la gestión del talento humano.

 OEEP10: Lograr un ambiente de trabajo que fomente la productividad laboral.
 OEEP11: Fortalecer el desarrollo del personal.

3.5 ALINEAMIENTO DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE ELECTRO PUNO

S.A.A. CON LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE LA CORPORACION
FONAFE

OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE LA

ELECTRO PUNO S.A.A. CORPORACIÓN FONAFE

OEP1: Maximizar la creación de valor OEE1: Impulsar el crecimiento de las empresas

económico. para contribuir al desarrollo del país.

OEP2: Crear valor social.

OEE2: Impulsar la creación de valor social.
OEP3: Mejorar la imagen empresarial.

OEP4: Mejorar los procesos de gestión OEE3: Incrementar la eficiencia a través de la

interna y gobierno corporativo. excelencia operacional.

OEP5: Fortalecer la gestión del talento OEE4: Fortalecer el talento humano, la

humano. organización y el uso de las TIC en la corporación.

3.6 MAPA ESTRATEGICO

19
 Gráfico N° 07
Tejido ó Mapa Estratégico de Electro Puno S.A.A.

20
3.7 ALINEAMIENTO DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE ELECTRO PUNO
S.A.A. CON LOS OBJETIVOS GENERALES DEL MINISTERIO DE ENERGIA Y
MINAS

OBJETIVOS ESTRATEGICOS OBJETIVOS GENERALES DEL

DE ELECTRO PUNO S.A.A. MINISTERIO DE ENERGIA Y MINAS

OG1: Promover el desarrollo sostenible y

competitivo del sector energético, priorizando
la inversión privada y la diversificación de la
OEP1: Maximizar la creación de valor matriz energética, a fin de asegurar el
económico. abastecimiento de los requerimientos de
energía en forma eficiente y eficaz para
posibilitar el desarrollo de las actividades
productivas y la mejora de las condiciones de
vida de la población con inclusión social.

OG3: Promover la preservación y

conservación del medio ambiente por parte
de las empresas del sector energía y minas,
en el desarrollo de las diferentes actividades
OEP2: Crear valor social.
sectoriales fomentando la inclusión social y
las relaciones armoniosas de las empresas
del sector minero, energético y la sociedad
civil.

OEP3: Mejorar la imagen empresarial.

OG4: Contar con una organización
transparente, eficiente, eficaz y
descentralizada, que permita el cumplimiento
OEP4: Mejorar los procesos de gestión de su misión a través de procesos
interna y gobierno corporativo. sistematizados e informatizados, con
personal motivado y altamente calificado y
con una cultura de planeamiento y orientación
a un servicio de calidad al usuario.
OEP5: Fortalecer la gestión del talento
humano.

3.8 PLANTEAMIENTO DE ESTRATEGIAS DE ELECTRO PUNO S.A.A.

 Realizar inversiones para garantizar el incremento de los ingresos, y la solidez
financiera de Electro Puno S.A.A. contribuyendo al desarrollo sostenido del país.
 Mantener el criterio de rentabilidad y creación de valor para el accionista.
 Diseñar y desarrollar una organización comprometida con la excelencia y el
comportamiento ético.
 Fomentar el aprendizaje corporativo y adaptación a los cambios críticos del
entorno de la empresa
 Fortalecer el control de la gestión empresarial basado en resultados y actuar con
transparencia en todos los procesos.
 Modernizar los equipos electromecánicos y electrónicos.
 Optimizar el uso de las tecnologías de información y comunicaciones (TIC).

21
  Establecer mecanismos para el desarrollo y desempeño de competencias para el
capital humano de la empresa.
 Internalizar la visión, misión, valores empresariales y fortalecer la comunicación
dentro de la organización.
 Continúa búsqueda de la satisfacción de las necesidades de los clientes con una
cultura de calidad, competitividad, tecnología de punta y ética empresarial.
 Crear una estructura integrada por personas con iniciativa, motivadas e
identificadas con el proyecto de la empresa y en permanente desarrollo
profesional.
 Concluir el plan de desarrollo energético.
 Tercerizar la actualización del SIG (Sistema de Información Geográfica).
 Tercerizar la elaboración de proyectos energéticos.
 Especializar en proyectos energéticos.
 Implementar el área dedicada a la gestión de pérdidas.
 Gestionar el financiamiento para el reforzamiento de redes.
 Desarrollo de nuevos mercados: minero, industrial, turístico y agrícola de
consumo.
 Crear el negocio de productos complementarios (equipos, materiales eléctricos,
consultoría, ejecución de obras, alquiler de equipos, mantenimiento a terceros).
 Invertir en mejoramiento y reforzamiento de redes.
 Desarrollar la cultura del amor al prójimo.
 Alianzas estratégicas con organizaciones vecinales para evitar el hurto de cables
y difundir sin caer en vacíos legales.
 Estudio de mercado para identificar necesidades de productos complementarios.
 Desarrollar un portafolio de proyectos rentables.
 Implementar el trabajo en equipo a todo nivel.
 Implementar un sistema de medición en las subestaciones de potencia y puntos
de compra.
 Implementar la Escuela de Gestión de Electro Puno S.A.A.
 Reforzar la comunicación formal.
 Definir los parámetros de evaluación de los valores culturales (compromiso,
perseverancia, culto por la perfección, humildad, honradez y hábito por el ahorro)
y difundirlos.
 Desarrollar la ventaja competitiva de "relación calidad - costo superior", es decir,
buscar una superioridad que combine la calidad y el costo.
 Elegir a la empresa con mejores indicadores de América Latina y El Caribe y
realizar un benchmarking.
 Invertir en función de los resultados del benchmarking.
 Ejecutar un programa de actividades que fomente la lealtad de los clientes.
 Diseñar un sistema de premios a la lealtad de los clientes.
 Designar al responsable del negocio de productos complementarios.

3.9 PLANTEAMIENTO DE ACTIVIDADES DE ELECTRO PUNO S.A.A.

 Proponer al CEDELEF la identificación de las regulaciones apartadas de la

realidad y plantear la gestión correspondiente.
 Programar acciones de contingencia.
 Continuar con la inspección del proyecto desde el expediente técnico hasta su
entrega.
 Disuadir el hurto mediante denuncias penales y difundirlo.
 Hacer seguimiento a los avances tecnológicos para tomar las decisiones
correspondientes.

22
 Colocar saldo corriente bajo mejores condiciones de rentabilidad.
 Evaluar la conveniencia de utilizar fondos propios frente a financiamiento de
terceros.
 Organizar un concurso interno para el lema de la empresa.
 Crear un área de seguimiento a las actividades de los terceros.
 Actualizar los documentos de gestión.
 Administrar el Sistema de Control Interno.
o Asegurar que todas las gerencias formulen, implementen y evalúen sus
actividades concordantes con el Plan Operativo Empresarial.
o Medir el desempeño del Plan Estratégico Empresarial y la asignación de
recursos para cada unidad orgánica.

23
 Electro Puno S.A.A.
Empresa Regional de Servicio Público de Electricidad

4 MATRIZ ESTRATÉGICA DE ELECTRO PUNO S.A.A. 2013 – 2017

24
 MATRIZ ESTRATÉGICA DE ELECTRO PUNO S.A.A. 2013 - 2017

Visión Corporativa : "Consolidar el modelo de gestión corporativa para lograr mayor cobertura y productividad en los servicios que prestan nuestras empresas".
Visión de Electro Puno S.A.A.: “Consolidarnos como un modelo de empresa eficiente, moderna y responsable”.
Objetivo Estratégico Objetivo Estratégico Objetivo Específico Unidad de Meta
Perspectiva Indicador Forma de cálculo
FONAFE Empresa Empresa Medida 2013 2014 2015 2016 2017

(Ganancia (Pérdida) Neta del ejercicio / Total

Rentabilidad patrimonial - ROE Porcentaje 5.20 5.40 5.80 6.00 6.00
Patrimonio al cierre del ejercicio anterior) x 100

Lograr una rentabilidad (Ganancia o Pérdida Operativa / Total Activo al cierre

Rentabilidad operativa - ROA Porcentaje 6.00 6.05 6.20 6.40 6.50
económica sostenida del ejercicio anterior) x 100

(Ganancia (Pérdida) Neta del ejercicio / Total de

Margen de ventas Porcentaje 11.00 12.00 13.00 14.00 15.00
Ingresos de Actividades Ordinarias del ejercicio) x 100
Impulsar el crecimiento de
Maximizar la creación de
Financiera las empresas para contribuir
valor económico
al desarrollo del país
(Total de Ingresos de Actividades Ordinarias del
Rotación de activos Porcentaje 39.20 39.30 39.40 39.50 39.60
ejercicio / Total Activos del ejercicio) x 100

Incrementar los ingresos y Incremento de la venta de energía a (Venta de energía en MWh del ejercicio / Venta de
Porcentaje 7.50 6.50 6.50 6.00 6.00
optimizar los costos clientes energía en MWh del ejercicio anterior - 1 ) x 100

((Energía total entregada - Energía vendida) / (Energía

Pérdidas de energía totales Porcentaje 10.00 9.50 9.00 8.50 8.00
total entregada)) x 100

Implementación del programa de (Número de actividades implementadas / Número de

Porcentaje 100 100 100 100 100
Responsabilidad Social Empresarial actividades programadas) x 100
Fortalecer las relaciones con
los grupos de interés y el
medio ambiente Porcentaje de clientes con buena percepción del
Percepción del alcance de la misión
Crear valor social Porcentaje 20.20 20.20 32.00 43.50 51.00 alcance de la misión social de la empresa en base a
social de la Empresa
encuesta.

Promover la electrificación
Clientes y
Impulsar la creación de valor rural, el uso productivo de la Número de usuarios incorporados por Número de usuarios incorporados por electrificación
Grupos de Número 1,055 2,280 3,530 4,505 5,360
social electricidad y energías electrificación rural. rural.
Interés
renovables

Garantizar la calidad del

suministro eléctrico y Índice de satisfacción de los usuarios Porcentaje de clientes satisfechos y muy satisfechos
Porcentaje 28.00 28.00 35.00 42.00 51.00
mejorar el servicio de con el servicio de energía eléctrica en base a encuesta.
Mejorar la imagen atención al cliente
empresarial

Promover la preservación del Descarte de presencia de Bifenilos (Cantidad de transformadores analizados / Cantidad
Porcentaje 10.95 7.55 8.15 8.20 8.30
medio ambiente Policlorados - PBC de transformadores programados) x 100.

Incorporar buenas prácticas Implementación del Código de Buen (Número de actividades implementadas / Número de
Porcentaje 100 100 100 100 100
de gestión corporativa Gobierno Corporativo - BGC actividades programadas) x 100.

Fortalecer el control de la Implementación del Sistema de Control (Número de actividades implementadas / Número de
Porcentaje 100 100 100 100 100
gestión empresarial Interno - COSO actividades programadas) x 100.
Incrementar la eficiencia a Mejorar los procesos de
Procesos
través de la excelencia gestión interna y gobierno
Internos
operacional corporativo
Duración promedio de interrupciones del (∑(Usuarios afectados X Duración de la interrupción en
Número 20 20 20 20 20
sistema - SAIDI horas) / Total usuarios).
Ampliar y mejorar la
infraestructura eléctrica
Frecuencia promedio de interrupciones (∑(Usuarios afectados X Número de interrupciones) /
Número 10 10 10 10 10
del sistema - SAIFI Total usuarios).

Lograr un ambiente de
Porcentaje de satisfacción laboral en base a estudio
trabajo que fomente la Clima laboral Porcentaje 46 - 55 - 65
Fortalecer el talento realizado.
productividad laboral
Aprendizaje y humano, la organización y el Fortalecer la gestión del
Desarrollo uso de las TIC en la talento humano
corporación
Fortalecer el desarrollo del (Cursos realizados para mejorar competencias /
Mejora de competencias Porcentaje 100 100 100 100 100
personal Cursos programados) x 100.

24