El Arte de Soplar Brasas Cap 3

El Arte de Soplar las Brasas Cap.
CAPÍTULO III
APRENDIZAJE TRASFORMACIONAL
«No vemos el mundo como es, sino como somos. »

Talmud
TRANSFORMANDO AL OBSERVADOR
Para unos, una persona tiene mal carácter, para otros es un pan de Dios; para unos, un
film es bueno, para otros resultó malo. ¿Qué hace que ante una misma circunstancia, ante un
mismo hecho, dos ó más personas vean o sientan de modo diferente? Acontece que «bueno»
o «malo» son interpretaciones; por lo tanto son subjetivas. Son interpretaciones que
corresponden al sujeto que las emite. En otras palabras, dependen del observador que cada
uno es. Esa persona no es buena ni mala, simplemente es; el film no es bueno ni malo, es.
Comprender el universo de esta manera nos abrirá un enorme espacio de posibilidades.
Posibilidades de acción, de comprensión, de relacionamiento, etc.
Desde una comprensión generalizada, creemos experimentar la realidad tal como es.
Como en los ejemplos arriba mencionados, algunos podrán coincidir con nuestra manera de
observar (realidad coincidente), y también habrá quienes tengan una percepción diferente.
Entonces, ¿cuál es «la realidad»? Desde un principio elemental de respeto por el otro
podríamos decir que no hay tal cosa como «la» realidad. Sí está «mi» realidad y también la
realidad del otro. En su film Deconstructing Harry, Woody Allen, mientras habla de una
existencia fragmentada y desarticulada, pone en boca del protagonista la siguiente reflexión:
«Toda la gente conoce la misma verdad. Nuestra vida consiste en cómo nos decidamos a
distorsionarla». Tenemos diferentes perspectivas acerca de un mismo hecho y esto es así
porque nuestra experiencia está filtrada por nuestros sistemas de creencias, por nuestros
modelos mentales.
Peter Senge define los modelos mentales como supuestos profundamente arraigados,
generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestra manera de observar el mundo y, por
lo tanto, también sobre nuestra manera de actuar en él.
FIGURA 4
El filtro de los modelos mentales
¿Es malo tener modelos mentales? ¿Podemos no tenerlos? La respuesta es negativa en

ambos casos. En todo caso, si pudiéramos hablar de lo «malo» (entendiendo que ésa es
también una categoría subjetiva, aunque sea compartida por muchos), yo diría que lo erróneo
es considerar que el nuestro es el único modelo mental existente válido (así es como se
originan los fundamentalismos, absolutismos, sectarismos y fanatismos).
Había tres albañiles trabajando en una construcción. Una persona que pasaba se
acercó a uno de ellos y le preguntó: « ¿Qué está haciendo, buen hombre?». «Estoy
colocando ladrillos -contestó-. Es un duro trabajo con el que me gano el pan de cada
día. » Se acercó al segundo y reiteró la misma pregunta, a lo que el albañil
respondió: «Estamos colocando ladrillos, construyendo juntos el lado norte de esta
estructura. » Finalmente se aproximó al tercero, quien ante la pregunta, y con
14
El Arte de Soplar las Brasas Cap. 3
orgullo, dijo: «Coloco ladrillos ayudando a levantar la catedral más hermosa para mi
pueblo»
Todos hacían la misma tarea, pero mientras el primero sostenía un trabajo, el segundo
apuntaba en su observación a metas comunes y el último observaba más allá de la tarea,
focalizando en una visión.
Hace algunos días iba caminando junto a un conocido; en la calle había un joven
repartiendo volantes con publicidad. Mientras mi acompañante rechazó la invitación a
tomarlo, sintiéndose molesto por lo que consideraba una invasión a su persona, yo recibí el
trozo de papel y lo guardé en el bolsillo. No sé si lo leeré, pero entiendo que recibirlo le otorga
sentido a mi interpretación con respecto a la tarea de ese joven. Mi acción de aceptar el
volante con publicidad justificará el trabajo del muchacho, sin el cual probablemente sería un
desocupado. Vivimos en mundos interpretativos. Esa interpretación del mundo dependerá del
tipo de observador que cada uno es.
Los modelos mentales forman parte de nuestra existencia.
Operan permanentemente en cualquier ámbito de nuestra vida condicionando nuestras
percepciones. Sobre esas percepciones habrá interpretaciones y éstas, a su vez, definirán
acciones.
Charlotte Roberts dice: «Los modelos mentales pueden ser generativos: uno puede
proponerse crear una aptitud que no posee. Los científicos que crearon el programa espacial
tuvieron que imaginar futuros posibles en los que nadie había pensado… y en cierta forma los
alentaron. Para que la generación de nuevos modelos mentales surjan efectos duraderos, es
preciso combinar la imaginación con la acción.»
Esta distinción es sustancial puesto que, como sostiene Rafael Echeverría, toda acción
resultará del tipo de observador que cada uno es. Desarrolla el modelo del observador-acción-
resultados llamando observador a la forma particular en que un individuo otorga sentido a la
situación que enfrenta antes de intervenir en ella. De acuerdo con el sentido que le demos a
una situación actuaremos de una u otra manera. Esa acción nos aproximará a un resultado que
puede coincidir o no con los objetivos propuestos.
Observador Acción Resultados
Albert Einstein dijo: «locura es hacer lo mismo una y otra vez intentando obtener un
resultado diferente». ¿Qué es lo que frecuentemente ocurre? Cuando nuestros resultados no
coinciden con los objetivos propuestos intentamos la misma acción una y otra vez (por
ejemplo, haciéndolo más rápido), sin tomar conciencia de que esas acciones provienen de la
interpretación de un observador que le otorgó un particular significado. De lo que se trata es
de aprender a pensar de una manera diferente, lo que implica modificar ese modelo de
observador.
En conclusión, si queremos obtener resultados que nos aproximen con mayor eficacia
al objetivo deseado, habrá que enfocar no en las acciones, sino en el tipo particular de
observador que cada uno es, en nuestros modelos mentales, en nuestras interpretaciones del
mundo. Con toda seguridad, las acciones consecuentes y sus resultados serán diferentes.
15
Un tema de gran relevancia para los líderes del nuevo siglo será el de generar
contextos de aprendizaje en los cuales se haga posible el surgimiento de observadores
diferentes. Contextos de confianza, respeto, confiabilidad que posibiliten el cuestionar y
cuestionar-se (cuestionar-nos) nuestra manera de pensar, de comunicarnos, de relacionarnos
y, más que nada, de cuestionar también ciertos dogmas que nos dicen «cómo deben hacerse
las cosas» en el mundo de las organizaciones. Insisto y afirmo: es responsabilidad del líder
generar contextos aprendientes. Estos contextos serán el germen de nuevos y diferentes
observadores.
Contexto Observador Acción Resultados
Diseñar e implementar nuevas acciones que nos aproximen a los resultados deseados
en un proceso de acortar brechas, son el fin de un coaching exitoso; desde nuestro particular
punto de vista, este proceso implicará siempre una transformación personal.
COACHING y APRENDIZAJE TRANSFORMACIONAL
IDEAS CLAVE PARA EL ROL DEL COACH

La tarea del coach consistirá en ayudar al coacheado a aprender a ser un observador
diferente. Coaching es un tipo particular de aprendizaje que requiere transformación personal.
Esto responde a una idea en la que podemos hablar de distintos niveles de aprendizaje.
Desde conceptualizaciones de la teoría de la escena yo hablo de escena uno y escena
dos.
• Escena 1 es aquella que ocurre frente a mi persona y en la que yo, como
observador, no me incluyo.
• Escena 2 es aquella otra escena que me incluye y en la que me siento involucrado.
De cada una de estas escenas y de nuestra participación en ellas se desprende una
modalidad diferente de aprendizaje. Sobre la base de estas distinciones y en relación con lo
que denominamos niveles de aprendizaje, el particular aprendizaje que requiere
transformación personal tiene que ver con escena 2.
El coaching surge como alternativa cuando enfrentamos una situación ante la cual nos
declaramos incompetentes para resolver y que de acuerdo con nuestro juicio u opinión se
constituye en problema.
En el aprendizaje de escena 1 expandirnos nuestra capacidad de acción efectiva
aprendiendo lo que no sabemos o contratando a quien tiene las competencias para resolverlo.
Sumamos así nuevas herramientas al repertorio que ya teníamos incrementando nuestras
competencias, pero sin cuestionar el tipo de observador que somos.
En el nivel de escena 2, donde opera y focaliza el coaching, nos proponemos cuestionar
el tipo particular de observador que somos. Como observadores que somos tendremos
también una particular forma de ser o de responder a las circunstancias. En este carácter
tendremos que asumir que de alguna manera contribuimos a lo que denominamos problema.
Por lo tanto, el coaching apuntará no sólo a la expansión de la capacidad de acción de
una persona, sino que ésta será consecuencia de una modificación del tipo de observador que
esa persona es. Transformando el observador, abriremos posibilidades para generar nuevas
respuestas donde antes no las había. A esto llamamos aprendizaje transformacional.
Precisamente es llamado coaching ontológico porque es un proceso que procura
producir aprendizaje focalizando no en las acciones sino remitiendo a la particular forma de
ser -por lo tanto de actuar- de las personas.
Los conceptos referidos al aprendizaje individual son igualmente aplicables a las
empresas u organizaciones.
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Según Peter Drucker las organizaciones son procesos sociales con resultados
económicos. Asimismo, podemos definir al management como el arte de coordinar personas,
acciones y recursos para lograr objetivos en una organización.
Llamamos aprendizaje organizacional a los procesos conducentes a incrementar la
capacidad de acción efectiva de las organizaciones. Para que ello ocurra, será condición que
los individuos que la componen modifiquen su accionar. Ellos constituyen la vía a través de la
cual la organización se expresa. Por ello insisto en que la nueva tarea del líder-coach, será la de
capacitarse para generar contextos aprendientes que posibiliten la transformación del tipo de
observador que son los miembros que las componen y colaborar asimismo en su capacitación,
de modo tal de transformar acciones individuales en acción organizacional. .
Se trata, entonces, no sólo de aprender y saber, sino también de preguntamos quién
queremos ser. Es aprendizaje más transformación. En este sentido, el coaching se constituye
en una poderosa herramienta para diseñar futuro y gestionar un mundo diferente.
Nada ha cambiado.
Sólo yo he cambiado.
Por lo tanto,
todo ha cambiado.
Proverbio hindú
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