Manual de WinQSB

Prof. Ing. Claudio L. R.
Sturla
GRAFOS
PARTE II
 Bibliografía:
• Chang, Yih—Long, WinQSB, Decision Support Software for MS/OM, John Wiley & Sons, Inc.,
EE.UU., ISBN 0—471—24812—6, 1.998.
• Prado, Darci, Administración de Proyectos con PERT/CPM,Editorial Paraninfo, Madrid, ISBN
84-283-161349, 1.988
• Grispino, Cataldo Ricardo, Técnicas de Planeamiento, Apunte, 2003.
Técnicas de Planeamiento, Coordinación y Control de Programas y/o

proyectos
Generalidades.
La planificación y el control de la elaboración de los programas, planes y/o proyectos deben ser
desarrollados en forma sistemática usando herramientas adecuadas para administrar eficientemente los
recursos escasos con el propósito de poder alcanzar a realizarlos:
a) en el plazo requerido;
b) en la forma adecuadas;
c) con el costo mínimo posible;
d) suministrando la información relevante y completa;
e) dando un acertado panorama de la realidad de la organización.
La tarea de los Programas es perfectamente planificable mediante la aplicación de las técnicas del CPM
(Método del Camino Crítico) y del PERT, pero la misma no resulta suficiente por los recursos limitados
con que se cuenta en toda organización, para lo cual deben utilizarse otras herramientas
complementarias, tales como el Diagrama de Carga de Trabajo.
El Camino Crítico tampoco resulta autosuficiente para el control del proyecto, por lo que también debe
recurrirse a otras técnicas, tales como la línea de Balance (LOB) o bien al RAMPS (Resource Allocation
and multi-project Scheduling) o la Programación dinámica.
Si bien las técnicas comentadas tienen una amplia difusión y aplicación, en todas las tareas que se
requiere planificar y, posteriormente, controlar su ejecución, es nuestro propósito desarrollar las mismas
para la planificación de los programas y sistematizarlas adecuadamente, para poder contar con la
información en el tiempo y la forma que es requerida.
Otro de los objetivos perseguidos es la realización eficiente y al menor costo de toda la tarea.
La planificación de los programas, planes y/o proyectos, es una tarea que implica una gran carga de
trabajo en un lapso acotado de tiempo, y esto hace necesario el empleo de una metodología adecuada
que permita sistematizar la misma, para posibilitar su realización dentro del lapso disponible, a fin de
evitar las eventuales complicaciones que puedan emanar de la urgencia y la desorganización.
La realización de las actividades para los Programas de Protección de Alimentos se pueden clasificar en
los siguientes tipos:
i. Relevamiento y análisis.
ii. Planificación.
iii. Elaboración.
iv. Control y acciones correctivas.
redes_grafos-2.doc 32
Prof. Ing. Claudio L. R. Sturla
La elaboración de los programas es una cuestión que deben encarar los responsables de las
organizaciones dado que los mismos deben tomar las decisiones para la ejecución de lograr una buena
organización a mínimo costo.
Todo lo cual obliga a un adecuado ordenamiento y a una sistematización racional de esta tarea para
poder satisfacer los requisitos de contar con un sistema optimizado.
a. En la forma requerida (calidad, formalidad, integridad, seguridad, etc.).

b. En el tiempo necesario.
c. A quien y donde corresponde.
d. Lo más económicamente que sea posible.
Además, la tarea:
a. Es de una complejidad apreciable.
b. Es de un volumen bastante amplio.
c. Es ardua y engorrosa.
d. Requiere el empleo de cierta cantidad de personal especializado.
Entendemos por todo ello que la aplicación de la metodología de Redes (CPM, PERT, PERT-COSTO,
RAMP, etc.) para la realización de los Programas o Proyectos contribuye – de manera singular – a:
a. Alcanzar los objetivos en:
i. plazo y
ii. forma
b. Determinar con precisión la responsabilidad de todos los afectados (personas o entes) en cada una
de las etapas de la elaboración determinando los plazos para cada una;
c. Organizar y definir las tareas.
d. Sistematizar las etapas
i. Ordenada y
ii. Lógicamente
e. Lograr un mejor aprovechamiento de los recursos:
i. humanos
ii. materiales, y
iii. de información.
f. Poder determinar los costos que se producen por la modificación de plazos de realización;
g. Mejorar la intercomunicación e interrelación entre los afectados
h. Dar información permanente y pormenorizada del estado de los trabajos durante su realización;
i. Poder comprometer plazos.
Metodología del relevamiento y el análisis.

Para poder hacer una planificación racional es imprescindible conocer, entre otros:
1. Los recursos con que se cuenta;
2. Las tareas que se requiere realizar;
3. El plazo con que se cuenta para realizar cada tarea;
4. Los responsables de la decisión de planear y de otro tipo;
5. El tiempo que demanda cada tarea;
6. La interrelación entre las diferentes tareas;
7. Los responsables de la ejecución de las tareas, y
8. Los controles que deben efectuarse.
Para lo cual es necesario hacer un relevamiento y un posterior análisis para posibilitar el logro del
objetivo propuesto, a cuyos efectos puede utilizarse el siguiente formulario:
Fecha
Relevamiento de las Tareas Día Mes Año
N° Descripción de Duración Responsable Personal Precedida por Tareas N°

la Tarea Estimada Afectado
Si bien el responsable de la elaboración de los programas conoce las tareas que deben realizarse en su
área y en las otras, es importante que desarrolle por escrito la totalidad de las mismas para evitar
omisiones y tener un panorama más claro y acabado de la labor a planificar.
Esta observación es de mucha mayor importancia si el relevamiento y el análisis lo realizan personas que
no conocen tan a fondo la metodología de redes.
Toda esta tarea tiene como finalidad cuestiones tales como:
a. Saber qué se requiere hacer en detalle;
b. Conocer a fondo la cuestión detectando los problemas y sus causas;
c. Evaluar la organización existente de la tarea;
d. Documentar los hechos más relevantes;
e. Conocer los recursos disponibles y necesarios;
f. Determinar los responsables.
El análisis sirve para cuestionar críticamente toda la metodología que se aplica, para así poder planificar
fundada y racionalmente, con el fin de mejorar el producto final – el diseño del Programa –
disminuyendo el plazo y la dedicación y los costos, haciéndose preguntas tales como:
¿Por qué es necesario?
¿Para qué se hace?
¿Quién está en mejores condiciones de hacerlo o debe hacerlo?
¿Qué datos son necesarios?
¿Cuál es el objetivo o el propósito?
¿Cómo puedo hacerlo mejor?
¿Cuál es el mejor orden de realizarlo?
¿Cuándo debe hacerse?
¿Dónde debe hacerse?
¿Cuánto cuesta hacerlo?
Planificación.
Una vez realizada la etapa del relevamiento y del análisis debe iniciarse la tarea de planificación que
consiste en definir las mejores alternativas y el ordenamiento de la tarea y las funciones.
En todo proyecto existen – generalmente, bien definidas – las tres etapas siguientes: Planeamiento,
Programación y Control.
El Planeamiento especifica qué debe hacerse y en qué orden; es decir, establece una secuencia
operativa.
Para aclarar este concepto, es necesario tener en cuenta que todo proyecto está compuesto por una serie
de tareas o actividades que deben cumplirse para llegar a su concreción.
Algunas actividades tienen que preceder a otras; así, en el análisis microbiológico de un alimento,
previamente es necesario contar con el medio de cultivo adecuado al germen en estudio.
Algunas tareas pueden ejecutarse en forma paralela con otras; ejemplo: mientras se compran los
ladrillos, es posible ir excavando el terreno o hacer los trámites municipales.
Hay que tener en cuenta que paralelismo no significa simultaneidad, ni contar siempre con una sola
persona para la realización de todas las actividades.
Se planea de esta forma lo que es necesario hacer, y qué orden debe seguirse.
Es fundamental conocer también la duración de cada tarea, a fin de poder calcular, por procedimientos
que ya se verán, el tiempo total de ejecución, y se dice, por ejemplo: “la construcción de esa planta
industrial insumirá 18 meses”; pero no es preciso especificar qué día se comenzará.
La Programación, en cambio, responde a la pregunta de cuándo debe llevarse a cabo; es decir, acota
en el tiempo lo que se planeó, pone en el calendario lo que hay que hacer, y lo sitúa en el tiempo.
El Control, a su vez, permite seguir la marcha del proceso y verificar si éste se cumple o no de acuerdo
con lo planeado y programado.
Es conveniente que en todo proyecto estén separadas estas tres funciones, ya que así pueden ser
efectuadas de manera eficiente por personas con conocimientos idóneos de cada una.
Elaboración.
Es la efectiva realización de los programas de acuerdo con la forma en que fue programado con la
finalidad de alcanzar el objetivo propuesto.
Esta etapa puede ser realizada una vez que la planificación – además de estar adecuadamente realizada –
está debidamente aprobada por los responsables y comunicada a todos los ejecutores en forma adecuada
y fehaciente.
El seguimiento estricto y minuciosamente controlado del plan establecido es sumamente importante para
poder lograr los propósitos fijados.
Control y acciones correctivas.

Una elaboración no puede desarrollarse sin el consecuente control.
El control es indispensable con el fin de evitar amargos contratiempos o sorpresas al finalizar la tarea de
la elaboración.
Deben realizarse controles en forma periódica y sistemática analizándose los efectos – de tiempo y
económicos – que pudiera ocasionar cualquier desviación sobre el plan trazado y deberán analizarse y
resolverse las acciones a tomar para corregir lo programado para poder llegar a cumplirlo
adecuadamente.
Las acciones correctivas o los hechos reales pueden hacer modificar los planes que se realicen para las
futuras elaboraciones.
CPM PERT
El programa WinQSB resuelve problemas de Método de Camino Crítico (CPM) y Program Evaluation
and Review Technique (PERT).
El método del camino crítico utiliza una red orientada donde se han de ubicar las tareas en los nodos. El
programa WinQSB utiliza actividades en los nodos.
Comencemos por un problema de camino crítico. En el método CPM la duración de las tareas es de-
terminística.
Se denomina crash cost de la actividad i al costo del recurso cuando se utilizan los recursos en su má-
ximo.
Para un proyecto con tiempos determinísticos, el análisis de crash es el proceso de ir reduciendo el
tiempo del proyecto para obtener la terminación deseada. La solución crash se obtiene con programa-
ción lineal.
CPM
Ingreso del problema

1. Ingrese al programa QSB y haga doble clic sobre el módulo PERT_CPM.
2. Elija New Problem del menú File. Aparece la planilla de especificación. Especifique el nuevo pro-
blema ingresando los datos. Suponga que se van a ingresar en forma matricial y que son desconoci-
dos el costo real y el porcentaje de avance. La Captura 51 muestra el ingreso de datos.
Captura 51
3. Cuando se muestra la planilla de cálculo ingrese la información de las actividades del proyecto. La
Captura 52 muestra la entrada completa.
CAPTURA 52
4. Elija el comando Save the Problem As del menú File o presione el icono de guardar.
4. Si se especifica el comando Switch to Graphic Mode del menú Format podemos ver la matriz en
formato gráfico como en la Captura 53.
Captura 53
Resolviendo el problema y obteniendo los resultados

1. Después de haber ingresado completamente el problema, puede resolverlo y obtener la solución y el
análisis. Utilice el comando Solve Critical Path Using Normal Time del menú Solve and Analyze
o pique en el icono con un muñequito. Después de unos segundos se muestra la solución, como se
puede ver en la Captura 54. El proyecto se completa en 34 días y el costo total es de $30.000.
Captura 54
2. Alternativamente, Ud. puede utilizar el comando Solve Critical Path Using Crash Time del menú
Solve and Analize. El resultado se muestra en la Captura 55. El tiempo para completar el proyecto
es 28 días a un costo de $35.850.
Captura 55
3. Después de resolver el problema, puede utilizar los comandos del menú Result. Por ejemplo, utilice
el comando Graphic Activity Analysis del menú Result para ver el camino crítico. Se muestra en
la Captura 56.
Captura 56
4. Utilice el comando Show Critical Path del menú Results para mostrar el camino crítico. Se mues-
tra en la Captura 57.
Captura 57
5. Utilice el comando Gantt Chart del menú Results para ver el Diagrama de Gantt. Se muestra en la
Captura 58.
Captura 58
6. Utilice el comando Project Completion Analysis del menú Results para analizar el avance del pro-
yecto. Por ejemplo, si el calendario está en el vigésimo día, la Captura 59 muestra el pedido y la
Captura 60 muestra el análisis.
Captura 59
Captura 60
7. El comando PERT/Cost — Table del menú Results muestra el costo proyectado en formato de ta-
bla. Se muestra en en la Captura 61.
Captura 61
8. El comando PERT/Cost — Graphic del menú Results permite ver el costo proyectado en forma
gráfica. Se muestra en la Captura 62.
Captura 62
10. Si el objetivo es completar el proyecto con $31.000, la Captura 63 muestra el setup y la Captura
64 el resultado.
Captura 63
Captura 64
11. Si el objetivo es finalizar el proyecto al mejor costo, y si la duración deseada es de 30 días, la penali-
zación es de $2.000 por día y el premio por adelanto es de $1.500 por día, la Captura 65 muestra el
setup y la Captura 66 el resultado.
Captura 65
Captura 66
Aceleración del Programa o Proyecto.

Algunas veces es necesario disminuir la duración total del programa.
En él, se conocen las tareas que configuran el camino crítico, la duración total del proyecto y la cantidad
de fondos que insumirá.
En consecuencia, se entiende que también las tareas tienen otra variable que su costo de ejecución.
Por lo tanto el proyecto ya posee tres variables como mínimo:
a. Temporal (tij)
b. Recurso Humano (hij)
c. Recurso financiero ($ij)
Para realizar una aceleración del proyecto se deberá reducir la duración de alguna o algunas de las tareas
críticas ya que no tendría objeto invertir dinero y/o esfuerzos en tratar de acortar una tarea no crítica,
cuya influencia en la duración total del proyecto, es nula.
Es evidente también, que no todas las tareas críticas cuestan lo mismo, y dado que es indiferente cual
tarea crítica se acorte o se acelere, es necesario elegir aquella cuyo costo de aceleración sea menor.
Por otro lado, no siempre todas las tareas pueden acelerarse, algunas, debido a su índole particular, no
lo permiten cualquiera sean los medios que se dispongan para ello.
Tal es el caso de aquellas actividades, como “fraguado de hormigón”, cuya aceleración no puede
lograrse, debido a la naturaleza química de la misma.
Hay tareas, en las cuales por razones de espacio, no pueden acelerarse su ejecución.
Tal sería el caso de “efectuar excavación del terreno”, donde se ha calculado el tiempo, en base al
trabajo de una pala mecánica, en donde no es posible el empleo simultáneo de dos elementos como el
mencionado.
En cambio, sí es posible por ejemplo, acelerar la tarea de recorrido de un motor diesel, ya que se puede
llevar a cabo, empleando más personal, o, si esto no es posible, por problemas de espacio por ejemplo,
trabajando en dos o en tres turnos.
Se construye ahora la siguiente tabla, que abarca todas las tareas, sean o no críticas.
Este aparente contrasentido, tiene su razón de ser, debido a que con motivo de los acortamientos de las
tareas, pueden surgir nuevos caminos críticos que hagan críticas tareas que originariamente no lo fueron.
Costo total Caminos Críticos

Duración Tiempo de Incremento
de mano de
estimada ejecución de costo
Tarea obra en
de la tarea mínimo por día de
tiempo a b c
(días) (días) reducción
normal
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)
Si es necesario que el plan, por ejemplo, se reduzca en un día, se deberá evidentemente disminuir en un
día la ejecución de alguna de las tareas críticas.
Analizando la tabla anterior se busca en la columna (5) a qué tarea crítica corresponde el menor costo
diario de reducción.
Se disminuye entonces en un día la tarea en la red y se calculan las fechas más tempranas y más tardías,
pudiendo suceder:
a. Que es mantenga el mismo camino crítico.
b. Que aparezcan nuevos caminos críticos.
El nuevo costo total será igual al valor antes hallado más el incremento de costo por día de reducción
por haber introducido la reducción de un día de la tarea crítica.
Se puede acelerar tanto el proyecto hasta convertir todas las tareas del mismo en críticas, pero su costo
resultaría antieconómico.
De acuerdo a lo visto, se ha obtenido un costo para cada duración del proyecto.
Este costo ha sido hallado acelerando las tareas críticas que, a igualdad de reducción, costaban menos.
Los pares de valores costo-duración del proyecto permiten entonces dibujar la curva que se identifica
como n° 1 en la gráfica de costos en función del tiempo, Costo = f ( tiempo del proyecto)
Esta curva representa el costo directo en mano de obra, equipos, herramientas, etc., en función del
tiempo; pero existe también otro costo, en función del tiempo, ocasionado por amortizaciones,
penalidades por incumplimiento de contrato, lucro cesante, etc., igualmente debe intervenir en este
balance, indicándose con el n° 2 en la gráfica siguiente.
Es evidente que si bien en un aspecto es conveniente aumentar la duración del trabajo, ya que ello
implica no emplear horas extras, contratar menos personal, arrendar menos maquinarias, etc., por otro
lado se incurren en penalidades, amortizaciones, que también hay que tener en cuenta.
Costo Total
(3)
(1)
Costo total
(2)
Día óptimo Tiempo (días)
La curva n° 3 de la figura es la resultante de las dos curvas, o sea la expresión gráfica de su balance.
Como se puede advertir, esta curva posee un mínimo costo que corresponde al óptimo siendo por tanto
la duración de mínimo costo del proyecto.
Se comprende que para cada valor de la duración, es posible efectuar una serie de combinaciones de este
tipo, y si este análisis se efectúa para todas las duraciones del plan, admitiendo que la relación costo-
duración de las tareas es lineal se obtiene una curva como la n° 1 de la gráfica.
Se observa que el costo de esta curva disminuye y luego aumenta bruscamente.
El punto mínimo corresponde al punto de inflexión, o sea de tangente horizontal.
Control y Evaluación durante la Marcha del Programa.

Una vez construido el grafo y hallados los valores necesarios, se impone llevar a cabo un control
periódico de la marcha del proyecto, introduciendo los datos reales.
Por lo tanto, a intervalos regulares se verifican las tareas realizadas y se comparan con las programadas.
Para esto, los encargados de cada zona de responsabilidad informan sobre el estado de las tareas que les
competen, su grado de realización, atrasos, cambios, etc.
Este control permite determinar qué margen queda aún disponible para ejecutar una tarea no crítica, o si
ésta se ha convertido en crítica, por no haberse respetado el intervalo originalmente disponible, o por
haber variado el tiempo originalmente estimado.
Todo este caudal de información se lleva entonces sobre el diagrama, determinándose las nuevas tareas
críticas, nuevas fechas, etc., lo cual permite tener siempre actualizados el diagrama o la marcha del
proyecto, y poder tomar decisiones en consecuencia.
Para la ejecución de un programa deben ejecutarse las siguientes tareas
Incremento de
Tiempo Tiempo mínimo de
Tareas Costo total (UM) costo por día de
(días) la tarea (días)
reducción
0-1 6 1200 4 500
0-2 4 400 4 -
0-3 10 1000 8 100
1-2 1 100 1 -
1-4 5 2000 2 1000
2-4 3 600 1 2000
3-5 0 0 0 -
4-5 6 1800 6 -
5-6 4 800 4 -
Se desea conocer:
a. La configuración de la red.
b. Representar la carga financiera.
c. Indicar la posible aceleración del programa.
d. Obtener la curva de costo total, suponiendo las siguientes recargas por terminación fuera del plazo
de 16 días.
1° día $1000
2° día $1500
3° día $2200
4° día $4000
5° día $5500
Solución de los puntos:

a. Se construye la red, y luego se calcula la fecha más temprana y tardía en cada uno de los nodos.
En base a estos valores se determina en la tabla los márgenes libres y totales para construír el camino
crítico.
1
6
0 2 4 5 6
0 7 11 17 21
3
10
Tare Ti Fecha más temp. y Intervalo Margen Camino

a j tardía De Total Libre Crítico
Nodo Nodo flotamiento
origen destino
Tei Tai Tej Taj i j T Te T M Tej Tej t ML a b
aj j T
0-1 6 0 0 6 6 0 0 6 0 6 0 6 0 6 0 X
0-2 4 0 0 7 8 0 1 8 0 4 4 7 0 4 3
0-3 1 0 0 10 17 0 7 1 0 10 7 10 0 10 0
0 7
1-2 1 6 6 7 8 0 1 8 6 1 1 7 6 1 0
1-4 5 6 6 11 1 0 0 1 6 5 0 11 6 5 0 X
1
2-4 3 7 8 11 11 1 0 1 7 1 3 11 7 3 1
1
3-5 0 10 17 17 17 7 0 1 1 0 7 17 10 0 7
7 0
4-5 6 11 11 17 17 0 0 1 1 6 0 17 11 6 0 x
7 1
5-6 4 17 17 21 21 0 0 2 1 4 0 21 17 4 0 x
1 7
El camino crítico queda determinado para aquellas tareas que su margen total es nulo, es decir las tareas
0-1; 1-4; 4-5 y 5-6 respectivamente.
Representación de la carga financiera.

Confeccionamos la siguiente tabla, para calcular en este caso el costo diario de las tareas:
Costo por día de

Tareas tij (días) Costo total (UM)
tarea (UM)
0-1 6 1200 200
0-2 4 400 100
0-3 10 1000 100
1-2 1 100 100

1-4 5 2000 400
2-4 3 600 200
3-5 0 - -
4-5 6 1800 300
5-6 4 800 200
Se parte del diagrama calendario para poder determinar, luego las curvas de la carga financiera.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 141516 17 18 19 20 21
0 1 4 5 6
Teniendo en cuenta el diagrama calendario construiremos la tabla de la carga financiera para la fecha
más temprana y la más tardía.
Tabla de la carga financiera para las Fechas más Tempranas.
Costo
Costo diario Costo total acumulado
Día Tareas
(UM) diario (UM) por día en fecha
temprana (UM)
0-1 200
1 0-2 100
0-3 100 400 400
0-1 200
2 0-2 100
0-3 100 400 800
0-1 200
3 0-2 100
0-3 100 400 1200
0-1 200
4 0-2 100
0-3 100 400 1600
0-1 200
1-2 100
5
2-4 200
0-3 100 600 2200
0-1 200
6 2-4 200
0-3 100 500 2700
1-4 400
7 2-4 200
0-3 100 700 3400
1-4 400
8
0-3 100 500 3900
1-4 400
9
0-3 100 500 4400
1-4 400
10
0-3 100 500 4900
11 1-4 400 400 5300
12 al 17 4-5 300 300 * 6= 1800 7100
18 al 21 5-6 200 200 * 4 = 800 7900
Curva del Costo Total en función de las fechas más tempranas y tardía.
9000
8000
7000
6000
5000
Acumulado
4000 más
temprana
3000 Acumulado
más tardía
2000
1000
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Tabla de la Carga Financiera para la Fecha más tardía.
Costo
Costo diario Costo total
Día Tareas acumulado
(UM) diario (UM)
por día (UM)
1 0-1 200 200 200
2 Idem Idem 200 400
3 Idem Idem 200 600
4 Idem Idem 200 800
0-1 200
5
0-2 100 300 1100
0-1 200
6
0-2 100 300 1400
1-4 400
7 1-2 100
0-3 100 600 2000
1-4 400
8 0-3 100
2-4 100 600 2600
1-4 400
9 0-3 100
2-4 200 700 3300
1-4 400
10 0-3 100
2-4 200 700 4000
1-4 400
11 2-3 100
2-4 200 700 4700
4-5 300
12 al 17
0-3 100 400 * 6 = 2400 7100
18 al 21 5-6 200 200 * 4 = 800 7900
Aceleración del Programa.
Tiempo Caminos críticos

minimo Incremento A b c d
Tarea Tiempo
de la por dia
tarea
0-1 6 4 500 X
0-2 4 4 -
0-3 10 8 100
1-2 1 1 -
1-4 5 2 1000 X
2-4 3 1 2000
3-5 0 0 -
4-5 6 6 - X
5-6 4 4 - X
Duración total del Programa:

Tiempo de ejecución: 21 días; Costo Total: $ 7900
Reducción a 20 días (se reduce la de menor costo diario 0-1)
Tiempo de Ejecución: 20 días; Costo total: $7900 + tarea 0-1 $ 500 = $ 8400
Reducción a 19 días (tarea 0-1) Costo Acumulado: $ 8400 Costo tarea 0-1: $ 500 Costo total: $ 8900
Reducción a 18 días (tarea 1-4) Costo acumulado: $8900 Costo tarea 1-4: $1000 Costo total: $ 9900
Reducción a 17 días (tarea 1-4)
Si modifico la tarea 2-4 se llega al nodo 4 con la misma fecha más temprana o sea de 8 días, lo cual nos
lleva al tiempo total de 18 días para su ejecución, lo que implica que el programa no puede acelerarse
más.
Obtención de la curva del costo total. Se parte de la siguiente tabla:
Tiempo de ejecución
Costo directo $ Costos indirectos $ Costo total $
(días)
16 - - -
17 - 1000 -
18 9900 1500 11400
19 8900 2200 11100
20 8400 4000 12400
21 7900 5500 13400
PERT
La siguiente tabla muestra un proyecto con 12 tareas. Los tiempos de duración son aleatorios. Se dan
los tiempos optimistas, más comunes y pesimistas.
Actividad Tiempo Tiempo más Tiempo Predecesores
Número Nombre Optimista común pesimista inmediatos
1 A 3 5 7
2 B 4 4 5
3 C 5 8 10
4 D 2 3 4 A
5 E 5 7 9 A
6 F 4 5 6 C
7 G 3 4 8 C
8 H 3 3 3 B,D
9 I 9 9 12 F,H
10 J 10 11 12 F,H
11 K 6 8 11 E,I
12 L 8 10 12 G,J
Ingresando el problema
1. Seleccione el comando New Problem del menú File. Especifique el problema. La Captura 67
muestra los datos de ingreso.
Captura 67
Puede presionar el botón Choose Activity Time Distribution para seleccionar otra distribución de
probabilidad tal como exponencial, normal, etc. En el menú Help se dan explicaciones. Al presionar
OK aparece la planilla de cálculo y se puede ingresar el problema. La Captura 68 muestra ese
ingreso de datos.
Captura 68
2. Alternativamente, si desea ingresar el problema en forma gráfica, la Captura 69 lo muestra.
Captura 71
3. Guarde el problema.
Resolviendo el problema
1. Después de ingresar completamente el problema, puede resolverlo utilizando el comando Solve
Critical Path del menú Solve and Analize, o pique el icono del muñequito. La solución se muestra
en la Captura 70. Nótese que el tiempo esperado de finalización es de 33,83 días.

Captura 70
2. Después de resuelto el problema puede elegir los comandos del menú Results para ver otros resulta-
dos y análisis. Puede utilizar el comando Graphic Activity Analysis del menú Results para mostrar
el análisis gráfico del camino crítico en Captura 71.
Captura 71
3. Con el comando Show Critical Path del menú Results se puede ver el camino crítico.
Captura 72
4. Utilice el comando Gantt Chart del menú Results para ver el diagrama de Gantt como se muestra
en la Captura 73.
Captura 73
5. El análisis de probabilidad es un procedimiento para determinar las chances de terminar un proyecto
en un lapso determinado. Suponga que deseamos saber cual es la probabilidad de terminar nuestro
proyecto en 33 días. Use el comando Perform Probability Analysis del menú Solve and Analize.
Después de definir el tiempo deseado de duración se debe presionar Compute Probability. Se
muestra en Captura 74.
Captura 74
6. Otra vía para analizar la probabilidad de terminación de un proyecto es la simulación. Utilice el co-
mando Perform Simulation del menú Solve and Analize o presione el icono con un dado. Suponga
que deseamos saber cuál es la chance de terminar el proyecto en 33 días. La Captura 75 muestra el
setup.
Captura 75
7. Presione el botón Simulate para comenzar la simulación. Después de unos segundos se muestra el
resultado de la Captura 76.
Captura 76
8. Muestra una probabilidad de sólo el 21,7 % de terminar en 33 días, con un tiempo promedio de fi-
nalización de 33,9 días. Comparado con el análisis anterior de probabilidad, este resultado da menor
probabilidad y mayor tiempo de duración. Esto es realista, pues el análisis de probabilidad está
realizado sólo con las tareas del camino crítico y por ello está sesgado. Presione el botón Show
Analysis para mostrar un resultado detallado. Se muestra en la Captura 77.

Puede utilizar el comando Show Simulation Result — Graphic del menú Result para mostrar el
análisis gráfico de la simulación, el cual se muestra en la Captura 78.
Captura 78
Ejercicio
Hallar el camino crítico.
Tarea N°. Descripción Predecesores Tiempo (en

inmediatos días)
1 Inicio 0
2 Excavaciones y hormigonado de la cimenta- 1 4
ción
3 Hormigonado de cimientos de concreto 2 2
4 Construcción de la estructura de madera in- 3 4
cluyendo techos en bruto
5 Construcción de muros de ladrillo 4 6
6 Instalación de drenajes y plomería 3 1
7 Hormigonado del piso del sótano 6 2
8 Instalación eléctrica principal 6 3
9 Instalación del sistema de calefacción 4 2
10 Instalación del sistema de ventilación 4,7 4
11 Aplanado y enyesado (incluyendo el tiempo 8, 9, 10 10
de secado)
12 Pisos 11 3
13 Instalación del equipo de cocina 12 1
14 Instalación de llaves de agua 12 2
15 Terminar carpintería 12 3
16 Terminar techos y canales 5 2
17 Fijar canalones y bajadas 16 1
18 Instalar desagües 3 1
19 Pulir y barnizar pisos 15, 20 2
20 Pintura 13, 14 3
21 Terminar instalación eléctrica 20 1
22 Terminar nivelación 17, 18 2
23 Hormigonar banquetas y terminar jardines 22 5
24 Acabados (Terminación) 19,21, 23 0
Actualizado al 8/7/2.003
 D:\INVESTIGACIÓN OPERATIVA\SISTEMAS DE GESTIÓN I\GESTIÓN GRAFOS 2 — Impreso el 18/03/2008

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Prof. Ing. Claudio L. R.

Técnicas de Planeamiento, Coordinación y Control de Programas y/o

a. En la forma requerida (calidad, formalidad, integridad, seguridad, etc.).

Metodología del relevamiento y el análisis.

N° Descripción de Duración Responsable Personal Precedida por Tareas N°

Control y acciones correctivas.

Ingreso del problema

Resolviendo el problema y obteniendo los resultados

Aceleración del Programa o Proyecto.

Costo total Caminos Críticos

Día óptimo Tiempo (días)

Control y Evaluación durante la Marcha del Programa.

Solución de los puntos:

Tare Ti Fecha más temp. y Intervalo Margen Camino

Representación de la carga financiera.

Costo por día de

1-2 1 100 100

Tabla de la carga financiera para las Fechas más Tempranas.

Tabla de la Carga Financiera para la Fecha más tardía.

Aceleración del Programa.

Tiempo Caminos críticos

Duración total del Programa:

en la Captura 70. Nótese que el tiempo esperado de finalización es de 33,83 días.

Analysis para mostrar un resultado detallado. Se muestra en la Captura 77.

Tarea N°. Descripción Predecesores Tiempo (en

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