Modelo EFQM

INTRODUCCION

La competitividad ha ido aumentando debido, entre otros factores, a la

globalización. Esto ha provocado una alta exigencia a las empresas, pues ya no
están seguras en su entorno, la competencia puede llegar desde cualquier parte
del mundo.
Para afrontar estos altos niveles de exigencia es necesario disponer de una
estrategia clara y unos principios determinados y, sobre todo, una mentalidad que
se base en la mejora continua para buscar innovar constantemente y así
adaptarse al entorno.
Para ser competitivo no es sólo importante enfocarse en un área determinada sino
que todas son importantes y el modelo EFQM (European Foundation for Quality
Management, Fundación Europea para la gestión de la calidad) engloba todas las
áreas de la empresa.
A diferencia con otros modelos exclusivamente de aseguramiento de la calidad
del producto o servicio ofertado por la organización, tales como las ISO, los
modelos de excelencia, entre los que se incluye el modelo EFQM, van más allá
siendo un arma estratégica en su conjunto.
Además del alcance, una de las principales diferencias entre los modelos es su
ámbito geográfico de influencia, posibilita medirse con otros competidores con el
mismo modelo. El presente trabajo aborta este modelo con el objetivo de analizar
en qué medida influye su grado de implantación y el ajuste todos sus elementos,
en los resultados de la empresa Gap con el fin de contribuir al fortalecimiento más
que nada determinar si las estrategias de cambio funcionan o no ya que este
modelo implica tener una referencia, saber cuál es el camino a seguir para lograr
la excelencia y conocer los puntos fuertes y áreas de oportunidad; se pretende dar
a conocer la importancia de esta herramienta, cabe de mencionar que este trabajo
no pretende analizar y explicar cada uno de los criterios del modelo EFQM de
excelencia, si no realizar una presentación de su estructura y sus principales
características para establecer criterios generales que permitan aplicar o
interpretar la herramienta a otras empresas .
 Modelo EFQM

CASO GAP INC., ADAPTANDO EL MODELO EFQM

El Modelo Europeo de Excelencia Empresarial mejor conocido como Modelo

EFQM está patrocinado por la EFQM y la Comisión de la UE, base del Premio
Europeo a la Calidad. Fue creado en 1991 por la Fundación Europea para la
gestión de calidad con el objetivo de impulsar y estimular la mejora continua, así
incrementar la competitividad de las organizaciones y desarrollar una herramienta
de gestión capaz de desarrollar estrategias encaminadas a optimizar los recursos,
a reducir costos y a mejorar resultados, para conseguir la mejora continua del
proceso productivo, es importante tener en cuenta que esta herramienta no
solamente es un modelo de gestión de calidad, so no un modelo integral de
gestión que permite a las organizaciones y avanzar en el camino hacia la calidad y
la excelencia, por lo que se debe considerar como un modelo de excelencia.
Su utilización se deriva en la autoevaluación basada en análisis detallados del
funcionamiento mismo de una empresa, en la que se utilizan como guía los
criterios abordados en dicho modelo.
El Modelo EFQM de Excelencia se estructura en dos tipos de criterios:
Agentes facilitadores: se refieren a lo que la empresa hace.
Resultados: se refieren a lo que la empresa logra.
Los criterios, a su vez, se clasifican en subcriterios, los cuales, son los que define
el modelo y que a posteriormente pasaremos a detallar.
Así mismo, cada empresa, deberá definir, para cada uno de los subcriterios, las
áreas de trabajo sobre las que va a tratar de recoger la información para saber, los
puntos fuertes y débiles, así como las áreas de mejora que se deben llevar a cabo,
definiendo un plan de acción para llevarlas a cabo.
Según el EFQM las organizaciones excelentes logran y mantienen niveles
superiores de rendimiento que satisfacen o exceden las expectativas de todos sus
grupos de interés9.
La excelencia es llegar pero también mantenerse. Es decir el objetivo es llegar a
una excelencia sostenida. Para lograrlo se ha establecido una serie de principios,
los “Ocho Conceptos Fundamentales de la Excelencia”:
Modelo EFQM
 Modelo EFQM

En esquema más detallado se puede decir que en este modelo se integran las
normativas ISO, normas industriales, entre otras.
El presente Modelo consta de dos partes; causa-efecto que existen dentro de una
organización o también llamados Agentes Facilitadores y Resultados. En la
siguiente imagen podemos ver claramente a lo que nos referimos.

En el presente trabajo adaptaremos el Modelo EFQM en el caso de Gap Inc., una

empresa de ropa que se convirtió en la favorita del mercado de EE.UU. en los
años 90´s, pero que en el 2000 empezó a tener una caída significativa y más peor
aún, ya que arrastraban una deuda de largo desde la década de 1990.
 Modelo EFQM

MODELO EFQM

El modelo toma en cuenta varios puntos que serán bordados a continuación:

1. LIDERAZGO

Las personas que pertenecen a la comunidad, que saben compartir lo que tienen y
están dispuestos a colaborar con los demás son características que producen en
el resto de componentes de su comunidad confianza y seguimiento de sus
indicaciones. La influencia que un líder puede tener en el resto de su comunidad,
le dota para jugar un papel fundamental en la participación, de una manera activa,
en el desarrollo de su propia comunidad. Esta participación canalizada a través de
una acción de índole comunitaria debe conducir a la auto-responsabilidad para
resolver los problemas ya sean individuales, grupales o comunales.

Sin embargo, dentro de las organizaciones también se requiere de líderes que no

solo sean una influencia, sino que adicional a ello sean impulsores y promotores
de cultura que se pueda ver materializado a través de una misión y una visión
propia de cada institución.

En esta etapa o punto, se habla acerca del comportamiento del equipo directivo y
de los demás líderes de la organización quienes deben estimular, apoyar y
fomentar la cultura de gestión de calidad.
En Gap Inc. El hombre que estuvo al mando desde al año 1983 era Millar Drexler,
el cual instó por crear una nueva imagen moderna en los adolescentes, utilizando
publicidad con personaje icónicos de la época.
Lo que Drexler creó fue una empresa un tanto familiar, pues era la que vestía gran
parte de las familias de EE.UU. Bajo el mando de Gap Inc., adquirió la cadena
Banana Republic, además de abrir la tienda de GapKids y otra más llamada Old
Navy.
Se puede decir que Drexler fue muy importante para Gap Inc., pero conforme
pasan los años cambian las modas y entran nuevos competidores algo que
perjudicó a la empresa, que por tales razones bajaron sus ventas en el año 2000,
por lo que Drexler fue sustituido por Paul Pressler quien venía con ideas frescas
que podrían mejorar un tanto las ventas.
Pressler había trabajado anteriormente en Walt Disney por lo que tenía amplio
conocimiento en los negocios, por lo que rediseño los sitios web que permitían a
 Modelo EFQM

los clientes comprar en línea de una mejor forma. Además, Pressler creó una
nueva cadena llamada Forth &Towne, solo que está no tuvo una larga vida. Otra
cosa que hizo Pressler fue la creación de Piperlime.com, en donde se vendían
zapatos en línea.
Pressler fue un líder importante para Gap Inc., puesto que redujo mucho la deuda
y minimizó muchos de los costos, algo que los analistas criticaban de él, ya que se
enfocaba mucho en los costos, algo que no permitía a la compañía responder a
tiempo a las nuevas modas.
Se contaba con diferentes desacuerdos con el personal de investigación, algo que
demoraba las tomas de decisiones, por lo que las ventas disminuyeron
considerablemente y lo que por consiguiente hizo que diversos ejecutivos clave de
la organización salieran porque no les agradaba el planteamiento de Pressler.
Como todo empezó a irse hacia abajo Pressler decidió renunciar por lo que se
contrató a Glenn Murphy.
Ahora sabiendo un poco de estos personajes al mando de Gap nos dimos cuenta
de que no hubo un buen liderazgo que hiciese que la compañía creciera de mejor
forma y que generara mayores ingresos. Cada director general tenía sus ideas de
trabajar, pero uno tenía lo que otro, quizá si se hubiesen unido las tres ideologías
se hubiese dado un mejor control de la situación.
Drexler hizo un buen trabajo en su época, pero como bien se sabe los tiempos
cambian y las modas también, algo que no supo controlar éste hombre. En
cambio, Pressler no hizo aumentar significativamente las ventas, pero logro
reducir la deuda a largo plazo que tenía en Gap, por lo que se pudo llegar a crecer
de una mejor forma, o por lo menos es lo que buscaba Murphy creando
franquicias.
En cuestión de calidad se puede decir que al principio si se hacían prendas de
buena calidad, pero conforme se fueron dedicando en aminorar los costos, puesto
se realizaban contratos fuera de EE.UU., lo que constituían el 68.9% de los
ingresos de la empresa. Gap tuvo que abrir un nuevo contrato con Filipinas y
Vietnam, puesto que en China había aumentado el salario mínimo, lo que por
ende aumentaba el precio de los textiles que se compraban.
Lo que hubiese sido mejor para Gap es no haberse guiado más por los costos,
puesto que así el producto pierde calidad, algo que se busca a diario por los
clientes, los rivales nuevos sabían bien eso, por lo que sus productos empezaban
a tener una mejor calidad que el mismo Gap.
El liderazgo es muy importante, por ello es necesario contratar un buen director
general que mire no lo solo del lado de la empresa, sino que también del lado del
cliente.
 Modelo EFQM

ESTRATEGIAS
Cada organización debe plantear una estrategia que le permita aplicarla en las
actividades que dirige, de esta manera disminuye costos, maximiza resultados, se
aumenta la participación de los colaboradores, y se tiene un liderazgo en la
comunidad.
Este enfoque se aplica de manera independiente a cada organización teniendo en
cuenta que no todas cuentan con el mismo nivel de ingresos, ni tampoco todas
cuentan con la misma infraestructura o desarrollo de actividades. Por ello debe
tener en cuenta, recursos, y capacidades que tenga a su disposición, para que no
haya problemas en el cumplimiento de las metas, y se logren los objetivos
trazados.
Es aquí donde la organización debe formular, desarrollar y revisar su política y
estrategia, los cuales serán convertidos en planes y acciones.
Algunas estrategias utilizadas fueron el rediseño de los sitios web, para hacer más
cómoda la experiencia del cliente a la hora de comprar en Gap. En lo que respecta
a esta estrategia, fue una buena idea, el cliente quiere estar al tanto de lo que se
vende y más aún quiere que las compras por internet sean de una manera mucho
más fácil, que en aquellos tiempos no era igual a como lo es en presente, en el
que, aun se siguen presentando incidentes por compras en internet. Lo cierto es
que fue una buena estrategia la que se implementó Pressler al entrar a Gap.
Otra de las estrategias implementadas por este hombre fue la de expandir las
ofertas de la marca Gap a mujeres de más de 35 años por lo que creó la cadena
Forth & Towne en el año 2005, lo cual fue una pésima estrategia por su corta vida
dentro del mercado, este fue un gran golpe para Pressler y Gap.
Algo de lo que se le atribuye a Pressler fue su gran forma de conseguir reducir la
deuda que venía arrastrando años atrás, y que además se logró hacer crecer la
organización gracias a esto. Además de que les permitió aumentar los dividendos
pagados a los accionistas.
También Pressler, que como anteriormente se mencionó, se dedicó en reducir de
manera significativa los costos que se tenían en la empresa, fue como consiguió el
reducir la deuda, pero en lo respecta a la estrategia, se debía mejorar eso y
comprar mejor producto con una mejor calidad.
Debido a que Pressler dijo que se iba a jubilar pronto se optó por buscar un nuevo
director, quien fue Glenn Murphy.
Murphy al mando de Gap Inc., empezó a crear sus propias estrategias, como la de
otorgar franquicias en Asia y Oriente Medio, no solo de Gap sino también de
Banana Republic. Otra de sus estrategias fue el adquirir Athleta en 2008, una
 Modelo EFQM

compañía de ropa deportiva. También reconfiguro los sitios web, en donde hizo
que las compras de todas las tiendas se hicieran en un solo lugar, Gap.com.
En base a la otorgación de franquicias, se crearon muchas más en diversos
países incluyendo a México.
En este punto si analizamos a detalle se entiende que Pressler buscaba aminorar
costos de cualquier forma posible, y que eso incluía el comprar textiles de baja
calidad, algo que no le parecía buena idea a Murphy y optó por restaurar la
reputación de las marcas de Gap que se diferenciaban por su calidad en la década
de los 90´s. Fue un acierto el hacer esto, puesto que el cliente busca siempre lo
mejor.
Una de las mejores estrategias propuestas por Murphy fue la de contratar a
Patrick Robinson como jefe de diseñadores de las líneas de Gap. Este diseñador
ya había estado en grandes empresas de la talla de Giorgio Armani. Ambos
parecían hacer que Gap fuera por un buen rumbo, pero la recesión que se
presentó en esos tiempos no dejaba a éstos dos mejorar de una buena forma a la
organización.
Las estrategias que se utilizaron por cada uno de los directores servían para
mejorar algunas cosas, pero algunas de las estrategias llegaron a empeorar la
situación.
Para este se punto se pueden tomar en cuenta diversos métodos para elegir las
mejores estrategias, como lo es el método de Matriz de Planeación Estratégica
Cuantitativa. Este método permite que una persona o varias sean las encargadas
de evaluar las distintas estrategias, que con la información obtenida y la
ponderación que se le dé a cada estrategia es como se llegará a elegir la o las
mejores estrategias, así no estar probando estrategias al azar.
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2. GESTIÓN DE PERSONAL

El principal activo de toda organización son las personas que la integran. La

empresa ha de facilitar el desarrollo profesional de sus miembros y ha de
gestionar toda la información relativa al nivel de satisfacción de los trabajadores,
ha de planificar las actividades de aprendizaje para su eficaz funcionamiento y
mejora, ha de velar por unas idóneas condiciones de trabajo, ha de crear canales
ágiles y adecuados de comunicación e información para implicar a las personas y
facilitar su participación, contribuyendo a su motivación para obtener el desarrollo
innovador de los procesos, productos y servicios. La organización debe potenciar,
desarrollar, gestionar y obtener valor de las competencias de las personas
(conocimientos, habilidades, experiencias y actitudes), así como de equipos y
organización. Los cinco subcriterios son:
3 a. Los planes de gestión de las personas apoyan la estrategia de la organización
y se alinean con la estructura de la organización, las nuevas tecnologías y los
procesos clave.
Se gestiona la selección, desarrollo de carreras, movimientos y planes de
sucesión, para garantizar la equidad e igualdad de oportunidades. Se utilizan
encuestas o cualquier otro tipo de información de los trabajadores para mejorar
estrategias, políticas y planes de gestión de personas.
3 b. Se desarrolla el conocimiento y las capacidades de las personas
Se asegura que los planes de formación faciliten el desarrollo de las competencias
actuales en base a las necesidades de las personas y de la organización,
cuidando también de mejorar su capacidad de empleo. Existe el grado de
delegación necesario para maximizar la contribución de las personas
3 c. Las personas están alineadas con las necesidades de la organización,
implicadas, y asumen su responsabilidad.
Se promueve una cultura que valora la dedicación, el talento y la creatividad,
posibilitándose la innovación en todos los ámbitos, incluidas las condiciones de
trabajo. Se implica a las personas en la revisión y optimización de la eficacia y
eficiencia de sus procesos.
3 d. Las personas se comunican eficazmente en toda la organización.
Se comparte información, conocimientos y mejores prácticas, fundamentándose
en el diálogo.
3 e. Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización.
 Modelo EFQM

Se cuida de mantener entornos seguros y saludables y se fomenta una cultura de

apoyo, reconocimiento y colaboración entre personas y equipos.

Es aquí donde la empresa aprovecha todo el potencial de personal con el que se

cuenta.
Antes de entrar en lleno a este tema se debe saber primero que los salario que
percibían los trabajadores eran el 9.8% de las ventas de la tienda de ropa Gap.
Además de que solo había trabajadores en cada tienda o departamento, puesto
que no tenían en si un lugar establecido para la creación de ropa, puesto que
como ya se había mencionado con anterioridad, se compraba a el extranjero.
Entonces sabiendo esto se entiende que solo se ocupaba el personal para atender
a los clientes, en algunas cadenas se contrataba gente con un menor costo de
trabajo, puesto que se pagaba un menor sueldo y contratando menos personal de
lo normal, otras cadenas contrataban más y mejor personal para hacer distintivo
su servicio al cliente ya que la mayoría era para la distribución y logística.
En algunas otras cadenas se contrataba personal de tiempo completo y medio
tiempo, haciendo una combinación de éstos para atender los requerimientos por
periodos, como ventas en verano o en navidad.
Ahora sabiendo de una mejor forma que no en todas las cadenas se contrataba al
personal de la mejor manera, por lo que era un factor que afectaba a la
organización. Es muy importante que Gap tome cartas en el asunto.
Se podrían mejorar las políticas de la empresa, para que se atiendan este tipo de
problemas que se presentan, debe haber un mejor control en las distintas
cadenas, así se podrá mejorar en todos los sentidos. Las cadenas que
contrataban a el mejor personal iban a desempeñar una mejor labor, pero ¿Y los
que no lo hacían?, es obvio que las que no tendrán un pésimo funcionamiento y se
perderá ese aspecto de atención al cliente que tanto caracteriza a Gap.
Algo que se le reconoce a Gap, es que es uno de las empresas más éticas del
mundo, algo que se le ha reconocido con distintos premios, pero si solo contratan
gente al azar no se seguirán ganando éstos.
Asi como se emplea en el siguiente esquema se entiende que Gap mantuvo sus
relaciones con el mercado en todos los aspectos dado que se tiene que conservar
el estilo tan significativo de Gap, a continuación se muestra un resumen de los
mercados:
 Modelo EFQM

GAP BANANA R. OLD NAVY NUEVA

CADENA
MERCADO Jefes de hogar Jóvenes Hombres con Mujeres que
OBJETIVO 1 preocupados por aventureros gustos lideran el
satisfacer las que viajan extravagantes hogar,
necesidades de recorriendo el que reflejen la preocupadas
sus familias mundo en esencia de su por la
búsqueda de personalidad atención de
sus sueños su familia

MERCADO Solteros en etapa Trabajadores Mujeres adultas Mujeres

2 de formar un arduos que que gustan de solteras que
hogar que tienen se vestir elegante, están en la
un gusto clásico desempeñan reflejando su cúspide de su
por la moda. en tareas estatus carrera, y
extremas gustan del
pero que buen vestir
desean vestir
bien
MERCADO Segmento de Jóvenes con Jóvenes que se Amas de
3 niños y niñas que un gusto integran a un casa que
son cuidados fresco por la grupo directivo toman en
vehementemente moda, que selecto de serio su rol y
por sus padres aluda a su negocios o proyectan un
juventud y emprendedores vestir fresco
deseos de en su hogar
vivir

MERCADO Personas con un Jóvenes Personas con Mujeres

4 gusto clásico, solitarios que aspecto y mayores que
conservador, están gustos únicos; visten ropa
sobre su dedicados a son que refleja
vestimenta crear e extrovertidos y todo el
innovar en su gustan de lo camino
área de especial recorrido a lo
profesión largo de su
vida
 Modelo EFQM

3. RECURSOS

La empresa debe gestionar sus activos tangibles: materiales, tecnológicos y

financieros, e intangibles: capital intelectual, prestigio, cultura organizacional, etc.,
todo ello de la manera más eficiente. Para ello deben establecerse relaciones de
trabajo con otros grupos de interés en la organización, respaldando la estrategia
en un clima de confianza y de conocimientos compartidos para así conseguir el
eficaz funcionamiento de los procesos, optimizando medios y minimizando costes.
Hay que gestionar eficazmente su impacto social y ambiental. Los cinco
subcriterios a considerar son:
4 a. Gestión de “partners” y proveedores para obtener un beneficio sostenible.
4 b. Gestión de los recursos económico-financieros para asegurar un éxito
sostenido.
4 c. Gestión sostenible de edificios, equipos, materiales y recursos naturales
Se demuestra una gestión activa del impacto de sus operaciones en la salud
pública y en la seguridad y salud en el trabajo. Se minimiza el impacto ambiental
satisfaciendo y excediendo los estándares y requisitos legales. Se optimiza el uso
de sus activos tangibles asegurando el buen estado y la seguridad física en todo
su ciclo de vida.
4 d. Gestión de la tecnología para hacer realidad la estrategia.
Se implican a las personas en el desarrollo de las tecnologías de acuerdo a sus
necesidades y competencias para maximizar los beneficios generados. Se
identifican y evalúan tecnologías alternativas que mejoren las capacidades de la
organización, atendiendo a los aspectos ambientales y de seguridad y salud en el
trabajo.
4 e. Gestión de la información y el conocimiento para apoyar una eficaz toma de
decisiones y construir las capacidades de la organización.
Se valora y potencia la innovación organizacional, más allá de la tecnológica,
revelando nuevas maneras de trabajar y nuevas maneras de aprovechar las
alianzas, los recursos y las competencias.
 Modelo EFQM

Entonces todo se resume en lo siguiente, para Gap eran fundamentales los

sistemas de información y tecnología que es uno de los recursos más importantes
que tiene una empresa. Gap utilizaba éstos sistemas para llevar un mejor
inventario y poder apoyar las actividades de ventas por internet.
Una de las formas en que Gap mejoró en este aspecto fue al contratar a IBM que
como bien se sabe es un grande de la tecnología. Lo que se buscó al contratar a
IBM para que operara en algunos asuntos informáticos como apoyo a la
computadora central y los servidores. Algo en lo que ayudó principalmente fue en
instalar un software muy sofisticado para administrar los inmuebles de sus
operaciones, con el cual podían tomar mejores decisiones en base de los flujos de
trabajo de los inmuebles. También les permitía expandir o remodelar los locales de
las tiendas.
Otro de los recursos que tenía Gap era el desarrollo de marcas y productos, por lo
que ellos se encargaban del diseño y distribución del producto, pero tenía un
problema, mayor parte de su producto eran manufacturados por alrededor de 70
vendedores independientes y además solo el 3% de los productos se producía en
EE.UU., mientras que el 97% se elaboraba en el extranjero.
En este mismo apartado de desarrollo de marcas y productos se encuentra las
asociaciones que se crearon para el diseño de nuevos productos como se hizo
con McCartney, Merci, Collective Brands y Chan Lau. Creando asociaciones es
más fácil que los clientes compren productos, puesto que se arrastran clientes de
ambas partes en una sola.
En la cuestión de marketing, Gap lo consideraba como parte fundamental de la
compañía, por tal motivo se le asignaba una cantidad considerable para el diseño
de tiendas, servicio al cliente y publicidad. Gran parte de lo invertido en marketing
se iba a la publicidad en radio y televisión que contenían anuncios que eran muy
reconocibles por los clientes y los clientes potenciales.
También se creó una campaña de publicidad que incluía una página en Facebook
videoclips y una pasarela virtual, llevando esto a altos niveles de satisfacción al
cliente.
Una de las importantes es su donativo hacia organizaciones que están
relacionadas con el arte, esto ayuda a que Gap se consolide con el arte urbano y
mejorar su imagen comercial.
Otras de las estrategias fue reducir la deuda de largo plazo en el 2005 la cual fue
suprimida totalmente en el 2007. Esto les permitió que incrementaran
constantemente los dividendos que pagaron a los accionistas de 0.09 dólares por
acción en 2002 a 0.32 dólares por acción en 2007.
 Modelo EFQM

Además la compañía puso en práctica sus planes para reducir el número de

acciones en circulación en el 2007

En ese mismo año Gap se concentró en aumentar el atractivo de las líneas de

productos de la compañía y en expandir la empresa al ámbito internacional.
Diversificaron la variedad de tiendas de ropa de la compañía con la adquisición de
Athleta, venta de ropa deportiva, trajes de baño y ropa informal inspirada en la
ropa deportiva para mujeres.

Reconsideraron asignar recursos para restaurar la reputación de las marcas Gap

por su calidad y estilo.

Contratar a Patrick Robinson como jefe de diseñadores, quien estaba decidido a

sacar a Gap de la senda de las tendencias y volverla a colocar en los clásicos que
llevaron la marca a sus días de gloria.

En sí, los recursos que tenía Gap eran buenos, aunque pudo haber implementado
algunos otros para mejorar día con día y con ello lograr el éxito que quería
alcanzar dado que se concentraba en ofrecerle al cliente en todos los sentidos la
ropa que ocupaba y tenía que ser Gap, pero se olvidaba de algo importante las
tendencias cambian así como su distribución , radica ahí el problema por lo que la
moda se impone, así como de asesoría financiera completa ya que si no se cuenta
con ese estudio así como el de investigación de mercados no se llegara a nada
por lo que en ese sentido los números hablan.
En vista de lo anterior a continuación se aplica a consideración nuestra las 5
fuerzas de porter, el cual nos da una idea de cómo está la empresa en sí, que es
lo que a Gap le falto, más planeación estratégica ya que se debe estar mejor
preparado día con día , ya que las ventajas competitivas trascienden en el tiempo
los cuales son difícil de copiar es decir el valor agregado que se le da a la marca
Gap fue copiado pero la fidelización de los clientes son los que llevo a estar en el
mercado aunque no con la misma fuerza.
 Modelo EFQM

Amenaza de entrada de nuevos competidores

En la industria de distribución minorista de ropa, la entrada de nuevos
competidores es muy latente, porque existe una alta diferenciación de productos
para vender, y cada tienda puede tomar ese nicho de mercado para entrar a la
competencia de la industria de moda de los diferentes géneros y edades (bebe,
niños, mujeres, hombres).
Poder de negociación de los proveedores
Los proveedores tienen un alto poder de negociación, puesto controlan las
producciones, las cantidades a vender, a quien vender entre otros aspectos.
Poder de negociación de los consumidores
Los consumidores acuden a estas empresas y escogen en cuál de ellas comprar,
se pueden guiar por gustos, tendencias y sus propias necesidades; pero
definitivamente comprará un producto, independiente del precio que posea el
artículo, puesto que la ropa es un ítem de primera necesidad.
Amenaza de ingreso de productos sustitutos
La ropa es un artículo de primera necesidad, por ende los clientes si o si deben
comprarla, es por ello que no existen productos sustitutos.
Rivalidad entre competidores
Esta industria posee múltiples empresas participando en ella en la actualidad, es
constante que se observen batallas de descuentos o precios para atraer a los
consumidores. Aunque las empresas si obtienen utilidades aceptables.
Esta rivalidad se puede considerar fuerte en el aspecto de la batalla por la
participación del mercado y se puede considerar normal porque la mayoría gana
utilidades razonables.

Cuadro resumen de las 5 fuerzas de Porter

Amenaza de entrada de nuevos competidores ALTA
Poder de negociación de los proveedores ALTA
Poder de negociación de los consumidores BAJA
Amenaza de ingreso de productos sustitutos BAJA
Rivalidad entre competidores ALTA
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4. PROCESOS

La gestión adecuada de la empresa debe basarse fundamentalmente en la

secuencia de acciones que van añadiendo valor al producto o servicio, y no en las
funciones que se desempeñan en la organización. Las personas y las unidades
funcionales se interrelacionarán en un marco de cooperación para detectar y
subsanar problemas. Se identificarán los procesos clave, potenciándolos y
estableciendo objetivos de mejora, desarrollando un sistema de gestión orientado
a la generación de valor en todas las etapas y asegurando que los productos y
servicios cumplen los requisitos establecidos. También se verificará
periódicamente la efectividad del sistema adoptado. Su evaluación se realizará a
través de cinco subcriterios:
5 a. Los procesos se diseñan y gestionan a fin de optimizar el valor para los
grupos de interés.
Están definidos los responsables de los procesos con sus funciones para el control
y mejora de todos los aspectos que les afectan Se hacen realidad las nuevas
ideas evaluándose el impacto y valor añadido de las innovaciones y mejoras en
los procesos.
5 b. Los Productos y Servicios se desarrollan para dar un valor óptimo a los
clientes
Se implica al personal en el desarrollo de nuevos e innovadores productos y
servicios
5 c. Los productos y servicios se promocionan y se ponen en el mercado
eficazmente.
5 d. Los Productos y Servicios se producen, distribuyen y gestionan eficazmente
Los productos y servicios se gestionan en todo su ciclo de vida considerando su
impacto en la seguridad, la salud y el medio ambiente. Se implica al personal en la
cadena de generación de valor.
5 e. Las relaciones con los clientes se gestionan y mejoran.
 Modelo EFQM

Como la organización, identifica gestiona, revisa y mejora sus procesos.

Gap tenía un proceso que no era de lo mejor, pues para empezar sus productos
en mayor parte eran fabricados fuera del país, en donde la mano de obra era
mucho más barata, algo que nos del todo bueno en las compañías, ya que el
producto se vende con la mejor calidad planeada lo cual trae consecuencias.
En cuanto a las demás cadenas nos referimos, no se tenía un buen control de
estas, puesto que cada dueño de una franquicia tenía una manera de trabajar
diferente y no hacia las cosas de la mejor manera, como el de contratar el
personal, ya que en algunas franquicias se contrataba el mejor personal y en otras
no es decir no tenía una selección adecuada de los empleados para llevar a cabo
las actividades ya que una definición clara de puestos traerá consigo filtros que
ayudan a tener el perfil correcto es decir el candidato ideal para la organización
A veces no se tomaba al cliente como prioridad por tales motivos, lo que es
contrario a lo que la compañía Gap quiere lograr al tomar lo anterior con una
investigación de mercados correcta se arroja los siguiente.
La no correcta planeación de la expansión de la cadena de tiendas de la
organización.
La desatención de algunos segmentos del mercado, tales como ropa de
tipo formal y deportiva.
La falta de estudios detallados que pudieran medir el posible sostenimiento
de cada una de las tiendas abiertas por la organización (que no sea solo el
ello de la apertura).
El ello de basarse en lo básico, para la atención de los mercados.
La falta de una estrategia de publicidad clara y objetiva.
El ofrecimiento de una gran variedad de tallas y modelos de los productos
promocionados por la organización.
 Modelo EFQM

Es recomendable que todas las cadenas estén bien atendidas, así el cliente podrá
ir a cualquier Gap y se sentirá igual en uno como en otro.
Gap debería de tomar más en cuenta este aspecto, algo que deje bien marcado y
estipulado en los contratos que se hacen con los dueños de las franquicias,
también debería de mejorar las políticas encaminadas a eso.
Otro punto importante a considerar son las influencias que tendrían un efecto
importante seria las culturales y las climáticas, ya que de acuerdo a estas dos
influencias, las personas pueden definir su estilo de vestir. Es decir el hecho de
pertenecer a la clase popular da pie a que la gente vista un poco más casual que
la de los extractos altos ò los altos ejecutivos y en cuanto a las climáticas depende
de la cantidad de estaciones que se presenten en el transcurso del año.
GAP debe destinar un importante presupuesto a la consolidación de esta forma de
venta a nivel mundial. Se entiende que para lograrlo principalmente se debe
ajustar la infraestructura logística, que a este nivel se hace estratégica para la
implementación de un sistema de ventas masivo a nivel mundial. Por lo mismo
debe generar las mejores prácticas en este sentido en el mercado para poder
sostener la confiabilidad que ya tiene la marca como respaldo.
Todo lo anterior visto es dado por que Gap es porque a partir del proceso se debe
ver reflejado el valor añadido hacia los clientes ya que de este depende si esta la
compañía o no, la visión de Gap era simple pero no formulada le recomendaba al
público que algo sencillo podía ser el mejor atuendo en todos los sentidos más sin
embargo el gusto se rompe en géneros es una regla que Gap no supo abastecer
aunque hoy en día ya no es la gran compañía le falto invertir en planeación
estratégica y darle ese valor agregado que querían sus clientes como se ve
reflejado en el siguiente resumen de ventas.

PUNTOS DE ATENCION AL CLIENTE AÑO 2001

MARCA NUMERO DE TIENDAS
GAP 2759
OLD NAVY 732
BANANA REPLIC 422
VENTAS
AÑO VALOR DE VENTAS GANANCIAS
2000 13.670 877
2001 13.800 -7,8

Es por ello que el crecimiento desmedido de las organizaciones puede llegar a

causar pérdidas importantes con el paso del tiempo.
 Modelo EFQM

La importancia de la utilización de las estrategias que miden el crecimiento del

mercado es la base para las posibles expansiones empresariales.
 Modelo EFQM

5. RESULTADO EN LOS CLIENTES

La organización debe satisfacer las necesidades de sus clientes, ofreciendo

productos y servicios que se diferencien en lo posible del resto de ofertas
existentes en el mercado, dando la información previa necesaria y realizando un
seguimiento del producto y servicios asociados que añaden valor y producen
satisfacción, seguridad y garantía de salud. Se demuestran resultados positivos al
menos en tres años Los logros alcanzados en los clientes se evalúan a través de
dos subcriterios:
6 a. Percepciones que de la organización tienen los clientes, derivadas de
encuestas y otras fuentes de información. Pueden centrarse en: reputación e
imagen, valor otorgado por los clientes a productos y servicios, a su distribución y
al servicio de atención y apoyo recibido. Se valora también la fidelidad y
compromiso del cliente.
6 b. Indicadores de rendimiento que den una idea clara de la eficacia del
despliegue seguido. Pueden centrarse en: distribución, servicio y atención al
cliente, con quejas, felicitaciones, y reconocimiento externo.

Qué éxitos se han conseguido con relación a la satisfacción de los clientes.

Desde hace décadas Gap se ha consolidado como la empresa con buen aprecio
por parte de los clientes, algo que significa mucho para ellos. Su política de ética
fue un factor clave para que se consumara como la compañía más ética.
Para Gap, el servicio al cliente es lo fundamental para que se siga creciendo como
la gran empresa que es, es por eso que siempre se enfocan en la satisfacción al
cliente y siempre están al tanto de las quejas que tengan ellos.
Conforme pasaron los años el cliente fue generando una confianza y fidelización
enorme hacia la empresa, algo que fue muy importante para que esta se
consolidara como una de las fuertes del mercado.
Muchos clientes se sienten satisfechos con el servicio que se les da, y mejor aún
si a la hora de comprar internet se puede hacer de una mejor manera, rápida y
eficaz. Otra de las formas en que los clientes sienten atracción por el negocio es
porque los locales eran de primera.
 Modelo EFQM

Lamentablemente Gap no ha tenida la misma aceptación como la tuvo años atrás,

pues la marca se convertido un básica, que así es como la tachan las nuevas
generaciones, las cuales se han estado mudando a nuevas modas que están
siendo muy populares.
En vista de lo anterior se presente un breve resumen de los mercados de Gap y
des pues se procederá a percepción nuestra como es que se lograría una mejor
aceptación mediante la atención de un mercado que Gap dejo pasar

Con el desarrollo investigativo que condujo el nuevo director Paul Pressler, y los
cambios realizados que sugirió a sus proveedores haciéndolos más competitivos
como marca, rentables y de prestigio para Gap. Haciendo posible atender
mercados objetivos que estaban sin atender y que compraban a otros almacenes.

Mercados Objetivos:

No solo fue posible conservar su línea básica de kakis (camisa de algodón y

pantalón kaki) para “hombres entre los 20 y 30 años”.
Sacaron una línea de kakis ajustable para “mujeres, entre 20 y 30 años”, creando
gran impacto con diversidad de tallas, por medio de Banana Republic.
Se “dirigió al segmento de toda la familia “con Old navy, el cual es el 41% de la
empresa Gap, este es un segmento reducido , aumentando el 8% de las ventas,
convirtiéndose en el negocio de una sola escala, para:
Adolescentes: entre 13 y 17 años
Prendas maternas
Artículos para bebe
Calcetines
Ropa interior
Junto con Gad Body, línea de lancería, ropa para dormir, lociones y pociones de
tiendas selectas.
Y atreves de un estudio minucioso detectaron que las “mujeres entre 35 y 54
años” gastaban 30.700 millones de dólares en 11 meses. Mercado sin atender.
Este segmento es el nuevo enfoque de 15.900 millones de dólares para la
compañía Gap. Comenzando con las tiendas de Chico´s.
 Modelo EFQM

Los mercados mal atendidos desde un comienzo, se basan por la incorrecta

estrategia que implementa el director ejecutivo Millard Mickey Drexler, en basarse
en sus instintos, realizando una predicción de moda sin poseer conocimiento del
mercado.
A partir de ingreso del nuevo director Paul Pressler, se inicia una serie de
actividades, cuyo fin es identificar, el decrecimiento en el margen de las ventas a
nivel externo e interior de la empresa Gap.

Para identificar los mercados metas mal atendidos se debe realizar una
investigación del marketing y estudiar las siguientes consideraciones:

Identificar cual es el perfil y los conceptos claves de la organización,

estableciendo objetivos, para identificar el sistema e información del
marketing que manejan y tener un sistema de apoyo en las decisiones de
Gap. Para obtener, interpretar y comunicar la información orientada a las
decisiones.

Auditar el comportamiento de la empresa a nivel de ventas recaudas, por

almacén, identificando falencias, comportamiento del cliente ante una
compra o compra fallida, comportamiento del personal de GAP y
herramientas de información que disponen para vender.

Contratar una agencia de publicidad y realizar estudios de segmentación de

marca tomando fuentes primarias y secundarias:
Usando grupos de enfoque (P)
Encuestas para determinar la percepción agregada de los clientes de
GAP.(P)
Comunicación directa con el proveedor, solicitud y reclamos por clientes.
 Modelo EFQM

Tomar datos estadísticos y en millones de dólares, en donde se analice el

enfoque de las compras del cliente, identificando diferentes
segmentaciones de mercados (fuente secundaria). En esta fase, es claro
identificar que vendo y que compran frente a la competencia.

Se identifica nuevas necesidades.

Llevar adelante la moda, introduciendo nuevas líneas para otros mercados.
 Modelo EFQM

6. RESULTADO EN LAS PERSONAS

Los logros alcanzados por la organización poseen una fuerte dependencia con la
identificación de las personas con la estrategia y líneas seguidas por la empresa.
Tales resultados serán satisfactorios si sintonizan con sus valores, si existe
motivación y comunicación fluida, si existe un clima de confianza y se asumen
responsabilidades, y si existe una preocupación por la seguridad y salud laboral en
un buen clima de trabajo. Se demuestran resultados positivos al menos en tres
años Estos resultados se valoran a través de dos subcriterios:
a. Percepciones que tienen las personas que integran la organización sobre el
despliegue seguido. Pueden centrarse en satisfacción, implicación y
compromiso; condiciones de trabajo; orgullo de pertenencia y profesional;
liderazgo; formación y desarrollo de competencias y eficacia de la
comunicación.
b. Indicadores de rendimiento sobre lo realizado para y con las personas.
Pueden centrarse en: Implicación y compromiso, gestión de competencias y
rendimiento, resultados de la gestión del liderazgo, formación y desarrollo de
carreras, y comunicación interna.

Lo anterior tiene prioridad cuando partir de cada fuente de información

anteriormente dicha se dispone y extaer aspectos del funcionamiento que son
deficientes, y valoramos su importancia para la organización mediante los
siguientes pasos:
a) Para cada fuente de información de la organización se observan las
deficiencias más relevantes.
b) Para cada deficiencia se debe estimar su magnitud, lo cual será simple para
deficiencias obtenidas de sistemas de información cuantificados, donde ya están
medidas.
c) Utilizando una matriz multicriterio, priorizar las deficiencias identificativas
valorando el impacto en la satisfacción de los clientes, empleados y en resultados
económicos a partir de “El tipo de problema de que se trata” Su magnitud
estimada/medida.
 Modelo EFQM

Para los problemas más relevantes identificados y seleccionados, deberemos

comprobar que cumplen las características necesarias para su tratamiento
mediante la metodología y herramientas de resolución de problemas:
 Modelo EFQM

En lo que respecta a los resultados de las personas en la satisfacción del personal

es simplemente un mejor control de calidad en cuanto al servicio y tiempo de
entrega ya que en el 2010 ya se contaba con un sistema de inventario en masa el
cual elaboraba todo el proceso para comodidad y mejor control del mismo, es por
ende que Gap tenía que dejar atrás a lo primitivo por algo más globalizado, dicho
lo anterior crearon procedimientos para vigilar y capacitar a sus socios con el
propósito de minimizar esos riesgos la posible escases de prendas o materiales
también significa un posible riesgo se presenta un incremento de la demanda
 Modelo EFQM

Así como la derogación de la ley del convenio Internacional para fibras múltiples
Multi-Fibre Arrangement (MFA), aunque no duro mucho ya que el en el 2008
sumnistraron alrededor de 37% de la ropa de mujer y de niñas convinieron seguir
con ciertas restricciones para la ropa y los textiles hasta diciembre del 2008.
Otros de los puntos que se habla en cuestión de la economia fue precisamente
una recesión económica de estados unidos por lo que afecta directamente al
consumidor preocupándose ahora por el suministro de necesidades básicas que
por la moda, en si
 Modelo EFQM

7. IMPACTO EN LA SOCIEDAD

La empresa no es una organización aislada, sino que está forma parte de un

entorno social en el que debe fomentar unos valores que estén en concordancia
con el medio social y natural del que forma parte. Además de velar por el personal
y sus clientes, también debe adquirir compromisos frente a una gestión sostenible
que no comprometa los recursos naturales, minimizando el impacto ambiental de
los procesos desarrollados y apoyando el bienestar de los trabajadores y la
comunidad. Para ello acuerdan y desarrollan indicadores de resultados para
determinar el éxito del despliegue de su estrategia social y ambiental. Se
demuestran resultados positivos al menos en tres años. Los subcriterios de los
resultados en la sociedad son:
8 a. Percepciones que tiene la sociedad derivadas de encuestas, agentes
sociales, artículos de prensa, reconocimientos públicos, y otras fuentes de interés.
Pueden centrarse en: impacto ambiental, imagen y reputación, premios y
reconocimientos en prensa, e impacto del lugar de trabajo.
8 b. Indicadores de rendimiento de su gestión de su impacto en la sociedad.
Pueden centrarse en: Resultados ambientales, resultados de seguridad y salud
laboral, cumplimiento de la legislación y diferentes normativas, y resultados en la
sociedad en general.
 Modelo EFQM

8. RESULTADOS CLAVES
 Modelo EFQM

Una cultura de excelencia, como se ha citado, está orientada a obtener unos

resultados equilibrados clave, sean tanto económico-financieros como no
económicos, basados en las necesidades y expectativas de los grupos de interés,
y ello con visión de futuro. Se demuestran resultados positivos al menos en tres
años. Los resultados clave se analizan a través de dos subcriterios:
9 a. Resultados Estratégicos clave de la actividad. Pueden centrarse en:
Resultados económico-financieros, Gestión y control de presupuesto, volumen de
productos y servicios clave, nivel de diversificación e internacionalización, y
resultados de los procesos clave.
9 b. Indicadores Clave de Rendimiento de la actividad. Pueden centrarse en:
indicadores económico-financieros, costes de los proyectos, indicadores de
rendimiento de los procesos clave, rendimiento de partners y proveedores,
avances alcanzados en tecnología, información y conocimiento.
 Modelo EFQM

BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA
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http://www.guiadelacalidad.com/files/pdf/Presentacion_del_modelo_EFQM.pdf
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_Spanish_FINAL.pdf
https://books.google.com.mx/books?id=ZxYPb_6NcXsC&printsec=frontcover&dq=
modelo+de+calidad+efqm&hl=es&sa=X&ved=0ahUKEwjx45rbjuzXAhUY02MKHW
xPCfkQ6AEIJzAA#v=onepage&q=modelo%20de%20calidad%20efqm&f=false
https://books.google.com.mx/books?id=Y40klEWbNwEC&printsec=frontcover&dq=
modelo+de+calidad+efqm&hl=es&sa=X&ved=0ahUKEwjx45rbjuzXAhUY02MKHW
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https://fashionunited.es/noticias/empresas/puede-gap-recuperarse-luego-de-
haberse-convertido-en-la-marca-ba-sica-de-la-moda/2016020521883