1.

LIDERAZGO

1.1 ¿Qué es un líder?

Cuando pensamos en líder cualificados y con éxito se nos viene a la mente aquellas
personas que son visionarios, que poseen una facilidad para hacer cosas bien, que
inspiran confianza a otros, que tiene definidas sus metas, que persuaden a otros para
que les ayuden a alcanzar sus metas; pero ¿cuál es la definición de líder?
Comprender la definición de liderazgo es el primer paso para convertirse en un líder
eficaz.
Existen diferentes definiciones de liderazgos, sin embargo consideramos que las
siguientes resumen los elementos que encierran el concepto de liderazgo.
“Un líder es aquella persona que tiene la capacidad de influir en otros con el fin de
encauzarlos hacia el logro de sus metas”
En otras palabras liderazgo es: Lograr que sus colaboradores hagan lo que él quiere
que hagan.

1.2 Cualidades De Un Líder:

Para que un líder tenga la capacidad de influir en otras personas, para el logro de sus
metas debe poseer las siguientes cualidades:
• Conocimiento: Un líder debe conocer los detalles del negocio, proyecto, etc, para
poder trabajar para la empresa.
• Confianza: Si sus empleados tienen la sensación de que está constantemente husmeando
por encima de sus hombros, conseguirá crear un ambiente de desconfianza, esté al tanto del
trabajo que están realizando los miembros de su equipo, pero no haga que se sientan como si
les vigilara.
• Integridad: Un líder no será eficaz si sus subordinados y sus superiores desconfían de
él. La empresa enseguida dejará de lado a un líder que no esté capacitado o que no
mantenga su palabra. Por ejemplo, un líder que les diga una cosa a sus empleados y
luego haga otra podría ser visto como visto como poco capacitado, aunque la
diferencia le perezca insustancial.
• Modelos de Conducta: Como líder, su vida pública y privada debería ser ejemplar.
Predique con el ejemplo. Un líder que espera una determinada conducta por parte de sus
empleados pero que no mantiene esa conducta, puede sufrir una pérdida de respecto. Una
plantilla que no respeta al líder sufrirá un descenso en la calidad del trabajo.

• Decisión: Los líderes son valorados por su capacidad para tomar decisiones, sobre
todo bajo presión cuando se enfrenta a una decisión difícil, recurra a los
conocimientos mencionados en esta lista. Las mejores decisiones son aquellas que se
toman con pleno conocimiento de causa.
• Positivismo: Los líderes se eligen para dirigir a un equipo, a un grupo, o a una
organización completa. A menudo se encontrará en situaciones en las que sus
empleados no están presente, por ejemplo: en reuniones empresariales de alto nivel.
Su positivismo puede y debe representar a los empleados que han puesto su confianza
en usted.
• Optimismo: Sea realista, pero no fatalista, sus empleados y sus superiores pueden
perder rápidamente la confianza en usted si se enfrentan constantemente con su
pesimismo y negatividad. Las situaciones no son siempre las ideales, pero como líder
se espera que encuentre el mejor modo de arreglar la situación. Encuentre ese modo y
concéntrese en el aspecto positivo.
• Resultados: Un líder posee un registro de decisiones sólidas y de soluciones en las
que apoyarse. Si lleva algún tiempo como gerente, intente elaborar una lista de
decisiones acertadas y de logros de los que sea responsable. No sólo sirve para
mostrar estos logros a los demás, sino para emplearlos en consolidar la auto-confianza
en sus capacidades.
• Visión: Un líder debe establecer una meta que lleven a la empresa en una dirección
determinada. Un líder debe tener amplitud de miras que vayan hacia el futuro para
ayudar al desarrollo de la empresa en la dirección adecuada.

La aceptación el respeto y crédito de un líder se obtiene a través del:

-Poder -Influencia -Status -Reconocimiento

El precio de un Líder (Los Directivos de las Empresas) es:

 Toma de decisiones desagradables (los llamados de atención los despidos).
 Animadversión -Sobre carga de trabajo -Actualización (Inversión personal)
 Sacrificio familiar
 Perdida de la privacidad
1.3 Tipos De Liderazgos:

Líder dirigente: Hace que sus subordinados sepan lo que se espera de ellos.
Líder sustentador: Es amigable y demuestra interés por las necesidades de los
subordinados.
Líder participativo: Consulta a sus subordinados antes de tomar una decisión.
Líder orientado a logros: establece metas desafiantes esperando alto rendimiento

1.4 Habilidades Gerenciales De Un Líder

 Efectividad personal
 Habilidades de planeación
 Administración del desempeño de los empleados
 Relaciones laborales
 Solución de problemas y toma de decisiones
 Manejo adecuado de reuniones
 Manejo de las comunicaciones
 Habilidades de buen presentador

1.5 Los Líderes Y El Poder

Poder legítimo: se obtiene como resultado de una posición en la jerarquía de la

organización formal.
Poder coercitivo: se obtiene como resultado de amenazas o sanciones a subordinados.
Poder de recompensa: se obtiene como resultado de una recompensa o beneficios
otorgado a subordinados.
Poder del experto: influencia resultante de habilidades especiales o conocimientos.
Poder referente: surge de la identificación con una persona que posee recursos
deseables.

2. EL AMBIENTE LABORAL

2.1 Mejore el Rendimiento

Las actúales teorías de recursos humanos parten, para explicar el ambiente laboral de
planteamientos integradores, ya que aceptan el valor de los incentivos económicos; pero al
mismo tiempo reconocen que el bienestar en el trabajo es uno de los aspectos básicos que
influyen sobre nuestro rendimiento y es por ello, que los directivos también juegan un papel
importante dentro de este “ecosistema”.

2.2 Cosas que motivan y las que no motivan

De hecho las personas que están motivadas se esfuerzan más para desempeñarse que
aquellos que no están motivados.
La motivación laboral debe estar encaminada a satisfacer las necesidades de cada
empleado.
TIPOS DE NECESIDADES
 De Poder
 De Afiliación
 De Impulso
 De Igualdad
Así pues, si busca una forma de motivar a sus empleados, considere que convertir el
lugar de trabajo en un entorno más atractivo podría favorecer un mayor rendimiento.

2.3 Teorías de la Motivación

Existen varios estudiosos de la motivación; a continuación presentaremos las teorías
de tres personalidades más reconocidos en el mundo.

 TEORÍA DE NECESIDADES DE MASLOW

 TEORÍA DE DOS FACTORES DE HERZBERG
 TEORÍA DE NECESIDADES APRENDIDAS DE MC CLELLAND

2.4 Elementos Que Motivan A Los Empleados

 Reconocer la capacidad individual de las personas.
 Escoger a la gente idónea para los puestos idóneos.
 Establecer metas retadoras.
 Establecer un plan de compensaciones gratificante.
  Unir premios con desempeño.
 No ignorar el elemento dinero.
 Crear programas de becas ya sea para empleados o para su familia.
 Fomentar una cultura de respeto por el trabajo realizado.

2.5 Aspectos Negativos En Un Ambiente Laboral

 No lograr resultados tangibles a tiempo
 Se habla de logros ahogándose en detalles
 Todo tiene alta prioridad
 Las viejas medidas de rendimiento bloquean el cambio
 No lograr “unir los puntos”
 La voz del cliente está ausente
 Tampoco se escucha a los empleados
 La gerencia quiere ayudar, pero no sabe cómo
 El “qué gano yo?” No está claro
 Mucha “sabiduría convencional”
 El mismo viejo caballo, la misma vieja rienda

2.6 Diseñar Un Ambiente Laboral Agradable e Interesante

Muchas veces algunos empleados de la oficina se quejan por la calidad del café, por los
estacionamientos, por la iluminación etc, la solución de estos problemas no afectará el
rendimiento, pero el escucharlos y actuar tendrá un significado para esos empleados y
aunque no son factores de motivación el eliminar aquello que los desmotiva puede
que los motive. A la hora de eliminar los factores desmotivadores, se puede empezar
por el aspecto general del lugar de trabajo. En diferentes empresas se tiene la política
de no permitir a los empleados tener a la vista cualquier cosa que fuese personal, así
como decoraciones que no van con acordes con el quehacer de la empresa; estas
actitudes empresariales constituyen factores desmotivadores.
Aunque en la Empresa en que usted labora se tengan establecidas ese tipo de normas,
usted como directivo considere el siguiente inventario como orientación. En mi
empresa, nosotros:

 Tenemos obras de arte a la vista (y no sólo en la sala de reuniones o en los

despachos de lo ejecutivo).
  Tenemos lugares de trabajo con la adecuada iluminación, tanto natural como
artificial.
 Permitimos a los empleados que tengan objetos personales a la vista en su
lugar de trabajo.
 Tenemos plantas naturales a nuestro alrededor.
 Pintamos paredes de colores distintos del blanco brillante o verde industrial

¿Y en su lugar de trabajo? Si no han sido capaces de reconocer al menos tres de estos

elementos como aplicables a su empresa, tiene un problema.

3. La COMUNICACIÓN
3.1 Conceptualización de la Comunicación

La Comunicación es la clave del liderazgo que cubre casi cualquier tipo de relación con
otros, una conversación corriente, la persuasión, la enseñanza o la negociación.
Comunicación “es un ciclo o círculo que se realiza entre dos personas o más, cuando
usted se comunica con una persona, escucha su respuesta y reacciona con sus propios
pensamientos y sentimientos”. Su conducta en ese momento esta generada por las
respuestas internas a los que vea y oiga. Solamente prestando atención a la otra
persona tiene usted idea de lo que hará o dirá después; su intento interlocutor
responde a su conducta de la misma forma. Usted se comunica mediante palabras,
calidad de voz, con el cuerpo; postura, gestos y expresiones. Algún tipo de mensajes se
da incluso cuando no dice nada y se mantiene quieto. Por este motivo, la
comunicación está compuesta por un mensaje que pasa de una persona a otra. ¿Cómo
sabe usted que el mensaje pasa de una persona a otra. ¿Cómo sabe usted que el
mensaje que da es el mensaje que reciben los demás? Es probable que tenga las
experiencias de haber hecho un comentario neutral a alguien y verse sorprendido por
el significado que le dieron. ¿Cómo puede asegurarse de que el significado que los
demás le den es el que usted se propone?
El PROCESO DE LA COMUNICACIÓN

¿Quién? ¿Qué? ¿Qué Forma? ¿A Quién? ¿Qué Efecto?

3.2 ¿Por Qué Manejar Comunicaciones?

 Eliminar riesgos asociados con mala información

 Fomentar la retroalimentación

 Facilitar una administración integrada del proceso de cambio

 Fortalecer el compromiso con el cambio

 Fomentar la labor de equipo y la transferencia de destrezas

 Generar nuevas ideas y creatividad

3.3 Riesgo De No Hacerlo

 En ausencia de buena información el personal la inventa.

 La falta de información produce inseguridad y ansiedad.

 La ansiedad interfiere con el enfoque y la productividad.

 El personal asume que los gerentes "saben" y no quieren informar.

3.4 La Comunicación Personal Y La Presentación en Público

A) Cinco reglas de oro:

 Ser intencionales

 Ser congruentes con nuestras palabras

 Sólo debe hacerse lo estrictamente necesario

 Mantener el contacto visual

 Ser naturales
B) Elementos Importantes a considerar para tener éxito al hablar en público

La respiración y la voz
La materia prima del mensaje hablado o contacto es la voz, y el aire es a su vez la materia
prima de la voz, por lo que es muy importante comenzar con la respiración.

Contacto visual
Se debe establecer un contacto visual con el público para lograr establecer un vínculo
personalizado.

La práctica
Para lograr el dominio de nuestras participaciones en público debemos perseverar y practicar
constantemente.

Presentación y postura
Vestir con la elegancia de la sencillez, de acuerdo con la ocasión. Asumir una posición firme
pero natural dejando los brazos sueltos.

El saludo
Este debe ser efusivo y con entusiasmo.

Fuerza en la voz para liberar la tensión nerviosa y mostrar seguridad.

Incluir agradecimiento por la oportunidad

C) La Construcción Del Mensaje

Regla de oro para los oradores:
“siempre habla únicamente de lo que sabes, de lo que conoces y entiendes y que
sobre esto digas lo que piensas y lo que sientes”

 Finalidades del orador: informar, convencer, mover a la acción y entretener.

 ¿Qué le interesa al público? Lo que le será útil en la vida.

 Usar parábolas, ejemplos, logros y fracasos.

 Sea breve

 Ordenar las ideas en secuencias lógicas, por ejemplo: el pasado, el presente y el

futuro.

D) El Final Del Mensaje Y El Contacto Visual

 Lo último que se dice, es lo que el público más recuerda.

 Diferentes cierres, pero con mucha emotividad.

  Contacto visual individual y ordenado.

E) Situaciones Desfavorables
El dominio del público no se logra al:

 Alzar la voz para llamar la atención.

 Clavar la mirada fija en el grupo distractor.

 Usar anécdotas no relacionadas.

 Utilizar al mismo público para callar a los distractores o ruidosos.

3.5 Comunicación: los tres usos de las palabras

Cuando una empresa necesita comunicarse con sus empleados para transmitirles un
mensaje importante, el mejor modo de hacerlo es por vía oral, mediante conferencias
públicas. Independientemente del tamaño de su empresa o del auditorio al que se
enfrenta, debe aprender a comunicarse de manera eficaz. Al ponerse en pie para
tomar la palabra se convierte automáticamente en una autoridad en la materia, y su
público desea escucharle. Las palabras empleadas pueden servir para:

Informar
En ocasiones sólo queremos informar a nuestro público. Por ejemplo, puede que sólo
queramos hablarle de algunas cifras de la producción de la semana anterior, o sobre
los resultados de una reunión mantenida con un cliente importante.
Explicar
Quizá el objetivo de la charla sea el de explicar brevemente un nuevo procedimiento a
seguir. Por regla general las charlas explicativas también suelen proporcionar
información.
Persuadir
Las conferencias persuasivas suelen ser las más complejas. Lo ideal es poner la
información y la explicación al servicio de la persuasión.
Si tenemos claro nuestro propósito, la conferencia resultará más fácil de preparar y de
dar.
Independientemente el tipo de charla hay tres técnicas que deberían emplearse
siempre, estas técnicas se conocen como “las tres V” y ellas son: Verbal –Visual-Vocal
Verbal
Elaboración de un mensaje claro. -Convertir la presentación en algo relevante para el público.
Analizar a los oyentes -Subrayar las ideas principales -Organizar la información -Disponer de un
soporte visual para ilustra la información

verbal. -Implicar al público -Mantener una sesión de preguntas y respuestas.

Visual
Contacto visual con cada uno de los oyentes. -Los gestos que describen y refuercen las ideas.
Las expresiones faciales que comuniquen los sentimientos y actitudes.

Vocal
Elaborar y bajar la voz en función del énfasis que se quiere dar. -Cambiar el ritmo para llamar
la atención al público.

3.6 Superar el Miedo Escénico

¿Qué pasa por nuestra mente cuando pensamos en una conferencia pública? Quizá
nos acordamos de aquel incidente ocurrido durante nuestra infancia, cuando nos
olvidamos de una de nuestras frases durante la representación escolar. O quizá nos
acordemos de aquella otra conferencia durante la cual tuvimos la sensación de que
cientos de ojos nos miraban fijamente.
Este tipo de recuerdos basta para provocar escalofríos hasta en las personas más
decididas. La mayoría de las personas reconoce que prefieren cualquier cosa antes que
dar una conferencia.
El miedo escénico es una sensación normal en cualquier persona que haya tenido que
enfrentarse a un auditorio. Incluso los mejores actores lo sufren. El miedo escénico es
un proceso de ansiedad que sienten la mayoría de las personas cuando deben ponerse
en pie para hablar ante un grupo de oyentes.
Según un antiguo dicho, "el que duda está perdido". Lo mismo se puede decir de
cualquiera que deba hablar en público. Los que ascienden en sus empresas son
aquellos que se desmarcan de sus compañeros de trabajo. A menudo esto significa que
son capaces de dar un paso al frente y ofrecer un mensaje claro y convincente. Si
somos capaces de hablar con firmeza, no sólo atraeremos la atención del público sobre
nuestro discurso, sino en gran parte sobre nosotros mismos también, y ofreceremos la
imagen de alguien preparado para el liderazgo. Atención.- No hay que disparar antes
de apuntar. Un discurso de éxito le hará destacar, pero un discurso fracasado le
perjudicará. Asegúrese de haber meditado bien el contenido del discurso antes de
empezar a hablar.

4. GESTIÓN DEL TIEMPO

No hay un único modelo a gusto de todos, sobre cómo gestionar el tiempo, existe una
serie de principios básicos que se pueden aplicar a una gran variedad de circunstancia.

4.1 Pasos para la mejor administración del tiempo:

 Enliste sus objetivos. Que objetivos específicos ha establecido para usted

mismo y para la unidad que administra.

 Clasifique los objetivos de acuerdo a su importancia dadas las limitaciones en

su tiempo, daremos prioridad a los objetivos más importantes.

 Anote las actividades necesarias para alcanzar sus objetivos. Que acciones
específicas necesita para alcanzar sus objetivos.

 Para cada objetivo, asigne prioridades a las diversas actividades requeridas

para llegar al objetivo.

 Programe sus actividades de acuerdo con las prioridades establecidas.

 El paso final es preparar un plan diario.

 Cada mañana haga una lista de las cinco cosas más importantes que quiera
hacer ese día. Si llega a más de diez es inefectiva y no es administrable.

4.2 Otros puntos a considerar

A) Conozca su Ciclo de Productividad

Cada uno de nosotros tiene un ciclo de energía diaria que influye en el período en que
nos sentimos más o menos productivos.
B) La Ley de Parkinson

El trabajo se extiende hasta llenar el tiempo disponible No programar demasiado

tiempo para una sola tarea. Si se asigna demasiado tiempo a una sola tarea pudiera ver
que bajemos el ritmo y se nos consuma todo el tiempo en una sola tarea.

C) Agrupe actividades menos importantes

Establezca un tiempo para realizar llamadas telefónicas, dar seguimiento y otras

actividades afines. Podría ser durante el ciclo bajo de energía. Así se evita que asuntos
triviales interfieran en las actividades de alta productividad.

D) Mantenga al mínimo las interrupciones

Es necesario aislarse de interrupciones. Hay que limitar el acceso al área de trabajo en

este tiempo. Rechazar llamadas y/o visitas.

La capacidad de aislarse depende de la cultura de la organización, de su jefe y la

confianza en sus subordinados para resolver problemas de emergencia.

En general cuanto más alto sea su nivel menos necesario será que usted esté
disponible para atender emergencias, no es así como un jefe de departamento o
supervisar

E) No perder el tiempo en reuniones mal administradas

Las reuniones ocupan gran parte del tiempo de un funcionario llámese Gerente,
Rector, Vice-Rector o Decano.

 Si se dirige una reunión, establezca el límite de tiempo desde el principio.

 Prepare una agenda escrita y sígale fielmente.

 Deben ser breves y al grano.

 Todo mundo debe estar de pie (Excepción hecha en las salas de conferencias).
5. GESTIÓN DE EQUIPOS
5.1 Equipos de Trabajo
“No hay equipo sin meta compartida”
Se conoce como equipo de trabajo aquel que es capaz de servir a los intereses de la
organización a la que pertenece, para que ésta pueda cumplir con la misión, pero que
también pueda ayudar a sus miembros a desarrollar una motivación y compromisos
propios.
5.2 Fases de desarrollo de un equipo
Formación: Durante esta primera fase, los componentes del grupo definen las normas
del equipo e intentan establecer los límites de sus tareas.
Agitación: En esta segunda etapa, aparecen fricciones y maniobras para situar la
posición que cada uno tendrá en el equipo, lo que provocará respuestas emocionales.
Normalización: El tercer momento representa un momento para el cambio en el que
se desarrolla la interdependencia dentro del grupo, mostrando los miembros buena
voluntad para expresar sus opiniones e ideas constructivamente.
Realización: Es la etapa final, el grupo comienza a aplicar su sentido de unidad en la
ejecución de las tareas, desarrollando soluciones y efectuando progresos reales.

5.3 Actuación de los Miembros del equipo

Conocen la meta.
Toman el lugar asignado.
Aprovechan su talento beneficiando a todos.
Son disciplinados
Son puntuales.
Integran fortalezas para superar debilidades.
Por lo general celebran con entusiasmo los objetivos alcanzados.

5.4 Equipo Vs Grupo

Equipo

 Reconoce independencia.

 Se sienten dueños de su trabajo

 Se estimula.
  Confianza.

 Comunicación franca.

 Conflicto como oportunidad para superarse.

 Aplican nuevos conocimientos.

 Resultados positivos.

Grupo

 Grupo administrativo.

 Trabajo con enfoque de empleado.

 No se estimula.

 Desconfianza.

 Se cuidan al hablar.

 Conflicto como un problema para seguir adelante.

 Se ven limitados de conocimiento.

 Resultados negativos.

5.5 Tipos De Equipos

Círculos de calidad: Están integrados por un pequeño número de trabajadores que

desarrollan su actividad en una misma área, junto a su supervisor, y que se reúnen
voluntariamente para analizar problemas propios de su actividad y elaborar
soluciones.
Equipos de progreso: También llamados "equipos de mejora" o "equipos de
desarrollo". Sus miembros se reúnen de forma no voluntaria con el propósito de
resolver un problema concreto por el que han sido convocados. Una vez alcanzado el
objetivo, el grupo se disuelve.
Equipos de procesos: Un equipo de este tipo se centra en un proceso específico con el
objetivo de mejorarlos, rediseñarlo o de operar en el mismo un cambio total mediante
una acción de reingeniería.
Equipos autónomos: Son conocidos también con el nombre de "equipos de trabajo
autogestionario" o de "equipos de trabajo autodirigidos". Representan el grado de
participación más amplio ya que, en la práctica, la dirección delega en ellos
importantes funciones.
5.6 Obstáculos en la creación de equipos de trabajo

 Pérdida o disminución del entusiasmo de equipo.

 Desarrollo de un sentimiento de abandono o poco apoyo.

 Pérdida de identidad de equipo.

 Generación de discusiones improductivas.

 Aparición de conflictos interpersonales.

 Falta de dirección por parte de la administración.

5.7 Sugerencias

 Revisar con frecuencia los objetivos del equipo de trabajo.

 Orientarse a tareas de corto alcance.

 Asegurar que el equipo tenga la información necesaria.

 Establecer herramientas innovadoras en la solución de problemas.

 Revisar el sistema de compensaciones y reconocimientos.

5.8 La Importancia Del Trabajo En Equipo

5.9 Personas Difíciles

En cualquier empresa existen personas de todo tipo: extrovertidas, introvertidas,
solitarias, poco comunicativas. Por ello, todo directivo debe saber tratar a cada tipo de
persona y según la situación en la que se encuentren. Resulta muy difícil poder
cambiar su personalidad pero no resulta tan traumática la idea de intentar potenciar
(no cambiar) aquellos aspectos de la persona que permanecen más escondidos.
Además, no hay que caer en la idea de que las empresas son sólo centros de trabajo,
sino que también son focos de socialización y de formación.
La gente no cambia.-Lo primero antes de pretender tratar con personas difíciles, es
convencerse de una realidad indiscutible: no las va a cambiar. Es decir, no va a cambiar
su forma de ser. Cuando haya aceptado esta verdad, su nivel de tolerancia se
incrementará de una forma espectacular. Es probable que empieces a pensar que esas
personas con las que antes chocabas, simplemente no son como tú. Sin embargo, no
se desespere, hay algo que si puede modificar de esas personas. Con su colaboración,
podrá cambiar su comportamiento.
Cambie el enfoque.- Nos molesta y entristece que otras personas no cambien porque
creemos que sí pueden hacerlo. Vemos frustrada nuestra expectativa de conseguir una
persona a nuestra medida. ¿Por qué no probar un enfoque distinto? Lo que sí puede es
animarles a que modifiquen su comportamiento. Así, si es una persona ordenada y se
enfrentas a un desordenado, comente: "Sé que no eres una persona ordenada, pero
¿Podría ser una persona desordenada que, de vez en cuando, cuelga las toallas en el
toallero?". Realizar una petición concreta es de gran ayuda, aunque no debe realizarla
más de dos o tres veces. De esta manera, reduce sus expectativas y, al no esperar que
el 100% de las cosas estén ordenadas, le satisfará ver un 75% sí lo está. Además, la
persona se siente aceptada en lo esencial y la petición no le ofende ni crea
resentimiento.

5.10 Los Conflictos En El Equipo

Problemas que nacen en su equipo. Como jefes, seguro que sabe que, por experto que
sea el trato con personas difíciles no es posible evitar los conflictos cuando personas
no experta se relacionan entre ellas.
Este es un problema suponer una importante pérdida de tiempo y podría entorpecer el
trabajo de todos.
Soluciones:
Lo primero es reconocer que en los equipos con un buen líder surgen menos conflictos
que en los mal dirigidos. En este sentido, cuando mejor hagas tu trabajo más sencillo
será mantener la paz.
Algunas claves para conseguir que el grupo trabaje contento:
  Asegúrese de que todos realicen un trabajo que le resulte agradable y se ajuste a su
formación.

 De un trato cordial a los empleados y hágales que pueden hablar contigo si tienen un
problema.

 Comprueben que estén motivados.

 Procure que los miembros de su equipo conozcan el objetivo de su puesto y del

conjunto del equipo.

 Si un miembro del equipo está estresado, haga lo posible por ayudarle a relajarse.

¿Qué hacer cuando un equipo sufre un conflicto?

 Mantener una conversación distendida e informal sobre el asunto con los

empleados implicados, busque un momento en el que nadie tenga prisa.

 Deje claro desde el principio que su trabajo consiste en ayudar al equipo a

cumplir sus objetivos con la mayor eficacia posible.

 Pregúnteles si le aceptan como mediador y defienda su convicción de que

hablando llegarán a un entendimiento, pero pídales que se comprometan a
aceptar su decisión en el caso que no lleguen a un acuerdo.

 Intervenga lo menos posible en la conversación. Hacer posible solo para

recordarles las reglas

 No permita que la reunión termine llegue a un acuerdo

6. TOMA DE DECISIONES - CÓMO EMPEZAR

6.1 ¿Que es tomar una decisión?

Tomar decisiones es una tarea que llevamos haciendo desde que éramos pequeños
pero que con el aumento de la edad cada vez se nos hace cuesta arriba decidir. Día a
día nuestro cerebro recibe un bombardeo de posibilidades y opciones que debemos
analizar y valorar según nuestras expectativas.
Tomar una decisión: Es una serie de pasos en los que se identifica un problema, se
selecciona entre una o varias alternativas y se evalúa la eficacia de la decisión.

6.2 ¿Cómo tomar decisiones?

Elegir la opción adecuada.- Ha llegado el momento en el que ha recopilado suficiente
información y ha elaborado una lista de las opciones disponibles. Ahora, sólo falta
decidir cuál es la mejor. En algunos casos, al llegar a este punto, estará claro cuál es la
solución idónea. De no ser así, lo más probable es que tenga dos o tres favoritas y haya
descartado el resto.

EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

El método ideal para dar con la solución óptima es seguir el criterio de la eliminación.
Imaginemos que, de entrada, dispusiese de seis o siete opciones. Durante la
preparación, es decir, la recopilación de datos y la consulta a los demás, habrá
reducido la lista a tres o cuatro opciones viables. A continuación, tendrá que ir
repasando cada opción y descartando progresivamente las que considere menos
interesante. No tardará en tener una única opción o tal vez dos.

Evite los prejuicios.-Al valorar las distintas opciones haga un esfuerzo por dejar a un
lado los prejuicios personales. De lo contrario, podría inclinarse por una opción
simplemente por ser la que se le ocurrió a usted. O puede que le incomoden ciertas
soluciones porque no favorecerían a su departamento.

Por ejemplo, al pensar en los coches de empresa, podría caer en la tentación de elegir
la opción que le permita mantener su coche de empresa. Olvide tus preferencias
personales y analice las distintas alternativas desde un punto de vista objetivo.

Otros métodos de evaluación.-Es posible que después de calibrar los riesgos y las
posibles ventajas ya tenga clara su decisión. Por lo menos, habrá reducido
considerablemente las opciones. En cuanto se dé cuenta de que una opción no es la
mejor, bórrela de la lista. No tiene por qué ser imposible o de consecuencias
catastróficas, basta con que no le parezca lo mejor. Deje en la lista sólo aquellas
opciones que sigan resultando interesantes. A estas alturas, no deberían quedar más
de dos o tres.

Modos de decisión.-Para elegir sólo una de ellas existen distintos métodos de

evaluación y cada persona tiene sus preferencias. A algunos jefes les gusta dejarse
guiar por su instinto, a otros les gusta calibrar los pros y los contras con cuidado, a
unos les condicionan mucho los riesgos mientras que a otros les estimulan
sobremanera las posibles ventajas y siempre ven el vaso medio lleno.

7. DELEGAR TAREAS
7.1 Que significa delegar
Hoy día, los gerentes reconocen que se puede mejorar la calidad, la productividad, el
compromiso de los empleados al dejar que los trabajadores individuales y en equipos
de trabajo tomen decisiones relacionadas con sus labores. Ejemplos: AT&T, Federal
Express, Motorola.
DELEGAR: quiere decir otorgar autoridad a otra persona para que desempeñe ciertas
actividades.
Esto permite que el empleado tome decisiones, es decir, representa un giro en la
autoridad, para tomar decisiones, que pasa de un nivel de la organización a otro más
bajo.
No debemos confundir la delegación con la participación. Cuando se trata de
DELEGACIÓN de facultades, los empleados toman, las decisiones por cuenta propia,
pero en la toma de decisiones por PARTICIPACIÓN, la autoridad es compartida.
Cada vez más administradores delegan facultades en sus empleados para dirigir (en la
preparación de presupuestos, en la programación de cargos de trabajo, controlando
inventarios, resolviendo problemas de calidad y realizando actividades que, hasta hace
poco, eran consideradas una parte exclusiva del trabajo del gerente.
Dos fuerzas están impulsando esta mayor delegación de Facultades:

La necesidad de que las personas que saben más del tema sean quienes decida con
rapidez. Esto requiere que las decisiones pasen a niveles más bajos.
La realidad de que los gerentes para poder manejar las exigencias de una mayor carga
de trabajo, han tenido que dar atribuciones a sus empleados. Para poder llegar
exitosamente a este punto, debe entenderse que:

 Delegar es valioso

 Debe saber cómo hacerlo

¿Se renuncia a la responsabilidad, cuando delega?

 No cuando se delega debidamente. (esta palabra, debidamente, es la clave.

 Esto significa, asignar la nueva tarea al empleado, pero previamente:

 Aclarar el trabajo exacto que este debe hacer,

 La cantidad de discrecionalidad que deberá ejercer,

 El nivel de desempeño que espera de él, y

 El marco de tiempo en que deberá terminar las tareas.

Son más proclives a no hacerlo, los gerentes nuevos por no tener confianza en sus empleados
y por temor a ser criticados si sus empleados se equivocan.

7.2 ¿Por qué delegar?

Por qué el TIEMPO y la ENERGIA de un gerente son recursos escasos.

La delegación de funciones subraya dos puntos importantes:

Debe suponerse que los empleados cometerán algunos errores y aceptarlos. Los
errores son parte de la delegación de tareas. Son experiencias propicias para
Si queremos asegurarnos de que los costos de los errores no superen el valor del
aprendizaje, hay que imponer controles adecuados. No hacerlo es una forma de
renuncia.
7.3 ¿Cómo Delegar Debidamente?

Existen pautas para distinguir a una persona que sabe delegar de otra que no sabe
hacerlo.

QUE HACER:

ACLARAR LA ASIGNACIÓN
 Debe ante todo, establecerse que es lo que se va a delegar y a quien.
 Debe identificarse a la persona más capaz para realizar la tarea y después
establecer si ésta tiene tiempo y la motivación suficiente para cumplir con el
trabajo.
 Luego, informaremos bien a esa persona de lo que estamos delegando, los
resultados que esperamos y nuestras expectativas de tiempo.
 Debemos ponernos de acuerdo con él sobre lo que va hacer y a los resultados
que usted requiere, pero debemos dejar que el empleado decida los medios
que usará para terminar el trabajo.

Si nos concentramos en las metas y dejamos a los empleados usar su juicio personal en
cuanto a la forma, para alcanzar sus metas, aumentará la confianza que existe entre
nosotros y el empleado, mejorará la motivación del empelado y reforzará el hecho de
que acepte su responsabilidad por los resultados.

ESPECIFICAR QUE MARGEN DE DECISIÓN TENDRAN LOS EMPLEADOS.

Todo acto de delegación de facultades entraña ciertas limitaciones. Se está delegando

autoridad para actuar pero no de manera ilimitada, para actuar en ciertas cuestiones,
dentro de ciertos parámetros. Los empleados deben saber que margen de decisión
tienen.
Ellos deben conocer muy bien los límites de sus facultades y hasta donde pueden
llegar sin requerir autorización.
PERMITIR QUE LOS EMPLEADOS PARTICIPEN

Una de las formas más aconsejables para decidir la cantidad de autoridad que será
necesaria es permitir que los empleados que asumirán la responsabilidad, participen
en la decisión.
En este caso hay que tener cuidado de algunos empleados con intereses personales.

INFORMAR A OTROS QUE HA DELEGADO

La delegación no debe ocurrir en el vacío. Además de los empleados y quien delegó,

todo aquel que vaya a ser afectado por la delegación de facultades debe ser
informado.
Se debe informar que es lo que se ha delegado (la tarea, la cantidad de autoridad y a
quien).
El no informar aumenta las probabilidades de un conflicto y disminuye las
posibilidades de que los empleados sean capaces de cumplir debidamente con lo que
se les haya delegado.

ESTABLECER CANALES DE RETROALIMENTACIÓN

Se debe establecer controles de retroalimentación; no hacerlo equivale a girar una

invitación a que haya problemas.
Siempre existe la posibilidad de que os empleados hagan mal uso del grado de decisión
que se les haya otorgado.

Los controles para vigilar el avance de los empleados aumentan la probabilidad de que
los problemas importantes sean identificados pronto, solucionados y de que la tarea
quede terminada a tiempo y sujeta a las especificaciones deseadas.

Los controles deben quedar establecidos cuando se hace la asignación inicial. Hay que
ponerse de acuerdo con la fecha final y a partir de ahí señalar fechas parciales para
que los empleados informen de los avances logrados en la realización de la tarea y los
problemas encontrados.
7.4 Que Factores Influyen En La Delegación

A) EL TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN

A mayor tamaño de la organización, mayor será el número de decisiones que se deben

tomar.
En las organizaciones grandes, los gerentes de alto nivel van dependiendo cada vez
más de que los niveles más bajos tomen decisiones.
Por eso, los gerentes de las organizaciones grandes delegan más.

B) LA IMPORTANCIA DE LA OBLIGACIÓN O LA DECISIÓN

Cuanto mayor sea la importancia de una obligación o decisión (expresada en costo o

efecto futuro para la organización), tanto menor será la posibilidad de que esta sea
delegada.

C) LA COMPLEJIDAD DE LAS TAREAS

Cuanto más compleja sea la tarea, más difícil será que la alta gerencia tenga suficiente
información técnica y actualizada para tomar decisiones eficaces.
Las tareas y las decisiones respecto a ellas deben ser delegadas en personas que
cuentan con los conocimientos técnicos necesarios.

D) LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN
Si la gerencia confía en sus empleados y cree en ellos, la cultura aguantará que delegue
más. Cuando no confía solo delegará facultades cuando sea absolutamente necesario.
En este caso delegará la menor cantidad posible de autoridades.

E) LAS CUALIDADES DE LOS EMPLEADOS

Para delegar es necesario que los empleados cuenten con las habilidades, capacidades
y motivación para aceptar la autoridad y aplicarla.
Si no las tiene, la alta gerencia se negará renunciar a su autoridad.