ENSAYO

LIDERAZGO GERENCIAL TRANSFORMACIONAL

LUZ INS RODRGUEZ MENDOZA

PRESENTADO A

MIGUEL GARCA

UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA

Facultad de Ciencias Econmicas
Especializacin en Alta Gerencia

BOGOT, D.C. JUNIO DE 2014

1
 INTRODUCCIN

En tiempos pasados, los estudios sobre el liderazgo se centraban,

fundamentalmente, en identificar las caractersticas propias de los lderes. Hoy la
dinmica generadora de cambios podra crear incertidumbre y desorden, no
obstante, esta misma situacin se puede convertir en una gran oportunidad para
quienes asimilan dichos cambios y los transforman en oportunidades de mejora
para llevar a la organizacin a alcanzar las metas. En tal sentido, es importante
considerar que los responsables de guiar a las personas o grupos de ellas,
llamados lderes, deben asumir una visin positiva ante estos cambios para poder
transmitirla, igualmente, a sus seguidores y lograr el objetivo propuesto a travs
del compromiso organizacional.

Los acontecimientos econmicos desarrollados en el mundo empresarial nos

obligan a reflexionar profundamente sobre el presente y el futuro inmediato, para
descubrir las tendencias que est tomando el entorno organizacional de manera
vertiginosa y cada vez ms cambiante lo cual no da tregua para definir estructuras
empresariales estables, por tanto, es necesario innovar de manera permanente,
as que centramos toda nuestra atencin en lo urgente y no en lo importante. Por
lo mismo, nos encontramos en un proceso de aprendizaje constante, pues sin
haber desaprendido lo anterior, de inmediato tenemos que adoptar nuevas
polticas y estrategias, por ello, es necesario evaluar en todas sus dimensiones las
nuevas tendencias que estn moviendo al mundo y que marcarn decisivamente
el futuro prximo.

Al respecto, vale la pena aplicar el principio de la taza vaca, este tiene su

antecedente directo de la llegada al Japn de los primeros investigadores
norteamericanos, que les recomendaron aprendieran el Zen japons; con tal
propsito visitaron un monasterio taosta donde los recibi un monje con su
tradicional cortesa y les ofreci una taza de t. El monje sirvi la bebida en una

2
taza y lo sigui haciendo aun cuando la infusin se empez a derramar. La duda
en los estadounidenses no se hizo esperar, aduciendo que para vertir ms era
necesario vaciar el contenido original. El monje, que conoca los propsitos de sus
huspedes, les indic que justamente esa era la primera leccin: para recibir algo
y aprenderlo, es necesario desprejuiciarse, vaciarse de lo anterior, tener la mente
abierta al aprendizaje.

De ah que centremos el tema de liderazgo en una serie de caractersticas que

deben ser aprendidas por el lder y desarrolladas en el ejercicio de su labor,
orientadas no solo a alcanzar las metas organizacionales sino tambin inspirar a
los dems a su crecimiento y motivacin permanente, desarrollando habilidades
de alta calidad humana que necesariamente sean un complemento de las dems
competencias propias del lder-gerente.

El presente trabajo tiene como propsito mostrar el liderazgo gerencial desde la

perspectiva de la sinergia y del cambio, fundamentado en caractersticas clave
como la confianza en s mismo y la capacidad para enfrentar los retos, tendientes
a alcanzar el xito empresarial desde la visin gerencial, en tal sentido, la
particularidad del liderazgo gerencial y transformacional radica no solo en los
seguidores sino tambin en la fuerza de los cambios positivos que un lder es
capaz de jalonar para superar los obstculos y continuar hacia adelante con
optimismo y mentalidad ganadora, motivando e inspirando a sus seguidores,
tomando como punto de partida los retos y desafos que en materia de innovacin
y cambio est obligado a afrontar en una lucha frontal por permanecer vigente en
un mercado globalizado y competitivo.

Este ensayo aborda los aspectos antes mencionados por la autora, colocando en
consideracin y anlisis diversas tesis planteadas por versados escritores sobre el
tema, respetando las posiciones de los autores y precisando que no
necesariamente estar de acuerdo con las tesis expuestas.

3
 LIDERAZGO GERENCIAL TRANSFORMACIONAL

Liderazgo y Gerencia son trminos que han estado enmarcados en diversos

enfoques, donde la esencia es atribuida a una gestin efectiva por lo que se infiere
que el liderazgo gerencial es el resultado de la epistemologa de la gerencia y de
las experiencias que cada persona tiene como profesional. El liderazgo gerencial
se esfuerza en reconocer y potenciar a los miembros de la organizacin y a
transformar las creencias y actitudes de los seguidores, pues influye en la cultura
de la misma.

El tema del liderazgo se sigue estudiando en relacin con el rea organizacional,

generando diversas teoras y planteamientos al respecto. As mismo, se ha
vinculado este concepto de liderazgo con el de gerencia, asumida esta ltima
como la encargada de incrementar la productividad, el mantenimiento y el
crecimiento de las organizaciones, no obstante, esta idea ha ido cambiando
progresivamente por la concepcin de que el lder es el principal motor
dinamizador de la organizacin.

Se dice que tanto el liderazgo como el comportamiento son conductas aprendidas,

sin embargo, se considera que existen caractersticas y cualidades especficas
que identifican a un lder, en tal sentido un estudio realizado por Stogdill R, (1948)
demostr que no existe un grupo de caractersticas que definan universalmente el
liderazgo; al respecto concluy que las caractersticas y habilidades que requiere
el liderazgo vienen determinadas por una situacin especfica.

Para entrar en contexto, a continuacin se muestran dismiles definiciones

planteadas por diferentes autores acerca de: quin es un lder, importancia del
liderazgo, cualidades de un lder, teoras de liderazgo y estilos de liderazgo.

QUIN ES UN LDER
Richard L. Daft. Especialista en el estudio sobre liderazgo, define
este como la relacin de influencia que ocurre entre los lderes y sus

4
 seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar a
cambios y resultados reales que reflejen los propsitos que
comparten y ejemplifica sus elementos bsicos en el siguiente
esquema:

Figura 1. Atributos del liderazgo

Intencin
Influencia

Lder Responsabili
dad e
Seguidores integridad
personales

Cambio
Un propsito
compartido

Fuente: Liderazgo: El arte de aprender a ganarse a la gente (Evart consulting - http://evart.mx/pdf/liderazgo).

5
Hugo Landolfi. El verdadero lder dirige con su ejemplo y vive su
misin; compromete a la gente con una visin y sabe inspirar, y para que
la visin se convierta en realidad toma las decisiones correctas.

John C. Maxwell. El lder genuino se reconoce porque de alguna

manera su gente demuestra, consecuentemente, tener un rendimiento
superior.

Idalberto Chiavenato. La influencia interpersonal ejercida en una

situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la
consecucin de uno o diversos objetivos especficos.

John Kotter. El liderazgo no es ms que la actividad o proceso de

influenciar a la gente para que se empee, voluntariamente, en el logro
de los objetivos del grupo, entendiendo por grupo un sector de la
organizacin con intereses afines.

Peter Senge. El liderazgo implica aprender a moldear el futuro. El

liderazgo existe cuando las personas dejan de ser vctimas de las
circunstancias y participan activamente en la creacin de nuevas
circunstancias. El liderazgo implica crear un mbito en el cual los seres
humanos continuamente profundizan su comprensin de la realidad y se
vuelven ms capaces de participar en el acontecer mundial, por lo que
realmente el liderazgo tiene que ver es con la creacin de nuevas
realidades.

Stodgdill. El liderazgo no es un tema de status meramente pasivo o la

mera posesin de una combinacin de rasgos. Ms bien parece ser una
relacin de los mtodos de trabajo entre los miembros de un grupo, en el
que el lder adquiere un status gracias a la participacin activa y la
demostracin para llevar a cabo tareas cooperativas hasta completarlas.

6
Gibb. El liderazgo se da en grupos cuyos miembros satisfacen las
necesidades individuales gracias a la interaccin con otros.

Lderes en un grupo son aquellas personas a quienes se las percibe

ms frecuentemente desempeando papeles o funciones que impulsan o
controlan el comportamiento de otras hacia el objetivo del grupo.

Hempfill. Liderazgo es la iniciacin de actos cuyo resultado es un

modelo consistente en la interaccin en un grupo a la solucin de un
problema mutuo.

Cattell. El lder es la persona que produce el cambio ms efectivo en el

rendimiento de un grupo.

Fiedler. El liderazgo es parte de la administracin, pero no toda de

ella... El liderazgo es la capacidad de persuadir a otro para que busque
entusiastamente objetivos definidos. Es el factor humano que mantiene
unido a un grupo y lo motiva hacia sus objetivos.

Stoner. Proceso de dirigir e influenciar en las actividades en relacin

con las funciones de los miembros de un grupo.

De acuerdo con lo anterior, algunos especialistas del tema refieren que

liderazgo tambin implica la capacidad de comunicarse con un grupo de
personas, influir en sus emociones para que se dejen dirigir, compartan
las ideas del grupo, permanezcan en el mismo y ejecuten las acciones o
actividades necesarias para el cumplimiento de uno o varios objetivos.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

http://cualeslaimportanciadelliderazgo.blogspot.com/
Algunos autores han definido la importancia del liderazgo as:

7
El liderazgo es un aspecto importante de la administracin. La capacidad
para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser
administrador eficaz; as mismo, el pleno ejercicio de los dems elementos
esenciales de la administracin (la realizacin de la labor administrativa con
todo lo que esta entraa) tiene importantes consecuencias en la certeza de
que un administrador ser un lder eficaz, los administradores deben ejercer
todas las funciones que corresponden a su papel a fin de combinar
recursos humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos.
La importancia del liderazgo podra radicar en:

1. La capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Lo concerniente a esto es

que un buen lder tiene la capacidad para guiar y de la misma forma de
dirigir a un equipo de trabajo.

2. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y

procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder
apropiado. La importancia de este aspecto es que una empresa tiene que
organizar toma de ideas, por tanto, es necesaria la participacin de un
adecuado lder.
Cualquier organizacin que no cuente con un buen plan o estrategia de
organizacin no va a llegar a fines especficos, para bien tanto de la
empresa como de beneficio personal.

4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin

deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido
debido a la presencia de un liderazgo dinmico. Las empresas no van a
tener buenos organizadores que se desenvuelvan como se requiere, pero
gracias a su buena dinmica pueden llegar muy lejos.

8
 CUALIDADES DE UN LDER

Al respecto, Richard L. Daft establece las siguientes caractersticas:

Caractersticas personales: Energa, Vigor fsico

Caractersticas sociales: Sociabilidad, Habilidades interpersonales, Disposicin a

cooperar, Tacto, Diplomacia, Capacidad para conseguir la cooperacin de otros.

Inteligencia y capacidad: Inteligencia, Capacidad cognoscitiva, Conocimiento,

Juicio, Decisin.

Caractersticas relacionadas con el trabajo: Dinamismo, Deseos de sobresalir,

Responsabilidad en la consecucin de las metas, Persistencia frente a los
obstculos, Tenacidad.

Personalidad: Confianza en s mismo, Entusiasmo, Independencia, Deseo de

liderar, Integridad y Honradez.

Antecedentes sociales: Grado de estudios, Movilidad.

TEORAS DEL LIDERAZGO

1. Teora de los Rasgos (Ralph Stodgdill y Edwin Ghiselli):

La personalidad se estudia en trminos de la interaccin de rasgos ms o menos

independientes, de actitudes o valores. Los lderes nacen, no se hacen.

Se nutre de las diferentes teoras de la personalidad. Identifica la diferencia

individual, los atributos personales y los rasgos caractersticos atribuidos por esta
corriente terica al perfil de lder: altos niveles de energa, inteligencia, intuicin,
capacidad y previsin. Proponen, as mismo, algunos rasgos caractersticos
identificadores del perfil de lder: altos niveles de energa, tolerancia al estrs,
integridad, madurez emocional y autoconfianza. Altos niveles de energa y

9
tolerancia al estrs dotan de resistencia al individuo y permiten darles pronta
respuesta a las demandas urgentes y a la gestin de los imprevistos.

2. Teoras basadas en el Comportamiento

(Teora de la Personalidad), (Kart Lewin, Lippit y White; Robert Mc Murry, Rensis

Likert)

Personalidad X:

- 1. Las personas son perezosas e indolentes.

- 2. Las personas rehyen al trabajo.

- 3. Las personas evaden la responsabilidad para sentirse ms seguras.

- 4. Las personas necesitan ser controladas y dirigidas.

- 5. Las personas son ingenuas y no poseen iniciativa.

Personalidad Y:

- 1. Las personas se esfuerzan y les gusta estar ocupadas.

- 2. El trabajo es una actividad tan natural como divertirse o descansar.

- 3. Las personas buscan y aceptan responsabilidades y desafos.

- 4. Las personas se pueden automotivar y autodirigir.

- 5. Las personas son creativas y competentes.

Se centra en el anlisis de las conductas de los supuestos lderes y en la relacin

entre estos y el liderazgo efectivo. Mantiene dos tipos extremos y totalmente
diferentes de personalidad, segn ms cerca se encuentre de un tipo u otro de
personalidad, se le asigna perfil de lder o de seguidor.

10
3. Teora de los Roles (Henry Mintzberg):

- Para ser considerados efectivos los lderes se deben conducir de una forma
preestablecida y desempear ciertos roles, segn situaciones.

- Los lderes del mximo nivel mantienen la obligacin de desempear el rol de

representacin y enlace con el entorno exterior.

- En sus actuaciones en clave interna, dentro de la organizacin, los lderes deben

desempear roles que dirijan a los empleados hacia la motivacin, la coordinacin
y la resolucin de conflictos.

Segn vemos clasifican los roles en dos categoras: roles de tarea y roles
socioafectivos. Podemos considerar que esta teora encuadra dentro del enfoque
conductual.

4. Teoras Situacionales o de Contingencias (Hersey; Blanchard;

Tannenbaun y Schmidth; Fiedler; Evans y House; Kerr y Jermier; Vroom y
Yetton; Fiedler & Garca; Wofford):

Centradas en el ambiente externo de la empresa. Estos factores externos

podemos dividirlos, segn (Hall, 1973), en condiciones generales 1 e influencias
especficas2.

Considera que el liderazgo ptimo o de xito depende de las relaciones

establecidas entre la situacin o problema a solucionar (situacin y contexto) y el
estilo empleado por el lder. Basa su contenido en la asignacin de diferentes
patrones de conducta a distintas situaciones, considerando que una misma
conducta no es efectiva en todas las situaciones.

1
Variables generales (tecnologa o tecnolgicas, economa o econmicas, legislativas o legales y polticas o
de tipo de Estado.
2
La competencia directa, otros modelos de organizacin, las personas, sobre todo las que desempean
puestos clave, entre otros.

11
5. Teoras emergentes (Robert House; Warren Bennis; Conger y Kanungo;
Burns; Bennis y Nanus; Tickhy y Devanna; Bass y Avolio):

- Teora de los atributos o cualitativas: el juicio y las actitudes de los lderes, en

cada situacin especfica, se basan en la calidad del comportamiento de sus
seguidores.

- Liderazgo carismtico: se presume que nacen con ciertos rasgos que los definen.
Son poseedores de una serie de caractersticas que los identifica claramente.

- Teora transaccional: se basa en la transaccin (yo te doy para que t trabajes

para m), propugna que ciertos lderes pueden desarrollar la capacidad o habilidad
de inspirar a sus seguidores, reconociendo las necesidades de estos.

- Teora transformacional: considera que al elevar la motivacin y dignificar las

relaciones se obtiene un desempeo excepcional. Conceptualiza la importancia de
la conducta humana, tanto del lder como de los seguidores, y de las relaciones
sociales.

ESTILOS DE LIDERAZGO

A continuacin se exponen algunos conceptos sobre estilos de liderazgo, sin

embargo, al referirse a estos, muchas personas se van a los extremos. Por
ejemplo, si no es un lder autocrtico, entonces es democrtico, seguidamente se
describen cinco, aunque debemos tener en cuenta que los lderes competentes
mezclan estos cinco estilos para aclimatarse al lugar, la tarea y a las personas.

1- Estilo directivo: es aquel en donde el lder no solicita la opinin de sus

subordinados y da instrucciones detalladas de cmo, cundo y dnde
deben llevar a cabo una tarea para luego examinar muy de cerca su
ejecucin. Es un estilo adecuado cuando la escasez de tiempo impide
explicar en detalle los asuntos; si el lder ha generado un clima de
confianza, los subordinados asumirn que l ha cambiado a este estilo de
liderazgo porque las circunstancias as lo requieren. Entre las falsas
creencias en torno del estilo directivo est la de que este significa uso

12
 despectivo del lenguaje o incluye amenazas e intimidacin, lo cual no es
cierto.
2- Estilo participativo: cuando los lderes solicitan a los subordinados su
opinin, informacin y recomendaciones, pero son ellos quienes toman la
decisin final sobre lo que se debe hacer. Este estilo es recomendable para
aquellos que tienen tiempo para realizar tales consultas o que tratan con
subordinados experimentados. El deseo de crear un espritu de equipo
alienta los planes, por lo que sus componentes tienen una motivacin
extraordinaria para ponerlo en marcha.
3- Estilo delegativo: conlleva ceder a los subordinados la autoridad necesaria
para resolver problemas y tomar decisiones sin antes pedir permiso al lder.
Los lderes cuyos subordinados son maduros y tienen experiencia, o
aquellos otros que desean crear una experiencia de aprendizaje para sus
subordinados, no tienen ms que delegar su autoridad y dejar bien claro el
propsito de la misin. Sin embargo, el lder sigue siendo responsable en
ltimo trmino.
4- Estilo transformacional: transforma a los subordinados retndolos a
elevarse por encima de sus necesidades e intereses inmediatos, hace
hincapi en el crecimiento individual tanto personal como profesional y en
el potenciamiento de la organizacin. Este estilo permite al lder
beneficiarse de las aptitudes y conocimientos de subordinados con
experiencia que podran tener mejores ideas sobre cmo cumplir una
misin. Tambin obtiene buenos resultados cuando las organizaciones se
enfrentan a una crisis, inestabilidad, mediocridad o desencanto. No es
recomendable si los subordinados son inexpertos.
5- Estilo transaccional: utiliza tcnicas como la de motivar a los
subordinados a trabajar ofreciendo recompensas o amenazando con
castigos, asignar las tareas por escrito, delinear todas las condiciones para
que una misin se d por completada y dirigir por excepcin, es decir,
dando a conocer solamente lo que el subordinado ha hecho
incorrectamente.

13
El lder que confa solamente en el estilo transaccional, sin combinarlo con el
transformacional, lo nico que consigue es el compromiso a corto plazo de sus
subordinados y hace que la gente tema tomar riesgos e innovar, adems de sentir
que sus esfuerzos podran parecer egostas. Por ello, lo ms eficaz es combinar
las tcnicas de ambos para ajustarse a la situacin.

LIDERAZGO SITUACIONAL

Liderazgo situacional. Modelo de Kenneth Blanchard

En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases
de desarrollo por las que atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el estilo de
liderazgo ms eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en cada
situacin, es decir, ejerce un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo.

El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de

comportamiento que ejerce un lder para adaptarse al nivel de desarrollo de su
equipo de trabajo.

Figura 2. LIDERAZGO SITUACIONAL (Modelo de Paul Hersey y Kenneth

Blanchard)

Fuente:http://www.marketing-xxi.com/files-marketing/grafico4_0.gif

14
 Estilo control. Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y
un bajo nivel de comportamiento de apoyo.

Estilo supervisin. Caracterizado por altos niveles de comportamiento

directivo y de apoyo y reconoce los avances y mejoras en el rendimiento.

Estilo asesoramiento. Mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo y

bajo en comportamiento directivo. Las decisiones las toma conjuntamente con los
colaboradores. Refuerza y apoya.

Estilo delegacin. Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que

delega la toma de decisiones en sus colaboradores.

Cada uno de los estilos de liderazgo se adapta a los distintos niveles de

desarrollo por los que pasa un equipo:

Nivel de desarrollo 1: el lder controla. Es el que determina las metas y

tareas asequibles y realistas, ya que los miembros del grupo tienen un nivel
elevado de motivacin, pero el de competencia es bajo y no poseen suficientes
conocimientos y experiencia. En este sentido el lder tiene que planear cmo se
pueden adquirir habilidades necesarias para la realizacin de las tareas.

Nivel de desarrollo 2: el lder supervisa. Incrementa su ayuda a los

miembros del equipo para que desarrollen los conocimientos y habilidades
relacionadas con sus funciones, redefine las metas, se mantiene receptivo para
reconocer las dificultades y anima a establecer relaciones de participacin y
cohesin. Los miembros del grupo tienen niveles bajos de competencia y su
motivacin vara como consecuencia de las dificultades, por todo ello es
fundamental el apoyo del lder.

Nivel de desarrollo 3: el lder asesora. Concede mayor importancia a los

esfuerzos y rendimiento de los miembros del grupo, produce un ascenso en sus
niveles de competencia. El lder va cediendo el control sobre las decisiones y

15
 fomenta la participacin y la responsabilidad entre los miembros. stos han
conseguido una mayor adaptacin a las situaciones y una adecuada integracin.

Nivel de desarrollo 4: el lder delega. Estimula y apoya el funcionamiento

autnomo del grupo. Los miembros han logrado incrementar sus niveles de
rendimiento producto del dominio de las habilidades y conocimientos necesarios
para su trabajo. La experiencia y confianza eleva sus sentimientos de competencia
y sentido de pertenencia al grupo.

Por tanto, teniendo en cuenta los planteamientos anteriores y para efectos del
presente ensayo la autora har referencia al liderazgo gerencial transformacional
desde el punto de vista del desarrollo personal, las calidades humanas, la
sensibilidad social y las competencias, toda vez que el lder debe tener la
capacidad para reconocer las equivocaciones, resolver conflictos, manejar
situaciones complejas y trabajar en situaciones difciles que requieran una visin
diferente; es decir, con una caracterstica fundamental como lo es la tolerancia
psicolgica; el lder es una persona con carisma en su gestin, que aprovecha las
oportunidades para entusiasmar y transmitir confianza y respeto.

Ahora bien, respetando el concepto de tantos y variados autores que han escrito
sobre liderazgo, es preciso decir que un verdadero lder desarrolla unas
competencias que lo hacen sobresalir frente a los dems, por su facilidad de
comunicarse, por ser un visionario que va ms all de lo que los dems pueden
percibir, porque es un motivador nato con alto espritu emprendedor, entusiasta
tico, creativo, innovador, conocedor del entorno, las necesidades y las
motivaciones de sus seguidores y de la organizacin en la cual desarrolla su
potencial, a travs de relaciones armoniosas en su equipo de trabajo, respeto,
solidaridad, y trabajo colaborativo, permitiendo niveles de satisfaccin personal
bastante altos, lo que proporciona empoderamiento, responsabilidad y
compromiso de sus seguidores.

Unido a estas competencias tambin puede transmitir confianza a sus

colaboradores y seguidores, por lo que proyecta, como ser humano, seguridad en

16
sus decisiones, conviccin de sus puntos de vista, conocimiento de sus propias
debilidades y fortalezas, y un pensamiento estratgico que le permite reconocer
las cualidades y fortalezas de los dems.

Un lder no es una persona extraordinaria, simplemente, exhibe y desarrolla

competencias que complementan y son coherentes con lo que proyecta a la hora
de emprender una misin o sacar adelante un proyecto o defender una posicin,
situacin donde puede demostrar firmeza, madurez, conviccin de sus principios,
inteligencia emocional, dominio propio, lo cual le permite analizar claramente a los
dems e intuir sus intenciones; esto le concede la facultad de calibrar el clima en
una negociacin y le proporciona facilidad para obtener acuerdos que favorecen
sus objetivos y los de aquellos a quienes representa.

Se podra decir que la mayora de los lderes se forman segn las circunstancias
que se presentan, pero muchos de los que aparecen en momentos de necesidad
comn, han nacido con ciertas caractersticas y habilidades que pudieran haber
estado latentes y que un hecho concreto de presin social, de reto personal o tal
vez de coyuntura social, pudo sacar a flote a una persona ordinaria y convertirla
en un ser extraordinario capaz de lograr cambios fundamentales e importantes
para una nacin, una regin, una comunidad o una organizacin, entre otros.

Por lo anterior, no es posible aseverar que el lder nace, tampoco es prudente

afirmar que se hace, pues podra ser una combinacin de situaciones, as como
de genes, lo que podra proyectar a una persona como lder en un momento
determinado; es el caso de Mahatma Gandhi un abogado, pensador y poltico
hind quien en su juventud era solo un estudiante de derecho sin mayores
pretensiones de sobresalir, pero que al ver la situacin por la que atravesaba su
pas, tom la determinacin de participar activamente en las reuniones
desarrollando un estilo particular de liderazgo, el de la no violencia y sin arengas.
l fue llamado el gorrioncillo por su voz casi imperceptible, pero audible en toda
una nacin que lo sigui por su particular manera de incrementar la resistencia al
pas que discriminaba a sus coterrneos, fue as como el Mahatma Gandhi
propuso un arma contundente y revolucionaria en contra de Inglaterra como fue el

17
huso para hilar sus propios vestidos y no adquirir los costosos paos que deban
ser comprados a los ingleses, y as, tras aos de resistencia, la India logr la
independencia oficial en 1947.

Ahora bien, el lder no necesariamente tiene mando, muchas veces podemos

identificarlo en un equipo de trabajo, desarrollando labores como subalterno, una
persona comn y corriente que sobresale por una serie de caractersticas y
competencias, habilidades y conductas que logran el reconocimiento de otros que
pueden ser sus pares y muchas veces es identificado por sus superiores a raz de
su marcada influencia sobre los dems y su pensamiento sistmico y asertivo a la
hora de leer o interpretar la organizacin para la cual trabaja o la comunidad
donde se desenvuelve cotidianamente.

Como podemos intuir, un lder no es aquel que tiene autoridad y poder sino
reconocimiento y respeto de sus seguidores o su equipo de trabajo.

CONCLUSIONES

Se puede decir que las empresas necesitan menos jefes y ms lderes

gerenciando y jalonando el posicionamiento y crecimiento de las organizaciones,
hombres visionarios que quieran ir tras la estrella que aoran, que anhelen el
equilibrio entre el posicionamiento de la organizacin, la preservacin del medio
ambiente y el avance personal de sus colaboradores, en resumen, que puedan
mantener la equidad y el desarrollo social en su comunidad, lderes que se
enfoquen en el desarrollo humano, mentores que ayuden a desarrollar las
habilidades de los dems, que puedan percibir las oportunidades para dirigir, que
reconozcan su propio liderazgo y no teman enfrentar los retos que se les
presenten.

Lderes que sean verdaderos agentes de cambios positivos para la transformacin

de un mundo ms justo y propendan por achicar las brechas de la desigualdad

18
social, desarrollando calidad humana y empoderamiento del recurso ms preciado
en una organizacin, el humano.

Por lo anterior me identifico plenamente con una reflexin de Miguel ngel Cornejo
en la cual trata de explicar el retraso econmico de su pas Mxico, as: ...es
evidente que las grandes naciones como Japn, fincaron todo su futuro en el nico
recurso que tenan en abundancia, su gente, en contraste con nosotros que
basamos nuestro desarrollo en la explotacin de los recursos naturales. Los
resultados se pueden apreciar a simple vista: alto progreso japons y rezago
dramtico de nuestra nacin.

19
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

http://www.slideshare.net/martincm10/liderazgo-24565049

http://anniesanchezgutierrez.blogspot.com/2011/09/definicion-de-liderazgo-
segun-autores.html

http://manuelgross.bligoo.com/content/view/783970/Recuento-de-los-5-
principales-tipos-de-Teorias-del-Liderazgo.html

http://www.monografias.com/administracion_y_finanzas/index.shtml

http://manuelgross.bligoo.com/cinco-estilos-de-liderazgo

https://www.google.com.co/#q=migel+angel+cornejo+y+liderazgo+gerencial

http://www.geocities.com/Sencillolocke/Liderazgo/Liderazgo.htm

http://www.momografias.com/trabajos74/liderzgo-gerencia/

http://leonpaniagua.com/archivos/Negocios/Liderazgo/ManualdeLiderazgo.

20
BIBLIOGRAFA

DAVIS (2003). Liderazgo y Empresa. Mxico. Tercera Edicin. Editorial Trines.

DAFT, R. (2006) La Experiencia del Liderazgo. Tercera Edicin. La Experiencia

del Liderazgo.

Doctoresgerenciales.blogspot.com/20011/12/ Tesis Gerencial y Transformacin

Estratgica.

CHIAVENAUTO, I. (1993) Liderazgo y Empresa. Introduccin a la Teora

Gerencial de la Administracin. Quinta Edicin. Editorial McGraw-Hill.

GIBSON (2003). Liderazgo Empresarial. Barcelona. Primera Edicin.

HERRERA, M. (2000). Estilos de Liderazgo.

IBEZ, N. Y CASTILLO, R. (2010) Hacia una Epistemologa de la Gerencia.

Caracas: ORBIS. www.revistaorbis.org.ve

LANDOLFI, H. (2010) La Esencia del Liderazgo. Claves para el ejercicio genuino

y autntico del Liderazgo. Buenos Aires. Editorial Dunken.

ROA, W. (S/F) Definicin de Liderazgo. Conocimiento.web.net. Recuperado el 25

de Marzo de 2008 de http://www.conocimientosweb.net

VALDA, J. (2009). Liderando el Cambio y la Transformacin Organizacional.

IPADE Business.

21