Unidad 2 - Fuerza de Ventas

VENTAS Y
SERVICIOS
VTVS01
Unidad N 2: La Fuerza de Ventas
Ventas y servicios
INDICE
INTRODUCCIN 3
CONTENIDOS 4
Tema 1. La fuerza venta .................................................................................................4
1. Concepto ......................................................................................................................... 4
2. Fases del estudio de la variable fuerza de ventas .......................................................... 6
3. Componentes de la fuerza de venta ............................................................................... 9
4. Funciones de la fuerza de ventas .................................................................................. 10
5. Diseo de la estructura de la fuerza de ventas ............................................................ 11
6. La estrategia de ventas en el diseo de la fuerza de ventas ........................................ 20
7. Estrategias de venta para empresas de diferente tipo y tamao ................................ 21
8. Pasos para construir un departamento de venta ......................................................... 23
Tema 2. Reclutamiento de la fuerza de ventas ............................................................25

BIBLIOGRAFA..........................................................................................................39
Unidad 2: La fuerza de ventas 2

Ventas y servicios
INTRODUCCIN
Trabajar el rea de ventas en una escala mayor, presenta otros desafos
para su implementacin. Es por esta razn que se requieren
herramientas diferentes, cuando se pretende crear el departamento de
ventas.
En esta ocasin abordaremos temas centrados en dicha implementacin,

partiendo desde el concepto de la fuerza de ventas, sus componentes y
funciones, as como por el correcto diseo de su estructura, las estrategias
que se pueden utilizar, cerrando esta primera parte abordando los pasos
necesarios para la construccin de un departamento de ventas.
En la segunda parte nos abocaremos a desentraar los misterios del

vendedor, a partir de la definicin del perfil necesario y sus
caractersticas, para luego concluir en el tercer tema, con el
reclutamiento de la fuerza de ventas en funcin del perfil definido.
Seguiremos paso a paso, el proceso de reclutamiento y seleccin de
vendedores.
Por ltimo, trataremos todo lo relacionado al proceso de capacitacin de

la fuerza de ventas, la metodologa de deteccin de necesidades de
capacitacin y los criterios necesarios para elaborar el programa de
capacitacin de los vendedores.
Pon mucha atencin a esta segunda unidad, porque aprenders como

debers crear un departamento de ventas para que funcione
eficientemente.

Ventas y servicios
CONTENIDOS
Tema 1. La fuerza venta
Es ms que habitual encontrar empresas que trabajan con fuerzas de
ventas, pues ellas permiten un mayor alcance y, por lo tanto, un mayor
nivel de ventas a la hora de generar la relacin con nuestros clientes.
Veamos a continuacin lo que significa disear una fuerza de ventas
adecuada a la empresa.
1. Concepto
Qu es la fuerza de ventas? Se puede responder esta pregunta con
una serie de interrogantes adicionales que tienen relacin con el lugar
que ocupa en la empresa, el objetivo que la determina, las acciones que
se ejecutan, entre varios otros factores. Sin embargo, tomaremos una
visin muy particular de la fuerza de ventas, relacionada a su propsito
dentro de la empresa que la determina como un factor tctico del mix
comercial. Segn Dez de Castro (2003), la fuerza de ventas o personal
de ventas forma parte de las variables de marketing mix o mezcla de
mercadotecnia, es decir, es una de las variables tcticas bajo el control de
la propia empresa, cuyo manejo permite contribuir al logro de los objetivos
comerciales.
Por lo anterior, esta variable influye sobre el resto del mix

notoriamente. Se condicionan las caractersticas del producto en
funcin de las exigencias referidas a las necesidades de los clientes y/o
consumidores. La estrategia de distribucin se somete a la influencia
de la fuerza de ventas respecto de su accionar sobre el canal y sus
diferentes integrantes (estrategia PUSH). Incidir directamente en el
precio de venta si es que est sujeto a negociacin personal directa
(estrategia de descuentos).
En la ilustracin 1 se puede observar como la fuerza de ventas es una

variable explicativa de la demanda, de carcter controlable de tipo
comercial y que responde a las tcticas utilizadas, junto al precio y la
publicidad. Un aspecto relevante a destacar es que la distribucin, como
elemento del Marketing Mix, es una variable estratgica, que se relaciona
con la fuerza de ventas.

Ventas y servicios
Demanda MARKETING
Autnom
MIX
Fuera de control
Competidoras
Variables Precio de venta

explicativas
Tcticas Fuerza de ventas

No comerciales
Bajo control
Publicidad y
promocin
Comerciales
Distribucin
Estratgicas
Ilustracin 1: Variables explicativas de la demanda segn
Lambin y Peeters. Fuente: Dez de Castro, Navarro Garcia y Producto
Peral Peral (2003).

Ventas y servicios
2. Fases del estudio de la variable fuerza de ventas

El estudio de la fuerza de ventas se puede descomponer en dos bloques:
uno relacionado al mbito de direccin; y el otro relacionado al mbito
operativo. La ilustracin 2 nos presenta una visin integrada de ambos
bloques y las funciones asociadas a cada uno de ellos.
Se debe comprender que ambos bloques trabajan coordinadamente

para el logro de los objetivos comerciales de la empresa, sin embargo,
sus enfoques son diferentes, veamos cul es el significado de cada
uno:
Direccin de ventas: en este mbito se distinguen tres elementos

fundamentales, que son las decisiones de tipo estratgico que
definen, entre otras cosas, el objetivo de la fuerza de ventas, su
organizacin, el presupuesto requerido y su territorio. Por otra parte se
encarga tambin de las decisiones de gestin, orientadas a obtener el
personal idneo para el rea, su formacin y motivacin a partir de los
sistemas de retribucin, adems de la asignacin a los territorios
definidos. Por ltimo se encuentran las decisiones relacionadas a
la valoracin y el control, es decir aquellas que tratan sobre
evaluacin del rendimiento, incluyendo costos, resultados y
comportamiento.
Proceso operativo de venta: en este bloque el foco se centra en las
caractersticas deseables para la fuerza de ventas, el mbito operativo
o proceso de venta personal y, por supuesto, el proceso de venta
mismo o tcnicas de venta.

Ventas y servicios
Ilustracin 2: Esquematizacin del estudio de Objetivo de la FV

la variable fuerza de ventas.
Fuente: elaboracin propia a partir de Dez de Organizacin
Decisiones
Castro, Navarro Garcia y Peral Peral (2003). Estratgicas
Presupuesto
Tamao
Reclutamiento y
seleccin
La Direccin de Decisiones de
Ventas Gestin Asignacin
Formacin
Motivacin
Decisiones de
Variable valoracin y control Control
Fuerza de Ventas
Caractersticas
deseables de la FV
Proceso Operativo Proceso de venta

de Venta personal
Tcnica o sistema de
ventas
Las fases que se desprenden desde la direccin de ventas y sus tres componentes se
analizan a continuacin, segn Dez de Castro, Navarro Garcia y Peral Peral (2003):

Ventas y servicios
Fase 1 Objetivos: estudia cuales son los objetivos que se pretenden

conseguir con el personal de ventas. Estos deben ser
consistentes y contribuir al logro de los objetivos superiores o
metas comerciales.
Fase 2 Organizacin: es disear una estructura que permita el logro

de los objetivos propuestos, adems de definir la relacin
adecuada entre responsabilidad y autoridad. Finalmente,
todo pasa a conformar un organigrama que define las
jerarquas y lneas de comunicacin formal.
Fase 3 Presupuesto: este depende de dos factores, igual que la

previsin de ventas, primero del nmero de vendedores
necesarios y, segundo, de la retribucin asignada a la fuerza
de ventas.
Fase 4 Reclutamiento y seleccin: ya determinado el nmero de

personas necesario, se procede a su reclutamiento y seleccin
de manera que siempre se cuente con la fuerza de ventas
adecuada.
Fase 5 Asignacin: toda vez que se cuenta con el personal se

procede a su asignacin, la que se puede realizar por zona
geogrfica, productos y/o clientes.
Fase 6 Formacin: proporciona a la fuerza de ventas los conocimientos

necesarios para su desempeo con ciertas garantas. La
formacin debe ser tanto inicial como continua.
Fase 7 Motivacin: la direccin procura que la fuerza de ventas se

encuentre motivada continuamente para desarrollar su labor.
Debe estar predispuesta a dedicar el esfuerzo necesario para el
logro de los objetivos planteados.
Fase 8 Evaluacin y control: aqu se evalan los resultados del

vendedor, tambin se controla que los objetivos asignados
sean alcanzados. La valoracin de la fuerza de ventas y el
control de gasto de los vendedores son el foco en esta ltima
fase.

Ventas y servicios
3. Componentes de la fuerza de venta

En general las empresas conforman sus fuerzas de venta bajo diferentes
criterios y aunque estos se parezcan, el resultado final siempre resulta
ser diferente. Establecer los componentes de la fuerza de ventas no es
tarea fcil, dado que depende de varios factores, algunos externos y otros
externos a la empresa, adems de quedar determinado por la estrategia
de venta a utilizar.
Intentaremos en este apartado, proponer los componentes ms

genricos aplicables en la mayora de las definiciones y estructuras
de venta. Siendo, este el caso, los componentes ms comunes en una
fuerza de ventas, los siguientes:
El vendedor: persona que est preparada para enfrentar las funciones

especializadas de la venta, aplicando las tcnicas necesarias en el
proceso de venta mismo, con el objetivo de aumentar las ventas de la
empresa presentando la propuesta de valor de la misma a los clientes.
Supervisor de venta: es el encargado de un grupo delimitado de

vendedores, su objetivo es la coordinacin de los esfuerzos conjuntos de
venta del equipo, adems de prestar apoyo administrativo o bien tcnico
referido a la venta misma. Normalmente, los supervisores de venta son
exvendedores con gran experiencia en ventas o en el producto a vender.
Apoyo de marketing: personal especialista en marketing, de carcter

operativo, encargado de relacionar a los vendedores con el material de
apoyo necesario en la venta. En algunas ocasiones este personal visita el
terreno acompaando a los vendedores, con el objetivo de relacionarse y
observar comportamientos y necesidades de los clientes.
Apoyo administrativo de ventas: encargados de entregar apoyo

administrativo a los vendedores, sobre todo en actuaciones complejas,
habitualmente encargados de los factores administrativos y de logstica
en la entrega de pedidos, revisin de inventarios, situacin comercial de
los clientes, entre otras cosas.
Direccin de ventas: corresponde al nivel directivo, responsable de

generar la estrategia de ventas. Dependiendo de la forma o estructura
de la empresa, se conforma de un jefe de ventas, subgerente de ventas o
gerente de ventas y el gerente comercial.

Ventas y servicios
4. Funciones de la fuerza de ventas

En general, las funciones de la fuerza de ventas dependen de su
estructura y de las decisiones estratgicas que con ella se tomen. Sin
embargo, existe un grupo de funciones transversal a cualquier tipo de
organizacin y/o estrategia seleccionada. Estas son:
Informar: una de las funciones trascendentes de la fuerza de ventas es

la de informar a los clientes respecto de los productos y servicios de la
empresa, como de acciones a ejecutar respecto de las relaciones que se
establecen. Esta funcin permite mantener afianzado el lazo entre
empresa y clientes. Adems, la fuerza de ventas debe mantener
informada a la empresa de las acciones del mercado, dado que es
informacin obtenida de bajo coste.
Persuadir: respecto de las acciones de venta misma, la fuerza de ventas

debe persuadir a los clientes de generar la accin de compra, en forma y
oportunidad que a la empresa le convenga para asegurar los flujos de
efectivo. Esto se refiere a la generacin de los argumentos necesarios.
Desarrollar actitudes: cada miembro de la fuerza de ventas representa

la imagen de la empresa en la relacin que mantiene con los clientes, es
por ello que debe ser consciente de este rol cumpliendo la funcin de
desarrollar las actitudes adecuadas a dicha representacin e imagen
corporativa. En otras palabras se debe lograr el posicionamiento
adecuado en la mente de los consumidores.
Prestar servicio: la fuerza de ventas debe tomar conciencia sobre ser

prestadores de servicio para los clientes de la empresa, en el sentido que,
en general, se deben resolver problemas que los clientes presentan y de
esa forma solucionar y satisfacer las necesidades que ellos manifiestan.
Captar y transmitir cambios en el mercado: debido a su cercana con

el mercado, la fuerza de ventas es una herramienta primordial a la hora
de captar informacin de fuentes primarias en terreno. Ello permite que
se realice investigacin de mercado con informacin confiable, o bien
que se comprueben datos de investigaciones realizadas.

Ventas y servicios
5. Diseo de la estructura de la fuerza de ventas

El diseo de una fuerza de ventas no es un elemento muy simple de tratar,
pues responde a variables mltiples que deben ser consideradas, tales
como tipo de venta, clientes, producto, sistema de decisiones, entre otros.
Analicemos algunas de estas variables, como las ms utilizadas en el

mercado para estructurar fuerzas de venta. Aunque el diseo
organizacional es una funcin propia del personal, no es menos cierto
que la especializacin de las ventas requiere cierta toma de decisiones
inicial antes de involucrar al departamento o funcin de personal.
En cualquier caso, la fuerza de ventas debe responder a algn tipo de

estructura, conforme a los principios de administracin, es decir,
responder a las comunicaciones formales y al principio de jerarqua. En
general las estructuras de venta se organizan de manera vertical u
horizontal, lo que depender del nivel de especializacin de la fuerza de
ventas o del nivel de control y administracin que sobre ella se ejerza.
Estructura horizontal: el nivel de especializacin de la fuerza de ventas define

este tipo de estructura. En este caso, la especializacin se traduce en:
Especializacin geogrfica.
Especializacin por producto.
Especializacin por tipo de cliente.
Especializacin por funcin en la venta.
Una mezcla de las anteriores, compleja.
Estructura vertical: este tipo de estructura corresponde a un

mayor nivel de control y administracin de la fuerza de ventas. Lo
normal en este tipo de estructura es que se crean cargos
jerrquicos que disminuyen la cantidad de subalternos por grupo,
lo que mejora las condiciones de control sobre ellos. Aqu se
definen los puestos que se requieren con facultades de
administracin en ventas, permitiendo la adecuada integracin del
esfuerzo de venta. mbitos de control pequeos suponen mayor
cantidad de niveles verticales y con ello mayor nmero de
administradores y mayor costo de administracin.

Ventas y servicios
Adems de la clasificacin anterior, se debe decidir si se requiere una

fuerza de ventas interna o externa. Aqu la decisin no es tan compleja,
pues se refiere al lugar de realizacin de la venta, si ella se llevar a cabo
en las dependencias de la empresa (interna) o si se har fuera de las
dependencias de la empresa o en terreno (externa). En el primer caso, si
se requiere abarcar una gran extensin territorial, el costo es mucho mayor
que hacerlo con vendedores de terreno, debido a que normalmente se
necesitan locales propios en cada lugar a donde se quiere llegar, o bien,
una estrategia de canal de distribucin que cumpla lo anterior. Un buen
ejemplo de venta interna con gran cobertura geogrfica son los
supermercados. Por otro lado, el ejemplo ms adecuado para la venta
externa corresponde a la fuerza de ventas de embotelladora Andina
(Coca-Cola en Chile).
El siguiente esquema nos puede explicar de mejor manera la interaccin

de las explicaciones anteriores.
ESTRUCTURA DE LA FUERZA DE VENTAS
Producto Cliente Funcin

Territorial La fuerza de Los vendedores Segn la Compleja
ventas es se especializan en complejidad de la
Corresponde a una
Los vendedores tienen altamente un tipo de cliente funcin de ventas, mezcla de todo lo
asignado un territorio especializada en particular se puede anterior, para definir
exclusivo para poder vender una lnea o bien en especializar a una estructura
vender todas las lneas de producto sectores. grupos de combinada de
de producto Aparece en esto
especfico vendedores, alta complejidad,
el KAM (Key respecto de propia de empresas
Account Manager) quienes deben transnacionales o
realizar el primer globales.
contacto (aparece
el telemarketing)
Un elemento esencial en la definicin de la estructura de la fuerza de

ventas es su tamao. El clculo de dotacin necesario en este caso para
los vendedores discrepa de los clculos de dotacin normales para otras
reas de la empresa. La funcin de clculo es multidependiente, como se

Ventas y servicios
aprecia en el esquema adjunto. La jornada diaria, los das laborales, el

nmero de prospectos y/o de clientes a visitar, el tipo de clientes, la
frecuencia de visitas, el horario de trabajo, son algunas de las variables a
considerar.
Finalmente, el clculo de la red ptima, se definira a partir del nmero

de vendedores que cubran las visitas a realizar. Aunque los modelos
disponibles para el clculo son relativamente simples, requieren
informacin que dista de estar actualizada o de ser precisa. Tampoco
considera el ratio entre costes y beneficios.

Ventas y servicios
Caractersticas de los clientes Caractersticas de la oferta Das laborales

Homogeneidad de los clientes (tamao, Objetivos tcticos y estratgicos. 365 das
motivos, hbitos de compra, etc.). Estructuras existentes de distribucin y venta. - vacaciones -
Naturaleza del cliente en cuanto a visitas Amplitud de la gama de productos y su - enfermedad -
requeridas y duracin. complejidad. - fiestas -
Potencial de compra. Posicionamiento de la marca en el mercado. - das de formacin -
Procesos de decisin. Requerimientos de manipulacin, - reuniones -
Grado de madurez del producto/mercado. asesoramiento, servicios posventa, - conferencias -
Frecuencia ptima de visita Das/ao
Nmero total de
visitas La Direccin de
Ventas
Nmero de clientes
Jornada diaria
NMERO DE VENDEDORES
En general, existen dos mtodos para el clculo del nmero de

vendedores, un mtodo de carga de trabajo y otro denominado
incremental. En cualquier caso las empresas deben vigilar los
beneficios obtenidos por la fuerza de ventas, los costos de capacitar
a un nuevo vendedor, el sueldo y los gastos de ventas deben ser
comparados con los beneficios.

Ventas y servicios
A continuacin veremos algunos de los modelos disponibles para

el clculo de dotacin de vendedores:
A Modelo de Talley
Este modelo es de carga de trabajo y permite la determinacin del
nmero de vendedores, considerando tipo de cliente (i), nmero de
clientes por tipo (Ni), nmero de visitas por periodo, segn tipo de
cliente (Ki); y el nmero mximo de visitas que realiza un vendedor por
tipo de cliente (Zi). En este modelo se expresa el tamao de la fuerza
de ventas (n) como:
Veamos el siguiente ejemplo extrado desde Dez de Castro, Navarro

Garcia y Peral Peral (2003).
La empresa Zeco SA tiene clasificados sus clientes en cuatro

categoras: A, B, C y D. La categora A la componen 100 clientes con
compras superiores a los cinco millones de euros. La categora B la
forman 50 clientes cuyas compras estn comprendidas entre 3 y 5
millones. La categora C son 100 clientes, cuyas compras estn entre
uno y tres millones de euros. Por ltimo, la categora D est
compuesta por 150 clientes con una facturacin inferior al milln.
El nmero de visitas por periodo que requiere cada tipo de cliente y el

nmero mximo de visitas por periodo que puede realizar un vendedor a
cada tipo de cliente se ofrecen en la siguiente tabla:

Ventas y servicios
Tipo de cliente Zi Ki
A 20 10
B 25 8
C 30 6
D 30 4
Determine:
Tamao de la fuerza de ventas.
Asignacin de la fuerza de ventas a cada tipo de cliente.
SOLUCIN:
Luego, el nmero de vendedores requerido es de 106. La distribucin

por tipo de cliente es:Categora A=50 Categora B=16 Categora
C=20 Categora D=20
B Modelo de Zeyl y Dayan
Ellos distinguen dos casos, la venta irregular y la venta regular:
Venta irregular: corresponde a compras ocasionales. Ejemplo de

este tipo de compras por parte de los consumidores son las de
electrodomsticos, enciclopedias, equipos informticos, mobiliario
de oficina, entre otros.
El tamao de la fuerza de ventas en este caso, se obtiene

dividiendo el total del trabajo a realizar por la empresa entre el total
de trabajo que realiza un vendedor, tal que:
(Total trabajo fuerza ventas)

n=
(Total trabajo un vendedor)

Ventas y servicios
En este caso el trabajo de una organizacin se calcula en funcin

del objetivo fi- jado (volumen de ventas, margen comercial,
beneficio, nmero de visitas, nuevos clientes, etc.). El total de
trabajo de un vendedor es el valor medio o estndar que
corresponde estimar a la empresa.
Venta regular: son las compras repetitivas. as Para un consumidor

son las compras diarias, para el detallista las compras de
aprovisionamiento de su establecimiento o para la industria, las
compras de materias primas. Esta se puede plantear bajo dos
supuestos:
Duracin de las visitas constantes: se considera que el

tiempo de cada visita es el mismo independiente del tipo
de cliente. Sin embargo, el nmero de visitas si est en
funcin de la categora del cliente.
Duracin de las visitas variables: en este caso la duracin de
la visita es variable y est en funcin de la categora del cliente,
lo mismo que el nmero de visitas.
Veamos un ejemplo para cada caso, tambin extrado desde Dez de

Castro, Navarro Garcia y Peral Peral (2003).
Caso 1: Una empresa de distribucin tiene establecidos 4 categoras de clientes:
A) Tiendas tradicionales.
B) Supermercados.
C) Hipermercados.
D) Grandes almacenes.
El nmero de clientes y las visitas anuales se recogen en la siguiente tabla:
Nmero
Categora Nmero de visitas
clientes anuales
A 1.000 25
B 200 50
20 75
C
10 100
D

Ventas y servicios
Sabiendo que un vendedor realiza 1.000 visitas al ao, determinar el tamao de la fuerza
de ventas.
SOLUCIN:
Nmero
Categora Nmero de visitas Total
clientes anuales Visitas
A 1.000 25 25.000
B 200 50 10.000
20 75 1.500
C
10 100 1.000
D
37.500
Total
Es decir se necesitan 38 vendedores
Caso 2: una empresa de distribucin tiene establecidos 4 categoras de

clientes. El nmero de clientes, la duracin de las visitas y el nmero de
visitas anuales se muestran en la siguiente tabla:

Ventas y servicios
Categor Nmero de Duracin de visitas Nmero visitas

a clientes (horas) (ao)
A 1.000 1.5 25
B 200 1.0 50
C 20 2.5 75
D 10 3.0 100
Sabiendo que un vendedor dispone de 2.000 horas anuales. Determinar el tamao de la

fuerza de ventas.
SOLUCIN:
Categor Nmero total Duracin visitas Nmero visitas

(horas anuales)
a visitas (horas)
A 25.000 1.15 37.500
B 10.000 2.0 20.000
C 1.500 2.5 3.750
D 1.000 3.0 3.000
TOTAL 64.250

Ventas y servicios
Es decir, se necesitan 33 vendedores
6. La estrategia de ventas en el diseo de la fuerza de ventas
Otro componente a la hora de disear la fuerza de ventas corresponde

a la estrategia que ser utilizada respecto de las ventas. Las empresas
compiten permanentemente entre ellas, por obtener una venta o pedido,
es as que despliegan de manera estratgica sus fuerzas de ventas para
poder llegar a sus clientes en el momento preciso. A continuacin se
analizan cinco estrategias diferentes que una fuerza de ventas puede
utilizar:
Estrategias de representante de ventas a comprador: en esta

estrategia cada vendedor se relaciona con el cliente en persona o
bien por telfono
Estrategias de representante de ventas a grupo comprador: en

esta estrategia el representante de ventas realiza una
presentacin de ventas a un grupo de compradores
Equipo de ventas a grupo comprador: en este tipo de estrategia,

la fuerza de ventas o equipo vendedor (como un representante,
un ingeniero o tcnico y /o un directivo de la compaa) realiza una
presentacin del producto a un grupo comprador.
Ventas mediante conferencias: esta estrategia establece la

organizacin de una reunin de asesores y/o especialistas de la
empresa con uno o varios clientes a propsito de discutir
problemas comunes y oportunidades mutuamente beneficiosas
Ventas mediante seminarios: un equipo debe preparar u

organizar un seminario educativo para un grupo tcnico de una
empresa cliente, de este modo se pueden discutir los adelantos
que el producto ha sufrido.

Ventas y servicios
7. Estrategias de venta para empresas de diferente tipo y tamao

Adems de las estrategias anteriores, si nos basamos tanto en los
diferentes tipos de empresas, como en sus tamaos, se aprecian nuevas
estrategias para las fuerzas de venta. Por ejemplo, ya se haba
mencionado la fuerza de ventas interna y externa diferencindolas porque
una atiende al interior de la empresa y la otra al exterior. Sin embargo el
trmino externo no solo se refiere a ello. Si la empresa es
suficientemente grande o abarca territorios extensos o complejos, se
suele mezclar la fuerza de ventas de contrato (que pertenece a la propia
empresa, ya sea a tiempo completo o parcial), con el outsourcing venta
o el dealer. El objetivo de esta estrategia es dar mayor cobertura de
ventas en los territorios mencionados pero sin hacer crecer los costos de
manera proporcional al crecimiento de las ventas y con ello aumentar los
beneficios. Lo anterior, se logra dado que los vendedores que no
pertenecen a la empresa entregan un servicio externalizado de menor
costo total que una fuerza de ventas propia, por lo que al combinar sus
costos parciales, se obtiene un menor costo total.
Otra estrategia de fuerza de ventas que difiere de la anterior, se refiere a empresas

con productos altamente especializados, como los medicamentos. En este caso, el
representante de ventas no vende directamente ni a un cliente, ni a un consumidor
final, sino que interviene la cadena de comercializacin en un punto superior, llegando
directamente al mdico, quien recetar finalmente el medicamento respectivo a un
paciente que ser el consumidor final del mismo. Si bien es una venta directa, en el
sentido que el vendedor llega cara a cara con el cliente, este no es en realidad su
cliente/consumidor.
Otras dos estrategias relacionadas son la Push y la Pull, sin embargo ellas se
ajustan ms a una estrategia de distribucin que a una de ventas, veamos el
motivo:
La estrategia Push es una estrategia de carcter descendente, que va de fabricante a

consumidor, su objetivo es lograr la cooperacin del distribuidor sobre la base de
incentivos y condiciones de venta, para privilegiar o empujar el producto hacia el
cliente/consumidor.
La estrategia Pull es una estrategia de carcter ascendente, que va de consumidor a

fabricante, su objetivo es lograr que el cliente/consumidor tire o exija los productos
del fabricante en el punto de venta, presionando al sistema de distribucin en el
minorista para que adquiera y ponga a disposicin los productos del fabricante.

Ventas y servicios
Como se aprecia, ambas estrategias se relacionan a las ventas, pero

estn orientadas al sistema de distribucin.
Revisa este video para comprender mejor el tema:
http://www.cnnexpansion.com/especiales/2014/06/17/aprende-a-hacer-
tu-estrategia- de-ventas

Ventas y servicios
8. Pasos para construir un departamento de venta

Al construir un departamento de ventas, al menos se deben seguir los siguientes pasos:
Determinacin de objetivos y planes: siempre en toda accin

empresarial, lo primero es fijar los objetivos que darn inicio al
proceso de planificacin. La importancia de dicha definicin es
alta, por cuanto en ella radica el xito o fracaso de los planes
a implementar. Los objetivos de venta se deben alinear a los
objetivos directrices del rea comercial los que, a su vez, deben
alinearse a los corporativos. Dicha alineacin de objetivos
apunta a enlazar las estrategias individuales en el modelo de
negocios. Un ejemplo de un objetivo sera: Incrementar las
ventas netas en un 15% para el perodo julio-diciembre de
2015. No se debe olvidar que los objetivos responden a
planes especficos, que en el caso de las ventas se traduce en
la proyeccin del nivel de ventas esperado.
Establecer actividades: una vez se han definido objetivos y
planes, se establecen las actividades a realizar, las mismas que
obedecen a la divisin del trabajo y que corresponden a tareas
agrupadas por similitud. En este caso, muchas veces las
actividades se agrupan en funcin del tipo de cliente al que se
pretende llegar, o bien, a la forma en que se requiere realizar la
venta. Si la estrategia de venta ser por funcin de venta, las
actividades se inician en el grupo especialista en prospeccin,
quienes arman una base de datos que luego pasa a telemarketing.
En esta fase se produce la preventa, actividad cuyo objetivo es
generar una cantidad de visitas clave a los vendedores de
terreno, quienes tienen la misin de presentar los argumentos
necesarios para cerrar la venta.
Agrupar actividades en cargos: como se aprecia en el paso

anterior, las actividades, a partir de los principios administrativos
de jerarqua, responsabilidad y autoridad, pasan a conformar
cargos que sern un resumen de las actividades que una persona
deber ejecutar. En la actualidad, estas actividades estn
relacionadas a las competencias necesarias para el desempeo
adecuado y eficiente.
Asignar personal a los cargos: distribuidos los cargos en la
estructura de ventas, se debe asignar a aquellas personas que
cumplen un perfil por competencias idneo para el desempeo
esperado. Lo normal es que las personas se reclutan y seleccionan

Ventas y servicios
cuidadosa- mente para ajustarse a dicho perfil, tal como se ver

ms adelante en este mismo manual.
Evaluar el funcionamiento de la organizacin: el proceso de
evaluacin responde a los niveles de control que nos permiten
ajustar y corregir todo lo necesario para llegar al funcionamiento
ptimo esperado. Toda la organizacin es la responsable de la
venta y sus procesos asociados, como la fidelizacin del cliente,
es por ello que la evaluacin se realiza a la organizacin y no solo
al rea de ventas. Es decir, al realizar un pedido, la maquinaria
organizacional comienza a funcionar, en bodega se debe asegurar
que las existencias son las que muestra el stock en el sistema,
adems de preparar un adecuado despacho al cliente, en
facturacin se debe proveer de todos los documentos mercantiles
asociados al despacho mismo, entre muchos otros procesos.
Elaborar manual de organizacin: realizados los pasos
anteriores se procede a elaborar un manual, dado que ya se ha
corregido todo problema o desviacin y se han generado todos los
ajustes en el proceso de evaluacin, el manual debe dar cuenta de
los procesos y procedimientos que indican los pasos a seguir
para llevar a cabo las actividades que permitan el logro de los
objetivos de venta planteados.

Ventas y servicios
Tema 2. Reclutamiento de la fuerza de ventas
Segn Thompson (2015), el xito de una fuerza de ventas comienza en

la seleccin y contratacin de buenos profesionales de la venta. En otras
palabras, una correcta seleccin puede asegurar un buen rendimiento
comercial para la empresa.
Como todo proceso de provisin de personal adecuado, se comienza por

el reclutamiento, seguido de una adecuada seleccin, para luego
proceder a la contratacin e induccin del nuevo personal. Un tem
importante ac, es considerar que el tiempo de la curva de aprendizaje
del vendedor no puede ser muy extensa, pues ello implica un mayor costo
de ajuste y, a diferencia del resto del personal administrativo de una
empresa, se requiere que el vendedor sea productivo desde un primer
momento.
1. Proceso de reclutamiento de la fuerza de ventas

El proceso para obtener los mejores vendedores, se inicia con el
reclutamiento. Este proceso de reclutamiento debe considerar al menos
cinco aspectos fundamentales, ms all de los protocolos de la propia
empresa:
Generar un flujo permanente de currculos de personas con
inters en trabajar en ventas.
Monitorear permanentemente, informacin de los mejores

vendedores de la competencia o de otros rubros (benchmarking de
ventas).
Mantener contacto permanente con las fuentes adecuadas de

postulantes, tales como universidades, institutos, bolsas de trabajo
(fsicas y virtuales), empresas especializadas, oficinas
municipales de informacin laboral, headhunters, entre otros.
Mantener actualizado un banco de datos de postulantes a los

cuales recurrir en cualquier proceso.
Proporcionar un flujo de candidatos mayormente calificados de

aquellos que se necesiten.

Ventas y servicios
Segn Sandhusen (2002), el objetivo de la fase de reclutamiento se

reduce a un grupo o conjunto de solicitantes/postulantes suficiente y
adecuado para disponer del nmero de personas que cumplan los
criterios de seleccin de la empresa. En Chile, la relacin se establece,
en promedio, por cada 100 postulantes, se obtienen 10 potenciales
selecciona- dos, entre los cuales, finalmente, se obtendr un
vendedor de nivel superior.
Con todo, lo esencial en esta fase se traduce en la creacin de un mensaje

de reclutamiento adecuado. Para atraer a los postulantes necesarios, el
mensaje debe ser atractivo de tal forma que se genere el inters por
participar del proyecto empresa que se desea mostrar. En consecuencia,
para lograr lo anterior, se debe presentar por escrito una descripcin del
perfil requerido a partir de una adecuada descripcin del puesto a
cubrir, considerando que el puesto muchas veces requiere exigencias
ms all de otros puestos de la empresa, como viajes constantes,
capacitacin tcnica especializada, tareas administrativas en oficina y
en terreno, etc.
Por otra parte, se requiere tambin atraer al mayor nmero de postulantes

posibles, utilizando las fuentes de que se dispone o bien focalizando el
esfuerzo segn sea el caso, es decir, si se requiere una convocatoria
masiva, apuntando a un perfil normal de vendedor para incrementar la
fuerza de ventas en cantidad y con ello ganar volumen de ventas, se debe
recurrir a la mayor cantidad de fuentes posibles. Sin embargo, si lo que
se pretende es incrementar el nmero actual con pocos vendedores pero
de un nivel superior, lo ms recomendable es la utilizacin de tcnicas
como el benchmarking en ventas o el uso de headhunters.
2. Diferencias entre anlisis y descripcin del cargo

Siempre, el punto de partida de todo proceso de reclutamiento, es el
perfil del cargo a llenar, para ello se recurre al perfil del cargo, que en
la actualidad se realiza por competencia, de esa forma se asume el rol del
cargo, sus responsabilidades, una descripcin de funciones y
responsabilidades a cubrir y las competencias necesarias, tanto tcnicas
como transversales, nivel educacional o acadmico, otras caractersticas
deseables y el nivel de experiencia requerido cuando corresponda.
Debe ponerse especial cuidado en poder diferenciar cuando vemos el

anlisis respecto de la descripcin. El anlisis se referir al proceso por el
Ventas y servicios
cual se llega a determinar una descripcin de cargo, este incluye un

levantamiento de competencias a partir de observacin, entrevistas,
encuestas realizadas, adems de la determinacin de los deberes y la
naturaleza del puesto de trabajo, los elementos componentes y
caractersticas de las personas idneas al mismo. Finalmente, el
anlisis termina cuando define la descripcin del cargo.
Si bien el proceso es normalmente el mismo que para cualquier cargo

dentro de la empresa, la naturaleza del cargo de vendedor requiere
una muy afinada descripcin para lograr el perfil preciso.
3. Capacidades especficas que requiere el vendedor

para determinados tipos de empresa
En general cada empresa tendr su propio perfil de vendedor. Y as
debe ser, dado que cada una, atendiendo a su propio entorno, historia y
desarrollo, combinar a su requerimiento los ingredientes necesarios
para el perfil.
An con ello, es necesario entender que un vendedor de

medicamentos para un labora- torio, es diferente a un vendedor
mayorista de cecinas, y tal es diferente a un vendedor intermediario de
productos para el cabello, y todos ellos difieren de aquel que vende
automviles para un concesionario. Cada uno de ellos tendr un perfil
distinto en funcin del tipo de producto al que atiende.
Para comprender este punto, se debe tener presente que una empresa
transnacional como Procter & Gamble busca personas recin egresadas
con capacidad de resolucin de problemas (inteligencia), habilidades de
liderazgo y capacidad de comunicar sus logros (Pg- careers, s.a.).
4. Opciones de mercado para reclutar representantes

de ventas
Las opciones del mercado laboral en materia de reclutar vendedores, se
limitan en relacin a otros cargos empresariales. Se mantiene la idea en
las personas de que el rol social de la profesin de ventas no es la ms
adecuada. Ello se debe, principalmente, a que cada persona cree no tener
lo necesario para ser un buen vendedor.

Ventas y servicios
Con todo, las opciones ms comunes son los referidos, es decir, personal
de la propia empresa que refiere a conocidos y familiares para ingresar
por el rea comercial a la empresa, es habitual ver que los vendedores
opten por otros cargos en procesos de reclutamiento interno, pero no es
habitual ver que un administrativo se postule a vendedor en los mismos
procesos internos de reclutamiento.
Por lo anterior, lo normal es que la empresa utilice procesos de

reclutamiento externo atendiendo a fuentes como instituciones de
educacin superior, escuelas de ventas, me- dios masivos de
reclutamiento, empresas especializadas como Laborum, redes sociales,
entre otros formatos.
Sin embargo a la hora de apuntar a un perfil de vendedor muy

especfico, de carcter tcnico o simplemente el mejor del mercado,
se recurre a los servicios externos de un headhunter, a quien se le
indica el perfil y las condiciones contractuales que puede negociar.
Esta prctica es cada vez ms comn en las empresas que quieren
afinar su proceso de reclutamiento.
5. Procedimientos y herramientas para seleccionar a

los postulantes de puestos de ventas
Luego de generado el proceso de reclutamiento, el producto final es
un grupo de postulantes y solicitantes que pasan a la segunda fase o
seleccin de personal. Habitualmente, este grupo ya ha pasado por
una entrevista de preseleccin como cierre del proceso anterior y como
forma de dar a conocer algo ms de informacin trascendental para los
procesos siguientes.
El proceso de seleccin incorpora varias tareas a ejecutar, entre ellas se encuentran:
Entrevista preliminar: se refiere a las entrevistas normalmente

grupales, cuya finalidad es preseleccionar un equipo compacto o
separarlos por similitud para los siguientes procesos de medicin
que se desarrollarn.

Ventas y servicios
Pruebas psicotcnicas: se aplica una batera de instrumentos

psicolgicos de medicin que permiten determinar desde nivel de
inteligencias, caractersticas de personalidad buscadas, carcter,
temperamento y cualquier otra variable combinada determinada
en el perfil. Aunque estas pruebas son complejas, la mayora
de las veces no permiten detectar enfermedades mentales o
desviaciones de personalidad que puedan interferir con el
desempeo futuro, a menos que se busquen intencionadamente.
Pruebas de conocimientos: solo cuando el tipo de producto o

las caractersticas del cliente lo requieran se pueden aplicar
pruebas de conocimientos especficos relacionadas con alguna
temtica en particular, habitualmente ello ocurre en conjunto con
la aplicacin de un curso de capacitacin (en Chile, capacitacin
precontrato que permite utilizar la franquicia tributaria), este
caso se aplica a vendedores de administradoras de fondos de
pensiones, Isapres, compaas de seguro entre otros.
Entrevista de opinin: conocidos los resultados anteriores, se

procede a la aplicacin de entrevistas de opinin no tan
estructuradas como las psicolgicas, pero que dan informacin
adicional para la seleccin. Habitualmente este tipo de entrevista
lo realiza un mando medio en la lnea jerrquica del candidato a
vendedor (supervisor, jefe de ventas).
Propuesta de candidatos finales y entrevista directiva: la

propuesta de los candidatos finales se realiza luego de
conocer todos los resultados anteriores, generalmente es el
gerente comercial o su equivalente, quien entrevista y decide los
candidatos aceptados, que conformarn el grupo final.
Entrevista de contratacin: el grupo seleccionado final, pasa

a la entrevista de contratacin que la realiza un especialista de
la gerencia de recursos humanos, presentando la propuesta
salarial final de la empresa a los candidatos, que puede ser
aceptada o no.
Exmenes mdicos: si el candidato acepta la propuesta salarial,

se procede a los exmenes mdicos que acrediten salud
compatible, este examen no siempre es requerido. Aunque es
aconsejable que se realice cuando el vendedor se desempee en
Ventas y servicios
terreno, lo que implica que al ocurrir cualquier percance de salud

debe autogestionarse.
Contratacin: el proceso de contratacin sigue al de seleccin

y se entiende como el proceso que da por terminado el proceso
anterior. Aqu se adjuntan los antecedentes necesarios de
parte del candidato a la empresa y se firman los con- tratos
respectivos, conformando la carpeta personal del, ahora,
vendedor de la empresa.
6. Capacitacin de la fuerza de ventas

Una vez que se produce la contratacin del vendedor, el primer proceso de
capacitacin al que es sometido es la induccin.
En este proceso, se procede a la presentacin del vendedor al resto de la

empresa y, tal vez lo ms importante, la presentacin al vendedor de los
procesos de la empresa. Es aqu donde el vendedor conoce la operacin
de la empresa en su totalidad. Esta accin es fundamental en la capacidad
del vendedor para resolver problemas internos de la compaa, ante los
clientes. A la hora de trabajar en terreno, este conocimiento puede hacer
la diferencia entre obtener o no una venta, o asegurar la fidelidad de un
cliente.
Los siguientes tres procesos a saber son:
Capacitacin tcnica en venta y atencin de pblico: con el objetivo

de mejorar o igualar las capacidades tcnicas en venta y atencin de
pblico de la fuerza de ventas, se desarrollan capacitaciones parciales en
perodos cortos de duracin, seminarios y talleres prcticos con o sin
cargo a franquicia tributaria. Se entiende que todo lo que mejore las
condiciones propias del vendedor para traer ventas a la empresa es una
inversin redituable.
Capacitacin tcnica del producto: el objetivo es mejorar el

conocimiento tcnico que sobre el producto se tenga, o bien,
actualizar cualquier modificacin o alteracin que se produzca sobre
el mismo. Habitualmente, es una capacitacin de carcter interno
dictada por especialistas del rea de produccin u operaciones, o de la

Ventas y servicios
cadena de valor asociada al producto.
Entrenamiento: normalmente es un tipo de capacitacin no incluido en

los sistemas de capacitacin de las empresas por considerarse fuera de
los sistemas de franquicia tributaria. Sin embargo, puede armarse de
tal forma que sea parte de los sistemas formales de capacitacin de
la empresa. Obedece como complemento de las otras dos
capacitaciones, y permite el acercamiento real inicial de los vendedores
a los clientes, de la mano de supervisores, jefes de venta o vendedores
destacados.
7. Metodologa de deteccin de necesidades de

capacitacin
En general, los procesos de deteccin de necesidades de capacitacin se

ajustan a tres elementos de informacin:
a. A partir de la identificacin de brechas en los perfiles
Se refiere a la determinacin de brechas comparativas entre el perfil

definido por la empresa y la evaluacin de los perfiles reales del
personal, que se determinan de acuerdo al plan de evaluacin por
competencias de la empresa (habitualmente definido en la matriz de
evaluacin de competencias). Aqu se compara una lista de
competencias definidas para el personal de fuerza de ventas y las
competencias identificadas en las personas que ocupan los cargos
definidos. Este modelo debe ser aplicado desde el proceso de
seleccin de personal y ser acompaado durante la vida laboral, con el
objetivo de ir desarrollando las competencias requeridas por la empresa
que pudieran no estar presentes en el trabajador, por medio de un
proceso de educacin continua.

Ventas y servicios
Un ejemplo de cuadro utilizado para identificar brechas de perfil sera:
(1)
rea de perfil (2) (3)
Requerimiento Brecha (3=2-1)
Hallazgo o
de
identificacin
perfil
Por competencia
Por educacin
Por experiencia laboral
b. Segn resultados por evaluacin de desempeo
Se procede a la evaluacin del desempeo del personal en cuestin,

utilizando instrumentos de evaluacin especficos para el rea,
evaluando: indicadores clave, competencias descritas del perfil,
descripcin del puesto, etc. Cada evaluacin mide elementos cualita-
tivos con escalas cuantitativas que pueden asociar un indicador
numrico a un concepto de evaluacin, por ejemplo una escala de
valoracin que flucte entre 1 y 5 donde 1 es muy insatisfactorio y 5
es muy satisfactorio.
En este caso todos los aspectos inferiores a 3 son elementos posibles de

mejorar con acciones de capacitacin, sin embargo los indicadores deben
ser acompaados de cualquier comentario que pudiese inferir en la
asignacin de un puntaje determinado, como periodos de ausencia
laboral o asignacin de cargas de trabajo mal distribuidas.

Ventas y servicios
Un ejemplo de cuadro que permita realizar el resumen de evaluacin sera:
Indicador de Calificacin Necesidad

desempeo capacitacin
Indicador 1
Indicador 2
Indicador n
c. Segn apreciacin directa del personal
Se refiere a obtener la informacin necesaria a partir de entrevistas o

cuestionarios realizados al personal involucrado de forma tal que se
evalen aspectos especficos determinados por la propia empresa y
que sean de su inters. Se adiciona a ello las consultas directas en
materias de temas de capacitacin, tanto externos como internos,
generales o especficos, que se puedan proponer para el propio
desarrollo profesional autodeterminado.
Para la captura de dicha informacin existen los siguientes cuadros ejemplos:
Aspectos a validar Aspectos con Necesidad de capacitacin

calificacin inferior a 3
Conocimiento de la empresa
Conocimientos sobre el
puesto de trabajo
Calidad de trabajo
Actitud personal hacia el

trabajo

Ventas y servicios
Relaciones interpersonales
Planificacin del tiempo
Autogestin
Tipo capacitacin Carcter capacitacin

Unidad Puesto Tema
Interna Externa General Especfica
Procedimiento
X X Ventas Vendedor facturacin
El objetivo final del diagnstico de necesidades de capacitacin es la

correcta planificacin de las acciones de capacitacin y procesos de
formacin del personal, basados en informacin fidedigna y objetiva
dentro de los parmetros que la empresa defina para ello. En Chile
este trabajo puede ser realizado por el comit bipartito o subcontratado
a un tercero especialista, cuyo costo puede ser cargado a la
franquicia tributaria (SENCE, s.a.)
8. Criterios para elaborar un adecuado programa de

capacitacin, que incluya planificacin y
supervisin en terreno
No existen criterios especficos para el desarrollo adecuado de un
programa de capacitacin, aunque si existen lineamientos generales. Lo
ms apropiado en este caso es la realizacin de un diagnstico
transversal de lnea de base, con ello el foco se centra en la definicin
corporativa para el desarrollo de acciones de capacitacin y formacin
del personal, es decir, el rea de ventas se debe ajustar a las definiciones
estratgicas que la organizacin ha realizado para el desarrollo y
aprovechamiento del capital humano de la compaa.
Lo anterior se enmarca en el sistema de gestin de capital humano y, por

lo tanto, queda sujeto a su marco regulatorio. De esa forma se asegura un
plan nico colaborativo y participativo, donde cada unidad y nivel participa

Ventas y servicios
en el proceso de deteccin.
Un segundo elemento es la deteccin permanente de necesidades de

capacitacin, aspecto que se relaciona a los procesos de formacin
continua de los trabajadores de la compaa. Esto se realiza en el marco
de los procesos definidos por personal, tanto para el monitoreo como
para la evaluacin de los programas de formacin, capacitacin y de-
sarrollo del capital humano.
En tercer lugar estaran los procesos asociados a la deteccin de

necesidades particulares a requerimiento, ya sea por implementacin de
proyectos especficos en el rea o bien por implementacin de
innovaciones.
Todo se captura en instrumentos de recoleccin de informacin, como

los presentados en el apartado anterior, adems de la matriz de
evaluacin de competencias (cuyo diseo depende de cada empresa);
instrumentos de cotejo de perfiles requeridos versus perfiles reales;
instrumentos de consolidacin de temas para capacitacin propuestos
durante el diagnstico, adems de aquellos propuestos a partir de
actividades prcticas como talleres participativos del personal.
Debido a la naturaleza de las funciones de ventas, la aplicacin prctica

requiere la supervisin en terreno no solo de las evidencias de resultados
de las acciones de formacin, sino que tambin el levantamiento de la
informacin necesaria.

Ventas y servicios
IDEAS FUERZA
La fuerza de ventas es el conjunto de los elementos de personal del rea

comercial destinada a la generacin de los esfuerzos comerciales que
aseguren los ingresos de la empresa.
Normalmente se visualiza a la fuerza de ventas como una variable

comercial ms, integrante del marketing mix.
La fuerza de ventas se considera una variable tctica, cuyo manejo

contribuye al logro de objetivos comerciales.
El estudio de la fuerza de ventas obedece a la direccin de ventas y al

procso operativo de venta.
La direccin de ventas se subdivide en ocho fases, que son: objetivos,

organizacin, presupuesto, reclutamiento y seleccin, asignacin,
formacin, motivacin y, evaluacin y control.
Los componentes de la fuerza de ventas son: vendedor, supervisor,

directivos, apoyo administrativo y de marketing.
Las funciones de la fuerza de ventas son: informar, persuadir, desarrollar

actitud, prestar servicio y, captar y transmitir cambios en el mercado.
El diseo de la estructura de la fuerza de ventas se puede realizar de

manera vertical (varios niveles jerrquicos entre vendedor y direccin de
ventas, con bajo mbito de control) u horizontal (especializacin
geogrfica, por producto, por cliente, por funcin de venta, compleja).
La estructura de la fuerza de ventas requiere decidir si se utilizarn

fuerzan de ventas internas o externas, en el sentido de si se trabajan en
las dependencias de la empresa o fuera de ella. Adems se puede
externalizar el servicio de ventas total o parcialmente.
La dotacin necesaria de vendedores se define como la ptima para

atender las visitas necesarias a realizar a los clientes. Para su clculo,
se utilizan dos mtodos centrales: uno orientado a la carga de trabajo
y otro de tipo incremental. Ambos mtodos son cuantitativos, aunque
solo el segundo utiliza herramientas estadsticas para hacerlo ms
objetivo.

Ventas y servicios
La estrategia de ventas en el diseo de la fuerza de ventas, impacta a

cinco formas de organizar la fuerza de ventas: representante de ventas
a comprador nico, representante de ventas a grupo comprador,
equipo de ventas a grupo comprador, venta por conferencias, venta
por seminarios.
El tamao y tipo de empresa tambin define ciertas estrategias,

mezcla de fuerza de ventas de contrato con externalizada parcial o
total (dealer y/o outsourcing de ventas); venta indirecta por
representante (no atiende al cliente o consumidor, sino a una parte de
la cadena de valor relacionada con la decisin de compra) ejemplo
visitador mdico.
Otra estrategia relacionada a lo anterior, es la llamada Push

(empujar) o Pull (tirar),que afecta la estructura de venta pero que
se orienta al sistema de distribucin.
Para construir un departamento de ventas se debe: determinar

objetivos y planes, establecer actividades, agrupar actividades en
cargos, asignar personal a cargos, evaluar el funcionamiento de la
organizacin, elaborar manuales de organizacin.
Las caractersticas del vendedor permiten definir su perfil. Todo

perfil se describe en funcin de las competencias necesarias para
su gestin. Cada perfil se ajusta a la empresa que lo define.
El proceso de reclutamiento de vendedores difiere del proceso de

reclutamiento normal, en el perfil del cargo a buscar. Este exige un
proceso mucho ms acucioso. Su objetivo es contar con un
conjunto de solicitantes y postulantes suficiente y adecuado a las
necesidades de contratacin (en Chile, 100 postulantes, para 10
contratados y 1 destacado).
El anlisis del cargo se referir al proceso por el cual se llega a

determinar una descripcin de cargo, este incluye un levantamiento de
competencias a partir de la observacin, entrevistas, encuestas
realizadas, adems de la determinacin de los deberes y la naturaleza
del puesto de trabajo, los elementos componentes y caractersticas de
las personas idneas al mismo.
Cada empresa requiere caractersticas especficas de los

Ventas y servicios
vendedores que necesita, en funcin de su tamao, producto, tipo

de cliente, etc.
En general las empresas utilizan todas las opciones de mercado que

tienen a su disposicin para reclutar vendedores, tales como:
referidos, instituciones de educacin tcnica y superior, empresas
especializadas, sitios web especializados, oficinas municipales,
agencias de empleo, headhunters, entre otros.
Para seleccionar vendedores, las herramientas utilizadas son las

mismas que para cualquier otro cargo, solo cambia su enfoque:
Entrevista preliminar, pruebas psicotcnicas, pruebas de
conocimiento, entrevistas de opinin, entrevistas con directivo, pro-
puesta de candidatos, entrevista de contratacin, exmenes mdicos,
contratacin.
La capacitacin de la fuerza de ventas se basa en las mismas

herramientas disponibles para el resto de los trabajadores, dando
mayor nfasis en los procesos de entrenamiento guiado en terreno.
Existe la capacitacin en tcnicas de venta y atencin de pblico,
capacitacin tcnica en el producto y conocimiento de la empresa.
La deteccin de necesidades de capacitacin, responde a una

metodologa que incluye: identificacin de brechas, segn resultado
por evaluacin de desempeo, segn apreciacin directa del personal
de venta.

Ventas y servicios
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VENTAS Y

Tema 2. Reclutamiento de la fuerza de ventas ............................................................25

Unidad 2: La fuerza de ventas 2

En esta ocasin abordaremos temas centrados en dicha implementacin,

En la segunda parte nos abocaremos a desentraar los misterios del

Por ltimo, trataremos todo lo relacionado al proceso de capacitacin de

Pon mucha atencin a esta segunda unidad, porque aprenders como

Unidad 2: La fuerza de ventas 3

Por lo anterior, esta variable influye sobre el resto del mix

En la ilustracin 1 se puede observar como la fuerza de ventas es una

Unidad 2: La fuerza de ventas 4

Variables Precio de venta

Tcticas Fuerza de ventas

Unidad 2: La fuerza de ventas 5

2. Fases del estudio de la variable fuerza de ventas

Se debe comprender que ambos bloques trabajan coordinadamente

Direccin de ventas: en este mbito se distinguen tres elementos

Unidad 2: La fuerza de ventas 6

Ilustracin 2: Esquematizacin del estudio de Objetivo de la FV

Proceso Operativo Proceso de venta

Unidad 2: La fuerza de ventas 7

Fase 1 Objetivos: estudia cuales son los objetivos que se pretenden

Fase 2 Organizacin: es disear una estructura que permita el logro

Fase 3 Presupuesto: este depende de dos factores, igual que la

Fase 4 Reclutamiento y seleccin: ya determinado el nmero de

Fase 5 Asignacin: toda vez que se cuenta con el personal se

Fase 6 Formacin: proporciona a la fuerza de ventas los conocimientos

Fase 7 Motivacin: la direccin procura que la fuerza de ventas se

Fase 8 Evaluacin y control: aqu se evalan los resultados del

Unidad 2: La fuerza de ventas 8

3. Componentes de la fuerza de venta

Intentaremos en este apartado, proponer los componentes ms

El vendedor: persona que est preparada para enfrentar las funciones

Supervisor de venta: es el encargado de un grupo delimitado de

Apoyo de marketing: personal especialista en marketing, de carcter

Apoyo administrativo de ventas: encargados de entregar apoyo

Direccin de ventas: corresponde al nivel directivo, responsable de

Unidad 2: La fuerza de ventas 9

4. Funciones de la fuerza de ventas

Informar: una de las funciones trascendentes de la fuerza de ventas es

Persuadir: respecto de las acciones de venta misma, la fuerza de ventas

Desarrollar actitudes: cada miembro de la fuerza de ventas representa

Prestar servicio: la fuerza de ventas debe tomar conciencia sobre ser

Captar y transmitir cambios en el mercado: debido a su cercana con

Unidad 2: La fuerza de ventas 10

5. Diseo de la estructura de la fuerza de ventas

Analicemos algunas de estas variables, como las ms utilizadas en el

En cualquier caso, la fuerza de ventas debe responder a algn tipo de

Estructura horizontal: el nivel de especializacin de la fuerza de ventas define

Estructura vertical: este tipo de estructura corresponde a un

Unidad 2: La fuerza de ventas 11

Adems de la clasificacin anterior, se debe decidir si se requiere una

El siguiente esquema nos puede explicar de mejor manera la interaccin

ESTRUCTURA DE LA FUERZA DE VENTAS

Producto Cliente Funcin

Un elemento esencial en la definicin de la estructura de la fuerza de

Unidad 2: La fuerza de ventas 12

aprecia en el esquema adjunto. La jornada diaria, los das laborales, el