Elvis Causas de La Competitividad

CAUSAS DE LA COMPETITIVIDAD
Las empresas se ven confrontadas hoy con mayores requerimientos que resultan de distintas
tendencias; se distinguen, entre ellas:
La globalizacin de la competencia en cada vez ms mercados de productos; cada

da es ms fcil que una empresa acceda a mercados que hasta hace pocos aos
tenan vetado el acceso a empresas y productos extranjeros.
La globalizacin ha cambiado las formas de la competencia empresarial, que ahora
estn dominadas por los activos intangibles y por las personas que, o bien los
componen o bien los utilizan. Por ello, las empresas que actan globalmente prestan
atencin especial a la direccin de sus Recursos Humanos, es decir que los toman
como un componente estratgico y, al mismo tiempo, su consideracin como
personas; esto es, atender a su dimensin tica y moral.
La proliferacin de competidores debido a los procesos de industrializacin tarda y
al buen resultado del ajuste estructural y la orientacin exportadora; al desaparecer
antiguos monopolios quedan en algunos nichos suficiente mercado para muchas
empresas.
El incremento de la cantidad o el nmero de competidores de manera rpida en lo
que es la industria y que se da un buen resultado en lo que viene ser la exportacin
en donde anteriormente solo haba una sola empresa y muchos demandantes lo que
ahora genera la aparicin de muchos ms competencias.
La diferenciacin de la demanda; que, adems, exige cada vez mejores productos y
productos especficos segn sus necesidades; adems, la calidad alcanzada por un
producto nunca se puede reducir, la demanda slo tolera su aumento.
El acortamiento de los ciclos de produccin
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http://html.rincondelvago.com/competitividad_1.html
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PRINCIPIOS DE COMPETITIVIDAD
La mayora de los autores coinciden en los siguientes:
i. Mantenerse en la cima de las tendencias: mantener la empresa sobre el
pulso del cambio, es muy necesario tener muchas tendencias para
generalizar mayor reputacin de una entidad u organizacin, ya sean en
cambios de la tecnologa, capacitaciones, productos, etc.
ii. Llegar a ser un campen del cambio: prepararse fsicamente y
psicolgicamente para la realidad del cambio; la perspectiva sobre el cambio
tendr un profundo impacto sobre las maneras en que los trabajadores lo
experimentan.
iii. Contratar, gratificar, y promocionar a los mejores y ms brillantes
trabajadores: los mejores empleados llevarn la empresa hacia el futuro; se
debe desarrollar un sistema de recursos humanos que identifique, capacite,
promocione, y premie al mejor personal que exista tanto dentro de la
empresa como dentro del mercado laboral.
iv. Pensar globalmente, actuar localmente: la tecnologa de la informacin
est reduciendo el mundo, creando nichos en los mercados por todo el
globo; pensar sobre cmo los productos y servicios pueden satisfacer al
cliente en alguna otra parte.
v. Innovar: Aquello que se hace actualmente, se debe hacer mejor, ms barato
y ms rpido; si no se est preparado para innovar, entonces hay que estar
preparado para perder la accin del mercado que es lo ms primordial para
una organizacin.
vi. Inversin en tecnologa, gente, y capacitacin: el dinero gastado en
tecnologa, gente, y en capacitacin no es un costo, es una inversin.
vii. Luchar contra la complacencia del xito: el xito es una barrera para
cambiar; si la empresa es exitosa, eso algunas veces significa que no hay
motivacin para mejorar; cuando uno es el lder en su mercado no debe
sentirse satisfecho ni por un minuto por el tamao de la brecha entre su
empresa y la empresa en segundo plano.

SEGN MICHAEL PORTER: El anlisis de las cinco fuerzas de Porter es un modelo
estratgico elaborado por el ingeniero y profesor Michael Porter de la Escuela de Negocios
Harvard, en el ao 1979. Porter se refera a estas fuerzas como del micro entorno, para
contrastarlas con fuerzas que afectan el entorno en una escala mayor a la industria, el macro
entorno. Estas 5 fuerzas son las que operan en el entorno inmediato de una organizacin, y
afectan en la habilidad de esta para satisfacer a sus clientes, y obtener rentabilidad.
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https://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_Porter_de_las_cinco_fuerzas

ESTRATEGIAS PARA ALCANZAR COMPETITIVIDAD
Las empresas han descubierto muchos mtodos distintos para crear una posicin
defendible en un sector, sin embargo, podemos identificar tres estrategias competitivas
genricas, internamente consistentes, que pueden ser usadas una a una o en
combinacin, para crear dicha posicin defendible a largo plazo y sobresalir por encima
de los competidores en el sector; y son:
i. Liderazgo general en costos: consiste en que estos sean lo ms bajos posibles; se
consigue a travs de una eficiente asignacin de recursos apoyado en una adecuada
divisin de trabajo; unos costos reducidos con respecto a la competencia conllevan
una ventaja competitiva muy importante para poder fijar bajos precios; una buena
poltica en costos nos acercar hacia la optimizacin de los costos.
ii. Diferenciacin del producto: si la demanda considera nuestro producto igual que
otro puede dejar de consumir el nuestro por diversos motivos: mejor precio del otro,
producto de la zona, etc.; por el contrario, si nuestro producto se considera diferente
al resto, ofrece ventajas que otros no ofrecen y la demanda no considera sustitutivo
a ningn otro producto; seremos competitivos porque la demanda no consumir
otros productos que considera diferentes al nuestro; en esta estrategia predomina las
actuaciones de los departamentos de marketing.
iii. Enfoque o alta segmentacin: la economa mundial actual se caracteriza por la
saturacin de los mercados; es difcil encontrar mercados que no estn saturados o
muy desarrollados, por esa misma razn las empresas ya no buscan mercados que
ocupar, sino que tienden a la segmentacin; es necesario concentrarse en algn
segmento del mercado para competir mejor sin tener que andar diversificando
esfuerzos; la empresa debe asentarse en el nicho empresarial donde exista mercado
que satisfacer y pueda especializarse en l.
Toda empresa que quiera mantenerse en una unidad de negocio deber tratar de
conseguir estos tres aspectos; lo ideal para la misma sera que tuviese las tres
caractersticas, aunque cualquiera de ellas por separado convierte una organizacin
en una organizacin medianamente competente.

ETAPAS DE LA COMPETITIVIDAD
La evolucin ascendente de la competitividad se puede dividir en cuatro etapas:
i. Etapa incipiente: donde la competitividad es muy baja; la empresa es altamente
vulnerable a los cambios del medio ambiente; acta segn las presiones del mercado
o bien a capricho y estado de humor de sus dueos; la aplicacin de los principios
de competitividad es prcticamente nula; tiene poco control sobre su destino;
reacciona por intuicin; se desorienta y se desconcierta con todo lo que sucede,
tanto interna como externamente.
ii. Etapa aceptable: nivel regular de competitividad; se han subsanado los principales
puntos de vulnerabilidad contndose con los cimientos adecuados para hacer un
buen papel ante los ojos del pblico consumidor y la competencia; los principios de
competitividad se aplican aceptablemente; el equipo directivo se hace responsable
del futuro de su organizacin y dirige su destino hacia donde visualiza lo que mejor
le conviene.
iii. Etapa superior: buen nivel de competitividad; la empresa comienza a ocupar
posiciones de liderazgo y se caracteriza por el grado de innovacin que mantiene
dentro de su mercado; domina los principios de competitividad; se mantiene
despierta y reacciona de manera inmediata a cualquier cambio del medio ambiente;
pone atencin a los siete principios de competitividad; da mayor nfasis a la cultura
organizacional para lograr homogenizar el pensamiento, sentimiento y accionar de
todo su personal.
iv. Etapa sobresaliente, muy alto nivel de competitividad; considerada como
visionaria; sirve de referencia al resto de la industria; genera los cambios y las
dems se van adaptando a ellos; en esta etapa la organizacin vive en una amenaza
constante por parte de los competidores de las etapas anteriores, pues tratan de
encontrarle debilidades y huecos en el mercado; los principios de competitividad se
aplican con alta eficiencia y todos los miembros de la empresa tienen una real
conviccin de ellos; estn en posibilidad de compartir su tecnologa directiva con
otras empresas; la empresa muestra disposicin por compartir los resultados y las
formas para alcanzar su posicin actual.

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