Logistica y Cadena de Suminsitro

Alimentos balanceados S.A.
A
ALBASA
LOGSTICA INDUSTRIAL Y
CADENA DE
ABASTECIMIENTO
ndice
1. La empresa
1.1 Productos
1.2 Organigrama general de la empresa y detallado del rea logstica
1.3 Responsabilidad de la ejecucin de las funciones logsticas
2. La estrategia
2.1 Descripcin y tipologa actual de la estrategia general de la empresa
2.2 Descripcin de la estrategia logstica
2.3 Alineamiento de la estrategia logstica con la de la empresa
3. Sistema de inventarios
3.1 Costo de comprar y de almacenar, desagregados en fijos y variables
3.2 Aplicacin del modelo de inventarios por lote de compra fijo-revisin constante
3.3 Aplicacin de modelo de inventarios por lote de compra variable-revisin
peridica.
3.4 Indicadores de la funcin de inventarios
4. Compras
4.1 Matriz de Kraljic aplicada a los materiales

4.2 Diagramas de flujo del proceso de compra ms recurrente
4.3 Indicadores de la funcin de compras
5. Almacenaje
5.1 Diagramas de flujo de los procesos de recepcin y despacho
5.2 Clasificacin de Pareto
5.3 Descripcin de la infraestructura del almacn
5.4 Capacidad actual y propuesta de la capacidad de almacenaje
5.5 Indicadores de la gestin de almacenaje
6. Distribucin a clientes
6.1 Diagrama del flujo de proceso de despacho a clientes
6.2 Costos de despacho
6.3 Indicadores de distribucin a clientes
7. Cuadro de indicadores de gestin logstica

7.1 rbol de Indicadores
8. Alternativas de solucin
8.1 Implementacin del control por RFID y aplicativo en telfono mvil para los
transportes
8.2 Propuesta para mejorar trazabilidad de productos
Conclusiones
Referencias bibliogrficas
1. La empresa
Albasa es una empresa del sector de alimentacin animal, subsidiaria de una

reconocida corporacin internacional que desarrolla sus actividades a nivel
nacional desde hace ms de 40 aos en el rubro de fabricacin y venta directa y a
travs de distribuidores de alimentos para toda clase animales.
Albasa agrupa su oferta comercial y productiva en 3 lneas de productos.
1.1 Productos
Lnea de productos AGRI.

Productos orientados a granjas de gran escala de operaciones porcinas,
lecheras, pisccolas y de aves principalmente. La venta de estos productos es
a travs del canal directo ya que su caracterstica fundamental es que requiere
de asesora tcnica altamente especializada en la formulacin y presupuesto
del tipo de alimento que el cliente potencial necesita.
La caracterstica de esta lnea de productos son la alta calidad y rendimiento,
precio accesible y margen bajo, bsicamente por tratarse de ventas de alto
volumen.
Lnea de productos METRO

Productos orientados a la crianza pequea o casera de aves, cerdos, conejos;
principalmente de los segmentos C y D de la poblacin que por idiosincrasia
realiza la crianza casera en sus patios traseros o mini-galpones especialmente
acondicionados en casa.
La venta de este producto se realiza a travs de una amplia red de

distribuidores exclusivos en Lima y a nivel nacional, a los cuales se les otorga
una franquicia territorial que implica el compromiso de:
- Por parte del Dealer en desarrollar los planes de mercadeo de la compaa

supeditada al logro de cuotas de ventas mensuales y anuales y a una
inversin en recursos materiales, humanos y logsticos de acuerdo al
tamao del territorio.
- Por parte de ALBASA de apoyar continuamente al distribuidor con planes
de promocin y publicidad, brindar asesora comercial y tcnica
permanente que promuevan la rotacin y venta de los productos en funcin
de los objetivos de venta fijados.
Lnea de productos de MASCOTAS

En el caso de los alimentos para mascotas (perros y gatos) la estrategia de
mercadeo se centra bsicamente en desarrollar productos de buena calidad,
rendimiento y costo competitivo cuyos canales de distribucin ms importantes
son los supermercados y veterinarias. En este segmento su mercado objetivo
es bsicamente el A.
1.2 Organigrama general de la empresa y detallado del rea logstica
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Gerencia general
Gerencia de Gerencia de
Gerencia logistica Gerencia ADM-FIN
operaciones mercadeo
Gerencia planta Gerencia planta Jefe de compras Jefe de Jefe de

Gerente sur Gerente norte Gerente centro Jefe tesoreria Jefe c.c Jefe de RRHH
Lima provincia locales importaciones sistemas
Produccion Gerente de Gerente de Gerente de

Produccion
zona 3 zona 4 zona 5
CC CC
Despacho Despacho
Organigrama del rea de Logstica
1.3 Responsabilidad de la ejecucin de las funciones logsticas
GERENTE DE LOGISTICA:
Funciones
Elaborar los objetivos especficos del rea alineados al plan estratgico

de la empresa.
Elaborar el Plan Anual de Adquisiciones de la organizacin.
Prever las necesidades de materias primas y otros asegurando a cada
proyecto, el abastecimiento eficiente y oportuno de todos los
requerimientos solicitados.
Elaborar reportes gerenciales, polticas y procedimientos de distribucin,
aprovisionamiento y transporte de los materiales necesarios para la
produccin y hacer seguimiento a los indicadores de gestin del rea.
Supervisar y administrar la gestin de adquisicin de bienes o
contratacin de servicios de conformidad con la legislacin vigente; as
como, coordinar el pago oportuno de las obligaciones derivadas de las
mismas.
Supervisar todos los almacenes en las diferentes locaciones para
controlar el cumplimiento de los procedimientos as como controlar los
stocks o inventarios.
Controlar y reducir los costos operativos de la empresa negociando
mejores condiciones comerciales y generando valor agregado y mejora
continua.
Negociar con proveedores, clientes y empresas de transporte y logstica.
Controlar que la mercadera adquirida cumpla con los estndares de
calidad y costo pactado.
Supervisar la importacin de los bienes segn las condiciones pactadas.
JEFE DE COMPRAS
Funciones
Responsable de la gestin de compras, negociacin, comercializacin y

logstica. Planifica, organiza y coordina las actividades relacionadas con
el rea de compras, la adquisicin de mercancas y artculos diversos
para la compaa.
Contacta y entrevista a proveedores locales con el fin de negociar los
contratos de compra con el objetivo de un abastecimiento eficiente para
ganar ventaja competitiva en las ventas. Igualmente es responsable de la
administracin y rentabilidad de las categoras de mercadera asignadas.
Adicionalmente, planifica y aplica planes de venta y mercadeo basado en
el estado de ventas y la evaluacin del mercado.
Fija las listas de precios, los porcentajes de descuento y los plazos de
entrega, presupuesto para campaas de promocin de ventas, los
mtodos de venta, incentivos y campaas especiales.
Vigila la eficiencia del rubro de gastos de ventas y asegura la utilizacin
racional de los recursos.
2. La estrategia
Las estrategias aplicadas dentro de cada rea de la organizacin, son

orientadas a la calidad y la satisfaccin del cliente, por lo cual empleamos
diversos tipos de estrategias, con la finalidad de lograr ser reconocidos como
una empresa lder en el sector de Venta de Industria Alimentaria para
animales.
2.1 Descripcin y tipologa actual de la estrategia general de la

empresa
Las estrategias de la empresa ALBASA son:
Esta empresa se proyecta a cambiar a una gestin por procesos y

de esta manera se satisfarn los requerimientos del cliente.
Mediante la realizacin de una gestin por procesos se intenta
incrementar la productividad, acortar el ciclo de los plazos de
entrega y aumentar el nivel de la calidad percibida por los usuarios.
Mantener el liderazgo en su lnea de productos METRO, marca muy
competitiva y posicionada, y aumentar su participacin en el
mercado encima del 60% ya que este producto se encuentra en su
etapa de madurez siendo un producto de alto ndice de venta
(representa el 78% de las ventas).
Aumentar la participacin en el mercado de su lnea ALIMENTO DE
MASCOTAS, actualmente en 15%.
Elevar la capacidad de produccin de sus plantas, Lima y Chiclayo,
las cuales actualmente estn en 85% y 86%. Para esto se
incorporara nueva maquinaria en procesos crticos.
Retomar la produccin de produccin en la planta de Arequipa
debido al incremento de las ventas.
Mejorar los procesos de produccin, capacitar al personal e invertir
en I&D para reducir los costos manteniendo la calidad del producto.
2.2 Descripcin de la estrategia logstica
La empresa cuenta con una gran diferencia frente a sus competidores que
son la flexibilidad y capacidad de respuesta de su planta manufacturera para
atender los requerimientos ms diversos y especficos de sus clientes
actuales y potenciales. Tiene una sustentada planeacin de la demanda, de
gestin de abastecimiento e inventarios, almacenes y distribucin y transporte
a lo largo de toda la cadena misma que es monitoreada y evaluada en funcin
a indicadores de gestin diseados para cada proceso.
2.3 Alineamiento de la estrategia logstica con la de la empresa

El contar siempre con productos a disposicin del cliente con la calidad,
cantidad y en el momento oportuno, garantizara la satisfaccin del cliente.
Podemos mencionar:
En la gestin de transporte:
Lead time 3 das en promedio.
Costos promedios por debajo del mercado en funcin a los
volmenes a transportar.
Confiabilidad alta puesto que la relacin data de hace muchos aos.
En planeacin de la demanda:
La alta direccin, debido a un anlisis de informacin de proyeccin
de ventas, decidi aprobar el estudio que presenta un crecimiento
promedio del 4.6% para el ao siguiente de operacin.
En la gestin de abastecimiento e inventarios:

Evaluacin continua de la cartera de proveedores en base al lead
time de cada pedido, condiciones de entrega de cada pedido, etc.
Implementar la filosofa JIT en forma paulatina.
En el tema de inventarios, se optimizara la inversin en stocks,
buscando un sano equilibrio entre atencin oportuna al mercado,
mantenimiento de niveles ptimos de liquidez y mejora de la
rentabilidad de acuerdo a objetivos fijados.
Sistema de gestin ABC.
Mantener inventarios de seguridad e inventarios promedios de
productos terminados equivalentes a 3 y 7 dias respectivamente.
En la gestin de almacenes:
lineamientos sern: rapidez de entrega.
costos de administracin bajos.
Propios y tercerizados.
3. Sistema de inventarios
3.1 Costo de comprar y de almacenar, desagregados en fijos y

variables
De acuerdo a la informacin recopilada de la empresa se presenta el
siguiente cuadro con la evaluacin de costos.
COSTOS FIJOS DE COMPRAR:

Estimados de acuerdo a las caractersticas de la empresa:
FIJO
COSTOS DE COMPRAR
(S/. por ao)
Remuneracin del comprador 30,000
50% de la Remuneracin del Jefe de Logistica 45,000
Depreciacin de (in)muebles 10,000
Servicios pblicos 500
Transporte (chofer, combustible, mantenimiento) 30,000
20% de remuneracin almaceneros 24,000
Otros gastos del departamento de compras 10,000
Total 149,500
COSTOS VARIABLES DE COMPRAR:
De acuerdo a la informacin obtenida se calculan los costos variables de
comprar de la siguiente manera:
VARIBLE
COSTOS DE COMPRAR (S/. por
compra)
tiles de oficina y formatos 50
Telecomunicaciones 20
Transporte (chofer, combustible, mantenimiento) 100
Pruebas de calidad 2,500
Total 2,670
COSTOS FIJOS DE ALMACENAR:

Estimados de acuerdo a las caractersticas de la empresa:
FIJO
COSTOS DE ALMACENAR
(S/. por ao)
20% de la Remuneracin del Jefe de Logistica 45,000

Depreciacin de (in)muebles 100,000
tiles de oficina y formatos 4,000
Servicios pblicos 5,000
80% de remuneracin almaceneros 96,000
Impuestos predial 3,000
Otros gastos del departamento de almacn 20,000
Total 273,000
COSTOS VARIABLES DE ALMACENAR:

De acuerdo a la informacin obtenida se calculan los costos variables de
almacenar de la siguiente manera:
2
=

Dnde:
Q* = Lote econmico
D = Consumo anual
S = Costo por pedido
I = Costo variable de almacenar
C = Costo unitario
LOTE DAS PUNTO DE CONSUMO COSTO COSTO POR COSTO

No DE
INSUMOS ECONMICO ENTRE PEDIDO ANUAL UNITARIO PEDIDO VARIABLE DE
PEDIDOS
(TM) PEDIDOS (PRO) (TM) (S/.) (S/.) ALMACENAR
MAIZ 2,292 13.37 26.93 1,691.30 30733 700 3,000 5.01%
SUBPRODUCTOS DE TRIGO 1,107 6.92 52.03 462.73 7683 250 1,200 6.02%
HARINA DE PESCADO 357 14.29 25.19 312.73 5122 800 800 8.04%
TORTA DE SOYA 300 17.04 21.13 292.73 5122 1300 800 7.00%
3.2 Aplicacin del modelo de inventarios por lote de compra fijo-
revisin constante
Para la aplicacin de este modelo se toman de muestra la adquisicin y uso de
maz.
A continuacin se tiene la informacin del ltimo ao 2014 con respecto al
inventario de maz:
MES INV. INI. SALIDA INGRESO INV. FIN.

1 30,000 27,100 75,000 77,900
2 77,900 22,100 55,800
3 55,800 23,300 32,500
4 32,500 25,100 75,000 82,400
5 82,400 26,600 55,800
6 55,800 24,400 31,400
7 31,400 25,800 75,000 80,600
8 80,600 26,000 54,600
9 54,600 25,100 29,500
10 29,500 27,100 75,000 77,400
11 77,400 27,600 49,800
12 49,800 26,700 23,100
Total 306,900 300,000
Segn anlisis del inventario de envases no se aprecia ruptura de stock porque

est habilitado con pedidos programados.
El costo promedio de cada tonelada de maz es de S/.700.
De acuerdo al lote de compra econmico el lote corresponde a 75,000 Kilos, un
nivel de seguridad de 25,575 kilos.
Cabe resaltar que para este tipo de inventario, no es necesario considerar nivel
de seguridad ni reposicin, por lo expuesto lneas arriba. (Las ventas se
realizan a pedido por lo general).
3.3 Aplicacin de modelo de inventarios por lote de compra variable-
revisin peridica
Para la aplicacin de este modelo se toman los envases como ejemplo.

A continuacin se tiene informacin del ao 2014 con respecto al inventario de
envases.
Clculo del Lote Econmico de Compra:

2
=

D = Consumo anual = 120,000 und

S = Costo por pedido = S/. 300
I = Costo variable de almacenar = 10%
C = Costo unitario = S/. 0.60
Q* = Lote econmico = 34,641 und

=

D = Consumo anual = 120,000 und
Q* = Lote econmico = 34,641 und
T* = Tiempo de reabastecimiento = 0.29aos = 15 semanas
d = Tasa de demanda = 2307.69 und/semana

TE = Tiempo de entrega promedio = 0.2 semanas
PRO = Punto de Reorden = 462 unidades
En el caso de estos envases son de fcil reposicin ya que el proveedor enva el

material al da siguiente de ser solicitado, por ello nos da la ventaja de poder tener un
stock de seguridad bajo que nos disminuye los cotos de almacenamiento.
3.4 Indicadores de la funcin de inventarios
En los siguientes cuadros se muestran algunos de los indicadores usados en

la empresa.
ALBASA FICHA TCNICA DE INDICADOR

Cdigo:
ALM-011
Alimentos Balanceados SA
Nombre del Indicador Rotacin de marcancias
Controlar la cantidad de productos despachados en el centro

Objetivo
de distribucin
Fuente de informacin Registros despacho e inventario
Ventas o salidas
Mtrica Inventario promedio
Usuarios Jefe de logstica, Jefe de almacn
Frecuencia Mensual
Cdigo:
ALM-011
Nombre del Indicador Valor econmico del inventario
Controlar el valor de la mercanca que se encuentra

Objetivo
almacenada con respecto a la mercanca que se vende
Costo de ventas del mes
Mtrica Valor inventario fsico
Frecuencia Mensual

Cdigo:
ALM-011
Nombre del Indicador Duracin de mercancas
Controlar los das de inventario disponible de la mercanca

Objetivo
alamcenada en el centro de distribucin
Fuente de informacin Registros de compras e inventario
Inventario final
x 30 das
Mtrica Ventas promedio
Frecuencia Mensual
4. Compras
4.1 Matriz de Kraljic aplicada a los materiales
4.2 Diagramas de flujo del proceso de compra ms recurrente

El siguiente procedimiento ha sido descrito para las compras de Materias
Primas e insumos como:
INSUMO CONSUMO
DESCRIPCIN
No ANUAL (TM)
1 MAIZ 30,733
2 SUBPRODUCTOS DE TRIGO 7,683
3 HARINA DE PESCADO 5,122
4 ADITIVOS 205
5 VITAMINAS 256
6 TORTA DE SOYA 5,122
7 COLORANTES 512
8 ENVASES 307
9 PREMEZCLA 768
10 SAL 154
11 MINERALES 358
PROCEDIMIENTO DE COMPRAS
REA
LOGSTICA ALMACN CONTROL DE CALIDAD
SOLICITANTE
Jefatura de rea
Jefatura de rea
Necesidad de
compra
Registro en Buscar histrico

Exactus de compras
Solicitar
Cotizacin
Evaluar Variables
No
Aprobado
Calidad
por CC?
Si
No
Mantiene o
Precio
mejora?
Si No
Cumple con
Disponibilidad
fechas?
Si
Documentos y Crear O/C en

detalles de compra
Exactus
Aprobacin O/C
Confirmacin del
Proveedor
Compra NO
SI Local?
Crear
Seguimiento por
Embarque en
correo
Exactus
Seguimiento de Ingreso de Producto a Aprobacin de

Importaciones Bodega Cuarentena Producto? No
Si
Bodegas
disponibles Procedimiento de
Devolucin
devolucin
de Producto
Fin Fin
4.3 Indicadores de la funcin de compras
En los siguientes cuadros se muestran algunos de los indicadores usados en

la empresa.
Cdigo:
ALM-011
Nombre del Indicador Volumen de compra
Controlar el crecimiento de las compras en relacin al volumen

Objetivo
de las ventas
Valor de las compras

x 100
Mtrica Total de las ventas
Unidades Porcentaje (+) Responsable Coordinador de lnea
INACEPTABLLE mayor o igual a 60%
Caractersticas
Meta 35% ACEPTABLE Entre 35 % y 60%
del indicador
EXCEPCIONAL menor o igual a 35%
Frecuencia Mensual
Desempeo de mensual
marzo abril mayo junio julio agosto

75% 65% 50% 33% 58% 55%
Cdigo:
FF-023
Nombre del Indicador Cetificacin de proveedores
Objetivo Controlar la confiabilidad de los proveedores
Fuente de informacin Registros de proveedores
Proveedores certificados
X 100
Mtrica
Total de proveedores
INACEPTABLLE menor o igual a 35%
Caractersticas
del indicador
EXCEPCIONAL mayor o igual a 60%
Usuarios Jefe de logstica
Frecuencia Mensual
Desempeo de mensual

15% 20% 35% 40% 35% 45%
Cdigo:
FF-023
Nombre del Indicador Calidad de pedidos
Controlar la calidad de los pedidos generados por el rea de

Objetivo
compras.
Fuente de informacin Registros de compras
Pedidos generados sin problemas

X 100
Mtrica
Total de pedidos generados
INACEPTABLLE menor o igual a 75%
Caractersticas
del indicador
EXCEPCIONAL mayor o igual a 90%
Usuarios Jefe de logstica
Frecuencia Mensual
Desempeo de mensual

85% 87% 90% 95% 85% 85%
Cdigo:
ALM-011
Nombre del Indicador Entregas rechazadas
Objetivo Controlar la calidad de los productos recibidos
Fuente de informacin Registros de compras
Productos rechzados
x 100
Mtrica Total de productos comprados
INACEPTABLLE mayor o igual a 15%
Caractersticas
del indicador
EXCEPCIONAL menor o igual a 5%
Usuarios Jefe de logstica, Jefe de Control de Calidad
Frecuencia Mensual
Desempeo de mensual

3% 3% 2% 3% 10% 6%
5. Almacenaje
Descripcin de actividades de Recepcin
Coordinador y analista: Es el que se encarga de la adquisicin de las materias primas

e insumos para cada una de las plantas, as como de supervisar la existencias de las
mismas.
Proveedor: Es el que encarga de suministrar a la empresa todas las materias primas

solicitadas para llevar a cabo el proceso.
Seguridad de planta: Al llegar a la empresa el vigilante se encarga de notificar al

almacenista de la planta por va telefnica o personalmente.
Almacenista de planta: El encargado de almacn es quien recibe la materia prima e

informa al encargado de recepcin, quien procede a verificar y evaluar la materia
prima dejando registro en el formato establecido dependiendo lo que se va recibir.
Descripcin de actividades de Almacenaje
Almacenista de planta: Luego de aceptar la materia prima, el operador traslada las

materias primas a su lugar de almacenamiento correspondiente para cada producto y
las identifica con las fichas de estibas.
Asimismo el operador, mediante un sistema de almacenamiento, debe garantizar la

rotacin de la materia prima donde lo ms viejo va al frente y sale primero para ser
despachado tomando en cuenta la fecha de vencimiento (Mtodo FEFO)
Descripcin de actividades de Despacho
El procedimiento se inicia cuando el asistente de almacn recibe la gua de remisin,

en donde se detalla los productos, cdigos, lotes y vencimiento que debern ser
embalados para ser luego transportados.
Una vez realizado el picking, se procede a una nueva revisin, teniendo en cuenta
producto, lote y vencimiento. Los productos son luego llevados a la zona de despacho
y es ah donde se procede al acondicionamiento y embalaje.
Cross Docking:
Luego, de registrar en el sistema el ingreso de las mercaderas, estas llegan

agrupadas y la plataforma se encarga de repartirlas en funcin al pedido por cada
tienda o distribuidor. En sentido estricto se hace sin ningn tipo de almacenaje
intermedio ni operacin de picking.
5.1 5.1 Diagramas de flujo de los procesos de recepcin, almacenaje, Cross dock y despacho
DIAGRAMA DE FLUJO DE RECIBO NACIONAL - ALBASA
Base de
Se separan las
datos
Recibo Nacional - Proveedores
diferencia y se
informtico
rechaza
Si
Proveedor Encargado de Encargado de
Operador de recepcin registra e
descarga Existen Recepcin y
recepcin recibe y imprime Reporte de
Inicio mercadera y la diferencias Proveedor Auditan Almacenaje
la separa por recibo
posiciona en en recibo? No basado en cuenta
producto
ubicacin asignada fsica
Documentario y
Documentario da Proveedor firman
Proveedor sale de Reporte de
Hora de salida a
la propiedad recepcin y gua
proveedor
Fin
DIAGRAMA DE FLUJO DE ALMACENAJE - ALBASA
Operador de Operador de Operador de

Almacenaje registra Operador traslada
almacenaje almacenaje
la Paleta y paleta a ubicacin
Inicio conduce hacia la fsicamente ubica
Almacenaje
disponibilidad de productos del

puerta y solicita paleta donde
mismo tipo
Paleta corresponde
Si Paletas
Adicionales por
Almacenar?
No
Fin
DIAGRAMA DE FLUJO DE CROSS DOCK - ALBASA
Base de
Se separan las
datos
diferencia y se
informtico
rechaza
Si
Proveedor Encargado de Encargado de
Operador de recepcin registra e Ubicar la
descarga Existen Recepcin y
recepcin recibe y imprime Reporte de mercadera en el
Cross Dock
Inicio mercadera y la diferencias Proveedor Auditan

la separa por tipo recibo staning
posiciona en en recibo? No basado en cuenta
de producto correspondientes
ubicacin asignada fsica
Documentario y
Documentario da Proveedor firman Clasificar y
Proveedor sale de Reporte de
Hora de salida a expedir para
la propiedad recepcin y gua
proveedor clientes
Fin
DIAGRAMA DE FLUJO DE DESPACHO - ALBASA
Operador de carga Operador de

Transportista imprime y entrega a
Transportista llega Encargado de Transportista se despacho carga y
maneja a oficina de seguridad listado de
Inicio al centro de trfico asigna parquea en ruta marca toda la
trfico y solicita carga por ruta
Distribucin puerta y ruta asignada mercadera que
puerta para cargar
ingresa al camin
Despacho
Seguridad registra
Base de cada mercadera
datos cargado
informtico
Transportista Encargado de Encargado de Transportista y

maneja a la puerta despacho entrega despacho genera seguridad colocan Mercaderas
de salida y sale de gua de remisin a Gua e imprime prescinto en la por cargar?
la propiedad transportista puerta del camin No Si
Fin
5.2 Clasificacin de Pareto
Las tendencias de las ventas totales con crecimiento del 11% en los ltimos
aos, evoluciono ms en la lnea METRO a nivel nacional, este
comportamiento de ventas de ALBASA hace que la gestin estratgica
proyecte cambios en la cadena de suministro.
Venta
Productos Cdigo Acumulado%
2014
Aves 1MEaves 29290 48.0%
Cerdos 1MEcerdos 14644 72.0%
Aves 2AGaves 3841 78.3%
Cerdos 2AGcerdos 2881 83.0%
Conejos 1MEconejos 2441 87.0%
Otros 1MEotros 2441 91.0%
Canes 3MAcanes 2340 94.9%
Vacunos 2AGvacunos 1441 97.2%
Otros 2AGotros 1441 99.6%
Gatos 3MAgatos 260 100.0%
Productos Lnea Metro

60000 100.0%
90.0%
50000 80.0%
70.0%
40000
60.0%
Toneladas
30000 50.0%
40.0%
20000 30.0%
20.0%
10000
10.0%
0 0.0%
Productos
Fuente: Comercial ALBASA
En el grfico de Pareto, observamos los productos de la lnea METRO

(1MEaves y 1MEcerdos) proyectan crecimiento, por ello se proyectaran
determinar el tamao de almacenes e insumos de los productos terminados.
5.3 Descripcin de la infraestructura del almacn
EL almacn de LABASA que se encuentra a nivel nacional, est distribuido en

tres zonas, estratgicamente ubicadas en ciudades importantes del Per. En la
tabla siguiente el rea total de ALBASA es 2100 m2.
ZONA CIUDAD GESTIN REA (m2)

Norte Chiclayo Propio 500
Centro Lima Propio 1200
Sur Arequipa Alquilada 400
TOTAL (m2) 2100
El diseo y layout de almacenes a nivel nacional est en relacin con el

siguiente estndar.
5.4 Capacidad actual y propuesta de la capacidad de almacenaje
La capacidad actual de ALBASA est en 80%, lo cual indica que tiene la

proyeccin de crecimiento por zonas y red de almacenes, de acuerdo al
estudio, est apostando incrementar en producto terminado en la lnea
METRO. Para ello se determinara el tamao de almacenes de insumos y de
productos terminados y costos de la lnea METRO.
Red de
Capacidad rea
Planta de Capacidad Almacenes Tipo de
Instalada Lugar Disponible
produccin Utilizada (%) y Productos Gestin
(TM/da) (m2)
Terminados
Primera 30 80 1 Chiclayo Propia 500
Segunda 120 80 1 Lima Propia 1200
Tercera 30 0 1 Arequipa Alquilada 400
Fuente: ALBASA
Proyeccin 2015
Lnea de "ao base"
Zona Lima Zona Total
productos 2014 Zona Norte Zona Sur
y Centro Oriente
(22%) (18%)
(48%) (12%)
AGRI 9604 2200 4801 1800 1200 10001
METRO 48816 11232 24507 9190 6127 51056
MASCOTAS 2600 611 1333 500 333 2777
Total 61020 14043 30641 11490 7660 63834
Fuente: ALBASA
Plan de abastecimiento: Formulacin del plan de abastecimiento de

insumos total por zonas.
Tiempo
Compras Lote N pedidos Punto de
entre
Insumos proyectadas econmico en el ao pedidos
pedidos
2015 "R" "Q" "N" "PP"
(das) "T"
Maz 30633.41 2292 13.37 20.93 1691.3
Subproducto de Trigo 7658.35 1107 6.92 52.03 462.73
Harina de pescado 5105.57 357 14.30 25.19 312.73
Torta de soya 5105.57 300 17.02 21.13 292.73
Varios 2552.78 230 11.10 32.48 149.82
Fuente: ALBASA
Determinacin del tamao de almacenes por zonas de la lnea
METRO: Se determinara a calcular la capacidad de almacenamiento de
insumos y productos terminados de la lnea ms representativa (METRO) para
las zonas norte, centro y sur.
Capacidad de almacenamiento de insumos y productos - Zona Norte

rea Costo
Inventario Costo x TM Costo x Costo total de
total total de
Tipo de Almacn promedio Almacenados m2 almacenaje/ventas
requerida almacn
Q/2 (TM) (S/.) (S/.) (%)
(m2) (S/.)
Insumos 471.46 241.8 341786.5 725.0 1413.51 2.95

PT-Lnea METRO 218 130.8 84684 388.5 647.43 0.73
Total 689.46 372.6 426470.5 618.6 1144.58 3.68
Benchmark 500 1000 3
Capacidad de almacenamiento de insumos y productos - Zona Centro

rea Costo
Inventario Costo x TM Costo x Costo total de
total total de
Tipo de Almacn promedio Almacenados m2 almacenaje/ventas
requerida almacn
Q/2 (TM) (S/.) (S/.) (%)
(m2) (S/.)
Insumos 1285.8 659.5 557145 433.3 844.80 1.76
PT-Lnea METRO 596 357.6 370956 622.4 1037.35 1.17
Total 1881.8 1017.1 928101 493.2 912.50 2.94
Capacidad de almacenamiento de insumos y productos - Zona Sur

rea Costo
Inventario Costo x TM Costo Costo total de
total total de
Tipo de Almacn promedio Almacenados x m2 almacenaje/ventas
requerida almacn
Q/2 (TM) (S/.) (S/.) (%)
(m2) (S/.)
Insumos 385.74 197.9 103144.4 267.4 521.19 1.08
PT-Lnea METRO 179 107.4 46222 258.2 430.37 0.48
Total 564.74 305.3 149366.4 264.5 489.24 1.56
Consolidacin de la capacidad total de la lnea METRO: En el
siguiente cuadro se resume la propuesta, la capacidad almacenamiento los
costos incurridos y la determinacin del plan de mejora.
Costo
rea total Ventas Costo total de
total de
Tipo de Almacn requerida proyectadas almacenaje/ventas
almacn
(m2) Total (S/.) (%)
(S/.)
Insumos 1007.7 1070541
PT-Lnea METRO 595.8 501862 52701524.0
Total 1603.5 1572403 2.98
Benchmark 3
Proyeccin de crecimiento por zonas y red de almacenes lnea METRO

5.5 Indicadores de la gestin de almacenaje
Los indicadores en la actividad de almacenaje estn diseados en funcin de

evaluar y controlar la gestin que se realiza en esta rea, ello para lograr la
satisfaccin del cliente interno y externo. As tambin, poder minimizar los
costos operativos y de almacenamiento. Sin embargo, existen problemas que
se deben solucionar, con el fin de priorizar las oportunidades de mejora.
Indicador de nivel de cumplimiento del despacho
Este indicador permite determinar el nmero de despachos que se realizan

mensualmente, la mtrica utilizada en este indicador es positiva. Indica los
despachos que se realizaron durante el periodo de tiempo establecido vs los
despachos solicitados.

Cdigo:
C-05
Nombre del Indicador Nivel de cumplimiento del despacho
Objetivo Aumentar 100 % el nmero de pedidos despachados al mes
Fuente de informacin Reportes de pedidos
Nmero de despachos cumplidos X 100

Mtrica
Nmero total de despachos requeridos
Fuente: Elaboracin Propia
Unidades Porcentaje (+) Responsable Jefe de logstico
INACEPTABLLE menor a 70%
Caractersticas
Meta 100% ACEPTABLE entre 70 % y 85 %
del indicador
EXCEPCIONAL mayor a 85 %
Usuarios Coordinador de lnea, Jefe de bodega Lnea base
Frecuencia Mensual 55%
Desempeo de mensual
73% 70% 66% 70% 83% 90%
Fuente: Elaboracin Propia

Nmero de das de almacenaje
Este indicador aplica para productos perecibles y de acuerdo a las normativas

nacionales y recomendaciones del rea de produccin. Asimismo, se tiene en
cuenta los productos de baja rotacin para dar importancias para su despacho.

Cdigo:
FF-022
Nombre del Indicador Nmero de das de almacenaje
Objetivo Productos tipo perecederos se despachen segn normativas
Fuente de informacin Registro de despachos
N de das de N de das de almacenaje

Mtrica
almacenaje < sugerida por produccin
Unidades das Responsable Jefe almacn
INACEPTABLLE mayor o igual a 15 das
Caractersticas
Meta 5 dias ACEPTABLE Entre 10 das y 15 das
del indicador
EXCEPCIONAL menor o igual a 10 das
Usuarios Jefe de logstica, coordinador de linea
Frecuencia Mensual
Desempeo de mensual
2AGaves 2AGcerdos 2AGvacunos 2AGvacunos 3MAgatos 2AGaves
11 das 13 das 15 das 18 das 15 das 14 das
Indicador de costo logstico
Este indicador permite controlador logstico del rea, siendo el jefe logstico el
responsable de mantener y alcanzar los objetivos de este indicador, asimismo,
repercute de forma positiva en el rea financiera de ALBASA. Como se puede
observar este indicador es de tipo negativo, es decir que a menor porcentaje el
objetivo se est alcanzando.

Cdigo:
C-06
Nombre del Indicador Costos Logsticos
Lograr que los costos logsticos sean mximo 15 % con respecto a

Objetivo
las ventas
Fuente de informacin Registros contables
Costos logsticos totales X 100

Mtrica
Ventas totales
Unidades Porcentaje (-) Responsable Jefe de logstica
INACEPTABLLE mayor a 15 %
Caractersticas
del indicador
EXCEPCIONAL menor a 10 %
Usuarios Gerencia logstica, contabilidad Lnea base
Desempeo de mensual
11% 12% 16% 14% 12% 11%
Del grfico, podemos observar que el mes de mayo est en el rango inaceptable,
mientras que en los otros meses entra en el nivel aceptable, es decir los costos
logsticos han disminuido con respecto a las ventas.
Indicador de nivel de desperdicios
El indicador de nivel de desperdicios permite controlar los desperdicios permite

controlar los desperdicios que se generan dentro del rea de logstica, por medio de la
mtrica se identifica que porcentaje de material que se utiliza se convierte en
desperdicio. Este indicador de tipo negativo, cuanto menor sea se valor se acerca a la
meta propuesta, el responsable es el jefe de bodega.

Cdigo:
C-06
Nombre del Indicador Nivel de despedicios
Objetivo Reducir a 0% los desperdicios en el rea logstica
Fuente de informacin Registros de control de desperdicios
Total de desperdicios X 100

Mtrica
Total de material utilizado + Total de desperdicios
Unidades Porcentaje (-) Responsable Jefe de bodega
INACEPTABLLE mayor a 3 %
Caractersticas
del indicador
EXCEPCIONAL menor a 1 %
Usuarios Jefe de logstica, Coordinador de lnea Lnea base
Frecuencia Mensual 0.35%
Desempeo de mensual
0.38% 0.40% 0.35% 0.53% 0.50% 0.48%
De la figura, muestra el indicador el nivel de desperdicios luego de la recopilacin de

los datos los seis meses, se mantiene en un nivel excepcional lo cual debe ser
mantenido por la empresa, hasta un 0% de desperdicio dentro del rea, lo cual se
logra con la iniciativa de 5Ss.
6. Distribucin a clientes
6.1 Diagrama de flujo de proceso de despacho a clientes
Este proceso es uno de los ms importantes en la empresa, ello est

involucrado con clientes; en este paso se evidencia uno de los problemas
principales, debido a que la demora de la distribucin de los pedidos est
afectando la imagen de la organizacin con los consumidores.
DIAGRAMA DE FLUJO DE DISTRIBUCIN A CLIENTES - ALBASA
Inicio
Tomar pedido al
cliente, por medio
de visitas o
telefinicamente
Base de
Pasar pedido a
datos
cartera
informtico
Llamar al
cliente El cliente No
tiene facturas
vencidas?
No Si
Anular Se llega acordar
pedido con el cliente?
Realizar anlisis de
Si orden de pedido
Fin
Transferir pedido a
jefe Comercial,
hasta la cancelacin
de las facturas No
El pedido es
aprobado?
Pag? Si
Si
No Pasar pedido a la
bodega para que
Anular se realice el
pedido picking
Fin
1
DIAGRAMA DE FLUJO DE DISTRIBUCIN A CLIENTES - ALBASA
Realizar packing de
la mercadera
Distribuir
mercadera a
clientes
Se devolvi No
mercadera
averiada?
Si
Analizar causas de Archivar facturas

la devolucin de entrega
Empresa es
Cambiar Comunicar al
culpable por
mercadera proveedor
avera?
No Si
No Pedir cambio de la
Desea una nota Desea una nota
mercadera
de crdito? de crdito?
Si Si
Devolver dinero a Realizar nota de Recibir mercadera

cliente crdito
Fin Fin
Fuente: Comercial ALBASA

6.2 Costos de despacho
COSTOS COMPONENTE ITEMS QUE LO CONFORMAN

Salario personal
Depreciacin de equipos
Arrendamiento de equipos
Costos directos Combustible y lubricantes
de manipulacin Mantenimiento y repuestos
Llantas
Depreciacin y reparacin de estibas y canastas
Multas, daos, robos
Depreciacin de bodega
Arrendamiento de la bodega
Mantenimiento de la bodega
Depreciacin de la estantera
Costos de Financiamiento estantera
Almacenamiento Costos directos Mantenimiento de estantera
de
Almacenamiento Impuestos
Seguros
Servicios pblicos
Servicios de seguridad
Energa
Costos por centralizacin
Salarios
Depreciacin equipos de oficina
Costos Mantenimiento de equipos de oficina
administrativos comunicaciones
Papelera e implementos de oficina
Prdidas por daos, robos y errores
Transporte Valor facturacin
Subcontrato Gastos administrativos de contratar
Salario personal
Depreciacin
Arrendamiento
Costos directos Combustibles y lubricantes
de transporte Mantenimiento y repuestos
propio y Llantas
distribucin Papelera
Costos de Impuestos
Transporte Seguros
Multas, daos, robos
Salarios supervisores
Administracin Depreciacin equipo oficina
de transporte
Mantenimiento y reparaciones equipo oficina
propio y la
distribucin Mantenimiento
interna Comunicaciones
Papelera e implementos de oficina
Devoluciones
internas y
externas
La empresa ALBASA en el periodo de enero a diciembre del ao anterior, presento un
total de S/. 193 580 000 en costos de distribucin, teniendo en cuenta los tems
presentados en cuadro anterior.
En total de unidades de embalaje de despacho fue de S/ 96 243.
Las ventas anuales alcanzaron los S/ 170 7760 000. El impacto de los costos de
distribucin sobre la operacin de la empresa fue:
Costo de Unidades
Meses distribucin Ventas (S/.) embalaje
(S/.) despachadas
enero 16400000 131000000 8125
febrero 15200000 158250000 7400
marzo 17800000 134200000 8150
abril 16120000 145000000 6570
mayo 15400000 125400000 8452
junio 15850000 170800000 7854
julio 16000000 162000000 9135
agosto 14200000 137800000 8437
septiembre 17200000 125610000 9431
octubre 17500000 130100000 7753
noviembre 15700000 139700000 6524
diciembre 16210000 147900000 8412
Total 193580000 1707760000 96243
Costos distribucin anual (%) 11%
Costo de distribucin Anual (S/.) 2011.4 / Unides despachadas
6.3 Indicadores de distribucin a clientes
Indicador de nivel de inconformidades
Este indicador permite controlar el nivel de inconformidades que se realizan en

los despachos a los clientes durante un periodo de tiempo establecido. El
responsable de mantener este indicador es el jefe de logstica.

Cdigo:
C-02
Nombre del Indicador Nivel de inconformidades
Objetivo Disminuir 0% los despachos no conformes
Fuente de informacin Reporte de despacho
Total de despachos no conformes X 100

Mtrica
Total de despachos
Unidades Porcentaje (+) Responsable Jefe de logstica
INACEPTABLLE mayor a 6%
Caractersticas
Meta 0% ACEPTABLE Entre 1 % y 6 %
del indicador
EXCEPCIONAL 0%
Usuarios Coordinador de lnea, Jefe de ventas Lnea base
Desempeo de mensual
4% 5% 8% 5% 7% 4%
El grafico anterior representa los despachos que no cumplen con las

especificaciones del cliente en los mayo y junio, sin embargo, los meses marzo,
abril junio y agosto se llega estar dentro de un rango aceptable.
Indicador de nivel de cumplimiento de requerimiento
Este indicador permite medir el nivel de cumplimiento de los requerimientos exigidos

por el cliente, de esta forma evitar devoluciones durante el periodo de tiempo
establecido. El indicador es tipo positivo, a mayor porcentaje se logra el objetivo
planteado a travs en este indicador.

Cdigo:
C-03
Nombre del Indicador Nivel de cumplimiento de requerimientos
Objetivo Cumplir con el 100 % de los requerimientos del cliente
Fuente de informacin Reportes de despachos
1 - Nmero de devoluciones X 100

Mtrica
Total de despachos
Unidades Porcentaje (+) Responsable Jefe de bodega
Caractersticas
del indicador
Usuarios Coordinador de lnea, Jefe de logstica Lnea base
Desempeo de mensual
82% 80% 82% 88% 89% 96%
Del grfico, se encuentra en un nivel aceptable durante los primeros cinco meses,
debido a una posible implementacin de un plan de mejora en capacitacin.
Indicador de nivel de cumplimiento entregas a clientes
Este indicador permite medir el tiempo de respuesta de los pedidos de los clientes,
este tiempo se toma desde que se realiza la orden hasta el despacho de pedido. Este
indicador es de tipo positivo ya que a menor tiempo de respuesta es mejor para los
objetivos se han establecido.

Cdigo:
C-04
Nombre del Indicador Nivel de cumplimiento entregas a clientes
Objetivo Aumentar 100 % los pedidos entragados a tiempo
Fuente de informacin Reportes de pedidos
Nmero de pedidos entregados a tiempo X 100

Mtrica
Nmero total de pedidos
Unidades Porcentaje (+) Responsable Jefe de logstico
Caractersticas
del indicador
Usuarios Coordinador de lnea, Jefe de bodega Lnea base
Desempeo de mensual
60% 55% 68% 65% 72% 78%
Del grfico, muestra los meses anteriores a agosto un nivel inaceptable ya que los
pedidos no fueron entregados a tiempo mientras que en sexto mes, se ubica dentro
del rango aceptable con un 78% de los pedidos realizados a tiempo.
7. Cuadro de indicadores de Gestin Logstica
Indicador de ndice de Combustibles.
Cdigo P-02
Nombre del Indicador: ndice de Combustibles Fecha ltima de actualizacin: 04 de julio de 2014
Responsables de la definicin: Julio Fuentes Rodrguez.
rea responsable de definicin: Direccin de Operaciones

Descripcin del Indicador El costo del combustible consumido entre las toneladas de producto elaborado en el
perodo de consumo de combustible.
Interpretacin del indicador: Indica el costo de combustible empleado para producir una tonelada de producto
envuelto. No puede contener valores negativos. Este indicador es inverso, por lo que s disminuye su valor significa que
estamos utilizando ms eficientemente el energtico.
Meta y Semforos
Rango Inicial Rango Final
EXCEPCIONAL 2.5% 1.5%
ACPTABLE 4% 2.6%
INACEPTABLE 5% 4.1%
Algoritmo o frmula:
Costo de combustible
Indice de combustible =
Toneladas producidas
Produccin Envuelta (pqt) X Peso Declarado (kg / pqt)
Toneladas Producidas =
1000
Matriz de variable y atributo :
ATRIBUTOS
Unidad de Fuente de
Definicin
Medida Informacin
VARIABLES
Costo de Recibo de la Compaa distribuidora de Fuente Tradicional:

S/.
combustible Combustibles Contabilidad
Hojas de
N. De piezas envueltas y entregadas a
Produccin Pqts Fabricacin de
despacho, contabilizadas fsicamente.
Envuelta envoltura o
DESEMPEO MENSUAL
1.2% 2.2% 2.7% 1.8% 1.5% 2.8%
4%
3%
2%
1%
0%
Indicador % del Costo de Mantenimiento.
Cdigo P-02
Nombre del Indicador: % Costo de mantenimiento Fecha ltima de actualizacin: 04 de julio de 2014
Responsables de la definicin: Pedro krhajit Albornoz
rea responsable de definicin: Direccin de Logistica
Descripcin del Indicador Mide la relacion del costo de mantener el equipo dividido entre el valor de lo producido.
Interpretacin del indicador: Se obtiene la relacion del costo de mantenimiento contra el valor de la produccion,este
indicador es inverso.porlo tanto si el indicador disminuye,nos indica una mejor competitividad en el costo de
mantenimiento,es decir gastamos menos para mantener el equipo con respecto al valor del producto elaborado.
Meta y Semforos
EXCEPCIONAL 2.0% 1.5%
ACPTABLE 2.5% 2.1%
INACEPTABLE 3.2% 2.6%
Algoritmo o frmula:
Costo de mantenimiento (S/.)

% Costo de X 100
mantenimiento =
Valor de lo producido (S/.)

ATRIBUTOS
Unidad de Fuente de
Definicin
Medida Informacin
Suma de toda las cuentas de
VARIABLES
Costo de S/. mantenimiento (sin depreciacion del Fuente Tradicional:

mantenimiento equipo ni energetico) Mntenimiento
Piezas de productos envueltos x precio
Valor de lo S/. Fuente Tradicional:
de venta mayoreo
producido Mntenimiento
DESEMPEO MENSUAL
2.7% 3.2% 2.1% 2.3% 1.8% 2.7%
4%
3%
2%
1%
0%
Indicador de Mantenimiento de Activos de Almacn.
Cdigo P-01
Nombre del Indicador:indice de mantenimiento Fecha ltima de actualizacin: 10/03/2014

de activos.
Responsables de la definicin: Pedro Krhajit Albornoz
rea responsable de definicin: Direccin de Logistica
Descripcin del Indicador: Mide la relacin del costo de manteimiento entre el costo de la maquinaria de almacen.
Interpretacin del indicador: Nos indica cuanto nos cuesta mantener la maquinaria y equipo en relacion al costo
del equipo mismo.Util para el analisis de costos de mantenimiento y una oma de desiciones como reposicion de
equipos.
Meta y Semforos
EXCEPCIONAL 4% 2%
ACPTABLE 8% 5%
INACEPTABLE 10% 9%
Algoritmo o frmula:
Costo de Mantenimiento
Indice de Mantenimiento de Activos = X 100
Valor de la maquinaria y equipo

ATRIBUTOS
Unidad de Fuente de
Definicin
Medida Informacin
VARIABLES
Costo de Suma de todas las cuentas de

Fuente Tradicional:
Mantenimien $ mantenimiento (sin depreciacin de equipos
Contabilidad
to ni energticos)
Valor de la
(Valor actual en libros de Maquinaria y Fuente Tradicional:
Maquinaria y $
Equipo de todos los almacenes) Contabilidad
Equipo
DESEMPEO MENSUAL
9.0% 7.0% 3.0% 11.0% 8.0% 4.0%
4%
2%
0%
Indicador de Promedio de retrasos por Viaje.
Cdigo P-01
Nombre del Indicador: Promedio de retraso x viaje Fecha ltima de actualizacin: 09 de julio de 2014
Responsables de la definicin: Julio Fuentes Rodriguez
Descripcin del Indicador Mide el promedio de retrasos en minutos de llegada a agencia de cada viaje realizado.
Interpretacin del indicador: Determina el tiempo de retrasos (en min) en la llegada al cliente final en el
transporte.Este indicador inverso ,busca alternativas para reducir los retrasos.
Meta y Semforos
EXCEPCIONAL 15 0
ACPTABLE 30 16
INACEPTABLE 60 31
Algoritmo o frmula:
Sumatoria de todas horas que el tranporte llegue tarde(min)

Promedio de retraso x
viaje =
Viajes realizados (N de viajes)

ATRIBUTOS
Unidad de Fuente de
Definicin
Medida Informacin
VARIABLES
Sumatoria de
todas los min
que el Manual/Tarjetas
Minutos N/A
transporte de rutina de
llega tarde. transporte.
DESEMPEO MENSUAL
32 37 32 22 17 37
40
30
20
10
0
Indicadores generales de gestin logstica
Indicador de % Cumplimiento de Pedidos.
Cdigo P-02
Nombre del Indicador: % Cumplimiento de

Fecha ltima de actualizacin: 04 de julio de 2014
Pedidos

Descripcin del Indicador: La relacin del valor de piezas de producto entregado a tiempo a despacho de agencias
entre el valor del producto pedido por las agencias.
Interpretacin del indicador: El ndice de cumplimiento de los pedidos del rea Comercial por Logstica. No tiene
un valor de fluctuacin de valor, pero no puede contener valores negativos. Y su valor ideal y esperado es 100%.
Meta y Semforos
EXCEPCIONAL 96% 100%
ACPTABLE 90% 95%
INACEPTABLE 85% 89%
Algoritmo o frmula:
Valor de producto Entregado (S/.)

% Cumplimiento de X 100
pedidos =
Valor del producto pedido (S/.)

ATRIBUTOS
Unidad de Fuente de
Definicin
Medida Informacin
VARIABLES
Valor de Fuente Tradicional:

Piezas de Producto Pedido X Precio de
Producto S/. Pedido de
venta mayoreo
Pedido despacho.
Valor de Fuente Tradicional:

Piezas de Producto Entregado X Precio de
Producto S/. Reporte de
venta mayoreo.
Entregado Despacho.
DESEMPEO MENSUAL
88.0% 77.0% 95.0% 97.0% 88.0% 93.0%

Indicador % Aprovechamiento de Vehculos.
Cdigo P-02
Nombre del Indicador: Aprovechamiento de

Fecha ltima de actualizacin: 04 de julio de 2014
Vehculos.
rea responsable de definicin: Direccin de Operaciones.
Descripcin del Indicador: Mide la relacin entre el total de vehculos de reparto y los asignados a ruta.
Interpretacin del indicador: Relaciona el Total de vehculos asignados a ruta y el total de vehculos de reparto. No
se cuenta con un rango definido. Este indicador es directo y se obtiene para analizar la utilizacin de los activos en
materia de vehculos.
Meta y Semforos
ACPTABLE 90% 95%
INACEPTABLE 85% 89%
Algoritmo o frmula:
Total de vehiculos asignado a reparto

% Aprovechamiento de X 100
vehiculo =
Total de vehiculo de reparto

ATRIBUTOS
Unidad de Fuente de
Definicin
Medida Informacin
Total de
VARIABLES
Asignacin de
vehculos
Vehculos. Vehculos asignados a ruta segn reporte vehculos e informe
asignados a
semanal de Taller.
ruta.
Total de Asignacin de
Total de vehculos en informe mensual de
vehculos de Vehculos. vehculos e informe
operaciones.
reparto. semanal de Taller.
DESEMPEO MENSUAL
89.0% 92.0% 85.0% 94.0% 80.0% 95.0%

Indicador de Terico Real.
Cdigo P-02
Nombre del Indicador: Terico Real Fecha ltima de actualizacin: 04 de julio de 2014

Descripcin del Indicador: La relacin de la cantidad de materia prima que sale del almacn y la cantidad de materia
prima empleada tericamente para realizar el producto que se entrega a despacho.
Interpretacin del indicador: Indica la cantidad material empleado. Su valor ideal es uno, indicando que se entrega
una unidad de producto a despacho por cada unidad de materia prima empleada, y no puede contener valores negativos.
Este indicador no es directo ni inverso, ya que entre ms cerca se encuentre de 1 ser mejor.
Meta y Semforos
ACPTABLE 92% 96%
INACEPTABLE 88% 91%
Algoritmo o frmula:
Consumo de Almacn + Inventario Inicial de Piso Inventario Final de Piso
Terico Real =
Consumo Terico en Base ha Explosionado de Piezas entregadas a Despacho
Consumo Terico en Base a
Explosionado de Piezas = Frmula de diseo por unidad X piezas entregadas a despacho
entregadas a Despacho

ATRIBUTOS
Unidad de Fuente de
Definicin
Medida Informacin
Consumo de S(Unidades de M.P. consumidas del Fuente Tradicional:
S/.
almacn almacn X Precio por unidad de M.P.) ADM
VARIABLES
Inventario S(Unidades de M.P. en piso al inicio de

S/. Fuente Tradicional:
inicial de piso semana X Precio por unidad de M.P.)
ADM
Inventario Final S(Unidades de M.P. en piso al fin de Fuente Tradicional:
S/.
de Piso semana X Precio por unidad de M.P.) ADM
Hojas de
Piezas No. De piezas envueltas y entregadas a
Fabricacin de
entregadas a Vehculos. despacho, contabilizadas fsicamente, en
envoltura o sistema
despacho terica igual a la produccin envuelta.
de informacin de
DESEMPEO MENSUAL
96.0% 95.0% 98.0% 96.0% 97.0% 95.0%

8. Alternativas de solucin
Metodologa del anlisis
Los elementos crticos a la satisfaccin, el anlisis de Pareto y el diagrama de

causa-efecto, sern los mtodos de anlisis que usaremos para determinar los
procesos y las actividades que necesiten ser mejoradas y alternativas de
solucin.
Estas metodologas nos permite examinar los procesos al detalle, por otro lado
el anlisis de Pareto prioriza la importancia de un grupo de procesos o tareas
representativas para la operacin. El diagrama de Ishikawa se enfoca en las
causas principales de los problemas.
Para el anlisis de Pareto se cuenta con la valoracin del equipo de

colaboradores, jefaturas y al personal con experiencia en proceso almacenaje,
para el proceso en anlisis se ha seleccionado 35.00% de los elementos, los
cuales representan el 68.54 % en grado de importancia respecto a los crticos a
la satisfaccin del cliente.
Los elementos de medicin ms importantes que se obtuvieron fueron
Cantidad de reclamos por incumplimiento de entregas a tiempo

Tiempo de ejecutar el picking
Transporte con insuficiente comunicacin
Inconformidad de entrega de pedidos
Anlisis de Pareto (1)
Elementos de medicin Incidencias f % A%
1 Cantidad de reclamos por incumplimiento de entregas a tiempo 629 29% 29%
2 Tiempo de ejecutar el picking 559 26% 55%
3 Transporte con insuficiente comunicacin 331 15% 70%
4 Inconformidad de entrega de pedidos 212 10% 80%
5 Cantidad de despachos incompletos 152 7% 87%
6 Cantidad de descrepancias entre orden de despacho y gua de remisin 125 6% 92%
7 Cantidad de reclamos por diferencia de mercaderas 81 4% 96%
8 Cantidad de guas con discrepancia en fecha, correlativo y destino 54 2% 99%
9 Valorizacin de productos no vigentes 31 1% 100%

Grfico de Pareto (1)
De stos elementos se elige el 40% de los mismos que representan el 65.6%

los procesos ms importantes, a los cuales se les deber brindar mayor nfasis
al momento de proponer mejoras.
De este resultado se obtuvieron como procesos ms relevantes:
Operacin de transporte en CEDI
Picking
Anlisis de Pareto (2)
Procesos Incidencias f % A%
1 Operacin de transporte en CEDI 13550 35% 35%
2 Picking 12580 33% 68%
3 Embalaje de productos 5408 14% 82%
4 Almacenaje de productos 3897 10% 92%
5 Etiquetado de producto 3215 8% 100%

Grfico de Pareto (2)
Para la metodologa de causa-efecto, de los 5 elemento solo se consideran los

4 primeros debido a que el medio ambiente, en ste caso, no ha sido definido
como una variable relevante en el proceso.
De todos los procesos que se realizan dentro del almacn obtenidos del
anlisis de Pareto (2), operacin de transporte en CEDI y picking resultaron los
dos ms significativos, lo cual valida el anlisis de la problemtica.
Grafica de Causa-Efecto (Ishikawa)
12% 30%
Desconocen
Gestin personal de Personal
Falta trabajo
trabajar
En equipo
ordenadamente
50%
45%
Falta de compromiso Poco
Falta de capacitacin
de la Jefatura Presupuesto
Falta programa de 5%
Falta Desinformacin capacitacin De Mano de obra
de orden
Ausencia de un Insuficiente
plan de insentivos Bajos salarios
50% 40% Tareas
Falta de Poltica poca motivacin Intensivas en MO
Visin a corto No hay lnea Tareas

plazo De carrera repetitivas Demora en las operaciones
de transporte y proceso
Ausencia de un No existe un del Picking
Plan de renovacin 55% responsable
Falta de mejora
40% Continua de los
Equipos obsoletos procesos No hay
Falta de investigacin procedimiento
Poco presupuesto Poco presupuesto
60% 45%
Insuficiente tecnologa No se cumplen los
de comunicacin procedimientos
Poco presupuesto Falta de compromiso

Del rea involucrada
33% 20%
Maquinara y Equipo Procedimiento
Propuestas de mejora
Habindose determinado con el anlisis anterior, los dos procesos principales

que forman parte de los mayores problemas en el almacn, se podrn
direccionar adecuadamente las alternativas de solucin.
A continuacin se mencionan algunas alternativas de solucin por las que la

empresa podra optar para mejorar los procesos dentro de la zona de almacn:
Implementacin de control por RFID para los transportes

Propuesta para mejorar trazabilidad de productos
Propuesta de solucin para el proceso de picking
8.1 Implementacin del control por RFID y aplicativo en telfono mvil

para los transportes:
Identificar a los vehculos que transporten mercanca de alguno de los clientes

seleccionados desde de los centros de distribucin de ALBASA, fijndoles un
Tag (etiqueta RFID) el cual ser captado por antenas RFID conectadas a
lectores RFID (Reader). Las antenas estarn instaladas en las entradas del
centro de distribucin y clientes especiales y estaciones de peaje.
Durante el trnsito hacia el destino de la carga, el vehculo se monitorear

mediante la tecnologa GPS, para conocer peridicamente su ubicacin y as
controlar el progreso de la operacin.
El telfono celular se utilizar para reportar estados y novedades en su instante

de ocurrencia. El conductor deber reportar el momento en que suceden los
eventos ms relevantes de la operacin (inicio y fin de subprocesos)
seleccionando la opcin correspondiente en un men prefijado del aplicativo de
estados y de novedades en su dispositivo mvil.
Grfico de modelo general

El transportista deber registrar mediante el celular los eventos de: inicio y fin
de cargue, llegada a las instalaciones del punto de destino, inicio del descargue
y entrega satisfactoria (cuando el cliente valide la mercanca, y reciba y firme la
documentacin correspondiente). Cuando el conductor haya reportado la
entrega satisfactoria de la mercanca al cliente de destino, deber reportar su
disponibilidad, con el fin de poder ser incluido dentro de la lista de vehculos
disponibles, que sern los que se buscarn para dar respuesta a nuevas
solicitudes de servicio de transporte.
De forma particular para ste modelo, se podr validar la veracidad de la

informacin reportada por el conductor al contrastar los reportes de estado que
efecta el conductor, contra la informacin sobre la ubicacin del vehculo
suministrada por el dispositivo GPS.
Ubicacin de dispositivos RFID
Con la propuesta se puede disminuir el tiempo en proceso establecidos,

permitindole de esta manera a las operaciones de transporte mejorar su
estatus, as como un aumento en la productividad.
8.2 Propuesta de solucin para mejorar trazabilidad de productos
La aplicacin de este sistemas de trazabilidad a lo largo de la cadena de

fabricacin de alimentos para animales permite la identificacin y la retirada de
productos que pueden generar un problema y de esta manera salvaguardar la
salud de los consumidores a la vez que disminuye los daos econmicos
asociados a las crisis alimentarias facilitando la respuesta de las empresas y de
las autoridades competentes.
Grafica de trazabilidad de productos
Antecedentes:
Falta de trazabilidad e incumplimientos legales en sedes temporales
En este sentido, la normativa establece a la empresa ALBASA que ser

responsable de cualquier infraccione de la legislacin pertinente en materia
de seguridad de los consumidores
As, la norma (artculo 20 Reglamento (CE) n 178/2002) establece que si

la empresa considera o tiene motivos para pensar que uno de los
alimentos que ha transformado, fabricado o distribuido no cumple los
requisitos de trazabilidad en ALBASA , proceder inmediatamente a su
cierre del mercado e informar de ello a las autoridades competentes.
Para ello se considerado que un alimento dejara de ser seguro para el
consumo de animales cuando:
Tenga un efecto perjudicial para la salud de los animales.

Haga que el alimento obtenido a partir de animales destinados a la
produccin de alimentos no sea seguro para el consumo del animal.
Aplicaciones de trazabilidad:
Baja esta condicin se aplicar un sistema de trazabilidad basado en una

gestin documentada para as seguir el rastro de los productos (de forma
individual o agrupada por lotes) lo largo de toda la cadena de produccin
de forma gil, rpida y eficaz.
Niveles de trazabilidad:
a) Trazabilidad hacia atrs (Aguas arriba de la cadena de produccin).

Permite identificar las materias primas (ingredientes mayoritarios y
minoritarios, reprocesos, envases, etc.)
Datos del proveedor: Debern reflejarse el Nombre, CIF, Direccin y
Telfono de Contacto.
Datos de entrada de la materia prima (incluyendo aditivos, pre

mezclas, etc.).
Producto (variedad o tipo), cantidad, fecha de expedicin, procedencia

(direccin, nombre del productor si se conoce), fecha de entrada,
condiciones de la materia prima (control fsico-qumico, muestroteca).
Datos del transporte Matrcula e identificacin de la empresa de

transporte y transportista (firma en su caso), datos de contacto, estado
transporte (limpieza, mantenimiento, etc.).
b) Trazabilidad Interna (Relacionada con el proceso de fabricacin).

Debe permitir determinar los tratamientos aplicados y las posibles
incidencias en la fabricacin de un lote determinado de producto. En este
sentido, ser posible analizar qu equipos u operarios han participado en
la elaboracin de dicho lote
Datos del almacenamiento de las materias primas

Lugar de almacenamiento (relacin con el n lote de materia prima).
Registro: Todas las incorporaciones, divisiones, mezclas,

transformaciones que se producen indicando la fecha y hora. Identificacin
del producto final a travs del Nmero de lote de Produccin.
c) Trazabilidad hacia delante. (Aguas debajo de la cadena de

produccin) Debe permitir conocer dnde se ha distribuido un lote
determinado de producto y qu materias primas han sido empleadas en su
fabricacin.
Datos del cliente: Se identificara al cliente registrando: Nombre, CIF,
Direccin, Telfono contacto, destino descarga (explotacin, almacn, etc.)
Datos del producto final: N lote (lote de expedicin en su caso), producto,

cantidad, n referencia contrato y albarn. Fecha de salida de fbrica
relacionada con la Fecha recepcin.
Datos del transporte Medio utilizado: Matricula, empresa de transporte,

transportista, datos de contacto.
Beneficios de la implementacin de trazabilidad:
Una vez implantado, adems del cumplimiento de la legislacin, el sistema de

trazabilidad permite a ALBASA alcanzar los siguientes beneficios:
Prevencin de posibles problemas higinico- sanitarios.

Identificacin del origen de los posibles defectos de calidad y seguridad
de los alimentos en distintas situaciones
Adjudicacin de responsabilidades.
Retirada de posibles productos defectuosos
Mejora de la produccin:
Mejora de la imagen comercial de los alimentos fabricados y
diferenciacin en el mercado.
Conclusiones
Los controles con RFID que resultan de las propuestas de mejora cruzan
informacin de las distintas posiciones que intervienen en el proceso. Lo cual
permite realizar inspecciones sistemticas.
Se ha mostrado que el personal encargado del picking ejecuta sus funciones

de tal forma que ser auditado por el personal que se encarga del armado de
bultos.
La metodologa de trazabilidad sirve para comprobar la importancia de

determinados procesos dentro de la operacin.
Es importante tener dominio y conocimiento profundo de los procesos para

poder aplicar las herramientas de anlisis y diagnstico de lo contrario, los
resultados pueden atribuirse a problemas que no son importantes.
En este caso, la mejora de un proceso repercute en otros de manera positiva.

Por ejemplo: Planificacin en la asignacin de locaciones antes que ingrese
mercadera.
El principal limitante que se observa para establecer los sistemas de

trazabilidad en la red de productos de la lnea METRO se mejora para
optimizar el picking.
Programar con los transportistas un tiempo promedio para la carga y descarga

de las mercaderas, la incorporacin del nuevo sistema mantiene un orden
segn las necesidades.
Las zonas de cargue y descargas diseadas en los centros de distribucin,

permiten al sistema de transporte tener mejor acceso a los depsitos.
Bibliografa
http://dspace.ucuenca.edu.ec/bitstream/123456789/3266/1/TESIS.pdf
http://www.solla.com/productos/avicultura
file:///C:/Users/Julio/Downloads/ManualdeBuenasPr%C3%A1cticasdeManufact
ura.pdf
http://www.fesc.edu.co/portal/archivos/e_libros/logistica/ind_logistica.pdf
http://logisticayabastecimiento.jimdo.com/distribuci%C3%B3n-y-transporte/
http://www.agrocalidad.gob.ec/agrocalidad/images/pdfs/registro_de_insumos/C
ATASTRO_NACIONAL_DE%20ALMACENES_AGC_2012.pdf
https://books.google.com.pe/books?id=CVszzkQ2B0QC&pg=RA1-
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419&sa=X&redir_esc=y#v=onepage&q=almacenes%20de%20productos%20ba
lanceados%20para%20animales&f=false
https://books.google.com.pe/books?id=rf-
OkQFjcoQC&pg=PA84&dq=indicadores+de+logistica&hl=es-
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https://books.google.com.pe/books?id=oiHccDKZPbEC&pg=PA138&dq=trazabil
idad+de+alimentos+para+animales&hl=es-
419&sa=X&redir_esc=y#v=onepage&q=trazabilidad%20de%20alimentos%20p
ara%20animales&f=false
https://books.google.com.pe/books?id=Yx3XMwEACAAJ&dq=trazabilidad+de+
alimentos+para+animales&hl=es-419&sa=X&redir_esc=y

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Alimentos balanceados S.A.

4.1 Matriz de Kraljic aplicada a los materiales

7. Cuadro de indicadores de gestin logstica

Albasa es una empresa del sector de alimentacin animal, subsidiaria de una

Lnea de productos AGRI.

Lnea de productos METRO

La venta de este producto se realiza a travs de una amplia red de

- Por parte del Dealer en desarrollar los planes de mercadeo de la compaa

Lnea de productos de MASCOTAS

Gerencia planta Gerencia planta Jefe de compras Jefe de Jefe de

Produccion Gerente de Gerente de Gerente de

1.3 Responsabilidad de la ejecucin de las funciones logsticas

Elaborar los objetivos especficos del rea alineados al plan estratgico

Responsable de la gestin de compras, negociacin, comercializacin y

Las estrategias aplicadas dentro de cada rea de la organizacin, son

2.1 Descripcin y tipologa actual de la estrategia general de la

Las estrategias de la empresa ALBASA son:

Esta empresa se proyecta a cambiar a una gestin por procesos y

2.2 Descripcin de la estrategia logstica

2.3 Alineamiento de la estrategia logstica con la de la empresa

En la gestin de abastecimiento e inventarios:

3.1 Costo de comprar y de almacenar, desagregados en fijos y

COSTOS FIJOS DE COMPRAR:

COSTOS FIJOS DE ALMACENAR:

20% de la Remuneracin del Jefe de Logistica 45,000

COSTOS VARIABLES DE ALMACENAR:

LOTE DAS PUNTO DE CONSUMO COSTO COSTO POR COSTO

MES INV. INI. SALIDA INGRESO INV. FIN.

Segn anlisis del inventario de envases no se aprecia ruptura de stock porque

Para la aplicacin de este modelo se toman los envases como ejemplo.

Clculo del Lote Econmico de Compra:

D = Consumo anual = 120,000 und

Q* = Lote econmico = 34,641 und

T* = Tiempo de reabastecimiento = 0.29aos = 15 semanas

d = Tasa de demanda = 2307.69 und/semana

PRO = Punto de Reorden = 462 unidades

En el caso de estos envases son de fcil reposicin ya que el proveedor enva el

3.4 Indicadores de la funcin de inventarios

En los siguientes cuadros se muestran algunos de los indicadores usados en

ALBASA FICHA TCNICA DE INDICADOR

Nombre del Indicador Rotacin de marcancias

Controlar la cantidad de productos despachados en el centro

Fuente de informacin Registros despacho e inventario

Mtrica Inventario promedio

Usuarios Jefe de logstica, Jefe de almacn

Nombre del Indicador Valor econmico del inventario

Controlar el valor de la mercanca que se encuentra

Fuente de informacin Registros despacho e inventario

Costo de ventas del mes

Mtrica Valor inventario fsico

Usuarios Jefe de logstica, Jefe de almacn

ALBASA FICHA TCNICA DE INDICADOR

Nombre del Indicador Duracin de mercancas

Controlar los das de inventario disponible de la mercanca

Fuente de informacin Registros de compras e inventario

Usuarios Jefe de logstica, Jefe de almacn

4.1 Matriz de Kraljic aplicada a los materiales

4.2 Diagramas de flujo del proceso de compra ms recurrente

Registro en Buscar histrico