FASES DE LA NEGOCIACION

PREPARACIN APERTURA MEDIA CIERRE

Tctica Propuestas Acuerdos

Presentaciones

Creativa Contraofertas Tipos de Cierre

Agenda
Firma de
Emocional Concesiones
Contrato
Lmites de la
Definir
negociacin Tcticas SEGUIMIENTO
estrategia

LA PREPARACIN DE LA NEGOCIACIN
(El que se olvida de prepararse, se prepara para ser olvidado)

Una buena preparacin es el camino ms seguro para llegar a una negociacin satisfactoria.
Lo que hagamos o dejemos de hacer antes de llegar a la mesa de negociacin pondr
rpidamente de manifiesto en lo que hagamos cuando lleguemos a ella.

Un negociador mal preparado tiene que limitarse a reaccionar ante los acontecimientos,
nunca podr dirigirlos. Un negociador deficientemente preparado demuestra antes o despus
que no sabe de lo que est hablando y ante esta situacin su opositor se dar cuenta de ello,
ganar confianza en s mismo y elevar el nivel de sus exigencias.

La preparacin de la negociacin resulta la clave del xito para la consecucin de los

objetivos. La habilidad de las negociaciones reside, precisamente, no en tener ideas
brillantes y hacer propuestas desconcertantes e inesperadas en la mesa de negociacin, sino
en llevar todo el proceso bien preparado y previsto desde el principio hasta el final, sin dejar
ningn aspecto al azar. Si estamos pensando sobre la marcha los argumentos para defender
nuestros intereses, incurriremos en un grave error, ya que no podremos escuchar
activamente a la otra parte y averiguar as sus preferencias, intereses, puntos fuertes y
dbiles.
LA ESTRATEGIA
Es necesario proyectar adecuadamente la estrategia a seguir
durante la negociacin en la etapa de preparacin. En qu
momento se dar cierta informacin?; Qu tipo de informacin
no debe ser desvelada?; qu argumentos utilizaremos y cmo los presentaremos? Qu
argumentos creemos que utilizar la otra parte y cmo los vamos a rebatir?; qu tcticas de
negociacin podremos utilizar?; nos interesa proponer nosotros primero o forzar a que sean
ellos los que hagan la primera propuesta?, etc.

Ahora bien, una estrategia no debe resultar excesivamente rgida, sino capaz de reaccionar
ante los hechos surgidos en el curso de la negociacin.

MEJOR ALTERNATIVA A UN ACUERDO NEGOCIADO (MAAN).

Antes de iniciar una negociacin importante, hay que considerar las consecuencias
potenciales de Qu podemos hacer si no llegamos a un acuerdo. Tenemos que determinar
cul es nuestra Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN). La idea no es
solamente descubrir nuestra mejor alternativa, sino adems mejorarla y lograr que pueda ser
efectivamente llevada a la prctica.

Esto es esencial ya que nuestra MAAN determinar cual es el valor mnimo aceptable para
nosotros en una negociacin, es decir nuestro lmite. Si las partes no llegan a un acuerdo
tendrn que conformarse con sus respectivas MAANs.
Con nuestra MAAN en mente podemos evaluar de forma racional el mayor precio que
estamos dispuestos a pagar o lo mnimo que estamos dispuestos a aceptar. Cuando
tenemos ms de una alternativa de negociacin, estamos en mejores condiciones para correr
el riesgo de perder la primera por requerir que la otra parte haga alguna concesin. Tener
otra alternativa favorece nuestra posicin.

LA INFORMACIN
El establecimiento de nuestros objetivos y los de la otra parte exige un volumen considerable
de informacin. Ahora bien, parte de esta informacin que es conocida de antemano son
hiptesis (pronsticos probables) que habr que contrastar y corregir durante las primeras
etapas de la negociacin. As, la falta de informacin o la falta de certeza en la informacin
que poseemos de la otra parte es lo que crea la necesidad de negociar. Si una parte tuviera
conocimiento de todos los hechos, partira de la posicin lmite del oponente y rechazara
cualquier cambio. Pero rara vez tenemos una informacin plena, y esto es lo que hace
imprevisibles las negociaciones.

Por tanto, cuanta ms informacin se pueda recoger sobre la otra parte (situacin actual,
estilo de negociar, personalidad, motivaciones), tanto mejor ser el acuerdo al que se
llegue. Debemos buscar datos de nuestro adversario acerca de su situacin financiera, su
reputacin como negociador (duro, blando, etc.), si tiene problemas internos, cmo toma las
decisiones (rpido, despacio, impulsivamente), porqu quiere comprar o vender, etc.
Una negociacin no debe ser un debate. El objetivo de un negociador no debera ser tomar
una posicin y defenderla a toda costa, intentando mostrar que tiene razn, sino influir sobre
el adversario, persuadirlo y convencerlo. Para lograrlo debemos:

1. Escuchar de verdad, activamente

2. Observar y estar alerta para captar seales no verbales.
3. Ponerse en el lugar del otro, intentar ver las cosas desde el punto de vista de la otra parte.
4. Enfatizar los puntos comunes de ambas posiciones, quitando importancia a las diferencias.
5. No hablar demasiado. Cuanto mas hable ms informacin recibir la otra parte.
6. No interrumpir.
7. No tener prisa en explicar nuestro punto de vista. Debemos intentar conseguir primero una
visin completa de la posicin de la otra parte.
8. No llegar a conclusiones antes de que el adversario haya explicado su posicin
completamente.
9. No hablar demasiado tiempo seguido, no realizar intervenciones largas.
10. No responder nunca a una pregunta que no entendamos del todo.
11. Prestar especial atencin a nuestra comunicacin no verbal. Tener siempre en cuenta la
forma en que decimos las cosas, muchas veces la forma es ms importante que el
contenido.
12. Apoyarnos, siempre que nos sea posible, en hechos ya que estos son ms importantes
que las palabras. Reputacin, precedentes etc. tienen un gran poder de conviccin.
13. Dar al adversario tiempo para aceptar, para que pueda asimilar nuestras ideas y
propuestas

APERTURA, LMITES
La fase de apertura incluye tres objetivos principales, que son:
Conocimiento de las partes;
Establecimiento de un clima de confianza mutua entre ambas
Precisar las condiciones organizativas y reglas del juego que se utilizarn durante el
intercambio.

El intercambio. Propuestas y Concesiones.

Las negociaciones siempre empiezan con un tema, pero no necesariamente con dos
propuestas alternativas. El tema puede ser una peticin de elevacin considerable de los
salarios o la solicitud de renovacin de un contrato, pero no es necesario que se sepa desde
un principio lo que significa concretamente considerable ni cules son las condiciones del
nuevo contrato.
Las propuestas iniciales surgen de la fase de la discusin y constituyen la respuesta
estudiada de un negociador a lo que ha aprendido de su opositor a travs de la discusin y
de las seales de este. Por ello, estas propuestas iniciales deben ser exploratorias ya que si
forzamos el ritmo podemos espantar a la otra parte.

Es til y aconsejable que nuestras propuestas iniciales se presenten como propuestas

condicionales con el fin de no tener problemas posteriores a la hora del intercambio, en el
que necesitaremos todo el margen de maniobra disponible.

Ejemplo: Si ustedes estn dispuestos a hacer esto y lo otro, nosotros estamos dispuestos a
estudiar la posibilidad de hacer aquello y lo de ms all.

La presentacin de propuestas.

La forma de mejorar la presentacin de una propuesta est en separar sta de las

explicaciones y justificaciones que contiene. Exponga el contenido de la propuesta y explique
y justifique ese contenido. No deben mezclarse ambas cosas, la explicacin o justificacin
pueden parecer una disculpa. Si lo parece y la otra parte piensa que dudamos de ella, tratara
de obligar a hacer concesiones.

La seguridad con que presentemos nuestras propuestas tiene gran importancia, aspectos
como nuestro tono de voz, nuestros rodeos y vacilaciones, estimula la resistencia a nuestra
propuesta no hacindola ms aceptable. El formato con el que se debera presentar la
propuesta es:

Si ustedes aceptan las siguientes condiciones: 123, nosotros estamos

Dispuestos a ofrecer 123

Una vez presentada la propuesta se entra en una posicin dominante de la negociacin. La

primera propuesta condicional, pero realista, es la que pone los cimientos del acuerdo final y
adems quita iniciativa a la otra parte y fuerza el ritmo.

La Recepcin de Propuestas.

Hasta ahora hemos visto como se formulan las propuestas, vamos a colocarnos en el otro
lado del escenario, y veamos cmo se reciben. Debemos tener presentes dos reglas
importantes a la hora de recibir propuestas.

En primer lugar, no interrumpir la exposicin de las propuestas. Nunca compensa y a veces

puede ser muy caro. Cuando interrumpimos una propuesta puede que dejemos de or algo
importante que iban a proponernos. Las personas solemos poner una concesin al final de la
propuesta, y una interrupcin puede eliminar esa concesin. Adems, la interrupcin suele
originar antagonismo e irritacin o la otra parte.

Un "no" rotundo sin ms explicacin no sirve para nada, lo nico que hace es IIevarnos de
vuelta a discutir o incluso a la ruptura.

CONCESIONES
Algunos mitos sobre las concesiones son: Siempre son tiles para conseguir que las
negociaciones se pongan en marcha. Siempre ablandan al oponente.

Nada de todo esto es necesariamente verdad! Al contrario, pueden sugerir debilidad y hacer
que la parte contraria huela algn tufillo de rendicin. Pueden incrementar su codicia. Si las
concesiones se hacen con demasiada rapidez y facilidad, esto mismo puede hacerle
sospechar.

Consejos Prcticos en el Terreno de las Concesiones

1. Pregntale si es una buena idea hacer esta concesin en este contexto particular.
2. Nunca aceptes una primera oferta, la parte contraria se sentir un poco ridcula si su
primera oferta es aceptada inmediatamente.
3. Resrvate suficiente campo para negociar, hacer concesiones. Empieza alto (Vendedor) o
bajo (Comprador).
4. Deja que la parte contraria haga la primera concesin, especialmente en las cuestiones
importantes.
5. Guarda tus concesiones. Nunca es mejor que tarde, tarde es mejor que ahora. El valor de
las concesiones sube con el tiempo. Cuando ms tiempo su oponente tenga que guardarlas,
cuanto ms tienen que luchar por ellas, tanto ms valor tendrn y muchos ms lo apreciar.
6. Evita incluir concesiones en tu oferta inicial.
7. Procura recuperar algo por cada concesin que hagas. Todas tus concesiones tienen que
estar atadas y condicionadas Si yo hiciera esto considerara t hacer aquello...?
8. Intenta hacer ms concesiones que te cuestan poco o nada, pero tienen valor por la parte
contraria o viceversa, unas condiciones que cuesten poco al oponente, pero que tienen
mucho valor para ti.
9. S muy prudente en indicar cules son los deseos o demandas que ms quieres obtener.
De lo contrario, el oponente puede darle mucha importancia, en caso que cediese en este
respecto, aunque en realidad tal concesin fuera un sacrificio muy pequeo para l.
10. Crea problemas para la gente contraria, los cuales puedes resolver a cierto precio.
11. Procura estar siempre consciente de cuanto te va a costar, especialmente a largo plazo,
la concesin que estn considerando hacer; (concesiones, al parecer pequeas, pueden en
un contrato a largo plazo, significar una fortuna).
12. Conviene llevar una cuenta rigurosa de tus concesiones y tambin de las partes
contrarias.
13. A veces, antes del acuerdo final, es posible revisar unas concesiones hechas en el
transcurso de las negociaciones. No cabe duda que dicha revocacin indica al oponente que
has llegado a tu ltima concesin y podra convencerle que es mejor aceptar ahora, antes
que tu oferta se rebaje ms.

Tcnicas de Persuasin y de Discusin Provechosa

1. Escucha atentamente y con comprensin.

2. Observa detenidamente a la parte contraria mientras habla. Estte alerta para captar
pistas no verbales (gestos, etc.)
3. Procura no hablar demasiado. Cuanto ms habla tu oponente tanto ms informacin
podrs obtener.
4. Pregunta mucho, estate atento a las respuestas.
5. Intenta comprender el por qu la parte contraria dice lo que dice. Solamente si t le
comprendes bien, ests o no de acuerdo con l, podrs influir en l. Ponte siempre en su
lugar.
6. Has resaltar semejanzas entre la posicin adoptada por el oponente y la tuya y minimizar
las diferencias.
7. No interrumpas.
8. No tengas prisa en presentar tus puntos de vistas. Espera primero que la parte contraria
haya expuesto todas sus ideas. No te precipites antes que el oponente haya tenido la
oportunidad de plantear su caso en su totalidad. Entonces es cuando planteas tus criterios
sobre la base de puntos de vistas reales y no a meras suposiciones.
9. Permite que la parte contraria tenga tiempo para digerir tus ideas y propuestas.
10. Ten presente que se acuerda uno mejor del final de una exposicin que del inicio, y del
inicio que de la parte central de la misma.
11. No intentes ser tan completo y exhaustivo. Concntrate en los puntos y argumentos ms
fuertes.
12. Concntrate en los puntos ms dbiles de la posicin de tu adversario y oblgale a perder
tiempo y energa defendindose, a fin de debilitar sus propios puntos fuertes.
13. Nunca contestes una pregunta si no la entiendes perfectamente.

TCTICAS
Las tcticas son definidas como los mecanismos y modelos de conducta que las partes
utilizan para influir sobre el otro y lograr una solucin satisfactoria de un encuentro conflictivo.
Estas acciones tcticas se basan en el poder potencial de las partes implicadas en la
negociacin.

Las Tcticas engaosas o sucias pueden dividirse en tres categoras:

1. Engao deliberado:
a) Informacin falsa.
b) Autoridad ambigua
c) Intenciones dudosas

2. Guerra Psicolgica.
a) Situaciones tensas.
b) Ataques personales.
c) El juego del bueno y el malo
d) Amenazas

3. Presiones.
a) Negativa a negociar
b) Exigencias exageradas
c) Exigencias crecientes.
d) Atrincheramiento
e) Socio inconmovible

EL CIERRE Y EL ACUERDO.
La finalidad del cierre es llegar al acuerdo, y esta idea condiciona nuestra manera de cerrar.
El cierre debe ser creble. Para que sea aceptable, nuestra propuesta de cierre debe
satisfacer a un nmero suficiente de las necesidades de la otra parte. Debemos presentar
esta alternativa de forma que quede clara nuestra determinacin de no hacer ms
concesiones y que lo que le interesa a la otra parte es cerrar un acuerdo en este momento.

Presentaremos el cierre de tal forma que la no aceptacin del mismo, en trminos ms o

menos similares a los ofrecidos, debe llevarnos a preferir un "no acuerdo". Si no estamos
decididos a aceptar el "no acuerdo", porque tenemos todava un amplio margen, y slo
estamos de hecho "haciendo una prueba", plantear el cierre es peligroso.

CONTRATO
Finalmente despus de cerrar la negociacin es importante que lo acordado QUEDE
PLASMADO POR ESCRITO, as el momento cumbre de la negociacin lo constituya la
firma del contrato, donde de manera explcita quedan recogidos los principales aspectos
tratados en la negociacin. Muchas empresas, como indicador de desempeo, consideran el
nmero de contratos realizados; de hecho se plantea, casi como regla, que por cada contrato
que se firme se deben estar realizando tres negociaciones, en sus diferentes fases.

Se considera el contrato como el documento ms importante dentro del proceso de

negociacin debido a que regula las relaciones comerciales, financieras o tecnolgicas como
factor de garanta y de seguridad jurdica que tiene en cuenta las fases de una operacin, los
posibles riesgos y su solucin. Debe establecerse por escrito y contribuye a resolver las
polmicas al establecer los derechos y obligaciones de las partes interesadas. Debe ser
excelentemente redactado, sin ambigedades y preciso en trminos y condiciones.
Como elementos indispensables que debe contener un contrato podemos citar:

1. Identificacin jurdica de las partes.

2. Objeto del contrato.
3. Formas de pago a emplear.
4. Lugares de entrega.
5. Fechas o plazo de entrega.
6. Condiciones de embarque, transportacin y seguro.
7. Caractersticas tcnicas y calidad.
8. Supervisin a ejecutar.
9. Clusulas de fuerza mayor.
10. Cmo y dnde dirimir las discrepancias.
11. Firma de las partes.

Clusulas que pueden incluirse en el contrato

1. Penalizaciones y bonificaciones.
2. Confidencialidad
3. Exclusividad
4. Garanta de debido cumplimiento
5. Condiciones de entrega
6. Causad de Fuerza Mayor
7. Resolucin de disputas
8. Terminacin del contrato

Bibliografa:

Carrin J. (2007) Tcnicas de Negociacin, Universidad de Alicante, consultado febrero

2013, en www.ua.es/es/congresos/protocolo/6encuentro/.../negociacion.pdf

Codina A. (2007) La mecnica del intercambio y las concesiones en una negociacin ,

degerencia (en lnea) consultado febrero 2013, en
http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=987