RESUMEN: Sistemas administrativos.

Daft Capitulo 1
Definicin de organizacin: son entidades sociales que estn dirigidas a metas, diseadas como sistemas
de actividades estructuradas y coordinadas en forma deliberada y estn vinculadas al entorno. Una org
existe cuando las personas interactan entre s para realizar funciones que ayudan alcanzar las metas, es
la coordinacin de personas y recursos para llevar a cabo fines deseados. Las org se adaptan e influyen
en un entorno que cambia con rapidez.
Una empresa solo puede ser productiva cuando el valor que crea es ms alto que el valor de los recursos
Son los administradores quienes analizan que partes de las operaciones crean valor y cules no,
estructuran y coordinan los recursos de la organizacin. Los lmites entre departamentos y
organizaciones se vuelven ms flexibles a medida que necesitan responder con mayor rapidez a los
cambios en el entorno. No puede existir organizacin sin interactuar con otras empresas, clientes,
proveedores, etc.

Razones por las que las organizaciones son importantes para el individuo y la sociedad.
1. Renen los recursos para alcanzar metas especificas
2. Producen bienes y servicios que los clientes desean a precios competitivos
3. Buscan formas innovadoras para producir y distribuir bienes y servicios deseables de manera
eficiente
4. Inversin en tecnologa y rediseo de estructuras organizativas para aumentar la eficiencia
5. Capacidad de adaptacin a entornos que cambian rpidamente
6. Crean valor para sus propietarios, clientes y empleados
7. Enfrentan desafos como la diversidad de la fuerza de trabajo, buscan formas efectivas para
motivar a los empleados a que trabajen juntos para alcanzar metas organizacionales.

Teora organizacional
Proporciona herramientas para analizar y entender que sucedi en el pasado y lo que podra suceder en
el fututo para administrar a las organizaciones de manera ms efectiva. De qu manera una empresa
grande y poderosa puede morir y otra puede surgir casi de la noche a la maana como una gigante
industria. Las organizaciones son tan fuertes como quien toma sus decisiones, no son estticas (se
adaptan a los cambios en el entorno) y se enfrentan a desafos. Estos desafos son:
Globalizacin: los mercados, tecnologas y organizaciones estn cada vez ms conectados entre
s, las empresas pueden ubicar diferentes partes de la organizacin en distintas partes del
mundo para obtener una ventaja global. Las adquisiciones transfronterizas y las relaciones
internacionales eficaces son indispensables.
Competencia intensa: El entorno para las empresas se vuelve muy competitivo, por ello
empresas de todas las industrias sienten la presin de reducir los costos y mantener los precios
bajos aunque deben invertir en investigacin y desarrollo para no atrasarse en la innovacin
global.
Escrutinio tico riguroso: los gerentes enfrentan presin de parte del gobierno y el pblico para
conservar estndares ticos y profesionales, exigen mayor compromiso con la responsabilidad
social (medio ambiente por ejemplo)
Velocidad de respuestas: la globalizacin y la tecnologa en constante avance obligan a las
organizaciones a lanzar nuevos productos y servicios contantemente para ser competitivos. La
forma de pensar de lderes organizacionales es esperar lo inesperado y estar preparados para un
cambio rpido y crisis potenciales. Estar preparados a un entorno que puede cambiar
drsticamente de un momento al otro.
 El mundo digital: los avances tecnolgicos permiten a los empleados trabajar desde sus
computadoras, en equipos virtuales con colegas de todo el mundo. Esto permite a las
organizaciones romper fronteras y as generar productos y servicios innovadores. Crean vnculos
flexibles entre una empresa y sus empleados, proveedores, socios y clientes.
Diversidad: como consecuencia de esta globalizacin la fuerza de trabajo y la base de clientes
son cada vez ms diversas. Hay una mayor diversidad racial y cultural dentro de las
organizaciones.

Interaccin de las organizaciones.

Dimensin estructural: Describen a la org de manera muy similar como los rasgos de
personalidad y fsicos describen a las personas y permite compararla con otras:
Formalizacin: cantidad de documentacin escrita en la organizacin
(procedimientos, descripcin de puestos, etc.). Describen el comportamiento y las
actividades. En las empresas pequeas esto no existe, se comunican informalmente.
Especializacin (divisin del trabajo): es el grado en el que las actividades se
encuentra divididas en trabajos separados. Si es alta, cada empleado realiza una sola
actividad, si es baja los empleados realizan varias tareas.
Jerarqua de la autoridad: muestra quien manda a quien y el tramo de control de los
gerentes (cantidad de subordinados). Si el tramo es corto la jerarqua suele ser alta,
si el tramo es largo la jerarqua ser ms corta.
Centralizacin: nivel jerrquico que tiene la autoridad para tomar decisiones. Cuando
la toma se mantiene en el nivel superior, es centralizada, cuando las decisiones son
delegadas, es descentralizada.
Factores de contingencia: elementos que influyen en las dimensiones estructurales y describen
el entorno:
Tamao: por lo general se mide por el nmero de empleados
Tecnologa organizacional: son las herramientas utilizadas para transformar los
insumos en productos. (internet, manufactura, etc.)
Entorno: elementos fuera de los lmites de la organizacin. (industria, gobierno,
clientes, proveedores, comunidad financiera, competidores)
Metas y estrategia: definen el propsito y las tcnicas competitivas que la
diferencian de otras.
Cultura: conjunto de valores, creencias, entendimientos y normas clave compartidos
por los empleados. No est escrita

Desempeo y resultado de efectividad: Estas dimensiones estructurales y factores de contingencia

permiten disear organizaciones que transformen de manera eficiente (cantidad de recursos utilizados
para alcanzar las metas de la organizacin) y eficaz (grado en el que una organizacin alcanza sus metas)
los insumos en productos. Los administradores equilibran las necesidades e intereses de los distintos
GRUPOS DE INTERES.
El diseo de la organizacin efectiva significa comprender y adaptarse a las contingencias, esto significa
que una cosa depende de otras y para que la organizacin sea efectiva debe existir un buen grado de
ajuste entre la estructura y el entorno.

Diseo mecanicista y orgnico.

Diseo mecanicista: tiene normas maquinales, las tareas se definen en partes separadas y
especializadas, procedimientos y jerarquas establecidas. Estn altamente formalizadas y
centralizadas, es decir la toma de decisiones se encuentra cerca de la parte superior de la
jerarqua, se espera que los empleados hagan lo que se les dice. Existen numerosas normas,
reglamentos y procedimientos. Enfatizan la comunicacin vertical hacia abajo (los directivos
dicen a los empleados las metas y estrategias) y hacia arriba (los empleados brindan informacin
sobre los problemas, sugerencias e ideas). La cadena de mando es formal, toda la organizacin
se controla a travs de la jerarqua vertical. Estructuras diseadas para actuar de forma rgida, se
basa en la estandarizacin de procesos. No est preparada para dar respuestas rpidas.
Diseadas para obtener eficiencia.
Diseo orgnico: es mucho ms flexible, de flujo libre y adaptativa. Sus normas y reglamentos no
estn escritos. La jerarqua de la autoridad es ms flexible y no bien definida. La toma de
decisiones es descentralizada, es decir que la autoridad se empuja hacia abajo a los niveles
inferiores, el conocimiento y el control se encuentra en los empleados y no en los supervisores.
Existen reglas y sistemas de control formal, pero el intercambio de informacin y la
comunicacin son informales.
Hay mayor nfasis en la comunicacin horizontal, la informacin fluye hacia todas las direcciones
dentro de la organizacin, hace hincapi en el trabajo en equipo. Diseadas para innovar.

Sistemas abiertos y sistemas cerrados.

*Sistemas abiertos: interacta con el medio ambiente con el fin de sobrevivir. Tienen que adaptarse
continuamente al entorno
*Sistemas cerrados: es autnomo, cerrado, sellado al mundo exterior.
Para tener xito una organizacin se maneja como un sistema abierto

Nivel de anlisis:
o Individuo: es el bloque de construccin bsico de las organizaciones.
o Grupo o departamento: grupos de individuos que trabajan juntos para realizar tareas en grupo.
o Organizacin: conjunto de grupos o departamentos que se combinan.
o Conjunto interorganizacional: grupo de organizaciones con las que interacta la organizacin.
El comportamiento organizacional examina conceptos como motivacin, estilo de liderazgo y
personalidad dentro de las organizaciones. (Psicologa de la organizacin)
La teora organizacional analiza la organizacin como unidad, se ocupa de las personas reunidas.
(Sociologa de la organizacin).

Mintzberg 1990 Cap 1

Estructuras organizativas.

La estructura de una organizacin puede definirse como la suma total de las formas en que su trabajo es
dividido en diferentes tareas y como logra la coordinacin entre ellas. Cada actividad est organizada da
origen a la divisin del trabajo de varias tareas y la coordinacin de estas. Es el aglutinante que mantiene
unida a la organizacin.

MECANISMOS DE COORDINACION.
Son los elementos bsicos de la organizacin. Una organizacin puede mezclar varios de ellos.
Ajuste mutuo: logra la coordinacin del trabajo por el simple proceso de comunicacin informal.
El control est en manos de quienes efectan el trabajo. Este es utilizado en organizacin
simples-
Supervisin directa: una persona toma la responsabilidad por el trabajo de otras, emite
instrucciones para ellas y supervisa sus acciones.
Estandarizacin de procesos de trabajo: los contenidos del trabajo estn especificados o
programados. Busca predecibilidad del trabajo, menos necesidad de comunicar todos los das
que hacer. Especializacin del trabajo, busca eficiencia.
Estandarizacin de produccin: el resultado del trabajo est especificado, la coordinacin entre
tareas es predeterminada sin indicar como realizar el trabajo. Es fijar una orden, un objetivo. Ej:
ordenar que se aumenten las ventas.
Estandarizacin de destrezas: est especificado el tipo de capacitacin que se requiere para
realizar el trabajo, habilidades. Controla y coordina el trabajo, la capacitacin se puede realizar
dentro o fuera de la organizacin. Ej: un cirujano y anestesista en una operacin casi no
necesitan comunicarse porque ya estn capacitados, saben que esperar el uno del otro.
Estandarizacin de normas: El trabajo se coordina mediante creencias y valores compartidos por
los integrantes de la organizacin. Ej: Mc Donalds calidad, limpieza y servicio todos los
miembros de la empresa tienen que apuntar a esto.

Estos 6 mecanismos de coordinacin pueden ser mezclados la org no debe confiar en 1 solo.
Una org es ms burocrtica cuando utiliza ms estandarizacin porque fijamos normas de trabajo.
Hay ms descentralizacin en estandarizacin de destrezas y ajuste mutuo, la decisin est en manos de
quien realiza el trabajo, no le defino como hacer el trabajo. Confi en que est capacitado para ese
puesto.

Partes de la organizacin:
Ncleo operativo: aquellos miembros que realizan el trabajo bsico de la organizacin
relacionados con la produccin sus funciones principales son:
1. asegurar los insumos para la produccin,
2. transformar los insumos en produccin,
3. distribuir la produccin
4. proveer apoyo directo a las funciones de entrada, transformacin y produccin.
Por lo general tienen gran nivel de estandarizacin, es el corazn de toda organizacin.
Cumbre estratgica: estn encargadas de la responsabilidad general de la organizacin. Incluye al
director, gerentes, comit ejecutivo, oficina del director general. Se encarga de que la
organizacin cumpla con su misin de manera efectiva. No coordinan la tarea de nadie. Tiene
tres obligaciones:
1. Supervisin directa, asignan recursos, emiten ordenes de trabajo, resuelven conflictos,
etc.
2. Administracin de las condiciones fronterizas de la organizacin
3. Desarrollo de la estrategia de la organizacin
Lnea media: une la cumbre estratgica y el ncleo operativo, los gerentes de lnea media tienen
autoridad formal y supervisin directa sobre los operarios.
1. Supervisar
2. Manejar condiciones fronterizas con otras reas
Tecno estructura: estn fuera de la corriente de trabajo operacional, son los analistas encargados
de la adaptacin al entorno, tambin del control y estandarizacin de esquemas de actividad de
la organizacin. Centran su atencin en el diseo y funcionamiento de la estructura. Son
analistas que definen que perfil debe tener una persona para el puesto. Se encargan de disear,
plantear, entrenar gente para que lo hago, pero no lo hacen ellos mismo (planeacin).Hay tres
tipos de analistas:
1. Analistas de estudio de trabajo: estandarizan los procesos de trabajo
2. Analistas de planeamiento y control: estandarizan producciones
3. Analistas de personal: estandarizan destrezas
Staff de apoyo: son unidades especializadas que sirven para suministrar apoyo a la organizacin
fuera de su corriente de trabajo operacional. Pueden ser encontradas en varios niveles de la
organizacin. Prestan un servicio: asesores legales, comedor, contador, limpieza, etc.

Funcionamiento de organizaciones:
Sistema de autoridad formal: la corriente de poder baja de manera formal por la jerarqua.
Flujos regulados: pone nfasis sobre la estandarizacin
Comunicacin informal: enfatiza el papel del ajuste mutuo. Existen centros de poder no oficiales
y comunicacin informal.
Constelaciones de trabajo: agrupaciones de pares para realizar el trabajo.
Sistema de procesos de decisin ad hoc: corriente de una decisin estratgica de principio a fin.
 IDEOLOGIA

Daft Cap 2

Rol de los altos directivos.

Meta organizacional: estado de los negocios que la organizacin pretende lograr. Un estado futuro que
la org desea alcanzar.
Los altos directivos se encargan de la meta organizacional, evalan las fortalezas y debilidades para
definir la competencia distintiva de la empresa. El siguiente paso es definir el intento estratgico para
formular estrategias y llevarla adelante. Las decisiones que toman los altos directivos respecto a las
metas, las estrategias y el diseo organizacional influyen en la efectividad organizacional.
Intento estratgico: las energas y recursos de la organizacin estn dirigidas a una meta enfocada, de
unificacin y general.
Aspectos relacionados con el intento estratgico:
Misin: es el motivo de existencia de la organizacin. Son acciones. Describe los valores
compartidos, creencias y razn de ser. Muchas veces se tiene por escrito en un manual de
polticas o informes anuales. Sirve como herramienta de comunicacin (comunica lo que la
empresa representa y lo que busca alcanzar)
Ventaja competitiva: es lo que distingue a la organizacin y le da una ventaja distintiva para
cumplir las necesidades del cliente. Ventajas respecto al cliente
Competencia central (core competence): es algo que una organizacin hace especialmente bien
respecto de sus competidores. Capacidades que voy a tener para poder destacarme. Ej: Coca
cola en distribucin y marketing. Los lderes identifican lo que hace realmente bien su empresa y
crean una estrategia en torno a ella.
Metas operativas: explican lo que pretende hacer la organizacin. Describen resultados especficos.
Incluyen:
Metas de desempeo: rentabilidad, crecimiento y volumen de produccin.
Metas de recursos: pertenecen a la adquisicin del material y recursos financieros necesarios
para el entorno. Ej: obtener financiamiento para construir plantas nuevos, encontrar recursos
menos caros para materias primas, etc
Metas de mercado: posicin o participacin esperada en el mercado. Son responsabilidad
principal del departamento de marketing, ventas y publicidad.
Desarrollo de empleados: capacitacin, promocin, seguridad y crecimiento de los empleados.
 Metas de productividad: cantidad de produccin obtenida de los recursos disponibles. Describen
la cantidad de recursos que se necesitan para realizar la produccin esperada (unidad x
empleado).
Metas de innovacin: flexibilidad interna y preparacin para adaptarse a cambios inesperados en
el entorno.
Las metas de innovacin son ms importantes (incluso ms que las metas de rentabilidad), aunque
pueden provocar una disminucin de utilidad. Las metas de desarrollo de empleados son cruciales para
ayuda a mantener una fuerza de trabajo, motivada y comprometida.
Las metas oficiales (misin) establecen un propsito general y una visin. Las metas operativas
representan las principales tareas de la org.
Las metas apropiadas pueden actuar como limitaciones en el comportamiento individual de modo que
los empleados se comporten dentro de los lmites aceptables para la organizacin. Ayudan a definir las
decisiones apropiadas respecto a la estructura organizacional, innovacin, bienestar, etc.
Estrategia: Es un plan para interactuar con el entorno competitivo para alcanzar las metas
organizacionales. Definen como se alcanzan las metas.
Los gerentes evalan dos factores para la seleccin de estrategias, la ventaja competitiva (los gerentes
determinan si compiten por medio de costos ms bajos o de la capacidad para ofrecer productos y
servicios nicos) y el alcance competitivo (determinan si la org competir en un amplio alcance con
muchos clientes o con uno estrecho

Hay dos modelos:

Estrategias competitivas de Porter: para Porter hay dos tipos de estrategia:
Estrategia de liderazgo de bajo costo (organizacin mecnica): los gerentes optan por
competir a travs de menores costos, teniendo precios menores a los de sus
competidores. Se centra en la estabilidad y no tomar riesgos ni buscar oportunidades de
innovacin y crecimiento. Ser eficiente internamente a travs de costos bajos, producir
con eficiencia.
Estrategia de diferenciacin (organizacin orgnica): compite a travs de la capacidad de
ofrecer productos y servicios nicos o distintivos que pueden obtener sobreprecios. Los
clientes son leales a las marcas, no se preocupan por el precio, aunque requieren
actividades costosas como investigacin, diseo y publicidad. Para obtener
diferenciacin necesitan capacidades de marketing solidas y empleados creativos que
busquen innovaciones. Orientacin al aprendizaje, acta de forma flexible con fuerte
coordinacin horizontal.
Tipologa estratgica de Miles y Snow: Hay cuatro tipos:
Estrategia de exploracin: innovar, arriesgarse, buscar nuevas oportunidades y crecer. Es
adecuada para un entorno dinmico en el que la creatividad es ms importante que la
eficiencia. Orientacin al aprendizaje. Estructura descentralizada, flexible.
Estrategia de defensa: se preocupa por la estabilidad, busca mantener los clientes
actuales, no innova ni busca crecer. Se preocupa por la eficiencia interna y hacer
productos de alta calidad y confiables. Es adecuada para un entrono estable. Orientacin
de eficiencia, autoridad centralizada y control de costos.
Estrategia de anlisis: es una combinacin de las estrategias anteriores, para algunos
productos se utilizara un tipo y pata otros, el otro tipo de estrategia. Busca equilibrar la
produccin eficiente con el desarrollo creativo. Equilibrio entre eficiencia y aprendizaje.
Estrategia reactiva: no es una estrategia en s, no se defiende un plan a largo plazo, no
tienen un objetivo en claro, la organizacin toma las medidas que considera necesarias
en el momento. Ven una oportunidad o amenaza y responden.
Niveles de estrategia
Corporativa: Define en que negocios est la empresa que tiene mltiples negocios, las
inversiones y desinversiones que har. En que negocios estn, les conviene estar o dejar.
De negocios o competitiva: En qu medida la empresa posiciona sus productos frente a sus
clientes. Cmo voy a competir, cmo diferenciarnos, cmo compito en ese mercado?
Operativa o funcional: Estrategia de las reas, se define constantemente. Que estructura se
requiere.

Estrategia
Anlisis: Diagnostico, cmo est hoy la org. Foda
Diseo: Los negocios en que voy a estar, que productos y servicios voy a ofrecer?
Implementacin: Los recursos, procesos, estructura que voy a implementar con esa estrategia.

Daft Cap 4
Entorno de la organizacin: son todos los elementos que estn fuera de las fronteras de la organizacin y
tienen potencial para afectarla.
Entorno de tareas: Son sectores con los cuales la org interacta de forma directa y es afectada
directamente.
a) Sector de la industria: competidores, industrias relacionadas, tamao.
b) Sector de las materias primas: proveedores, fabricantes.
c) Sector de mercado: clientes, consumidores.
d) Sector de recursos humanos: sindicatos, mercado laboral.
e) Sector internacional: tipo de cambio, competencia extranjera, regulaciones.
Entorno general: afectan indirectamente a la organizacin.
a) Sector gubernamental: impuestos, leyes y normas.
b) Sector sociocultural: educacin, tica laboral, movimientos ecologistas.
c) Condiciones econmicas generales: recesin, tasa de inflacin, estado de la economa.
d) Sector de la tecnologa: tcnicas de produccin, comercio electrnico.
e) Recursos financieros

Incertidumbre: las org deben enfrentar y manejar esto para ser efectivas. Los acontecimientos que
ocurren en el entorno se pueden explicar en dimensiones: la necesidad de informacin sobre el entorno
y la necesidad de recursos del entorno.
Dimensin de lo simple y complejo: refiere heterogeneidad, el nmero y las diferencias de los
elementos externos importantes. Un entorno COMPLEJO es aquel en el cual la organizacin
interacta y es influida por numerosos elementos externos. Un entorno SIMPLE interacta y es
influida por pocos elementos externos.
Dimensin de lo estable e inestable: se refiere a si los elementos del entorno son dinmicos. Es
ESTABLE si no varan en meses o aos. Es INESTABLE si los elementos del entorno varan
abruptamente.

Los entornos de las organizaciones pueden ser:

 Simple + estable = Baja incertidumbre Complejo + estable = Incertidumbre en baja o moderada

Los elementos del entorno son pocos y similares Gran nmero de elementos externos, y distintos
Los elementos no cambian o cambian lentamente. Los elementos no cambian o cambian lentamente.
Ejemplos: universidades, fabricantes de aparatos domsticos, compaas qumicas.
Ejemplos: envases de bebidas distribuidores de cerveza fabricantes de contenedores. procesadores de alimentos

Simple + inestable =Incertidumbre alta moderada Complejo + inestable =Mucha Incertidumbre

1. El nmero de elementos externos son pocos y similares. 1. Gran nmero de elementos externos, y distintos
.

2. Los elementos cambian con frecuencia y de manera2.impredecible.

Los elementos cambian con frecuencia y de manera impredecible.

Ejemplos:
Comercio electrnico,ropa Ejemplos: empresas
de moda, Industria musical,Fabricantes de cmputo, empresas aeroespaciales, aerolneas
de juguetes.

SIMPLE COMPLEJO 8
COMPLEJIDAD DEL ENTORNO

Adaptacin a un entorno cambiante:

A medida que aumenta la complejidad y la incertidumbre en el entorno, dentro de la organizacin se

crean ms departamentos es decir se complejiza internamente, esto sucede por su condicin de sistema
abierto.
Departamentos: actan como amortiguadores cuyo objetivo es absorber la incertidumbre del
entorno, intercambian dinero, materiales, recursos con el entorno y de esta manera lograr que el
centro tcnico funcione con eficiencia. Voy a necesitar ms gente para monitorear los cambios
que se dan.
Interconexin de fronteras: vinculan y coordinan a la organizacin con los elementos externos
intercambiando informacin para llevar a la org informacin sobre cambios en el entorno o para
enviar inf que presente a la org de una manera favorable. Se relaciona con la inteligencia de
negocios, es decir el anlisis con alta tecnologa de grandes cantidades de datos internos y
externos para detectar patrones y relaciones significativas.
Diferencias e integracin: Dentro de la org pueden existir diferencias cognitivas y emocionales
por parte de los directivos y tambin entre los departamentos. Esto dificulta la coordinacin, es
por eso que se deben introducir agentes integradores.
Planeacin y pronstico: En un entorno cambiante estas 2 son de mayor importancia ya que es
una forma de mantener a la org lista para responder de forma rpida y coordinada. La
planeacin suaviza el impacto del entorno, es como se proyecta el futuro, tener respuestas
previas antes de que suceda los escenarios posibles. Al aumentar la incertidumbre la planeacin
y pronstico se vuelven una necesidad.
Respuestas
organizacionales ante la incertidumbre del entorno

12

Daft Cap 3
Manejo de la informacin en el estructura.
La estructura define:
Las relaciones formales de subordinacin (niveles de jerarqua y el tramo de control)
Agrupamiento de individuos en departamentos
Diseo de sistemas para garantizar la comunicacin, coordinacin e integracin entre los
departamentos.
Las org pueden elegir orientarse hacia una org tradicional diseada para la eficiencia mediante
comunicacin y control vertical (tareas especializas, jerarqua de autoridad, teglas, toma de decisiones
centralizadas) o una org contempornea que aprende y est enfocada en la comunicacin y coordinacin
horizontal (Hace nfasis en el aprendizaje, jerarqua relajada, pocas reglas, comunicacin directa, toma
decisin informal y descentralizada)
La organizacin debe estar diseada de manera tal que proporcione el flujo de informacin vertical y
horizontal necesario para alcanzar las metas generales de la organizacin.
Vnculos verticales: estn diseados para el control. Se utilizan para coordinar las actividades entre los
niveles altos y bajos de la organizacin. Hay distintos tipos de instrumentos estructurales:
Referencia jerrquica: si surge un problema que no saben cmo resolver, se puede transferir
hacia un nivel superior de jerarqua. La respuesta se transmite a los niveles ms bajos.
Reglas y planes: se pueden establecer reglas o planes dependiendo la frecuencia de un mismo
problema de modo que los empleados sepan cmo responder sin concurrir a un nivel superior
de jerarqua.
Sistemas de informacin administrativa: incluye informes peridicos, escritos y por
computadoras distribuidos a los gerentes. Hace que la comunicacin a atraves de la jerarqua
ser eficiente.
Vnculos horizontales: estn diseados para la colaboracin y coordinacin. Supera los obstculos entre
departamentos. Instrumentos estructurales:
 Sistemas de informacin: permiten a los trabajadores y gerentes un intercambio de informacin
rutinario sobre problemas, oportunidades, actividades o decisiones.
Contacto directo: se da entre gerentes o trabajadores afectados por un problema, una manera
de promoverlo es crear un rol de enlace, una persona que se ubica en un departamento pero
tiene la responsabilidad de comunicar y lograr la coordinacin con otro departamento.
Fuerzas de tarea: es un comit temporal formado por representantes de cada unidad
organizacional afectada por un problema. Son efectivos para cuestiones temporales.
Integrador de tiempo completo: no se encuentra en los departamentos y tiene la
responsabilidad de coordinar varios de ellos. Tambin puede tener la responsabilidad de un
proyecto innovador. Requieren excelentes capacidades para el trato de las personas, por lo
general tienen poca autoridad.
Equipos: son fuerzas de tareas permanentes y se utilizan con un integrador de tiempo completo.
Un EQUIPO VIRTUAL se compone por integrantes geogrficamente dispersos a travs de
tecnologas de informacin y comunicacin.
Coordinacin relacional (matricial): frecuente comunicacin y resolucin de problemas a travs
de metas compartidas, conocimiento compartido y respeto mutuo. Es parte de la estructura y la
cultura de la organizacin. Las personas comparten informacin libremente sin barreras
departamentales. Requiere de la participacin activa de los directivos.

Mintzberg 1990 Cap 2

Parmetros de diseo.

Diseo de posiciones: cada puesto de trabajo debe estar definido.

1. Especializacin de tarea: En qu medida esas tareas estn formalizadas. Pueden ser

especializadas en dos dimensiones:
Especializacin horizontal de la tarea (HACER): Numero o cuanta tarea realiza esa persona en el
trabajo. Las organizaciones especializan sus tareas para alcanzar mayor productividad. Esta
especializacin provoca una mejora en la destreza del trabajador, un ahorro del tiempo de
produccin, y el desarrollo de nuevas mquinas y mtodos. Esta especializacin horizontal
aumenta la repeticin facilitando la estandarizacin. Sin embargo, puede generar problemas de
coordinacin y comunicacin.
ALTA ESPECIALIZACION HORIZONTAL: El trabajador realiza una nica tarea. Hay mayor
especializacin aunque terminas siendo eficiente y a la vez ineficiente ya que la tarea se vuelve
rutinaria y por ende termina afectando su trabajo, ya no se siente motivado. Crea problemas de
equilibrio para la org (Ej: peluquero que designa a otro para que corte a los nios. Clientes
adultos esperan mientras el otro peluquero de nios permanece inactivo)
BAJA ESPECIALIZACION HORIZONTAL: El trabajador realiza varias tareas. Aunque la
especializacin es baja, esto enriquece su trabajo porque aprende cosas nuevas.
Especializacin vertical (DECIDIR): Cmo hacemos nuestro trabajo. Libertad de actuacin sobre
las tareas del puesto. Separa el desempeo del trabajo de su administracin. Es decir el
trabajador se encarga de realizar el trabajo y no de pensar cmo debe hacerlo.
ALTA ESPECIALIZACION VERTICAL: Menor libertad en la manera de realizar las tareas del puesto.
Muchas personas para realizar cada paso de una tarea
BAJA ESPECIALIZACION VERTICAL: Mayor libertad en la manera de realizar las tareas del puesto.
Una nica persona que realiza todos los pasos de una tarea
 Especializacin de tareas por parte de la organizacin:
Especializacin Especializacin Especializacin
VERTICAL / HORIZONTAL HORIZONTAL
HORIZONTAL ALTA BAJA
Especializacin Tareas Ciertas tareas
VERTICAL especializadas o gerenciales de
ALTA no calificadas nivel inferior
Especializacin Tareas Todas las dems
VERTICAL BAJA tareas
profesionales
(Nucleo operativo y gerenciales
H V: hace siempre lo mismo y no decide lo que hace. Lo puede hacer una persona ms all de su
formacin, se la puede reemplazar fcilmente, son tareas repetitivas.
H V: hacen muchas cosas y deciden lo que hacen. Gerencia media, pero no la que est a cargo de los
operarios.
H V: hacen muchas cosas pero no decide lo que hace. Gerentes que se encargan de operarios.
H V: hace siempre lo mismo y decide lo que hace. El profesional decide que hacer, tiene libertad, lo
aprendi previamente.

2. Formalizacin de comportamiento: Son actividades programadas, repetitivas entonces las formaliz.

Una mayor formalizacin crea mayor especializacin vertical. Las organizaciones formalizan el
comportamiento para reducir su variabilidad, predecirlo, controlarlo y asegurar la eficacia. Hay tres tipos
*Por la posicin: se especifica la tarea
*Por la corriente de trabajo: se especifica el trabajo
*Por reglas: especificaciones en general.

Hay tareas que no son rutinarias por ende no las puedo formalizar

El comportamiento de la persona es regulado. El poder de cmo debe ser hecho el trabajo pasa de l a la
persona que disea las especificaciones, analista de tecnoestructura. Las tareas son especializadas en
dimensin horizontal para lograr repeticin, para ser ms eficiente.
Es normal en las organizaciones burocrticas mecanicistas, con el fin de formalizar el comportamiento
para lograr mayor coordinacin. La estructura orgnica posee ausencia de estandarizacin.
La formalizacin es ms comn en el ncleo operativo. El gerente de lnea media ms cercano al ncleo
operativo tendra a ser mas influenciado por las condiciones de all, y aquellos ms alejados operaran en
condiciones ms orgnicas. La cumbre estratgica es ms orgnica, ya que su trabajo es menos
programado. El staff de apoyo, aquellas unidades que se encuentran con poca incertidumbre y hacen el
trabajo repetitivo como una cafetera es altamente formalizada. En cambio, aquellas donde su trabajo
vara da a da, y la necesidad de creatividad es alta son ms orgnicas como un laboratorio de
investigacin o departamento de relaciones pblicas.
3. Capacitacin y adoctrinamiento: la organizacin puede especificar que conocimientos y destrezas deben
tener los trabajadores para ocupar los cargos. Pueden establecer sus propios programas para capacitar, el
objetivo es asegurarse de que el que ocupe el cargo este capacitado antes de empezar.

Capacitacin: Tengo que tener en claro que necesita esa persona para el puesto, su formacin,
sus conocimientos. Si la tarea est altamente racionalizada, separada en tareas simples y fciles
de aprender, la capacitacin es insignificante, tiene lugar en las primeras horas del cargo. En
cambio si la tarea requiere de conocimientos y destrezas complejas y no racionalizadas, el
trabajador debe pasar mucho tiempo aprendindolos, aqu la capacitacin es esencial, trabajo
profesional. Los profesionales son capacitados por lo general fuera de las organizaciones
(universidades). Estandarizacin de destrezas.
Adoctrinamiento: la organizacin tienen principios que los empleados tienen que adoptar, es
decir, socializa sus miembros para su propio beneficio. Socializar significa que el nuevo miembro
aprende el sistema de valores, normas, esquema de comportamiento requerido por la org. Est
relacionada con la cultura de la organizacin. Los procedimientos de aprendizaje combinan
capacitacin con adoctrinamiento. El adoctrinamiento es importante donde la cultura e
ideologa de la org demanda una fuerte lealtad a ella. Ej: Ingresa un empleado competitivo y este
no va en lnea con los valores del trabajo, esto dificulta la cooperacin, si no existe
adoctrinamiento esto generara conflictos.
En la lnea media y cumbre estratgica el trabajo es complejo pero la capacitacin formal no es
eminente. Existen destrezas y conocimientos que aprender, su trabajo es artesanal, lo aprenden por
observacin y por trabajar con maestros. En la tecnoestructura, requiere complejas destrezas y
conocimientos que pueden ser aprendidos formalmente, la capacitacin tambin es importante as
como el adoctrinamiento. Ej: contador enviado afuera, se debe asegurar que su lealtad permanezca con
la org.

Mintzberg 1990 Cap 3

Diseo de la superestructura

1. Agrupamiento de unidades: En funcin de que agrupamos esas posiciones. Es el medio

fundamental para coordinar el trabajo de la organizacin. Puede tener 4 efectos:
*Establece un sistema de supervisin comn entre posiciones y unidades. Es nombrado
un gerente para cada unidad, un solo individuo responsable de todas sus acciones.
*Requiere que las posiciones y unidades compartan recursos comunes.
*Crea medidas comunes de desempeo para coordinar sus actividades.
*Alienta los frecuentes contactos informales entre las personas lo que alienta el ajuste
mutuo.
El agrupamiento puede estimular el ajuste mutuo, la supervisin directa y la estandarizacin de
producciones. El agrupamiento de unidades alienta la coordinacin en el grupo a expensas de la
coordinacin entre grupos. Es decir, crea problemas porque cada unidad se centra estrechamente en sus
propios problemas, separndose de los problemas del resto de la org.
Bases de agrupamientos:
 Agrupamiento por conocimientos y destrezas (agrupamiento x funion)
C
E

Impuestos Auditoria Liq. Sueldos

Agrupamientos por procesos de trabajo (agrupamiento x funcin)

Produccin

Mezclado Embotellado Etiquetado

Agrupamiento por funcin (agrupamiento x funcin)

Gerencia General

Produccin Marketing y Administracin

Ventas
Agrupamiento por tiempo: de acuerdo a cuando es hecho el trabajo. Ej: colegios. (agrupamiento
x mercado y funcional)

Produccin

Maana Tarde Noche

Agrupamiento por producto o servicio (agrupamiento x mercado)

Gerencia de
produccin

Dulce de leche Que Yog

so urt
Agrupamiento por cliente (agrupamiento x mercado)
Gerencia de Ventas

Ropa para Ropa para nios

adultos
Agrupamiento por zona geogrfica (agrupamiento x mercado)
Control de calidad

Argentina Exterior
 Criterios para el agrupamiento:
Interdependencia de las corrientes de trabajo: como es la secuencia de este trabajo, los
miembros de una sola unidad tienen el sentido de integridad territorial, controlan un proceso
organizacin bien definido. (factor objetivo). La mayora de los problemas que se originan en el
trabajo pueden ser resueltos a travs de ajuste mutuo y el resto, deben ser pasados hacia arriba
de la jerarqua, pueden aun ser manejados dentro de la unidad por ese nico gerente a cargo de
la corriente.
Interdependencia de procesos: especialistas similares agrupados les permite aprender unos de
otros y volverse ms hbiles. Se sienten ms cmodos. (factor objetivo)
Interdependencias de escala: alienta la especializacin de proceso, son grupos que tienen que
ser formados para alcanzar grandes dimensiones para funcionar eficientemente. (factor objetivo)
Ej: cada departamento en la fabrica requiere departamento por ende no se requiere agruparlo
por corriente de trabajo sino establecer un departamento de mantenimiento central para toda l
fabrica.
Interdependencias sociales: Los trabajadores prefieren ser agrupados por llevarse bien, esto
alienta la especializacin de procesos. (factor subjetivo)
Tipos de agrupamiento:
Agrupamiento por funcin: se agrupan segn la tarea que realizan, la organizacin puede unir
recursos humanos y materiales, alienta la especializacin. La mayor crtica es que los
trabajadores se centran en sus propios medios y no en los fines ms amplios de la organizacin.
Uno culpar a otro sin que nadie tome responsabilidad del resultado final. Carece de un
mecanismo interno para coordinar la corriente de trabajo. Impide el ajuste mutuo y la
supervisin directa de los gerentes. Las tareas no son calificadas, son estructuras especializadas
donde se pueden confiar en la formalizacin para lograr coordinacin.
Agrupamiento por mercado: para quien lo hago, es utilizado para crear unidades auto
sostenidas. Los mercados obtienen toda la atencin de los empleados, con el ajuste mutuo y la
supervisin directa contenidos dentro de las unidades la organizacin necesita confiar menos en
la formalizacin para coordinacin y as la organizacin se vuelve menos burocrtica. Este tipo de
estructura es menos maquinal, puede hacer ms tareas y cambiar de tareas fcilmente, es ms
flexible, las unidades son independientes una de otras. Tienen ms desperdicios que la funcional
ya que debe contar con ms personal y equipo.

2. Dimensin-tamao de la unidad: El tipo de trabajo, si estn dispersos menor tamao va a tener la

unidad, si interactan con gerentes la dimensin suele ser poca. Cuantas personas pueden trabajar en
esa unidad o departamento. La supervisin directa es solo un factor para decidir cuantas posiciones
agrupa una unidad o cuantas unidades se agrupan en una ms grande, ambas bajo la supervisin de un
solo gerente. Cuanto mayor sea el uso de estandarizacin para coordinacin, mayor ser la dimensin de
la unidad de trabajo ya que su gerente necesitara emplear menos tiempo en la supervisin directa de
cada empleado as ser mayor el nmero de empleados. La estandarizacin de destrezas y producciones
tambin conduce a unidades ms amplias.
Cuanto mayor sea la confianza en el ajuste mutuo, menor ser la dimensin de la unidad de trabajo, esto
se debe a que los empleados deben comunicarse cara a cara y la comunicacin entre ellos debe ser
informal y constante. Dentro de los trabajos profesionales hay dos tipos:
*Independiente: la estandarizacin de destrezas maneja la mayora de las interdependencias y hay poca
necesidad de ajuste mutuo y los profesionales pueden trabajar independientemente en grandes
unidades.
 *Interdependiente: quedan interdependencias que no pueden ser manejadas por la estandarizacin de
destrezas y debe haber ajuste mutuo. Los trabajadores deben trabajar cooperativamente en unidades
pequeas e informales.

Mintzberg 1990 Cap 4

Diseo de encadenamientos laterales: las unidades actan con autonoma dejando de lado el resto de las
unidades. Se generan fallas de comunicacin y por ende se necesita unirlos ms.

1. Sistemas de planeamiento y control: En qu medida coordino a partir de la especializacin de esa tarea.

No puede haber control sin planeamiento previo, estos dos juntos regulan las producciones e
indirectamente tambin el comportamiento.
Control de desempeo: Le defino el resultado, no la forma de hacerlo. El objetivo es regular los
resultados generales de una unidad dada. Varios tipos de normas generales son establecidos
para la unidad y su rendimiento es medido posteriormente en trminos de estas normas y los
resultados son enviados hacia arriba en la jerarqua. Controla si las normas de produccin de
cada unidad se cumplieron, se ocupa de los resultados generales para periodos de tiempo
dados, tiene influencia sobre decisiones y acciones solo de manera indirecta. Sin un control de
desempeo el gerente puede ser incapaz de descubrir problemas serios. Este sistema puede
servir para medir y motivar. Puede ser utilizados con dos objetivos, por un lado solo sealar
cuando el desempeo de una unidad se deterior y por otro lado pueden ser usados para un
desempeo superior. Diseo clave en estructuras basadas en mercado. Impone normas
generales de desempeo sobre un periodo de tiempo, sin referencia a acciones especificas. Ej:
aumente las ventas 10 por ciento este ao, de la manera que desee
Planeamiento de accin: Defino las acciones, no el resultado. Ej: comercializar nuevos productos,
construir nuevas fbricas, etc. Algunas de las acciones propuestas pueden ser tomadas dentro de
unidades individuales y otras atravesar las fronteras de las unidades. Impone decisiones y
acciones especficas a ser ejecutadas en momentos especficos. Es la contrapartida para las
actividades no rutinarias para los cambios, especifica quien lo har, cuando, donde. En cambio la
formalizacin solo se utiliza para actividades rutinarias. Ej: Aumente las ventas 10 por ciento este
ao pero hgalo introduciendo artefactos azules.

La formalizacin el comportamiento impone los medios por los que las decisiones y acciones sern
ejecutadas.
En la cumbre estratgica, si est sujeta a un control externo (un solo dueo) tiene que responder a un
sistema de control de desempeo pero tambin si las unidades del nivel superior es funcional entonces
el planeamiento de accin comienza ah. En la tecnoestructura son responsables por el diseo de todos
los sistemas de planeamiento y control, eso no significa que su propio trabajo es regulado por ellos.
Estos 2 varan en el staff de apoyo. Algunas pueden ser controladas por normas de desempeo como
una cafetera en la plata. Y otras requieren planeamiento de accin como el departamento de
investigacin en la corporacin. El consejo legal puede mezclar ambas.
La jerarqua del control de desempeo puede no ser solamente de arriba hacia abajo, sino tambin de abajo
hacia arriba, las unidades de abajo pueden establecer sus propias normas de desempeo. A partir de esto
surgen normas de desempeo en todos los niveles compuestas y detalladas.
La jerarqua del planeamiento de accin es esencialmente de arriba hacia abajo, son planes estratgicos.
2. Dispositivos de enlace: alientan el contacto entre individuos. Hay 4 tipos:
Gerentes integradores: es una persona en posicin de enlace con autoridad formal. Esta
autoridad formal no se extiende sobre el personal de las unidades. Debe utilizar sus poderes
de persuasin y negociacin. Se le puede dar poder para aprobar decisiones completas,
puede entrar en el proceso de decisin en una etapa anterior y se le puede dar control del
proceso de decisin.
Posiciones de enlace: cuando es necesario coordinar el trabajo de dos unidades se establece
una posicin de enlace formalmente para encaminar la comunicacin directamente dejando
de lado los canales verticales. No tiene autoridad formal, su poder informal proviene del
conocimiento. Pueden unir diferentes unidades de lnea o grupos de lnea con staff
Fuerza de tarea y comisiones permanentes: Puede ser un grupo que trabaje no con lo que
produce la org sino con la interrelacin entre reas para que la org funcione de manera
efectiva, favorece una estructura informal Ej: fiesta fin de ao. Es una comisin formada
para llevar a cabo una tarea particular y luego deshacerse. El comit permanente es un
agrupamiento interdepartamental que se rene regularmente para discutir temas de inters
comn.
Estructura matricial: la organizacin no elige una base de agrupamiento (funcional o
mercado), elige ambas. Hay 2 jefes, uno por proyecto y otro por funciones. Busca que
respondan originalmente a problemas nuevos. Crea responsabilidad conjunta y autoridad
dual. Diferentes gerentes de lnea son iguales y responsables por las mismas decisiones por
lo que se ven obligados a conciliar las diferencias que surgen. Hay dos tipos de estructuras
matriciales: una permanente donde las interdependencias permanecen estables, y una
forma cambiante don las interdependencias, las unidades de mercado y la gente en ellas se
desplaza frecuentemente.
Los dispositivos de enlace son importantes en la lnea media como especialistas de staff