Planeacion Estretegica Integral PDF
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ESTRATGICA
INTEGRAL
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Contenido
Introduccin (15)
5
6 Plan operacional (33)
Definicin (33)
Rubros (33)
Calendarizacin (34)
Consideraciones (35)
10 Pronsticos (47)
Relaciones entre variables de un fenmeno (47)
Curvas de ajuste (48)
Curva de mnimos cuadrados (48)
ndice de correlacin (49)
Ejemplo (50)
6
12 Presupuestos (63)
Consideraciones (63)
Definicin (63)
Uso (64)
Tipos de presupuesto (64)
Principios (64)
Periodos presupuestales (65)
Elaboracin de un presupuesto con hoja electrnica (65)
Reajuste (66)
Inflacin (67)
Control (67)
14 Depreciacin (71)
Introduccin (71)
Mtodos de depreciacin (71)
Lnea recta (72)
Mtodos acelerados (72)
Tasa de depreciacin constante (72)
Suma de dgitos (73)
Comparacin entre mtodos (74)
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17 El plan de ventas (91)
Introduccin (91)
Plan de ventas (91)
Calendario de ventas (93)
Documentacin (93)
Variantes (94)
Asignacin de probabilidades (94)
Revisin (95)
Asignacin de probabilidades (95)
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21 Administracin por objetivos (121)
Definicin (121)
Etapas (121)
Pilares (122)
Reglas (122)
Principios (123)
Criterios (123)
Tipos (123)
Recursos (124)
Medicin (124)
Correlacin (124)
Consideraciones (125)
Redaccin (125)
Estrategia (125)
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25 Relaciones interdepartamentales (139)
Las relaciones entre los departamentos (139)
Frecuencia (140)
Moderador (140)
Como manejar el proceso (140)
Formas facilitradoras (141)
Trabajo de grupo (141)
Mesa redonda (142)
Advertencia (142)
10
29 Toma de decisiones (175)
Introduccin (175)
Incertidumbre (175)
Agrupacin funcional (176)
Intuicin (177)
Hechos (178)
Experiencia (178)
Autoridad (178)
Ayudas para seleccionar (179)
Factores limitantes (179)
Factores tangibles e intangibles (179)
Lo imperativo y lo deseable (180)
Pasos a seguir (186)
Forma de decidir (180)
Tiempo (180)
Arbol de decisiones (181)
Probabilidades (182)
Consideraciones (184)
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32 Punto de equilibrio (201)
Introduccin (201)
Hiptesis (202)
Grfica de costos (202)
Valor del punto de equilibrio (204)
Otra expresin del valor del punto de equilibrio (205)
Influencias de los costos y el precio (206)
Aplicaciones (210)
33 Simulacin (213)
Introduccin (213)
Ejemplo de simulacin (213)
Mtodo de Monte Carlo (215)*
Obtencin de nmeros al azar (219)
Ejemplo del Mtodo de Monte Carlo (219)
36 Modelos (229)
Definicin y caractersticas (229)
Modelos abstractos (229)
Modelos temporales (229)
Modelos con incertidumbre (230)
12
37 Anlisis dimensional (235)
Introduccin (235)
Una misma unidad (236)
Dimensiones diferentes y factores intangibles (237)
Generalizacin (239)
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Introduccin
La gran competencia que actualmente hay entre las empresas que disputan un
mercado est obligando a stas a buscar formas de mejor administrar sus
negocios. Una de ellas es trabajar con alta calidad, otra orientar el desarrollo de
la empresa.
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condiciones de establecer estrategias, objetivos, planes, polticas, y todo aquello
que le es necesario para lograr sus propsitos.
En este libro, pretendo presentar no slo los conceptos sino tambin los
procedimientos que deben intervenir en la planeacin estratgica integral, as
como toda una serie de herramientas tcnicas que ayuden a establecerla mejor.
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Planeacin estratgica
Definicin
Planeacin estratgica es la ruta para alcanzar la visin de conjunto que la alta
direccin tiene de los resultados esperados a largo, mediano y corto plazo, de su
personal, su organizacin y de la comunidad en que se desarrolla.
Consideraciones
La planeacin estratgica queda plasmada en el proceso de recopilar y manejar
informacin, escudriar el futuro, producir ideas, y establecer estrategias,
planes, programas y acciones que permitan alcanzar objetivos fijados como
resultado de este proceso de planeacin.
Propsitos
La planeacin estratgica se propone:
analizar el presente
elegir el futuro
evaluar programas
controlar las acciones de los planes
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Requerimientos
La planeacin estratgica requiere de:
una forma particular de pensar para poder imaginar escenarios futuros y
producir ideas
habilidad de planeacin
capacidad de decisin para llevarla a cabo
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Filosofa y misin de la
empresa
Filosofa
Una empresa al estar situada en un ambiente social, interacta con los entes que
lo conforman, por lo que establece una filosofa propia constituida por los
valores y la forma de relacionarse con la sociedad.
accionistas
personal
clientes
proveedores
bancos
gobierno
asociaciones, cmaras, sindicatos, etc.
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La siguiente forma sirve para ayudar a definir las responsabilidades de una
empresa
FILOSOFA DE LA EMPRESA
Responsabilidades
Con los accionistas
De los accionistas
Con el personal
Del personal
De los clientes
De los proveedores
De los bancos
Con el gobierno
Del gobierno
Con otros
De otros
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Misin
Una vez se ha determinado cul es la filosofa de la empresa y que cultura
organizacional se desea para ella, se establece la misin de la empresa.
Pasado y futuro
Tomando en cuenta la misin de la empresa, la planeacin estratgica deber
partir del diagnstico del pasado y ver hacia el futuro planteando objetivos.
21
22
Objetivos vitales
Objetivos vitales
Los objetivos vitales de una empresa son:
Supervivencia
Crecimiento
Utilidad
Factores de supervivencia
Los principales factores de supervivencia son:
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Los tres primeros factores, producto, mercado y competencia son los ejes de las
acciones comerciales de las empresas.
Crecimiento
En las empresas, las acciones comerciales deben estar dirigidas, ao con ao,
no slo a aumentar el volumen de su negocio, sino tambin a aumentar el
porcentaje de su posicin en el mercado en que se desenvuelve.
Utilidad
La utilidad en las empresas es necesaria para asegurar las inversiones de los
accionistas, y por consiguiente que stos sigan invirtiendo en ellas.
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El entorno de la empresa
Entorno
La empresa no es un ente aislado en la sociedad por lo que es necesario conocer
el entorno en que se desenvuelve en los aspectos sociales, polticos,
econmicos, de mercado, tecnolgicos y de competencia.
Ciclo de vida
El ciclo de vida de muchos productos tiende a reducirse, y las necesidades,
comportamientos y expectativas de la gente se modifican con ms frecuencia, lo
que hace que el mercado sea ms complejo.
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Competencia
Como la competencia es cada vez ms fuerte y la operacin debe efectuarse
dentro de muchas limitaciones, disminuyen los mrgenes de error en que
pueden incurrir las empresas en los resultados de sus decisiones.
Oportunidades y amenazas
La empresa debe tener el conocimiento que le permita determinar las
oportunidades y amenazas a que est sometida desde el exterior.
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ANLISIS DEL ENTORNO
Oportunidades y amenazas
Poltico
Econmico
Social
Fecha / /
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ANLISIS DEL ENTORNO
Oportunidades y amenazas
Mercado
Tecnologa
Competencia en general
Fecha / /
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ANLISIS PARTICULAR DE LA COMPETENCIA
Nombre
Productos y servicios
Mercados
Precios
Polticas comerciales
Nmero de empleados
Ingresos
Observaciones
Fecha / /
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El interior de la empresa
Fuerzas y debilidades
La empresa necesita conocer sus fuerzas y debilidades internas en cuanto a
productos y servicios, comercializacin, tecnologa y conocimientos, recursos
financieros, recursos humanos, sistemas, mtodos y procedimientos, y otros
renglones que pueden presentarse.
Deteccin
Para detectar estas fuerzas y debilidades conviene plantearse toda una serie de
preguntas:
dnde est la empresa?
qu hace?
qu es?
qu concepto hay de sus servicios
cul es el perfil de los clientes que tiene?
qu calidad tiene el personal de la empresa?
existen conocimientos, tcnica y prctica para prestar servicios.
qu imagen proyecta a los clientes, proveedores, etc.?
cul es su crecimiento?
cul es su situacin econmica, sus ingresos?
qu la distingue de sus competidores?
por qu sera escogida por un cliente?
etc.
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ANLISIS INTERNO
FUERZAS Y DEBILIDADES
Productos y servicios
Comercializacin
Tecnologa y conocimientos
Recursos Financieros
Recursos humanos
Otros
Fecha / /
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Plan operacional
Definicin
El plan operacional es el plan especfico de la actuacin de la empresa para el
siguiente ao. Sirve de arranque de planes a ms largo plazo o est integrado en
un plan global a mediano o largo plazo.
Rubros
Cada empresa que usa de un plan operacional lo redacta a su manera. No
obstante vamos a dar una idea de los rubros que lo pueden integrar.
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b) Una referencia del desarrollo tecnolgico y el impacto que produce.
j) Proyectos especiales.
k) Desarrollo organizacional.
Calendarizacin
Una buena poca para empezar a elaborar el plan operacional es en el mes de
Julio, y dar su toque final en el mes de Septiembre, de modo que se considere
aprobado por la autoridad correspondiente en Octubre con las modificaciones
que se consideren pertinentes.
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Esto permite que en Noviembre y Diciembre se elaboren los objetivos
funcionales y operativos, y los presupuestos departamentales del ao siguiente.
Consideraciones
Es conveniente que alguien se encargue de la coordinacin de las personas que
intervienen en el plan operacional, haga el acopio de informacin necesaria y
proceda a su redaccin.
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Esquemas de mercado
Partes de un mercado
Para estudiar el mercado de productos de una empresa se le puede dividir en
cuatro partes, caracterizadas de la siguiente manera:
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para mantenerla participacin en el mercado y obtener efectivo para apoyar
productos de tipo "b".
Grfica de participacin-crecimiento
Lo dicho anteriormente se puede representar por medio de la siguiente grfica.
crecimiento
b a
gran crecimiento gran crecimiento
baja participacin alta participacin
d c
poco crecimiento poco crecimiento
baja participacin alta participacin
participacin
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Posicionamiento en un
mercado
Definicin
Posicionamiento de una empresa en un mercado es cmo se ubica el producto
que ofrece en la percepcin del cliente que acude al mercado.
Crecimiento de la empresa
Las empresas no deben crecer indiscriminadamente en volumen de negocios.
Tienen que actuar inteligentemente para que la aceptacin de sus productos y
servicios refleje su habilidad para escoger los mercados correctos as como su
acierto para competir en calidad y precio, en distribucin y promocin, y en
avances tcnicos, averiguando lo que da satisfaccin al cliente, y lo que ste
desea y no est consiguiendo.
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Penetracin
Las empresas deben orientar gradualmente su negocio para tener una mayor
penetracin en los negocios que les ofrecen oportunidades y buscar las
modalidades de comercializacin que la permita.
Estrategias y polticas
En forma dinmica las empresas tienen que establecer estrategias y polticas
generales que se adecen a las circunstancias en que se desenvuelve el negocio
y le permitan prever situaciones futuras, tomando decisiones tanto oportunas
como anticipadas.
Otra estrategia general que hay que cuidar, junto con diversas polticas,
es la que regule todos los aspectos financieros.
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reas estratgicas
reas estratgicas
Muchas empresas elaboran descripciones de puestos, pero no tiene descritas sus
reas estratgicas.
La empresa est estructurada de tal forma que toda una serie de reas
son estratgicas para la buena marcha ella. Estas reas aunque la mayora de
veces quedan conformadas dentro de un cierto departamento, influyen o estn
influidas por otros departamentos, incluso hay casos que un rea estratgica
cabalga en ms de un departamento.
Patrones
La descripcin de cada rea no sigue exactamente los mismos renglones que
otra, puesto que debe apegarse a sus propias caractersticas, pero si se puede
llegar a encontrar una serie de patrones que ayuden a elaborarla.
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Definicin de trminos que se emplearn
Razn de por qu existe el rea
Aspectos particulares del rea y cul es su enfoque
Estrategias para su desenvolvimiento
Objetivos
Propsitos
Polticas que rigen
Procedimientos propios
Parte de los procedimientos generales que le afectan
Planes
Programas rutinarios
Peculiaridades organizativas
Recursos y facilidades que necesita
Personal requerido
Responsabilidades
Delegaciones de autoridad
Relaciones con otros departamentos
Relaciones con clientes, proveedores, bancos, gobierno
Informacin que emite o requiere
Servicios que proporciona o requiere
Precios, costos, gastos
Normas de mercadeo o comercializacin
Calidad
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Ingeniera de servicio
Lneas de producto
Logstica
Mantenimiento a terceros
Mercados verticales
Pedidos, trfico, almacn y entrega
Planeacin estratgica
Polticas y procedimientos
Productividad
Publicidad
Reclutamiento y seleccin
Redes y comunicacin
Servicios generales
Sistemas internos
Soluciones y aplicaciones
Soporte tcnico
Suministros y accesorios
Tesorera
Unidades de ininterrupcin de energa elctrica
Ventas directas
Ventas indirectas
Existencia
La Compaa se asegurar de que se proporcionen los servicios generales de conservacin y
mantenimiento del edificio requeridos por todos sus departamentos y abastecer de productos y servicios
necesarios para la operacin interna, buscando la mejor calidad al mejor precio.
El departamento de Servicios Generales tendr la responsabilidad de lo mencionado anteriormente.
Limpieza
Se debern mantener limpias las instalaciones de la Compaa, sus oficinas y reas comunes. Con objeto
de no estorbar las labores, la limpieza se har en tiempo no laborable, y en horario laborable las tareas de
conservacin.
Peridicamente se deber efectuar limpieza profunda: lavado de alfombras, pulido de pisos, limpieza de
ventanas, etc.
Para la limpieza se contratar un proveedor de servicio externo.
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Vigilancia
Se tendr un servicio de vigilancia que controle la entrada y salida a las instalaciones de todo el personal,
tanto propio como externo. Dicho servicio deber dar proteccin al personal y a los activos de la empresa,
con especial cuidado en los das de pago, realizando recorridos por todas las instalaciones.
Deber prestar atencin esmerada en el trato a nuestros visitantes.
Para la vigilancia se contratar a personal de la Secretara de Proteccin y Vialidad.
Fotocopiado
Habr un centro de copiado general, atendido por un encargado, que recibir solicitudes para copiar
grandes volmenes.
Adems, se colocarn mquinas copiadoras en cada piso al servicio de los diferentes departamentos para
trabajos de gran urgencia y poco volumen.
Telfonos y conmutador
Servicio Generales deber realizar un mantenimiento adecuado para el funcionamiento de los
conmutadores y de los telfonos de la Compaa, as como, un servicio que permita redistribuir la ubicacin
de los telfonos cada vez que se necesite. La Compaa deber estar atenta a las mejoras tecnolgicas y
proceder a actualizaciones cuando lo considere oportuno.
Tlex y Fax
Se realizar un mantenimiento adecuado del tlex y del fax.
Aire acondicionado
Se contratar un servicio de mantenimiento preventivo y correctivo de los enfriadores de aire acondicionado
y de los ventiladores enfriadores instalados en todas las oficinas.
Instalacin elctrica
Se debern tener en ptimas condiciones las instalaciones elctricas de la Compaa, para ello se ejercer
un constante control y vigilancia de ellas, y se renovarn peridicamente lmparas y balastras.
Oficinas
Se mantendrn y conservarn en ptimas condiciones de uso: los muebles, alfombras, cerrajeras, pintura y
carpintera de las oficinas.
Equipo de oficina
Se dar mantenimiento a calculadoras, PC's y a todo equipo de oficina en general.
Fontanera
Se conservarn en buen uso las cisternas, tinacos, bombas de agua, y los servicios sanitarios de los
empleados.
Incendios
La Compaa tendr que estar prevenida para afrontar la posibilidad de un incendio, para ello se colocarn
extinguidores en cada piso distribuidos estratgicamente de acuerdo al nmero de oficinas y al personal que
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labora y, adems, en cada piso habr una toma de agua a la presin adecuada y con su respectiva
manguera.
Se revisarn peridicamente las cargas de los extinguidores y el estado de las tomas de agua.
Se dar cuenta anualmente a la Secretara de Proteccin y Vialidad del estado de las instalaciones contra
incendios.
Fondo fijo
Para poder manejarse sin grandes impedimentos, el departamento de Servicios Generales tendr a su
disposicin inmediata una determinada cantidad de fondo fijo para cubrir emergencias. El monto lo fijar la
direccin de Finanzas.
Mensajera
Existir un servicio diario de mensajera asistido por personal propio dotado de coche para proporcionar
servicio de entregas urgentes o de alta confidencialidad, para depositar o recoger el correo y distribuirlo en
la oficina.
Dicho personal se utilizar para depsitos a los bancos, y recoger rdenes de pago e informarse de estados
de cuenta. Tambin estar encargado de llevar las altas y bajas a las oficinas del Seguro Social, y efectuar
pagos a de impuestos y servicios (luz, telfono, tenencias y placas, pagos diversos. impuestos sobre la
renta, producto del trabajo, educacin, seguro social, Infonavit, Fonacot, etc.).
Cafetera
Para proporcionara a los empleados un local de cafetera y los servicios adecuados pertinentes, se
mantendr en buen uso el local, mobiliario, refrigerador, hornos de microonda, platos y tiles apropiados.
Estacionamiento
Para proporcionar el servicio adecuado, habr en el estacionamiento de la Compaa, personal encargado
de la recepcin, aparcamiento y entrega de automviles, as como de su custodias.
Sucursales
Los gerentes de las sucursales estarn a cargo de las principales funciones que se han descrito, no
obstante, debern sostener dilogo directo con el Gerente de Servicios Generales.
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Pronsticos
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Curvas de ajuste
Existe la dificultad de encontrar el tipo de curva que ms se aproxima a la
coleccin de datos del fenmeno observado. La curva ms sencilla es la lnea
recta y despus la parbola. Aunque se ha podido establecer que ciertos
fenmenos se ajustan ms a otro tipo de curvas, A continuacin se da una lista
de diferentes tipos de curva.
y = a 0 + a 1x lnea recta
y = a 0 + a 1x + a 2 x 2 parbola
y = a 0 + a 1x + a 2 x + a 3 x
2 3
cbica
............ polinmica
1
y= hiprbola
a 0 + a1x
y = ab x exponencial
y = ab x + c exponencial modificada
y = ax b
geomtrica
y = ax + c
b
geomtrica modificada
y = ab c
x
Gompertz
y = ab + d
cx
Gompertz modificada
1
y= logstica
ab + c
x
y = a 0 + a1 (logx) + a 2 (logx) 2
48
x
x x
x
x x
x x
12 + 22 + ... + n2
y = a0 + a1x
ndice de correlacin
Un ndice que nos permite conocer que tan ajustada est la curva que
ensayamos es el ndice de correlacin- Este ndice oscila entre +1 y -1, o sea
que en valor absoluto oscila entre 0 y 1. Cuanto ms cerca de 1 en valor
absoluto est el ndice de correlacin, tanto m ajustada est la curva. Un ndice
de correlacin 0 nos indica que no hay correlacin y se debe desechar la curva.
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El ndice de correlacin de la lnea recta vale
n( xy) - ( x)( y)
r=
n( x ) ( x) 2 n( y 2 ) ( y) 2
2
Ejemplo
Supongamos que se tiene informacin del nmero de productos defectuosos
producidos en determinada mquina segn el nmero de horas de
funcionamiento contnuo de sta.
Defectos Horas
4 31
6 50
7 54
9 73
10 77
Para hallar la lnea recta que ms se aproxima por el mtodo de los mnimos
cuadrados formemos el siguiente cuadro.
x y x2 y y2
31 4 961 124 16
50 6 2500 300 36
54 7 2916 378 49
73 9 5329 657 81
77 10 5929 770 100
285 36 17635 2229 282
y = 0.13x 0. 06
50
En la siguiente grfica se observa el comportamiento de la lnea recta
encontrada.
12
10
0
23 27 31 35 39 43 47 51 55 59 63 67 71 75 79
n( xy) - ( x)( y)
r=
n( x ) ( x) 2 n( y 2 ) ( y) 2
2
(5x2229) (285x36)
r= = 0. 994
(5x17635) 2852 (5x282) 362
Como este valor est muy prximo a 1, quiere decir que hay una buena
correlacin y que la recta se ajusta bien al fenmeno estudiado.
51
52
Modelos economtricos
Definicin
Un modelo es una abstraccin de un proceso real del cual queremos hacer
alguna prediccin. Se construye de modo que explique algunos aspectos de la
realidad de manera que sea menos complejo que la verdadera situacin.
Conveniencia
En la planeacin estratgica con un horizonte de varios aos conviene
desarrollar un modelo ecnomtrico que estudie la evolucin de la empresa en
determinados renglones en funcin de ciertos parmetros. Haciendo variar estos
parmetros se pueden hacer consideraciones de qu puede suceder en el futura
en determinadas circunstancias y cmo estar constreida la evolucin de la
empresa por determinados factores.
53
La mayora de las empresas no requieren de modelos economtricos
complicados. Se pueden desarrollar modelos simples, pero tiles, con el auxilio
de hojas de clculo electrnica. A continuacin vamos a presentar uno de estos
modelos simples con el fin de mostrar cmo se puede construir.
Ejemplo
Nuestros expertos nos dicen que el Mercado Nacional tendr para 1995, 1996 y
1997 el siguiente porcentaje de crecimiento
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1992 1993 1994 1995 1996 1997
Mercado Nacional 10974 11117 11272
Crecimiento 1.30% 1.30% 1.40% 1.55% 1.70% 1.85%
55
Ingresos en el pasado
Los ingresos en el pasado por Mantenimiento, Accesorios y Ventas fueron los
que se muestran
56
La tendencias tecnolgicas del mercado indican que los productos fallarn
menos y que como prctica comercial el periodo de garanta de una nueva venta
cada vez ser mayor. Esto hace que los ingresos por servicio de mantenimiento
se espera que disminuirn, y por tanto los coeficientes de fidelidad y de nuevas
ventas tendern a ser ms pequeos.
57
Prediccin de todos los ingresos
De una manera anloga podemos llegar a completar la tabla siguiente de los
ingresos futuros
Contratos y entregas
Ahora bien, por diversas causas no todos los contratos firmados con los clientes
llegan a entregarse, por ejemplo, se producen cancelaciones. Vamos a estudiar
cmo se desenvolvern las entregas y los contratos que deben firmarse para
poder llegar a determinado ingreso por ventas.
Por otra parte, al empezar el ao hay una cantidad monetaria que refleja
lo que qued pendiente de entregar el ao anterior, pues si bien en el ao se
hacen entregas, quedan para el ao siguiente pendientes de entregar.
No todo lo pendiente de entregar al empezar el ao se llega a entregar
(hay cancelaciones). El porcentaje de lo que se llega a entregar le llamaremos
coeficiente de pendientes.
Por otra parte, de lo que se llega a firmar en el ao, una parte se llega a
entregar en el mismo ao. A este porcentaje le llamaremos coeficiente de
contratos.
58
En la tabla anterior se pueden hallar las siguientes relaciones
1.30x1060 = 1377
0.95x521 + 0.60x1377 = 1321
521 + 1377 - 1321 = 577
etc.
59
1992 1993 1994 1995 1996 1997
Ventas 1060 1093 1116 1213 1390 1493
Pendiente inicial 521 577 597 557
Contratos 1377 1421 1506 1699
Entregas 1321 1401 1547
Pendiente final 577 597 557
Co. cont/ing.vnt 1.30 1.30 1.35 1.40 1.45 1.48
Coef. pendiente 0.95 0.95 0.95 0.96 0.96 0.97
Coef. contratos 0.60 0.60 0.65 0.70 0.75 0.80
Lneas de ventas
Hemos dicho que las ventas pueden ser por productos industriales y por
productos domsticos, y que se hacen o directamente o por medio de
distribuidores.
60
Si llamamos coeficiente industrial al porcentaje de ventas de la lnea
industrial, y coeficiente directa al porcentaje de ventas hechas directamente,
tenemos que el pasado fue
61
1992 1993 1994 1995 1996 1997
Mercado Nacional 10974 11117 11272 11447 11642 11857
Crecimiento 1.30% 1.30% 1.40% 1.55% 1.70% 1.85%
Porc. mercado 17.00% 17.20% 17.39% 17.56 17.71 17.84%
Mercado Propio 1866 1912 1960 2010 2062 2115
Crecimiento 2.49% 2.52% 2.54% 2:57% 2.60%
Mantenimiento 714 725 748 687 552 487
Accesorios 92 94 96 110 120 135
Ventas 1060 1093 1116 1213 1390 1493
Coef. fidelidad 0.54 0.55 0.50 0.45 0.43
Co.nuevas ventas 0.32 0.32 0.28 0.20 0.18
Pendiente inicial 521 577 597 557 532 532
Contratos 1377 1421 1506 1699 2016 2209
Entregas 1321 1401 1547 1724 2022 2277
Pendiente final 577 597 557 532 525 458
Co. cont/ing.vnt 1.30 1.30 1.35 1.40 1.45 1.48
Coef. pendiente 0.95 0.95 0.95 0.96 0.96 0.97
Coef. contratos 0.60 0.60 0.65 0.70 0.75 0.80
Industrial 785 796 798 815 907 928
Domstico 592 625 708 883 1109 1281
Coef. industrial 0.57 0.56 0.53 0.48 0.45 0.42
Directa 1074 1066 1054 1104 1209 1215
Indirecta 303 355 452 595 806 994
Coef. directa 0.78 0.75 0.70 0.65 0.60 0.55
Consideraciones finales
Podemos ver que la estructura de este modelo economtrico se presta a emplear
la hoja electrnica de clculo, con lo que se puede fcilmente ir haciendo
diferentes supuestos y cambios en los parmetros del modelo y ver cules son
sus consecuencias.
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Presupuestos
Consideraciones
Algunas personas hacen sus planes en la mente, otras toman notas y hacen
estimaciones rudimentarias en cualquier papel, y otras llevan sus planes a un
documento en forma ordenada y sistemtica.
Definicin
El presupuesto es la formulacin de planes para un determinado perodo en
trminos numricos. Descomponindolo en sus componentes de acuerdo con la
estructura organizativa, los presupuestos se correlacionan con la planificacin y
permiten que la autoridad sea delegada sin prdida de control.
63
Uso
El presupuesto se usa para control y coordinacin. Como una fuente de
coordinacin, el presupuesto procede a informar a las diversas partes del
organismo de los planes que se han hecho, asegurndose as de que los planes
de las partes estn en razonable equilibrio con cada una de las dems.
Tipos de presupuesto
El presupuesto de operacin de una empresa consiste de dos partes que
representan dos puntos de vista del plan de operacin total de un negocio: un
presupuesto de "programa" y un presupuesto de "responsabilidad".
Principios
Al elaborar un presupuesto se aconseja tomar en cuenta los siguientes
principios:
64
- Debe estar de acuerdo con los lineamientos administrativos.
Periodos presupuestales
En las empresas lo ms comn es que los presupuestos se elaboren por periodos
presupuestales que se van sucediendo. Por ejemplo, se elabora un presupuesto
para un periodo de un ao, y al acabar el ao se vuelve a elaborar uno nuevo
para otro ao. Es decir que se espera terminar el perodo presupuestado para
hacer un nuevo presupuesto. Ahora bien, tambin es posible tener presupuestos
que cubren el perodo de un ao pero que se van reelaborando cada cierto
tiempo que no llega al ao, por ejemplo cada trimestre. Estos presupuestos
reciben el nombre de mviles.
65
rubros que se desean presupuestar con sus casilleros mensuales a rellenar. La
hoja debe estar apoyada por un instructivo que determine lo que es cada rubro.
Reajuste
Puede ser conveniente reajustar el presupuesto a mitad de ao o cuando cierta
circunstancias extraordinarias lo ameriten. Las revisiones y reelaboraciones del
presupuesto se hacen ms fciles con el proceso automatizado.
66
Inflacin
Cuando no se conoce bien el comportamiento mensual de la inflacin para el
ao que se va a presupuestar, se puede hacer el presupuesto a precios de
diciembre y dejar al departamento de presupuestos que aplique los ndices de
inflacin apropiados a medida que va transcurriendo el ao. Esto es fcil de
hacer un sistema automatizado de presupuestos, pero, el inconveniente es que
los responsables de ejercer los distintos presupuesto no conocen bien la cifra
que tienen a su disposicin en determinado momento. Para subsanar este
desconocimiento deben recibir con cierta frecuencia los presupuestos con los
ndices de inflacin esperados previstos para cortos plazos.
Control
Para el buen xito del control presupuestario, los responsables deben recibir
oportunamente el comparativo de lo presupuestado y lo realizado, las
desviaciones, lo que se lleva erogado y lo que falta por erogar.
67
68
Asignacin de recursos
Tambin es usual que a las personas a las que se les van asignar
objetivos, busquen rehuirlos poniendo dificultades con el pretexto de que no
tienen suficientes recursos o que no son los adecuados.
69
Tipos de recursos
Los cinco principales tipos de recursos a tener en cuenta en cantidad, calidad y
disponibilidad oportuna son:
Dinero
Personal
Maquinaria
Materia prima
Conocimiento de cmo hacer las cosas
70
Depreciacin
Introduccin
Muchos bienes productivos (instrumentos, aparatos, herramientas, etc.), tienen
una vida til limitada debido al deterioro o la obsolescencia; al final de esta
vida til, los bienes tienen un valor de desecho que puede ser cero. As pues, el
costo neto del bien como activo de la empresa es su valor original menos el
valor de desecho. En las empresas se busca distribuir este costo neto a lo largo
de la vida til.
Mtodos de depreciacin
Como generalmente no se conoce la vida til y el posible valor de desecho, la
forma de distribuir el mencionado costo es estimativa, por lo que se han
establecido diversos mtodos de depreciacin de uso corriente fciles de
calcular. A continuacin presentamos los ms empleados.
71
Lnea recta
El mtodo de depreciacin ms sencillo es el de la lnea recta. Consiste en
dividir el valor inicial del bien entre el nmero de aos en que se va a depreciar.
Por ejemplo, si el bien vale 10,000,000 y se quiere depreciar en 5 aos, la tasa
anual de depreciacin es de 2,000,000, o sea del 20% del valor. Podemos
establecer la siguiente tabla
Mtodos acelerados
Los mtodos acelerados se suele aplicar a bienes que en sus primeros aos de
servicio estn ms activos o estn ms propensos a la obsolescencia, por lo que
se busca que la depreciacin sea fuerte al principio y vaya disminuyendo con el
tiempo. Generalmente se busca que las dos terceras partes del valor estn ya
depreciadas en la mitad de la vida til.
72
Se puede observar que hay un remanente de 777,600. Lo que normalmente se
hace para no absorverlo el ltimo ao es emplear, en forma mixta, el mtodo
acelerado durante los primeros aos y el de la lnea recta los restantes ltimos.
En nuestro anterior ejemplo, tomamos los tres primeros aos en depreciacin
acelerada y el cuarto y quinto aos en depreciacin lineal.
Suma de dgitos
Otro mtodo de depreciacin acelerada es el de la suma de los dgitos. Vamos a
explicarlo tomando el ejemplo de depreciar 10,000,000 en 5 aos.
s = 1 + 2 + 3 + 4 + 5 = 15
Dado que se han despreciado las cifras decimales, la suma de estas cantidades
es 9,999,998. Lo que se puede hacer es que la ltima cantidad incluya lo que
falte para que todo cuadre.
73
Podemos establecer la siguiente tabla
74
ndices financieros
Rendimiento de la inversin
Un negocio pretende obtener un rendimiento satisfactorio de los fondos
invertidos de acuerdo a una posicin financiera adecuada.
75
En la anterior grfica podemos ver que una modificacin en el valor de alguno
de los elementos, sin que se modifiquen los dems, afecta al rendimiento. Por
tanto, hay que llevar cuidado en aquellos cambios en un elemento que pueden
Pruebas
Para conocer la salud financiera de una empresa se suelen emplear diversas
pruebas que son una serie de ndices que hacen intervenir diferentes aspectos
econmicos o contables. A continuacin presentamos las pruebas ms comunes.
Pruebas de rendimiento
Las ndices ms tpicos son:
Pruebas de liquidez
La liquidez es la capacidad de la empresa para cubrir sus obligaciones
circulantes. Los ndices ms tpicos para conocerla son:
Activo circulante
Razn circulante =
Pasivo circulante
Activos lquidos
Razn de cido o de pago inmediato =
Pasivo circulante
76
Cuentas por cobrar
Cuentas por cobrar a ventas =
Ventas netas
Costo de lo vendido
Rotacin de inventarios =
Promedio de inventarios
Pruebas de solvencia
Los ndices ms tpicos son:
Capital
Pasivo total
Utilidades de operacin
Intereses de obligaciones
Utilidad neta
Promedio de inversin de accionistas
Ventas
Nmero de vendedores
Ventas
Nmero de empleados
77
78
Pago de deudas
Introduccin
Las empresas suelen pedir prstamos para solventar sus necesidades
financieras. Generalmente acuden a los bancos para que los conceden en las
condiciones que norman el mercado financiero, pero, tambin, acuden a otras
empresa y a personas para solicitarlos y entonces se negocian las condiciones
en forma especial. Las empresas no slo solicitan prstamos, tambin venden
mercancas a crdito en que su forma de pago se trata con el cliente.
Inters
Hoy da parece normal que cuando se presta una cantidad c se exija en el
momento de cancelarse la deuda una cantidad C mayor que c.
C>c
79
La diferencia entre C y c es conocida como el inters por el capital
prestado.
Hay un consenso comn de que el inters sea una funcin del capital
prestado y del tiempo que dur el prstamo.
i = i(c, t)
i = rct
Se podran establecer otros criterios para hallar el inters, por ejemplo, que el
inters se expresara como una funcin de dos tasas rc y rt con objeto de
valorar en distinta forma el capital y el tiempo.
i = rcc + rtt
Inters compuesto
Est muy extendido el tratamiento de prstamos a base del procedimiento
llamado inters compuesto. En l, los intereses acumulados al final de cada
periodo de tiempo unitario se aaden al capital para formar parte del mismo,
produciendo a su vez intereses en el siguiente periodo.
80
Sea c el capital prestado, r la tasa de inters o sea lo que produce un
peso durante un determinado periodo de tiempo, t el nmero de periodos en que
tuvo lugar el prstamo y C la suma del capital inicial ms los intereses
producidos durante los t periodos.
cr
c + cr = c(1 + r)
y ste ser el nuevo capital que debe producir intereses en el transcurso del
segundo ao. Al finalizar ste se tiene un nuevo capital de:
C = c(1 + r)t
Si despejamos c, tenemos:
C
tc =
(1 + r) t
O sea, que para obtener una cantidad C dentro de t aos, debemos prestar "hoy"
c pesos. Es decir que C pesos dentro de t aos es equivalente a c pesos Hoy".
Por tanto c es el valor actual de C en un determinado futuro.
c = 1,000 C = 1,262.48
____________________________
81
En efecto
rm = 12 1 + ra 1
ra
(rm ) =
12
muestra que
(rm) > rm
82
Anualidad
Es prctica comn pagar peridicamente cantidades iguales a para cancelar
tanto un prstamo inicial c como los intereses que se van generando. La
cantidad a recibe el nombre genrico de anualidad an en los casos que los
pagos peridicos no son anuales.
y como la suma de todos los valores actuales parciales debe ser igual a la
cantidad prestada, se tiene que:
a a a a
C= + + +... +
(1 + r) (1 + r) 2
(1 + r) 3
(1 + r) t
Polticas de financiamiento
Vamos a comparar distintas polticas de financiamiento y cancelacin de
deudas por medio de un ejemplo.
Supondremos que una empresa pide 40,000 dlares al 1% peridico y desea
cancelar la deuda a travs de 4 periodos.
Poltica 1
Liquidar la deuda al final del cuarto periodo en base al inters simple.
Al final del cuarto periodo se paga 40,000 del prstamo y los intereses
correspondientes
83
4000 x 0.01 x 4 = 1600
Poltica 2
Liquidar la deuda al final del cuarto periodo en base al inters compuesto.
El pago total es de
40000(1 + 0.01)4 = 41624.16
Poltica 3
Pagar la cantidad prestada al final del cuarto periodo, y al final de cada periodo
ir saldando los intereses.
Poltica 4
Hacer pagos peridicos iguales del capital de la deuda, con lo cual la deuda va
disminuyendo a medida que transcurre el tiempo. Pagar peridicamente los
intereses que va devengando la parte de capital que se queda a deber.
La tabla de pagos es
84
Esta poltica se llama de pago mediante saldos insolutos.
Poltica 5
Hacer pagos iguales cada periodo de tal forma que los pagos comprenden parte
del capital y parte de los intereses.
a q t (1 + r) t
C=
(1 + r) t q (1 + r)
En la tabla anterior:
el pago por intereses se calcula en base a la deuda inicial.
el pago por capital se calcula restando el pago por intereses del pago
total
la deuda final se calcula restando el pago por capital de la deuda inicial
la deuda final de un periodo pasa a ser la deuda inicial del periodo
siguiente.
Al hacer los clculos hay que tener cuidado con los redondeos y prdidas de
decimales. En el presente caso, se ha procurado llevar la tabla con dos
decimales y ha sido suficiente, pero en tablas ms extensas puede suceder que
al final no se obtenga exactamente cero en la deuda final del ltimo periodo. Es
aconsejable forzar adecuadamente las cifras para obtener un buen cuadraje.
Poltica 6
Dividir la deuda en cuatro deudas independientes una de otra. Cada una se
liquida escalonadamente en el transcurso del tiempo. La primera al final del
primer periodo con los intereses correspondientes al primer periodo, La
85
segunda al final del segundo periodo junto con los intereses correspondientes a
dos periodos. Etc. En base a inters simple.
Podemos ver que el monto total de los intereses (1000) es igual al de la poltica
4 de pago por saldos insolutos. Pero mientras que en dicha poltica los intereses
parciales estn en orden decrecimiento, en la que estamos examinando estn en
orden creciente.
Poltica 7
Igual a la poltica 6 pero en base a inters compuesto.
Poltica 8
Considerar que los intereses totales deben ser por todo el capital durante todo el
tiempo
40000 x 0.01 x 4 = 1600
1600/4 = 400
86
Periodo Intereses Capital Total
1 10000 400 10400
2 10000 400 10400
3 10000 400 10400
4 10000 400 10400
40000 1600 41600
10400 (1 + r) 4 1
40000 =
r (1 + r) 4
lo que da:
r = 1.58753%
Poltica 9
Los intereses calculados sobre todo el capital y todo el tiempo, son descontados
a la cantidad prestada. Se hacen pagos iguales del capital en cada periodo.
Periodo Pago
1 10000
2 10000
3 10000
4 10000
10000 (1 + r) 4 1
38400 =
r (1 + r) 4
lo que da:
r = 1.65314%
Poltica 10
Calcular los intereses como si se adoptara la poltica 4 de saldos insolutos y
retenerlos al principio.
Como los intereses por saldos insolutos de nuestro ejemplo valen 1000,
lo realmente prestados es:
40000 - 1000 = 39000
87
y los pagos son
Periodo Pago
1 10000
2 10000
3 10000
4 10000
Poltica 11
Calcular los intereses como si se adoptara la poltica 4 de saldos insolutos y
prorratear su pago, as como prorratear el pago de capital.
10000/4 = 250
y los pagos son
10250 (1 + r) 4 1
40000 =
r (1 + r) 4
r = 0.995102%
88
Poltica 12
Liquidar en forma de progresin aritmtica.
Al final del primer periodo se entrega la cantidad a
Al final del segundo periodo se paga la cantidad a+s
Al final del tercer periodo se paga la cantidad a+2s
etc.
Al final del periodo t se paga la cantidad a+(t-1)s
Esta poltica es poco practicada debido a que hay demasiados parmetros que
manejar.
Poltica 13
Liquidar en forma de progresin geomtrica.
Al final del primer periodo se entrega la cantidad a
Al final del segundo periodo se paga la cantidad aq
Al final del tercer periodo se paga la cantidad aq2
etc.
Al final del periodo t se paga la cantidad aq(t-1)
a a+q aq 2 aq (t 1)
C= + + + ... +
1 + r (1 + r) 2 (1 + r) 3 (1 + r) t
Matemticamente es equivalente a:
a q t (1 + r) t
C=
(1 + r) t q (1 + r)
Esta poltica es poco practicada debido a que hay demasiados parmetros que
manejar.
89
Poltica 14
Se fijan los pagos de capital para cada periodo y se lleva los intereses sobre
saldos insolutos,
Poltica 15
Hacer pagos en cada uno de los periodos de tal forma que la suma de los
valores actuales de cada uno de estos pagos sea igual al prstamo.
90
El plan de ventas
Introduccin
Los planes de ventas a veces no son hechos con los cuidados requeridos.
En los siguientes prrafos ejemplificamos un plan de ventas para mostrar los
pasos que en l intervienen. No todos los planes de ventas de cada compaa
siguen exactamente los misma metodologa, pero si hay principios y patrones
comunes en la preocupacin de tener bases analticas para disminuir la intuicin
irracional
Plan de ventas
Supongamos que la compaa NESCO&BLAUS fabrica dos tornos
computarizados: el TOR1 y el TOR2. La venta de estas mquinas es difcil por
su alto precio y complejidad tecnolgica, por lo que require de vendedores
91
especializados. La compaa dispone de una direccin de ventas dividida en tres
gerencias, y cada gerencia tiene dos grupos de cuatro vendedores.
El tercer paso es distribuir tanto las ventas de TOR1 como las de TOR2
entre las tres gerencias. Cada gerente a su vez hace la distribucin por grupo.
Cada jefe de grupo hace a su vez la distribucin por vendedor.
92
Calendario de ventas
Una vez que se ha llegado a la distribucin de cuotas a individuos y
agrupaciones, cada vendedor hace un calendario de ventas que muestra mes a
mes las ventas que se cree se van a hacer. Se sumarizan los calendarios de los
vendedores de un grupo para obtener el calendario de su grupo. De manera
anloga se obtienen los calendarios de gerencia y de direccin.
Documentacin
Los planes deben quedar documentados. A continuacin presentamos algunas
muestras del plan del ejemplo que hemos venido tratando
Direccin de Ventas
TOR1 23
TOR2 17
Total 40
93
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Lpez
Tor1 0.3 0.2 0.1 0.1 0.2 0.4 0.2 0.1 0.3 0.1 2
Tor2
0.1 0.2 0.1 0.3 0.1 0.2 1
Total 0.1 0.3 0.2 0.2 0.1 0.2 0.2 0.4 0.5 0.1 0.4 0.3 3
Acum 0.1 0.4 0.6 0.8 0.9 1.1 1.3 1.7 2.2 2.3 2.7 3.0
Variantes
En el ejemplo anterior hemos visto que desde la cspide se marcaban las metas
por producto, pero hay compaas que tienen sucursales con una fuerte
autonoma y que venden una gran diversidad de productos, en este caso puede
ser conveniente dar a cada una las cifra globales de sus ventas totales y que
sean ellas las que hagan sudivisiones por producto y comuniquen sus planes a
la superioridad.
Revisin
En aquellas compaas que sus ventas dependen fuertemente de un reducido
nmero clientes que les hacen compras importantes, conviene que hagan
revisiones peridicas del estado en que se encuentran los prospectos para ver el
comportamiento del plan.
94
Asignacin de probabilidades
La asignacin de probabilidades es difcil. Hay quien lo hace a ojo de buen
cubero, pero lo mejor es tener una gua de posibles situaciones con su
correpondiente probabilidad. Por ejemplo, vase la siguiente gua.
Situacin Probabilidad
Primer contacto 0.1
Presentacin del producto 0.2
Permiso para recabar informacin 0.3
Presentacin de una presolucin 0.4
Demostracin satisfactoria 0.5
Presentacin de una propuesta 0.6
Fuerte interes del cliente 0.7
Carta de intencin de compra 0.8
Presentacin de un contrato 0.9
Firma del contrato 1
95
96
Lote econmico en
inventarios
Introduccin
Cuando se busca optimizar el manejo de un sistema de inventario es necesario
conocer cmo actan los costos que en l intervienen y cmo equilibrarlos.
97
Entre los fijos estn los asociados con los salarios del departamento de
pedidos y los costos generales prorrateados. No se suelen tomar en cuenta para
la poltica de inventarios.
Los costos variables son los que se incurre por hacer la solicitud del
pedido y enviarla, y, adems, todos aquellos costos en que se incurra por
aumentar el nmero de pedidos.
Pedido
Supongamos que los requerimientos anuales de un cierto material son de
Q = 1,200,000 piezas, que el costo anual de llevar el inventario por ao es de
Ci = 350 por pieza y que el costo de hacer un pedido es de Cp =3,250,000.
L = Q = 1,200,000
98
12000000
10000000
8000000
6000000
4000000
2000000
0
En Fb Mr Ab My Jn Jl Ag Sp Oc Nv Dc
L 1200000
= = 600,000 piezas
2 2
L 1200000
C1 = 350 = 210,000,000
2 2
A esto ha que aadir el costo de lanzar el nico pedido. Por tanto el costo total
de manejar el inventarios es
Q 1200000
L= = = 600,000
2 2
6000000
4000000
2000000
En Fe Mr Ab My Jn Jl Ag Sp Oc Nv Dc
99
L Q 1200000
= = = 300,000 piezas
2 4 4
Por tanto el costo de almacenamiento es
L Q 120000
C1 = C1 = 350 = 105,000,000
2 4 4
A esto ha que aadir el costo de lanzar dos pedidos. Por tanto el costo total de
manejar el inventarios es
Q 120000
L= = = 400,000
3 3
4000000
2000000
En Fe Mr Ab My Jn Jl Ag Sp Oc Nv Dc
L Q 120000
= = = 200,000 piezas
2 6 6
Por tanto el costo de almacenamiento es
L Q 120000
C1 = C1 = 350 = 70,000,000
2 6 6
A esto ha que aadir el costo de lanzar tres pedidos. Por tanto el costo total de
manejar el inventarios es
100
Lote econmico
Si se hacen n pedidos el tamao del pedido es
Q
L=
n
y el promedio de almacenamiento es
L Q
=
2 2n
Q
C1
2n
y el costo por los n pedidos vale
nCp
250000000
200000000
150000000
100000000
50000000
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
El costo total es
Q
C1 + nC p
2n
que es la suma de la hiprbola con la recta
101
250000000
200000000
150000000
100000000
50000000
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Q
C1 = nC p
2n
o sea cuando el valor de n es
Q Ci
n=
2 Cp
Q Cp
L= = 2Q
n Ci
1200000 3250000
n= = 8.039
2 350
prcticamente 8 pedidos que se harn cada
1, 200, 000
350 + 8 3, 250, 000 = 52 , 250, 000
28
102
(que no es exactamente el mnimo de la curva de totales de costos por haber
tomado 8 en lugar de 8.039).
Nivel de seguridad
Una cosa es hacer un pedido y otra es recibirlo. Supongamos que en nuestro
ejemplo transcurre medio mes entre la requisicin del pedido y su recepcin. La
lnea punteada horizontal de la siguiente grfica muestra lo que se llama el nivel
de seguridad del inventario. Cuando se alcanza esta lnea se debe de poner el
pedido. Si se hace ms tarde se incurrir en que no se podrn satisfacer las
salidas de inventario y se quedar expuesto a los costos por quedarse sin
inventarios.
150000
100000
50000
En Fb Mr Ab My Jn Jl Ag Sp Oc Nv Dc
103
104
El problema de transporte
Introduccin
Hay empresas que tienen sus fbricas o centros de produccin diseminados
geogrficamente por lo que tienen el problema de transportar las mercancas a
los mercados consumidores al menor precio posible.
Ejemplo
Supongamos que tenemos el ejemplo que muestra el siguiente dibujo
105
FBRICAS
16 26 22
40 30 16 40
40
20 20 24 24 30
44
20
14 20 12 18
MERCADOS
minC =20x11+44x12+20x13+40x14+30x21+40x22+24x23+16x24+40x31+24x32+20x33+30x34
x11+ x12+ x13+ x14 16
x21+ x22+ x23+ x24 26
x31+ x32+ x33+ x34 22
x11+ x21+ x31 14
x12+ x22+ x32 20
x13+ x23+ x33 12
x14+ x24+ x34 18
para todo xij 0
106
Ahora bien, el problema de transporte tiene un algoritmo propio que permite
resolverlo. Lo ms conveniente es apoyarse en el uso de computadoras.
107
108
ndices para analizar
balances
Introduccin
En la diversa literatura sobre estados financieros se puede constatar que
abundan indicadores que relacionan, ya sea por diferencias o por cociente, a dos
elementos pertenecientes a aquellos. Por contra, no se encuentran ndices de
tipo global o general que puedan dar una idea de la contextura que presenta
cierto estado financiero.
Es por ello que hemos pensado sera til presentar un ndice de tipo
global para poder enjuiciar un balance.
109
balance guardasen un equilibrio entre s tal que fuera el adecuado para la
empresa.
En tanto que otro ejecutivo puede pensar que el balance ideal debera ser
Ideal y real
Evidentemente es una utopa esperar que el balance se presente en la forma que
nosotros deseamos. Dispondremos pues, de un balance "real". Ser interesante
saber que tan diferente es lo deseado de lo obtenido.
Nos proponemos crear unos ndices que permitan dar una idea de cun
alejada est la realidad de lo ideal.
110
Activo fijo 0.40 Pasivo fijo 0.10
Capital 0.60
1.00 1.00
y el balance real
Desviacin absoluta
Se trata de ver ahora qu tanto se apart cada elemento en el balance real de lo
que habamos deseado en el elemento del balance ideal. A esto lo llamaremos
desviacin absoluta.
111
346000 - 341999 = 4000 164500 - 170999 = -6499
224000 - 227999 = -3999 58000 - 56999 = 1000
347500 - 341999 = 5500
Desviacin relativa
Ahora vamos a introducir el concepto de desviacin relativa de un elemento
como el cociente entre la desviacin absoluta correspondiente y el valor que
tiene en el balance ideal dicho elemento.
4000 6499
= -0.0117 = -0.0380
341999 170999
3999 1000
= -0.0175 = -0.0175
227999 569999
5500
= -0.0161
341999
Comportamiento
Para estudiar cmo se comportan en conjunto las desviaciones que forman la
columna del activo, definiremos la desviacin del activo como la raz cuadrada
del promedio de los cuadrados de las desviaciones relativas del activo
circulante y del activo fijo
(0.117) 2 + ( 0.0175) 2
Desviacindelactivo = = 0.0149
2
112
(-0.0380) 2 + (0.0175) 2 + ( 0. 0161) 2
Desv.pas / cap = = 0.025
3
Se puede notar en el ejemplo que las desviaciones son muy pequeas, y que en
todo caso, anda ms desequilibrada la columna del pas/cap que la del activo.
Interrelaciones
Hasta ahora hemos estudiado el comportamiento individual de cada elemento
del balance, pero debemos pasar a examinar las interrelaciones que guardan
entre s. Para ello, nos proponemos ver qu tanto se ajustan las interrelaciones
del balance real cuando se comparan con las del balance unitario ideal.
Se empieza por hallar todos los cocientes entre los elementos del
balance unitario. Para mayor comodidad se presentan en forma de una matriz
que llamaremos A.
0.4
A(2,3) = = 1.333
0.3
113
Evidentemente los elementos de la diagonal principal son unos ya que son los
cocientes de un elemento por si mismo.
Se calcula. tambin, la matriz B formada por los cocientes entre los elementos
del balance real.
164500
B(3,5) = = 0. 473
347500
pero puede surgir la duda de por qu no tomar los cocientes en otro orden
(criterio 2).
A ( i , j)
B ( i , j)
Pero adems si
B(i.j) = q y A(i,j) = p
114
1 1
B( j,i) = y A( j,i) =
q p
pues no hay que olvidar que, por ejemplo, la relacin de activo circulante a
pasivo circulante es recproca de la relacin de pasivo circulante a activo
circulante.
1
B( j,i) q p 1
= = =
A( j,i) 1 q n
p
1
A( j,i) p q
= = =n
B( j,i) 1 p
q
Lo anterior hace pensar que segn un criterio u otro o segn el orden en que se
hace el cociente, se obtiene un nmero o su recproco. Pero como a nosotros
nos interesa un ndice que interrelacione dos elementos y por el que no
queremos preocuparnos por el orden entre estos elementos.
115
Combinando las dos lneas se obtiene y = n + 1/n
12
10
8
6
4
2
0
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
4.5
5
Esto nos lleva a la idea de buscar la expresin ponderada
1
n+
y= n
2
6
5
4
3
2
1
0
0.6
1.2
1.8
2.4
3.6
4.2
4.8
0
La anterior curva tiene un valor mnimo en el punto (1,1) y puede llegar a tomar
valor infinito. Para evitar esto ltimo, preferimos tomar la expresin recproca
de la anterior
2 2n
y= =
n+
1 n2 + 1
n
116
1
0.8
0.6
0.4
0.2
0
0.4
0.8
1.2
1.6
2.4
2.8
3.2
3.6
4.4
4.8
0
4
Los valores de la funcin estn comprendidos entre 0 y 1.
Matriz de relaciones
Se forma una matriz C en base a las relaciones que acabamos de decir. Por
ejemplo para el elemento C(1,3) se tiene
B(1,3) 2.013
n= = = 1. 006
A(1,3) 2
2 1.006
C(1,3) = = 0.998
1.0062 + 1
5 (0.995)(1)(0.9997)(0.9993)(0.9994) = 0. 9996
117
Para el ejemplo, las distintas medias geomtricas dan
25
C(i, j) = 0.9995
Como este coeficiente vale casi 1, tenemos la indicacin de que ha una buena
concordancia entre el balance general y el ideal en sus interrelaciones.
Ejemplo
Como un ejemplo complementario, supongamos que en la Compaa ATESO,
el Sr Fuca , el SR. Medi y el Sr. Rochi, discuten cul es la estructura que
debera comportar el balance de la compaa.
118
Activo circulante 0.25 Pasivo circulante 0.25
Activo fijo 0.75 Pasivo fijo 0.50
Capital 0.25
1.00 1.00
Haciendo los clculos con una ayuda de una computadora se obtienen los
siguientes coeficientes de interrelacin totales.
119
120
Administracin por objetivos
Definicin
La administracin por objetivos es un proceso por el cual, el superior y el
subordinado identifican sus fines comunes, definen cada una de las principales
reas de responsabilidad individual en trminos de los resultados que se
esperan, y usan estas medidas como guas para manejar la unidad y fijar la
contribucin de cada uno de las mismos.
(George S. Odiame)
Etapas
Hay dos etapas en la administracin por objetivos:
121
Pilares
Los dos pilares de la administracin por objetivos son:
Reglas
Las reglas para fijar objetivos son:
1. Por escrito
4. Deben ser especficos, claros y precisos para todos los que van a
participar en su realizacin
122
Principios
Los principios en que se basan los objetivos son los de:
precisin
flexibilidad
participacin
realismo
objetividad
Criterios
Los principales criterios a tomar en cuenta son:
Negativos
Positivo
Se debe plantear claramente el qu, cmo quin, por qu, dnde y cundo.
Tipos
Los objetivos pueden ser:
individuales o colectivos
particulares o generales
bsicos o subordinados
123
Recursos
Para poder lograr un objetivo es necesario asignarle los recursos que requiere.
Los ms tpicos son:
humanos
dinero
maquinaria
materia prima
mtodos, tecnologa, saber hacer, etc.
Medicin
Los objetivos deben ser medibles. Para ello tienen que estar dotados de
caractersticas que al compararlos con los resultados permita saber si se
cumplieron.
nmero
dinero
cantidad
porcentaje
sus efectos
sus causas
programa
tiempo
Correlacin
Existen objetivos que pueden estar correlacionados de tal modo que la
consecucin total o de alguna fase de uno de ellos repercute en los otros.
Asi pues, hay que estar pendiente de ciertas fechas notables en que el
objetivo logrado por un departamento, debe servir de base para iniciar la
realizacin de algo en otro.
124
Consideraciones
Deben preverse, en lo posible, las desviaciones ms probables de ocurrir y qu
accin correctiva debe aplicarse.
Redaccin
Una manera de redactar la descripcin del objetivo es empezarla con un verbo
en infinitivo seguido de un expresin cuantificada en donde recaiga la accin
del verbo, y matizarla con algo que indique el cmo lograrlo, cundo, a qu
costo, por quin, con qu recursos, etc.
Ejemplos:
Estrategia
Para lograr un objetivo, muchas veces es necesario plantearse una estrategia.
125
126
Objetivos funcionales y
operacionales
127
Forma para objetivos
A continuacin mostramos una forma para fijar y controlar objetivos tanto
funcionales como operacionales. Queremos hacer una advertencia a los que
tiene que llenar una forma de objetivos.
128
OBJETIVO FUNCIONAL/OPERACIONAL
Ao
Departamento
Descripcin
Estrategias/Planes/Programas
Medicin
Recursos asignados
Observaciones:
Modificaciones
Modificaciones
129
130
Controles y revisiones
Control de un proyecto
Despus de haber establecido un plan de desarrollo para un proyecto,
determinado las acciones que lo integran, asignado recursos y definido
responsabilidades, es necesario vigilar su desenvolvimiento para ver si se est
cumpliendo satisfactoriamente.
Agenda
La forma ms simple de dar seguimiento a un proyecto es llevar una agenda que
proporcione una gua de las fechas ms notables que conciernen al proyecto.
Hoy da existen agendas electrnicas manejadas por computadora que
proporcionan grandes facilidades para emitir recordatorios no slo de fechas
sino tambin por rdenes de prioridad, a quien estn destinadas, si hubo
cumplimiento de lo esperado, si hay que dar seguimiento, etc.
131
Grfica de barras
Otra forma de dar seguimiento a un proyecto es mediante el diagrama de barras
de Henry L. Gantt, quien se di cuenta de que un proceso est constituido por
una combinacin de operaciones que pueden ser secuenciadas.
132
Ruta crtica de un proyecto
PERT-CPM
La complejidad de programar y vigilar la evolucin de proyectos de
construccin, manufactura, instalacin, implantacin de sistemas, investigacin,
etc. hace necesario acudir a tcnicas apoyadas en una base matemtica.
Hay dos mtodos con principios comunes que se utilizan como
herramientas de planeacin y control de proyectos:
- el PERT (Program Evaluation and Review Technique) creado por W. Fazard
para el proyecto del proyectil Polaris en 1958
- el CPM (Critical Path Method) ideado por Walker y Kelly para la Dupont de
Nemours y la Remington Rand
Red de actividades
El PERT y el CPM se basan en el diseo de una red de actividades y eventos
que resalte su secuenciacin y simultaneidad.
133
hasta cuanto puede atrasarse su comienzo sin que quede afectada la duracin
del proyecto.
Traer A 5
Traer B 6
Traer C 3
Tornear A 4
Tornear B 5
Fresar A 3
Cepillar C2
Ensamblar A,B,C 8
Para llevar a cabo este proyecto slo existe un torno, por lo que o
primero se tornea A y despus B, o se opera al revs.
Las actividades "Traer A", "Traer B" y "Traer C" pueden hacerse
simultneamente.
134
Tornear A
Traer A Fresar A
Traer C Cepillar C
Actividades ficticias
Los eventos 4 y 5 estn unidos por una actividad que llamamos ficticia porque
no tiene existencia real y su funcin es decirnos que no puede empezar la
actividad "Tornear B" mientras no haya terminado la actividad "Tornear A".
Las actividades ficticias se consideran de duracin nula y se representan por
lnea punteada.
135
Como la actividad "Fresar A" poda iniciarse al minuto 9 tiene una
duracin de 3 minutos, la pieza A estar presta para ser ensamblada al minuto
12.
Camino crtico
Podemos darnos cuenta que como hay ciertas actividades que por tener holgura
pueden sufrir retraso sin afectar el proyecto, hay otras actividades que son
crticas pues no pueden sufrir retraso sin afectar al proyecto. Se llama camino
crtico a una sucesin de actividades que van del inicio hasta el fin que no
pueden sufrir retraso.
Tornear A
Traer A Fresar A
Traer C Cepillar C
136
Calendario
En el ejemplo anterior los tiempos fueron tomados en tiempos absolutos
(minutos, horas, das, etc), pero tambin se pueden usar valores relativos. El
caso ms tpico es cuando las actividades se expresan en das laborables en que
deben tomarse en cuenta el calendario para decirnos que da del ao inicia una
actividad y en que da acaba, tomando en cuenta los fines de semana y los das
festivos.
Por ejemplo, se trata de reemplazar una mquina vieja por una nueva,
segn la siguiente red.
Instalar
Procurar nueva mquina
5 das
4 das
9
0
3 das
3 das
Empacar mquina vieja
Quitar mquina vieja
sbado 21
domingo 22
mircoles 25
sbado 28
domingo 29
137
Duracin de la actividad
En aquellos casos en que no es fcil saber cunto dura exactamente una
actividad, se suele sacar un tiempo promedio entre el tiempo mnimo, el
mximo y el ms probable en que se puede lograr, dando ms peso a este
ltimo. Por ejemplo si se estima que para cavar un tunel el mnimo tiempo en
que puede ser logrado es de 7 das, el mximo de 17 y lo ms probable es que
se haga en 15 das, entonces se toma una duracin de
7 + ( 4 15) + 17
= 14
6
Costos
En 1962 el gobierno de EEUU emple el sistema PERT/COST para control de
proyectos con objeto de tener una presentacin adecuada de la informacin que
permitiera tomar buenas decisiones. En el PERT/COST el proyecto se
descompone en niveles de modo que se dan informes que van desde resmenes
generales para la alta direccin hasta informes especficos para departamentos
de niveles inferiores.
Uso de computadoras
Con ayuda de paquetes de software de computadora se pueden establecer redes
de decenas de actividades y presentar una multitud de reportes que permiten
tener un excelente control de los proyecto no slo a travs del tiempo, sino
tambin de los recursos financieros, humanos de maquinaria, materiales, etc.
que intervienen en l. Hay paquetes que asignan un determinado nmero de
recursos limitados entre varios proyectos simltneos procurando sacar el mejor
partido posible. Otras paquetes manejan la probabilidad de terminar el proyecto
en una determinada fecha.
138
Relaciones
interdepartamentales
Todo ello hace que la concepcin de cmo debe marchar la empresa, las
acciones que se deben de tomar para cumplir objetivos, la importancia que se
dan a las cosas y hasta los actos ms rutinarios de la operacin diaria, sean
visualizados distintamente de un departamento a otro.
139
As pues, es muy importante que peridicamente se revisen las
relaciones interdepartamentales para eliminar dificultades, suavizar fricciones
y, sobre todo, buscar la mayor colaboracin.
Frecuencia
Es aconsejable hacer el proceso cada tres o cuatro aos, No conviene hacerlo
demasiado frecuente, como sera cada ao, ya que consume tiempo y energas
de los participantes y, adems, puede caer en una rutina que haga perder el
inters de stos.
Moderador
Se necesita una persona que se encargue de todo el proceso. Debe de tener
cualidades de moderador y buenas capacidades de interpretacin, anlisis y
sntesis. Sobre todo, debe ser respetada por quienes va a intervenir. Debe evitar,
lo ms posible, imponer sus propias opiniones, pues lo que busca es conciliar
las de los otros. No es conveniente que esta persona sea jefe de los
departamentos que intervienen porque en este caso se vera involucrada a tomar
actos de autoridad ms que de conciliacin. Con ello no queremos decir que
todo se tenga que resolver por la va de la conciliacin, sino mas bien que antes
de llegar a los actos de autoridad se pase por la conciliacin. Dos tiempos
distintos, dos personas distintas. Son convenientes los actos de autoridad y mal
hace el jefe que los evade excusndose en que las cosas se resuelven por la sola
supuesta voluntad de conciliacin de sus subordinados.
140
Se renen separadamente los mandos y personas clave de cada uno de
los dos departamentos que se quiere interrelacionar.
Forma facilitadora
El moderador entrega a cada integrante del grupo la forma que se muestra al
final del captulo, y les dice cmo llenarla y que deben de hacerlo
individualmente.
En este punto hay ser cuidadoso pues muchas personas ponen en esta
parte cosas que s reciben pero creen que lo que reciben es como si no
recibieran nada. Si se recibe algo por malo que sea debe haber estado escrito en
las partes anteriores. Es una forma de evitar fricciones con el otro
departamento.
Trabajo en grupo
Una vez cada individuo ha llenado la forma, se trabaja en grupo. An que el
moderador est presente conviene que el trabajo del grupo sea coordinado por
una persona del propio grupo.
Se examina la hoja parte por parte. Cada individuo lee en voz alta lo que
ha escrito sobre la parte que se est tratando, y el coordinador a su vez lo va
escribiendo en un pizarrn. Cuando todos han terminado de leer, el coordinador
procura agrupar los tpicos que se han expresado y darles una redaccin que
exprese el consenso del grupo.
141
En el documento final, en la parte de INFORMACIN Y SERVICIOS
RECIBIDOS ACTUALMENTE no conviene poner calificaciones, es mejor dar
una relacin de lo recibido de una manera que no hieran susceptibilidades en la
parte MEJORAS SUGERIDAS.
Mesa redonda
Una vez que ya se tiene los documentos finales de los dos departamentos, se
procede a juntarlos. Para ello conviene trabajar en mesa redonda o en forma de
U de modo que todos se vean entre s, y mezclando los individuos de los dos
departamentos a modo de evitar grupsculos. Sobre todo hay que evitar que
todos los individuos de un mismo departamento queden sentados juntos
enfrentados a los del otro departamento.
Advertencia
Es posible que una reunin interdepartamental necesite de varias sesiones que
no deben estar demasiado alejadas entre s en el tiempo si se quieren obtener
buenos resultados.
142
RELACIONES ENTRE DIRECCIONES
Direccin ________________________ con Direccin ________________________
143
144
Descripciones de puesto y de
funciones
Introduccin
La planeacin estratgica y la administracin por objetivos necesitan estar
apoyadas en una buena organizacin donde sus integrantes estn conscientes de
cules son las funciones, tareas y actividades que deben realizar y cules son
sus responsabilidades y obligaciones.
Descripcin de puesto
Anexamos un modelo de descripcin de puesto para directores y gerentes que
toman decisiones y tienen responsabilidades integradas dentro de un plan de
objetivos.
145
DESCRIPCIN DEL PUESTO
DIVISIN
DEPARTAMENTO
SECCIN
146
puesto superior a quien reporta
puesto
147
PERFIL DEL PUESTO
Escolaridad
Otros estudios
Prctica y experiencia
Idiomas
Caractersticas personales
SOLUCIN DE PROBLEMAS
Iniciativa
148
INFORMACIN ADICIONAL
Observaciones
149
El casillero de la parte superior derecha sirve para poner la clave del
puesto. Conviene que esta clave sea significativa para dar a entender su
situacin dentro de la organizacin, basndose en diferentes reas y subreas.
Estas son, en nuestro modelo, Divisin, Departamento y Seccin. Por ejemplo,
Direccin de Ventas
Gerencia de Ventas a Industria
Jefatura de Ventas a Industria Qumica
1. Ejecucin
Es aquel puesto con poco o sin mando jerrquico, encaminado a realizar
actividades basadas en instrucciones previamente establecidas, y en
donde las decisiones son menores y rutinarias.
2. Supervisin
Puesto que implica revisin y coordinacin de las operaciones
realizadas por el personal a su cargo bajo lineamientos previamente
establecidos, y en donde las decisiones que se toman pueden ser tanto
rutinarias como importantes.
3. Ejecutivo
Puesto al que se le asigna facultad de dirigir el rea a su cargo,
formulando y estableciendo estrategias, planes y programas para
cumplir objetivos importantes de la empresa. Las decisiones que se
toman en este puesto son difciles y trascendentales.
4. Asesor
Puesto encaminado a recomendar acciones basadas en conclusiones y
resultados de anlisis efectuados.
5. Tcnico
Puesto que implica manejo de conocimientos, equipos y herramientas de
aplicacin especfica.
6. Especialista
Puesto que requiere del conocimiento pleno de una determinada materia
u operacin para realizar para realizar las actividades del mismo.
150
7. De relaciones
Las actividades de este puesto requieren mantener constante contacto
con personas o instituciones externas.
8. Administrativo
Puesto que implica la coordinacin de actividades de oficina.
Planificacin
Disear Disear planes, objetivos, metas, polticas.
Proyectar Proyectar las actividades a realizar.
151
Trazar Trazar rutas de accin, alternativas.
Delinear Delinear las operaciones que se deben efectuar.
Describir Describir los cursos de accin.
Preparar Prepara informacin, documentacin, trabajos.
Especificar Especificar acciones, planes.
Planear Programar los proyectos, alternativas, trabajos.
Presupuestar Presupuestar los gastos, erogaciones, ingresos.
Organizacin
Estructurar Estructurar actividades, recursos.
Ordenar Ordenar su trabajo, documentacin, informacin.
Decretar Decretar la realizacin de actividades, acuerdos o
convenios.
Metodizar Metodizar la realizacin de tareas, la comunicacin.
Establecer Establecer prioridades, horarios.
Uniformar Uniformar los criterios, terminologa.
Organizar Organizar las funciones, actividades, acciones.
Clasificar Clasificar informacin, tareas.
Coordinar Coordinar trabajos concretos, grupos de personas,
coordinar con otras reas funciones definidas.
Direccin
Orientar Orientar a sus subordinados, acciones.
Llevar Llevar las actividades por los parmetros establecidos.
Administrar Administrar los recursos humanos y materiales.
Regir Regir adecuadamente las polticas de la organizacin.
Encauzar Encauzar los errores como experiencias positivas,
encauzar acciones, planes, recursos.
Asesorar Asesorar las reas de la empresa.
Dirigir Dirigir las acciones a las metas trazadas, dirigir
esfuerzos, funciones, actividades.
Control
Comprobar Comprobar las funciones desarrolladas, actuaciones.
Inspeccionar Inspeccionar el desarrollo de los procedimientos del
rea y actividades en general.
Registrar Registrar adecuadamente las operaciones.
Supervisar Supervisar las funciones de sus colaboradores.
Autorizar Autorizar pagos, permisos, acciones.
Verificar Verificar que se cumplan las normas y polticas.
Examinar Examinar los programas, actividades, documentacin.
Controlar Controlar los resultados obtenidos, las funciones.
Diagnosticar Diagnosticar las fallas, problemas, errores.
Revisar Revisar, las salidas, los gastos, la calidad.
152
En la segunda pgina en forma de organigrama se ubica el puesto, dando una
idea de a quines reporta, tanto inmediatamente como a otro nivel ms.
La tercera pgina tiene espacio reservado para el perfil que debe cumplir la
persona que desempea el puesto en lo referente a requerimientos necesarios de
escolaridad, estudios, prctica, experiencia, idiomas y caractersticas
personales.
153
154
Evaluacin de desempeo
Introduccin
Si al titular de un puesto se le sealan objetivos especficos anuales es natural
que se examinen los resultados que obtuvo para evaluar su desempeo. Ahora
bien, tambin debe evaluarse el cmo actu en las funciones normales y propias
del puesto, as como ciertas caractersticas.
155
Para cada objetivo se multiplica su resultado por su peso y se obtienen
los puntos que le corresponden.
156
DESEMPEO POR LOS OBJETIVOS ASIGNADOS
Nombre _______________________________________________________
Puesto _______________________________________________________
Fecha / /
157
Evaluacin del desempeo de las funciones
Hay otra hoja para evaluar el desempeo de las funciones del empleado.
158
DESEMPEO DE LAS FUNCIONES
Nombre _________________________________________________________
Puesto __________________________________________________________
Fecha / /
159
Caractersticas del desempeo
Las caracterstica en el desempeo del empleado se evalan de manera anloga
a la manera a como se hace la evaluacin de desempeo funciones.
Puede observarse en la forma que para cada punto se pon una somera
explicacin sobre lo que se entiende de l.
Se deja lugar para otros puntos que se crea necesario resaltar para el
empleado.
160
CARACTERSTICAS DEL DESEMPEO
Nombre _________________________________________________________
Puesto __________________________________________________________
Fecha / /
161
Evaluacin total
En la ltima forma est la evaluacin total del desempeo en donde se escriben
los puntos que se obtuvieron por los objetivos asignados, por el desempeo de
las funciones y por las caractersticas del desempeo.
162
EVALUACIN TOTAL DEL DESEMPEO
Nombre___________________________________________________________
Puesto ___________________________________________________________
0 - 30 31 - 45 46 - 70 71 - 90 91 -100
Acuerdos
163
Cambios en los objetivos
Un problema que surge en el momento de la evaluacin es la medicin de
objetivos cambiados en el transcurso del ao o de funciones que fueron dejadas
a un lado para dar ms importancia a otras. Estas cosas se suelen hacer sobre la
marcha y sin revisar a su debido tiempo los pesos que se les dieron, por lo que a
la hora de la evaluacin aparecen controversias entre el evaluador y el
evaluado.
164
Ordenacin por rangos
Introduccin
Frecuentemente se presenta el problema de clasificar ciertos objetos o
individuos en base a un orden de mritos sin poder atribuir a cada uno una
medida numrica. Por ejemplo, en los concursos de belleza se determina quien
es el ganador por medio de un orden de mritos sin que necesariamente se haya
asignado una nota determinada a cada uno de los participantes.
Coincidencia de criterios
Cuando distintas personas hacen una ordenacin por rangos, como muchas
veces no coinciden totalmente en sus apreciaciones, queda planteada la duda
sobre el grado de coincidencia en el criterio de estas personas.
165
Coeficiente de correlacin de Spearman
Una de las mejores formas para determinar qu tan buena es la coincidencia de
criterios de dos personas es por medio del coeficiente de correlacin de
Spearman.
Supongamos que dos jueces estn clasificando sus preferencias por diez
diseos de envoltura de un perfume y que los resultados que se obtuvieron son
los de la siguiente tabla.
Envoltura A B C D E F G H I J
Juez 1 6 8 10 2 3 4 5 7 9 1
Juez 2 6 5 10 3 1 4 7 9 8 2
Diferencia 0 -3 0 1 -2 0 2 2 -1 1
Cuadrado 0 9 0 1 4 0 4 4 1 1
6 d 2
R = 1
n3 n
En nuestro ejemplo
d2 = 0 + 9 + 0 +1 + 4 + 0 + 4 + 4 + 1 + 1 = 24
6 24
R = 1 = 0.85
1000 -10
Mltiples jueces
Si en un problema de evaluar algo acudimos a varios jueces y el juicio es
unnime, evidentemente sentimos gran confianza en poder determinar cul es la
166
eleccin que debemos adoptar. Pero cuando no hay total unanimidad, qu
pasa?.
Estrategia A B C D
Director 1 2 1 3 4
Director 2 1 2 4 3
Director 3 3 1 2 4
Suma 6 4 9 11
1 + 2 + 3 + 4 = 10
3x10 = 30
30/4 = 7.5
167
Calculando la suma de los cuadrados de las diferencias entre cada una
de las anteriores cantidades y la media esperada, obtenemos
s 29
W= = = 0.644
smax 45
lo que nos indica que la coincidencia entre los tres directores no es muy buena.
Lgica en el ordenamiento
Nos queda la duda si los mtodos descritos anteriormente son vlidos, pues
podemos plantearnos la pregunta de si hubo justificacin lgica en el
ordenamiento dado por los jueces, ya que cada uno de ellos puede tener alguna
preferencia por algn elemento determinado y haberse dejado influir en su
juicio por cierto factor. Por ejemplo, en la eleccin de envoltorios de perfume
de que hablamos antes, quiz un juez bas su eleccin en el color, y el otro juez
en la forma.
168
ocurre es que ha cambiado la dimensin en la cual hace su juicio; quiz en este
momento inconscientemente est prefiriendo la apariencia al gusto.
Consistencias e inconsistencias
A veces, no tiene sentido pedir a alguien que haga una lista ordenada de un
conjunto de elementos, es preferible pedirle que haga comparaciones directas
entre cada dos elementos del conjunto, y de esta forma darle oportunidad de
manifestar sus juicios aparentemente "inconsistentes". El juez no debe
declararse incompetente para elegir entre dos cosas aunque le parezcan
igualmente buenas, debe declararse partidario de una de ellas.
B B
A C A C
consistente inconsistente
Tomemos el ejemplo de una compaa que tiene que elegir entre cinco lugares
dnde poner una fbrica. El presidente al hacer las comparaciones entre s de
los lugares elabora la siguiente tabla
169
La tabla puede representarse grficamente en la siguiente forma para
mostrar las tradas.
Roma
Npoles Miln
Gnova Turn
RMT (c) RMG (i) RMN (i) RTG (c) RTN (c) RGN
(c)
MTG (c) MTN (c) MGN
(c)
TGN
(c)
24i
K = 1- si n es impar
n3 n
24i
K = 1- 3 si n es par
n 4n
170
Roma 1
Miln 2
Turn 3
Gnova 2
Npoles 2
lo que nos permite dar una ordenacin, poniendo en primer lugar a Turn y en
ltimo a Roma. Como Miln, Gnova y Npoles estn empatados a 2 puntos,
acudimos a la tabla para examinar las preferencias entre ellas, y de este modo
llegar a la siguiente tabla final
1 Turn
2 Miln
3 Npoles
4 Gnova
5 Roma
Mltiples jueces
Parece evidente que si hacemos intervenir varios jueces se llegue a mejores
resultados.
P1 * 2 3 2
P2 1 * 2 3
P3 0 1 * 0
P4 1 0 3 *
Esto quiere decir que dos miembros del comit prefieren el precio P1 al
P2 y como es natural hay un miembro que prefiere P2 a P1.
171
Segn el nmero que aparece en cada cuadro se sabe cuntas
concordancias de opinin hay en lo referente a la comparacin de los elementos
que determinan el cuadro. Si hay un tres, quiere decir que
j( j-1)
2
El cuadro de concordancias derivado del cuadro anterior es
P1 P2 P3 P4
P1 * 1 3 1
P2 0 * 1 3
P3 0 0 * 0
P4 0 0 3 *
J = 1 + 3 +1 + 1 + 3 + 3 = 12
172
2J
A= 1
m(m 1) n( 1)
2 2
2 12
A= 1 = 0.33
3 2 4 3
2 2
173
174
Toma de decisiones
Introduccin
Cuando se desea alcanzar una meta, se debe plantear cules son los posibles
caminos para llegar a ella. Estos caminos estn conformados por las
circunstancias y limitaciones existentes. Si las analizamos y evaluamos,
podemos entender y conocer los posibles caminos alternos, y por tanto, elegir al
que creemos ms conveniente.
Incertidumbre
El ambiente dinmico que envuelve a una empresa produce incertidumbre, por
lo que al momento de planificar hay que tener presente que se debe de actuar
no slo tomando las condiciones de cambio sino tambin las de incertidumbre.
175
As pues, el tomar decisiones viendo hacia el futuro entraa
incertidumbre, sobre todo, cuando no se tiene experiencia por no haberlo hecho
antes.
Agrupacin funcional
Las decisiones se pueden clasificar de diversas maneras, por ejemplo, de
acuerdo a su grado de incertidumbre empezando por las menos inciertas, pero
una forma til es agruparlas segn las funciones tpicas de los negocios.
Produccin
Tamao de la fbrica
Ubicacin de la fbrica
Disposicin de talleres, oficinas, almacenes, etc.
Maquinaria
Mtodos de produccin
Orden de produccin
Calidad
Controles
Compras
Inventarios
Investigacin
Salarios y premios
Ventas
Investigacin de mercados
Determinacin de mercados
Ubicacin de oficinas de ventas
Empaque de los productos
Nombre del producto
Canales de venta
Precios
Publicidad
Promocin de ventas
Compensacin a vendedores
176
Finanzas
Estructura del capital
Adquisicin de nuevos fondos
Flujo de dinero
Condiciones de crdito
Planes de refinanciamiento
Determinacin de costos de operacin
Pago de dividendos
Cobros
Pagos a proveedores
Sistemas contables y administrativos
Fusiones
Liquidacin
Personal
Fuentes de mano de obra
Tcnicas de seleccin
Capacitacin
Anlisis de puestos
Negociaciones con sindicatos
Impuntualidad y ausentismo
Salarios y beneficios
Planes para pensiones
Seguridad y previsin de riesgos
Intuicin
Hay personas que poseen habilidades sorprendentes para resolver problemas
por medios intuitivos guindose por presentimientos y corazonadas.
177
Hechos
Los hechos son una buena base para fundamentar las decisiones, ya que
clasificndolos, interpretndolos y relacionndolos dan una base analtica que
permite emplear una metodologa de racionalizacin que lleva a tomar
decisiones realistas.
Experiencia
Cuando se toman decisiones en base a la experiencia hay ventajas y desventajas
que vale la pena tener en cuenta.
Autoridad
La autoridad se puede definir como la facultad de tomar decisiones y que se
cumplan, por lo que tomar decisiones en base a la autoridad puede tener la
ventaja de ser aceptadas pronto por el respeto que se tiene a quien las toma.
178
Ayudas para seleccionar
Para ayudar a seleccionar entre diferentes alternativas se acude a la
experimentacin y al anlisis. La habilidad para desarrollar y estudiar
alternativas es tan importante como seleccionar correctamente entre ellas.
Factores limitantes
Los factores limitantes son aquellos que impiden el cumplimiento de un
objetivo deseado. Se caracterizan porque cambian con el tiempo y pueden llegar
a perder su importancia e, incluso, desaparecer
Los tangibles se pueden medir, por ejemplo, los costos. pero los
intangibles no se pueden medir, por ejemplo, cambios tecnolgicos o polticos,
huelgas, calidad, etc..
179
Lo imperativo y lo deseable
En la obtencin de una meta hay cosas que son imperativas y otras deseables.
Evidentemente primero se debe buscar satisfacer lo imperativo antes que lo
deseable.
Pasos a seguir
Cuando se tiene un problema para poder tomar una decisin, es conveniente,
seguir una serie de pasos. A continuacin se listan los ms relevantes.
Forma de decidir
Las formas ms tpicas de tomar una decisin son:
Individualmente
Colectivamente
Participativamente. Un dirigente es asistido por su grupo
Tiempo
Aunque tomar decisiones que sean eficaces, sobre todo si son importantes,
requiere de tiempo, hay que evitar tomarlas bajo efectos de presin y premura
de tiempo.
180
Ahora bien, no se puede posponer indefinidamente una decisin, as que
las personas que toman decisiones deben estar conscientes del tiempo requerido
para tomar decisiones.
rbol de decisiones
Una forma de analizar una decisin es viendo todas las posibles
direcciones que las acciones pueden tomar. Es lo que se conoce por un rbol de
decisiones.
Mercado Local
Slo ventas directas
Enviar Productos
Mercado Forneo
Instalar Fbrica
Asociarse
Vent Dir 50 - Vent Ind 50
Ser representante
Estar slo
Fabricar
Vender los mismos productos
Fusionarse
Unificar los productos
181
1. Continuar como se opera a base de vender directamente en mercado
local
Probabilidades
Hay casos en que aparece la probabilidad en el rbol de decisiones. Por
ejemplo, una compaa desea obtener un contrato de 97 millones de dlares por
la venta de una mquina . Si la compaa hace una presentacin especial, a un
costo 2.5 millones, se aumenta la probabilidad de obtener el contrato. Y esta es
an mayor si posteriormente hace una demostracin del funcionamiento de la
mquina adaptada a las necesidades del prospecto, a un costo de 7.3 millones.
182
Contrato (0.80)
Demostracin
No contrato (0.20)
Presentacin
Contrato (0.30)
No demostracin
No contrato (0.70)
Contrato (0.05)
No presentacin
No contrato (0.95)
183
Consideraciones
Debe desarrollarse el hbito de aceptar la responsabilidad de tomar decisiones.
184
Ley de Pareto
Efectos y causas
Hay una aseveracin emprica en el mundo de los negocios de que en ciertos
fenmenos, la mayor parte de los efectos son producidos por una pequea parte
de las causas. Se conoce como la ley de Pareto o regla del "80/20". Por ejemplo,
unos cuantos productos de una variada gama son los que producen los mayores
ingresos. Otro ejemplo, de toda la cartera de clientes, unos pocos reditan los
mayores ingresos.
185
Tomemos el siguiente ejemplo:
10x20% = 2 productos
el A y el B, que producen el
114/241 % = 47%
de las utilidades.
241x80% = 192.8
3.5/10% = 35%
186
En la siguiente figura se puede visualizar el comportamiento de los productos y
estudiar la regla del 80-20.
100
80
60
40
20
0
A B C D E F G H I J
187
188
Series cronolgicas
Definicin
Una serie cronolgica es un conjunto de observaciones de un determinado
fenmeno en el transcurso del tiempo. Muchos de estos fenmenos son
econmicos, sociales y polticos, y estn ligados a la vida de las empresas.
Real
120
110
100
90
80
70
60
1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T
189
Pasado y futuro
Estudiando el comportamiento pasado de una serie cronolgica es posible
pronosticar el comportamiento futuro del fenmeno en el supuesto de que no
cambien substancialmente sus condicionantes.
Componentes
En las series cronolgicas se distinguen cuatro componentes.
Movimientos cclicos
Son oscilaciones a largo plazo que se observan alrededor de la
tendencia, que pueden o no pueden ser peridicas, y y que se suceden o
no se suceden a iguales intervalos de tiempo.
En los negocios se consideran aquellos ciclos que se presentan a mas de
un ao, y reciben el nombre de ciclo del negocio.
Movimientos estacionales
Son variaciones que tienen lugar en forma parecida recurrentemente en
ciertas estaciones de cada ao. Por ejemplo un aumento del nmero de
resfriados en el invierno.
Movimientos irregulares
Son movimientos que se producen aleatoriamente en forma espordica y
de poca duracin, influidos por eventos fortuitos. Por ejemplo una gran
venta de peridicos por la noticia de un magnicidio o el estallido de una
guerra.
Interpretacin matemtica
Se ha buscado dar alguna interpretacin matemtica a las series cronolgicas
como una composicin de los cuatro movimientos que las componen.
190
Hay fenmenos que se expresan mejor por medio de una suma .
Y=T+C+E+I
Tendencia
Existen varios mtodos matemticos para hallar la curva de la tendencia T; uno
de ellos se basa en el de los mnimos cuadrados y otro es el del promedio mvil
que consiste en tomar una serie de promedios de n valores consecutivos
1T 1993 115
2T 1993 91
3T 1993 80
4T 1993 111
1T 1994 117
2T 1994 93
3T 1994 84
4T 1995 107
1T 1995 118
2T 1995 90
3T 1995 87
4T 1995 109
1T 1996 116
2T 1996 98
3T 1996 90
4T 1996 114
191
X X2 Y XY
1 1 115 115
2 4 91 182
3 9 80 240
4 16 111 444
5 25 117 585
6 36 93 558
7 49 84 588
8 64 107 856
9 81 118 1062
10 100 90 900
11 121 87 957
12 144 109 1308
13 169 116 1508
14 196 98 1372
15 225 90 1350
16 256 114 1824
136 1496 1620 13849
a0 = ((1620x1496)-(136x13849))/((16x1496)-(136x136)) = 99.28
a1 = ((16x13849)-(136x1620))/((16x1496)-(136x136)) = 0.23
Y = 0.23X + 99.28
192
La siguiente grfica muestra los resultados obtenidos
120
110
100
90
80
70
60
1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T
Real Calculado
Tiempo Real 3 5
1T 1985 115
2T 1985 91 95.33
3T 1985 80 94.00 102.8
4T 1985 111 102.67 98.4
1T 1986 117 107.00 97.0
2T 1986 93 98.00 102.4
3T 1986 84 94.67 103.8
4T 1986 107 103.00 98.4
1T 1987 118 105.00 97.2
2T 1987 90 98.33 102.2
3T 1987 87 95.33 104.0
4T 1987 109 104.00 100.0
1T 1988 116 107.67 100.0
1988 98 101.33 105.4
3T 1988 90 100.67
4T 1988 114
193
120
110
100
90
80
70
60
1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T
Estacionalidad
Para hallar los valores del movimiento estacional existen varios mtodos. Uno
de ellos es el del porcentaje promedio. En este mtodo cada mes (o trimestre,
etc.) se expresa como porcentaje del promedio de su correspondiente ao, y
despus se halla el promedio de los porcentajes de cada uno de los meses. Los
12 porcentajes dan los ndices estacionales del ao. Si la media de los
porcentajes no es 100% entonces hay que hacer un ajuste en ellos para que se
cumpla esta condicin.
1T 2T 3T 4T
1985 115 91 80 111
1986 117 93 84 107
1987 118 90 87 109
1988 116 98 90 114
1T 2T 3T 4T
1985 115 91 80 111 99.25
1986 117 93 84 107 100.25
1987 118 90 87 109 101.00
1988 116 98 90 114 104.50
194
Para cada ao calculemos cul es el porcentaje del mes con respecto al
promedio anual
1T 2T 3T 4T
1985 115.87 91.69 80.60 111.84
1986 116.71 92.77 83.79 106.73
1987 116.83 89.11 86.14 107.92
1988 111.00 93.80 86.10 109.10
1T 2T 3T 4T
1985 115.87 91.69 80.60 111.84
1986 116.71 92.77 83.79 106.73
1987 116.83 89.11 86.14 107.92
1988 111.00 93.80 86.10 109.10
115.10 91.84 84.16 108.90
1T 2T 3T 4T
1985 115 91 80 111
1986 117 93 84 107
1987 118 90 87 109
1988 116 98 90 114
195
1T 2T 3T 4T
1985 79.13 87.91 138.75
1986 105.41 79.49 90.32 127.38
1987 110.28 76.27 96.67 125.29
1988 106.42 84.48 91.84 126.67
107.37 79.84 91.69 129.52
1T 2T 3T 4T
100.00 79.84 73.21 94.82
345.16/4 = 86.29
196
t Obs. T E TxE
1 115 99.51 1.1589 115.3221
2 91 99.74 0.9200 91.7608
3 80 99.97 0.8380 83.7749
4 111 100.20 1.0831 108.5266
5 117 100.43 1.1589 116.3883
6 93 100.66 0.9200 92.6072
7 84 100.89 0.8380 84.5458
8 107 101.12 1.0831 109.5231
9 18 101.35 1.1589 117.4545
10 90 101.58 0.9200 93.4536
11 87 101.81 0.8380 85.3168
12 109 102.04 1.0831 110.5195
13 116 102.27 1.1589 118.5207
14 98 102.50 0.9200 94.3000
15 90 102.73 0.8380 86.0877
16 114 102.96 1.0831 111.5160
Si tomamos la frmula
Y=TxExCxI
Y
= CxI
TxE
197
t Obs. TxE CxI
1 115 115.3221 0.9972
2 91 91.7608 0.9917
3 80 83.7749 0.9549
4 111 108.5266 1.0228
5 117 116.3883 1.0053
6 93 92.6072 1.0042
7 84 84.5458 0.9935
8 107 109.5231 0.9770
9 18 117.4545 1.0046
10 90 93.4536 0.9630
11 87 85.3168 1.0197
12 109 110.5195 0.9863
13 116 118.5207 0.9787
14 98 94.3000 1.0392
15 90 86.0877 1.0454
16 114 111.5160 1.0223
Los valores CxI de la ltima columna son tan prximos a 1 que podemos pensar
que en el fenmeno del ejemplo es insignificante la influencia de lo cclico y lo
irregular.
Pronstico
El pronstico para el ao siguiente tomando en cuenta solamente la tendencia y
la estacionalidad es
1T ((17x0.23)+99.28)x1.1589 = 119.5869
2T ((18x0.23)+99.28)x0.9200 = 95.1464
3T ((19x0.23)+99.28)x0.8380 = 86.8587
4T ((20x0.23)+99.28)x1.0831 = 112.5124
198
120
110
100
90
80
70
60
1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T
Real TxE
199
200
Punto de equilibrio
Introduccin
El punto de equilibrio o punto neutro es un instrumento de planeacin
desarrollado en este siglo. Su inventor es Walter Ratenstrauch (1880-1951),
profesor de la Columbia University.
201
Hiptesis
Se parte de la hiptesis de que:
Grfica de costos
Los costos fijos vienen representados por una lnea horizontal, mientras que los
variables se representan por una recta que pasa por el origen. Los costos totales
son la combinacin de los fijos con los variables.
10000
9000
8000
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000
202
10000
9000
8000
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000
10000
9000
8000
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000
10000
9000
8000
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000
203
Para hallar las prdidas y ganancias se deben combinar las dos grficas
anteriores.
10000
9000
8000
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000
En el punto de interseccin de las dos rectas los ingresos igualan a los costos, y
por tanto no hay prdidas ni ganancias. Este punto recibe el nombre de punto de
equilibrio o punto neutro. Por debajo del punto de equilibrio hay prdidas y por
encima utilidades.
yf = f
yv = cx
Los costos totales son la suma de los fijos con los variables
yt = yf + yv
o sea
yt = cx + f
Por otra parte, la ecuacin de la recta que representa los ingresos es:
204
yi = px
en donde p es el precio de venta por unidad.
de donde
f
xe =
pc
o tambin
1 f
xe =
p 1 c
p
Tomemos la frmula
1 f
xe =
p 1 c
p
y transformmosla en
1 f
xe =
p 1 cxs
pxs
205
pero como
K = cxs V = pxs
tenemos que
1 f
xe =
p 1 K
V
cambiemos a
f
pxe =
K
1
V
y si
N = pxe
y por tanto
xe
206
que quiere decir que siempre estamos en prdidas. Se puede entender de una
forma grfica observando que la recta de costos y la recta de ingresos son
paralelas, estando aquella por encima de sta, por tanto no se cortan nunca (o
matemticamente hablando se cortan en el infinito).
10000
9000
8000
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000
0
xe =
0
indeterminacin matemtica que puede ser resuelta viendo en una grfica que la
recta de costos coincide con la recta de ingresos. O sea, cualquiera que sea lo
que produzcamos-vendamos nunca habr prdidas o ganancias.
10000
9000
8000
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000
c
1
p
207
la xe toma un valor negativo, tanto ms grande cuanto c sea ms grande que p.
Esto se interpreta como que siempre habr prdidas, tanto ms fuertes cuanto
mayor sea c con respecto a p.
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
0 250 500 750 1000 1250
208
2500
2000
1500
1000
500
0
0 250 500 750 1000 1250
2500
2000
1500
1000
500
0
0 250 500 750 1000 1250
2500
2000
1500
1000
500
0
0 250 500 750 1000 1250
209
Aplicaciones
El grfico de equilibrio no slo tiene aplicaciones para casos de producir-
vender, tambin se usa en casos anlogos.
comprar
160000
140000
120000 fabricar
100000
80000
60000
40000
20000
volumen en millones
210
La Alternativa I tiene su punto de equilibrio en 4000000 de unidades y la
Alternativa II en 8000000 de unidades. La interseccin de las rectas de las
alternativas se produce para un volumen de 16000000 que da igual utilidad a las
dos alternativas.
211
212
Simulacin
Introduccin
Simular es la imitacin de un conjunto de rasgos caractersticos de una cosa, de
tal modo que el estado simulado d la ilusin del estado real.
Ejemplo de simulacin
El Director de Mercadeo de una cadena de panaderas a partir de una lista del
consumo de pan diario del ao anterior expresado en toneladas construye una
lista de frecuencias de consumo. En ella, por ejemplo, se observa que 7 veces
en el ao se consumieron 38 toneladas, 18 veces se consumieron 39, etc.
38 39 40 41 42 43 44 45 46
7 18 69 102 77 47 26 15 4
213
Como el ao est formado por 365 das, dividiendo por esta cifra las de
la tabla anterior se obtiene la siguiente tabla de porcentajes anuales de
consumo.
38 39 40 41 42 43 44 45 46
2 5 14 25 25 16 8 4 1
38 39 40 41 42 43 44 45 46
38 19.0 19.0 19.0 19.0 19.0 19.0 19.0 19.0 19.0
39 18.0 19.5 19.5 19.5 19.5 19.5 19.5 19.5 19.5
40 17.0 18.5 20.0 20.0 20.0 20.0 20.0 20.0 20.0
41 16.0 17.5 19.0 20.5 20.5 20.5 20.5 20.5 20.5
42 15.0 16.5 18.0 19.5 21.0 21.0 21.0 21.0 21.0
43 14.0 15.5 17.0 18.5 20.0 21.5 21.5 21.5 21.5
44 13.0 14.5 16.0 17.5 19.0 20.5 22.0 22.0 22.0
45 12.0 13.5 15.0 16.5 18.0 19.5 21.0 22.5 22.5
46 11.0 12.5 14.0 15.5 17.0 18.5 20.0 21.5 23.0
38 39 40 41 42 43 44 45 46
0.02 0.05 0.14 0.25 0.25 0.16 0.08 0.04 0.01
214
Supongamos que se diera la orden de fabricar todos los das del ao 46
lotes. La probabilidad de que le soliciten 38 lotes es de 0.02 y el beneficio es de
11, por tanto su esperanza de beneficio es 0.02x11. La probabilidad de que le
soliciten 39 lotes es 0.05 y el beneficio es de 12.5, por tanto su esperanza de
beneficio es 0.05x12.5. Etc., As pues, la esperanza total de beneficio para la
orden de fabricar 38 lotes es
38 39 40 41 42 43 44 45 46 Total
38 0.380 0.950 2.660 4.750 4.750 3.040 1.520 0.760 0.190 19.000
39 0.360 0.975 2.730 4.875 4.875 3.120 1.560 0.780 0.195 19.470
40 0.340 0.925 2.800 5.000 5.000 3.200 1.600 0.800 0.200 19.865
41 0.320 0.875 2.660 5.125 5.125 3.280 1.640 0.820 0.205 20.050
42 0.300 0.825 2.520 4.875 5.250 3.360 1.680 0.840 0.210 19.860
43 0.280 0.775 2.380 4.625 5 000 3.440 1.720 0.860 0.215 19.295
44 0.260 0.725 2.240 4.375 4.750 3.280 1.760 0.880 0.220 18.490
45 0.240 0.675 2.100 4.125 4.500 3.120 1.680 0.900 0.225 17.565
46 0.220 0.625 1.960 3.875 4.250 2.960 1.600 0.860 0.230 16.580
215
una distribucin acumulativa que se muestrea al azar para efectos de
simulacin.
0.5
cara cruz
0.5
cara cruz
Tomemos al azar nmeros enteros enteros de una cifra. La posibilidad de que
salga 0, 1, 2, 3 o 4 es de 0.5 y la de que salga 5, 6, 7, 8, o 9 es de 0.5. A partir
de esto podemos dibujar la siguiente grfica
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
cara cruz
216
Supongamos que obtenemos al azar la siguiente serie de dgitos
6 8 2 5 4 0 6 1 7 ....
cara cara cruz cara cruz cruz cara cruz cara ...
217
0btencin de nmeros al azar
Un problema para la utilizacin del Mtodo de Monte Carlo es tener una serie
de nmeros al azar. La Rand Corporation edit un libro con un milln de
dgitos al azar totalmente equiprobables, obtenidos observando el proceso
aleatorio de las fluctuaciones de la emisin termoelectrnica en un tubo de
vaco.
3 3 x 3 = 9 = 00-0000-09
0000 0000x0000 = 00000000 = 00-0000-00
0000 0000x0000 = 00000000 = 00-0000-00
...........
218
Es recomendable tomar A = 517 y D = 242
38 39 40 41 42 43 44 45 46
0.02 0.05 0.14 0.25 0.25 0.16 0.08 0.04 0.01
38 39 40 41 42 43 44 45 46
0.02 0.07 0.21 0.46 0.71 0.87 0.95 0.99 1.00
38 39 40 41 42 43 44 45 46
00-01 02-06 07-20 21-45 46-70 71-86 87-94 95-98 99-99
Suponiendo que se van a fabricar 38 lotes, se establece una serie de 365 nmero
aleatorios para simular el comportamiento del consumo diario durante un ao, y
de esta manera ir conociendo los posibles beneficios diarios. O se a que
podemos obtener el beneficio total anual para una orden de fabricacin de 38
lotes. De manera anloga se hace para las dems posibles rdenes de
fabricacin. De todos los posibles beneficios anuales escogemos el mayor y de
este modo sabemos cul es la orden de produccin que optimiza al modelo de
simulacin.
219
consumos se tomaron los siguientes lmites para representar la frecuencia
acumulada.
38 02 0.00 - 655.33
39 0.07 655.34 - 2293.68
40 0.21 2293.69 - 6881.06
41 0.46 6881.07 - 15072.81
42 0.71 15072.82 - 23264.56
43 0.87 23264.57 - 28507.28
44 0.95 28507.29 - 31128.64
45 0.99 31128.65 - 32439.32
46 1.00 32439.33 - 32767.00
38 39 40 41 42 43 44 45 46
63 185 532 876 929 579 312 146 28
38 69,350.0
39 71,080.5
40 72,533.5
41 73,188.5 <---- mejor opcin
42 72,529.5
43 70,477.0
44 67,556.0
45 64,167.0
46 60,559.0
220
Nmeros ndice
Definicin
Un nmero ndice es una medida estadstica que muestra los cambios que ha
sufrido una variable con respecto a alguna referencia como puede ser el tiempo
o el espacio. Por ejemplo los cambios de precio del barril de petrleo en el
transcurso de los aos o, en un determinado ao la variacin del consumo de
trigo en diferentes pases.
30 45 77
a simple vista parece que creci pero si en el ltimo ao la inflacin fue mucho
ms grande que la anterior pudiera resultar que est decreciendo.
221
Base
Para poder comparar entre s los nmeros ndices, stos deben estar referidos a
una base que depende generalmente de la finalidad del ndice. Por ejemplo, un
nmero ndice muy tpico es el precio relativo que es el cociente entre el precio
de algo en determinado periodo y el precio de este mismo algo en un periodo
base de referencia.
Cadenas
Algunas veces para pasar de un ao a otro se usan cadenas relativas de
ndices en base a hallar el cociente del precio de un ao entre el precio del ao
anterior.
p1988/1889 = 320/250 = 1.28 = 128%
p1989/1890 = 400/320 = 1.25 = 125%
p1990/1891 = 510/400 = 1.28 = 128%
222
pa/c = pa/b x pb/c
por ejemplo
p1988/1890=p1988/1889p1989/1890=(400/320)(320/250)=400/350
ndices agregativos
En muchos casos se estudian fenmenos en que intervienen varias variables que
cambian en el transcurso del tiempo y se desea hallar un ndice agregativo que
abarque todas las variables. Un caso tpico es el ndice de nivel de vida para un
trabajador que necesita gastar en diferentes renglones, como son diversos
alimentos, vestidos, habitacin, transportes, etc. Cada rengln tiene una serie
de precios cambiantes, pero al obrero lo que le interesa es relacionar sus gastos
con su salario para tener una idea de lo que poda adquirir el ao pasado y lo
que puede adquirir el presente. El obrero desea conocer, al igual que los
patronos y el gobierno, el nivel de vida en ndices de precios agregativos.
PRECIOS
1991 1992 1993 1994 1995
SAREL 200 250 320 400 510
MANEL 110 130 175 220 260
CANAN 300 365 480 605 755
CANTIDADES
1991 1992 1993 1994 1995
SAREL 1900 1400 1800 2100 2500
MANEL 120 230 270 320 410
CANAN 800 1300 1480 1600 1750
223
ndice agregativo simple
Busquemos encontrar un ndice agregativo para el ejemplo anterior. Para ello,
primero hallemos para cada producto su propia serie de nmeros ndice para
precios tomando como base los respectivos precios del ao 1987. Obtenemos el
siguiente cuadro.
y hagamos una serie de nmeros ndices P con los promedios anuales de los
precios.
224
Existen varios nmeros ndices de precios colectivos que se apoyan en
las cantidades vendidas. Vamos a presentar algunos de ellos.
ndice de Lespeyre
En el ndice de Lespeyre se toman como pesos para los precios las cantidades
vendidas en el ao base. O sea, si llamamos 0 al ao base y n un determinado
ao, el ndice colectivo para este ao es
pnqo
poqo
225
1991 1992 1993 1994 1995
100.00 123.59 159.28 200.63 253.34
Las objeciones que se ponen a los ndice de Lespeyre es que las cantidades
consumidas del periodo base que se han tomado para ponderar puede que no
sean representativas de las consumidas en otros aos.
ndice de Paasche
El ndice de Paasche busca dar importancia a las cantidades consumidas cada
ao. Este ndice vale
pnqn
poqn
226
Dividiendo respectivamente los sumatorios de los dos cuadros anteriores
obtenemos los ndices de Paasche.
ndice de Fisher
El ndice de Fisher es la media geomtrica de los ndices de Lespeyre y de
Paaschen y viene a ser un ndice "ideal".
p n q o p n q n
p o q o p o q n
227
228
El mtodo DELFI para
estimaciones futuras
Introduccin
Cuando se quieren hacer estimaciones acerca de algn tema o problema futuro
que tiene mucha incertidumbre, se puede reunir a diferentes personas y entablar
una discusin para llegar a determinadas conclusiones. El peligro de estas
reuniones reside en que los concurrentes se enfrasquen en discusiones sobre
ciertos puntos o que para evitar esto algunos de ellos se inhiban de participar o
no lo hagan abiertamente.
El mtodo DELFI
En el proceso donde se aplica el mtodo DELFI existe un coordinador que
prepara la documentacin previa acerca de los aspectos relevantes del tema y la
enva a las personas que tienen experiencia sobre dicho tema,
229
Cada experto estudia la documentacin que se le proporciona y da una
estimacin de lo que cree pertinente sobre el tema, Los expertos no deben
consultar entre s, aunque pueden pedir ciertas aclaraciones al coordinador. De
esta manera se busca el anonimato de cada estimacin.
Consideraciones
En las empresa se pueden hacer variantes del mtodo DELFI para hacer
estimaciones de ciertas temas proyectados al futuro, por ejemplo cmo afectar
las ventas de la compaa y el papel de la competencia, una nueva tecnologa
que se est experimentando con xito a nivel laboratorio, u otro ejemplo, habr
cambios polticos en un determinado pas dentro de los siguientes cinco aos
que afecten a una inversin que la Compaa piensa hacer en l?.
230
Modelos
Definicin y caractersticas
Un modelo es una abstraccin de una situacin real (econmica, administrativa,
fsica, etc.) con objeto de conocer sus cualidades y representar su
comportamiento. En los trabajos de planificacin, a menudo, se emplean los
modelos para fines predictivos.
231
El modelo, una vez construido, se debe de probar varias veces antes de
aplicarlo.
Modelos abstractos
Hay modelos abstractos puros que se forman en nuestra mente que podemos
representarlos con modelos fsicos o con modelos simblicos.
Modelos temporales
Desde el punto de vista tiempo, los modelos se pueden clasificar en estticos y
dinmicos.
Los modelos dinmicos tienen al tiempo como una de sus variables. Por
ejemplo un pronstico de ventas.
232
Modelos con incertidumbre
Desde el punto de vista de la incertidumbre, los modelos se pueden clasificar
en determinsticos, probabilsticos y de juego.
233
234
Anlisis dimensional
Introduccin
Cuando se tiene que seleccionar entre diversas alternativas, es usual emplear
ndices que se calculan en base a dar valores numricos a aspectos de aquellas y
a la importancia mayor o menor de estos factores.
235
Una misma unidad
Si al estudiar diferentes alternativas se encuentra que los factores relevantes
comunes que las configuran se pueden expresar en una misma unidad, se
empieza por dar a cada factor un peso que muestre su importancia. Despus,
para cada alternativa, se dan valores numricos a los factores. La suma de estos
valores multiplicados por su respectivos pesos expresa el grado de preferencia
por la alternativa.
236
113x22 + 87x16 + 12x19 + 21x18 + 19x12 + 10x13 = 4842
Para comparar las dos alternativas, se empieza por calcular para cada factor los
cocientes de los valores numricos de las dos alternativas
5 8
7 6
237
Estos cocientes son puros nmeros adimensionales. El siguiente paso es
multiplicar los cocientes elevados a su respectivo peso
( )( )
4 6
5 8
= 1. 46
7 6
163840000/112021056 = 1.46
238
Generalizacin
La combinacin de cocientes elevado a una potencia. por su carcter
adimensional, permite mezclar factores intangibles con factores tangibles
medido en distintas unidades. En el caso de que intervengan varias alternativas,
se toma a una de ellas como base y se buscan los cocientes de los valores
numricos de cada factor de las diferentes alternativas con respecto a la base. Si
hay n alternativas se encontrarn n-1 expresiones que nos permitirn dar un
orden de preferencia.
Los diversos factores deben estar combinados de tal forma que todos
busquen o maximizar el ndice o minimizarlo segn lo que se pretenda. Para
lograrlo al peso se le asigna valor positivo o negativo segn sea la contribucin
del factor al ndice.
el costo de la construccin
el volumen de litros que arroje la fuente
los das tardados en la construccin
el beneplcito del Ateneo Histrico
Alt .1 = 1
3 4
( ) ( )( ) () )
2 1
1100 800 150 3
Alt .2 / Alt .1 = = 2 . 280
1200 1300 85 6
3 4
( ( )( )( )
2 1
2500 1500 180 1
Alt .3 / Alt .1 = = 1. 658
1200 1300 85 6
239
La mayor preferencia es para la Alternativa 2, despus sigue la 3 y la de menor
preferencia es la 1.
con la explicacin de que hay que dar ms importancia a las doctas opiniones
de los prceres integrantes del Ateneo Histrico, y que qu importancia tiene
el costo y la tardanza ante los inmensos beneficios del volumen de agua? Para
acallar a los mal pensados y murmuradores vase que el Proyecto 3 es el que
tiene la peor calificacin en el beneplcito de los eruditos del lugar.
Alt.1 1
Alt.2/Alt.3 1.855
Alt.3/Alt.1 1.899
Como podemos darnos cuenta hay que ser muy cuidadosos de los pesos que se
dan a los factores relevantes si queremos llegar a resultados honestos.
240
Fsica social
Introduccin
Al hacer estudios de entorno de la empresa, muy a menudo se examinan la
teora general econmica de la poblacin y la teora general del mercado,
relacionndolas con la conducta humana. Las relaciones que intervienen, a
veces, pueden llegar a expresiones matemticas determinadas por lo que se
conoce por Fsica social.
Definicin
La Fsica Social, segn J. Q. Stewart, comprende el anlisis de las situaciones
demogrficas, econmicas, polticas y sociolgicas, en trminos de factores
fsicos como tiempo, distancia, masa de materiales, y factores sociales como
nmero de habitantes; stos factores llegan a actuar de forma similar a los
agentes fsicos tales, como por ejemplo, la temperatura o la carga elctrica.
241
carga elctrica negativa que debe ser neutralizada por productos deseables
jugando el papel de carga elctrica positiva.
Potencial de poblacin
La Fsica Social encuentra que ciertos tipos de relaciones se ajustan a frmulas
matemticas parecidas a las leyes fundamentales de la fsica.
As como en la Fsica tenemos la ley de Newton que nos dice que dos
masas M y m situadas a una distancia d se atraen con una fuerza proporcional a
Mm
d2
en la Fsica Social se establece que las relaciones humanas entre dos ncleos de
poblacin con P1 y P2 habitantes cada una, separadas por una distancia d
vienen dadas por
p1p 2
d2
La interaccin entre los dos ncleos de poblacin se puede medir por el nmero
de llamadas telefnicas, los viajeros que van de una a otra, etc. Por ejemplo,
podemos darnos cuenta que el nmero de llamadas en un determinado lapso de
tiempo de pequeas pueblos con ciudades como Mxico D.F, Toluca,
Cuernavaca, Puebla , Quertaro y Pachuca, cumple con la frmula que se ha
escrito.
A1 p1 d 22
=
A 2 p 2 d12
242
Frmula general
Una frmula ms precisa para la relacin de atracciones es
m n
A1
A2 ( )( )
p
= 1
p2
d2
d1
243
244
Curvas alisadas
exponencialmente
Pronsticos simplistas
Un pronstico simplista para adivinar las ventas futuras es suponer que si hoy
vendimos 100 maana tambin venderemos 100, y un criterio mejor, es tomar
el promedio de las ventas de los das anteriores. Por ejemplo si hoy vendimos
98, ayer 100 y anteayer 96, supondremos que las ventas de maana sern
98 + 100 + 96
x= = 98
3
xi x i 1 x i 2 ... x i n +1
x i + x i 1 + . . . + x i n +1
x^ i / i +1 = x =
n
245
Peso de los datos histricos
El siguiente paso para mejorar la validez del pronstico es considerar que los
datos de la historia de las ventas no tienen todos la misma importancia. Por
ejemplo, supongamos que las ventas del mes actual fueron 50, las del anterior
55 y las del antepasado 60, y que consideramos que el dato del mes actual es
ms confiable que el del mes anterior, y que ste lo es menos que el antepasado.
Todo esto podemos expresarlo dando un peso diferente a cada dato que resalte
su importancia con el fin de obtener un pronstico de ventas para el prximo
mes.
5 50 + 2 55 + 2 60
= 54
5+ 2 + 2
Alisamiento exponencial
No siempre es fcil determinar el peso de cada dato de la historia. En la tcnica
de alisamiento exponencial se dan pesos relacionados en forma de progresin
geomtrica
1 r r2 ... r n 1
1x i + rx i 1r 2 x i 2 +.. . + r n 1x i n +1
x^ i /i +1 =
1 + r + r 2 + ... + r n 1
1
S=
1 r
246
As pues el promedio ponderado tiene la siguiente expresin
x^ i / i +1 = (1 r ) ( x i + r i 1 + r 2 x i 2 +... )
x
Al transcurrir un nuevo periodo de tiempo ya se puede conocer otro dato xi+1 y
por tanto plantear la siguiente expresin
x^ i +1/ i + 2 = (1 r ) ( x i +1 + rx i + r 2 x i 1 +... )
x^ i +1/ i + 2 = (1 r ) x i +1 + rx^ i / i +1
x^ i / i +1 = x i + (1 ) x^ i 1/ i
Pronstico
El pronstico para maana se obtiene tomando el promedio ponderado de hoy y
se puede llegar a demostrar matemticamente que un alisamiento exponencial
de peso es estadsticamente equivalente a un promedio mvil que tuviera
2
1 trminos
En una historia larga y que vara poco conviene tomar una pequea, mientras
que en otra historia a la que hay que dar mucha importancia a los ltimos datos
y poco a los alejados hay que tomar valores de grandes.
247
Ejemplo
Vamos a hacer un alisamiento exponencial con la serie que se muestra en el
cuadro y con = 0.4.
Pronstico
Serie para el mes
siguiente
110
112
112
110 111.00 (110+112+112+110)/4
113 111.80 0.4x113+0.6x111.00
112 111.88 0.4x112+0.6x111.80
110 111.13 etc.
111 111.08
113 111.85
111 111.51
111 111.30
110 110.78
112 111.27
112 111.56
110 110.94
112 111.36
i/i +1 = x i + (1 )x i 1/i
x
248
114
112
110
108
106
104
102
100
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
observado calculado
249
250
Cadenas de Markov
Cadena de Markov
251
El 10% de las personas que compraron Limpiamas en un determinado mes,
compraron Limpiamucho en el siguiente
Etc.
Podemos observar que la suma de los valores de las cifras de las lneas es 1 y
que las cifra de la diagonal de izquierda-arriba a derecha-abajo representan
fidelidad a la marca.
0.75
Limpiamas
0.12 0.15
0.10 0.25
0.08
Limpiamucho Limpiatodo
0.80 0.60
0.15
Limpiamas 0.40%
Limpiatodo 0.28%
Limpiamucho 0.32%
252
0.40x0.75
0.28x0.25
0.32x0.12
De una manera anloga podemos calcular lo que pasa con las otras
marcas., obteniendo la siguiente participacin en el mercado
253
Limpiamas 40 41 41 41 41 41 41
Limpiatodo 28 25 24 23 23 23 23
Limpiamucho 32 34 35 36 36 36 36
254
Programacin lineal
Ejemplo
Supongamos que dos productos I y II deben ser procesados en las mquinas A,
B y C. El producto I requiere de 1 hora de procesamiento en la mquina A, de
0.5 horas en la B, y de 1 hora en la C. El producto II requiere de 1 hora de
procesamiento en la mquina A, de 1 hora en la mquina B, y de 0.5 horas en la
C. Diariamente la mquina A pude trabajar 8 horas, la B 7 horas y la C 7 horas.
La utilidad marginal en miles de pesos de cada producto I es de 8 y la de cada
producto II es de 9. Se desea saber cul es el mejor plan diario de produccin
para obtener la mayor utilidad global.
255
Si llamamos x1 y x2 las cantidades a fabricar del producto I y II
respectivamente, lo que deseamos es
x1 + x2 8
0.5x1 + x2 7
x1 + 0.5x2 7
20
15
10
0
-3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 01 11 21 31 4
-5
-1 0
-1 5
ahora bien de todas las posibles soluciones cul es la que proporciona mxima
utilidad global? es decir, cul logra maximizar
U = 8x1 + 9x2.
256
Debemos tomar en cuenta que U = 8x1 + 9x2 es una familia de rectas
paralelas en donde U es directamente proporcional a la distancia del origen de
coordenadas a la recta.
U
distancia=
8 + 92
2
U = 70
x1 = 2
x2 = 6
Holguras
Las restricciones con respecto a las mquinas se han expresado por menor o
igual a ciertas horas, por tanto puede suceder que las mquinas lleguen a quedar
ociosas cierto tiempo, es decir, que tengan holguras w1, w2 y w3. Si en las
restricciones se incluyen las holguras se tiene que
x1 + x2 + w1 =8
0.5x1 + x2 + w2 =7
x1 + 0.5x 2 + w3 = 7
w1 = 0 w2 = 0 w3 = 2
257
Consideraciones
Cuando el nmero de incgnitas es mayor de 2 tenemos que pasar a espacios
geomtricos que no son posibles de representar grficamente, pero existen
algoritmos matemticos que nos permiten obtener la solucin. Lo recomendable
es apoyarse en el empleo de la computadora.
Ejemplo
Veamos otro ejemplo. Se trata de hallar al menor costo una dieta balanceada
entre cuatro alimentos de tal manera que no tenga menos de 3000 kilocaloras y
de 400 miligramos de vitaminas. En el cuadro siguiente se muestran los costos,
las cantidades de kilocaloras y los miligramos de vitaminas por quilo de cada
alimento.
La solucin es
C = 7.512
x1 = 0.793
x2 = 0.000
x3 = 0.037
x4 = 0.000
258
Dual
Cada problema de programacin lineal tiene lo que se llama su dual. El dual del
problema anterior es hallar a qu precio se deben vender en forma suelta las
caloras y las vitaminas que satisfacen la dieta de modo tal que su ingreso sea
mximo, pero adems, que los costos que resulten por la parte de caloras y
vitaminas que llevan los alimentos ALFA. BETA, GAMMA y DELTA sean
menores a los precios de stos alimentos.
El problema dual es
U = 7.512
y1 = 0.00156
y2 = 0.00707
259
260
Juegos de estrategia
Introduccin
Supongamos que en una determinada tienda de supermercado las compaas
ALFA y BETA compiten en la venta de artculos para afeitar. La compaa
ALFA puede adoptar cuatro estrategias de venta que llamaremos A,B,C y D, y
la compaa BETA puede adoptar tres estrategias de venta que llamaremos I,II
y III.
261
Si ALFA escoge la estrategia A con la esperanza de ganar 50, entonces
BETA reacciona escogiendo su estrategia III, para que las ventas de ALFA
quedan fijadas en 8.
A min (50, 8, 8) = 8
B min (10, 8, 5) = 5
C min (15, 9, 10) = 9
D min ( 2, 3, 7) = 2
max (8, 5, 9, 2) = 9
262
Juegos con punto de silla
En el ejemplo que estamos presentando se ha producido lo que se llama un
punto de silla, en donde el maximin de uno de los contendientes coincide con el
minimax del otro contendiente.
N
calle informacin
M calle 100 -50
informacin -100 50
263
max (min(100, -50), min(-100, 50) = max (-50, -10) = -50
y el minimax de N es
Estrategias mixtas
Siguiendo el ejemplo anterior, si M decide hacer publicidad "calle" est segura
de que sus ventas no disminuirn ms all de 50 millones. Pero, por otra parte.
si N decide hacer publicidad "informacin", entonces la Compaa M no podr
sobrepasar los 50 millones de incremento de ventas.
Una estrategia mixta puede estar formada formada unas veces por la
estrategia "calle" y otras por la estrategia "informacin" segn una combinacin
calculada de probabilidades. Por ejemplo,
da 1 "calle"
da 2 "calle"
da 3 "informacin"
da 4 "calle"
da 5 "calle"
da 6 "informacin"
da 7 "calle"
etc.
Advertencia
Hay estudios matemticos hechos acerca de determinados problemas de juegos
de estrategias, pero resultan, la mayora de las veces, con tal grado de
complejidad que quedan reservados para el mundo de los especialistas.
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