LA CONSULTORA

CAPTULO TRES

3. ANTECEDENTES

3.1 HISTORIA DE LA CONSULTORA

A lo largo de la historia, se ha buscado asesoramiento de gente con un alto grado
de conocimiento para afrontar problemas de la vida. Sin embargo, la consultora
como tal tiene ms de 100 aos y al parecer se origin en Boston, cuando un
egresado del Massachusetts Institute of Techology (MIT) tom la decisin de
ofrecer su trabajo como ingeniero qumico en varias empresas, haciendo
proyectos de investigacin, su nombre fue Arthur D. Little y ahora esta firma
consultora opera en ms de 50 pases [13].

En nuestro pas la consultora vino desde los aos treinta, en donde las
instituciones gubernamentales empezaron a requerir servicios de ingeniera para
desarrollar todo tipo de proyectos. Fue durante todo este tiempo y hasta los aos
cincuenta, cuando las empresas nacionales desplazaban por completo a las
extranjeras [14].

A partir de los aos cincuenta, surgieron diversas firmas de ingeniera que hacan
trabajos especficos en proyectos coordinados por funcionarios del gobierno, que
finalmente integraban el trabajo realizado por varios de estos consorcios.

Aos ms tarde, a mediados de la dcada de los setenta, empezara a

desarrollarse la consultora de gestin, particularmente la fiscal y contables.
Fueron tiempos en los que empezaba la privatizacin mundial. Desde ese punto la
consultora se desarrolla en forma y empieza a adquirir fuerza.

En la actualidad, existen en el pas miles de empresas con especialidades

diferentes como economa, finanzas, recursos humanos, tecnologas de

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informacin, optimizacin de procesos, planeacin estratgica, certificacin, entre

otras.

Debido al gran crecimiento de la consultora de ingeniera, en 1985 se cre la

Cmara Nacional de las Empresas de Consultora (CNEC), organismo que
encarga de fomentar la consultora. Sus objetivos son:
Representar los intereses de la consultora nacional,
Impulsar la creacin de organismos para el desarrollo de esta actividad,
Detectar oportunidades de trabajo para sus afiliados,
Coadyuvar en el desarrollo tecnolgico y la infraestructura del pas, adems
de ser rgano de consulta del Estado.

La Federacin Panamericana de Consultores (FEPAC) menciona que la

consultora como industria abarca 2 grandes sectores:
La consultora de gestin (administracin, economa y finanzas)
La consultora de ingeniera

La primera representa el 69% de la demanda de consultora en el pas, mientras

que la consultora en ingeniera representa el 31% restante y comprende desde la
factibilidad tcnica y diseo de procesos hasta su conservacin y mantenimiento
[14].

Para el 2010, el mercado de consultora en Mxico alcanz 8 mil millones de

dlares en escenarios bajos y 9 mil millones de dlares en escenarios altos, en
ambos casos considerando con mayor crecimiento la consultora de apoyo
empresarial [16].

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3.2 DEFINICIN DE CONSULTORA

Existen varias definiciones de consultora y son las siguientes:

La Subsecretaria de la Funcin Pblica (SFP) la define como el servicio prestado

por una o ms personas independientes y calificadas en la identificacin e
investigacin de problemas relacionados con polticas, organizacin,
procedimientos, mtodos y procesos, que a travs de modernas metodologas,
herramientas y tcnicas ayudan a la solucin de problemas [15].

La revista de consultora define a la consultora como: la expresin cabal de la

ptima utilizacin de conocimientos tcnicos de excelencia sustentados en
experiencia, integridad moral y un alto sentido de responsabilidad, para lograr la
mxima eficiencia en la definicin conceptual, el financiamiento, el diseo, la
ejecucin y la operacin de cualquier proyecto de inversin [17].

De acuerdo con la Oficina Internacional del Trabajo (OIT) la consultora es: un

servicio profesional que proporciona propuestas y sugerencias concretas a los
empresarios para resolver los problemas prcticos que tienen en sus
organizaciones [18].

La Cmara Nacional de la Consultora la define como El conjunto de servicios

profesionales que permiten aumentar la eficiencia y agregar valor econmico.
(Plan estratgico 1996-1999, pg. 1)

La Cmara Nacional de Empresas de Consultora (CNEC) es una institucin de

inters pblico, autnoma, con personalidad jurdica, patrimonio propio y sin fines
de lucro, constituida conforme a lo dispuesto por la Ley de Cmaras
Empresariales y sus Confederaciones [18].

Es un organismo cuyos objetivos centrales son:

Representar a las empresas de consultora mexicanas
Defender sus intereses
Fomentar su calidad
Promover el desarrollo del mercado de trabajo para sus afiliados.

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3.3 CLASIFICACIN DE LA CONSULTORA

Entre las principales organizaciones de consultora que existen, estn:

Grandes oficinas de consultora multifuncional

Son grandes corporaciones, generalmente con presencia en varias partes del
mundo que ofrecen servicios denominados completos proporcionando conjuntos
globales de servicios. Llegan a emplear a una gran cantidad de consultores, lo
que les permite, adems de ofrecer estos servicios de amplio espectro, abarcar
clientes de todo tipo.

Llegan a tener conocimientos tcnicos tan especiales que este tipo de consultoras
se dedican a atender a empresas importantes y multinacionales. Resuelven y
enfrentan problemas de direccin de empresas sumamente difciles y son muy
competentes en estrategia y reestructuracin empresarial.

Grandes empresas de contabilidad que prestan servicios de asesoramiento

empresarial
Estas empresas, cuyo inicio fue enfocado a la rama contable, han adquirido un
carcter multifuncional en la ltima dcada. Su principal arma es la contable, pero
an as han llegado a incorporar a la administracin, desarrollo de los recursos
humanos, creacin y promocin de organizaciones, la ingeniera y la produccin,
la calidad total, los sistemas integrados de informacin y control y la consultora de
la pequea empresa.

Consultoras pequeas y medianas

En este rubro se incluyen empresas de consultora que emplean hasta 100
consultores. Aunque para pases desarrollados pueden parecer pequeas, pueden
ser gigantescas en pases en desarrollo. Sus principales caractersticas tcnicas
son las siguientes:
Consultora general de empresas para oficinas pequeas y medianas,
delimitadas a una zona geogrfica.
Servicios de consultora de empresas en una o varias reas tcnicas tales
como planeacin estratgica, administracin del personal, evaluacin de los
puestos de trabajo, mantenimiento, control y gestin de la calidad,
comercializacin, gestin de ventas, administracin de oficinas, auditora y
gestin ambiental, etc.
Especializacin sectorial a fondo, por ejemplo, transportes urbanos, textiles,
industria de la impresin o seguros.

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Consultores independientes:
A pesar de que existen las grandes empresas, hay un sinfn de consultores
independientes, lo cual es prueba del inters por trabajar con estos profesionales.
Pueden ser de carcter generalista, los cuales tienen gran experiencia empresarial
y tienen una gran capacidad para resolver problemas; o especialistas, los cuales
realizan su trabajo en un rea tcnica muy reducida. La ventaja que ofrecen es
que, a diferencia de las grandes corporaciones, estos consultores pueden ofrecer
una coherente personalizacin en el servicio y adems a menor costo, evitando
gastos generales de una organizacin mayor. Los consultores independientes
generalmente han trabajado en firmas grandes o como ejecutivos empresariales.

Profesores consultores:
Este tipo de consultora es la que ejercen catedrticos, profesores, capacitadores
e investigadores de administracin de empresas cuyo principal trabajo no es la
consultora, pero que participan en ella de manera parcial y con regularidad, como
muchos de los trabajos realizados por profesores de la UNAM.

Su aportacin principal son las nuevas perspectivas e ideas, que son producto de
sus mltiples actividades, sin caer en un trabajo rutinario de asesoramiento.
Muchos de stos reciben el nivel de consultor gur, influyendo en el
pensamiento de los ejecutivos empresariales.

Servicios de consultora de instituciones:

Este tipo de consultora se refiere a la creada por instituciones de formacin de
personal de direccin y centros de productividad para ligar a los profesores y
capacitadores de administracin de empresas con el mundo de la prctica
mediante la consultora para organizaciones pblicas y privadas. Normalmente
reciben asistencia tcnica por parte de consultoras experimentadas de otros
pases y de organismos internacionales. Tienen cierta independencia en la
seleccin de sus clientes y en la venta de sus servicios y algunas de ellas emplean
consultores de tiempo completo. Otras utilizan personal del cuerpo docente e
investigadores de la institucin.

Algunos de los problemas que se llegan a enfrentar son que los profesores
consultores que se encuentran en estas organizaciones den prioridad a sus
clientes personales, ya que hay ms ingresos que los manejados por estas
instituciones.

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3.4 CARACTERSTICAS DE LA CONSULTORA

De las ms de 5 millones de MIPYMES que existen, prcticamente todas

requieren de apoyo de consultora. En un escenario altamente conservador si se
considera que se pudieran atender un 3% anual se consultara a 150,000
empresas anuales, considerando que un consultor est en posibilidades de
atender unas 10 empresas/ao [19].

Se necesitan urgentemente muchos consultores, ya sea como profesionistas

independientes o como empresas consultoras que agruparan a varios consultores
en su equipo de trabajo.

Las necesidades de la consultora son [19]:

La Consultora surge de la habilidad de los Directivos de conocer sus
limitaciones
Falta de liquidez
Problemas judiciales
Problemas de produccin
Problemas con el personal
Crecimiento fuera de control
Desconocimiento de sus costos
Cartera vencida
Problemas con el abogado
Necesidad de un contrato
Abuso de confianza
Robos
Cargas extraordinarias de trabajo
Deseo de crecimiento
Falta de conocimientos
Inseguridad
Iniciar un negocio
Liquidar un negocio
Desconfianza a su personal
Requerimientos fiscales
Elaboracin de manuales
Para obtener un reconocimiento de los proveedores
Depuracin de cartera

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Los Alcances de la consultora son [19]:

El Consultor no est inmerso en la problemtica, por lo que puede
aportar soluciones objetivas. La visin externa es de gran ayuda para
las empresas
Un consejo externo es muy valioso en ciertas ocasiones.
Resulta ms conveniente contratar servicios de consultora que crear
reas especializadas.
Un consultor debe tener experiencia en la solucin de diversos
problemas en diferentes organizaciones.
El consultor cuenta con un punto de vista independiente, pues tiene
varios clientes.
Los servicios del consultor son flexibles y adaptables a las necesidades
de la organizacin.
El consultor cuenta con experiencia en el desarrollo de proyectos
especiales.
El consultor cuenta con un importante acervo de datos acerca de todo
tipo de informacin conveniente para la empresa.

3.5 MODELOS DE CONSULTORIA

3.5.1 Metodologa JICA

La Agencia de Cooperacin Internacional del Japn (JICA= Japan International

Cooperation Agency) es un organismo ejecutor de la cooperacin tcnica del
gobierno del Japn, establecida en 1974 con el propsito de contribuir al
desarrollo socioeconmico de los pases en vas de desarrollo, y as coadyuvar al
fomento de la cooperacin internacional.

La Secretara de Economa a travs del fondo PYME, impuls el programa de

consultora empresarial JICA, cuyos consultores son especialistas en identificar el
problema causa-raz de las empresas de tamao micro y pequea y mediana
principalmente, a fin de ayudarlas a incrementar su competitividad aplicando un
modelo de atencin integral de consultora estandarizada.

Actualmente JICA cuenta con aproximadamente unos cien expertos y voluntarios

que estn apoyando a distintas organizaciones mexicanas, as como tambin casi
doscientos mexicanos visitan Japn para participar en cursos de capacitacin
tcnica [20].

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La duracin y costo de este servicio depende del tamao de la empresa, la S.E. a

travs del Fondo Pyme, brindan un subsidio como lo muestra la Tabla 3.1.

Costo del
Subsidio
Servicio Pago de la
Tamao Duracin Tiempo Fondo
(IVA Empresa
Pyme
Incluido)
Micro 50 hrs. 3 meses $39,157 $23,490 $15,667
Pequea 70hrs. 4 meses $59,036 $35,421 $23,615
Mediana 80hrs. 4 meses $77,109 $40,000 $37,109
Tabla 3.1 Duracin y costos del servicio [21].

El desglose de costos por hora de dicho servicio aplicado para cada tipo de
empresa se muestra en la Tabla 3.2.

Costo por hora Costo por hora

Tamao % del subsidio
(sin subsidio) (con subsidio)
Micro $783 $313 60%
Pequea $843 $337 60%
Mediana $964 $464 52%
Tabla 3.2 Costos por hora del servicio.

Este subsidio otorgado a travs de la Secretara de Economa, mediante el fondo

PYME, es vigente actualmente a la fecha de julio 2011.

Las etapas de la consultora Pyme-JICA son las siguientes:

I. Prediagnstico
II. Diagnstico
III. Plan de Asesora y Mejora
IV. Seguimiento e implementacin
V. Evaluacin cruzada
VI. Evaluacin y cierre del proyecto

La distribucin del tiempo especificando las horas por mes y en qu etapa del
proceso para cada tipo de empresa se muestran en las Tablas: 3.3, 3.4 y 3.5 [22].

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Micro empresa MES 1 MES 2 MES 3 Total de

Semana 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Horas
Prediagnstico 4 4
Diagnstico 5 5 3 13
Plan de
Asesora y 5 5 10
Mejora
Seguimiento e
2 2 2 2 2 3 13
Implementacin
Evaluacin
6 6
cruzada
Evaluacin y
cierre de 4 4
proyecto
Duracin
50
Total
Tabla 3.3 Tiempos y procesos de intervencin, micro empresa [22].

Pequea Total
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4
empresa de
Semana 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Horas
Prediagnstico 4 4

Diagnstico 5 5 5 15
Plan de
Asesora y 4 4 4 4 16
Mejora
Seguimiento e
3 3 3 3 3 3 3 2 23
Implementacin
Evaluacin
7 7
cruzada
Evaluacin y
cierre de 5 5
proyecto
Duracin
70
Total
Tabla 3.4 Tiempos y procesos de intervencin, pequea empresa [22].

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 LA CONSULTORA

Mediana Total
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4
empresa de
Semana 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Horas

Prediagnstico 4 4

Diagnstico 4 4 4 4 16
Plan de
Asesora y 5 5 5 5 20
Mejora
Seguimiento e
4 4 4 4 4 4 4 28
Implementacin
Evaluacin
7 7
cruzada
Evaluacin y
cierre de 5 5
proyecto
Duracin
80
Total
Tabla 3.5 Tiempos y procesos de intervencin, mediana empresa [22].

La SE tuvo por meta en el ao 2009, formar 500 consultores especialistas a nivel

nacional con la metodologa JICA con el Programa de Consultores Pyme con
Metodologa JICA [20].

Para poder aspirar a ser consultor JICA del programa de la SE, se debe ser un
profesionista titulado dedicado a la consultora, con experiencia mnima de 3 aos

Para formarse como consultor JICA, con la condicin antes mencionada, tendr
una duracin de 1 mes, en el cual cubrirn una capacitacin terica de tres
semanas; un examen terico y un taller terico-prctico con intervencin
empresarial de ocho das, de tiempo completo (08:00 h. a 21:00 h.).

Los beneficios de ser un consultor JICA son, que los consultores formados sern
registrados por la SE y sern dados de alta en una base administrada por la
Direccin de Capacitacin y Consultora de la Subsecretara para la Pequea y
Mediana Empresa (SPYME), conformando la base para la implementacin del
"Sistema Nacional de Consultores Pyme", adems podrn participar en un
programa de consultora diagnstica, para intervenir a las Pymes Mexicanas de
los sectores de industria, comercio y servicios.

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 LA CONSULTORA

Para que una empresa pueda ser viable a que se le brinde el servicio de
consultora empresarial debe cumplir con los siguientes requisitos.

Estar formalmente constituida.

Tener cuando menos 2 aos de operacin.
El dueo o representante legal estar de acuerdo con el proceso.
La direccin est dispuesta y tenga la capacidad de invertir en las mejoras
requeridas.
No incentive o influya en prcticas ilegales.
Disponibilidad de 4 meses (micro y pequea empresa) 5 meses (mediana
empresa), requerido para dar cumplimiento al proceso de intervencin y de
seguimiento.
Su empresa no est siendo beneficiada por los programas mi "tortilla" y "mi
tienda".
Que est dispuesto a proporcionar los datos econmicos y financieros
necesarios para elaborar un Plan de Asesora y Mejora para su empresa.
Preferentemente que no haya participado en un proceso de consultora
anteriormente.
Que no est recibiendo algn subsidio federal por cualquier Programa
Federal.

La metodologa utiliza 5 pasos y se muestra en la siguiente Tabla 3.6 [25].

I. Prediagnstico por simulacro.

II. Diagnstico de la empresa por sector.

III. Anlisis de problemas y ventajas.

IV. Elaboracin del plan de asesora y mejora.

V. Elaboracin del Reporte y presentacin a la empresa.

Tabla 3.6 Diagrama de flujo de la metodologa.

I. Prediagnstico por simulacro.

Se recolecta informacin sobre las generalidades de la empresa y con base en
esa informacin se deber realizar un preanlisis sobre los factores externos de la
empresa que se va a diagnosticar. Despus se analizar la situacin general de la
empresa.

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 LA CONSULTORA

II. Diagnstico de la empresa por sector.

Se debe realizar un anlisis en las reas de: administracin, recursos humanos,
operaciones, Finanzas y contabilidad, y Mercadotecnia y ventas, utilizando la
informacin adquirida de la primera fase y el anlisis del equipo de consultora.

Posteriormente, se desarrollar un diagrama radar (que es un resultado grfico de

la evaluacin realizada en forma de pentgono), un anlisis Foda general y
anlisis Foda por reas, finalmente se levantar un informe ejecutivo para cada
rea de la empresa.

Los diagramas radar de cinco puntos y los diagrama radar a implementar

dependen del tipo de sector al que pertenezca la empresa.

III. Anlisis de problemas y ventajas.

Se realizar una evaluacin detallada de las partes dbiles dependiendo del sector
que est en anlisis (sector industria, sector comercio, sector servicios),
examinando despus los problemas y ventajas que se detecten, cuantificando en
una escala de evaluacin del 1 al 10 por mltiplos de 2, es decir (0, 2, 4, 6, 8,10).

IV. Elaboracin del plan de asesora y mejora.

Una vez detectados los puntos dbiles y fuertes de la empresa, primeramente se
debe concentrar en las reas que resultaron con menor puntuacin, elaborando
una estrategia de mejora.

Primero se identifica la causa de los problemas, (se puede utilizar el diagrama de

Ishikawa o los 5 porqus, priorizando cuales tienen mayor impacto en la empresa,
procediendo a disear recomendaciones para eliminar la causa raz del problema.
Se deben eliminar los cuellos de botella, se debe tener especial cuidado en la
forma que se presenten los resultados al empresario, pues debe asegurarse que
sean comprendidos y aceptados para la puesta en prctica.

La herramientas japonesas a las que se pueden recurrir son: justo a tiempo,

Kanban, pokayoke, control de calidad total, 5s, desperdicio cero y la mejora
continua.

V. Elaboracin del Reporte y presentacin a la empresa.

Se elabora un reporte del diagnstico integral, en donde se deben sealar los
problemas precisos as como la orientacin de la mejora, esta sugerencia de
mejoras contendr medidas concretas de accin factibles de llevar a cabo
inmediatamente.

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 LA CONSULTORA

3.5.2 Metodologa Dies [24]

Esta metodologa se basa en conocer la etapa de madurez administrativa que la

empresa posee en relacin con la edad cronolgica de la misma. La madurez de
la empresa se clasifica como se observa en la Tabla 3.9.

Edad de la Nivel de la Tipo de empresario o Opera a travs

Nivel
Empresa empresa Madurez empresarial de:
1 0 Idea en gestacin Emprendedor No opera
Hombre orquesta Solo
2 0a1 Microempresa
Empresario operativo Empleados
3 0a2 Pequea empresa Administrador de gente Gerentes
Administrador de
4 1a3 Mediana empresa Sistemas
sistemas
Pymes Gacelas Consejo
5 5 a 10 Consejo operativo
Grandes empresas operativo
Consejo
6 10 a 15 Grandes empresas Consejo administrativo
administrativo
Tabla 3.9 Madurez de la empresa.

La madurez administrativa de la empresa se determina con base en las siguientes

reas:

Habilidades del empresario

Familia dentro la empresa
Mercado
Proceso
Recursos humanos
Mercantil
Fiscal
Finanzas
Organigrama tpico

Cada rea tiene uno o varios objetivos por etapa que determina el grado de
madurez de la misma. A travs de un diagnstico integral, que contempla conocer
los antecedentes de los empresarios y la empresa, el anlisis del problema
mediante un diagnstico casustico y paramtrico, se determina la madurez
administrativa de la empresa, se conoce al empresario como persona y se
identifican los objetivos de la persona y del empresario.

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 LA CONSULTORA

Posterior al diagnstico, se capacita al empresario en todas las reas sustantivas

que compone un Plan de Negocios o Plan de Mejora con el objeto de preparar al
empresario para que tenga una visin ms amplia de su desarrollo empresarial.

3.5.3 Metodologa Moderniza [25]

Esta metodologa es un sistema de gestin para mejora de la calidad con el fin de
incrementar sus ndices de rentabilidad y competitividad.

Como objetivos principales, se destacan los siguientes:

1. Elevar la calidad de los servicios y mejorar la atencin
2. Reducir costos y elevar ventas
3. Humanizar el trabajo para crear un mejor ambiente laboral

Moderniza se orienta principalmente a mejorar y resolver cinco aspectos bsicos

de la operacin de las empresas:

El sistema de Gestin. Implantando sistemas que permitan a las empresas un

direccionamiento claro y un conocimiento amplio de qu esperan sus clientes;
promoviendo una adecuada planeacin y la definicin de sus objetivos claros para
todos los que laboran en la empresa.

Proceso. Aplicando una metodologa adecuada para resolver los problemas de

operacin, se tiene una conciencia clara de los procesos de la empresa,
favoreciendo la integracin y evitando el desperdicio.

Desarrollo Humano. Creando la condiciones necesarias para que el personal

libere su potencial y haga contribuciones significativas, impulsando a la empresa a
alcanzar y mantener su nivel de competitividad.

Sistema de Informacin y Diagnstico. Desarrollando un sistema que permita

conocer la situacin de su entorno y de su condicin interna, mediante la
construccin de indicadores que sirvan de gua y permitan alinear los diferentes
tipos de mediciones que cada rea tiene para integrarlos en un sistema de
informacin, con el cual el empresario pueda tomar oportunamente las decisiones
adecuadas y establecer las polticas o directrices del negocio.

Sistema de Anlisis Financiero. Que permita conocer la estructura financiera del

negocio e identificar los puntos clave en los que la empresa tiene que centrar su
atencin para elevar la rentabilidad.

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 LA CONSULTORA

ESTRUCTURA

Moderniza est conformado como sistema estructurado con 4 elementos:

1.- Calidad humana

2.- Satisfaccin del cliente
3.- Gerenciamiento de la rutina. Procesos
4.- Gerenciamiento de mejora. Proyectos

BENEFICIOS
Con el programa Moderniza las empresas alcanzan beneficios cuantificables en
tres lneas fundamentales:
Elevar la calidad de los servicios y mejorar la atencin, para la
satisfaccin de los clientes.
Elevar las ventas y reducir los costos, para la satisfaccin de los
propietarios.
Humanizar el trabajo, incrementando la participacin y por consecuencia
elevar la satisfaccin de los colaboradores.

El distintivo M, es el mximo reconocimiento que otorga la Secretara de Turismo

a las empresas que implementen exitosamente MODERNIZA, distintivo que avala
la adopcin de las mejores prcticas y una distincin de empresa turstica modelo.

El distintivo M tiene una vigencia de dos aos. Los Consultores M son los
nicos facultados para la implementacin de MODERNIZA en micro, pequeas y
medianas empresas tursticas en nuestro pas, es por ello que los consultores
acreditados cuentan con un registro ante la SECTUR.

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 LA CONSULTORA

3.5.4 Metodologa GCC [19]

La consultora GCC propone una metodologa llamada Consultora MICRO, ya

que debido a su experiencia con la MIPYMES, detecto que los modelos
tradicionales de consultora eran excesivos para las microempresas, por lo que
objetivo que persigue es evaluar nicamente a microempresas.

La metodologa se divide en 5 secciones, la cual cada sesin tiene una duracin

de 3 horas aproximadamente, las que se describen a continuacin:

Sesin 1
a) Entrevista
b) Radar General 5 reas
c) Recorrido por instalaciones y tomar fotografas
d) Distribucin de Planta
e) Flujo del negocio
f) Calendario de visitas
g) Determinar bitcora y minutas de visitas

Sesin 2
a) Diagnstico Integral de la Situacin Actual (DISA) en todos los niveles de la
organizacin
b) Inventario del Recurso Humano
c) Modelo de negocio para cada lnea de producto o servicio
d) Recopilar informacin de la estructura organizacional actual

Sesin 3
a) Presentacin de Diagnstico GCC MIPYME
b) Presentacin, implementacin y seguimiento del plan de asesora y mejora
c) Propuesta del Organigrama funcional con desglose de tareas
d) Administracin del tiempo de Direccin General

Sesin 4
a) Costeo
b) Crdito y cobranza
c) Flujo de Efectivo y Presupuestos
d) Anlisis de la situacin financiera de la empresa
e) Anlisis y estructura de carpeta fiscal

Sesin 5
a) Polticas operativas por rea
b) Unificacin de formatos
c) Determinar tipo de seguimiento

El diagrama de flujo de esta metodologa se puede observar en la Tabla 3.10

39
 LA CONSULTORA

Sesin 1 Sesin 2 Sesin 3

Entrega de
documento Sesin 5 Sesin 4
final

Seguimiento

Tabla 3.10 Metodologa Consultora MICRO [19].

Una vez finalizada las secciones se procede a generar un documento entregable,

que ser el trabajo que se le entregara al cliente, el cual contendr:

Diagnstico
Estructura Funcional
Anlisis y descripcin de actividades
Distribucin de planta
Polticas
Administracin
Recursos Humanos
Finanzas
Mercadotecnia
Operaciones
Unificacin de Formatos
Modelo de Negocio
Compendio de recomendaciones del consultor por rea

Por ltimo se brindara un seguimiento peridico el cual lo definir el consultor y

que podr ser de forma: mensual, trimestral, cuatrimestral, semestral y anual.

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 LA CONSULTORA

3.6 Tipos de consultor [26]

Si se consideraran las reas de estudio de los consultores y con base en ellas

definiramos tipos de consultor, nuestra clasificacin sera inmensa y no tendra
objeto definirlos. Sin embargo, de entre tantas reas de estudio que existen se
pueden definir dos tipos de consultores, los generalistas y los especialistas.

Los generalistas son aquellos que tienen conocimiento de todas las reas de la
empresa; mientras que un especialista es aquel que tiene un conocimiento muy
profundo en una sola rea de la empresa (como un analista financiero o un
psiclogo laboral). Hay discusiones acerca de cul de los dos anteriores tiene el
derecho a denominarse consultores de empresas.

Mientras que algunos dicen que slo un generalista tiene la facultad de ser
consultor por tener conocimiento de toda la empresa, otros afirman que los
especialistas estn mejor facultados para resolver problemas de hoy en da y ser
de mayor utilidad.

No obstante, las circunstancias y los problemas que enfrenta la profesin indican

que es necesaria la integracin de los generalistas y los especialistas para la
solucin de un problema.

Los generalistas se encargan de conjuntar todos los aspectos de las diferentes

reas de la empresa, en cambio los especialistas atienden con mayor precisin los
problemas internos de cada rea, dndoles una solucin de mucho ms amplio
espectro.

El sistema que generalmente se espera es que el generalista vaya a ver al cliente

y haga el diagnstico pertinente para que posteriormente, si el generalista lo ve
conveniente, entre el especialista.

Actualmente hay una tendencia a recurrir ms a especialistas que a generalistas,

lo cierto es que se necesita de estos ltimos para integrar la labor conjunta de los
dems.

Otra tarea muy importante que realiza un generalista, que ya tenga mucha ms
experiencia, es el manejo de fusiones, la poltica y estrategia de la empresa, estilo
de mando y direccin, estructura orgnica, etc. .

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