Tecnolgico Nacional de Mxico

INSTITUTO TECNOLGICO DE CAMPECHE

PLAN DE ESTUDIOS (CARRERA):
Ingeniera en Sistemas Computacionales

ASIGNATURA (MATERIA):
Cultura Empresarial

UNIDAD NMERO: 3
TEMA: Estudio Tcnico
EQUIPO NM.: 1
EMPRESA: _________________________
INTEGRANTES:
(EN ORDEN ALFABETICO DE APELLIDOS)
(EL COORDINADOR DEL EQUIPO EN NEGRILLAS)
Dzul Gonzlez Manuel Alejandro
Gimnez Sunza Jess Miguel
Loyo Vega Ral Armando
Mucul Beytia Eleab Efrn
Salazar Lpez Manuel Alejandro
Varguez Varguez Esteban
MAESTRO:
LAE. JORGE FABIN PUMARES ESTRELLA
GRADO: 3

GRUPO: VS3

FECHA: 08 de Septiembre del 2016

ndice

Introduccin...............................................................................................................4
3. Estudio Tcnico.....................................................................................................5
3.1. PROCESO PRODUCTIVO.................................................................................6
3.1.1. Descripcin del proceso productivo.............................................................6
3.1.2. Materias primas............................................................................................6
3.1.3. Disponibilidad de capital y mano de obra....................................................8
3.2 Tecnologa del producto o servicio......................................................................9
3.2.1 La importancia de la tecnologa en las empresas........................................9
3.2.1 Importancia de la tecnologa.......................................................................10
3.2.2 Seleccin de la tecnologa..........................................................................12
3.2.3 Medios de adquisicin de la tecnologa. Anlisis de cotizacin de
fabricantes............................................................................................................13
3.3 Diagrama de flujos de procesos........................................................................23
3.3.1 Maquinaria o equipo requerido...................................................................24
3.3.2 Tiempo y espacio........................................................................................25
3.3.3 Distancia viajada/transporte........................................................................25
3.3.4 Necesidades de inventario..........................................................................26
3.3.5 Mtodos de produccin y equipos..............................................................27
3.3.6 Requerimientos del personal......................................................................27
3.4 Proveedores.......................................................................................................28
3.4.1. Localizacin y condiciones de abastecimiento..........................................28
3.4.2. Criterios de evaluacin..............................................................................29
3.4.3. Alianzas estratgicas.................................................................................31
3.5 Normatividad......................................................................................................33
3.5.1 Requerimiento de espacio..........................................................................33
3.5.2 Licencias y tramites gubernamentales.......................................................34
3.5.3 Programa de implementacin.....................................................................36
3.5.4 Derechos del consumidor...........................................................................36
3.5.5 Propiedad industrial y prcticas desleales..................................................37
3.5.6 Privacidad y proteccin de datos personales.............................................39
2

Conclusin...............................................................................................................41
Bibliografa...............................................................................................................42

Introduccin
La evaluacin de proyectos comprende una anlisis detallado de varios factores o
variables que puedan afectar el proyecto. Existe un conjunto de estudios que se
realizan con el fin de determinar la viabilidad del proyecto desde determinadas
perspectivas. Un inversionista sin duda alguna optar por aquellos proyectos que
sean viables en todos los aspectos y que le maximicen su riqueza.
Dentro de estos estudios, uno de los principales es el estudio tcnico. La
necesidad de este estudio surge de la incgnita de cmo producir un producto o
servicio, en qu lugar y cunto se debe producir. Para ello utiliza informacin de
otros estudios como por ejemplo el estudio de mercados que estima la demanda
de nuestro producto o servicio, as como la informacin de un estudio financiero
para conocer los recursos econmicos y de financiamiento con los que se
disponen.
Es en este estudio donde se ponen en prctica el ingenio para determinar tamao
de la produccin y el volumen de la misma, as como la capacidad instalada y qu
tecnologas, maquinarias o equipos se utilizarn para elaborar un producto o
servicio. Tambin se deben contemplar temas de capacidad de las personas para
utilizar la tecnologa, as como la distribucin de la misma.
La presente investigacin da a conocer lo que conlleva hacer un estudio tcnico,
su importancia y los factores que influyen en las decisiones tcnicas a la hora de
elaborar un producto.
Entonces aqu explicaremos con ms detalle cada una de las partes de un estudio
tcnico y como se complementan en su realizacin, as como se realizan y se
llevan a cabo los procesos y subprocesos de esta.
Tambin se explica la importancia de este estudio y porque realizarlo, se vern
con detalles estos procesos que pueden ser un poco complicado para las nuevas
empresas, pero que son muy importantes para el desarrollo de esta, ya que sin
este estudio tu proyecto, servicio o producto que lleva a cabo la empresa no
podra ser redituable ni podra darse a conocer en el mercado, tambin este
proceso nos ensea a tomar decisiones sobre muchos aspectos de nuestro
producto o servicio.
Con este estudio Se pretende resolver las preguntas referentes a dnde, cundo,
cuanto, cmo y con qu producir lo que se desea, por lo que el aspecto tcnico
operativo de un proyecto comprende todo aquello que tenga relacin con el
funcionamiento y la operatividad del propio proyecto.

3. Estudio Tcnico
(Mucul Beytia Eleab)
Es un estudio que se realiza una vez finalizado el estudio de mercado, que permite
obtener la base para el clculo financiero y la evaluacin econmica de un
proyecto a realizar. El proyecto de inversin debe mostrar en su estudio tcnico
todas las maneras que se puedan elaborar un producto o servicio, que para esto
se necesita precisar su proceso de elaboracin. Determinado su proceso se puede
determinar la cantidad necesaria de maquinaria, equipo de produccin y mano de
obra calificada. Tambin identifica los proveedores y acreedores de materias
primas y herramientas que ayuden a lograr el desarrollo del producto o servicio,
adems de crear un plan estratgico que permita pavimentar el camino a seguir y
la capacidad del proceso para lograr satisfacer la demanda estimada en la
planeacin. Con lo anterior determinado, podemos realizar una estructura de
costos de los activos mencionados.
En qu consiste el estudio tcnico?
En pocas palabras, el estudio tcnico consiste simplemente en hacer un anlisis
del proceso de produccin de un producto o servicio para la realizacin de un
proyecto de inversin.
Consiste en resolver las preguntas referentes a dnde, cundo, cuanto, cmo y
con qu producir lo que se desea, por lo que el aspecto tcnico operativo de un
proyecto comprende todo aquello que tenga relacin con el funcionamiento y la
operatividad del propio proyecto (Baca, 2001).

3.1. PROCESO PRODUCTIVO

(Varguez Varguez Esteban)
3.1.1. Descripcin del proceso productivo
En el sentido ms amplio del trmino, la funcin productiva de la empresa se
relaciona con el empleo de factores humanos y materiales para la produccin de
bienes y servicios. Es, por consiguiente, un proceso en el que una serie de
entradas (factores), se transforman en salidas (productos). El proceso de
transformacin de inputs en outputs es caracterstico de una amplia variedad de
sistemas de operaciones. Aunque estamos acostumbrados a pensar en el proceso
de transformacin como algo meramente fsico, sin embargo, la realidad no es tan
simple. Las actividades que lleva a cabo la funcin de produccin son tiles para
la empresa, en tanto en cuanto son generadoras de valor, es decir, el valor
econmico de los outputs elaborados por una empresa supera el de los inputs
precisos para elaborarlos. El proceso de transformacin debe de caracterizarse
por ser creador de utilidad (la cualidad que tienen los productos que les hace
idneos para ser empleados por los posibles clientes). La utilidad puede ponerse
de manifiesto de cuatro formas fundamentales (forma, lugar, tiempo y propiedad).
Dotando a los productos de utilidad, la empresa se asegura de que son valorados
econmicamente por los consumidores, que estarn dispuestos a pagar un precio
determinado por ellos. La diferencia entre este precio y el coste de produccin
ser el margen de la empresa, es decir, su fuente de beneficio, que asegurar la
supervivencia de la organizacin a largo plazo. El rea de produccin cumple con
algunas de las funciones ms importantes dentro de la empresa. Entre ellas,
podemos sealar la de organizar el trabajo en su mbito, seleccionar los procesos
productivos, establecer la distribucin de las plantas, localizar las instalaciones,
disear puestos de trabajo, medir el rendimiento, controlar la calidad, programar el
trabajo, gestionar los inventarios y planificar la produccin.
3.1.2. Materias primas
Concepto y definicin de materia prima.
Se define como materia prima todos los elementos que se incluyen en la
elaboracin de un producto. La materia prima es todo aquel elemento que se
transforma e incorpora en un producto final. Un producto terminado tiene incluido
una serie de elementos y subproductos, que mediante un proceso de
transformacin permitieron la confeccin del producto final.
La materia prima es utilizada principalmente en las empresas industriales que son
las que fabrican un producto. Las empresas comerciales manejan mercancas, son
las encargadas de comercializar los productos que las empresas industriales
fabrican.

La materia prima debe ser perfectamente identificable y medibles, para poder

determinar tanto el costo final de producto como su composicin.
En el manejo de los Inventarios, que bien pueden ser inventarios de materias
primas, inventarios de productos en proceso e inventarios de productos
terminados, se debe tener especial cuidado en aspectos como por ejemplo su
almacenamiento, su transporte, su proceso mismo de adquisicin, etc.
La materia prima y su efecto en la administracin de los costos de produccin.
El producto final es el resultado de aplicarle una serie de procesos a unas
materias primas, por lo que en el valor o costo final del producto est incluido el
costo individual de cada materia prima y el valor del proceso o procesos aplicados.
La materia prima es quizs uno de los elementos ms importantes a tener en
cuenta para el manejo del costo final de un producto. El valor del producto final,
est compuesto en buena parte por el valor de las materias primas incorporadas.
Igualmente, la calidad del producto depende en gran parte de la calidad misma de
las materias primas.
Si bien es cierto que el costo y la calidad de un producto final, depende en buena
parte de las materias primas, existen otros aspectos que son importantes tambin,
como lo es el proceso de transformacin, que, si no es el ms adecuado, puede
significar la ruina del producto final, as las materias primas sean la de mejor
calidad, o que el producto resulte ms costoso.
Las materias primas hacen parte del aspecto ms importante en una empresa y es
el relacionado con los costos.
En un mercado tan competitivo como el actual, ya no se puede aspirar a ganar
ms, elevando los precios de venta de los productos, hacer eso saca del mercado
a cualquier empresa. As que el camino a seguir es ser ms eficientes en el
manejo de los costos. Un mayor margen de utilidad solo se puede conseguir de
dos formas: 1. Aumentar el precio de venta. 2. Disminuir los costos y gastos.
Sabemos que la solucin para hacer ms rentable una empresa no es aumentar el
precio de venta, sino administrar eficientemente los costos, que en ltimas son los
que ms determinan el valor final del producto.
Importancia de los procesos de transformacin de la materia prima.
Si se quiere ser ms eficiente en la administracin de los costos de la empresa,
necesariamente la materia prima es una variable que no puede faltar. Pero, hasta
qu punto se puede jugar con la materia prima en busca de hacer un producto
menos costoso?
Para que un producto sea competitivo, no solo debe tener un precio competitivo,
sino que tambin debe ser de buena calidad, y es aqu en donde la calidad no deja
7

mucho margen de maniobrabilidad a la materia prima. Disminuir costos con base a

las materias primas, puede ser riesgoso en la medida en que, por lo general, para
conseguir materia prima de menor costo, significa que sta ser de menor calidad.
La nica forma de disminuir costos recurriendo a la materia prima sin afectar la
calidad del producto final, es mejorando la poltica con los proveedores, y es un
aspecto que tampoco deja mucha margen de maniobrabilidad.
As la cosas, la mejor forma de disminuir costos sin afectar la calidad de la materia
prima, es le mejoramiento de los procesos. Hacer ms eficientes los procesos de
transformacin de la materia prima y los dems relacionados con la elaboracin
del producto final, permite que en primer lugar que se aproveche mejor la materia
prima, que haya menos desperdicio y que no se afecte la calidad de la materia
prima, que se requiera de menor tiempo de transformacin, menor consumo de
Mano de obra, energa, etc.
La calidad y la eficiencia de los procesos de transformacin de la materia prima
son los que garantizan un producto final de buena calidad, y unos costos
razonables. En la elaboracin de un producto, son muchos los procesos que se
pueden mejorar, o inclusive eliminar, por lo que stos deben ser cuidadosamente
analizados para lograr un resultado final ptimo.
3.1.3. Disponibilidad de capital y mano de obra.
Capital: Todos los elementos que intervienen en la produccin llmese a estos
como la organizacin, las maquinarias, etc.
Los recursos que se emplean para producir bienes y servicios constituyen el
capital. Se pueden distinguir 3 clases:

Capital fsico: Es el formado por los elementos materiales tangibles:

edificios, materias primas, etc.

Capital humano: Es la educacin y formacin profesional de los

empresarios y trabajadores de una empresa.

Capital financiero: Es el dinero que se necesita para formar una empresa y

mantener su actividad.
Por capital se entiende el conjunto de recursos producidos por la mano del hombre
que se necesitan para fabricar bienes y servicios: la maquinaria o las instalaciones
industriales, por ejemplo. Conviene que esto quede claro ya que la palabra 'capital'
se usa muchas veces de forma incorrecta para designar cualquier cantidad grande
de dinero. El dinero slo ser capital cuando vaya a ser utilizado para producir
bienes y servicios, en cuyo caso se llamar capital financiero. El dinero que se
vaya a utilizar para adquirir bienes de consumo no puede ser llamado capital.
Capital es un trmino genrico que designa un conjunto de bienes y una cantidad
de dinero de los que se puede obtener, en el futuro, una serie de ingresos. En
8

general, los bienes de consumo y el dinero empleado en satisfacer las

necesidades actuales no se incluyen en la definicin econmica de la teora del
capital. Por lo tanto, una empresa considerar como capital la tierra, los edificios,
la maquinaria, los productos almacenados, las materias primas que se posean, as
como las acciones, bonos y los saldos de las cuentas en los bancos.
No se consideran como capital, en el sentido tradicional, las casas, el mobiliario o
los bienes que se consumen para el disfrute personal, ni tampoco el dinero que se
reserva para estos fines. Desde el punto de vista de la contabilidad, el capital se
define como la suma de las propiedades de un individuo o una corporacin, en un
momento dado, a diferencia de los ingresos derivados de esas propiedades a lo
largo del tiempo. Una empresa de negocios tendr, por tanto, una cuenta de
capital (normalmente denominada balance), que refleja los activos de la empresa
en un determinado momento, y una cuenta de ingresos que refleja los flujos de
activos y pasivos durante un periodo de tiempo determinado.
Se pueden distinguir varias clases de capital. Una clasificacin muy comn
distingue entre capital fijo y capital circulante. El capital fijo incluye medios de
produccin ms o menos duraderos, como la tierra, los edificios y la maquinaria. El
capital circulante se refiere a bienes no renovables, como las materias primas o la
energa, as como los fondos necesarios para pagar los salarios y otros pasivos
que se le puedan exigir a la empresa.
Normalmente, una empresa considerar capital lquido todos aquellos activos que
puedan convertirse fcilmente en efectivo, como los productos acabados, las
acciones y los bonos. Por el contrario, todos aquellos activos que no se puedan
convertir fcilmente en efectivo, como los edificios y las mquinas, se
considerarn capital fijo.

3.2 Tecnologa del producto o servicio.

(Dzul Gonzales Manuel)
3.2.1 La importancia de la tecnologa en las empresas
A travs del tiempo la tecnologa ha reducido las barreras para realizar negocios,
incrementar ingresos, mejorar procesos e implementar nuevas herramientas
dentro de las compaas.
A travs del tiempo la tecnologa ha reducido las barreras para realizar negocios,
incrementar ingresos, mejorar procesos e implementar nuevas herramientas
dentro de las compaas.
Sin embargo, hoy por hoy, la implementacin de la misma ya no es un lujo, o una
inversin sino una necesidad fundamental que permite a las grandes y pequeas
empresas estar a la vanguardia de los nuevos tiempos, con procesos competitivos
tanto en el mercado nacional como internacional.
9

Segn el vicepresidente a nivel mundial para Pymes de H.P. John Brennan, la

misin de las empresas que suministran los diferentes tipos de tecnologa en este
mercado sigue siendo clara: ayudar a las Pymes u obtener ms resultados en sus
negocios a partir de sus inversiones en tecnologa. lo que quiere decir es que la
Pyme se debe concentrar en lograr sus objetivos o resultados (enfocarse en su
trabajo) y no tener que preocuparse de la tecnologa, por eso es importante estar
al da en los avances tecnolgicos contando con el apoyo de una buena empresa.
As mismo, asegur el directivo que estas soluciones optimizan la productividad,
porque estn enfocadas en las necesidades de las Pymes y son trabajadas junto
con socios de negocios para acoplarse a los requerimientos y necesidades de
estas empresas actuales y futuras.
El valor agregado de estas nuevas tecnologas qu estn incorporando
actualmente las multinacionales y qu las hace diferente a las dems es que
cuenta con una gran cantidad de recursos, productos, soluciones y servicios que
estn enfocados a las Pymes y que se han ido mejorando e implementando
despus de varios aos de estar trabajando de la mano con muchas empresas de
este mercado y con muchos socios de negocios que trabajan tambin en el sector.
Estas compaas a travs de sus directivos recomiendan que las Pymes deben
concentrarse en lograr sus objetivos y para esto es importante invertir en
tecnologa actual y acorde a sus necesidades y proyecciones de crecimiento para
poder competir en este mercado. Lo mejor es dejar en mano de los especialistas y
con sus socios de negocios los requerimientos de Tecnologa de modo que las
empresas puedan ser cada da ms exitosas.
A pesar de que existen tecnologas que sirven para todas las aplicaciones o se
adaptan de acuerdo a las necesidades de las empresas, cada compaa cuenta
con un portafolio de productos, soluciones y servicios para este mercado, y busca
adaptar estas soluciones o disear una nueva de acuerdo a las necesidades de
cada Pyme.
As mismo, las empresas que se encuentran en el mercado nacional ofreciendo
este servicio de vital importancia para las empresas, coinciden en afirmar que el
sector de las Pymes es un segmento muy importante y el de mayor crecimiento en
los ltimos aos, permitiendo generar nuevos productos y mejorar cada da
competitivamente a travs de soluciones y aplicaciones que al alcance de mejores
resultados.
3.2.1 Importancia de la tecnologa
La tecnologa se refiere a la coleccin de herramientas que hacen ms fcil usar,
crear, administrar e intercambiar informacin. En el inicio de los tiempos, los seres
humanos hacan uso de ella para el proceso de descubrimiento del mundo y
evolucin. La tecnologa es el conocimiento y la utilizacin de herramientas,
tcnicas y sistemas con el fin de servir a un propsito ms grande como la
10

resolucin de problemas o hacer la vida ms fcil y mejor. Su importancia para los

seres humanos es enorme porque les ha ayudado a adaptarse al entorno.

El desarrollo de alta tecnologa ha ayudado a conquistar las barreras de

comunicacin y reducir la brecha entre la gente de todo el mundo. Los lugares
lejanos se han vuelto ms cercanos cada vez y en consecuencia el ritmo de vida
ha aumentado. Las cosas que antes tardaban horas para ser completadas, se
puede hacer en cuestin de segundos en la actualidad. El mundo es ms pequeo
y la vida es mucho ms rpida.
Una parte integral de nuestras vidas
Los avances tecnolgicos se han vuelto una parte esencial de nuestras vidas.
Para entender por qu, solo basta con mirar a nuestro alrededor y ver que en todo
momento y contexto estamos rodeados por ella; ya sea que estemos trabajando o
descansando, siempre est presente para hacer nuestras vidas ms sencillas.
Debido a su aplicacin, nuestro nivel de vida ha mejorado, pues las necesidades
se satisfacen con mayor facilidad. De manera general todas las industrias se ven
beneficiadas por ella, ya sea la medicina, el turismo, la educacin, el
entretenimiento entre muchos otros. Adems, las empresas han crecido y se han
hecho ms eficientes, ayudando a la creacin de nuevas oportunidades de
empleo. La aplicacin de la tecnologa ha impulsado la investigacin en campos
que van desde la gentica hasta el espacio extraterrestre.
La importancia de la tecnologa va ligada casi siempre a los usos prcticos que
tenga
De hecho, una tecnologa muy costosa, o muy complicada, no suele triunfar,
porque su implantacin es muy complicada. Es por eso que a veces tecnologas
que parecen rudimentarias triunfan sobre otras mucho ms modernas. Sea como
sea, la tecnologa suele estar en continuo avance, siendo en general el desarrollo
prctico de nuevas ideas concebidas por las disciplinas cientficas, y por tanto, va
muy ligada al concepto de innovacin.
En la vida de la sociedad moderna, la tecnologa es algo indispensable. De hecho,
la mayor parte de los esfuerzos cientficos se centran en la creacin de nuevas
tecnologas que cubran las necesidades de la sociedad y consigan elevar el nivel
de bienestar. Eso sobre el papel, porque no siempre la tecnologa se usa con el fin
previsto ni se disea para mejorar la vida humana (existen excepciones
importantes, como las tecnologas blicas), pero siempre una tecnologa cubre
una necesidad. Sin necesidad no es precisa la tecnologa, y por tanto, no ser
usada.

11

Ligado a las grandes necesidades de la humanidad, siempre han aparecido

tecnologas de gran valor. Para la necesidad de comunicacin humana surgieron
el telfono, la televisin, la radio, internet Con las necesidades de salud, han
surgido avances en ciruga, medicina general, anlisis clnicos Con las
necesidades econmicas han surgido nuevas tecnologas industriales, tecnologas
de procesos, de extraccin. Y as podramos seguir hasta el infinito, porque no
existe ningn mbito en el que la tecnologa no est presente: sea en el
econmico, industrial, social, poltico, cientfico, legislativo, educativo etc, en
cuanto permite una mejora del resultado final o una simplificacin de los procesos
intermedios. Muy asociado a esto se halla el concepto de BAT (Best Avaliable
Technology), o mejor tecnologa disponible, en espaol. En este trmino se basan
muchos de los conceptos modernos de la ecologa y la sostenibilidad, mediante la
mejora continua de las tecnologas usadas en la industria para evitar la
contaminacin.
3.2.2 Seleccin de la tecnologa
En el rea empresarial, la tecnologa incluye las habilidades, tcnicas,
procedimientos, equipos y sistemas para llevar a cabo un trabajo. Cuando las
empresas disean o redisean sus subsistemas de Operaciones han de tomar
decisiones relacionadas con los mtodos y equipos, esto es, con la tecnologa a
emplear en la produccin de bienes y servicios. El acierto o fracaso en la seleccin
de la tecnologa adecuada ejerce importantes repercusiones estratgicas sobre la
empresa.
Las distintas tecnologas empleadas por una empresa no generan necesariamente
el mismo impacto competitivo. El dominio de alguna de ellas es una condicin para
el xito, dadas sus repercusiones sobre costes y diferenciacin, mientras que la
contribucin de otras puede ser menos importantes, bien por tener poca influencia
sobre los objetivos mencionados, bien porque pueden acceder a ellas todos los
componentes de una industria.
Podemos clasificar las tecnologas en tres grupos: bsicas, claves y emergentes.
>> Las bsicas son utilizadas intensamente por la empresa, pero que estn al
alcance de cualquier competidor. En muchos casos, su dominio les permite
conseguir una ventaja competitiva temporal, pero no sostenida.
>> Las claves son las que, en un momento dado, ejercen el mayor impacto;
constituyen la fuerza conductora de la competencia y la fortaleza, que las distintas
firmas tienen en relacin con ellas, se refleja en sus posiciones competitivas. Su
dominio se convierte en una cualidad distintiva e indispensable, necesaria para
aquellas entidades que quieren alcanzar el xito en un determinado proyecto.
>> Las emergentes son las que se encuentran en la etapa de desarrollo. Su
empleo en un proyecto empresarial determinado es, por el momento, marginal; sin

12

embargo, en un futuro, podran tener un impacto potencial importante y algunas

podran pasar a ser
tecnologas clave.
La caracterizacin de cada tecnologa depender, esencialmente, del papel que
desempee dentro de cada actividad emprendida por la empresa, pudindose dar
la circunstancia de que una tecnologa dada pueda pertenecer indistintamente a
las tres categoras sealadas en funcin del proyecto en el que se aplique.
La eleccin de la tecnologa parece un problema de oportunidad, imaginacin y
creatividad, adems de disponibilidad de recursos tcnicos y financieros. Adems
del presupuesto de capital, hay que tener en cuenta la compatibilidad con la
estructura organizativa y mtodos de trabajo existentes; efectos sobre el personal.
medio ambiente, etc.
La eleccin no se puede considerar como una sola accin, sino un proceso que
incluya la investigacin tecnolgica continua, la eleccin de tecnologas
adecuadas y la implantacin de la elegida (todo ello con el apoyo y asesoramiento
especializado).
3.2.3 Medios de adquisicin de la tecnologa. Anlisis de cotizacin de
fabricantes
las estrategias, operaciones y enfoques de la logstica tienen un origen grecolatino
y militar. Hace unas dcadas que el trmino sirvi para englobar un conjunto
amplio de conceptos y procesos que van desde la manipulacin, almacenamiento,
despachos y distribucin del primer proveedor de una cadena de abastecimiento,
hasta el lugar y proceso en que el ltimo consumidor toma el producto terminado
en el punto de venta de su lugar de exposicin, o lo que solicita por Internet (que
es el nuevo canal de comercializacin que impone retos logsticos).
La logstica ha debido ser redefinida por los centros institucionales ms
importantes que renen a los profesionales del sector, para enmarcarla dentro de
lo que es el concepto de la cadena logstica integral, o cadena de suministros o
cadena de abastecimiento.
En las condiciones actuales la definicin institucional de logstica es:
La parte de la cadena logstica integral en la que se planifica, implementa y
controla la eficiencia en el flujo de materiales, su almacenamiento, servicios de
informacin relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de consumo, en
orden a satisfacer los requerimientos de los clientes.
Esta definicin se puede entender tambin como la cadena de abastecimiento,
concepto que ha permitido mostrar que nadie hace su gestin logstica aislado de
sus proveedores y clientes, por lo tanto, logstica es, entonces, una parte

13

estratgica y operativa sustancial de la administracin de la cadena de

abastecimiento de cualquier compaa.
Partiendo de los conceptos anteriores se puede resumir que la cadena de
abastecimiento es el esfuerzo relacionado en producir y distribuir un producto final,
desde el proveedor de los proveedores hasta el cliente de los clientes. Cuatro
procesos bsicos, Planificar, Comprar, Hacer y Distribuir delinean estos los cuales
incluyen la gestin de los suministros y la demanda, la compra de materia primas y
componentes, su produccin y ensamble almacenamiento y administracin de los
inventarios, ingresos y gestin de rdenes, distribucin a travs de todos los
canales, distribucin final a los clientes. Debido a esta amplia definicin, la gestin
de la cadena logstica integral o cadena de abastecimiento posee complejas
interdependencias, creando empresas extendidas ms all de las puertas de las
fbricas. Hoy en da los proveedores de materiales, los socios en los canales de
abastecimiento, mayoristas, distribuidores, minoristas y sus consumidores,
proveedores de sistemas informticos y desarrolladores de programas, son todos
ellos claves en la cadena logstica integra.
Uno de los frentes de trabajo importantes para la administracin empresarial gira
en torno a las actividades de abastecimiento, las cuales abarcan, de manera
integral, la seleccin y evaluacin permanente de la base de proveedores, las
compras, el transporte de materiales y el almacenamiento de materias primas.
La funcin de procura y abastecimiento.
Dada la importancia que tiene para la logstica la etapa de abastecimiento, por ser
uno de los primeros y fundamentales pasos en la ejecucin de la misma, ya que a
travs de ella se logra la obtencin de los insumos, los cuales mediante una
adecuada funcin de procura son obtenidos de los proveedores, la necesidad de
tener un mejor dominio de esta funcin de procura es cada vez mayor. Pero un
mayor dominio de la funcin de procura a su vez ha repercutido en el inters por
hacer una mejor seleccin de los proveedores adecuados.
Gestin de compras: necesidad o simple formalidad?
Muchas grandes empresas descubrieron en la dcada del 90 del pasado siglo que
an era posible realizar importantes ahorros mejorando su gestin de compras.
Pero no siempre el tamao de la organizacin est asociado a la calidad del
desempeo de la misma, aunque es indiscutible que el disponer de mayores
recursos es siempre una ventaja. Sin embargo, la mayora de las empresas
pequeas y medianas todava no comprenden la necesidad de una gestin de
compras bien organizada (7, 11, 12), o consideran que la misma consiste slo en
comunicarse telefnicamente con los proveedores para solicitarles los productos o
servicios requeridos.

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Si tenemos en cuenta que las grandes empresas emplean entre el 50% y el 80%
de sus ingresos en la adquisicin de materias primas, insumos y servicios, es fcil
darse cuenta que cualquier ahorro en esta rea tendr una incidencia importante
en la organizacin.
El primer paso es establecer cules son las materias primas, insumos o servicios
crticos para la empresa partiendo de que se consideran como tal aquellos que
inciden en la calidad del producto o servicio que reciben los clientes.
Los tres elementos bsicos que generalmente son requeridos a la empresa por
sus clientes, son, a su vez, los que la empresa debe requerir de sus proveedores.
Estos pueden ser:
Las caractersticas de calidad del producto/servicio.
El plazo de entrega.
El precio.
Pero para lograr una gestin de compras eficiente debe quedar bien identificada la
cadena de suministros de la entidad. Para lograrlo, las empresas deben involucrar
en su estrategia, el trnsito por un camino de tres etapas: la integracin funcional
de cada rea de la organizacin, la integracin interna entre las reas funcionales
formando una cadena de suministro interna y la integracin externa entre los
proveedores, la cadena de suministro interna y los clientes. Por tanto, hoy por hoy,
el enfoque logstico se convierte en un agente generador de valor, a partir de una
slida integracin de la trada proveedor empresa- cliente.
Proveedor: una sociedad necesaria.
El buen manejo de la logstica de cualquier organizacin, se inicia con los mejores
proveedores, por lo cual es obligatorio realizar una adecuada seleccin de los
mismos.
Qu es entonces un proveedor? Con una concepcin muy actual se puede definir
un proveedor como:
Organizacin o persona que proporciona un producto o servicio. (Productor,
Distribuidor, Vendedor de un producto o prestador de un servicio o informacin)
Pero dentro de esta definicin se establecen categoras, que dependen del estado
de procura en que se encuentra el mismo, entonces podemos decir que estamos
ante un Proveedor Actual cuando se trata de aquellos con los que se ha liquidado
al menos un contrato. (En Evaluacin, Evaluados e Inactivos), y de un Proveedor
Potencial, aquel proveedor nuevo, con posibilidades de competir con los
proveedores actuales, del cual se espera un comportamiento superior o similar
que el del proveedor actual.

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Un buen proveedor debe ser capaz de suministrar los materiales, equipos,

repuestos, servicios y otros insumos que respondan a las necesidades de la
empresa solicitante y en el momento que deben ser recibidos por esta de acuerdo
a sus demandas y en condiciones que permitan llevar a cabo las distintas
operaciones de manera adecuada con el fin de producir y hacer llegar sus
productos y servicios con la calidad y condiciones requeridas por sus respectivos
clientes, en el momento establecido.
Aunque existen muchos factores que deben tenerse en cuenta en la gestin de
abastecimiento o procura, uno que se destaca es las relaciones con el proveedor.
Los proveedores, que pueden ser generales, cuando realizan y ofrecen distintas
clases de servicios y productos, o especializados en una o varias lneas de
productos, o altamente especializados en un solo tipo de producto, adems de
contribuir con sus servicios y productos, suelen apoyar las finanzas de la
organizacin a travs de los inventarios, as como permiten presentar novedades
a los clientes y actan como asesores comerciales, participando incluso en la
capacitacin y entrenamiento de la fuerza de ventas, amn de compartir
informacin sobre participacin y tendencias y cambios en el mercado.
En relacin a la administracin de los proveedores, la tendencia en el estado del
arte y de la prctica, ha demostrado la necesidad de fortalecer las relaciones, a
partir de verdaderas alianzas estratgicas, basadas en acuerdos colaborativos que
faciliten la integracin de los procesos del sistema Proveedor-Cliente. Dicha
tendencia, se considera en la actualidad como una de las prcticas de gestin de
clase mundial.
Una estrecha relacin Cliente Proveedor se caracteriza por:
Reconocimiento de la importancia del proveedor en la consecucin de los
objetivos de la organizacin
Desarrollo de relaciones GANA-GANA
Adopcin de una conducta de apertura, confianza y honestidad.
Seleccin de proveedores
Es indiscutible el papel preponderante que juegan los proveedores ya que son el
punto de partida de toda la logstica empresarial por lo que es necesario hacer una
muy buena seleccin de los mismos. Pero la seleccin de Proveedores adecuados
no es una tarea sencilla, por involucrar una gran cantidad de criterios. Este hecho
involucra mltiples criterios, lo que ha generado un conflicto sobre cules seran
los que realmente definen la calidad del proveedor y qu mtodos son los ideales
para evaluar su desempeo. La seleccin entonces se debe realizar sobre
aspectos muy claros, entre una gran cantidad de ellos que sealan lvarez y
Calandro (1), se pueden considerar:
16

 Los productos y servicios en si

La calidad
Los precios
Su organizacin
El apoyo tcnico que ofrecen
La responsabilidad
Los recursos que disponen
Sus referencias empresariales
Sus servicios de atencin al cliente
Sus procesos de aceptacin de reclamos
El manejo de sus entregas
Las frecuencias de las entregas
El estado de los pedidos
La fiabilidad y facilidad de las entregas
Los costos
Formas de seleccin de proveedores
1.- Por Licitacin Pblica.
2.- Por invitacin.
3.- Por promocin del proveedor
Los diez principios de seleccin de proveedores
Principio 1: Tanto el Cliente como el Proveedor son totalmente responsables por la
aplicacin del control de calidad, con recproca comprensin y cooperacin entre
sus sistemas de control de calidad.
Principio 2: El Cliente y el Proveedor deben ser independientes el uno del otro y
respetar esa independencia recprocamente.
Principio 3: El Cliente tiene la responsabilidad de suministrarle al proveedor
informacin clara y adecuada sobre lo que se requiere, de modo que el proveedor
sepa con toda precisin qu es lo que debe fabricar.
Principio 4: Antes de entrar en transacciones de negocios, el Cliente y el
Proveedor deben celebrar un contrato racional en cuanto a cantidad, calidad,
precio, condiciones de entrega y forma de pago.
17

Principio 5: El Proveedor tiene la responsabilidad de suministrar una calidad que

sea satisfactoria para el Cliente, y tambin tiene la responsabilidad de entregar
datos necesarios y actualizados a solicitud del Cliente.
Principio 6: El Cliente y el Proveedor deben acordar previamente un mtodo de
evaluacin de los artculos, que sea aceptable y satisfactorio para ambas partes.
Principio 7: El Cliente y el Proveedor deben incluir en su contrato, sistemas y
procedimientos, que les permitan solucionar amistosamente las posibles
discrepancias cuando surja cualquier problema.
Principio 8: El Cliente y el Proveedor, teniendo en cuenta el punto de vista de la
otra parte, deben intercambiar la informacin necesaria para ejecutar un mejor
control de calidad.
Principio 9: El Cliente y el Proveedor deben siempre controlar las actividades
comerciales, tales como pedidos, planeacin de la produccin y de los inventarios,
trabajos de oficina, y sistemas, de manera que sus relaciones se mantengan sobre
una base amistosa y satisfactoria.
Principio 10: El Cliente y el Proveedor en el desarrollo de sus transacciones
comerciales, deben prestar siempre la debida atencin a los intereses del
consumidor.
La evaluacin de proveedores.
Una vez seleccionado un proveedor, pero antes de que se le autoricen embarques
voluminosos en forma regular, debe satisfacer una serie de criterios de calificacin
del producto. Estos pueden variar muchsimo, y la complejidad del proceso de
calificacin depende de la complejidad del producto, de la novedad de la
tecnologa empleada, de la importancia que el empleo del producto tiene para el
cliente y de varios factores similares ms.
La confirmacin de una correcta seleccin est en los resultados del proceso de
evaluacin que debe estructurarse y realizarse a cada proveedor seleccionado.
Una vez definidos los criterios de evaluacin se aplicar un mtodo que permita
evaluar el acercamiento a estos. La utilizacin de mtodos cuantitativos, con
puntaje asignado a cada criterio son los ms recomendados, as como los
sistemas de ponderacin empleados para establecer un orden de prioridad con
relacin a los criterios establecidos. Se determina el puntaje para cada proveedor
de acuerdo a las respuestas obtenidas y a la ponderacin realizada.
Una herramienta til para la evaluacin de los proveedores es llevar a cabo
auditoras a fin de verificar que la interpretacin de los criterios es comn a ambas
partes. Este se convierte en un requisito ineludible en el caso que se subcontraten
por parte del proveedor a terceras instancias procesos que afecten la calidad del
producto o servicio.
18

De acuerdo a los resultados obtenidos los proveedores se agrupan en categoras

que se emplean como base para la adjudicacin de contratos o para la realizacin
de compras. Esta categorizacin se mantiene actualizada a travs de la
evaluacin peridica, o sea el proceso de evaluacin es constante, se mantiene
con la reevaluacin del grado de cumplimiento del proveedor con los criterios que
tienen la mayor ponderacin. A partir de este proceso continuo, se determina si
algn proveedor debe cambiar de categora o si deben llevarse a cabo cambios de
proveedor.
Se debe garantizar un flujo de informacin oportuna con el proveedor, por lo que
tras cada evaluacin este recibir informes donde de manera clara y coherente
conozca de su desempeo. Esta informacin detallada puede ser muy til para
resolver problemas recurrentes, vigilar el desempeo de un proveedor a largo
plazo e investigar problemas de rendimiento de los problemas en el campo.
Un sistema de calificacin para los proveedores ms simple podra ser calificando
las entregas a tiempo o a destiempo. Entre los problemas ms frecuentes que se
encuentran al desarrollar un sistema de calificacin, radica en que los datos que
se requieren, por lo general, se encuentran regados en varios departamentos y
hasta en varias organizaciones, situacin que debe corregirse hasta que se tenga
el sistema de calificacin para los proveedores ms eficaces y proporcione el valor
justo de la actuacin del proveedor.
Para establecer relaciones de colaboracin duraderas, es necesario, en primer
lugar, evaluar de manera permanente a los mejores proveedores, en funcin del
nivel de desempeo integral que estos ofrezcan en torno a los criterios que la
estrategia de operaciones de la organizacin y su cliente considere importantes.
La compra de insumos o elementos para llevar adelante los negocios es una
necesidad universal, as como indiscutible es la influencia que los mismos tienen
en la satisfaccin de los clientes de la empresa, y obviamente en la operatoria
interna (controles e inspecciones, reclamos, devoluciones, liquidacin de pagos,
etc.) Por tanto, no existe cuestionamiento en que lo importante es poder confiar en
la calidad ofrecida por quienes son nuestros proveedores. Houlihan, ha
establecido que reemplazar 1US$ de un cliente perdido cuesta 10 US$.
La evaluacin de los proveedores es un proceso que permitir establecer cules
son los proveedores que estn mejor posicionados para satisfacer los requisitos
relacionados con las caractersticas de calidad del producto, el plazo de entrega y
el precio. Los criterios a emplear para la evaluacin dependen de lo que la
empresa establece o considera que son prioritarios, as como la ponderacin
relativa de los mismos. En un principio se consider que el nico criterio valedero
para definir una compra es el precio, existen an defensores del mismo, para los
que el refrn lo barato sale caro no vale cuando se trata de adquirir materias
primas, insumos o servicios.
19

Desde hace ms de medio siglo, E. Deming afirmaba que era necesario acabar
con la prctica de hacer negocios sobre la base del precio, en vez de ello
minimizar el costo total. Tender a tener slo un proveedor para cualquier artculo,
con una relacin a largo plazo de lealtad y confianza.

Gestin de proveedores y costos de calidad.

Como ya hemos visto anteriormente, la logstica genera un alto por ciento de los
gastos empresariales. Siendo esta una actividad imprescindible, se debe trabajar
en la disminucin de los costos que genera. La gestin de proveedores puede
influir significativamente en esto.
Qu ocurre cuando un proveedor se atrasa en la entrega de un producto crtico?
(12, 22)
El atraso en la entrega puede derivar en:
No cumplimiento de las fechas de entrega de otros productos.
Compra urgente de la materia prima / insumo requerido.
Modificaciones en el plan de distribucin.
Fletes adicionales.
Otro tanto ocurrir provocado por la devolucin o no uso de materias primas o
insumos que no cumplen los parmetros de calidad requeridos.
Pero un proveedor incorrectamente seleccionado puede incidir tambin en los
costos de calidad a partir de aspectos tales como:
Falta o demora en la asistencia tcnica.
Reclamos no resueltos.
Suspensin de las entregas por problemas financieros.
Suspensin de las entregas por otras causas
La mayora de las veces no resulta posible tener un slo proveedor, pero
minimizar el costo total no slo es posible, resulta indispensable hacerlo. Minimizar
el costo total implica considerar otros criterios de evaluacin junto con el precio.
Algunos de los ms empleados son:
Calidad de los productos / servicios que provee, o sea, como se ajustan las
caractersticas de los productos / servicios del proveedor a nuestras necesidades y
expectativas.
Existencia / caractersticas del Sistema de Gestin de la Calidad.
20

 Metodologa para resolver reclamos.

Capacidad de produccin.
Tecnologa empleada.
Caractersticas del control en proceso.
Existencia y / o caractersticas de la Asistencia Tcnica.
Existencia / caractersticas del Sistema de Higiene y Seguridad.
Existencia / caractersticas del Sistema Gestin Ambiental.
Cumplimiento con los plazos de entrega acordados.
Velocidad de respuesta.
Solidez financiera.
Formacin del personal.
Desempeo histrico.
Facilidad de comunicacin.
Caractersticas del trato comercial.
Innovacin.
Estos criterios sern diferentes si se trata de un proveedor nuevo. Es conveniente
ponderar los criterios, estableciendo as su importancia relativa.
Experiencia de una institucin de investigacin desarrollo. Caso de estudio.
Como parte de la estrategia de mejora continua del sistema de calidad de una
institucin cuyo objetivo social es el desarrollo de investigaciones y productos para
la salud animal, vegetal y humana, se desarroll una metodologa para la Gestin
de proveedores
En las condiciones de un centro de este tipo, contar con un Sistema bien
estructurado para identificar, evaluar y clasificar a los proveedores de todos los
materiales crticos para el desarrollo de investigaciones, servicios cientficotcnicos y producciones farmacuticas es imprescindible. Esta actividad adquiere
un rol estratgico debido a su sustancial potencial de ahorro
Qu criterios son cruciales evaluar?
En la figura 1 se muestran los criterios considerados para ser evaluados en los
proveedores (reevaluacin) como en aquellos que potencialmente pudieran
convertirse en proveedores

21

Estos criterios se derivan de las caractersticas de la empresa, de sus objetivos y

del tipo de relacin que pretenda establecer con sus proveedores.
Los criterios para realizar la evaluacin deben responder a aspectos muy claros
para hacer una muy buena seleccin de los mismos, tal y como refieren algunos
autores.
La evaluacin es obligatoria para los proveedores de materias primas y materiales
de envase
El especialista elaborar anualmente una propuesta de Plan de evaluacin de
proveedores, donde se incluirn aquellos proveedores a los que les corresponda
reevaluacin y aquellos que sean aprobados para su evaluacin inicial, dentro de
la propuesta dejar claramente identificados aquellos proveedores que sern
evaluados a travs de auditoras. teniendo en cuenta las prioridades del centro y
su disponibilidad de recursos. La Direccin de Calidad aprobar el plan que tendr
correspondencia con el Plan de auditoria. Esta informacin se describir en el Plan
anual de evaluacin de proveedores.
La evaluacin de los proveedores (iniciales o reevaluaciones) se coordinar por el
especialista de la actividad, quien recoger los datos necesarios para cada criterio.
Estos sern plasmados en un registro: Datos para calcular ndices de desempeo
del proveedor. A partir de estos datos (introducidos en la base diseada para este
fin) se calcular el comportamiento de los criterios para cada proveedor.
El criterio de Calidad tiene varios ndices a calcular que no se evalan a todos los
proveedores, en el caso de no ser un material crtico, no se calcular el ndice de
calidad de la muestra, asumindose el total de los puntos de la ponderacin
asignado al ndice Comportamiento de materiales durante su uso. Este criterio
cuenta con el mayor peso por ser el de mayor incidencia en el uso del material
comprado y por tanto en el resultado final del proceso o servicio. Lo mismo se
aplica cuando se trata de un servicio, entonces solo se calcular el ndice de
conformidad con el servicio.
El criterio Auditoria se podr evaluar con datos recopilados en auditorias in situ o
como auditoria de bur, tal como refieren varios autores. En caso de no realizarse
auditoria por responsabilidad del evaluador, se asignar el total de puntos
correspondientes a este criterio al proveedor en evaluacin. De haberse
planificado la auditoria, pero no proceder por razones inherentes al proveedor,
entonces se le restarn el total de puntos del criterio.
En el caso del criterio de Desempeo comercial, para los proveedores nacionales,
el indicador Ind. Ofertas presentadas en tiempo no se evaluar, por lo que los 25
puntos totales del criterio de Desempeo comercial se distribuirn entre los
indicadores de Indicadores. Cumplimiento de la cantidad. Pactada y.
Comportamiento de tiempo de entregas. Este criterio es el segundo en peso por
22

su importancia para garantizar el suministro, aunque existen criterios de que, en

conjunto con el precio, son los que determinan la aceptacin del proveedor.
El criterio de Desempeo ante reclamaciones resulta crucial para diferenciar un
buen proveedor. La rapidez en la respuesta, as como ostentar un ndice bajo de
reclamos por fallos de algn tipo en los criterios de los productores, en los casos
donde no haya ocurrido reclamacin alguna al proveedor en el periodo evaluado
se asumir el total de los puntos del criterio.
Las categoras de los proveedores pueden ser las siguientes: Aprobados
excelentes, aprobados, En desarrollo, y no Aprobados. En la Tabla 2 del Anexo B
se muestran las categoras definidas para los proveedores a partir del % de puntos
que reciban en la evaluacin, as como la vigencia de la misma, que se
corresponde con el tiempo entre evaluaciones.
A los proveedores potenciales (evaluacin inicial) que obtienen la categora de En
desarrollo y se autoriza la compra de sus productos y/o servicios como parte final
de su evaluacin, esta categora tendr una vigencia de un ao. Se considerarn
Aprobados cuando hayan cerrado al menos un contrato satisfactoriamente.
Aquellos proveedores no evaluados, a los que se les ha comprado
materiales/servicios y es de inters de la institucin continuar hacindolo, se
autorizar las compras por parte de la Direccin del centro, y sern identificados
como En evaluacin.
En el caso de que un proveedor aprobado llegue al momento de reevaluacin,
pero al mismo no se le ha comprado ningn producto o servicio durante este
tiempo, identificar como proveedor de reserva. Si transcurriese un ao sin ser
utilizado como proveedor, se eliminar del listado de proveedores aprobados.
Los resultados de la evaluacin se comunicarn oficialmente a cada Proveedor. A
los proveedores que resulten evaluados como Aprobados, se les entregar
adems una constancia de que mantienen o han obtenido estas categoras. Este
documento se renueva con cada reevaluacin. Para efectuar la evaluacin de
proveedores se podr utilizar una base datos creada por la institucin para este
fin quedando registrada en la misma toda la informacin requerida.

3.3 Diagrama de flujos de procesos

(Loyo Vega Raul)
Un diagrama de flujo es una representacin grfica de un proceso. Cada paso del
proceso es representado por un smbolo diferente que contiene una breve
descripcin de la etapa de proceso. Los smbolos grficos del flujo del proceso
estn unidos entre s con flechas que indican la direccin de flujo del proceso.
El diagrama de flujo ofrece una descripcin visual de las actividades implicadas en
un proceso mostrando la relacin secuencial ente ellas, facilitando la rpida
23

comprensin de cada actividad y su relacin con las dems, el flujo de la

informacin y los materiales, las ramas en el proceso, la existencia de bucles
repetitivos, el nmero de pasos del proceso, las operaciones de
interdepartamentales Facilita tambin la seleccin de indicadores de proceso
Beneficios del Diagrama de Flujo
En primer lugar, facilita la obtencin de una visin transparente del proceso,
mejorando su comprensin. El conjunto de actividades, relaciones e incidencias de
un proceso no es fcilmente discernible a priori. La diagramacin hace posible
aprehender ese conjunto e ir ms all, centrndose en aspectos especficos del
mismo, apreciando las interrelaciones que forman parte del proceso, as como las
que se dan con otros procesos y subprocesos.
Permiten definir los lmites de un proceso. A veces estos lmites no son tan
evidentes, no estando definidos los distintos proveedores y clientes (internos y
externos) involucrados.
El diagrama de flujo facilita la identificacin de los clientes, es ms sencillo
determinar sus necesidades y ajustar el proceso hacia la satisfaccin de sus
necesidades y expectativas.
3.3.1 Maquinaria o equipo requerido.
Existen equipos o maquinarias que adems de elaborar el producto para el cual
fue comprado, adaptndole otro molde o sistema pueden elaborarse otros
productos.
A este tipo de cambios se le llama flexibilidad del equipo y es de gran utilidad para
el productor, ya que, sino la utiliza para un producto, puede serle de utilidad para
otro, por ejemplo: una mquina para confeccionar.
En toda empresa existen necesidades de agua y energa, tanto para el consumo
interno como para el consumo externo.
Debe tomarse en cuenta el consumo de agua, energa elctrica y combustible, de
ser posible, diariamente, para establecer en una matriz los requerimientos
mnimos indispensables para el buen funcionamiento de todas las actividades y
operaciones que se ejecutan en la empresa. De igual manera, esto ser de utilidad
al momento de establecer costos y gastos, pues con un control riguroso del
consumo de stos elementos se tendrn datos reales sobre lo que se consume en
el funcionamiento del proyecto.
Dentro de la parte organizativa se pueden presentar dos situaciones:
Que el proyecto constituye una ampliacin o mejoramiento de una empresa
instalada: en este caso, el problema simplemente queda en la definicin de la
creacin de una unidad dentro de la estructura actual, de tal forma que se originen
y establezcan relaciones dentro de la empresa.
24

 Que el proyecto constituya una empresa nueva: cuando el proyecto constituye

una empresa nueva, ser necesario establecer una estructura organizativa acorde
a las necesidades propias del proyecto.
Deber investigarse los aspectos legales en relacin al tipo de empresa a
constituir, ya sea una Sociedad Annima, Cooperativa, etc. y establecer las
implicaciones legales de cada una de estas figuras.
3.3.2 Tiempo y espacio.
El espacio como escenario de accin-interaccin deber adaptarse a las
necesidades de nios/as (fisiolgicas, afectivas, de socializacin, autonoma,
juego, movimiento, exploracin, investigacin,) de manera que se puedan apropiar
y situarse en el mismo a partir de su experiencia, relacionarse con los objetos y las
personas e ir construyendo una imagen ordenada del mundo que les rodea. Ser
necesario en la configuracin de los espacios se garantice a la vez estabilidad y
variedad, de forma que permita satisfacer las necesidades tanto individuales como
grupales.
La variedad de actividades educativas que se realizan con los nios/as pequeos
hace necesario habilitar determinados espacios que renan condiciones para las
mismas, As se pueden fijar reas o rincones especficamente orientados hacia el
juego simblico, el juego dramtico, las construcciones, la expresin plstica, las
experiencias con los objetos fsicos o las actividades sedentarias.
Todas las dependencias de la escuela de educacin infantil se consideran
espacios educativos, diversificando los lugares en los que se desarrollen las
experiencias y actividades y dando un creciente protagonismo a los espacios
exteriores.
El desarrollo de ideas de espacio y tiempo en ciencia social puede ser rastreado
por lo menos desde mediados del siglo XIX hasta el presente en escritos de
filsofos, historiadores, economistas, socilogos, cientficos de cognicin y
estudiosos de organizaciones y gestin.
3.3.3 Distancia viajada/transporte
El transporte es por excelencia uno de los procesos fundamentales de la
estrategia logstica de una organizacin, este componente es de atencin
prioritaria en el diseo y la gestin del sistema logstico de una compaa, dado
que suele ser el elemento individual con mayor ponderacin en el consolidado de
los costos logsticos de la mayora de empresas.
El profesional a cargo de las decisiones estratgicas y tcticas respecto a la
gestin del transporte en cada compaa debe conocer claramente todos los
factores que influyen en el transporte, as como los medios existentes, los costos
asociados y la metodologa idnea para su eleccin.

25

El diseo de un sistema logstico en una organizacin comprende la

implementacin de los procesos de Planificacin, Aprovisionamiento, Produccin,
Distribucin y Servicio al Cliente. Para lograr integrar todos estos procesos se
hace necesario trabajar en la solidez de los flujos, es decir, decidir sobre la
definicin de sus redes de distribucin, la ubicacin de sus almacenes o CEDIS, el
modo de gestionar su inventario y el cmo unir todas estas partes con los actores
de la Cadena de Abastecimiento (Proveedores, Distribuidores y Clientes). Y
Cmo articular estas partes con los actores de la Cadena de Abastecimiento?,
bsicamente mediante el desarrollo de la gestin del transporte.
La gestin del transporte tiene dos tareas imperativas, estas son la eleccin del
medio o los medios de transporte a utilizar y la programacin de los movimientos a
emplear. Estas casi que ocupan el derrotero de la gestin del transporte, dado que
todas las decisiones que tomen deben ajustarse a unas medidas ptimas teniendo
en cuenta los siguientes factores:
3.3.4 Necesidades de inventario
Se denominan existencias o inventarios a la variedad de materiales que se utilizan
en la empresa y que se guardan en sus almacenes a la espera de ser utilizados,
vendidos o consumidos, permitiendo a los usuarios desarrollar su trabajo sin que
se vean afectados por la falta de continuidad en la fabricacin o por la demora en
la entrega por parte del proveedor. Los inventarios pueden ser definidos como una
acumulacin de materiales en el espacio y en el tiempo, presentndose en
prcticamente cualquier organizacin y en particular, en las empresas industriales
y en los grandes distribuidores de alimentos y textiles.
Los inventarios varan en razn de su consumo o la venta de cada artculo que los
componen, lo que da lugar al movimiento de las existencias por ingresos de
nuevas cantidades y salida de estas a solicitud de los usuarios, produciendo la
rotacin de los materiales y la generacin de utilidades en funcin de dicha
rotacin.
El movimiento que se produce en los almacenes, de cada artculo.
Inventarios son bienes tangibles que se tienen para la venta en el curso ordinario
del negocio o para ser consumidos en la produccin de bienes o servicios para su
posterior comercializacin. Los inventarios comprenden, adems de las materias
primas, productos en proceso y productos terminados o mercancas para la venta,
los materiales, repuestos y accesorios para ser consumidos en la produccin de
bienes fabricados para la venta o en la prestacin de servicios; empaques y
envases y los
inventarios en trnsito.
La base de toda empresa comercial es la compra y venta de bienes o servicios; de
aqu la importancia del manejo del inventario por parte de la misma. Este manejo
26

contable permitir a la empresa mantener el control oportunamente, as como

tambin conocer al final del perodo contable un estado confiable de la situacin
econmica de la empresa.
Ahora bien, el inventario constituye las partidas del activo corriente que estn
listas para la venta, es decir, toda aquella mercanca que posee una empresa en el
almacn valorada al costo de adquisicin, para la venta o actividades productivas.
Por medio del siguiente trabajo se darn a conocer algunos conceptos bsicos de
todo lo relacionado a los Inventarios en una empresa, mtodos, sistema y control.

3.3.5 Mtodos de produccin y equipos.

rea produccin Comprende todo lo relacionado con el desarrollo de los mtodos
y planes ms econmicos para la fabricacin de los productos autorizados,
coordinacin de la mano de obra, obtencin y coordinacin de materiales,
instalaciones, herramientas y servicios, fabricacin de productos y entrega de los
mismos a Comercializacin o al cliente. Est formada, generalmente, por las
siguientes funciones:
Ingeniera de producto: encargada del desarrollo de productos y especificaciones
necesarias para su elaboracin.
Ingeniera de proceso: define el proceso adecuado para cada producto y sus
modificaciones. Prepara las hojas de ruta y determina tiempos de proceso y
dotaciones necesarias.
Ingeniera industrial: esta funcin agrupa todas las tareas necesarias para el
planeamiento de instalaciones, herramientas, accesorios, necesidad de mano de
obra, etc. Es decir, se ocupa de la sistematizacin de los elementos fsicos que
constituyen el sistema productivo, para alcanzar la cantidad y calidad de
produccin deseadas, al costo mnimo.
Las subsunciones que la constituyen son:
- Estudios de mtodos, que se ocupa de establecer los mejores mtodos para
realizar las tareas de produccin directas o indirectas, excepto el manejo de
materiales, que adquiere tal importancia que constituye una subsuncin aparte.
Los mtodos que disea abarcan las operaciones y procesos, instalaciones y
herramientas, dispositivos y plantillas especiales y el establecimiento de
movimientos standard. - Medicin del trabajo, que determina los tiempos stand
Ards para la realizacin de tareas de produccin directas o indirectas de la
produccin. - Disposicin en planta, se ocupa de establecer la mejor disposicin y
ubicacin (lay-out) para las instalaciones y elementos de reas de trabajo. Manejo de materiales, que se ocupa del diseo de mtodos y medios para el
transporte interno de materiales. - Fabricacin y reparacin de herramientas
27

especiales, tales como matrices, dispositivos de armado, plantillas, etc.!

Planeamiento y control de la produccin: es responsable del planeamiento, la
programacin, la preparacin, el lanzamiento y la supervisin del cumplimiento del
programa de materiales, mano de obra, instalaciones, instrucciones y todos los
elementos adicionales necesarios para que estn disponibles en las fechas en que
se requieren para cumplir con el programa de produccin
3.3.6 Requerimientos del personal.
La Seleccin de personal es un proceso de previsin que procura prever cules
solicitantes tendrn xito si se les contrata; es al mismo tiempo, una comparacin
y una eleccin. Para que pueda ser cientfica, necesita basarse en lo que el cargo
vacante exige de su futuro ocupante (es decir, las exigencias del cargo o
descripcin del puesto). As, el primer cuidado al hacer la seleccin de personal es
conocer cules son las exigencias del cargo que ser ocupado La seleccin de
personal es una comparacin entre las cualidades de cada candidato con las
exigencias del cargo, y es una eleccin entre los candidatos comparados; para
entonces, se hace necesaria la aplicacin de tcnicas de seleccin de personal
que veremos ms adelante (varios candidatos solicitarn una posicin y la
empresa contratar al que juzgue ms idneo).
En este sentido, la seleccin de personal es una responsabilidad de lnea y una
funcin de staff.
A) Funcin de staff. - * El organismo de reclutamiento y seleccin presta este
servicio a los diversos organismos de la empresa, recomendando candidatos al
jefe del organismo solicitante.
B) Responsabilidad de lnea. - * Al departamento de admisin y empleo le
corresponde la Funcin de seleccin. * La decisin final de los candidatos
recomendados corresponde al jefe del organismo solicitante
Cul es la finalidad de la seleccin de personal? La finalidad es escoger a los
candidatos ms adecuados para el cargo de la empresa y no siempre los
candidatos ms adecuado es aquel que posee las mejores calificaciones. La
seleccin de personal cumple su finalidad cuando coloca en los cargos de la
empresa a los ocupantes adecuados a sus necesidades y que pueden, a medida
que adquieren mayores conocimientos y habilidades, ser promovidos a cargos
ms elevados que exigen mayores conocimientos y habilidades. Desde la
antigedad la seleccin ha sido una prctica comn:
Los espartanos
seleccionaban hombres de mayor talla para la milicia. Esclavos de color, fueron
seleccionados para trabajos rudos, hombres fuertes (como trabajo en el campo;
cultivo del algodn). Jvenes apacibles y tranquilas, durante la la edad media fue
una prctica comn el seleccionar jvenes con stas caractersticas para damas
de compaa

28

3.4 Proveedores
(Gimnez Sunza Miguel)
3.4.1. Localizacin y condiciones de abastecimiento.
a) Bsqueda de Informacin Es aqu donde se toma en cuenta todas las fuentes
de informacin existentes para poder localizar dichas empresas. Entre stas sitios
web, recomendaciones, prensas, directorios telefnicos, etc.
b) Solicitud de Informacin Teniendo lista una recopilacin de los posibles
proveedores se inicia el contacto directo o va telefnica para solicitar citas con
encargados de ventas o enviar correspondencia solicitando la informacin
necesaria para nuestra seleccin de proveedores segn los siguientes aspectos:

3.4.2. Criterios de evaluacin.

Para poder llegar a conocer cules son estos criterios, se debe elaborar una lista
de todas aquellas empresas que ofrecen productos o servicios acorde a los
requerimientos de la organizacin, para posteriormente pedir las respectivas
cotizaciones, y se le debe de asignar una calificacin a cada uno de los criterios;
dicha calificacin puede variar segn el rango de importancia que se le d a cada
uno. Tambin se debe tomar en cuenta de las empresas proveedoras su historial
29

en trabajos realizados, instalaciones, fuerza tcnica, nivel financiero, nivel de

organizacin y administracin, su reputacin y su localizacin. Una vez se ha
elaborado la lista de posibles proveedores se inicia el contacto directo para
solicitarles la informacin que interesa obtener. Se debe insistir en que respondan
claramente a los siguientes aspectos
Calidad:
a) Calidad del producto. Cuando se realiza la seleccin del proveedor, se debe dar
mucha importancia a la calidad de los productos, y debe hacerse evaluaciones
comparativas de las caractersticas tcnicas, realizar pruebas, etc. generalmente,
este criterio es utilizado para conseguir un producto de una determinada calidad,
que no necesariamente debe ser la mejor, sino la que le interese a la organizacin
en el momento. Si los productos poseen la misma calidad, se recomienda escoger
el ms econmico. No siempre la oferta ms barata es la ms conveniente,
tambin se pueden considerar como parmetros de calidad aspectos no
directamente relacionados con los productos como, por ejemplo: servicio
postventa, periodo de garanta, imagen que el producto y el proveedor tengan en
el mercado, existencia de servicios de atencin al cliente, prestigio, localizacin,
instalaciones, fuerza tcnica, capacidad financiera y nivel organizativo y de
administracin.
b) Caractersticas tcnicas. La informacin que debe proporcionar el proveedor
sobre las caractersticas de un equipo o maquinaria al cliente para que puedan
conocer de forma verdica las prestaciones de los mismos, a fin de poder elegir el
ms apropiado a las necesidades de la organizacin y tambin para comparar con
otros proveedores.
c) Garanta. Procurar que la garanta del producto sea lo ms extensa posible.
Personal capacitado, si fuera necesario. Contar con el personal calificado por
parte de la empresa proveedora.
e) Servicio postventa y asistencia tcnica. Se refiere al plazo posterior a la compra
durante el cual el proveedor garantiza asistencia, mantenimiento o reparacin de
lo comprado.
Condiciones econmicas.
a) Precio por unidad: se debe seleccionar precios competitivos, considerando
precio justo y de acuerdo con la calidad del producto y solicitar al proveedor
descuentos de precio por compra de grandes cantidades. La seleccin se realiza
teniendo en cuenta el precio de los artculos, los descuentos comerciales, el pago
de los gastos ocasionados (transporte, embalajes, carga y descarga, etc.), los
descuentos por volumen de compra (rapels) y los plazos de pago. b) Forma pago:
puede ser al crdito o contado segn la poltica de compra de las organizaciones.
c) Precios de envases y embalajes. Tomando en cuenta que dichos envases y
30

embalajes estn de acuerdo al producto, que lo proteja y en adicin de bajo costo.

d) Pago de portes y seguros. e) Recargos por aplazamiento del pago. f)
Descuentos por pronto pago. Descuentos por pagos de contado.
Otras condiciones.
a) Perodo de validez de la oferta.
b) Condiciones de terminacin del contrato.
c) Circunstancias que pueden dar lugar a revisin en los precios.
d) Plazos de entrega: acorde a los tiempos de fabricacin del producto,
puntualidad con el tiempo pactado, que se adecue a requerimientos de la
organizacin.
e) Devolucin de mercanca.
f) Tiempo de la empresa: Experiencia comprobada de haber trabajado en
empresas similares.
g) Recomendaciones de otras empresas: Trabajos anteriores (productos
realizados para otra empresa o servicios prestados a otras empresas) muestras,
fotos, cartas de recomendacin.
h) Manejo de inventarios: Se necesita que el proveedor tenga inventarios elevados
para conocer s podr hacer frente a los pedidos de determinada empresa.
i) Infraestructura de la empresa (planta): que tenga la suficiente capacidad para
producir grandes cantidades de producto de buena calidad y a un tiempo
prudente.
j) Legalmente establecida: que cumpla con los requerimientos de pas, como: estar
registrada en el CNR, inscrita al IVA, etc. Normas certificaciones permisos.
Tambin incluye la documentacin legal del producto.
3.4.3. Alianzas estratgicas
Una vez definidos y ordenados jerrquicamente los criterios de seleccin el
siguiente paso consiste en escoger a los proveedores mediante la aplicacin de un
determinado mtodo. El mtodo de seleccin debe ser consecuente con el anlisis
del contexto, las realidades de la cadena de abastecimiento y los criterios
seleccionados por cada una de las organizaciones, segn De Ber Weger y Telgen
indicaron que el mtodo que se elija, se puede incrementar la eficiencia de la
decisin de compra a partir de:
a) Habilitar el procesamiento ms rpido y automatizado de los datos, as como el
anlisis de toda la informacin pertinente para tomar una decisin
b) Habilitar el almacenamiento ms eficiente de todos los procesos de decisin a
fin de permitir el acceso a la informacin para casos futuros
31

c) Eliminar criterios y alternativas redundantes en los procesos de decisin

d) Facilitar la comunicacin ms eficiente y justificar los resultados de los procesos
de decisin Una tendencia detectada en la mayora de autores consultados
consiste en que primero aplican un mtodo de precalificacin o aproximacin que
luego complementan con un mtodo de Seleccin final u optimizacin, a fin de
respaldar una decisin ms adecuada, es por ello que plantean la solucin del
problema de seleccin de proveedores a partir de la integracin de mtodos
complementarios. De lo anterior se desprende la necesidad de dividir los mtodos
de seleccin en dos grupos: mtodos de precalificacin y mtodos de seleccin
final.
a) Mtodos de Precalificacin
De Ber define la precalificacin como el proceso de reducir la base de
proveedores hacia un conjunto ms pequeo de proveedores posibles. Tambin
se denominan mtodos de ayuda, ya que permite obtener una solucin inicial o
estructurar procesos de decisin basados en datos de orden cualitativo, que,
desde ciertos procedimientos, se convierten en el mismo para aplicar mtodos de
optimizacin. Los mtodos de preseleccin ms utilizados son: los mtodos
categricos, los mtodos difusos, el anlisis envolvente de datos, el razonamiento
basado en casos y algunas tcnicas de multicriterio o multiobjetivo.
Mtodos Categricos Son los que permiten evaluar y seleccionar a los
proveedores a partir del anlisis cualitativo de la informacin histrica y la
experiencia previa que haya tenido la empresa u otros compradores con cierto
proveedor, la evaluacin consiste en categorizar el desempeo de los proveedores
en criterios calificados como positivo, neutral o negativo. Despus de asignar una
calificacin a cada uno de los criterios, el comprador procede a tomar una decisin
final.
Tcnicas Difusas Son unas de las mejores herramientas para tratar datos, no
exactos o informacin imprecisa obtenida de situaciones complejas que no se
pueden describir razonablemente en expresiones cuantitativas convencionales.
Generalmente estas variables se expresan muy poco, poco, medio, alto, etc.
Este mtodo es muy utilizado para evaluar proveedores del sector de la ingeniera
y desarrollo de tecnologas. Por su parte Erol y Ferrel propusieron una
metodologa14 que permite convertir informacin cualitativa en informacin
cuantitativa utilizando una combinacin de tcnicas difusas con la tcnica Quality
Function Deployment (QFD).
La informacin obtenida se convierte en entrada para aplicar un modelo de
programacin matemtica del tipo multiobjetivo.
Anlisis Envolvente de Datos Uno de los primeros autores en exponer sus
teoras sobre el anlisis envolvente de datos (DEA) fueron Charnes,Cooper y
32

Rhodes, quienes desarrollaron una tcnica de programacin matemtica15 que

calcula la eficiencia relativa de mltiples unidades de toma de decisiones,
basndose en mltiples entradas y mltiples salidas o resultados. Las alternativas
se evalan en trminos de la relacin costo-beneficio. La eficiencia se mide a
partir del valor que abarca desde la suma promedio de los beneficios hasta los
valores de los criterios de costos. Este mtodo permite clasificar los proveedores
en categoras iniciales: proveedores eficientes o proveedores ineficientes.
Razonamiento basado en casos Es un sistema de software administrado por una
base de datos que recopila informacin relevante de procesos de decisin y
evaluacin de situaciones o casos sucedidos con anterioridad. As el responsable
de la toma de decisiones se puede apoyar en informacin til y en experiencia de
situaciones conocidas. El CBR permite desempear una exitosa gestin de
aprovisionamiento, ya que al tomar en cuenta los avances alcanzados en
procesos anteriores, no da espacio para que se vuelvan a cometer los mismos
errores, sobre todo porque reutiliza la informacin relevante para proponer un
modelo combinado. b) Mtodos de seleccin final Una vez se obtiene una primera
aproximacin a la decisin final, es necesario realizar un proceso que permita
llegar a la decisin definitiva a partir del uso de algn procedimiento o la utilizacin
de algunas tcnicas exactas. En este caso, se requiere aplicar modelos que se
alejen de juicios y resultados subjetivos y se centren en la formulacin explicita de
una funcin objetivo optimizable ms aplicados en la seleccin de proveedores.

3.5 Normatividad
(Salazar Lpez Manuel)
La normatividad es el conjunto de reglas o leyes que se encargan de regir el
comportamiento adecuado de las personas en una sociedad, dentro de la cual
influyen diversos factores en las personas para poderlas acatarlas y respetarlas
como son la moral y la tica principalmente.
3.5.1 Requerimiento de espacio
Tal vez la determinacin ms difcil en la planificacin de plantas es la cantidad de
espacio requerido en la planta. El momento del diseo para una planta suele
representar de 5 a 10 aos en el futuro. En general, existe gran incertidumbre en
relacin con el impacto de la tecnologa, la mezcla de productos cambiante, los
niveles cambiantes de demanda y los diseos organizacionales para el futuro.
Debido a ello, las personas en la organizacin tienden a "darse un colchn" y a
ofrecer estimados inflados de los requerimientos de espacio. Despus, el
planificador de plantas tiene la difcil tarea de proyectar los verdaderos
requerimientos de espacio para un futuro incierto.
Para complicar ms las cosas, existe la ley de Parkinson. A grandes rasgos, afirma
que las cosas crecern para llenar toda la capacidad disponible ms pronto de lo

33

que se planifica. Por lo tanto, aunque la planta se desarrolle con espacio suficiente
para el futuro, cuando llegue el futuro no habr espacio disponible para ella.
Debido a la naturaleza del problema relacionado con la determinacin de los
requerimientos de espacio, se recomienda que se aborde de manera sistemtica.
Para ser ms precisos, los requerimientos de espacio deben desarrollarse "de
abajo hacia arriba".
Al establecer los requerimientos de espacio para actividades de almacenamiento,
deben tomarse en cuenta los niveles de inventario, las unidades de
almacenamiento, los mtodos y estrategias de almacenamiento, los
requerimientos del equipo, las limitaciones del edificio y los requerimientos de
personal.
En los ambientes de fabricacin y de oficina, primero deben determinarse los
requerimientos de espacio de las estaciones de trabajo individuales; a
continuacin, deben determinarse los requerimientos de los departamentos, con
base en el conjunto de estaciones de trabajo en cada departamento.
Los mtodos de fabricacin modernos cambian drsticamente los requerimientos
de espacio en la produccin, las reas de almacenamiento y las oficinas.
Especficamente, los requerimientos de espacio se reducen porque: 1) los
productos se entregan en los puntos de uso en lotes y en unidades de carga ms
pequeas; 2) las reas de almacenamiento descentralizadas se ubican en los
puntos de uso; 3) se realizan menos inventarios (los productos se "jalan" de los
procesos anteriores mediante kanbans y se han eliminado las ineficacias internas
y externas); 4) se emplean disposiciones ms eficientes (es decir, las celdas de
fabricacin); 5) las empresas se reducen de tamao (en fbricas concentradas,
estructuras organizacionales ms simples, descentralizacin de funciones,
empleados multifncionales, ambientes de equipo de alto rendimiento), y 6) se
comparten las oficinas y se utilizan las telecomunicaciones.
3.5.2 Licencias y tramites gubernamentales
Durante dcadas, en Mxico era muy complicado y sumamente tardado abrir y
poner en regla un negocio. La burocracia en nuestro pas era (y en muchos casos
sigue siendo) desesperante y asfixiante para todas esas personas que tenan la
intencin de emprender cualquier negocio.
Existan muchos trmites que en otros pases se podan hacer de manera
inmediata o en solo un par de das, mientras que en nuestro pas podan llevarse
al cabo en semanas y hasta en meses. Esta situacin obligaba a muchos
emprendedores a abandonar sus proyectos o iniciarlos en la informalidad.
Tan mala ha sido la fama de la burocracia mexicana que durante el gobierno del
presidente Felipe Caldern se convoc a la poblacin para que denunciara el
trmite ms intil del gobierno. El IMSS, el Distrito Federal y el municipio de Toluca
34

fueron los lugares donde se encontraron los trmites ms intiles a nivel federal,
estatal y municipal, respectivamente.
Afortunadamente tramitologa mexicana ha mejorado considerablemente en la
ltima dcada (aunque an falta mucho por agilizar) y ahora es ms fcil abrir un
establecimiento comercial en cualquier parte del pas. Aunque los trmites son los
mismos en todos los estados, existen algunas variantes en los requisitos y costos
en cada entidad.
As que si quieres iniciar un negocio y cuentas con un local comercial te explico los
cinco trmites que debes hacer para ello. Son gestiones muy sencillas y rpidas
de hacer, as que no hay pretexto para no iniciar nuestro negocio dentro de la
formalidad.
1. Permiso de Uso de Suelo
El Uso de Suelo en los estados del pas se tramita en las cabeceras municipales y
en el caso del Distrito Federal se realiza en la ventanilla nica de cada delegacin
o en las oficinas de la Secretara de Desarrollo Urbano, ubicadas en San Antonio
Abad, nmero 32. El costo de este trmite en la ciudad de Mxico es de $891.50
(cada estado tiene un costo diferente). Los requisitos varan de acuerdo a cada
estado, pero no es nada complicado. El trmite dura 5 das hbiles y el permiso
tiene una vigencia de dos aos y es fcilmente renovable.
2. Aviso de Declaracin de Apertura de Establecimientos Mercantiles
La Declaracin de Apertura es el segundo trmite que se debe hacer para abrir un
comercio. Es un trmite gratuito y se hace en la ventanilla nica de las
delegaciones o en las cabeceras municipales. En el caso del Distrito Federal y
algunos estados tambin se puede hacer a travs de Internet. Por ejemplo, en la
ciudad de Mxico puedes ingresar a la pgina http://www.apertura.df.gob.mx/; ah
llenas el formato correspondiente que lleva un sello digital, luego lo imprimes y lo
cuelgas en tu establecimiento. Es un trmite inmediato, no hay que esperar ni un
solo da.
3. Licencias de Funcionamiento
Los comercios que no tienen venta de alcohol o que no estn clasificados como de
alto impacto, no requieren Licencia de Funcionamiento. La Licencia de
Funcionamiento es para negocios que vayan a vender bebidas alcohlicas, como
restaurantes, bares, cantinas y hoteles. Hay dos tipos de licencia: tipo A para
restaurante y hoteles, y tipo B para bares y discotecas. En el caso de los salones
de fiestas se requiere una licencia especial. Los costos de las licencias varan de
acuerdo a cada estado (entre 6 mil y 12 mil pesos aproximadamente) y tienen una
vigencia de tres aos, pero se pueden renovar fcilmente.
4.

Anuncio exterior
35

Este trmite, como todos los anteriores, se realiza en la ventanilla nica de cada
delegacin o en las cabeceras municipales. El costo y tiempo para autorizar vara
en cada estado, de acuerdo al tamao y tipo de anuncio. En algunos lugares no se
permiten anuncios luminosos y en algunas ciudades hay anuncios que son
considerados inmorales.
5. La inscripcin al Registro Federal de Contribuyentes}
Finalmente tienes que darte de alta ante la Secretara de Hacienda y Crdito
Pblico, bajo el rgimen que mejor convenga a tu negocio, para ello, puedes
consultar a un contador. En caso de ser persona moral, primero se debe registrar
la Sociedad Mercantil ante la Secretara de Economa (un trmite que tambin es
muy sencillo y puede hacerse va Internet). Puedes darte de alta hasta un mes
despus de abrir tu local.
Como ves son trmites muy sencillos y rpidos, que te permitirn iniciar tu negocio
en forma y sin problemas. Recuerda que se trata de trmites para
establecimientos mercantiles y no para fbricas o industrias. Checa estos cinco
trmites en tu estado, municipio o delegacin y la tarea ser ms fcil para tu
negocio.
3.5.3 Programa de implementacin
Implementar un plan de negocios es lo que hace que la elaboracin del plan de
negocios valga la pena. Alcanzar los objetivos establecidos en tu plan de negocios
es evidencia de tus esfuerzos y cumple las promesas efectuadas a prestadores e
inversores.
Toma una copia impresa de tu plan de negocios y sintate con tu equipo de
administracin. Para implementar los objetivos de negocios, tu equipo primero
debe identificar sus objetivos. Crear un plan de implementacin se trata de crear
pasos procesables para obtener resultados mensurables.
Cinco pasos en el plan de implementacin de tu negocio
1 Destaca los objetivos y resultados deseados delineados en tu plan de negocios.
Utiliza un resaltador fluorescente para destacar cada uno de los objetivos.
2 Escribe los objetivos, o estrategias, necesarias para alcanzar cada uno de los
objetivos que has delineado.
3 Delega los objetivos a miembros individuales del grupo de administracin para
que completen o supervisen la siguiente delegacin. Cada miembro del equipo de
administracin debera ser responsable de implementar uno de los objetivos.
4 Determina los hitos para medir el progreso en cada uno de los objetivos. Los
otros miembros con objetivos delegados deberan hacer lo mismo con sus
responsabilidades.
36

5 Opera segn la base "siguiente accin" hasta que hayas implementado el plan
de negocios. Segn el experto en administracin de accin David Allen (ver
Recursos) en su trabajo "Getting Things Done" ("Cumpliendo las acciones"), la
siguiente accin se define como "la siguiente accin fsica y visible que debe ser
realizada para hacer avanzar la realidad actual hacia la terminacin". Renete
regularmente con tu equipo de administracin para compartir los reportes de
progreso, marcar las responsabilidades de cada uno y hacer una lluvia de ideas
para obtener aportaciones frescas e implementarlas el plan de negocios.
3.5.4 Derechos del consumidor
Los siete derechos bsicos del consumidor resumen facultades y obligaciones que
otorga la Ley Federal de Proteccin al Consumidor.
1. Derecho a la informacin
La publicidad, las etiquetas, los precios, los instructivos, las garantas y, en
general, toda la informacin de los bienes y servicios que te ofrezcan debe ser
oportuna, completa, clara y veraz, de manera que puedas elegir qu comprar, con
pleno conocimiento.
2. Derecho a la educacin
Puedes recibir instruccin en materia de consumo, conocer tus derechos y la
forma en que te protege la ley, as como organizarte con familiares o vecinos para
aprender a consumir mejor y de manera ms inteligente.
3. Derecho a elegir
Al escoger un producto o servicio, nadie te puede presionar, condicionar la venta a
cambio de comprar algo que no quieras o exigir pagos o anticipos sin que se haya
firmado un contrato.
4. Derecho a la seguridad y calidad
Los bienes y servicios que se ofrecen en el mercado deben cumplir con las
normas y las disposiciones en materia de seguridad y calidad. Adems, los
instructivos deben incluir las advertencias necesarias y explicar claramente el uso
adecuado de los productos.
5. Derecho a no ser discriminados
Al comprar un producto o contratar un servicio, no te lo pueden negar, tampoco
discriminar o tratar mal por tu sexo, raza, religin, condicin econmica,
nacionalidad, orientacin sexual, ni por tener alguna discapacidad.
6. Derecho a la compensacin
Si un proveedor te vende un producto de mala calidad o que no cumple con las
normas, tienes derecho a que se te reponga o a que te devuelvan tu dinero y, en
37

su caso, a una bonificacin no menor a 20% del precio pagado. Tambin te

debern bonificar cuando no te proporcionen un servicio o te lo otorguen de forma
deficiente. Asimismo, tienes derecho a que te indemnicen por los daos y
perjuicios que te haya ocasionado.
7. Derecho a la proteccin
Puedes ser defendido por las autoridades, exigir la aplicacin de las leyes y
tambin organizarte con otros consumidores para defender sus intereses
comunes. Cuando algn proveedor no respete tus derechos o cometa abusos en
contra de los consumidores, Profeco pone a tu disposicin el Telfono del
Consumidor (5568 8722 en el DF y zona metropolitana, y 01 800 468 8722, larga
distancia sin costo desde el resto del pas).
3.5.5 Propiedad industrial y prcticas desleales
Sabes que es la propiedad intelectual?
La propiedad Intelectual se puede considerar como la unin de derechos
patrimoniales de carcter nico, que es otorgado por medio del estado, para darle
uso en un tiempo determinado, ya sean personas morales o fsicas que llevan a
cabo invenciones o innovaciones que pueden ser productos y creaciones objetos
de comercio.
En Mxico las instituciones gubernamentales encargadas de administrar el
sistema son:
El Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial (IMPI)
Secretara de Educacin Pblica, a travs del Instituto Nacional de Derechos de
Autor.
A la propiedad industrial se le conoce como el derecho exclusivo que otorga el
estado para usar o explotar en forma industrial y comercial las invenciones o
innovaciones de aplicacin industrial o indicaciones comerciales que realizan
individuos o empresas para distinguir sus productos o servicios en el mercado.
Este derecho permite a su titular la facultad de excluir a otros del uso o explotacin
comercial del mismo si no cuenta con su autorizacin. La proteccin en nuestro
pas solo es vlida en el territorio nacional; su duracin depende de la figura
jurdica para la cual se solicita su proteccin.
Qu es el IMPI?
El Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial es el encargado de proteger la
propiedad industrial mediante patentes, modelos de utilidad, diseos industriales,
marcas y avisos comerciales; la publicacin de nombres comerciales,
denominaciones de origen, y regulacin de secretos industriales, as como
prevenir cualquier acto en contra de ellos.
38

Principales atribuciones de IMPI:

Orientar y asesorar en el registro y otorgamiento de los derechos de propiedad
industrial.
Prevenir y combatir los actos que atenten contra la Propiedad Industrial o que
constituyan competencia desleal, as como aplicar las sanciones
correspondientes.
Promover la actividad inventiva de aplicacin industrial, las mejoras tcnicas y la
difusin de los conocimientos tecnolgicos dentro de los sectores productivos,
fomentando la transferencia de tecnologa para contribuir a la actualizacin
tecnolgica de las empresas, mediante la divulgacin de acervos documentales de
informacin tecnolgica.
Prcticas desleales.
Las prcticas desleales son un sistema de defensa. En la Secretara de Economa
existe un departamento encargado a este tipo de prcticas. Incluye la jefatura de
unidad tcnica jurdica de investigacin de dumping y subvenciones, investigacin
de dao y salvaguarda, procesos jurdicos internacionales.
Los incentivos para incurrir en prcticas desleales son varios y significativos, como
por ejemplo penetrar a mercados difciles, maximizar utilidades o fulminar a la
competencia. Algunos empresarios acrecientan los costos fijos para aumentar la
produccin o reducir costos fijos, por lo que tratan de colocar los productos fuera;
algunos mediante los comportamientos mencionados.
3.5.6 Privacidad y proteccin de datos personales
La privacidad es un trmino que va ms all de la intimidad, que es un trmino
ms conocido y usado en la sociedad en general. La privacidad se compone por
un sinfn de facetas del individuo, que, tratadas de manera conjunta, mxime por
medios informticos, pueden llegar a constituir un perfil que el mismo individuo,
titular de esos datos aislados, desconoce, y, por tanto, no controla.
Esta transformacin tecnolgica propicia a que el derecho de autor tenga que
reaccionar de tal forma que propone, cierta intimidad en cuanto a la proteccin de
sus datos, que es un derecho fundamental, inevitable, para que la informacin se
encuentre, resguardada, y no pueda ser robada o extrada, para usos ilegales.
A nivel federal la primera referencia que se encuentra en el ordenamiento jurdico
est en el artculo 16 de la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos:
nadie puede ser molestado en su persona, familia, domicilio, papeles o
posesiones.
La Ley Federal de Transparencia y Acceso a la Informacin Pblica
Gubernamental (LFTAIPG) garantizar el acceso de toda persona a la informacin
39

en posesin de los Poderes de la Unin, los rganos constitucionales autnomos

o con autonoma legal, y cualquier otra entidad federal.
El principio del consentimiento, por el que el titular de los datos es el nico que
tiene derecho a decidir quin, cmo cundo y para qu se tratan sus datos, se
articula tambin en el captulo cuarto, artculos 21 y 22, de la LFTAIPG.
Este principio no se encuentra detallado, sino que se define slo en relacin con la
fase en la que los datos se transfieren a un tercero, es decir, cuando se produce la
cesin o comunicacin de datos a terceros, en la que el titular pierde, en su caso,
an ms el control sobre su informacin personal.
De acuerdo al artculo 21 de la (LFTAIPG) del reglamento de la ley federal de
transparencia y acceso a la informacin pblica gubernamental, que prev:
Los sujetos obligados no podrn difundir, distribuir o comercializar los datos
personales contenidos en los sistemas de informacin, desarrollados en el
ejercicio de sus funciones, salvo que haya mediado el consentimiento expreso, por
escrito o por un medio de autenticacin similar, de los individuos a que haga
referencia la informacin.
La informacin, o los datos que se recaban o que se registran en un sistema de
datos personales, deben ser exactos, mantenida al da, apropiada para el fin para
el que fue almacenado y obtenida por medios legales, y as se dispone en el
artculo 20 de la LFTAIPG.
En cuanto al principio de seguridad en el tratamiento de datos personales:
Para evitar el desvo de la informacin, mal intencionadamente o no, hacia sitios
no previstos, adems de para garantizar el tratamiento de datos dentro de los
lmites permitidos por la norma y con respeto a los derechos del afectado,
asegurando la confidencialidad y la integridad de los datos personales evitando su
alteracin, prdida, transmisin y acceso no autorizado.
Derechos:
La normativa prev la existencia de unos derechos de los titulares de dichos datos
en los que se concretan los mencionados principios, como instrumento propicio
para controlar el tratamiento que, de sus datos personales, haga el responsable
del sistema de datos personales, y, en su caso, instarle a modificar o suprimir
aquellos datos cuyo tratamiento no resulte procedente, as como a conocer qu
informacin se est tratando sobre su persona.

40

Conclusin
Finalmente, los resultados de los anlisis en el estudio tcnico debern
combinarse con el resto de los estudios realizados en un proyecto de evaluacin,
como es el caso del estudio de mercado, estudio administrativo y finalmente el
estudio financiero.
Una vez que como emprendedor has realizado una minuciosa investigacin de
mercados, que te ha llevado a encontrar su Target, o nicho de mercado al cual
dirigirs tus productos servicios, debes comenzar el estudio tcnico de tu plan de
negocios. Este documento es de mucha importancia porque define el cmo se
producir aquello que se piensa vender y al cual ya se le ha encontrado un
mercado en el estudio de mercados.
El estudio tcnico no es otra cosa ms que la declaracin que como emprendedor
debes hacer, de los aspectos a tener en cuenta para la elaboracin del producto o
la prestacin del servicio, as como tambin los procesos all implicados. Debe
entender que si has elegido una idea de negocios es porque se sabe o se puede
investigar cmo se hace un producto o se puede prestar mejor un servicio.
Bsicamente en el estudio tcnico se define aspectos como: Dnde ubicar la
empresa, o las instalaciones del proyecto? Dnde obtener los materiales o
materia prima? Qu mquinas y procesos usar? Cul es el estado del arte de
las tecnologas existentes? Qu personal es necesario para llevar a cabo este
proyecto?
La importancia de este estudio radica en que permite proponer y analizar un
conjunto de opciones y relaciones entre variables de tecnologa, costos,
rendimiento, distribucin y tamao, y escoger la alternativa que represente la
situacin ptima que permita desarrollar el producto o brindar el servicio deseado.
Sin este estudio, la tecnologa no podra ser la adecuada, o la localizacin podra
aumentar los costos, o la capacidad instalada podra no ser suficiente o ser
demasiada, conduciendo cada una de estas situaciones al fracaso del proyecto.
Los factores que determinan el tamao de un proyecto y la capacidad
econmicamente viable son: la demanda del mercado, la disponibilidad de
materias primas, el financiamiento disponible, la tecnologa y la organizacin con
la que se cuenta. Los factores que determinan la localizacin de un proyecto son:
los medios y costos de transporte para materias primas, insumos y productos
terminados, la disponibilidad y costo de mano de obra, la cercana del mercado, la
topologa y calidad de suelos, temas medioambientales, el acceso a servicios
pblicos y restricciones legales.
Los factores que determinan la ingeniera del proyecto son: la tecnologa y su
capacidad de compra, la capacitacin, organizacin y procesos necesarios.
41

42

Bibliografa
http://www4.ujaen.es/~cruiz/tema5.pdf
http://www.monografias.com/trabajos95/factores-produccion/factoresproduccion.shtml
http://www.gestiopolis.com/gestion-y-evaluacion-de-proveedores/
http://admindeempresas.blogspot.mx/2008/03/seleccion-de-tecnologias.html
http://www.importancia.org/tecnologia.php
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