Metodologas giles

MDULO 1: Introduccin y contexto

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MDULO 1: Introduccin y contexto

I N T R O D U C C I N Y C O N T E X T O ............................................................................................................ 2
Documento adjunto ............................................................................................................................................................ 2
Comentarios de expertos ............................................................................................................................................ 12
Contenido de apoyo ......................................................................................................................................................... 12

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INTRODUCCIN Y CONTE XTO

Pues enhorabuena, ya has decidido empezar el curso. Estas ms cerca de mejorar
tus conocimientos en Metodologas giles. En este primer mdulo vamos a
establecer el contexto y contarte un poco de historia de donde vienen las
metodologas giles, para que tengas la informacin necesaria para comenzar. La
idea es repasar los porqus y los beneficios que aporta.

Documento adjunto
a. Historia pasada, revolucin industrial. Incertidumbre, cambio y
adaptacin.
La revolucin industrial supuso un cambio en la sociedad, en los negocios y, por
tanto, en la manera de concebir las empresas. La aparicin de la imprenta, el motor
de vapor y otros inventos propiciados de esta era hizo que las estructuras sociales y
organizacionales cambiaran.
Esa era que tantos avances ha supuesto para la sociedad ha sido superada. La
aparicin de las nuevas tecnologas, internet y lo telfonos mviles ha propiciado la
generacin de una gran cantidad de contenido y datos. En un estudio publicado en
Science en el ao 2011 se pretenda cuantificar la cantidad de informacin generada
y almacenada en el mundo. En 2013 el CEO de Google, Eric Schmidt, afirm que la
Humanidad haba creado hasta 2003 una cantidad equivalente a 5 Exabytes,
aadiendo que ahora esta cifra se generaba en 2 das.
Las cifras que ofrece el estudio de Science son realmente abrumadoras. Entre
algunas de ellas destacan la cantidad de informacin generada por la humanidad
hasta el ao 2007 que la estiman en 295 exabytes, aumentando en 2011 a 600
exabytes, o lo que es lo mismo un trilln de bytes, que es la capacidad que pueden
contener un milln de ordenadores de sobremesa actuales. El estudio tambin nos
dice que, la tecnologa digital domina claramente sobre la analgicas puesto que
desde el 2007, el 99,9% de la informacin generada era en formato digital, o, al
contrario, que slo el 0,007% de la informacin del planeta est en papel.
A este paso habremos creado en apenas unos aos la misma cantidad de
informacin que en el resto de la historia.

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Es por ello que al vivir en una sociedad hipercomunicada, con grandes avances
tecnolgicos en el que te puedes comunicar con cualquier personal del mundo (al
menos civilizado) a golpe de chat y email ha supuesto una revolucin en la manera
de hacer negocios. Nunca hacer estos negocios ha sido tan fcil. Con apenas un
ordenador y unos pocos euros puedes dar de alta un dominio y programar una web
que te permita hacer negocios.
Hasta el sector financiero, histricamente poco amenazado por el cambio, se est
empezando a sentir amenazado ya que empresas tecnolgicas como Google, Apple
o Amazon estn empezando a entrar en sus modelos de negocio.
Por tanto, necesitamos formas de trabajo diferentes que se adapten a este momento
que nos ha tocado vivir, que persigan la adaptacin al cambio por encima de seguir
un plan, que den importancia a las personas antes que al mtodo y las herramientas
o que impongan como medida de progreso lo que funciona antes que una
documentacin exhaustiva.
Pues bien, a estos enfoques, que surgieron por los 90 pero que ahora ms que
nunca tienen mayor sentido se les llama Metodologas giles.

b. Asociacin con Lean

Lean (sin grasa sera su traduccin al espaol) es un trmino que se populariz en la
poca de los 40 cuando se pretenda aligerar los procesos principalmente en la
industria manufacturera. Toyota fue su principal impulsor creando incluso su propio
proceso y cultura llamado Toyota Production System (TPS). No es hasta 1990 con la
aparicin del libro The machine that changed the world donde los autores acuan
el trmino Lean asocindolo a toda esta cultura japonesa. Los conceptos surgidos
desde la industria automovilstica se extrapolaron posteriormente al mundo del
software dando lugar al concepto de Lean IT y poco a poco se han ido aplicando a
otros modelos de negocio.
Aunque resulta ms complejo de explicar, podramos decir que Lean trata de aligerar
los procesos, mediante una serie de principios y buenas prcticas, as como de darle
mucha importancia a la mejora continua.
Podemos decir que Lean es el paraguas bajo el que se instala Agile, con parte de sus
aprendizajes y prcticas incrustadas en su ADN.

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c. Ciclo de Deming
Edward Deming era un estadista norteamericano que tras la segunda guerra mundial
(todos sabemos cmo acab esta guerra, con Japn derrotada por los americanos
con dos bombas atmicas) empez a divulgar por all conceptos relacionados con la
mejora de los procesos y el aumento de la calidad. Debemos recordar que Japn se
encontraba desolada y habiendo sido perdedor de una gran guerra. Adems, todos
sus esfuerzos industriales aos anteriores haban estado enfocados al sector
armamentstico por lo que toda su industria se encontraba prcticamente en paales.
Poco a poco los japoneses fueron adoptando los consejos de Deming
principalmente en la industria automovilstica, encabezada por Toyota.
Deming se hizo popular por divulgar los conceptos de Walter Andrew Shewhart, otro
estadista que realiz diferentes estudios sobre la optimizacin de procesos. Uno de
los trminos que populariz Deming fue el posteriormente llamado Ciclo de Deming
que bsicamente consiste en establecer el modelo de aprendizaje emprico
utilizando en otros mbitos como las ciencias. Este proceso consta de cuatro fases:
Planificacin
Hacer
Inspeccin de los resultados.
Adaptacin en funcin de los resultados obtenidos

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Veamos estas fases en ms detalle:

Planificacin (Plan): En esta fase dedicamos el tiempo a pensar en todo lo
relacionado con el proyecto y con lo que haremos prximamente. Es un
buen momento para pensar en qu tareas tendremos que realizar (con
ms o menos detalle) as como evaluar posibles riesgos y problemas
futuros. Hay muchas leyendas que hablan de que en las metodologas
giles no hay que dedicar tiempo a la planificacin. Esto es totalmente
falso ya que siempre deberemos pensar antes de actuar. Lo que s que nos
comentan estos enfoques giles es que no le dediquemos un tiempo
excesivo si no el mnimo indispensable para poder empezar a funcionar.

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Hacer (Do): En esta fase propiamente dicha es donde realizamos el trabajo.

Los enfoques giles promueven el empezar a realizar esta fase lo antes
posible, ya que solo cuando esto se produce empezaremos a ver los
problemas reales que nos podamos encontrar.
Comprobacin (Check): La fase ms importante desde el punto de vista de
la mejora continua. En esta fase es donde deberemos pararnos a
reflexionar y comprobar cmo ha ido todo el trabajo realizado durante la
fase de Hacer. Si queremos mejorar deberemos tener estos momentos de
reflexin.
Actuar (Act): La reflexin sin accin no sirve de mucho. Una vez analizado y
comprobado todo lo realizado y recibido feedback deberemos Actuar con
una serie de cambios o mejoras. Hay veces que la actuacin consiste en
consolidar los cambios realizados y asimilarlos como acuerdos de trabajo.

Aunque pueda parecer muy sencillo de entender, la puesta en prctica no es tan

sencilla. En muchos equipos, departamentos y empresas se olvidan de las dos
ltimas fases, estando en un continuo Plan-Do-Plan-Do-Plan-Do...donde la mejora se
realizar de una manera poco explcita y lenta.
Para recapitular, en estos conceptos se encuentra gran parte de la esencia de Agile.
Es interesante esta aproximacin ya que da especial importancia a la fase de
feedback (inspeccin) y a la de adaptacin, lo que nos permitir de una forma
continua validar los resultados obtenidos para, posteriormente, adaptarnos en
funcin del resultado.
Si nos paramos a pensar, este es el proceso seguido por los cientficos ya que la
mayora de veces estos se mueven en terrenos con mucha incertidumbre y
continuos cambios.

d. Tringulo de hierro
Tiempo que vamos a tardar en realizar el proyecto, Alcance como el conjunto de
requerimientos a cubrir y el Coste como el dinero que deberemos invertir. Est
directamente relacionado con las personas y recursos materiales que participen en
el proyecto.
Por mucho que queramos no podemos cerrar los tres vrtices ya que siempre al
menos uno debe ser variable para que la calidad (en el centro) no se vea repercutida.

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Esto quiere decir que nunca en un proyecto podremos fijar el tiempo de duracin, el
nmero de tareas o alcance a realizar, as como cuantas personas lo van a formar, es
decir, no podramos fijar que vamos a realizar un proyecto en tres meses, para
realizar 25 tareas con 5 personas sin que la calidad el mismo se vea afectada. De esta
manera podemos cerrar tiempo y alcance y dejar libre el nmero de personas
necesarias (coste), o bien decidir el alcance del proyecto y las personas que lo van a
formar y as dejar libre el tiempo que tardarn en realizarlo.

Nunca debemos perder de vista la calidad en el centro de todo. Por tanto, cualquier
decisin que tomemos debera ir orientada a no repercutir en esta calidad. Construir
proyectos de baja calidad a la larga nos traer muchos problemas de mantenimiento
e inestabilidad futuros.
En las metodologas giles lo normal es fijar el tiempo (entre 1 y 4 semanas) y el
coste, es decir, el nmero de personas que participarn en cada sprint y variaremos
el alcance o nmero de requisitos o funcionalidades que entregaremos en cada
periodo de tiempo. De esta manera al fijar el tiempo estaremos consiguiendo un
ritmo continuo por parte del equipo y si conseguimos que el equipo sea estable (sin
demasiadas salidas y entradas de personas) conseguiremos tambin mayor
efectividad con el consiguiente xito en el proyecto.

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e. Cono de incertidumbre.
El cono de incertidumbre describe la de la medida de incertidumbre de un proyecto.
Nos dice que al inicio de un proyecto tenemos mayor probabilidad de confundirnos
en nuestras estimaciones ya que es la fase inicial cuando menos informacin y
conocimiento tenemos sobre la resolucin del problema. Lgicamente esto no se
puede aplicar a todos los mbitos ya que si nos paramos a pensar en la construccin
de una casa o un avin esta incertidumbre no es la misma. En estas ingenieras
conocemos de antemano los planos y hasta los ms mnimos detalles del plan ya
que es un resultado conocido (la casa o el avin) lo que se pretende construir.

Pero en los proyectos relacionados con la gestin del conocimiento, proyectos cuyo
resultado es algo inmaterial (que no se puede tocar) como por ejemplo el desarrollo
de software, no se puede aplicar los mismos esquemas ya que lo que estamos
intentando construir ni siquiera sabemos cmo es.

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Es por ello que las metodologas giles promueven el inicio de la fase de hacer lo
antes posible para tratar de que aparezcan estos impedimentos tan pronto como sea
posible. De esta manera pasamos del mbito de lo terico, al tratar de adivinar que
impedimentos tendremos, al mbito de lo prctico donde los impedimentos tarde o
temprano terminan apareciendo.

f. Iterativo e incremental
Uno de los pilares en torno a las metodologas giles es que promueven el
desarrollo de proyectos de forma iterativa e incremental. Este enfoque es diferente
al de otros enfoques o metodologas como, por ejemplo, el enfoque en cascada
donde se divide el proyecto en fases para acabar construyendo el proyecto al final.
Los enfoques giles promueven sin embargo el desarrollo iterativo e incremental ya
que estn pensados para proyectos con una alta incertidumbre y una gran
variabilidad en los requisitos, es decir, muchos cambios. Por ello, lo que nos interesa
en este tipo de proyectos es ir obteniendo feedback lo antes posible de nuestros
clientes, con el objetivo de reducir la incertidumbre y saber si lo que estamos
construyendo es realmente lo que quieren.
Por ello, necesitamos un enfoque de proyecto que priorice esta entrega frecuente
(en el caso del software de funcionalidades) que nos permita saber si vamos en la
buena direccin. Veamos de qu manera nos puede ayudar.
El concepto de iterativo tiene que ver con dividir el proyecto en pequeas fases (o
iteraciones) con el objetivo de entregar al final de cada iteracin un pequeo
entregable de nuestro producto que aada (incremente) valor al anterior. Quizs el
resultado final de cada iteracin no sea el producto tal y como lo quiere nuestro
cliente, pero si ser algo que le aporte valor y que nos permita al equipo de
desarrollo conocer si lo entregado se adapta o no a sus necesidades y cumple con
sus expectativas.
Poniendo el smil con la pintura de un cuadro, seguir un enfoque solamente iterativo
tendra que ver con dividir el cuadro en diferentes partes e ir haciendo cada una de
las partes para al final tener el cuadro completo.
Este enfoque por s solo no nos sirve ya que da por supuesto que sabemos
exactamente cmo ser el cuadro desde el principio. Por eso debemos aadirle el
concepto de incremental.

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Por otro lado, el concepto de incremental tendra ms que ver con dividir el cuadro
de tal manera que partamos de un lienzo con trazos muy sencillos y furamos poco
a poco dotando de color y complejidad a nuestro cuadro.

Ninguno de los enfoques por separado nos aporta todo lo que queremos. Por ello, la
clave est en mezclar ambos conceptos. En el cuadro vendra a ser algo as como
seleccionar primero una parte del cuadro (por ejemplo, la cabeza) e ir dibujando esta
cabeza desde una versin a mano alzada con trazos poco definidos, a una versin
cada vez ms precisa. Cuando acabramos con esta cabeza ya tendramos una
versin del cuadro que potencialmente si quisiramos podra ser expuesta en un
museo.

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En el desarrollo de productos de software debemos tener presente que no tenemos

la certeza absoluta de lo que el cliente quiere al inicio del proyecto. Vamos a utilizar
otra metfora de Henrik Kniberg para explicar el concepto de iterativo e incremental.
En este caso supongamos que tenemos un cliente cuyas aspiraciones es ir a los
sitios de una manera ms rpida que a pie. Si enfocamos esta necesidad con la idea
de construir un coche podemos enfocarlo de dos maneras esta construccin.
Una primera aproximacin, la que siguen los enfoques ms tradicionales en el que
damos por supuesto que nuestro cliente lo que necesita es un coche. Dado esto por
supuesto dividimos la construccin de este en diferentes fases. Al finalizar cada fase
le entregamos a nuestro cliente un trocito de ese coche. Solo en la fase final nuestro
cliente se sentir contento y tendr su coche listo. Por el resto de fases anteriores no
le hemos aportado nada de valor ya que no ha podido hacer nada con solo dos
ruedas, un chasis, etc.
Si, por el contrario, optamos por una aproximacin iterativa e incremental trataremos
de aportar valor en cada una de las diferentes fases del proyecto. Sabiendo que la
necesidad real de nuestro cliente es viajar o transportarse a los sitios de una manera
ms rpida podemos optar en una primera iteracin por construirle un pequeo
monopatn. De acuerdo, este monopatn no es un coche, pero si pensamos en la
necesidad que queramos cubrir (viajar o transportarse ms rpido) creo que de esta

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manera ya estamos cubriendo (al menos un poquito) con esa necesidad y nuestro
cliente puede empezar a estar un poco ms satisfecho.
Lo malo de las metforas es que son reducidas y pueden llevar a confusin. Est
claro que, si nuestro cliente tiene claro que quiere un coche, no estar muy contento
si le entregamos un monopatn al inicio, pero, estamos utilizando estos enfoques
porque es nuestro cliente precisamente el que no tiene claro lo que necesita.

g. Por qu Agile?
En esta pequea entrevista, Roberto Canales, Director General de Autentia nos
cuenta su opinin acerca de Agile y las metodologas giles, para que las utilizan
ellos y sus clientes, que es lo que nos aportan y si tienen futuro o no.
Como podris descubrir despus de ver el video parece que las metodologas giles
no son ms que una moda pasajera, sino que han venido para quedarse.

Comentarios de expertos
En esta seccin podrs escuchar a diferentes personas y expertos sus opiniones
sobre que les aporta y por qu utilizan estos enfoques en sus proyectos.

Contenido de apoyo
Quin era Edward Deming:
https://en.wikipedia.org/wiki/W._Edwards_Deming
Instituto Deming: https://www.deming.org/
Quien era Walter A. Shewhart
https://en.wikipedia.org/wiki/Walter_A._Shewhart
Cono de incertidumbre:
https://es.wikipedia.org/wiki/Cono_de_incertidumbre

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