Fundamentos del comportamiento de los grupos.

Grupos; dos o ms personas que actan de manera interdependiente y unificada para poder
atender a metas y objetivos particulares al compartir informacin, en otras palabras, los
grupos siempre son una relacin social que implica que sus partes pueden colaborar en el
cumplimiento de las exigencias dadas por su entorno laboral o bien por sus propias
aspiraciones.
Funcin; poder cambiar el comportamiento, actitudes y valores de sus miembros,
ejerciendo presin sobre quienes se desvan de los objetivos, empleando la toma de
decisiones.
Tipos de grupos:
Formales; conformados por la estructura de la organizacin.
Informales; dados por las necesidades de contacto social.
De mando; compuesto por individuos que reportan directamente a un gerente.
De etapa; quienes trabajan untos para realizar un trabajo.
De inters; trabajan juntos para alcanzar un objetivo especfico que interesa a todos.
Amistoso; cuyos miembros tienen varias caractersticas en comn.
Razones del porque las personas se renen en grupos;
Se reduce la inseguridad de trabajar solos.
Les otorga un reconocimiento a nivel de estatus entre sus miembros (lo cual afecta
en la autoestima).
Les genera un sentimiento de pertenencia.
Les da el poder para cumplir metas que no podran desempear individualmente.
Etapas que determinan la conformacin y el desarrollo de los grupos:
a) Etapa de formacin; en la cual los miembros del futuro equipo se conocen, lo cual
conlleva la incertidumbre de lo que harn y como darn cabida dentro del grupo.
b) Etapa de tormenta donde ocurre un conflicto al interior del grupo, ya que los
miembros aun estarn ligados a mantener su individualidad.
c) Etapa de normalizacin se da cuando se conforma la estructura, compartiendo
expectativas y estableciendo normas en sus relaciones.
d) Etapa de desempeo involucra que la estructura ya es funcional, habiendo un
entendimiento entre sus miembros, dedicndose a la tarea que los conformo
inicialmente.
e) Etapa extra, la cual se da solo en grupos temporales de trabajo, siendo la etapa de
terminacin en la cual los miembros velan por lograr terminar la tarea que les fue

encomendada, dejando el rendimiento en segundo plano (se da prioridad a la

eficacia por sobre la eficiencia).
Propiedades que tiene todo grupo de trabajo, las cuales afectan directamente el
comportamiento de sus integrantes, as como su desempeo:
1) Roles: Son el conjunto de patrones de comportamiento esperados dentro de los
miembros, atribuidos a la posicin que ocupen estos. Involucra que sus miembros
tengan ciertas actitudes que sean consistentes con el rol asignado, un punto de vista
de cmo deben actuar en situaciones dadas, las expectativas que tienen los otros
miembros sobre el propio rol y situaciones en que el sujeto es confrontado por no
acatar las responsabilidades que involucra su rol.
2) Normas: Son los estndares aceptables de comportamiento dentro del grupo y que
comparte cada uno de sus miembros, indicando lo que se espera y no en ciertas
situaciones. El catar las normas depender de la conformidad que se tenga, el querer
ser aceptado por el grupo completo, de las presiones que este ejerza sobre cada
individuo y los grupos de referencia que se tengan.
Conformidad; ajuste del comportamiento propio para seguir las normas.
Comportamiento desviado en el sitio de trabajo; de manera voluntaria se viola
significativamente las normas organizacionales, amenazando el bienestar grupal.
3) El estatus: Es la posicin definida socialmente o rango que los dems le otorgan a
los otros miembros del grupo, siendo un motivador significativo. Est determinado
por el poder que un miembro pueda ejercer sobre los dems, la capacidad de una
persona de contribuir al logro de las metas y las caractersticas propias que pueden
ser valoradas por otros miembros. Tiene influencia (cierto grado de poder) sobre las
normas del grupo, donde influye la interaccin de sus miembros.
4) Tamao del grupo: Factor significativo en la eficiencia del grupo. Lo grupos
grandes (12 o ms personas) resultan son los ms eficaces para tareas de
descubrimiento y resolver problemas. Por otro lado, los grupos pequeos son ms
rpidos en realizar tareas y obtener insumos de forma ms eficiente.
Un factor importante que incide en los grupos grandes es la pereza social
tendencia de los individuos a esforzarse menos cuando se trabaja en grupos- lo que
implica que los miembros dependan demasiado de los resultados de los dems.
5) Cohesin: Grado en que los miembros de un grupo se ven atrados uno con otro y
estn motivados para permanecer en el grupo. Si hay normas de desempeo que
acompaan una lata cohesin podr haber mayor productividad.
7 sugerencias para estimular la cohesin: reducir el nmero de trabajadores del
grupo; estimular acuerdo con las metas del grupo; incrementar el tiempo en que el
grupo est junto; aumentar el status del grupo y la dificultad para entrar a este,
estimular competencia con otros grupos; ecompensar a nivel de grupo y no tanto por
singularidad; y aislar fsicamente al grupo.

Fortalezas: generan informacin y conocimientos ms complejos en la suma de los recursos

dados por los miembros, se ofrecen ms diversidad y puntos de vista y ms aceptacin de la
solucin ante las problemticas.
Debilidades: consumen mucho tiempo (siendo el factor ms problemtico), hay presiones
en la conformacin de los grupos y las decisiones pueden ser influenciadas por miembros
que han generado un dominio sobre los dems.

Equipos de trabajo.
Diferencia con los grupos:
El rendimiento de los grupos depende de la suma de las contribuciones individuales, por lo
cual su rendimiento no va ms all de la colaboracin base que se necesite para cumplir sus
objetivos, no habiendo un mayor involucramiento que exija un esfuerzo en conjunto. Por
otro lado, en los equipos existe una sinergia positiva -rendimiento conjunto que sea mayor
que la suma de sus componentes- por lo cual involucra un mayor compromiso entre las
partes, donde la colaboracin es el factor fundamental.
Se puede decir que los equipos de trabajo son una cantidad pequea de personas con
habilidades complementarias, cuyos esfuerzos individuales dan como resultado el
desempeo y un enfoque de los que son mutuamente responsables.
Tipos de equipos:
Los equipos para resolver problemas; provienen del mismo departamento y se renen con
el fin de mejorar la calidad, eficiencia y ambiente del trabajo.
Los equipos autodirigidos; ejercen el control colectivo sobre sus miembros, sin requerir un
gerente que lo haga.
Los equipos transfuncionales: estn formados por integrantes del mismo nivel jerrquico
pero de distintas reas de trabajo, reunindose para realizar una tarea en concreto.
Los equipos virtuales: se renen a travs de medios tecnolgicos de comunicacin.
El gran objetivo de los equipos es poder ser ms eficientes que los grupos y por ello
Robbins expone un modelo de eficiencia del equipo:
1) Contexto: Para que sea eficiente debe tener recursos adecuados, una estructura en
que sus miembros estn de acuerdo en sus roles y que tengan una tarea equilibrada,
deben estar unificados por un clima de confianza, y equidad en las recompensas
(dependiendo de su contribucin particular)
2) Composicin: Forma en que se asignan las personas al equipo, tomando en cuenta
la personalidad de estos, las aptitudes (conocimientos y habilidades individuales), su
diversidad (la cual debe ser similar para evitar conflictos), que sus miembros hayan

tenido la preferencia de trabajar en colaboracin de otros y de un tamao menor a

10 personas.
3) Diseo de trabajo: Constituido por; la autonoma de los miembros, la variedad de
sus actitudes, identidad de la tarea y significancia de la tarea.
4) Proceso: Siendo la forma en que se desempean para producir, los miembros
tienen que tener un propsito en comn (direccin que gua al equipo), niveles de
conflictos positivos (referido a solo en las tareas que desempean y no en sus
relaciones) y evitar la pereza social.
Generar personas que trabajen en equipo; romper la individualidad:
Seleccin; elegir a quienes puedan cumplir con roles en los equipos y con los
requerimientos tcnicos. Deben ser capacitados por un gerente.
Capacitacin; hacer que los empleados experimenten la satisfaccin de trabajar en
equipos y la importancia de tener paciencia aun otro.
Recompensa; debe reforzar la cooperacin y no la competicin. Deben recompensar
la eficiencia de ser un miembro colaborador del equipo.
Ventajas: provienen que son ms eficaces que los grupos al centrarse en desarrollar una
mayor responsabilidad a nivel individual, pudiendo tener mayor calidad en lo que entregan.
Debilidad; al igual que los grupos, requieren tiempo de realizacin, siendo que no dar
beneficios si no superan los costes de produccin, por lo cual se debe ser meticuloso al
implementarlo.

Comunicaicin.
1, Funciones de la comunicacin (transferencia y comprensin de un significado:
a) Control; Las organizaciones tienen jerarquas de autoridad y lineamientos formales
que se exige que los empleados sigan, con los cuales se genera control.
b) Motivacin; por medio de aclarar a los empleados lo que se hace, qu tan bien se
hace y lo que puede hacerse para mejorar el desempeo, si ste fuera insatisfactorio.
c) Expresin emocional; la comunicacin es un mecanismo fundamental por medio del
cual los miembros expresan sus frustraciones y sentimientos de satisfaccin.
d) Informacin; que los individuos y grupos necesitan para tomar decisiones por medio
de la transmisin de datos para identificar y evaluar las alternativas de seleccin.
2. El proceso de comunicacin:

Canales formales: Canales de comunicacin establecidos por una organizacin a fin de

transmitir mensajes relacionados con las actividades profesionales de los miembros.
Canales no formales: Vas de comunicacin que se crean en forma espontnea y emergen
como respuestas a las elecciones individuales.
3. La direccin de la comunicacin:
Hacia abajo: La comunicacin que fluye de un nivel de un grupo u organizacin hacia otro
nivel inferior. No tiene que ser oral o cara a cara (ej: enviada por correos). Los gerentes
deben explicar las razones de por qu se tom una decisin. Falla en retroalimentacin.
Hacia arriba: La comunicacin hacia arriba fluye hacia un nivel superior del grupo u
organizacin. Se utiliza para proporcionar retroalimentacin a los superiores, informarles
sobre el progreso hacia las metas y plantearles problemas actuales.
Lateral: Cuando la comunicacin tiene lugar entre miembros del mismo grupo de trabajo,
entre miembros de grupos de trabajo del mismo nivel, entre gerentes del mismo rango o
entre cualquier personal equivalente en lo horizontal.
4. Comunicacin interpersonal:

Oral: Las ventajas de la comunicacin oral son la velocidad y la retroalimentacin. La

principal desventaja de la comunicacin oral surge siempre que un mensaje pasa a travs de
varias personas.
Escrita: Sus ventajas son que es tangible y verificable y es comn que estn bien pensadas,
sean lgicas y claras (se piensan mejor). Sus desventajas son que consumen ms tiempo y
no hay respuesta inmediata con el receptor.
No verbal: Los dos mensajes ms importantes que enva el lenguaje corporal son: el grado
en que a un individuo le agrada otro y le interesa verlo; y el estatus relativo percibido entre
el emisor y el receptor.
5. Comunicacin organizacional:
Redes formales de grupos pequeos:
Cadena: sigue en forma rgida la cadena de mando formal. Esta red aproxima los canales de
comunicacin que encontrara en una organizacin rgida de tres niveles.
Rueda: depende de una figura central que acta como el conducto para todas las
comunicaciones del grupo. Estimula la comunicacin en un equipo con un lder fuerte.
La red de todos los canales permite que todos los miembros del grupo se comuniquen
activamente uno con otro.
Los rumores:
No estn controlados por la administracin.
La mayora de empleados los percibe como ms crebles y confiables que los
comunicados formales que emite la alta direccin.
Son muy utilizados para servir a los intereses propios de las personas involucradas.
6. Comunicaciones electrnicas.
Correo electrnico: sus limitaciones son; la mala interpretacin que se puede dar al
mensaje, la dificultad de comunicar mensajes negativos, uso excesivo del correo
electrnico, la dificultad de fijarse en las emociones que se expresan en el mensaje y la
posible falta de privacidad.
Mensajera instantnea: representan medios rpidos y baratos para que los gerentes estn en
contacto con los empleados y para que stos, a su vez, se comuniquen entre s. Se debe
tener cuidado de usarse solo para mensajes cortos, sin informalidad y que son fciles de
violar.
Redes: debe tenerse cuidado de su uso, hay que ocuparlos rara vez, y estar conscientes de
que su contenido puedes ser fcilmente visto por otros.
Blogs: muchos propietarios de blogs piensan que stos son algo personal fuera de la
autoridad de su empleador, ya que se podra publicar comentarios que podran considerarse
dainos para la reputacin de su compaa.

Videoconferencias: Como el costo de esta tecnologa ha bajado, es probable que se

consideren cada vez ms una alternativa a los viajes, caros y exigentes de tiempo.
Administracin del conocimiento (AC): Proceso de organizar y distribuir la sabidura
colectiva de una organizacin de modo que la informacin correcta llegue a las personas
correctas en el momento preciso.
7. Eleccin del canal de comunicacin:
Algunos son bastos en el sentido de que tienen la capacidad de: manejar claves mltiples de
forma simultnea, facilitan la retroalimentacin rpida y son muy personales. Otros tienen
la debilidad de no cumplir con estos tres factores.
La eleccin de un canal sobre otro depende de si el mensaje es de rutina o no. Los mensajes
del primer tipo tienden a ser directos y tienen un mnimo de ambigedad. Los del segundo
son complicados y tienen el potencial de entenderse mal.
Riqueza de informacin de los canales de comunicacin:

Riqueza del canal: Cantidad de informacin que puede transmitirse durante un episodio
de comunicacin.
8. Barreras de la comunicacin eficaz:
Filtrado: manipulacin intencionada que hace el emisor de la informacin para que sea
vista de manera ms favorable por el receptor. Entre ms niveles verticales haya en la
jerarqua de la organizacin, ms oportunidades hay para el filtrado.
Recepcin selectiva: los receptores en el proceso de comunicacin ven y escuchan en forma
selectiva con base en sus necesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes y otras
caractersticas personales.
Sobrecarga: cuando la informacin con la que tenemos que trabajar excede esta capacidad.
Emociones: la forma en que el receptor se sienta en el momento de recibir una
comunicacin influir el modo en que la interprete.
Lenguaje: aunque usted y yo probablemente hablemos un lenguaje comn el uso que
hacemos de ste est lejos de ser uniforme.
Comunicacin comprensiva: se experimenta una tensin y ansiedad indebidas en la
comunicacin oral, escrita, o ambas.

Diferencias de gnero: los hombres tienden a usar el habla para resaltar el estatus, mientras
que las mujeres lo usan para crear conexiones. Las mujeres hablan y escuchan un lenguaje
de conexin e intimidad; los hombres hablan y escuchan un lenguaje de estatus, poder e
independencia.
Comunicacin polticamente correcta: aquellas que denotan tanto cuidado para parecer
inofensivo que se pierden el significado y la sencillez, o se obstaculiza la libre expresin.
9. Implicaciones globales:
Barreras culturales: existen cuatro problemas al respecto; barreras causadas por la
semntica, por las connotaciones de las palabras, por los cambios de tonos y por diferencias
de percepcin.
Contexto cultural: Es posible lograr una mejor comprensin de estas barreras culturales y
de sus implicaciones para la comunicacin entre culturas diferentes al considerar los
conceptos de cultura de alto contexto (dependen mucho de claves situacionales, no verbales
y sutiles cuando se comunican con los dems.) y cultura de bajo contexto.
Gua cultural; para evaluar el contexto hay que considerar:
Suponer que hay diferencias hasta que no se demuestre la similitud.
Poner nfasis en la descripcin y no en la interpretacin o evaluacin.
Practicar la empata.
Considerar las propias interpretaciones como hiptesis de trabajo.
Enfoques bsicos de liderazgo.
Liderazgo: Capacidad de un individuo de influir en un grupo para el logro de una visin o
conjunto de metas. La fuente de esta influencia puede ser formal, como aquella que da la
posicin de una jerarqua directiva en una organizacin.
1. Teoras basadas en las caractersticas de liderazgo: diferencian a quienes son lderes de
quienes no lo son al centrarse en las cualidades y caractersticas personales. Se han
organizado las caractersticas en el marco de los Cinco Grandes. La naturaleza asertiva de
los extrovertidos es algo positivo, los lderes necesitan asegurarse de no ser demasiado
asertivos. La responsabilidad y apertura a las experiencias tambin demostraron tener
relaciones intensas y consistentes con el liderazgo, aunque no tanto como la extroversin.
Estudios ms recientes indican que otra caracterstica que seala un liderazgo efectivo es la
inteligencia emocional.
2. Teorias basadas en el comportamiento:
Teoras conductistas del liderazgo: Las que proponen que son comportamientos especficos
los que diferencian a los lderes de quienes no lo son.
Los estudios de Ohio determinaron 2 caterogrias de comportamientos de liderazgo:

Estructura de iniciacin: Grado en que es probable que un lder defina y estructure su rol y
el de sus subordinados en busca del logro de las metas.
Consideracin: Grado en que es probable que un lder tenga relaciones de trabajo
caracterizadas por la confianza mutua, respeto por las ideas de los subordinados y tome en
cuenta sus sentimientos.
El grupo de Michigan tambin lleg a dos dimensiones del comportamiento del liderazgo:
Orientados al empleado: personas que hacen nfasis en las relaciones interpersonales,
tenan inters personal en las necesidades de sus empleados y aceptaban las diferencias
individuales de los miembros.
Orientados a la tarea: suelen poner nfasis en los aspectos tcnicos o de la tarea o de los
deberes del puesto; su preocupacin principal es cumplir con las tareas del grupo y los
miembros de ste eran los medios para ese fin.
Rejilla de liderazgo Matriz de 9x9 que ilustra 81 estilos diferentes de liderazgo.
3. Teora basada en las contingencias:
Modelo de contingencia de Fiedler: Teora de que los grupos eficaces dependen de la
armona entre el estilo de un lder para actuar con sus subordinados y el grado en que la
situacin le da control e influencia.
Para identificar el estilo se ocupa el cuestionario sobre el compaero menos preferido
(CMP): Instrumento que mide si una persona est orientada a la tarea o a la relacin.
Definicin de la situacin: al identificar ele stilo, es necesario coincidir al lder con la
situacin, por medio de 3 dimensiones:
Relaciones lder-miembro: Grado de confianza en s mismo, confiabilidad y
respeto que los miembros tienen en su lder.
Estructura de la tarea: Grado en que se definen procedimientos para los deberes
del puesto (es decir, si est estructurado o no).
Poder del puesto: Grado de influencia que un lder tiene sobre las variables de
poder como contratacin, despido, disciplina, ascensos y aumentos de salario.
Teora del recurso cognitivo Teora del liderazgo que plantea que el estrs afecta de modo
desfavorable una situacin, y que la inteligencia y experiencia pueden disminuir la
influencia del estrs en el lder.
Teora situacional de Hersey y Blanchard: Teora de contingencia que se centra en la
disponibilidad de los seguidores. El liderazgo exitoso se logra por medio de la seleccin del
estilo de liderazgo correcto, el cual contingente al nivel de la disponibilidad de los
seguidores. Considera la relacin lder-seguidor como anlogo a la de padre y su hijo.
Teora del camino-meta: Sostiene que es trabajo del lder ayudar a que sus seguidores
alcancen sus metas y proporcionar la direccin necesaria y/o asegurarse de que stas sean
compatibles con los objetivos generales del grupo u organizacin.
Una limitante de las teoras basadas en la contingencia y por tanto de todas las teoras
cubiertas hasta este momento, es que ignoran a los seguidores.

Teora del intercambio lder-miembro (ILM):

Creacin por parte de los lderes de personas en el grupo y personas fuera de ste; los
subordinados del primer tipo tendrn calificaciones de desempeo ms altas, menor
rotacin y mayor satisfaccin en el trabajo.
Los lderes inducen el ILM al recompensar a aquellos emplea dos con quienes desean
tener relacin ms estrecha, y castigan a aquellos con quienes no la tienen.

Teora de la decisin: Modelo de la participacin del lder, de Vroom y Yetton:

Relaciona el comportamiento de liderazgo y la participacin de toma de decisiones. Es
normativo: provea un conjunto crucial de reglas que deban seguirse para determinar la
forma y cantidad de participacin en la toma de decisiones, segn lo determinaban los
distintos tipos de situaciones.