Informe Final Mapeo Clusters PDF

Elaboracin de un mapeo de clusters en el Per
Consultora solicitada por el Consejo Nacional de la Competitividad
Elaborado por: Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila

Quevedo
Fecha: noviembre 2013
Las opiniones expresadas en esta publicacin son del autor y no refleja

necesariamente los puntos de vista del Ministerio de Economa y Finanzas y del
Consejo Nacional de la Competitividad.
El documento puede ser descargado en su disco

duro o impreso nicamente para su uso personal o
con fines acadmicos, a condicin de que incluyan
en cada ejemplar la presente nota relativa a los
derechos de autor o cualquier otra nota relativa a los
derechos de propiedad intelectual.
Contenido
1.
RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................. 4
2.
GLOSARIO................................................................................................................. 6
3.
INTRODUCCIN Y ANTECEDENTES ....................................................................... 9
4.
MARCO CONCEPTUAL ........................................................................................... 13
5.
MAPEO DE CLUSTERS ........................................................................................... 17
5.1 Metodologa de Mapeo de clusters ........................................................................... 17

5.2 Identificacin de clusters ........................................................................................... 22
5.3 Elaboracin de Bases de Datos ................................................................................ 31
6.
PRIORIZACIN DE CLUSTERS .............................................................................. 36
6.1 Metodologa para la construccin de una matriz de criterios de priorizacin de

clusters ..................................................................................................................... 36
6.2 Construccin de la matriz para la priorizacin de clusters ......................................... 37
6.3 Ranking de clusters identificados .............................................................................. 43
7.
DIAGNSTICOS DE CLUSTERS ............................................................................ 46
7.1 Diagnstico del Cluster de congelados y conservas de pescado .............................. 48

7.2 Diagnstico del Cluster de la Harina y Aceite de Pescado ........................................ 63
7.3 Diagnstico de los Cluster de minera y auxiliar minero ............................................ 76
7.4 Diagnstico del Cluster de Logstica en el Callao.................................................... 100
7.5 Diagnstico del Cluster Crnico .............................................................................. 112
7.6 Diagnstico del Cluster de Salud en Lima ............................................................... 126
7.7 Diagnstico del Cluster de Construccin ................................................................. 139
7.8 Diagnstico del Cluster de Auxiliar Automotriz ........................................................ 150
7.9 Diagnstico del Clster Auxiliar Alimentario en Lima .............................................. 160
7.10
Diagnstico del Cluster del Caf del Per ........................................................... 176
7.11
Diagnstico del Cluster Gastronoma y Foodservice ........................................... 194
7.12
Diagnstico del Cluster Hortofrutcola de la Costa .............................................. 213

2
7.13
Diagnstico del Cluster de Moda-Textil ............................................................... 237
7.14
Diagnstico del Cluster de Pelos Finos ............................................................... 254
7.15
Diagnstico del Cluster de Software .................................................................... 269
7.16
Diagnstico del Cluster de Turismo Cultural en Cusco ........................................ 284
7.17
Diagnstico del Cluster de Colorantes Naturales ................................................ 300
8.
RESULTADOS DE LA CONSULTORA ................................................................. 312
9.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................................................... 313
10. BIBLIOGRAFA ...................................................................................................... 319

11. ANEXOS................................................................................................................. 323
11.1
Anexo 1: Matriz de revisin de fuentes bibliogrficas .......................................... 323
11.2
Anexo 2: Matriz de entrevistas realizadas ........................................................... 332
11.3
Anexo 3: Listado de clusters hipotticos............................................................. 337
11.4
Anexo 4: Listado de clusters descartados .......................................................... 339
* Archivo adjunto 1: Matriz de ponderacin y priorizacin de clusters

* Archivo adjunto 2: Base de datos de clusters
* Archivo adjunto 3: Mapa Nacional de clusters
1. Resumen ejecutivo
El presente documento ha sido elaborado por el consorcio CLUSTER DEVELOPMENT
- METIS GAIA - JAVIER DVILA QUEVEDO para el Ministerio de Economa y
Finanzas - MEF como parte del desarrollo de la consultora de Elaboracin de un
Mapeo de Cluster en el Per con el objetivo de generar informacin que sirva de
insumo para la instrumentacin de polticas de clusters mediante la identificacin y
priorizacin de potenciales iniciativas cluster. En este sentido, se ha llevado a cabo un
proceso de mapeo de clusters, construccin de bases de datos, priorizacin y
diagnstico de clusters en el Per a partir de la aplicacin de una metodologa
rigurosamente cualitativa.
Mapeo de clusters y construccin de bases de datos
El proceso de mapeo de clusters desarrollado se caracteriza por ser cualitativamente
riguroso, en el sentido de que, al enfrentar las limitantes de informacin de carcter
cuantitativo en el caso peruano, resulta de mucha mayor confiabilidad realizar una
evaluacin desde el punto de vista cualitativo, en donde se aporte mayor riqueza y
validez al estudio.
Es as que el proceso consisti de tres pasos principalmente: recopilacin de inputs,
mapeo de clusters y la consolidacin del listado final de clusters. El primero de ellos
est dado por la recopilacin de informacin a travs de fuentes primarias (cabe
especial mencin en este proceso de identificacin a las entrevistas realizadas a
empresarios lderes en sus respectivos negocios) y secundarias, de modo que el
contraste entre la literatura existente y el mbito actual de los negocios garanticen una
correcta identificacin de clusters hipotticos. La determinacin de estos ltimos
representa la primera parte del segundo paso, ya que result necesario contar con una
primera identificacin de clusters, basada en el ordenamiento regional de sectores
econmicos en trminos de produccin y exportacin, para poder validarlos a partir de
la evaluacin de cinco criterios de identificacin. Una vez realizada la discriminacin
de clusters de acuerdo a los criterios propiamente dichos, se obtuvo finalmente el
listado de clusters definitivos.
Habindose culminado el listado de clusters a analizar, se procedi a la construccin
de bases de datos, las cuales constituyen un insumo valioso y necesario en la
delimitacin de cada cluster, ya que a partir de ella es posible identificar agentes
participantes de las cadenas de valor que de otro modo hubieran quedado excluidos
del estudio. As, la elaboracin de las bases de datos comprende el cruce de
informacin de bases de datos elaboradas por instituciones pblicas y privadas,
especializadas en informacin comercial y de comercio exterior, as como informacin
cualitativa extrada de las entrevistas realizadas y de los documentos facilitados. Cabe
mencionar que la elaboracin de algunas bases de datos requiri de mayores
precisiones debido, en su mayora, a la particularidad del negocio analizado o a la falta
de informacin especfica para fines del estudio.
Priorizacin y diagnstico de clusters

Se realiza un ranking y priorizacin como insumo para el desarrollo de futuras
iniciativas cluster mostrando, de forma referencial, valoraciones ponderadas para cada
cluster. Dichas valoraciones se llevaron a cabo a partir de la definicin de criterios de
priorizacin, los cuales se descomponen en variables, sobre las que se realiza la
calificacin cualitativa y cuantitativa del cluster. De esta manera, se realizaron talleres
con especialistas del sector pblico con el objetivo de obtener un primer ordenamiento
de los clsuters a partir de la metodologa de ponderacin y priorizacin propuesta por
la consultora en el presente documento.
A partir del listado de clusters priorizados, se presentan 17 diagnsticos de clusters
pertenecientes a diferentes negocios. Estos diagnsticos se componen de cuatro
elementos: (1) mbito y descripcin del negocio, (2) Mercado y exportaciones, (3)
Puntos crticos para la competitividad y (4) Conclusiones y recomendaciones. En el
primer elemento se realiza una descripcin general del cluster, indicando los
fundamentos de su definicin, as como una caracterizacin cuantitativa y cualitativa y
el funcionamiento de la cadena de valor. El segundo elemento, propone un anlisis de
la oferta y demanda del cluster en trmino de su mercado y exportaciones. En el tercer
elemento se realiza la descripcin de aquellos elementos crticos y que son
considerados claves para el mejoramiento de la competitividad del cluster,
principalmente en los temas relacionados a ventajas competitivas, amenazas y
oportunidades del negocio, y barreras y retos estratgicos del cluster como tal y su
entorno. Por ltimo, en el cuarto elemento, se muestra un resumen de todo el anlisis
y brinda, desde un enfoque estratgico, sugerencias para el mejor aprovechamiento
de estos puntos crticos y la mejora de la competitividad del cluster.
2. Glosario
Ad Hoc: expresin o adjetivo referente a aquello que es apropiado o est dispuesto
especialmente para un fin.
Broker: se define como el individuo o firma que acta como intermediario entre un
comprador y un vendedor, usualmente cobra una comisin. Adems se encarga de
asesorar y aconsejar sobre temas relacionados con el negocio.
BPO: Business Process Outsourcing. Consiste en la subcontratacin de procesos de
negocio a otros proveedores de servicios que pueden ser internos o externos a la
empresa con el objetivo de lograr unos costos menores o un servicio ms eficiente.
Cadena de valor: modelo terico que permite describir el desarrollo de las actividades
de un negocio empresarial generando valor al cliente final.
Competitividad: para ser competitivos se requiere mayor diferenciacin,
diversificacin y conocimiento. Ello implica incorporar renovados modelos de gestin
para los sistemas de ciencia, tecnologa, innovacin y calidad; una estrategia
articulada de internacionalizacin; y un adecuado nivel de educacin que acompae a
esta transformacin productiva.
Criterios de seleccin de clusters: estos criterios sirven para identificar los
diferentes clusters que surjan como parte del proceso de mapeo, son los siguientes:
pertenencia a un mismo negocio, masa crtica, concentracin geogrfica, presencia de
varios eslabones de la cadena de valor y demanda no solo local.
Criterios de priorizacin de clusters: estos criterios sirven para priorizar los clusters
a partir de la seleccin de aquellos que tengan mayor potencial de xito y de impacto
en su puesta en marcha. Son los siguientes: masa crtica empresarial, potencial de
crecimiento del negocio, ventaja competitiva del cluster peruano, efecto arrastre de la
cadena en trminos de empresas, ocupacin y tecnologa, y la factibilidad de la
iniciativa cluster.
Efecto multiplicador: en economa, el efecto multiplicador es el conjunto de
incrementos que se producen en la Renta Nacional de un sistema econmico, a
consecuencia de un incremento externo en el consumo, la inversin o el gasto pblico.
A nivel de clusters, se puede entender como el conjunto de incrementos generados en
las principales variables cuantitativas relacionadas a un negocio en especfico, dado
un incremento de los ingresos o facturacin del mismo.
Ensamblaje: accin y efecto de ensamblar, que se entiende como unir, acoplar dos o
ms piezas, especialmente de madera, haciendo encajar la parte saliente de una en la
entrante de la otra.
EPS: abreviacin de Entidades Prestadoras de Salud.
Escala de Likert: valoracin cualitativa en una escala del 1 al 7, donde 1 representa
menor desarrollo o intensidad y 7, lo contrario.
6
Eslabn: elemento necesario para el enlace y la sucesin de acciones, hechos, etc.

Estratificacin: dividir en estratos alguna variable, es decir, en grupos determinados
segn un conjunto de caractersticas en comn.
Input: se define como entrada de informacin. Para el caso del estudio se refiere a la
recopilacin de informacin de fuentes primarias y secundarias para su posterior
anlisis.
ITO: Information Technology Outsourcing. Consiste en externalizar los servicios
relacionados con las tecnologas de la informacin a un tercero.
Know-how: consiste en las capacidades y habilidades que un individuo o una
organizacin posee en cuanto a la realizacin de una tarea especfica. Tiene una
relacin directa con la innovacin tecnolgica; los poseedores del Know How son los
que desarrollan la tecnologa en primer lugar y, por tanto, dominan el procedimiento.
Mapeo o mapping: consiste en la identificacin de un producto, empresa, negocio en
determinadas reas geogrficas. Para luego crear una representacin grfica de la
informacin recopilada considerando relaciones espaciales.
Magnitudes: para fines del estudio, se entiende como el conjunto de las variables
exportacin y facturacin.
Marca blanca: se llama productos de marca blanca a aquellos que son
comercializados sin haber sido rotulados con una marca en especfico, de modo que el
comprador tiene la libertad de utilizarlos para los fines que crea conveniente.
Market Size: para el caso del estudio, se entiende al tamao de mercado como el total
de ingresos percibidos por el negocio a nivel global.
Negocio o Segmento de negocio: sistema a travs del que se busca generar un
beneficio lucrativo. Para el caso del estudio se refiere a actividades comunes que
tienen las empresas y que las caracterizan.
Output: en torno al estudio, se entiende como el resultado del proceso de mapeo.
Proceso iterativo: se entiende como un proceso, conformado por tareas
determinadas, que se repite continuamente.
Tejido empresarial: se refiere a la masa de empresas, que pueden pertenecen a
distintos negocios, pero se vinculan en distintos de niveles de una cadena productiva o
de valor.
UIT: abreviacin de Unidad Impositiva Tributaria.
Ventaja competitiva: valor que un negocio es capaz de crear para sus clientes, en
forma de precios menores que los de los competidores para beneficios equivalentes o
por la previsin de productos diferenciados cuyos ingresos superan a los costes. Se
entiende como valor a la cantidad que los clientes estn dispuestos a pagar por el
producto ofrecido.
Ventaja Comparativa Revelada (VCR): permite conocer la competitividad de un pas
respecto del mundo. Se define como el cociente entre la participacin de un producto
en las exportaciones de un pas y la participacin de ese mismo producto en las
exportaciones mundiales. En el caso de los clusters se utiliza para medir el grado de
competitividad que tiene el negocio del pas en comparacin del desempeo del
mismo a nivel global. Cuando el cociente es mayor o igual que la unidad se considera
que el pas es ms competitivo que el promedio mundial.
3. Introduccin y antecedentes
El gobierno peruano viene desarrollando la Agenda de Competitividad 2012-2013 con
el propsito de promover la competitividad y mejorar el entorno de los negocios en el
Per, a travs del incremento de la productividad y de la mejora de la eficiencia del
Estado. As, una de las siete lneas estratgicas de la Agenda es el Desarrollo
empresarial, calidad y educacin productiva, que busca fortalecer las capacidades
empresariales para incrementar los niveles de productividad. En ese marco se
desarrollan las Metas N 11: Poner en implementacin un grupo de instrumentos de
apoyo al desarrollo productivo y N 12 Identificar y priorizar clusters.
En el marco de la Meta N 11 se llev a cabo la consultora Elaboracin de una
propuesta de programa de apoyo a clusters en el ao 2012, a travs de la cual se
formul una propuesta de instrumento de apoyo al desarrollo productivo para
promover en las regiones (departamentos) el fortalecimiento de conglomerados
productivos (cluster) de mayor potencial competitivo. Complementariamente, la meta
N 12, a travs de la cual se desarrolla el presente estudio, se realiza con la finalidad
de identificar y priorizar clusters, que eventualmente puedan formar parte de la
implementacin de un Programa Nacional de Clusters.
De esta manera, el objetivo general de la presente consultora es generar informacin
que sirva de insumo para la instrumentacin de polticas de cluster.
Los objetivos especficos (productos) de la presente consultora son:
1. Contar con un mapa nacional de clusters que permita un mejor conocimiento de
la realidad empresarial, segmentada en negocios estratgicos y agrupados de
forma funcional al desarrollo de iniciativas cluster.
2. Contar con un diagnstico de los clusters identificados que permita una primera
priorizacin a nivel nacional.
3. Contar con una metodologa y criterios para ponderar y priorizar clusters que
incorpore caractersticas y variables ms all de la estadstica econmica
tradicional.
4. Contar con una propuesta de priorizacin o ranking de iniciativas cluster.
En ese marco, el consorcio conformado por Metis Gaia SAC, Cluster Development y
Javier Dvila obtuvo la buena pro para elaborar la consultora Elaboracin de un
Mapeo de Clusters en el Per. As la consultora inicia formalmente en la reunin de
kick off el 08 de mayo de 2013 con el siguiente plan de trabajo:
Tabla 1: Plan de Trabajo de la Consultora

Etapa
Entregable 1
Fecha
Actividades o Contenido
13 de Mayo del 2013
Plan de trabajo del proyecto

Anlisis de la informacin secundaria y plan de
entrevistas:
Entregable 2
Hiptesis de los cluster a caracterizar
Primera versin de la base de datos
7 de Junio del 2013

-
Listado de agentes de entorno y empresas a

entrevistar
Informe de Mapeo y diagnstico:
Entregable 3
1 de Agosto del 2013
Entrega de la base de datos preliminar
Resultados del mapeo con un listado de los

potenciales cluster identificados
Diagnstico de las iniciativas cluster trabajadas
Entregable 4
19 de Setiembre del
2013
Metodologa y criterios para ponderar y priorizar los

cluster
Entregable 5
18 de
2013
Propuesta de ranking nacional y entrega del informe

final
Octubre
del
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
Adicionalmente se han sostenido una serie de reuniones con el fin de presentar los
diferentes entregables y sus respectivos avances, as como para priorizar los cluster
identificados. Al respecto, es necesario precisar que, a solicitud del cliente, se adelant
la presentacin de la metodologa para priorizar los cluster correspondiente al cuarto
entregable para el 21 de agosto, y dos semanas despus se realiz una reunin con el
fin de definir la ponderacin que cada sector le otorga a cada variable al interior de la
metodologa de priorizacin, y de esta manera determinar el ranking nacional de
cluster.
Tabla 2: Cronograma de Actividades
Reunin
Fecha
Actividad
8 de Mayo del 2013
Inicio de la Consultora.
15 de Julio del 2013
Presentacin de la Metodologa de Identificacin de cluster.
26 de Julio del 2013
Presentacin del avance de la consultora.
21 de Agosto del 2013
Presentacin de Metodologa de Priorizacin.
04 de Septiembre del 2013
Reunin para la definicin de la ponderacin por sector de

la Metodologa de Priorizacin.
24 de octubre del 2013
Presentacin de los resultados de la consultora
10
Asimismo, se coordin con el cliente la realizacin de entrevistas a diferentes

instituciones y empresas, jornada que se llev a cabo a lo largo de la consultora,
principalmente en tres perodos (previo al segundo, tercer y cuarto entregable,
respectivamente), en las cuales se entrevistaron a 83 personas de acuerdo con los
trminos de referencia.
Por otro lado, segn la literatura acadmica y comnmente utilizada en pases
desarrollados, se sabe que la caracterizacin de un cluster supone la existencia de
estadstica e informacin muy especfica por negocio y con un alto nivel de
desagregacin por cada actor involucrado que comparta la lgica comercial de dicho
negocio, as como informacin complementaria disponible para realizar anlisis de
este tipo. Esta informacin de nivel microeconmico en estos pases suele ser
registrada por entidades de gobierno y asociaciones empresariales, en cualquier caso
disponibles para el anlisis de clusters.
En el caso peruano las instituciones gubernamentales que recaban informacin
relativa a clusters son fundamentalmente el Instituto Nacional de Estadstica e
Informtica (INEI) y el Ministerio de la Produccin PRODUCE. En caso del sector
privado no se cuenta con censos o encuestas con informacin relativa a clusters que
se realicen de manera peridica y sean representativas. Como consecuencia, el
anlisis de cluster en el Per cuenta con las siguientes dificultades:
1. Baja calidad de informacin estadstica
A la fecha de realizacin de la presente consultora, las bases de datos
utilizadas y que recogen informacin comercial por empresa son Directorio
Nacional de Empresas Manufactureras 2012 (en adelante EM2012) realizado
por el Ministerio de la Produccin y una base de datos externa Peru The Top
10,000 que contiene informacin comercial de las 10,000 principales empresas
del Per.
La informacin del EM2012 no se encuentra disponible en su totalidad por
factores de confidencialidad (a nivel de cada empresa no se han facilitado
informacin como facturacin, productos que elabora, productos que sirven de
insumos, nmero de trabajadores, exportaciones, entre otros).
Peru The Top 10,000 contiene informacin de facturacin, exportaciones y
nmero de trabajadores del ao 2011.
Adicionalmente, la informacin estadstica disponible (EM2012, Peru The Top
10,000) presenta:
a) Datos muy agregados, no desagrega informacin de la empresa a nivel de
lnea de negocio, canales de comercializacin, entre otros.
b) No identifica o evala negocios.
c) Utiliza nomenclaturas que no consideran las actividades de un negocio
(CIIU, CUODE, CUCI, entre otros).
d) La ubicacin geogrfica se realiza sobre los domicilios fiscales de las
empresas (normalmente corresponde a las oficinas administrativas), no se
considera la ubicacin de los centros de produccin.
2. Pocas facilidades para el acceso a informacin secundaria no pblica.
Existen diversos estudios, consultoras, reportes, estadsticas, entre otra
11
informacin secundaria no pblica, de diferentes instituciones, relacionada a temas

productivos vinculados a los cluster que no se encuentran disponibles al pblico a
pesar de su solicitud oportuna a travs de coordinaciones y/o entrevistas
realizadas.
3. Coordinacin de entrevistas (confidencialidad). La especificidad de la
informacin requerida para elaborar un estudio de mapeo o caracterizacin de
clusters como el requerido, exige la realizacin de entrevistas a gerentes
(generales, de comercializacin u operaciones) o cuerpo directivo de las empresas
con un alto conocimiento del negocio en el que participan. Personas que por su
posicin clave en sus centros de labores no se encuentran disponibles, lo que
dificulta el acercamiento a las empresas ms importantes de cada rubro de
negocio. Asimismo, una parte importante de la informacin brindada por estas
personas es calificada como confidencial en tanto asumen que puede ser objeto de
publicacin o compartida con empresas con las que compiten.
Estas dificultades en la obtencin de la informacin, as como la deficiencia de la
misma, hacen que los mtodos estadsticos clsicos para la identificacin de cluster o
conglomeraciones no sean los medios ms adecuados para caracterizar un cluster o
realizar aproximaciones en un negocio en particular. Esto tambin afecta la
identificacin y construccin de las cadenas de valor y la cuantificacin de la masa
crtica con mayor precisin.
Por otro lado, es necesario considerar que la estructura empresarial del Per
descansa en una alta proporcin en micro y pequeas empresas, y/o en personas
naturales, pues dificulta la identificacin del cluster en tanto no se cuenta con
estadsticas especficas de este tipo de personas (por ejemplo, existen negocios en los
que el 95% del conglomerado son personas naturales).
No obstante a las dificultades y deficiencias en la informacin antes sealadas, se
intenta cubrir las mismas mediante la experiencia de los consultores en la
identificacin de los negocios y la puesta en marcha de iniciativas de cluster, as como
en la realizacin de entrevistas a un nmero importante de empresarios y lderes de
negocios.
12
4. Marco conceptual
La consultora Elaboracin de una propuesta de programa de apoyo a clusters
realizada para el Consejo Nacional de la Competitividad al amparo de la Meta N 11
Poner en implementacin un grupo de instrumentos de apoyo al desarrollo productivo
de la Agenda de Competitividad 2012 2013, formula una propuesta de instrumento
de apoyo al desarrollo productivo para promover en las regiones el fortalecimiento de
conglomerados productivos (cluster) de mayor potencial competitivo. De esta manera,
esta consultora desarrollada el ao 2012, recomienda realizar un mapeo previo a
cualquier intervencin que metodolgicamente incluya informacin estadstica de nivel
regional y sectorial, oportunidades de mercado y tipologa de negocios y entrevistas.
En el Per se han realizado algunos estudios que han identificado clusters
abordndolos desde distintas perspectivas, sin embargo no existe a la fecha un mapeo
nacional1, ni informacin actualizada de clusters, ni una priorizacin2 de los mismos.
Sobre estos aspectos, la consultora antes mencionada recomienda comenzar el
proceso de desarrollo de la poltica de apoyo a clusters mediante un mapeo a nivel
nacional que aporte un mayor conocimiento sobre la realidad actual y sirva como
insumo para la definicin final de los instrumentos de apoyo a los clusters nacionales.
Acadmicamente Michael Porter3 (1990) introdujo el trmino cluster en el anlisis
econmico y de los negocios. Para Porter, un cluster (inicialmente lo define como
cluster industrial y posteriormente extiende el concepto a otros negocios) es aquel
conformado por un grupo de empresas e instituciones donde la membresa del grupo
de empresas e instituciones es un importante elemento de la competitividad de las
empresas.
As, segn Porter, el cluster se entrelaza a travs de:
1.
2.
3.
4.
5.
Las relaciones entre clientes y proveedores.

El uso de tecnologas comunes.
Canales comunes de compra y distribucin.
Una disponibilidad comn de un conjunto de mano de obra.
Esto se ana a la existencia de factores que promuevan la agrupacin de
empresas dentro de un rea geogrfica determinada (bases militares,
universidades de investigacin, empresas de capital inversoras, facilidades de
recreacin, gestores con modelo de negocios similar, infraestructura inicial, etc.).
Los estudios de potenciales clusters en el Per se remontan a ejemplos como el estudio realizado por la firma Monitor
Company en los 90 o el Estudio sobre cluster y asociatividad preparado por Proexpansin para PROMPYME en 2003.
Luego de estos estudios se consolida un cambio de dinmica importante, marcado por la inversin en las regiones.
Anteriormente, los flujos de inversin llegan a Lima y algunas ciudades de la costa, pero esto se habra revertido,
generando una modificacin de la estructura productiva en las regiones y el surgimiento de nuevas aglomeraciones y
una dinmica propia que se aprecia en los territorios. Parte de esa dinmica se refleja en la mayor participacin de las
regiones en las exportaciones.
2
Especialmente al inicio de intervenciones articuladas es necesaria una priorizacin de clusters ya sea para poder
desplegar suficientes recursos y atencin a cada iniciativa o a efectos de avanzar en etapas. No obstante, las
experiencias internacionales ms avanzadas apuntaran a coincidir que el desarrollo econmico es el resultado de
muchos clusters dinmicos y geogrficamente dispersos. Para ello las polticas de desarrollo convergen a la
construccin de sistemas permanentes de apoyo.
3
Porter, M. E. (1990) The Competitive Advantage of Nations. Free Press, New York, 1990 & 1998.
1
13
As, el anlisis de cluster o conglomerados en la literatura acadmica se concentra en

el tipo de interdependencia y coordinaciones entre empresas con el fin de determinar
si estas tienen una mayor y mejor correspondencia. De esta manera se caracteriza y
dimensiona cada cluster con fines comparativos determinndose qu cuestiones
hacen a un cluster ms eficiente que otro y cmo se puede trasladar esa eficiencia a
otros cluster.
Esta tendencia en el anlisis de negocios concentrada en el conglomerado como
unidad de anlisis estratgico coadyuva a fortalecer el desarrollo productivo
empresarial, particularmente aquel con mayor valor agregado, as como el desarrollar
polticas (pblicas o privadas) de mejora de la competitividad.
De esta manera un cluster se define como una concentracin geogrfica de empresas
interconectadas, proveedores especializados, proveedores de servicios, empresas de
negocios prximos, e instituciones asociadas (universidades, gobierno, asociaciones
empresariales, entre otros) en mbitos que compiten y cooperan.
En tal sentido, un cluster tiene las siguientes caractersticas4:
1.
2.
3.
4.
5.
Agrupamientos con masa crtica de empresas.

Empresas que pertenecen a un mismo sector o sectores complementarios.
Comparten una cadena de valor.
Demanda que trasciende lo local.
Cuentan con el potencial (en un marco de competencia) para el desarrollo de
acciones colaborativas (entre empresas y con apoyo de otros actores pblicos o
privados) e individuales.
6. Tendencia a la mejora de la competitividad de los negocios.
7. Miras de internacionalizacin.
Esta caracterizacin permite la identificacin de clusters (bajo criterios cuantitativos y
cualitativos) que eventualmente podran beneficiarse de la implementacin de un
programa de desarrollo productivo. Para ello es necesaria la realizacin de una
priorizacin de los clusters, ponderacin que debe contar con aval poltico, bajo los
siguientes criterios e indicadores:
1. Importancia a nivel de pas o regin. Dimensin socioeconmica (valor bruto de
la produccin, empleo, exportaciones, nmero de empresas), importancia
estratgica (potencial de relacionamiento y encadenamientos con otros sectores,
tipo de empleo, mejoras en la matriz tecnolgica, peso relativo en la economa).
2. Potencial de crecimiento. Oportunidades de mercado y ventajas competitivas,
masa crtica y presencia de empresas de escala internacional, entorno regional y
regulacin, potencial para superar las brechas.
3. Nivel de esfuerzo y riesgos de la intervencin. Potencial de colaboracin en un
marco de competencia e institucionalidad previa, compromiso de los actores
privados y pblicos, justificacin e impacto esperado.
La informacin cuantitativa o cualitativa de calidad facilita las definiciones y la eventual aceptacin o priorizacin de
clusters.
14
En ese sentido, resulta clave lograr conceptualizar aquellos cluster que maximicen el
potencial resultado, siendo fundamental identificar los negocios estratgicos y el nivel
de agrupamiento5 adecuados, buscando aquellos casos que representan mejores
oportunidades para la puesta en marcha de proyectos colaborativos.
En resumen, la presente consultora representa el inicio de un plan de mejoramiento
de la competitividad particularmente concentrada en el desarrollo de instrumentos de
apoyo al desarrollo productivo, etapa inicial que resulta en la identificacin o mapeo y
priorizacin de los cluster existentes en el Per.
As, el mapeo de clusters es la caracterizacin en un momento determinado de una
realidad socioeconmica que existe por procesos econmicos, dotacin de recursos
naturales, o concentracin de empresas que dedican a un mismo negocio. Las ms
recientes definiciones de cluster consideran el agrupar empresas por estrategia de
mercado, donde existe mayor complementariedad entre las empresas, o donde existen
clientes y retos similares.
De manera posterior al presente mapeo, como siguiente
desarrollar cada una de las iniciativas cluster identificadas y
que, dependiendo de cunto tome la puesta en marcha
iniciativas, podrn corresponder a lo que hoy se identifica
negocio dentro de un cluster.
etapa, se recomienda
priorizadas, las mismas
de cada una de tales
como un segmento de
De esta manera, una iniciativa cluster parte de la realidad econmica identificada e

implica trabajar con todos los actores (empresas, universidades y centro tecnolgicos,
gobierno, entre otros) para mejorar la competitividad de las empresas, para mejorar
esa realidad; es decir, una iniciativa cluster es un instrumento para la realizacin de
proyectos con el objetivo de mejorar la competitividad empresarial (modificar la
realidad).
Una iniciativa cluster tiene como factores crticos:
1. Mapeo de cluster con mbito de negocio definido (situacin actual y retos).
2. Estrategia de futuro.
3. Plan de Accin.
a) Involucracin y motivacin de las empresas.
b) Ncleo duro empresarial.
c) Encaje con estructuras existentes (Governance Cluster Management
Presupuesto-Cofinanciacin).
La definicin de los negocios puede darse en funcin de: Productos / Servicios; Tecnologas de producto o de
procesos; Clientes / Mercados / Canales y sus factores de decisin de compra (FDC); Cadena de valor Los niveles de
agrupamiento pueden darse en funcin de: Un negocio concentrado en un territorio; Un sector con diferentes negocios
concentrados en un territorio; Diferentes negocios intersectoriales que comparte clientes y opciones estratgicas. Los
niveles ms agregados tienden a buscar economas de escala en las intervenciones y otro tipo de sinergias.
5
15
Figura 1: Esquema de desarrollo de iniciativas cluster
Por ltimo, no se debe considerar como cluster a aquella entidad jurdica que podra
resultar de llevar a cabo una iniciativa cluster. Esta entidad jurdica correspondera a la
unidad gestora o a la representante de las empresas que conforman un cluster,
encargada de la realizacin de los proyectos para mejorar la competitividad, pero en
ningn caso se debe considerar como el cluster per se.
Finalmente, la metodologa que a continuacin se explica, modera o elimina las
debilidades que hacen deficiente en el Per a la informacin estadstica cuantitativa,
mediante la incorporacin de informacin carcter cualitativo obtenida a travs de
entrevistas con los actores de relevancia en un negocio determinado. As, se
conforman cinco criterios que reflejan de una manera ms exhaustiva la realidad de un
cluster al cruzar tanto informacin cuantitativa como cualitativa.
16
5. Mapeo de Clusters
Como ya se ha mencionado en la parte inicial del estudio, el mapeo de cluster
constituye una primera etapa dentro del desarrollo e implementacin de iniciativas
cluster, cuya finalidad se encuentra en mejorar la competitividad de las empresas, y
por lo tanto, la del pas.
En este sentido, a continuacin se presenta la metodologa empleada para el mapeo
de clusters en el Per, as como, los resultados obtenidos de dicho proceso.
5.1
Metodologa de Mapeo de clusters
La metodologa empleada para realizar el mapeo de clusters en el Per, descansa

sobre la base de tres elementos: (i) Los inputs o entradas de informacin, a travs de
las cuales se recopila informacin tanto de fuentes primarias como secundarias; (ii) El
proceso de mapeo, que est compuesto por la elaboracin de un listado de clusters
hipotticos y su validacin; y (iii) Los outputs o salidas, que representan la
identificacin de los clusters, propiamente dicha.
En el siguiente esquema se muestra de forma grfica la confluencia de cada uno de
estos elementos y posteriormente, se explican con mayor detalle.
Figura 2: Esquema metodolgico general del mapeo de clusters
Fuente: Cluster Development

Inputs
Como se muestra en la figura anterior, el primer elemento de la metodologa de mapeo
de clusters son los inputs o entradas de informacin. A travs de este medio, se
recopila tanto informacin primaria como secundaria de naturaleza cuantitativa y
17
cualitativa, con la finalidad de ser analizada durante el proceso de mapeo. La

importancia de analizar diferentes fuentes de informacin recae en la posibilidad de
contrastar la literatura existente con el mbito actual de anlisis, a fin de minimizar la
posibilidad de un sesgo de la informacin. A continuacin, se presenta la descripcin
de cada fuente de informacin utilizada tanto secundaria como primaria.
Fuentes secundarias de informacin
Las fuentes secundarias revisadas durante la elaboracin del mapeo de clusters se
clasifican en tres tipos, fundamentalmente: (i) Documentos, (ii) Estadsticas y (iii)
Bases de datos.
i.
Documentos6: Durante el desarrollo del estudio, se revisaron diversos

documentos relevantes, principalmente, con la finalidad de elaborar el listado de
clusters hipotticos (ver anexo 02).
Los principales tipos de documentos revisados han sido:
ii.
Planes concertados de competitividad.

Estudios conceptuales sobre clusters y asociatividad.
Informes sobre capacidad exportadora
Anlisis de cadenas de valor y mecanismos de asociatividad
Fichas y catlogos de la oferta exportable por regiones
Libros sobre dinmicas del comercio mundial sectorial
Otras metodologas de identificacin de aglomeraciones productivas
Directorios sectoriales
Estadsticas: Con la finalidad de estimar la capacidad productiva y exportadora

de los clusters identificados y de construir una base de datos segmentada por
negocios, se han revisado diversas fuentes estadsticas.
Las principales fuentes estadsticas consultadas han sido las siguientes:
iii.
Exportaciones por categoras de productos (SUNAT y Promperu).

Exportaciones por regiones y categoras de productos (SUNAT y Promperu).
Exportaciones por partidas arancelarias (SUNAT)
Anuarios estadsticos y censo manufacturero (PRODUCE)
Informacin estadstica de produccin y pesca (PRODUCE y MINAGRI).
Producto Bruto Interno por departamentos 2001-2010 (INEI)
Bases de datos segmentadas por negocio7: Como se mencionaba

previamente, un insumo clave para la identificacin de clusters, ha sido la
construccin de una base de datos. En ella, se ha realizado una clasificacin de
En el anexo 01 se presenta la matriz de revisin de fuentes bibliogrficas revisados para la elaboracin del mapeo de
clusters.
7 En la seccin 06: Elaboracin de bases de datos, se explica detalladamente el proceso de construccin de las bases
de datos para cada cluster. Asimismo, cada base de datos se presenta en el archivo adjunto N 02, de este informe.
18
empresas por cada cluster identificado y se han estimado diferentes magnitudes

como la facturacin y exportaciones de las empresas a partir de la revisin de
estadsticas y, principalmente, de las siguientes bases de datos:
Per: The Top 10 000 Companies 2012
Directorio Nacional de Empresas Manufactureras 2012 - facilitada por
PRODUCE clasificadas por CIIU, as como por la tipologa de las empresas
(mediana y grande, pequea y micro).
Fuentes primarias de informacin
De forma complementaria a la informacin secundaria revisada, se realiz una
recopilacin de fuentes primarias de informacin.
i.
Entrevistas a empresas y agentes8: Como ha sido mencionado en las

secciones anteriores, las fuentes de informacin principales para la identificacin
de clusters han sido las entrevistas, a travs de las cuales se recopil informacin
actual de los negocios. A lo largo de todo el proceso de identificacin de clusters,
se realizaron 83 entrevistas de acuerdo con los trminos de referencia (ver anexo
02), principalmente, a los siguientes actores:
Directores y gerentes de empresas representativas por sectores y regiones

Directores y representantes de gremios
Presidentes de asociaciones de productores y centros tecnolgicos
Especialistas y expertos sectoriales
Adems de las fuentes de informacin ya mencionadas, tambin se ha contado con la

experiencia del equipo consultor en el mapeo y la definicin de clusters a nivel
internacional y el extenso conocimiento del Per y de su tejido empresarial en temas
productivos y exportadores.
Esta fortaleza ha facilitado en gran medida la seleccin de aquellos negocios o
segmentos necesarios para el desarrollo del proyecto, principalmente, por haber
trabajado con anterioridad en la mayora de los sectores de importancia en el Per.
Proceso de mapeo
Como se ha mencionado en el inicio de esta seccin, el proceso de mapeo de clusters
est comprendido por dos etapas: (I) Listado de clusters hipotticos y (ii) Validacin de
clusters hipotticos; tal cual y como se detalla a continuacin.
8En
el anexo 02, se muestra el listado de entrevistas realizadas durante el proceso de mapeo de clusters
19
Figura 3: Proceso de mapeo de clusters

Como se observa en la figura anterior, la primera etapa del proceso de mapeo de

clusters corresponde a la elaboracin de un listado de clusters hipotticos como
resultado de analizar sectores econmicos del pas y sus regiones en trminos de
produccin y exportaciones, principalmente de fuentes secundarias. Esta primera
etapa es clave en la identificacin de clusters, ya que permite establecer un panorama
general para el anlisis, a partir del ordenamiento regional de los sectores econmicos
en trminos de produccin y exportaciones.
La segunda etapa del proceso de mapeo se refiere a la validacin de los clusters
hipotticos e involucra el anlisis y la identificacin de los clusters finales. En esta
etapa se analiza el listado de clusters hipotticos a partir de la aplicacin de cinco
criterios claves mediante los cuales se identifica a un cluster. Estos criterios, como ya
se ha mencionado en la primera parte del estudio, representan caractersticas
generales que cumple un cluster, y como tales, a partir de su anlisis se logra
identificarlos. A continuacin se describen detalladamente cada uno de ellos.
20
Figura 4: Criterios de identificacin de clusters

1. Pertenencia a un mismo segmento de negocio: A partir de este criterio se

identifican los mbitos de negocio existentes, en funcin al anlisis de productos,
servicios, tecnologas de producto o procesos, clientes, mercados y/o canales de
compra. Es decir, se identifican aquellas actividades empresariales comunes que
caracterizan a las empresas.
2. Presencia de eslabones de la cadena de valor: Mediante este criterio se
analizan los segmentos de negocio y sus actividades como una cadena de valor, la
cual tiene diferentes eslabones que cumplen un rol especfico. Es decir, se analiza
cada segmento de negocio para identificar si este forma parte de una cadena de
valor.
3. Existencia de cierta masa crtica: Mediante este criterio se identifica la existencia
de un gran nmero de empresas (masa crtica) de un negocio a lo largo de su
cadena de valor. Dependiendo de las caractersticas de cada negocio, se realiza
una valoracin para determinar si cuenta con una masa crtica elevada o baja. Es
decir, no existe un nmero mnimo de empresas establecido para la determinacin
de un cluster, ya que este depender de las caractersticas del negocio.
4. Demanda no solo local: A partir de este criterio se analiza la existencia de
demanda que no solo sean locales. Es decir, se analiza la existencia o potencial
existencia de exportaciones del negocio.
5. Concentracin geogrfica: Mediante este criterio se analiza la delimitacin
geogrfica de la ubicacin del cluster, en dnde la gran mayora de empresas
(masa crtica) se encuentran concentradas y prximas geogrficamente.
21
Outputs
El producto final que se obtiene luego de la aplicacin de la metodologa, es el listado
de clusters que cumple cada uno de los criterios de identificacin. Asimismo, tambin
se obtiene un listado de conglomeraciones y sectores que no cumplen con los criterios
de identificacin.
5.2
Identificacin de clusters
Como resultado de la aplicacin de la metodologa de mapeo de clusters, se han

identificado 41 clusters en todo el Per. Como se mencion anteriormente, para ello se
ha llevado a cabo un proceso de recopilacin de informacin proveniente de fuentes
primarias y secundarias, que posteriormente fue analizada a nivel sectorial y regional
mediante la aplicacin de los criterios para la identificacin de clusters.
En esta seccin se presenta el listado de 41 clusters identificados en el Per y,
posteriormente, la descripcin de cada uno de los criterios de identificacin para cada
caso.
Listado de clusters identificados
La Tabla 3 presenta el listado de los 41 clusters identificados, clasificados en grandes
grupos segn el sector de actividad econmica al que pertenecen.
22
Tabla 3: Listado de clusters identificados

N
CLUSTERS
CLUSTERS
MANUFACTURAS DE DISEO
SALUD
Moda Vestir en Lima
24
Salud en Lima
Calzado en Lima
25
Turismo mdico (Tacna)
Mueble Hbitat en Lima
Calzado Porvenir
26
Logstica en el Callao
Joyera en Lima
27
Software en Lima
Madera en Loreto y Ucayali
28
BPO (Centros contacto) en Lima
Pelos Finos Arequipa-Cuzco-Puno
29
Contenidos Digitales & audiovisuales en

Lima
CREATIVOS & SERVICIOS & SOPORTE
AGROALIMENTARIOS
OTROS INDUSTRIALES
Hortofrutcola de la costa
Pesca: Pescado congelado y conservas de la costa
30
Construccin en Lima
10
Crnico en Lima
31
Auxiliar Automotriz en Lima
11
Pesca: Harina y Aceite de Pescado de la costa
12
Auxiliar Agroalimentario
32
Minero Sur
13
Gastronoma & Food Service en Lima
33
Minero Centro
14
Cacao y chocolates del Per
34
Minero Norte
15
Caf Junn
35
Auxiliar minero Lima y Arequipa
16
Pisco y Vino en Ica/Lima
17
Caf Del Norte
18
Conservas y Congelados Hortalizas de La

Libertad/Lima
36
Turismo Corporativo en Lima
19
Banano Orgnico del Norte
37
Turismo Cultural en Lima
20
Conservas y Congelados de Hortalizas en Ica/Lima
38
Turismo Cultural de Cusco
21
Colorantes naturales Centro-Sur
39
Turismo de Naturaleza
22
Caf Del Sur
40
Turismo Sol y Playa
23
Mango del Valle de San Lorenzo y Chulucanas
41
Turismo Corporativo en Cusco
MINERA
TURISMO
Justificacin de los clusters identificados

A continuacin se presenta el desarrollo de los criterios de identificacin para cada uno
de los clusters identificados.
23
Tabla 4: Matriz de justificacin de clusters identificados parte 1
CLUSTER
NEGOCIO
CONCENTRACIN GEOGRFICA
ESLABONES DE LA CADENA DE VALOR
MASA CRTICA
DEMANDA FACTURACIN
(N
NO LOCAL
EMPRESAS)
(MILLONES $) (MILONES $)
MANUFACTURAS DE DISEO
Moda Vestir en Lima
Incluye todos los eslabones de la cadena (de la materia

prima, hilado, textil, confeccin, y retailers) y en todos los
tipos de tejido: algodn pima, tejidos sintticos o tejidos
a partir de importaciones
Calzado en Lima
Especializadas en el negocio del calzado, ya sea en la

fabricacin como en la comercializacin a nivel local e
internacional.
Mueble Hbitat en Lima
Especializadas en el negocio de los muebles, ya sea, tanto

en la produccin y comercializacin, sobre todo a nivel
nacional (99.7%).
Calzado Porvenir
Todas las empresas del cluster estn exclusivamente

especializadas en el negocio del calzado, ya sea como
proveedores, en la produccin y en la comercializacin, a
nivel local e internacional.
Joyera en Lima
Especializadas en el negocio de la joyera, ya sea, en la

produccin como en la comercializacin y distribucin,
sobre todo a nivel internacional.
Lima
Identificacin de grandes o pymes, empresas exportadoras,

empresas de circular de algodn, empresas de tejidos
plano, empresas laneras.
1,984
2,100
4,500
Lima
Identificacin de proveedores, fabricantes y

comercializadores a nivel local y de exportacin. Rmac
(Caquet), conglomerado ms importante de proveedores
de insumos para la industria.
1,974
18
795
Villa El Salvador, Lima 32%
Identificacin de productores, comercializadores y una

mayora de empresas que cumplen ambas funciones. Fuerte
incursin de insumos importados. Tableros de partculas y
de fibra importadas.
711
39
793
La libertad 32%
Identificacin de proveedores de cuero curtiembre,

productores artesanales y comercializadores. Compuesto de
microempresas es un limitante en volumen y calidad de
exportacin.
681
96
Lima
Identificacin de proveedores (mineras artesanales),

productores (artesanales y grandes acopiadoresprocesadores) y comercializadores-exportadores
(acopiadores-procesadores).
210
48
1229
Identificacin de productores artesanales y a gran escala,

empresas exportadoras. Problemas para la obtencin de
volmenes adecuados para la exportacin, deficiencias en
el control de calidad, falta de definicin de estndares y
carencia de equipos y maquinaria eficientes.
256
75
132
85
136
232
Loreto
Ucayali
Especializadas en el negocio de la madera, en provisin,

procesamiento y comercializacin de la misma.
Pelos Finos Arequipa-Cuzco-Puno
Forma parte del negocio textil vestir, pero se considera un

negocio aparte por su especificidad de producto premium Arequipa (Produccin)
(alpaca, vicua), su precio, el tipo de cliente al que se
Cusco y Puno (MP)
dirige (turista), la zona donde se produce y se confecciona.
Identificacin de eslabones (materia prima, el hilado, el

tejido y la confeccin). Empresas integradas
productivamente. Marcas propias han creado su propio
retail (KUNA).
24

CLUSTER
CONCENTRACIN
GEOGRFICA
NEGOCIO
MASA CRTICA
(N EMPRESAS)
DEMANDA
FACTURACIN
NO LOCAL
(MILONES $)
(MILLONES $)
AGROALIMENTARIOS
Operan las empresas es en la produccin, procesamiento,

distribucin y comercializacin de Palta, ctrico, uva y
esparrago de los clusters mencionados.
Ica
Lima
La Libertad
Piura
Lambayeque
Arequipa
Ancash
Esparrago: Identificacin de
empresas exportadoras, pequeos
productores artesanales, servicios o maquinarias auxiliares no
sofisticados. En Lima se encuentran empresas exclusivamente
exportadoras y sedes sociales de las empresas productoras de Ica.
Uva: Identificacin de empresas exportadoras con produccin propia,
pequeos productores, empresas auxiliares en Lima (proveedores de
materias primeras hasta los logsticas). Con excepcin de Piura donde los
proveedores de logstica se encuentran en el Puerto de Paita.
Ctricos y Palta: Dado que se encuentra en Lima, existe presencia de toda
la cadena de valor. Para el caso de palta en el norte existen carencias en
la parte auxiliar.
Ancash
Lima
Piura
Moquegua
Tumbes
Identificacin de proveedores, productores y exportadores. En muchos

casos, los productores son los mismos que los exportadores. El mercado
se provee de diversas fuentes (pescadores artesanales, industriales
extranjeros y, industriales nacionales).
469
527
2,411
Identificacin de granjas criadoras, centros de acopio, empresas

productivas, mercados y puntos de venta de cadenas de retail que estn
teniendo un fuerte crecimiento en los ltimos ao (en pollo).
450
1,724
Identificacin de proveedores, productores y comercializadores.
292
1,815
2,707
Son un eslabn de la cadena de valor, pero en muchos casos pueden

arrastrar hacia atrs otros insumos.
122
390
1,927
Hortofrutcola de la costa
Especializacin en los negocios de provisin, produccin,

Pesca: Pescado congelado y conservas de
comercializacin y exportacin de los productos de
la costa
pescado en conserva y congelados.
10
Crnico en Lima
Es uno de los negocios relevantes dentro de la

alimentacin, y bsicamente predomina el sector avcola.
Algunas diversificaciones hacia pavo y la presencia de
algunas empresas que se dedican al avcola y tambin al
porcino.
Pesca: Harina y Aceite de Pescado de la

costa
Comprende las empresas en la parte de provisin de

materia prima y la produccin de harina y aceite de
anchoveta. Estas se pueden clasificar en cuatro categoras:
pescadores artesanales, armadores, armadoras y
procesadoras y procesadoras
Lima, Ica, Ancash,

La libertad 85%
Piura 5%,
Arequipa,
Moquegua 10%
Auxiliar Agroalimentario
Las empresas auxiliares de los clusters alimentarios

formaran parte de cada uno de los clusters involucrados a
lo largo de la cadena de valor. Conformado por: envases,
Lima
etiquetas, cajas, maquinaria de envasado, maquinaria de
procesado, almacenaje, aromas, etc.
11
12
Lima
339
1,652
1,652
25
13
14
15
16
17
18
19
Se centra en la renombrada gastronoma peruana y en la

expansin de algunos de sus grandes nombres
encabezados por G. Acurio. Se incluyen dos segmentos
que se mezclan entre ellos: restaurantes de gama alta
limeos y las cadenas de restaurantes que se
internacionalizan.
Cacao y chocolates del Per
Empresas que estn relacionadas tanto con la produccin,

procesamiento, comercializacin y distribucin de cacao
(exportacin y mercado local) as como la elaboracin de
chocolates tanto para el mercado nacional (no de manera
Lima (produccin
local) como para la exportacin. La especializacin de las
de elaborados)
productoras de Cacao es 100% mientras que de las
procesadoras algunas son especializadas y otras son
empresas multi-producto cuya especializacin es menor al
25% (2 casos).
En este caso y dada la presencia nacional del cluster nos encontramos

con que existe una presencia de la mayor parte de los eslabones de la
cadena de valor. No existe una fabricacin local de maquinaria, es
exportada
90
122
356
Caf Junn
Empresas que estn centradas en la produccin del caf,

como aquellas que lo procesan, lo comercializan y lo
distribuyen. Todo este grupo de empresas (productores de
caf, acopiadores para la venta internacional, tostadoras y

tambin food service organizado y especializado) son las
empresas centrales del negocio.
Junn 25%
Se identificaron productores artesanales, cooperativas de 1r grado,

cooperativas de 2ndo grado, procesadoras y torrefactoras integradas,
acopiadoras para la exportacin del caf, restauracin especializada en la
elaboracin y venta de caf listo para beber.
74
222
609
Pisco y Vino en Ica
Especializadas en la produccin, comercializacin y

distribucin. Sus mercados internacionales y sus retos
asociados son bastante comunes aunque una
segmentacin por Premium/masivo sera til pues el pisco

puede tener un posicionamiento internacional Premium y
el vino peruano es de baja calidad y para mercado local.
Ica
Identificacin de productores primarios, elaboradores o bodegas,

Industria auxiliar de botellas, tanques, etiquetas (escasa competitividad y
tecnologa, importacin de insumos) y proveedores de maquinaria
especializada (importada)
380
14
158
Caf del Norte

Cajamarca
San Martn
Amazonas

96
764
2,234
Conservas y Congelados Hortalizas de La

Libertad/Lima
Especializadas en la produccin, procesamiento y

comercializacin de conservas y congelados de hortalizas,
principalmente esparrago, alcachofa y pimiento del
piquillo, en la regin de La Libertad, a pesar de que
muchas de ellas tengan su oficina comercial en Lima
Identificacin de pequeos productores artesanales en La Libertad y

productores grandes con capacidad para el procesamiento y la
exportacin.
Carencia en industria auxiliar (packaging e industria de metalmecnica)
60
253
253
Empresas que se encuentran en el rubro de la produccin

comercializacin y distribucin del banano orgnico.
Empresas altamente especializadas en el negocio,
dependencia de dicho negocio al 95% o al 100%.
Identificacin de pequeos productores artesanales, productores con

capacidades para la exportacin as como acopiadores. Carencias en
parte auxiliar ( maquinaria, packaging y otros servicios)
42
70
100
Lima
La libertad 70%
Lima
Piura 75%
Lambayeque
Tumbes
Fuertes links con los proveedores locales de productos de calidad en el

caso de los restaurantes de alta gama. En el caso de las cadenas con
presencia exterior, necesidad de proveedores ms industrializados de
comida y de servicios que deben acompaarles en su proceso de
internacionalizacin
169
688
26
20
21
22
23
Conservas y Congelados de Hortalizas en

Ica/Lima
Empresas es en la produccin, procesamiento y

comercializacin de conservas y congelados de hortalizas,
principalmente esparrago, alcachofa y pimiento del
piquillo, en la regin de Ica, sin prejuicio a que muchas de
ellas tengan su oficina comercial o, en algunos casos
incluso oficinas centrales en Lima.
Colorantes naturales Centro-Sur
Especializadas en el negocio colorantes naturales. Los

principales colorantes que exporta el Per son el carmn
de cochinilla, el achiote y el maz morado.
Lima, Arequipa,
Cusco, Tacna.
Caf del Sur


Mango del Valle de San Lorenzo y

Chulucanas
Operan las empresas es en la produccin, procesamiento,

distribucin y comercializacin de mango.
Identificacin de pequeos productores artesanales, productores

grandes con capacidad para el procesamiento y la exportacin. carencia
en industria auxiliar (Packaging, industria de metalmecnica y otra
tipologa de ind. auxiliar ms centrada en servicios logsticos o de otro
tipo)
28
36
36
Identificacin de empresas productoras de colorantes naturales

(transforman y comercializan dichos productos). Adquieren insumos para
la produccin y transformacin de la materia prima (maquinaria y
equipos para la produccin y transformacin, y servicios de transporte).
38
99
543
Cusco y Puno

11
54
104
Piura
Mango: Identificacin de productores artesanales, acopiadoresprocesadores, empresas especializadas en la exportacin. Carencia en

proveedores especializados (packaging, maquinaria especializada u otros
servicios).
127
80.9
80.9
Lima
Identificacin de empresas comercializadoras y distribucin de

medicamentos, cadenas farmacuticas, clnicas, EPS y potenciales
proveedores especializados en fase de desarrollo. Esta cadena se
caracteriza por tener un gran nivel de Importacin de productos
farmacuticos.
272
26
3,393
50
60
Ica y Lima 25%
SALUD
24
Salud en Lima
Comprende 3 grandes negocios que se relacionan entre

ellos (incluso, podran ser tratados en clusters separados si
tuvieran masa crtica suficiente):
Prestacin de servicios de salud (clnicas) (Auna,

Oncosalud, Clnica Ricardo Palma, etc.)
Aseguradoras y EPS (Rmac, Pacifico, Mapfre, La

positiva)
Empresas farmacuticas y retail (Fasa, Inkafarma),

tecnologas mdicas y otros proveedores especializados.
Se define como el segmento de gente que se desplaza para
25
Turismo mdico (Tacna)
recibir algn tipo de tratamiento desde esttico puro y sin

participacin mdica a algn acto mdico (como seria
ciruga esttica, odontologa). En el caso de Tacna las
visitas de turistas chilenos por este motivo son
significativas. En trminos absolutos este segmento es ms

relevante en Lima pero en Tacna tiene un impacto
econmico ms fuerte
Tacna
La cadena bsica la conforma el prestador del servicio que puede ser un centro
especializado en esttica, una clnica de tratamientos y ciruga esttica o un
odontlogo a ttulo profesional. Por otro lado eso genera una industria auxiliar de
hoteles, restaurantes y agencias receptoras significativo
27
CLUSTER
CONCENTRACIN
GEOGRFICA
NEGOCIO
MASA CRTICA
(N EMPRESAS)
DEMANDA
FACTURACIN
NO LOCAL
(MILONES $)
(MILLONES $)
CREATIVOS & SERVICIOS & SOPORTE
26
27
Software en Lima
Especializadas en el negocio de servicios logsticos; incluyen todas

las actividades y procesos necesarios para la administracin
estratgica del flujo y almacenamiento de materias primas y
componentes, existencias en proceso y productos terminados; de
tal manera, que stos estn en la cantidad adecuada, en el lugar
correcto y en el momento apropiado.
Sector TIC es demasiado genrico (hardware, software, equipos

profesionales) y se hace necesario segmentar en negocios. Uno de
ellos sera el desarrollo de software sea de producto propio o
como prestador de un servicio a terceros (desarrolladores).
Idealmente se deberan definir los negocios verticales (minero,

retail, banca, reservas de turismo) como subclusters pero le falta
masa crtica.
Distintos negocios que tienden a agruparse en el concepto de BPO
y por tanto es la externalizacin de procesos de negocio
(contabilidad, atencin al cliente, call center o centros de
contacto, gestin documental). Puede estar vinculada a otras
externalizaciones (ITO, KPO) pero que an no se han desarrollado

en Per o son incipientes. Grueso del negocio son los centros de
contacto.
28
29
Empresas de produccin audiovisual (de pelculas o televisin), la

animacin infantil, las empresas de videojuegos, etc. que aunque
tengan productos distintos, cada vez se puede decir que son un
Contenidos Digitales & audiovisuales mismo negocio debido a la convergencia digital y a la
en Lima
multiplataforma de distribucin. Definicin de clster con
perspectivas futuras. Son productos creativos pero propios que
pueden proporcionar ventajas competitivas y ser distribuidos
globalmente.
30
Construccin en Lima
31
Callao, Lima 90%

de comercio exterior
OTROS INDUSTRIALES
Empresas que se desenvuelven en la produccin y
comercializacin de construccin y materiales y Acabados para la
construccin, que se ha convertido en uno de los rubros con
mayor crecimiento en cuanto a exportaciones se refiere, por lo
cual ha sido priorizado por PROMPER.
Industria auxiliar automotriz relacionada con la fabricacin de
buses, camiones, chasises, mototaxis, con empresas como
Modasa, Metalpark, Vegutzi, Filtros Lys, Pevisa. Las empresas de
esa cadena forman parte de un mismo negocio. No cuentan con
plantas finales
Los seis tipos de actores prestan servicios en toda la cadena de

suministro, a las empresas productoras de bienes, para la
exportacin de sus productos. Prestan servicios en la cadena de
abastecimiento del mercado interno.
234
0.1
2,652
Lima
Uno de los principales cuellos de botella para el desarrollo es la falta

de una masa de programadores bien formados y competitivos en
precio. Se estima un nmero de 26.000 programadores. Poco link
con demanda tractora global de software (minero, agrofood, salud,
etc.). Pocas empresas certificadas CMMI nivel 3 o superior (unas 6).
CITE SOFTWARE.
83
32
293
Lima
La formacin del personal es clave en los call center pues es un

servicio especfico de contacto con el cliente. En otros BPO se
requiere la capacitacin del puesto (informtico, contable, servicios
especficos, etc.). Existe alguna empresa que desarrolla software
para los centros de contacto.
33
142
183
Lima
Identificacin de escuelas de formacin, programadores, empresas

especializadas en la animacin en 3D, agentes de entorno. Es una
nueva cadena de valor que se est configurando en estos
momentos. Son empresas con producto propio.
72
5.8
117
Lima
Identificacin de proveedores (suelen ser los productores de los

materiales de obra, acabados y productos ferreteros), Retailers o
cadenas por departamento, importadores especializados en el
rubro. Los consumidores finales son las constructoras y
compradores minoristas.
1,207
204
9,601
Lima
Identificacin de empresas fabricantes y comercializadoras de

autopartes, buses, mototaxis, camiones, chasises, entre otros
vehculos.
358
54
965
28

CLUSTER
CONCENTRACIN
GEOGRFICA
NEGOCIO
MASA CRTICA
(N EMPRESAS)
DEMANDA
FACTURACIN
NO LOCAL
(MILONES $)
(MILLONES $)
MINERA
32
33
34
35
Arequipa, Madre de
Dios, Moquegua y Tacna
Consta de cinco eslabones: Exploracin, Construccin,

Operacin, Metalurgia y Comercializacin. En cada uno de
estos eslabones contratan a proveedores de bienes y servicios
nacionales y/o extranjeros.
124
5,875
7,314

146
7,861
6,788
Minero Sur
Empresas centradas en la produccin de minerales concentrados,

como aquellas la metalurgia (procesamiento), comercializacin y
distribucin.
Minero Centro

distribucin.
Minero Norte

distribucin.
Ancash, Cajamarca, La
Libertad

39
9,340
3,993
Auxiliar minero Lima y Arequipa
Especializadas en el negocio de proveer bienes y/o servicios a las

empresas mineras. Dentro de estos bienes se encuentran productos
de los sectores metalmecnico, qumico y siderometalrgico,
destinados a abastecer principales procesos mineros. Dentro de los
servicios se encuentra el montaje y mantenimiento de las minas.
Lima 76%
Arequipa
Las empresas proveedoras cuentan con dos (2) canales

alternativos de acceso: importadores especializados (el canal
ms asequible) y contratistas de las mineras.
108
751
3,298
Lima
La cadena es muy amplia pero sus eslabones claves son los

hoteles de carcter urbano, los lugares para la realizacin de
eventos (recintos feriales, palacios de congresos), los servicios
de catering y restauracin; las agencias especializadas en los
eventos corporativos y su organizacin.
2,797
200.39
1,341.41
1,024
26.85
490.98
1802
519
Junn, Lima y Pasco
TURISMO
36
37
38
Turismo Cultural de Cusco
El negocio corporativo se define en este caso como la organizacin

de eventos empresariales, ferias y en general cualquier tipo de
producto y servicio relacionado con los viajes por motivos
profesionales o de negocio. Lima por su peso econmico es el hub de

todos estos eventos en el pas
Lima es fuerte en turismo corporativo pero como puerta de entrada

al pas y como capital histrica cuenta con muchos atractivos
culturales en proceso de puesta en valor. Muchos de los hoteles y
agencias de viaje especializadas compiten en los dos segmentos
(cultural y corporativo)
Es el gran atractivo turstico del Per enfocado en la ciudadela de

Machu Picchu y otros atractivos de la zona. Casi la totalidad de los
visitantes extranjeros por motivos de ocio visitan esta zona. Es el
cluster turstico potente
Lima
Cusco
En general, como cadena turstica, los hoteles, restauracin y

agencias de viaje receptoras y emisoras son los agentes clave.
La participacin de las Administraciones Pblicas como
gestores del patrimonio cultural (museos, patrimonio
arquitectnico, zona Rimac) son un agente clave para la
puesta en valor. Las empresas especializadas en productos
tursticos debern cobrar mayor importancia
En el caso de Cusco la cadena turstica se concibe pensada
para el turismo de ocio o cultural alrededor de Machu Picchu,
Valle Sagrado, etc. Los hoteles de gama alta y la restauracin
gourmet enfocada al cliente internacional son los agentes
clave junto con las agencias receptoras que organizan las
actividades en destino. Empresa de transporte y guas, son
una parte importante
29
39
40
41
CLUSTER
Turismo Sol y Playa
CONCENTRACIN
GEOGRFICA
NEGOCIO
Segmento del negocio turstico con fuertes crecimientos en los

ltimos aos a nivel global. Incluye las visitas centrada en atractivos
naturales per se (selva, parques naturales,) en una modalidad de
visita en contacto con la naturaleza (trekkings) con actividades muy
especializadas (avistaje de aves)
El segmento sol y playa es uno de los principales del negocio turstico

a nivel internacional. En el caso de Per se concentra en la zona
norte en lugares significativos como Tumbes o Mncora. Su mercado
puede ser global pero hoy da es bsicamente nacional.
El negocio corporativo se define en este caso como la organizacin

de eventos empresariales, ferias y en general cualquier tipo de
producto y servicio relacionado con los viajes por motivos
profesionales o de negocio. Cusco se configura como una opcin a
Lima gracias a la disponibilidad hotelera y de restauracin
consecuencia del Turismo cultural
Loreto
Madre de Dios
Piura
Cusco

Se agregan los distintos destinos como son Iquitos, Titicaca,
Puerto Maldonado (Manu, Tambopata). Son clusters distintos
pero dirigidos a un mismo tipo de mercado y por tanto
comparten retos estratgicos hacia el consumidor. Existirn
otras zonas como Paracas/ Islas Ballestas. Como cadena de
valor aparte de los usuales (hoteles, agencias) aqu si se
detectan agencias especializadas en estos productos de
naturaleza
La cadena de valor suele estar muy especializada y en general

no convive con otros segmentos como si ocurre con el cultural
y el corporativo. Se detectan empresas especializadas en
actividades relacionadas (nuticas). El surf y las empresas de
la cadena que les prestan servicios (alberges, alquiler y
mantenimiento) se detectan pero tienen poco impacto
econmico
La cadena es muy amplia pero sus eslabones claves son los

hoteles destinados al turismo cultural que buscan con el
segmento corporativo cubrir momentos bajos de demanda,
los lugares para la realizacin de eventos (recintos feriales,
palacios de congresos), los servicios de catering y
restauracin; las agencias especializadas en los eventos
corporativos y su organizacin.
MASA CRTICA
(N EMPRESAS)
DEMANDA FACTURACIN
NO LOCAL
(MILONES $)
(MILLONES $)
660
27.49
316.51
360
49.7
172.64
218
12.69
104.45
30
5.3 Elaboracin de Bases de Datos

Como se mencion en la introduccin, una de las actividades ms importantes
llevadas a cabo durante el proceso identificacin de clusters, es la construccin y
anlisis de las bases de datos de las empresas. De este modo, para cada cluster se
ha construido una base de datos (BBDD de ahora en adelante) que contiene
informacin de las empresas identificadas en el cluster.
El proceso de construccin de las BBDD consta de tres pasos: la unin de bases de
datos insumo9, la eliminacin de datos duplicados y la estimacin de montos de
exportacin y de facturacin. El cumplimiento de dichos pasos garantiza la correcta
identificacin de agentes de cada cluster, as como la descripcin de sus actividades e
interrelaciones.
En el siguiente esquema se muestra el proceso empleado.
Figura 5: Proceso de construccin de
BBDDs
El primer paso en la elaboracin de las BBDDs consisti en filtrar tanto la base de

Per: The Top 10 000 Companies 2012, como la proporcionada por el Ministerio de
la Produccin, segn aquellos CIIUs correspondientes a cada uno de los clusters
Bases de datos insumo: i) Per: The Top 10 000 Companies 2012 y ii) Directorio Nacional de Empresas
Manufactureras 2012.
31
identificados; de modo que se procedi a unir las empresas resultantes de ambas

bases. Seguidamente, dado que haba empresas que estaban en ambas bases de
datos, se procedi a eliminar a todas las empresas duplicadas, para lo cual se
mantuvo la fuente que contara con mayor cantidad de informacin.
El tercer paso involucr la estimacin de magnitudes10 y se dividi en dos partes:
facturacin y exportaciones. La estimacin de ambas variables requiri de mayores
precisiones que se explican a continuacin.
a) Estimacin de la Facturacin
Se presentan dos casos distintos en la estimacin de esta variable:
i)
En el caso de las empresas registradas en The Top 10 000 Companies 2012,

dado que no se dispona del dato exacto de facturacin, se ha empleado un dato
promedio. Haciendo uso de las variables Facturacin Mnima y Facturacin
Mxima en dlares, el clculo se realiz con la siguiente frmula.
ii)
Por otro lado, para aquellas empresas registradas en la base de datos provista por
el Ministerio de la Produccin, se asign un valor de facturacin promedio de
acuerdo a la tipologa de cada empresa (micro, pequea o mediana). Para ello,
considerando los criterios de estratificacin del tamao de empresas segn ventas
anuales del INEI, se tom como insumo el valor de facturacin mximo en UIT
correspondiente (columna UIT).
Tabla 8: Clculo de la Facturacin Media para la BBDD de Produce
Tipologa de
Empresa
UIT
Micro
150
Pequea
Mediana
Max.
Trabajadores
Fact. mn.
SOLES
Fact. max.
SOLES
Fact. medio
SOLES
Fact. media $
10
540.000,00
270.000,00
1700
100
539.999,00
6.120.000,00
3.329.999,50
$ 1.192.672,62
3700
200
6119999
13.320.000,00
9.719.999,50
$ 3.481.315,02
96.703,20
Fuente: INEI, SUNAT.

Los montos mostrados fueron calculados tomando en cuenta el valor de la UIT del ao
2011 en S/.3,600 y el valor de tipo de cambio de dlares por sol de $ 0.35811.
Como se explic en el glosario, en la Figura 05 el trmino Magnitudes se entiende como el conjunto de las variables
exportacin y facturacin.
10
32
b) Estimacin de las Exportaciones

Existen dos pasos para la estimacin de las exportaciones FOB del ao 2012:
i)
En la estimacin de exportaciones por cluster se utilizaron dos fuentes de

informacin principalmente. La primera est dada por InfoTrade, la base de datos
de estadsticas de Comercio Exterior de Promper, y la segunda es Adex Data
Trade, base de datos de estadsticas de exportaciones e importaciones de la
Asociacin de Exportadores. Es importante recalcar que ambas bases de datos
toman los valores reportados por la SUNAT a partir de las DUAs.
ii)
Una vez que se cont con la lista de empresas exportadoras y montos de

exportacin del ao 2012 por cluster, se procedi a hacer el cruce de informacin
considerando que en la lista exista un grupo de empresas que ya se encontraban
en la BBDD producto del Paso 2, y un grupo de empresas que an no haban sido
tomadas en cuenta. As, luego de completar la informacin de las empresas
existentes en la BBDD, se introdujeron las nuevas empresas. Es importante
mencionar que hasta este punto las nuevas empresas no presentaban informacin
a parte del monto de exportacin en 2012, por lo que el resto de campos
(presentados en la Tabla 9) fue completado con informacin de las BBDDs que
fueron utilizadas como insumo en el Paso 1.
Por otro lado, fuera del proceso general para la elaboracin de las BBDDs, existen
consideraciones especificas presentes en algunos clusters, que se detallan a
continuacin.
1)
2)
Excepto en los cluster de Calzado y Hortofrutcola, al culminar con el Paso 2 del

proceso de elaboracin de las BBDD, muchas de las empresas presentes en la
base de datos eran personas naturales, y caracterizadas como microempresas, de
las que no se pudo conseguir informacin a menos que su actividad dentro del
cluster fuera realmente significativa. De este modo, dentro de las BBDDs se han
considerado solo aquellas que cumplan con alguno de los siguientes requisitos.
- Empresas que haban sido recomendadas por empresarios en las entrevistas
realizadas.
- Empresas que haban realizado exportaciones en los aos 2011 o 2012.
- Empresas que contaban con un nivel de facturacin significativo (obtenido de la
base de datos Per: The Top 10 000 Companies 2012.
En caso de los cluster de Calzado y Hortofrutcola se ha considerado en las
BBDDs a la mayora de personas naturales en tanto existe un nmero importante
de ellas que aportan sustancialmente a la masa crtica empresarial de dichos
clusters.
11
La determinacin del valor de UIT y la clasificacin por tipo de empresa se hizo a partir del Decreto Supremo N
233-2011-EF. El valor de tipo de cambio se extrajo de Moneyconverter.com fecha 25/04/2013.
33
3)
4)
5)
6)
Por otro lado, en la BBDD del cluster de Logstica no se presentan datos de

Exportaciones ya que el cluster solo provee servicios a lo largo de su Cadena de
Valor.
En el caso de la BBDD del cluster de Construccin se consideraron exportaciones
de aquellas empresas clasificadas como proveedoras en la cadena de valor, ms
no de prestadores de servicios.
Adicionalmente, en el caso de los clusters de Minera y Hortofrutcola se
analizaron una a una las empresas que presentaban un mayor volumen de
exportacin con la finalidad de poder reubicarlas de acuerdo a sus zonas de
produccin, en tanto la ubicacin indicada corresponde a su representacin legal y
oficinas administrativas.
Finalmente, en el caso de los clusters de construccin, hortofrutcola, colorantes
naturales y banano orgnico, se inici el proceso de elaboracin de BBDDs
realizando una bsqueda por tipo de productos en la base de datos de comercio
exterior de PROMPERU, y as contar con datos de mayor precisin, ya que la
clasificacin por CIIUs no brinda la posibilidad de clasificar las empresas por
productos especficos.
Finalmente, en la Tabla 9 se presenta la estructura de la informacin presentada en

las bases de datos de cada cluster.
34
Tabla 9: Estructura Modelo de Bases de Datos
TIPO DE
PERSONA
RUC
Tipologa de la
empresa segn
registro en
SUNAT:
RUC de la
Persona
empresa
jurdica o
Persona
Natural.
NOMBRE
DEPARTAMENTO
TAMAO
Razn social o
denominacin
de la empresa
Departamento en
el que se ubican
los domicilios
fiscales de la
empresa (oficina
administrativa)
Tipologa de la
empresa segn
ventas anuales
(INEI): micro,
pequea,
mediana y
grande.
ESTIMACIN ESTIMACIN DE
DE
LAS
FACTURACION EXPORTACIONES
USD
USD
Valor en
dlares
americanos
($)
Valor FOB 2012

en dlares
americanos ($)
TRABAJADORES
COMENTARIO
ESPECIALIZACI
N PRODUCTOS O
SERVICIOS
Nmero de
trabajadores por
empresa
Resea de la
empresa segn
sus principales
actividades
Listado de los
productos o
servicios que
ofrece la
empresa
POSICIN EN LA
CADENA DE
VALOR
CLUSTER
Ubicacin de la
empresa dentro
de la Cadena de
Valor del cluster
Cluster al
que
pertenece
35
6. Priorizacin de Clusters
Luego de haber identificado 41 clusters en el Per, estos fueron ordenados en un
ranking con la finalidad de impulsar futuras iniciativas priorizando aquellos que tengan
una valoracin mayor. En ese sentido, a continuacin se presenta los siguientes
apartados: (i) Metodologa para la construccin de una matriz de criterios de
priorizacin de clusters; (ii) Construccin de la matriz para la priorizacin de clusters; y
(iii) Ranking de clusters identificados.
6.1
Metodologa para la construccin de una matriz de

criterios de priorizacin de clusters
En esta seccin se presenta la metodologa que ha sido utilizada para construir una
matriz de criterios de priorizacin de clusters. En el siguiente esquema, se resea los
pasos seguidos para la construccin de la matriz de priorizacin, en la cual se bas el
ranking de los clusters identificados.
Figura 6: Metodologa para la construccin de una matriz de criterios de priorizacin de
clusters
36
Los pasos seguidos anteriormente se ven reflejados en la siguiente matriz, en donde

se puede apreciar la alineacin que existe entre los criterios de priorizacin, las
variables y las mediciones.
Figura 7: Estructura de la matriz de priorizacin de clusters
N
Criterios
Ponderacin
Criterios
Variables
Ponderacin
variables
Medicin
Mtrica 1
Mtrica 2
Variable 1
%
Mtrica 3
Mtrica 4
1 Criterio de priorizacin 1
%
Mtrica 1
Variable 2
%
Mtrica 2
Mtrica 3
Variable 3
%
Mtrica 1
Variable 1
%
Mtrica 1
%
Variable 2
%
Mtrica 2
Variable 1
%
Mtrica 1
%
Variable 2
%
Mtrica 2
Variable 1
%
Mtrica 1
%
Variable 2
%
Mtrica 2
Variable 1
%
Mtrica 1
%
Variable 2
%
Mtrica 2
Ponderacin
mtrica
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
De esta manera, al darle un peso a cada criterio de priorizacin, variable y medicin

respectiva, se puede ponderar segn las caractersticas de cada cluster identificado.
Es decir, las mtricas dentro de cada variable suman 100%, al igual que todas las
variables dentro de cada criterio de priorizacin e igualmente que todos los criterios de
priorizacin juntos. Por lo cual, para obtener la calificacin de cada cluster segn el
criterio de priorizacin se debe hacer un trabajo regresivo (medicin, variable y
finalmente criterio de priorizacin).
6.2
Construccin de la matriz para la priorizacin de clusters
A partir de la metodologa planteada en el apartado anterior, se ha seguido cada uno

de los seis pasos para construir la matriz de priorizacin de clusters:
Paso 1: Definicin de objetivos
Como primera actividad para la construccin de la matriz de priorizacin, se ha
revisado las metas N11 y N12 de la Agenda de Competitividad del Consejo Nacional
de la Competitividad CNC, debido a que ambas metas representan el marco general
de desarrollo de la presente consultora. Como parte de ello, se ha identificado el
siguiente objetivo relacionado con la priorizacin de clusters:
Identificar y priorizar clusters a partir de una metodologa adecuada que permita

ponderar y priorizar los clusters de mayor potencial competitivo, a fin de definir
estrategias para impulsarlos. Estrategia de la meta N12 de la Agenda de
Competitividad 2012-2013.
37
Tambin se han analizado de forma detallada los objetivos del presente estudio y los
requerimientos para el anlisis de informacin de los clusters priorizados (secciones III
y IV de los trminos de referencia de la consultora). Como resultado de ello, se
rescatan los siguientes requerimientos de anlisis que se encuentran alineados a la
estrategia presentada de la Agenda de la Competitividad:
El potencial de crecimiento en base a la oferta productiva y a la demanda del

mercado
La importancia a nivel pas y regiones (departamentos) del cluster
El nivel de esfuerzo necesario para superar los desafos
Paso 2: Definicin de criterios de priorizacin

A partir del objetivo y los respectivos requerimientos sealados en la seccin anterior,
se ha definido cinco criterios de anlisis para la priorizacin de clusters:
Tabla 10: Alineamiento de los criterios de priorizacin con los objetivos
N
Objetivos
Criterios de anlisis para los clusters

Ventaja competitiva del cluster
Medir el potencial de crecimiento en base a la

oferta productiva y a la demanda del mercado Potencial de crecimiento del negocio
(masa crtica de mercado)
Medir la importancia a nivel pas y regiones

(departamentos) del cluster
Efecto arrastre de la cadena en trminos de

empresas, ocupacin y tecnologa
Masa crtica empresarial
Medir el nivel de esfuerzo necesario para

superar los desafos
Factibilidad de la iniciativa cluster
Objetivo 1: Medir el potencial de crecimiento en base a la oferta productiva y a la

demanda del mercado
1. Ventaja competitiva del cluster: Este criterio hace referencia a una caracterstica
o grupos de caractersticas (ventajas) productivas diferenciales que tiene un cluster
en comparacin de sus competidores. En este sentido, tiene una gran importancia
cuando se trata de medir un potencial competitivo, debido a que analiza una serie
de factores diversos que hacen a un cluster tener una posicin ventajosa en
trminos productivos respecto a su competencia.
2. Potencial de crecimiento del negocio: Las perspectivas de un negocio estn
sujetas a limitaciones impuestas por el mercado. En particular, su potencial de
crecimiento depende de la dimensin y del crecimiento del mercado, lo cual a su
vez depende de la oferta productiva as como de la demanda por el bien. Este
criterio busca identificar aquellos mercados cuyo tamao podra ser relativamente
38
pequeo pero que crecen a tasas muy aceleradas o por el contrario, aquellos
mercados de gran tamao que crecen a tasas menos aceleradas.
Objetivo 2: Medir la importancia a nivel pas y regiones (departamentos) del
cluster
3. Efecto de arrastre de la cadena de valor en trminos de empresas, ocupacin
y tecnologa: Este criterio se refiere a la capacidad de generacin de negocios
relacionados a la cadena de valor del cluster, entendindose como la capacidad de
desarrollo de nuevas empresas, creacin de empleos, adquisicin y aplicacin de
nuevas tecnologas, entre otros, todo ello tomando en cuenta los vnculos y actores
que existen dentro de la cadena de valor. De esta manera, se busca aproximar la
importancia en trminos econmicos y sociales que tiene el cluster para el pas y
para las regiones en las que se encuentra circunscrito.
4. Masa crtica empresarial: Este criterio hace referencia a la competitividad del
cluster, principalmente, porque mide tanto la dimensin (tamao) del cluster; como
el tipo de empresas que lo conforman (nivel de desarrollo); y la representatividad
que este tiene en el valor econmico de un determinado lugar. Cada uno de estos
elementos son de gran importancia debido a que reflejan en conjunto, una
aproximacin sobre el nivel de desarrollo del cluster, que a su vez, se encuentra
asociado al potencial competitivo del mismo y a su importancia relativa para el pas
y las regiones.
Objetivo 3: Medir el nivel de esfuerzo necesario para superar los desafos
5. Factibilidad de la iniciativa cluster: El desarrollo de un cluster implica una serie
de medidas de manera que sea factible su implementacin. Este criterio hace
referencia a la posibilidad de implementar iniciativas cluster partiendo de un
anlisis del nivel existente de coordinacin de los agentes involucrados y de la
receptividad de las empresas para su implementacin. De esta manera, se analiza
el grado de esfuerzo para concretar una iniciativa cluster tomando en cuenta la
institucionalidad y liderazgo existente por parte de los agentes que conforman la
cadena de valor del cluster.
Paso 3: Definicin de variables
Como siguiente paso, se ha delimitado el alcance de los criterios a travs de la
identificacin de variables.
39
Tabla 11: Descomposicin de criterios en variables

N Criterios
Variables
Ventaja competitiva actual

Ventaja comparativa revelada
Potencial de crecimiento del negocio (masa crtica

de mercado)
Dimensin del mercado actual

Crecimiento del mercado (%)
Nmero de links y actores de la cadena de
valor
Efecto arrastre de la cadena en trminos de

empresas, ocupacin y tecnologa
Efecto arrastre de la creacin de empresas

y de ocupacin
Capacidad de incorporacin de tecnologa
Dimensin del cluster
Tipologa de las empresas

Importancia socioeconmica en la zona o
lugar
Receptividad y liderazgo de los agentes de
la cadena de valor

Nivel de coordinacin actual de los agentes
del cluster

1. Ventaja competitiva actual: Hace referencia a la ventaja que tiene una empresa
respecto a sus competidoras.
2. Ventaja comparativa revelada: Se define como el cociente entre la participacin
de un producto en las exportaciones de un pas y la participacin de ese mismo
producto en las exportaciones mundiales. En el caso de los clusters se utiliza para
medir el grado de competitividad que tiene el negocio del pas en comparacin del
desempeo del mismo a nivel global.
Potencial de crecimiento del negocio (masa crtica de mercado)
3. Dimensin del mercado actual: Hace referencia al tamao del mercado a nivel
internacional.
4. Crecimiento del mercado en %: Hace referencia a la estimacin de la tasa futura
de crecimiento del negocio
40
Efecto arrastre de la cadena en trminos de empresas, ocupacin y tecnologa

5. Nmero de links y actores de la cadena de valor: Hace referencia a los
eslabones existentes dentro de la cadena de valor del cluster identificado.
6. Efecto arrastre de la creacin de empresas y de ocupacin: Hace referencia al
efecto multiplicador per se (evidencia cuantitativa).
7. Capacidad de incorporacin de tecnologa: Hace referencia al valor de los
fondos concursables de innovacin utilizados por negocio.
8. Dimensin del cluster: Hace referencia al tamao del cluster, el cual proporciona
una primera evidencia de su alcance e impacto.
9. Tipologa de las empresas: Hace referencia la distribucin de empresas dentro
del cluster de acuerdo al tamao o dimensin de las mismas.
10. Importancia socioeconmica en la zona o lugar: Hace referencia a la influencia
y a la capacidad del cluster para generar espacios de desarrollo productivo
(actividades econmicas) que tengan impacto en el nivel de vida de las personas
de la regin.
11. Receptividad y liderazgo de los agentes de la cadena de valor: Hace
referencia a la percepcin de las empresas privadas ante una posible puesta en
marcha de una iniciativa per se y su disposicin a trabajar con el sector pblico.
12. Nivel de coordinacin actual de los agentes del cluster: Hace referencia al
nivel de coordinacin o interaccin existente entre los actores.
Paso 4: Definicin de mtricas
Luego de haber definido y conceptualizado cada una de las variables, se establecen
mtricas o elementos de medicin para cada una de ellas. En ese sentido, las mtricas
se definen a partir de la conceptualizacin de las variables y a estas se le asigna
posteriormente un peso.
En la tabla 12, se muestra la conceptualizacin de cada una de las variables a partir
de las cuales se construyen las ponderaciones.
Tabla 12: Elementos de medicin
N
Variables
Mtricas
Nmero de empresas
Facturacin
Exportaciones
41
Variables
Mtricas
Nmero de empleados
Mediana y grande
Tipologa de las empresas
Pequea
Micro
Importancia socioeconmica en la zona o Facturacin total/ PBI de la regin o regiones

lugar
correspondientes al cluster
Dimensin del mercado actual
Tamao del mercado a nivel Global (billones de

dlares) - Market Size
Crecimiento del mercado (%)
Tasa de crecimiento futura del negocio a nivel global
Ventaja competitiva actual
Existencia de una ventaja actual y cuan slida es

ndice de Ventaja Comparativa Revelada (IVCR)
7
Nmero de links y actores de la cadena de

Nmero de links y actores de la cadena de valor
valor
Efecto arrastre de la creacin de empresas y Capacidad del cluster para desarrollar ms

de ocupacin
eslabonamientos
Capacidad de incorporacin de tecnologa
10
Percepcin de empresas privadas ante la puesta en

Receptividad y liderazgo de los agentes de la
marcha de la implementacin per se. (positivacadena de valor
negativa). Disposicin a trabajar con el sector pblico
11
Nivel de coordinacin actual de los agentes Nivel de coordinacin actual de los agentes del
del cluster (Institucionalidad existente)
cluster (Institucionalidad existente)
Valor de los fondos concursables de innovacin

utilizados por negocio
Elaborado por Cluster Development Metis Gaia
Paso 5: Recopilacin y normalizacin de informacin

El clculo de las mtricas involucr el recojo de informacin tanto cuantitativa como
cualitativa (se utiliz la escala de Likert12). Adems, dado que se cuenta con diferentes
unidades de medida, result necesario normalizar la informacin para que esta fuese
comparable. Para ello, se realiz un ranking para cada variable, de esa manera se
estandarizaron las unidades de medida de las variables haciendo posible su posterior
comparacin.
12
Se utiliz una valoracin del 1 al 7, en donde 1 corresponde a un menor desarrollo y/o intensidad y 7 a un mayor
desarrollo y/o intensidad.
42
Paso 6: Determinacin de las ponderaciones13

Una vez determinados los elementos de medicin (mtricas) de cada una de las
variables, se definieron las ponderaciones para cada uno de los criterios y cada una de
las variables. Para esta labor se tom en cuenta la opinin de especialistas del sector
pblico con el fin de determinar en consenso el peso de cada uno de los criterios,
variables y elementos de medicin determinados a lo largo de este proceso, para
realizar el ranking de clusters. Adems cabe sealar que la participacin del sector
pblico fue fundamental para poder establecer una ponderacin balanceada y para
que los resultados puedan ser representativos a partir de la cuantificacin de los
criterios establecidos.
A continuacin, se muestra la lista de los actores que formaron parte de este proceso
participativo:
Centro Nacional de Planeamiento Estratgico - CEPLAN

Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa - CONCYTEC
Consejo Nacional de la Competitividad - CNC
Ministerio de Agricultura - MINAGRI
Ministerio de Comercio Exterior y Turismo - MINCETUR
Ministerio de Economa y Finanzas - MEF
Ministerio de la Produccin - PRODUCE
6.3
Ranking de clusters identificados
En base a las ponderaciones realizadas, en la siguiente tabla se presenta el ranking

de clusters identificados, en la cual se muestra el puesto general promedio obtenido
por cada cluster y tambin los puestos obtenidos en cada criterio de priorizacin.
Cabe mencionar que los resultados presentados en el ranking de los clusters
identificados, as como en el ranking de clusters priorizados, son referenciales y no
representan, por lo tanto, el orden de priorizacin para su futura implementacin, ya
que depender de las instituciones competentes y el Estado, definir la priorizacin de
los clusters a ser impulsados de acuerdo con sus polticas y lineamientos.
13
En el archivo adjunto N1, al presente informe, se presenta la construccin y resultados de la ponderacin y

priorizacin de clusters en el Per
43
Tabla 13: Ranking de clusters identificados

Ranking por criterios de priorizacin
Clusters identificados
Ranking
General del
promedio
Masa crtica
empresarial
Potencial de
Efecto de arrastre de la
crecimiento del
Ventaja competitiva del cadena en trminos de
negocio (masa crtica
cluster
empresas, ocupacin y
de mercado)
tecnologa
Factibilidad de la
iniciativa cluster
Minero Centro
10
Moda Vestir en Lima
25
Minero Norte
17
10
15
Minero: Auxiliar Minero Lima y Arequipa
12
26
13
Minero Sur
10
17
15
Turismo Cultural Cusco
15
10
Construccin en Lima
27
20
Pelos Finos Arequipa-Cusco-Puno
33
19
Pesca: Pescado Congelado y Conservas de la costa
36
14
10
14
33
11
14
28
25
12
15
31
13
30
27
18
13
Caf del Norte
14
10
39
22
18
15
31
15
27
10
16
28
15
35
Salud en Lima
17
11
35
15
29
Hortofrutcola en la Costa
18
11
15
35
29
Software en Lima
19
36
25
31
20
16
15
22
18
26
Auxiliar Agroalimentario en Lima
21
20
23
24
16
20
Crnico en Lima
22
13
41
27
Turismo Mdico (Tacna)
23
35
15
21
26
Mango del Valle de San Lorenzo y Chulucanas (Piura)
24
29
11
15
35
29
25
18
30
13
37
Caf Junn
26
21
39
22
33
Joyeria en Lima
27
25
22
26
30
20
Pisco y Vino en Ica
28
23
34
29
12
20
Colorantes Naturales Centro-Sur
29
27
23
32
36
30
39
28
17
41
13
31
37
33
18
39
20
Cacao y Chocolates del Per
32
24
35
34
22
18
Caf del Sur
33
41
39
22
33
34
22
13
23
38
37
Contenidos Digitales & Audiovisuales en Lima
35
40
32
31
26
20
Turismo de Sol y Playa
36
26
15
38
13
37
Conservas y Congelados de Hortalizas de La Libertad/Lima
37
32
36
20
37
26
Mueble Habitat en Lima
38
19
29
39
29
32
Calzado en Lima
39
15
30
37
31
40
Conservas y Congelados de Hortalizas de Ica/Lima
40
38
36
20
40
33
Calzado Porvenir
41
34
30
39
34
40
15
44
6.3.1 Ranking de clusters priorizados

En base al ranking general presentado anteriormente, a continuacin se muestra el
ranking de clusters priorizados. Para ello, en base a las reuniones de validacin
realizadas, se decidi considerar dos criterios para la priorizacin de los mismos:
Clusters que estuvieran mejor posicionados en el ranking general.

Clusters cuyos negocios, dentro de esta seleccin, no sean iguales.
Asimismo, para efectos del diagnstico se analiz al cluster minero y el auxiliar minero
de forma conjunta.
Tabla 14: Ranking de clusters priorizados
Clusters
Minero Centro
Auxiliar Minero Lima y Arequipa
Moda Vestir en Lima
Ranking
General
1
2
Turismo Cultural Cusco
Pelos Finos Arequipa-Cusco-Puno
Construccin en Lima
Pesca: Pescado Congelado y Conservas de la costa
Caf del Norte
10
Salud en Lima
11
Software en Lima
12
Auxiliar Agroalimentario en Lima
13
Hortofrutcola en la Costa
14
Crnico en Lima
15
Mango del Valle de San Lorenzo y Chulucanas (Piura)
16
45
7. Diagnsticos de clusters
A partir de la identificacin y priorizacin previa de clusters en el Per y siguiendo los
objetivos del estudio, se han elaborado los diagnsticos de los 17 clusters priorizados,
los cuales se muestran en la seccin de ranking de cluster priorizados de este
documento14.
Particularmente en los clusters de minera y caf se realiza un anlisis por negocios.
Es decir, en el negocio de minera se analizan cuatro clusters: minero centro, minero
norte, minero sur y auxiliar minero; y en el negocio de caf est tres clusters: caf
norte, caf sur y caf Junn; de forma conjunta o individual dependiendo del tipo de las
caractersticas propias de cada negocio y de cada cluster, haciendo mayor nfasis en
el anlisis de los clusters que en cada uno de estos negocios estn siendo priorizados.
En ese sentido, a continuacin se presenta el esquema de contenidos que fueron
analizados para la elaboracin de los diagnsticos.
Figura 8: Esquema de Contenidos
Delimitacin geogrfica
Mercado internacional
Estructura Exportadora
1. mbito y
dimensin
Nivel de Priorizacin
2. Mercado y
exportaciones
Mercados principales de destino
Cadena de valor
Evolucin de exportaciones
Canal de Comercializacin
Ventajas Competitivas
Oportunidades de mercado
4. Puntos crticos
para la
competitividad
Amenazas de mercado
3. Conclusiones y
recomendaciones
Conclusiones
Barreras Estratgicas
Retos Estratgicos
14
Tabla 14: Minero Norte y Auxiliar Minero Lima y Arequipa, Turismo Cultural Cuzco, Moda Vestir en
Lima, Logstica en el Callao, Pesca: Harina y Aceite de Pescado de la costa, Pelos Finos Arequipa-CuzcoPuno, Construccin en Lima, Pesca: Pescado Congelado y Conservas de la costa, Gastronoma & Food
Service en Lima, Caf del Norte, Software en Lima, Crnico en Lima, Auxiliar Agroalimentario en Lima,
Salud en Lima, Hortofrutcola en la Costa y Auxiliar Automotriz en Lima
46
Como se observa en la Figura 8, los diagnsticos estn estructurados en cuatro

partes:
1. mbito y dimensin del cluster: se describe de forma general el negocio del
cluster a analizar en cuanto a actividades y su alcance; la delimitacin geogrfica a
partir de su justificacin; as como la dimensin del cluster y el nivel de prioridad
del mismo. De igual forma, se caracterizan a los agentes de la cadena de valor por
el rol que cumplen dentro de cada negocio. En esta parte se pone especial nfasis
en la tecnologa identificada en los procesos de produccin o la prestacin de
servicios. Por ltimo, se realiza un breve anlisis del canal de comercializacin.
2. Mercado y exportaciones: se describe la relacin existente entre el comercio

exterior y el cluster a analizar. Se pone especial atencin al mercado internacional
y como este funciona; la estructura exportadora del cluster, resaltando a las
empresas con mayor valor de exportacin; los principales mercados destino de las
exportaciones; la evolucin de las exportaciones en los ltimos cinco aos y la
tendencia que este cluster ha seguido en los ltimos aos.
3. Puntos crticos para la competitividad: se realiza un anlisis de las principales

caractersticas identificadas en el cluster. Se toma en cuenta las principales
ventajas competitivas del cluster, as como, el conocimiento de las oportunidades y
amenazas del mercado en el que se encuentra. Asimismo, se describen las
principales barreras y retos estratgicos que se debe superar el cluster para
mejorar la competitividad del mismo.
4. Conclusiones: Como parte final de los diagnsticos, se presentan de forma

resumida las principales conclusiones de cada una de las secciones anteriores.
47
7.1 Diagnstico del Cluster de congelados y conservas de

pescado
7.1.1 mbito y dimensin del cluster
El cluster de congelados y conservas de pescado en la costa del Per est compuesto
por todas las empresas que se dedican a la extraccin, procesamiento, elaboracin y
comercializacin de conservas y congelados de pescado15.
Delimitacin Geogrfica del cluster
La produccin de conservas y congelados
de pescado se desarrolla principalmente en
las zonas norte y centro de la costa
peruana. En estos lugares se ubican los
principales
puertos
y
plantas
de
procesamiento y elaboracin de conservas
y congelados de pescado, donde la
mayora de las empresas elaboran estos
productos en conjunto.
Figura 9: Concentracin del cluster
En el caso de los productos congelados de

pescado, el 50,44% de la produccin se
concentra en la zona norte (Tumbes y
Piura), el 30,64% en la zona noreste
(Ancash y Lima) y el 18,92% restante en la
zona sur (Ica, Arequipa y Moquegua) del
Per. Por otra parte, en el caso de las
conservas de pescado, el 76,64% de la
produccin se concentra en la zona noreste
(Ancash y Lima), el 16,35% en Piura y el
7% restante en Ica. (ver figura 9).
*El 1,93% y el 18,29% restante de la produccin de
congelados, respectivamente, se
A pesar de que la produccin de los conservas y
encuentran distribuidos a lo largo de la toda la costa del
congelados y las conservas de pescado Per, principalmente en el sur.
se desarrolla en dos zonas de la costa Fuente: PRODUCE
peruana, estas han sido consideradas Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis
Gaia Javier Dvila Quevedo
como un solo cluster debido a que gran parte de las empresas que elaboran estos
productos tienen sedes en ambas zonas de produccin.
15
En el caso de las conservas y congelados se consideran pescados y mariscos. Principalmente, aquellos relacionados
a las partidas arancelarias del captulo 3 (03.0461-03.0469; 03.0474-03.0479; 03.0482-03.0489; 03.0491-03.0499;
03.0611-03.0619) y el captulo 16 (16.04-16.05). Algunas de las principales especies para congelados son: Pota,
Caballa, Jurel, Perico, Merluza, diversos mariscos.; y para conservas: Anchoveta, Jurel, Caballa, Atn, Sardina,
principalmente.
48

Como se muestra en la siguiente tabla, el cluster de conservas y congelados de
pescado se encuentra conformado por 448 empresas, dentro de las cuales 150 son
medianas y grandes, 109 pequeas y 34 microempresas. Este nmero total de
empresas que conforman el cluster cuenta con un aproximado de 60 610 trabajadores.
Asimismo, las empresas productoras de la cadena de valor facturaron en conjunto un
aproximado de 2 411 millones dlares y las empresas que se dedican a la venta de
conservas y congelados16 exportaron 527 millones de dlares en el ao 2012.
Tabla 15: Magnitudes
Magnitudes
Nmero total de empresas
448
-Medianas y grandes
150
-Pequeas
109
-Microempresas
Nmero de trabajadores
Facturacin M($)
Exportaciones M($)
34
60 610
2 411
527
- Del total de empresas identificadas, 155 no cuentan con una clasificacin por tamao de empresa.
Fuente: SUNAT, PRODUCE
Elaborado por Consorcio Cluster Development-Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
Nivel de prioridad del cluster

A partir de la conceptualizacin de los criterios de priorizacin descritos anteriormente,
el cluster de conservas y congelados de pescado se ubic en el puesto 9 del ranking
de los 41 clusters identificados debido a las posiciones obtenidas en los cinco criterios
que han sido analizados. (ver grfico 1)
Por un lado, este cluster est caracterizado por tener una alta factibilidad de la puesta
en marcha de la iniciativa (posicin 3), debido a la evidencia de un alto potencial de
liderazgo de los principales actores de la cadena de valor y al alto nivel de
coordinacin que existe entre ellos.
Adicionalmente, el cluster cuenta una masa crtica empresarial alta (posicin 3) en
comparacin a los dems clusters identificados debido al buen nmero de empresas
existentes en la cadena dentro de las cuales la gran mayora son empresas grandes y
medianas. De igual forma, demuestra un efecto de arrastre de la cadena alto, en
16
Se refiere a todas las empresas ya sean proveedores acucolas, productoras y comercializadoras que exporten
conservas y congelados de pescado.
49
trminos de empresas, ocupacin y tecnologa (posicin 9) debido al gran potencial de

generacin de encadenamientos con otras cadenas como las de empaques y envases;
y construccin y mantenimiento de embarcaciones y plantas industriales.
Asimismo, el cluster de congelados y conservas de pescado demuestra una alta
ventaja competitiva (posicin 14) debido, principalmente, a la riqueza hidrobiolgica
del mar peruano y la existencia de un continuo mejoramiento tecnolgico en las
embarcaciones y la automatizacin de las plantas de procesamiento de los principales
actores de la cadena de valor.
Por otra parte, una de las debilidades identificadas de este cluster es el bajo potencial
de crecimiento del negocio (puesto 36) lo cual est relacionado a una baja tasa de
crecimiento de este negocio y al tamao del mercado a nivel internacional.
Grfico 1: Ranking de clusters identificados: Posicin de los criterios de priorizacin del
cluster de congelados y conservas de pescado
Mapeo de la cadena de valor

La cadena de valor del cluster de conservas y congelado de pescado describe la forma
en que los diferentes eslabones interactan y realizan actividades que generan valor
para el desarrollo de este negocio, desde la extraccin de la materia prima, el
procesamiento del pescado, ya sea para conservas o congelados, hasta la
comercializacin final del producto terminado. A continuacin se describe el rol de
cada uno de los agentes que conforman la cadena de valor. (ver figura 10)
50
Figura 10: Cadena de valor del cluster de conservas y congelado de pescado
51
Proveedores de materia prima (Proveedores de MP en la Figura 10): son aquellos que

se encargan de la pesca y captura de especies como el jurel, caballa, sardina, pota,
calamar, conchas negras y langostinos principalmente. En este eslabn se encuentran
a los pescadores industriales extranjeros y nacionales, quienes se caracterizan por
poseer sus propias embarcaciones y practicar la pesca de cerco.17 Adicionalmente, en
esta etapa de la cadena se ha identificado que una pequea proporcin de la pesca de
estas especies proviene de la acuicultura, la cual se encuentra an en desarrollo con
gran potencial de crecimiento.
Proveedores de insumos: Son aquellos proveedores de productos secundarios como
los envases, empaques, cajas, aceites, etc.
Productores de conservas y congelados de pescado: Son aquellos agentes que se
encargan del procesamiento y el envasado del producto en dos tipos de modalidades:
i) Empresas productoras que no cuentan con una marca propia y comercializan
productos de marca blanca y ii) Empresas productoras que cuentan con una marca
propia y comercializan productos, tanto con su marca, como productos de marca
blanca. En el segundo caso, estas empresas pueden proveerse a s mismas de la
materia prima que necesitan integrando la pesca dentro de sus actividades, son
categorizadas como Pesqueras, procesadoras y envasadoras con marca propia y sin
marca dentro de la cadena de valor.
Proveedores de bienes de equipo: Estos agentes brindan la maquinaria y equipo de
planta, como por ejemplo las mquinas de procesamiento y envasado de pescado.
Asimismo, proveen herramientas y suministros necesarios durante el proceso de
produccin, tales como equipos de seguridad para el personal que trabaja en planta o
herramientas de ferretera empleadas en el mantenimiento de las mquinas.
Proveedores de servicios auxiliares: Se encargan de la provisin de servicios que las
empresas prefieren tercerizar y que son necesarios en el desenvolvimiento de la
industria. Entre los servicios auxiliares ms relevantes se encuentran: i) la reparacin y
mantenimiento de embarcaciones, ii) la certificacin de sanidad y calidad de los
productos y, iii) el control satelital de las embarcaciones.
Asociaciones y gremios extractivos y AAPP: Este grupo de entidades representa el
nivel de institucionalidad que posee el cluster, ya que dicha caracterstica se mide en
trminos de las capacidad asociativa del negocio y su disposicin y apertura a
desarrollar una relacin positiva con las instituciones relacionadas a su actividad y que
pertenecen al sector pblico. Los gremios y asociaciones ofrecen representatividad y
en algunos casos servicios para sus miembros, tal como el Comit de productos
pesqueros de consumo humano directo de la Sociedad Nacional de Industrias. Del
mismo modo, la administracin pblica (AAPP en la Figura 10) en su rol de Estado
regula y brinda los servicios que le corresponde con el fin de velar por el correcto
desenvolvimiento de la industria, as se pueden identificar a Produce, Minam, Imarpe,
17
La pesca de cerco consiste en cercar al pez, ubicando previamente el cardumen o banco de peces, para luego
capturar la pesca con ayuda de la red.
52
ITP, Promper, Sunat, APN, Digesa, Dicapi y los Gobiernos Regionales dentro de las
principales instituciones ligadas al sector. Por otro lado, se encuentra los centros de
conocimiento, quienes recaudan datos, informacin y generan conocimiento para el
desarrollo del sector, como por ejemplo: laboratorios (Bioservice, Cimatec),
universidades e institutos (UNALM, UNAC, Senati) y centros tecnolgicos y de
investigacin (ITP).
Intermediarios: Este grupo se subdivide en las empresas comercializadoras y
supermercados (retail), quienes compran los productos a las empresas procesadoras y
los venden a sus clientes. Las empresas comercializadoras se caracterizan por
comprar productos de marca blanca y venderlos como tal. Mientras tanto las cadenas
de supermercados realizan la venta de productos que ya poseen una marca; sin
embargo, existen cadenas como Wong y Metro, que venden estos productos
(conservas de pescado, especficamente) bajo su propia denominacin.
Portuario y logstico: En este eslabn se encuentran las empresas que ofrecen el
servicio logstico portuario martimo y el de transporte terrestre de mercadera. Las
empresas que pertenecen al primer grupo ofrecen dicho servicio para la posterior
exportacin de las conservas y congelados de pescado. Por su parte, el segundo
grupo de empresas se encarga de la distribucin de los productos dentro del territorio
nacional.
Mercado Internacional: Son las empresas que venden los productos a los
consumidores finales de mercados externos. Por ejemplo, las grandes cadenas de
supermercado a nivel internacional suelen comprar productos de marca blanca; por
su parte, existen empresas dedicadas al rubro gastronmico gourmet que suelen
adquirir los pescados o mariscos congelados para su consumo en restaurantes o
eventos.
Mercado Nacional: Las empresas ubicadas en este eslabn son aquellas que
distribuyen sus productos dentro del pas bajo marcas ya establecidas, es decir, que
llegan a los consumidores finales dentro del mbito nacional.
Tecnologa
A lo largo del proceso de produccin de las conservas y congelados de pescado, se ha
identificado el uso de distintos tipos de tecnologa principalmente durante la pesca y la
produccin de las conservas y los congelados. Durante el proceso de pesca y
desembarque de la materia prima se utilizan embarcaciones implementadas con
equipos electrnicos y sistemas de recirculacin de agua refrigerada para mantener la
frescura y por ende la calidad del pescado. Asimismo, en las plantas de procesamiento
existe una gran automatizacin de los procesos desde la recepcin de la materia
prima, cocinado, envasado, esterilizado, empaque y almacenamiento de los productos.
Canal de comercializacin
El canal de comercializacin de las conservas de pescado est caracterizado por su
venta a nivel nacional, principalmente. Como parte de este proceso, las empresas
53
productoras proveen a las empresas comercializadoras de productos de marca

blanca y venden su produccin con marca a travs del canal de retail por donde llega
al consumidor final. Ms del 50% de los productos que se encuentran disponibles en
canales como los supermercados (canal de comercializacin principal) provienen de
empresas comercializadoras que compran productos de marca blanca y el resto de las
conservas provienen de las empresas que se dedican tanto a la produccin como a la
venta.
En cuanto a la comercializacin de los congelados de pescado, ms del 99% de la
produccin nacional se vende en mercados internacionales a travs del canal de retail.
Casi en su mayora, las empresas productoras son las que realizan este tipo de venta
a nivel internacional, en la cual necesitan desarrollar canales de venta directa para
incrementar el volumen de sus ventas. (ver figura 11).
Figura 11: Canal de comercializacin de las conservas y congelados de pescado
Elaboracin: Consorcio Cluster Development Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
Cabe sealar que el negocio de los congelados de pescado brinda un margen unitario
mucho ms elevado que las conservas, debido principalmente al alto costo de la
hojalata que puede llegar a representar el 50% del costo total, en este ltimo caso.
7.1.2 Mercado y Exportaciones

Mercado Internacional
Las exportaciones del cluster se dividen entre aquellas correspondientes a las
conservas de pescado y al pescado congelado. La produccin de congelados de
pescado en Per, presenta una tendencia clara a la exportacin, ya que se destina
casi en su totalidad hacia el mercado internacional. Lo cual se explica por la elevada
54
demanda proveniente del mercado norteamericano, asitico y europeo,

principalmente. En el caso de la exportacin de conservas se deben diferenciar dos
momentos en el tiempo. As, antes de la crisis europea del ao 2012, la produccin de
conservas se orientaba en su mayora hacia el mercado interno. Sin embargo,
posteriormente, la produccin destinada al mercado interno y aquella destinada al
externo se equilibraron, dividiendo el total en dos partes de proporciones similares.
Algunos de los factores claves que contribuyeron al incremento en la demanda
nacional y la apertura a nuevos mercados internacionales fueron el mejoramiento del
producto en la calidad y el precio de los productos y el mayor desarrollo de los canales
de comercializacin a nivel internacional.
Cabe mencionar que el anlisis de exportaciones fue hecho sobre la base de las
partidas arancelarias correspondientes al cluster, en las que se incluye la actividad
exportadora de congelados y conservas de pescado tanto de empresas productoras
como de comercializadoras de estos productos.
Estructura exportadora del cluster
Dentro del cluster de conservas y congelados de pescado, son 20 las empresas que
concentraron el 60.5% del monto total de exportaciones en el ao 2012, equivalente a
326 millones de dlares. En contraste, 208 empresas representan el 39.5% restante,
de modo que la participacin de cada empresa dentro de este grupo resulta poco
significativa. As, entre las principales empresas exportadoras resalta Pacific Freezing
Company S.A.C. y Pesquera Hayduk S.A., cada una con una participacin del 6.4% y
5.2% del valor total exportado, respectivamente.18
Grfico 2: Principales empresas exportadoras 2012 (% del valor de exportaciones)
Fuente: SUNAT
Elaborado por Consorcio Cluster Development Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
18
Para fines prcticos, el Grfico 2 muestra solo las 10 primeras principales empresas exportadoras. De modo que el
resto del grupo de las 20 principales lo conforman: Altamar Foods Per S.A.C., Andina de Desarrollo Andesa S.A.C.,
Dexim S.R.L., Inversiones Per Pacifico S.A., M.i.k. - Carpe S.A.C., Cadape Per S.A., Inversiones Holding Per
S.A.C., Pesqueras y Congeladores del Pacifico S.A. y por ltimo, La Fragata S.A.
55
Principales Mercados de Destino

Como se observa en el Grfico 3, en el 2012, el 68% de las exportaciones peruanas
de conservas y congelados de pescado se concentraban en seis pases. As, Estados
Unidos y China se presentan como los mayores importadores, representando el 22.9%
y 22.4% del monto total de exportaciones en el ao 2012, respectivamente. En tercer y
cuarto lugar se encuentran Corea del Sur y Nigeria, con una participacin bastante
menor de 6.6% y 6.4% respectivamente. La produccin exportada restante se dirigi a
pases como Venezuela, Espaa, Alemania, Rusia, Japn, entre otros. Finalmente,
cabe sealar que en el ao 2012, la exportacin de conservas y congelados de
pescado estuvieron dirigidas a 95 pases en total, demostrando una cartera de socios
comerciales cada vez ms diversificada, ya que en el 2011 la cartera estaba
compuesta por 91 pases.
Grfico 3: Principales mercados de destino de las exportaciones 2012
Fuente: SUNAT
Las exportaciones de conservas y congelados de pescado presentaron una tendencia
positiva durante los aos 2007 y 2012, alcanzando en este ltimo un nivel de 527
millones de dlares FOB (Ver Grfico 4). As, las exportaciones del cluster mostraron
su mayor incremento en 2011, el que fue de 103% con respecto a 2010, mientras que
en 2012 este fue de 15.3% con respecto a 2011. Dicho crecimiento se relaciona
directamente con i) el mayor nmero de pases con los que Per ha firmado acuerdos
comerciales durante el periodo analizado, tales como Estados Unidos (Acuerdo de
Promocin Comercial), China (TLC) y Corea del Sur (Acuerdo de Libre Comercio), que
representan, en la actualidad, los tres principales mercados de destino de las
exportaciones del cluster, y ii) el precio a niveles competitivos de la produccin de
56
congelados de pescado, que a su vez impuls la diversificacin de mercados de

destino.19
Grfico 4: Evolucin de las exportaciones 2007- 2012 (Millones de dlares FOB)
Fuente: SUNAT
7.1.3 Puntos crticos para la competitividad

El mercado de pescado congelado y conservas es muy dinmico y est cambiando
rpidamente, esto es debido, principalmente, a la mayor diversificacin de las especies
de pesca, la mayor variedad de productos y al mayor desarrollo de la actividad
acucola y uso de los recursos hidrobiolgicos del Per. En esa misma lnea, el cluster
de pescado congelado y conservas de la costa peruana ha tenido gran crecimiento en
trminos de volumen a travs de los aos, llegando a niveles de 2 411 y 527 millones
de dlares en facturacin y exportaciones, respectivamente, y logrando un crecimiento
de las exportaciones de estos productos de un 16.7% en relacin al ao 2011.
Para continuar y mejorar los logros alcanzados por este cluster en los ltimos aos, es
importante tener en cuenta las principales ventajas competitivas del cluster, as como,
el conocimiento de las oportunidades y amenazas del mercado en el que se
encuentra. De igual forma, se deben identificar las principales barreras y retos
estratgicos que se deben superarse para mejorar la competitividad del cluster.
En esta seccin se presentan las caractersticas propias de la industria nacional de
congelado y conservas de pescado que le permiten destacar o sobresalir sobre las
dems industrias.
19
Cabe mencionar que el nmero de empresas exportadoras durante los aos 2007 y 2012 no ha sido constante. De
modo que se observ la entrada de 29 nuevas empresas en la actividad exportadora de dicho periodo, que representa
un incremento del 15% con respecto al ao 2007. As, el crecimiento de las exportaciones tambin se ve explicado por
dicho incremento.
57
En el caso del cluster de conservas y congelados de pescado se evidencian tres

caractersticas representativas dentro de las principales empresas productoras: (i)
Gran nivel de automatizacin y equipamiento de las plantas de procesamiento y
equipos de congelacin, (ii) certificacin de sus procesos de produccin y (iii)
ubicacin estratgica en los principales puertos pesqueros del pas. Cabe sealar que
dichas fortalezas no representan por s mismas una ventaja competitiva del cluster, sin
embargo estos factores reflejan un buen nivel de competitividad de los principales
actores de la cadena de valor, a partir de los cuales se debe generar un mayor
desarrollo en otras empresas del cluster.
Oportunidades del mercado
Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el entorno y
que, una vez identificados, pueden ser aprovechados. Las principales oportunidades
del mercado de congelados y conservas de pescado son:
Existe una serie de caractersticas en el mercado que han generado y estn

generando un incremento en la demanda interna, las principales son:
-
La mayor promocin del consumo de recursos hidrobiolgicos y el incremento

en la capacidad adquisitiva de la poblacin.
Lanzamiento de campaas por parte del Estado para promover el consumo de

pota, jurel, anchoveta, entre otras especies.
Incremento en el consumo de pescado, esto se refleja muy claramente en la

oferta de los restaurantes, que han aumentado en sus cartas los platos de
pescado.
Cambios en la segmentacin del consumo de pescado. El pescado era

considerado como un alimento costoso, dirigido hacia pblico de nivel
adquisitivo medio-alto. Sin embargo, la mayor promocin de su consumo e
innovacin de productos (como la creciente tendencia a la oferta de productos
de marca blanca y Premium) ha hecho que este llegue a ms sectores de la
poblacin e incremente su frecuencia de consumo en jvenes.
El proceso de congelacin aporta protenas, cidos grasos y vitaminas; siendo

una de sus ventajas la conservacin del producto por un periodo largo en
provecho del consumidor. Esta caracterstica dota al pescado congelado de
mayor atractivo, lo cual impulsa su demanda.
Dado que el Per tiene mayores y mejores relaciones con socios econmicos
extranjeros ahora tiene la posibilidad de atraer mayor inversin, transferencia de
tecnologa, intercambio de conocimientos y experiencias y la posibilidad de nuevos
negocios.
Para el caso de conservas de pescado, la aparicin de nuevos envases, ha

contribuido a mejorar la imagen de estos productos. Adems estos envases
posibilitan productos ms elaborados que pueden ofrecerse a precios ms bajos.
58
La reciente tendencia hacia la promocin de la acuicultura dinamiza al cluster de

congelados y conservas ya que, segn la FAO, el 44% del pescado de consumo
humano directo (del cual las conservas y congelados son parte importante)
provienen de la acuicultura.
Existe una serie de proyectos viables bajo el marco del SNIP orientados a la
remodelacin, construccin o mejoramiento de desembarcaderos pesqueros
estimados en un monto de S/. 105 668 889. Asimismo, tambin existen
aproximadamente 20 proyectos de este mismo tipo en formulacin. El desarrollo de
estos proyectos implicara un desarrollo en el sector de pesca.
Amenazas del mercado

Las amenazas son situaciones negativas, externas a la industria o cluster, que pueden
atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una
estrategia adecuada para poder sortearlas. Para este caso las amenazas son:
La problemtica ambiental incide directamente sobre el desarrollo de este cluster,

la escasez de recursos hidrobiolgicos vienen siendo enfrentada a travs de una
mayor regulacin en el sector. Sin embargo, mientras no se tome conciencia de lo
que implica la depredacin de estos recursos e ingresen al mercado agentes
ilegales esta seguir siendo una amenaza latente.
Por otro lado, la desaceleracin de la actividad global, explicada por la crisis

econmica y poltica, incide en el desarrollo de este cluster al ser un porcentaje
significativo el que se destina al mercado externo. Es decir, la reduccin de la
demanda externa, el deterioro de los trminos de intercambio y el encarecimiento
de las fuentes externas de financiamiento inciden en el dinamismo de esta
actividad.
Barreras estratgicas
Las barreras representan elementos o recursos que el cluster ya tiene y que
constituyen dificultades para lograr la buena marcha del mismo. Las principales
barreras son:
El sector pesquero industrial peruano tiene como caracterstica la gran variabilidad

en la disponibilidad de los recursos hidrobiolgicos que utiliza, cuyo origen est en
la variacin climtica propia de los ciclos naturales de influencia, ya sea de las
condiciones cuando predomina el afloramiento costero fro o los eventos clidos
como El Nio. La estacionalidad en cuanto a la captura de recursos hidrobiolgicos
representa una limitante para el mayor desarrollo del negocio de las conservas y
los congelados de pescado. Una de las alternativas para superar esta barrera se
encuentra en el mayor desarrollo acucola.
Ante un escenario mucho ms dinmico y cada vez ms competitivo, las leyes

regulatorias vigentes para la pesca presentan limitaciones para las empresas de
estos negocios debido a la poca renovacin de las medidas establecidas en la ley
general de pesca.
59
El bajo nivel de infraestructura de los puertos de la costa peruana representan una

limitante para el crecimiento a futuro de los negocios relacionados a la pesca
debido a la insuficiencia que tienen en cuanto a la recepcin de embarcaciones de
mayor volumen, as como las limitadas reas de recepcin de carga y pocos
servicios bsicos disponibles.
La escasez de mano de obra tecnificada para el desarrollo de funciones de

mandos medios como, capitanes de las embarcaciones y la fuga de talentos como
resultado de la actividad estacional representan una gran barrera para el desarrollo
del cluster.
Se debe seguir impulsando el mayor desarrollo y posicionamiento de las marcas

de conservas y congelados de pescado a nivel internacional debido a que el
consumo de estos productos es mayor en otros pases.
Retos Estratgicos
El reto estratgico consiste en el conocimiento previo del estado actual para poder
recin formular una estrategia y poder conseguir un escenario futuro ms favorable.
Algunos de los principales retos identificados, se describen a continuacin:
Creacin de mecanismos que disminuyan la vulnerabilidad del sector ante

condiciones climatolgicas adversas, catstofres, contaminacin y mala gestin del
recurso. Dentro de estos mecanismos resalta: i) adoptar un enfoque ecosistmico
de la pesca (EEP) y la acuicultura (EEA) con sistemas de tenencia justos y
responsables con objeto de que los usuarios de los recursos pasen a gestionarlos;
ii) integrar la pesca y la acuicultura en la gestin de las cuencas hidrogrficas y las
zonas costeras; iii) apoyar el desarrollo y la inversin en tecnologa verde (por
ejemplo, mtodos de pesca de bajo impacto por menor consumo de combustible;
sistemas innovadores de produccin acucola, que incluyan un mayor uso de
piensos ecolgicos, un menor consumo de energa, tecnologas ms ecolgicas de
refrigeracin y una gestin ms adecuada de los desechos de la manipulacin, la
elaboracin y el transporte del pescado); iv) sensibilizar a los consumidores y al
sector acerca de la importancia de dar preferencia a los productos pesqueros y
acucolas sostenibles.
Es necesario una reversin de la imagen de las conservas como "producto poco

natural" (debido a sus envases tradicionales), de modo que los productores se
vean incentivados en innovar sobre la presentacin del producto, aadiendo valor
a travs de preparaciones distintas (no solo en agua o en aceite) o creando
productos derivados (ensaladas, etc.)
Actualizar y mejorar las medidas regulatorias para la pesca en el Per mediante la

coordinacin pblico-privada, lo cual promover el mejor uso del recurso
hidrobiolgico y un mayor ordenamiento pesquero con la finalidad mejorar el
control de la informalidad en la pesca y optimizar los procesos de control sanitario
alinendolos a las exigencias de los estndares internacionales.
60
Para promover el incremento de la demanda y el acceso de este recurso a distintos

segmentos del mercado, se debe promover la oferta de productos especializados y
orientados a los distintos estratos sociales: productos de marca blanca y productos
Premium. Para el caso de marca blanca, este incremento resulta una tendencia
que ha cobrado fuerza en los ltimos aos ya que este tipo de productos permiten
poner precios ms bajos, sin que se resienta la imagen general de la industria y
llegar a un pblico con ingresos ms bajos. Asimismo, para el caso de productos
Premium, se observa una mayor tendencia al producto Premium. Esta tendencia
consiste en ofrecer mejores productos y preparaciones a los que se les puedan
poner precios ms elevados, posicionndose as en el segmento ms alto del
mercado. Bsicamente esto consiste en conseguir dotar al producto de un mayor
valor aadido que el consumidor pueda apreciar.
Finalmente, para el desarrollo de la iniciativa cluster, se debe tomar en cuenta que

aquellos factores identificados que impactarn en el grado de dificultad de la
implementacin de los retos estratgicos de este negocio son: el alto nivel de
informalidad, la falta de regulacin en cuanto a la ley de pesca y el dficit de
infraestructura portuaria, principalmente.
7.1.4 Conclusiones
El cluster de congelados y conservas de pescado est ubicado a lo largo de la costa
peruana, principalmente en la zona centro y norte del litoral peruano en donde se
concentra el 98% y el 84% de la produccin nacional de conservas y congelados de
pescado, respectivamente. Ha ocupado el puesto 14 en el ranking de los 41 clusters
identificados, principalmente, por su alto posicionamiento en cuanto a la factibilidad de
la puesta en marcha como iniciativa (puesto 3) y su ventaja competitiva (puesto 11)
por parte de las empresas ms representativas que conforman el cluster. Asimismo, el
cluster est compuesto por 448 empresas identificadas entre proveedores,
productores, comercializadores e instituciones de apoyo a lo largo de su cadena de
valor, dentro de las cuales, las empresas productoras (procesadoras y envasadoras)
facturan en conjunto 2 411 millones de dlares, aproximadamente, y las empresas
productoras y comercializadoras de conservas y congelados exportan 364 millones de
dlares.
Actualmente, la produccin de congelados y conservas de pescado se orienta
claramente hacia la exportacin, gracias a la elevada demanda proveniente del
mercado, por ejemplo, norteamericano, asitico y europeo. Es as que existen 20
principales empresas exportadoras, que concentraron el 60.5% de monto exportado en
2012, entre ellas resaltan Pacific Freezing Company, Pesquera Hayduk y CNC.
Asimismo, ese mismo ao la exportacin se dirigi hacia 95 pases, siendo Estados
Unidos, China y Corea del Sur los ms importantes mercados de destino. Cabe
mencionar que la evolucin de las exportaciones de ambos productos en conjunto ha
presentado una tendencia positiva desde el ao 2007 hasta la actualidad, con una tasa
de crecimiento promedio anual de 34% en los ltimos seis aos.
El cluster de congelados y conservas de pescado cuenta con empresas
representativas que tienen ventajas competitivas en cuanto a la tecnologa que utilizan
61
en sus equipos de congelamiento, las plantas de procesamiento y su ubicacin

estratgica cercana a los principales puertos de la costa peruana. Asimismo, presenta
oportunidades en el mayor desarrollo acuicultura y el incremento del consumo de
congelados y conservas en la poblacin. Muestra amenazas en el mbito internacional
relacionadas a la problemtica ambiental para la extraccin de recursos
hidrobiolgicos y la desaceleracin de la economa mundial. Por otra parte, existen
barreras que limitan el crecimiento del negocio y redundan principalmente en la falta
de regulacin en trminos de preservacin de los recursos hidrobiolgicos, el bajo
nivel de infraestructura portuaria en la industria, y la escasez y desercin de la mano
de obra tecnificada en el proceso de pesca, las cuales se relacionan con los
principales retos para el desarrollo del cluster.
62
7.2 Diagnstico del Cluster de la Harina y Aceite de Pescado

El cluster de la harina y aceite de pescado en la costa del Per est compuesto por
todas las empresas que se dedican a la extraccin, procesamiento, elaboracin y
comercializacin de harina y aceite de pescado, la cual se extrae principalmente de la
anchoveta.
La produccin de harina y aceite de
pescado se desarrolla principalmente en
las zonas norte, sur y noroeste de la
costa peruana. En estos lugares se
ubican los principales puertos y plantas
de procesamiento de este producto.
El 84% de la produccin de harina de
pescado y el 86% de la produccin de
aceite est concentrada en la zona
noreste (Lima, Ica, Ancash y La Libertad),
mientras que el 10% y 7% se concentra
en la zona sur (Arequipa y Moquegua).
Finalmente, la zona norte concentra el
6% y 8% de produccin restantes20.
6%
8%
7%
8%
21%
23%
35%
34%
22%
Por otro lado, a pesar de que la
21%
produccin de harina y aceite de pescado
6%
3%
se desarrolla en tres distintas zonas de la
4%
3%
costa peruana (Ver figura 12), estas han
Concentracin de Harina de Pescado
sido consideradas como un solo cluster
Concentracin de Aceite de Pescado
debido a que 1421 empresas, con oficinas
administrativas en Lima, controlan el Fuente: PRODUCE
88% de la produccin nacional. La Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis
mayora de estas empresas tienen sedes
en las tres zonas de produccin identificadas.
20
En la Figura 9 se detalla el porcentaje por regiones en trminos de produccin de harina y aceite de pescado
PESQUERA CENTINELA S.A.C., COMPANIA PESQUERA DEL PACIFICO CENTRO SA, PESQUERA RIBAUDO
S.A., PESQUERA CANTABRIA S.A., PESQUERA RUBI S.A., TRADING FISHMEAL CORPORATION SOCIEDAD
ANONIMA CERRADA, PESQUERA NATALIA S.A.C, TECNOLOGICA DE ALIMENTOS S.A., PESQUERA DIAMANTE
S.A., AUSTRAL GROUP S.A.A, CORPORACION PESQUERA INCA S.A.C. COPEINCA S.A.C., PESQUERA HAYDUK
S.A., PESQUERA EXALMAR S.A.A., CFG INVESTMENT SAC
21
63

Para determinar las dimensiones del cluster de harina y aceite de pescado, se han
analizado tanto variables cuantitativas como cualitativas lo que permite realizar una
descripcin lo ms holsticamente posible.
Como se muestra en la siguiente tabla, el cluster de harina y aceite de pescado se
encuentra comprendido por 306 empresas, dentro de las cuales 117 son medianas y
grandes empresas, 58 son pequeas empresas y 26 son microempresas. Este nmero
total de empresas que conforman el cluster cuenta con un aproximado de 45 193
trabajadores.
Asimismo, las empresas productoras de la cadena de valor facturaron en conjunto un
aproximado de 2 707 millones de dlares y las empresas que se dedican a la venta de
harina y aceite de pescado exportaron 1 815 millones de dlares en el ao 2012.
Magnitudes
Nmero de empresas
292
-Medianas y grandes
117
-Pequeas
58
-Microempresas
26
45 193
Facturacin M($)
2 707
Exportaciones M($)
1 815
*Del total de empresas identificadas, 91 no cuentan con una clasificacin por tamao de empresa.

el cluster de harina y aceite de pescado se ubic en el puesto 10 del ranking de los 41
clusters identificados debido a las posiciones recibidas en cada uno de los criterios
analizados (ver grfico 5).
El cluster de congelados y conservas de pescado se caracteriza por tener una alta
ventaja competitiva (posicin 4) debido, principalmente, a la elevada calidad de la
harina y aceite de pescado que producen las empresas que conforman el cluster como
parte de los rigurosos procesos de control de calidad y certificaciones, as como el alto
nivel de tecnologa de sus embarcaciones, la automatizacin de las plantas de
procesamiento, la ubicacin estratgica de las empresas. De igual forma, posee una
alta factibilidad para la puesta en marcha de una iniciativa cluster (posicin 9) debido
al alto nivel de coordinacin y alto potencial de liderazgo que existe entre las empresas
del cluster. Asimismo, el cluster cuenta con una masa crtica relativamente alta
64
(posicin 8) debido al buen nmero de empresas existentes dentro de su cadena de

valor, dentro de la cual, la mayora de empresas son grandes y medianas.
Por otra parte, el cluster se encuentra en un negocio de relativamente alto potencial de
crecimiento (posicin 14) debido al lento crecimiento del negocio de harina y aceite de
pescado por pertenecer a una industria bastante desarrollada y competitiva, y el
relativo alto tamao del mercado a nivel internacional por tratarse de un producto que
tiene origen en un recurso natural que es regulado para evitar su depredacin y
correcta. De la misma manera, el cluster tiene un bajo efecto arrastre de la cadena en
trminos de empresas, ocupacin y tecnologa (posicin 33) ya que se ven impactados
por las limitadas cuotas de pesca impuestas por el estado debido a su poltica de
manejo adecuado de los recursos naturales; afectando as el ingreso de nuevas
empresas y el dinamismo del sector.
cluster de harina y aceite de pescado
Mapeo de la cadena de Valor

La cadena de valor del cluster de harina y aceite de pescado describe la forma en que
los diferentes eslabones interactan y realizan actividades que generan valor para el
desarrollo de este cluster, desde la extraccin de la materia prima hasta la
comercializacin final del producto terminado. A continuacin se describe el rol de los
principales agentes que conforman la cadena de valor (ver figura 13).
65
Figura 13: Cadena de Valor del Cluster de la Harina y Aceite de Pescado
66
Proveedores de materia prima: Son aquellas empresas que se encargan de la pesca y

captura de anchoveta como las pesqueras y las empresas productoras de harina y aceite
que estn integradas horizontalmente.
Proveedores de insumos: Son aquellos proveedores de productos secundarios como
qumicos, envases, conservantes, entre otros para la elaboracin del producto final.
Proveedores de bienes de equipo y de servicios auxiliares: Son aquellas empresas que
proveen maquinaria, equipos, herramientas y suministros tanto para las plantas como
para las embarcaciones, como redes, cabos, hilos, bombas, motores, gras hasta
equipos de navegacin, fajas transportadoras, entre otros.
Proveedores de servicios auxiliares son aquellas empresas que brindan diferentes
servicios tanto para la pesca y la elaboracin de los productos, dentro de los cuales
resaltan las empresas especializadas en (i) brindar certificaciones sanitarias y de calidad
de los productos, y (ii) Montaje de plantas, (iii) reparacin y mantenimiento de naves y (iv)
sistemas de control satelital.
Productores de harina y aceite de pescado: Son aquellas empresas que se encargan de
la elaboracin de la harina y aceite de pescado, dentro de las cuales se distinguen dos
tipos de actores: (i) Pesqueras-procesadoras, las cuales se dedican a la pesca de
anchoveta y al procesamiento de harina y aceite de pescado y presentan un grado de
integracin horizontal, y (ii) Procesadoras, quienes se dedican exclusivamente al
procesamiento de harina y aceite de pescado.
Intermediarios: La dinmica del canal de comercializacin del aceite y la harina de
pescado est caracterizada por la presencia de dos agentes: (i) comercializadores y (ii)
brokers, los cuales compran los productos a las empresas procesadoras y los venden a
clientes en el exterior. Las empresas comercializadoras son aquellas que compran harina
y aceite de marca blanca para la exportacin, mientras que los brokers son aquellos
agentes que se dedican a colocar el producto dentro su abanico de clientes previamente
identificados.
Asociaciones y gremios extractivos y AAPP: Este grupo de entidades representa el nivel
de institucionalidad que posee el cluster, ya que dicha caracterstica se mide en trminos
de las capacidad asociativa del negocio y su disposicin y apertura a desarrollar una
relacin positiva con las instituciones relacionadas a su actividad y que pertenecen al
sector pblico. Los gremios y asociaciones ofrecen representatividad y en algunos casos
servicios para sus miembros, tal como el Comit de productos pesqueros de consumo
humano directo de la Sociedad Nacional de Industrias. Del mismo modo, la
administracin pblica (AAPP en la Figura 13) en su rol de Estado regula y brinda los
servicios que le corresponde con el fin de velar por el correcto desenvolvimiento de la
industria, as se pueden identificar a Produce, Minam, Imarpe, ITP, Promper, Sunat,
APN, Digesa, Dicapi y los Gobiernos Regionales dentro de las principales instituciones
ligadas al sector. Por otro lado, se encuentra los centros de conocimiento, quienes
recaudan datos, informacin y generan conocimiento para el desarrollo del sector, como
por ejemplo: laboratorios (Bioservice, Cimatec), universidades e institutos (UNALM,
UNAC, Senati) y centros tecnolgicos y de investigacin (ITP).
67
Portuario y logstico: Aqu se encuentran dos tipos de agentes que brindan servicios de
trasporte y distribucin de mercadera: (i) Trasporte por va martima, a travs de los
cuales se realizan las exportaciones de harina y aceite de pescado en el mercado
internacional y (ii) Transporte por va terrestre, a travs de los cuales se traslada el
producto de forma interna.
Mercado internacional e internacional: Son las empresas que compran la harina y el
aceite de pescado en el mercado exterior, a travs de brokers o traders, y menor medida
en el mercado interno de forma directa, como las procesadoras de alimentos para
animales, las procesadoras de alimentos de consumo humano y la industria de
elaboracin de productos para la salud.
Tecnologa
Durante el proceso de produccin de la harina y aceite de pescado se ha identificado el
uso de alta tecnologa en los procesos de extraccin de la anchoveta y el procesamiento.
Por ejemplo, durante el proceso de pesca se utilizan cmaras de fro para la
conservacin proteica del pescado, mientras que en el proceso de procesamiento del
aceite y la harina se utiliza maquinaria para el estrujamiento y vaporizacin del pescado.
La comercializacin de harina y aceite de pescado se realiza principalmente en mercados
internacionales, en donde es comn encontrar intermediarios como los brokers y traders
Actualmente, el canal principal de comercializacin se realiza a travs de estos
intermediarios quienes tienen la funcin de conectar a los ofertantes (productores de
harina y aceite de pescado) y demandantes de estos productos (procesadoras de
alimentos para animales, de consumo humano y la industria de la salud) en el proceso de
venta. Sin embargo, en los ltimos aos se ha comenzado a desarrollar en mayor medida
el canal de canal de venta directa debido principalmente al mejor posicionamiento de las
empresas como parte del desarrollo de productos con mayor valor agregado, los cuales
contienen mayores concentraciones de protenas y minerales (ver figura 14).
Figura 14: Canal de comercializacin de la harina y aceite de pescado
68

La produccin de harina y aceite de pescado en el Per tiene una tendencia clara a la
exportacin, es decir, aproximadamente el 95% de la produccin est destinada al
mercado internacional. Esta gran orientacin a la exportacin, se debe en gran parte a las
caractersticas con las que cuenta nuestra oferta entre las cuales resaltan: i) La calidad
de la harina y aceite, ii) Alta tecnologa para maximizar la conservacin y iii) El precio de
venta. Estas caractersticas son consideradas factores de decisin de compra y estn
relacionadas con un ndice de ventaja comparativa revelada (IVCR) para este cluster.
Cabe mencionar que el anlisis de exportaciones fue hecho sobre la base de las partidas
arancelarias correspondientes al cluster, en las que se incluye la actividad exportadora de
congelados y conservas de pescado tanto de empresas productoras como de
comercializadoras de estos productos.
Dentro del cluster de harina y aceite de pescado, existe un grupo pequeo de empresas
que concentran el mayor porcentaje de la exportacin. Por ejemplo, en el ao 2012, 10
empresas concentraron el 90% del total de las exportaciones equivalentes a 1 621
millones de dlares FOB. Mientras que otras 85 empresas concentraron tan solo el 10%
restante. Dentro de estas empresas exportadoras, se distingue COPEINCA con un
16.55% de las exportaciones totales.
Grfico 6: Principales empresas exportadoras
18.65%
Corporacion Pesquera Inca S.A.C.

12.03%
Austral Group S.A.A
11.78%
Pesquera Hayduk S.A.
11.56%
Tecnologica de Alimentos S.A.
10.45%
Pesquera Exalmar S.A.A.
10.11%
CFG Investment sac

8.23%
Pesquera Diamante S.A.

Pesquera Centinela S.A.C.
Compania Pesquera del Pacifico
3.14%
2.82%
2.54%
Colpex International S.A.C.
8.70%
Otras empresas
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
Fuente: SUNAT

Son seis los pases que concentraron el 75% de las exportaciones de ao 2012. Dentro
de este grupo sobresale China, representando el 40% del monto total de exportaciones
en el ao 2012. En segundo y tercer lugar se encuentran Alemania y Japn con un 14% y
69
9% de participacin, respectivamente. La produccin exportada restante estuvo dirigida a

pases como Canad, Taiwn, Vietnam, Turqua, entre otros.
Fuente: SUNAT
Las exportaciones de harina y aceite de pescado presentan una tendencia al alza y de
crecimiento sostenido durante los aos 2007 y 2012, alcanzando en este ltimo un nivel
de $ 1,815 millones de dlares (Ver Grfico 8). Este crecimiento en el nivel de
exportacin se ha visto impulsado por el incremento en la demanda, principalmente de
China, la cual es una demanda inelstica y el aumento de precios, dado que este
aumento en la demanda no se ve correspondido por un aumento en la oferta lo cual
impulsa los precios hacia arriba. Esta tendencia es importante para el Per dado que el
mayor porcentaje de produccin nacional de este cluster est orientado a mercados
externos, mientras que las ventas a clientes nacionales representan un porcentaje muy
reducido.
Fuente: SUNAT
70
Tendencias en los ltimos aos

A lo largo de los aos se han evidenciado grandes cambios en cuanto a los usos de la
harina y el aceite de pescado. Algunos de los ms importantes han sido los cambios de la
forma de uso de estos productos.
En los ltimos 20 aos, la harina de pescado ha pasado de ser utilizada en la elaboracin
de productos comestibles solidificados e industriales a la elaboracin de productos
comestibles refinados e insumos para la industria acucola, principalmente. (Ver grfico 9)
Por otro lado, el aceite de pescado ha pasado de ser utilizado como un insumo en la
crianza de cerdo y aves a ser utilizado, primordialmente, en la industria acucola. (Ver
grfico 10)
Grfico 9: Cambios en el uso de harina
0%
Acuicultura
0%
Comestibles
refinados
Industrial
16%
5%
Comestibles
solidificados
80%
20%
30%
40%
50%
1960
1990
2010
60%
70%
Fuente: IFFO
Elaborado por Consorcio Cluster Development
Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
80%
50%
36%
48%
50%
5%
2%
4%
2%
Otros
90%
73%
20%
Aves
59%
10%
10%
Cerdos
24%
2%
0%
0%
Acuicultura
71%
20%
20%
3%
Grfico 10: Cambios en el uso de aceite
0%
10%
20%
30%
1960
40%
1980
50%
60%
70%
80%
2010
Fuente: IFFO
Elaborado por Consorcio Cluster Development

El cluster de la harina y aceite de pescado peruano ha adquirido gran dinamismo a travs
de los aos llegando a niveles de 2 707 y 1 815 millones de dlares en facturacin y
exportaciones, respectivamente, y situndonos como el mayor exportador de harina a
nivel mundial en el ao 2012. Habiendo mencionado la evidencia acerca de los logros
alcanzados por el cluster en los ltimos aos, es importante conocer las caractersticas
del mismo que permitieron dicho impulso, as como del entorno nacional e internacional a
su favor, y aquellas caractersticas o amenazas que podran afectar negativamente el
crecimiento del cluster. Dicha evaluacin se presenta a continuacin.
Para el diseo intervenciones y estrategias de fortalecimiento de la competitividad es
importante tener en cuenta las principales ventajas competitivas del cluster, as como, el
conocimiento de las oportunidades y amenazas del mercado en el que se encuentra.
Asimismo, es de igual importancia identificar las principales barreras y retos estratgicos
que se deben superarse para mejorar la competitividad del cluster.
71
Representa las caractersticas propias de la industria nacional de la harina y aceite de
pescado que le permiten destacar o sobresalir sobre las dems industrias. A continuacin
se detallan las ventajas competitivas:
El mar peruano cuenta con la mayor diversidad de anchoveta dada la abundancia de

plancton existente en nuestra costa, que es producto de la Corriente Peruana.
Cuenta con una serie de empresas altamente competitivas y especializadas en este

tipo de actividad.
Asimismo, estas empresas cuentan con procesos y productos certificados los cuales
les aporta mayor competitividad mundial.
El Per es lder en produccin de harina y aceite de pescado, siendo el principal

productor de harina de pescado en el 2012 (30% de la produccin mundial)22.
Adicionalmente dentro del cluster se observa un alto nivel de coordinacin en la

industria pesquera industrial.
Finalmente, la pesca de la anchoveta se realiza en zonas relativamente cercanas a

las fbricas, en comparacin a otros pases, donde la pesca para este mismo
producto se realiza a distancias considerablemente superiores, lo cual se traduce en
menores costos operativos (dentro de stos, el consumo de petrleo es el ms
importante) y en una mayor frescura de la materia prima (este es el factor primordial
para obtener un producto de alta calidad).

Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el entorno y que,
una vez identificados, pueden ser aprovechados. Las principales oportunidades del
mercado de la harina y aceite de pescado se exponen a continuacin
El consumo humano indirecto cuenta con una demanda con slida tendencia al
crecimiento.
Los procesos se estn modernizando y la nueva legislacin est haciendo ms

eficiente a la industria.
La demanda de aceite refinado de pescado est fuertemente vinculada a sus

propiedades para evitar enfermedades cardacas. Esta toma de conciencia dentro de
la profesin mdica, y en el pblico en general, ha conllevado a que muchos
gobiernos impulsen la produccin y el consumo de estos cidos grasos y que muchas
22
Scotiabank,
Anlisis
del
sector
pesca:
Harina
y
aceite
http://www.scotiabank.com.pe/i_financiera/pdf/sectorial/20100418_sec_es_pesca.pdf
de
pescado,
disponible
en
72
empresas lancen al mercado un gran nmero de suplementos para la salud,

incluyendo productos farmacuticos, con concentrado de cido eicosapentanoico23.
De acuerdo a estudios realizados por la International Fishmeal and Fish Oil

Organization (IFFO), se estima que para el ao 2013 los requerimientos de harina de
pescado se elevaran en 4 millones de toneladas mtricas debido a la variedad de
aplicaciones de este producto industrial marino.
El proceso de consolidacin en la industria permitir generar economas de escala y

mayor respaldo patrimonial.
La planificacin de las faenas de pesca permitir programar produccin de harina,

mejorando poder de negociacin.

El cambio climtico es una amenaza compleja para la sostenibilidad de la pesca de

captura y el desarrollo de la acuicultura. Sus repercusiones se producen como
resultado del calentamiento gradual a escala planetaria y los cambios fsicos
asociados a este proceso, as como por el aumento de la frecuencia con la que se
dan fenmenos meteorolgicos extremos.
En los ltimos aos se ha avanzado poco en la mejora de la seguridad de los

pescadores, a pesar de los esfuerzos realizados por la Organizacin de las Naciones
Unidas para la Alimentacin y la Agricultura (FAO) y otros organismos para
incrementar la percepcin de la gravedad del problema. La pesca en el mar es
probablemente el trabajo ms peligroso del mundo. La Organizacin Internacional del
Trabajo (OIT) calcula que cada ao se producen 24,000 muertes en el mundo en la
pesca de captura.
Gran competencia con Chile, En el segundo semestre del ao (equivalente a la

segunda temporada de pesca anual peruana) se concentra la mayor produccin. En
la primera temporada, la competencia para Per es menor.
Demanda en fuerte crecimiento y oferta con poca capacidad de aumento incidir en

mayores precios. Esto afectara a empresas productoras de harina que no cuentan
con flota.
23
El cido eicosapentanoico (EPA, o tambin cido icosapentaenoico) es un cido graso poliinsaturado esencial de la
serie omega 3 (-3). Se utiliza en clnica como frmaco para el tratamiento de algunas formas de hiperlipidemias.
73
Las barreras representan elementos o recursos que el cluster ya tiene y que constituyen
dificultades para lograr la buena marcha del mismo. Las principales barreras son:
Alta rotacin y desercin de personal (actividad no continua durante el ao).
Poca especializacin de carreras y capacitacin para personal de este negocio.
Poco control a las empresas informales, ya que estas no estn siendo bien
administradas, lo que conllevar a que las capturas disminuyan en los prximos aos
debido a que la poblacin de peces estar completamente devastada.
La produccin, de momento, slo puede aumentar a travs de mejores sistemas de

produccin que aprovechen mejor el recurso y la bsqueda de un producto de mayor
calidad aumentar la rentabilidad del uso de harina de pescado.
Retos Estratgicos
El reto estratgico consiste en el conocimiento previo del estado actual para poder recin
formular una estrategia y poder conseguir un escenario futuro ms favorable. Algunos de
los retos se exponen a continuacin:
Contar con centros de conocimiento ms especializados para la tecnificacin y

capacitacin del personal.
Lograr la integracin hacia adelante para darle valor agregado a la harina y aceite de
pescado.
Mayor integracin entre las empresas privadas y las instituciones pblicas en

aspectos regulatorios y de desarrollo.
Mayor innovacin en usos para consumo humano directo de harina y aceite de

pescado.

informalidad, la falta de regulacin en el sector y el dficit de infraestructura portuaria,
principalmente.
7.2.4 Conclusiones
El cluster de harina y aceite de pescado est ubicado a lo largo de la costa peruana en
donde se concentra la totalidad de la produccin nacional de harina y aceite de pescado.
Ha ocupado el puesto 8 del ranking de los 41 clusters identificados, principalmente, por
su alto posicionamiento en cuanto a su ventaja competitiva (posicin 4) y la factibilidad de
la puesta en marcha como iniciativa (puesto 9). Asimismo, el cluster est conformado por
292 empresas entre pesqueras, procesadoras, productoras, comercializadoras e
74
instituciones de apoyo, dentro de las cuales se destaca la existencia de una gran

proporcin de grandes y medianas empresas, donde 13 de ellas que concentran el 88%
de la produccin nacional y cuentan con sedes a lo largo del litoral peruano. Adems, las
empresas productoras de la cadena de valor facturaron en conjunto un aproximado de 2
707 millones de dlares y las empresas que se dedican a la venta de harina y aceite de
pescado exportaron 1 815 millones de dlares en el ao 2012.
Alrededor del 95% de la produccin nacional de harina y aceite de pescado se destina al
mercado internacional, debido a que esta resulta atractiva por la elevada calidad del
producto final, la alta tecnologa empleada y los precios de venta. En ese sentido, en el
ao 2012, diez empresas concentraron el 90% de las exportaciones, resaltando entre
ellas la Corporacin Pesquera Inca, Austral Group y Tecnolgica de Alimentos.
Asimismo, China represent el principal mercado de destino, concentrando el 40% del
valor total exportado. Es importante mencionar que las exportaciones del cluster
mostraron una tendencia al alza en los ltimos 6 aos, con una tasa de crecimiento
promedio anual de 7%.
El cluster de harina y aceite de pescado cuenta con una serie de ventajas diferenciales
como ya se ha mostrado. Principalmente, cuenta con un alto nivel de sofisticacin de las
principales empresas que lo componen (certificacin de sus procesos de produccin), un
alto nivel de coordinacin entre agentes de la cadena de valor (reuniones de coordinacin
constantes) y un adecuado uso de tecnologa en sus procesos de pesca y produccin.
Asimismo, presenta grandes oportunidades en el incremento de la demanda de sus
productos debido a sus propiedades medicinales y tambin amenazas relacionadas al
cambio climtico, principalmente. Por otra parte, existen barreras estratgicas que debe
superar en relacin a la gran informalidad que existe en el sector pesquero y la alta
rotacin y desercin del personal. Finalmente, el cluster tiene como principales retos: (i)
mayor coordinacin e integracin de empresas e instituciones pblicas, (ii) mayor
innovacin y tecnologa que permita nuevos usos y productos, (iii) centros de
conocimiento y especializados para la tecnificacin y capacitacin de los recursos
humanos.
75
7.3 Diagnstico de los Cluster de minera y auxiliar minero

El Per cuenta con cuatro clusters relacionados al negocio de la minera: (i) cluster
minero norte, (ii) cluster centro, (iii) cluster minero sur y (iv) cluster auxiliar minero de
Lima y Arequipa. Los tres clusters mineros, estn compuestos por todas las empresas
que desarrollan actividades para la extraccin, metalurgia (concentracin, fundicin,
refinacin), comercializacin y distribucin de minerales y sus concentrados24, mientras
que el cluster auxiliar minero est compuesto por todas las empresas que proveen de
bienes y/o servicios complementarios a estas empresas a lo largo de las etapas de
desarrollo de la minera (exploracin, construccin, operacin y cierre de la mina).
Los clusters mineros del Per, se encuentran
ubicados en las zonas norte (Ancash,
Cajamarca y La Libertad), centro (Junn, Lima
y Pasco) y sur (Arequipa, Moquegua y Tacna,
y Madre de Dios), principalmente, porque en
estos lugares se encuentran los centros
mineros ms importantes y de mayor
produccin del pas.
Como se observa en la Figura 15, el cluster
minero norte concentra el 65.2% de la
produccin nacional de oro, el 36.8% de la
produccin nacional de cobre y el 27.9% de
la produccin nacional de zinc. Asimismo, el
cluster minero de la zona centro agrupa el
48.2% de la produccin nacional de plata, el
57.9% de la produccin nacional de zinc, y el
70.6% de la produccin nacional de plomo,
mientras, que el cluster minero de la zona sur
concentra el 48.8% de la produccin nacional
de cobre, adems del 26.1% y el 13.3% de la
produccin nacional de oro y plata.
33.1%
29.8%
27.4%
39%
27.3%
16.4%
33.8%
27.4%
15.4%
16.4%
Produccin de Oro
Produccin de Plata
Produccin de Cobre
Produccin de Zinc
Produccin de Plomo
Cluster Minero Centro
Cluster Minero Norte
Cluster Minero Sur
12.6%
15.3%
15.2%
12.8%
10%
33.5%
13.6%
12.7%
Fuente: MINEM
Como producto de la ubicacin geogrfica Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis
de los centros mineros, alrededor de los
mismos se han generado importantes
concentraciones de empresas, no solo dedicadas a la operacin de las minas, sino
tambin a la provisin de bienes y servicios para el desarrollo de este negocio. Las
24
En el caso de los clusters mineros, se ha analizado la produccin nacional de cinco minerales: cobre, oro, plata, plomo y
zinc, ya que el negocio minero peruano se concentra principalmente en la explotacin y comercializacin de los mismos.
76
mayores concentraciones de estas empresas se realizan en Lima y Arequipa,

principalmente por su ubicacin estratgica entre los clusters mineros. (ver Figura 15).
A continuacin, se presentan las principales magnitudes de los clusters de minera del
norte, centro, sur y el cluster auxiliar minero de Lima y Arequipa.
Como se muestra en la tabla 17, el cluster minero del norte est conformado por 39
empresas, las cuales facturan y exportan 3 993 y 9 340 millones de dlares
respectivamente, siendo este el cluster que cuenta con la mayor exportacin dentro del
negocio de la minera y que cuenta con un total aproximado de 18 551 trabajadores. De
igual forma, el cluster minero del centro est compuesto por 146 empresas, las cuales
facturan y exportan 6 788 y 7 861 millones de dlares, respectivamente, y cuenta con un
total aproximado de 38 035 trabajadores, mientras que el cluster minero del sur est
compuesto por 124 empresas, las cuales facturan y exportan 7 314 y 5 875 millones de
dlares, respectivamente y cuenta con un total aproximado de 14 043 trabajadores.
Finalmente, el cluster auxiliar minero de Lima y Arequipa, est compuesto por 108
empresas, las cuales facturan y exportan de forma conjunta 3 299 y 751 millones de
dlares, respectivamente y cuenta con un total aproximado de 54 247 trabajadores.
Nmero total de
empresas
Nmero de
trabajadores
Facturacin
Minero del Norte
39
18 551
3 993
9 340
Minero del Centro
146
38 035
6 788
7 861
Minero del Sur
124
14 043
7 314
5 875
Auxiliar Minero
108
54 247
3 299
751
Clusters
Exportaciones


El cluster minero norte se ubic en el puesto 3 del ranking de los 41 clusters identificados
debido a las posiciones obtenidas en los cinco criterios analizados.
Como se observa en el Grfico 11, el cluster posee un alto potencial de crecimiento de
negocio (posicin 2), relacionado con el gran tamao del negocio minero a nivel global y
su elevada tasa de crecimiento futura. Esto se debe principalmente a la elevada demanda
internacional de minerales, tales como el oro, cobre, plata, entre otros, que dinamiza el
mercado e impulsa su desarrollo.
De igual manera, posee un alto efecto de arrastre de la cadena (posicin 3), ya que la
actividad minera presupone la utilizacin de diversas industrias (metalrgica, transporte,
construccin, etc.) dando como resultado un efecto multiplicador sobre la economa,
evidenciado en la creacin de empleo, desarrollo de tecnologa y generacin de
empresas. Asimismo, el cluster minero norte demuestra una masa crtica empresarial de
nivel medio (posicin 17).
77
Por otro lado, demuestra una alta ventaja competitiva (posicin 10), esto se ve
fundamentado en que i) las empresas de operacin de minas presentan un alto nivel de
conocimiento y especializacin (know how), y ii) cuentan con altos estndares tcnicos,
ambientales y sociales para la operacin. Finalmente, el cluster presenta una factibilidad
de la puesta en marcha relativamente alta (posicin 15), debido al elevado nivel de
coordinacin por parte de las empresas e instituciones que conforman el cluster.
Grfico 11: Ubicacin del clster Minero Norte en el ranking de priorizacin de clusters.
El cluster minero centro se ubic en el puesto 1 del ranking. Como se puede ver en el
Grfico 12, posee un alto potencial de crecimiento del negocio a nivel global (posicin 2),
relacionado con el gran tamao del negocio minero a nivel global y su elevada tasa de
crecimiento futura. Esto se debe principalmente a la elevada demanda internacional de
minerales, tales como el oro, cobre, plata, entre otros, que dinamiza el mercado e impulsa
su desarrollo.
Adems, presenta un alto efecto de arrastre de la cadena (posicin 3) gracias al efecto
multiplicador que genera la minera como actividad econmica, repercutiendo tambin en
el desarrollo de negocios e industrias relacionadas. De igual forma, demuestra una alta
masa crtica empresarial (posicin 4) debido, principalmente, al nivel de facturacin de las
empresas que lo conforman, en comparacin del resto de clusters.
Por otro lado, demuestra una alta ventaja competitiva (posicin 10), esto se debe a que i)
las empresas de operacin de minas presentan un alto nivel de conocimiento y
especializacin (know how), y ii) cuentan con altos estndares tcnicos, ambientales y
78
sociales para la operacin. Finalmente, el cluster presenta una factibilidad de la puesta en

marcha relativamente alta (posicin 15), debido al elevado nivel de coordinacin por parte
de las empresas e instituciones que conforman el cluster.
Grfico 12: Ubicacin del clster Minero Centro en el ranking de priorizacin de clusters.
Por su parte, el cluster minero sur se ubic en el puesto 5 del ranking. Posee un alto
potencial de crecimiento del negocio a nivel global (posicin 2), relacionado con el gran
tamao del negocio minero a nivel global y su elevada tasa de crecimiento futura. Esto se
debe principalmente a la elevada demanda internacional de minerales, tales como el oro,
cobre, plata, entre otros, que dinamiza el mercado e impulsa su desarrollo.
Asimismo, demuestra una alta masa crtica empresarial (posicin 5) debido al gran
nmero de empresas que lo conforman y al nivel de facturacin y exportacin de estas,
en comparacin del resto de clusters. Por otro lado, demuestra una alta ventaja
competitiva (posicin 10), esto se debe a que i) las empresas de operacin de minas
presentan un alto nivel de conocimiento y especializacin (know how), y ii) cuentan con
altos estndares tcnicos, ambientales y sociales para la operacin.
Adicionalmente, el cluster presenta una factibilidad de la puesta en marcha relativamente
alta (posicin 15), debido al elevado nivel de coordinacin por parte de las empresas e
instituciones que conforman el cluster. Finalmente, una de las debilidades del cluster est
dada por el relativamente bajo efecto de arrastre de la cadena (posicin 17).
Grfico 13: Ubicacin del clster Minero Sur en el ranking de priorizacin de clusters.
79
El cluster auxiliar minero se ubic en el puesto 4 del ranking de los 41 clusters

identificados. Por un lado, este cluster est caracterizado por tener una alta factibilidad de
la puesta en marcha de la iniciativa (posicin 1), debido a la evidencia de un alto
potencial de liderazgo de los principales actores de la cadena de valor y al alto nivel de
coordinacin que existe entre ellos.
Asimismo, el cluster demuestra un alto efecto de arrastre de la cadena (posicin 1), lo
que se justifica en el impacto econmico y social que tiene el cluster para las regiones en
las que se encuentra circunscrito, medido en trmino de la capacidad de desarrollo de
nuevas empresas, creacin de empleos, adquisicin y aplicacin de nuevas tecnologas.
Adicionalmente, el cluster cuenta con una masa crtica empresarial alta (posicin 12) en
comparacin a los dems clusters identificados, gracias a su nivel de exportacin y el
nmero de empresas existentes. Por su parte, presenta una alta ventaja competitiva
(posicin 13) debido, principalmente, al gran nivel de especializacin de las empresas y la
calidad de la produccin, a nivel local e internacional.
Por ltimo, el cluster demuestra un potencial de crecimiento relativamente bajo (posicin
26), lo cual est relacionado a una baja tasa de crecimiento de este negocio y al tamao
del mercado a nivel internacional.
80
Grfico 14: Ubicacin del clster Auxiliar Minero en el ranking de priorizacin de clusters.

El negocio minero se caracteriza por la existencia de dos tipos de cluster: i) Cluster
Auxiliar Minero y ii) Cluster Minero. En ese sentido, es importante mencionar que las i)
empresas de exploracin, ii) proveedores de materia prima, iii) construccin mina, iv)
proveedores de bienes y equipo y v) proveedores de servicios auxiliares forman parte del
cluster de auxiliar minero y los agentes que forman parte de i) Industria extractiva, ii)
Industria de procesamiento e iii) Intermediacin forman parte del negocio de minera
propiamente, el cual est compuesto por los clusters mineros norte, centro y sur.
En este sentido, a continuacin se caracterizan a los principales actores de la cadena de
valor del negocio minero, el cual comprende a los clusters de la minera y al auxiliar de la
minera (ver figura 16).
Empresas de exploracin: este grupo se subdivide en mineras junior y empresas de
exploracin minera. Las primeras son mineras que se encuentran especficamente en
etapa de exploracin y tienen intenciones de llegar a la fase de explotacin bajo su propio
nombre; mientras que las segundas se dedican a la exploracin como iniciativa propia y,
una vez que identifiquen hallazgos importantes, transfieren la informacin a empresas
interesadas en continuar con la explotacin de las reservas encontradas.
81
Proveedores de materia prima (Proveedores MP en la Figura 16): son aquellos que se

encargan de proveer todos los materiales necesarios para la construccin de los
yacimientos mineros. En este eslabn se encuentran los proveedores de materiales de la
construccin y los proveedores de explosivos. Adicionalmente, en esta etapa de la
cadena se ha identificado a las empresas integradas horizontalmente hacia atrs como
las empresas llave en mano extranjeras, las cuales realizan proyectos de construccin
minera y adems se proveen de sus propios materiales de construccin.
Construccin Mina: Son aquellos agentes que se encargan de la construccin de la
unidad minera en tres tipos de modalidades: i) Empresas llave en mano extranjeras
(integracin vertical hacia atrs), ii) Ingeniera, construccin y montaje y iii) Contratistas
Mineros. Las primeras, como se mencion en el prrafo anterior, se encargan del
desarrollo del complejo minero y adems, se proveen de la materia prima que necesitan.
En el segundo caso, estas empresas se encargan del planeamiento, desarrollo y
construccin del yacimiento minero. Por ltimo, los contratistas mineros son aquellos
actores que integran en sus actividades la preparacin (construccin) de la mina as
como su desarrollo y explotacin. Asimismo, en algunos casos, los contratistas actan
como proveedores del servicio de exploracin minera.
Proveedores de bienes de equipo: Estos agentes brindan la maquinaria y equipo para la
construccin y explotacin de la mina, como por ejemplo las mquinas necesaria para el
procesamiento del mineral, equipos de seguridad ocupacional, entre otros.
industria. Dentro de los actores que brindan servicios auxiliares se encuentran: i)
Empresas dedicadas a servicios de perforacin, ii) Las certificadoras y, iii) Las
consultoras. En los servicios de perforacin resalta el servicio de perforacin diamantina.
Las certificadoras principalmente, se encargan de la inspeccin y posterior certificacin
de algn proceso en trminos de seguridad. Finalmente, las consultoras estn referidas a
las empresas especializadas y autorizadas para la realizacin de estudios de impacto
ambiental, principalmente.
Para la explotacin y comercializacin de los minerales, resalta la existencia de dos
industrias; industria extractiva e industria de procesamiento y un conjunto de agentes que
se encargan de la labor de intermediacin. A continuacin se describe los principales
agentes que se encuentran en esta etapa:
Empresas mineras multinacionales con sede extractiva en Per: Abarcan desde la
extraccin hasta la comercializacin del mineral procesado, tales como Glencore,
Volcan, Newmont entre otros. Es decir, adems de realizar las actividades propias de
una compaa relacionada a la industria extractiva, acta como su propio trader en el
mercado internacional.
Empresas locales grandes: Estas empresas, constituidas por capitales nacionales, se
encargan de la extraccin del mineral de las canteras y de su procesamiento
Empresas locales pequeas: Se dedican exclusivamente a la industria extractiva, es
decir, tercerizan la labor de procesamiento y comercializacin. Tambin estn
constituidas por capitales peruanos.
82
Empresa de procesamiento de mineral: Se encargan de la prestacin del servicio de

procesamiento del mineral entre los que destaca los procesos de fundicin y refinacin
Traders y comercializadoras: Los traders actan como intermediarios entre el mercado
internacional y las empresas dedicadas a la industria extractiva y de procesamiento,
bsicamente actan como un lazo entre ambos agentes y cobran una comisin por su
servicio. Por otro lado, las comercializadoras, compran y venden el mineral tanto en el
mercado nacional como el internacional y tienen como ganancia el margen entre su
precio de compra y el de venta.
Mercado Internacional: Son las empresas extranjeras que compran los minerales a las
compaas mineras. Por ejemplo, las grandes compaas industriales procesan
nuevamente el mineral (un proceso ms refinado al realizado por la compaa minera) y
proceden nuevamente a su venta o la realizacin de productos con un mayor valor
agregado.
Mercado Nacional: Las empresas ubicadas en este eslabn son aquellas que distribuyen
sus productos dentro del pas y tienen como insumo principal los minerales.
Asociaciones y gremios extractivos, AAPP y Centros de Conocimientos: Este grupo de
entidades representa el nivel de institucionalidad que posee el cluster, ya que dicha
caracterstica se mide en trminos de las capacidad asociativa del negocio y su
disposicin y apertura a desarrollar una relacin positiva con las instituciones
relacionadas a su actividad y que pertenecen al sector pblico. Los gremios y
asociaciones ofrecen representatividad y en algunos casos servicios para sus miembros,
entre ellos resaltan: i) Sociedad Nacional de Minera, Petrleo y Energa ii) Sociedad
Nacional de Industria y iii) Asociacin de Empresas Metalmecnicas.
Del mismo modo, la administracin pblica (AAPP en la Figura 16) en su rol de Estado
desenvolvimiento de la industria. La administracin pblica ms representativa para este
sector es el Ministerio de Energa y Minas. Por otro lado, se encuentra los centros de
conocimiento, quienes recaudan datos, informacin y generan conocimiento para el
desarrollo del sector. Dentro de estos centros de conocimiento encontramos a las
universidades, los institutos y los centros tecnolgicos e investigacin.
83
Figura 16: Cadena de Valor del Cluster de la minera y el auxiliar de la minera

AAPP: Ministerio de Energa y Minas, Ministerio del Ambiente, Ministerio de Cultura, Ministerio de Agricultura (Autoridad Nacional del Agua), Ministerio de la Produccin, Ministerio de
Economa y Finanzas, PROINVERSION, SUNAT
Asociaciones y gremios extractivas: Sociedad Nacional de Minera, Petrleo y Energa, Sociedad Nacional de Industria (Comit de Explosivos, Comit de Metalmecnicos), Asociacin de
Empresas Metalmecnicas.
Centros de Conocimiento
Institutos: Instituto de Ingenieros de minas del Per,
Instituto de Formacin Minera, CETEMIN
Universidad: UNI, PUCP, UNMSM, UNAC
Empresas de
Exploracin
Mineras Junior
Alturas
Minerales
Corp,
AndeanGold,
Bear Creek
Mining Corp,
Duran
Ventures Inc
Empresas de
exploracin
minera
Proveedores MP
Construccin Mina
Industria Extractiva
Empresas llave en mano:

Extranjeras:
Sandvik, Atlas Copco
Proveedores
de materiales
de la
construccin
Indura Peru,
Procables,
Union Andina
de Cementos
Proveedoras
de Explosivos:
EXSA, FAMESA
Ingeniera,
construccin y
montaje:
Sociedad Industrial del
Metal, Corporacin
Ingelsa, Inmobiliaria &
Constructora JAAR,
American Engineered
Products
Centros Tecnolgicos e Investigacin: SENATI,

TECSUP, UTEC
Industria de
Procesamiento
Intermediacin
Mercado
Empresas mineras multinacional c/sede extractiva en Per:

BHP Billiton, Glencore Xstrata, Rio Tinto, Barrick Sudamrica, Volcan
Compaa Minera, Newmont Per, GoldFields, Votorantim metais Cajamarquilla
Mercado
Exterior
Empresas locales grandes

Buenaventura, Minerales del Sur, Sociedad Minera
el Brocal, Compaa Minera Ares, Consorcio Minero
Horizonte
Empresas locales pequeas:

Compaa Minera Santa
Lucia, Compaa Minera San
Ignacio de Morococha
Contratistas Mineros:
Serminas, IESA, Zicsa, Opermin, Contratistas Mineros
Alfa, G & R Contratistas Generales del Per, CN Minera y
Construccin, Administracin de Empresas, Stracon,
Canchanya Ingenieros
Empresas de
Procesamiento
de mineral
Cidelco,
Industrias
Electro
Quimicas,
Fundicin
Ventanilla,
Tecnofil
Traders y
comercializadora
s: Consorcio
Minero, Proc.
Sudamericana,
Universal Metal
Trading, Louis
Dreyfus
Mercado
Interior
Proveedores de Bienes y Equipo

Proveedores de Maquinaria y equipo para la operacin
RESEMIN, FCA Nac de Acumuladores ETN, Industrias IMIM, Mineras Almax, Motores Diesel Andinos, Hidrostal, Fundicin Callao
Prov. de Serv. Auxiliares

Servicios de perforacin
Boyles Diamantina, MDH,Remicsa Drilling
Certificadoras
SGS
Consultoras & ONGs

Schlumberger del Per
84
Tecnologa
A lo largo del procesamiento del mineral, se ha identificado el uso de distintos tipos de
tecnologa principalmente para la concentracin del mineral, siendo este el proceso que
ms se realiza en el Per. De acuerdo a la informacin del Ministerio de Energa y Minas
se mantienen tres tipos de tecnologa para la concentracin del mineral:
Flotacin: proceso fisicoqumico de tres fases (slido-lquido-gaseoso) que tiene por
objetivo la separacin de especies minerales mediante la adhesin selectiva de
partculas minerales a burbujas de aire
Gravimetra:
consiste
en
determinar
la
cantidad
proporcionada
de
un elemento, radical o compuesto presente en una muestra, eliminando todas las
sustancias que interfieren y convirtiendo el constituyente o componente deseado en un
compuesto de composicin definida, que sea susceptible de pesarse.
Lixiviacin: proceso en el que un disolvente lquido pasa a travs de un slido
pulverizado para que se produzca la disolucin de uno o ms de los componentes
solubles del slido. Se usa, principalmente, para trabajar los minerales oxidados
A continuacin se presenta una tabla que relaciona el nmero de minas segn mineral y
el tipo de proceso que se utiliza. Se puede observar que el proceso ms utilizado en
la industria peruana es el de flotacin, seguido por el de gravimetra y por ltimo el

de lixiviacin.
Tabla 18: Tecnologa de procesamiento de minerales
Mineral
Proceso/Tecnologa por empresa

Flotacin
Gravimetra
Lixiviacin
Total
Cobre
47
54
Oro
31
129
41
201
Plata
52
34
87
Plomo
39
40
Zinc
40
41
210
131
83
424
Hierro
Total
La dinmica del canal de comercializacin se diferencia segn el tipo de empresa de
donde provenga el mineral. En ese sentido, se identifican tres canales: i) Empresas
multinacionales con sede extractiva en el Per, ii) Grandes Empresas Nacionales y iii)
Pequeas Empresas Nacionales. En el caso de las empresas multinacionales que
poseen sede en el pas, principalmente, comercializan los mineral directamente con sus
clientes de mercados internacionales; sin embargo, tambin pueden contactar con traders
y as llegar a dicho clientes. En el segundo caso, las empresas grandes nacionales tienen
85
como principal canal de comercializacin el trato con traders; algunas pueden contactar
clientes extranjeros directamente, y otras venden el mineral en bruto a empresas
procesadoras que se encargan de su venta, ya sea a traders o empresas pertenecientes
al mercado nacional. En el tercer caso, las pequeas empresas nacionales mantienen
una relacin directa con empresas procesadoras, las que finalmente comercializan los
minerales en el mercado nacional o internacional (a travs de traders). En este ltimo
caso, es importante mencionar que existe un gran porcentaje de la produccin de
pequeas empresas nacionales que se destina hacia compradores de menor escala
ubicados en mercados internacionales (Ver Figura 17).
Figura 17: Canal de comercializacin de la minera
Mercados
Internacionales
Mercados
Internacionales
Mercados Nacional
(Joyeras, etc)
Traders (Cormin,
Trafigura, Glencore)
Traders (Cormin,
Mercados Nacional
(Joyeras, etc)
Traders (Cormin,
Empresas
Procesadoras
de Mineral
Empresas
Multinacionales con
sede extractiva en el
Per
Mercados
Internacionales
(pequeo)
Mercados
Internacionales
Grandes Empresas
Nacionales
Empresas
Procesadoras
de Mineral
Pequeas Empresas
Nacionales

La produccin minera en el Per presenta una clara tendencia hacia el mercado externo,
ya que ms del 95% de la produccin es exportada. Esto se debe fundamentalmente a: i)
la elevada demanda externa de grandes volmenes de minerales, ii) los compromisos o
contratos de venta firmados con anticipacin entre empresas procesadoras y clientes
extranjeros, dada la determinacin de los precios en el mercado internacional por ser
commodities, reduciendo la posibilidad de ofrecer la produccin en el mercado nacional,
iii) Los beneficios de la exportacin en materia fiscal (cero aranceles) como parte de las
polticas de desarrollo del comercio internacional, y iv) a que el mercado interno se surte
de minerales importados provenientes, en su mayora, de pases vecinos sudamericanos
ya que cuenta con una menor demanda en comparacin con el mercado internacional.
arancelarias correspondientes al cluster, en las que se incluye la actividad exportadora
tanto de empresas productoras como de comercializadoras.
86
a) Minero Norte
Dentro del cluster de minera de la zona norte del Per, son diez las empresas que
concentraron el 97.7% del monto total de exportaciones en el ao 2012, equivalente a 9
129 millones de dlares. En contraste, 21 empresas representan tan solo el 2.3%
restante, de modo que la participacin de cada empresa dentro de este grupo resulta
poco significativa. As, entre las principales empresas exportadoras resalta la Compaa
Minera Antamina S.A., Minera Yanacocha S.R.L. y la Minera Barrick Misquichilca S.A.,
cada una representa el 40.9%, 24.2% y el 15.6% respectivamente, siendo la primera la
de mayor participacin.
Fuente: SUNAT

Como se observa en el Grfico 16, el 82% de las exportaciones del cluster se dirigieron a
seis pases en 2012. As, Suiza y China se presentan como los mayores importadores,
representando el 33.7% y 20% del monto total de exportaciones en el ao 2012,
respectivamente. En tercer y cuarto lugar se encuentran Estados Unidos y Alemania, con
una participacin bastante menor de 10.1% y 7.1% respectivamente. La produccin
exportada restante se dirigi a pases como Japn, Chile, Corea del Sur, Canad, entre
otros. En trminos generales la exportacin de estos productos se dirigi a 22 pases en
total, mostrando una cartera de socios comerciales diversificada.
87
Fuente: SUNAT
Las exportaciones mineras presentaron una tendencia positiva durante los aos 2007 y
2012, alcanzando en este ltimo, un nivel de 9 340 millones de dlares (Ver grfico 17).
Sin embargo, el crecimiento de las exportaciones es cada vez menor, habiendo sido 20%
en 2011 y de solo 9% 2012 con respecto al ao anterior. A pesar de ello, la tendencia al
alza se justifica en la elevada demanda de oro de parte de pases como Suiza, y de cobre
por parte de pases como China.25
Fuente: SUNAT
25
Cabe mencionar que el nmero de empresas exportadoras durante los aos 2007 y 2012 no ha sido constante. De modo
que se observ la entrada de 8 nuevas empresas en la actividad exportadora de dicho periodo, que representa un
incremento del 35% con respecto al ao 2007. As, el crecimiento de las exportaciones tambin se ve explicado por dicho
incremento.
88
b) Minero Centro
El 75.3% del total de exportaciones en 2012 del cluster minero de la zona centro proviene
de diez empresas principalmente y equivale a un monto de 5 917 millones de dlares
FOB. Mientras que 137 empresas se dividen el 24.7% de las exportaciones. Entre las
principales empresas encontramos a Consorcio Minero S.A. (CORMIN), Glencore Per
S.A.C. y Procesadora Sudamericana S.R.L. con 25.8%, 12.6% y 11.4% del monto total
exportado, respectivamente. Resalta que 137 empresas exporten casi el mismo monto
que CORMIN, demostrando la importancia de actividad de esta ltima dentro del cluster.
Grfico 18: Principales empresas exportadoras 2012 (% en valor de exportaciones)
Fuente: SUNAT

En el ao 2012, el 75.8% de las exportaciones de minerales del cluster de la zona centro
se dirigieron a 6 pases. De modo que, en primer y segundo lugar se encuentran Canad
y China con 27.3% y 21.4% del monto total de exportaciones. Seguidos por Suiza y
Corea del Sur con 9.4% y 8.8%, un porcentaje notablemente menor a sus pares. El resto
de exportaciones se dirigieron a pases como Estados Unidos, Alemania, Brasil, Reino
Unido, entre otro. Es decir, de un total de 52 mercados de destino solo algunos presentan
participaciones significativas.
89
Fuente: SUNAT
Como se observa en el Grfico 20, la tendencia de las exportaciones del cluster fue
positiva entre los aos 2007 y 2012, alcanzando en este ltimo, un nivel de 7 861
millones de dlares FOB. En dicho perodo las exportaciones mostraron un incremento de
42%, sin embargo en el ao 2012, disminuyeron en un 2% con respecto al ao 2011. En
ese sentido, la disminucin se explica por una notable cada en los precios de los
minerales a nivel mundial; a pesar de ello, el panorama del sector no es desalentador ya
que los precios internacionales se proyectan a la alza para los prximos aos.26
Fuente: SUNAT
26
incremento.
90
c) Minero Sur
Son diez las empresas que concentran el 97% del monto total de exportaciones en 2012
del cluster minero del sur, porcentaje equivalente a 5 707 millones de dlares FOB. Por
su parte, el porcentaje restante de exportaciones representa la actividad de 22 empresas.
De esta manera, entre las principales empresas exportadoras resaltan Southern Per
Copper Corp., Sociedad Minera Cerro Verde y la Compaa de minas Buenaventura. Sin
embargo, Southern posee un porcentaje superior en comparacin de sus pares (42.1%)
de casi la mitad del valor total exportado.
Fuente: SUNAT

Como se observa en el Grfico 22, el 74% de las exportaciones del cluster de minera de
la zona sur se dirigieron a seis pases en 2012. As, China se presenta como el mayor
importadores, representando el 27.8% del monto total de exportaciones en el ao 2012.
En segundo y tercer lugar se encuentran Japn y Canad, con una participacin de
13.6% y 11.8% respectivamente. La produccin exportada restante se dirigi a pases
como Italia, Brasil, Suiza, Espaa, Corea del Sur, entre otros. En trminos generales la
exportacin de estos productos se dirigi a 25 pases en total, y en el 2011 la cartera de
socios comerciales estuvo compuesta por 27 pases.
91
Fuente: SUNAT
Las exportaciones mineras presentaron una tendencia positiva durante los aos 2007 y
2012, alcanzando en este ltimo un nivel de 5 875 millones de dlares FOB (Ver Grfico
23). As, las exportaciones del cluster mostraron su mayor incremento en 2010, el que fue
de 50% con respecto a 2009, mientras que en 2012 se observa una cada de 13.7% con
respecto a 2011. El comportamiento del ltimo ao se explica por la notable disminucin
de los precios de los minerales, estos al ser commodities son sumamente sensibles a los
cambios en precios internacionales.27
Fuente: SUNAT
27
incremento.
92
d) Auxiliar Minero
Son diez las empresas que poseen el 86.33% del total de exportaciones del cluster en
2012, lo cual equivale a un monto alrededor 648 millones de dlares FOB. Entre las
principales encontramos a Tecnofil S.A. y Centelsa Per S.A.C. con 26.84% y 25.86% de
las exportaciones, porcentajes bastante mayores a comparacin de sus pares. Mientras
que el resto de empresas (alrededor de 15) representan el 13.67%.
Grfico 24: Principales empresas exportadoras 2012 (% en valor de exportaciones)
Fuente: SUNAT

En el ao 2012, el 79.25% de las exportaciones del cluster se dirigieron a 6 pases. De
modo que, en primer y segundo lugar se encuentran Colombia y Estados Unidos con
24.33% y 17.82% del monto total de exportaciones respectivamente. Seguidos por Bolivia
y Venezuela con 14.24% y 11.34%. El resto de exportaciones se dirigieron a pases como
Chile, Ecuador, Mxico, Taiwn, China, entre otros. En general fueron 68 mercados de
destino de las exportaciones del ao 2012, cifra que fue mayor en el ao 2011 en un 6%.
93
Fuente: SUNAT
Las exportaciones del cluster auxiliar de minera presentan una tendencia al alza entre
los aos 2007 y 2012, alcanzando en este ltimo un nivel de 751 millones de dlares
FOB. Adems, mientras que en el cluster increment sus exportaciones en 45% durante
los cinco aos, en el ao 2012 solo se observa un crecimiento de 3.04% con respecto al
2011.28
Fuente: SUNAT
28
Cabe mencionar que el nmero de empresas exportadoras durante los aos 2007 y 2012 no ha sido constante. Por
tanto, el creciente monto de exportacin a travs de los 5 aos se ve explicado tambin por la entrada de un mayor nmero
de empresas en la actividad exportadora de dicho periodo.
94

Los clusters del negocio minero han adquirido mayor importancia a travs de los aos, ya
que hoy en da la minera juega un rol importante en la economa peruana a travs de la
generacin de valor agregado, divisas, impuestos, inversin, empleo y principalmente, el
papel clave en las exportaciones llegando a posicionarnos como uno de los mayores
exportadores de los minerales ms demandados a nivel internacional. En el 2012, de
forma conjunta los tres clusters lograron un monto aproximado de 21 393 y 23 828
millones de dlares en facturacin y exportacin, respectivamente. Como se observa, la
minera es una de las actividades principales que dota de dinamismo a la economa
peruana y que por ende, su desarrollo est muy correlacionado con el crecimiento de la
economa en general. Es por esto que es necesario el conocimiento de las distintas
ventajas competitivas, oportunidad y amenazas de mercado as como de las barreras y
retos estratgicos para que, a futuro, se pueda fortalecer la competitividad de esta
industria y adems, se puedan tomar en cuenta todos estos puntos crticos en el diseo
de intervenciones y estrategias. A continuacin se presentan los puntos crticos
mencionados para el negocio minero.
Representa las caractersticas propias de la industria nacional de la minera que le
permiten destacar o sobresalir sobre las dems industrias. A continuacin se detallan las
ventajas competitivas:
Alto nivel de coordinacin por parte de las empresas e instituciones que conforman el
cluster.
Alto nivel de conocimiento (Know how) y especializacin de las empresas

prestadoras de servicios en la construccin y operacin de minas.
Los cluster mineros estn compuestos por grandes empresas mineras globalizadas
que cuentan con altos estndares tcnicos, ambientales y sociales para la operacin
minera.
La industria auxiliar minera en el Per est caracterizada por su gran especializacin

y calidad a nivel local e internacional.

Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el entorno y que,
una vez identificados, pueden ser aprovechados. Las principales oportunidades del
mercado de la harina y aceite de pescado se exponen a continuacin
Existencia de importantes ventajas comparativas como: existencia de yacimientos de

metales preciosos. Alto potencial geolgico para exploraciones polimetlicas y no
metlicas (leyes altas concentraciones) y costos relativamente bajos en cuanto a
electricidad, principalmente.
95
Existe un amplio inters por parte de los inversionistas internacionales en el sector

minero peruano debido a la existencia de diversos yacimientos de gran capacidad y
potencial de explotacin de recursos minerales. Asimismo, el nmero y rea de
proyectos de prospeccin minera se incrementa cada ao, motivo por el cual, la
Bolsa de Valores de Lima (BVL) ha creado un segmento de Riesgo de Capital o de
Cartera de Proyectos donde cotizan alrededor de 12 mineras junior y 39 empresas
de la gran minera peruana. Esto implica que es un sector en continuo crecimiento y
existe inters por parte de inversionistas.
Dentro de las grandes corporaciones del negocio minero, existe oportunidad de un

gran intercambio de experiencia profesional lo cual es un factor de atraccin de
capital joven interesado en ampliar sus bases de conocimientos.
La minera es un sector con amplia capacidad de convocatoria para constituir mesas

de trabajo y/o espacios de dilogo debido a la existencia de foros, conferencias,
ferias y workshops especializados en los que se busca el mejoramiento de la
competitividad de las empresas relacionadas al negocio minero.
Existe voluntad por parte de los agentes de los clusters mineros para afrontar el
problema de la informalidad. Adems existe una labor de gremios empresariales y
asociaciones profesionales en la difusin de los beneficios de la minera formal.
Los insumos y servicios que la industria minera necesita, tienen amplia disponibilidad
en el mercado local, haciendo del Per un lugar privilegiado para la minera en
Amrica del Sur.
El Per es reconocido como un pas de gran produccin minera a nivel internacional,

principalmente, en minera metlica como Oro, Plata, Cobre, Plomo, Molibdeno,
Estao, Zinc, Cadmio, Mercurio y Selenio.
En el Per existe apertura arancelaria en mercados destino de la minera y

simplificacin de trmites en medidas no arancelarias (aranceles nulos para la
importacin de maquinaria y equipo) como parte de los TLC29.

29
El Per ha firmado 32 Acuerdos Internacionales de Inversin que apuntalan su poltica de liberalizacin, con pases del
Pacfico, Europa y Amrica Latina.
96
Existe una percepcin negativa de la imagen del sector minero en un sector

importante de la poblacin ya que se asocia con factores negativos entre los cuales
resalta, principalmente, la contaminacin y los conflictos sociales.
Existe una dbil articulacin entre las entidades pblicas para hacer cumplir la ley y
enfrentar situaciones de conflicto, lo cual restringe la atraccin y generacin de
inversiones del exterior.
El precio de los minerales es inestable ya que depende de la estabilidad de los

mercados internacionales. Actualmente se ve afectado por factores externos
internacionales como la lenta recuperacin de la economa internacional, el
enfriamiento de la economa china y la crisis de Europa, lo cual impacta
negativamente a la industria minera local.
Las barreras representan elementos o recursos que el cluster ya tiene y que constituyen
dificultades para lograr la buena marcha del mismo. Las principales barreras son:
Los centros mineros estn ubicados en zonas rurales que en su mayora carecen de
servicios bsicos debido a la deficiencia de la provisin por parte del estado. Por esta
razn, las empresas mineras estn obligadas a realizar inversiones adicionales para
facilitar el desarrollo de sus operaciones.
La existencia de conflictos sociales es una barrera que limita la inversin y el

desarrollo de proyectos en el sector minero.
La falta de control de la minera informal genera externalidades negativas que

afectan el dinamismo de todo el negocio minero (contaminacin, problemas sociales,
prdida de prestigio de las empresas formales, entre otros)
Existe una alta volatilidad regulatoria, social y poltica, entre las cuales resalta la falta
de uniformidad de criterios en la evaluacin de los distintos permisos para la
operacin minera y el cuidado ambiental que perjudican el desarrollo de proyecto s
de manera sostenible.
Retos Estratgicos
El reto estratgico consiste en el conocimiento previo del estado actual para poder recin
formular una estrategia y poder conseguir un escenario futuro ms favorable. Algunos de
los retos se exponen a continuacin:
Se debe incrementar el nivel de transformacin de la experiencia y el conocimiento,

que reside en el personal de la organizacin, en un activo intelectual que facilite
la transferencia de conocimientos. Actualmente, este no ha alcanzado un nivel de
97
madurez ptimo en las empresas mineras y energticas e impide la propagacin de

buenas prcticas y sinergias en este negocio.
Es necesario contar con centros de conocimiento ms especializados para la

tecnificacin y capacitacin del personal. Uno de los temas necesarios es la
capacitacin en seguridad lo cual generar una cultura de seguridad en el sector y
sus trabajadores.
Se debe incrementar la integracin entre las empresas privadas y las instituciones

pblicas para resolver regulatorios y de desarrollo que perjudican el crecimiento del
negocio minero.
Se debe aumentar la eficiencia en la gestin estatal priorizando en el corto plazo dos

objetivos: a) reducir la incertidumbre jurdica, b) sistematizar toda la informacin que
el Ministerio de Energa y Minas (MINEM) recibe para acelerar los permisos que tiene
que otorgar. La incertidumbre jurdica disminuye cuando las normas y los criterios de
evaluacin para los diferentes permisos estn claros y definidos.
Se debe proceder a la virtualizacin de los sistemas de gestin, ya que esta

implementacin puede generar un ahorro superior al 30% en las empresas que la
implementan (implica ahorro administrativo, eficiencia en el uso de recursos, ahorro
de energa, mejora en la seguridad de la informacin, entre otras bondades).
Es importante que las empresas que an no han incursionado en el proceso de

certificaciones para sus reas de TI lo hagan ya que esto las dotara de un valor
agregado. Algunas de las certificaciones ms importantes son: ISO/IEC 20000,
ISO/IEC 27001 y CMMI.

informalidad y la falta de regulacin en el sector, principalmente.
7.3.4 Conclusiones
El Per cuenta con cuatro clusters relacionados negocio de la minera: (i) cluster minero
norte, (ii) cluster centro, (iii) cluster minero sur y (iv) cluster auxiliar minero de Lima y
Arequipa. Los clusters mineros del Per, se encuentran ubicados en las zonas norte
(Ancash, Cajamarca y La Libertad), centro (Junn, Lima y Pasco) y sur (Arequipa,
Moquegua y Tacna, y Madre de Dios) donde se concentra la mayor produccin de cobre,
oro, plata, plomo y zinc del pas, mientras que el cluster auxiliar de la minera se
encuentra localizado estratgicamente, entre los clusters mineros, en Lima y Arequipa.
Los clusters mineros ocuparon las posiciones 1, 2 y 6, respectivamente, en el ranking de
los 41 clusters identificados, principalmente, por el alto potencial de crecimiento de
negocio relacionado con el gran tamao del negocio minero a nivel global, adems de su
elevada tasa de crecimiento futura; y la alta masa crtica empresarial de los mismos.
Asimismo, el cluster auxiliar de la minera ocup la posicin 4 del ranking de los 41
98
clusters identificados debido a la alta factibilidad de la puesta en marcha como iniciativa

(posicin 1) cluster. Asimismo, los tres clusters mineros del norte, centro y sur; y el cluster
auxiliar de la minera estn compuestos por 39, 146, 124 y 108, respectivamente, las
cuales facturan y exportan en conjunto un monto aproximado de 21 393 y
23
828
millones de dlares.
La produccin minera en el Per presenta una clara tendencia hacia el mercado externo,
ya que el 95% de la produccin es exportada, principalmente, por la elevada demanda
externa de minerales que existe actualmente. Asimismo, la mayor proporcin de las
exportaciones en cada cluster se concentra, principalmente, en las grandes empresas
mineras. En el cluster minero del norte, la Compaa Minera Antamina S.A., Minera
Yanacocha S.R.L. y la Minera Barrick Misquichilca S.A.resaltan como las ms
importantes. Asimismo, en el cluster minero del centro, resalta el Consorcio Minero S.A.
(CORMIN), Glencore Per S.A.C. y Procesadora Sudamericana S.R.L., mientras que en
el cluster minero del sur, las empresas exportadoras ms importantes son: Southern Per
Copper Corp., Sociedad Minera Cerro Verde y la Compaa de minas Buenaventura. Por
otra parte, en el caso del cluster auxiliar minero las empresas exportadoras ms
importantes son Tecnofil S.A. y Centelsa Per S.A.C. Cabe mencionar que los principales
mercados de destino de los clusters mineros son China, Canada y Suiza, mientras que en
el caso del cluster auxiliar minero, destacan Colombia y Estados Unidos como los
principales lugares de destino de las exportaciones.
Los clusters mineros y de auxiliar de la minera cuentan con empresas representativas
que tienen ventajas competitivas en cuanto al alto nivel de coordinacin de las empresas,
el conocimiento (Know how) y especializacin de las empresas prestadoras de servicios
en la construccin y operacin de minas, y la gran calidad de los servicios y productos
que se desarrollan dentro de este negocio. Asimismo, el negocio minero en el Per,
cuenta con grandes oportunidades a nivel nacional e internacional dentro de las cuales
destacan las ventajas comparativas de ubicacin y capacidad de los yacimientos mineros
y el alto potencial de crecimiento del mercado internacional, principalmente. Por otra
parte, tambin se muestran amenazas relacionadas a la alta volatilidad del precio de los
metales y retos estratgicos como contar con centros de conocimiento ms
especializados, capitalizar el amplio conocimiento sobre la construccin y operacin
minera, as como contar con un mayor nmero de empresas certificadas, desarrollar
nuevos productos e implementar medidas ms eficaces para combatir la informalidad, de
forma conjunta entre el sector pblico y el sector privado.
99
7.4 Diagnstico del Cluster deLogstica en el Callao

El cluster de logstica en la provincia constitucional del Callao est compuesto por todas
las empresas que se dedican a brindar servicios de agenciamiento martimo y areo30,
carga y descarga de mercancas, tramitacin aduanera, consolidacin y desconsolidacin
de cargas, manejo de depsitos, y transporte y distribucin interna de mercancas
(martima y area) dentro de la operacin logstica tanto para la importacin o la
exportacin.
La logstica en el Per se desarrolla
principalmente en la provincia constitucional
del Callao, la cual se situada en la costa
central del litoral peruano. En este lugar se
desarrolla el mayor flujo comercial de
importaciones y exportaciones de mercancas
del pas debido a que aqu se ubican el
puerto
martimo
y
aeropuerto
ms
importantes del Per.
Asimismo, en este lugar tambin se ubican
las empresas y operadores logsticos ms
representativos del pas debido a que el
75,63% de las importaciones y el 36,66% de
las exportaciones totales de mercancas del
pas se desarrollan a travs del puerto
martimo; y el 10,91% importaciones y el
27,74% de exportaciones totales de
mercancas se desarrollan a travs del
aeropuerto del Callao. En este sentido, en el
Callao se concentra el ingreso y la salida del
86,54% y el 64,39% de mercancas totales
del pas, respectivamente.
* El resto de los ingresos de mercancas se

desarrollaron a travs de los puertos de Mollendo (3%);
Tacna (2,3%); Talara (1,46%); Salaverry (1,37%); Paita
(1,19%), otros (4,03%) y en el caso de las salidas de
mercancas a travs de Chimbote (9,04%); Paita
(6,56%); Ilo (5,57); Mollendo (5,46%); Pisco (4,59%),
otros (4,38%)
Fuente: SUNAT, Estadsticas del ao 2012
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis
A pesar de que existe un mayor flujo del

comercio a travs del puerto martimo del
callao, las empresas que brindan servicios
logsticos se han especializado tanto en la
logstica martima como en la logstica area,
razn por la cual, se les ha considerado como un solo cluster logstico.
30
Se refiere a la gestin comercial portuaria como: tramitacin de movimiento de carga, emisin, firma y cancelacin de
conocimiento de embarque, etc.
100

Como se muestra en la siguiente tabla, el cluster de logstica en el Callao se encuentra
comprendido por 234 empresas, dentro de las cuales 204 son medianas y grandes, 15
pequeas y 11 microempresas. Este nmero total de empresas que conforman el cluster
cuenta con un aproximado de 35 202 trabajadores.
Asimismo, las empresas que conforman la cadena de valor del cluster facturaron en
conjunto un aproximado de 2 652 millones de dlares en el ao 2012.
Magnitudes
Nmero de empresas
-Medianas y Grandes
234
105
-Pequeas
15
-Microempresas
11
Facturacin M($)
35 202
2 652


Retomando la conceptualizacin de los criterios de priorizacin descritos anteriormente,
el cluster de logstica se ubic en el puesto 11 del ranking de los 41 clusters identificados
debido a las posiciones obtenidas en los cinco criterios analizados.
Como se observa en el Grfico 27, el cluster de logstica se caracteriza principalmente
por poseer un alto potencial de crecimiento (posicin 1), relacionado con el gran tamao
de mercado del cluster a nivel global y la tasa de crecimiento futura esperada del mismo.
Esto se debe, principalmente, a que el crecimiento del cluster se ve directamente
relacionado con el crecimiento del comercio exterior a nivel mundial; por lo tanto, a
medida que este evolucione positivamente, el servicio logstico ser requerido cada vez
ms.
Asimismo, el cluster demuestra una alta ventaja competitiva (posicin 7), debido a su
ubicacin estratgica en el puerto del Callao, punto de movilizaciones de mercancas que
se ha convertido en uno de los ms dinmicos de la regin sudamericana y el principal
del Per, facilitando y favoreciendo as el comercio internacional de bienes.
Adems, el cluster se presenta una masa crtica empresarial relativamente alta (posicin
14) debido al nmero de empresas que presenta en comparacin del resto de clusters y
su nula actividad exportadora, dada por la naturaleza de los servicios prestados (no
transables). Por otro lado, demuestra una baja factibilidad de la puesta en marcha de
iniciativa (posicin 25), debido al bajo desarrollo de canales de coordinacin entre los
agentes y su bajo potencial de liderazgo.
101
Finalmente, una de las debilidades del cluster est dada por a un bajo efecto de arrastre
de la cadena, en trminos de empresas, ocupacin y tecnologa (posicin 28) ya que
posee un gran potencial de generacin de encadenamientos con otras cadenas como las
de empaques, maquinaria, equipos y transporte para el traslado y movilizacin de carga.
cluster de logstica
Cadena de Valor
La cadena de valor de Logstica en el Callao describe la forma en que los diferentes
eslabones interactan y realizan actividades que generan valor a partir del desarrollo de
la operacin logstica para el transporte de mercancas por va martima y area, y el
transporte de mercaderas por va terrestre o area.
En este sentido, como parte de la cadena de valor del cluster logstico se pueden
diferenciar cinco grupos de actores: (i) Proveedores de bienes y equipo, (ii) Proveedores
de servicios auxiliares, (iii) Operadores logsticos, (iii) Clientes, (iv) Centros de
conocimiento y (v) Asociaciones y AAPP o Administracin pblica (ver figura 19).
102
Figura 19: Cadena de Valor del Cluster de Logstica en el Callao
103
Los proveedores de bienes y equipo, son aquellos actores que se dedican a la

provisin de maquinarias y equipos necesarios para el manejo de depsitos, carga y
descarga de las naves y para el transporte y distribucin de mercancas dentro de la
operacin logstica. Asimismo, de manera complementaria los proveedores de
servicios auxiliares son aquellos que prestan servicios de empaquetado y etiquetado, y
que dotan de valor agregado a los productos.
Los operadores logsticos son aquellas empresas que prestan servicios logsticos para
la importacin y exportacin de mercancas desde el punto de entrada en la frontera.
Estas empresas ofrecen servicios en las siguientes etapas:
Agenciamiento martimo/areo31: En esta etapa se realiza la gestin comercial
en el puerto y la tramitologa para el movimiento de la carga, as como los
manifiestos de embarque.
Agenciamiento de carga: En esta etapa se prestan los servicios de carga y
transporte de mercancas para el traslado hacia los depsitos aduaneros,
principalmente.
Agenciamiento de aduanas: En esta etapa se realizan los trmites de
nacionalizacin de la mercanca.
Consolidacin y desconsolidacin de la mercanca: En esta etapa se agrupan
o desagrupan los contenedores con el cargamento de mercancas para el
almacenaje.
Almacenaje: En esta etapa se almacena la mercanca en depsitos especializados
dentro de los terminales extraportuarios de forma temporal hasta el momento de
levante.
Distribucin interna terrestre/area: a travs de la cual se procede a transportar
la mercadera a travs de vehculos de transporte de carga terrestre y area hasta
los locales de los clientes o usuarios, los cuales pueden estar situados en Lima o
en provincias.
Asimismo, durante el desarrollo de cada una de estas etapas, los operadores
logsticos aplican tecnologas relacionadas a los siguiente factores: (i) Trazabilidad de
la mercanca; (ii) Utilizacin de maquinaria de carga y descarga de amplio tonelaje y
(iii) Equipamiento para el almacenaje y distribucin de diferentes tipos de mercancas
(secos y refrigerados, de uso industrial, etc.).
Con respecto al transporte interno, este presenta gran relevancia como elemento clave
en la distribucin entre el puerto y el usuario o viceversa, tanto para la importacin
como para la exportacin de mercancas. Si bien se ha mencionado que tambin se
realiza distribucin por va area, la de mayor importancia es la distribucin por va
terrestre.
Como se muestra en la figura 20, la dinmica del transporte interno, principalmente
terrestre, est caracterizada por la distribucin interna en Lima, as como la
31
Entindase al agenciamiento areo por las actividades que tienen que ver con la gestin comercial del transporte en
los puertos, como los trmites para el movimiento de la carga, manifiestos y conocimientos de embarque,
principalmente.
104
distribucin a provincias, siendo el canal principal Lima ya que es donde se encuentran

las principales empresas exportadoras.
Los transportistas recepcionan la mercadera en el puerto del Callao para proceder a
su traslado al terminal extraportuario (almacn o depsito). Una vez que se realizan
todas las actividades respectivas en estos lugares para el levantamiento de
mercadera, se procede a la distribucin hacia los depsitos de los clientes los cuales
pueden ser empresas de consumo masivo, de hidrocarburos o industriales.
Figura 20: Funcionamiento del transporte interno
Finalmente, existen actores que tienen una naturaleza transversal a toda la cadena de
valor como las asociaciones que ofrecen representatividad y en algunos casos
servicios para sus miembros, as se puede mencionar a Aprolog, Amarpe y AETAI.
regula y brinda los servicios que le corresponde para el correcto desenvolvimiento de
la cadena de valor, entre los aquellas ligadas al sector se encuentran el Ministerio de
Transportes, APN, Aduanas, Mincetur, Produce, Enapu, entre otros. Por otro lado, los
centros de conocimiento recaudan datos, informacin y generan conocimiento para el
desarrollo del sector, como por ejemplo: universidades e institutos (PUCP, UPC, UNI,
ITP, IPAE, IDG) y centros tecnolgicos y de investigacin (Cite Logstica GS1 Per).

Dado que el cluster de logstica est conformado por prestadores de servicios, es
decir, que no producen ningn tipo de bien transable, no aplica realizar un anlisis de
exportaciones y mercados de destino. Sin embargo, se ha optado por presentar la
relacin entre el sector exportador del pas y la actividad de las agencias de aduanas,
debido a la importancia de los servicios que brindan, como representantes legales de
105
los exportadores e importadores ante los registros aduaneros pblicos, para el

desenvolvimiento fluido de las operaciones de comercio exterior.
Segn datos de la Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria (SUNAT)
en el ao 2012 en el Per existan alrededor de 300 agentes de aduanas que prestan
servicios de agenciamiento y despacho aduanero, especializadas en operaciones de
exportacin e importacin o ambas. As, los agentes de aduanas se han convertido en
un sistema de integracin de servicios logsticos, ya que en un principio no se ofrecan
servicios adicionales como, por ejemplo, transporte.
Los agentes de aduanas pueden especializarse en una mayor proporcin hacia
operaciones de exportacin o de importacin. En el caso de las exportaciones de
2012, son diez las empresas que concentras el 60% de las operaciones. Entre las
principales agencias encontramos a la Agencia Afianzada de Aduana J.K.M. como la
que representa el 20.7% del valor de mercancas, seguida por Agencias de Aduanas
Ransa con una participacin similar de 20.1%. Es importante mencionar que, dentro
del grupo de principales despachantes de aduanas, algunas poseen oficinas
nicamente en el Callao, como la agencia J.K.M., mientras que otras tambin tienen
oficinas en los principales puertos del pas.
Grfico 28: Ranking de Agentes de Aduanas Exportaciones 2012
Fuente: SUNAT
En cuanto a las importaciones, durante el 2012, la participacin de los agentes se dio

de manera ms uniforme, ya que 23 empresas concentran el 60% de las operaciones.
Resaltan entre ellas Ausa Aduanas, que presenta el mayor valor de mercancas
(9.6%), Agencias Ransa en segundo lugar (6.2%), y Beagle Agentes de Aduana en
tercer lugar (5%).
106
Grfico 29: Ranking de Agentes de Aduanas Importaciones

2012
Fuente: SUNAT
Tal y como se observa en los Grficos 28 y 29, las principales empresas que se
encuentran especializadas tanto en operaciones de exportacin como de importacin
son Agencias Ransa, Ausa Aduanas y Beagle Agentes de Aduanas.

El cluster de logstica en el Callao ha adquirido gran dinamismo a travs de los aos
llegando en el 2012 a un nivel de 234 empresas y 2 652 millones de dlares en
facturacin. De esta manera el mercado logstico viene creciendo a un ritmo promedio
de 15% en los ltimos cuatro aos32, lo cual da indicios de la gran demanda que existe
para este servicio y el crecimiento futuro que a este le espera.
Para el continuo crecimiento del cluster y seguir mejorando logros alcanzados en los
ltimos aos, es relevante tomar en cuenta sus ventajas competitivas, adems de
resaltar las oportunidades y amenazas del mercado en el que se encuentra.
Asimismo, es de igual importancia identificar las principales barreras y retos
estratgicos que se deben superarse para mejorar la competitividad del cluster. A
continuacin se presentan los puntos crticos mencionados para el caso del cluster de
logstica del Callao.
Representa las caractersticas propias del cluster logstico del Per que le permiten
destacar o sobresalir sobre las dems. A continuacin se detallan las ventajas
competitivas:
32
DAngelo F. y Centro de Innovacin para la gestin de la cadena de suministro. (2012). Mercado Logstica crece en
el Per a un ritmo de 15% anual. Recuperado del nombre de sitio web: http://innovasupplychain.pe/articulos/3115mercado-logistico-crece-en-el-peru-a-un-ritmo-de-15-anual
107
La ubicacin geogrfica, el Per est situada estratgicamente lo cual lo posiciona

como un lugar clave para el trnsito de mercancas y de conexin entre distintos
pases de la regin
El Per cuenta con sectores con gran potencial exportador, al contar con un gran
potencial exportador se requiere de mayores soluciones logsticas para su buen
desarrollo.

del mercado de la harina y aceite de pescado se exponen a continuacin
El Per se sita como uno de los pases de la regin con mayores ritmos de
incremento del volumen de comercio exterior33
En los ltimos aos, se ha observado un creciente inters por la logstica y los

problemas derivados por la ineficiencia en la gestin de la cadena de suministro,
que ha derivado en la realizacin de congresos, eventos, la creacin de una
asociacin de profesionales de logstica, y en general la inclusin del tema de la
logstica en la discusin pblica.
La firma de TLC exige una serie de requisitos estrictos (entre los cuales resaltan
mayores procesos de calidad) para la insercin de nuevos productos en los
mercados destino, lo cual fomentar la mejor calidad y seguridad de los servicios
logsticos.
Durante los ltimos aos, los centros de estudios ofrecen cursos de

especializacin en logstica y gestin de la cadena de suministro en mayor
medida.

La consideracin de la logstica como un elemento de costo en el mercado local

condiciona la sofisticacin de la oferta de servicios.
Es necesario mencionar que dentro de la cadena de logstica existen empresas

prestadoras de servicios que son consideradas pymes. La dificultad de acceso a
crdito y la escasez de incentivos para las mismas es un condicionante para el
33
Torres R. (2013). Plan Operativo Institucional. Lima: Ministerio de Transportes y

Comunicacin.
108
desarrollo de este sector. Esto sucede principalmente en el caso de los

transportistas.
Existe un alto nivel de insatisfaccin en trminos de servicios logsticos, el mbito

terrestre es el de mayor insatisfaccin seguido del portuario.34
barreras son:
Se observa una gran brecha de infraestructura fsica alrededor de los puertos del
Callao y un creciente colapso en las rutas de transporte terrestre alrededor de esta
zona. Por lo cual es necesaria la implementacin de medidas a corto y mediano
plazo que permitan mejorar las redes de transito mediante la construccin y
ampliacin de las redes viarias.
Prcticas de competencia desleal por parte de las empresas informales, lo cual

desalienta la mejora de la calidad de los servicio, principalmente a las empresas
transportistas.
La falta de una visin integradora del sistema de transporte en el sistema

normativo y en el marco institucional dificulta la eficiencia del proceso logstico
multimodal.
Existe una centralizacin en Lima por parte de los operadores logsticos, con
excepcin de Ransa que ofrece almacenamiento de carga seca y refrigerada en
otras regiones. Uno de los principales factores que inciden en la reducida
penetracin de los operadores logsticos en el mercado peruano es la
consideracin de la logstica como un elemento de costo por una buena parte del
sector productivo, un elemento que condiciona la sofisticacin de la oferta de
servicios y dificulta la migracin de prcticas tradicionales y empresas con cierta
precariedad de gestin hacia patrones orientados a la vocacin de servicio y
desarrollo de actividades de valor agregado. Es por esto que, los grandes retailers
peruanos han internalizado sus procesos logsticos ya que la oferta del mercado no
satisface sus necesidades
Escasez de asociaciones representativas de los operadores logsticos ni de las

empresas logsticas en general. Se observa una carencia de un organismo privado
que promueva los estndares de calidad logstica y buenas prcticas
internacionales, as como un foro de dialogo pblico-privado para el intercambio de
experiencias y conocimientos.
34
Ministerio de Comercio Exterior y Turismo. Plan Nacional Estratgico Exportador 2013
109
Retos Estratgicos
Algunos de los retos se exponen a continuacin:
Es necesaria la mayor adaptacin de los servicios logsticos hacia la demanda de

los segmentos de mercado mediante el desarrollo de estrategias que alineen a las
regulaciones existentes y los proyectos que actualmente se vienen desarrollando.
Es necesaria una mejora de la gestin y procedimientos aduaneros. Dentro de

estos procedimientos aduaneros se ha identificado la necesidad de un
fortalecimiento de la simplificacin y armonizacin de documentos con la finalidad
de reducir costos, facilitar las operaciones aduaneras, simplificar procesos y
trmites.
Se debe fomentar la eficiencia y calidad de los servicios de logstica. Asimismo, se

debe impulsar el desarrollo de infraestructura de los mismos.
Algunos de los puntos prioritarios para el desarrollo en temas de educacin son:

elevar la calidad de la educacin superior y tcnica orientada a la gestin logstica,
aumentar los centros de capacitacin laboral tcnica especializadas en logstica,
fomentar la capacidad de adopcin tecnolgica y el crecimiento de la inversin en
investigacin y desarrollo para la adopcin de nuevas herramientas y mejoramiento
de los servicios logsticos.
Se debe trabajar en el desarrollo y fortalecimiento de los sistemas y coordinacin

entre los miembros de la comunidad logstica incluso a nivel internacional con la
finalidad de avanzar hacia el quinto nivel de implementacin del VUCE, un
sistema integrado que permite a las partes involucradas del comercio exterior
gestionar a travs de medios electrnicos los trmites requeridos por las
autoridades competentes de acuerdo a la normatividad vigente o solicitados por
dichas partes, para el trnsito, ingreso o salida del territorio nacional de
mercancas. De esta manera se podr seguir trabajando con direccin hacia los
estndares internacionales de acuerdo al Single Window Implementation
Framework.35Con estas mejoras se podr lograr un ahorro tanto en tiempo de
atencin como en costos de expedientes tramitados.
A raz del aumento de las importaciones, se ha presentado el incremento en el

nmero de declaraciones de aduanas emitidas, con lo cual se debe coordinar que
el incremento del nmero de especialistas que se encargan de los reconocimientos
fsicos est a la par con el crecimiento de las importaciones.
35
De acuerdo al modelo del Single Windows Implementation Framework desarrollado por la UNNEXT (United Nations
Network of Experts for paperlessTrade), desarrolla el nivel de implementacin de la Ventanilla nica en cinco niveles,
en el que cada paso, permite la armonizacin, simplificacin y estandarizacin de procedimientos y gestin de
aduanas.
110
Se observa una tendencia hacia el uso de los sistemas de radiofrecuencia, lo cual

se est presentando debido a ser un servicio de costo relativamente bajo y el cual
aporta muchas facilidades a la actividad que desarrollan las empresas vinculadas
al negocio logstico.
Existe una propensin a poseer menos activos inmuebles y ms sistemas de

informacin y know how disponibles en el negocio logstico. La consolidacin de
operaciones, ofrecer servicios adicionales de alta complejidad, contar con un
adecuado sistema de informacin integral de proveedores pblico disponible para
los clientes.

implementacin de los retos estratgicos de este negocio son: el dficit de
infraestructura y la falta de integracin entre los agentes del cluster, principalmente.
7.4.4 Conclusiones y Recomendaciones

El cluster de la logstica se encuentra ubicado en la provincia constitucional del Callao,
en donde se concentra el 86,54% y el 64,39% de los ingresos y las salidas de
mercancas totales del pas, respectivamente. Ocupa el puesto 7 en el ranking de los
41 clusters identificados, principalmente, por su alto posicionamiento en cuanto al
potencial de crecimiento del negocio (puesto 1) y su alta ventaja competitiva (puesto 6)
debido a la estrecha relacin que mantiene con la evolucin del comercio exterior a
nivel global y la ubicacin estratgica del puerto del Callao a nivel sudamericano.
Asimismo, el cluster est compuesto por 234 empresas a lo largo de su cadena de
valor, que facturan en conjunto 2 652 millones de dlares, aproximadamente.
Por otro lado, las agencias de aduanas cumplen un rol importante en el desarrollo de
las operaciones de comercio exterior, como representantes legales de los
exportadores e importadores ante el sector pblico regulador. Por ello, resulta
relevante identificar aquellas que resaltan, tanto en la administracin de exportaciones
como de importaciones. Es as que, en el primer caso, la Agencia Afianzada de
Aduana J.K.M. y Agencias de Aduanas Ransa destacan con el 20.7% y 20.1% del
valor de mercancas respectivamente. Mientras que en el segundo caso, resaltan Ausa
Aduanas, como la que presenta el mayor valor de mercancas (9.6%) y Agencias
Ransa en segundo lugar (6.2%).
El cluster de logstica cuenta con ventajas competitivas debido principalmente a su
ubicacin estratgica y su potencial exportador. Las oportunidades de mercado que
permiten el desarrollo del sector son el mayor ritmo en el incremento del volumen de
comercio exterior y la firma de tratados de libre comercio, lo cual genera un mayor
dinamismo en el comercio exterior e impulsa la demanda de servicios logsticos.
Asimismo, tambin existen elementos externos, amenazas, que afectan a este sector,
entre ellos resaltan la visin de la cadena logstica como elemento de costo en el
mercado local y la alta insatisfaccin existente por parte de los demandantes. Por otro
lado, algunas barreras redundan el dficit de infraestructura fsica y de conectividad y
la informalidad del sector. Finalmente, el cluster tiene como principales retos la
111
adaptacin de sus servicios a la demanda cambiante, una mejora en los procesos

aduaneros y un mayor desarrollo de la infraestructura orientada a este sector.
7.5 Diagnstico del Cluster Crnico

El cluster crnico en la provincia de Lima est compuesto por todas las empresas que
se dedican al procesamiento, elaboracin y comercializacin de carne de aves y
porcinos. El primer grupo de carnes incluye carne de pollo, pavo, gallina y pato;
mientras que el segundo considera la produccin de carne de cerdo y derivados, como
embutidos36.
La produccin avcola y porccola se
desarrolla principalmente en Lima, donde se
concentra
en
un
55.2%
y
42.9%
respectivamente (ver Figura 21). Asimismo, el
resto de la produccin se distribuye
uniformemente a lo largo del territorio
nacional, en un 44.8% respecto a la
produccin avcola y en un 57.1% para la
porccola.
En ese sentido, las empresas con mayor

participacin dentro del mercado nacional, en
trminos de produccin, se ubican en Lima,
adems de que estas poseen la mayor
facturacin y monto de exportaciones tanto
para la lnea de negocio de carne de aves
como de porcinos. De igual manera, en este
lugar existe una cantidad superior de
servicios que se desarrollan alrededor del
proceso productivo y la comercializacin, a
comparacin de otras regiones. Adems,
presenta un crecimiento significativo en el
uso de tecnologas aplicadas en la crianza
de aves y porcinos. Por estas razones, se
considera la existencia de un cluster crnico
en Lima.
* El resto de la produccin porccola se desarrolla

en los departamentos de La Libertad (8.6%),
Hunuco (5.2%), Piura (4.92%); y los dems 20
departamentos (38.4%). La produccin avcola se
da en La Libertad (18.9%), Arequipa (8.6%), Ica
(4.1%); los dems 20 departamentos (13,2%).
Fuente: MINAGRI
Elaborado por Consorcio Cluster DevelopmentMetis Gaia Javier Dvila Quevedo
36
En el caso de la carne de aves y porcinos, se ha considerado, principalmente, aquellos relacionados a las partidas
arancelarias del captulo 2 (02.03; 02.0711-02.0727) y el captulo 16 (16.0231; 16.0232; 16.0239; 16.0241; 16.0249).
112

Como se muestra en la siguiente tabla, el cluster crnico en Lima se encuentra
pequeas y 276 microempresas. Este nmero total de empresas que conforman el
cluster cuenta con un aproximado de 21 130 trabajadores.
Asimismo, las empresas que forman parte del proceso de produccin del cluster
facturaron en conjunto un aproximado de 1 724 millones de dlares y las empresas
que se dedican a la venta de carne de ave y porcino37 exportaron alrededor de 7
millones de dlares en el ao 2012.
Magnitudes
Nmero de empresas
-Medianas y Grandes
450
73
-Pequeas
101
-Microempresas
276
21 130
Facturacin M($)
1 724
Exportacin M($)

Nivel de Prioridad del cluster

En base a la conceptualizacin de los criterios de priorizacin descritos anteriormente,
el cluster crnico en Lima se ubic en el puesto 22 del ranking de clusters priorizados.
Por un lado, el cluster presenta una alta factibilidad de la iniciativa cluster (posicin 6),
ya que existe un elevado nivel de coordinacin entre las empresas que lo conforman,
evidenciado en la existencia de asociaciones avcola y porccola. Del mismo modo,
tiene un alto potencial de crecimiento (posicin 8), explicado por el tamao del
mercado a nivel global y la tasa de crecimiento futura del mismo.
Asimismo, posee una relativamente alta masa crtica empresarial (posicin 13),
relacionada al buen nmero de empresas y al nivel significativo de facturacin de
estas, principalmente. Por otro lado, el cluster demuestra un efecto de arrastre de la
cadena relativamente bajo (posicin 27), ya que no requiere el desarrollo de muchas
actividades o industrias alrededor de l, solo destaca la necesidad de empresas o
servicios de empaque y envasado.
37
Se refiere a todas las empresas, ya sean avcolas integradas, procesadoras y comercializadoras, que exporten carne
de aves y porcinos.
113
Finalmente, la mayor debilidad del cluster est dada por su baja ventaja competitiva
(posicin 41), debido al bajo nivel de exportaciones que tiene el cluster como producto
de su concentracin en el mercado local. Esto se debe, principalmente, a que la mayor
parte de las empresas que conforman el cluster an no han desarrollado los niveles de
eficiencia y tecnificacin competitivos en el entorno local y por lo tanto tampoco para
competir a nivel internacional.
Grfico 30: Ranking de clusters identificados: Posicin de los criterios de priorizacin

del cluster de crnico

La cadena de valor del cluster crnico describe la forma en que los diferentes
eslabones interactan y realizan actividades que generan valor para el desarrollo de
este cluster, desde la elaboracin de la materia prima hasta la comercializacin final
del producto terminado. A continuacin se describe el rol de los principales agentes
que conforman la cadena de valor (ver Figura 22).
Proveedores de materia prima: este grupo se subdivide entre Casas Genticas y
empresas productoras de Alimento Balanceado. Las primeras son aquellas que se
dedican a la manipulacin gentica para la obtencin de razas especficas de aves y
porcinos, que optimicen, posteriormente, el proceso productivo. En el caso de las
segundas, estas se dedican a la elaboracin de alimento balanceado con el fin de
fortalecer y mejorar el crecimiento y engorde de aves y porcinos.
Proveedores de bienes y equipo: son aquellas empresas que proveen maquinaria para
plantas procesadoras, as como herramientas y suministros tanto para las granjas y
camales.
114
Proveedores de servicios auxiliares son aquellas empresas que brindan diferentes

servicios tanto para la elaboracin y comercializacin de los productos, dentro de los
que resaltan las empresas especializadas en (i) brindar certificaciones sanitarias y de
calidad de los productos, (ii) la provisin de productos veterinarios para el cuidado de
las especies, y (iii) el transporte de los productos procesados y no procesados.
Granjas: son aquellas empresas que se encargan del desarrollo o evolucin de las
aves o porcinos desde su nacimiento. En este grupo tambin se considera a las
productoras de huevo, quienes se especializan en la produccin de estos nicamente.
Camales: se refiere a las empresas que cumplen el rol de matadero de animales, y
que se encuentran autorizadas por la entidad pblica competente (en este caso,
SENASA) para su funcionamiento bajo condiciones especficas de carcter legal y
sanitario. Cabe indicar que los camales se deben dividir entre aquellos dirigidos a la
matanza de aves y a la de porcinos, ya que el mismo camal no debe cumplir ambas
funciones.
Procesadora: son aquellas empresas que se encargan de la transformacin de las
carnes en productos procesados, por ello solo las embutidoras se ubican en esta
categora. Asimismo, se encuentran las empresas que poseen sus propias granjas y
camales para luego proceder con el procesamiento de las carnes y su respectiva
comercializacin, estn se categorizan en la cadena como Avcolas Integradas.
Intermediarios: son aquellas empresas, acopiadoras o comercializadoras, encargadas
de la venta de los productos finales en el mercado nacional e internacional.
Asociaciones y gremios extractivos y AAPP: este grupo de agentes representa el nivel
de institucionalidad que posee el cluster, ya que dicha caracterstica se mide en
en algunos casos servicios para sus miembros, tal como la Asociacin Peruana de
Avicultura y la Asociacin Peruana de Porcicultores. Del mismo modo, la
administracin pblica (AAPP en la Figura 22) en su rol de Estado regula y brinda los
servicios que le corresponde con el fin de velar por el correcto desenvolvimiento de la
industria, as se pueden identificar a Minagri, Produce, Promper, Sunat y Senasa
dentro de las principales instituciones ligadas al sector. Por otro lado, se encuentra los
centros de conocimiento, quienes recaudan datos, informacin y generan
conocimiento para el desarrollo del sector, como por ejemplo: laboratorios (Bioservice,
Climatec) y universidades e institutos (UNALM, UNAC, Senati).
Mercado nacional e internacional: son las empresas que compran los productos
crnicos en el i) mercado interno, como las grandes cadenas de supermercados, los
restaurantes, empresas privadas y mercados municipales; y ii) en el mercado externo,
en menor medida, ya que representa un reducido porcentaje de la produccin total del
cluster.
115
Figura 22: Cadena de Valor del Cluster Crnico
116
Tecnologa
La tecnificacin de la cadena de valor se evidencia principalmente en i) la aplicacin de
un software especializado en la creacin de frmulas nutricionales para la alimentacin,
segn caractersticas de los animales, que se traducen como parmetros dentro del
programa, ii) el uso de mquinas especializadas y modernas, que garantizan que el
tiempo de maduracin de los huevos sea ptimo, y iii) la investigacin cientfica para el
cultivo y desarrollo gentico de razas mejoradas de las especies.
La comercializacin de carne de aves y porcinos se realiza principalmente en el mercado
nacional. As, se puede diferenciar dos tipos de canales de comercializacin, el
correspondiente a las empresas integradas locales y a los productores medianos locales
(ver Figura 23). En el primer caso, la venta de carne de aves y porcino se desarrolla de
forma directa, entre las empresas locales integradas (San Fernando, Avinka y Redondos)
y las cadenas de supermercados y restaurantes en su mayora, mientras que en segundo
plano se encuentran los mercados y otras empresas privadas. En el segundo canal, las
empresas medianas avcolas y porccolas (que representan la mayora de ofertantes
existentes en el mercado) envan sus productos a camales independientes, a partir de
donde se realiza la distribucin del producto hacia mercados y restaurantes,
principalmente y, en segundo plano hacia otras empresas privadas.
Figura 23: Canal de comercializacin de la carne de Aves y Porcinos
117

La produccin de crnico en Per, presenta una tendencia clara al mercado de consumo
interno, ya que se destina casi en su totalidad al mercado nacional. Sin embargo, en los
ltimos aos se ha observado un incremento de la competitividad del sector, en trminos
de productividad, que ha permitido mejorar su desempeo con orientacin hacia el
mercado exterior. No obstante, es importante aumentar la productividad con la finalidad
de mejorar las cifras de exportacin y estar a la par con nuestros competidores
sudamericanos ms importantes, como Brasil, Argentina y Chile, quienes tan solo en el
subsector avcola exportan 7000, 500 y 200 millones de dlares respectivamente.
Dentro del cluster crnico en Lima, son cinco las empresas que concentraron cerca del
100% del monto total de exportaciones en el ao 2012, equivalente a 7 millones de
dlares. As, entre las principales empresas exportadoras resaltan San Fernando S.A.,
Avinka S.A., Redondos S.A. y Apolo Service E.I.R.L.; donde las dos primeras concentran
casi el total de exportaciones del cluster con 58% y 37% cada una. Otras empresas que
presentan exportaciones, aunque poco significativas son Braedt S.A. y Consorcio
Sanguinetti S.A.C.; sin embargo, el valor de exportacin de cada una es tan exiguo que
no se muestran en el Grfico 31. Es decir, en total tan solo 7 empresas participan en la
actividad exportadora del cluster.
Fuente: SUNAT
118

Como se observa en el Grfico 32, el 97% de las exportaciones del cluster crnico se
dirigieron a dos pases en 2012. As, Colombia y Ecuador se presentan como los
mayores importadores, representando el 62% y 35% del monto total de exportaciones en
el ao 2012, respectivamente. Seguidos por Bolivia, que concentra solo el 1% de
participacin. La produccin exportada restante se dirigi a pases como Repblica
Dominicana, Alemania y Estados Unidos. En trminos generales la exportacin de estos
productos se dirigi a 8 destinos en total.
arancelarias correspondientes al cluster, en las que se incluye la actividad exportadora
tanto de empresas productoras como de comercializadoras.
Fuente: SUNAT
Las exportaciones de carne de aves de granja y porcinos presentan una tendencia
positiva durante los aos 2007 y 2012. Se observa que en 2008 hubo un incremento del
100% con respecto a las exportaciones del 2007, de modo que a partir del 2008 las
exportaciones se mantuvieron alrededor de 8 millones de dlares. Sin embargo, en el ao
2012 se present una cada notable de 28% con respecto al ao 2011.
119
Fuente: SUNAT
En general, el mejor desenvolvimiento del sector a partir del ao 2008 se ve sustentando

en el incremento de productividad y eficiencia en la produccin, ya que, por ejemplo, el
uso de alimento balanceado por cada kilogramo de carne avcola producido ha
disminuido.

El cluster de crnico en el Per est conformado por las empresas dedicadas al negocio
avcola y/o porcino. El negocio de aves ha mantenido un dinamismo claro en los ltimos
aos y ha logrado que el Per se posicione como uno de los 20 mayores productores de
carne de ave en el mundo. Asimismo, el negocio porcino para el ao 2012 ha
experimentado un crecimiento en su produccin de 4.7% y representa un sector que
recin se encuentra en desarrollo. En ese sentido, el cluster de crnico ha llegado en el
ao 2012 a vender 1 724 y exportar 7 millones de dlares.
Como se observa, el cluster crnico representa un negocio con amplia oportunidad de
crecimiento que debe ser promovida para incrementar su competitividad como sector. En
esta misma lnea, para el diseo de las intervenciones y estrategias a favor de este
cluster, es importante tener en cuenta las principales ventajas competitivas, el
conocimiento de las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas. Asimismo,
caracterizar las principales barreras estratgicas y, por consiguiente, los retos
estratgicos.
Ventajas competitivas
Las ventajas competitivas representan las caractersticas propias de la industria que le
permiten destacar positivamente sobre las dems industrias. A continuacin, se detallan
las principales:
A travs del tiempo, el sector avcola ha mejorado su productividad como resultado

de un mayor conocimiento de mejores tcnicas de crianza y know-how para
utilizacin de tecnologa en los procesos de alimentacin de aves y porcino.
120
Los niveles de productividad de la crianza son mayores al promedio mundial debido a

las ventajas comparativas del clima de la costa peruana.
La mayor parte del manejo de las granjas avcolas es de forma empresarial, las
cuales priorizan un sistema de produccin intensivo, a comparacin de otras
regiones en el Per en donde se utilizan sistemas de produccin a escala familiar.
El cluster cuenta con empresas representativas integradas horizontalmente. Muchas

de estas poseen granjas, camales y plantas de procesamiento de productos
derivados de la carne avcola y porccola.

Las oportunidades del mercado son aquellos factores positivos externos que de ser
aprovechados pueden generar grandes beneficios para la industria. Las principales son
las siguientes:
Existencia de ventajas comparativas para el mejor desarrollo de la avicultura. Entre
ellas resalta el clima de la costa peruana el cual es propicio para el desarrollo de este
tipo de actividades. Las variaciones climticas son pequeas entre el invierno y el
verano y durante el da y la noche. Adems, no llueve y la temperatura flucta entre
13C y 29C.
La cercana del cluster al puerto del Callao representa un punto de salida importante
y estratgico para la exportacin de los productos.
El Per cuenta con un alto porcentaje de consumo de pollo a comparacin de otros

pases de Latinoamrica. Asimismo, en el mercado nacional, el consumo de pollo
represente el 56% del consumo total de carnes, notndose un mayor consumo en
Lima. Esto representa la importancia de este producto en la cultura gastronmica.
El consumo per cpita de carne de pollo (28kg/pers) en el Per se encuentra por

encima del promedio en Latinoamrica.
Los periodos cortos de produccin avcola (45 das en promedio) permiten que este
negocio sea dinmico y permeable a mejoramiento en los procesos de produccin.
Existen iniciativas de parte de las instituciones pblicas para generar

encadenamientos entre las cadenas de productores de maz y las empresas del
cluster crnico.
La crianza de pavos es estacional en el Per y est regida por fechas festivas de fin
de ao y fiestas patrias, lo cual representa una oportunidad para el incremento de
ventas de este tipo de carne.
Para el desarrollo de la actividad avcola, se requiere de galpones e instalaciones

muy econmicas en su construccin. Esto permite, que sea una actividad de
implementacin en trminos de costos.
121
El mayor esfuerzo y trabajo conjunto de SENASA y APA contribuir en el mediano

plazo, al ingreso al mercado externo generando divisas con productos que tengan
alto valor agregado ampliando la cobertura actual de exportacin. Algunas de estas
iniciativas giran en torno a las acciones necesarios para que el Per sea declarado
libre de New Castle y de influencia Aviar, lo cual permitir alcanzar los estndares
internaciones de calidad y sanidad.

Las amenazas del mercado son aquellos factores negativos externos que de presentarse
atentan contra la industria. Para este caso, las amenazas identificadas son las siguientes:
El precio voltil del maz y de la soya, insumos para la alimentacin de los animales,
hace vulnerable la rentabilidad del sector. Esto en especial tomando en cuenta que
una parte considerable de estos productos son de origen extranjero.
La percepcin de las personas sobre la baja salubridad y alta informalidad en la cra

de los cerdos y su produccin genera un bajo consumo per cpita (4kg/pers), es as
que solo el 6% del total de carnes consumida en el pas es de porcino.
La aparicin y propagacin de enfermedades relacionadas con los animales reduce

el consumo de los mismos.
Las barreras estratgicas representan todos los obstculos existentes que impiden a la
industria desarrollarse. Las principales son presentadas a continuacin:
Existe un alto nivel de informalidad en el sector, en ese sentido, la estimacin de la

produccin avcola y porccola local informal es de aproximadamente 20% en cada
caso, lo cual genera distorsiones en el mercado y en la salud pblica.
Existe un bajo desarrollo empresarial en cuanto a los proveedores de alimentos para

animales, principalmente el maz amarillo, el cual es un insumo de gran importancia
para este negocio y representa una limitante que impacta en el costo de produccin
del segmento avcola, principalmente, ya que en los ltimos este insumo se importa a
costos elevados.
La ausencia de una infraestructura de fro especializada en la cadena de

comercializacin no permite el desarrollo del sector y alienta a la informalidad.
Gran parte de la produccin de cerdos no se encuentra bajo condiciones adecuadas

de crianza; en ese sentido, aproximadamente solo un tercio de la produccin se
encuentra bajo condiciones de crianza tecnificada.
La falta de agua y terrenos genera una limitante para el aumento de la crianza

extensiva y tecnificada de animales en la costa.
122
La poca eficiencia en el control de la crianza informal de aves y cerdos, adems de

los conflictos de intereses existentes por parte de las municipalidades perjudican el
negocio crnico que se ve afectado en el menor consumo de estas carnes,
principalmente, en el caso porccola.
La informacin estadstica existente sobre el negocio crnico es limitada debido a la

metodologa de recojo de informacin aplicada, ya que presenta diferencias entre la
realidad y los datos oficiales.
Retos estratgicos
Los retos estratgicos son medidas a tomar en base a las caractersticas mencionadas
anteriormente para el desarrollo del cluster. Estos son los siguientes:
Se debe incrementar el nmero de empresas formales de la cadena de valor,

principalmente en los eslabones de provisin y produccin. Asimismo, se deben
fortalecer los gremios y mecanismos asociativos y de articulacin de este sector.
Estas medidas permitirn sentar las bases para el incremento de la calidad, la
sanidad y la sostenibilidad de la produccin, cualidades que le han otorgado el
liderazgo a la avicultura brasilea.
El fortalecimiento del sistema sanitario de la cadena para el correcto control,

seguimiento y certificacin representa una tarea prioritaria para lograr el desarrollo
del cluster avcola. Esto permitir seguir la tendencia de Brasil, donde se registra uno
de los estatus sanitario ms elevados del mundo, siendo el nico pas entre los
mayores productores y exportadores de carne de pollo del mundo, donde no se ha
registrado ningn caso de gripe aviaria. En esta lnea, el fortalecimiento del Sistema
Nacional de Seguridad Agraria (SENASA) es un punto importante dentro de la
agenda.
Es de vital importancia incursionar en los mercados internacionales como estrategia

para la generacin de mayores ingresos. En ese sentido, el Per an exporta poco a
comparacin de otros pases de la regin como: Brasil ($ 7 211 311 millones),
Argentina ($ 546 098 millones) y Chile ($ 208 606 millones). Para ello, es necesario
contar con servicios logsticos ms especializados, mayor capacidad productiva y
proveedores locales ms competitivos (principalmente en el caso de materia prima
para alimentos de animales como el maz y la soya), as como la identificacin de
demandas insatisfechas a nivel internacional y mayor promocin comercial. Sobre
este ltimo punto, se prev que la tasa de crecimiento anual entre 2013 y 2022 para
el consumo de carne en los pases en desarrollo alcance un promedio anual de
2.4%, frente al 0.9% de los pases desarrollados.
Se debe mejorar la metodologa de recojo de informacin para contar con

estadsticas que reflejen la realidad productiva del cluster y del pas.
Es necesario el mejoramiento de la ventaja competitiva del cluster en cuanto a

eficiencia y tecnificacin. Si bien es cierto, las empresas grandes del cluster como
123
Avinka, San Fernando, entre otros, si han logrado niveles altos de competitividad. La
mayor parte de empresas, que en su mayora son pequeas y micro empresas,
tienen niveles de competitividad muy reducidos.
Se debe impulsar la investigacin y desarrollo en temas de innovacin y gentica

para este segmento debido a que representan temas importantes en el desarrollo y
mejoramiento de la productividad de este sector.

implementacin de los retos estratgicos de este negocio son: la poca regulacin en
temas de control sanitarios en el sector, el alto nivel de informalidad, la falta de
asociatividad entre las empresas, el dficit de infraestructura y la falta de proveedores
locales, principalmente.
7.5.4 Conclusiones
El cluster crnico est ubicado en Lima, donde se concentra el 55.2% y el 42.9% de la
produccin nacional de carne de aves y porcinos, respectivamente. Ha ocupado el puesto
21 en el ranking de los 41 clusters identificados, principalmente, por su alto
posicionamiento en cuanto a la factibilidad de la puesta en marcha como iniciativa
(posicin 6) y su alto potencial de crecimiento (posicin 8) en relacin a la dinmica del
mercado a nivel global. Asimismo, el cluster est compuesto por 450 empresas
identificadas entre proveedores, productores, comercializadores e instituciones de apoyo
a lo largo de su cadena de valor, dentro de las cuales, las empresas productoras
(granjas, camales, avcolas integradas y procesadoras) facturan en conjunto 1 724
millones de dlares, aproximadamente, y las empresas productoras y comercializadoras
de carne exportan 7 millones de dlares.
Actualmente, la produccin de carne de aves y porcinos en Per presenta una tendencia
clara al mercado de consumo interno, con un porcentaje mnimo destinado al mercado
exterior, de modo que resulta necesario incrementar su productividad con la finalidad de
aumentar la competitividad del sector y mejorar las cifras de exportacin. Sin embargo,
existen 7 empresas que exportaron en el ao 2012, de las cuales resaltan San Fernando
y Avinka con una concentracin del 95% del monto total exportado. Asimismo, ese mismo
ao la exportacin se dirigi hacia 8 pases, siendo Colombia y Ecuador los ms
importantes mercados de destino. Cabe mencionar que la evolucin de las exportaciones
ha presentado una tendencia positiva desde el ao 2007 hasta la actualidad, con una
tasa de crecimiento promedio anual de 19.7% en los ltimos seis aos.
El cluster de crnico en Lima cuenta con una serie de empresas representativas que
tienen como ventajas competitivas un mayor conocimiento de tcnicas de crianza y knowhow para utilizacin de tecnologa, un clima favorable para la crianza, una gestin
empresarial moderna y en algunas casos, integracin horizontal. En ese sentido,
tambin presenta oportunidades de mercado al ser un sector con una demanda muy
dinmica, tener cercana con el principal punto de comercio exterior del pas, ser una
industria con periodos cortos para la produccin avcola, entre otros. Asimismo, existen
124
amenazas en el mbito internacional que condicionan su desarrollo y estn orientadas a

la alta volatilidad de su precio, la baja salubridad en las empresas y la continua aparicin
y propagacin de enfermedad en animales. Por otra parte, existen barreras dentro de las
cuales resalta principalmente el alto nivel de informalidad, falta de infraestructura de frio y
las bajas condiciones de crianza de cerdos. Estas barreras se encuentran altamente
correlacionadas con los principales retos estratgicos para el desarrollo del cluster.
125
7.6 Diagnstico del Cluster deSalud en Lima

El cluster de salud en Lima est compuesto por todas las empresas que se dedican a la
atencin mdica a travs de hospitales y clnicas especializadas y no especializadas, as
como al diagnstico y evaluacin de enfermedades, y el desarrollo, fabricacin y
comercializacin de productos farmacuticos y medicinas.
Lima es una de las principales regiones del
Per que cuenta con mayor concentracin de
establecimientos de salud de calidad. Como
tal, en este lugar se encuentran los actores
ms representativos del negocio de salud
como las cadenas de clnicas y farmacias
ms reconocidas del pas, las cuales brindan
servicios de alta calidad. Asimismo, tambin
tienen presencia los laboratorios de
fabricacin de productos farmacuticos y de
anlisis clnico ms importantes y que estn
equipados con tecnologa necesaria para
desarrollar actividades de innovacin y
diagnstico.
Por otro parte, Lima es uno de los lugares
donde se realizan las inversiones ms
importantes
en
infraestructura
y
de
mejoramiento de los servicios mdicos. Como
parte de ello, se estima que las inversiones
en modernizacin de infraestructura, mejora
tecnolgica, adquisicin de clnicas, entre
otros, ascendern a ms de $ 400 millones38
entre los aos 2012 y 2021.

Adicionalmente, la presencia de centros de formacin tcnica y profesional de alto nivel en

Lima, representan un factor clave para el desarrollo de una fuerza laboral calificada lo cual
contribuye a que la prestacin de estos servicios alcance niveles competentes que se ven
reflejados en la existencia de una alta demanda regional a parte de la demanda local.
Por el gran dinamismo del negocio de la salud en Lima y la gran concentracin de
empresas identificadas se considera la existencia del cluster de la salud en esta regin.
38
Referencia bibliogrfica tomada de Salud inc, por L. Villahermosa, setiembre de 2012, Amrica Economa, 2012(53),
38-42.
126

Como se muestra en la siguiente tabla, el cluster de salud est conformado por 272
empresas. Este nmero total de empresas que conforman el cluster cuenta con un
aproximado de 51 446 trabajadores.
De estas 272 empresas, aquellas orientadas a la atencin mdica, al diagnstico de
enfermedad y fabricacin y comercializacin de frmacos facturaron en conjunto un
aproximado de 3 393 millones dlares. Asimismo, las empresas que se encargan de la
produccin de frmacos as como las que se encargan del desarrollo de maquinaria y
equipo mdico exportaron 26 millones de dlares en el ao 2012.
Magnitudes
Facturacin M($)
Exportaciones M($)
272
51 446
3 393
26


En base a la conceptualizacin de los criterios de priorizacin descritos anteriormente, el
cluster de salud en Lima se ubic en el puesto 17 del ranking de clusters priorizados.
Por un lado, el cluster presenta una alto potencial de crecimiento (posicin 5), explicado
por el tamao del mercado a nivel global y la tasa de crecimiento futura del mismo.
Asimismo, demuestra una masa crtica empresarial alta (posicin 11), relacionada al buen
nmero de empresas y bajo nivel de exportacin, principalmente.
Asimismo, tiene un alto efecto de arrastre de la cadena (posicin 15) con respecto al
resto de clusters, ya que se generan varios encadenamientos a lo largo del proceso
productivo en laboratorios y la prestacin de servicios de clnicas. Por el contrario, posee
un bajo nivel de factibilidad de la puesta en marcha de la iniciativa (posicin 29), dado
que no existe un desarrollado nivel de coordinacin entre las empresas y baja
receptividad a trabajar con el sector pblico.
Por ltimo, la mayor debilidad del cluster est dada por su baja ventaja competitiva
(posicin 35), debido a que presenta un desarrollo relativamente bajo especializacin y
calidad de servicio frente a las de otros pases.
127
Grfico 34: Calificacin de criterios de priorizacin de clusters
Cadena de Valor
La cadena de valor de Salud en Lima describe la forma en que los agentes ms
representativos de cluster se interrelacionan. En este sentido, se pueden diferenciar los
siguientes eslabones en la cadena de valor: (i) Proveedores de la industria de salud, (ii)
Laboratorios, (iii) Farmacias, (iii) Centros de Atencin Mdica, (iv) Proveedores de
Servicios Auxiliares, (v) Mercado, (vi) Centros de conocimiento, (vii) AAPP y (viii)
Organizaciones Internacionales. A continuacin se describe el rol de los principales
agentes que conforman la cadena de valor (ver Figura 25).
Proveedores de la industria de salud: son aquellos que se encargan de proveer todos los
recursos necesarios para la correcta prestacin de los servicios de salud. Este grupo se
subdivide en i) proveedores de maquinaria y equipo, ii) proveedores de insumos mdicos
y iii) proveedores de envases. Los primeros son empresas que fabrican y/o comercializan
la maquinaria y el equipo necesario para las empresas dedicadas a la atencin mdica.
Entre la maquinaria y equipo resalta el equipamiento para la esterilizacin de
instrumentos mdicos, para sala de emergencias, cuidados intensivos y hospitalizacin,
para realizacin de anlisis y pruebas de diagnsticos, entre otros. Los proveedores de
insumos mdicos son, principalmente, los distribuidores y comercializadores de productos
farmacuticos; y los fabricantes de material quirrgico y mdico. Se encargan de
abastecer las principales farmacias, boticas y centros de atencin de salud. Los
128
principales insumos mdicos comercializados son suturas quirrgicas y productos para

regeneracin de tejido, para hemostasia, para terapia intensiva, para terapia de oxgeno y
los medicamentos. Finalmente, los proveedores de envases, se encargan de la
fabricacin y comercializacin de envases de vidrio orientados a la industria de
laboratorios.
Laboratorios: son lugares dotados de los medios necesarios para realizar
investigaciones, experimentos, prcticas y trabajos de carcter cientfico, tecnolgico o
tcnico. En este eslabn se encuentran los laboratorios de productos farmacuticos y los
laboratorios de anlisis clnico. Los laboratorios de productos farmacuticos se encargan
de la investigacin, desarrollo, fabricacin y comercializacin de medicamentos. Por otro
lado, los laboratorios de anlisis clnicos actan, principalmente, como centros de
diagnstico y prevencin de enfermedades. Estos centros se encuentran especializados,
principalmente en biologa molecular, bioqumica, inmunologa, coagulacin, hematologa,
microbiologa y parasitologa.
Farmacias: Son aquellos agentes que se encargan de la comercializacin y venta
minorista o mayorista de productos farmacuticos al consumidor final. A este eslabn
pertenecen las cadenas de farmacias y las farmacias y boticas. La diferencia entre ambas
gira en torno a la cantidad de sucursales con las que cuenta cada actor. Las cadenas de
farmacias tienen ms de una sucursal mientras que las farmacias y boticas cuentan con
una sola sede comercializadora de sus productos. Cabe resaltar, que las grandes
cadenas de farmacias, en algunos casos, se encuentran integradas y cumplen algunas
funciones de los laboratorios de productos farmacuticos, desarrollando productos
propios; y de los laboratorios de anlisis clnicos, como la realizacin de tests de
diagnstico bsicos.
Centros de Atencin Mdica: Estos agentes se encargan de la prestacin directa del
servicio de atencin de salud. Dependiendo de la tipologa de servicio que brindan, estos
centros se dividen en:
Servicio de Salud Integrados: Son empresas que se encuentran integradas

verticalmente hacia atrs. Adems de ser centros de atencin mdica, realizan la
labor de laboratorios de anlisis clnico y cuentan con farmacias o boticas en sus
instalaciones
Cadenas de Clnicas: Al igual que los servicios de salud integrados, se
encuentran integrados verticalmente. La diferencia entre ambas redunda en que,
las cadenas de clnicas se encargan de la administracin de ms de una clnica
en el Per.
Clnicas de Atencin Especializada: son clnicas que brindan servicios de
atencin de salud enfocada a alguna especialidad mdica. Por ejemplo, las
clnicas oftalmolgicas, las clnicas odontolgicas, entre otros.
Hospitales: Son centro de atencin de salud pblico. Estos hospitales pueden
ser especializados como el Hospital del Nio o generales como el Hospital
Arzobispo Loayza.
Centros de Salud Ocupacional: son empresas que a travs de atencin mdica,
tienen como objetivo principal la prevencin de lesiones relacionadas al trabajo y
el mantenimiento de estados de salud ptimos en los trabajadores.
129
Empresas de Atencin mdica ambulatoria: son empresas de salud que

orientan su servicio a la atencin de problemas primarios de salud y chequeos
preventivos y que no necesitan disponer de una unidad tan compleja como clnica
u hospital o ambientes de hospitalizacin para su atencin.
Empresas de atencin de emergencias mdicas: se encargan de la atencin de

emergencias mdicas, como su propio nombre lo dice.
empresas del sector de salud prefieren tercerizar y que son necesarios en el
desenvolvimiento de sus actividades. Dentro de los actores que brindan servicios
auxiliares se encuentran: i) Empresas de Radiologa, ii) Empresas de Catering, iii)
Aseguradoras especializadas en Salud (EPS), IV) Empresas Logsticas. En los
servicios de radiologa resalta el servicio de resonancia magntica, usado normalmente
para el diagnstico de enfermedades o lesiones. Las empresas de catering, se
encargan de prestar el servicio de alimentacin en los centros de atencin mdica. Las
aseguradoras especializadas en Salud (EPS) pertenecen al mercado asegurador
peruano y se encargan de brindar soluciones de gestin de riesgos orientados a la
preservacin de salud. Finalmente, las empresas logsticas se encargan de brindar el
servicio de transporte y distribucin de productos farmacuticos e insumos mdicos.
Mercado Internacional: Son las empresas extranjeras que compran los productos
farmacuticos desarrollados por los laboratorios peruanos de productos farmacuticos.
Mercado Nacional: Esta constituido principalmente por todas las personas demandantes
de servicios pertenecientes al negocio de salud. Entre estos servicios demandados
resaltan los productos farmacuticos (medicinas), los anlisis clnicos y los servicios de
atencin de salud.
Asociaciones y gremios extractivos, AAPP, Centros de Conocimientos y Organizaciones
internacionales: Este grupo de entidades representa el nivel de institucionalidad que
posee el cluster, ya que dicha caracterstica se mide en trminos de las capacidad
asociativa del negocio y su disposicin y apertura a desarrollar una relacin positiva con
las instituciones relacionadas a su actividad y que pertenecen al sector pblico. Los
gremios y asociaciones ofrecen representatividad y en algunos casos servicios para sus
miembros, entre ellos resalta: i) ADIFAN ii) APESEG, iii) ASPEFAM y iv) CMP. Del mismo
modo, la administracin pblica (AAPP en la Figura 25) en su rol de Estado regula y
brinda los servicios que le corresponde con el fin de velar por el correcto
desenvolvimiento de la industria. La administracin pblica ms representativa para este
sector es el Ministerio de Salud. Por otro lado, se encuentra los centros de conocimiento,
quienes recaudan datos, informacin y generan conocimiento para el desarrollo del
sector. Dentro de estos centros de conocimiento encontramos a las universidades, los
institutos, los centros tecnolgicos e investigacin y los laboratorios. Finalmente, las
organizaciones internacionales desempean una funcin de liderazgo en los asuntos
sanitarios mundiales. Las organizaciones mundiales ms importantes relacionadas a
salud son la Cruz Roja, Media Luna Roja, Organizacin Mundial de Salud, entre otros.
130
Figura 25: Cadena de Valor del Cluster Salud

Organizaciones Internacionales: Cruz Roja, Media Luna Roja, OMS, OPS, UNICEF, UNFPA, OCHA-UNDP, Save the Children, OIM, FICR, CARE, INDECI
Asociaciones y gremios : ADIFAN, APESEG, ASPEFAM, CMP,
AAPP: MINSA, ESSALUD, PRODUCE, DIGESA, DIGEMID,
Universidades:
UPCH, UNMSM, USMP
Proveedores de la
industria de salud
Proveedores de
Maquinaria y equipo
Tagumedica SA, B
Braun Medical Peru
SA, Unilene SAC, Lape
SA, Siemens SAC
Proveedores de
Insumos mdicos
HSM International
Corporation SAC,
Qumica Suiza SA,
Souchinex SAC,
Master Enterprise
SACStendhal Peru SA
Proveedores de
Envases
Amfa Vitrum SA,
Owens.Illinois Per
SAC, Envases de Vidrio
SAC
Centros Tecnolgicos e Investigacin:
Instituto Nacional de Salud, PPD Per
SAC
Institutos de Formacin Profesional:

Daniel Alcides Carrin
Laboratorios
Farmacias
Laboratorio:
GlaxoSmithkline
Centros de atencin mdica
Mercado
Servicio de Salud Integrado

Clnica Internacional SA, Administradora Clinica Ricardo Palma SA, British American Hospital SA, Clnica San Felipe SA, Clnica
San Gabriel SAC, Clnica San Borja, Clnica Javier Prado SA, Vesalio SA, Clnica Limatambo SAC,
Cadena de clnicas
Clnica San Pablo SAC, Sistema de Administracin Hospitalaria SAC, Grupo Salud del Per SAC
Laboratorio de
productos
farmacuticos
Medifarma SA, Teva
Per SAC, Qumtia SA,
Deutsche Pharma SAC
Laboratorio de
Anlisis Clnicos
Laboratorio Roe SA,
MedLab Cantella
Colichon SAC, Suiza
Lab SAC,
Clnicas de Atencin
Especializada:
Oncocenter SAC, Clnica
santa Isabel SAC, Proyectos
Mdicos SA, Instituto
Oftalmosalud SRL
Cadenas de farmacias:
Albis SA, Eckerd Per
SA, BTL SAC
Farmacias y Boticas
Farmacia Universal
SAC, Farmacias
Hollywood, Otifarma
SAC
Centros de salud
ocupacional
S.G. Natclar SAC,
Laboratorio
Clnico
Inmunolgico
Cantella SAC,
salud Laboris
SAC
Mercado Exterior
Hospitales
Hospital Nacional Arzobispo
Loayza, Hospital Nacional
Guillermo Almenara,
Hospital Nacional Edgardo
Rebagliati Martins
Empresas de
atencin mdica
ambulatoria
Emergencia
Mdica SA,
Medicina
Externa SA,
Omnia Medica
SAC
Empresas de
atencin de
emergencias
mdicas
Alerta Mdica SA
Mercado Interior
Proveedores de Servicios Auxiliares
Empresas de Catering
Empresas de Radiologa:
Resonancia Mdica SRL, Resonancia
Magntica SA, DPI del Per SA,
Quiros Sonar Diagnstico SCRL
Aseguradora especializada en Salud

(EPS):
Rimac Internacional SA, Pacifico SA,
Oncosalud SAC, Mapfre Peru SA,
Colsanitas Peru SA
Empresas Logsticas
Qumica Suiza
131
Tecnologa
El desarrollo de tecnologa orientado a salud en el Per an no ha alcanzado un nivel
competitivo. En comparacin a la realidad mundial, an existe una brecha en trminos
de inversin en investigacin e innovacin en salud. Como tal, aun es necesario
alinearse a las tendencias internacionales vigentes dentro de las que resalan el
desarrollo de aplicaciones tecnolgicas, el uso de la robtica durante cirugas, la
tecnologa para laboratorio y la informtica mdica. A continuacin se explica a detalle
cada uno de estos puntos.
La telemedicina, como se mencion previamente, es un ejemplo del gran nivel de uso
y desarrollo que han alcanzado las aplicaciones tecnolgicas en el campo de las
ciencias de la salud. Este concepto puede definirse como la utilizacin de seales
electrnicas para transferir y/o intercambiar informacin mdica de un lugar a otro, en
forma remota y en tiempo real. En otras palabras podramos decir que la telemedicina
es el empleo de las tecnologas de informacin y comunicaciones para brindar
asistencia mdica a quien lo requiera en sitios distantes.
Del mismo modo, la robtica constituye un paso ms para mejorar la precisin en
medicina, y ms concretamente en ciruga. Las nuevas tecnologas han irrumpido en
los quirfanos reduciendo los mrgenes de error al intervenir y esas caractersticas
han resultado muy tiles especialmente en traumatologa.
La tecnologa en el rea de laboratorio se actualiza de manera frecuente y la forma en
que se trabaja o se hacen las cosas, representa un avance, ya que se realizan con
equipo de vanguardia, el que con una mnima cantidad de muestra y otra de reactivos,
permite obtener un reporte completo del estado general del paciente.
La informtica mdica se sita en la interseccin entre la informtica y las diferentes
disciplinas en la medicina y los cuidados de salud. Esta nueva ciencia resulta
imprescindible para la adquisicin no slo de conocimientos, sino de herramientas que
le posibilitan al profesional de salud acceder a informacin, como tambin a la
utilizacin y creacin de software propios del medio en que se desarrollan.

Las exportaciones del cluster de salud estn referidas a la exportacin de productos
farmacuticos elaborados por laboratorios de capitales internacionales o nacionales en
el Per; y de maquinaria y equipo de uso quirrgico y mdico. A lo largo de los aos se
ha observado una tendencia positiva en el nivel de exportaciones de estos productos.
A pesar de esto, hoy en da, el porcentaje de produccin exportada sigue siendo muy
bajo. Estos se deben, principalmente, a que las empresas que se dedican a este tipo
de negocio tienen una orientacin al mercado interno dada la demanda existente por
parte de las cadenas farmacuticas y los principales centros de atencin de salud. Por
132
otro lado, es necesario mencionar que aunque la cuota de exportacin sea baja, el
Per cuenta con un gran potencial de crecimiento de sus exportaciones al ser
considerado como un exportador de medicinas de alta calidad, en comparacin a sus
pares regionales.
Como se observa en el Grfico 35, el 66.2% de las exportaciones del cluster de salud
se concentra en 10 empresas, este porcentaje equivale a un monto de 17 millones de
dlares, mientras que 57 empresas poseen el 33.8% restante. As, las principales
empresas exportadoras del cluster son Tagumedica S.A, B.Braun Medical Per y
Medifarma S.A. con 11.1%, 9.7% y 8.6% de participacin, respectivamente. Adems,
se puede concluir que la distribucin de exportaciones de estas empresas presenta
cierto nivel de uniformidad, ya que no se observa que una o dos empresas mantengan
diferencias significativas con sus pares.
Fuente: SUNAT

El principal mercado de destino de frmacos del cluster es Ecuador con un 23% de
participacin, seguido de Chile y Venezuela con un 16.3% y 16% respectivamente. De
modo que el 79.8% del monto total de exportaciones de 2012 se dirigieron a seis
pases principalmente. Entre los dems mercados de destino encontramos a Bolivia,
Panam, Colombia, Argentina, Guatemala, El Salvador, entre otros. En trminos
generales, la exportacin de estos productos se dirigi a 39 pases en total, siendo los
principales pases de la regin latinoamericana.
133
Fuente: SUNAT
La tendencias de las exportaciones de frmacos durante los aos 2007 y 2012 ha sido
positiva, alcanzando en este ltimo un nivel de 26 millones de dlares FOB (Ver
Grfico 37). De modo que se ha presentado una variacin anual positiva promedio de
19% durante dicho periodo, y un crecimiento del 135% en 2012 con respecto al 2007.
Fuente: SUNAT
134

El cluster de salud en Lima ha crecido a travs de los aos a un ritmo de 10% debido
principalmente por el incremento del poder adquisitivo de la poblacin, como
consecuencia de la mejora de la economa del pas y por la creciente preocupacin
por la salud y su enfoque en la prevencin. Es as que en el ao 2012 ha llegado a
facturado y exportado 3 393 y 26 millones de dlares, respectivamente, y muestra un
gran potencial de desarrollo, as como retos claves que deben abordarse para mejorar
su competitividad en relacin a la mejor prestacin de servicios. En este sentido, a
continuacin se presentan los principales puntos crticos identificados para el cluster
de salud.
permiten destacar positivamente sobre las dems. A continuacin, se detallan las
principales:
Como parte de contar con una fuerza laboral competente y bien calificada a nivel
tcnico y profesional, los centros mdicos pertenecientes al cluster de la salud en
Lima brindan una oferta de servicios reconocidos por su buen nivel de calidad.
La existencia de centros de formacin tcnica y profesional competentes y
reconocidos a nivel internacional conforman un elemento clave de la competitividad
del cluster salud debido al buen nivel de profesionales y tcnicos que preparan.
aprovechados pueden generar grandes beneficios para la industria. Las principales
son las siguientes:
Existencia de una poblacin ms informada, exigente y con un mayor poder

adquisitivo est originando que las principales clnicas modernicen los servicios y la
infraestructura ofrecida para as poder satisfacer a esta nueva demanda y
ofrecerles el tipo de servicios, ms sofisticado, que estas demandan.
La falta de cobertura por parte de la oferta pblica de salud, genera una demanda
insatisfecha que puede ser cubierta por el sistema de salud privado y de esta
manera se pueda atender a todas las necesidades de la poblacin
Existe un alto porcentaje de la poblacin que cuenta con el poder adquisitivo

necesario para acceder a un seguro de salud y no cuenta con el mismo. Este
porcentaje es evidencia clara que existe mercado en el sector salud para una mayor
oferta de seguros de salud. Asimismo, el reciente lanzamiento de la Ley de
aseguramiento universal obligar a todo ciudadano a afiliarse a algn rgimen de
135
aseguramiento en salud impulsar, en mayor medida, la demanda de seguros de

salud
En los ltimos aos se ha evidenciado un crecimiento del mercado de turismo de
salud lo cual representa una oportunidad para el incremento de la demanda en
servicios mdicos especializados como odontologa, ciruga plstica, dermatologa,
entre otros.
Las amenazas del mercado son aquellos factores negativos externos que de
presentarse atentan contra la industria. Para este caso, las amenazas identificadas
son las siguientes:
Incremento de productos importados de bajo costo provenientes de Asia
Bajo nivel de informacin, por parte de las personas, a cerca de seguros de salud,
as como la reticencia a comprometerse a realizar los pagos peridicos por seguros
mdicos debido a la poca costumbre de las personas. Asimismo, existe una gran
cantidad de personas que a pesar de ser conscientes de tener problemas de salud,
no acuden a los centros mdicos existentes, es as que esta cifra se calcula en 55%
para Lima segn la ENAHO 2012.
El sector salud es uno de los sectores que cuenta con brechas ms amplias en
trminos de infraestructura y tecnologa, puesto que no se dispone de instalaciones
suficientes para cubrir la demanda de pacientes tanto en el sector pblico como en
el privado.
Existe una alta cultura de automedicacin en el pas y una proliferacin de boticas y
farmacias que recomienden y expenden el medicamento sin la receta mdica. Esto
genera qe las farmacias o boticas sean el primer lugar de atencin de algn tipo de
enfermedad y, adems, disminuya la demanda de servicio salud. Asimismo, ha
llevado a que diferentes patologas infecciosas generen resistencia al tratamiento
debido a la mala prescripcin o al mal uso del medicamento.
Existe una tendencia en el uso de medicina
basada en evidencias, quiropraxia, homeopata, etc.
alternativa:
medicina
Algunas especialidades mdicas carecen de suficiente personal calificado, como

por ejemplo, los radilogos.
Falta de una mayor integracin vertical en la cadena que permita una mayor
eficiencia en la prestacin de los distintos servicios y maximice la competitividad del
sector.
136
Los niveles de demanda de las personas por los servicios de salud no son los
reales porque existe una serie de barreras que dificulta el acceso a los servicios de
salud. Esto en especial en las personas de bajos recursos que no solo cuentan con
una restriccin econmica, sino tambin por un tema de costo de oportunidad.
La oferta de proveedores an no se encuentra desarrollada, lo cual limita el
desarrollo de los dems actores de la cadena de valor.
La escasez de profesionales calificados limita la cantidad y variedad de servicios y
especialidades que el cluster puede ofrecer.
Existencia de contrabando de medicamentos
En temas de regulacin ambiental, no existe un control adecuado para los
desechos mdicos de clnicas. Asimismo, no existe una oferta suficiente de
empresas que brinden servicios de incineracin en ambientes controlados.
En el sector pblico existe una diferencia con respecto al sector privado en cuanto a
las escalas remunerativas de la fuerza laboral, ya que estas no estn en proporcin
directa con los conocimientos de los profesionales de mayor experiencia.
Retos estratgicos
Ante la demanda insatisfecha dentro del sector salud, el desarrollo de mayor
infraestructura es un reto que debe abordar el cluster. Como parte de ello, es
necesaria una mayor inversin tanto en centro mdicos pblicos como privados en
medicina general y por especialidades.
Para cubrir la demanda insatisfecha, es necesaria la introduccin nuevos tipos de
servicios que aumenten su oferta y que sean de bajo costo, como por ejemplo,
nuevos conceptos de unidades de atencin, como los centros de atencin primaria
y de cirugas ambulatorias, en los cuales no es necesario disponer de una unidad
tan compleja como clnica u hospital o ambientes de hospitalizacin.
Es necesaria una continua capacitacin de los mdicos en relacin a los nuevos
procedimientos y/o medicinas que van apareciendo en el mercado. Si bien parte de
ello es cubierto por los laboratorios de medicinas que suelen organizar e invitar a
los mdicos importantes a congresos o cursos de actualizacin, estos gastos cada
vez son ms limitativos, por lo cual la empresa privada debe encontrar un
mecanismo para la capacitacin de los mdicos dentro de sus planillas
Se debe promover y ejecutar una mayor inversin en innovacin tecnolgica
referida a medicamentos, vacunas, equipos y procedimientos con la finalidad de
incrementar el desarrollo de proveedores mdicos.
137

implementacin de los retos estratgicos de este negocio son: la falta de
infraestructura y escasez de proveedores locales, principalmente.

El cluster de la salud se encuentra ubicado en el departamento de Lima, en donde se
concentra la mayor ofertad de servicios mdicos de calidad, en trminos de tecnologa,
infraestructura, especializacin y profesionales. Ocupa el puesto 22 en el ranking de
los 41 clusters identificados, principalmente, por su alto posicionamiento en cuanto al
potencial de crecimiento del negocio (puesto 5). Asimismo, el cluster est compuesto
por 272 empresas a lo largo de su cadena de valor, que facturan en conjunto 3 393
millones de dlares, aproximadamente.
Actualmente, la produccin exportada de productos farmacuticos es muy baja, debido
principalmente, a que los laboratorios ms representativos del pas estn orientados al
mercado interno y no tiene vocacin de internacionalizacin. Es as que existen solo
10 principales empresas exportadoras, que concentraron el 66.2% de monto exportado
en 2012, entre ellas Tagumedica S.A, B.Braun Medical Per y Medifarma S.A.
Asimismo, ese mismo ao la exportacin se dirigi tan solo a 39 pases, siendo
Ecuador, Chile y Venezuela los ms importantes mercados de destino. Cabe
mencionar que la evolucin de las exportaciones ha presentado una tendencia positiva
desde el ao 2007 hasta la actualidad, con una tasa de crecimiento promedio anual de
19% en los ltimos seis aos.
El cluster de salud cuenta con ventajas competitivas debido principalmente a la
existencia de centros de conocimiento de alto nivel y de profesionales con gran
capacidad. Las oportunidades de mercado que permiten el desarrollo del sector son el
cambio en la poblacin en trminos de poder adquisitivo y de prioridades (poblacin
ms informada en trminos de salud), la existencia de una demanda insatisfecha y el
auge en el turismo de salud. Asimismo, tambin existen elementos externos,
amenazas, que afectan a este sector, entre ellos resaltan el incremento de productos
de bajo costo provenientes de Asia, el bajo nivel de informacin de las personas en
cuanto a los seguros de salud, las brechas de infraestructura y tecnologa en relacin
al resto del mundo, la alta cultura de automedicacin, entre otros. Por otro lado,
algunas barreras redundan en la falta de integracin vertical en la cadena, en la
existencia de barreras de acceso a los servicios de salud, la falta de desarrollo de la
oferta de proveedores, la escasez de profesionales especializados, la falta de
regulacin ambiental en trminos de desechos clnicos y las diferencias entre el sector
privado y pblico sobre escalas remunerativas. Finalmente, el cluster tiene como
principales retos el desarrollo de mayor infraestructura, la introduccin de nuevos tipos
de servicios de atencin mdica, la continua capacitacin de los mdicos y la mayor
innovacin tecnolgica.
138
7.7 Diagnstico del Cluster de Construccin

El cluster de construccin en Lima est compuesto por todas las empresas que se
dedican al desarrollo, diseo y ejecucin de las obras de construccin (edificaciones e
infraestructura industrial y comercial), tanto para el sector pblico como el privado, as
como las empresas de provisin de materiales, equipos, suministros y maquinaria
pesada para la construccin.
El cluster de construccin se ubica en el
departamento de Lima debido, principalmente,
a que en este lugar se concentra un gran
nmero de empresas dedicadas a la
prestacin de servicios para la construccin
desde el desarrollo de proyectos hasta la
ejecucin de obras de infraestructura pblica
(desarrollo vial) y privada, industriales
(minera, plantas industriales) y comerciales
(viviendas y edificios).
El departamento de Lima cuenta con la mayor
poblacin del pas (9 395 millones de
habitantes), lo cual genera la necesidad de un
mayor desarrollo urbano tanto a nivel de
edificacin de viviendas como en el desarrollo
de infraestructura vial (pblica) necesaria para
atender las necesidades de sus habitantes.
Esto se refleja en el Producto Bruto Interno
(PBI) de construccin de Lima, el cual
representa el 36,3% respecto de las dems
regiones del Per39 (ver figura 26).
* El resto del PBI de construccin se distribuye entre

Arequipa (9.6%), Cusco (7%), Ica (6.6%), y los dems 20
departamentos (40.5%).
Fuente: INEI
Asimismo, cabe mencionar que a nivel

regional, Lima se encuentra en una posicin
estratgica debido a que se encuentra
rodeada de industrias de gran relevancia que demandan servicios de construccin,
como la minera y la pesca. Este dinamismo se ve actualmente atendido por el cluster
de construccin localizado en Lima.
39
Al ao 2012, el PBI de construccin representa el 7% del PBI total del Per.
139

Como se muestra en la siguiente tabla, el cluster de construccin en Lima se
encuentra comprendido por 1 207 empresas, dentro de las cuales 614 son medianas y
grandes, 286 pequeas y 161 microempresas. Este nmero total de empresas que
conforman el cluster cuenta con un aproximado de 215 076 trabajadores.
Asimismo, las empresas que forman parte del cluster (Arquitectura e ingeniera,
Constructoras, Constructoras llave en mano, Empresas de operacin y mantenimiento
y proveedores de materiales de construccin) facturaron en conjunto un aproximado
de 9 601 millones de dlares y las empresas que se dedican a la venta de materiales
para la construccin exportaron alrededor de 204 millones de dlares en el ao 2012.
Magnitudes
Nmero de empresas
1207
-Medianas y Grandes
614
-Pequeas
286
-Microempresas
161
215 076
Facturacin M($)
9 601
Exportacin M($)
204
*Del total de empresas identificadas, 146 no cuentan con una clasificacin por
Tamao de empresa.
*Para el clculo de las magnitudes solo se han tomado a aquellas empresas que cuentan con
informacin y han sido clasificadas con una posicin en la cadena de valor en la base de datos
de este cluster.

el cluster de construccin ocup el puesto 7 del ranking de clusters priorizados.
En ese sentido, el cluster presenta una alta masa crtica empresarial (posicin 1),
debido al gran nmero de empresas que lo conforman y a los montos significativos de
facturacin y exportacin de las mismas. Asimismo, posee un alto potencial de
crecimiento del negocio (posicin 6), relacionado al tamao actual del mercado a nivel
global y a su tasa de crecimiento futura. Esto ltimo evidencia el nivel de dinamismo
del sector, que se ve impulsado por una creciente demanda de infraestructura
determinada a travs de factores demogrficos, sociales y econmicos.
En la misma lnea, demuestra una alta factibilidad de la puesta en marcha de la
iniciativa cluster (posicin 9), gracias a que existe un elevado nivel de coordinacin
entre los agentes del cluster y una buena disposicin a trabajar con el sector pblico.
140
Por ejemplo, la Cmara Peruana de la Construccin (CAPECO) agrupa y representa a

las empresas que participan en el sector construccin del pas.
Por su parte, tiene un efecto de arrastre de la cadena relativamente alto (posicin 20),
ya que existe cierto nivel de encadenamientos o links entre los actores que generan
dinamismo con respecto a la generacin de empresas, empleos y desarrollo de
tecnologa. Finalmente, se observa que el cluster presenta una ventaja competitiva
relativamente baja (posicin 27). Esto se debe principalmente a que an no se ha
logrado capitalizar el conocimiento y experiencia adquiridos a travs de los aos sobre
construccin minera.
Elaborado por Consorcio Cluster Development Metis Gaia Javier Davila Quevedo

La cadena de valor del cluster de construccin describe la forma en que los diferentes
este cluster, desde la provisin de insumos, maquinaria y servicios hasta la
construccin y mantenimientos de las estructuras. A continuacin se describe el rol de
los principales agentes que conforman la cadena de valor (ver Figura 27).
Proveedores de materiales para la construccin: son aquellas empresas que proveen
los insumos y materiales necesarios durante la construccin de estructuras, entre ellas
se encuentran las cementeras, ferreteras, ladrilleras, empresas especializadas en la
venta de acabados de edificaciones y luminarias.
141
Proveedores de bienes y equipo: se encargan de la produccin y comercializacin de

maquinaria pesada para la construccin, por ejemplo, volquetes, tractores de oruga,
cargadores frontales, etc.
Proveedores de servicios auxiliares: son las empresas que proveen de servicios
alternos durante el proceso de construccin per se, dentro de los que resaltan las
empresas especializadas en i) brindar soluciones financieras, ii) certificados de
calidad, iii) diseo y decoracin, y iv) servicios especiales sobre temas ambientales,
aseguradoras, seguridad laboral y asesora legal.
Arquitectura e ingeniera: son las empresas que se especializan en la etapa de
planeamiento y diseo de la construccin de las estructuras, es decir, el diseo civil y
arquitectnico de las mismas.
Constructoras: se encargan de la ejecucin del plan de construccin, adems se
diferencian entre i) comerciales, aquellas que construyen edificios y viviendas, y ii) las
que construyen infraestructura de transporte, energa, saneamiento, salud y
educacin.
Operacin y mantenimiento: son empresas a quienes se les asigna por contratacin la
funcin de administrar de las estructuras una vez han sido finalizadas, as como el
mantenimiento de las mismas.
en algunos casos servicios para sus miembros, tal como Capeco, el Colegio de
Arquitectos, Asociacin de contratistas mineros del Per.
desenvolvimiento de la industria, as se pueden identificar a Mivivienda, Produce,
Minam, MEF, Pro Inversin, Promper, Sunat, Ositran y los Gobiernos Regionales
dentro de las principales instituciones ligadas al sector. Por otro lado, se encuentra los
conocimiento para el desarrollo del sector, como por ejemplo: laboratorios (Bioservice,
Climatec) y universidades e institutos (UNI, PUCP, URP, UNALM, Senati).
Mercado nacional e internacional: son los mecanismos a travs de los que se solicita
el servicio de construccin en el mercado interno y externo. En el primer caso, se
encuentra i) los procesos de licitacin por parte de instituciones de administracin
pblica, ii) las asociaciones pblico-privadas, y iii) los proyecto de inversin privada
industrial y comercial. En el segundo caso, se da a travs de licitaciones para
proyectos especficos.
142
Figura 27: Cadena de Valor del Cluster de la

construccin
143

Cabe mencionar que el anlisis de exportaciones fue hecho sobre la base de las
partidas arancelarias correspondientes al cluster, en las que se incluye la actividad
exportadora solo de empresas proveedoras de insumos y bienes y equipo para la
construccin.
Dentro del cluster de construccin, son 6 las empresas que concentran el 63.11% del
monto total de exportaciones de materiales y acabados de construccin en el ao
2012, equivalente a 129 millones de dlares. En constante, 712 empresas representan
el 36.98% restante, de modo que la participacin de cada empresa dentro de este
grupo es poco significativa. La principal empresa exportadora es Cermica Lima S.A.
con una participacin de 25.39%, seguida de Productos de Acero Cassado S.A.,
Indeco S.A. y Cermica San Lorenzo S.A.C., con una participacin de 10.32%, 8.37%
y 7.89% respectivamente.
Fuente: SUNAT
Principales mercados destino

Como se observa en el siguiente grfico, el 84.99% de las exportaciones peruanas de
materiales y acabados de construccin se dirigieron a 6 pases en el ao 2012. Chile
representa una de los mayores importadores (con una participacin de 23.17%),
seguido Venezuela (14.74%), Estados Unidos (13.64%), Ecuador (11.76%), Bolivia
(10.97%) y Colombia (10.71%). Entre el resto de los pases importadores se
encuentran Guatemala, Puerto Rico, Repblica Dominicana, Mxico y Panam con
participaciones menores entre 3% para el primer pas y 1% para los restantes. En
trminos generales, la exportacin de estos productos se dirigi a 91 pases; en ese
sentido, se percibe una mayor diversificacin de la cartera de clientes, ya que en 2011
fueron 69 pases.
144
Fuente: SUNAT
Las exportaciones de materiales y acabados de construccin presentan una tendencia
positiva durante los aos 2007 y 2012, alcanzando en este ltimo $ 204 millones
(FOB). De esta manera, las exportaciones presentaron un incremento de 30.15% en 6
aos y 5.95% con respecto del 2011 a 2012. Dicho crecimiento se relaciona con el
crecimiento de las construcciones inmobiliarias y la continuidad de importantes obras
por parte del sector pblico.40
Grfico 41: Evolucin de las exportaciones 2007-2012 (Millones de dlares FOB)
Fuente: SUNAT
40
un incremento del 8% con respecto al ao 2007. As, el crecimiento de las exportaciones tambin se ve explicado por
dicho incremento.
145

El cluster de la construccin es una de las industrias que ms ha crecido en los ltimos
aos, como consecuencia, principalmente, del desarrollo inmobiliario y el dinamismo
de la inversin privada. Este crecimiento se espera contine, llegando a un crecimiento
de 15% anual en el ao 2016 reforzado principalmente por la demanda habitacional
insatisfecha. Al ao 2012, la construccin ha crecido sostenidamente llegando a
niveles de 9 601 millones y 204 millones (FOB) de dlares en facturacin y
exportaciones, respectivamente.
Para el diseo de las intervenciones y estrategias a favor de este cluster, es
importante tener en cuenta las principales ventajas competitivas, el conocimiento de
las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas. Asimismo, caracterizar las
principales barreras estratgicas y, por consiguiente, los retos estratgicos.
Representa las caractersticas propias de esta industria nacional que le permiten
destacar o sobresalir sobre las dems industrias. A continuacin se detallan las
ventajas competitivas:
A travs del tiempo, el Per se ha convertido en lder en arquitectura y construccin
minera, debido a que cuenta con un know how, para estos negocios, muy
reconocido a nivel mundial, siendo sus nicas competencias, a nivel regional, Chile
y Brasil.
Cuentan con un know how en tecnologa de alto valor y muy similar al utilizado a
nivel mundial, el cual se encuentra en continua actualizacin.
del mercado de la harina y aceite de pescado se exponen a continuacin
Como consecuencia del mayor dinamismo del mercado peruano, existe una mayor
demanda para la ejecucin de proyectos de infraestructura vial. Este mayor
dinamismo en el mercado exige una mayor infraestructura en carreteras, vas,
puertos, aeropuerto, etc.
Debido al crecimiento de la poblacin, existe una demanda habitacional
insatisfecha. Este dficit habitacional, permitir un mayor crecimiento del sector
siendo este el actor principal para satisfacer esta demanda.
El boom de la construccin ha permitido establecer nuevos patrones en diseo y
construccin. Esto ha impulsado la demanda de proyectos integrales de diseo.
El dinamismo del turismo en el Per beneficia a la industria de construccin. El
pas, al ser punto de llegada del turista, necesita contar con una oferta de servicios
146
que requieren de infraestructura para su prestacin ya sea hoteles, centros

comerciales, entre otros.
El Per es visto internacional como una fuente de materiales de construccin de
primera calidad que cumple altos estndares medioambientales. Esto, adems de
volver a la industria ms competitiva, contribuye a tener una mayor inversin
externa.
Promper cuenta con una serie de proyectos, principalmente orientados a los
proveedores de materiales y acabados de construccin, que aportan a la promocin
de sus exportaciones. Dentro de estos proyectos resalta "MAC Per" el cual
constituye la principal plataforma para generar contactos y negocios internacionales
relacionados al sector construccin.
El pas, a lo largo de los aos, se ha convertido en un lugar de gran atractivo para la
inversin privada. Al incrementarse las inversiones en actividades industriales,
principalmente, existe una mayor demanda para la construccin de infraestructura
necesaria para su correcto desarrollo lo cual incrementa la demanda de servicios de
construccin industrial.
La desaceleracin del sector minero en los ltimos meses representa una amenaza
latente para las empresas de este negocio debido a que el servicio de construccin
minero representa el 30% del negocio de construccin.
A raz del encarecimiento de las materias primas de los principales materiales de
construccin, se ha observado un Incremento en el precio del acero y ladrillo,
principalmente.
El ingreso de nuevas empresas constructoras extranjeras, principalmente
vinculadas a inmobiliarias representa una amenaza para la industria peruana
Existe una tendencia ligeramente ascendente en las tasas de inters de los crditos
hipotecarios
El incremento en el precio de las maquinarias para construccin ante el
encarecimiento de sus principales insumos representa una impedimento para el
sector de construccin
147
barreras son:
Existe una falta de capacitacin tcnica en los trabajadores as como un dficit en la
oferta educativa orientada a estudios especializados de extensin universitaria.
Existe una serie de empresas que an no se encuentran adaptadas a las nuevas
tendencias del mercado. Dentro de estas tendencias resalta Engineering,
Procurement and Construction (EPC) la cual promueve la realizacin de proyectos
de llave en mano
Retos Estratgicos
Se debe mejorar las capacidades de los trabajadores a travs de una mejor oferta
educativa orientada a los temas tcnicos requeridos por el sector. Adems, tambin
es necesaria una oferta de maestras orientadas a este sector ya que existe un
dficit a nivel local.
Es necesaria la inversin en temas de innovacin ya que, al tener un know how
competitivo, la mayor innovacin puede impulsar el desarrollo del sector en mayor
proporcin
Es necesario adaptar el sector de construccin a las tendencias mundiales entre las
cuales destaca el desarrollo de edificaciones que minimicen el impacto negativo
para el planeta. Este tipo de edificios es conocido como green buildings.
Actualmente, existe una tendencia mundial que promueve la integracin de todo el
sector en trminos de realizacin de proyectos. Esta nueva modalidad se conoce
como EPC y apuesta por la realizacin de proyectos llave en mano. Algunas de las
ventajas de este tipo de proyectos son: el menor esfuerzo dedicado por parte del
cliente, la solucin ms rpida de problemas al contar con un staff de especialistas
y el conocimiento del costo y plazo del proyecto de antemano. Es necesario la
adaptacin de todas las empresas a esta tendencia a la integracin.
implementacin de los retos estratgicos de este negocio son: la informalidad y el
grado de coordinacin entre empresas, principalmente.
148
7.7.4 Conclusiones
El cluster de construccin est ubicado en Lima donde se concentra el 36.3% del PBI
de construccin a nivel nacional. Ha ocupado el puesto 11 en el ranking de los 41
clusters identificados, principalmente, por su alto posicionamiento en cuanto a la masa
crtica empresarial (puesto 5), potencial de crecimiento del negocio (puesto 6) y la
factibilidad de la puesta en marcha como iniciativa (puesto 9). Asimismo, el cluster
est compuesto por 1207 empresas identificadas a lo largo de su cadena de valor,
facturan en conjunto 9 601 millones de dlares, aproximadamente y exportan 204
millones de dlares.
Actualmente, las empresas exportadoras del cluster son empresas dedicadas a la
provisin de insumos y bienes y equipo para la construccin. Es as que existen 6
principales empresas exportadoras, que concentraron el 63.11% de monto exportado
en 2012, entre ellas resaltan Cermica Lima S.A., Cassado S.A. Indeo S.A. y
Cermica San Lorenzo S.A.C. Asimismo, ese mismo ao la exportacin se dirigi
hacia 91 pases, siendo Chile, Venezuela y Estados Unidos los ms importantes
mercados de destino. Cabe mencionar que la evolucin de las exportaciones de
ambos productos en conjunto ha presentado una tendencia positiva desde el ao 2007
hasta la actualidad, con una tasa de crecimiento promedio anual de 30.15% en los
ltimos seis aos.
El cluster de construccin cuenta con empresas representativas que tienen ventajas
competitivas en cuanto a los conocimientos en arquitectura y construccin y el know
how en tecnologa. Asimismo, las oportunidades ms relevantes giran en torno al
mayor dinamismo del mercado peruano lo cual permite la introduccin de proyectos de
inversin, principalmente industriales, que aumentan la demanda de este tipo de
servicios de construccin as como la ejecucin de mayores proyectos de
infraestructura vial. Muestra amenazas en el mbito internacional relacionadas a la
desaceleracin del sector minero, la entrada de empresas extranjeras y el
encarecimiento de los materiales de construccin, de la maquinaria y de los crditos
hipotecarios. Por otra parte, existen barreras que limitan el crecimiento del negocio
como la falta de capacitacin tcnica, el dficit de oferta educativa especializada y la
falta de adaptacin a las tendencias de integracin de sus servicios. Estas barreras se
relacionan con los principales retos para el desarrollo del cluster.
149
7.8 Diagnstico del Cluster de Auxiliar Automotriz

El cluster de auxiliar automotriz en la ciudad de Lima est compuesto por todas las
empresas que se dedican a la prestacin de servicios automotrices, as como a la
fabricacin y comercializacin de piezas y autopartes, paneles de control y chasis,
componentes mecnicos y elctricos, y motores y piezas de trasmisin.

El cluster de auxiliar automotriz se

ubica en la ciudad de Lima debido a la
alta concentracin de vehculos que
existe en parque automotor limeo, el
cual representa, aproximadamente, dos
tercios del parque automotor del
Per41.
Asimismo, en esta zona se ubican las
empresas proveedoras de bienes y
servicios
automotrices
ms
representativas, que atienden la
demanda creciente de estos. Dicha
demanda se explica en el incremento
de las importaciones de vehculos
usados en las dos ltimas dcadas, los
cuales habiendo sido orientados a uso
pblico presentan el mayor nmero de
averas en comparacin con los
vehculos nuevos. Algunos factores
que incrementan la presencia de
averas en dichos vehculos son la
utilizacin de gasolina de bajo octanaje
o gasolina con plomo de bajo costo y el
trnsito de los vehculos por avenidas
que cuentan con desperfectos tcnicos.
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia

Javier Dvila Quevedo
Debido a estas razones, se identifica un cluster de auxiliar automotriz en el

departamento de Lima.
41
BBVA, Per: Situacin Automotriz, ao 2010 disponible en

http://serviciodeestudios.bbva.com/KETD/fbin/mult/peru_automotriz_2010_tcm346-274709.pdf?ts=2892013
150

Como se muestra en la siguiente tabla, el cluster de auxiliar automotriz en Lima se
encuentra comprendido por 379 empresas, dentro de las cuales 161 son medianas y
grandes, 182 pequeas y 24 microempresas. Este nmero total de empresas que
conforman el cluster cuenta con un aproximado de 31 330 trabajadores.
Asimismo, las empresas que forman parte del cluster facturaron en conjunto un
aproximado de 475 millones de dlares y las empresas que se dedican a la venta de
autopartes exportaron alrededor de 56 millones de dlares en el ao 2012.
Magnitudes
Nmero de empresas
379
-Medianas y Grandes
161
-Pequeas
182
-Microempresas
24
31 330
Facturacin M($)
475
Exportacin M($)
56
*Del total de empresas identificadas, 12 no cuentan con una clasificacin por

tamao de empresa.

el cluster de auxiliar automotriz en Lima se ubic en el puesto 25 del ranking de
clusters priorizados.
Por un lado, el cluster presenta un alto potencial de crecimiento (posicin 7), explicado
por el tamao del mercado a nivel global y la tasa de crecimiento futura del mismo.
Tambin demuestra un alto efecto de arrastre de la cadena (posicin 13), debido al
desarrollo de varias actividades o industrias alrededor de l.
Asimismo, posee una masa crtica empresarial media (posicin 18), relacionada al
reducido nmero de empresas y al nivel poco significativo de facturacin y exportacin
de estas. De igual manera, tiene una ventaja competitiva relativamente baja (posicin
30), ya que an no ha desarrollado una capacidad de produccin que favorezca la
competitividad en costos, frente a mercados internacionales.
Finalmente, presenta una baja factibilidad de la iniciativa cluster (posicin 37), dado
que las empresas no poseen mecanismos de coordinacin entre ellas y se muestran
poco receptivas ante la propuesta de trabajo conjunto con el sector pblico.
151

La cadena de valor del cluster de auxiliar automotriz describe la forma en que los
diferentes eslabones interactan y realizan actividades que generan valor para el
desarrollo de este cluster, desde la provisin de piezas y suministros, hasta la
fabricacin de las autopiezas necesarias para el montaje y ensamblaje de automviles.
A continuacin se describe el rol de los principales agentes que conforman la cadena
de valor (ver Figura 29).
Proveedores de piezas y suministros principales: son aquellas empresas que proveen
los insumos necesarios para la fabricacin de autopartes, entre ellas se encuentran las
los proveedores de insumos de acero y metales, de caucho, de cristal; y proveedores
de productos electrnicos.
Fabricacin de Chasis y panales de control: dentro de este eslabn se encuentran las
empresas de fabricacin de chasis y las empresas de fabricacin de paneles de
control.
Fabricacin de componentes mecnicos y elctricos: se subdividen en i) empresas de
fabricacin de frenos, ii) empresas de fabricacin de carburadores y iii) empresas de
fabricacin de radiadores.
152
Fabricacin de motores y piezas de trasmisin: son las empresas de fabricacin de

motores y fabricacin de piezas de trasmisin.
Proveedores de Servicios auxiliares: Se encargan de la provisin de servicios que las
empresas del sector de auxiliar automotriz prefieren tercerizar y que son necesarios en
el desenvolvimiento de sus actividades. Dentro de los actores que brindan servicios
auxiliares se encuentran: i) Proveedores de servicios de ingeniera y diseo, ii)
Servicios Logsticos, iii) Empresas de embalaje, iv) Proveedores de insumos textiles, v)
Proveedores de insumos plsticos y vi) Proveedores de pintura para vehculos.
Montaje y ensamblaje: este tipo de empresas se encargan de la implementacin final
del vehculo. Dentro de este eslabn encontramos empresas de montaje final, de
ensamblaje y de acabado y pulido. Es necesario mencionar que estas empresas no
pertenecen al cluster de auxiliar automotriz, sin embargo, es necesario mencionarlas
para el mejor entendimiento de la dinmica de la cadena de valor. En ese sentido, este
tipo de empresas son los principales demandantes de autopartes y representan el
mercado exterior o interior del cluster.
Asociaciones y gremios extractivos y AAPP: son agentes que tienen una naturaleza
transversal a toda la cadena de valor y que representan el nivel institucional del
cluster. Las asociaciones y gremios extractivos son aquellas instituciones que ofrecen
representatividad y en algunos casos servicios para sus miembros, as se puede
mencionar a la Asociacin Automotriz del Per. Del mismo modo, la administracin
pblica (AAPP en la Figura 29) en su rol de Estado regula y brinda los servicios que le
corresponde para el correcto desenvolvimiento de la cadena de valor, la principal
entidad relacionada es el Ministerio de la Produccin. Por otro lado, se encuentra los
conocimiento para el desarrollo del sector.
153
Figura 29: Cadena de Valor del Cluster Auxiliar Automotriz
154

En el 2012, el 78.3% de las exportaciones de autopartes fue cubierto por solo dos
empresas pertenecientes al cluster, este porcentaje equivale en monto a alrededor de
67 millones de dlares. La primera de estas empresas fue Compaa Goodyear del
Per S.A., con el 59.1% y la segunda, Lima Caucho S.A., con 19.2% de participacin.
Asimismo, entre otras empresas principales se encuentra Freno S.A., FCA NAC de
Acumuladores Etna S.A. y Filtros Lys S.A. En general, fueron 233 empresas las que
exportaron en 2012, de las cuales 222 particip con tan solo el 7.1% del valor total de
exportaciones.
Fuente: SUNAT

Como se observa en el Grfico 44, cerca del 80% de las exportaciones de autopartes
se dirigieron a seis pases en 2012. As, Colombia y Brasil se presentan como los
mayores importadores, representando el 22.9% y 22.9% del monto total de
exportaciones en el ao 2012, respectivamente. Seguidos por Ecuador y Mxico, que
concentran el 14.8% y 13.9% de participacin. La produccin exportada restante se
dirigi a pases como Chile, Bolivia, Estados Unidos, Guatemala, entre otros. En
trminos generales la exportacin de estos productos se dirigi a 63 destinos en total.
155
Fuente: SUNAT
Las exportaciones de autopartes presentan una tendencia al alza durante los aos
2007 y 2010. A pesar de que en 2012 se observa una cada de 4.3% con respecto a
2011, en acumulado las exportaciones se han incrementado en 148% durante el
periodo analizado. As, en 2011 alcanz su valor mximo exportado, con 90 millones
de dlares, que descendi a 86 millones en 2012.42
Fuente: SUNAT
42
un incremento del 41.2% con respecto al ao 2007. Entonces, se debe considerar que el crecimiento de las
exportaciones tambin se ve explicado por dicho incremento.
156

En base a la informacin mostrada, se puede decir que el cluster de Auxiliar
Automotriz en Lima cuenta con caractersticas resaltantes para su impulso como
cluster. En ese sentido, para el diseo de las intervenciones y estrategias a favor de
este cluster, es importante tener en cuenta las principales ventajas competitivas, el
conocimiento de las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas. Asimismo,
caracterizar las principales barreras estratgicas y, por consiguiente, los retos
estratgicos.
permiten destacar positivamente sobre las dems industrias. A continuacin, se
detallan las principales:
El sector de auxiliar automotriz cuenta con una oferta de mano de obra calificada y
competitiva debido a que tiene experiencia en este tipo de actividad.
Adicionalmente, el costo laboral es bajo en relacin a los dems pases de la
regin.
El Per cuenta con acceso preferencial a una serie de mercados internacionales

como resultado, principalmente, de la firma de tratados de libre comercio lo cual
genera incentivos para la mayor comercializacin, con nuestros pares del exterior,
de este tipo de productos.

aprovechados pueden generar grandes beneficios para la industria. Las principales
son las siguientes:
La cercana del cluster al puerto del Callao representa un punto de salida

importante y estratgico para la exportacin de los productos.
El mayor dinamismo de la industria vehicular impulsa el desarrollo del cluster

auxiliar automotriz. A continuacin se presenta evidencia sobre la situacin actual
de la industria automotriz y perspectivas sobre su futuro crecimiento
Existen condiciones favorables para el financiamiento vehicular y con
amplio espacio de crecimiento da soporte para la compra de vehculos
ligeros.
Mayor oferta automotriz y a un menor precio debido a los tratados con
Japn, Mxico y la Eurozona.
Incremento de las ventas de camiones de carga debido al dinamismo de la
inversin en sectores como la minera, comercio, industria y provisin de
servicios pblicos.
157
Se estima que las ventas de vehculos nuevos aumentarn en 15% anual

durante los aos 2013 y 2014; en ese sentido, las transacciones
alcanzaran las 260 mil unidades en 2014.
Se estima que el parque automotor peruano crecer a un ritmo promedio
anual de 10%, es as que para el 2020 se prev que habrn 140 autos por
1000 habitantes (en el 2010 este indicador estaba en 64 por cada 1000
habitantes).
El incremento de las ventas de automviles y piezas de autos ligeros como

resultado de la entrada de consumidores jvenes profesionales y de sectores
emergentes que buscan vehculos compactos a precios cmodos, tanto en Lima
como provincias impulsara la demanda de productos ofrecidos por la industria de
auxiliar automotriz.

Las amenazas del mercado son aquellos factores negativos externos que de
presentarse atentan contra la industria. Para este caso, las amenazas identificadas
son las siguientes:
La gran brecha en infraestructura vial dificulta la sostenibilidad del proceso de

motorizacin del pas. Si el proceso de motorizacin del pas se enfra, la demanda
de productos de este cluster puede contraerse.
El continuo crecimiento del negocio automotriz podra atraer nuevos competidores

internacionales, lo cual afectara a la industria nacional; por ejemplo, a las
empresas nacionales ensambladoras de buses y camiones.
El avance de la industria de autopartes en Amrica Latina podra incentivar la

produccin de autopartes en esos pases, generando una mayor competencia.
Tomando en cuenta que la produccin nacional de autopartes en el ao 2011

equivali al 30% de todo lo que se importa y que del total de importaciones el 40%
provinieron de China, la reduccin de precios de los productos provenientes de
Asia representa una amenaza latente.
En el Per existe una dbil investigacin cientfica y tecnolgica orientada a

mejoras en la calidad de los productos y la innovacin en maquinaria y
equipamiento. Esto no permite que existe una mejora continua en la produccin.
Existe un alto nivel de informalidad en el sector, especialmente en la etapa de

comercializacin de autopartes. Esto genera distorsiones en el mercado y
constituye una externalidad negativa.
158
Retos estratgicos
Mejorar la calidad de la manufactura y generar produccin a escala para enfrentar

las importaciones provenientes de Asia.
Es necesario la continua formacin de capital humano para fortalecer la

sustentabilidad de las empresas y volverlas ms competitivas.

implementacin de los retos estratgicos de este negocio se encuentran en torno a la
informalidad existente.
7.8.4 Conclusiones
El cluster de auxiliar automotriz se encuentra ubicado en el departamento de Lima, en
donde se concentra la mayor oferta de autopartes. Ocupa el puesto 25 en el ranking
de los 41 clusters identificados, principalmente, por su alto posicionamiento en cuanto
al potencial de crecimiento del negocio (puesto 7). Asimismo, el cluster est
compuesto por 379 empresas a lo largo de su cadena de valor, que facturan en
conjunto 475 millones de dlares, aproximadamente.
En cuanto al mercado exterior, solo 2 empresas exportadoras concentra el 78,3% de
monto exportado, Compaa Goodyear del Per S.A. y Lima Caucho S.A. Asimismo,
ese mismo ao la exportacin se dirigi a 63 pases, siendo Colombia, Brasil y
Ecuador los ms importantes mercados de destino. Cabe mencionar que la evolucin
de las exportaciones ha presentado una tendencia positiva desde el ao 2007 hasta la
actualidad, con una tasa de crecimiento promedio anual de 148% en los ltimos seis
aos, pero presentando una cada de 4.3% con respecto al 2011.
El cluster de auxiliar automotriz cuenta con
ventajas competitivas debido
principalmente a la oferta de mano de obra calificada y el acceso preferencial a
mercados internacionales. Las oportunidades de mercado que permiten el desarrollo
del sector son la cercana al puerto del Callao, el mayor dinamismo de la industria de
vehculos y la existencia de un nuevo mercado de jvenes profesionales. Asimismo,
tambin existen elementos externos, amenazas, que afectan a este sector, entre ellos
resaltan la gran brecha en infraestructura vial, la entrada de competidores
internacionales al mercado interno y la reduccin de precios de los productos
asiticos. Por otro lado, algunas barreras redundan en el bajo nivel de investigacin
cientfica y tecnolgica y el alto nivel de informalidad del sector. Finalmente, el cluster
tiene como principales retos la mejora de la calidad de la manufactura y la continua
capacitacin tcnica del personal.
159
7.9
Diagnstico del Clster Auxiliar Alimentario en Lima
7.9.1 mbito y dimensin del clster

El cluster auxiliar alimentario en Lima est compuesto por todas aquellas empresas
que brindan productos y servicios de empaquetado, envasado, etiquetado, lavado y
logstica especializada a las industrias de procesamiento de alimentos.
Especficamente, las principales categoras de productos y servicios relacionados a la
industria auxiliar alimentaria del cluster son:
Envases y packaging: Se incluyen diferentes tipos de envases (madera, plstico,
metlico, vidrio, etc.).
Embalaje de cartn: Suele ser la segunda capa que no est en contacto con el
producto. No solo el cartn (cajas) sino tambin el plstico estirble o retrctil (cajas
en las paletas de transporte).
Etiquetas y servicios relacionados con las artes grficas: Muchas de las
empresas de envases (si son flexibles) son imprentas que imprimen en rollos que
luego se usan en las fbricas de producto final en el momento de envasar.
Maquinaria de envasado: En las lneas de produccin de las empresas
alimentarias se suele producir el envasado del producto elaborado. Las
exportaciones de productos frescos suelen limitarse a cajas pero los productos
elaborados (zumos o bebidas gaseosas como Inka kola) son envasados en la
planta transformadora.
Maquinaria de elaboracin: Son las maquinas del proceso productivo que no son
las de envasado. Pueden ser maquinas que laven el producto, lo pesen, lo corten,
lo transformen en algn proceso de coccin, etc. Es la maquinaria alimentaria en
sentido ms estricto y se diferencia de la maquinaria de envasado. Sectores como
el caf (moler, tostar) o la harina de pescado cuentan con proveedores locales de
este tipo de maquinaria.
Ingredientes: Usados en el proceso de elaboracin como pueden ser sales,
colorantes, saborizantes o aromas qumicos (pequea concentracin de colorantes
naturales).
Maquinaria agrcola: Son empresas que se alejan ya del sector industrial clsico.
Su cliente suele ser el ganadero o agricultor y su dinmica de negocio es algo
distinta. En Per hay un fuerte potencial de desarrollo.
Industria logstica especializada: Empresas como Ransa tienen empresas
especializadas en la logstica fresca de productos del mar.
160
Industrias de servicios: Aqu se situan empresas de consultora especializadas en

marketing, en logos, en naming, en el desarrollo de envases y su diseo, etc.
Cada una de estas categoras conforman la industria auxiliar alimentaria la cual debe
estar vinculada con los mercados agroalimentarios por producto (ver figura 30).
En este sentido, algunas empresas sern transversales como suelen serlo. Por
ejemplo: las empresas especializadas en envases (pueden vender envases de plstico
a empresas de fruta, caf o carne) y otras son ms especializadas en un solo vertical
agroalimentario (las de maquinaria de proceso suelen ser distintas; por ejemplo, una
maquinaria para procesar el pescado no es la misma mquina que una de caf).
Por otra parte, la materia prima alimentaria (el producto de base) no se considera
industria auxiliar pues se trata del propio producto en sus fases iniciales de
procesamiento.
Figura 30: Componentes de la industria auxiliar alimentaria
Delimitacin Geogrfica del clster

La mayor parte de esta industria se concentra en la ciudad de Lima. Las actividades
relacionadas con la fabricacin de envases suponen en muchos casos, instalaciones
industriales importantes (plantas de film plstico o plantas de proformas PET para
botellas de plstico). Estas plantas a veces son parte de grupos inversores
161
internacionales y suelen ubicarse cercanas a los centros de consumo (Lima en este

caso).
Asimismo, pueden existir otras categoras de productos que si se encuentren ms
distribuidas por el territorio nacional sobre todo si son productos commodities pero en
general, existe una muy fuerte concentracin de empresas en Lima.
Figura 31: Ubicacin y
Concentracin Geogrfica
Elaborado por Consorcio Cluster DevelopmentMetis Gaia Javier Dvila Quevedo
Dimensin del Clster

Como se muestra en la siguiente tabla, el cluster Auxiliar Alimentario se encuentra
son pequeas y 7 son microempresas. Este nmero total de empresas que conforman
el cluster, cuenta con un aproximado de 15 460 trabajadores.
Asimismo, las empresas que conforman la cadena de valor del cluster facturaron en
conjunto un aproximado de 1 927 millones de dlares y exportaron 390 millones de
dlares.
162

Magnitudes
Nmero de empresas
122
Mediana y grandes
Pequeas
Micro
Facturacin M($)
Exportaciones M($)
111
15 460
1 927
390

Nivel de prioridad del clster

A partir de la conceptualizacin de los criterios de priorizacin descritos en secciones
anteriores, el cluster auxiliar alimentario se ubic en el puesto 21 del ranking de los 41
clusters identificados debido a las posiciones obtenidas en los conco criterios
El cluster auxiliar alimentario se caracteriza por tener un medio alto efecto de arrastre
de la cadena (puesto 16) debido a que actualmente no se ha desarrollado todo el
potencial de esta industria auxiliar.
Asimismo, el cluster cuenta con posiciones medias en cuanto a la masa crtica
empresarial y la factibilidad como iniciativa cluster. Esto se debe principalmente a que
el cluster cuenta con un nmero intermedio de empresas que facturan y exportan
cantidades intermedias en comparacin a los dems clusters. Por otra parte, tampoco
se ha identificado un liderazgo representativo en las principales empresas para llevar a
cabo una inicaitiva cluster, por lo cual su valoracin es intermedia. De igual forma, en
los dems criterios evaluados como el potencial de crecimiento del negocio y ventaja
competitiva, el cluster tiene una valoracin intermedia debido a que ocupa los puestos
23, 24, respectivamente.
163
Mapeo de la Cadena de Valor
La cadena de auxiliar agroalimentario describe la forma en que los diferentes

este clster.
El primer eslabn de la cadena de valor lo conforman los proveedores que
proporcionan a las empresas fabricantes la materia prima en funcin de la naturaleza
del producto que fabrican. As pues, encontramos por un lado los proveedores
clsicos de materia prima como son el plstico, el cartn o el vidrio para la
elaboracin de envases (packaging), menaje o cajas de transporte.
Por otro lado, existen proveedores de componentes de maquinaria para las
empresas dedicadas a bienes de equipo y logstica, que pueden proveerse tanto de
piezas nacionales como de internacionales. Una tercera tipologa de proveedores la
conforman los elaboradores de aromas para la industria alimentaria, juntamente
con los proveedores de componentes qumicos para la obtencin de colorantes y
conservantes. Adems, tambin estn incluidos entre los proveedores de la industria
auxiliar agroalimentaria las empresas de tinte, necesario especialmente en el sector
del packaging, etiquetas, menaje, etc.
En el centro de la cadena de valor se ubican las diferentes tipologas de empresas que
participan del proceso de fabricacin, transformacin o distribucin de la industria
auxiliar agroalimentaria. La gran mayora se dedican al negocio de elaboracin de
164
envases, principalmente de empaques flexibles de plstico as como tambin de

envases de cartn, papel corrugado o sacos. La principal empresa del sector es
Peruplast, dedicada nicamente a la fabricacin de envases flexibles para el sector de
la alimentacin. Otras empresas importantes como Opp Film, Papelera Nacional,
Peruana de Moldeados o Amcor Rigid Plastics del Per ofrecen varias lneas de
productos a parte de envases para la alimentacin, como por ejemplo fabricacin de
tubos para la construccin o packaging farmacutico. Asimismo, otro ejemplo
interesante es el grupo Gloria, empresa elaboradora de productos lcteos que elabora
sus propias latas y tambin vende a terceros. La parte de etiquetaje puede elaborarse
por estas mismas empresas o externalizarlo a otras dedicadas exclusivamente a la
fabricacin de cintas y etiquetas adhesivas como Kuresa. Lo mismo ocurre con las
cajas de transporte, las cuales son fabricadas por las mismas empresas de packaging
que ofrecen una lnea industrial o compaas como Industrias del Envase que est
especializada en esta materia.
Por otra parte, otro agente de la cadena son las empresas de bienes de equipo, ya
sean fabricadoras o montadoras. Entre sus productos destacan las mquinas de
refrigeracin o de procesamiento alimentario. Cabe mencionar que en el Per
destacan en esta tipologa las empresas que se dedican al sector pesquero.
Finalmente, pertenecen tambin al rubro de la industria auxiliar agroalimentaria las
firmas elaboradoras de colorantes y conservantes o las de logstica.
En el ltimo eslabn se encuentran los clientes finales de las empresas anteriores,
siendo en este caso un negocio B2B43. Estos clientes son principalmente, empresas
hortofrutcolas, de pesca o food service y gastronoma, pasando por cualquier
compaa de la industria agroalimentaria que pueda requerir los servicios explicados
anteriormente. Cabe sealar que algunas actividades adicionales que corresponden a
la cadena que son relevantes para este clster son el diseo, naming, acciones de
marketing, etc.
Finalmente, en referencia a la institucionalidad entorno al cluster de auxiliar
agroalimentario del Per, destacan el Instituto Peruano de Envase y Embalaje en
materia de packaging y las asociaciones de Talleres para la Exportacin de la
Metalmecnica del Per y la de Talleres y empresas de Metalmecnica del Per en
cuanto a la fabricacin de bienes de equipo.
43
B2B: Business to Businees. Se utiliza este trmino para reflejar que el cliente de la industria
auxiliar agroalimentaria no es el consumidor final.
165
Figura 32: Cadena de Valor del Clster Auxiliar Agroalimentario
166
A continuacin, se presentan algunas de las empresas identificadas ms

importantes que conforman el cluster.
Tabla 25: Principales empresas de la cadena de valor
Principales empresas del cluster
Posicin en la cadena de valor
AJEPER S.A
Fabricante envases (packaging)
PERUPLAST S.A.
SAN MIGUEL INDUSTRIAS PET S.A.
OPP FILM S.A.
PAPELERA NACIONAL S.A.
PERUANA DE MOLDEADOS S.A.
AMCOR RIGID PLASTICS DEL PERU S.A.
IBEROAMERICANA DE PLASTICOS S.A.C.
INDUSTRIAS DEL ENVASE S.A.
SCHROTH CORPORACION PAPELERA

S.A.C.
PAPELERA DEL SUR S.A.
CORPORACION DE INDUSTRIAS PLASTICAS

S.A.
CARTONES VILLA MARINA S.A.
PLASTICA S.A.
RESINPLAST S.A.
KURESA S.A.
Fabricante etiquetas (cintas adhesivas y etiquetas)
FORSAC PERU S.A.
NORSAC S.A.
El sector auxiliar compite por proximidad al sector demandante. En general es
necesario un contacto directo con el departamento de desarrollo de nuevos productos
de la industria alimentaria. Esto es especialmente importante cuanto se trata de
empresas de gran consumo que tienen productos envasados con marca.
167
Figura 33: Canal de comercializacin de Auxiliar

alimentario
tal y como se muestra en la figura 33, los fabricantes del productos alimentarios (sea
un producto transformado o sea un producto primario fresco que se exporta) se
relacionan de modo directo con todas las empresas de la industria auxiliar, incluso se
podran llegar a identificar entidades relacionadas con la certificacin, la seguridad
alimentaria, etc. Como ya se ha mencionado anteriormente, es un negocio B2B y por
tanto el cliente de la industria auxiliar alimentaria es directamente el fabricante de
productos alimentarios y no el cliente final.

La industria auxiliar alimentaria es bastante exportadora por tratarse de un producto
industrial manufacturado, con un total de 390 millones de dlares exportados. Las
empresas ms competitivas y por tanto ms exportadoras son las relacionadas con los
envases y especficamente con los envase plsticos, destacando la categora de
preformas. Esta tipologa de empresas de envases plsticos puede suponer ms de
300 millones de dlares en exportaciones siendo otros pases latinoamericanos
cercanos los pases de destino principales.
168

Dentro del clster auxiliar agroalimentario, existe un grupo pequeo de empresas que
concentran la mitad de las exportaciones. En el ao 2012, 3 empresas concentraron el
49% del total de las exportaciones equivalentes a 191 millones de dlares. Mientras
que otras 119 empresas concentraron la otra mitad. Dentro de estas empresas
exportadoras, destacan las empresas de fabricacin de envases de plstico como Opp
Film con un 24% de las exportaciones totales, Peruplast que aglutina un 14% y San
Miguel Industrias Pet con un 11%.
Fuente: SUNAT

Entre los principales mercados de destino del sector de los envases de plstico,
destacan principalmente los pases latinoamericanos. En primer lugar se encuentra
Colombia, que recibe un 21% de las exportaciones de packaging procedentes del
Per. Bolvia (12%) y Ecuador (11%) ocupan tambin una posicin relevante y son
importantes mercados objectivo para el Per. Les siguen de cerca Venezuela y Chile,
con un 9% de exportaciones totales, y Brasil con un 6%. Los primeros mercados no
latinos los ocupan EEUU y China, con un 5% y un 4%, respectivamente.
169
Grfico 48: Principales mercados de destino de las exportaciones
Fuente: SUNAT
El siguiente grfico muestra la evolucin de las exportaciones del sector plstico y sus
manufacturas en el Per entre los aos 2002 y 2012. Se debe tener en cuenta que
este grfico incluye tanto las manufacturas de plstico como los insumos y las
materias primas. Sin embargo, los bienes manufacturados concentran la mayor parte
de las exportaciones (86,30%). Para obtener un anlisis ms concreto de la industria
auxiliar agroalimentaria, se ha analizado la participacin por subpartidas arancelarias.
As pues, las partidas relevantes para este clster como son artculos para transporte
o envasado, los dispositivos de cierre (tapas, tapones, etc.), o vajillas y artculos de
uso domstico suman un total del 40% de las exportaciones de plstico del Per.
Teniendo en cuenta el ltimo ao, las exportaciones de plstico para el sector auxiliar
agroalimentario sumaran aproximadamente unos 220 millones de dlares el 2012. No
obstante, la definicin de industria auxiliar agroalimentaria engloba ms mbitos que el
sector del envasado, como es la maquinaria o bienes de equipo, hecho que explica la
cifra total de 390 millones de dlares contabilizada al inicio de esta ficha.
En cuanto a la evolucin seguida por este sector en los ltimos aos, vemos que
presenta una tendencia positiva, con un crecimiento sostenido ao tras ao. El nico
retroceso se experiment en el 2009, principalmente debido a la crisis econmica y las
medidas proteccionistas adoptadas por Ecuador el cual representa un importante
mercado de destino.
170
Grfico 49: Evolucin de las exportaciones del sector del plstico y sus manufacturas 2002- 2012
(Millones de dlares FOB)

El negocio de la industria auxiliar a nivel global en el mundo est sufriendo una serie
de cambios en los ltimos aos relacionados con los cambios que se producen en su
negocio cliente (las empresas alimentarias).
Los cambios ms importantes en el negocio alimentario son:
Necesidad de diferenciar entre una oferta de productos muy amplia.
Lanzar nuevos productos al mercado con mayor frecuencia y con la necesidad de
desarrollar ese nuevo producto en un tiempo cada vez ms corto.
Pocas grandes empresas con marca fuerte y muchas con marcas dbiles.
Creciente peso de la gran distribucin organizada (cadenas de supermercados) en
todos los mercados internacionales (quizs este es un aspecto an no muy fuerte
en el mercado peruano).
Peso cada vez mayor de las marcas de la distribucin o marcas blancas.
Necesidad de envases que alarguen la vida til del producto.
Necesidad de envases ms sostenibles, ecolgicos y que generen menos residuos
en toda la cadena.
171
En los mercados en crisis necesidad de competir por precio con lo que se recorta la
inversin en packaging, imagen, etc.
En el caso de empresas de maquinaria (de cualquier tipo) los retos son ms de
innovacin tecnolgica asociada a maquinaria que pueda procesar los productos
ms rpido (mayor productividad) y con un nivel de calidad equivalente.
Estas empresas de maquinaria deben cada vez cumplir ms regulaciones de
seguridad alimentaria a nivel mundial (FDA en los USA por ejemplo).

Para el diseo de intervenciones y estrategias de fortalecimiento de la competitividad
es importante tener en cuenta las principales ventajas competitivas del cluster, as
como, el conocimiento de las oportunidades y amenazas del mercado en el que se
encuentra. Asimismo, es de igual importancia identificar las principales barreras y
retos estratgicos que se deben superarse para mejorar la competitividad del cluster.
En este apartado se enumeran las caractersticas propias de la industria nacional
auxiliar agroalimentaria que representan ventajas competitivas:
Las ventajas de la industria peruana no son claramente perceptibles pero hay
exportaciones significativas en la regin andina que indican una serie de ventajas
competitivas en algunas categoras de productos (especficamente en los envases
plsticos).
En la categora de maquinaria no se detectan esas ventajas competitivas ya que en
muchos sectores la maquinaria clave se importa de pases europeos como en el
caso de la produccin de vino y pisco por poner algunos ejemplos.
La industria de ingredientes, aromas qumicos etc. no destaca por su
competitividad.
Presenta un crecimiento sostenido en los ltimos aos, con un aumento importante
de las exportaciones de preformas.
El envase es un factor diferenciador para las marcas. Por lo tanto, la inversin de
las empresas en packaging es clave.
del mercado de la industria auxiliar agroalimentaria se exponen a continuacin:
Envases ms sostenibles, con menos residuos, ms ecolgicos.
172
Maquinaria ms productiva y cumpliendo los estndares de seguridad alimentaria.

Desarrollo de maquinaria de packaging en los nuevos formatos (envase flexible,
envasados verticales, etc.),
Desarrollo de envases especficos para el mercado de Food Service (son envase
de mayor tamao, con otras caducidades, etc.).
Entrada de competidores regionales (especficamente chilenos, colombianos y
brasileos)
No llegar a los mnimos niveles de innovacin que pueden requerir los marquistas y
la gran distribucin nacional peruana.
barreras son:
Existe una carencia de formacin de personal capacitado, especialmente en el rea
de packaging y que representa una barrera para el desarrollo del negocio.
A nivel nacional, la normativa existente no fomenta la innovacin.
Falta de proveedores crticos para la industria auxiliar como por ejemplo
automatismos, maquinaria de envasado, industria de recambios y mantenimiento.
Ausencia de entidades de entorno y tecnolgicas enfocadas al mundo de la
maquinaria y el packaging.
Dificultades accesos a otros mercados por barreras tcnicas (no arancelarias)
relacionadas con aspectos culturales del mercado, hbitos de consumo y de
compra, formato de los envases, etc.
Retos Estratgicos
Vincularse a demanda agrofood local sofisticada. Cooperar con la cadena de valor
del sector alimentario; participar en el desarrollo de clusters alimentarios verticales
173
(conservas vegetales, pisco, caf,) pero a su vez desarrollar el clster auxiliar

alimentario como una oportunidad de desarrollo estratgico de un sector
manufacturero industrial.
Entender necesidades de los mercados de destino importadores (Per no es un
mercado sofisticado en este sentido) y realizar acciones de Business Development
Internacional buscando los nuevos mercados de industria agrofood en pases
vecinos como son Colombia o Brasil.
Relacin ms estrecha con los transformadores peruanos y cooperacin a lo largo

de la cadena de valor para desarrollar, entre todos, nuevos productos ms
innovadores en un menor tiempo y ms seguros en trminos de salud ciudadana.
Desarrollo de maquinaria de proceso y elaboracin local para una menor
dependencia externa y una mayor proximidad con la demanda para poder
desarrollar nuevas aplicaciones de proceso de forma ms cercana a la demanda.
Acuerdos como importadores con empresas internacionales con know how de
proceso que deseen instalarse en Per. la tecnologa hay que captarla y hacer
acuerdo con ellos y no limitarla o ponerle aranceles.
implementacin de los retos estratgicos de este negocio son: la escasez de
proveedores especializados en la industria auxiliar agroalimentaria, la falta de
formacin de personal capacitado, y falta de tecnologa e innovacin.
7.9.4 Conclusiones
El clster auxiliar agroalimentario est constituido por empresas que se dedican a
proveer soluciones para la industria alimentaria y que abarcan un gran nmero de
actividades como la fabricacin de packaging y otros menajes, la fabricacin y
montaje de bienes de equipo o la elaboracin de aromas, entre otros.
El clster est ubicado en el departamento de Lima. Este hecho se explica por la
necesidad de tener instalaciones industriales de gran tamao.
Dentro de la cadena de valor, encontramos los proveedores de materias primas
para la fabricacin de envases, los componentes para maquinaria y otros como las
empresas elaboradoras de tintes o aromas. En la parte principal de la cadena se
ubican las empresas fabricantes y de logstica de la industria auxiliar
agroalimentaria, en funcin de la naturaleza del producto: packaging, maquinaria,
ingredientes, etc. Finalmente, se sitan las empresas cliente del rubro alimentario,
siendo el negocio B2B.
174
El clster con una serie de ventajas diferenciales, como ya se ha mencionado

anteriormente. La ms notoria es que destaca por sus exportaciones en el sector
del packaging.
El negocio auxiliar alimentario presenta los siguientes riesgos o amenazas de

mercado: (i) entrada de competidores regionales y (ii) riesgo de estancacin en
innovacin.
Los factores que representan una oportunidad de mercado para este clster: (i)
creciente demanda de envases ecolgicos, (ii) maquinaria ms competitiva, (iii)
nuevos formatos de packaging, (iv) customizacin de packaging para los clientes
de food service.
El clster tiene las siguientes barreras estratgicas: (i) poca formacin para
desarrollar packaging, (ii) falta de normativa que fomente la innovacin, (iii) falta de
proveedores crticos, (iv) falta de industria de recambios y mantenimiento, (v)
ausencia de entidades de entorno y tecnolgicas, (vi) dificultad de acceso a otros
mercados.
Los principales retos estratgicos del clster son: (i) desarrollo de maquinaria, (ii)
bsqueda de nuevos mercados, (iii) estrechar la relacin con los transformadores
peruanos, (iv) acuerdos con empresas internacionales para captar know how, (v)
cooperacin con la industria alimentaria.
175
7.10 Diagnstico del Cluster del Caf del Per

El Per cuenta con tres clusters relacionados al negocio del caf: (i) Cluster del Caf
del Norte (Cajamarca, San Martn, Amazonas); (ii) Cluster del Caf del Centro (Junn)
y (iii) Cluster del Caf del Sur (Cusco y Puno), los cuales estn compuestos por un
grupo de caractersticas generales y particularidades propias de cada zona. En este
sentido, para efectos de este diagnstico, a continuacin se muestra el anlisis
realizado al negocio de los clusters del caf en el Per.
Es necesario mencionar, que para las subsecciones de Dimensin y Nivel de prioridad
del Cluster y la seccin de Mercado y exportaciones se enfatizar en el anlisis del
cluster de caf del norte, debido principalmente, al ser este el que se ha ubicado en un
nivel ms alto en el ranking de priorizacin y por ende, ser el mas importante en el
Per.

El cluster de Caf del Per esta compuesto por todas las empresas y/o instituciones
que realizan actividades relacionadas a la produccin del caf, as como aquellas
que lo procesan, lo comercializan y lo distribuyen dentro de los tres clusters
cafetaleros identificados.
Delimitacin Geogrfica
En el Per, la mayor parte de la produccin
de caf se encuentra concentrada en tres
grandes reas, que se corresponden con los
tres clusters detectados:
El Cluster Cafetalero del Norte (58%

del total de caf producido)
El Cluster Cafetalero de Junn (28% de
la produccin respecto al total nacional)
El Cluster Cafetalero de Cusco y Puno
(con un 13% de la produccin total)
Estos tres clusters concentran de manera

agregada el 85% de la produccin
especficamente en los departamentos de
Junn, Cajamarca, San Martn, Amazonas y
Cusco. Asimismo, el 15% restante se
concentra en las regiones de Hunuco, Puno
y Pasco.
De las zonas comentadas la que cuenta con
una mayor produccin es Junn, la cual
concentra el 25% del total de la produccin
Elaborado por Consorcio Cluster Development - Metis

176
nacional de caf. Concretamente, dentro del departamento de Junn, dicha

concentracin se encuentra en las zonas de Chanchamayo y Satipo.
Dimensin del Clster

Como se muestra en la siguiente tabla, el cluster cafetalero del norte se encuentra
comprendido por 96 empresas, dentro de las cuales 55 son medianas y grandes
empresas, 22 son medianas y 19 son microempresas. Este nmero total d empresas
que conforman el cluster cuenta con un aproximado de 1 760 trabajadores.
Asimismo, las empresas que conforman la cadena de valor facturaron en conjunto un
aproximado de 1 867 millones de dlares aproximadamente y las empresas que se
dedican a la venta de caf en el exterior exportaron 764 millones de dlares en el ao
2012.
Tabla 26: Magnitudes del cluster del caf del norte
Magnitudes Cuantitativas (Negocio del Caf)
Nmero de empresas
- Pequea
96
55
22
- Micro
19
- Mediana y Grande
Facturacin M($)
Produccin (hac)
Exportaciones M($)
1 760
1 867
191
764

Elaborado por Consorcio Cluster Development - Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
En cuanto al alto nivel de exportacin, es importante tener en cuenta que la mayor

parte de las empresas exportadoras de la regin de Lima exportan produccin del
norte del pas, es por ello que se han sumado las exportaciones de las empresas
acopiadoras de produccin de Lima al total de las exportaciones del Cluster del Caf
del Norte.
El cluster del caf del norte se ubic en el puesto 14 del ranking de clusters
identificados debido a las calificaciones recibidas en cada uno de estos. En primer
lugar, como se observa en el Grfico 50, el cluster presenta su mayor fortaleza en
cuanto a su ventaja competitiva donde se encuentra en la primera posicin respecto al
resto de clusters identificados. Otro de los criterios donde recibe una puntuacin muy
alta es en el de masa crtica donde se sita en la posicin 10 as como en la
factibilidad de la iniciativa cluster, donde su posicin es la nmero 18.
El sustento detrs de una marcada ventaja competitiva reside en el hecho que el Per
es el primer productor mundial de caf orgnico. Mientras que, respecto al criterio de
masa crtica, existe un alto nmero de empresas tanto productoras, como acopiadoras
y exportadoras de caf.
177
En segundo lugar, los criterios efecto de arrastre de la cadena, factibilidad de la

iniciativa clster y potencial de crecimiento del negocio recibieron una calificacin baja,
de modo que el clster no se encuentra tan desarrollado en estos criterios a
comparacin de los dems clusters. As se ubicaron en las posiciones 22, 18 y 39
respectivamente.

A continuacin se presenta la cadena de valor del cluster del caf, en la cual se
muestra el funcionamiento de este negocio. Seguidamente se detallan las diferentes
tipologas de actores identificadas.
178
Figura 35: Cadena de Valor del Cluster del Caf
179
Como se muestra en la figura 35, la cadena de valor del cluster del caf describe la
forma n que los diferentes eslabones interactan y realizan actividades que generan
valor para el desarrollo de este cluster, desde la produccin del caf hasta la
comercializacin final del producto. A continuacin se describe el rol de los principales
agentes que conforman la cadena de valor.
GRANDES ACOPIADORES PARA LOS MERCADOS INTERNACIONALES:
grandes empresas multinacionales especialistas en la gestin de commodities a
escala mundial, actan como brokers comprando a cooperativas pequeas y
exportando a grandes multinacionales a nivel internacional. Algunos ejemplos
serian Outspan (40MILLONES DE DLARES), Louis Dreyfus (30MILLONES DE
DLARES) o Romero Trading (25MILLONES DE DLARES).
COOPERATIVAS DE 2DO GRADO Agrupaciones de cooperativas de menor
tamao que se han organizado para poder ofrecer un producto ms sofisticado y
adaptado al mercado. Una gran parte de ellas se han volcado en la tendencia del
caf especial como herramienta de diferenciacin. Mayoritariamente multiproducto
se combina la produccin con cacao o t. Algunas de las ms relevantes a nivel
peruano son COCLA, CECOVASA o SOL&CAF.
TOSTADORAS y PROCESADORAS PARA EL MERCADO LOCAL Ya sean
multinacionales con sedes en el Per, como Nestl, o empresas peruanas, como
Altomayo, las tostadoras y procesadoras cafetaleras acostumbran a torrefactar y
vender el producto acabado para el mercado local, normalmente a travs de las
grandes superficies o las tiendas independientes.
RETAIL ESPECIALIZADO Y ORGANIZADO: Existe una creciente tendencia de
implantacin del Retail Organizado relativo al caf con una fuerte implantacin tanto
de Starbucks (con ms de 60 tiendas en Lima y regiones) como de Gloria Jeans u
otras de origen peruano como Altomayo (10 tiendas). Existen otras tambin
peruanas que aunque no cadenizadas merece la pena mencionar por su
especializacin y su alto posicionamiento: Caf Verde o Bicetti.
INDUSTRIA AUXILIAR: En este grupo se incluyen a todas aquellas empresas que
a pesar de ser auxiliares cuenta con una cierta especializacin en el sector
cafetalero:
1. Mquinas para el desarrollo y procesamiento: A Giuffra, Calienes
Ingeniera, Dinacomte, IMSACAF
2. Laboratorios: Cmara Peruana de Caf y Cacao, Instituto de Cultivos
Tropicales
3. Organismos de Certificacin: BCS OKO, FLO Internacional
Tambin forman parte del mbito de negocio y de la cadena de valor del sector
aquellas empresas que actan como auxiliares, tanto las proveedoras de materias
180
primeras (semillas, fertilizantes y productos qumicos diversos) como las proveedoras

de bienes de equipo.
Asimismo, hay que considerar tambin a aquellas empresas de entorno que juegan
un papel fundamental en la cadena de valor del sector. En este grupo de empresas se
considera tanto la parte de capacitacin (a nivel de recursos humanos para la
industria y de desarrollo de I+D), as como a las empresas proveedoras de servicios
para la industria (control fitosanitario, empresas de certificacin de calidad, u otros) y
aquellas instituciones pblicas relativas al negocio y las asociaciones o gremios
del mismo. Asimismo merecen especial consideracin todas las ferias o puntos de
encuentro que se realizan en el marco del sector.
Finalmente, se ha llevado a cabo un proceso de identificacin de todas aquellas
instituciones que tienen una presencia relevante en el cluster. Actualmente las
siguientes instituciones (pblicas o privadas) trabajan de manera activa para las
empresas del caf a nivel o bien regional o bien nacional:
Junta Nacional del Caf (Lima)

ADEX
Cmara Peruana del Caf y el Cacao
CR Denominacin de Origen Caf de Villa Rica (Villa Rica)
ACFI/VOCA: Programa de Fortalecimiento de la Cadena de Valor del Caf (Lima)
Banco Agropecuario Agrobanco (Lima)
Cmara Peruana del Caf y Cacao (Lima
DIRCETUR: Gobierno Regional de Cusco (Cusco)
Ministerio de Agricultura
Ministerio de la Produccin: Direccin General de Innovacin, Transferencia
Tecnolgica y Servicios Empresariales
Municipalidad Distrital de Quellouno
Municipal Distrital de Pichari (Cusco)
PROMPER (Lima)
Principales empresas de la cadena de valor

A continuacin se mostrar un listado con las principales empresas pertenecientes a
cada uno de los clusters del caf de Per.
181
Tabla 27: Principales empresas del cluster del norte
Posicin en la
cadena de valor
LOUIS DREYFUS COMMODITIES PROCESOS Y SECADOS S.A.C
ACOPIADOR
COMERCIO & CIA SA
ACOPIADOR
OVM SAC
PRODUCTOR
COOP. DE SERVICIOS MULTIPLES CENFROCAFE PERU
PRODUCTOR
RAINFOREST TRADING S.A.C.
AUXILIAR
CENTRO EMPRESARIAL DE DESARROLLO RURAL SOSTENIBLE DE CAFE

S.A.C.
PRODUCTOR
COOP. DE SERVICIOS MULTIPLES SOL & CAFE LTDA.
PRODUCTOR
US-CAFE PERU S.A.C.
PRODUCTOR
AGRO CAFE JAEN S.R.L.
PRODUCTOR
COOP. AGRARIA CAFETALERA Y DE SERVICIOS ORO VERDE LTDA.
PRODUCTOR
PERUVIAN COFFEE S.A.C.
PRODUCTOR
ASOCIACION PROV CAFETALEROS SOLIDARIOS SAN IGNACIO
PRODUCTOR
PERALES HUANCARAUNA
PRODUCTOR
A nivel de liderazgos privados, en una futura Iniciativa clster se tendra que tener muy
en cuenta 2 variables:
- Foco de mercado: por un lado, las 120 empresas exportadoras o cooperativas y
por otro, el resto de la cadena
- Origen empresarial: 56 cooperativas exportadoras, 15 empresas de la Cmara del
Caf y el Cacao, 4 empresas en ADEX y unas 40 empresas no vinculadas).
182
Figura 36: Flujograma de los Canales de Comercializacin
Tal y como se puede observar en el grfico 36, el principal canal de consumo de caf
a nivel internacional son los supermercados e hipermercados organizados (Ej.:
Carrefour o Target) que concentran el 67,6% del mercado, seguidos por retailers
independientes, que concentran el 13%, los retailers especializados (como Illy o
Starbucks) que concentran el 6,6% del mercado, y finalmente el canal convinience
que concentra el 6,3%. A continuacin se describe de manera mas detallada cada
uno de estos canales de consumo a nivel internacional:
GRANDES SUPERFCIES: Son aquellas cadenas con ms diez puntos de venta
abiertos al pblico, que son multiproducto y cuyo consumo es, para el hogar.
RETAILERS INDEPENDIENTES: Son aquellas tiendas no organizadas o
cadenizadas que habitualmente tienen solamente uno o dos puntos de venta
abiertos al pblico.
RETAILERS ESPECIALIZADOS: Son tiendas cadenizadas que se gestionan de
manera centralizada, ya estn internacionalizadas o no, que estn especializadas
en una tipologa de producto, en este caso caf y/o similares.
CANAL CONVINIENCE: Se entiende por canal convinience aquellos puntos de
venta (cadenizados o no) cuyo principal rasgo es una ubicacin caracterstica
(gasolineras, zonas residenciales, ) y un horario de apertura muy amplio
RESTO/OTROS: Todos los que no se engloban en las categoras anteriores.
Cabe destacar, que la situacin actual del mercado internacional para el caf peruano
es radicalmente diferente al mercado nacional, puesto que el canal tiene un nivel de
organizacin mucho ms elevado y sofisticado adems de unas cuotas de
concentracin mucho ms elevadas que en el mercado local.
En el grfico siguiente se muestran las diferentes cuotas de mercado de los mercados
internacionales ms relevantes
183
Grfico 51: Cuotas de mercado de los diferentes canales a nivel internacional
Fuente: Global Hot Drinks 2013, MarketLine Report

7.10.2 Mercado y exportaciones

El Caf del Norte tiene un volumen de exportaciones de ms de 764 millones de
dlares Esto lo convierte en el cluster cafetalero peruano con mayor exportacin.
Estructura empresarial exportadora

Tal y como se observa en el grfico 52, las exportaciones de las empresas
productoras pertenecientes al cluster caf del norte tienen un nivel de concentracin
muy alto, puesto que 8 empresas concentran el 45% de las exportaciones realizadas,
mientras que las 71 restantes agrupan el 55% en valor ($).
Especficamente dos empresas cafetaleras, Perales Huancaruna y Comercio&Ca,
exportan de manera agregada el 35% de total de las exportaciones generadas en
2012.
Fuente: SUNAT
184
Tabla 28: Exportaciones de las principales empresas (en valor $)

Empresas exportadoras
Cifra de Exportacin (S)
PERALES HUANCARAUNA SAC
255.023.694,9
COMERCIO & CIA SA
111.239.098,84
LOUIS DREYFYS COMMODITIES PROCESADOS Y SECADOS SAC
26.891.706
COOP. DE SERVICIOS MULTIPLES CENFROCAFE PERU
18.640.609,86
LOUIS DREYFUS COMMODITIES PERU SRL
17.935.289,49
PRONATUR E.I.R.L
16.826.928,90
RAINFOREST TRADING
13.602.607,2
EXPORT IMPORT CANDRES SAC
11.889.686,29
Fuente: SUNAT
Principales Mercados de destino

La mayor parte de la produccin del caf del Per est destinada al mercado
internacional, de hecho el caf es el producto agrario de mayor nivel de
exportaciones en el Per, solo por debajo de los productos mineros y la harina de
pescado. Concretamente, las exportaciones globales FOB de caf en el ao 2012
fueron de 1.009 millones de dlares segn la SUNAT y 4,3 M de sacos44 segn la
USDA (en este caso los datos ofrecidos son solo de caf en grano verde).
Concretamente para el caso del caf del norte los principales mercados de destino
coinciden con los globales del Per, teniendo en este marco un papel muy importante
Alemania, el primer receptor mundial de caf del cluster del norte.
44
Segn la USDA (United States Department of Agriculture) tambin para el perodo 2012 (en
este caso los datos ofrecidos son solo de caf en grano verde).
185
Grfico 53: Destino de las exportaciones del cluster del caf del norte (2012)
Fuente: SUNAT
Tal y como se observa en el grfico anterior, el principal pas receptor de caf peruano
es Alemania, que concentra el 34% de las exportaciones, seguido por Estados Unidos,
que concentra el 17%, por Blgica con el 14% y finalmente Colombia que concentra el
11%. El resto de pases juntos concentran el 23% restante de las exportaciones.
La evolucin de las exportaciones del caf peruano, tanto en valor (lnea negra del
grfico 54) como en volumen (recuadro naranja del grfico 54), han sido positivas
desde el periodo 2009 hasta el 2011, a pesar de la crisis internacional que afect a los
principales clientes internacionales.
El ao 2011 se produjo un fuerte despegue en las exportaciones principalmente
debido a los problemas del caf colombiano derivados del efecto de la roya en sus
plantaciones.
Por otra parte, en el ao 2012 las exportaciones del Per se normalizaron, llegando a
valores similares a los del ao 2010 aunque con un incremento tanto en volumen
como previsiblemente en valor.
Finalmente, en el 2013 se observa de nuevo una fuerte cada provocada
principalmente por el efecto de la roya, una enfermedad que ha afectado al 40% de la
produccin del pas.
186
Grfico 54: Evolucin de las exportaciones (2008-2012) y previsiones para el siguiente

perodo (2013-2014)
Fuente: MarketLine Report

Tendencias del sector

A nivel internacional. , el negocio del caf en los ltimos aos se ha visto impactado
por un importante crecimiento de la cuota de mercado del caf sostenible, cada vez
ms demandado por los consumidores. Si bien en el 2009 el caf sostenible tena una
cuota de mercado del 8% a nivel global, se prev que para el ao 2025, sta se
incremente hasta 25%. Dicho crecimiento supondra un impulso ms que definitivo a
esta categora de producto.
Grfico 55: Evolucin de la cuota de mercado del caf sostenible
Fuente: International Trade Centre

187
Dada esta tendencia global es interesante conocer cul es la situacin actual de los
cafs especiales45 en el Per para poder calibrar su posicionamiento en este
segmento de mercado en crecimiento.
Se ha identificado que un 30% de la produccin nacional de caf del Per est
enfocada a la elaboracin de cafs especiales o special coffees, dentro de los cuales
existen las siguientes categoras:
Cafs con cata superior a +80ptos: Se trata de cafs que han sido catados por
expertos cualificados y que segn los estndares internacionales han obtenido unas
puntuaciones superiores a los 80 puntos (debe ser tenido en cuenta que la
puntuacin mxima de una cata serian 100 puntos)
Cafs con label o sello de certificacin: Se trata de aquellos cafs
diferenciales puesto que una marca de calidad les pone un sello si siguen unos
procesos de produccin, recoleccin, tostado y comercializacin determinados.
Concretamente, los sellos ms extendidos a nivel peruano son: Rainforest46
Femenino47, Comercio Justo48 u otros.
Caf Misha: Conocido como el caf ms caro del mundo, el caf Misha sufre una
produccin distinta puesto que una vez recogido el grano este es comido y digerido
por un mamfero llamado mishasho lo que provoca que tenga una menor acidez
que el caf que sigue procesos habituales.
A nivel de precios, los cafs especiales se venden a nivel internacional a un precio
superior al nacional, lo cual contribuye a aumentar el margen de los productores que lo
cultivan. Especficamente;
ORGNICO: +25$
FAIR TRADE: +25$
RAINFOREST: +8/10$
CAF MISHA
: 1.400$ el kg.
Dado este crecimiento del mercado la oferta peruana ha sabido reaccionar de manera
adecuada. Esto se ha debido principalemente porque tradicionalmente el Per ha sido
fuerte en la produccin orgnica puesto que a nivel de produccin no se dispona de la
inversin necesaria para el uso de fertilizantes u otros productos qumicos. Por otro
lado, actualmente desde el anlisis del mercado que muchas plantaciones estn
46
Para ms informacin ver http://www.rainforest-alliance.org/es

Para ms informacin ver http://www.coffeecan.org/
48 Para ms informacin ver http://www.wfto.com
47
188
empezando a extender una produccin de acuerdo con los parmetros de la

produccin de los cafs especiales.
7.10.3 Puntos Crticos para la competitividad

Representa las caractersticas propias le permiten destacar o sobresalir sobre las
dems industrias. A continuacin se detallan las ventajas competitivas:
Existe una fuerte especializacin en la produccin de cafs especiales, sobre todo
los cafs con sello ( como por ejemplo rainforest, en femenino,)
Per es el mayor productor de cafs especiales a nivel mundial por encima de sus
competidores en el mercado global de caf, como por ejemplo, Brasil o Colombia.
Dada la especializacin y el hecho de que es el mayor productor de cafs
especiales, el pas, y tambin el cluster del norte estn muy bien posicionados y
reconocidos por el consumidor en el campo de los cafs especiales.
La mayor parte de la produccin (70%) es en altura lo que permite producciones de
caf arbica, ms fino y de mayor calidad a nivel internacional. Per es, de entre los
mayores productores de caf, el mejor posicionado en esta variedad

del mercado de los pelos finos se exponen a continuacin:
Aumento del consumo de caf en pases tradicionalmente consumidores de t
como los asiticos.
Despus del petrleo, el caf es el segundo producto ms exportado en el mundo.
Creciente tendencia al consumo de productos orgnicos y naturales.
Per cosecha el caf orgnico en una poca diferente a la de sus competidores.
189

Plagas que afectan a la produccin de caf (Ej. la Roya).
Falta de certificaciones de sostenibilidad en algunos casos.
Cada del precio del caf a nivel mundial.
barreras son:
Baja productividad por hectrea de caf.
Limitada asistencia tcnica.
Dificultad para acceder a lneas de financiamiento.
Poca tecnificacin en el cultivo.
Falta de infraestructuras productivas y de saneamiento.
Degradacin de los suelos que reduce la cantidad de insumos orgnicos.
Escasa tecnolgia en la industria auxiliar peruana. Se importa la mayor parte de
maquinaria (despulpado, tostadoras, mquinas de seleccin, u otros productos)
Optimizacin en la gestin de la cadena (trazabilidad y seguridad alimentaria).
Retos estratgicos
A continuacin, se describen los principales retos estratgicos identificados por cada
grupo de eslabones de la cadena de valor.
LOS RETOS ESTRATGICOS DE LOS PRODUCTORES
En el caso del Per, tan solo estn organizados un 30%-40% de los productores
pequeos o artesanales, el 60%-70% del sector (no exportador) restante est muy
atomizado y desorganizado. Para poder integrarse hacia delante y llegar a los
190
mercados exportadores de manera directa, en lugar de pasar por acopiadores, se

requiere una mayor organizacin y/o consolidacin del sector a este nivel
Tecnificacin y mejora de las prcticas de cultivo para aumentar el
rendimiento por ha., muy mermado por el agotamiento de los suelos.
Promedio productores Internacionales =
Promedio productores Per =
30 quintales/ha.
12 quintales/ha.
Por lo que se refiere a la mano de obra, y dada la fuerte competencia de otros

cultivos como por ejemplo la coca o de otros sectores productivos como la minera
(ubicados en las mismas zonas productivas que la produccin de caf), existe una
fuga de mano de obra del sector del caf, lo que provoca un aumento del coste de
una recoleccin que al no ser tecnificada es muy intensiva en mano de obra.
A nivel fitosanitario tambin se requiere un esfuerzo en la investigacin para

combatir enfermedades como la ROYA, que actualmente ya afecta al 40% de toda
la produccin nacional.
En el caso de los productores pequeos que procesan parte del producto para su
venta a nivel nacional directa al consumidor, su mayor reto est centrado en la
obtencin de un posicionamiento adecuado y diferencial trabajando los aspectos
comerciales y de marketing.
LOS RETOS ESTRATGICOS DE LOS COMERCIALIZADORES
Mayor desarrollo, con respecto a los cafs especiales. El diferencial de precio que
existe puede suponer que con las mismas hectreas cultivadas se puede aumentar
la cifra de negocio en un 30% aproximadamente.
Gestin optimizada del portafolio de productos: especiales, convencional y
descartes.
Inversin en plantas industriales de trilla (existen 60 relevantes en Per).
Alianzas estratgicas con otros actores de la cadena: hacia atrs para garantizarse
la produccin y hacia adelante con partners comerciales o de retail para desarrollar
el mercado.
Explorar la apertura de retail propio; el mercado peruano es poco sofisticado en el
consumo de caf y por tanto deben realizarse pruebas en otros mercados.
El crecimiento en nmero de tiendas y por lo tanto su consolidacin es su mayor
reto, requiriendo para ello inversiones en aspectos de marketing e investigacin
sobre las ubicaciones adecuadas para el crecimiento. La presencia de marcas
relevantes (como por ejemplo Starbucks) con 40 tiendas en Per fomenta imagen
de calidad aunque no slo use cafs peruanos
191
Un mayor conocimiento de los consumidores y sus comportamientos de consumo

son factores claves.
Mantener un posicionamiento alto en cafs tipo arbigo como imagen de caf de
Per con independencia que empresas concretas pudieran desarrollar cafs
robusta con otros posicionamientos.
Foco en cafs especiales exige acciones de marketing agrupadas como las que ya
se vienen haciendo y, para coordinarlas, una iniciativa clster podra ser un
magnifico instrumento.
Estas acciones son del tipo: Ferias como Expo Caf, asistencia a ferias
internacionales, misiones inversas para compradores internacionales, acciones de
marketing con prescriptores como pueden ser restauradores o crticos
gastronmicos.
implementacin de los retos estratgicos de este negocio son: la baja productividad
por hectrea de las plantaciones, los efectos de enfermedades como la roya o el
aumento de los costes de recoleccin.
7.10.4 Conclusiones
El Per tiene tres clusters cafetaleros: en la regin de Junn, otro en Cusco y Puno,
y en la regin norte (Cajamarca, San Martn, Amazonas, Piura y Lambayeque)
El clster del caf est constituido por empresas e instituciones pertenecientes a los
diferentes rubros de la cadena de valor del negocio del caf (productoras,
acopiadoras, tostadoras, exportadoras).
Dentro de la cadena de valor, encontramos en primer lugar los proveedores de la
materia prima. Seguidamente, se ubican las empresas productoras de caf, donde
encontramos pequeos artesanos, cooperativas de primer y segundo grado, grande
cafetaleras peruanas y grandes cafetaleras internacionales. En el siguiente eslabn
se sitan las empresas tostadoras y las acopiadoras para la exportacin.
Finalmente, el producto es distribuido al mercado nacional o internacional.
El clster del caf cuenta con una serie de ventajas diferenciales, dentro de las
cuales destaca que el Per sea el mayor productor mundial de caf
eco/orgnico/fairtrade del mundo y que cuente con un 25% de las has certificadas
como orgnico
y hasta 160.000 has considerado como sostenible. Esas
certificaciones le permite vender el producto a un precio diferencial.
El negocio del caf presenta los siguientes riesgos o amenazas de mercado: (i)
cambio climtico (plagas), (ii) falta de certificaciones en algunos casos, (iii) cada
192
precio mundial del caf, (iv) falta de reconocimiento del caf peruano de ciertas
zonas.
Los factores que representan una oportunidad de mercado para este clster son los
siguientes: (i) aumento del consumo caf en pases consumidores de t, (ii) el caf
es el segundo producto ms exportado a nivel mundial, (iii) aumento de la demanda
por productos orgnicos, (iv) Per cosecha el caf orgnico en una poca diferente
a la de sus competidores
El clster tiene las siguientes barreras estratgicas: (i) baja productividad por
hectrea, (ii) limitada asistencia tcnica, (iii) dificultad para acceder a
financiamiento, (iv) poca tecnificacin y falta de infraestructuras, (v) degradacin de
los suelos, (vi) escasa industria auxiliar, (vii) costes de produccin elevados.
Los principales retos estratgicos del clster son: (i) mayor organizacin y
consolidacin del sector, (ii) tecnificacin de los cultivos, (iii) aumento de la
inversin en I+D, (iv) mejora del posicionamiento de los productores pequeos,(v)
aumento del portafolio de productos, (vi) inversin en plantas industriales de trilla,
(vii) alianzas estratgicas con otros actores de la cadena, (viii) explorar la apertura
de retail propio, (ix) mayor inversin en marketing para aumentar el conocimiento
del consumidor, (x) mantener un posicionamiento alto.
193
7.11 Diagnstico del Cluster Gastronoma y Foodservice

El cluster de gastronoma y foodservice en Lima est compuesto por aquellas
empresas que se dedican al negocio de la restauracin o preparacin de alimentos,
desde los proveedores, hasta los restaurantes y los organizadores de eventos.
Es importante sealar que el cluster est compuesto por dos negocios diferenciados
por su posicionamiento bajo el concepto de restauracin. Estos son: Los restaurantes
de alta gama limeos y las cadenas de restaurantes low cost o food service.
En el grupo de restaurantes de alta gama limeos se encuentran todos aquellos
restaurantes cuyo precio por comensal oscila entre los 35 y 200 dlares. Estaran
incluidos, tanto los restaurantes emblemticos como por ejemplo, el Malabar o la
Central, as como las cadenas de alto nivel de internacionalizacin como por ejemplo
las marcas La Mar o Tanta de Gastn Acurio.
Por el contrario, en el segmento de cadenas de restaurantes low cost o food
service existen varias tipologas de restaurantes (polleras, chifas y cafeteras entre
otros) algunas de origen peruano, como Rokys o Bembos, y otras de origen extranjero
como Kentucky Fried Chicken, Pizza Hut, Chilis (grupo Delosi), entre otras.
Para efectos del diagnstico as como para configurar actuaciones en el marco del
cluster, se debe tener en cuenta esta diferenciacin.

Las empresas del cluster desarrollan su
actividad principalmente en el departamento y
ciudad de Lima. Sin embargo, algunas de ellas
estn extendiendo su presencia a nivel
internacional y, en menor medida, hacia otras
ciudades del Per, como: Arequipa o Trujillo.
De igual forma, la mayor parte de
proveedores de estas empresas, tanto
materias primas como de bienes de equipo;
como de servicios tambin se concentran
Lima.
Figura 37: Delimitacin geogrfica

del cluster
los
de
as
en
En este sentido, el clusters de gastronoma y

food service en Lima es uno de los clusters
identificados ms focalizados dentro de una
sola ciudad. (ver figura 37)
194

Para determinar las dimensiones del cluster gastronmico y de foodservice en Lima,
se han analizado tanto variables cuantitativas y cualitativas lo que permite tener una
visin global del tejido empresarial que conforma el cluster. En este sentido, se han
analizando de forma individual las facturaciones de todas las empresas que conforman
el cluster para clasificarlas de acuerdo segmento al que pertenencen (alta gastronoma
limea o low cost). De forma complementaria, se ha tenido en cuenta para su
clasificacin la posicin que ocupan dentro de la cadena de valor del cluster.
Asimismo, es importante sealar que no todos los restaurantes de Lima forman parte
del cluster debido a que la mayor parte de este tipo de estableciemientos no estn
profesionalizados y tampoco estn gestionados a nivel empresarial, sino que,
generalmente, son personas naturales que cuentan con pocos o ningn empleado
(aparte de los propietarios) y tiene una alta tasa de informalidad. Sin embargo, se han
si se han considerado los siguientes tipos de restaurantes:
- Establecimientos de restauracin cadenizados, es decir, que forman parte de un
grupo con ms de 2 locales. En el caso de alta gastronoma un ejemplo sera la
empresa Cinco Millas S.A.C (Grupo Gastn Acurio) mientras que en el caso de
foodservice un ejemplo sera Pardos.
- Establecimientos de carcter emblemtico que son aquellos que con un ticket
medio superior a los 35 dlares (segmento de alta gastronoma limea) y destacan
por su distincin en la cocina, una estrategia diferencial o el reconocimiento
particular del chef, como por ejemplo el Seoro de Sulco.
- Restaurantes reconocidos de los hoteles de cinco estrellas de la ciudad
(segmento de alta gastronoma limea)
De esta forma, a continuacin se presentan las principales magnitudes de los
segmentos de alta restauracin limea y el segmento food service.
Como se muestra en la tabla 29, el segmento de alta gama de restauracin limea
est compuesto por 130 empresas, dentro de las cuales 23 son medianas y grandes,
47 son pequeas y 60 son microempresas. Asimismo, de forma conjunta estas
empresas facturaron en el ao 2012 un monto aproximado de 132 millones de dlares.
El nivel medio de facturacin de cada una de las empresas es relativamente bajo
puesto que, a excepcin de grandes grupos. La mayor parte de empresas son
restaurantes emblemticos y facturan cifras alrededor de 1 milln de dlares. Otros
grupos empresariales como las cadenas de alta restauracin o los restaurantes de los
hoteles facturan aproximadamente 100 millones de dlares y 2 millones de dlares
respectivamente.
195
Tabla 29: Magnitudes del segmento de la alta restauracin

Magnitudes
130
Medianas y Grandes
23
Pequea
47
Microempresas
60
21 080
Facturacin M($)
132
* El nmero de trabajadores incluye el global de trabajadores del segmento foodservice

y el segmento de la alta restauracin.
Elaborado por Consorcio Cluster Development - Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
Con respecto a las exportaciones del negocio de gastronoma y food service, no

existen estadsticas oficiales. Sin embargo, para realizar una estimacin de las
exportaciones se podran considerar las siguientes varibles:
- Las ventas realizadas en territorio nacional a los turistas extranjeros. Las cuales se
sitan en valores entre el 30% y el 40% de la facturacin de los grandes
restaurantes. Por lo tanto, de manera aproximada alcanzaran montos entre los 40
y 50 millones de dlares.
- Por otra parte, se tendran que determinar las ventas realizadas a travs de los
locales y restaurantes ubicados en el extranjero, que se centran sobre todo en el
grupo de Gastn Acurio y Virgilio Martnez (informacin que no se encuentra
registrada en las estadsticas peruanas).
Por otra parte, como se muestra en la tabla 30 el segmento de food service est
compuesto por 38 empresas, dentro de las cuales 22 son medianas y grandes, 11 son
pequeas y 5 son microempresas. Asimismo, de forma conjunta estas empresas
facturaron en el ao 2012 un monto aproximado de 556 millones de dlares.
Tabla 30: Magnitudes del segmento foodservice
Magnitudes
Nmero de empresas
38
Mediana y Grande
22
Pequea
11
Micro
Facturacin M($)
5
21.080
556,6
* El nmero de trabajadores incluye el global de trabajadores del segmento foodservice

y el segmento de la alta restauracin.
196

En base a la conceptualizacin de los criterios de priorizacin descritos en secciones
anteriores, el cluster de gastronoma y food service ocup el puesto 13 en el ranking
de los 41 clusters identificados debido a las posiciones recibidas en cada uno de los
criterios analizados (vers grfico 56).
El cluster de gastronoma y food service se caracteriza por tener un alto efecto de
arrastre de la cadena empresarial, ocupacional y tecnolgico (puesto 6) debido
principalmente a la gran capacidad tarctora del sector de la alimentacin y el sector
turismo, los cuales dinamizan los segmentos de alta gastronoma y food service.
Asimismo, cuenta con una alta factibilidad para la puesta en marcha como iniciativa
cluster (puesto 13) debido al actual clima de confianza y colaboracin existente entre
las diferentes empresas que conforman el cluster. La cual se demuestra a travs de
mltiples acuerdos y acciones colaborativas. Adicionalmente, el cluster cuenta con una
relativa alta ventaja competitiva (puesto 18) debido al gran posicionamiento
internacional de la restauracin peruana.
Por otra parte, el cluster cuenta con un bajo potencial de crecimiento del negocio
(puesto 27) ya que al desenvolverse en un mercado ya maduro el crecimiento
internacional previsto del sector es bastante bajo respecto al resto de mercados de los
clusters identificados. De igual forma, el cluster cuenta con una baja masa crtica
empresarial (puesto 30) debido a que no cuenta con un elevado nmero de empresas
y a pesar de que el nivel de facturacin est en unos valores intermedios respecto al
resto de clusters, no hay datos comparables sobre sus exportaciones lo que perjudica
al cluster en el ranking.
197

La cadena de valor del cluster de gastronoma y foodservice de Lima y describela
forma en que los diferentes eslabones interaccin y realizan actividades para generar
valor en el cluster desde la provisin de la materia prima hasta la elaboracin de
alimentos propiamente dicha y la entrega del servicio al consumidor final. En este
sentido, a continuacin se describe cada una de las tipologas de actores que
conforman la cadena de valor del cluster (ver figura 38).
Proveedores de materia prima alimentaria: Estos proveedores se dividen en distintas
categoras segn la tipologa de producto que subministran, concretamente en dos
grandes categoras:
los proveedores de producto fresco y congelados (pescado, carne, frutas y
verduras y platos preparados)
los proveedores de alimentacin seca (ya sean bebidas u otros productos).
los proveedores generalistas de gran consumo que combinan varios productos.
Como por ejemplo Unilever que provee tanto de alimentacin congelada (helados)
como de bases culinarias.
Proveedores de bienes de equipo: Pertenecen a este grupo las empresas que fabrican
y/o distribuyen maquinaria para los locales de restauracin, cocinas y hornos
profesionales, cmaras, extractores, parrillas, freidoras o equipos de fregado. En este
grupo se encuentran empresas como por ejemplo: H.Ruiz Hnos, que produce de
hornos de asar pollos en Per.
Proveedores de utensilios: Aquellas empresas que subministran productos de carcter
ms fungible como cuchillos, cazos, paletas, pinzas, boles, platos, cubertera,
cristalera o mantelera.
Distribuidores foodservice: Son aquellas empresas que distribuyen y proveen de forma
especializada a los restaurantes y otros establecimientos.
Establecimientos de restauracin: Distinguidos en los dos segmentos principales:
Segmento de la alta gastronoma: Se ha dividido entre, grupos de restauracin
cadenizados, restaurantes emblemticos y restaurantes de hoteles de cinco
estrellas.
En la categora de restaurantes emblemticos se incluiran a aquellos restaurantes
de renombre pero cuyo chef o propietario tan solo tiene un local abierto un ejemplo
de esta tipologa de locales nicos son Malabar o el Seoro del Surco.
Por otro lado encontraramos los grupos de restauracin cadenizados que impulsar
el crecimiento de una marca de xito de un restaurante, el chef o propietario, han
198
abierto ms locales, ya sean propios o utilizando un modelo de franquicias, tanto a

nivel local (Lima o el resto del Per) como a nivel internacional.
Finalmente, en cuanto al segmento de la alta gastronoma de establecimientos de
restauracin tambin se han tenido en cuenta los restaurantes de los 20 hoteles de
cinco estrellas existentes en Lima a da de hoy.
Cadenas de segmentos foodservice: la divisin se ha realizado entre las cadenas
locales y las internacionales, y dentro del segmento local, se ha categorizado por
tipologa de establecimientos como: polleras, chifas, fast food entre otros.
En esta categora tambin muy relevante dentro de los establecimientos de
restauracin se encuentran diferentes cadenas de restauracin low cost. En este
grupo se incluyen las cadenas locales, as como las sedes locales de cadenas
internacionales.
El primer grupo (cadenas locales) est compuesto por diferentes categoras de
restaurantes como polleras (Rokys, Norkys, Pardos chicken); chifas (China
Wok) y cadenas de fast food (Bembos). Es importante destacar el gran
crecimiento y facturacin de las polleras como una de las tipologas de cadenas
con ms fuerza dentro del sector y que ms aperturas de locales registra en los
ltimos aos.
Agencias de viaje: Son aquellas empresas especializadas en la organizacin de tours
gastronmicos o packs (clases de cocina + almuerzo) a lo largo de Lima enfocados a
los turistas extranjeros, que cada vez demandan ms esta tipologa de servicios.
Dentro de este tipo de empresas algunos ejemplos son: Date One Travel, Mikey Tours
o Gran Tour Per.
Organizadores de eventos: Son aquellas empresas que cumplen un papel muy
relevante como canal, sobretodo en el caso de los hoteles enfocados al segmento de
celebraciones (ya sean privadas como bodas, o de negocios como por ejemplo
lanzamientos de productos).
Por otra parte, existen actores que tienen una naturaleza transversal a toda la cadena
de valor. De esta manera, las asociaciones, como por ejemplo APEGA, ofrecen
representatividad y en algunos casos servicios y reportes de informacin para sus
miembros (que incluyen tanto cadenas low cost como restaurantes de alta gama).
Del mismo modo, ya sean impulsadas por las asociaciones o por el gobierno y/u otras
instituciones existen tambin las ferias, como por ejemplo MISTURA, que tienen un
importante papel no solo de networking sino de posicionamiento internacional de la
gastronoma peruana y de difusin de la misma.
Finalmente, existe una fuerte presencia de los centros de conocimiento ya sean
universidades, institutos superiores, CETPROs. Especficamente, se han identificado
ochenta escuelas de cocina, entre las cuales destacan Le Cordon Bleu (que cuenta
199
con una universidad, un centro profesional y la escuela tradicional) y Dgalia. Dichos

centros de conocimiento adems de formar a los futuros chefs, meseros o brmanes,
recaudan datos e informacin y a travs de proyectos generan conocimiento para el
desarrollo del sector.
200
Figura 38: Cadena de Valor del Cluster de Gastronoma y FoodService de Lima
201
A continuacin se muestra un listado de las empresas ms relevantes identificadas en

la cadena de valor del cluster de gastronoma y food service.
Tabla 31: Empresas ms relevantes del segmento de alta gastronoma
INVERSIONES EL HORNERO S.A.C.

CINCO MILLAS S.A.C.
100PRE FELIZ SOCIEDAD ANONIMA CERRADA
Restaurante Emblemtico
Cadena
INVERSIONES URAN S.A.C.
RESTAURANT HUACA PUCLLANA S.A.C.
GRESCO S.A.C.
CORPORACION EL GOLF S.A. - LOS DELFINES HOTEL & CASINO
Hotel 5*
CORPORACION HOTELERA METOR S.A. - MELI LIMA
Hotel 5*
HOTELERA COSTA DEL PACIFICO S.A. - SWISSHOTEL LIMA
Hotel 5*
HOTELES ESTELAR DEL PERU S.A.C.
Hotel 5*
HOTELES SHERATON DEL PERU S.A.
Hotel 5*
INMOBILIARIA DE TURISMO S.A. - SONESTA PERU
Hotel 5*
INVERSIONES BRADE S.A.- DOUBLETREE EL PARDO HOTEL
Hotel 5*
INVERSIONES LA RIOJA S.A. - JW MARRIOT HOTEL LIMA
Hotel 5*
LOS PORTALES S.A. - COUNTRY CLUB LIMA
Hotel 5*
THUNDERBIRD FIESTA CASINO - BENAVIDES S.A.
Hotel 5*
THUNDERBIRD HOTELES LAS AMERICAS S.A.
Hotel 5*
SERV TURIST Y ESTRUCTUR DEL PACIFICO SUR - Brujas de Cachiche
NEGOCIOS TURISTICOS DEL NORTE S.A.C - La Fiesta
ATTON SAN ISIDRO S.A.C.
Hotel 5*
CORPORACION CAMINO REAL S.A. - ROYAL PARK HOTEL
Hotel 5*
HOTELERA EL BOSQUE S.A.C.
Hotel 5*
INVERSIONES DON QUIJOTE S.A.C. - HOLIDAY INN
Hotel 5*
POLO SERVICE S.A.C. - APART HOTEL EL POLO
Hotel 5*
Tabla 32: Empresas ms relevantes del segmento foodservice

NORKY'S S R L
Cadena Pollera
DELOSI S.A.
Cadena Fast Food Int'l
PARDOS CHICKEN S.A.C.
Cadena Pollera
BEMBOS S.A.C.
Cadena Fast Food Nacional
OPERACIONES ARCOS DORADOS DE PERU S.A.
Cadena Fast Food Int'l
INVERSIONES KIYASHI S.A. - Pollos a la brasa rokys
Cadena Pollera
EL CORRALITO E.I.R.L.
Cadena Pollera
POLLOS A LA BRASA ROKY'S
Cadena Pollera
ALERT DEL PERU S.A.
Cadena Chifa
VILLA CHICKEN SAC
Cadena Pollera
RESTAURANT LAS CANASTAS S.R.L.
Cadena Pollera
POLLOS PARRILLADAS GOURMET S.A. - La Caravana
Cadena Pollera
202
CAMUENTE S.A. - Pizzera la Romana
Cadena Italiana
CHAMACO SA - Sarcletti Heladera Cafetera
Cadena Italiana
EDO SUSHI BAR S.A.C.
Cadena Nikkei
POLLOS Y PARRILLADAS ROKYS
Cadena Pollera
Como parte del proceso de identificacin de empresas, se han detectado instituciones

relacionadas a la gastonoma y el food service, algunas de las principales son:
-
Sociedad Peruana de Gastronoma (APEGA)

Asociacin Peruana de Hoteles
Asociacin de restaurantes y chevicheras en Lima
Cmara Peruana de Franquicias
Adems de localizar instituciones tambin se identificaronlas las ferias gastronmicas

ms representativas que se realizan en el Per:
-
Mistura
Per Mucho Gusto
De Gusto Moquegua
Gestisabores
Sabe a Per

Como ya se ha comentado anteriormente, las exportaciones del cluster de
gastronoma y food services estn determinadas por la facturacin de los restaurantes
pertenecientes a grupos peruanos en el extranjero (ya sea en un modelo franquiciado,
como en establecimientos propios), as como tambin de la contribucin del turismo
extranjero a los restaurantes peruanos, que es cercana al 30% en algunos
restaurantes de alto nivel.
En este sentido, las exportaciones del sector dependen de dos factores
principalmente:
-
Los ingresos generados en el extranjero por parte de los restaurantes

pertenecientes a cadenas de raz peruana
Los ingresos generados en el propio pas por parte de los turistas extranjeros.
La restauracin peruana, sobretodo el segmento de alta gastronoma, se encuentra
actualmente en un momento de expansin a nivel internacional, promovida
principalmente por sus chefs ms reconocidos como por ejemplo Gastn Acurio o
Virgilio Martinez y su carcter internacional. Este aumento del reconocimiento de la
cocina peruana ha provocado, un incremento en la apertura de locales en diferentes
mercados extranjeros.
203
Por otro lado el segmento foodservice del nivel low cost tambin se encuentra en
un punto de crecimiento, que viene consolidndose desde los ltimos aos con
modelos de franquicias sobretodo en cuanto a polleras se refiere.
En primer lugar, cabe destacar que tanto para el segmento foodservice como para el
segmento de alta gastronoma el modelo preferido para exportar es el de las
franquicias, con un mayor o menor control e implicacin en el negocio ms bajo o ms
alto dependiendo del segmento.
Segn los ltimos datos oficiales, en el ao 2009 de las 52 franquicias nacionales
existentes un 68% eran de carcter gastronmico. Es decir existan 35 marcas
peruanas franquiciadas se dedicaban al negocio de la elaboracin de alimentos. A
nivel internacional, y para obtener una aproximacin a lo que seran las exportaciones
del sector, APEGA estima que existen 11 marcas de restauracin peruanas con
presencia en el extranjero, las cuales estn repartidas entre un total de 16 pases.
Por otra parte, segn los ltimos datos oficiales se estimaba que la cifra de
exportaciones, es decir de ingresos generados de estos locales a nivel internacional,
era cercana a 90 millones de dlares en el ao 2009. Dicha cifra agrupaba a todas
las franquicias referentes a la alimentacin, independientemente de su segmentacin.
En este sentido, el segmento foodservice, agrupa 10 marcas de restauracin,
siendo las que cuentan con un proceso de expansin internacional ms consolidado,
China Wok (64 establecimientos en 16 pases) o Bembos que ya ha abierto dos
establecimientos en la ndia y Pardos Chicken que tiene locales en Mxico, Estados
Unidos, Colombia o Chile. Por otro lado, en el segmento de alta la gastronoma
limea el fenmeno de las exportaciones ha venido sobretodo de la mano del
conglomerado de Gastn Acurio con las enseas Tanta, La Mar Cevichera, Astrid
y Gastn y A&G as como del chef Virgilio Martnez con Lima.
Grfico 57: Marcas del Grupo Cinco Millas S.A.C y pases a donde exportan
Cinco Millas
S.A.C.
Chicha
Astrid &
Gastn
Per (1) y
Chile (2)
Tanta
La Mar
Cebichera
Per (2)
La Babiche
Per,
Chile,
Bolivia, Estados
Unidos, Mxico,
Brasil, Panam y
Colmbia
El Chifa
Madam Tusan
Per
Papachos
Estados Unidos
Per
(1), Per (5),
Anticuchera
Chile
(2),
Panchita
Espaa
(1),
Colombia
y
Per
Bolivia
Per
Melate
Chocolate
A&G
Espaa
Per
204

Globalmente, el principal mercado donde ms marcas o enseas peruanas estn
abriendo locales es Chile. Esta focalizacin en Chile viene dada por su proximidad
geogrfica, sus similitudes culturales, su crecimiento as como estabilidad como pas.
Concretamente Chile concentra el 25% de las exportaciones de este negocio.
En cuanto a otros pases relevantes en el segmento food service se ha optado por
pases cercanos de la Amrica Latina como Colombia, Chile, Costa Rica, Guatemala o
El Salvador, con algunas excepciones como en India, Estados Unidos o Australia.
Por otro lado, el segmento de alta gastronoma tambin se ha expandido en Amrica
Latina pero ha puesto un mayor foco en Europa (Espaa y el Reino Unido) as como
en Estados Unidos.
Dada la no existencia de datos oficiales actuales referentes a los volmenes de
exportacin o de facturacin de las marcas fuera del pas, la evolucin de los datos
ms relevantes a tener en cuneta son los siguientes:
- Nmero de marcas presentes en el extranjero
- Nmero de pases en donde tienen presencia
En 2012 se detect la existencia de 18 marcas de restauracin peruanas presentes
en 18 pases lo que demuestra un crecimiento tanto en nmero de marcas como en
presencia en pases respecto los datos oficiales del 2009, que sealaban la presencia
de 11 restaurantes en 16 pases.
Grfico 58: Evolucin de las exportaciones 2009-2012 (Marcas y presencia en pases)
Fuente: Pginas web de las principales enseas (marcas) de restauracin internacionalizadas


A nivel internacional la gastronoma peruana se encuentra en un momento de continuo
crecimiento y consolidacin, en donde da a da sus restaurantes de alta gastronoma
205
son ms conocidos y sus chefs estn mejor posicionados en el mapa mundial de la

cocina. A continuacin, y partiendo de este punto se detallan las principales
tendencias que afectan al cluster y a ambos segmentos.
- Innovacin en la cocina, siguiendo la estela de Ferrn Adri as como otros
cocineros, la alta cocina se asocia cada vez ms a la investigacin y la innovacin
de nuevas combinaciones de alimentos, nuevas texturas y formas de reinventar la
comida. En esta tendencia se imponen las colaboraciones con centros tecnolgicos
e instituciones de investigacin. Algunos de los cocineros ms reconocidos del
mundo se publican en prestigiosas revistas de ciencia como The International
Journal of Gastronomy and Food Science.
- Del restaurante al supermercado: Esta es otra de las claras tendencias que est
viviendo el sector de la alimentacin donde cada vez ms los chefs y/o las cadenas
desarrollan productos propios que se venden al consumidor a travs de
supermercados, tiendas especializadas, canal foodservice o los mismos locales de
restauracin. Por ejemplo, en el caso del segmento foodservice, la cadena de
cafeteras Starbucks vende su caf en los lineales del supermercado, en sus
propias tiendas y tambin ha desarrollado un formato capsula que comercializa la
marca Kraft. En el segmento de la alta gastronoma existen colaboraciones
parecidas como por ejemplo las patatas fritas de bolsa Lays (propiedad de
PepsiCo) que han desarrollado una lnea gourmet de la mano de Ferran Adri.
Un buen ejemplo que combina las dos principales tendencias es la empresa New Food
Spray (promovida por el chef del restaurante Mugaritz, Andoni Luis Aduriz) que
elabora masas, cremas y otros productos de alta calidad que se comercializan en
spray para la venta a restaurantes de alta gama como ayudas culinarias.

Para el diseo intervenciones y estrategias de fortalecimiento de la competitividad es
En este sentido, a continuacin se presentan las las ventajas competitivas,
oportunidades de mercado, amenazas y barreras estratgicas identificadas para el
segmento de foodservice y posteriormente para el segmento de la alta gastronoma
limea.
El segmento foodservice
Representa las caractersticas propias de la segmento foodservice que le permiten
destacar o sobresalir sobre las dems industrias. stas son:
206
Disponer de productos muy bien definidos y paquetizados que se relacionan

con la gastronoma tradicional peruana (restaurantes chifas, polleras, nikkei, etc.)
Contar con casos de xito en la industria gastronmica que han llevado a cabo un
fuerte proceso de internacionalizacin de manera exitosa y que se han consolidado
en pases cercanos como por ejemplo Chile.
En el caso especfico de las polleras, una fuerte conexin con una industria
local sofisticada (el cluster crnico del Per) capaz de proveer de manera
adecuada al sector nacional e internacionalmente (en pases de proximidad)
Gran emprendedimiento en el sector que se ha reflejado en el desarrollo y
conversin de restaurantes familiares en grandes cadenas internacionalizadas.

de mercado del segmento foodservice peruano se exponen a continuacin:
Existe una demanda creciente de la comida peruana a nivel internacional lo que se
puede aprovechar como palanca de crecimiento en el exterior impulsando tipologas
de restaurantes ms vinculadas a la restauracin peruana tpica como por ejemplo,
cevicheras.
Buscar un crecimiento a nivel local a partir de la vinculacin con el turismo que
acude al pas, que crece ao tras ao y que tiene un buen nmero de visitantes con
un presupuesto reducido.
Aumentar la presencia en pases, como por ejemplo Espaa, en donde la crisis a
afectado su economa y por lo tanto se ha generado una necesidad de buscar
opciones de ocio y comida a precios ms asequibles.
Una de las amenazas que podra afectar al sector es la subida de sus materias
primas principales, por ejemplo el pollo, que dificultara el poder mantener unos
precios bajos y adecuados al posicionamiento de mercado actual.
Un brote o algn tipo de enfermedad que afectara a los animales y se trasladara a
la opinin pblica mediante una mala difusin de alguno de los productos bsicos.
Por ejemplo, el caso de las vacas locas y la consecuente cada generalizada del
consumo de carne en Europa.
207
barreras son:
Alta rotacin y desercin de personal de bajo nivel
capacidad de atraccin de personal ms profesionalizado.
as como una baja
Poco potencial de crecimiento en el pas ms all de la ciudad de Lima y algunos

sitios tursticos.
Retos Estratgicos
Un reto estratgico consiste en el conocimiento previo del estado actual para poder
Consolidarse a nivel local con aperturas ms all de Lima, en las capitales de
regin ms destacadas (como por ejemplo Arequipa o Trujillo) y con una fuerte
vinculacin con el turismo sobretodo aprovechando enclaves tursticos como
Cusco.
Potenciar el crecimiento internacional, tanto en pases cercanos en situacin de
crecimiento como por ejemplo Chile, Colombia o Brasil como en pases ya ms
consolidados como Estados Unidos. Para crecer en Estados Unidos podra
aprovecharse la fuerte presencia de la comunidad latina.
Uno de los principales retos en el proceso de expansin e internacionalizacin es el
de ser capaz de mantener una imagen de marca coherente en todos los locales
abiertos.
Desarrollar nuevas lneas de negocio, ms all de las polleras, para acercar-se a
nuevos targets.
El segmento de la alta gastronoma peruana

Representa las caractersticas propias de la segmento de la alta gastronoma
peruana que le permiten destacar o sobresalir sobre las dems industrias. A
continuacin se detallan las ventajas competitivas:
Un fuerte posicionamiento de la alta restauracin peruana reforzado por la
presencia de sus restaurantes en los mejores listados. Por ejemplo: tres
restaurantes peruanos aprecen en el listado de los 100 mejores restaurantes del
mundo, strid y Gastn (posicin 14 habiendo subido 21 posiciones), Central
(posicin 50) y Malabar (posicin 76).
208
Emprendimiento del sector que han demostrado un admirable dinamismo y

capacidad de generar negocio convirtiendo microempresas familiares en
restaurantes o cadenas de restaurantes de alto nivel e incluso internacionalizando
restaurantes y cadenas.
Se trata de un sector altamente coordinado no solo en asociaciones como APEGA
sino que de manera individual los chefs colaboran para la puesta en marcha de
iniciativas tanto a nivel local, en Per, como a nivel internacional para la apertura de
nuevos negocios.
de mercado de la alta gastronoma peruana se exponen a continuacin
Existe una demanda creciente de la comida peruana a nivel internacional lo
que se puede aprovechar como palanca de crecimiento tanto a nivel turstico como
para consolidar el proceso de internacionalizacin de la gastronoma peruana.
A nivel turstico: Existe un creciente nmero de turistas cuyo segundo motivo de
visita del pas es el factor gastronmico, segn una encuesta realizada por APEGA.
En este sentido se abren oportunidades de colaboracin con agencias de viajes y
otros actores de la cadena turstica para aumentar las visitas de turistas extranjeros
en los restaurantes peruanos en el Per.
A nivel de internacionalizacin: El hecho de que la cocina peruana sea ms
conocida y demandada facilita la entrada en nuevos pases o la apertura de nuevos
restaurantes en pases donde ya hay presencia peruana.
Los restaurantes de alta gama ya existentes, as como un fuerte y nutrido
ecosistema de escuelas culinarias (unas 80 segn fuentes del sector) es una
palanca de crecimiento para el desarrollo de nuevos chefs. Un ejemplo de ello es
Virgilio Martnez que se forma internacionalmente pero tambin en la cocina de
Gastn Acurio en Astrid y Gastn y ahora ya cuenta con 3 restaurantes, uno con
una estrella Michelin en Londres y otro que es el n50 de los mejores restaurantes
del mundo.
El proceso de sofisticacin de la gastronoma peruana provoca por ende la
sofisticacin de sus proveedores tanto a lo que operaciones y productos, gourmet,
se refiere.
209
La prdida de identidad con la asimilacin de la comida peruana reconocida como

propia por otros pases
Percepcin de la gastronoma peruana como una moda o un boom
pasajero y no consolidado y por lo tanto con altas posibilidades de ser sustituido
por la gastronoma de otro pas.
Fenmenos naturales que afecten a la calidad de los ingredientes bsicos e
nicos con baja capacidad de ser sustituidos.
barreras son:
A pesar del boom, a nivel de reconocimiento internacional este est centrado en tan
solo dos o tres chefs de renombre siendo el resto poco conocidos. Con lo que
podra confundirse la cocina peruana con la de Gastn Acurio o Virgilio Martnez
sino aparecen y se consolidan ms chefs tanto a nivel nacional como internacional.
Falta formacin en el campo de la atencin al cliente (meseros, matres,
someliers, etc.) y de manipulacin de alimentos. Para subir el nivel de los
restaurantes es necesario pulir ms all de la cocina aspectos de servicio y
atencin al cliente.
Retos Estratgicos
Aadir ms valor a la gastronoma peruana a partir de la colaboracin con
universidades y centros de investigacin, siguiendo el camino de APEGA con la
Universidad de la Molina
Uno de los principales retos en el proceso de expansin e internacionalizacin es el
de ser capaz de mantener una imagen de marca coherente en todos los locales
abiertos.
Ser capaz de introducir las particularidades de cada uno de los pases en los
diferentes locales y adaptar la carta a los mismos (ejemplo buscar sustitutos a la
carne de cerdo en los pases musulmanes o a la carne de res en los hindes)
Asegurar el abastecimiento de productos caractersticos y especficos de la
gastronoma peruana
A nivel de pas seguir posicionando la gastronoma peruana como una de las
innovadoras y top a nivel mundial.
210
7.11.4 Conclusiones
Tal y como se ha venido haciendo en gran parte de este documento las conclusiones
del anlisis estratgico que se ha llevado a cabo se dividen en gran medida segn sus
segmentos estratgicos.
El cluster de gastronoma y foodservice est constituido por empresas
encuentran dentro del negocio de la alimentacin desde la industria
proveedora pasando por las empresas clave, que son las de restauracin
de los dos segmentos), as como las empresas de servicios derivadas
arquitectura y decoracin, etc).
que se
auxiliar
(dentro
(valets,
El cluster se concentra en la ciudad y departamento de Lima, tanto a nivel de las

empresas de restauracin como el resto de empresas que conforman la cadena de
valor del cluster. En el caso del segmento foodservice, este cuenta con algunos
locales repartidos en el territorio ms all de la ciudad de Lima. Ambos segmentos
estn en proceso de internacionalizacin aunque en el caso de foodservice este
proceso est ms consolidado.
El segmento de foodservice concentra a unas 40 empresas, la mayor parte de ellas
grandes o medianas, y tiene un nivel de facturacin de 556 millones de dlares
mientras que el segmento de la alta gastronoma est formado por 130 empresas,
la mayora pequeas o micro, y que facturan 132 millones de dlares.
A nivel de exportaciones, el segmento de alta gastronoma cuenta con el grupo
Cinco Millas de Gastn Acurio que tiene ms de 37 locales y un nivel de
internacionalizacin muy elevado con cadenas y restaurantes emblemticos
repartidos por todo el mundo. Por otro lado las cadenas de foodservice, con las
polleras al frente, tienen un proceso de internacionalizacin an ms consolidado y
centrado principalmente en mercados cercanos y culturalmente similares (como
Colombia o Chile)
A nivel de ventajas competitivas, ambos segmentos del cluster tienen algunas de
caractersticas que los diferencian. En el caso del foodservice (i) disponer de
productos muy bien definidos y paquetizados (ii) tener casos de xito en la
industria (iii) haber trabajado una fuerte conexin con la industria local sofisticada
(iv) tener emprendedores dinmicos. En el caso de la alta gastronoma las
ventajas competitivas seran las siguientes (i) tener un fuerte posicionamiento
mundial (ii) alto nivel de coordinacin del sector (iii) disponer de chefs dinmicos
formados empresarialmente
Algunas de las principales oportunidades del mercado del segmento del
foodservice son: (i) aprovechar como palanca de crecimiento el boom de la
gastronoma peruana a nivel internacional (ii) vinculacin con el turismo (iii)
aumento de la presencia en pases con una alta demanda de comida rpida y
barata. En cuanto al segmento de la alta gastronoma: (i) aprovechar y captar el
turismo gastronmico que acude al pas (ii) proceso de apertura en pases donde ya
hay un cierto conocimiento de la gastronoma peruana (iii) generacin de nuevos
chefs fruto de las escuelas y los restaurantes ya existentes. (iv) proceso de
211
sofisticacin de la industria proveedora de la alimentacin bajo un enfoque

foodservice gourmet.
El negocio de la alta gastronoma tiene los siguientes riesgos o amenazas de
mercado: (i) la prdida de identidad con la asimilacin de la comida peruana en
otros pases (ii) la percepcin de la gastronoma peruana como una moda o un
boom pasajero (iii) fenmenos naturales que afecten a la calidad de los
ingredientes bsicos e nicos con baja capacidad de ser sustituidos. En cuanto al
segmento de negocio del foodservice, este se enfrenta a las siguientes amenazas
de mercado: (i) la potencial subida de sus materias primas principales (ii) un brote o
algn tipo de enfermedad que afectara a los animales
A nivel de barreras estratgicas, las principales que afectan al segmento de
foodservice son: (i) alta rotacin y desercin de personal de nivel bajo y baja
capacidad de atraccin de personal ms profesionalizado (ii) poco potencial de
crecimiento en el pas ms all de la ciudad de Lima y algunos sitios tursticos. En
el negocio de la alta gastronoma las principales barreras estratgicas son: (i) nivel
de reconocimiento internacional este est centrado dos o tres chefs de renombre.
(ii) falta formacin en el campo de la atencin al cliente.
Los principales retos estratgicos que afectan al segmento de la alta gastronoma
son: (i) aadir ms valor a la gastronoma peruana a partir de la investigacin (ii)
mantener una imagen de marca coherente en los locales alrededor de todo el
mundo (iii) asegurar el abastecimiento de productos caractersticos (iv) seguir
posicionando la gastronoma peruana a nivel internacional. Por lo que al segmento
foodservice se refiere, los principales retos a los que se enfrenta el negocio son: (i)
consolidacin nacional en las capitales de regin y enclaves tursticos (ii)
crecimiento internacional en los pases cercanos y Estados Unidos (iii) mantener
una imagen de marca coherente a nivel internacional (iv) ser capaz de adaptar las
particularidades de las diferentes culturas a nivel internacional (v) desarrollar
nuevas lneas de negocio ms all de las polleras apoyndose en el
reconocimiento mundial de la economa peruana
212
7.12 Diagnstico del Cluster Hortofrutcola de la Costa

El cluster hortofrutcola de la costa est conformado por varios subclusters
monoproducto que se han detectado en diferentes partes de la zona de la costa del
Per. Dicho cluster, que acta por lo tanto como paraguas, est referido a todas
aquellas empresas, instituciones y agentes de entorno que estn implicados en la
produccin, la comercializacin y la distribucin y exportacin de los siguientes
productos: (i) Palta, (ii) Esparrago Fresco, (iii) Uva Fresca y (iv) Ctricos.
Las empresas productoras que conforman el cluster hortofrutcola de la costa estn
situadas a lo largo de la costa peruana, desde la regin de Piura, pasando por
Lambayeque, La Libertad, Ancash, Lima y Callao, Ica y Arequipa.
Sin embargo, es necesario mencionar que, dada la tendencia centralizadora que
afecta a la mayor parte de los sectores industriales y exportadores del Per, muchas
de las sedes de las principales empresas se encuentran radicadas en la ciudad de
Lima.
Elaborado por Consorcio Cluster Development-Metis Gaia

Javier Dvila Quevedo
213

En la tabla nmero 33 se recogen las principales magnitudes cuantitativas del cluster
(facturacin, exportaciones y n de empresas entre otras). Para poder calcular dichos
datos se han agregado las facturaciones oficiales ms recientes de cada una de las
categoras de producto de las distintas empresas que forman el cluster. Solo se ha
tenido en cuenta las exportaciones en las categoras de producto comentadas al inicio
del diagnstico, y dado que el nivel de exportaciones del sector ronda al 95% se ha
estimado que estas corresponden en su mayora al volumen de facturacin de las
empresas en cada una de las categoras de producto comentadas.
Magnitudes
Nmero de empresas
339
Mediana y Grande
161
Pequea
109
Micro
Exportaciones M($)
69
135 473
1 652

El cluster hortofrutcola se encuentra comprendido por 339 empresas, dentro de las

cuales 161 son medianas y grandes, 109 son medianas y 69 son microempresas. Este
nmero total de empresas que conforman el cluster cuenta con un aproximado de 135
473 trabajadores.
Asimismo, las empresas que conforman la cadena de valor facturaron y exportaron
aproximadamente 1 652 millones de dlares.
Finalmente, el peso relativo del cluster en la economa regional (la suma de los PIBs
de las regiones) es del 1,7%. Este porcentaje queda relativamente bajo a pesar de la
importancia del sector puesto que est incluida la regin de Lima. Por otro lado, si se
compara el cluster a nivel internacional hay que valorar que el tamao del mercado
global del turismo se sita en 1032 millones de dlares y tiene una tasa de crecimiento
prevista del 3,19%.
A partir de la conceptualizacin de los criterios depriorizacin descritos anteriormente,
el cluster hortofrutcola de la costa se ubic en el puesto 18 del ranking de los 41
clusters identificados debido a las posiciones recibidas en cada uno de los criterios
analizados. (Ver grfico 59)
214
En primer lugar, el cluster presenta claras fortalezas en los criterios de masa crtica
empresarial, potencial de crecimiento del negocio (masa crtica de mercado) y en la
ventaja competitiva del cluster. En cada uno de estos criterios la puntuacin
comparada recibida en relacin a los otros clusters identificados ha sido
respectivamente de 9, 11 y 15. En cuanto a masa crtica empresarial hay que tener en
cuenta que el cluster est formado por un alto nmero de empresas que a su vez
tienen tambin un alto nivel de exportacin (el 95% de lo que se produce se exporta) y
generan un alto nmero de empleo directo. Adems, dicho cluster se encuentra en un
contexto internacional de crecimiento (6,4%) dando respuesta a un enorme mercado a
nivel internacional. Por otro lado, la fuerza en cuanto a la ventaja competitiva viene
dada por productos como los esprragos donde Per es el mayor productor mundial.
Por otro lado, encontramos tambin otros criterios que obtienen una puntuacin
claramente inferior, como son, los de efecto de arrastre de la cadena en trminos de
empresas, ocupacin y tecnologa y la factibilidad de la iniciativa cluster donde
respectivamente las puntuaciones obtenidas han sido de 35 y 29 respectivamente. Se
ha obtenido esta puntuacin debido al tipo de sector, el cual es intensivo en mano de
obra, y debido a que la mayora de sus materias primeras as como bienes de equipo
son importados, es por esto que su crecimiento no se espera que traccione otros
sectores ligados. Adicionalmente, existen posibilidades de generar un cluster puesto
que, actualmente, hay un buen clima de colaboracin entre las empresas pero podra
verse frenado por la existencia de varias instituciones que dan respuesta al sector.
215

Figura 40: Cadena de Valor del Cluster Hortofrutcola de la Costa
Elaborado por Consorcio Cluser Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
216
La cadena de valor descrita en el grfico anterior recoge los distintos actores

presentes en el cluster hortofrutcola de la costa. Cada una de las cajas representa
una tipologa de actores que juega un papel en la industria de la regin y se han
recogido las interacciones entre las distintas partes de dicha cadena. Tal y como se
puede observar en el grfico precedente, en la cadena de valor se engloba desde la
industria auxiliar (proveedores de materia prima, de bienes de equipo y packaging)
pasando por los actores clave de la industria como son las pequeas productoras
artesanales as como los grandes productores y acopiadores para la exportacin as
como aquellas empresas que se dedican en exclusiva a la exportacin de productos
hortofrutcolas pero que no disponen de capacidad productiva propia.
A continuacin se describen los actores principales de los diferentes rubros de la
cadena de valor del sector.
Pequeos productores hortofrutcolas: En este grupo encontramos a todos
aquellos productores hortofrutcolas que disponen de pequeos terrenos donde se
producen productos hortofrutcolas. Normalmente tienen un bajo nivel de
capacitacin y dada su estructura no tienen la capacidad necesaria para poder
realizar exportaciones propias, por lo que venden sus productos a nivel local a otros
que si exportan.
Productores/Acopiadores para la exportacin: Se trata de grandes empresas
multiproducto que disponen de produccin propia pero tambin compran a terceros
para asegurar un volumen de produccin determinado a sus clientes. En el Per
esta tipologa de empresas empez cultivando esparrago y con el tiempo y el
crecimiento del mercado fue incorporando otras categoras de producto como
pueden ser la palta y las uvas frescas. Dado que uno de los principales problemas
a que se enfrentan estas empresas es el fitosanitario para la entrada en algunos
pases (Estados Unidos principalmente) estn llevando a cabo iniciativas conjuntas
de investigacin en este sentido a travs del Instituto Peruano del Esparrago y las
Hortalizas. Por otro lado, tambin para enfrentar retos derivados de los aspectos
logsticos (es necesaria la exportacin mediante transporte areo) han llevado a
cabo iniciativas de empaque y transporte conjunto.
Acopiadores para la exportacin sin capacidad productiva: Se trata de
empresas que, sin produccin propia, pero con un alto conocimiento del mercado
final, se dedican a comprar la produccin a los pequeos productores y a exportarla
a los mercados de destino
Por otro lado, en la tabla 34 se describen las empresas ms relevantes del cluster
segn posicin en la cadena de valor.
217
Tabla 34: Las empresas ms relevantes del cluster

CAMPOSOL S.A.
Productor/Acopiador para la exportacin
DANPER TRUJILLO S.A.C.
SOCIEDAD AGRICOLA VIRU S.A.
COMPLEJO AGROINDUSTRIAL BETA S.A.
GANDULES INC SAC
SOCIEDAD AGRICOLA DROKASA S.A.
CONSORCIO DE PRODUCTORES DE FRUTA

S.A.
EL PEDREGAL S.A
AGROINDUSTRIAS AIB S.A
ECO - ACUICOLA SOCIEDAD ANONIMA

CERRADA
I Q F DEL PERU SA
PROCESADORA LARAN SAC
Finalmente es relevante tambin identificar el grado de institucionalidad existente.

Concretamente, el caso del cluster hortofrutcola de la costa se han encontrado varias
instituciones de referencia, estas son:
-
Instituto Peruano del Esparrago y las Hortalizas (IPEH)

Asociacin de Gremios Productores Agrarios del Per (AGAP)
Asociacin de Exportadores (ADEX)
Fro Areo
Asociacin de productores de ctricos del Per (Procitrus)
Asociacin de productores de palta hass del Per (Prohass)
Asociacin de productores de uva de mesa del Per (Provid)
218
Comercializacin
En este punto se consideraran los aspectos ms relevantes del sistema de
comercializacin del cluster detallando los distintos canales a travs de los cuales se
llega al consumidor final as como su relevancia.
Figura 41: Canal de comercializacin
Tal y como se puede observar en la figura superior existen diferentes formas de llegar
al consumidor final, las describiremos de derecha a izquierda partiendo del
consumidor. (Ver figura 41)
La principal forma de llegar al consumidor en el mercado de los productos frescos es a
travs del canal para el consumo dentro del hogar, y dentro de este el ms
caracterstico es la gran distribucin. A continuacin se analizaran los diferentes
canales para el consumo en el hogar existentes:
Gran Distribucin: Son aquellas cadenas con ms diez puntos de venta abiertos al
pblico, que son multiproducto. La gran distribucin concentra, de media, el 70%
del mercado referente al producto fresco en los mercados tradicionales a los que se
dirigen los productos peruanos (Estados Unidos y Europa).
Tiendas especializadas: Son cadenas especializadas en una categora o tipologa
de productos (en este caso seran las fruteras o verduleras) que se gestionan de
manera centralizada, ya estn internacionalizadas o no.
Retail Independiente: Son aquellas tiendas no organizadas o cadenizadas que
habitualmente tienen solamente uno o dos puntos de venta abiertos al pblico.
219
Figura 42: Concentracin de mercado de la gran distribucin a nivel europeo
En la figura 42 se puede observar si bien el promedio de concentracin de mercado de

la gran distribucin es de 70% en Europa, existen puntos como Suecia o Dinamarca
donde la concentracin en la gran distribucin es superior. Adems tambin se deriva
de dicho grfico que se trata de un canal muy concentrado puesto que, por ejemplo en
Suecia el 91% del mercado est controlado por tres empresas.
Asimismo, a continuacin se describen las empresas encargadas de hacer llegar el
producto a las empresas que distribuyen el producto al consumidor final por el canal
para el consumo dentro del hogar .
Los distribuidores/importadores tradicionales: Son empresas que se dedican a
la compra de productos hortofrutcolas de diferentes categoras segn la demanda
habitualmente intermitente de la gran distribucin y de las cadenas especializadas y
retail independiente
Los service providers: Son empresas que antes eran distribuidores tradicionales
pero que actualmente han llevado a cabo acuerdos con la gran distribucin para
gestionarles todas o algunas de las categoras de productos frescos (como por
ejemplo ctricos o vegetales). Tienen acuerdos a largo plazo con la gran distribucin
y regulan los precios del mercado buscando cubrir toda la temporada.
Las centrales de compra de la gran distribucin: En algunos casos son las
mismas cadenas de la gran distribucin quienes organizan empresas
independientes pero controladas por ellos que se ubican en puntos estratgicos de
produccin y gestionan el abastecimiento de las tiendas en algunas categoras de
producto.
Por otro lado, tambin hay que tener en consideracin el canal de fuera del hogar, es
decir, llegar al consumidor a travs de la restauracin, ya sea organizada (con varios
puntos de venta y compras centralizadas) como independiente. La manera de acceder
220
a este canal por parte de los productores hortofrutcolas es a travs de los mayoristas
especializados en el canal foodservice.

Para poder entender bien el negocio hortofrutcola en la costa del Per es clave
analizar su volumen de exportaciones as como la evolucin y principales destinos de
las mismas puesto que, a diferencia de otros clusters estudiados, el cluster
hortofrutcola de la costa es uno de los ms exportadores del pas, con una tasa
promedio de exportacin entre el 90% y el 95% de la produccin. Como se puede
observar en la tabla 35, en el ao 2012 el cluster hortofrutcola movi en exportaciones
907 millones de dlares aproximadamente en las categoras de uva, esprragos, palta
y ctricos (mandarina y tangelo) fresco.
Tabla 35: Volumen de exportacin del cluster hortofrutcola de la costa (FOB $)
Productos
FOB $ (2012)
Uva
353.256.496,00
Esparrago
339.445.143,00
Palta
136.533.737,00
Mandarina
55.416.809,00
Tangelo
22.850.007,00
TOTAL EXPORTACIONES
907.502.192,00
Fuente: Desenvolvimiento del comercio exterior agroexportador (2012)


Una vez conocido el volumen de exportaciones del cluster, conviene conocer como
estn estructuradas dichas exportaciones dentro del sector. Se ha podido observar al
realizar dicho anlisis que la estructura exportadora de cada uno de los productos
analizados es diferente, y las empresas que concentran las exportaciones tambin lo
son. Es por este motivo que se ha llevado a cabo un anlisis diferenciado por cada
categora de producto.
221
Grfico 60: Principales empresas exportadoras uva (2012)

Del total de las exportaciones de uvas, 353 millones de dlares, es la empresa EL

PEDREGAL, con 41,8 millones de dlares quien concentra un mayor volumen de
exportaciones seguida muy de cerca por COMPLEJO AGROINDUSTRIAL BETA y
SOCIEDAD AGRCOLA DROKASA, con 39,8 millones de dlares y 25,4 millones de
dlares. Estas tres empresas concentran por si mismas ms del 30% de las
exportaciones de uva fresca del Per mientras que el Top 10 del sector concentra el
57% del total de las exportaciones.
Grfico 61: Principales empresas exportadoras de esparrago fresco (2012)

En el caso del esparrago fresco la estructura exportadora es similar que en el caso de

uva. Del total de exportaciones del cluster en 2012, 339,4 millones de dlares, la
empresa ms importadora del sector COMPLEJO AGROINDUSTRIAL BETA, exporta
cerca de 43 millones de dlares (12,7%). A continuacin encontramos un grupo
similar de empresas que exportan entre 11 millones de dlares y 21 millones de
dlares como son CAMPOSOL, DANPER TRUJILLO, DROKASA o AGRCOLA LA
VENTA. Concretamente el Top 10 del sector, el que est reflejado en el grfico
alcanza una facturacin de 183,5 millones de dlares, lo que representa el 54% del
total del volumen de exportaciones generado en el pas.
222
Grfico 62: Principales empresas exportadoras de palta fresca (2012)

De nuevo, como en los casos anteriores, en el sector exportador de la palta nos

encontramos a una o dos empresas que claramente despuntan como las lderes del
sector as como a un Top 10 que exporta de manera agregada ms del 50% sobre el
total de las exportaciones, concretamente en este caso el 67%. En concreto, en el
caso de la palta fresca, la empresa exportadora lder del sector es CAMPOSOL, que
con unas exportaciones de 20 millones de dlares concentra el 15% de un mercado
mucho ms pequeo que los dos anteriores (136 millones de dlares totales de
exportacin). De nuevo en las primeras posiciones se repiten empresas que nos
habamos encontrado en el anlisis de los otros dos sectores productivos, como la
misma CAMPOSOL y SOCIEDAD AGRCOLA DROKASA, en la tercera posicin con
unas exportaciones de 11,5 millones de dlares. Tambin es destacable el papel de
CONSORCIO DE PRODUCTORES DE LA FRUTA, con 16 millones de dlares as
como del player ms pequeo de este grupo HASS PERU, una asociacin de
productores para la exportacin que alcanza cifras de exportacin superiores a los 4
millones de dlares.
Grfico 63: Principales empresas exportadoras de mandarina (2012)

En este caso, se observa un giro en lo que vena siendo la tendencia habitual del
sector, puesto que nos encontramos con una sola empresa que exporta, con 21,9
millones de dlares el 40% del volumen de produccin del sector, CONSORCIOS
223
PRODUCTORES DE FRUTA. Adems el TOP 10 del sector agrupa el 93% de las

exportaciones, con lo que nos encontramos con una oferta an ms concentrada que
en los anteriores casos. Destaca tambin dentro de este grupo la empresa
PROCESADORA LARAN, que con unas exportaciones de 11,46 millones de dlares
concentra ms del 20% de las exportaciones del sector.
Grfico 64: Principales empresas exportadoras de tangelo (2012)

Finalmente, en el caso de tangelo nos encontramos con que, tal y como sucede en el
caso de las mandarinas, las diez principales empresas exportadoras concentran el
90% de las exportaciones totales del mercado. Las dos empresas que lideran el sector
de las exportaciones en este caso son las dos mismas que lideraban el segmento de
la mandarina, PROCESADORA LARAN y CONSORCIO DE PRODUCTORES DE LA
FRUTA, siendo en este caso la primera la que mayor cuota de exportaciones
concentra, con 5,087 millones de dlares seguida muy de cerca por la segunda con
5,084 millones de dlares.
As pues, y tras analizar la estructura exportadora de cada uno de los sectores
podemos ver como los niveles de concentracin del negocio varan sustancialmente
en el caso de los ctricos (mandarina y tangelo) donde el mercado es ms pequeo y
ms concentrado. Aqu nos encontramos con empresas bsicamente especializadas
en dicho segmento como CONSORCIO DE PRODUCTORES DE LA FRUTA y LARAN
Ms all de analizar los datos de exportacin es interesante tambin analizar los
destinos Los principales mercados para el cluster hortofrutcola de la costa son
principalmente Estados Unidos y los Pases Bajos. Sin embargo y dado que cada
producto tiene sus particularidades se ha decidido analizar los mercados principales
de cada uno de los productos que conforman el cluster.
224
Grfico 65: Principales Mercados del Esparrago Fresco

En el primer caso estudiado, el del esparrago fresco, el principal mercado de destino

es Estados Unidos, que concentra el 61% de las exportaciones, seguido a mucha
distancia por los Pases Bajos (14%), el Reino Unido (9%) y Espaa (6%).
Grfico 66: Principales Mercados de la Uva Fresca

En el caso de la uva fresca en cambio, aunque Estados Unidos sigue jugando un

papel muy relevante y sigue siendo el principal mercado receptor, este concentra una
cantidad mucho menor de las exportaciones, representando el 19%. De nuevo el
segundo importador son los Pases Bajos con un 13% y seguidamente encontramos a
dos grandes players como son Rusia y China que cada vez tienen ms presencia en el
mercado y concentran cada una el 8% de la exportaciones.
225
Grfico 67: Principales Mercados de las Paltas Frescas
Por lo que a las exportaciones de Palta se refiere, el principal pas destinatario son los
Pases Bajos (43%) seguidos de Espaa (25%) y de Estados Unidos (19%) que est
copado principalmente por las exportaciones mejicanas y chilenas.
Grfico 68: Principales Mercados de las Mandarinas Frescas
Por lo que se refiere a las exportaciones de mandarinas frescas ms del 50% de las
exportaciones estn repartidas entre el Reino Unido con un 34% y Estados Unidos con
un 21%, seguido muy de cerca por Canad.
226
Grfico 69: Principales Mercados de los Tangelos
En cuanto a los tangelos, el 72% de las exportaciones corresponden a Estados Unidos

y el 19% a Colombia. El 9% restante corresponde a pases como Espaa, Panama,
Paises Bajos, entre otros.
Otro anlisis interesante que permite conocer mejor cul es la situacin actual del
mercado es la evolucin de las exportaciones. En el caso de los productos
hortofrutcolas analizados se puede observar como a lo largo de los ltimos siete aos,
las exportaciones de productos frescos han tenido un fuerte crecimiento.
Tabla 36: Tabla de evolucin de las exportaciones (en valor y en volumen)
UVAS FRESCAS (FOB MILLONES DE DLARES)

UVAS FRESCAS (VOLUMEN Miles de TM)
ESPARRAGOS FRESCOS (FOB MILLONES DE
DLARES)
ESPARRAGOS FRESCOS (VOLUMEN Miles de TM)

PALTAS FRESCAS (FOB MILLONES DE DLARES)
PALTAS FRESCAS (VOLUMEN Miles de TM)
MANDARINAS FRESCAS (FOB MILLONES DE
DLARES)
MANDARINAS FRESCAS (VOLUMEN Miles de TM)

TANGELO FRESCO (FOB MILLONES DE DLARES)
TANGELO FRESCO (VOLUMEN Miles de TM)
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

51
61
83
136 186 285 353
28
26
44
61
78
121 144
187
235
228
250
290
293
339
92
39
32
96
47
38
110
73
51
122
68
48
124
85
60
125
160
81
117
137
83
15
17
24
24
35
45
55
22
8
12
21
13
16
30
17
21
23
16
18
37
16
22
44
20
26
50
23
32
En la tabla 36 podemos observar cmo el crecimiento en el volumen de las

exportaciones ha ido acompaado de un aumento como mnimo similar en el precio de
las mismas. As pues, si bien el volumen de exportacin de uvas frescas ha pasado de
28 miles de toneladas mtricas a 144, el FOB del mismo producto ha pasado de 51
millones de dlares a 353 millones de dlares, lo que implica un crecimiento en
227
volumen del 31,38% acumulado y en valor del 38,05% acumulado en los ltimos siete
aos.
En este ltimo perodo se han consolidado productos que en 2005 no tenan una
especial importancia dentro del sector hortofrutcola de la costa, como por ejemplo las
uvas, que han pasado de representar el 14,47% del total de las exportaciones al
38.92%. Otras categoras como los esprragos frescos tambin han crecido pasando
prcticamente a doblar el volumen de exportaciones en los ltimos 7 aos.
Merece tambin una especial mencin la categora de palta fresca o aguacate, que ha
crecido a un ritmo acumulado del 23% a pesar de la bajada del valor de las
exportaciones en 2012 debido a la bajada de precios del sector. En el grfico 70 se
pueden observar el movimiento que han tenido las exportaciones de los productos
descritos previamente.
Grfico 70: Evolucin de las exportaciones por categora de producto
Tabla 37: Cuadro de crecimientos del sector (en volumen y en valor)
Categoras de producto
UVAS FRESCAS (FOB MILLONES DE DLARES)
UVAS FRESCAS (VOLUMEN Miles de TM)
ESPARRAGOS FRESCOS (FOB MILLONES DE DLARES)
ESPARRAGOS FRESCOS (VOLUMEN Miles de TM)
PALTAS FRESCAS (FOB MILLONES DE DLARES)
PALTAS FRESCAS (VOLUMEN Miles de TM)
MANDARINAS FRESCAS (FOB MILLONES DE DLARES)
MANDARINAS FRESCAS (VOLUMEN Miles de TM)
TANGELO FRESCO (FOB MILLONES DE DLARES)
TANGELO FRESCO (VOLUMEN Miles de TM)
TOTAL EXPORTACIONES (VALOR)
TOTAL EXPORTACIONES (VOLUMEN)
CAGR '05-'12
38,05%
31,38%
10,42%
4,09%
23,29%
17,22%
24,18%
14,66%
19,24%
17,76%
20,25%
14,81%
Finalmente, tal y como se observa en la tabla 37 las categoras de producto no slo

crecen sino que lo hacen a doble dgito en todos los casos a excepcin del volumen de
228
esprrago fresco, que viene marcado por un importante crecimiento en valor a lo largo
del perodo estudiado. Especficamente las categoras que mayor crecimiento han
expresado, por encima de la media de los productos hortofrutcolas del pas (20,25%),
son la categora de uvas frescas, con un crecimiento del 38,05% en valor, y la
categora de mandarinas frescas con un crecimiento en valor del 24,18%
En los ltimos aos ha habido dos tipologas de tendencias que afectan al sector, por
un lado estn los cambios de la demanda final, es decir, de la forma de comprar y
consumir del consumidor final y por otro lado las nuevas tendencias marcadas por los
cambios en el canal y las nuevas tendencias en la forma de compra.
Cambios en el canal
Como ya se ha comentado anteriormente el canal principal para la venta de los
productos hortofrutcolas (uva fresca, esprragos, palta, mandarina y tangelo) es la
gran distribucin, sobre todo en los mercados europeos y norteamericanos, los
principales mercados receptores de productos hortofrutcolas del Per.
Compra por categoras de productos, siendo por ejemplo una categora diferente
y por lo tanto un comprador distinto, el que compra ctricos (mandarina y tangelo),
del que compra uva o palta.
Proceso de reduccin de nmero de proveedores para cada una de las

categoras de producto o familias.
o
HARD DISCOUNT: Dado que su driver de compra es el precio, son los que
permiten un mayor nmero de proveedores (6 de manera aproximada)
TRADICIONALES: Para optimizar costes y procesos, buscan reducirlo a 2/3

proveedores
Se observa una tendencia de acercamiento de la gran distribucin al

proveedor, de hecho en el cluster, ya se encuentran casos en los que la gran
distribucin, por ejemplo Wallmart, compra directamente al productor peruano, al
que le pide que gestione toda la temporada de un producto especfico.
Se buscan proveedores con quienes cerrar acuerdos a largo plazo y se pactan

tanto las cantidades como los precios para toda la temporada: PLANIFICACIN es
la palabra clave para la gran distribucin
229
Los mercados de abastos, el proveedor tradicional para la gran distribucin no

puede satisfacer ni la demanda en producto ni en calidad de servicio exigida por la
gran distribucin
Todo ello sumado a la concentracin del poder de la gran distribucin as como la

aparicin de nuevas figuras como los service providers ha favorecido el proceso de
desintermediacin y compra en origen de la gran distribucin.
Grfico 71: Reduccin del nmero de intermediarios entre los productores y la gran
distribucin
Cambios en el consumidor
A nivel de consumidor tambin hay ciertos cambios que afectan a las distintas ramas
del negocio hortofrutcola. Algunos de los cambios sucitados se dan en cuanto a los
factores que el consumidor valor cuandoadquiere el producto, los cuales van ms all
del precio y de la calidad. Algunos de estos factores son: salud, placer, precio y
conveniencia.
En el siguiente grfico se puede ver cmo adems del precio, la salud es una de las
principales motivaciones de compra.
Grfico 72: Factores de importancia para el consumidor final49
49
En este caso se ha utilizado informacin referida al pblico espaol, de importancia clara

para las empresas peruanas y que es perfectamente extensible a otros mercados tanto
europeos como americanos.
230
Otro factor de vital importancia para el consumidor es la tendencia ecolgica cada

vez ms presente transversalmente en el sector alimentacin pero de vital importancia
en lo que a los productos frescos. En este caso, el mercado estadounidense del que
el sector hortofrutcola depende claramente, est creciendo a ritmos del 9,5% segn la
Organic Trade Association y ya sobrepasa los 30 billones de dlares.
Relacionado con otro de los factores de importancia para el consumidor final se
encuentra el aumento de la importancia de la conveniencia de un producto. Por
conveniencia se entiende que un producto sea rpido de preparar y consumir as como
adaptado a las necesidades del consumidor. En un mundo con una creciente
reduccin del tiempo de cocina, aspectos como la IV Gama, es decir, ofrecer el
producto limpio y cortado para el consumo directo, es un valor aadido para el
consumidor. As mismo, las familias tambin estn evolucionando y cambiando,
dejando de ser con el tiempo una unidad de cuatro personas, por ello las raciones
deben adaptarse a estos cambios poblacionales y a su consumidor.

En este apartado se analizaran los distintos aspectos clave que determinan la
competitividad del cluster hortofrutcola de la costa en el Per. Se trataran las ventajas
competitivas, las oportunidades de mercado as como las amenazas de mercado y los
retos a los que se enfrenta el sector.
Representa las caractersticas propias del cluster hortofrutcola de la costa que le
permiten destacar o sobresalir sobre las dems industrias. A continuacin se detallan
las ventajas competitivas:
El Per se encuentra en las principales posiciones productoras del sector
hortofrutcola mundial. Por categoras de producto Per es el primer exportador
mundial de esprragos, se convertir en 3 aos en el segundo mayor productor
de uvas del mundo de confirmarse las tendencias actuales del sector y tambin se
prev un crecimiento del 15,6% en la produccin de palta para el 2014, con lo que
superara la actual sexta posicin en la produccin mundial de este producto.50
El cluster es capaz de ofrecer una continuidad en la produccin dado un clima
estable a lo largo del ao. En algunos casos como en el esprrago a pesar de que
existe una bajada de la produccin en verano-otoo la produccin es continua todo
el ao.
50
Fuente: Organizacin de las Naciones Unidas para la Alimentacin y la Agricultura.
231
Grfico 73: Estacionalidad de la produccin de esprrago
Elaborado por Consorcio Cluster Dev elopment Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
Especficamente y analizando a los principales pases competidores en el caso del

esparrago, la ventana de oportunidad en el caso de Per se encuentra entre julio y
diciembre, precisamente cuando la produccin es ms elevada.
En el caso especfico del esparrago, el Per mantiene unos niveles de produccin
por hectrea superiores a la media internacional puesto que sus productores
tienen una productividad de 12.000 kg/hac mientras que en el resto del mundo esta
es de 5.000 kg/hac.
de mercado del cluster hortofrutcola se exponen a continuacin
Potencial de generar nuevos productos enfocados al target final diferenciando
formatos, marcas y IV gama.
Aprovechar el posicionamiento actual de los productos peruanos en el
segmento ecolgico (caf, banano o banano) para desarrollar e introducir nuevas
variedades ecolgicas en el mercado.
Desarrollo de nuevas tcnicas de produccin y post-cosecha, de controles
fitosanitarios y de residuos ms respetuosos con el medioambiente y ms
productivos.
232
El aumento de la produccin de los principales competidores, lo que podra no
solo llevar a perder la posicin de liderazgo de las empresas peruanas sino que
adems podra causar bajadas de precio de algunos productos. Esto est
empezando a suceder en el mercado europeo con la produccin de palta, que est
tendiendo a una saturacin y consecuente bajada de los precios.
Percepcin negativa de los productos peruanos por algn problema de salud o
problemas fitosanitarios de los productos de exportacin.
Fuerte competencia de otros productos fuertemente sustitutivos
Crecimiento de la tendencia en consumo cercano o de km 0 en los pases
importadores de productos hortofrutcolas peruanos (Estados Unidos o Europa.)
barreras son:
Crecimiento de los costes de la mano de obra sumados a la alta rotacin y
fuga del personal no calificado que impactan directamente en el precio de un
producto intensivo en mano de obra.
Dificultades derivadas de las restricciones sanitarias con un amplio nmero de
productos en algunos mercados de vital importancia para el cluster hortofrutcola de
la costa. Un ejemplo son las dificultades para la entrada de la palta en China, pese
a la existencia de un TLC51
Retos Estratgicos
LOS RETOS ESTRATGICOS
ARTESANALES
DE
LOS
PEQUEOS
PRODUCTORES
Si bien a nivel de cadena de valor y de empresas analizadas solo se han tenido en

cuenta aquellas que exportan, no se puede olvidar que la realidad del Per incluye a
muchos pequeos productores artesanales, multi o monoproducto, de palta,
esprrago, uva y ctricos.
Estos enfrentan los siguientes retos:
51
TLC = Tratado de Libre Comercio.
233
La mayor parte (+90%) de los pequeos productores del Per no estn

organizados, y las asociaciones de productores tienen una muy baja incidencia en
este sector. Son los acopiadores quienes a travs de sus compras articulan el
sector. Uno de los restos pues es la mayor organizacin y consolidacin del
sector con el objetivo de poder llegar al mercado internacional de manera directa.
Se requiere un incremento de la capacitacin y la tecnificacin en el campo
para poder mejorar los rendimientos por hectarea de produccin de los distintos
productos. En muchos casos el productor no es especializado y no tiene
conocimientos ni capacitacin tcnica segn cada tipologa de productos (como por
ejemplo uva)
Aspectos como la regularidad en la produccin, la uniformidad y los calibres
para conseguir un producto homogneo ante el cliente tambin deben trabajarse.
LOS RETOS ESTRATGICOS DE LOS ACOPIADORES CON PRODUCCIN
PROPIA
Los acopiadores para la exportacin, ya sea con produccin propia o sin ella, deben,
siguiendo las tendencias del mercado, intentar convertirse en proveedores directos de
la gran distribucin americana y europea, saltndose a los grandes mayoristas
holandeses y americanos para de este modo reducir eslabones en la cadena de valor,
e incrementar su margen de ganancia.
Para ello deben superar los siguientes retos:
Ofrecer un amplio calendario de produccin que cubra todo el ao, y no solo el
tempo de produccin en la regin. Lo que significa si es necesario llegar a acuerdos
comerciales con productores de otras regiones/pases para poder mantener el
abastecimiento de su cliente
Ser capaz de subministrar un alto volumen para ser el nico proveedor de su
categora para algunas empresas de la gran distribucin. Este reto est superado
en algunos casos para las producciones de esparrago y uva pero es un reto
pendiente para otros segmentos
Poder ofrecer precios estables y competitivos a lo largo de toda la temporada de
produccin
Desarrollar productos convinience adaptados a los requisitos del consumidor
(IV y V Gamma)
Reducir el time-to-market de nuevas variedades de productos demandadas por el
consumidor final
Para poder trabajar a nivel internacional y llegar al mercado final con la calidad
adecuada es muy importante trabajar de manera eficiente en la postcosecha.
234

implementacin de los retos estratgicos de este negocio son: el crecimiento de los
costes de mano de obra vinculado a la alta rotacin del personal, las dificultades
derivadas de las restricciones fitosanitarias (sobretodo en los pases receptores del
producto), la estructura actual de las empresas que conforman el cluster y la habitual
resistencia al cambio de los empresarios.
7.12.4 Conclusiones
El cluster hortofrutcola de la costa est formado por unas 340 empresas exportadoras
que operan en los negocios del esparrago fresco, las uvas frescas, la palta fresca y los
ctricos (tangelo y mandarina). Estas empresas facturan de manera agregada unos
1.700 millones de dlares.
Dicho cluster se encuentra concentrado en los distintos departamentos de la costa
peruana, con una especial concentracin en Piura, La Libertad, Lima e Ica. Adems
tambin encontramos una regionalizacin por productos producidos, por ejemplo
esparrago en La Libertad e Ica o de uvas frescas en Piura e Ica.
Dentro de la cadena de valor, los eslabones ms importantes estn constituidos por
productoras/acopiadoras para la exportacin as como acopiadoras para la exportacin
sin capacidades productivas. Tambin hay que tener en cuenta a los pequeos
productores, que juegan un papel importante y que necesitan evolucionar y crecer en
tamao y en nivel de capacitacin.
El cluster cuenta con una serie de ventajas comparativas diferenciales pero muy
centradas en algunos de los productos comercializados, como por ejemplo el
esparrago, las uvas o la palta, estas principalmente son (i) primeros lugares del mundo
en produccin de esparrago (1), uva (2) y palta (6) (ii) capacidad de ofrecer
continuidad en la produccin a lo largo de toda la temporada, sobretodo en el caso del
esparrago y con claras ventanas frente a sus competidores (iii) niveles de produccin
por hectrea superiores a la media en algunos productos
A nivel de oportunidades de mercado, las siguientes son las ms relevantes (i)
potencial de generar nuevos productos enfocados al target final (ii) aprovechar el
posicionamiento actual de los productos peruanos en el segmento ecolgico (iii)
desarrollar nuevas tcnicas de produccin y post-cosecha as como controles
fitosanitarios.
Por lo que a amenazas de mercado se refiere, stas son principalmente (i) aumento de
la produccin de los principales pases competidores (ii) fuerte competencia de otros
productos altamente sustitutivos (iii) percepcin negativa de los productos peruanos
por algn problema de salud o fitosanitario (iv) crecimiento del consumo de productos
de cercana o de km 0 en los pases de destino de las exportaciones peruanas.
En cuanto a barreras estratgicas o dificultades actuales del cluster las que se han
detectado con mayor claridad son las siguientes (i) crecimiento de los costes de la
235
mano de obra sumados a la alta rotacin y fuga del personal (ii) dificultades derivadas
de las restricciones sanitarias en los pases destino
Finalmente, los retos estratgicos se han dividido segn las principales categoras de
agentes detectados que intervienen en el negocio. En primer lugar los retos
estratgicos de los pequeos productores artesanales, que son (i) mayor organizacin
y consolidacin del sector (ii) incremento de la capacitacin y de la tecnificacin del
campo (iii) control de aspectos como la regularidad de la produccin, la uniformidad y
los calibres de la misma. En cuanto a los productores y/o acopiadores para la
exportacin (con o sin capacidades productivas) los retos principales que se han
detectado han sido (i) ofertar un amplio calendario de produccin que cubra todo el
ao no tan solo en productos como el esparrago (ii) tener la capacidad de ofertar un
gran volumen para ser el nico proveedor de una categora determinada (iii) ofrecer
precios estables y competitivos a lo largo de toda la temporada (iv) desarrollar
productos convenientes adaptados al consumidor (v) reducir el time-to-market de las
innovaciones y variedades demandadas por el consumidor (vi) trabajar
adecuadamente los aspectos de post-cosecha para alargar la vida til del producto.
236
7.13 Diagnstico del Cluster deModa-Textil

En esta definicin del clster textil moda en Per se tienen en cuenta todos los
eslabones de la cadena de valor (materia prima, hilado, textil, confeccin, y retailers) y
todos los tipos de tejido: algodn pima, tejidos sintticos o tejidos a partir de
importaciones. Se identifican algunos segmentos con especificidades claras como son:
1. Algodn pima como clster de produccin de una materia prima diferencial.
2. Pelos finos o camlidos andinos como un clster distinto de segmento premium.
3. Clster confeccin low cost de Gamarra.
4. Clster brand & retail (incluye empresas productoras, retailers puros o diseadores
de moda) que sera el foco de la definicin propuesta.
La definicin del clster no se fundamenta a partir del tipo de materia prima sino a
partir del segmento de negocio en el que se compite que, en este caso, es el negocio
de la moda para vestir (lo llamaremos textil-moda) o moda vestir. Las empresas de
algodn y el posible clster se consideran parte de la cadena de valor del clster moda
vestir, en cambio los pelos finos se ubican en un clster especifico aparte. Las
empresas productoras (estn o no en Gamarra) ms todos los retailer se considera un
nico negocio que es Moda Vestir.
En este apartado se explicar cual es la ubicacin geogrfica del cluster de moda-textil
en Per. La definicin a partir del mercado permite una nueva agrupacin de las
empresas a partir de los principales retos estratgicos que stas tienen. Los retos
estratgicos identificados son la creacin de diferenciacin a partir del diseo; el
desarrollo de una marca propia fuerte; la integracin hacia adelante para controlar el
canal y la expansin en los mercados internacionales.
La mayor parte de las distintas tipologas de empresas se encuentran en Lima o Callao
dnde se concentraran casi el 95% de la cifra de negocio y de las empresas. Dentro
de Lima se producen distintas concentraciones con tipologas de empresas bien
distintas. Por un lado, la concentracin en el complejo de Gamarra, que supone miles
de empresas de las cuales muchas informales, aunque tambin hay empresas
exportadoras. Y por otra parte, en la zona de Ate se concentran algunas de las
empresas industriales ms relevantes como Creditex.
237
Dimensin del Clster

Para poder entender la dimensin del cluster conviene analizar diferentes magnitudes
como son la facturacin, las exportaciones la tipologa de empresas y otros datos
adicionales como el volumen de produccin o el peso relativo del cluster en la
economa regional. Analizar dichas magnitudes permite cuantificar y conocer en mayor
profundidad los diferentes clusters adems de ayudar a determinar la masa crtica y la
importancia relativa del cluster en la regin en la que se encuentra.
Magnitudes
Nmero de empresas
Mediana y Grande
Pequea
1 984
232
1 752
73 330
Facturacin M($)
4 500
Exportaciones M($)
2 100

238
En Per se contabilizan unas dos mil empresas vinculadas a la cadena textilconfeccin (sin contar las micro empresas y la informales que llegan a alcanzar casi
30.000 RUCs) con un volumen de negocio total cercano a los cuatro mil quinientos
millones de dlares.
Unas 232 empresas son medianas o grandes y seran las significativas en una
iniciativa clster. Estas empresas representan una facturacin de unos 2460 millones
de dlares y unos 1000 millones de dlares en exportaciones. El resto de las
exportaciones hasta los 2100 millones de dlares (es decir 1000 millones de dlares
adicionales) se repartiran entre muchas empresas exportadoras muchas de ellas
concentradas en Gamarra y para el mercado venezolano. Se detecta que una parte de
estas pudieran deberse a exportaciones artificiales con otras motivaciones.
Se dan distintas tecnologas de produccin (circular -punto, a la plana,..) y con
distintos tipos de tejido pero predomina el algodn y la lana.
Existe una importante realidad exportadora que son las empresas de circular de
algodn que trabajan para grandes marcas europeas o de los USA (Ralph Lauren,
Lacoste, etc.) con grandes volmenes y se posicionan en un segmento medio-alto de
calidad. Son empresas productivas que trabajan para marquistas y, en general, no
cuentan con marca propia (Netalco, Textil Max, Cotton Knit,..)
Hay tambin empresas de tejidos a la plana que son exportadoras y de segmento
medio alto trabajando para marquistas internacionales (Creditex, Piura, San Jacinto,
Nuevo mundo)
La realidad de Gamarra mezcla actividades comerciales puras con actividades de
confeccin a medida por encargo. El volumen de negocio que puede mover se estima
entre 700.000 millones de dlares.

El clster de moda-textil se ubic en el puesto 4 del ranking de clusters priorizados
debido a las calificaciones recibidas en cada uno de estos. En primer lugar, como se
observa en el Grfico 74, el clster presenta una gran fortaleza en la mayora de los
criterios. En los factores de masa crtica empresarial, factibilidad de la iniciativa
clster, efecto de arrastre de la cadena y potencial de crecimiento del negocio, se ha
ubicado en los puestos 2, 1, 2 y 9 de 41, respectivamente, en el ranking hecho por
cada criterio.
El sustento detrs de una alta masa crtica empresarial se debe al hecho que el clster
se compone de 1984 empresas, de las cuales 232 son medianas y grandes siendo
significativas para una iniciativa clster. Mientras que, respecto al criterio de
factibilidad, existe un alto nivel de coordinacin entre las empresas del clster que se
refleja en la institucionalidad existente a travs de organizaciones como ADEX, Comit
Textil, Per Moda, complejo de Gamarra, etc. El efecto de arrastre de la cadena es
tambin alto, pues el clster de moda textil es muy intensivo en mano de obra en la
parte de confeccin y diseo, adems de poseer un desarrollo tecnolgico
239
significativo. En cuanto al potencial de crecimiento del negocio, se considera alto

teniendo en cuenta la tendencia creciente de las exportaciones y las posibilidades de
desarrollo en cuanto a estrategias de futuro.
El criterio de priorizacin que recibe una puntuacin menor es el de ventaja
competitiva. Este hecho se explica por la falta de marcas propias entre las empresas
del clster ya que la mayora slo producen para grandes marcas internacionales,
estando sujetas a que estas marcas encuentren proveedores ms competitivos.

1
6
11
16
21
Factibilidad de la iniciativa
1
cluster
26
31
Potencial de crecimiento del

negocio
36
41
25
Efecto de arrastre de la
cadena en trminos de
empresas, ocupacin y
2
tecnologa.
Ventaja competitiva del

cluster
240

Figura 44: Cadena de valor del cluster de Moda Textil
241
En el caso de Per existen empresas con un alto grado de integracin (algunas incluso
controlan la produccin de algodn). En general la cadena empieza con la materia
prima sean fibras naturales (algodn, alpaca, lino,...) o sintticas (polister,..). El
algodn pima ha sido uno de los activas del Per pero hoy da una parte muy
relevante de la industria trabaja con algodn importado o con otras fibras.
Las otras fases relevantes son el hilado (si la materia prima es local porque si no el
hilo ya puede venir importado) y el tejido. La parte de tejer s que se realiza casi
enteramente en Per sea a partir de hilo local o importado.
Otra actividad importante es el tinte y el acabado. El tinte se puede realizar sobre el
hilo, sobre el tejido o incluso puede ser sobre la prenda acabada (menos frecuente).
La fase productiva final, muy intensiva en mano de obra, es la confeccin. Esta si
siempre se realiza en Per pues de ella se deriva el producto final acabado. Muchas
empresas estn integradas y otras son confeccionistas que adquieren el tejido a
terceros y luego confeccionan.
El resto de actividades de la cadena relacionadas relevante son la de diseo de las
prendas (existen varias escuelas al respecto como Chio Lecca). Los diseadores
pueden ser externos free lance o trabajar como empleados dentro de las marcas
fabricantes.
Las empresas peruanas estn enfocadas a dos tipos de clientes: el nacional y el
internacional. En el mercado local, el cliente puede ser directamente el consumidor
final si la empresa dispone de tiendas de retail propias donde vende su marca. Por
otro lado, como ya se ha mencionado en el punto anterior, la empresa puede tener
como cliente otros distribuidores que disponen de tiendas multimarca o a otra tipologa
como los grandes almacenes. En Gamarra las empresas venden directamente al
consumidor final des de su centro de produccin situado en dicha rea.
En cuanto al mercado internacional, las empresas peruanas estn especializadas en la
confeccin de prendas de vestir para grandes marcas como Ralph Lauren o Lacoste,
siendo las empresas de los Estados Unidos sus principales clientes. A parte, existe
tambin la venta a otros distribuidores del pas en donde se exporta o como el caso de
Topitop que dispone de tiendas propias en Ecuador y Venezuela siendo el cliente el
consumidor final.
En los ltimos aos se han producido fuertes cambios en el negocio detectndose un
creciente nmero de empresas con marca y puntos de venta. Estas empresas
proceden de distintos orgenes:
Empresas productoras que han creado sus marcas y han abierto tiendas como
pueden ser Creditex (marcas como Norman & Taylor, Marc Boehler, M.b) o
Topitop
Empresas confeccionistas con un origen en Gamarra que crean marca y abren
tiendas como Topitop con ms de 40 tiendas y con un 30-40 % de sus ventas a
travs de las tiendas
242
Empresas retail moda que crean su propio producto pero enfocado a sus tiendas
(Michelle Belau, Joaquim Mir, Mentha y chocolate, )
Diseadores de moda donde el diseador es la marca (Sergio Dvila, Ftima
Arrieta, Gerardo Privat, Ania lvarez,)
El grueso de las empresas peruanas no tienen marca reconocida en los mercados ni
tiendas pero hay una tendencia clara a ello por parte de las empresas ms
competitivas. La mayora de las empresas producen para terceros sea de prenda
acabada (Topitop, Universal) o de Tejido (Creditex tejidos).
En cuanto al grado de institucionalidad del cluster de la moda-textil en el Per,
encontramos actualmente las siguientes instituciones (pblicas o privadas) que son
relevantes para el desarrollo del mismo:
Sociedad Nacional de Industrias (Comit de confecciones)

ADEX
Agentes de entrono en aspectos de formacin y diseo como serian:
Chio Lecca fashion School
CITE Textil Gamarra
Privat
Senati
MAD
CEAM
Complejo de Gamarra (Guisado)
A nivel de liderazgos, encontramos las siguientes iniciativas privadas:
Chio Lecca Fashion School como hub de diseo y de formacin que ana
aspectos claves del negocio como el diseo diferencial con la presencia en el polo
productivo de Gamarra a travs del CITE
ADEX / SNI
CREDITEX
Confeccionista (producto final)
TOPITOP
UNIVERSAL
NETALCO
COTTON KNIT
TEXTIMAX
DEVANLAY
SAN JACINTO
NUEVO MUNDO
Hilado y tejido
Tejido
TEXTIL DEL VALLE
CAMONES
SAN CRISTOBAL
MENTHA Y CHOCOLATE

DISEO Y COLOR
243
JOAQUIM MIR
MICHELLE BELAU
DISEADORES (S. Dvila, G. Privat, Ftima Arrieta,

Ani lvarez, Claudia Pez, Jos Clemente, Ana M.
Guiulfo, Karen Mitre,)
Diseador
Figura 45: Canal de comercializacin de Moda Textil
El canal de comercializacin del negocio moda-textil se divide en cuatro modalidades:
Tiendas multimarca
Grandes almacenes
Marca de canal pura
Marca de producto con tiendas.
Las tiendas multimarca son un canal de distribucin ajeno en las que la empresa
vende a tiendas que no son propias y su producto se comercializa en estas juntamente
con otras marcas. Otra modalidad son los grandes almacenes, en donde la marca
posee normalmente un stand propio y est situado en el mismo espacio que las otras
marcas textiles. La marca de canal pura es un canal de comercializacin propio que
consiste en vender todo el producto exclusivamente a travs de tiendas propias en las
cuales solo se encuentra su marca y en donde la empresa tiene mayor control y
conocimiento sobre el proceso de compra del consumidor. Finalmente encontramos la
marca de producto con tiendas, que se refiere a la modalidad empresa con marca que
dispone de tiendas propias o franquiciadas para vender parte de su produccin pero
tambin distribuye a travs de tiendas mutlimarca de terceros (es una estrategia
mixta).
244

Per cuenta con ms de trescientas empresas exportadoras en el ramo textil
confeccin pero como se puede apreciar en la tabla anexa casi un tercio de las
exportaciones se concentran en unas veinte empresas.
En general se trata de empresas fabricantes pero en algunos casos son empresas que
realizan la gestin de la produccin para grandes marcas internacionales y se dedican
a buscar proveedores o talleres en Per (como sera el caso de Per Fashion)
Las exportaciones se estiman en unos dos mil cien millones $ que se dividen
principalmente en:
Materia Prima (cinco-seis millones de dlares en algodn)

Tejidos (quinientos cincuenta millones de dlares)
Confeccin para terceros (mil quinientos millones de dlares)
Marquistas (muy incipiente)
Las Importaciones son unos mil quinientos millones $ pero hay prendas cuyo origen es
China por unos trescientos cuatrocientos millones $ que se subvalan y deberan
valer ms (unos ochocientos-mil millones $) con lo que habra ya dficit comercial.
Estructura empresarial exportadora
Las veinte primeras empresas exportadoras del clster moda textil concentran el 30%
de las exportaciones, que suman un total de 640 millones de dlares. Entre stas,
destacan Devanlay Per que acumula un 8% de las exportaciones totales, seguida de
Topy Top con un 5% y confecciones Textimax 4.5%. El resto de empresas tienen una
participacin menor. Podemos constatar que las exportaciones de este clster, a
diferencia de en otros clusters analizados, estn muy repartidas entre las diferentes
empresas integrantes.
Grfico 75: Cuota de exportaciones
245
Tabla 40: Principales empresas exportadoras 2012

Empresas exportadoras
Proporcin
Exportaciones'12
DEVANLAY PERU SAC
7.8 %
124.554.478
TOPY TOP SA
4.9 %
78.070.313
CONFECCIONES TEXTIMAX SA
4.5 %
71.076.884
INDUSTRIAS NETTALCO SA
2.9 %
46.342.321
HILANDERIA DE ALGODN
PERUANO
2.7 %
42.271.553
COTTON KNIT SAC
2.1 %
33.398.347
TEXTIL CAMONES SA
1.9 %
30.484.588
PERU FASHIONS SAC
1.8 %
28.302.319
TEXTIL DEL VALLE SA
1.6 %
25.306.884
1.4 %
21.704.304
1.3 %
20.879.470
GARMENT INDUSTRIES SAC
1.3 %
20.588.063
TEXTIL ONLY STAR SAC
1.1 %
18.178.046
CORP. FABRIL DE
CONFECCIONES
0.9 %
14.565.635
RHIN TEXTIL SAC
0.9 %
14.470.219
AVENTURA SAC
0.9 %
14.327.217
MARJORIE EXPORT SAC
0.8 %
12.425.660
SERVITEJO SA
0.8 %
12.162.599
COMPAA UNIVERSAL TEXTIL
0.8 %
12.010.993
Exportaciones de las top 20
640 Millones de $
Total exportaciones textiles
2.100 Millones de $
INDUSTRIA TEXTIL DEL PACIFICO

SA
SOUTHERN TEXTILE NETWORK
SAC

Como se aprecia en esta evolucin de la primera mitad del 2012, el mercado
venezolano pas a ser durante unos meses el principal destino de las exportaciones
textiles peruanas. Parte de esas exportaciones parece que son ficticias y minoraran
los dos mil cien millones $ de exportaciones contabilizados.
En segundo lugar de encuentran EEUU en donde se concentran la mayor parte de las
empresas clientes marquistas (tipo Polo,). El resto de mercado se reparte mucho
pero suelen marquistas de distintos pases (de Colombia, de Argentina, etc.). La mayor
parte de ese producto acaba en los puntos de retail de los marquistas.
246
Grfico 76: Mercados principales de destino
En los ltimos cinco aos, las exportaciones manufactureras textiles peruanas
registraron el mximo valor en 2008 con unas exportaciones de doscientos cincuenta y
dos millones de unidades. Sin embargo, el ao siguiente se contrajo la cifra de
exportaciones a ciento ochenta y dos millones de unidades, representando la mayor
cada de los ltimos veinte aos. La crisis financiera internacional aminor el consumo
en los principales mercados de exportacin como Europa, Estados Unidos y Asia.
Adems, la masiva importacin de hilados provenientes de la India a menores precios
afect tambin la produccin de esta industria. A partir de esa bajada, han
experimentado una tendencia creciente ao tras ao. Sin embargo, no han alcanzado
de momento los niveles previos a 2008.
Grfico 77: Evolucin de las exportaciones 2007- 2012
Fuente: Comit de Confecciones

247
Tendencias del sector

A nivel de tendencias globales del negocio moda-textil, se identifica una creciente
importancia de las marcas y del control del canal de distribucin. Existe tambin una
fuerte polarizacin en el negocio entre la parte productiva que trabaja para terceros
(muy localizada en Asia) y los clientes de stos que son los marquistas. La produccin
asitica supone una creciente competencia en los segmentos donde slo prima el
coste. Si bien la parte productiva ha estado muy localizada en China en los ltimos
aos, el encarecimiento progresivo los costes totales de producir en el pas ha
propiciado la aparicin de otros centros productivos (Bangladesh, Vietnam,) ms
competitivos. Por otro lado, grandes marquistas que antes tenan liderazgos slo
continentales (Gap, Zara, H&M, etc.) han experimentado una creciente
internacionalizacin.
En cuanto al mercado local del Per, se detecta un creciente nmero de empresas que
tienen una estrategia de puntos de venta propios (retail). Algunas de estas empresas
pueden haber nacido como retailers, otras son empresas productoras clsicas que
producen para grandes marcas terceras pero que tambin han decidido crear sus
propias marcas y otras son diseadores limeos que han creado sus marcas y sus
boutiques asociadas. Estas empresas estn en muchos casos en pleno proceso de
cambio estratgico y todas ellas, a pesar de su distinto origen, comparten a da de hoy
un reto estratgico parecido.
Tabla 41: Nmero de tiendas por empresa
Marca (empresa)
Norman & Taylor (Creditex)
Marc Boehler (Creditex)
M.b (Creditex)
TOPITOP (5 marcas)
NETALCO
COTTON KNIGTH
TEXTIMAX
CAMONES
KUNA (cluster de Pelo finos)
MENTHA Y CHOCOLATE
JOAQUIM MIR
MICHELLE BELAU
Nmero de tiendas
2
4
3 (6)
57 (Per ) ms Ecuador y Venezuela
1 outlet
Si
Si
Si
20 (Per), 3 (Chile)
5
16
10 (1 en Chile)

El clster la moda textil ha adquirido gran importancia a travs de los aos. Habiendo
mencionado la evidencia acerca de los logros alcanzados por el clster en los ltimos
aos, es importante conocer las caractersticas del mismo que permitieron dicho
impulso, as como del entorno nacional e internacional a su favor, y aquellas
caractersticas o amenazas que podran afectar negativamente el crecimiento del
clster. Dicha evaluacin se presenta a continuacin.
248

es importante tener en cuenta las principales ventajas competitivas del clster, as
retos estratgicos que se deben superarse para mejorar la competitividad del clster.
Representa las caractersticas propias de la industria nacional textil que le permiten
destacar o sobresalir sobre las dems industrias. A continuacin se detallan las
ventajas competitivas
En primer lugar, existe una fuerte concentracin en Lima que permite un ncleo
relevante de empresas que traccionan el sector, forman a la gente y generan un
conocimiento tcito relevante (realmente es un clster).
Por otro lado, existe una cadena de relaciones cliente-proveedor muy bien
trenzada. Las empresas cooperan entre ellas y por tanto, aunque no sea
formalizado, se trabaja en una dinmica clster.
Encontramos un nmero significativo de nuevas estrategias de futuro (marca y
retail) incluso entre los tradicionales fabricantes. Adems, existe un consenso sobre
las estrategias de futuro a seguir.
En cuanto al posicionamiento, Per ha conseguido diferenciarse de las
manufacturas asiticas que compiten en costes gracias a una historia de producto
de calidad media-alta.
Las empresas de moda-textil del Per gozan de experiencia internacional y de una
cartera de clientes sofisticados principalmente en Europa y USA.
La situacin del mercado latinoamericano presenta potencial para desarrollar una
estrategia de retail.
El negocio de moda-textil es la principal exportacin realmente manufacturera del
Per.
Finalmente, el dinamismo de la zona de Gamarra representa un foco de nuevos
emprendedores.
del mercado de congelados y conservas de pescado son
Marcas internacionales como Lacoste, Ralph Lauren o Armani externalizan a
empresas peruanas la confeccin de sus prendas.
249
Creciente demanda procedente del mercado latinoamericano que representa

actualmente una cuarta parte de las exportaciones textiles peruanas, especialmente
en pases como Colombia, Ecuador, Argentina y Brasil.
Apertura de numerosos centros comerciales en Lima y provincias que requieren
nuevas marcas y productos.
Aumento del turismo en el Per, hecho que favorece la demanda de productos
tradicionales locales.
Las amenazas son situaciones negativas, externas a la industria o clster, que pueden
Lenta recuperacin de la crisis econmica mundial que afecta a los mercados
occidentales, especialmente a EEUU y Europa.
Imagen del Per muy ligada a sus orgenes tnicos que puede debilitar la creacin
de una marca de moda reconocida internacionalmente.
Riesgo de que las empresas textiles peruanas se especialicen solo en la confeccin
de prendas para marcas internacionales.
Creciente competencia de los productos de bajo coste confeccionados en China.
Las barreras representan elementos o recursos que el clster ya tiene y que
barreras son:
Procesos productivos poco optimizados que provocan tiempos de cambio largos.
Canales de distribucin alejados del cliente final, lo que conlleva poco conocimiento
sobre el mismo.
Escasez de materia prima (algodn pima) que implica tenerlo que importar.
Poca integracin entre la fbrica y el punto de venta.
Falta de recursos
internacionalizacin.
humanos
dedicados
al
diseo
al
proceso
de
250
Retos estratgicos
A nivel de retos estratgicos de futuro, identificamos tres focos diferenciados: uno
relacionado con la parte productiva, otro con la estrategia marquista y retail, y por
ltimo los retos tecnolgicos.
Los retos de negocio de la parte productiva son:
Mejorar las cadenas productivas para que sean ms eficientes en las fases de
hilado, tejido y confeccin.
Incorporar capacidad de diseo para realizar propuestas proactivas a los clientes
marquistas europeos y de los USA.
Necesidad de una mayor gestin de proveedores pequeos que trabajan para ellos.
Las empresas de producto final pueden tener parte de su proceso productivo
integrado y otra parte subcontratada externamente. En Per, la subcontratacin
externa no es tan fuerte como en otros pases europeos de la moda (Italia, Francia,
Espaa) o en Asia. Un reto futuro ser la capacidad de gestionar proveedores
externos se encuentren en la cadena textil peruana o incluso que se encuentren
localizados en otros pases de ms bajo coste.
Hacer un cambio de estrategia y empezar a confeccionar marca propia de acuerdo
con las tendencias del sector.
Crear capacidades y formar a los recursos humanos para que puedan trabajar en
las distintas estrategias como empresas separadas.
Los retos de negocio de las marcas / retailers son:

Conseguir un mayor conocimiento del consumidor para poder adaptar al mximo la
oferta.
Atraer talento y fomentar la capacidad de diseo.
Crear marca propia.
Constitucin de una red de proveedores locales (existe una tendencia creciente de
compras fuera de Per).
Logstica internacional (compras / ventas). La necesidad de coordinar unas cadenas
de proveedores cada vez ms locales implica por un lado una logstica de
aprovisionamiento ms compleja (compras en Asia, gestin barcos y a veces
aviones). Por otra parte la internacionalizacin de las empresas (por ejemplo los
retailers que abren tiendas en otros pases) lleva a necesidades de logstica de
salida para exportar las prendas a otros pases tener almacenes reguladores en
pases de destino, etc.
251
Control del punto de venta / cadenas de retail. Uno de los factores claves de xito
de las empresas es la marca fuerte y el control del punto de venta. Ello supone
localizar adecuadamente las tiendas, tener contratos de alquiler competitivos,
gestionar la apertura de nuevas tiendas en ligares comerciales clave. Tener los
perfiles necesarios para la gestin de las cadenas de tiendas.
Internacionalizarse con la posibilidad de ventas en canal multimarca en otros pases
o incluso con la apertura de tiendas propias.
Obtener vas de financiacin para sostener el crecimiento.
Evaluar el modelo de franchising para permitir un crecimiento ms rpido y menos
apalancado financieramente.
Apostar por la venta online como un punto clave de los retailers.
Algunos de los retos tecnolgicos futuros que presenta el sector son:
Optimizacin de procesos productivos para adaptarse a series cada vez ms

cortas, reduciendo los tiempos de cambio.
Procesos productivos menos intensivos en mano de obra (por ejemplo telares que
acaban la prenda evitando la confeccin- Whole garment)
Uso intensivo de las TIC tanto para las fases de diseo y patronaje como para las
herramientas de corte.
Implementacin de modelos de gestin ERP que integran fbrica y punto de venta

(software de retail).

implementacin de los retos estratgicos de este negocio son: escasa optimizacin de
los procesos productivos, poco conocimiento del consumidor, falta de materia prima y
pobre integracin entre el proceso productivo y de compra.

El Clster de moda vestir en Per es uno de los ms relevantes y mejor definidos.
Cuenta con una cadena de valor completa y bien caracterizada y es un sector
exportador significativo aunque con muchos competidores a nivel internacional (Asia
principalmente). Sus retos productivos ya se han descrito pero su mayor reto es pasar
de un clster productivo para grandes marcas internacionales (siempre sujeto a que
estas marcas encuentran proveedores ms competitivos) a un clster de producto
propio con marca propia y control del punto de venta.
Para dar ese salto estratgico tan bien definido la puesta en marcha de una iniciativa
clster sera un instrumento muy adecuado. Permitira reflexionar sobre esa estrategia
252
comn en grupo y definir un plan de accin comn para alcanzar los objetivos
estratgicos perseguidos
Seguir una estrategia marquista y de retail en los mercados internacionales no es fcil
y por ello se debe empezar por el mercado nacional y luego expandirse. Ejemplos de
empresas como Topitop que ha seguido este camino han sido empresas que ya han
conseguido internacionalizarse despus de empezar esa estrategia localmente.
Para la puesta en marcha de este tipo de iniciativas se requiere una consenso y
liderazgo pblico-privado. Por el lado privado existen distintas institucionalidades peor
es muy importante el liderazgo de un grupo tractor de empresas (unas 10-15 mximo)
y una claro liderazgo del Gobierno para generar una iniciativa de impacto
Existen en el mundo varios ejemplos de clster de moda vestir en marcha que
desarrollan planes de accin anuales y que han tenido xito en trminos de impacto en
la cuenta de resultados de las empresas participantes.
Es importante es este tipo de iniciativas involucrar a todas la cadena de valor tanto
productiva como marquista y tambin otros agentes (escuelas de diseo o de retail)
que pueden ser quienes generen a veces las capacidades necesarias para seguir las
estrategias de futuro exitosas.
253
7.14 Diagnstico del Cluster de Pelos Finos

El clster de los pelos finos del Per est compuesto por todas aquellas empresas que
se dedican al negocio de los tejidos camlidos entendindose como tales la alpaca,
la vicua y el guanaco - teniendo en cuenta todos los eslabones de la cadena de valor
(materia prima, hilado, textil, confeccin, y retailers). Forma parte del sector textil moda
pero se considera un negocio por s mismo por su especificidad de producto Premium
(tejidos camlidos), su precio, el tipo de cliente al que se dirige (turista) y por la zona
donde se produce y confecciona.
Las empresas identificadas se concentran en un porcentaje muy elevado en las zonas
de Arequipa, Cusco y Puno. La parte productiva de materia prima se localiza en las
zonas andinas de Cusco y Puno, concentracin que se explica por el hecho que estos
departamentos albergan un mayor nmero de camlidos en su territorio. En cuanto a
la parte productiva, esta est localizada en Arequipa.
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia- Javier Dvila Quevedo
254
Dimensin del clster

Como se muestra en la siguiente tabla, el clster de los pelos finos est estructurado
por 85 empresas con un volumen de negocio que alcanz en 2012 la cifra de 232
millones de dlares y unas exportaciones de $ 127 millones de dlares. De stas, 13
se dedican a la confeccin de productos para el hogar (alfombras, cojines, mantas,
etc.). Existe una base importante de microempresas que conforman el principal tejido
empresarial del clster, mientras que las medianas y grandes empresas son slo siete
pero concentran un 90% de la facturacin y casi la totalidad de las exportaciones.
Magnitudes
Facturacin
$ 232 M
Exportaciones
$ 136 M
Empleo (n de trabajadores)
4025
Nmero de empresas
85
Mediana y Grande
Pequea
12
Micro
66


Asimismo, retomando la conceptualizacin de los criterios de priorizacin descritos
anteriormente, el cluster de los pelos finos se ubic en el puesto 7 del ranking de
clusters priorizados debido a las calificaciones recibidas en cada uno de estos. En
primer lugar, como se observa en el Grfico 78, el cluster presenta una mayor
fortaleza en los criterios de ventaja competitiva del cluster, factibilidad de la puesta en
marcha de una iniciativa cluster frente al resto de clusters y potencial de crecimiento
del negocio, habindose ubicado en los puestos 5, 9 y 9 de 41, respectivamente, en el
ranking hecho por cada criterio.
El sustento detrs de una marcada ventaja competitiva reside en el hecho que las
fibras de pelos finos son consideradas exclusivas y poseen un alto grado de
apreciacin dentro del mercado textil mundial, adems Per es el principal productor
de este tipo de productos en el mundo. Mientras que, respecto al criterio de
factibilidad, existe un alto nivel de coordinacin entre las empresas del cluster ya que
encontramos diferentes organizaciones como por ejemplo el Instituto Peruano de la
Alpaca y Camlidos. En cuanto al potencial de crecimiento del negocio, se considera
alto teniendo en cuenta la tendencia creciente de las exportaciones y la gran
aceptacin tanto de los tops como de la prendas de vestir confeccionadas con tejidos
de pelos finos.
En segundo lugar, los criterios de masa crtica empresarial y el efecto de arrastre de la
cadena recibieron una calificacin baja, de modo que el cluster no se encuentra tan
255
desarrollado en estos criterios a comparacin de los dems clusters. As, se ubic en

los puestos 33 y 19 en el ranking hecho segn cada criterio, respectivamente.
En cuanto a la masa crtica empresarial, cabe destacar que en un primer anlisis se
detectaron 37 empresas dedicadas al negocio de los pelos finos en el Per, por eso
recibi una puntuacin baja en este criterio. Sin embargo, al analizar ms
profundamente el negocio se encontraron numerosas empresas de tamao micro que
tambin pertenecen a este negocio y que aumentan el nmero a 85 empresas. El
efecto de arrastre de la cadena sera bajo debido a que gran parte del clster de pelos
finos est conformada por empresas de tamao muy reducido (pequeos artesanos).

La cadena de valor del cluster de pelos finos describe la forma en que los diferentes
este cluster, desde de la obtencin de la materia prima hasta la comercializacin final
del producto terminado (ver figura 47).
256
Figura 47: Cadena de Valor del Clster de Pelos Finos
257
El primer eslabn de la cadena de valor lo conforman los proveedores de materia

prima. Por un lado, encontramos las granjas que se encargan de la cra y
reproduccin de las alpacas, adems del proceso de esquilacin que se realiza
manualmente en las mismas. Estos pequeos productores son informales y suelen
estar poco conectados con la industria confeccionista. Por otro lado, en caso de que el
producto est mezclado con otras fibras, encontramos los proveedores de las otras
materias primas como pueden ser algodn o lino (fibras naturales) o polister (fibra
sinttica). Los productores de alpaca pueden vender la fibra a tres agentes distintos:
rescatistas, acopiadores minoritarios o acopiadores mayoritarios. Los rescatistas
son agentes que pertenecen a la misma comunidad que los productores los cuales
actan por cuenta de un acopiador minorista comprando la fibra. El acopiador
minorista compra la fibra de las diferentes comunidades de productores de alpaca para
luego venderlas al acopiador mayorista. Por ltimo, el acopiador mayorista compra la
fibra al acopiador minorista, al rescatista o directamente al productor de alpaca para
luego venderlo a los grandes grupos textiles. ste puede actuar por cuenta propia o
estar contratado por alguna empresa textil. La participacin de tantos agentes en esta
fase de la cadena de valor puede conllevar distorsiones en el proceso como son la
adulteracin de la fibra acopiada, es decir, que no est compuesta 100% por pelos
finos; o el incremento del precio final del producto debido al margen que se queda
cada agente participante y que suele repercutir al productor que recibe una cantidad
pequea de dinero.
La siguiente fase consiste en el proceso de hilado (en este caso, a diferencia del
clster de moda textil en que el hilo puede ser importado, la materia prima de alpaca
es 100% local) y el tejido. En el caso de Per existen empresas con un alto grado de
integracin que abarcan diferentes fases de la cadena de valor (hilado, tejido y
confeccin), como por ejemplo la empresa Michell & Ca. Otra actividad importante es
el tinte y el acabado. El tinte se puede realizar sobre el hilo, sobre el tejido o incluso
puede ser sobre la prenda acabada (menos frecuente). El proceso de tintes y
acabados tambin suele estar integrado juntamente con las otras fases ya nombradas,
con lo cual una misma empresa lleva a cabo estas fases de la cadena de valor.
La fase productiva final, muy intensiva en mano de obra, es la confeccin. Como ya
se ha mencionado anteriormente, existen empresas que estn integradas y otras que
son confeccionistas que adquieren el tejido a terceros y luego confeccionan.
Por otro lado, existen pequeos artesanos que confeccionan productos textiles de fibra
de alpaca, ya sea prendas de vestir o artesanas y que compran directamente al
productor de alpaca. Se sitan en lugares de gran afluencia turstica como los
aeropuertos o mercadillos.
Finalmente, el confeccionista distribuye su producto final a travs de sus propias
tiendas en caso de que disponga de canal de comercializacin propio o travs de
terceros. Este apartado se explica detalladamente en el siguiente punto.
El resto de actividades de la cadena relacionadas relevante son la de diseo de las
prendas (existen varias escuelas al respecto como Chio Lecca). Los diseadores
pueden ser externos free lance o trabajar como empleados dentro de las marcas
fabricantes.
258
Entre las empresas ms importantes del sector encontramos grandes grupos de

empresas que estn integrados verticalmente. Michell & Ca abarca des de la cra de
las alpacas (centro de crianza y mejoramiento gentico) hasta la venta minorista. La
empresa est compuesta por distintas sociedades dedicadas a la confeccin de tops e
hilados, prendas y accesorios de vestir, complementos para el hogar, etc. Posee su
propia marca y comercializa a travs de su red de distribucin con tiendas propias,
tanto en el Per como en el extranjero (1 tienda en Colombia y otra en Chile). El otro
gran grupo de pelos finos del Per es el grupo Inca, que abarca des del proceso de
hilado con su sociedad Incatops hasta el tejido, confeccin (moda/hogar) y
comercializacin a travs de la empresa Incalpa. Desarrolla una estrategia de marca
propia y retail, aunque tambin confecciona para prestigiosas empresas de moda.
Productos del Sur (Prosur), que forma parte del grupo Sarfaty, tambin est integrada
verticalmente ofreciendo servicios que van des del hilado al diseo y confeccin del
producto final. Exporta el 80% de su produccin. Otra tipologa de empresas es la que
se dedica nicamente a la confeccin de tops e hilados para abastecer tanto el
mercado local como el internacional, en donde encontramos empresas como Hilados
acrlicos San Juan.
Por ltimo, se encuentran las empresas que abarcan slo el proceso de confeccin del
producto final y que venden en sus propias tiendas o a travs de terceros (Art Atlas,
Alpaca Camargo, Alpaca Color, Alpaca Design, etc.).
Asimismo, las instituciones pblicas y privadas - que dan soporte a los empresarios
dedicados al negocio de camlidos en el Per son:
Consejo Nacional de Camlidos Sudamericanos (CONACS)

Instituto Nacional de Recursos Naturales (INRENA)
Servicio Nacional de Sanidad Agropecuaria (SENASA)
Instituto Nacional de Investigacin y Extensin Agraria (INIEA)
Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin (CONCYTEC)
A continuacin se presentan algunas de las principales empresas del cluster

Tabla 43: principales empresas de la cadena de valor
MICHELL Y CIA S.A.
Hilado & Confeccionista (producto final)
INCA TOPS S.A.
Hilado
INCALPACA TEXTILES PERUANOS DE EXPORT SA
Tejido & Confeccionista (producto final)
MFH KNITS S.A.C.
PRODUCTOS DEL SUR S.A.
ART ATLAS S.R.L.

HILADOS ACRILICOS SAN JUAN SOCIEDAD
ANONIMA CERRAD
ALPACA CAMARGO SOCIEDAD ANONIMA
CERRADA - ALPACA C
ALPACA COLOR S.A.C
ALPACA DESIGN SAC
Hilado
259
Figura 48: Canal de comercializacin de Pelos Finos
El canal de comercializacin del negocio pelos finos se divide en cuatro modalidades:

(i) Tiendas multimarca; (ii) Grandes almacenes; (iii) Marca de canal pura y (iv) Marca
de producto con tiendas.
Las tiendas multimarca son un canal de distribucin ajeno en las que la empresa
vende a tiendas que no son propias y su producto se comercializa en estas juntamente
con otras marcas. Otra modalidad son los grandes almacenes, en donde la marca
posee normalmente un stand propio y est situado en el mismo espacio que las otras
marcas textiles. La marca de canal pura es un canal de comercializacin propio que
consiste en vender todo el producto exclusivamente a travs de tiendas propias en las
cuales solo se encuentra su marca y en donde la empresa tiene mayor control y
conocimiento sobre el proceso de compra del consumidor. Finalmente encontramos la
marca de producto con tiendas, que se refiere a la modalidad empresa con marca que
dispone de tiendas propias o franquiciadas para vender parte de su produccin pero
tambin distribuye a travs de tiendas mutlimarca de terceros (es una estrategia
mixta).
A nivel de retail propio, Michell & Ca. es la empresa que ms destaca. Posee
numerosas tiendas repartidas en los departamentos de Cusco, Puno, Arequipa y Lima.
Estos estn situados en lugares exclusivos como hoteles de cinco estrellas. Adems
de dos tiendas en pases internacionales Chile y Colombia -. El grupo Inca, con las
tiendas Kuna, est presente en los mismos departamentos y centros que Michell &
Ca.
260
Tabla 44: Nmero de empresas segn su posicin en la cadena de valor

Posicin en la Cadena de Valor
Nmero de empresas
80
Tops e hilados
Tejido
1
Total general
85

El negocio de fibra de pelos finos en el Per tiene una clara tendencia exportadora,
con aproximadamente un 70% de la produccin destinada al mercado internacional,
siendo Per el principal proveedor de fibra de alpaca del total de la produccin
mundial.
Estructura exportadora del clster
Dentro del clster de pelos finos, existe un grupo pequeo de empresas que
concentran el mayor porcentaje de la exportacin. Por ejemplo, en el ao 2012, 3
empresas concentraron el 80% del total de las exportaciones equivalentes a 110 M$
FOB. Mientras que otras 82 empresas concentraron tan solo el 20% restante. Dentro
de estas empresas exportadoras, se distingue Michell & Ca. con un 43% de las
exportaciones totales y el grupo Inca, con 23% de las exportaciones de pelos finos del
pas a travs de su grupo Incatops y un 14% con su sociedad Incalpaca.
Fuente: SUNAT
Distinguimos tres tipos de exportaciones dentro del clster de pelos finos: las de tops,
las de hilados y las de prendas de vestir. Las exportaciones de tops representan el
261
70%, mientras que el 30% restante lo conforman los hilados y productos terminados.
Los mercados de destino tambin varan en funcin de la tipologa de producto
exportada (se explica ms detalladamente en el siguiente punto).
Las exportaciones de tops de alpaca en 2012 se concentraron bsicamente en dos
mercados, China e Italia. Estos dos pases, con un 42% y un 37% respectivamente,
aglutinaron un 82% del total de las exportaciones peruanas para este negocio. En
menor medida encontramos pases como Japn, el Reino Unido o Corea, que
recibieron unas exportaciones de entre el 4% y el 2%. Los otros mercados de destino,
como Taiwan, Australia y el resto, representaron menos del 2%. Las exportaciones de
tops de alpaca a estos destinos se explican por el hecho que estos pases tienen un
posicionamiento en el sector textil elevado e integran los tejidos camlidos en su
proceso productivo.
Grfico 80: Exportacin pelo fino (tops) alpaca 2012
Fuente: SUNAT
Tal y como se ha mencionado anteriormente, los mercados de destino de las prendas

de vestir elaboradas con pelos finos son diferentes a los que reciben las exportaciones
de tops. As pues, encabeza el ranquin de exportaciones de prendas de vestir el
mercado estadounidense, con un 37% del total, seguido del mercado alemn el cual
recibe un 15% de estas exportaciones. Juntamente con el Reino Unido (11%),
representan los principales mercados de destino para esta modalidad. El resto de
exportaciones est dirigido, entre otros, a Japn, Francia, Espaa o Canad. Estas
exportaciones se contabilizan a partir de las ventas de las tiendas que poseen las
empresas peruanas en el extranjero y las prendas que fabrican por encargo para
marcas internacionales.
262
Grfico 81: Exportacin prendas de vestir de alpaca
Fuente: SUNAT
Las exportaciones de pelos finos presentan una evolucin de crecimiento sostenido
entre los aos 2007 y 2012. Entre 2009 y 2010, el crecimiento fue menos notable que
la mediana del perodo, probablemente a causa de la gran recesin econmica en las
economas occidentales. Sin embargo, la crisis no afect notoriamente el sector de los
pelos finos peruanos tal y como demuestra la tendencia positiva de crecimiento del
grfico. Este ltimo ao las exportaciones alcanzaron un nivel de 125 millones de
dlares. Este crecimiento en el nivel de exportacin se ha visto impulsado por el
incremento en la demanda, principalmente de China, que ha reemplazado Estados
Unidos como el primer comprador de alpaca. Adems, las empresas estn alcanzando
un mayor grado de especializacin. Esta tendencia es importante para el Per ya que
es un negocio muy orientado a mercados internacionales.
263

A lo largo de los ltimos aos, el negocio de los pelos finos en el Per ha
experimentado un boom, convirtindose en uno de los referentes textiles a nivel
nacional e internacional. A consecuencia, se han convertido en los ltimos aos en
productos insignia del Per.
La alta calidad de la materia prima ha permitido situar a los tejidos camlidos en un
segmento premium dentro de la industria textil, en el que compite con fibras de lujo
como son el cashmere y el mohair. Eso ha permitido la proliferacin de importantes
empresas en el Per que son altamente competitivas y que han conseguido
internacionalizarse y formar una cartera de clientes sofisticada en mercados como
EEUU y Asia.
Cada vez son ms las grandes marcas que deciden crear una nueva lnea de fibra de
alpaca debido a la alta demanda internacional de productos confeccionados con este
tipo de fibras. En consecuencia, muchas de estas marcas externalizan la produccin
de este tipo de prendas en el Per, conviertindose las empresas peruanas en
confeccionistas especializadas para marcas internacionales.

El clster los pelos finos peruano ha adquirido gran importancia a travs de los aos
situndonos como el mayor exportador de fibra de alpaca a nivel mundial. Habiendo
mencionado la evidencia acerca de los logros alcanzados por el cluster en los ltimos
aos, es importante conocer las caractersticas del mismo que permitieron dicho
impulso, as como del entorno nacional e internacional a su favor, y aquellas
caractersticas o amenazas que podran afectar negativamente el crecimiento del
cluster. Dicha evaluacin se presenta a continuacin.
En este apartado se enumeran las caractersticas propias de la industria nacional de
los pelos finos que le permiten destacar o sobresalir sobre las dems industrias. A
continuacin se detallan las principales ventajas competitivas:
Las zonas andinas de Cusco y Puno dispone de los mejores ejemplares de alpacas
y vicuas en todo el mundo, y por lo tanto, la materia prima del pas es de una
calidad ms alta que en el resto. Este factor se debe en parte a las condiciones
climticas de las zonas en las que habitan estos animales dentro del Per. En
consecuencia, los precios de mercado tambin son superiores.
264
Per se sita como primer productor mundial de fibra de alpaca con un 80% de la
produccin total, seguido muy de lejos por Bolivia (15%). En cuanto a las
exportaciones, tambin ocupa el primer lugar, con un 88% del total exportado en el
mundo de pelos finos contando tambin las exportaciones de fibra -.
Cuenta con una serie de empresas altamente competitivas y especializadas en este
tipo de actividad, que gozan de experiencia internacional y de una cartera de
clientes consolidada principalmente en Asia, USA y Europa.
Existe una fuerte concentracin en Arequipa que permite un ncleo relevante de
empresas confeccionistas que traccionan el sector, forman a la gente y generan un
conocimiento tcito relevante (realmente es un clster).
Encontramos un nmero significativo de nuevas estrategias de futuro (marca y
retail), especialmente entre los productores artesanos. Actualmente, los grandes
grupos de empresas como Michell & Ca. o grupo Inca ya emplean estrategias de
marca (p.e Sol Alpaca) y retail (tiendas propias). Sin embargo, la mayora de las
empresas producen para terceros.
del mercado de los pelos finos se exponen a continuacin:
Creciente demanda procedente de los mercados internacionales, especialmente los
asiticos (China, Japn, Taiwn, etc.).
Apreciacin cada vez mayor por las fibras naturales y de calidad.
Aumento del turismo en el Per, hecho que favorece la demanda de productos
tradicionales fabricados con fibra de alpaca.
Posicionamiento alto de los camlidos (especialmente la vicua) dentro del
mercado (segmento premium) por el cual el consumidor est dispuesto a pagar un
precio ms elevado.
Lanzamiento de colecciones de prendas de alpaca por parte de las grandes marcas
internacionales.
La mayor parte de las exportaciones peruanas de pelos finos son productos de bajo
valor agregado (tops, hilados y telas), por lo tanto, existe potencial para las
exportaciones de prendas terminadas que aportan un mayor valor.
265
Altas tasas de mortalidad de los camlidos por plagas y enfermedades, en parte

debidas al cambio climtico.
Riesgo de que el Per quede relegado en un segundo plano en materia de
produccin de fibra de alpaca frente a otros pases con mayor capacidad
tecnolgica y econmica.
Lenta recuperacin de la crisis econmica mundial que afecta a los mercados
occidentales, especialmente a EEUU y Europa.
Imagen del Per muy ligada a sus orgenes tnicos que puede debilitar la creacin
de una marca de moda reconocida internacionalmente.
Contrabando de camlidos del Per hacia Chile.
barreras son:
Incapacidad para abastecer la demanda de materia prima causada por un volumen
reducido de produccin.
Bajo ritmo de reproduccin de la alpaca (330 das).
Falta de infraestructura bsica, especialmente en las granjas, que comporta una
baja competitividad de las empresas del clster.
Escasez de potencial tecnolgico para aumentar la produccin.
Elevado nmero de intermediarios que participan en la cadena de valor y que
distorsionan el precio y la calidad de la fibra.
Baja rentabilidad para los productores alpaqueros que a menudo abandonan las
granjas parar dedicarse a otros sectores ms atractivos econmicamente.
Tejido empresarial poco sofisticado: casi el 80% de las empresas son micro.
Dbil organizacin empresarial de los pequeos criadores de alpaca.
Concentracin de las exportaciones en muy pocas empresas.
Bajo nivel de investigacin en el desarrollo o la mejora de los tejidos.
Retos Estratgicos
266
Aumentar la eficiencia en la cadena de valor en las fases de hilado, tejido y

confeccin.
Conseguir una mayor vinculacin con los confeccionistas.
Mejorar las infraestructuras y la tecnologa para incrementar la competitividad del
clster.
Fomentar la asociacin de pequeos criadores alpaqueros para aumentar su
capacidad de negociacin en el mercado y reducir los agentes que intervienen en el
proceso.
Ampliar la capacidad de produccin para poder abastecer la demanda de fibras y
prendas de alpaca.
Atraer talento, especialmente en las areas de gestin y diseo para poder
adaptarse a las tendencias actuales del mercado.
Implementar nuevas estrategias de marca y/o retail propio.
Internacionalizarse con la posibilidad de ventas en canal multimarca en otros pases
o incluso con la apertura de tiendas propias.
implementacin de los retos estratgicos de este negocio son: la falta de
infraestructuras bsicas y tecnolgicas, la escasa sofisticacin de los productores y el
bajo nivel de I+D+i, principalmente.
7.14.4 Conclusiones
El clster de los pelos finos est constituido por empresas que se dedican al negocio
de los tejidos camlidos (alpaca, vicua, guanaco) y que abarcan des de la cra estos
animales hasta la confeccin y comercializacin de los productos finales.
El clster est ubicado en los departamentos andinos de Cusco y Puno, donde se
encuentra la materia prima, y en el departamento de Arequipa en el cual estn
situadas las empresas dedicadas a la parte productiva.
Dentro de la cadena de valor, el primer eslabn lo conforman los criadores que venden
la materia prima a los diferentes agentes intermediarios: rescatistas, acopiadores
minoritarios o acopiadores mayoritarios. stos proporcionan la materia prima a la
empresa transformadora -que puede estar o no integrada verticalmente y que realiza
las fases de hilado, tejido, confeccin y comercializacin.
El clster de los pelos finos cuenta con una serie de ventajas diferenciales, como ya se
ha mencionado anteriormente. En primer lugar, cuenta con los mejores ejemplares de
animales camlidos en el mundo, hecho que le permite situarse como primer productor
y exportador mundial en la materia. En segundo lugar, el clster cuenta con empresas
267
altamente competitivas y con una cartera de clientes sofisticada. Por ltimo, existen
numerosas estrategias que pueden implementar las empresas menos especializadas
del clster como son las de marca y retail.
El negocio de los tejidos camlidos presenta los siguientes riesgos o amenazas de
mercado: (i) cambio climtico, (ii) crisis econmica en mercados objetivo, (iii) baja
tecnificacin, (iv) percepcin no siempre positiva de los productos peruanos, (v)
contrabando de animales camlidos.
Los factores que representan una oportunidad de mercado para el clster de los pelos
finos son los siguientes: (i) creciente demanda de los mercados internacionales, (ii)
alto aprecio por los productos de calidad por parte de los consumidores, (iii) aumento
del turismo en Per, (iv) grandes marca de moda internacionales apuestan por lneas
de alpaca en sus colecciones.
El clster tiene las siguientes barreras estratgicas: (i) escasa productividad, (ii) bajo
ritmo de reproduccin de los animales, (iii) falta de infraestructura y tecnologa, (iv) alta
nmero de intermediarios, (v) dbil sofisticacin del tejido empresarial y asociativo.
Los principales retos estratgicos del clster son: (i) mejorar las infraestructuras y
tecnologa para conseguir mayor eficiencia y productividad, (ii) fomentar el
asociacionismo y reducir los agentes participantes en el proceso, (iii) atraer talento, (iv)
implementar nuevas estrategias de marca o retail, (v) Internacionalizacin y
sofisticacin de las empresas pequeas.
268
7.15 Diagnstico del Cluster de Software

El cluster de software en el Per est compuesto por todas las empresas que se
encuentran inmersas en el negocio del desarrollo de software en donde se distinguen
dos tipologas de empresas:
1. Empresas de desarrollo de producto propio (se le conoce como IP propia, es
decir, propiedad intelectual propia del software).
2. Empresas de desarrollo de software para terceros (desarrolladores o fbricas de
software). En este caso el propietario del producto desarrollado, es quien encarga
el desarrollo.
Por otro lado, con la finalidad de conocer mejor el negocio de desarrollo de software,
es necesario definir tambin los negocios verticales a los que se dirigen estos
desarrolladores. En este sentido a continuacin se presentan dos agrupaciones:
Por mercado o vertical al que se dirigen (minera, retail, banca o turismo por
ejemplo se encontraran entre los ms destacados).
Por la funcionalidad del software: sistema de gestin empresarial o ERPs,
sistemas de seguridad informtica (antivirus), sistema relacionados con el ecommerce, sistemas de reservas (turismo, ocio), sistemas de pago, etc.
Es importante poder segmentar y definir a las empresas que conforman el cluster para
identificar las relaciones que podra haber en cada vertical y en cada funcionalidad.
Una masa crtica suficiente en un vertical puede incluso llegar a originar una iniciativa
clster especfica. Por ejemplo: En zonas tursticas de Espaa existen en marcha
iniciativas TIC software para turismo.
Figura 49: Ubicacin Geogrfica
Las empresas identificadas que conforman el cluster

se concentran en un porcentaje muy elevado en
Lima debido a que en este lugar se concentran las
principales industrias del pas, as como tambin las
universidades e institutos ms representativos a
nivel nacional.
Cabe sealar que a diferencia de otros clusters, la
creacin de valor hacia un producto intangible como
un software, la realizan directamente
los
programadores. Por lo cual, la necesidad de contar
con ingenieros y programadores informticos
condiciona mucho la ubicacin de las empresas, ya
que deben estar cerca de los principales centros
universitarios donde se forma este talento.
Elaborado
por
Consorcio
Cluster
Development Metis Gaia Javier
Dvila Quevedo
269
Dimensin del Clster

Como se muestra en la siguiente tabla, el cluster de software se encuentra
conformado por 83 empresas, dentro de las cuales 48 representan empresas
medianas y grandes, 19 pequeas y 16 microempresas. Este nmero total de
empresas que conforman el cluster cuenta con un aproximado de 5 915 trabajadores.
Asimismo, las empresas del cluster facturaron en conjunto 293 millones de dlares y
lograron un valor de exportacin de 32 millones de dlares en el ao 2012.
Magnitudes
83
Mediana y grandes
48
Pequeas
19
Micro
16
Facturacin M($)
Exportaciones M($)
5 915
293
32

Cabe sealar que existen instituciones como APESOFT que cuentan con un nmero
de socios muy significativo (80 socios aproximadamente). Sin embargo, es necesario
mencionar que de estos socios, algunos representan empresas de muy pequea
dimensin o que realizan servicios relacionados al sector TIC pero no explcitamente
de software.
el cluster de software se ubic en el puesto 19 del ranking de los 41 clusters
identificados debido a las posiciones obtenidas en los cinco criterios que han sido
Por un lado, este cluster est caracterizado por tener una alta factibilidad de la puesta
en marcha de la iniciativa (posicin 9) debido a que se ha detectado una comunidad
de empresas bastante homognea localizada en Lima con una alta predisposicin a
poner en marcha proyectos que las refuercen, principalmente, comercialmente en los
mercados internacionales. Asimismo, a partir de APESOFT como entidad ya
estructurada, se cuenta con una unidad de trabajo empresarial que puede ser bastante
operativa para la puesta en marcha de proyectos.
270
Adicionalmente, el cluster cuenta con un alto efecto arrastre de la cadena en trminos

de empresas, ocupacin y tecnologa (posicin 5) debido a que el software,
normalmente, forma parte de la cadena auxiliar de otros negocios (a nivel funcional o
especializado) y a su vez, genera muchos puestos de trabajo entre los ingenieros y
programadores. Adems, suele generar tambin un mercado de subcontratacin a
empresas ms pequeas (micros o personas naturales). Sin embargo, es importante
resaltar que, quizs este afecto arrastre es conceptualmente potente y actualmente, en
el Per an no se est desarrollando al mximo.
Por otra parte, el cluster de software cuenta con un nivel intermedio en cuanto a
potencial de crecimiento del negocio (posicin 25). Este potencial de mercado podra
ser mayor si en el Per se desarrollaran otras especialidades de software con
potencial (animacin, 3D, entre otros)
Asimismo, el cluster cuenta con una baja masa crtica (posicin 36) y una baja ventaja
competitiva (posicin 31). Para el caso de la masa crtica, esto se debe a que existe un
nmero reducido de empresas que se dedican al desarrollo de software. Mientras que
en el caso de la ventaja competitiva del clster, esta no es muy relevante en los
mercados internacionales debido a que la cuota de mercado es relativamente pequea
incluso comparndola con otras realidades de pases latinoamericanos.
Por otra parte, para efectos del anlisis de este cluster no se considera toda la venta
de software en Per (no se enfoca desde una ptica de demanda, es decir, las
importaciones) sino que se parte de las empresas radicadas en Per que desarrollan
software, ya sea en una modalidad de producto propio o para terceros (clientes
internacionales).
Por lo tanto, la visin de este cluster se enfoca desde la oferta empresarial a grandes
mercados como Colombia o de pases ms chicos como puede ser Uruguay. Sin
embargo, hay una masa de demanda local que crece y que asegura demanda estable;
se cuenta con un stock de capital humano relevante y con unos costes de
programador competitivos en un entorno latinoamericano.
Grfico 83: Posicin de los criterios de priorizacin del Cluster de
Software
271

El anlisis de la cadena de valor del cluster de software describe la forma en que los
diferentes eslabones interactan y realizan actividades que generan valor para el
desarrollo de este negocio. A continuacin se describen las principales caractersticas
de los agentes que conforman la cadena de valor. (ver figura 50)
Desarrolladores de software: Son los principales actores de la cadena de valor que se
dedican al desarrollo del software propiamente dicho. En este eslabn se distinguen
dos modalidades: (i) los que poseen producto propio y (ii) los que desarrollan para
terceros. Su principal diferencia se encuentra en la propiedad intelectual del software.
Mientras que las empresas desarrolladoras de producto propio (software) poseen una
IP, las empresas que trabajan para terceros (desarrolladores o fbricas de software)
no gozan de la propiedad intelectual del producto (le pertenece al cliente). Asimismo,
cada tipologa de estos agentes tambin pueden clasificarse de la siguiente forma:
Desarrolladores con producto propio: Son aquellas empresas que desarrollan un
software propio y que se pueden clasificar de acuerdo a la especialidad del software o
segn su funcionalidad.
Software segn especializacin: Software desarrollado para un segmento de

mercado concreto, como puede ser la minera, la banca, el turismo, entre otros.
Por ejemplo, en esta clasificacin se encuentran: la empresa Lolimsa especializada
en farmacias y clnicas; la empresa JDM Turismo especializada en la industria
aeronutica y area.
Software segn la funcionalidad del software: Software desarrollado de acuerdo a

una funcin especfica de una empresa como contabilidad, administracin,
finanzas, entre otros. Por ejemplo, en esta clasificacin se encuentra la empresa
Keepertech que se dedica a desarrollar programas de seguridad informtica o
Siscont en el rea contable y financiera.
Cabe mencionar que tambin existen empresas desarrolladores generalistas, las

cuales elaboran software empaquetado (comercial) para diferentes segmentos y
sectores sin distincin alguna.
Desarrolladores para terceros: Son aquellas empresas que se especializan en
desarrollar software ad hoc para diferentes tipos de clientes, ya sea a partir de testear
productos ya elaborados o desarrollndolos desde el principio. Algunos ejemplos son
Per Software Factory, Enterprise Solutions o Avances Tecnolgicos.
Servicios de cloud computing: Son plataformas de almacenamiento de informacin.
Permiten almacenar grandes cantidades de informacin en una nube siempre
disponible por internet.
Por otra parte, la industria alrededor de la cadena de valor de software es muy
importante, especialmente los centros de conocimiento donde se forma a los
programadores. En este sentido, uno de los principales cuellos de botella para el
desarrollo de este cluster es contar con una masa de programadores bien formados y
272
competitivos en precio. Asimismo, existe un link con demanda tractora global de

software (minero, agroalimentario, salud, etc.) pero es mucho ms dbil de lo que
podra ser. Aqu se detecta una clara oportunidad de mejora de la cadena del software.
Adicionalmente, existen muy pocas empresas certificadas en CMMI nivel 3 o superior
(6 aproximadamente). Esta certificacin CMMI es clave para el desarrollo de software
para terceros. La Integracin de modelos de madurez de capacidades o Capability
maturity model integration (CMMI) es una herramienta para la mejora y evaluacin de
procesos para el desarrollo, mantenimiento y operacin de sistemas de software.
Finalmente, es importante mencionar que existe un centro tecnolgico CITE
SOFTWARE que forma parte de la red CITE auspiciada por el Gobierno el cual deber
cumplir un rol diferencial de para el mayor desarrollo de este negocio.
Figura 50: Cadena de Valor del cluster de Software de Lima
En cuanto a la institucionalidad entorno al cluster de software del Per, la asociacin

ms representativa que existe es APESOFT (Asociacin Peruana de Productores de
Software), que promueve la competitividad de la industria nacional. Por otra parte,
tambin existe la Asociacin Peruana de Software Libre (APESOL) que incentiva el
desarrollo y uso software libre y finalmente, otras instituciones existentes en el Per
entorno al cluster de software son:
APECCO (Asociacin Peruana de Centros de Contacto)

INDECOPI (Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Proteccin de
la Propiedad Intelectual)
A continuacin se presentan las empresas identificadas ms representativas del

cluster.
273

ROYAL SYSTEMS
DESARROLLADOR: PRODUCTO PROPIO
LOLIMSA
DOMINOTECH
KEEPERTECH

CONSULTORA Y DESARROLLO PARA
TERCEROS
DESARROLLO Y CONSULTORA: PRODUCTO
PROPIO
DESARROLLADOR:PRODUCTO
DESARROLLO Y CONSULTORA: PRODUCTO
PROPIO
MAGIA COMUNICACIONES
MEDYSIS
DESARROLLADOR:PRODUCTO PROPIO
REAL SYSTEMS GESTIN CONTABLE
LOGICALIS ANDINA S.A.C
CONSULTORA
DMS INDUSTRIA
DISTRIBUCIN
NOVATRONIC
ENTERPRISE SOLUTIONS
DESARROLLADOR PARA TERCEROS
AVANCES TECNOLGICOS
PER SOFTWARE FACTORY
AVANTICA
COSAPI SOFT
DEVOS
ACTUALISAP
HIPER
INTERBISSNET
QUIPU TECHNOLOGY
TEAMSOFT SAC
TELEFONICA DE GESTION DE SERVICIOS DE
COMPRA
GMD SA
GRUPO SYPSA S.A.C.
DESARROLLADOR
ADEXUS PERU SA
DESARROLLADOR
HIPER S.A.
DESARROLLADOR
TS NET
SUMMATEC
JDM TURISMO
LOGICENTER
VISUAL SOFT
DESARROLLADOR
Entre las empresas de producto propio cabe destacar la existencia de algunas

aplicaciones de mercado verticales en mineria, agroalimentario, salud y servicios
tursticos. Asimismo, tambin existe una serie de especialidades funcionales como los
sistemas ERPs o sistemas de gestin contable y financiera.
Como se puede observar en la tabla 46, predominan aquellas empresas que realizan
aplicaciones a medida para terceros relacionadas con mantenimientos informticos
sofisticados, integradores (donde destaca un nutrido grupo de desarrolladores del
274
software alemn de gestin SAP - lder mundial en ese negocio), entre otras
aplicaciones. En general son empresas sin producto propio aunque puede haber
algunas hibridas que tengan algn producto propio pero que viven principalmente de
los servicios a terceros.
La dinmica de los canales de comercializacin de software se diferencia de acuerdo
al mercado al que se dirija. En este sentido, se identifican dos canales: (i) Mercado
Internacional y (ii) Mercado Nacional.
Para el caso del mercado internacional, el tipo de venta que prima est relacionada a
la elaboracin de software para terceros, debido a que son los clientes quienes
disean el modelo del software a desarrollar y, posteriormente, contratan a las
factoras de software para que realicen el trabajo de desarrollo. Cabe mencionar que
este es el canal principal de este negocio debido al costo relativamente bajo de la
mano de obra en Per.
Para el caso del mercado nacional, el tipo de venta que ms se desarrolla es la
elaboracin de software ad hoc y en menor medida la venta de software empaquetado.
En este mercado, es importante sealar que las referencias (boca-odo) juegan un
papel clave para la venta de software elaborado a medida. Por otro lado, en los casos
de producto propio (empaquetado o en vitrina) ese conocimiento tambin es
importante para hacer acciones comerciales ms definidas, pues al contar con un
pblico objetivo definido pueden tomarse decisiones de promocin comercial.
Figura 51: Esquema del canal de comercializacin
275

El negocio del software en el Per no presenta actualmente una tendencia tan clara a
la exportacin como otros clusters analizados. Aproximadamente, se estima que la
produccin destinada al mercado internacional es de un 10%, que representa un
monto total de 32 millones de dlares. Esta cifra sita Per muy por debajo de otros
pases latinoamericanos como Colombia, pero se espera que aumente en los prximos
aos ya que est experimentando altas tasas de crecimiento (15% entre 2003-2009)52.
Estructura exportadora del clster

Dentro de la estructura exportadora del clster del software, tres empresas concentran
el 27% de las exportaciones, es decir, unos 8 millones de dlares. Entre estas,
destaca la divisin tecnolgica de la empresa Graa y Montero, que se sita como
lder con un 12% del total de exportaciones, por delante de Logicalis Andina (11%) y
Consorcio Procesos Digitales (4%). El 73% restante se divide entre las otras empresas
que conforman el clster.
Fuente: SUNAT

Las exportaciones de software del Per se concentran bsicamente en tres grandes
mercados: Estados Unidos, Europa y Latinoamrica. EEUU encabeza el ranking con
ms de la mitad de las exportaciones, (52% de cuota de mercado). En segundo lugar
se encuentra Latinoamrica, donde predominan los pases andinos (27%), los pases
integrantes del Mercosur (3%) y Centroamrica (2%). Finalmente, Europa es el tercer
52
Fuente: Promper
276
mercado en importancia para las exportaciones de software peruanas, el cual recibe

un 14% de las mismas. El resto de los pases representa slo un 2%.
Grfico 85: Principales mercados de destino de las exportaciones
Fuente: SUNAT
La evolucin de las exportaciones ha seguido una tendencia a la alza de modo
bastante significativo a travs de los aos. Como se observa en el grfico 86, en los
ltimos nueve aos las exportaciones peruanas de software se han multiplicado por 5
principalmente debido a que las empresas han conseguido internacionalizarse y
mejorar su competitividad hasta la fecha de hoy, en donde las exportaciones alcanzan
los 32 millones de dlares.
Fuente: SUNAT
277

El negocio del desarrollo de software se ha visto muy influido en los ltimos aos por
las tendencias relacionadas con el proceso de Business Process Outsourcing (la
externalizacin de determinados procesos de negocio por parte de las empresas)
liderado por las compaas de los USA.
La mayor parte de los procesos de negocio son externalizables, siendo el desarrollo de
software (mbito BPO/ITO)53 uno de ellos. Cada vez ms esos procesos se vinculan a
un mayor conocimiento del negocio. Por ejemplo, alguien que trabaja para el sector
turismo desarrollando software en los mercados internacionales para clientes tursticos
tiende a desarrollar capacidades y habilidades de conocimiento del negocio turstico
que le lleva a cierta especializacin en ese vertical.
Esta tendencia debera visualizarse de cara al futuro en Per en empresas ms
especializadas en verticales concretos y ofreciendo ms servicios en estos verticales.

retos estratgicos que se deben superar para mejorar la competitividad del cluster.
En este apartado se enumeran las caractersticas propias de la industria nacional del
software que le permiten destacar o sobresalir sobre las dems industrias. A
continuacin se detallan las principales ventajas competitivas:
Alta demanda potencial sofisticada e innovadora en los sectores locales (minera y

agroalimentario).
El cluster de software es uno de los negocios que cuenta con mayor crecimiento.
La entrada de inversiones internacionales sofistican la demanda de servicios.
Gran capacidad de inversin empresarial activa en segmentos como el retail,

moda, alimentacin, joyera o gran distribucin con jugadores relevantes invirtiendo
en estos aspectos (Interbank sera un ejemplo)
Coste de los programadores an contenidos en los mercados internacionales
53
ITO: Information Technology Outsourcing (outsourcing de tecnologas de la informacin)
278

del mercado del software se exponen a continuacin.
La principal oportunidad de mercado del cluster del software se encuentra en pasar de
un desarrollo poco diferencial a un modelo de servicios de valor aadido (Smart
Services Outsourcing) a partir de un mejor entendimiento de los procesos de negocio
de los clientes internacionales. En algunos casos, estos servicios de negocio ya no
son propiamente de desarrollo de software sino servicios relacionados con la gestin
del negocio pero que se apoyan en el desarrollo de un software (los centros de
contacto caeran en este mbito y, especialmente, la empresa que desarrolla software
para estos centros de contacto).
Las factoras de software peruanas han entrado an poco en la gestin de los
procesos BPO e ITO pero claramente all se detecta una oportunidad de mercado. Sin
embargo, no todas las empresas peruanas seran capaces de adaptarse a ese nuevo
modelo de negocio.
Figura 52: Oportunidades de mercado
279

Competidores asiticos y de otros pases de bajo coste
Riesgo de quedar fuera de los circuitos internacionales de las software factory
barreras son:
La principal barrera estratgica es la disponibilidad de recursos humanos en

cantidad y calidad. Existe escasez de programadores nacionales y los que hay no
quieren trabajar en este negocio ya que es muy montono, por eso prefieren
trabajar en empresas industriales.
El dominio del idioma ingls en este mercado tambin supone una limitacin,
especialmente a la hora de trabajar con los mercados y clientes internacionales.
Retos Estratgicos
Comenzar a disear software en el pas a partir de una demanda local que pueda
ser extrapolable internacionalmente, es decir, sofisticar la demanda para que se
ajuste a las tendencias internacionales. El negocio del software debe involucrarse
ms a otros negocios de sectores industriales u otros que crezcan a tasas
elevadas (minera, turismo, agroalimentario, etc.).
Desarrollar un mayor nmero de escuelas de programadores para hacer frente a la

escasez de recursos humanos y con dominio de ingls.
Conquistar nuevos espacios de negocio en Servicios de Outsourcing avanzados a

nivel nacional e internacional integrando ITO y BPO en propuestas de valor
NICAS para industrias concretas con recursos humanos especializados.
Especializacin en verticales (oportunidad en algunos casos como alimentacin o

minera), es decir, desarrollar soluciones especficas para estos sectores.
Especializacin en funcionales
(ms dificultades en desarrollar ventajas
competitivas significativas). Per puede contar con ms ventajas competitivas en el
desarrollo de verticales de negocio (minera) que no en funcionales (anti-virus,
280
contabilidad) debido a que esas especialidades funcionales son productos ms

globales y que la demanda local peruana no es ms exigente ni sofisticada que el
promedio global.
Desarrollo de habilidades y capacidades comerciales a nivel de empresa

(estructura de la red comercial, acuerdos con importadores o red de distribucin en
Per,..).
Llevar a cabo acciones de comercializacin de las factoras de software peruanas

(mejora de posicionamiento y conseguir visibilidad a nivel internacional).
Puesta en marcha de una iniciativa clster del software en Per con un claro
enfoque exportador apostando por el doble eje:
o Factoras de software para los mercados internacionales
o Productos paqueteados para los algunos verticales
o Desarrollo de servicios de valor aadido vinculados a los procesos de
negocio (BPO).
En este grfico se resumen algunos de los drivers de demanda sofisticada local que
hay que combinarlo con las capacidades empresariales actuales y, a su vez, cruzarlo
con las tendencias de negocio internacionales que dan como resultado unas
oportunidades globales orientadas no solo a la venta de software sino a servicios de
mayor valor aadido relacionado con ese software.
Grfico 88: Drivers de la demanda local
De entre los sectores con una demanda ms slida en el pas destacan el minero y el
agroalimentario. En el campo de la minera, la proximidad chilena y de otros pases
mineros debe verse como una oportunidad y a la vez como una amenaza. Chile ha
desarrollado una industria auxiliar minera potente y entre estas empresas se
encuentran empresas del sector de las TIC y el software.
281
En el sector agroalimentario hay oportunidades en trminos de trazabilidad de

productos, seguridad alimentaria, sistema de gestin de la cadena de suministro o
supply chain, aspectos de coordinacin con los operadores logsticos e incluso, con los
importadores en los pases de destino.
Existen una serie de reas funcionales (reservas hoteleras, sistema de pago, atencin
al cliente) que tambin generan productos con cierta diferenciacin pero que
seguramente pueden tener muchos ms competidores en los mercado internacionales.
implementacin de los retos estratgicos de este negocio son: poca especializacin de
las empresas del cluster, la falta de recursos humanos dedicado al desarrollo de
software y el dominio del ingls como lengua bsica para llegar a un cliente
internacional.
7.15.4 Conclusiones
El clster del software en Per se ubica en la ciudad de Lima y est constituido por
empresas que se dedican al desarrollo de software, ya sea con producto propio o
para terceros. Asimismo, en esta zona tambin se encuentran las universidades
ms representativas en temas de ingeniera e informtica.
Dentro de la cadena de valor, se encuentran los desarrolladores de software con

producto propio o para terceros en el centro, juntamente con empresas de
servicios cloud, operadoras e integradoras. El cliente final es la empresa que
contrata los servicios, siendo un negocio B2B.
El clster del software cuenta con una serie de ventajas diferenciales, como ya se
ha mencionado anteriormente. Cuenta con una demanda sofisticada e innovadora,
es un sector en crecimiento, estn entrando inversores internacionales, otras reas
empresariales transversales estn tambin en fuerte crecimiento y el coste de los
programadores es an asequible comparado con los mercados internacionales.
El negocio presenta los siguientes riesgos o amenazas de mercado: (i) entrada de

competidores asiticos y de otros pases de bajo coste, (ii) riesgo de quedar fuera
de los circuitos internacionales de las Software Factory.
Los factores que representan una oportunidad de mercado para el clster del
software son principalmente la posibilidad de desarrollar servicios de ms valor
aadido (Smart Services Outsourcing) y entrar en la gestin de procesos BPO e
ITO.
El clster tiene las siguientes barreras estratgicas: (i) limitada disponibilidad de

RRHH, tanto en cantidad como en calidad, (ii) poco dominio del idioma ingls,
bsico para trabajar en mercados internacionales.
282
Los principales retos estratgicos del clster son: (i) sofisticar la demanda local, (ii),
implantar ms escuelas de programadores, (iii) entrar en nuevos espacios de
negocio (ITO y BPO), (iv) especializacin en verticales (food service o minera) y
en funcionales, (v) desarrollar habilidades comerciales, (vi) mejorar el
posicionamiento y la visibilidad internacional, (vii) enfocarse a los mercados
internacionales.
283
7.16 Diagnstico del Cluster de Turismo Cultural en Cusco

El cluster turstico de Cusco est referido a todas aquellas empresas, instituciones y
agentes de entorno de regin de Cusco estn centrados en el turismo, concretamente
el segmento cultural, entorno sobre todo al monumento del Machu Picchu (que forma
parte del Sistema Nacional de Parques Naturales), principal centro de atraccin
turstico de la zona y del pas. En este diagnstico se dejar de lado el segmento
corporativo, que dada su importancia (30% del turismo de Cusco) y sus caractersticas
diferenciadoras constituy otro cluster que finalmente no ha sido priorizado.
Las empresas que conforman el cluster de turismo estn situadas en la regin de

Cusco y concentradas en la ciudad de Cusco y alrededor del Machu Picchu. Sin
embargo, dada la fuerte centralizacin del pas encontramos casos de agencias de
viajes, como por ejemplo Condor Travel, que opera fuertemente en Cusco pero tiene
su sede social y fiscal en Lima.
Las industrias auxiliares del cluster tambin se encuentran en este caso ubicadas en la
misma regin de Cusco, siendo este uno de los clusters no limeos que cuenta con
una cadena de valor ms centrada en su regin.
Elaborado por Consorcio Cluster Development-Metis

284
Para determinar las dimensiones del cluster de turismo cultural en Cusco , se han
analizado tanto variables cuantitativas como cualitativas lo que permite realizar una
descripcin lo ms completa posible.
En la tabla que se puede observar a continuacin se recogen las principales
magnitudes cuantitativas del cluster (facturacin, exportaciones y n de empresas
entre otras). Para poder calcular dichos datos se han agregado las facturaciones
oficiales ms recientes de todas las empresas pertenecientes al cluster, en los casos
que ha sido posible estas se han actualizado manteniendo entrevistas con los
empresarios del sector. En este caso especfico y a diferencia de los otros clusters
estudiados, la cifra de exportaciones no corresponde a las ventas de las empresas en
el exterior, pues al tratarse de un servicio que expresamente se desarrolla en Cusco
no tendra mucho sentido. Lo que se ha hecho es estimar la facturacin que proviene
de los turistas extranjeros que visitan la regin de Cusco. El dato que si se puede
ofrecer es el nmero de turistas extranjeros que visitan Cusco y el porcentaje que esto
representa sobre el total de los visitantes, lo que nos permite tener una opinin sobre
el nivel de internacionalizacin del cluster. En concreto los visitantes extranjeros del
cluster, fueron en 2012, 699.680 segn datos oficiales, lo que representa un 72,1%
respecto al total de visitantes de la regin.
Por otro lado, si se compara el cluster a nivel internacional hay que valorar que el
tamao del mercado global del turismo se sita en 1032 millones de dlares y tiene
una tasa de crecimiento prevista del 3,19%.
Magnitudes
Nmero de empresas
-
Mediana y Grande
Pequea
Micro
Facturacin M($)
1 802
17
169
1 616
9 193
519

Tal y como se puede observar en el grfico la facturacin agregada del sector (la suma
de las facturaciones de las agencias de viajes, los establecimientos hoteleros y los
transportes terrestres (alquilados o frreos) es de 519 millones de dlares. El dato
quizs ms impactante es el del nmero de empresas que forman el cluster, 1.802,
este dato tan elevado puesto en contexto reduce su impacto puesto que en realidad,
nos encontramos con una estructura de 17 empresas de tamao mediano y grande,
169 empresas pequeas y 1.616 empresas micro, lo que implica que el gran grueso
de las 1.802 son en realidad empresas muy pequeas, y sobretodo agencias de viaje.
El impacto de estas empresas en la facturacin tambin es muy alto puesto que al no
285
trabajar con cifras reales de facturacin, sino con estimaciones, cada empresa aporta
una facturacin mnima de 96 mil$, probablemente por encima de la real.
El cluster de turismo cultural en Cusco se ubic en el puesto nmero seis del ranking
de clusters priorizados debido a las calificaciones en cada uno de los criterios de
valoracin definidos.
En primer lugar, tal y como se observa en el Grfico 89, el cluster presenta claras
fortalezas en la mayora de los criterios estudiados. Especficamente en la factibilidad
de la masa crtica, la masa crtica empresarial y la ventaja competitiva del cluster,
podemos encontrar como las puntuaciones recibidas son de cuatro, siete y siete.
Esta puntuacin tan elevada respecto a los otros clusters viene dada en primer lugar
por la voluntad de los empresarios en formar parte de un cluster, que se expres
directamente en las entrevistas as como por el gran nmero de empresas que forman
el cluster y sus niveles de facturacin agregados y el fuerte posicionamiento
internacional y capacidad de atraccin de turistas del Machu Picchu.

La cadena del cluster de Turismo Cultural del Cusco describe la forma en en que los
diferentes eslabones interactan y realizan actividades que generan valor en el cluster.
EN este sentido, a continuacin se describen los roles de los agentes identificados en
la cadena de valor.
286
Los actores claves del sector:

Transporte a destino: En esta categora se han querido recoger las tipologas de
empresas que permiten al turista llegar al destino, que en el caso de Cusco son
principalmente dos, las aerolneas/vuelos chrter y las compaas de
autobuses. En el caso de las aerolneas, se trata de aerolneas nacionales o
extranjeras con sede en Lima, como es el caso de LAN, STARPERU, TACA o
PERUVIANAIRLINES. Adicionalmente, las agencias de viajes, mayoristas o
touroperadoras pueden organizar vuelos chrter tambin se incorporaran en esta
categora pero no se ha detectado ninguna empresa cusquea que lleve a cabo
este tipo de encargos.
Transporte interno o en destino: En este grupo se incluyen todas aquellas empresas
que contribuyen a la movilidad del turista una vez este est ya en destino. Destaca
en el cluster la compaa PERUVIANRAIL, del grupo Orient Express, puesto que es
la compaa que opera la nica lnea ferroviaria de la zona, y dada la situacin
geogrfica del Machu Picchu, controla la nica forma de acceder al complejo por
una va que no sea el Camino Inca (y a pie en consecuencia). Por otro lado, existen
una gran cantidad de compaas pequeas de alquiler de coches (sobretodo 4x4)
as como compaas de alquiler de mini buses que prestan sus servicios a
agencias de viajes y similares
Alojamiento: Este grupo de empresas se incluyen los distintos tipos de alojamiento
que podemos encontrar en la zona, tanto los establecimientos hoteleros como
los establecimientos rurales. En el grupo de establecimientos hoteleros, en el
departamento de Cusco encontramos tanto hoteles pertenecientes a cadenas
peruanas como a cadenas internacionales, y tambin hoteles independientes. Un
ejemplo de cadena hotelera peruana muy consolidada en Cusco es Casa Andina
que cuenta con hasta cinco hoteles de sus distintas categoras (Casa Andina
Classic y Casa Andina Private Collection) situados en varios puntos estratgicos.
Por lo que a segmento estratgico se refiere en la ciudad se pueden encontrar
establecimientos de alto standing pero tambin una multitud de establecimientos
ms enfocados a un segmento mochilero, parte relevante del turismo que recibe la
zona. Por lo que a alto standing podemos encontrar dos hoteles del grupo Inkaterra
(especialista en turismo de naturaleza de lujo), el hotel Monasterio del grupo Orient
Express, el JW Marriot y finalmente el Libertador Palacio.
Actividades/Ocio:
El atractivo principal de la zona y el motivo por el cul la mayor parte de los
turistas se acercan no solo a Cusco sino tambin al Per es el Machu Picchu,
con lo que es la visita del histrico hallazgo alrededor del cual los turistas
organizan sus das en la regin. Una de las maneras de acceder al Machu
Picchu es haciendo trekking por el camino Inca, lo que ha fomentado la
aparicin de mltiples micro empresas especializadas en este segmento y
que organizan un paquete completo de alojamiento, senderismo, comidas y
visita a las ruinas. Un ejemplo de esta tipologa de empresas es Info Cusco
Day Tours que organiza paquetes completos a las ruinas.
287
Por otro lado, a nivel de restauracin merece la pena destacar la oferta

especializada, concentrada especialmente en la ciudad de Cusco. Merece
especial mencin el grupo Cusco Restaurants, una cadena con siete marcas
independientes que atienden a distintos segmentos (ecolgico, familiar o alto
standing entre otros) y tambin el restaurante Chicha de Gastn Acurio.
En cuanto a comercio, cabe destacar la mltiple presencia de algunos de los
retailers ms importantes del pas que en Cusco adaptan su oferta al pblico
turista. Un ejemplo de ello sera la Joyera Ilaria que cuenta con siete puntos
de venta ubicados en distintos puntos de la ciudad como la plaza mayor, en
hoteles de lujo como el Monasterio o el Libertador y tambin en el aeropuerto.
Tambin tiene mltiples tiendas Kuna (del grupo Incalpaca) que cuenta con
seis tiendas y una localizacin estratgica similar a Ilaria (en hoteles de cinco
estrellas y en puntos cntricos de la ciudad) as como, Sol Alpaca que
adems de tiendas en la ciudad cuenta con una interesante colaboracin con
PERURAIL para la venta de sus productos a bordo.
Adems de los agentes centrales en la cadena de valor tambin podemos encontrar a
los proveedores de stos como por ejemplo a la industria auxiliar del alojamiento y la
restauracin donde encontramos desde empresas de servicios de limpieza como la
LAVANDERIA DEL VALLE o la LAVANDERA INCA, algunos proveedores de
foodservice (aunque poco especializados y de baja sofisticacin) y tambin empresas
especializadas en servicios de limpieza.
288
Figura 54: Cadena de Valor del Turismo en Cusco
289
Tabla 48: Empresas del clster

Algunas empresas del cluster
Parte de la cadena de valor
NESSUS HOTELES PERU S.A. (Hoteles Casa Andina)
Establecimientos hoteleros
INKA TERRA PERU S.A.C. (Hoteles Inkaterra)
INVERSIONES NACIONALES DE TURISMO S.A. (Hotel Libertador)
INMOBILIARIA DE TURISMO S.A. (Hoteles Sonesta Per)
ORIENT-EXPRESS PERU S.A.
HOTEL ROYAL INKA
PERUVIAN TOURS AGENCY S.A.C.(Hotel Arawa)
CORPORACION HOTELERA DEL CUZCO S.A. (Hoteles Novotel)
CARTIR PERU S.R.L. (Hotel Jos Antonio)
INKANATURA TRAVEL S.A.C.
Agencias de viaje
CONDOR TRAVEL S.A.
Agencias de viaje
LIMA TOURS S.A.C.
Agencias de viaje
EXPLORANDES S.A.C.
Agencias de viaje
ADMINISTRADORA DE CIRCUITOS TURISTICOS S.A.C.
Agencias de viaje
CUSCO RESTAURANTS S.A.C. - CUSCO
Restaurantes
ABRASSADOR S.A.C
Restaurantes
PERURAIL S.A.
Transporte va terrestre
AVENTURA PERU 4X4
Alquiler transporte va terrestre
A nivel de la institucionalidad existente, es decir, aquellos agentes de entorno

relevantes para el negocio se ha detectado la existencia de los siguientes:
-
Asociacin Peruana de Operadores de Turismo Receptivo e Interno (APOTUR)

Asociacin Peruana de Turismo de Aventura y Ecoturismo (APTAE)
Cmara Nacional de Turismo
Sociedad de Hoteles del Per
Asociacin de Hoteles y Restaurantes del Per
En este punto se comentaran los aspectos ms relevantes del sistema de
comercializacin del cluster detallando los distintos canales a travs de los cules se
llega al cliente as como su relevancia. En la figura 54 donde se encuentra detallada
toda la cadena de valor, los intermediarios (sombreados en gris) son los que se
encargan del proceso de comercializacin del cluster que a continuacin se
describirn.
Es importante tener en cuenta que, respecto a otros clusters analizados en este
mismo documento, nos encontramos con un proceso de comercializacin quizs ms
complejo, con ms actores y ms diversos.
En primer lugar, cabe destacar que existe la opcin de la venta directa, que en algunos
casos representa el 90% de los casos (en los establecimientos de restauracin y en
los comercios) y en otros casos es mucho ms incipiente (como en alojamientos o
atractivos tursticos). Un ejemplo de este segundo caso es el modelo de
290
comercializacin de Casa Andina, una de las cadenas hoteleras con mayor presencia
en Cusco. Para ellos, la parte de venta directa al pblico (ya sea en canales online
como en canales offline) representa tan solo el 12% de las ventas.
La figura de los touroperadores es la que se encarga de disear y ofertar viajes
combinados (donde se incluye desde el traslado pasando por alojamiento o el alquiler
de vehculos). Estos touroperadores son, en general, empresas transnacionales que
dominan el mercado del turismo a nivel internacional, concretamente 8 de ellas (Tui o
Thomas Cook son algunas de las ms relevantes). Tambin existen a nivel peruano
algunos touroperadores muy especializados (que acta como intermediario de los
grandes) y alguno ms grande como por ejemplo Condor Travel. Estos touroperadores
venden as mismo el producto turstico a agencias de viajes situadas en los pases
emisores, que son las que llegan al consumidor final.
Por otro lado, es de vital importancia, y concentra a la mayor parte de empresas del
cluster de turismo cultural en Cusco, la parte de las operadoras receptivas, que son
aquellos actores (agencias de viajes, hoteles, ) que gestionan al turista en destino.
En algunos casos, no realizan la venta ellos mismos, sino que trabajan en
colaboracin con agencias de viaje de los pases emisores pero en otros casos si que
elaboran paquetes sencillos (actividades de un da o de visita a un atractivo turstico
como el Machu Picchu) y los venden directamente al turista, ya sea va online ova
offline. Siguiendo el ejemplo de la cadena Casa Andina, los operadores receptivos son
quienes levantan el 60% de sus ventas ya sea a travs de minoristas locales (18%),
mayoristas (36%) o cuentas negociadas (6%).
Otros actores a tener en cuenta tambin son los organizadores de eventos, aunque
estn ms enfocados al segmento corporativo, que en este caso se trata de manera
aparte fuera de este cluster por considerarse otro negocio.

A nivel de mercado y exportaciones, tal y como sucede con otros clusters de servicios,
no podemos tomar como exportaciones la cifra agregada de la venta en el extranjero,
puesto que esta tiene poco sentido para evaluar la internacionalizacin del cluster.
En este caso, para poder ver el nivel de exportaciones se analizaran el nmero de
visitas y los pases de origen de los turistas que llegan a la regin de Cusco. Una gran
herramienta que permite este anlisis es el recuento oficial de turistas que entran en el
complejo del Machu Picchu y que son cifras oficiales de MINCETUR. Se considera que
el motivo principal de visita de la regin de Cusco para un turista del segmento cultural
es la visita al Machu Picchu y por lo tanto, que todos van al complejo, por lo tanto los
datos del complejo recogen todos los turistas del segmento cultural de la regin.
El nivel de turistas, tanto extranjeros como locales, que visitan el Machu Picchu en
general ha sido creciente en los ltimos aos, exceptuando el ao 2010 a causa de las
fuertes lluvias y el consecuente cierre del Machu Picchu entre febrero y marzo.
291
Grfico 90: Evolucin de los visitantes del Machu Picchu
Fuente: Ministerio de Cultura - Direccin Regional de Cultura Cusco y MINCETUR

Especficamente, el ritmo de crecimiento del nmero de visitantes global en los ltimos

siete aos ha sido del 8,73%, siendo el nmero de turistas nacional el que mayor ritmo
de crecimiento tiene, concretamente del 11,25% mientras que el ritmo de crecimiento
del nmero de visitantes extranjeros en el mismo perodo ha sido del 7,87%. Esto
implica que si bien la proporcin de visitantes extranjeros en el 2005 era el 76,2% en
2012 esta cifra cay hasta el 72,1% dado el crecimiento de las visitas internas del
pas.
Dados los crecimientos en la cifra de visitantes, en el ao 2012 la cifra total de visitas
recibidas subi rozando el milln de visitantes, y teniendo en cuenta las cifras
registradas en 2013, si los ltimos meses del ao (octubre, noviembre y diciembre) se
comportan como el 2012, en el 2013 se podra rebasar la cifra del milln de visitantes
y llegar a los 1.020.504 visitantes.
En cuanto a la estructura exportadora del cluster, en este caso y por la idiosincrasia
del sector no es aplicable el anlisis de la estructura exportadora del cluster.
Adems de analizar el nmero de visitantes extranjeros es igualmente interesante
analizar de donde provienen los mismos, puesto que de esta forma se pueden
direccionar las estrategias de comercializacin de producto turstico a nivel tanto de
pas como individualmente a nivel de empresa.
Segn los datos oficiales de PROMPER, que podemos ver reflejados en el grfico
siguiente, la mayor parte de los visitantes del pas provienen de pases cercanos como
Chile (36%), Ecuador (8%), Argentina (7%), Colombia (6%) y Brasil (6%). Por otro
292
lado, es importante destacar que el segundo pas de origen que ms turistas aporta
es Estados Unidos con el 20% del total de los turistas
Grfico 91: Llegada de turistas (2012)
Fuente: MINTER Superintendencia nacional de migraciones Elaborado por Consorcio Cluster Development
Como decamos anteriormente en los ltimos aos ha habido un crecimiento del
nmero de turistas global. A nivel del origen de los pases visitantes se han
consolidado las posiciones de los ms lderes como Chile y Estados Unidos, con
respectivos crecimientos en el nmero de visitantes del 12,87% y del 6,12%. Otros
pases como Brasil han tenido crecimientos acumulados en el nmero de visitantes de
ms del 17% y han pasado de ser el onceavo pas emisor de turistas para Per a la
quinta posicin en un perodo de ocho aos.
Grfico 92: Evolucin de la entrada de turistas por pas de origen
Fuente: MINTER Superintendencia nacional de migraciones

293

En los ltimos aos el ritmo de visitas tanto a nivel de pas como en la regin de Cusco
(analizando las entradas al Machu Picchu) ha sido claramente creciente pasando de
600.000 visitas en 2005 a ms de un milln en 2013.
Uno de los factores que ha ayudado a posicionar el pas a nivel turstico en un
contexto internacional ha sido el boom de la gastronoma peruana. En 200954 un 42%
de los turistas extranjeros afirmaron que la gastronoma fue uno de los aspectos que
ms influy en la eleccin de Per como destino turstico. As pues, y dada la
tendencia de consolidacin del posicionamiento gastronmico del Per55 parece que el
turismo gastronmico seguir impulsando en turismo cultural en Cusco durante los
prximos aos.
Grfico 93: Evolucin de la competitividad turstica del Per a nivel internacional
Fuente: The Travel & Tourism Competitiveness Report 2013 and 2011. Booz & Company. MINCETUR
A nivel internacional el posicionamiento comparativo del Per respecto a otros pases

es medio, puesto que actualmente se encuentra en la posicin n73 respecto a los 140
pases analizados, habindose mantenido en puestos similares durante los ltimos
cinco aos. Sin embargo, dada la importancia que tiene para el pas el turismo y el
potencial de crecimiento del mismo, desde MINCETUR a travs del PENTUR 2021 se
estn llevando a cabo acciones para mejorar el posicionamiento del pas y que a
medio plazo este se site en la posicin 47.
Adicionalmente, y segn las mismas fuentes oficiales, en el ao 2021 est previsto
que el Per, a nivel de pas, reciba unos 5M de visitantes es decir, que doblar el
Segn datos oficiales de APEGA recogidos en el report El boom de la gastronoma peruana

Ver los datos reflejados en el diagnstico del cluster de la alta gastronoma y foodservice de
Lima.
54
55
294
nmero de visitantes actuales. Lo que, si se mantienen la proporcin de visitas de

Cusco respecto el total de visitantes del pas, implicara que la regin recibira ms de
1,7M de visitantes para ese perodo.
Una de las tendencias de futuro a partir de la cual se quiere consolidar esta posicin
es el turismo sostenible. A nivel internacional Per est posicionado como uno de los
destinos con ms biodiversidad del mundo (posicin n3 sobre 140 pases analizados)
y con mayor patrimonio de la humanidad (posicin n10 sobre 140 pases analizados).

En este punto se analizaran los aspectos clave que determinan la competitividad del
cluster del turismo cultural en Cusco. Para poder llevar a cabo dicho anlisis se han
tenido en cuenta principalmente dos tipos de variables:
- Las referidas al posicionamiento mundial en turismo de Per
- Las que atienden a la competitividad de las empresas tursticas de la zona
En este caso es imprescindible tener a ambas en cuenta puesto que en el caso de la
industria turstica, gran parte del xito turstico de una zona depende de su
posicionamiento turstico internacional y de su consecuente capacidad de atraccin del
turismo.
Grfico 94: Drivers de cambio y competitividad en turismo
Fuente: The Travel & Tourism Competitiveness Report 2013. Booz & Company.
295
Para dicho anlisis se han tenido en cuenta las variables recogidas en el grfico
anterior que segn el Foro Econmico Mundial son las claves para determinar la
competitividad en turismo a nivel internacional.
Representa las caractersticas propias del cluster de turismo cultural en Cusco que
le permiten destacar o sobresalir sobre las dems industrias. A continuacin se
detallan las ventajas competitivas:
Ser capaces de ofertar en torno atractivo turstico principal de la zona una alta
variedad de paquetes tursticos completos y adaptados a diferentes tipologas de
turistas
Disponer de una oferta gastronmica fuerte, dinmica y diversa que cumple con
las expectativas de los visitantes
Tener una oferta hotelera adecuada en cuanto a nmero de camas y distintas
tipologas de alojamientos, de gama mochilera a lujo.
Tener una nutrida infraestructura en cuanto a la recepcin de turistas, a travs del
aeropuerto Aeropuerto Internacional Alejandro Velasco Astete que recibe
vuelos tanto nacionales como internacionales.
de mercado del cluster del turismo cultural de Cusco se exponen a continuacin
Aprovechar la localizacin estratgica de Cusco, a tan solo una hora en avin de
Lima y cerca de otros atractivos tursticos del Per (Titicaca, Manu, ) para
capitalizar el turismo de la zona
Desarrollar paquetes especficos para nuevos segmentos de turismo en
crecimiento a nivel internacional y con un nivel de renta disponible elevado como
por ejemplo el segmento snior o de deportistas.
Poco control a las empresas informales, sobretodo en el campo de las agencias
de viajes, lo que conlleva problemas de calidad con el turista y percepcin global de
un mal servicio
296
Nuevos episodios negativos de lluvias con el consecuente cierre del santuario,

como en febrero y marzo del 2010 y en febrero del 2013, pueden contribuir a crear
una imagen negativa del destino y a una disminucin del nmero de visitantes
barreras son:
Alta rotacin y fuga del personal no cualificado y no profesional con los derivados
costes de seleccin y formacin de nuevo personal
Poco control a las empresas informales, sobretodo en el campo de las agencias
de viajes, lo que conlleva problemas de calidad con el turista y percepcin global de
un mal servicio
Percepcin de ser un destino caro motivado por el monopolio existente en algunos
servicios que provocan el encarecimiento del total del coste del viaje de cara al
turista.
Retos Estratgicos
RETOS GLOBALES DE TODOS LOS ACTORES:
Vincularse con los proveedores locales, sobre todo los de insumos para la
alimentacin, para sofisticarlos y conseguir que tengan un enfoque ms
foodservice para de este modo lograr un mejor abastecimiento local de productos
bsicos (como los lcteos y el pollo)
Ligado con el crecimiento de la demanda del turismo sostenible, incrementar el
nivel de sostenibilidad de los distintos actores de la cadena de valor
(principalmente alojamientos y restauracin) siguiendo la senda de cadenas como
CUSCO RESTAURANTS.
Diversificar las opciones de los paquetes tursticos para ofrecer visitas
complementarias al Machu Picchu y alargar las pernoctaciones de los turistas en la
zona.
Ser capaces de gestionar de manera adequada la congestin actual del Machu
Picchu que en temporada alta cumple con los cupos de entrada y a veces no
puede dar servicio a todos los turistas que quisieran acceder a l.
Gestionar de manera eficaz y personalizada el servicio post-venta con un
especial foco a las redes sociales especializadas, como por ejemplo TripAdvisor.
297
Conseguir atraer talento profesionalizado a nivel de recursos humanos en cuanto

a los puestos cualificados y aumentar la fidelizacin de los puestos de un nivel ms
operativo para reducir los costes de contratacin y ofrecer un mejor servicio al
cliente final.
Mejorar, a nivel de pas, el posicionamiento de Per de manera global y
aumentar su competitividad turstica para atraer a ms visitantes y cumplir con los
objetivos del plan PENTUR 2021.
RETOS DE LOS ESTABLECIMIENTOS HOTELEROS:
Aumentar el nivel de especializacin y adaptacin de los establecimientos
hoteleros a los segmentos en los que se especializa (snior, homosexuales, )
Realizacin de inversiones en internacionalizacin y captacin de nuevos
segmentos (trabajar en aspectos de comercializacin en los pases emisores)
Reaccionar de manera adecuada a los cambios del modelo de negocio de los
intermediarios que, se encuentran en un momento de reduccin creciente de su
poder de mercado (prdida de cuotas de mercado a favor de la venta directa).
Incrementar la vinculacin con el cliente final para buscar un desarrollo de las
ventas directas y una consecuente reduccin de la dependencia de los
intermediarios.
RETOS DE LAS AGENCIAS DE VIAJES:
A nivel especfico de las agencias de viajes es imprescindible que estas se adapten
a los nuevos procesos de compra y tendencias del mercado, que viene
marcado por la irrupcin de las nuevas tecnologas y la reduccin de los eslabones
de la cadena de valor.
Trabajar en la reduccin de la estacionalidad de las ventas a partir de la
especializacin en segmentos tursticos especficos (como por ejemplo deporte o
snior) y en pases de origen (como por ejemplo Oceana o Asia)
implementacin de los retos estratgicos de este negocio son: el alto nmero de
empresas informales, la alta rotacin y fuga del personal as como ser percibidos
internacionalmente como un destino caro.
7.16.4 Conclusiones
El cluster del turismo cultural en Cusco est constituido por empresas que se
encuentran dentro del negocio turstico, desde la industria auxiliar proveedora
pasando las empresas de transporte (tanto a destino como en destino), as como
los alojamientos hoteleros, las agencias de viajes o las empresas de actividades u
ocio.
298
El cluster se encuentra concentrado en la regin de Cusco y especficamente

entorno a la ciudad de Cusco y la ciudadela del Machu Picchu y sus principales
acesos (tren y camino Inca). Sin embargo, algunas de las empresas ms
importantes del cluster, especficamente establecimientos hoteleros y agencias de
viajes, se encuentran situadas en Lima aunque tienen un altsimo volumen de
operaciones en la regin.
Dentro de la cadena de valor, los eslabones ms importantes estn constituidos por
las agencias de viajes, los establecimientos hoteleros, la restauracin y las
empresas especializadas en actividades de ocio. El nivel de interaccin y
coordinacin entre estas partes, que son las ms sofisticadas de la cadena es
bueno e incluso se est pensando en llevar a cabo iniciativas conjuntas para
mejorar algunos de los aspectos dbiles del sector.
El cluster cuenta con una serie de ventajas comparativas diferenciales pero muy
centradas en un nico atractivo turstico, estas principalmente son (i) ofertar
paquetes completos entorno al Machu Picchu (ii) disponer de una oferta
gastronmica fuerte y dinmica (iii) tener una oferta hotelera adecuada y diversa (iv)
disponer de adecuadas infraestructuras de destino (aeropuerto principalmente)
Tambin el cluster tiene las siguientes oportunidades de mercado (i) aprovechar la
localizacin estratgica de la regin para capitalizar ms turistas (ii) desarrollar
paquetes para captar segmentos de mercado en crecimiento (snior o deportistas)
El negocio del turismo cultural en Cusco tiene los siguientes riesgos o amenazas de
mercado (i)poco control de las empresas informales (ii) futuros episodios negativos
de lluvias con el cierre del santuario del Machu Picchu.
A nivel de barreras estratgicas, stas son las principales (i) alta rotacin y fuga del
personal (ii)poco control de las empresas informales, especficamente en las
agencias de viajes (iii) percepcin por parte del turista de destino caro
A nivel de retos estratgicos estos se han dividido teniendo en cuenta a quienes
afectaban principalmente. De manera transversal los retos estratgicos del sector
son principalmente (i) vinculacin con los proveedores locales (ii) incremento de la
sostenibilidad (iii)diversificacin de las opciones de los paquetes tursticos (iv)
gestin adecuada del servicio post-venta (v) atraccin de talento profesionalizado
(vi) mejora del posicionamiento de Per como pas a nivel internacional. Por otro
lado existen retos especficos a nivel de los establecimientos hoteleros y de las
agencias de viajes, los actores principales del sector. Estos son, respectivamente,
(i) aumentar el nivel de especializacin a los targets (ii) realizacin de inversiones
en internacionalizacin (iii) reaccionar adecuadamente a los cambios del modelo de
negocio de los intermediarios y (i)adaptarse a los nuevos procesos de compra y
tendencias del mercado (ii) trabajar en la reduccin de la estacionalidad
299
7.17 Diagnstico del Cluster de Colorantes Naturales

El cluster de colorantes naturales en el Per est compuesto por todas las empresas
dedicadas a la produccin de achiote, maz morado y cochinilla, as como al
procesamiento de estos productos para su conversin en colorantes naturales como el
carmn de cochinilla, el cido carmnico y la laca de cochinilla (cochinilla); la
antocianina (maz morado); y el extracto de achiote (achiote) y las empresas
dedicadas a su comercializacin.
La produccin de colorantes naturales est
caracterizada, principalmente, por su gran
orientacin a la exportacin. Es as, que de
los
principales
colorantes
naturales:
cochinilla, achiote y maz morado, el 87.87%,
97.75% y 89.33% de su produccin es
exportada, respectivamente56.
A partir de los datos de exportacin y

considerando el hecho de que este cluster se
encuentra muy orientado a la exportacin, se
puede observar que la mayor concentracin
de empresas exportadoras, procesadoras y
comercializadoras de colorantes naturales se
encuentran en Lima (91.76% de las
exportaciones totales) y Arequipa (6.07% de
las exportaciones totales).
Por otro parte, a diferencia de las principales
empresas procesadoras y comercializadoras
de colorantes naturales, las cuales se
Elaborado por Consorcio Cluster Developmentencuentran en Lima y Arequipa, la Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
provisin de insumos principales se da en
la parte centro-sur del Per ya que es en estas zonas donde las condiciones
ambientales y el entorno son propicios para el desarrollo de estos cultivos.
56
Los colorantes naturales considerados para este anlisis, son los subproductos de cochinilla,
achiote y maz morado que el Ministerio de Agricultura (MINAG) considera en Estadstica
Agraria Mensual, Diciembre 2012.
300

Como se muestra en la siguiente tabla, el cluster de colorantes naturales se encuentra
conformado por 83 empresas, dentro de las cuales 36 son medianas y grandes, 26
pequeas y 21 microempresas. Este nmero total de empresas que conforman el
cluster cuenta con un aproximado de 10 178 trabajadores.
Asimismo, las empresas productoras del cluster facturaron en conjunto un aproximado
de 542 millones dlares y exportaron 100 millones de dlares en el ao 2012.
Magnitudes
83
-Medianas y grandes
36
-Pequeas
26
-Microempresas
21
Nmero de empleados
10 178
Facturacin M($)
542
Exportaciones M($)
100


el cluster de colorantes naturales se ubic en el puesto 29 del ranking de los 41
clusters identificados debido a las posiciones obtenidas en los cinco criterios que han
sido analizados. (Ver grfico 95)
En primer lugar, el cluster est caracterizado por tener una alta ventaja competitiva
(posicin 6), debido a las condiciones naturales del ecosistema peruano y las
caractersticas propias de sus productos que lo sitan como un lugar ptimo para el
cultivo de maz morado y achiote y la crianza de cochinilla.
Adicionalmente, el cluster cuenta una masa crtica empresarial y potencial de
crecimiento del negocio medio (posicin 27 y 23 respectivamente) en comparacin a
los dems clusters.
Por otra parte, algunas de las debilidades identificadas son la baja factibilidad de la
iniciativa cluster (posicin 36) y el bajo efecto de arrastre de la cadena en trminos de
empresas, ocupacin y tecnologa (posicin 32) lo cual est relacionado con las
caractersticas propias del negocio.
301
Grfico 95: Ranking de clusters identificados: Posicin de los criterios de priorizacin

del cluster de congelados y conservas de pescado

El anlisis de la cadena de valor del cluster de colorantes naturales describe la forma
en que los diferentes eslabones interactan y realizan actividades que generan valor
para el desarrollo de este negocio, desde la provisin de materia prima, el
procesamiento de la misma, ya sea de cochinilla, achiote o maz morado, hasta la
comercializacin final del producto terminado (colorante natural). A continuacin se
describe el rol de cada uno de los agentes que conforman la cadena de valor. (ver
figura 56)
302
Figura 56: Cadena de valor del Colorantes Naturales

Asociaciones y gremios : ADEX, Camara de Comercio, SNI
AAPP: Minagri, PRODUCE, INIA
Institutos de Formacin
Profesional
Universidades:
UNAM, UNI
Proveedores de
Maquinaria y
Equipo
Proveedores de
Materia Prima
Intermediarios
Laboratorio
Centros Tecnolgicos e
Investigacin
Procesadores
Comercializadores
Productores y comercializadoras de Colorantes Naturales
Proveedores de
Maquinaria y
equipo
Clientes
Industria
Alimentaria
Grandes Proveedores de cochinilla, achiote o

maiz morado
Industria Textil
Empresas
productoras de
colorantes
naturales
Proveedores de
cochinilla, achiote
y maiz morado
Casas de Color
Acopiadores
Industria
Cosmtica
Proveedores de Servicios Auxiliares
Empresas Logsticas
Certificadoras
303
Proveedores de maquinaria y equipo: Estos agentes brindan la maquinaria y equipo de

planta, como por ejemplo las mquinas de procesamiento de las principales materias
primas para su conversin en colorantes los cuales pueden estar ubicados en el Per
o en el extranjero si son muy especializados.
Proveedores de materia prima: son aquellos que se encargan del cultivo de los
principales productos destinados a la industria de colorantes naturales. Dentro de
estos productos resalta el cultivo de cochinilla (tuna), achiote y maz morado. En este
eslabn se encuentran dos tipos de actores: i) Proveedores de cochinilla, achiote y
maz morado y ii) Grandes proveedores de cochinilla, achiote y maz morado. En el
primer caso, se trata de agentes que se encargan nicamente de la provisin de la
materia prima, en la mayora de los casos son agricultores que cuentan con tierras
para este tipo de cultivos. En el segundo caso se trata de agentes que adems de
realizar la labor de provisin de materia prima tambin realizan la venta directa de los
mismos a las grandes empresas industriales.
Intermediarios: Son aquellos agentes que sirven de enlace entre los proveedores de
materia prima y las empresas procesadoras. Los principales agentes de este eslabn
son los acopiadores, los cuales recolectan la materia prima en ferias y mercados,
principalmente y proceden a su reventa a las empresas procesadoras de manera
directa.
Procesadoras: En este eslabn encontramos dos tipos de actores: i) Las empresas
productoras de colorantes naturales y ii) Las productoras y comercializadoras de
colorantes naturales En el primero caso, son empresas que a partir de la materia
prima, es decir de los productos como la cochinilla, achiote y maz morado, se
encargan de su conversin en colorante natural. En el segundo caso, se trata de los
principales agentes de la cadena de valor, los cuales son casas de color que han
integrado sus actividades a los largo de la cadena de valor. Estas empresas realizan
actividades de provisin, intermediacin, procesamiento y comercializacin de
colorantes naturales.
Comercializadoras: En este eslabn se encuentran las casas de color, las cuales
compran concentrados de color a las empresas procesadoras y elaboran a partir de
esta una solucin para su futura venta al consumidor final, el cual normalmente se
encuentra en el exterior.
industria. Entre los servicios auxiliares ms relevantes se encuentran: i) los servicios
logsticos y ii) las certificaciones
en algunos casos servicios para sus miembros, tal como el Comit de colorantes de
304
ADEX, la Sociedad Nacional de Industrias y la cmara de comercio. Del mismo modo,

la administracin pblica (AAPP en la Figura 56) en su rol de Estado regula y brinda
los servicios que le corresponde con el fin de velar por el correcto desenvolvimiento de
la industria, as se puede identificar a Minagri, Produce e INIA como las principales
instituciones ligadas al sector. Por otro lado, se encuentra los centros de conocimiento,
quienes recaudan datos, informacin y generan conocimiento para el desarrollo del
sector, universidades e institutos y centros tecnolgicos y de investigacin.
Clientes: los principales clientes de este negocio, son empresas orientadas a la
industria alimentaria ya que utilizan estos productos para darle color a alimentos
procesados como embutidos, yogurt, carnes y bebidas. Asimismo, tambin
encontramos a la industria textil y de cosmticos.

La produccin de colorantes naturales en Per, presenta una tendencia clara a la
exportacin, ya que se destina casi en su totalidad hacia el mercado internacional. Es
as, que de los principales colorantes naturales: cochinilla, achiote y maz morado, el
87.87%, 97.75% y 89.33% de su produccin es exportada, respectivamente. Esta
orientacin a la exportacin se explica principalmente por la elevada demanda
proveniente de las industrias alimentarias del extranjero las cuales requieren de
colorantes naturales para la elaboracin de sus productos.
Dentro del cluster de colorantes naturales, son 10 las empresas que concentraron el
96% del monto total de exportaciones en el ao 2012, equivalente a 89 millones de
dlares. En contraste, 70 empresas representan el 3.24% restante, de modo que la
participacin de cada empresa dentro de este grupo resulta poco significativa. As,
entre las principales empresas exportadoras resalta Pronex SA. y CHR Hansen SA,
cada una con una participacin del 31% y 23.14% del valor total exportado,
respectivamente.57
57
Para fines prcticos, el Grfico 96 muestra solo las 10 primeras principales empresas exportadoras. De modo que el
resto del grupo de las 20 principales lo conforman: Altamar Foods Per S.A.C., Andina de Desarrollo Andesa S.A.C.,
Dexim S.R.L., Inversiones Per Pacifico S.A., M.i.k. - Carpe S.A.C., Cadape Per S.A., Inversiones Holding Per
S.A.C., Pesqueras y Congeladores del Pacifico S.A. y por ltimo, La Fragata S.A.
305

0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
31.00%
Pronex SA
23.14%
CHR Hansen S.A.
13.88%
Montana S A
11.37%
Imbarex S.A.
6.35%
Aromas & Colorantes de los Andes S.A.C.
5.61%
Globenatural Internacional S.A.

AicaColorS.A.C.
1.98%
San - Ei Gen F.F.I. S.A
1.75%
Industrial Comercial Holgun e Hijos S.A.
Orginor Chemical S.A.C.

Otros
35.00%
1.29%
0.38%
3.24%
Fuente: SUNAT

Como se observa en el Grfico 97, en el 2012, el 61% de las exportaciones peruanas
de colorantes naturales estn concentradas en seis pases. As, Alemania y Estados
Unidos se presentan como los mayores importadores, representando el 14.54% y
13.49% del monto total de exportaciones en el ao 2012, respectivamente. En tercer y
cuarto lugar se encuentran Dinamarca y Brasil, con una participacin de 13.27% y
8.89% respectivamente. La produccin exportada restante se dirigi a pases Espaa,
Reino Unido, entre otros. Finalmente, cabe sealar que en el ao 2012, la exportacin
de colorantes naturales estuvo dirigida a 75 pases en total.
14.54%
Alemania
Estados Unidos
38.10%
13.49%
Dinamarca
Brasil
Espaa
Reino Unido
13.27%
Resto
4.55%
7.17%
8.89%
Fuente: SUNAT
306
Las exportaciones de colorantes naturales presentaron una tendencia positiva durante
los aos 2010 y 2011, alcanzando en este ltimo un nivel de 223 millones de dlares
FOB (Ver Grfico 98). Sin embargo, se evidenci una cada en las exportaciones en el
ao 2012, llegando solamente a un valor de 93 millones. As, las exportaciones del
cluster mostraron su mayor incremento en 2011, el que fue de 3.8% con respecto a
2010, mientras que en 2012 se evidencio un reduccin de 58.22% con respecto a
2011. Dicho decrecimiento se relaciona directamente con: i) la reduccin del precio de
la partida de cochinilla carmn, la cual ha pasado de US$ 280.93/Kg. en enero del
2011 hasta US$ 37.45/Kg. en agosto del 2012, esto representa una cada del 51% del
valor de exportacin de este producto y ii) la reduccin del valor de exportacin de la
cochinilla en laca, la cual se decrecio 61% en el 2012 con respecto del promedio
mensual alcanzado en el 2011.
300
250
216
223
200
150
93
100
50
0
2010
2011
2012
Fuente: SUNAT

El sector de colorantes naturales cuenta con una alta valoracin a nivel internacional,
esto es debido, principalmente, a que el Per, es considerado el mayor proveedor
internacional de cochinilla en el mundo, abarcando un 80% de la produccin mundial
de colorantes de cochinilla. En esa misma lnea, el cluster de colorantes naturales ha
tenido una serie de dificultades que han condicionado su crecimiento a nivel de valor
de exportacin en los ltimos aos, evidencindose en el decrecimiento del valor de
sus exportaciones en el 2012.
307
Para continuar y mejorar los logros alcanzados por este cluster en los ltimos aos, es
encuentra. De igual forma, se deben identificar las principales barreras y retos
estratgicos que se deben superarse para mejorar la competitividad del cluster.
En el caso del cluster de colorantes naturales se evidencian dos caractersticas
representativas en las que se identifican fortalezas y por lo tanto ventajas del cluster:
(i) En relacin a las empresas que se dedican al procesamiento de colorantes, se
puede afirmar que la mayora ha logrado internacionalizarse y (ii) En relacin a las
casas de colores algunas de ellas tienen presencia en el Per. Por ejemplo, CHR
Hansen, empresa transnacional dedicada a la comercializacin de colorantes y que
realiza una tarea de intermediacin entre el mercado externo y las empresas
productoras de colorantes del Per cuenta con una sede en el Per. Las
caractersticas mencionadas previamente alientan el ambiente competitivo de las
empresas.
del mercado de colorantes naturales son:
Algunas ventajas comparativas del cluster: i) las caractersticas propias de los
colorantes naturales entre las que destacan, en el caso de la cochinilla, la alta
resistencia y ii) las condiciones climatolgicas del Per que favorecen el cultivo de
productos orientados a la industria de colorantes naturales.
En el Per se produce cochinilla durante todo el ao, siendo el Distrito de La Joya

en el Departamento de Arequipa la zona de mayor produccin y rea cultivada,
donde el clima favorece el desarrollo adecuado de la planta lo que garantiza un
producto de alta calidad, superior al que se produce en el resto del pas.
El Per cuenta con una serie de productor potenciales que se pueden destinar al
sector de colorantes naturales en donde destaca i) Insectos (cochinilla), ii)
Vegetales (papa, camote, zanahoria, maz morado), Flores (marigold) y Frutos
(Achiote, paprika).
Las estrictas medidas que han tomado diversos pases, como Alemania, Dinamarca
y el Reino Unido en los ltimos aos, en cuanto a la utilizacin de elementos
naturales para la produccin de alimentos y artculos de uso directo
308
Actualmente en todo el mundo existe una tendencia a utilizar productos naturales,

esto ha beneficiado a la industria dedicada a la elaboracin de colorantes. En esa
misma linea, la preocupacin por la proteccin de la salud pblica, especialmente
de los pases europeos, ha producido un total rechazo hacia los colorantes
sintticos y se ha pasado a un uso casi total de los productos naturales.
El carmn de cochinilla es el colorante natural ms demandando debido a que no

tiene sustitutos perfectos.

A pesar de que el Per es el mayor productor de cochinilla en el mundo, no tiene
control sobre el precio internacional del mismo. Este precio, presenta una gran
volatilidad, lo cual es una amenaza tanto para los agricultores de la materia prima
como para las empresas industriales. Para el caso especfico de la cochinilla, esta
volatilidad en su precio, ha acrecentado la preocupacin respecto a si el Per es un
proveedor confiable de ese colorante; de no serlo, se corre el riesgo que nuestros
compradores busquen sustitutos al carmn, con precios ms econmicos y que
sean de origen vegetal, como el nuevo colorante Vitiva de betarraga (reemplaza el
carmn en carnes) o el licopeno (colorante del tomate).
La mayor parte de la produccin peruana proviene de tunales naturales, donde los
insectos son cosechados como complemento de los ingresos de los campesinos.
Debido a la carencia de prcticas culturales en los tunales, la ocurrencia de
infestaciones naturales y los bajos salarios imperantes en las zonas productoras,
los costos de produccin en Per son muy bajos; sin embargo, la calidad de la
cochinilla colectada en ocasiones no cumple los requerimientos del mercado en
trminos de uniformidad y concentracin de cido carmnico.
A nivel internacional, existe competencia desleal representada por la difusin de
una mala imagen de la cochinilla, al ser esta un insecto y para de esta manera
promocionar otros colorantes naturales a base de vegetales los cuales representan
una competencia directa.
barreras son:
No existe un sistema o mecanismo de control de precios o medidas de planificacin
de la produccin que evite los fuertes movimientos que presenta el precio de los
colorantes naturales.
309
Existe una falta de capacitacin en los agricultores, proveedores de materia prima,

en relacin a temas tcnicos y de planeamiento de sembros
Existe falta de tica de trabajo por parte de algunos proveedores de materia prima.
Por ejemplo, en el caso del achiote se vende achiote exhausto mezclado con
achiote lo cual aumenta su peso y para el caso de el maz morado se inyecta
colorantes artificiales para aparentar mayor color.
Actualmente, la inversin en investigacin e innovacin en tecnologa es mnima y
cortoplacista. Esto no ayuda al desarrollo de la semilla ni a la mejora de
competitividad del cluster en la creacin de valor de produccin terminado.
Retos Estratgicos
Se debe promover la investigacin en temas de mejora de la materia prima para as
mejorar la calidad y productividad de la cochinilla, achiote y maz morado. Por
ejemplo, las universidades de la zona debera promover proyectos de investigacin
en cuanto a mejoramiento de las semillas y apostar por la realizacin de estudios
reales para poder exportar productos con mayor valor agregado. Asimismo, se debe
promover la investigacin de colorantes naturales provenientes de productos
comestibles y su uso en otras industrias como la cosmtica, textil y de papel.
Se debe dotar de un mayor valor agregado a los productos ofertados por el cluster,
para as disminuir la dependencia que se tiene con el extranjero y ser ms
competitivos a nivel internacional.
Se debe buscar una mayor sinergia entre productores y exportadores mediante la
organizacin de reuniones de trabajo y eventos similares para tener en un corto
plazo una mayor articulacin de la cadena de valor del cluster.
El estado debe tener una mayor accin en la proteccin y promocin de productos
naturales que no tienen sustitutos
Se debe promover un mayor control de calidad de la materia prima para que esto
no afecte negativamente tanto en los precios como en la produccin de colorantes.
Debera promoverse la formalizacin e impulsar el desarrollo de los acopiadores, ya
que estos son el nexo entre los proveedores de materia prima y los procesadores y
son considerados agentes claves para el desarrollo de esta industria.
Se debe evaluar la implementacin de certificaciones para los diferentes productos
de donde se extraen los colorantes naturales. Por ejemplo, se debe promover la
certificacin por la organizacin US Food and Drug Administration en los
colorantes naturales para su venta en un mayor nmero de mercado
internacionales.
310

implementacin de los retos estratgicos de este negocio son: la falta de investigacin
en temas de mejora de la materia prima y de mayor dotacin de valor agregado a los
productos ofertados, la mejora en la articulacin entre productores y exportadores, la
falta de proteccin y promocin de productos naturales que no tiene sustitutos, la falta
de control de calidad en la materia prima, la promocin de la formalizacin y
desarrollo de los acopiadores y la promocin de certificaciones para los productos de
donde se extraen los colorantes naturales.
7.17.4 Conclusiones
El cluster de colorantes naturales est ubicado a en Lima y Arequipa, en donde se
concentra el 91.76% y el 6.07% de la exportacin de este producto, respectivamente.
Ha ocupado el puesto 29 en el ranking de los 41 clusters identificados, principalmente,
por su alto posicionamiento en cuanto a ventaja competitiva (puesto 6). Asimismo, el
cluster est compuesto por 83 empresas identificadas entre proveedores,
procesadores, comercializadores e instituciones de apoyo a lo largo de su cadena de
valor, dentro de las cuales, el conjunto de empresas facturan 542 millones de dlares,
aproximadamente, y exportan 100 millones de dlares.
Actualmente, la produccin de colorantes naturales se orienta claramente hacia la
exportacin, gracias a la elevada demanda proveniente de las industrias alimentarias
en el exterior. Es as que existen 10 principales empresas exportadoras, que
concentraron el 96% de monto exportado en 2012, entre ellas resaltan Pronex SA y
CHR Hansen SA. Asimismo, ese mismo ao la exportacin se dirigi hacia 75 pases,
siendo Estados Unidos y Alemania los ms importantes mercados de destino. Cabe
mencionar que la evolucin de las exportaciones de ambos productos en conjunto ha
presentado una tendencia positiva entre los aos 2010 y 2011 y una tendencia
negativa entre el 2011 y el 2012, explicado por la bajada en el precio de la cochinilla,
principalmente.
El cluster de colorantes naturales cuenta con empresas representativas que tienen
ventajas competitivas en cuanto a la internacionalizacin de las empresas
procesadoras y la existencia de casa de color en el Per. Asimismo, presenta
oportunidades principalmente en cuanto a la mayor tendencia al uso de colorantes
naturales a nivel internacional y la existencia de productos potenciales que se pueden
destinar a la industria de colorantes naturales. Muestra amenazas en el mbito
internacional relacionadas a la alta volatilidad de los precios, la falta de tecnificacin en
el cultivo de los productos y la competencia desleal en cuanto a la imagen de la
cochinilla. Por otra parte, existen barreras que limitan el crecimiento del negocio y
redundan principalmente en la falta de capacitacin de los agricultores, falta de
investigacin en trminos de desarrollo de cultivos y productos con mayor valor
agregado, falta de tica de trabajo y control de precios, las cuales se relacionan con
los principales retos para el desarrollo del cluster.
311
8. Resultados de la consultora
De acuerdo al desarrollo de los objetivos y al alcance de la consultora se han obtenido
cuatro productos que representan los resultados del estudio:
Mapeo de clusters
Como parte de los resultados de la consultora, se han identificado y mapeado 41
clusters en el Per. Para ello, se ha realizado un extenso proceso de entrevistas con
especialistas de amplio conocimiento sobre la realidad econmica de los negocios del
Per, as como con los directores y gerentes de empresas representativas de
diferentes sectores. Esto ha permitido contrastar de la mejor manera el anlisis previo
de fuentes secundarias.
Elaboracin de bases de datos
Se han desarrollado 41 bases de datos para cada uno de los clusters identificados a
partir del anlisis del Directorio Nacional de Empresas Manufactureras 2012 de
PRODUCE, la base de datos de Peru The Top 10,000 y de estadsticas de
produccin y exportaciones del Per. Las bases de datos contienen informacin de las
empresas identificadas en temas relacionados a: ubicacin, nmero de trabajadores,
especializacin de las empresas, posicin en la cadena de valor del cluster y
facturacin y exportaciones estimadas.
Priorizacin de clusters
Se ha desarrollado y aplicado una metodologa para la ponderacin y priorizacin de
los clusters que consta de cinco criterios de priorizacin: (i) Masa crtica empresarial,
(ii) Potencial de crecimiento del negocio (masa crtica de mercado), (iii) Ventaja
competitiva del cluster, (iv) Efecto de arrastre de la cadena en trminos de empresas,
ocupacin y tecnologa, que responden a los objetivos y requerimientos del estudio.
Como producto de su aplicacin, se obtuvo un ranking y priorizacin referencial de los
41 clusters identificados. Durante el proceso de priorizacin, se desarrollo un taller
participativo en el cual se enfatiz la diversificacin de negocios como parte de la
priorizacin.
Diagnsticos de clusters
Se han elaborado 17 diagnsticos de los clusters identificados con la finalidad de
obtener una primera caracterizacin de negocios diversificados. En los diagnsticos se
profundizan temas relacionados a: la ubicacin y delimitacin geogrfica, dimensin
(facturacin, exportaciones, nmero de empresas, etc.), mapeo de la cadena de valor,
anlisis de las exportaciones e identificacin de barreras y retos estratgicos de los
clusters. Cabe mencionar que los diagnsticos no son exhaustivos debido a que han
sido elaborados con la informacin obtenida durante el proceso de mapeo de clusters.
Sin embargo, representan un importante insumo para etapas posteriores en la
implementacin de iniciativas clusters.
312
9. Conclusiones y recomendaciones
A lo largo del desarrollo del estudio se han encontrado dificultades relacionadas con la
disponibilidad y calidad de la informacin, principalmente estadstica, para el anlisis
de los negocios identificados. Por lo cual, el uso de instrumentos de recopilacin de
informacin de fuentes primarias como las entrevistas y el anlisis cualitativo han sido
de vital importancia para la identificacin de clusters y tambin para la caracterizacin
de los negocios. Por lo tanto, se recomienda tomar en consideracin estas dificultades
para posteriores etapas del desarrollo de clusters.
Como parte de la identificacin de los 41 clusters a nivel nacional se han encontrado
subnegocios dentro de algunos de ellos en los cuales podran trabajarse iniciativas de
forma independiente debido a su potencial de desarrollo. Por ejemplo, en el caso del
cluster hortofrutcola se agrupan los negocios de ctricos, palta, esprrago y uva. En
este sentido, se recomienda evaluar estas particularidades en los clusters identificados
para una posterior etapa de implementacin de iniciativas cluster.
Se ha realizado una propuesta de ranking y priorizacin de clusters como parte del
desarrollo del estudio en la cual el ordenamiento de los clusters debe tomarse de
forma referencial y no de forma concluyente. Cabe sealar que los 41 clusters
identificados cumplen con todos los criterios de identificacin y por lo tanto, se
recomienda el desarrollo de iniciativas en todos los clusters identificados. Sin embargo
ante la escasez de recursos es comprensible empezar acciones futuras
progresivamente.
Se han elaborado 17 diagnsticos de clusters a partir de la informacin obtenida
durante el proceso de mapeo. Los diagnsticos se han elaborado con el objetivo de
contar con una primera caracterizacin de los negocios analizados que sirva como
insumo para posteriores etapas de la puesta en marcha de iniciativas cluster. En este
sentido, los diagnsticos elaborados contienen informacin relacionada a temas de
ubicacin y delimitacin geogrfica, dimensin (facturacin, exportaciones, nmero de
empresas, etc.), mapeo de la cadena de valor, anlisis de las exportaciones e
identificacin de algunas barreras y retos estratgicos. Se recomienda utilizar estos
diagnsticos como insumos para el desarrollo de etapas posteriores en donde se
profundice el anlisis de los negocios identificados.
El xito de las siguientes etapas para el desarrollo de clusters depender de acciones
de polticas pblicas concretas y con un enfoque participativo y colaborativo con el
sector privado, tal y como sucede en otros pases. En ese sentido se recomienda
tomar en consideracin los siguientes pasos:
La metodologa de trabajo en una Iniciativa clster
Es recomendable que la puesta en marcha de un Programa Nacional de Clusters
pueda seguir un proceso continuo en el cual luego del mapeo de clusters se desarrolle
la iniciativa y posteriormente se ejecute y monitoree. (ver grfico 99)
313
Grfico 99: Esquema de desarrollo de una poltica de clusters
Desarrollo de la iniciativa cluster

Al culminar la fase identificacin de clusters o mapping (durancin de 6-7 meses), se
debe empezar a trabajar en la iniciativa clster durante un periodo de seis meses,
partiendo por el desarrollo de un Plan Estratgico que desemboca en un Plan de
Accin (ver grfico 100). Sin embargo, para lograr este fin y garantizar el xito de la
puesta en marcha de la iniciativa, en esta fase es importante contar con tres equipos:
Un equipo del Gobierno del Programa de Clusters que promueve las Iniciativas
y suele ser quien se encarga de poner en marcha las polticas de competitividad en
un pas (en el caso de Per podra ser un equipo mixto entre MEF. MINCETUR y
PRODUCE). Este equipo debe tener un soporte poltico fuerte y un nivel tcnico
relevante y enfocado a negocios.
Equipos locales o regionales del sector pblico. En otros pases, en muchos

casos las regiones por tener localizados los clusters en ellas o por ser quienes
tienen competencias en polticas industriales, llevan a cabo el desarrollo de los
clusters y ello supondra tener un doble esquema pblico. En muchos casos suele
haber programas nacionales de clusters que fijan el esquema de actuacin y
financian proyectos a travs de un fondo y gobiernos regionales que los
desarrollan y ejecutan (pases como Colombia, Brasil Espaa, Mxico).
En este sentido, en el caso de Per una incgnita a resolver ser el papel de las
Regiones en donde se deber evaluar quines debern ser las contrapartes,
principalmente para los proyectos cluster no ubicados de modo claro en Lima.
314
Una consultora especializada en el desarrollo de clusters que participa en la fase

inicial de puesta en marcha. Aporta metodolgica del proceso, anlisis estratgico
del negocio del clster y experiencia relacionada en haber puesto en marcha estos
procesos en otras ocasiones.
Como ya se ha mencionado, en esta etapa la puesta en marcha se desarrolla en un

periodo de seis meses en un proceso metodolgico de tres fases: (i) Anlisis de la
situacin actual del negocio; (ii) Identificacin de Oportunidades estratgias; (iii) Plan
de accin.
Grfico 100: Fases del Proyecto
Durante el desarrollo de las fases del plan estratgico de la inicaitiva cluster, las
principales caractersticas del proceso son:
Gran interaccin con las empresas (entrevistas, presentaciones pblicas en el

clster, grupos de trabajo).
Aplicacin de enfoque estratgico por negocios, se trata de hacer un anlisis de
cmo se compite en el negocio del clster.
Apuesta por un cambio estratgico hacia estrategias de mayor potencial y
rentabilidad a futuro.
Benchmarking internacional de otras iniciativas clster en el mismo negocio y de
referencias empresariales exitosas
Definicin de un plan de accin que apoye a las estrategias de futuro.
Asimismo, con respecto a la tipologa de acciones relacionadas al plan de accin, las

principales son:
Acciones transversales para todo el clster: Iniciativas que benefician a todas

las empresas por igual (participen o no). Por ejemplo: Nuevos centros
tecnolgicos, nuevas normas de calidad, acuerdos para exportar a otros paises,
315
nueva infraestructura especializada, entre otros. Estas acciones son de baja

apropiabilidad y usualmente el sector pblico las finacia en una mayor proporcin
(hasta en un 80%).
Acciones colectivas de uso y disfrute individual: Si bien se estructuran como

conjuntas, cada empresa que participa y gestiona su resultado individualmente.
Por ejemplo: Participar en cursos de formacin estratgica, promocin conjunta en
un mercado, entre otras. Estas acciones son los proyectos estrella en una Iniciativa
clster y su financiacin a nivel pblico suele ser como mnimo del 50% con
recursos disponibles
Acciones colaboraciones estratgicas con un nmero limitado de agentes

(una red reducida o cerrada). Tpicamente proyectos estratgicos (2-3 empresas) o
consorcios de I+D con empresas y centros tecnolgicos. Son acciones que lideran
las propias empresas y no el clster que suele ser un facilitador. Estos proyectos
no deben superar nunca el 50% de financiacin pblica.
Financiamiento de los proyectos de la iniciativa cluster

Normalmente los proyectos que se proponen en el plan de accin se desarrollarn en
los siguientes aos. Se recomienda que se desarrollen proyectos iniciales que
supongan xitos a corto plazo para generar confianza (proyectos starter) entre los
stakeholders.
Para poder financiar estos proyectos es clave la existencia de un Fondo de
Financiacin, en el cual, las distintas Iniciativas clster puedan presentar sus
proyectos en un rgimen competitivo. Cabe mencionar que hasta que se alcance un
nmero mnimo de clusters desarrollados, las primeras iniciativas cuentan con cierta
ventaja al competir por unos recursos con menor nmero de agentes.
Por otra parte, los gastos que pueden ser financiables en las iniciativas de este tipo
pueden ser de muy distintas naturaleza:
Promocin en nuevos mercados

Desarrollo de nuevos productos y servicios
Nuevas estrategias para captar margen /clientes (por ejemplo retail)
Formacin muy especializada para el desarrollo de las nuevas estrategias
Cluster Manager
Un punto clave al finalizar la fase de la puesta en marcha de una iniciativa es la
definicin y contratacin del clster manager, el cual bajo un paraguas privado
desarrollar las acciones correspondientes de la Iniciativa Clster.
Es importante sealar que esta figura es distinta de las personas tcnicas de las
Administraciones que han promovido el desarrollo del proceso.
La figura del clster manager suele ir en paralelo a la constitucin formal de la
Iniciativa clster y a la definicin de un modelo de gobernanza en donde el sector
316
privado debe cumplir un rol fundamental pero el sector pblico debe acompaar y
tener la capacidad de orientar y validar el plan de accin anual (ms all de decidir qu
proyectos financiar del Fondo de Financiacin comn).
Factores claves de xito para la puesta en marcha de una iniciativa cluster
Finalmente, se recomienda que para llevar a cabo un proceso exitoso de la puesta en
marcha de las iniciativas cluster se tengan en consideracin al menos los siguientes
factores que se presentan a continuacin.
Grfico 101: Factores Clave de xito en una iniciativa cluster
(i) Los factores relacionados con el negocio y la estrategia son aquellos que estn
relacionados con la correcta definicin del negocio, el desarrollo de estrategias de
futuro y plan de accin. Estos factores son los ms relacionados con un anlisis
tcnico estratgico.
(ii) Los factores relacionados con la motivacin e implicancin del sector privado son
aquellos que estn relacionados con el involucramiento y liderazgo del sector privado.
Estos factores guardan especial importancia debido a que es necesario contar con la
participacin activa de las empresas, as como tambin la identificacin del un ncleo
duro empresarial (6-8 empresarios) que lideren en las fases iniciales de la Iniciativa.
En este sentido, es muy importante tambin identificar el encaje de la Iniciativa con
otras estructuras existentes, sean pblicas o privadas como gremios o asociaciones
(aspectos institucionales).
317
(iii) Los factores relacionados a la organizacin y gestin del cluster son aqeullos que
estn relacionados con el sistema de gobernanza en la toma de decisiones, la figura
del clster manager y la necesidad de una financiacin para los proyectos.
En este sentido, es normal que el modelo de financiacin sea mixto y que las
empresas paguen unas cuotas para financiar los gastos estructurales del clster. Para
los proyectos se recomienda una co-financiacin pblico-privada de ms o menos
intensidad en funcin de lo apropiable que sea el proyecto para una empresa concreta.
Por ejemplo: en algunos pases se ha venido financiado los gastos de estructura pero
de modo decreciente y por periodos de tiempo limitados (aproximadamente 3 aos).
318
10. Bibliografa
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Ministerio de Agricultura. (2012) Produccin Pecuaria e Industria Avicola 2012
320
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322
11. Anexos
11.1 Anexo 1: Matriz de revisin de fuentes bibliogrficas
Tabla Anexa 1: Fuentes Bibliogrficas
N
Nombre
Autor
Coffee: World markets and United States

trades
Agriculture
Importancia del Sector Textil Sociedad Nacional de Industrias

Confeccin
Plan Operativo Institucional Ministerio

de
2013
Comunicaciones
Southern puso en marcha

Prensa Reg. Moquegua
proyecto de Clster Textil"
6
7
Department
Transporte
Ao
of
2013
2013
2013
2012
El Cluster de los Camlidos en

Per: Diagnstico Competitivo Esteban R. Brenes, Kryssia Madrigal,
2012
y
Recomendaciones Felipe Prez y Konrad Valladares
Estratgicas
Desenvolvimiento
del
comercio
exterior Promperu
agroexportador
Directorio de productores de
Ministerio de la produccin
pisco
Descripcin
Enlace
http://usda01.library.cornell.edu/usda/fas
Detalla las tendencias recientes de los mercados internacionales en
/tropprod//2010s/2013/tropprod-06-21relacin a la produccin de caf
2013.pdf
Describe la situacin actual del sector textil - confecciones y su aporte a
la economa del Per
http://www.proviasnac.gob.pe/Archivos/fi
Realiza un diagnstico y anlisis del sector de transporte y
le/POI%202013%20VFINAL%20(20130125)
comunicacin
.pdf
http://www.southerncoppercorporation.c
Descripcin de una iniciativa de creacin de cluster textil financiada por
om/ESP/adc/Noticias%20Institucionales/S
Southern Per mediante el programa Ayuda del Cobre
PCCADRE11001np020512.pdf
Realiza una descripcin detalla del cluster de los camlidos en los
siguientes puntos:
- Aporte del cluster del algodn a los distintos sectores de la economa
- Participacin internacional del cluster del algodn
-Descripcin de la cadena productiva a nivel desagregado
-Principales industrias y entidades de apoyo
-Anlisis de Competitividad
-Benchmarking
-Recomendaciones
http://www.cid.harvard.edu/archive/ande
s/documents/workingpapers/microfounda
tions/agrotech/peru/cluster_camelidos_pe
ru.pdf
2012
http://www.siicex.gob.pe/siicex/resources
Describe el desarrollo que han tenido las exportaciones agrcolas en el
/sectoresproductivos/DESENVOLVIMIENTO
2012 realizando una divisin por productos y empresas
%20V1.%202012%20-%20copia.pdf
2012
Detalla las principales empresas del sector de produccin de pisco
Coffee in the United States:

International Market Bureau
Sustainability Trends
2012
Este informe pone de relieve las tendencias generales relacionadas con http://publications.gc.ca/collections/collec
el consumo y el entorno del mercado de caf en los Estados Unidos con tion_2013/aac-aafc/A74-1-101-2013un enfoque en productos sostenibles.
eng.pdf
Annual Coffe, Annual Peru
2012
Resume el reciente desarrollo de la produccin del caf y las http://gain.fas.usda.gov/Recent%20GAIN%

proyecciones en la produccin de Caf en el Per
20Publications/Coffee%20Annual_Lima_Pe
Gaspar E. Nolte
323
Nombre
Autor
Ao
Descripcin
Enlace
ru_5-13-2013.pdf
10
World
Footwear:
Yearbook
11
Boleta Sector
Acuicultura
2012
Pesca
APICCAPS
2012
Describe la dinmica del comercio mundial en relacin al sector de

http://www.worldfootwear.com/docs/201
calzado, menciona caractersticas como los exportadores principales
2WorldFootwearYearbook.pdf
por continente, por tipo y patrones geogrficos
Promperu
2012
Descripcin de las actividades y estadsticas relevantes del sector

pesquero para el Diciembre del 2012
Describe los ltimos acontecimiento en el sector automotriz para el
ao 2012 como la positiva renovacin del parque automotor, el espacio
para el crecimiento del financiamiento vehicular y los requerimientos
que conlleva el fuerte aumento del parque automotor
12
Situacin Automotriz
BBVA Per
2012
13
Situacin Automotriz
BBVA Colombia
2012
14
Plan Estratgico del Sector

Automotriz en el Per Vehiculos
Ligeros
y
Comerciales
Moises Javier Barandiarn Snchez,

David Caldern Msrtell, Guillermo
2012
Rafael
Chavez
Campodnico,
Augusto Jorge Coello de la Puente
15
Situacin Actual del Banano

Luis Ginocchio Balczar
Orgnico en el Per
2012
Describe la situacin del banano en cuanto a produccin, tecnologa y

agroexportacin. Adems expone los empleos generados, la poltica de
apoyo al sector bananero, el impacto al sector y los retos para
potenciar la competitividad del sector bananero
16
Informe Tnico: Evolucin de

las
importaciones
y Instituto Nacional de Estadistica
exportaciones.
2012
Describe la evolucin de las exportaciones e importaciones que han http://www.inei.gob.pe/web/boletin/attac

tenido los principales sectores de la economa peruana
h/13748.pdf
17
Produccin
Pecuaria
Industria Avicola 2012
2012
Presenta estadsticas de los indicadores agroeconmicos, la poblacin y

http://siea.minag.gob.pe/siea/sites/defaul
produccin pecuaria, el beneficio de ganado en camales y temas
t/files/Producci%C3%B3n%20Pecuaria%20
relacionados al abastecimiento, comercio exterior, precios al
e%20Industria%20Av%C3%ADcola2012.pdf
productos, as como estadsticas avicolas.
18
Primer
cluster
maderero
nacional estar ubicado en Noticia RPP
regin Ucayali
2011
http://www.rpp.com.pe/2011-11-04Noticia relacionada a la creacin de un nuevo cluster maderero en primer-cluster-maderero-nacional-estaraUcayali

ubicado-en-region-ucayalinoticia_419348.html
Describe la oferta automotriz, la demanda automotriz, los costos y

precios y el financiamiento del sector automotor en Colombia
Este documento se basa en modelos exitosos aplicados en los pases de
la regin, estos modelos fueron desarrollados en condiciones menos
favorables que la que tenemos en el sector automotriz en el Per de
hoy. Adems, se muestra cmo la explotacin de una ventaja
comparativa, el sector puede ser mejorado para que sea ms
competitivo.
324
Nombre
Autor
Ao
Descripcin
Enlace
19
Estudio
Preliminar
de
Identificacin
de
Victor Palomino, CEPLAN
Conglomerados Productivos
Regionales
2011
Describe la dimensin real de los clusters y corredores econmicos

(minera, agro, petroqumica y turismo receptivo) tanto en su
http://www.ceplan.gob.pe/documents/10
crecimiento en los ltimos aos como su importancia en el desarrollo
157/fca75f91-21c9-410b-a655productivo y correlacin entre los mismos, y la dimensin simblica por
77688ab6becc
su estrecha relacin con el turismo receptivo y sus impactos directos,
indirectos e inducidos en el PBI global y el nivel de empleo sectorial.
20
Consultora
para
la
elaboracin de una matriz de
Gregory J. Scott
seleccin de regiones y clster
de productos agropecuarios
2011
Consultora que identifica clusters en el Per por regin segn una

serie de criterios previamente establecidos.
2011
Desarrolla un marco terico sobre conceptos de cluster y asociatividad,

describe experiencias internacionales y nacionales y explica
http://www.uss.edu.pe/eventos/JovEmp/
informacin encontrada en algunos estudios o personas vinculadas al
pdf/ClusterdeCalzado.pdf
tema. Propone lineamientos generales para la promocin de los
esquemas asociativos, desarrollo de cluster y fortalecimiento de redes.
21
Estudio sobre
Asociatividad
Cluster
PROMPYME
22
Diagnstico de la Cadena de
Valor del Aguaymanto en la Ministerio de Agricultura
Regin Cajamarca
2011
Describe la cadena de valor del Aguaymanto:

- Descripcin del producto aguaymanto
- Agentes involucrados y sus relaciones
- Mapeo de la cadena
- Proceso productivo
- FODA
- Factores externos
23
Oferta
Regiones
2011
Describe brevemente la oferta exportable y no exportable por http://www.peruembassy.se/docs/OfertaE

departamento del Per}
xportable.pdf
24
Panorama de la acuicultura
mundial, Amrica Latina y El David H. Mendoza Ramrez
Caribe y el Per
2011
Describe como podra evolucionar la acuicultura peruana y realiza un

http://www.produce.gob.pe/images/storie
breve anlisis respecto a algunas acciones que se vienen desarrollando
s/Repositorio/publicaciones/informeen el marco de la reciente poltica nacional aprobada para el desarrollo
sobre-la-acuicultura-en-el-peru.pdf
sostenible de la acuicultura en el Per
25
Tendencias del comercio del

Centro de Comercio Internacional
caf certificado
2011
26
Software Portafolio
2011
Exportable
por
PERUCMARAS
Promperu
http://perubiodiverso.pe/assets/Cadenadel-Aguaymanto-Documento1.pdf
Se examina el crecimiento experimentado en el mercado del caf en http://www.expocafeperu.com/archivos/R

trminos de sostenibilidad. Se analizan los volmenes comercializados ainforest_Alliance_Tendencias_de_cafes_c
y la cuota de mercado de las principales etiquetas de sostenibilidad
ertificados.pdf
http://www.peruservicesummit.com/repo
Resume el sector de software en el Per junto a sus principales
sitorioaps/0/0/jer/analisis_sectores/portaf
caractersticas, empresas, retos y directorio.
olio-software2011.pdf
325
Nombre
Autor
Descripcin
Enlace
2011
El presente Plan Concertado de Competitividad Regional 2011-2021,

tiene un enfoque orientado al anlisis y propuestas de los
ocho Factores de Competitividad Regional, establecidos por el Consejo http://regioncusco.gob.pe/transparencia/a
Nacional
de
Competitividad:
Institucionalidad
Regional, ttach/docs_normativo/planes/pcr.2011.20
Infraestructura, Desempeo Econmico, Salud, Educacin, Clima de 21.pdf
Negocios, Tecnologa e Innovacin y Recursos Naturales y
Ambiente.
2011
http://www.minem.gob.pe/minem/archiv
Realiza un diagstico general del sector, las prioridades y lineamiento os/file/Mineria/LEGISLACION/2011/MAYO
de poltica y describa las perspectivas para el 2012, entre otras cosas.
/PEI%20VICE%20DE%20MINAS%202021.p
df
2011
Presenta estadsticas de los indicadores agroeconmicos, la poblacin y

produccin pecuaria, el beneficio de ganado en camales y temas
relacionados al abastecimiento, comercio exterior, precios al
productor, as como estadsticas avicolas.
BBVA Colombia
2011
Describe el desempeo reciente del sector automotor, los recientes

tratados comerciales y el rgimen arancelario, las perspectivas del
sector y su financiamiento
2011
Describe la cadena de valor de la industria automotriz como una

comparacin entre Canad y Mxico, expone la situacin de la indsutria
automotriz en Amrica del Norte en el periodo previo y posterior a la
crisis. Adems, seala las perspectivas a mediano y largo plazo de la
industria automotriz mundial
2011
Realiza un anlisis del sector, una caracterizacin de la oferta del sector

y de la demanda de servicios logsticos. Adems describe el marco legal
de los servicio de transporte y logstica y por ltimo realiza un
diagnstico de los servicios logsticos de transporte.
27
Plan
Concertado
de
Competitividad Regional 2011 Gerencia Regional de Cusco
- 2021
28
Plan Estratgico Institucional

Ministerio de Energa y Minas
del Viceministerio de Minas
29
Produccin
Pecuaria
Industria Avicola 2011
30
Situacin Automotriz
31
Impacto Asimtrico de la crisis

global sobre la industria
automotriz: Canad y Mxico Indira Romero
comparados.
Perspectivas
para el futuro
32
Plan de Desarrollo de los

Miniserio
de
Servicios de Logstica de
Comunicaciones
Transporte
33
El Caf Peruano
34
Indicadores productivos de la
cadena agroproductiva de Clotilde T. Quispe Bustamante
ctricos
Ao
Transportes
Direccin General de Competitividad

2011
Agraria
2011
Widharmika Agung, Malika Anand,

Sonny Bhardan, Daniella Ilanos y 2010
Ateeq Nosher
35
Peru's Tourism Cluster
36
Una nueva estrategia para el

Michael Porter
Per
2010
http://www.mtc.gob.pe/portal/ogpp/docu
mentos/Plan%20de%20Desarrollo%20de%
20los%20Servicios%20Log%C3%ADsticos/
Diagn%C3%B3stico%20Final.pdf
Describe la produccin mundial de caf y el panorama nacional

Describe las principales caractersticas y evolucin de las exportaciones
de los ctricos
En este trabajo, se examina la competitividad del Per, tanto a nivel de
cluster de turismo nacional e internacional. Se basan en varias fuentes http://www.isc.hbs.edu/pdf/Student_Proj
de datos, incluyendo estudios comparativos globales, la literatura ects/Peru_Tourism_2010.pdf
acadmica y los informes detallados del Per.
Anlisis de la economa peruana en los ltimos aos y descripcin de http://elcomercio.pe/impresa/notas/nuev
los principales retos en cuanto a consolidacin de este desarrollo.
a-estrategia-peru/20100131/407447
326
Nombre
Autor
Ao
Descripcin
37
Estudio de Pre-factibilidad
para la exportacin de palta
Liz Fiorella Vidal Gmez
Hass
a Estados Unidos
38
El Sector de la Pesca y Oficina Econmica y Comercial

2010
Acuicultura del Per
de la Embajada de Espaa en Lima
39
El Sector del Software en

Camara de Comercio de Valencia
Colombia
2010
Presenta las caractersticas principales del sector en Colombia
40
Gastronoma,
sector
de
Clara Ins Snchez Arciniegas
oportunidades para el turismo
2010
Describe el turismo en colombia, su patrimonio cultural, gastronoma y

turismo. A partir de ellos, expone la poltica de turismo cultural y los
retos del turismo gastronmico
41
Situacin
Latinoamrica
2010
Expone una visin internacional del sector, su dimensionamiento y su

expansin. Tambin resalta los determinantes de su oferta y demanda
as como su financiacin, sus riesgos y su evolucin futura
2010
Describe el desarrollo en etapas del banano y los factores claves de su

xito
42
43
Automotriz:
BBVA Research
Banano; Una experiencia

exitosa
de
produccin Marly Lopez Rengifo
orgnica
Visin general del sector
FAO
pesquero nacional
44
Sector Avicola Junio 2010
45
Comprometidos
a
responsabilidad social
la
2010
2010
2010
licorp
2009
Enlace
http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/bitstr
Presenta un anlisis de los diversos factores del ambiente externo e
eam/handle/123456789/1111/VIDAL_GO
interno as como la formulacin de la estrategia ms adecuada, que se
MEZ_LIZ_EXPORTACION_PALTA_HASS.pdf
basa en calidad del producto exportado
?sequence=1
Realiza un breve resumen del sector de la pesca en el Per, la
perspectiva general, las polticas y marco legal de la inversin http://www.icex.es/icex/cma/contentType
extranjera, aspectos prcticos de la inversin, anlisis de la oferta, s/common/records/mostrarDocumento/?
anlisis de la demanda y las oportunidades y riesgos para la empresa doc=4388008
espaola.
Realiza un caracterizacin del sector de la pesca en cuanto a sus ftp://ftp.fao.org/Fi/DOCUMENT/fcp/es/FI_

componentes mas importantes
CP_PE.pdf
http://www.minag.gob.pe/portal/downloa
d/pdf/herramientas/boletines/boletinesel
Realiza un anlisis detallado del sector avicola en el Per
ectronicos/industriaavicola/2010/EncarteSector-Avicola-Junio-17082010.pdf
Descripcin del proyecto Trigo Durum desde sus antecedentes, http://www.alicorp.com.pe/pdf/Trigo_dur
desarrollo y resultados.
um.pdf
46
Actualizacin de la cadena de
Per Biodiverso
valor del Sacha Inchi
2009
Describe
la
cadena
de
valor
del
Sacha
Inchi:
Antecedentes
San
Martin http://perubiodiverso.pe/assets/Actualizac
Descripcin
del
Sacha
Inchi i%C3%B3n-del-an%C3%A1lisis-de-laDescripcin
del
mercado cadena-de-sacha-inchi2.pdf
- Cadena de Valor en San Martin y anlisis estratgico
47
Reporte
Pesca
2009
http://www.latinburkenroad.com/docs/BR
Realiza un caracterizacin del sector de la pesca en cuanto a sus
LA%20Fishing%20Industry%20(200911%20
componentes mas importantes
Spanish).pdf
48
FRANCISCO SAN MARTN BALDWIN

TERRITORIOS Y EMPRESAS EN
ALBERTO
OTOYA,
MARIO 2008
RED
CHUQUIMANGO, WILLIAM SIAPO
Cluster de Esprragos en vir, principales caractersticas, antecedentes http://www.minkaperu.com/Territorios%2

y cadena de valor
0y%20Negocios%20en%20Red.pdf
Sectorial:
Sector
Centrum
327
Nombre
Autor
Ao
Descripcin
Enlace
49
EL CLUSTER DE CALZADO DE EL Cesar Prez, Jorge Mendoza, Silvina

2008
PORVENIR, LA LIBERTAD
Carranza y David Ritchie
Describe la ubicacin e importancia del distrito de El Porvenir en el

Per como cluster del calzado, se hace una breve resea sobre el inicio
http://www.wacra.org/PublicDomain/IJCR
y desarrollo del conglomerado de Calzado, se analiza el proceso
A%20xx_i_pg45productivo (desde la adquisicin de insumos hasta su comercializacin,
61%20Mendoza%20Spanish.pdf
incluyendo la tecnologa) en las pequeas y medianas empresa
(PYMES) del distrito.
50
La informacin y la accin
colectiva
como recursos
estratgicos : El cluster de COLECCIN PAC Serie Clusters II
uvas de mesa de exportacin
del Per
2008
Descripcin a cerca del proyecto del conglomerado de uvas de mesa

para la exportacin en Per. Relata los antecedentes de la uva en el http://publicaciones.caf.com/media/1414/
Per y el desarrollo del proyecto PROVID-CAF poniendo nfasis en sus 159.pdf
componentes
51
Asociaciones de pequeos
productores y exportadores de
Alan Fairlie Reinoso
banano orgnico en el Valle
del Chira
2008
http://www.cies.org.pe/files/documents/i
Analiza los principales factores que explican el xito de las asociaciones
nvestigaciones/desarrollodedicadas a la produccin y exportacin de banano orgnico y la
rural/Asociasiones-de-pequenosproblemtica que an enfrentan para su desarrollo.
productores-y-exportaciones.pdf
52
Minera:
Estudio
de
Prospeccin sobre 5 lneas
industriales
que
podran Javier Dvila Quevedo
desarrollarse en base a la
produccin minera proyectada
2008
El presente estudio busca articular y desarrollar los lineamientos

necesarios que promuevan el desarrollo de actividades manufactureras
a partir de la transformacin de los metales que se extraen en
diferentes espacios regionales del pas.
53
Metodologa de identificacin Marco Aurlio Crocco, Rangel

de
aglomeraciones Galinari, Fabiana Santos, Mauro 2008
productivas locales
Borges Lemos y Rodrigo Simes
Los autores proponen una metodologa para la identificacin de

posibles aglomeraciones productivas locales a partir de datos
secundarios. A travs de la utilizacin de la tcnica de anlisis de http://www.scielo.br/pdf/neco/v16n2/01.
componentes principales, se elabora un ndice de concentracin, que pdf
es un indicador del potencial de un sector industrial, en una regin
especfica, para convertirse en una aglomeracin productiva local.
54
El mercado del pescado Oficina Econmica y Comercial

congelado y conservas de de la Embajada de Espaa en 2008
pescado en Reino Unido
Londres
Realiza un anlisis de la oferta, del comercio y de la demanda del sector

y subsectores relacionados
55
Jos Carlos Alvarez Merino, Claudio

Estudio de caso innovador:
DIpolitto de Oliveira y Einstein 2008
Pisco Payet
Lemos de Aguiar
56
La Acuicultura en el Per
Viceministerio de Pesquera
Ministerio de Produccin
2007
Descripcin del cluster vitivincola a travs del marco conceptual sobre

procesos de innovacin, capacidad de absorcin en empresas, y
determinantes externos e internos que influyen en la innovacin.
Describe la hiptesis y la metodologa a travs de cuestionarios que se
http://textos.pucp.edu.pe/pdf/1233.pdf
aplicaron a organizaciones y emprendedores del cluster vitivincola de
Ica, en particular al emprendedor Guillermo Payet. Descripcin y
anlisis del caso innovador. Recomendaciones a la luz del estudio de
caso.
Describe los aspectos ms relevantes tanto de mercado como de
aspectos normativas de la acuicultura
328
Nombre
Autor
Ao
Descripcin
Enlace
57
Agro-industries
characterization and appraisal: Luz Das Ros
Asparagus in Peru
2007
Describe el desarrollo de la industria, el desenvolvimiento en el

http://www.fao.org/docrep/016/ap297e/a
mercado global, los factores de xito, la cadena de valor y los retos
p297e.pdf
para el futuro para el cultivo del esparrago
58
Cultivo del Esparrago
2007
Contiene la descripcin del producto, del mercado nacional e

internacional y la evolucin econmica de la produccin
59
Los Mototaxis en el rea

Ministerio
de
metropolitana de Lima y
Comunicaciones
Callao
2007
Realiza un diagnstico del servicio de mototaxis y presenta estudios y

aportes para el ordenamiento del servicio de mototaxis
60
ANLISIS DE
PRODUCTIVA
CAJAMARCA
AgroBanco
Transporte
LA CADENA
Vctor Santa Cruz Fernndez, Marita
DE LCTEOS
2006
Snchez Dejo y Sonia Pezo
61
DESARROLLO SOSTENIBLE EN
Otto Regalado Pezua y Jesus Arias
TURISMO: Una propuesta para
2006
Valencia
Machu Picchu*
62
El cluster pesquero de
Chimbote: accin conjunta
Kuramoto, Juana R. - GRADE
limitada y la tragedia de los
recursos colectivos
2005
63
Plan Estratgico
Exportador
2005
Regional
MINCENTUR
Descripcin detallada de la cadena productiva de lcteos en Cajamarca

analizada
bajo
los
siguientes
puntos:
-Historia
-Ubicacin
estratgica
-Polticas
http://www.infolactea.com/descargas/bibl
-Actores
ioteca/218.pdf
-Infraestructura
-Costos
-Mercado
-Puntos crticos y potencialidades
Se muestran cifras que evidencian la unipolaridad del Per como
destino turstico; se expone la compleja problemtica identificada en el
Santuario Histrico de Machi Picho (SHM); y se presenta la propuesta
de solucin, que pasa por plantear la creacin de una estructura de
gestin que se encargue de la planificacin estratgica del SHM
respetando los principios clave del desarrollo sostenible.
Describe los principales impedimentos para el desarrollo del cluster
pesquero en Chimbote, identifica la cadena de valor y sus principales
agentes involucrados, resalta las principales condiciones de demanda
de la harina de pescado, y sobre cmo las empresas adaptan sus
estrategias para mantener su competitividad. Analiza tambin la
dinmica institucional del sector pesquero en general y del cluster de
Chimbote y sus principales debilidades y potencialidades.
Realiza un descripcin detallada de las caractersticas de la regin tanto
en cuanto a factores crticos como la realizacin del diamante de
competitividad
http://www.esan.edu.pe/paginas/publicac
iones/cuadernos/20/Regalado-Arias.pdf
http://biblioteca.clacso.edu.ar/Peru/grade
/20120827043457/cluster.pdf
http://www.mincetur.gob.pe/comercio/O
TROS/Perx/perx_cusco/pdfs/PERX_Cusco.
pdf
329
Nombre
Autor
Ao
Descripcin
Enlace
64
Mejorando la competitividad y
el acceso a los mercados de
exportaciones agrcolas por
Tim M. O'Brien y Alejandra Daz
medio del desarrollo y
2004
Rodriguez
aplicacin de normas de
inocuidad y calidad: El ejemplo
del esprrago Peruano
Describe la cadena agroproductiva del esparrago
65
CLUSTERS DE LA INDUSTRIA
Jorge Torres-Zorrilla
EN EL PER
2003
El estudio describe las empresas ms importantes de los clusters, los

http://departamento.pucp.edu.pe/econo
eslabonamientos productivos, el destino final de los productos, y la
mia/images/documentos/DDD228.pdf
propiedad de algunas de las empresas consideradas.
66
Promocin de la exportacin
de flores ornamentales de la Jessica del Carmen Masas Amaya
sierra piurana
2003
Describe un anlisis detallado del sector, participacin en las http://dspace.udep.edu.pe/bitstream/han

exportaciones, competidores potenciales, sustitutos, organismos de dle/123456789/1458/AE_237.pdf?sequenc
apoyo, ciclicidad y estacionalidad.
e=1
67
Perfil
del
Mercado
y
Competitividad Exportadora MINCETUR
del Mango
2003
68
Estudio sobre la Tendencia de

la
Demanda
Turstica
Internacional
y
de
los Maximixe Consult SAC
Segmentos Relevantes para el
Cluster Turstico del Cusco
2003
69
Perfil
del
Mercado
y
Competitividad Exportadora MINCETUR
de las prendas de alpaca
2003
70
Los Clusters Productivos en el

Cmara de Comercio de Lima
Per
2002
Diagnstico de la situacin del mango en el mercado, tanto a nivel de

demanda y oferta mundial como de su cadena productiva nacional y las
estrategias para su promocin
Describe la demanda turstica internacional, arribando en tendencias
de los segmentos de demanda relevantes para el cluster del Cusco, a la
luz de la identificacin de las tendencias de demanda turstica
internacional. Realiza una identificacin y la calificacin del nivel de
desarrollo alcanzado por las empresas que componen dicho cluster, a
partir de cuatro factores de competitividad definidos pro MAXIMIXE:
calidad
de
servicios, formalidad, capacidad de produccin y diversidad de la oferta
de servicios. Concluye con una matriz FORD del cluster y
recomendaciones sobre las reas crticas en las que MAXIMIXE
considera que Prompyme debe concentrar sus esfuerzos.
Diagnstico de la situacin de las prendas de alpaca en el mercado,
tanto a nivel de demanda y oferta mundial como de su cadena
productiva nacional y las estrategias para su promocin
http://infoagro.net/programas/Sanidad/pa
ges/casos/capacitacion/esparrago_peru.p
df
http://www.mincetur.gob.pe/comercio/ot
ros/penx/pdfs/Mango.pdf
http://fama2.us.es:8080/turismo/turismon
et1/economia%20del%20turismo/turismo
%20zonal/america%20del%20sur/demand
a_turistica_internacional%20en%20Cuzco
%20Peru.pdf
http://www.mincetur.gob.pe/comercio/ot
ros/penx/pdfs/Tejido_Prendas_de_Alpaca.
pdf
Realiza una breve descripcin de los principales clusters desarrollados http://www.uss.edu.pe/eventos/JovEmp/

en Per y sus principales caractersticas.
pdf/LOSCLUSTER02.pdf
330
Nombre
Autor
Ao
Descripcin
Realiza una descripcin detalla del cluster de algodn en los siguientes
puntos:
- Aporte del cluster del algodn a los distintos sectores de la economa
Participacin
internacional
del
cluster
del
algodn
-Descripcin de la cadena productiva a nivel desagregado
-Principales
industrias
y
entidades
de
apoyo
-Anlisis
de
Competitividad
-Benchmarking
-Recomendaciones
Breve visin histrica del desarrollo de la minera del cobre en Per y
de la empresa Southern Per, descripcin de los segmentos del cluster
minero-cuprfero del sur de Per, considerando las fuerzas, debilidades
y potencialidades del cluster y conclusiones y sugerencias de
investigacin futura.
Descripcin de los principales productos en Ancash en cuanto a sus
caractersticas principales,G16 su valor nutricional y valor agregado
Enlace
http://www.cid.harvard.edu/archive/ande
s/documents/workingpapers/microfounda
tions/agrotech/peru/cluster_algodon_per
u.pdf
71
El cluster del algodn en Per: Esteban R. Brenes, Fernando

Diagnstico competitivo y Cilloniz, Kryssia Madrigal y Felipe 2001
recomendaciones estratgicas Prez
72
Una estrategia de desarrollo

basada en recursos naturales:
Jorge Torres-Zorrilla
anlisis cluster del complejo
de cobre de la Southern Per
73
Catlogo
de
la
oferta
exportable de la regin Ancash
74
La produccin sostenible del

Reiles Zapata Ramos
caf
75
Oportunidades
para
comercio floreciente
76
Flujo de la cadena de maiz

PRODUCE
amarillo duro
Realiza una caracterizacin de todos los agentes de la cadena del maiz

amarillo duro
77
Examen Mundial de la pesca y

FAO
la acuicultura
Realiza un anlisis detallado del sector de la pesca y la acuiculta a nivel http://www.fao.org/docrep/016/i2727s/i2

internacional
727s.pdf
un
2000
Comex
http://www.eclac.org/publicaciones/xml/9
/4639/lcl1317e.pdf
http://www.mincetur.gob.pe/Comercio/u
eperu/licitacion/pdfs/Informes/14.pdf
http://www.expocafeperu.com/archivos/2
Detalla la problemtica de la produccin cafetalera en el Per junto a 012/Alternativas_de_produccion_Sostenib
sus principales retos y consecuencias
le_de_Cafe_Reiles_Zapata_Comercio_y_Ci
a.pdf
Realiza un anlisis corto del mercado relaciona al sector de cultivo de http://www.comexperu.org.pe/archivos%
flores en el Per
5Crevista%5CAgosto07%5Cespecial2.pdf
331
11.2 Anexo 2: Matriz de entrevistas realizadas

En la siguiente tabla se presentan todas las entrevistas realizadas durante el proceso de la identificacin de clusters.
Tabla Anexa 2: Entrevistas realizadas para la identificacin de Clusters
N
Fecha de la entrevista
Hora
Razn Social
Contacto
Cargo
Departamento
Martes 11 de Junio
11:00 horas
SOCIEDAD NACIONAL DE MINERA PETRLEO Y ENERGA
Carmen Mendoza
Gerente de Estudios Econmicos
Lima
Martes 11 de Junio
09:30 horas
INSTITUTO PERUANO DEL ESPRRAGO Y HORTALIZAS
Carlos Zamorano
Director Ejecutivo
Lima
Martes 11 de Junio
17:00 horas
CAPECO
Jos Luis Aylln
Responsable del rea tcnica
Lima
Mircoles 12 de Junio
15:00 horas
ASOCIACIN JUNTA NACIONAL DEL CAF
Lorenzo Castillo
Castillo
Gerente General
Lima
11:00 horas
SOCIEDAD HOTELES DEL PER
Srta. Tibisay Monsalve
Gerente General
Lima
13:00 horas
FIMA
Roberto Nesta
Gerente General
Lima
Jueves 13 de Junio
09:30 horas
ASOCIACIN DE EXPORTADORES
Ysabel Segura
Gerente de manufacturas
Lima
Jueves 13 de Junio
15:30 horas
AGRICONSULT PER SAC.
Gonzalo Lam
Coordinador General EXPO CAF PER
Lima
Jueves 13 de Junio
13:00 horas
Especialista en Minera
Amrico Vilafuerte
Consultor Independiente
Lima
10
Jueves 13 de Junio
14:00 horas
SOUTHERN PERU
Guillermo Vidaln
Gerente de Relaciones Pblicas
Lima
11
Jueves 13 de Junio
09:00 horas
RANSA
Csar Balln
Gerente General
Lima
12
Jueves 13 de Junio
16:00 horas
Universal Textil
Francisco Murro
Gerente de ventas - divisin confecciones
Lima
13
Viernes 14 de Junio
15:30 horas
COMISIN DE PROMOCIN DEL PER PARA LA EXPORTACIN

Francisco Va
Y EL TURISMO
Coordinador de Pesca
Lima
14
Viernes 14 de Junio
09:30 horas
SAN ANTONIO RECYCLING
Jessica Li
Presidente
Lima
15
Viernes 14 de Junio
11:00 horas
ADIL - Asociacin de Industriales Lacteos
Rolando Piskulich
Gerente General
Lima
16
Viernes 14 de Junio
09:00 horas
APAVIC
Mario Berrocal
Gerente General
Lima
332
Hora
Razn Social
Contacto
Cargo
Departamento
17
Viernes 14 de Junio
12:00 horas
ADIFAN
Jos Silva
Asociado
Lima
18
Viernes 14 de Junio
13:00 horas
SNI
lvaro Delgado
Asesor Ejecutivo
Lima
19
Viernes 14 de Junio
13:00 horas
Comit de la Industria Vitivincola
Alfredo San Martn
Asesor
Lima
20
Viernes 14 de Junio
15:30 horas
Per LNG
David Lemor
Director de Asuntos Corporativos
Lima
21
Viernes 14 de Junio
11:00 horas
DG PER
Carlos Durand
Gerente General
Lima
22
Viernes 14 de Junio
11:00 horas
CREDITEX
Ral Gmez
Gerente General
Lima
23
Viernes 14 de Junio
11:00 horas
Nobex
Juan Carlos Noriega
Gerente General
Lima
24
Martes 18 de Junio
15:00 horas
APPCACAO
Rolando Herrera
Presidente
Lima
25
Martes 18 de Junio
09:00 horas
TASA
Gonzalo Cceres
Sub gerente Comercial y de Servicio al

Cliente
Lima
26
Viernes 21 de Junio
16:00 horas
MICHELLE BELAU
Farid Makhlouf
Gerente General
Lima
27
Lunes 24 de Junio
15:00 horas
MINERA ARES
Oscar Gaggero
Sub Gerente de Asuntos Corporativos
Lima
28
Lunes 24 de Junio
10:00 horas
DURAPLAST
Claudio Arrieta
Gerente General
Lima
29
Viernes 27 de Junio
08:30 horas
BACKUS
Mariella E. Fernndez
Arana
Asistente de Gerencia Licencia para Operar
Lima
30
Lunes 08 de Julio
09:00 horas
PERUFARMA
Rafael Belmont
Gerente General
Lima
31
Lunes 08 de Julio
15:30 horas
HAYDUK
Fernando Parodi
Gerente General
Lima
32
Mircoles 10 de Julio
08:30 horas
MEDIA NETWORKS
Guillermo Denegri
Gerente de Comunicaciones y Relaciones

Institucionales
Lima
33
15:00 horas
ASOPORCI
Ana Mara Trelles
Directora
Lima
34
Jueves 11 de Julio
11:00 horas
HIDROSTAL
Thomas Spittler
Gerente General
Lima
35
Jueves 11 de Julio
12:00 horas
RIMAC
Leonie Roca
Vicepresidenta Ejecutiva de Imagen y

Asuntos Corporativos
Lima
333
Hora
Razn Social
Contacto
Cargo
Departamento
36
Jueves 11 de Julio
16:00 horas
COPEINCA
Renato Balarezo
Gerente Comercial
Lima
37
Jueves 11 de Julio
10:00 horas
MICHELL AND CIA
Mauricio Chirinos
Gerente Adminitrativo
Arequipa
38
Jueves 11 de Julio
11:00 horas
LADRILLERA EL DIAMANTE SA
Angel Linares
Gerente General
Arequipa
39
Jueves 11 de Julio
12:00 horas
ALPROSA
Alvaro Delgado
Gerente General
Arequipa
40
Jueves 11 de Julio
16:00 horas
SUPERMIX
Arturo Gutierrez
Gerente Administrativo
Arequipa
41
Viernes 12 de Julio
10:30 horas
CAMARA DE COMERCIO DE CUSCO
Orlando Andrade
Yabarrena
Gerente General
Cusco
42
Viernes 12 de Julio
11:00 horas
CARTUR CUSCO
Jos Altamirano
Co-propietario
Cusco
43
Viernes 12 de Julio
12:00 horas
ORO INCA JOYERA
Ruben Dario
Valdeiglesias
Gerente General
Cusco
44
Viernes 12 de Julio
13:00 horas
ASOCIACIN DE AGENCIAS DE TURISMO DEL CUSCO
Enrique Velarde Perez
Presidente
Cusco
45
Viernes 12 de Julio
14:00 horas
INCANATURA TRAVEL
Vicky Blanco
Coordinadora Zona Cusco
Cusco
46
Viernes 12 de Julio
15:00 horas
GRUPO EMPRESARIAL CUSCO ALIMENTOS
Gustavo Barberis
Representante
Cusco
47
Viernes 12 de Julio
16:30 horas
NOVOTEL CUSCO
Daniela Longo
Gerente General
Cusco
48
Viernes 12 de Julio
17:30 horas
INCANTO RESTAURANT
Carlos Zevallos
Gerente de Compras y Ventas
Cusco
49
Martes 16 de Julio
14:00 horas
ANGLOAMERICAN
Guillermo Astete
Gerente de Aprovisionamiento
Lima
50
Martes 16 de Julio
16:00 horas
DROKASA
Carlos Arresse
Gerente General
Lima
51
Martes 16 de Julio
16:30 horas
UNIVERSIDAD PRIVADA LOS ANDES
Fresia Romero
Jefe de Planta de Procesamiento
Junn
52
Martes 16 de Julio
19:30 horas
JARCON DEL PERU
Manuel Torres
Gerente General
Junn
53
Martes 16 de Julio
20:00 horas
LOPESA INDUSTRIAL
Ivan Sanchez
Sub-Gerente General
Junn
54
Jueves 18 de Julio
12:00 horas
CALZADO CHOSICA
Jorge Peschiera
Gerente General
Lima
334
Hora
Razn Social
Contacto
Cargo
Departamento
55
Viernes 19 de Julio
11:30 horas
AUSTRAL GROUP
Javier Ly
Coordinador de Planificacin e Informacin

Estratgica
Lima
56
Viernes 19 de Julio
09:30 horas
ECOACUCOLA
Gustavo Len
Gerente General
Piura
57
Viernes 19 de Julio
10:30 horas
CANECHI TURS - Agencia de Viajes
Ana Montezana
Gerente Adminitrativo
Piura
58
Viernes 19 de Julio
13:00 horas
ASOCIACIN DE PRODUCTORES DE BANANO ORGNICO

SECTOR EL MONTE Y ANEXOS - MALLARITOS
Miguel Angel Borrero
Gerente
Piura
59
Viernes 19 de Julio
15:30 horas
SEA FROST
Baruch Byme
Gerente de Produccin
Piura
60
Viernes 19 de Julio
17:00 horas
PRODUMAR
Jorge Talavera
Gerente General
Piura
61
Sbado 20 de Julio
09:30 horas
SUNSHINE EXPORT
Sofia Wong
Gerente Comercial
Piura
62
Martes 23 de Julio
09:30 horas
DESTILADERA LA CARAVEDO -PISCOS
Eduardo Chavez
Director Financiero
Lima
63
Martes 23 de Julio
11:00 horas
AUNA
Daniel Olaya
Gerente de Divisin Prestacional
Lima
64
Martes 23 de Julio
14:30 horas
PERU SOFTWARE FACTORY
Manuel Diestra
Gerente General
Lima
65
Martes 23 de Julio
19:00 horas
INSTITUTO TECNOLGICO DE LA PRODUCCIN
Gloria Fuertes
Miembro titular del ITP
Lima
66
Martes 23 de Julio
10:30 horas
JUAN DELGADO SAC (CALIMOD)
Teresa Ishikawa
Gerente General
Lima
67
09:00 horas
SILICON
Wiber Aragonz
Gerente General
Lima
68
09:30 horas
EXSA
Gustavo Gmez
Gerente Comercial
Lima
69
11:30 horas
HAUG SA
Juan Bautista Delgado
Gerente Comercial
Lima
70
17:30 horas
PALMAS DEL ESPINO
Carlos Ferraro
Gerente General
Lima
71
Lunes 16 de Setiembre
16:00 horas
COSAPI S.A.
Manuel Cigarn
Gerente Comercial y Marketing
Lima
72
Jueves 19 de Setiembre
16:00 horas
APESOFT
Juan Jos Miranda
Presidente
Lima
73
Viernes 20 de Seriembre
11:30 horas
MINCETUR
Francisco Ruiz
Director de Facilitacin de Comercio

Exterior
Lima
335
Hora
Razn Social
Contacto
Cargo
Departamento
74
Martes 24 de Setiembre
16:00 horas
CAMPOSOL
Jos Antonio Gmez
Director Comercial
Lima
75
11:00 horas
CMARA PERUANA DE FRANQUICIAS
Diego Herrera
Chappers
Presidente
Lima
76
11:00 horas
AGRCOLA ATHOS
Jorge Checa
Vicepresidente
Lima
77
17:30 horas
PROMPER
Elmer Lava
Coordinador del Departamento de

Manufacturas Diversas
Lima
78
Viernes 27 de Setiembre
14:00 horas
SEORO DEL SULCO
Flavio Solorzano
Chef
Lima
79
Viernes 27 de Setiembre
16:00 horas
AVINKA S.A.
Agustin Coronado
Contralor
Lima
80
Viernes 4 de Octubre
16:00 horas
MINAGRI
Direccin General de Competitividad

Agraria - Especialista
Lima
81
Martes 15 de Octubre
9:00 horas
FRANQUICIAS PER
Gerente Legal
Lima
82
Martes 5 de Noviembre
10:00 horas
MONTANA
Sandro Gutierrez
Portocarrero
Maria Eugenia Valdez
Fernndez Baca
Jorge FernndezConcha Iza
Gerente
Lima
83
Martes 5 de Noviembre
10:00 horas
CHR HANSEN
Alfredo Herrera
Gerente Tcnico
Lima
336
11.3 Anexo 3: Listado de clusters hipotticos

Tabla Anexa 3: Listado de clusters hipotticos parte 1
Hiptesis de Clusters
Amazonas
Ancash
Apurimac
Arequipa
Ayacucho
Cajamarca
Callao
Cusco
Huancavelica
Huanuco
Ica
Junin
La Libertad
Lambayeque
Lima
Loreto
Madre de Dios Moquegua
Pasco
Piura
Puno
San Martin
Tacna
Tumbes
Ucayali
MODA
Materia prima prendas de vestir
Algodn (IPA)
Fibra animal (lanas, pelos de camlidos, pelos finos)
P
P
P
P
Accesorios
Joyera (plata, oro, ) y bisutera
Artesana
Cuero y Calzado
Curticin de piel
Cluster de Cuero y Calzado
AGROINDUSTRIA
Producto Fresco
Fruta y Verdura
Esprrago
Banano
P
P
P
P
P
P
Ctricos
Limn
Mandarina
Naranja
Uva de Mesa
Mango
Alcachofa
P
P
P
P
Pimientos
Berries
Papaya
Manzana
Flores
Cebollas
Ajos
P
P
Frutas exticas (camu camu, aguaymanto, cocona, etc)

Pescado fresco
Cluster Pesquero
Acuicultura
Carne fresca
Ganadera Porcina
Ganadera Avcola
Elaborados (larga conservacin)
Granos andinos (kiwicha, tarwi, quinua, trigo durum)
Hortalizas de vaina (frijol, holantao, arverjas, lentejas,
habas, etc.)
Plantas Aromticas y Medicinales (maca, ua de gato,
hierbas aromticas, Tara, etc.)
Colorantes y saborizantes (pprika, tomillo, romero,
pimienta, aceites esenciales, organo, esencias, etc.)
Lacteos (queso, yogurt, leche, dulce de leche)
Procesados de frutas (Nctares, deshidratados, en
almbar, etc.)
Chocolate
P
P
P
Cacao
Caf
Azcar
P
P
P
Maz (Gigante del Cuzco, pop corn)
Palmito
Olivo (aceituna y aceites)
Bamb (caa Guayaquil)

Alimentacin animal
Preparaciones para alimentacin animal (harina de
pescado, harina de pota)
Producto congelado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
Elaborado
Pesqueros Congelados
337
Bebidas
Vino
Pisco
Bebidas Gaseosas
Forestal / Madera
Forestal Maderero
Manufacturas de madera (tableros, muebles, pisos, etc.)
Papel
almbar, etc.)
Chocolate
Cacao
Caf
P
P
Azcar
Alimentacin animal
MODA
Preparaciones
para alimentacin
Materia
prima prendas
de vestir animal (harina de
pescado, harina de pota)
Algodn (IPA)
Producto congelado
Fibra animal (lanas, pelos de camlidos, pelos finos)
Pesqueros Congelados
Accesorios
Bebidas
Joyera (plata, oro, ) y bisutera
Vino
Artesana
Pisco
Cuero y Calzado
Bebidas Gaseosas
Curticin de piel
Forestal / Madera
Cluster de Cuero y Calzado
Forestal Maderero
AGROINDUSTRIA
Manufacturas de madera (tableros, muebles, pisos, etc.)
Producto Fresco
Papel
Fruta y Verdura
Auxiliar de la Alimentacin (pakaging, maquinaria,)
Esprrago
Flores ornamentales (rosas, tulipanes, etc)
Banano
MINERA Y ENERGA
Ctricos
Auxiliar Mineria (servicios en exploracin,
Limn
construccin y explotacin de la mina)
Mandarina
Minera
Naranja
Petrleo
Uva de Mesa
Gas
Mango
Petroqumica
Alcachofa
SECTOR METALMECNICA (multimercado)
Pimientos
Construccin
Berries
Mueblera
Papaya
Minera
Manzana
Maquinaria
Flores
TURISMO
Cebollas
Cultural
Ajos
Surfers/playa
Frutas exticas (camu camu, aguaymanto, cocona, etc)
Naturaleza, biodiversidad
Pescado fresco
Aventura
Cluster Pesquero
Gastronomia
Acuicultura
EDITORIAL/IMPRENTA
Carne fresca
LOGSTICO
Ganadera Porcina
TIC
Ganadera Avcola
CONSTRUCCIN (arq. + ing. + mat. Constr. + constr.)
Elaborados (larga conservacin)
SECTOR SALUD
Granos andinos (kiwicha, tarwi, quinua, trigo durum)
Farma / biotech
Hortalizas de vaina (frijol, holantao, arverjas, lentejas,
Servicios
Sanitarios (clnicas,..)
habas, etc.)
Tabla Anexa 3: Listado de clusters hipotticos parte 2
Palmito
Hiptesis de Clusters
Amazonas
Ancash
Apurimac
P
Arequipa
Ayacucho
Cajamarca
Callao
Cusco
Huancavelica
Huanuco
P
P
P
Ica
Junin
La Libertad Lambayeque
Loreto
P
P
Ucayali
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
Development- MetisPGaia Javier Dvila Quevedo
P
P
P
P
338
Palmito
Tumbes

P
Tacna
Cacao
Azcar
San Martin
P
P
Plantas Aromticas
Tecnologias
mdicas y Medicinales (maca, ua de gato,
hierbas aromticas, Tara, etc.)
OCIO/ENTRETENIMIENTO
Colorantes y saborizantes (pprika, tomillo, romero,
GESTIN DE RESIDUOS
pimienta, aceites esenciales, organo, esencias, etc.)
OTROS
Lacteos (queso, yogurt, leche, dulce de leche)
Peces
Ornamentales
Procesados
de frutas (Nctares, deshidratados, en
almbar, etc.)
Chocolate
Elaborado
por Consorcio Cluster
Caf
Puno
Piura
Pasco
P
P
P
P
Madre de Dios Moquegua
P
P
P
Lima
P
P
11.4 Anexo 4: Listado de clusters descartados

Durante el proceso de identificacin de clusters, el cual parte de la construccin de
una lista de hiptesis, se realizaron 83 entrevistas de acuerdo con los trminos de
referencia con la finalidad de identificar aquellas interrelaciones empresariales que
cumplieran con los cinco criterios de identificacin.
Como resultado de este proceso, se identificaron 41 clusters a partir de la validacin
de hiptesis, que consisti en la agrupacin y/o desagrupacin de sectores y
productos en negocios.
Por otra parte, en este proceso tambin se descartaron hiptesis sobre sectores,
productos y conglomeraciones que no cumplan con los criterios de identificacin en su
totalidad. Estas hiptesis, en algunos casos, fueron descartadas y no han sido
consideradas como clusters per se. Sin embargo, en algunos casos, han pasado a
formar parte de la cadena de valor y evaluacin correspondiente en cada uno de los
41 clusters identificados.
A continuacin se presenta el listado de hiptesis que no ha sido considerado clusters
debido a que no cumplen con los cinco criterios de identificacin y se detalla
brevemente la justificacin por la cual no han sido considerados como tales.
Textil Gamarra
No se ha considerado un clster per se, a pesar de que cumple varios requisitos como
pertenencia a un mismo negocio, masa crtica, concentracin geogrfica, presencia de
varios eslabones de la cadena de valor debido a que cuenta con una orientado al
mercado local, principalmente.
Si bien, la regin de Lima mantiene ms del 83% de las exportaciones peruanas del
cluster moda-confecciones. Gamarra representa menos del 2% en trminos de
exportacin. Solamente seis empresas superan los 100 mil dlares de exportacin y la
mayor parte de las empresas se orienta hacia el mercado local.
Adicionalmente, en su mayora, las empresas situadas en esta zona geogrfica no
cuentan con diseo, calidad, escala, marcas, adecuadas para garantizar su
posicionamiento o contar con una ventaja competitiva. No obstante, estas empresas
han sido consideradas dentro del cluster moda vestir.
Plstico (materia prima, compuestos y transformacin)
No se ha considerado como un cluster debido a que la industria del plstico no se

considera como un negocio ya que la actividad principal de las empresas que se
encuentran en esta industria se encuentran orientadas a actividades relacionadas al
packaging o envase (alimentario principalmente). Aquellas empresas que realizan este
tipo de actividades forman parte del cluster auxiliar agroalimentario.
Sector TIC
339
No se ha considerado como clster a pesar de tener algunas concentraciones

comerciales significativas, como Wilson, debido a que no conforman un negocio como
tal, no presentan eslabones completos de una cadena de valor y atienden a demandas
locales en su mayora.
Artes grficas
Se presenta como una industria auxiliar de muchos sectores pero no se detecta una
especialidad a modo de negocio por si misma. En el caso de aquellas empresas que
producen las etiquetas para alimentos, se incluyen como proveedores del cluster
auxiliar agroalimentario.
Por otra parte, podra considerarse como un sector auxiliar del negocio editorial
(prensa, libros, revistas, entre otros) pero carece de masa crtica significativa.
Banca /finanzas
No se ha considerado como clster debido a que no se detectan especialidades

significativas que permitan hablar de un clster financiero ad hoc. Por otra parte, los
aseguradores especializados (EPS) se enmarcan en el clster de la salud.
Biocombustibles
No se ha considerado como cluster debido a la falta de masa crtica, ya que producto

de las entrevistas realizadas se observ una cantidad significativa de productores de
materia prima (azcar y palma, principalmente) pero una cantidad muy reducida en la
transformacin y comercializacin de biocombustibles. En el caso del Etanol; las
principales productoras son Caa Brava y Mapple Etanol. En el caso del Biodiesel,
Industrias del Espino.
Produccin de Energa y su industria auxiliar
La especialidad hidroelctrica se muestra con mayor fuerza en el pas. Sin embargo,

existen pocas empresas generadoras y distribuidoras (muchas empresas pblicas). Se
detecta una industria auxiliar metalmecnica con especialidad en energa elctrica
vinculadas a ATEM. Debido a no contar con una presencia de los principales
eslabones de la cadena y a la falta de masa crtica no se ha considerado como cluster.
Alimentos procesados (mass market)
No ha sido considerado como cluster debido a su alta concentracin en la demanda

local. Asimismo, en su mayora las empresas de este segmento son filiales de
empresas multinacionales. Podra integrarse en alguna segmentacin de clster
alimentario ms sofisticado (segmentos premium, segmento marca privada o blanca)
ya que se observa el desarrollo de nuevos productos basados en las ventajas
competitivas del negocio culinario en el Per.
340
Flores
No se ha considerado como cluster debido a la inexistencia de una masa crtica

relevante y significativa.
Granos Andinos
Existe una concentracin en la produccin en el sur del pas, concretamente en las

regiones de Puno (quinua), Cusco (kiwicha en su mayora) y Arequipa (ambos
productos); sin embargo, esta concentracin es de productores artesanales no
organizados.
La industria est compuesta por cinco exportadores que concentran ms del 70% de
las exportaciones: Exportadora Agrcola Orgnica (36%), Grupo Orgnico Nacional
(13,21%), Sun Packers (8,05%) AliSur (6,70%) y Aplex Trading (5,77%).
Por lo tanto, debido a la falta de masa crtica, principalmente, se considera a este
segmento como una concentracin pero no como cluster.
Aceite y Aceitunas
En el caso de Aceite y Aceitunas existen de manera aproximada unas 30 empresas

exportadoras pero no estn especializadas en el negocio. Adicionalmente una sola
empresa (NOBEX) concentra cerca del 70% de las exportaciones del sector, por lo
cual no se ha considerado como cluster.
Cebollas y Ajos
No se ha considerado como cluster ya que no se ha identificado una especializacin

como negocio, masa crtica representativa. Se tiene una concentracin productiva en
el sur peruano. Los productores atienden fundamentalmente el mercado interno y slo
10 empresas concentran el 70% de las exportaciones.
Agua
A pesar de ser un sector que podra ser muy relevante por la especializacin
agroalimentaria como negocio, no se detecta una presencia de eslabones de su
cadena de valor relacionados a especialidades en gestin y tratamiento de aguas
como: potable y residual. Por esta razn no ha sido considerado como un cluster pero
ha sido incorporado al auxiliar agroalimentario.
Medio ambiente (Residuos y su tratamiento)
No ha sido considerado como cluster debido a la falta especializacin para conformar

un negocio y existencia de masa crtica representativa. No se detectan
concentraciones significativas a pesar de ser un sector de gran crecimiento a futuro.
Lnea Blanca
No ha sido considerada como cluster debido a que presenta un nmero reducido de

empresas, por lo que no cumple con el criterio de masa crtica.
341
Hardware
No se ha considerado como cluster debido a la falta de masa crtica y presencia de

eslabones de la cadena de valor, principalmente. Prueba de ello es que slo existen
dos empresas de ensamblaje.
Petroqumica
No se ha considerado como cluster debido a la falta de masa crtica empresarial.

Actualmente no existen proyectos desarrollados en la industria petroqumica peruana.
Se mantienen en ciernes algunas opciones para el establecimiento de una mega
industria en el sur peruano, a partir de la explotacin y exportacin de los recursos
gasferos. Asimismo, las empresas productoras de hidrocarburos mantienen una alta
concentracin y la presencia de nuevas tecnologas para la extraccin, particularmente
de gas, han cambiado totalmente el entorno de inversin, requirindose nuevas
evaluaciones tcnicas.
342

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Elaboracin de un mapeo de clusters en el Per

Consultora solicitada por el Consejo Nacional de la Competitividad

Elaborado por: Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila

Fecha: noviembre 2013

Las opiniones expresadas en esta publicacin son del autor y no refleja

El documento puede ser descargado en su disco

RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................. 4

INTRODUCCIN Y ANTECEDENTES ....................................................................... 9

MARCO CONCEPTUAL ........................................................................................... 13

MAPEO DE CLUSTERS ........................................................................................... 17

5.1 Metodologa de Mapeo de clusters ........................................................................... 17

PRIORIZACIN DE CLUSTERS .............................................................................. 36

6.1 Metodologa para la construccin de una matriz de criterios de priorizacin de

DIAGNSTICOS DE CLUSTERS ............................................................................ 46

7.1 Diagnstico del Cluster de congelados y conservas de pescado .............................. 48

Diagnstico del Cluster del Caf del Per ........................................................... 176

Diagnstico del Cluster Gastronoma y Foodservice ........................................... 194

Diagnstico del Cluster Hortofrutcola de la Costa .............................................. 213

Diagnstico del Cluster de Moda-Textil ............................................................... 237

Diagnstico del Cluster de Pelos Finos ............................................................... 254

Diagnstico del Cluster de Software .................................................................... 269

Diagnstico del Cluster de Turismo Cultural en Cusco ........................................ 284

Diagnstico del Cluster de Colorantes Naturales ................................................ 300

RESULTADOS DE LA CONSULTORA ................................................................. 312

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................................................... 313

10. BIBLIOGRAFA ...................................................................................................... 319

Anexo 1: Matriz de revisin de fuentes bibliogrficas .......................................... 323

Anexo 2: Matriz de entrevistas realizadas ........................................................... 332

Anexo 3: Listado de clusters hipotticos............................................................. 337

Anexo 4: Listado de clusters descartados .......................................................... 339

* Archivo adjunto 1: Matriz de ponderacin y priorizacin de clusters

Priorizacin y diagnstico de clusters

Eslabn: elemento necesario para el enlace y la sucesin de acciones, hechos, etc.

Tabla 1: Plan de Trabajo de la Consultora

13 de Mayo del 2013

Plan de trabajo del proyecto

Hiptesis de los cluster a caracterizar

Primera versin de la base de datos

7 de Junio del 2013

Listado de agentes de entorno y empresas a

1 de Agosto del 2013

Entrega de la base de datos preliminar

Resultados del mapeo con un listado de los

Diagnstico de las iniciativas cluster trabajadas

Metodologa y criterios para ponderar y priorizar los

Propuesta de ranking nacional y entrega del informe

8 de Mayo del 2013

15 de Julio del 2013

Presentacin de la Metodologa de Identificacin de cluster.

26 de Julio del 2013

Presentacin del avance de la consultora.

21 de Agosto del 2013

Presentacin de Metodologa de Priorizacin.

04 de Septiembre del 2013

Reunin para la definicin de la ponderacin por sector de

24 de octubre del 2013

Presentacin de los resultados de la consultora

Asimismo, se coordin con el cliente la realizacin de entrevistas a diferentes

informacin secundaria no pblica, de diferentes instituciones, relacionada a temas