1.

QUE ES PLANIFICACIN
Planificar significa prever, pensar lo que se har, programando con anticipacin las
acciones y actividades del grupo.
La planificacin nos debe dejar claro:
(Qu se va a hacer? (Por qu se har? (Cundo se har cada actividad y en qu
orden? Y (Con qu recursos humanos y materiales se realizar?
"Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio ms apropiado para el
logro de los mismos antes de emprender la accin", (goodstein, 1998).
Planificar significa anticipar el curso de accin que ha de tomarse con la finalidad
de alcanzar una situacin deseada. Tanto la definicin de la situacin deseada como
la seleccin y el curso de accin forman parte de una secuencia de decisiones y
actos que realizados de manera sistemtica y ordenada constituyen lo que se
denomina el proceso de planificacin"
TIPOS DE PLANIFICACIN
- LA PLANIFICACIN ESTRATGICA Que es de largo plazo y define los
objetivos y estrategias que la organizacin realizar a futuro, en distintas
reas y analizando las cosas que en ese futuro pueden cambiar y
afectarles positiva o negativamente de no enfrentarlas desde su momento
presente. Nos establece un objetivo grande, el sueo de nuestra
comunidad o nuestro municipio y que sabemos que no podremos
alcanzarlo en un ao o dos porque requiere de mucho esfuerzo y trabajo.
Ese gran objetivo se convierte en nuestra seal a seguir.
- LA PLANIFICACIN OPERATIVA Que puede ser de mediano o corto
plazo, para varios objetivos o para una sola actividad, establecindonos
claramente lo que vamos a hacer, el orden en que lo haremos, las
responsabilidades que cada uno tendremos, los recursos que
necesitaremos para hacerlo y el tiempo en que debemos cumplirlo.
Podemos planificar operativamente cmo alcanzar los objetivos de un ao
o la actividad del prximo mes. De una buena planificacin depende el
xito en nuestros objetivos.

LO QUE IMPORTA VERDADERAMENTE EN LA VIDA NO SON LOS OBJETIVOS

QUE MARCAMOS, SI NO LOS CAMINOS QUE SEGUIMOS PARA LOGRARLO.
2. CONCEPTO DE PLANEACION OPERATIVA
La Planificacin Operativa es la desagregacin del Plan Estratgico (largo plazo) en
Programas y Proyectos Operativos (corto plazo).
La planeacin operativa marca la diferencia entre empresas eficientes y eficaces, y
las que desaparecen al cabo de cierto tiempo hundidas en un mar de problemas.
Que puede ser de mediano o corto plazo, para varios objetivos o para una sola
actividad, establecindonos claramente lo que vamos a hacer, el orden en que lo
haremos, las responsabilidades que cada uno tendremos, los recursos que
necesitaremos para hacerlo y el tiempo en que debemos cumplirlo.
https://www.youtube.com/watch?v=kU5qJ0TZZCo
3. ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIN OPERATIVA
- El Balanced Scorecard
- Asignacin del responsable

- Asignacin de recursos
- Establecimiento del calendario de revisiones
(NAHIRA)
4. IMPORTANCIA
1. Permite organizar en frecuencia lgica las actividades y las
acciones e igualmente visualizar el tiempo requerido para cada una
de ellas.
2. Define las funciones y responsabilidades.
3. Contribuye a la preparacin de un trabajo consiente, evitando las
improvisaciones, unifica criterios en cuanto a objetivos y metas.
4. Prev la utilizacin de los recursos: humanos, materiales y
equipos.
5. CARACTERSTICAS
Ampara cada actividad por separado y se interesa por alcanzar
metas especficas
De esta hacen parte metas, programas, procedimientos,
mtodos y normas.
Cubre periodos especficos
Se realiza en los niveles inferiores, se centra en las operaciones
corrientes y tiene como meta principal la eficiencia (hacer las
cosas bien), ms que la efectividad (hacer las cosas que se
deben hacer).
Es conducida y ejecutadas por jefes operativos
Son sugeridos por la planeacin estratgica.
Trata con actividades normalmente programables
6. OBJETIVO
Obtener los elementos necesarios para planificar en forma
participativa su accin para el corto y mediano plazo
(SHEYLA)
7. ASPECTOS PARA TOMAR EN CUENTA ANTES DE REALIZAR UNA
P.O
Qu se va a hacer? - Por qu se har? - Cundo se har cada
actividad y en qu orden? Y Con qu recursos humanos y materiales
se realizar?
8. MATRIZ DE PLANIFICACIN

Objetivo General: Que es lo que la organizacin define alcanzar en

el perodo de un ao.
rea: Que es el nombre de la secretara o comisin que en ese
apartado detallar su accin especfica para contribuir a alcanzar ese
objetivo general.

Objetivo Especfico: Donde el rea colocar el objetivo propio de su

naturaleza, con el cual har que la organizacin cumpla su objetivo
general. Es importante decir que una comisin o secretara puede
tener uno o varios objetivos especficos.
Actividades: En ese apartado se detallarn las actividades que
realizaremos para alcanzar los objetivos propuestos en cada rea:
Fechas: Colocaremos a cada actividad detallada la fecha en que
pensamos que debe realizarse, esta fecha debe ser adecuada y
coordinada. Tambin es importante considerar el tiempo que toma
organizar cada actividad, por ejemplo, para las campaas de limpieza
se hace necesario convocar a la comunidad, coordinar con la unidad
de salud, coordinar con la municipalidad, obtener las herramientas, es
decir, cada campaa adems tiene su propia planificacin, la cual se
debe hacer cada vez que vamos a realizarla. Y cmo se hace esa
planificacin?
Recursos: Para cada actividad necesitamos algo, ya sea dinero,
herramientas, papelera, locales, vehculos, personas, etc. Es
necesario que esto lo detallemos bien, para que al momento de
ejecutar la actividad estemos claros de todo lo que tenemos que
conseguir y cmo o con quin.
Responsables: Asignar a cada persona una actividad a realizar.
9. PORQUE FRACASAN LAS ORGANIZACIONES
La visin: El personal desconoce la estrategia fundamental de
la organizacin. (aproximadamente el 5% empleados conocen
y entienden)
El personal: la mayora del personal tiene objetivos que no se
ligan a la estrategia de la organizacin.
Recursos: los presupuestos no se ligan a la estrategia, lo que
da por resultado recursos perdidos. (no se asigna a recursos
crticos)
Gerencia: asigna pocas horas revisando la estrategia y
demasiadas horas en la toma de decisiones tcticas a corto
plazo.
(YESE)
10.
CARACTERSTICAS DE LAS COMPAAS OPERATIVAMENTE
EXCELENTES
- Se centran en la eficiencia y en la coordinacin de sus
esfuerzos.
- Optimizan y perfeccionan los procesos de negocios.
- Desarrollan una buena relacin y comunicacin con sus
proveedores.
- Ofrecen un servicio bsico estandarizado, sin problemas y sin
sorpresas
- Delegacin de responsabilidades a los empleados.
CENTRAN SU EXCELENCIA ORGANIZACIONAL A TRAVES
DEL BALANCE SCORECARD
11.
QUE ES E BALANCE SCORECARD
Es una herramienta sumamente importante en las organizaciones del
mundo de hoy, a travs de la cual se establecen los procedimientos
previamente definidos en todas las reas.

Es un sistema de control de gestin que se traduce la estrategia y la

misin es un conjunto de objetivos relacionados entre s medidos a
travs de indicadores y ligados en planes de accin tablero del
control.
Norton y Kaplan (2001), establecen que el BSC tiene como objetivo
fundamental convertir la estrategia de una empresa en accin y
resultado, a travs de alineacin de los objetivos de todas las
perspectivas; financiera, clientes, procesos internos as como
aprendizaje y crecimiento. Por lo tanto el BSC se concibe como un
proceso descendente que consiste en traducir la misin y la
estrategia global de la empresa en objetivos y medidas ms
concretos que puedan inducir a la accin empresarial oportuna y
relevante.
El Balanced Scorecard (BSC), conocido tambin como Cuadro
de
Mando
Integral,
es
una herramienta de
gestin
que permite alinear los indicadores de las reas funcionales
de una organizacin con su visin, misin y estrategia
(Kaplan y Norton, 2009). Concebida a partir de experiencias
empresariales de grandes corporaciones, fue parte de una
investigacin realizada por Robert Kaplan y David P. Norton y
publicada en el Harvard Business Review de 1992. El BSC
surge como una alternativa ante las limitaciones de la gestin
tradicional,
basada
frecuentemente
en
informacin
financiera, y plantea un enfoque de largo plazo que genera un
mayor valor para la empresa. Si bien el Balanced Scorecard
fue planteado a partir de casos corporativos, esta
herramienta puede ser adaptada para organizaciones de
menor tamao como MYPES, como se ver en un ejemplo ms
adelante.
(KAREN)
12.
PERSPECTIVAS DEL BSC

Perspectiva financiera. Qu esperan de nosotros nuestros

accionistas?
Pretende mostrar la manera de maximizar el valor de los propietarios o
accionistas. (crecimiento y rentabilidad) Histricamente los
indicadores financieros han sido utilizados. Esta perspectiva muestra
los resultados de las decisiones estratgicas tomadas en otra
perspectiva.Histricamente los indicadores financieros han sido los ms
utilizados, pues son el reflejo de lo que est ocurriendo con las
inversiones y el valor aadido econmico, de hecho, todas las medidas
que forman parte de la relacin causa-efecto, culminan en la mejor
actuacin financiera.
- Perspectiva del cliente. Qu aspectos de la relacin con el
cliente gobiernan los resultados financieros?
Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el
cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del
cliente es un reflejo del mercado en el cual se est compitiendo.
Brinda informacin importante para generar, adquirir, retener y
satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc.
"La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de
negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que
proporcionar unos rendimientos financieros futuros de categora
superior." (Kaplan & Norton).

Perspectiva procesos internos. Cules son los procesos

internos en los que debemos sobresalir para satisfacer a nuestros
clientes?
Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar
un anlisis con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa.
Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que identifican
los directivos y ponen especial atencin para que se lleven a cabo de
una forma perfecta, y as influyan a conseguir los objetivos de
accionistas y clientes.
- Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento. Qu debemos
hacer para desarrollar los recursos internos necesarios para lograr
la excelencia en los procesos clave?
Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si
piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aqu se identifica
la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que
lograr formacin y crecimiento en 3 reas: personas, sistemas y clima
organizacional. Estas reas normalmente son intangibles, pues son
identificadores relacionados con capacitacin a personas, software o
desarrollos, mquinas e instalaciones, tecnologa y todo lo que hay que
potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.
13.
IMPLEMENTACION DEL BSC
Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de accin y
resultados, es posible implementar el BSC de dos formas:
Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visin,
estrategias e indicadores estn perfectamente definidos y acordados,
el BSC puede implementarse como un tradicional modelo de anlisis
por excepcin. Se da un seguimiento puntual sobre los avances en el
logro de las estrategias con respecto a lo planteado y el BSC libera
una cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar anlisis por
excepcin de aquellos procesos conocidos que, eventualmente,
requieren de ms tiempo para su anlisis; un anlisis que slo se da
cuando no corresponden los datos con el objetivo.
Modelo de aprendizaje organizativo y comunicacin. En
empresas donde no existe un acuerdo unnime, que estn en
crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de los empleados sin
perder el control de la empresa, el BSC no debe utilizarse como un
modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un modelo
proactivo que enriquezca las definiciones originales. En este caso, los
valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la
estrategia planteada originalmente y, por extensin, los rumbos de la
empresa. A diferencia del modelo de control, el estratega necesita
constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones que
reorienten los esfuerzos para obtener mximos beneficios.
(ESTHER)
14.
APLICACION A UNA MYPE
San Martn es una empresa dedicada a la fabricacin y
comercializacin
de muebles
de
madera a
nivel
nacional.
Considerando que la empresa se encuentra en una etapa
de crecimiento, el Balanced Scorecard puede considerar objetivos
financieros como: (1) cumplir con la meta de ingresos y (2) mantener
costos de acuerdo a presupuestos planificados. Aqu parte la
relacin causa-efecto requerida para cumplir con estos objetivos y as
poder enlazar las cuatro perspectivas para obtener el resultado
esperado. En la siguiente tabla se presenta el BSC sugerido para la
empresa San Martn, considerando las cuatro perspectivas y los
objetivos para cada uno.

Ntese que para poder evaluar el cumplimiento de los objetivos se

requiere unamedicin de los indicadores. Con estos indicadores
podremos comparar el resultado anterior con el actual y plantear un
resultado mejor a futuro. Por ejemplo, tomemos el objetivo Mantener
un showroom atractivo. Este objetivo puede ser medido por el grado
de afluencia que tenga el showroom en un periodo de tiempo
especfico.
15.
CONCLUSIONES DE BSC
Como podemos ver, el BSC sirve para integrar las acciones dentro de
una empresa, y es que es fundamental tener una directriz que integre
cada funcin y cada colaborador con lo que la empresa quiere lograr
como parte de su estrategia. Es imposible que un auto marche bien si
una llanta gira a la derecha y la otra a la izquierda o si una corre ms
rpido que la otra. Lo mismo sucede con las empresas. Si los pasos
han sido los adecuados, el BSC permitir a la empresa el aumento de
ingresos y de clientes, la optimizacin de costes y mejorar la
productividad, el uso de activos y nuevas inversiones.
Muchas veces el aplicar cambios drsticos a una empresa puede
exigir inversiones o cambios dentro de la gestin que pueden golpear
el resultado financiero en el corto plazo. Por ello, es importante
mantener la meta clara y lograr conciliar los cambios en las

operaciones con las expectativas de ganancia o rentabilidad.

Recordemos que el BSC es una herramienta que permite plantear
estrategias de largo plazo y no resultados instantneos.
(ISIS)