Resumen Costos II

Resumen Costos II
Realizado en febrero 2016.
UNIDAD 1: COSTOS DE COMERCIALIZACIN

Funcin comercial
Es toda actividad ejercida por un ente, cuyo objeto es el de colocar sus bienes o
servicios al alcance del consumidor buscando satisfacer sus necesidades.
Incluye en un sentido amplio todas las actividades que se desarrollan luego de la
salida de fbrica del producto, tales como publicidad, investigacin de mercado,
planeamiento comercial, almacenaje, venta, entrega, servicios de posventa, etc.
El principal objetivo del rea comercial es cubrir las necesidades del consumidor,
tratando de diferenciarse de la competencia y de lograr una ventaja competitiva.
El plan comercial
La primera tarea de la gerencia comercial es la elaboracin del plan comercial, que
servir como una gua para su funcionamiento; la segunda es su ejecucin y la
tercera es el control que provee la retroalimentacin que conduce al cambio.
Etapas para elaborar el plan
1- Definir el objetivo de mercado: es la seleccin del grupo de consumidores
(mercado meta) al cual la organizacin va a dirigir su estrategia comercial.
El mercado para un producto puede estar compuesto de un nmero de
submercados diferentes. Este proceso de anlisis del mercado separado en
grupos homogneos se denomina segmentacin.
Al segmentar en mayor profundidad, nos encontramos con un grupo ms
pequeo y con necesidades ms especficas, llamado nicho de mercado.
Caractersticas para segmentar:
Ubicacin geogrfica: Dividir el mercado en zonas geogrficas (zona,
regin, estado) o por variable climtica (reas tropicales, templadas, etc.)
Caractersticas demogrficas especficas, como poblacin, edad, sexo,
raza.
Caractersticas socioeconmicas, con variables tales como ocupacin,
educacin, ingreso, clase social.
Anlisis psicogrfico. Se consideran variables tales como motivacin de
compra, estilo de vida, valores, gustos e intereses.
2- Definir la estrategia competitiva es adoptar la estrategia que permitir definir
cul ser la ventaja competitiva de la organizacin frente al resto de los
competidores. Se puede utilizar el modelo de Michel Porter, que plantea las
siguientes posibilidades.
Liderazgo en costos: consiste en mantenerse competitivo operando con

menores costos que la competencia.
Diferenciacin: consiste en crear un valor sobre el producto para que sea
percibido en el mercado como nico (diseo, imagen de marca,
tecnologa, etc.)
Enfoque: Se utiliza para la creacin de nuevos negocios, e implica la
identificacin de un nicho de mercado que an no ha sido explotado.
Resumen Costos II UVQ Pablo Fernndez
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3- Desarrollo de una mezcla comercial o marketing mix: es la eleccin de las

herramientas que la organizacin intentar combinar para lograr la
satisfaccin de ese mercado meta (precio, producto, promocin y
distribucin).
Erogaciones de la funcin comercial
Las erogaciones originadas por la funcin comercial son denominadas gastos o
costos de comercializacin.
Los costos comerciales son desembolsos que posibilitan la obtencin de ingresos
futuros, pero como esa capacidad se agota dentro del perodo contable, no se
activan al producto, sino que se cargan a resultados negativos en el perodo de su
devengamiento.
Necesidad de clasificar los costos de comercializacin
Toda empresa industrial fabrica una diversidad de artculos que se agrupan en una
serie de lneas cuyo resultado es esencial establecer mensualmente. Estos
resultados se obtienen restando del monto de entregas (ventas) los costos de
produccin y los gastos de comercializacin.
Clasificacin
de
extracontables.
los
costos
de
comercializacin:
contables
Desde el punto de vista contable, las erogaciones del sector comercial son gastos
del perodo y no se activan.
Clasificacin por funcin: Implica subdividir al sector comercial en centro de costos
o subfunciones presentes en el organigrama de la empresa, para conocer los costos
totales de cada subfuncin.
Una enumeracin de los centros (subfunciones) que componen la funcin comercial
son:
Promocin
Publicidad
Ventas
Administracin de ventas
Expedicin
Cobranzas
Marketing
Investigacin de mercado
Esta clasificacin se confecciona mensualmente y es mostrada en los balances

mensuales (contable).
Ventajas: conocer los gastos reales de cada centro, presupuestar gastos en funcin
del nivel de actividad, analizar gastos para lograr reducciones, brindar informacin
para tomar decisiones.
Clasificacin por naturaleza: Muestra los importes y clase de gastos en que incurren
los centros de costos. Su apertura puede ser:
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Sueldos y cargas sociales

Comisiones sobre ventas
Viticos
Telfono y comunicaciones
Gastos de rodados
Gastos de publicidad
Esta clasificacin tambin se confecciona mensualmente y pertenece a las

clasificaciones contables de los Gastos Comerciales.
Ventajas: presupuestar los gastos de cada centro comercial, imputar los gastos
comerciales con mayor precisin, medir eficiencia mediante el control de gastos por
naturaleza.
Clasificacin por variabilidad: Consiste en clasificar a los gastos comerciales en fijos,
semifijos y variables.
Solo es aplicable a aquellos centros donde se pueden predeterminar niveles de
actividad, por lo cual no se refleja en el plan de cuentas de la contabilidad (son
extracontables).
Entre su apertura se pueden encontrar:
Gastos comerciales variables respecto de la cantidad de unidades

vendidas, como material de empaque, fletes, etc.
Gastos comerciales variables sobre montos de venta, como comisiones o
impuestos sobre ventas.
Fijos o de estructura comercial.
Clasificacin por lnea de productos: Consiste en asignar el total de gastos

comerciales, a las lneas de productos con las que cuenta la empresa, para as
determinar la utilidad por lnea.
El criterio ms comn de apropiacin a las lneas es basndose en los montos de
ventas de las mismas.
Aunque debera hacerse una apropiacin ms racional, es decir verificar que
centros tienen una relacin directa con las lneas y hacer la imputacin respectiva.
Existirn centros de costos (funciones) que tienen relacin con dos o ms lneas de
productos por lo cual ser necesario un prorrateo del centro entre esas lneas.
Se trata de una clasificacin extracontable, que permite: una asignacin racional de
los gastos comerciales a los estados de resultados internos por lneas de productos,
vigilar la rentabilidad de cada lnea, conocer los sectores donde el esfuerzo
comercial debe ser ms acentuado, efectuar estudios para suprimir o ampliar
lneas, etc.
Clasificacin por zona de venta: Cosiste en asignar los gastos comerciales a las
zonas, para determinar el resultado por zona.
En cuanto a la mecnica de apropiacin, los importes agrupados en los centros de
costos y desglosados por naturaleza deben imputarse a las zonas. Adems hay que
analizar cules centros son directos respectos de las zonas, y para lo que se
requiere una distribucin, hay que seleccionar la base de asignacin ms
conveniente.
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Esta clasificacin es extracontable y mensual. La misma contribuye a detectar

zonas no lucrativas, concentrarse en zonas ms rentables, etc.
Clasificacin por canales de distribucin: Los canales de distribucin son las formas
que utiliza la empresa para que sus productos lleguen al cliente.
Posibles canales: con sus vendedores directamente al pblico, a travs de
mayoristas, a travs de intermediarios a comisin, estableciendo su propio negocio
minorista, comercio telefnico (call centers, telemarketers), comercio electrnico
(pgina web, e-mailing).
Casi todos los sectores componentes del rea comercial son de asignacin indirecta
respecto de los canales de distribucin, por lo que se debera encontrar la base
asignacin ms apropiada para cada centro de costos.
Esta es una clasificacin extracontable y su confeccin se debe realizar una o dos
veces al ao.
Clasificacin por importancia de los pedidos: Informa sobre el costo de manejar
pedidos de diferentes tamaos. El objetivo de la misma es conocer cul debe ser el
tamao mnimo que debe tener un pedido para que sea rentable.
Conocer la cuanta mnima que debe tener un pedido es una forma para reduccin
de costos comerciales, ya que permite decidir discontinuar la atencin de clientes
no rentables, por la poca importancia de sus operaciones, que se pueden traducir
en menores costos de sueldos, movilidad, distribucin etc.
Todos los importes agrupados en los centros de costos son indirectos a los pedidos,
por lo que deber seleccionar una gran variedad de bases de distribucin.
Esta clasificacin es extracontable y se lleva adelante una o dos veces al ao.
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Las clasificaciones por funcin, por naturaleza (ambas contables) y por variabilidad
se denominan internas, ya que analizan los gastos por reas de responsabilidad.
Las restantes son externas y ayudan a conocer los resultados de una organizacin
desglosados por segmentos de ventas.
Informacin contable tradicional y por segmentos
En nuestro pas la RT 18 y la RT9 de la FACPCE se utilizan para la presentacin de
estados contables anuales y parciales. La RT 18 plantea la necesidad de exponer
informacin por segmento (por ahora para empresas de gran capital o que cotizan
en bolsa) que pueden ser segmento de negocio o segmento geogrfico, incluyendo
no slo las ventas y costos de produccin, sino tambin los gastos, entre ellos los
de comercializacin.
En la contabilidad, los gastos se clasifican por funcin y naturaleza, pero con la
aparicin de la informacin por segmentos se pueden clasificar por lneas de
productos, por zonas de venta y por canales de distribucin.
Las normas contables se van adecuando a las necesidades de la empresa y los
terceros para la toma de decisiones y la informacin que aos atrs se consideraba
extracontable hoy pasa a formar parte de la contabilidad normal con sus cuentas
relacionadas que permiten emitir informes sobre los centros de costos.
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Metodologas de asignacin
Luego de la clasificacin, viene la etapa de asignacin de los costos de
comercializacin a partir de la definicin de las bases de distribucin.
Son muy pocas las partidas que pueden ser asignadas directamente a una lnea de
productos, a un determinado canal de distribucin o a una regin geogrfica. Se
hace necesario realizar un prorrateo de aquellos costos que afectan a ms de una
de las clasificaciones bajo anlisis.
Base de distribucin de los costos indirectos de comercializacin
Para el caso de anlisis por lnea de productos, se pueden utilizar las siguientes
bases:
Valor de venta del producto
Monto de venta de la lnea de productos
Nmero de pedidos de venta
Costo de produccin
Espacio ocupado
Peso del artculo vendido
Por ejemplo para distribuir costos de almacenamiento y depsito pueden usarse
como base el espacio ocupado por cada lnea o el costo del stock de cada lnea de
productos.
Para los costos de transporte, pueden ser el peso de los artculos vendidos o el
espacio ocupado.
En el caso de un anlisis por ruta de entrega y cuando los costos financien a ms de
una ruta, la base puede ser:
Kilmetros recorridos
Monto de ventas de cada ruta
Unidades vendidas en cada ruta
En el caso de canales de distribucin, las bases pueden ser: monto de ventas por
canal o unidades por canal.
Presupuestacin
En cada centro o departamento del rea se debern presupuestar los gastos de
comercializacin teniendo en cuenta la naturaleza y funcin del mismo, preparando
presupuestos parciales que se incorporarn al presupuesto integral de la empresa.
Mensualmente, se deber comparar lo presupuestado con los costos reales.
Una vez presupuestadas las ventas, se deben presupuestar los costos comerciales.
Algunas de las partidas que los integran son fijas como los salarios y las
amortizaciones, y otras variables en proporcin al monto de las ventas, como por
ejemplo impuesto a los ingresos brutos, comisiones de vendedores, etc.; y otras a
los volmenes de venta, como pueden ser los fletes o los costos de embalaje.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------UNIDAD 2: COSTOS FINANCIEROS
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Concepto: El costo financiero es el sacrificio de recursos o el esfuerzo econmico

realizado para mantener activos necesarios en el tiempo, que permitan el logro de
los objetivos fijados.
En su origen todos los gastos son costos. Los costos, luego se confrontan con la
realidad: si los mismos mantienen la capacidad de generar ingresos, mantendrn la
categora de costos, mientras que si perdi tal capacidad, pasar a ser gasto.
La prdida de esa capacidad puede darse porque:
Produjo el ingreso esperado, pasando a ser un costo expirado.

Perdi su capacidad de generacin de ingresos.
Costos financieros explcitos e implcitos

La retribucin por el uso del dinero son los intereses que cobra el prestador del
capital.
El precio de los fondos tomados es la tasa de inters. Si la tasa est indicada al
pactar la operacin, nos encontramos con componentes financieros explcitos
(ej. Prstamo bancario).
Si en la operacin la tasa de inters no se indica de manera directa, estamos en
presencia de componentes financieros implcitos (ej. Operaciones con
proveedores).
Toda diferencia entre el precio de compra al contado de un bien o servicio y su
precio financiado debe ser considerado inters; los denominados descuentos
financieros no son ms que una forma comercial de encubrir su existencia.
Costos financieros por financiacin propia o de terceros.
La gestin financiera es la actividad de mantener activos en el tiempo. El ACTIVO es
financiado tanto por terceros (PASIVO) como por aportes de los propietarios y
resultados positivos de la empresa (PN).
La contabilidad de costos adopta el criterio de tomar el costo financiero integral, es
decir que el costo financiero se origina en los activos financiados.
Costo financiero total = Costo capital ajeno + Costo capital propio
Este costo financiero total o costo de capital, debe ser tenido en cuenta para todo
anlisis de gestin, cargndose a la funcin productiva (con imputacin al costo de
los productos) o a la comercial (va resultados).
Costo de capital propio
Al querer calcular el costo del capital propio, surge el problema de la eleccin de la
tasa a aplicar.
Se propone la utilizacin de la tasa promedio de financiamiento de la compaa, una
tasa interbancaria o una tasa para condiciones de riesgo mnimo, entre otras.
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La nica tasa correcta sera la que el propio aportante estableciera como retribucin
mnima requerida por los fondos que entreg, a partir del cual el excedente sera
una ganancia.
Dado que es imposible consultarle a los aportantes, se opta por emplear una tasa
representativa de los ingresos que se podran obtener por colocaciones en el
mercado financiero. En ese caso, la tasa a aplicar es la tasa nominal pasiva (es la
que percibe quien deposita fondos en las instituciones financieras).
Costos financieros por financiacin con terceros
Los pasivos generan resultados financieros cuando provienen de un prstamo que
recibe la empresa o la financiacin es concedida por un proveedor u acreedor.
Contablemente se realiza su medicin desde el momento inicial hasta el momento
de cierre o de su liquidacin.
Tratamiento contable de los costos financieros
Existen tres corrientes doctrinarias.
1. Considerarlos como resultados del perodo en todos los casos, con cargo a
resultados positivos o negativos dentro del perodo de devengamiento.
2. Considerarlos resultados del perodo, salvo los provenientes de financiacin
de activos cuya produccin o construccin se prolongue en el tiempo, en
cuyo caso de admite la activacin, es decir la incorporacin de los mismos al
costo de esos activos.
3. Considerarlos en todos casos, como costos de los activos producidos, ya que
si en ente tiene dudas que generan esos resultados, el costo de esos pasivos
existe como consecuencia de la existencia de los activos.
Desde el punto de vista de la contabilidad de gestin (utilizada para toma de
decisiones) debera optarse por en la tercer corriente.
Sin embardo desde el punto de vista de la contabilidad patrimonial, se debe atener
a lo dictado por las NCP emitidas por la FACPCE, que se encuadran en la segunda
corriente, ya que permite la activacin de costos financieros solo en el caso del
costo de los bienes cuyo proceso de produccin, terminacin o montaje se
prolongue en el tiempo, y solo los devengados hasta el momento de ser vendido o
utilizados.
En el caso del inters del capital propio invertido, en la actualidad no es aceptado
por la Normas Contables Profesionales (NCP).
En sntesis, la contabilidad tradicional considera a los costos financieros como
gastos del perodo en que se devengan (salvo el caso de los bienes de produccin
prolongada) exponindolos en el estado de resultados bajo la denominacin de
Resultados financieros y por tenencia; incluyendo tambin los ingresos
financieros, por lo cual separa en resultados financieros generados por pasivos y
generados activos.
Medicin y asignacin de los costos financieros
El costo financiero est relacionado con el costo de mantener ciertos activos en el
patrimonio. Esto supone que durante ese tiempo existi alguna fuente de
financiacin que permiti la existencia de tal inversin.
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Clculo del costo financiero

Para calcular el costo financiero es necesario analizar los conceptos que lo integran,
que son: tiempo de financiacin, valor del activo financiado y tasa de inters.
Tiempo
El mantenimiento de los activos es para asegurar la continuidad del proceso
productivo o de la operatoria comercial.
En ese sentido cada activo cuenta con un ciclo de vida, que es el tiempo que
transcurre de costo vigente a costo insumido (gasto).
El tipo de producto o servicio determina el activo fijo a incorporar. Estos constituyen
los mayores costos, y su consumo se refleja en las amortizaciones. Luego hay que
establecer el costo de mantener esos activos.
Importe financiado
Se calcula para cada una de las etapas del ciclo, en funcin al valor de contado de
los mismos. Es necesario conocer la masa de activos utilizada en el transcurso de
un perodo y aplicarle una tasa de inters, para as calcular el costo financiero.
Por ej, para la cuentas por cobrar, el importe financiado corresponde al importe de
la factura.
Tasa de inters
Hay dos tipos de tasas:
Tasa de inters nominal, es aquella que se toma al momento de pactar

la operacin con terceros y se genera por la suma de los siguientes tres
componentes.
- Inters puro que es el costo real del dinero, asimilable a tasas
internacionales fijadas por pases estables para operaciones de crdito
de bajo riesgo.
- Tasa de riesgo que variar de acuerdo a como perciba el otorgante,
las posibilidades de cobro del crdito, teniendo en cuenta la historia y
solvencia del tomador.
- Inflacin esperada en el perodo, ya que cualquier ente que otorga
un prstamo intenta tener una retribucin que al menos le garantice el
poder adquisitivo de la suma prestada.
Tasa de inters real: es la que no contempla el componente de

inflacin, es la tasa nominal deflacionada.
(1+ i)
= (1 + r) (1 + f)
(1 + i) / (1 + f) = (1 + f)
i: tasa inters nominal

r= tasa inters real
(1 + i)
-1
=r
f= tasa de inflacin
(1 + f)
Hay que mostrarlas por separado ya que hay activos cuyo valor nominal se adecua
a la inflacin y otros que permanecen inalterables frente a ella.
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Activos monetarios: Devengan la tasa nominal de inters, ya que al no

alterarse su valor nominal estn totalmente expuestos frente al efecto
inflacionario. Ej. Dinero en efectivo, saldos en cuentas bancarias, crditos
en moneda local sin ajuste, etc.
Activos no monetarios: Devengan la tasa real de inters ya que al

modificarse su valor por la inflacin recuperan en sus importes la misma.
Es el caso de los bienes de cambio y bienes de uso, en los que las
variaciones en el poder adquisitivo de la moneda alteran su valor.
El costo financiero es equivalente a la incidencia de la tasa de inters, nominal o

real, sobre los activos monetarios o no monetarios, segn corresponda, durante el
tiempo que permanezca en la empresa.
Ejemplo
Rubro
Crditos por ventas
Materia Prima
Valor financiado
Precio de venta al contado
Costo unitario MP
Tiempo
Plazo de pago
Rotacin stock MP
Tasa
Nominal
Real
Afectacin al costo o a resultados

Una vez conocido el Activo utilizado (capital empleado) durante un perodo, abierto
por funcin productiva y comercial, se pueden imputar los costos financieros
correspondientes.
Ese capital empleado se calcula como el activo promedio utilizado durante el
perodo para la funcin productiva y para la funcin comercial.
Si existieran activos innecesarios por la no utilizacin de todo su potencial
productivo, la proporcin de costo financiero que erogarn los mismos se carga a
resultados en concepto de capacidad ociosa.
Exposicin en el Estado de Resultados
El costo financiero de la produccin absorbido en el costo de los productos, forma
parte de su costo total en inventario y afecta al resultado en el momento de su
venta.
El costo financiero de comercializacin se carga a resultado del perodo y el inters
sobre el capital propio es un resultado positivo.
Menos:
Menos:
Ms:
Ventas
Costo de productos vendidos (incluye el costo financiero productivo)
Gastos comerciales (incluye el costo financiero comercial)
Resultado de la Empresa
Inters sobre el capital propio
Resultado Neto empresario
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------UNIDAD 3: COSTOS DE INICIACIN

Costo de Iniciacin: Son los mayores costos que se generan como consecuencia
del inicio de actividades de una empresa (desde cero), o por el desarrollo o
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incorporacin de nuevos procesos operativos, y/o nuevas lneas de productos o

servicios que se adicionen.
En tal situacin los costos unitarios y totales son ms elevados a los que rigen
cuando esas nuevas acciones alcanzan su nivel normal de actividad.
Los costos de iniciacin, deben ser incorporados a los costos unitarios de los
productos, pero diferencindolos de los costos normales, utilizando la cuenta
costos de iniciacin, parte de los Activos Intangibles.
Elementos integrantes del costo de iniciacin

Costos resultantes de ineficiencias durante el perodo de impacto de la curva de aprendizaje en la operacin
de los costos variables de los productos o servicios
Los costos variables de los productos o servicios, responden a una ecuacin
insumo-producto cuyo objeto es alcanzar una relacin normalizada, la cual es
consecuencia de un proceso de aprendizaje en la operacin de los insumos
variables.
Por ellos durante la primera etapa de la curva de aprendizaje (inicio del nuevo
negocio), se deben calcular los costos excedentes a los costos normales, tanto para
materias primas, materiales, insumos, envases, y de mano de obra variable e
imputarlos a costos de iniciacin.
Costos resultantes ocasionados por la ociosidad de la capacidad instalada

Cuando se inicia el nuevo negocio es necesario considerar los costos de la
capacidad operativa por instalar y el grado de aprovechamiento que implicarn los
sucesivos niveles de actividad proyectada. As, la subutilizacin de estos recursos
ser cuantificada como costos de la ociosidad del negocio.
Esto se har en cada una de las etapas del crecimiento del emprendimiento, y de
surgir costos por ociosidad de capacidad, se incluirn dentro de los costos de
iniciacin.
Costos financieros derivados de la estructura de capital

El costo financiero es consecuencia del mantenimiento de activos en el tiempo al
existir una estructura de capital que financia ese objetivo de la gestin.
El desarrollo de un nuevo negocio demanda una inversin en activos fijos que se
deber sostener y mantener en el tiempo. Adems se debe determinar cules sern
la estructura y composicin del capital de trabajo afectado al proyecto.
Entonces se debe determinar el monto de los costos financieros normales derivados
de un escala y nivel estable del negocio y su comparacin con los que surjan de la
necesidad de financiar activos monetarios (disponibilidades, crditos por ventas) y
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no monetarios (bienes de cambio, bienes de uso) en los perodos de iniciacin, as

establecer las diferencias y computarlas como un rubro dentro de los costos de
iniciacin.
Costos resultantes de la depreciacin del activo fijo de explotacin
El nuevo emprendimiento demanda una inversin en activo fijo, para el cual se
deber estimar el valor de costo total, determinar el perodo de vida til y
depreciacin, el mtodo de depreciacin, el valor a depreciar y el valor residual,
para su inclusin en los costos unitarios de los nuevos productos y servicios.
Costos de los servicios para la puesta en operacin del emprendimiento

Los emprendimientos de nuevos negocios demandan incurrir en una serie de
servicios de la puesta en marcha formal del negocio. Dentro de este grupo se
encuentran los servicios profesionales y tcnicos contratados para el lanzamiento
del negocio, y aquellos relacionados con la investigacin, desarrollo, capacitacin,
consultora, etc.
Es por ello que se debe hacer una estimacin detallada y analtica de estos costos,
que son fcilmente reconocibles al momento de poner una idea en funcionamiento.
Costos de investigacin y desarrollo. Particularidades

Los costos de investigacin y desarrollo (I + D) surgen debido a:
Instalacin de un nuevo proceso
Incorporacin de un nuevo artculo
Cambio de modelo, etc.
En general se los reconoce como un grupo, pero deben ser separados, ya que
contablemente y a los efectos de la determinacin del costo de produccin pueden
tener un tratamiento distinto.
Investigacin es el estudio comenzado para obtener nuevos conocimientos
cientficos y tecnolgicos.
Desarrollo es la puesta a punto de la investigacin por medio de un plan para la
produccin de un producto, procesos o sistemas nuevos, antes del inicio de su
produccin o uso comercial.
En las cuentas de I+D se deben imputar como costos de iniciacin, los siguientes
costos:
- Salarios, cargas sociales y otros costos del personal implicado en las
actividades de I+D.
- Costos de materiales y servicios consumidos en las actividades de I+D.
- Depreciacin de las propiedades, planta y equipo utilizados para llevar
a cabo las actividades de I+D.
- Otros costos incurridos en las actividades de I+D.
Perodos de iniciacin y absorcin
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Perodo de iniciacin: Es el perodo que abarca desde el momento en que se

inicia la nueva actividad hasta que se alcanza el ritmo normal de produccin, es
decir cuando se alcanzan las condiciones tcnicas para producir el artculo buscado
con la calidad y en las condiciones previstas.
Los costos de ineficiencia resultantes durante el perodo de aprendizaje producto
del nuevo negocio, deben ser prorrateados durante este lapso o perodo de
iniciacin.
Durante este perodo, la valuacin de los productos terminados debe llevarse a
costo normal o resultante, imputndose los desvos o mayores costos de iniciacin a
la cuenta Costos de Iniciacin.
Perodo de absorcin: Es el perodo durante el cual se absorber en la produccin
del mismo, el saldo previamente imputado en el perodo de iniciacin en la cuenta
Costos de Iniciacin. La duracin de este perodo es definida por la empresa. Pero
de acuerdo a las normas contables e impositivas tiene un plazo mximo de 5 aos.
Asignacin de los costos de iniciacin a las unidades de costeo
El comienzo del perodo de absorcin vara segn el sistema de costos que utiliza la
empresa:
En los sistemas de costos histricos (donde primero se realiza la

produccin y luego se calculan los costos) o resultantes, el perodo
comienza inmediatamente finalizado el perodo de iniciacin. A partir de
ese momento, el saldo de la cuenta Costos de Iniciacin comienza a
acreditarse por la absorcin de esos importes, o asignacin a las unidades
de costeo.
En los sistemas de costos predeterminados, ambos perodos comienzan
en el mismo momento, ya que los consumos excedentes del perodo de
iniciacin deben comenzar a recuperarse a partir de la primera unidad
producida. Esto genera la necesidad de presupuestar la produccin para
los perodos de iniciacin y de absorcin.
En ambos casos cuando el perodo de iniciacin es compartido por dos o ms

productos es necesario determinar la base de distribucin de las cargas fabriles.
Presupuestacin de la produccin para los perodos de iniciacin y
absorcin.
Los sistemas de costos predeterminados exigen la presupuestacin de los niveles
de produccin durante los meses que se estima durar el perodo de iniciacin. Esos
niveles sern menores a los normales, por el esfuerzo de adaptacin a los nuevos
procesos por parte de la empresa, hasta llegar a un nivel normal.
Como ambos perodos comienzan juntos, la produccin del perodo de iniciacin
coincidir con la primera etapa del perodo de absorcin, es decir durante ese
perodo la produccin ser menor a la normal. A partir de la finalizacin del perodo
de iniciacin, la produccin para los meses restantes del perodo de absorcin ser
la produccin normal mensual.
Utilizacin de mdulos de aplicacin para la asignacin de los costos de
iniciacin a las unidades producidas
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Los mdulos de aplicacin permiten asignar razonablemente la totalidad de los

importes incurridos en exceso a los costos unitarios de los nuevos productos. Para
ellos se deben seguir los siguientes pasos:
Expresar el volumen de produccin de cada producto para el perodo de

absorcin en una unidad homognea (unidad del mdulo de aplicacin).
Relacionar la totalidad de los costos de iniciacin previstos con el volumen
reexpresado.
Agrupar los costos de iniciacin por naturaleza (materia prima, mano de
obra directa y carga fabril) y calcular una cuota unitaria.
Asignar la cuota unitaria a cada nuevo producto acorde con la cantidad de
unidades del mdulo elegido.
El importe obtenido se convierte en la cuota de costos de iniciacin que
debe absorber cada unidad de los nuevos productos.
Proceso para determinar costos de iniciacin unitarios

1) Determinar el volumen de la produccin normal (mensual, semestral, anual,
etc.) de cada producto.
2) Determinar el costo normal de cada producto
3) Establecer el perodo de absorcin
4) Estimar la produccin de este perodo citado en el punto anterior.
5) Estimar la produccin durante el perodo de iniciacin.
6) Determinar los costos de iniciacin unitarios.
7) Determinar el valor econmico del desperdicio o subproducto.
Tratamiento contable de los costos de iniciacin
Hay dos posibilidades:
1- Imputarlos a resultados en el perodo de su devengamiento.
2- Activarlos dentro del rubro Activos Intangibles hasta el lanzamiento del nuevo
producto o conclusin del perodo de iniciacin. Aqu, luego se presentan dos
alternativas:
Alternativa a): Imputarlos directamente a resultados a travs de algn
mtodo de amortizacin
Alternativa b): Computarlos dentro del costo de produccin a travs de un
mdulo de aplicacin relacionado con el tiempo, o las unidades vendidas o
producidas.
Tratamiento contable segn las normas contables profesionales
La RT 17 de la FACPCE establece que para que un costo de iniciacin pueda ser
reconocido como activo:
a) Debe poder demostrarse su capacidad para generar beneficios econmicos
futuros;
b) Debe poder determinarse su costo sobre bases confiables.
Aun cumpliendo estas dos condiciones, solo se reconocern como activos
intangibles, las erogaciones que respondan a:
a) Costos para lograr la constitucin de un nuevo ente o darle existencia legal
(costo de organizacin)
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b) Costos en que un nuevo ente o un ente existente deban incurrir en forma

previa al inicio de una nueva actividad u operacin (costos preoperativos),
siempre que:
Sean costos directos atribuibles a la nueva actividad e incrementales.
No corresponda incluir las erogaciones como parte del costo de bienes de
uso.
Estos son los costos de iniciacin, pero la norma excluye de ellos:
Costos de investigacin
Costos de publicidad, promocin o reorganizacin de una empresa.
La medicin contable se efectuar al costo original menos la depreciacin

acumulada. La depreciacin se asignar a los perodos de la vida til del bien sobre
una base razonable, de lo contrario se aplicar el mtodo de la lnea recta.
Costos de investigacin y desarrollo
Sobre los costos de investigacin, se asume que existe incertidumbre en relacin
con los beneficios que se pueden obtener en el futuro, por lo cual dichos costos se
imputan a resultado como gasto del perodo en el que han sido incurridos.
En cambio los costos de desarrollo pueden ser reconocido como activos bajo ciertas
condiciones: producto/proceso claramente definido, intencin de comercializar el
producto o utilizar el proceso, existencia de un mercado para ese producto o
utilidad para el proceso, existe garanta para terminar el proyecto.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------UNIDAD 4: SISTEMAS DE INFORMACIN PARA LA TOMA DE DECISIONES
Sistemas de informacin
Un sistema de informacin gerencial est compuesto por subsistemas relacionados,
para brindar la mejor informacin que apoye las operaciones, la administracin y las
funciones de toma de decisiones de una empresa.
El sistema utiliza equipos de computacin y software especializado, procedimientos,
manuales, bases de datos, etc.
Las principales funciones de un sistema de informacin gerencial son:
Generar informes, tales como estados contables, flujos de fondos,

inventarios, etc., que surgen de la contabilidad.
Brindar apoyo para que la direccin decida si financiarse con capital
propio o de terceros.
Servir de soporte para la toma de decisiones, basadas en modelos
cuantitativos.
La contabilidad como fuente de informacin
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Dentro del sistema de informacin gerencial, el subsistema de contabilidad es el

ms importante elemento de informacin cuantitativa. A travs de l se puede
obtener:
Informes para usuarios externos relacionados con el ente (estados

contables) que generalmente se confeccionan en perodos anuales. Estos
informes dan a conocer los resultados obtenidos en el perodo, la
composicin y el valor de bienes y deudas en un determinado momento y
el patrimonio para hacer frente a los compromisos. CONTABILIDAD
PATRIMONIAL O FINANCIERA
Informes para usuarios internos, destinados a sus conductores, para ser
utilizados en el planeamiento y control de las operaciones corrientes, de
las operaciones futuras y para la toma de decisiones no rutinarias. Se
presentan mensualmente, lo que permite detectar tendencias y tomar
decisiones. CONTABILIDAD DE GESTIN O GERENCIAL.
La contabilidad de gestin
La contabilidad de gestin elabora informacin vinculada con el futuro, destinada a
quienes dirigen la empresa. Se enfoca en brindar informacin para el planeamiento
y control, funciones donde se toman las decisiones ms importantes.
La contabilidad de costos en la contabilidad de gestin
La contabilidad de costos es un subsistema de informacin enfocado a la medicin
de los costos totales y unitarios de los bienes o servicios del ente. Hace referencia
diversos mtodos para la reorganizacin, clasificacin, distribucin, agregacin e
informacin sobre los costos reales y su comparacin con los costos estndares.
Se puede clasificar en contabilidad de costos tradicional que comprende costeo por
rdenes, por procesos, estndares, por absorcin y directo o variables; y
contabilidad de costos no tradicional (o de gestin) que se enfoca en anlisis costovolumen-utilidad (cvu), gestin presupuestaria, planeamiento y control, coteo
basado en actividades, costeo objetivo, etc.
Control de gestin
El control de gestin es un proceso mediante el cual la direccin del ente procura
asegurarse que sus actividades se ajusten a lo planeado, de acuerdo a las metas
fijadas y a las polticas establecidas.
Se refiere a la necesidad de conducir la empresa y no a la de llevar adelante
inspecciones o fiscalizaciones.
El control de la gestin es funcin gerencial, y por ello, todas las decisiones
gerenciales implican para la empresa la eleccin de los caminos por tomar, a
efectos del cumplimiento de los objetivos para los cuales fue creada.
Distintos tipos de decisiones gerenciales en cuanto a su alcance
Existen tres tipos de decisiones:
a) Decisiones estratgicas:
Definen los objetivos a partir de la misin y visin de la empresa: objetivos
econmicos, rentabilidad para los accionistas, polticas de inversin y
financiamiento, etc.; objetivos sociales, como las polticas de personal, los
clientes y comunidad; objetivos comerciales, como el mercado elegido.
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Son decisiones que implican polticas de largo plazo y condicionan al resto

de las decisiones gerenciales que se tomen con posterioridad. Son
independientes, solo limitadas a la disposicin de recursos, y son
centralizadas, ya que se toman en el mximo nivel de direccin.
b) Decisiones organizativas o estructurales:
Son decisiones tcticas tomadas sobre la base de las decisiones estratgicas,
referidas a los recursos adecuados, para llevar a cabo los objetivos
establecidos previamente.
Tiene limitaciones impuestas por las mediciones financieras utilizadas para
determinar la viabilidad del negocio en cuanto a costos de actividad
(estructura de personal y equipamiento, canales de distribucin, estructura
edilicia, etc.). Son decisiones de largo plazo ya que derivan de objetivos
estratgicos.
c) Decisiones operativas:
Son las decisiones que se toman para llevar a cabo los objetivos estratgicos
mediante los recursos elegidos en las decisiones estructurales.
Sus funciones principales se refieren a adquirir, transformar, vender,
administrar, etc., traduciendo en valores monetarios los resultados de las
decisiones estratgicas y por lo tanto los objetivos econmicos de la
empresa. Son decisiones de corto plazo.
Decisiones de corto y largo plazo
Las decisiones de corto plazo se basan en las operaciones. Corto plazo es el lapso
en que los cambios que se verificarn en los niveles de produccin, no estarn
acompaados por cambios en los factores productivos utilizados, como mano de
obra, equipamiento, estructura.
Las decisiones se centrarn en optimizar el margen de contribucin que puedan
aportar los productos.
Ejemplos de decisiones de corto plazo:
Mezcla de ventas de productos

Tercerizacin de la produccin, logstica y comercializacin
Optimizacin de la mezcla productiva
Cambio de proveedor de materias primas
Aprovechamiento de la capacidad ociosa
Determinacin de precios de venta de corto plazo.
Decisiones de largo plazo

Las decisiones de largo plazo abarcan un perodo extenso en el que pueden variar
las cantidades de todos los factores productivos, pudiendo modificar tanto los
niveles de actividad como la escala productiva de la planta.
Estas decisiones estn relacionadas con la capacidad, por ejemplo, de construir una
nueva planta o ampliar una existente; o con los productos, por ejemplo cuando la
empresa ampla, modifica o elimina lneas de productos o crea lneas nuevas.
Otras modificaciones pueden ocurrir cuando la empresa tiene demanda sostenida y
necesita ampliar la dotacin de recursos humanos, ampliar la planta, incorporar
tecnologa nueva, etc.
Las decisiones de largo plazo son estratgicas, involucran temas tales como
polticas financieras, comerciales, lanzamiento de nuevos productos, desarrollo de
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mercados, integraciones verticales u horizontales, diversificaciones concntricas o

por conglomerados.
Ejemplos:
Sobre el aumento de la capacidad de produccin

El desarrollo de nuevos productos
Reemplazo o incorporacin de equipamiento
Instalacin de planta nueva
Compra de empresas
Fusiones con competidores, clientes o proveedores
Desarrollo de nuevos mercados en el exterior
Comprar o alquilar locales
Informes para la direccin. Modelos segn el usuario

Informe para usuarios externos: Estn destinados a los accionistas, el fisco,
proveedores, bancos, inversores, etc. El informe bsico son los estados contables de
publicacin anual, que contienen informacin financiera y patrimonial.
Se realizan bajo las normas contables profesionales, y son el mismo para todos los
usuarios, por lo cual cada uno tomar la informacin que necesita.
Informes para usuarios internos: Son informes preparados para la toma de
decisiones gerenciales. Los usuarios son el cuerpo de mando de la empresa, desde
los directores, hasta los jedes de sectores. Este tipo de informe forma parte del
sistema de informacin de la empresa, y cada usuario los puede amoldar a sus
necesidades.
En cuanto al contenido pueden ser analticos, generales, globales, individuales o
comparativos. Por su frecuencia pueden ser peridicos o extraordinarios.
Ejemplos: informe de los resultados del perodo, informe sobre el punto de
equilibrio, informe sobre la capacidad instalada, sobre la produccin de planta, etc.
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UNIDAD 5: EL ANLISIS MARGINAL APLICADO A LA GESTIN EMPRESARIAL

Introduccin al anlisis costo-volumen-utilidad (cvu)
Las decisiones que toman las empresas, buscan mejorar los resultados. Hay cursos
de accin que permitirn cambios en los resultados a corto plazo y otras lo harn a
largo plazo.
La instalacin de una nueva planta de produccin generar resultados despus de
varios ejercicios, por el contrario la reduccin del precio de venta del producto,
modificar los resultados inmediatamente.
En esta unidad se analizan las decisiones de corto plazo, porque son las que se
relacionan de manera directa con los costos.
Para llevar adelante el anlisis, se utiliza la clasificacin de los costos por su
variabilidad, es decir: costos variables y fijos, y teniendo presente que slo sobre los
costos variables se puede accionar.
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Costos variables y fijos

Pueden ser variables o fijos de acuerdo a como se comportan ante las variaciones
en los niveles de produccin o comercializacin.
Costos variables: son aquellos que se erogan al producir y comercializar una unidad
de producto. Es decir son proporcionales al volumen de produccin.
Costos fijos: Son aquellos que no varan ante oscilaciones en la produccin. Reciben
el nombre de costos de estructura.
Cuando existen dudas sobre la variabilidad de un costo, por criterio de prudencia es
conveniente clasificarlo como fijo. Ejemplo, los gastos de mantenimiento.
Costos variables de produccin
Materia prima (MP)
Mano de obra directa (MOD): La variabilidad de la MOD depende de la

forma de remuneracin. Premisa: si una empresa est en condiciones de
aumentar la actividad y la nica restriccin que tiene es la falta de
personal, incorporar inmediatamente toda la mano de obra necesaria. Si
el nivel de actividad disminuye, la empresa esperar una posible
reversin, pero si eso no ocurre realizar un ajuste de su dotacin.
Cargas sociales sobre la mano de obra directa.

Fuerza motriz: Es la energa elctrica que se utiliza para hacer funcionar
motores elctricos. Generalmente tiene un componente fijo relacionado
con la capacidad de suministro instalada y otra variable, relacionado con
el consumo.
Costos de reprocesos
Regalas: este rubro se incluye en los costos variables de produccin
cuando se abonan derechos a un tercero en base a la cantidad de
unidades producidas, por el uso de una patente o de un proceso de
produccin.
Costos variables comerciales

Costos comerciales variables sobre monto de ventas:
Impuestos a los ingresos brutos

Comisiones sobre monto de ventas
Cargas sociales sobre esas comisiones
Regalas pagadas sobre monto de ventas
Costos comerciales variables sobre unidades vendidas:
Materiales y mano de obra de empaque

Fletes
Regalas pagadas sobre unidades vendidas
Costos de estructura
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Son aquellos que permanecen relativamente fijos, fuera de las variaciones comunes
por distintos niveles de produccin y ventas. Comprende a los costos fijos y
semifijos. Ejemplos: gastos de mantenimiento, sueldos de supervisores y
funcionarios, etc.
Mtodo para el anlisis- Modelo CVU
El objetivo es mostrar cul es el resultado al que arriba la empresa ante cambios en
los niveles de produccin y/o venta. Para ellos se asignan valores a los parmetros
que definen al modelo: costo, volumen y utilidad.
Estos tres parmetros estn ntimamente relacionados, y cualquier cambio en
alguno de ellos originar una reaccin en los otros.
Este modelo se basa en las siguientes premisas:
La mezcla de ventas ser igual a la presupuestada.

Los precios de venta se mantienen constantes para cualquier nivel de
ventas.
La capacidad productiva de la planta permanecer constante.
Los costos de mano de obra y de materia prima, permanecern
constantes.
La variabilidad de los costos se mantendr en la relacin pautada.
Presentacin de los resultados segn las Normas Contables
Presentacin segn modelo CVU
Precio de Venta
(-) Costo de produccin
Resultado Bruto
Precio de Venta
(-) Costos de produccin variables
(-)
Gastos
de
operacin
(-) Gastos de operacin

Resultado Final
Contribucin Marginal
(-) Costos de produccin fijos
(-) Gastos de operacin fijos
Resultado Final
variables
Contribucin Marginal (C.Mg.): Es la diferencia entre el precio de venta y la totalidad

de los costos y gastos variables, tanto de produccin como de Administracin
y Comercializacin.
Suele ser llamada margen de contribucin o ingreso marginal.
Conceptualmente la C. Mg. es la porcin del precio de venta que contribuye al
sostenimiento de la estructura y a sufragar los costos y gastos que por ella surgen.
Es una herramienta muy valiosa para la toma de decisiones que mejoren las
utilidades. Puede expresarse en trminos absolutos o en trminos relativos con
respecto al precio de venta.
Ejemplo:
Precio de Venta
(-) Costo variable de produccin
(-) Costo variable comercial
= Contribucin Marginal
2.000
(1.300)
(400)
300
100%
65%
20%
15%
Mtodo para la determinacin del punto de equilibrio. Limitaciones.
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El punto de equilibrio refleja el momento de la empresa en el que los ingresos por

ventas son iguales a los costos totales. Informa sobre cules son las cantidades
mnimas a vender para no estar en la zona de prdidas.
El punto de equilibrio puede ser determinado matemticamente:
En unidades: Costo Fijo Total / Contribucin Marginal Unitaria
En porcentaje de venta: Costo Fijo Total / Contribucin Marginal Total
En pesos de venta:
Costo Fijo Total

1 (CVU / P.Vta)
Representacin grfica del punto de equilibrio
Grfico de Knoeppel
La zona de ganancia es el rea angular comprendida entre las curvas de ventas y

de costos totales, con vrtice en el punto de equilibrio y ubicada por arriba del
mismo. Por el contrario, ser zona de prdida el ngulo opuesto.
La C.Mg se refleja en el rea definida por la ganancia (Ventas CT) y la porcin de
costos fijos a la derecha del punto de equilibrio.
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Tambin se lo puede expresar grficamente a travs grfico u/v (utilidad/volumen),

que relaciona a la C.Mg. con el volumen de ventas.
Relacin utilidad volumen
Cuando no se tienen ventas, la prdida es igual a los costos de estructura.

Cuando comienza la venta se genera la C.Mg. representada por la Recta u/v. A
medida que la venta crece, la C.Mg. va absorbiendo costos de estructura hasta que
lo hace en su totalidad. Ese es el momento cuando aparece el punto de equilibrio.
Si la venta sigue creciendo, la C.Mg. comienza a generar ganancia.
Margen de seguridad: Si arroja un resultado positivo, representa cunto pueden
disminuir las ventas antes de llegar a operar a prdida, es decir cunto pueden
disminuir hasta llegar a las ventas de equilibrio. Si el resultado es negativo, las
ventas de referencia estn en la zona de prdida, y representa el esfuerzo que hay
que hacer para llegar al punto de equilibio.
En % sobre ventas: MS = (Rdo. Neto Total / C.Mg. Total) * 100
tambin: MS = (Ventas Ventas en P.E) / Ventas
En trminos absolutos: MS = Ventas Ventas en P.E
Limitaciones:
Supone que las funciones son lineales e independientes unas de otras,
algo que no se da en la realidad empresaria.
Si la compaa elabora ms de un producto o servicio se lo puede calcular
en monto de ventas o en porcentajes, pero no en unidades. Para ello se
necesita contar con la ponderacin de cada una de las lneas de productos
en las ventas totales (para calcular el margen de contribucin ponderado).
Para que sea til en las decisiones debe estar permanentemente
actualizado, es decir, debe recalcularse ante modificaciones en los costos,
precios o volmenes de venta.
Qu sucede cuando la empresa no es monoproductora?
Seguramente cada una de las lneas de producto cuenta con un margen de
contribucin diferente. Por ello se debe calcular un margen de contribucin
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ponderado. Es decir, el margen que otorga cada uno de los productos y

ponderarlos de acuerdo a las ventas de ese producto con relacin a las ventas
totales.
Ejemplo: Una empresa vende los siguientes productos. El total de CF = $ 100.000
Sillas, con un margen bruto o C.Mg. del 33.3% y representa un 50% del
total de las ventas del perodo.
Mesas, con un margen bruto o C.Mg. del 25%, representando un 30% de
las ventas totales.
Percheros, con un margen bruto del 15%, con el 20% restante de las
ventas totales.
Mg. de Contr. Ponderado = (33,3% * 0,5) + (25% * 0,30) + (15% * 0,2) = 27,15%
Punto de equilibrio en $ = Costos Fijos / Mg. Contr. Pond. = 100.000 / 0.2715 = $
368.324
Si se contara con el precio de cada uno de los productos, podra calcularse el punto
de equilibrio en unidades para cada una de las lneas de productos.
Recordar que: Margen = (P.Vta CVU)/P.Vta
Margen
PE en $ Vta = CF /
Costos y precios diferenciales.

Costos diferenciales son los cambios que se producen en los costos totales, y por
consiguiente en los unitarios, como consecuencia de decisiones que generan
cambios en los niveles de actividad o aprovechamiento de la capacidad instalada.
Ante estas decisiones, no se aplica el pensamiento tradicional de costeo, puesto
que lo que se costea es una decisin empresaria, una decisin puntual.
Unidad de costeo: La unidad de costeo en la decisin a tomar. Para ello, se incluyen
solo los costos relevantes que son aquellos elementos del costo que resultan
diferentes y tendrn modificaciones ante las diferentes posibilidades bajo anlisis.
Costos diferenciales: Son aquellos que toman en cuenta los costos o ingresos
futuros y se componen por los costos que debern erogarse a causa de una decisin
puntual, los mejores beneficios que dejarn de obtenerse por tomar la decisin
puntual y los ahorros que se producirn a raz de tomar tal decisin puntual.
Costo de oportunidad: Es el beneficio o valor al que se renuncia por elegir una u
otra alternativa. Aparece cuando existen recursos limitados y entonces, se elige una
alternativa y se excluye la otra.
Costo hundido: es un costo del pasado en el cual se incurri debido a una decisin
anterior. Son irrelevantes a los efectos del anlisis de costos e ingresos
diferenciales.
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No hay relacin alguna entre la variabilidad de costos y el anlisis de costos e

ingresos diferenciales. Pero por lo general los costos variables son diferenciales y
los costos fijos son hundidos.
Rentabilidad y decisiones relacionadas
La rentabilidad es la tasa que surge de relacionar la ganancia que obtiene una
empresa con algn parmetro de referencia. Lo ms comn es medir la rentabilidad
sobre ventas, aunque lo ms correcto es medirla sobre el capital invertido.
Las decisiones de corto plazo tienen como objetivo maximizar la rentabilidad. El
modelo CVU permite tomar decisiones en cuanto a: cantidades por producir y
vender, niveles de costos aceptables y estructura de ganancias de una empresa.
Cantidades por producir y vender
Ejemplo: Una empresa tiene los siguientes parmetros
-
Capital invertido: $ 100.000

Precio de venta unitario: $ 50
Costo variable unitario: $ 20
Costos Fijos: $ 20.000
Rendimiento esperado sobre el capital: 30%
Cuntas unidades debe vender para dar a los accionistas la rentabilidad deseada?
Unidades = Costos Estructura + Utilidad
C. Mg. Unitaria
Unidades = 20.000 + (100.000 x 30%)
unidades
50 20
= 20.000 + 30.000=
1.666,67
30
Cambios en los niveles de costos

Se pueden analizar los cambios en los niveles de utilidad simulando, a travs del
modelo CVU, cambios en los valores de los costos variables o de los de estructura.
Por ejemplo una reduccin de costos variables, generara una disminucin de las
unidades de equilibrio. Por el contrario un aumento de los costos fijos, producira un
aumento en las unidades a vender para alcanzar el equilibrio. Adems de
mantenerse el nivel de ventas planeado, disminuira el monto de las utilidades.
Conocer la estructura de ganancias de una empresa
Ejemplo: Se muestra un estado de resultados por lnea de productos.
Esta informacin as mostrada, puede llevarnos a decidir la eliminacin de la lnea

A, pensando que la situacin mejora al desaparecer la lnea con prdida y
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permitiendo obtener una ganancia neta de $ 125. Suponiendo que as se hizo, se

muestra el estado de resultado del prximo mes.
La supresin de la lnea A, origina que el nuevo resultado sea una prdida de $

32,50. No se produjeron los resultados esperados.
Cuando se elabora informacin sobre resultados por segmentos de negocios se
debe mostrar cul es la utilidad de cada uno, pero tambin se debe exponer la
C.Mg. que aportan a los resultado. La situacin inicial, expuesta de esta forma es la
siguiente.
Si bien la lnea A, arroja prdida tiene una C.Mg. positiva. Esto implica que la CMg
no alcanza a solventar sus costos de estructura, pero al suprimir la lnea A,
desaparecern esa C.Mg = 132,50, mientras que los cotos de estructura
permanecern.
Entonces: cuando un negocio arroja prdida, pero tienen C.Mg. positiva, la mejor
decisin de corto plazo es mantener el segmento vigente hasta ver cmo se
soluciona la prdida del mismo.
Al suprimir segmentos, los costos fijos de ese segmento no deben distribuirse en los
segmentos vigentes, sino que deben ser parte del resultado del perodo en un rubro
aparte.
Anlisis de costos para decisiones especficas. Casos y limitaciones.
Decisiones sobre el volumen de produccin: volmenes adicionales.
El nivel de actividad de la empresa depende de su capacidad de venta. Lo ptimo
se da cuando ambas capacidades son iguales, porque se aprovecha en su totalidad
la capacidad instalada de produccin, pero eso no suele ocurrir con frecuencia.
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Situacin actual:
Capacidad normal de produccin

Demanda de mercado
Carga fabril fija
Capacidad ociosa
Precio de venta mercado local
1.300 unidades
1.000 unidades
$ 10.000
300 unidades
$ 50 por unidad
Clculo del costo unitario:

-
Materia Prima
Mano de obra y Cs. Ss.
Carga fabril variable
Carga fabril fija
COSTO TOTAL
$
$
$
$
$
10
5
5
10
30
$ 10.000 / 1.000 unidades
La empresa recibe una oferta para adquirir esas 300 unidades que no elabora por
no tener mercado, a un precio de venta de $ 26 por unidad.
Clculo del costo unitario de esas 300 unidades:

- Materia prima
$ 10
- Mano de obra y Cs. Ss.
$ 5,50
- Carga fabril variable
$5
- Carga fabril fija
$0
- Costos incrementales
$ 1,5
COSTO TOTAL
$ 22
Comentarios:
El costo de mano de obra y cargas sociales pasa de $ 5 a $ 5,50 porque esas

unidades adicionales se elaborarn trabajando horas extras ya que la
dotacin de personal est dimensionada para las 1.000 unidades habituales.
Estas unidades no tienen importe de carga fabril fija en su costo ya que lo $
10.000 estn absorbidos por la produccin habitual.
La elaboracin de las unidades adicionales genera costos incrementales ya
que se incurrir en mayores costos de estructura como ser: mantenimiento
de mquinas, supervisin, etc.
El costo de$ 22 se denomina costo diferencial y es el costo unitario de producir

las 300 unidades, el cual es menor al de producir las 1.000 unidades.
La utilizacin de los costos e ingresos diferenciales puede mejorar las utilidades de
las empresas, pero deben darse las siguientes condiciones:
Debe existir capacidad ociosa

Los costos de estructura deben ser ntegramente absorbidos por la
produccin habitual.
Esas unidades comercializadas a precios diferenciales, deben ser volcadas
en un mercado diferente al que se opera habitualmente.
Los precios diferenciales ($ 26) deben ser mayores a los costos
diferenciales ($ 22).
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Producir o comprar
Esta alternativa se presenta en empresas que estn integradas verticalmente,
donde los productos terminados son la resultante del montaje de una serie de
partes componentes (ej. Automotrices).
Razones que llevan a una empresa a pensar en fabricar:
Se dispone de capacidad ociosa
Se quiere evitar el despido de personal
La fabricacin de los bienes en cuestin es sencilla
Los proveedores no cumplen con las condiciones fijadas de calidad o con
los plazos y cantidades en las entregas.
Los precios de los proveedores se consideran abusivos
Los procesos de elaboracin son secretos
Razones que llevan a una empresa a comprar:
Cuando se compra, los costos de la capacidad ociosa en perodos de

recesin econmica se trasladan a los proveedores.
Quienes compran en vez de fabricar tienen estructuras ms flexibles, ya
que los activos fijos para una determinada industria difcilmente puedan
ser utilizados en otra.
Cul es la alternativa ms conveniente econmicamente?
Desde el punto de vista de los costos se debe analizar si la empresa tiene

capacidad ociosa, o si est trabajando a plena capacidad y deber ampliar la planta
productiva.
Si tienen capacidad ociosa se debe comparar el costo variable de produccin con el
precio de venta del proveedor.
Cuando se evala la alternativa de fabricar ampliando la planta contra la de
comprar, el criterio de evaluacin es el mismo, pero deben adems considerarse los
costos incrementales.
Fijacin del precio de venta
Cuando las empresas fijan sus precios, pretenden recuperar todos los costos en que
se incurre para la produccin y venta del bien o servicios y obtener una utilidad.
Al fijar el precio de venta, algunos de los componentes se expresan como un
porcentaje del mismo, como en el caso de los costos comerciales, financieros,
administrativos, e incluso la ganancia.
Es por ello que se utiliza la siguiente frmula:
Precio de venta = Costo de produccin + (% costos comerc. + % costos fcieros. + % costos adm. + %
de gcia )
x 100
100
Cuando se procede de esta forma, los costos de produccin deben establecerse considerando
alternativas en lo que hace a volmenes de produccin. Por ejemplo tomando los siguientes niveles,
costos y precios arbitrarios.
Nivel de actividad
100%
Costo
$ 20,00
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Precio de venta
$ 35,00
95%
90%
85%
$ 20,70
$ 21,40
$ 22,50
$ 38,00
$ 40,50
$ 44,00
Es recomendable no proyectar precios de venta por debajo del 80% de la capacidad

de produccin, ya que se genera mayor capacidad ociosa para trasladar al precio de
venta, con un posible rechazo del mismo.
Con esta informacin el sector comercial deber informar cul es el precio que el
mercado aceptar, y para que la ganancia calculada se obtenga en realidad.
Lmite superior impuesto por el mercado
Lmites del precio de venta
Lmite inferior determinado por el costo variable de
produccin y comercializacin
Cierre de planta o supresin de segmentos
Se tienen las siguientes situaciones:
Ventas 10.000 u a $ 3,50
Costo Vble prod. $1,70 x u
Gs. Vbles. Comerc. $ 0,75 x u
Costos
de
estructura
de
produccin
Costos
de
estructura
comerciales
Utilidad Neta
$
$
$
$
$
3.500
1.700
750
1.050
1.300
$ 250
$ (500)
Ventas 10.000 u a $ 3,00

Costo Vble prod. $2,70 x u
Gs. Vbles. Comerc. $ 0,75 x u
Costos
de
estructura
de
produccin
Costos
de
estructura
comerciales
Utilidad Neta
$
$
$
$
$
3.000
2.700
750
(450)
1.300
$ 250
$ (2.000)
En la situacin 1, en el corto plazo, la decisin ms acertada es continuar con este

segmento de negocio ya que si bien arroja prdida neta posee contribucin
marginal positiva. En caso de suprimirse la prdida pasara a ser ($ 1.300 + $ 250)
= $ 1.550, es decir igual a los costos de estructura.
En la situacin 2, el precio de venta no alcanza a recuperar los costos variables de
produccin y comercializacin. Significa que cuanto ms se vende ms se pierde,
por lo tanto hay que pensar en suprimir el segmento, salvo que existan motivos
para mantenerlo, tales como:
Posibilidad de revertir la situacin en el corto plazo

Posibilidad de desplazar del mercado a competidores dbiles
Liquidar stocks de productos fuera de lnea o temporada
No perder porciones de mercado
En cuanto al cierre de planta, se debe tener en cuenta el punto de equilibrio

financiero. Es por eso que previamente se deben clasificar los costos fijos y los
variables en costos erogables y costos no erogables.
Costos erogables son todos aquellos que han sido efectivamente pagados en el
perodo bajo anlisis, y son no erogables, aquellos que no implican un egreso de
efectivo.
En el siguiente grfico se puede observar el punto de equilibrio econmico (PEE)
considerando costos devengados y el punto de equilibrio financiero (PEF) que tiene
en cuenta los costos erogados.
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La empresa en ningn caso puede ubicarse en un nivel de ventas inferior al que

provoca el PEF. Ese es el punto definido como cierre de planta.
Producto ms conveniente
Generalmente se cree que los productos que ms conviene impulsar su produccin
y venta son aquellos que contienen el mayor porcentaje de ganancia sobre el precio
de venta.
Esto no es correcto, puesto que en las empresas aparecen restricciones limitativas
de la actividad denominados cuellos de botella (factor escaso), que cambian el
escenario. El factor escaso puede ser el proceso de una mquina, la necesidad de
personal, la materia prima, etc.
Ahora el criterio para seleccionar el artculo ms conveniente es el que arroja
mejor contribucin marginal por factor escaso.
Ejemplo: Restriccin: capacidad de produccin. Capacidad normal: 6.000 horas
mquina. Se opera al mximo de capacidad.
Producto
C.Mg. unitaria
Hs.
mquina/unidad
C.Mg./hora
mquina
A
$5
2
B
$6
3
C
$4
1
$ 2,50
$2
$4
La demanda de mercado es:
Artculo A: 1.400 unidades.

Artculo B: 1.000 unidades.
Artculo C: 2.000 unidades.
Para determinar el ranking de qu producto conviene, se debe priorizar el que tenga

mayor contribucin marginal por hora mquina: en primer lugar el C, luego A y por
ltimo B.
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Hs. mq. insumidas

Producto C: 2.000 u. x $ 4 = $ 8.000 C.Mg.
Producto A: 1.400 u. x $ 5 = $ 7.000 C.Mg.
Producto B: 400 u. x $ 6 = $ 2.400 C.Mg.
2.000 u x 1 h/m=
2.000
1.400 u x 2 h/m =
2.800
400 u x 3 h/m = 1.200
Hs. mq. disponibles

6.000
4.000
1.200
0
Conclusin: No hay mezcla de produccin y ventas en el corto plazo que

proporcione una contribucin marginal total ms elevada, y ser la que proporcione
la mayor utilidad, ya que los costos de estructura sern los mismos para cualquier
mezcla de productos.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------UNIDAD 6: EL ANLISIS DEL COSTEO VARIABLE
Costeo integral o de plena absorcin: Considera que el costo unitario de produccin
de incluir los componentes variables y fijos. La inclusin de los fijos obliga a repartir
los mismos sobre un volumen dado de produccin.
Los costos fijos van al producto, y mientras ste no se venda forman parte del
Activo.
Costeo variable o costeo directo: Sostiene que solo deben incorporare al producto
los costos variables; los costos fijos son costos del perodo, es decir, los costos
variables se generan por el producto, mientras que los fijos se generan por el
tiempo.
Los costos fijos van a gastos, o sea al cuadro de resultados en el mes en que se
devengan.
Objetivos del costeo variable
Control: definir la responsabilidad por cada unidad que se produce, ya que

son los costos ms fcilmente controlables.
Toma de decisiones: brindar informacin con respecto al aumento o la
disminucin de la produccin de un artculo.
Clasificacin de los costos

Slo van a formar parte del costo variable aquellos costos que cumplen con la
condicin de ser proporcionales a la actividad.
Los costos variables tienen relacin con el volumen de produccin o ventas.
Algunos ejemplos son: materia prima, mano de obra directa, cargas sociales sobre
MOD, fuerza motriz, reprocesos, regalas, comisiones a vendedores, costos de
distribucin.
Los costos variables se comportan de distinta manera en relacin a la produccin:
Costos proporcionales: son aquellos que varan exactamente en la misma
proporcin en que flucta la produccin.
Costos progresivos: son los que fluctan en mayor proporcin que los que
representan las alteraciones de la produccin.
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Costos regresivos: costos cuyo importe total disminuye al aumentar la

produccin y aumenta al disminuir esta.
Los costos de estructura son aquellos que permanecen relativamente fijos, fuera
de las oscilaciones comunes por distintos niveles de produccin y venta. Ejemplos:
salarios de administracin, costos de servicios, depreciaciones y amortizaciones,
salarios de supervisin, etc.
Esto significa que el importe total de estos costos no necesariamente debe ser
constante de perodo en perodo, puesto que por ejemplo las alteraciones en el
nivel de precios, puede generar una fluctuacin en los costos (como en seguros de
edificios, sueldos, alquileres, tasa e impuestos), pero tales alteraciones del importe
son independientes del volumen de produccin y ventas, por lo que estos costos
siguen siendo fijos.
Requerimientos para el costeo variable
Contar con una centralizacin o divisin de la empresa en centros de

costos, para una mejor asignacin de los costos a la unidad de producto.
Poseer un plan de cuentas en donde Produccin en proceso presente
una apertura en subcuentas: materia prima, mano de obra directa y cagas
fabriles variables.
Debe existir una cuenta Costos de estructura desglosada por centro
fabril, de servicios directos e indirectos.
El estado de resultados bajo costeo variable y costeo integral.

La diferencia que existe entre el costeo integral y el costeo variable es la inclusin o
no de los costos fijos del perodo en el costo de las unidades terminadas y no
vendidas.
El costeo integral los incluye, en cambio el costeo variable manda todos los costos
fijos a resultados; no los incluye en el costo de produccin.
Ante esta diferencia, la forma de presentar la informacin en el estado de
resultados es diferente.
EERR por Costeo Integral
EERR por Costeo Variable
Ventas
Ventas
(-) Costo Variable Produccin
(-) Costo Variable Produccin
(-) Costos Fijos Produccin

Utilidad Bruta
(-) Costo Variable Comercializacin

(-) Otros Costos Variables
(-) Costos Fijos Produccin
(-) Otros Costos Fijos
(-) Otros costos Fijos
Resultado Neto
Resultado Neto
Salvo en casos muy excepcionales, el resultado del ejercicio no coincidir segn se

use un mtodo y otro.
Si la produccin y venta del perodo son iguales, tambin lo sern los resultados por
ambos mtodos.
Pgina 31
Cuando la produccin es mayor que las ventas, los resultados por costeo integral
son mayores que por costeo variable. Esto ocurre porque en el C.I parte de los
costos fijos quedan activados en los productos en stock, mientras que en el C.V
pasa a todo a resultado del perodo (como un cargo negativo).
Cuando la produccin del perodo es menor que las ventas, los resultados por
costeo integral son menores que por costeo variable. Esto se da puesto que en el
C.I se muestra la totalidad de los costos de estructura en las unidades vendidas,
mientras que en el C.V solo se muestran los costos de estructura del mes.
La informacin por segmentos en el costeo variable
Mediante este mtodo hasta el nivel de la C.Mg. se puede apropiar la totalidad de
los rubros por lneas de productos, pero la ganancia neta solo se conoce para el
total de la empresa, ya que no se sabe cunto le corresponde de gastos de
estructura a cada segmento.
En la actualidad las empresas que preparan los estados contables segn las NCP
argentinas deben presentar dentro de los mismos una nota con la informacin por
segmentos en la cual se informa la apertura del estado de situacin patrimonial y
del EERR por segmentos.
Existen ciertos gastos de estructura que son asignables directamente a las lneas,
por lo tanto se vuelcan en el EERR de la siguiente manera.
Ventas
Costos variables de produccin
Costos variables de comercializacin
Gastos de estructura asignables
Diferencias
Gastos de estructura no asignables
Resultado Neto
Lnea
A
600
150
50
400
70
330
Lnea
B
1.200
400
100
700
220
480
Lnea
C
360
70
30
260
40
220
Lnea
D
480
160
40
280
20
260
Total
2.640
780
220
1.640
350
1290
650
640
De esta forma, se consigue una aproximacin a la ganancia neta por segmentos,

pero dado que quedan ciertos gastos de estructura no identificables con los
segmentos, nunca se puede conocer la utilidad neta.
Utilizando el costeo variable, solo se puede llegar al resultado neto por segmento,
aplicando el mtodo mixto.
La diferencia entre el costeo variable y el costeo integral que se explicitaba en los
resultados, se deba a los costos de estructura contenidos en los productos en
inventarios.
El mtodo mixto incorpora esta partida de ajuste para arribar a la ganancia neta por
segmento y el estado de resultados se expondra de la siguiente forma:
Ventas
(-) Costos variables de produccin
(-) Costos variables de comercializacin
= Contribucin Marginal
(-) Costos de Estructura
= Resultado (mtodo de costeo variable)
+ o (-) Aumento o reduccin de Costos de Estructura contenidos en los inventarios
= Resultado (mtodo de costeo integral)
Costeo variable y valuacin de inventarios
El mtodo integral reconoce la influencia que el uso de la capacidad instalada de

produccin tiene sobre los costos, y si la empresa trabaja por debajo de esa
capacidad normal, los costos de estructura no absorbidos se muestran como
Pgina 32
prdida del perodo, mientras que si el volumen real supera el nivel previsto de
actividad, los costos sobreabsorbidos se reflejan como ganancia del mes.
Produccin real < Capacidad normal
Subaplicacin de carga fabril fija (cuenta
de R-)
Produccin real < Capacidad normal
Sobreaplicacin de carga fabril fija
(cuenta de R+)
Por el contrario el costeo variable, sostienen que el resultado del perodo debe ser
consecuencia del apareamiento de los ingresos con los costos que se pueden
asociar razonablemente a esos ingresos, y como los gastos de estructura no estn
generados por la actividad sino por tener una planta en condiciones para alcanzar
un nivel de actividad, cualquiera sea el grado de utilizacin de la misma. Por ello
traslada los gastos de estructura a resultados del perodo.
Ejemplo:
Capacidad normal
Ventas
Precio de venta
Costo Vble Prod.
Costo Estructura
Costo E. Unitario
100 u.
80 u.
$ 120
$ 50
$ 2.000
$ 2.000 / 100 u = $ 20
Recordar: Si se vendiese todo lo producido no existiran diferencia entre ambos

mtodos.
Presupuesto flexible. Concepto y razones para su utilizacin
El costeo variable utiliza a los presupuestos flexibles como mtodo alternativo de
control.
Los presupuestos flexibles consisten en presupuestar los gastos de estructura a
distintos niveles de actividad, para luego comparar lo presupuestado con los gastos
de estructuras realmente incurridos y establecer conclusiones sobre su
razonabilidad.
Ejemplo:
Se ha sealado el siguiente presupuesto flexible de gastos de estructura para un
perodo determinado, siendo el volumen normal de actividad el 100% de la
capacidad de produccin equivalente a 100 unidades producidas.
Nivel de actividad
100%
95%
90%
85%
Presupuesto flexible
$ 1.000
$ 980
$ 950
$ 920
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Una vez concluido el perodo, se cuenta con la informacin real sobre niveles de
actividad y gastos de estructura y se sabe que la empresa ha producido 90
unidades y los gastos de estructura son de $ 900.
Con esta informacin se puede establecer un grado de eficiencia de la empresa,
segn la siguiente frmula:
Nivel de actividad real
Nivel de actividad real
=
Gastos de Estructura reales
90
900
Gastos de estructura presupuestados

90
950
= 1,056
Todo indicador superior a 1 demuestra una mayor eficiencia en cuanto a gastos de

estructura presupuestados.
Por el contrario hay menor eficiencia cuando el indicador es menor a 1.
Ventajas del costeo variable
Ayuda a los gerentes a comprender que las utilidades las generan las
ventas y no los procesos operativos.
Los estados de resultados por segmento de negocios se comprenden con
mayor facilidad al no considerar las sobre o las subaplicaciones de los
costos de estructura.
Es ms fcil comenzar con un sistema variable que con uno integral en
una empresa donde se implanta u sistema de costos por primera vez.
Se adapta a la planificacin financiera, ya que todos los rubros que lo
componen son erogables en trminos financieros (salidas de caja).
Limitaciones del costeo variable
El valor de los stocks no es representativo del patrimonio real de la
empresa.
No permite conocer los importes de las sobre o subaplicaciones de CE
cuando el nivel real de actividad es diferente al previsto.
No es aceptado segn las norma contables argentinas, lo que obliga que
las empresas reformulen sus resultados por costeo integral para sus
estados financieros externos.
No es criterio de valuacin admitido por AFIP para la determinacin del
Imp. a las Gcias.
El avance tecnolgico hace que los costos de estructura tengan cada vez
ms importancia dentro de los costos totales.
La aplicacin del costeo variable es ventajosa en:
Empresas monoproductoras
Empresas en las cuales los costos de la Mat. Prima representan un alto %
de las ventas.
Empresas que poseen ms de una lnea de negocios, los cuales no
comparten procesos, lo que permite la asignacin de los costos de
estructura en forma precisa por segmento.
Pgina 34
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
UNIDAD 7: EL ANLISIS DEL COSTO DE LAS ACTIVIDADES

El costeo ABC
Es un mtodo de costeo que asigna los costos primero a las actividades y luego a
los productos a travs del consumo que los productos hacen de tales actividades.
Se verifica una relacin causa-efecto entre recursos, actividades y costo de los
productos.
Elementos principales del ABC
Recursos: son los componentes (insumos) necesarios para la produccin de un bien
o servicio.
Actividades: es una tarea, que a travs de su realizacin consume recursos.
Anlisis de actividades: esta tarea supone obtener el mejor detalle de las
actividades para poder realizar una adecuada asignacin de los recursos a las
mismas.
Generadores o inductores de costos (cost driver): corresponden a eventos que
obligan a que un costo se incurra provocando la necesidad de la actividad y por lo
tanto los insumos que de ella derivan.
Centro de actividad: los costos de los recursos econmicos utilizados en la
produccin sern acumulados en centros de actividad, donde se comparten
funciones o servicios comunes. Existen tres centros: de operacin, de apoyo y
administrativo.
Objetos de costeo: es el producto o servicio final que surge de una actividad o
grupo de actividades. Este concepto es asimilable a la unidad de costeo.
Etapas para la aplicacin del ABC
1)-Identificacin de actividades
La empresa debe inicialmente, identificar las actividades desarrolladas y los
recursos consumidos.
Mediante el ABC se pretende relevar:
Cules son las actividades que realiza la empresa

Cul es el costo de esas actividades
Cul es la necesidad de la empresa de realizar esas actividades
Cul es la porcin de cada actividad que requieren los productos, servicios
y clientes.
2)-Seleccin de inductores de costos

La manera de establecer cules son los inductores de costos tiene que ver con
analizar:
Relacin causa-efecto: se busca una relacin entre la actividad que

impulsa el consumo y el costo incurrido. Ej., dentro de la industria de la
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aeronavegacin, las horas voladas (causa) tienen una relacin directa con
el consumo de combustible (efecto).
Beneficios recibidos: cuando la relacin causa-efecto es difcil de
establecer se apela a este criterio. Ej., actividades de control de calidad
que disminuyen los reclamos, por ende supone menores costos.
Razonabilidad: cuando no se pueden establecer relaciones de causaefecto o beneficios recibidos, se opta por esta metodologa. Ej., los metros
cuadrados destinados a un sector permiten asignar algunos costos de
mantenimiento.
Inductores o cost-driver ms utilizados
Horas mquina u horas hombre

Horas de mantenimiento presupuestadas
Kilmetros recorridos
Cantidad de productos elaborados
Clientes atendidos. Nmero de quejas resueltas.
3)-Clculo de tasas de aplicacin

Se debe considerar el Centro de Actividad. Este es la unidad de la empresa donde
se llevan a cabo las actividades que tienen inductores de costos similares.
Un vez que se cuenta con el conjunto de cargas fabriles presupuestadas para el
centro de actividad, se divide por el volumen estimado del inductor o cost-driver.
Cargas fabriles presupuestadas
Volumen presupuestado de actividad a ejecutar en el perodo
Ejemplo: Si en tareas de puesta en marcha, se estima que las cargas fabriles
presupuestadas para el perodo en el centro de actividades es de $ 20.000 y el
inductor elegido es horas hombre y se han presupuestado 100 hh.
Tasa aplicacin = $ 20.000
100 horas
$ 200 por hora hombre
4)- Determinacin de costos bajo la modalidad ABC

Los costos de la actividad se cargan al producto multiplicando la tasa de aplicacin
por el volumen de unidades del inductor.
Siguiendo con el ejemplo, si un producto debe consumir (segn el estndar) 20
horas hombre de la actividad mantenimiento, entonces el costo a carga a la unidad
de costeo ser de $ 200 x 20= $ 4.000
Ejemplo costeo tradicional Vs. Costeo ABC
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En la comparacin de ambos mtodos, los costos unitarios de cada producto son

diferentes en la metodologa ABC y en la metodologa tradicional. La diferencia
radica en la acumulacin de los costos indirectos.
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Esto ocurre porque el ABC distribuye la carga fabril de acuerdo a los inductores
(cost-driver) que representan la verdadera causa del costo (Hmaq., movimientos,
preparaciones), mientras que en el costeo tradicional esto se realiza a travs de una
sola base, las Hmaq. En este ltimo caso hay mayor imprecisin.
Gerenciamiento basado en actividades (ABM)
La metodologa del costos basado en actividades (ABC) ha surgido para solucionar
la deficiencias del costeo tradicional en cuanto a la distribucin de las cargas
fabriles a las unidades de costeo.
La informacin del ACB es utilizada para el gerenciamiento basado en actividades
(ABM), que procura:
Diferenciar aquellas actividades que generan valor para el cliente de las

que no lo hacen.
Mejorar la eficiencia en las actividades de la empresa
Identificar, a travs de las relaciones causa-efecto en el uso de recursos,
el origen de los problemas.
Es decir que el ABM puede ser dividido en dos partes:
ABM operativo: considera dada la estructura de actividades actual de la

empresa y busca mejorar la afectacin de recursos a esas actividades.
ABM estratgico: busca redefinir las actividades realizadas, mejorando
procesos.
El ABM nos muestra el costo de la actividad y sus detalles, mientras que el ABC la
manera en que la actividades son distribuidas en las unidades de costeo.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------UNIDAD 8: UTILIDAD SOBRE EL CAPITAL INVERTIDO
El anlisis del rendimiento del capital invertido forma parte de una de las variables
utilizadas para el control administrativo de la gestin en empresas.
Los indicadores tienen una gran utilidad para realizar proceso de comparacin con
otras empresas que actan en el mismo sector de la entidad analizada.
Medidas de rentabilidad
El principal elemento para evaluar la gestin de la administracin es el rendimiento
sobre la inversin. Las empresas suelen utilizar medidas de desempeo de tipo
financiero (extradas de la contabilidad) y de tipo no financiero (por ejemplo sobre el
mercado) para la evaluacin de la gestin.
Seleccin de la medida de desempeo
a) Rendimiento sobre la inversin: Relaciona el resultado contable con la
inversin. Se utiliza para medir el rendimiento de los activos afectados a la
explotacin
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Rent. Inv =
Utilidad Operativa
= 20,4 %
Activos Operativos o Activos Totales
= 5,85 / 28,72 = 0,204
b) Rentabilidad del Patrimonio Neto: Relaciona la utilidad neta con el patrimonio

neto. Indica cuando queda disponible para los propietarios luego de pagar
intereses e impuestos.
Rent. PN =
46,6%
Utilidad Neta
= 5,31 / 11,39 = 0,466 =
Patrimonio Neto
Rent. Inv =20,4% sirve para comparar con la tasa de rendimiento de otra
inversin con riesgo similar.
Rent. PN = 46,6% muestra que los propietarios han obtenido $ 46,4 de
rendimiento por cada $ 100 invertidos (PN).
c) Indicador de ingreso residual: Utiliza como medida de rentabilidad a la

utilidad neta, a la que le detrae el costo de capital. Es decir muestra la
utilidad que se logra por encima del costo de financiar el proyecto de acuerdo
al mix de fondos utilizados.
CCPP = Ki * P/A + Ke * PN/A
CCPP: Costo Promedio Ponderado del Capital
Ki: Costo de pasivos (Intereses /Pasivos)
Ke: Costo del capital propio
P/A: Proporcin de Pasivo sobre Activo
PN/A: Proporcin de PN sobre Activo
Siguiendo el caso planteado ms arriba y suponiendo Ke = 20%. Ki = 0,84/17,33 =

4,84%.
P/A = 17,33/28,72 = 0,60. PN/A = 11,39/28,72 = 0,40.
CCPP = 0,0484 * 0,60 + 0,20 * 0,40 = 0,1090 = 10,9%
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Ingreso Residual = Utilidad Neta (CCPP * Activo Total)

Ingreso Residual = $ 5, 31 (10,9% * $ 28,72)
Ingreso Residual = $ 2,18 millones.
Este resultado significa que la empresa est obteniendo una utilidad mayor al costo
de su financiacin, por lo tanto, estara agregando valor ya que con la utilidad
obtenida estara pagando el inters de los pasivos y el costo del capital propio,
dejando un plus de $ 2,18 millones.
d) Ventajas del anlisis del retorno de la inversin (o Rentabilidad)
Es til para realizar comparaciones entre distintos negocios.
Es una medida simple y clara para evaluar inversiones.
Sirve como tasa de corte para la evaluacin de nuevas inversiones.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------UNIDAD 9: PRECIOS DE TRANSFERENCIAS INTERNAS
En organizaciones con cierta complejidad es altamente probable que una divisin
utilice bienes o servicios de otra divisin. Entonces se hace necesario establecer
precios de transferencia para coordinar las actividades de las divisiones y evaluar
su desempeo.
Precio de transferencia: es el precio por cobrar a una divisin de la empresa por
un producto o servicio provisto por otra divisin de la misma. Esto supone una
venta para la primera unidad y un costo para la segunda.
Esta metodologa tiene como ventaja, permitir a los responsables de una divisin
dejar de ver el desempeo global de la empresa y concentrarse exclusivamente en
el desempeo de su divisin.
Diversas formas para la determinacin de los precios de transferencias
Precios de transferencia basados en el mercado: Cuando existe en el mercado un
precio observable del producto, ste constituye un ingreso para la divisin que lo
provee y un costo para la divisin que lo recibe. Si en el mercado no existe el
mismo producto, sino uno similar, podr definirse si se toma como precio de
transferencia y en qu porcentaje.
Por otro lado estos precios de mercado estn integrados por elementos que no son
requeridos en una operacin interna: gastos de comercializacin, ajustes por
incobrabilidad, calificacin crediticia, etc. En este caso se debe detraer del precio de
mercado tales elementos.
Precios de transferencias basados en costos: Esta alternativa cuenta con distintas
variantes.
Costo variable de produccin: en este caso la empresa valoriza los bienes

transferidos entre unidades, al costo variable de los mismos (MP, MOD y
carga fabril variable).
Costo variable y fijo de produccin: se toma como precio de transferencia
al conjunto de los costos de produccin (bajo el mtodo de costeo
integral).
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Costo total del producto: en este caso, se incorpora al costo de produccin

todas aquellas erogaciones de otras funciones del negocio (diseo,
distribucin, comercializacin, etc.)
Precios de transferencias negociados: este mtodo supone la negociacin entre la

unidad que produce el bien o servicio y la unidad que lo recibe. Existe libertar en
esta negociacin, y se pueden establecer valores cercanos al costo o precio de
venta.
Si de la negociacin surge que el precio de transferencia obtenido por la divisin
que compra no es conveniente, sta podr recurrir al mercado. Si bien esta
situacin pude ser sostenible, la gerencia con autoridad sobre ambas unidades
deber buscar una salida.
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El costo de transferencia de la Divisin Refinera es el Ingreso para la Divisin

Extraccin.
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El resultado operativo para el conjunto de la empresa ($ 129.300) es el mismo para

los tres mtodos, ya que lo nico que cambian son las utilidades de cada divisin.
Cuando una divisin obtiene un mayor beneficio, la otra divisin tiene repercusiones
negativas, ya que los intereses de una operan en sentido contrario a la otra. Cuanto
mayor es el precio obtenido por la transferencia, mayor es el costo para la otra
divisin.
Particularidades
transferencia
de
los
mtodos
para
la
fijacin
de
precios
de
Suponiendo un mercado de competencia perfecta, y siguiendo el ejemplo anterior,

en el cual el precio de mercado del barril del petrleo es de $ 450, pueden darse
tres situaciones:
1- Si el precio de transferencia es inferior a $ 450, la Divisin Extraccin
vender toda su produccin en el mercado ya que es conveniente.
2- Si el precio de transferencia es superior a $ 450, la Divisin Refinera va a
adquirir en el mercado los barriles de petrleo a $ 450, que es el precio en
competencia perfecta y no a la Divisin Extraccin.
3- Si el precio de transferencia es igual a $ 450, ser indiferente para ambos
vender a clientes externos o comprar a proveedores externos que hacerlo a
la otra divisin. Entonces, esta es la nica situacin sostenible.
Precio de transferencia mnimo (P.T. Mn.)
Para determinar el precio mnimo de la transferencia, debe aplicarse la siguiente
frmula.
Precio Transf.
Mn
Costo incremental
unitario en el que
se incurri hasta el
punto de la
transferencia
Costo de
oportunidad de la
divisin vendedora
Costo adicional de
producir y
transferir el
producto
C.Mg. mxima a la
que la unidad
vendedora
renuncia si
transfiere el
Es el costo variable
unitario (cvu) de la
unidad vendedora
C.Mg. = Precio Vta

- cvu
Situaciones siguiendo el ejemplo anterior:

Mercado perfectamente competitivo e inexistencia de capacidad ociosa
por la divisin vendedora.
P.T.Mn = 230 + (450-230) = $ 450
En este modelo el precio de transferencia basado en el mercado es el
ideal.
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Mercado que no es perfectamente competitivo, con existencia de

capacidad ociosa. La cantidad vendida solo aumente ante una baja en el
precio de venta, entonces para no bajar el precio, la unidad vendedora
puede plantearse trabajar con capacidad ociosa.
P.T. Mn = 230 + 0 = $ 230
El costo de oportunidad = 0. No hay costo de oportunidad, ya que la
divisin vendedora no renuncia a una venta externa por abastecer a la
otra divisin.
En este modelo el precio de transferencia basado en el costo o en el
precio de transferencia negociado son las mejores alternativas.
No existe mercado para la compra del producto de la unidad vendedora,

por lo que slo le vende a la unidad compradora (entonces no hay costo
de oportunidad).
P.T. Mn = 230 + 0 = $ 230
En este modelo, el mtodo de precios de transferencia basados en el
costo o en el precio de transferencia negociados son las mejores
alternativas.
Situacin de empresas globales y cuestiones fiscales

Ante la existencia de la internacionalizacin de la produccin y el comercia el
probable que las empresa que operan en distintos mercados decidan realizar la
produccin en algn pas que otorgue ventajas (impositivas, acceso a crdito, etc.)
Ejemplo: La unidad vendedora est situada en un pas con una alcuota de
ganancias de 20%, y la unidad compradora est en otro pas con una alcuota de
ganancias del 35%.
En este caso la empresa tratar de transferir su produccin, a un precio de
transferencia basado en los costos totales, ya que de esa forma el resultado
operativo (Ventas Costos Totales) de la unidad vendedora ser la mejor opcin
para minimizar el efecto impositivo. Y el mayor resultado que obtenga el unidad
compradora al vender la produccin, estar alcanzado por la alcuota menor.
Sin embargo esta situacin es tratada por las administraciones fiscales de los pases
que quieren evitar la transferencia de ganancias al exterior y perder recaudacin.
Para ello buscan controlar los precios de transferencia para que las operaciones
realizadas entre compaas del mismo grupo econmico sean similares a los que
hubieran pactado con terceros independientes en condiciones comparables. stos
son los denominados precios de transferencia fiscales.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------UNIDAD 10: TCNICAS PARA LA GESTIN DE COSTOS
Pgina 44
Mtodos orientados en la reduccin de costos
Just in time o Justo a tiempo

Costeo objetivo
Benchmarking
Reingeniera
Just in time o Justo a tiempo

Es una forma de gestionar la produccin que tiene como objetivos: solucionar los
problemas de produccin analizando las causas precisas y suprimir actividades
ineficientes que produzcan improductividades que aumentan el costo de
produccin, tales como transporte, manejo de inventario, control, etc.
Teora de los cinco ceros
Esta teora representa las principales caractersticas de la metodologa JIT y tiene
que ver con el cumplimiento de sus objetivos, lo cuales son:
Cero defectos: todo el proceso de produccin debe buscar evitar los

costos de no calidad.
Cero averas: evitar retrasos en la produccin a travs de programas de
mantenimiento preventivo y de un adecuado entrenamiento del personal.
Cero stocks: se piensa en el stock como una inversin ociosa y como el
resultado de no contar con una adecuada planificacin en la produccin y
entregas.
Cero plazos: se trata de reducir al mnimo los plazos de fabricacin, de los
inventarios en proceso y terminados, quitando actividades no
indispensables.
Cero burocracia: para reducir la burocracia innecesaria se debe disminuir
las actividades de control, lo cual se logra al reducir el inventario.
Just in time y Contabilidad de costos

La contabilidad de costos tradicional no considera dentro del valor de los
inventarios los costos financieros y trata las ociosidades como prdida del ejercicio.
La filosofa JIT al minimizar los inventarios (activos), influye en la financiacin
porque disminuyendo el capital necesario (propio o de terceros), logrando una
mejora en la rentabilidad.
Acumulacin de costos en un sistema JIT: costeo backflush

Las organizaciones que aplican el JIT, utilizan el costeo backflush (hacia atrs) que
imputa los costos a los productos cuando la produccin finaliza.
Sus principales caractersticas son:
Cuenta con dos elementos de costos: materia prima y costo de conversin
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No existe la cuenta Produccin en proceso

Los costos de materia prima se cargan a la cuenta de Inventario de
materia prima.
Los costos de mano de obra y otras cargas fabriles se imputan a la cuenta
Costo de conversin.
Los costos acumulados en estas dos cuentas tienen dos destinos posibles:
si la empresa ha vendido los productos entonces sern parte del costo de
los productos vendidos, caso contrario, se trasladar a la cuenta
Inventarios terminados.
Las diferencias existentes entre el valor estndar y el valor real, al
concluir las cuentas en cero, son imputadas al costo de los bienes
vendidos.
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Costeo Objetivo
El costeo objetivo o target costing es una tcnica utilizada para ajustas los costos
de las organizaciones de acuerdo con el nivel de utilidad que desea obtenerse.
Se define como un proceso de obtencin del costo de los bienes o servicios a partir
del precio de venta esperado o disponible, al cual se le restan los beneficios
deseados para arribar a un valor de costo que pasa a constituirse en el objetivo a
cumplir por parte de la organizacin a lo largo de todo su ciclo operativo.
Precio de venta Ganancia pretendida = Costo objetivo
Este sistema se aplica cuando la empresa no puede influir sobre el precio de
mercado. Entonces, si la empresa se ha fijado un nivel de utilidad deseada se hace
necesario actuar sobre la reduccin de costos sin influir sobre el valor percibido por
el cliente.
Caractersticas principales
Se basa en el ciclo de vida del producto, es decir, desde la concepcin

del mismo, su diseo, desarrollo, produccin, logstica y comercializacin.
Es una visin global de los costos de los productos ya que
contempla la totalidad de los costos generados a lo largo de su ciclo de
vida
Intenta optimizar el resultado de toda la vida del producto,
acentuando el nfasis en el ciclo comercial.
Exige una constante estimacin de los costos de fabricacin de un
producto en todas sus etapas.
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Est relacionado con operaciones de mediano y largo plazo, ya que

deriva del plan de utilidades a largo plazo de la compaa.
Proceso de determinacin del costo objetivo

a) Fijacin del precio de venta objetivo, que surgir de las caractersticas de
producto y mercado.
b) Determinacin del margen de beneficio deseado.
c) Calculo del costo objetivo que debe ser alcanzado. Este costo deber tener
en cuenta todas las mejoras que se piensan implementar en el futuro (para
reducir costos), no es el costo actual (salvo que no se plantee ninguna
mejora).
d) Predeterminacin del costo admisible de los productos segn el
funcionamiento real de los procesos. Costo admisible es el costo vigente con
las mejoras hipotticas implementadas.
e) Anlisis de los desvos entre el costo admisible y el costo objetivo.
Diferencia entre el costo objetivo y el costo admisible.
El costo objetivo se obtiene como diferencia entre el precio de venta objetivo y el
margen de beneficio deseado. No es un costo actual, sino un costo que se persigue,
teniendo en cuenta las mejoras que se piensan implementar en el futuro.
En cambio el costo admisible es el costo vigente (actual) con las mejoras
hipotticas implementadas, es el costo que se podra lograr.
Benchmarking
Es un proceso continuo de medida de los productos, servicios y procesos en relacin
con las empresas competidoras lderes en el sector, con el objetivo de encontrar las
mejores prcticas de las empresas que permitan mejorar la rentabilidad. Es un
proceso continuo, sin fin, ya que las innovaciones nunca cesan.
Tipos de benchmarking
Benchmarking interno: Se compraran las acciones internas de la

organizacin, para identificar las mejores prcticas de un determinado
departamento y transferirlas a otras partes. Por ejemplo en cadenas de
comidas rpidas se comparan distintas sucursales, y cuando una
implementa un proceso de negocios efectivo es replicado por las otras
sucursales.
Benchmarking competitivo: se comparan los procesos y productos
desarrollados por la competencia, no solo por sus prcticas exitosas, sino
tambin para detectar puntos dbiles de la misma que permitan
posicionar productos propios.
Benchmarking funcional: se compraran productos o procesos
desarrollados en cualquier tipo de organizaciones. Se denomina funcional,
porque se analizan las funciones de estas organizaciones.
Qu someter a benchmarking?
Puede ser sometido todo aquello que sea observable o medible. A modo de
enumeracin lo siguiente:
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Productos y servicios: es parte del anlisis competitivo.

Procesos de trabajo: se analiza cmo se producen los productos o
servicios
Funciones de apoyo: se comparan funciones que no estn directamente
relacionadas con la produccin real, ej. RRHH, finanzas, etc.
Desempeo organizaciones: comprende los resultados que definen las
utilidades de una empresa (costos, ingresos).
Estrategia: consiste en hacer benchmarking de las estrategias de
empresas que cuentan con ventajas competitivas.
Benchmarking: qu es y qu no es?
Resultados de las mejoras

Mejoramiento de los productos y procesos: la informacin es aplicada a la
modificacin de productos o procesos actuales.
Aprendizaje: se aprenden cosas nuevas que aportan nuevas ideas a la
organizacin
Creacin de redes funcionales de benchmarking: ya que los individuos
establecen contactos personales en la propia organizacin.
Reciclar esfuerzos: la realizacin de las tareas lleva a mejoras constantes
en los procesos de benchmarking haciendo ms eficientes la tarea del
equipo.
Limitaciones del benchmarking
Es necesario contar con informacin clave para poder identificar y analizar
los procesos claves de la empresa, como los productos y servicios que
brinda.
La implementacin puede tener un costo importante, debe analizarse
costos versus beneficios.
Debe existir un compromiso continuo y sostenible, para obtener
verdaderas ventajas.
Reingeniera
Consiste en repensar y redisear los procesos de una organizacin para lograr
mejoras mediciones crticas del desempeo tales como los costos, calidad, servicio,
velocidad y satisfaccin de los clientes.
Implica comenzar de nuevo, abandonar los procesos existentes para llevar adelante
los trabajos de la mejor forma.
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Las tres C en la reingeniera

Tres son las fuerzas que caracterizan el cambio: cliente, competencia y cambio.
Cliente: los clientes esperan productos que se identifiquen con sus necesidades,
entregados de acuerdo a sus horarios de trabajo, con las condiciones de pago que
ms les convenga. Es decir demandan precios bajos en combinacin con servicios y
calidad superior. Es por eso que el benchmarking permite comprender sus
preferencias para brindar productos y servicios que se adapten a sus expectativas.
Competencia: las empresas enfrentan una alta competencia, compiten en nicho,
es decir, buscan espacios de mercado no atendidos adecuadamente por los lderes
y se encargan de satisfacer la demanda. En eses sentido las empresas pequeas, al
no poseer una gran estructura cuentan con una ventaja, su flexibilidad. Pueden
percibir las nuevas necesidades y readecuar rpidamente sus procesos para poder
atenderlas.
Cambio: el cambio es un fenmeno permanente. El ciclo de vida de los productos y
servicios se ha acortado, por eso es necesario contar con un sistema de gestin que
permita relevar en forma continua todas las variables del negocio.
Reingeniera de procesos
Las caractersticas de los procesos a partir de la reingeniera son:
1- Combinacin de varios oficios en uno: al desaparecer el trabajo en serio,
distintas tareas se integran en un solo puesto de trabajo.
2- Los trabajadores toman decisiones: hay integracin horizontal de los
trabajadores y la distancia en la pirmide jerrquica se ha reducido,
permitiendo menos demoras, menos costos indirectos y mayor autonoma de
los trabajadores.
3- Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural: se establecen las
actividades necesarias para el proceso y se determinan los responsables de
las mimas.
4- Los procesos tienen mltiples versiones: se deja el proceso
estandarizado, puesto que al existir muchas variantes, los procesos tienen
distintas versiones que se adaptan a la situacin particular.
5- El trabajo se realiza en un sitio razonable: se produce una
descentralizacin de los sectores y decisiones, para lograr menos demoras y
por consiguiente menores costos.
6- Se reducen las verificaciones y controles: la existencia de numerosos
controles suponen un costo improductivo, por eso la reingeniera permite
controles globales que ahorran costos, ya que trabajan con lmites de
tolerancia.
7- Prevalecen operaciones hbridas centralizadas-descentralizadas: en
algunos procesos las decisiones son tomadas por una persona, mientras que
en otros es necesaria la descentralizacin. La reingeniera permite
reorganizar la organizacin desde afuera hacia adentro.
El mundo del nuevo trabajo
La reingeniera trae cambios como los que siguen:
-
Quienes antes reciban rdenes ahora toman decisiones.

Desaparece el trabajo en serie
Los sectores funcionales pierden su razn de ser.
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Los empleados piensan ms en las necesidades del cliente que en la

de sus jefes.
Los gerentes abandonan el papel de supervisores para convertirse en
capacitadores.
Se pasa de tareas especializadas a trabajos multidimensionales.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------UNIDAD 11: PRESUPUESTO INTEGRADO Y CONTROL DE GESTION

Presupuesto: es la expresin cuantitativa de un plan de accin propuesto por la
gerencia para un perodo especfico y una ayuda para coordinar todo aquello que se
necesita para implantar dicho plan. I
Incluye informacin presupuestaria financiera (como el estado de resultados
proyectados), como no financiera (una proyeccin de las unidades a vender, del
nmero de empleados, etc.)
Los presupuestos a largo plazo son planes estratgicos, mientras que los de corto
plazo son planes operativos.
Ciclo presupuestal
Para arribar al presupuesto integral de la empresa se deben cumplir los siguientes
pasos:
Planeamiento del desempeo de la empresa en su conjunto y de los

distintos segmentos o unidades de negocios. Se toman en cuenta los
hechos pasados y los cambios que se esperan hacia el futuro.
Operacionalizacin de las magnitudes financieras y no financieras: para
que sirvan de comparacin con los resultados que efectivamente se
obtengan.
Investigacin de las variaciones ocurridas: a fin de corregir el camino para
cumplir con los planes.
Consideracin de los cambios externos e internos: para poder ajustar el
prximo ciclo presupuestario.
El documento principal de todo el proceso de denomina presupuesto integral

que contiene las expectativas operativas y financieras para un perodo
determinado.
Est compuesto por:
Presupuesto econmico: proyecta los resultados de la empresa (EERR

proyectados).
Presupuesto financiero: proyecta los ingresos y egresos de fondos
Estados contables proyectados.
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Pasos para la presupuestacin
Fijar las variables del entorno macroeconmico, como inflacin, tipo de

cambio, tasas de inters, regulaciones gubernamentales, etc.
Establecer las variables sectoriales para el sector en particular como
salarios, competencia, productos, etc.
Confeccionar un plan de cuentas detallado, para comparar lo real con lo
presupuestado.
Elaborar los presupuestos por divisin que luego integrarn el
presupuesto global de la empresa. Se debe trabajar con la
presupuestacin de ventas, costos, inversiones, ingresos y egresos de
fondos.
Consolidad y analizar los distintos presupuestos generados por las
divisiones a fin de unificar todo en un solo presupuesto, el integral.
Aprobar y poner en vigencia el presupuesto.
Presupuesto Econmico
Permite anticipar el resultado de la explotacin de la empresa, pude referirse a ms
de un ejercicio econmico ya que contiene tanto objetivos operativos como
estratgicos. Este presupuesto culmina con el estado de resultados
proyectado.
En general se elabora en trminos mensuales, para contemplar situaciones que lo
afectan como la estacionalidad y luego es agrupado en periodos ms largos que
pueden coincidir con el ejercicio econmico anual, lo que permite comparar lo
presupuestado con lo ocurrido realmente mostrado por loes estados financieros de
publicacin.
Presupuesto econmico y contribucin marginal
Se puede contemplar dentro de los costos del presupuesto econmico al total de los
mismos o solo a los variables. Entonces, es posible elaborar el presupuesto
econmico con la tcnica de la contribucin marginal.
Mediante esta tcnica se puede organizar la informacin del presupuesto
econmico de acuerdo con la variabilidad de los costos y gastos, lo cual permite
comprender que una disminucin en la actividad del ente no modificar
sensiblemente los costos fijos pero s los costos variables, lo cual permite tomar
mejores decisiones a futuro.
Presupuesto econmico por segmentos
Se puede desagregar la informacin del total de la empresa de acuerdo a grupos
homogneos. As se puede tener presupuestos econmicos por:
-
Lneas de productos
Canales de distribucin
Regiones geogrficas
Clientes
La informacin as mostrada es ms til para las decisiones internas porque permite

analizar el resultado econmico de acuerdo con las distintas variables.
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Elementos integrantes del presupuesto econmico
Presupuesto de ventas: la empresa realizar una proyeccin de las ventas,

que tendr en cuenta la canasta de productos a vender, cantidades de
productos a vender y precios para cada lnea.
Presupuesto de produccin: a partir de la fijacin de las unidades a
vender, se deben establecer las cantidades a producir.
Presupuesto de compras: una vez determinada las unidades a producir, se
establecen las cantidades necesarias de materias primas y materiales a
adquirir.
Presupuesto de mano de obra directa: a partir de las unidades
proyectadas de produccin se pueden establecer la horas hombres
necesarias para arribar a la produccin y luego se valorizan.
Presupuesto de costo de ventas: si el presupuesto se hace por costeo
integral, el costo de ventas debe integrarse por la mano de obra directa,
materia prima y carga fabril presupuestada.
Presupuesto de otros ingresos y gastos operativos: debe tenerse en
cuenta los gastos de administracin, comercializacin y otros gastos o
ingresos operativos.
Presupuesto financiero
El presupuesto financiero es una herramienta indispensable para la gestin de corto
plazo.
Los fondos de las empresas (efectivo y equivalentes) son los que permiten llevar
adelante las actividades operativas, por eso es importante atender las obligaciones
financieras en tiempo y forma (salida de fondos o egresos). Para ello la empresa
debe poder planificar los ingresos futuros a fin de evitar desfasajes.
Desfasaje: ocurre cuando una empresa con sus fondos no puede cubrir sus egresos
de fondos y debe recurrir a financiamiento externo, como descubiertos bancarios,
descuento de documentos o factoring.
Un indicador para notar el desfasaje es restar de los activos corrientes los pasivos
corrientes (capital de trabajo) y si es negativo indica que la empresa necesita
financiacin adicional.
Los presupuestos financieros deben ser analizados a travs de tres variables:
Posicin final: si al concluir el perodo analizado, la empresa cuenta o

no con excedentes de fondos. La situacin es positiva si los Ingresos >
Egresos, y es negativa cuando ocurre lo contrario.
Posicin mensual: si la empresa durante un mes cuenta con mayor nivel
de Ingresos de fondos que de egresos, la situacin es positiva. En caso
contrario es negativa.
Posicin acumulada: tiene en cuenta el conjunto de ingresos y egresos
de fondos totales a una fecha determinada de manera acumulativa. Si los
Ingresos Acumulados > Egresos Acumulados, la situacin es positiva.
Caso contrario, aparece un desfasaje que convierte el escenario negativo.
Control de gestin
Pgina 53
El control de gestin pretende evaluar a una organizacin en cuanto al

cumplimiento de los objetivos establecidos, en el momento del diseo de la
estrategia empresarial.
Control presupuestario
Se refiere a la comparacin, para un perodo determinado, entre las proyecciones
realizadas y los resultados alcanzados. La determinacin de las variaciones
existentes servir para establecer las causas y la aplicacin de correcciones a fin de
evitar en el futuro estos desvos.
Las actividades para el control presupuestario pueden clasificarse en:
1. Obtencin de la informacin real sobre la actividad econmica y financiera de
la organizacin.
2. Comparacin de la situacin real con los presupuestos elaborados.
3. Establecimiento de los desvos y causas de los mismos.
4. Anlisis de la responsabilidad de los desvos.
5. Toma de decisiones para corregir futuros desvos.
6. Correccin de las proyecciones futuras.
7. Utilizacin de la informacin para evaluar el desempeo de los responsables
de la organizacin.
Una herramienta para el control de gestin es el cuadro de mando o tablero de
comando.
Cuadro de mando
Es un informe que incluye un conjunto de medidas de desempeo que permiten
evaluar el cumplimiento de la misin y las estrategias organizacionales. Esta
herramienta brinda informacin financiera y no financiera (unidades fsicas, por ej.),
organizando la misma de cuatro perspectivas:
Perspectiva
Perspectiva
Perspectiva
Perspectiva
financiera
del cliente/producto.
de los procesos internos.
de aprendizaje y crecimiento.
Pgina 54

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Resumen Costos II

Realizado en febrero 2016.

UNIDAD 1: COSTOS DE COMERCIALIZACIN

Liderazgo en costos: consiste en mantenerse competitivo operando con

Resumen Costos II UVQ Pablo Fernndez

3- Desarrollo de una mezcla comercial o marketing mix: es la eleccin de las

Esta clasificacin se confecciona mensualmente y es mostrada en los balances

Sueldos y cargas sociales

Esta clasificacin tambin se confecciona mensualmente y pertenece a las

Gastos comerciales variables respecto de la cantidad de unidades

Clasificacin por lnea de productos: Consiste en asignar el total de gastos

Esta clasificacin es extracontable y mensual. La misma contribuye a detectar

Resumen Costos II UVQ Pablo Fernndez

Resumen Costos II UVQ Pablo Fernndez

Concepto: El costo financiero es el sacrificio de recursos o el esfuerzo econmico

Produjo el ingreso esperado, pasando a ser un costo expirado.

Costos financieros explcitos e implcitos

Resumen Costos II UVQ Pablo Fernndez

Resumen Costos II UVQ Pablo Fernndez

Clculo del costo financiero

Tasa de inters nominal, es aquella que se toma al momento de pactar

Tasa de inters real: es la que no contempla el componente de

i: tasa inters nominal

Activos monetarios: Devengan la tasa nominal de inters, ya que al no

Activos no monetarios: Devengan la tasa real de inters ya que al

El costo financiero es equivalente a la incidencia de la tasa de inters, nominal o

Afectacin al costo o a resultados

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------UNIDAD 3: COSTOS DE INICIACIN

Resumen Costos II UVQ Pablo Fernndez

incorporacin de nuevos procesos operativos, y/o nuevas lneas de productos o

Elementos integrantes del costo de iniciacin

Costos resultantes ocasionados por la ociosidad de la capacidad instalada

Costos financieros derivados de la estructura de capital

no monetarios (bienes de cambio, bienes de uso) en los perodos de iniciacin, as

Costos de los servicios para la puesta en operacin del emprendimiento

Costos de investigacin y desarrollo. Particularidades

Perodo de iniciacin: Es el perodo que abarca desde el momento en que se

En los sistemas de costos histricos (donde primero se realiza la

En ambos casos cuando el perodo de iniciacin es compartido por dos o ms

Los mdulos de aplicacin permiten asignar razonablemente la totalidad de los

Expresar el volumen de produccin de cada producto para el perodo de

Proceso para determinar costos de iniciacin unitarios

Resumen Costos II UVQ Pablo Fernndez

b) Costos en que un nuevo ente o un ente existente deban incurrir en forma

La medicin contable se efectuar al costo original menos la depreciacin

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------UNIDAD 4: SISTEMAS DE INFORMACIN PARA LA TOMA DE DECISIONES

Generar informes, tales como estados contables, flujos de fondos,

La contabilidad como fuente de informacin

Resumen Costos II UVQ Pablo Fernndez

Dentro del sistema de informacin gerencial, el subsistema de contabilidad es el

Informes para usuarios externos relacionados con el ente (estados

Son decisiones que implican polticas de largo plazo y condicionan al resto

Mezcla de ventas de productos

Decisiones de largo plazo

mercados, integraciones verticales u horizontales, diversificaciones concntricas o

Sobre el aumento de la capacidad de produccin

Informes para la direccin. Modelos segn el usuario

UNIDAD 5: EL ANLISIS MARGINAL APLICADO A LA GESTIN EMPRESARIAL

Costos variables y fijos