Reclutamiento de Personal

i
UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR

DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
COORDINACIN DE ESTUDIOS EN GERENCIA Y ECONOMA
ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE MERCADEO
TRABAJO ESPECIAL DE GRADO
EL ENDOMARKETING COMO ESTRATEGIA PARA EL

RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
LUIS CARLOS MEJIAS ARISMENDI
Caracas, Abril 2010.

ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE MERCADEO

Trabajo Especial de Grado,

presentado a la Universidad Simn Bolvar
por LUIS CARLOS MEJIAS ARISMENDI,
como requisito parcial
para optar al ttulo de
Especialista en Gerencia de Mercadeo,
realizado con la tutora del profesor
NICOLA BAGLIVI
Caracas, Abril 2010.
iv
DEDICATORIAS
A mis Padres y mi hermano por el apoyo, confianza en mi

emprendimiento de nuevos retos
A mi Prometida por su paciencia y aportarme toda la fuerza para no

decaer
A Dios todo poderoso por iluminarme en esta senda de la sabidura.
AGRADECIMIENTOS
A la coordinacin de Post-Grado de la Universidad Simn Bolvar y a sus

profesores en especial al Prof. Nicola Baglivi, por sus aportes valiosos en
sus ctedras y experiencias docente para el aprendizaje en la materia de
Mercadeo y la vida
A mi corte de la especializacin que fueron piezas fundamentales en este

periodo y de ellos me llevo buenos recuerdos
Al Club de Rugby de la Universidad Simn Bolvar por acompaarme en

mis estudios de Post-Grado y mostrarme que para ganar es necesario el
trabajo en equipo.

ESPECIALIZACION EN GERENCIA DE MERCADEO

Autor: Luis Carlos Mejias
Carnet: N 0886400
Tutor: Prof. Nicola Baglivi
Fecha: 05-04-2010
RESUMEN
El trabajo de grado que se presenta, vers sobre la aplicacin del enfoque del
endomarketing como estrategia para incrementar la efectividad en la gestin del
subsistema de reclutamiento de personal del rea de Recursos Humanos, con lo cual se
pretendi plantear una nueva ptica sobre el dilema en el que se encuentran las
organizaciones en su accin de captacin de talentos.
Se abordaron los aspectos ms importantes para la aplicacin del endomarketing en
las organizaciones, de forma de desarrollar la marca de la empresa como principal
agente empleador en la bsqueda de atraer y retener al talento. En este sentido el
departamento de Recursos Humanos en su rea de reclutamiento, capitaliza los
beneficios de esta nueva tendencia para innovar sus procesos de captacin de personal,
valindose de los colaboradores actuales, en una especie de multiplicacin de esfuerzos
en un ambiente laboral, donde se encuentran en equilibrio las necesidades del personal y
de la organizacin.
Las bases conceptuales derivadas de la combinacin del marketing con Recursos
Humanos, permiti bajo un enfoque de investigacin proyectiva, disear algunas
estrategias de reclutamiento que pueden aplicarse de acuerdo a la segmentacin del
mercado laboral, a fin de incrementar la efectividad, pues responden a las caractersticas
del talento quien en la actualidad ha asumido un rol crtico a la hora de seleccionar al
empleador de su inters.
Estas estrategias se ofrecieron como una gua a las empresas que se encuentran en el
camino del endomarketing, las cuales requieren ser adaptadas de acuerdo a las
caractersticas y estadio evolutivo de la organizacin.
Palabras claves: reclutamiento, endomarketing,
embajadores de marca, comunicacin.
talento,
employer
branding,
INDICE GENERAL
Hojas de Aprobacin...................................................................................................iii
Dedicatorias................................................................................................................. iv
Agradecimientos........................................................................................................... v
Resumen.......................................................................................................................vi
ndice..........................................................................................................................viii
INTRODUCIN...........................................................................................................1
CAPTULO I. PROBLEMA, JUSTIFICACIN Y OBJETIVOS...............................3
1.1. Formulacin del Problema................................................................................3
1.2. Justificacin del Problema................................................................................6
1.3. Objetivo General............................................................................................... 7
1.4. Objetivo Especfico...........................................................................................7
CAPTULO II. MARCO METODOLGICO..............................................................8
2.1. Tipo de Investigacin........................................................................................8
2.2. Diseo de la Investigacin................................................................................ 8
CAPTULO III. MARCO TERICO......................................................................... 11
3.1. Gestin de Recursos Humanos....................................................................... 11
3.2. Sub Sistemas de Recursos Humanos...............................................................12
3.2.1. Compensacin y Beneficios....................................................................12
3.2.1.1. Objetivos de la Administracin de Compensacin y Beneficios....13
3.2.2. Administracin de Personal.................................................................... 13
3.2.2.1. Objetivos de la Administracin de Personal...................................14
3.2.3. Relaciones Laborales.............................................................................. 15
3.2.3.1. Objetivos de la Gestin de Relaciones Laborales...........................15
3.2.4. Gestin de Talento y Desarrollo Organizacional.................................... 15
3.2.4.1. Objetivos de la Gestin de Talento y Desarrollo Organizacional ..15
3.2.5. Reclutamiento y Seleccin de Personal
16
3.2.5.1. Esquema General del Proceso de Reclutamiento........................... 17
3.2.5.2. Principales Tcnicas de Reclutamiento Externo.............................22
3.2.5.3. Importancia del Reclutamiento.......................................................24
3.2.5.4. Seleccin.........................................................................................25
3.3. Crisis de Talento..............................................................................................27
3.4. Evolucin del Proceso de Marketing..............................................................28
3.5. Endomarketing................................................................................................30
3.5.1. Objetivos del Endomarketing.................................................................31

3.5.2. Componentes Constitutivos del Marketing Interno................................32
3.5.3. Procesos de Gestin del Marketing Interno............................................34

3.5.4. Enfoque de Orientacin del Marketing Interno.......................................36
3.6. Employer Branding......................................................................................... 37
3.6.1. Imagen de Marca como Empleador........................................................ 39
3.6.2. Construir y Mantener la Marca............................................................... 40
3.6.3. Identidad Atractiva..................................................................................41
3.6.4. La Comunicacin en la Imagen como Empleador..................................41
CAPTULO IV. APLICACIN DEL ENFOQUE DE ENDOMARKETING A LA
GESTIN DEL RECLUTAMIENTO........................................................................43
4.1. Construccin de la Marca de la Empresa en el Mercado Laboral..................43
4.2. Adaptacin de los Principios del Endomarketing al Proceso
de Reclutamiento.........................................................................................................47
4.3. Retos y Evolucin de RRHH. Nuevas Funciones...........................................49
4.4. Estrategias de Reclutamiento basadas en el Endomarketing..........................52
CAPTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.................................65
5.1. Conclusiones................................................................................................... 65
5.2. Recomendaciones............................................................................................66
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS........................................................................68
ix
INTRODUCCIN
El reclutamiento de personal en las organizaciones es un proceso crucial, debido a su

vinculacin estratgica con los objetivos y planes organizacionales, el cual asegura la
captacin del talento responsable de la continuidad operativa y del xito en las
actividades que se plantea desarrollar el negocio.
Sin embargo, en la actualidad la funcin de recursos humanos enfrenta nuevos retos

para lograr captar talento en un mercado laboral que se ha convertido en un campo de
batalla entre las organizaciones para obtener alguno de estos recursos limitados; las vas
tradicionales no logran satisfacer los requerimientos de personal cada vez ms exigentes
y variadas.
Una de las posibles respuestas para encarar esta situacin es el endomarketing, como
instrumento que busca promover en el cliente interno de la empresa un sistema de
valores que responda a sus necesidades y, al mismo tiempo, que permita posicionar a la
empresa como un empleador ideal, donde los empleados se convierten en la fuerza de
venta o embajadores de la marca organizacional.
En este sentido, la presente investigacin busca aplicar un enfoque para la

gestin del subsistema de reclutamiento basado en el endomarketing, como estrategia
empresarial que permita incrementar su efectividad.
Para desarrollar esta aplicacin, el estudio presenta conceptos y

propuestas desarrollados en los siguientes captulos:
Captulo I: problema, justificacin y objetivos, donde se expone la problemtica que

representa la escasez de talento para las organizaciones, llevando al rea de
reclutamiento a buscar maneras innovadoras de captar la atencin de los candidatos. En
este reto, el rea de marketing ofrece mecanismos al rea de Recursos Humanos para
incrementar la efectividad del subsistema de reclutamiento mediante el Mrketing
interno. A partir de esto, se presenta una propuesta detallada de la aplicacin de este
enfoque.
Captulo II: dentro del marco metodolgico la tipificacin proyectiva de esta
investigacin y las etapas o fases completadas para encontrar la respuesta al problema
especfico del reclutamiento de personal, en el rea de Recursos Humanos en la
identificacin de candidatos idneos para la organizacin.
Captulo III: las bases conceptuales de esta investigacin estn ampliamente
desarrolladas en el marco terico, para las dos variables de estudio, ubicando al lector
en el contexto del funcionamiento e importancia del reclutamiento dentro del rea de
recursos humanos, as como tambin el proceso de evolucin y la constitucin de la
estrategia del endomarketing.
Captulo IV: partiendo de la presentacin del problema, la importancia del tema en la
actualidad del entorno laboral y la conceptualizacin de las variables, se desarrolla la
aplicacin del enfoque en sus diferentes pasos, hasta llegar a la construccin de una
serie propuestas de iniciativas de reclutamiento basadas en el endomarketing con el fin
de alcanzar el posicionamiento de la compaa en la mente de los candidatos.
Capitulo V: en esta seccin se presentan los aspectos ms relevantes que se
distinguieron durante la investigacin, as como los aportes al problema planteado.
En trminos generales, la presente investigacin presenta en forma consistente y
lgica, la problemtica de las organizaciones para contar con los mejores recursos, y en
funcin de esto, cmo la unin del marketing con el rea de Recursos Humanos permite
generar estrategias innovadoras en este sentido.
CAPTULO I
PROBLEMA, JUSTIFICACIN Y OBJETIVOS
1.1 Formulacin del problema
Hoy en da las empresas enfrentan grandes retos para mantener su posicin en un
mercado altamente competitivo, no slo en lo relativo a la gestin de sus bienes o al
core de su negocio. La captacin, retencin y fidelizacin del talento humano se ha
convertido en uno de los principales retos para las organizaciones.
La capacidad para atraer el nuevo talento es una de las mayores amenazas para la
competitividad de las organizaciones. La crisis de talento que experimentan
las
empresas a nivel mundial, hace necesario que se pongan en prctica nuevas estrategias
para gestionar adecuadamente la captacin de los profesionales con ms capacidad,
existentes en el mercado laboral.
Las empresas pueden evitar un golpe directo de la crisis de talento a travs de
reenfocar y reinventar sus procesos de gestin de personas hacia una estrategia
claramente definida que lleve a la productividad y a la diferenciacin de la compaa
frente a sus competidores. Esta iniciativa busca dejar atrs a aquellas empresas que no
han empezado todava a reformular su estrategia de atencin del talento.
Dentro de los posibles caminos ante esta situacin, el endomarketing se presenta
como una valiosa herramienta para las organizaciones; este enfoque plantea promover
entre el cliente interno de la empresa un sistema de valores que estimule la accin de sus
servicios a travs de programas de induccin, programas de integracin, campaas
especficas de publicidad interna, programas de informacin regular, programas de
informacin extraordinaria y programas de manejo de crisis, entre otras acciones.
Con esta herramienta, la organizacin puede atender en mejor medida, sus
necesidades internas, afianzando los elementos esenciales de su cultura y desarrollando
estrategias de comunicacin que permitan posicionar a la empresa como un lugar

deseado para trabajar, algo as como un empleador ideal.
Frecuentemente, los esfuerzos de las compaas se circunscriben a la venta exterior
de sus marcas haciendo caso omiso de sus propios trabajadores, quienes apenas las
conocen o tan solo de forma parcial. Adems, los mecanismos tradicionales de
comunicacin interna (boletines, pendones con anuncios, etc.) son de poca utilidad a
este propsito, pues estn destinados simplemente a informar sobre algn aspecto en
particular.
Las compaas necesitan contar con empleados que tengan la disposicin y sean
capaces de responder a las exigencias del plan de negocio organizacional. Por tanto,
buscan asegurarse que quienes ingresen como empleados sean justamente el tipo de
recursos con las caractersticas requeridas para cumplir con tales cometidos.
Dentro de la gestin de Recursos Humanos, el subsistema de reclutamiento es el
responsable de asegurar la contratacin de estas personas. El asunto central del
subsistema de reclutamiento es justamente definir los mecanismos para establecer
contacto con la gente con el perfil profesional que se desea tener. Esta tarea no es
sencilla e implica mucho ms que cumplir con un conjunto de pasos y actividades
convencionales, constituye una labor coherente con la estrategia de negocio definida y
conocida previamente.
Para atraer a la gente que se desea de una manera ms efectiva, la organizacin tiene
como reto apalancarse a travs de su quehacer organizacional. El reto tambin es
posicionar a la empresa de manera favorable en la mente de esos posibles candidatos
que se encuentran en el mercado laboral. La pregunta que se formulan las empresas, es
en qu medida todos los trabajadores de la organizacin, gerentes de las diferentes reas
y el personal en general se pueden convertir en embajadores para que la empresa se
haga atractiva para los candidatos externos.
En este sentido, cabe la pregunta: qu supone el reclutamiento? al parecer, hasta

ahora ha sido una funcin pasiva. Se ha dedicado a cumplir y ejecutar un conjunto de
acciones que permiten emplear al supuesto candidato que ms se adecua al perfil del
cargo vacante. Y qu ms hace? Es esto suficiente? Las apuestas dicen que no.
La gestin de reclutamiento tiene una serie de problemas y limitaciones, con su
quehacer no est logrando llamar la atencin del tipo de profesional que se requiere.
Qu sucede cuando la empresa en su realidad es diferente a la imagen usada para
vender el producto?, Qu pasa cuando la empresa es diferente a lo que el candidato
conoci de ella, diferente a lo que pudo conocer, a lo que pudo informarse antes de
aceptar una oferta laboral?.
Para adecuar ms este proceso, los candidatos necesitan conocer un poco ms sobre
la puerta que estn tocando, pero no a travs de una informacin pasiva. Lo interesante
aqu es plantearse la manera en que la organizacin debe concebirse para convertirse en
una fuente de reclutamiento activa, no simplemente a travs de una imagen, trpticos,
pginas web, etc. Cmo proyectar la imagen de la institucin a travs de los diferentes
niveles, de los trabajadores de todas las reas, y que esto permita contactar con el perfil
de profesional que se plantea la empresa para atender sus planes de negocio. Lo central
del planteamiento es la manera de destacar los atributos esenciales de la organizacin
para que el potencial candidato pueda identificarlo con claridad y pertinencia.
El reto es convertir a todos los empleados de una organizacin en agentes

empleadores al servicio de los potenciales candidatos del mercado laboral, que puedan
ellos mismos suministrar informacin sobre el quehacer de la organizacin. La
propuesta que contempla este proyecto presenta al Endomarketing como una alternativa
a las limitaciones del reclutamiento tradicional. Se procura exponer cmo las prcticas
convencionales de reclutamiento se pueden enriquecer a travs del endomarketing y
cmo ciertas prcticas de endomarketing pueden reforzar, apoyar y apalancar el proceso
de reclutamiento.
De esta manera surge el siguiente planteamiento: cmo reenfocar el modelo de

gestin del rea del subsistema de reclutamiento basado en el endomarketing, como
estrategia empresarial que permita incrementar su efectividad.
1.2 Justificacin del problema

El marketing de la gestin de Recursos Humanos permite identificar claramente
el papel y la contribucin de esta funcin acorde a los objetivos que se ha planteado una
organizacin. La funcin de Recursos Humanos requiere trabajar estratgicamente para
dirigir eficazmente a su gente y saber hacer marketing del trabajo que realiza.
Uno de los beneficios del marketing interno es constituir empleados que se

conviertan en embajadores capaces de difundir los atributos de la organizacin. En tal
sentido, es el rea de reclutamiento quien capitaliza los resultados de este proceso de
involucramiento e identificacin del colaborador con la marca, pues esto promueve que
se conviertan en potentes fuentes de ayuda desde sus propias funciones, siendo una
multiplicacin de esfuerzos.
Esto cobra importancia en un mercado donde los talentos escasean, pues la

guerra entre las empresas por captar a los mejores se vuelve cada vez ms dura. Para
conseguir lograr atraer candidatos, cada da ms compaas estn recurriendo al
employer branding, la idea es lograr transmitir una buena imagen de la empresa, que la
identifique en el mercado y la posicione entre las compaas preferidas para trabajar.
Su puesta en prctica consiste en la combinacin de las capacidades y herramientas

de Recursos Humanos y Marketing, de manera de contar con los colaboradores como
una fuerza de venta corporativa. Principalmente el objetivo es transmitir una buena
imagen al propio trabajador y que esto repercuta en quienes desde afuera pueden
formarse una percepcin de la compaa.
Bajo este enfoque el cliente es el propio empleado, los esfuerzos estn dirigidos a la
comprensin de las necesidades de los mismos y a la promocin de los beneficios
propios que ofrece cada organizacin, la idea es conjugar ambas realidades. Existe
frecuentemente un vaco entre lo que el departamento de Recursos Humanos piensa
sobre lo que percibe el cliente y lo que en realidad, ste ltimo percibe. As pues, es
vital crear una serie de interacciones entre la funcin de Recursos Humanos y sus
clientes para procurar que este vaco no exista.
Resumiendo, para que exista un marketing de Recursos Humanos eficaz es necesario
comprender profundamente la naturaleza de la empresa y ser capaz de promover sus
atributos. En este sentido, el marketing de Recursos Humanos es una actividad
integrada en la organizacin y est coherentemente alineada con la estrategia de la
direccin general del negocio.
1.3 Objetivo general
Aplicar un enfoque para la gestin del subsistema de reclutamiento basado en el
endomarketing, como estrategia empresarial que permita incrementar su efectividad.
1.4 Objetivos especficos

1.- Describir el proceso de ajustes propio de las organizaciones para adoptar un
enfoque de marketing interno que le permita constituir su imagen corporativa.
2.-Identificar un conjunto de acciones basadas en el endomarketing que
contribuyan al incremento de la efectividad del reclutamiento de personal.
3.- Proponer estrategias de reclutamiento, basadas en el endomarketing que
permitan lograr un posicionamiento de la empresa como empleador atractivo en la
mente de los talentos requeridos.
CAPTULO II
MARCO METODOLGICO
2.1 Tipo de investigacin
En funcin de los objetivos planteados, el presente estudio se enmarca en la
modalidad de una investigacin proyectiva. Este tipo de investigacin contempla la
elaboracin de una propuesta o modelo para atender o solucionar un problema ya
establecido. En este grupo de estudios se ubican aquellas actividades que implican
desarrollos de inventos, programas y diseos para atender una problemtica.
Este
estudio se concibe como una investigacin proyectiva dado que se propone la aplicacin
de un enfoque que busca incrementar la efectividad de un subsistema y, de esta manera,
procura brindar una respuesta novedosa ante un problema que las organizaciones
actualmente vienen acusando en su gestin operativa.
2.2 Diseo de la investigacin
En relacin al diseo de investigacin y desde una perspectiva de temporalidad, este
estudio es de tipo transeccional, porque se realiza en un momento determinado del
tiempo. La manipulacin de las variables contempladas en el estudio es de carcter no
experimental.
En cuanto a la naturaleza y la amplitud de las variables, este estudio es de tipo multivariable dado que considera un conjunto de variables, propias del subsistema de
reclutamiento y de la disciplina del endomarketing. Tales objetos de estudio y de
indagacin en esta investigacin sern definidos de forma conceptual y desarrolladas
sus posibles aplicaciones en el mbito propio de las organizaciones empresariales.
El diseo y metodologa adoptada en esta investigacin por su orientacin de tipo

aplicado contempl las siguientes fases, a saber:
Fase I: Levantamiento de informacin base sobre los aspectos objeto del estudio.
Las fuentes utilizadas para obtener la informacin fueron esencialmente de tipo
documental; en tal sentido se realiz una amplia revisin bibliogrfica, en donde se
obtuvo la informacin para sustentar la base conceptual del endomarketing y una
descripcin exhaustiva de las caractersticas comunes del subsistema de reclutamiento y
seleccin. Producto de esta accin, se obtuvo una relacin de posibles herramientas para
abordar un rea de oportunidad detectada en uno de los subsistemas del rea de
Recursos Humanos, especficamente la referida a los mtodos que utilizan las
organizaciones para posicionarse como un empleador ideal en la mente de posibles
candidatos.
Fase II. Convalidacin de la informacin recabada con entes de referencia.

Los autores de esta investigacin son profesionales formados en el rea de Recursos
Humanos y, con una amplia experiencia laboral en la misma, esta condicin permiti,
adems, la obtencin de informacin directa y vigente a travs de la red de contactos
desarrollada por ellos. Se sostuvieron conversaciones y entrevistas con Gerentes de
Recursos Humanos de empresas de las reas de telecomunicaciones, del
sector
educativo y de consumo masivo. Se obtuvo informacin sobre la perspectiva de las

organizaciones en cuanto a la criticidad del proceso de reclutamiento de empleados y el
posicionamiento de estas empresas en el mercado laboral nacional. El producto de esta
revisin permiti afianzar la relevancia de esta problemtica, el diagnstico de los
elementos cruciales y la percepcin que tenan los investigadores previos a iniciar este
estudio.
Fase III: Identificacin de prcticas pre-existentes del enfoque de endomarketing.
1
0
Culminada la obtencin de informacin directa suministrada por las organizaciones,

se realiz un anlisis de las herramientas conceptuales del endomarketing
ya
identificadas en la fase anterior. Una vez conocidos los beneficios que brinda el
endomarketing a las diferentes reas de la organizacin, especficamente los orientados
a la satisfaccin de los empleados, se investig acerca de algunas prcticas que basadas
en este concepto, son utilizadas por algunas organizaciones para que una vez
apalancados en la satisfaccin de sus propios empleados, estos mismos se conviertan en
colaboradores en el marco del proceso de reclutamiento y seleccin. An siendo en su
mayora prcticas no locales, fueron muy tiles como gua para entender la potencia de
este enfoque aplicado a la gestin de Recursos Humanos.
Fase IV: Diseo de una aplicacin del enfoque al proceso pre-seleccionado.

Estas actividades previas, permitieron el diseo de una aplicacin del enfoque de
endomarketing como estrategia para incrementar la efectividad en la gestin del
subsistema de reclutamiento de personal del rea de Recursos Humanos.
Esta
modalidad de aplicacin abarc el desarrollo de una orientacin del endomarketing ms

focalizada y til para las empresas que deseen implementar este tipo de estrategia para
posicionarse en un mercado laboral caracterizado por la escasez de talento. As bien, a
travs de la lectura de esta aplicacin, adems se encontrarn algunos posibles estadios
de la evolucin que las organizaciones deben emprender antes de la adopcin de una
estrategia basada en el employer branding.
Fase V: Categorizacin de la aplicacin del enfoque.

En una ltima fase de la investigacin, se desarrollaron una serie de acciones basadas
en el employer branding orientadas a la captacin de talento y a la venta de la empresa
como lugar ideal en la mente de posibles candidatos. Estas acciones fueron descritas,
agrupadas y categorizadas en funcin de su naturaleza, por su enfoque de aplicacin,
etc. Y de esta forma, an ms las organizaciones pueden elegirlas en funcin de su
afinidad o en la medida de su factibilidad en la aplicacin.
11
CAPTULO III
MARCO TERICO
Para efectos de la presente investigacin se desarrollan las siguientes teoras
conceptos:
3.1 Gestin de Recursos Humanos
Mara Corts (2002) propone que, si se parte del concepto de gestin como la accin
y efecto de gestionar, entendindose por gestionar la realizacin de diligencias
encaminadas a la obtencin de un negocio o beneficio empresarial, y tomndose a las
personas como los recursos activos de las organizaciones puede decirse que la gestin
de Recursos Humanos es el conjunto de actividades que ponen en funcionamiento,
desarrollan y movilizan a las personas que una organizacin necesita para realizar sus
objetivos.
La gestin de Recursos Humanos comprende las actividades encaminadas a obtener
y coordinar el talento de una organizacin. Es una expresin moderna para designar lo
que tradicionalmente es administracin o direccin del personal. El recurso humano de
una organizacin representa una de sus mayores inversiones.
Recursos Humanos es el rea de la organizacin encargada de la planeacin,

organizacin, desarrollo y coordinacin de los temas relacionados con el
capital
humano, a fin de promover el desempeo eficiente del personal, a la vez que la

organizacin es un medio a travs del cual sus colaboradores pueden alcanzar los
objetivos individuales vinculados directa o indirectamente con el trabajo. As, el
objetivo bsico que persigue esta funcin es alinear las polticas de Recursos Humanos
con la estrategia de la organizacin, lo que le permitir implantar la estrategia a travs
de las personas.
Sin embargo, la expectativa de la funcin de RRHH en las organizaciones, ha venido

evolucionando desde el simple departamento de administracin de personal hasta una
visin ms exigente, donde es un socio clave y estratgico para la consecucin de los
objetivos de la compaa establecidos por la alta gerencia.
La concepcin de Recursos Humanos puede variar dependiendo de las
organizaciones, pero se puede agrupar los principales los resultados que se esperan de
ella:
Contribuir proactivamente en la agenda de gestin de la alta gerencia.
Cuantificar el valor que genera recursos humanos al negocio.
Ofrecer un servicio eficiente al menor costo posible.
La evolucin de esta disciplina la ha llevado a alinear su funcin con los requisitos
del negocio e incrementar su habilidad para respaldar a ste en su gestin de
profesionales y mejorar la eficacia de la organizacin. Este es un proceso sin fin real,
pues los retos de la alineacin del negocio son continuos, y all est el papel clave, en su
capacidad dinmica de acompaar y ser ente de gestin de cambio en las continuas
transformaciones de las compaas en un entorno altamente demandante y competitivo.
La manera de lograrlo depender de muchos factores, as como su distribucin o
agrupacin de reas para alcanzar sus objetivos.
3.2 Subsistemas de Recursos Humanos

Generalmente en la funcin de Recursos Humanos se puede encontrar los siguientes
subsistemas, de acuerdo a un compendio de clasificaciones de autores como Chiavenato
(1999) y Werther (2000); y algunas inclusiones de elaboracin propia de acuerdo a las
estructuras organizacionales de las empresas venezolanas.
3.2.1 Compensacin y Beneficios

Compensacin y Beneficios es el rea encargada de definir la poltica salarial de la
compaa, ejecutarla y velar por el cumplimiento de la misma, garantizando equidad
dentro de la organizacin y competitividad dentro del mercado laboral de referencia. Su
mbito de estudio no slo contempla las retribuciones en efectivo, sino todo el conjunto
de elementos que recibe el empleado en contraprestacin de su labor, tales como
beneficios sociales, beneficios no salariales, reconocimiento, pagos fijos y pagos
variables, incentivos, comisiones, bonos, servicios, etc.
3.2.1.1 Objetivos de la administracin de compensacin y beneficios
Adquisicin de personal calificado : Las compensaciones deben ser
suficientemente altas para atraer solicitantes. Ya que las compaas compiten hoy da
una contra otra en el mercado laboral, los niveles de compensacin deben corresponder
a las condiciones de oferta y demanda en el mercado laboral.
Retencin de personal: Cuando los niveles de compensacin no son
competitivos, la tasa de rotacin aumenta. El nivel de compensacin de ser competitivo
para prevenir este fenmeno.
Garantizar la igualdad: La administracin de sueldos y salarios postula
como un objetivo esencial la igualdad interna y la externa. La primera, requiere que el
pago guarde relacin con el valor relativo de los puestos, expresado en la frmula igual
retribucin a igual funcin. Y la segunda significa que se cubre a los miembros de la
organizacin una compensacin similar a la que obtienen los empleados con funciones
anlogas en otras organizaciones.
Alentar el desempeo adecuado : El pago debe reforzar el cumplimiento
adecuado de las responsabilidades para que el desempeo contine siendo adecuado en
el futuro. El buen desempeo, la experiencia, la lealtad, las nuevas responsabilidades,
pueden alentarse y reforzarse mediante una poltica adecuada de compensaciones.
Controlar los costos: Un programa racional de compensaciones contribuye
a que la organizacin obtenga y retenga su fuerza laboral a costos adecuados. Sin una
estructura sistemtica de sueldos y salarios, la organizacin puede estar compensando a
niveles excesivos o insuficientes los esfuerzos de sus miembros.
Cumplir con las disposiciones legales: Como otros aspectos de la

administracin de personal, la administracin de sueldos y salarios se inscribe en un
marco jurdico especfico. Un programa adecuado de compensaciones tiene en cuenta
estos factores y se asegura de cumplir las disposiciones legales vigentes.
Mejorar la eficiencia administrativa : Al procurar cumplir los otros
objetivos de un programa efectivo de compensaciones, los especialistas en la
administracin de sueldo y salarios se esfuerzan por disear un programa que se
administre con eficiencia. Sin embargo, la eficiencia administrativa slo ocupa un rango
secundario en la jerarqua de los objetivos de una poltica sana de sueldos y salarios.
3.2.2 Administracin de personal

La funcin de Recursos Humanos incluye dentro de su mbito de accin, una parte
importante de tareas administrativas y repetitivas, que son de vital importancia para la
gestin de la organizacin. Se refiere especficamente a la administracin de los
beneficios y acuerdos incluidos en el contrato laboral y derivados de la legislacin
correspondiente, as como la asistencia de los trabajadores en aspecto relacionados con
su rol como dependientes de la organizacin; bajo un sistema de informacin o
plataforma tecnolgica diseada para cumplir con los requisitos de la organizacin.
3.2.2.1 Objetivos de la administracin de personal
Ejecucin de pagos a los trabajadores: se debe garantizar la ejecucin de
actividades necesarias para cumplir a los trabajadores en lo referente a sus asignaciones
salariales y dems beneficios, de manera correcta y oportuna.
Ejecucin de pagos a entes gubernamentales y terceros : las
organizaciones tambin deben cumplir con una serie de deberes con los entes
gubernamentales en su carcter de patrones y con otras entidades con las que ha
establecido relaciones para cumplir con su funcin.
Administrar data de los trabajadores en las fases de su vida laboral : se
debe recopilar, almacenar y mantener data derivada de la contratacin de los empleados
desde su ingreso a la compaa hasta la finalizacin de la relacin laboral.
Atencin a los empleados: dentro de las principales y ms antiguas

funciones de recursos humanos est la asistencia a los colaboradores en
los
requerimientos relacionados con la gestin y administracin de su relacin laboral.
3.2.3 Relaciones laborales

Relaciones Laborales es el rea responsable de definir y conducir la calidad de las
interacciones entre empleadores y trabajadores, entes gubernamentales y terceros
relacionados.
3.2.3.1 Objetivos de la gestin de relaciones laborales
Paz Laboral: Promover un ambiente de trabajo donde reine la paz
laboral.
Condiciones de trabajo: garantizar instalaciones de trabajo y
procedimientos de trabajo seguros y adecuados, de acuerdo a las condiciones y
actividades de los diferentes puestos de trabajo.
Cumplir con las normas que rigen los contratos de trabajo :
garantizar el cumplimiento de la legislacin laboral y el contenido de las convenciones
colectivas.
Representar a la compaa en materia laboral: Asistir a la
empresa ante cualquier conflicto que pueda surgir de la relacin laboral con algn o
algunos de los trabajadores.
Velar por el bienestar de los trabajadores : garantizar las condiciones
contractuales que beneficien mayormente a los empleados y su entorno familiar.
3.2.4 Gestin de talento y desarrollo organizacional
La satisfaccin de los objetivos organizacionales, mediante una estructura

organizacional que permita la maximizacin del esfuerzo humano coord inado es el
principal foco de la gestin de talento y desarrollo organizacional. Utilizando como
mxima que el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier

organizacin.
3.2.4.1 Objetivos de la gestin de talento y desarrollo
Desarrollo de personal: desarrollar las potencialidades de los individuos
en sus competencias: tcnicas, gerenciales e interpersonales.
Desarrollo conjunto: desarrollar la organizacin a travs del desarrollo
de los individuos.
Planificacin organizacional: Compatibilizar y optimizar metas,
recursos, estructuras, procedimientos y comportamientos.
Manejo del cambio: suministrar las herramientas que faciliten el
cambio, venciendo la resistencia al mismo y la adecuada adaptacin.
Mejorar la efectividad organizacional: conformacin de grupos como
unidades estables para los esfuerzos de cambio, la consolidacin de la organizacin con
objetivos actualizados, la visin estratgica de desarrollo de la organizacin, y la
introduccin de la direccin de objetivos con criterio de integracin, en
la cual
prevalece la consecucin de los objetivos empresariales comprometidos con las

aspiraciones y motivaciones de todos los miembros de la organizacin.
Todas las reas de recursos humanos actan de manera conjunta para alcanzar los
objetivos de la funcin, sin embargo a efectos de este trabajo se concentrar la
orientacin en el subsistema de Reclutamiento y Seleccin, sin que esto obedezca a una
importancia relativa, sino a los objetivos planteados de estudio.
3.2.5 Reclutamiento y Seleccin de personal

El reclutamiento segn desarrolla Alarcon et, al (2004) consiste en un conjunto de
tcnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y
capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Para lograr su cometido, el
reclutamiento debe ser capaz de atraer suficiente cantidad de candidatos para abastecer
de modo adecuado el proceso de seleccin. Adems, consiste en realizar actividades

relacionadas con la investigacin e intervencin en las fuentes capaces de proveer a la
empresa el nmero suficiente de personas para conseguir los objetivos.
La seleccin comprende la fase siguiente a la ubicacin de los candidatos que
consiste en aplicar una serie de pasos definidos por cada organizacin para determinar
la correspondencia entre los candidatos y las vacantes existentes.
En general, se puede concebir el reclutamiento como una tarea de divulgacin, de
llamada de atencin donde se da a conocer la existencia de una plaza, es una invitacin;
el rea de reclutamiento debe desarrollar estrategias para atraer a los candidatos. Similar
al proceso de marketing de un producto, se tiene algo que ofrecer, un cargo determinado
dentro de una empresa especfica, por lo tanto tambin la organizacin ha definido
previamente quien constituye su pblico meta. El reto est en cmo la organizacin se
posiciona en la mente del pblico a quien se est dirigiendo la campaa.
Durante el proceso de reclutamiento, se hacen esfuerzos por informar plenamente a
los solicitantes respecto a las aptitudes requeridas para desempear el cargo y las
oportunidades profesionales que la organizacin puede ofrecer a sus empleados.
A continuacin, los pasos que realiza reclutamiento en la obtencin de los candidatos

idneos. El reclutamiento exige una planeacin rigurosa constituida por una secuencia
de tres fases (Werther, 2000, p. 70):
Levantamiento de la informacin sobre las condiciones, las necesidades y los
requerimientos internos.
Levantamiento de informacin sobre el mercado laboral existente.
Determinacin de los mtodos de reclutamiento ms pertinentes a ser aplicados.
Visto de una manera simple, en estas fases se distinguen, las personas que la empresa
requiere, lo que el mercado de recursos humanos puede ofrecerle y las tcnicas de
reclutamiento. Sin embargo, existen un conjunto de pasos que describe Werther (2000)
como las fases generales que conforman el reclutamiento de personal.
3.2.5.1 Esquema general del proceso de reclutamiento

a) Planeacin de Recursos Humanos
La planeacin es un proceso donde se determina en forma sistemtica la provisin y
demanda de los empleados que tendr una organizacin. Al determinar el nmero y el
tipo de empleados que sern necesarios, Recursos Humanos puede planear sus labores
de reclutamiento, seleccin, capacitacin y otros ms. La planeacin de recursos
humanos permite a la funcin suministrar a la organizacin el personal adecuado en el
momento adecuado, ello convierte a la planeacin en una actividad
altamente
importante pues est estrechamente relacionada con la consecucin de los objetivos

organizacionales.
b) Necesidad de Recursos Humanos

Este proceso se inicia cuando se presenta una vacante, entendiendo como tal la
disponibilidad de una tarea a realizar o puesto a desempear, que puede ser de nueva
creacin, sustitucin debido a la imposibilidad temporal o permanente de la persona que
lo vena desempeando, algn movimiento de personal, reestructuracin, etc., en fin
resultado de una decisin organizacional que se desprende de la planeacin o bien, de
algn egreso de personal.
c) Requisicin
La necesidad de contratacin de personal, se notifica a travs de una requisicin al
departamento de seleccin de personal o a la seccin encargada de estas funciones,
sealando los motivos que la estn ocasionando, la fecha en que deber estar cubierto el
puesto, el tiempo por el cual se va a contratar, departamento, turno y horario, y
cualquier informacin que se deba tener en cuenta para la bsqueda de personal.
d) Anlisis de puestos
Recibida la requisicin de personal, se recurrir al anlisis de puestos, con el objeto
de determinar los requerimientos que debe satisfacer la persona, para ocupar el cargo
eficientemente. En caso de no existir dicho anlisis, se deber proceder a su elaboracin

para poder precisar qu se necesita. La informacin sobre anlisis de puestos es
importante porque comunica a los especialistas en
personal qu deberes y
responsabilidades se asocian a cada posicin.
e) Fuentes de reclutamiento
El reclutamiento es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Para
ser eficaz el reclutamiento debe atraer un contingente de candidatos suficiente para
abastecer adecuadamente el proceso de seleccin.
Se entiende por fuentes de reclutamiento, los lugares de origen donde se podr
encontrar los recursos humanos necesarios.
Existen dos fuentes de reclutamiento: externo e interno.
Para Chiavenato (1990) el reclutamiento se denomina externo cuando abarca
candidatos reales o potenciales, disponibles u ocupados en otras empresas. Se denomina
interno cuando aborda candidatos reales o potenciales ocupados nicamente en la propia
empresa y su consecuencia es el proceso de recursos humanos.
El reclutamiento interno ocurre cuando, habiendo determinado un cargo, la empresa
trata de llenarlo mediante la promocin de sus empleados (movimiento vertical) o
transferirlos (movimiento horizontal) o aun transferidos con promocin (movimiento
diagonal). Esta accin disminuye el periodo de entrenamiento y, lo ms importante,
contribuye a mantener la alta moral del personal que trabaja en la organizacin, al
permitir que cada vacante signifique la oportunidad de uno o varios ascensos.
2
0
El reclutamiento es externo cuando, habiendo determinado la vacante,
la
organizacin trata de llenarla con personas extraas, o sea, con candidatos externos que
son atrados por las tcnicas de reclutamiento aplicadas. El reclutamiento externo recae
sobre candidatos reales o potenciales, disponibles o colocados en otras organizaciones.
f) Solicitud de empleo
La solicitud de personal es un formato impreso diseado por las organizaciones
donde el candidato proporciona informacin personal a una empresa, con el propsito
que sea considerado para un proceso de seleccin, de esta manera la organizacin
cuenta con una fuente objetiva que permita tomar una decisin acertada respecto a
eliminar al aspirante o aceptarlo.
Generalmente se recomienda que las solicitudes de empleo estn diseadas de
acuerdo con el nivel al que se est aplicando: ejecutivos, empleados y obreros. Es muy
importante su elaboracin, ya que es el primer expediente informativo del trabajador y
significa, un inventario biogrfico del aspirante y un auxiliar para llevar a cabo las
entrevistas, ya que est estructurada de acuerdo a un orden lgico y una ayuda en el
proceso selectivo, al llevar a cabo la planeacin del mismo.
g) Entrevista inicial o preliminar

Esta entrevista tiene como finalidad detectar de manera clara y en el mnimo de
tiempo posible, los aspectos ms visibles del candidato y su relacin con los
requerimientos del puestos; por ejemplo: apariencia fsica, facilidad de expresin
verbal, habilidad para relacionarse, etc., con objeto de descartar aquellos candidatos que
de manera manifiesta no renen los requerimientos del puesto que se pretende cubrir;
debe informrsele tambin la naturaleza del trabajo, el horario, la remuneracin ofrecida,
las prestaciones, a fin de que l decida si le interesa seguir adelante en el proceso. Si
existe inters por ambas partes, se pasa a la siguiente etapa.
21
h) Entrevista de seleccin
Las entrevistas a los candidatos constituyen un medio clave en el proceso de
seleccin para recabar informacin del solicitante, para hacerse una idea de la persona y
conocer un poco de ella, a fin de determinar o inducir si el candidato posee los
requerimientos para continuar en el proceso. El entrevistador debe ser un profesional
que recibe entrenamiento para contribuir a la objetividad, a valorar la informacin
recibida, sin uso de prejuicios y la contaminacin por limitaciones, que le son propias.
Existen diferentes tcnicas de entrevistas dependiendo del proceso que se est llevando
a cabo.
i) Pruebas psicolgicas
Esta etapa del proceso de seleccin consiste en una valoracin de la habilidad y
potencialidad del individuo, as como de su capacidad en relacin con los
requerimientos del puesto y las posibilidades de futuro desarrollo. Existen diversos tipos
de pruebas psicolgicas que miden caractersticas determinadas del individuo: pruebas
de personalidad, pruebas de inteligencia, pruebas de intereses, pruebas de rendimiento,
pruebas de aptitud, etc.
j) Entrevista final
El rea solicitante es quien tiene la responsabilidad final de decidir respecto a la
contratacin de nuevos empleados. Con frecuencia, el supervisor es la persona ms
idnea para evaluar algunos aspectos (especialmente habilidades y conocimientos
tcnicos) del solicitante. Asimismo, con frecuencia puede responder con mayor
precisin ciertas preguntas.
k) Solicitud de documentos que informan sobre el candidato
Generalmente se le conoce como estudio econmico-social el cual debe de cubrir
tres reas: proporcionar una informacin de la actividad socio familiar, a efecto de
conocer las posibles situaciones conflictivas que influyan directamente en
rendimiento del trabajo; conocer lo ms detalladamente la posible
el
actitud,
responsabilidad y eficacia en el trabajo en razn de las actividades desarrolladas en
trabajos anteriores y corroborar la honestidad y veracidad de la informacin

proporcionada.
l) Contratacin
Una vez completados todos los pasos anteriores, se procede a la contratacin de
personal, mediante una oferta formal del puesto que detalle la informacin del cargo,
remuneracin y beneficios, as como la informacin de la compaa.
Figura 1. Etapas del Proceso de Reclutamiento y Seleccin.

Fuente: Werther William B., Jr. (2000, p. 76)
3.2.5.2 Principales tcnicas de reclutamiento externo
a)
Archivo de candidatos
Las organizaciones regularmente reciben informacin curricular de oferentes
espontneos, la cual es almacenada. Igualmente los candidatos que han participado en
procesos anteriores que no han sido seleccionados constituyen una base de dato de
recursos disponibles. El sistema de archivo de los expedientes de estas personas,
depende de la decisin o tcnica del rea de reclutamiento, puede ser por cargo, rea de
experiencia, rea de formacin, etc.
Resulta de su importancia que las empresas siempre estn dispuestas a recibir

candidatos, a pesar de no tener vacantes, inclusive se puede iniciar las primeras fases del
proceso de reclutamiento, a fin de disponer de un archivo de candidatos elegibles a la
hora de iniciar un proceso, de esta manera se disminuir significativamente los tiempos
de respuesta, adems de ser un sistema de reclutamiento de bajo costo.
b)
Candidatos presentados por empleados de la empresa

Constituye un sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y bajo ndice
de tiempo. La organizacin que estimula a sus empleados a recomendar candidatos hace
uso de uno de los vehculos ms eficientes y de mayor cobertura, ya que llega al
candidato a travs del empleado que, al recomendar amigos o conocidos, se siente con
prestigio ante la organizacin y ante el candidato presentado. Esta presentacin de
candidatos de los empleados refuerza la organizacin informal y crea condiciones de
colaboracin con la organizacin formal.
c)
Carteles o anuncios en la portera de la empresa

Este medio de reclutamiento tambin es de un costo bajo,
sin
embargo
el
rendimiento y efectividad de los resultados depende la de la localizacin de la empresa

y la proximidad a las fuentes de reclutamiento. Usualmente es utilizado para cargos de
niveles inferiores.
d)
Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales

Representa ms bien una estrategia secundaria para la obtencin de candidatos. Es
ideal para crear redes de apoyo y contacto con otras organizaciones.
e)
Contactos con universidades y escuelas, institutos superiores, directorios acadmicos

para divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa
Este es un proceso continuo que suelen desarrollar las empresas, aunque no tengan
vacantes, pues representa una fuente rica de reclutamiento de personal. La manera de
hacerlo vara dependiendo de la organizacin, puede ser con publicidad institucional,
material de comunicacin, presencia en eventos, ponentes en charlas, establecimiento
de mesas de trabajo, entre otras. Es muy til cuando se requiere personas con una
amplia
base educacional, calificados y con ciertas habilidades de liderazgo, y que con una
adecuada capacitacin podran tener xito a corto plazo.
f)
Conferencias y charlas en universidades y escuelas

Estos mtodos encaminados a promover la empresa y a crear una actitud favorable
describiendo la organizacin, sus objetivos, su estructura y las oportunidades de trabajo
que ofrece, a travs de los recursos audiovisuales (pelculas, dispositivas, etc.
g)
Contactos con otras empresas que actan en el mismo mercado, en trminos de

cooperacin mutua.
En algunos casos, estos contactos llegan a formar cooperativas u organismos de
reclutamiento financiados por un grupo de empresas, que tienen mayor cobertura que si
operaran por separado.
h)
Viajes de reclutamiento a otras localidades

Una opcin cuando no se consiguen los candidatos en la localidad requerida, por
estar el mercado explotado o simplemente por escasez, la empresa puede investigar en
que localidad el mercado laboral ofrece candidatos con perfiles similares al requerido.
Se realiza una campaa en el lugar elegido y de ser positivo el proceso, se contrata al
colaborador para laborar en la cuidad donde est la empresa, ofrecindoles a cambio una
serie de beneficios y garantas.
i)
Anuncios en prensa
El anuncio de prensa se considera una de las tcnicas de reclutamiento ms eficaces
para atraer candidatos. Esta tcnica es ms cuantitativa que cualitativa, puesto que se
dirige a un pblico general, cobijado por el medio de comunicacin, y su discriminacin
depende del grado de selectividad que se pretende aplicar.
j)
Agencias de reclutamiento
Con el fin de atender a pequeas, medianas y grandes empresas, han surgido una
infinidad de organizaciones especializadas en reclutamiento de personal. Pueden
proporcionar personal de niveles alto, medio y bajo, o personal de ventas, de bancos o
fuerza laboral industrial. El reclutamiento a travs de agencias es uno de los ms
costosos, aunque est compensado por factores relacionados con tiempo y rendimiento,
e incluso podra tener garanta de sustitucin de acuerdo a algunos parmetros
previamente establecidos.
3.2.5.3 Importancia del reclutamiento
La importancia del reclutamiento radica en que se constituya en una va sistemtica
para atraer los candidatos ms idneos que colaboraran a travs de su labor con el
alcance del objetivo de las organizaciones. Es su capacidad de colocar en un tiempo
adecuado, la persona adecuada en el puesto que corresponda. De esta
manera, su
funcin de provisin del factor ms importante de las organizaciones, que es el talento

humano constituye un proceso vital para la organizacin.
El reclutamiento es importante porque de l depende el xito de las futuras
contrataciones que realice la organizacin; y desde una perspectiva amplia, puede
definirse como el conjunto de actividades y procesos que se realizan para conseguir un
nmero suficiente de personas cualificadas, de forma que la organizacin pueda
seleccionar a aquellas ms adecuadas para cubrir sus necesidades de trabajo. (Dolan,
Schuler y Valle, 1999)
La estrategia de la organizacin y sus metas, se refleja en la planeacin de recursos
humanos, contando con el rea de seleccin como un socio clave en la organizacin de
las acciones necesarias para disponer de la fuerza laboral que llevar a cabo las
actividades, retos y alcanzar los resultados esperados.
En esta relacin juegan un papel determinante el factor tiempo y la capacidad para
conquistar el mejor recurso, pues es un mercado altamente competitivo el talento
constituye el elemento diferenciador y por ende una ventaja competitiva para cualquier
empresa. Sin embargo, el proceso no es tan sencillo como seguir la serie de pasos que se
han expuesto y elegir un medio de reclutamiento, pues los recursos son escasos, el
mercado laboral es competitivo pues la demanda es alta y la oferta escasa.
En definitiva, las organizaciones han entendido que deben ser creativas para
conseguir talento y retenerlo y no basta con las prcticas tradicionales. La innovacin y
la capacidad de actuar de forma rpida hacindose una opcin atractiva en el mercado
laboral garantizarn a los mejores contar con los recursos necesarios para ser exitoso en
su ramo.
3.2.5.4 Seleccin de personal
Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el
reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin, el cual se inicia cuando una persona
solicita un empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los
solicitantes. Tradicionalmente la seleccin de personal se define como
un
procedimiento para encontrar a la persona que cubre el puesto adecuado.
Para definir el significado de la palabra adecuado en este contexto, se debe tener en

cuenta las necesidades de la organizacin y la satisfaccin que el trabajador encuentra
en el desempeo del cargo. Pudiendo as determinar la organizacin en que se realice la
seleccin de personal, la cual es, la eleccin de la persona adecuada para un cargo
definido y un costo estimado que permita la realizacin del trabajador en el desempeo
de su cargo y el desarrollo de sus habilidades y potenciales a fin de hacerlo ms
satisfactorio y as contribuir, de esta manera, a los propsitos de la organizacin.
Como paso previo a la seleccin tcnica del personal, resulta obligado conocer la
filosofa y propsitos de la
organizacin, as como los objetivos generales
departamentales, seccinales, entre otros de la misma. Esto implica, la valoracin de los

recursos existentes y la plantacin del personal que va a ser necesario para alcanzar esos
objetivos, y que comprende la determinacin de las necesidades presentes y futuras en
cuanto a cantidad y calidad.
La funcin de contratar se asocia ntimamente con el departamento de personal y

constituye con frecuencia la razn esencial de la existencia del mismo. Cuando la
seleccin no se efecta adecuadamente, el departamento de personal no logra los
objetivos, ni cumple los desafos. Una seleccin desafortunada puede impedir el ingreso
a la organizacin de una persona con gran potencial o franquear el ingreso a alguien con
influencia negativa.
Los autores Dolan, Schuler y Valle (1999), afirman que el xito de las actividades de
seleccin, orientacin y ubicacin del personal, depende de la eficiencia del proceso de
reclutamiento. Por lo tanto, si a partir del reclutamiento no se consigue un conjunto
adecuado de candidatos potencialmente cualificados para un puesto de trabajo, a la
organizacin le resultar difcil seleccionar y ubicar personas que rindan bien y que no
abandonen la empresa en cuestin. Si el conjunto de candidatos es demasiado grande o
demasiado pequeo, disminuir la eficacia potencial de la actividad de seleccin.
3.3 Crisis de talento

Como se ha sealado, identificar candidatos altamente calificados para una
organizacin, no es tarea sencilla. En un mercado cada vez ms complejo el talento
especializado es cada vez ms escaso y disputado entre las organizaciones.
Algunos aspectos que han llevado a esta realidad son:
Acelerado progreso tecnolgico.
Desarrollo econmico sostenido.
Alta emigracin de profesionales en los ltimos aos.
Propuesta educativa que no alcanza a responder a las necesidades del mercado
actual.
Profesionales ms exigentes frente a las polticas empresariales.
Ante esta situacin, han surgido web dedicadas a la bsqueda de personal, procesos
de Job posting, incremento de firmas consultores y head hunters. Sin embargo, pareciera
que todo sto no ha resuelto el problema de personal calificado para las empresas.
Por ello, la crisis no se puede enfrentar con el uso de los tradicionales medios de
reclutamiento, es indispensable un modelo eficaz para la atraccin del talento. Este
modelo necesita abordar, entre otras estrategias, por un lado una descripcin detallada y
exhaustiva del perfil buscado, asociado a las necesidades y cultura de la organizacin.
Adems, el acercamiento a los posibles candidatos desde diferentes canales, que
incluyan investigaciones multifacticas de alta calidad, combinadas con la experiencia
de especialistas, que apliquen avanzadas tcnicas de evaluacin, diseadas para este
nivel de los profesionales buscados. Y finalmente, debe analizar y proyectar las
modalidades de retencin de ese recurso encontrado. Este es un valor agregado que en
este momento las empresas necesitan, si no quieren volver a iniciar la bsqueda de ese
mismo puesto en un breve lapso.
3.4 Evolucin del concepto de marketing
Con la primera definicin de marketing de la AMA (American Marketing

Association) de 1960 se inicia un periodo de conceptualizacin y ampliacin de su
campo de actuacin (Bign, 1997). Visto desde un enfoque empresarial, el marketing es
el resultado de la actividad de las empresas que dirige el flujo de bienes y servicios
desde el productor hasta el consumidor. Se inicia la orientacin al consumidor y van
incluyndose en las definiciones, sucesivamente, la satisfaccin de la empresa y del
consumidor, as como la consideracin del marketing como un proceso social. De esta
manera, se ampla el concepto de marketing incluyendo las organizaciones sin fines de
lucro y reconociendo sus implicaciones y dimensiones sociales.
Sin embargo, todava quedaba sin incluir el intercambio, que dentro de la realidad
constituye una actividad importante que no puede ser marginada. El
intercambio
acabar apareciendo como el objeto de la actividad en la ltima definicin de la AMA

de 1985 que incluye, adems, su contenido funcional en torno a la concepcin del
producto, fijacin de precios y a las decisiones sobre comunicacin y distribucin (los
instrumentos del marketing o 4 "p").
El marketing social se constituye como materia acadmica en virtud de la ampliacin

del concepto de marketing en dos direcciones: la ampliacin horizontal y la ampliacin
vertical (Bartels, 1988). La ampliacin horizontal del concepto de marketing implica la
extensin de su mbito de aplicacin desde las empresas hasta las organizaciones sin
nimo de lucro. Con la ampliacin vertical, los intereses particulares de las empresas se
subordinan a los intereses generales de la sociedad, en una especie de orden tico
jerrquico superior encargado de velar por el inters de la sociedad frente a las
actuaciones de marketing empresariales.
Con la ampliacin horizontal, las tcnicas de marketing pasaron a poder ser aplicadas
a cualquier actividad humana. Kotler y Levy (1969) propusieron claramente la
necesidad de utilizar las herramientas del marketing en otra clase de organizaciones sin
nimo de lucro, originndose una corriente que optaba por ampliar el concepto hacia
tres direcciones (Enis, 1973).
a) Una dimensin de la ampliacin fue la naturaleza de lo intercambiado. El producto ya no

solamente fueron los bienes y servicios con valor econmico, sino que se pas a
considerar como tal cualquier otro tipo de valor, como ideas o bienes y servicios sin
valor de mercado.
b) Otra direccin en la que se ampli el concepto se refera al objeto que se trataba de

conseguir con el intercambio, que pas a abarcar cualquier tipo de contraprestacin,
incluidos los fines sociales, y no solamente el beneficio.
3
0
c) La tercera direccin en la que se produce la ampliacin se refiere al pblico objetivo,

que pasa a incluir a cualquiera de los posibles pblicos con los que pueda vincularse la
empresa: clientes, acreedores, proveedores, trabajadores, accionistas etc. y no solamente
al consumidor como anteriormente era la prctica comn.
Si se considera que el marketing tradicional tiene como meta principal permitir a una
empresa ejercer su poder persuasivo sobre el consumidor, el marketing interno tiene
como nica meta ejercerlo sobre los empleados y mejorar as el proceso de intercambio
interno dentro de la organizacin.
En la evolucin del concepto de marketing, se identifica una ltima fase
de
integracin que vas ms all de clsica funcin de marketing en la organizacin para

lograr una mayor interconexin con el conjunto de la organizacin.
El marketing relacional ampla el estudio del intercambio desde el enfoque

transaccional al enfoque relacional e incluye cualquier actividad de marketing dirigida
al establecimiento, desarrollo, y mantenimiento de relaciones de xito, as como a
cualquier tipo de sujeto en la relacin (compradores, proveedores, laterales o internos)
(Morgan y Hunt, 1994). Este tipo de marketing pone mucho ms nfasis en los procesos
que en el producto y esto es una variable fundamental en el enfoque tradicional,
tambin implica convertir a los consumidores en clientes con los que se establecen
relaciones personales. Las organizaciones que practican marketing relacional estn
orientadas al mercado.
La orientacin al mercado es una cultura empresarial que conlleva a una concepcin

integral del marketing, que est dirigido a conseguir la coordinacin de las diversas
funciones de la organizacin para maximizar los beneficios, estando a cargo de la alta
direccin. Es un enfoque estratgico para la organizacin, aunque sus fundamentos
tericos de deriven del marketing, que reconoce la importancia de una clara orientacin
31
al consumidor y al mercado, asumida en el proceso de planificacin estratgica, y que

supone la integracin de las actividades de marketing y de la visin estratgica en la
organizacin. Tanto la orientacin al mercado como el marketing relacional parecen
aconsejar la prctica de un marketing interno dirigido a los empleados de la
organizacin.
3.5 Endomarketing
El endomarketing se puede definir como la incorporacin de los conocimientos del

marketing a la gestin y al desarrollo interno de la organizacin (Ardnt,1983, p.69)
Las organizaciones disponen de dos tipos de mercado, un mercado externo basado

en el binomio producto- mercado y un mercado interno basado en el binomio individuoorganizacin, este ltimo es lo que llamaremos marketing interno. (Levionnois, 1992,
p.48)
Es el conjunto de tcnicas que permiten vender la idea de empresa a un mercado

constituido por los trabajadores (clientes internos) que desarrollan su actividad en ella,
con el objetivo ltimo de aumentar su motivacin y como consecuencia directa su
productividad (Gasco y Rabassa, 1999, p.95).
El trmino endomarketing, est conformado por el prefijo del griego Endo que
significa accin interior o movimiento para adentro. En otras palabras, implica dirigir el
marketing o vender la empresa primero al pblico interno de la organizacin.
Las acciones dirigidas hacia los colaboradores de la empresa tendrn significativos

efectos directos en mbitos como rendimiento, productividad, vinculacin y por tanto,
en el valor competitivo o activo intangible de la organizacin.
3.5.1 Objetivos de Endomarketing
General: Lograr una motivacin constante en los colaboradores, de

manera que sta se extienda de manera consciente sobre los clientes.
Estratgico: Crear entre los colaboradores un ambiente interno propicio

para el empoderamiento y el servicio a los clientes con eficacia y calidad.
Tctico: Disear e impulsar campaas de servicios y esfuerzos de

marketing dirigidos a los colaboradores, de manera de transmitir que ellos son el primer
mercado de la empresa
En general, se puede decir que el endomarketing tiene como objetivo fundamental

fortalecer las relaciones en el interior de la empresa a fin de integrar el concepto de
cliente y abastecedor interno, de manera que los emp leados se formen una visin
compartida sobre el negocio de la empresa, incluyendo temas como gestin, metas,
resultados, productos y servicios y mercado dentro de los cuales el acta.
3.5.2 Componentes constitutivos del marketing interno

Para clarificar un poco el concepto de endomarketing, se presentan las semejanzas
que se pueden establecer entre los componentes constitutivos del marketing interno con
los del marketing general.
Marketing general
Marketing Interno
Cliente
Trabajador
Producto
Empresa
Tcnicas de Ventas
Comunicacin interna /Participacin
Fuerza de Ventas
Equipo directivo / mandos medios
Objetivo
Incrementar la motivacin. Incrementar la Productividad
Tabla 1: Semejanzas entre los componentes del Marketing General y el Marketing

Interno
Fuente: Barranco, F. (2000, p. 98)
Cliente Trabajador: el trabajador es el cliente interno de la empresa,

por tanto, sus preferencias, deseos, preocupaciones, necesidades deben ser conocidos y
tomados en cuenta, ya que de ello depender el evitar el fracaso de toda la estrategia
social. De esta manera, es importante identificar sus reas de oportunidad o debilidades
para convertirlas en ventajas y oportunidades.
Con el cliente hay que llegar a acuerdos, se debe vender la idea que l es vital para el
desarrollo futuro de la empresa, por tanto, es un colaborador.
Producto Empresa: El producto que se ofrece al cliente interno es la

organizacin con todos sus componentes, es decir fortalezas y debilidades, amenazas y
oportunidades, su estructura organizativa, objetivos, poltica y estrategias
para
vincularlo en el proceso y bsqueda del mejor resultado. Con esto, se crean vnculos de
implicacin y participacin en la elaboracin de planes y poltica. Los atributos de este
producto sern mejores condiciones de trabajo, un mejor clima laboral, una mayor
participacin y motivacin e incremento en la productividad.
Tcnica de ventas: principalmente es la comunicacin interna, como

todo plan de marketing la comunicacin es fundamental para el xito y logro de los
objetivos. No puede existir un plan de marketing interno en una empresa si no se ha
establecido un plan de comunicacin interna que permita la informacin en todos los

niveles. El plan de comunicacin interna se debe desarrollar y fomentar en cascada, es
decir, se debe informar a todos los colaboradores, en todos los niveles y en todos los
sentidos.
Fuerza de Ventas: est constituida principalmente por el equipo

directivo. Todos los colaboradores de la empresa y especialmente, los mandos
intermedios y directivos, deben convertirse en los vendedores ideales y luchadores de
los objetivos de la organizacin, a fin de promover la participacin y fidelizacin de
cada uno de los integrantes. El marketing interno es una estrategia de la Direccin.
Objetivo final: incrementar la motivacin de los empleados con el fin

de incrementar la productividad del conjunto.
Con base a esto, es posible construir un concepto de marketing que englobe todos
sus elementos:
Se puede definir el marketing interno como el conjunto de tcnicas que permiten

vender la idea de la empresa, con sus objetivos, estrategias, dirigentes y dems
componentes, a un mercado constituido por los trabajadores - clientes internos que desarrollan su actividad en ella, con el objetivo ltimo de incrementar su
motivacin y, como consecuencia directa, su productividad.
3.5.3 Proceso de gestin del marketing interno
El marketing interno implica dos tipos de procesos de gestin: la gestin de las

actitudes y la gestin de la comunicacin (Quintanilla, 1991).
Gestin de actitudes: se debe gestionar las actitudes de las personas trabajadoras y

su motivacin para construir una actitud positiva orientada al servicio y a los clientes.
Los tres tipos de actitudes importantes tanto para el comportamiento organizacional
como para el marketing interno son: la satisfaccin en el puesto de trabajo, la cual hace
referencia a la actitud general de un individuo hacia su puesto; la involucracin en el
puesto: grado en el que una persona se identifica con su puesto, participa activamente
en l y considera su desempeo como algo importante para su auto estima y por ultimo;
el compromiso organizacional: grado en el que una persona trabajadora se identifica
con una organizacin determinada y sus metas y desea mantener la pertenencia en ella.
La actitud determinante es la satisfaccin en el puesto de trabajo y las variables que

determinan el nivel de satisfaccin son: trabajos desafiantes desde el punto de vista
mental, recompensas equitativas, condiciones de trabajo satisfactorias y compaeros
que respalden. De all surge una correlacin positiva entre motivacin y productividad.
Gestin de la comunicacin: todo el personal requiere de informacin necesaria a

fin de realizar sus funciones como lderes y proveedores de servicios a clientes internos
y externos. Es un proceso discreto en el que se incluyen actividades de informacin.
La interrelacin entre estas dos gestiones, es fundamental para resultados eficaces

derivados del marketing interno. Para esto es importante contar con los tres elementos
siguientes:
1. El marketing interno debe considerarse como parte integral de la estrategia de la

Direccin.
2. El proceso de marketing interno no ha de ser contrarrestado por la estructura
organizativa o por la falta de apoyo de la Direccin.
3. La Direccin debe demostrar constantemente una actitud de apoyo activo al proceso de

marketing interno.
Lo anterior implica entender profundamente la filosofa de la empresa; conocer las

tcnicas y procedimientos de marketing interno; asumir que es un proceso que va
evolucionando poco a poco y el xito de su eficacia est en funcin de la continuidad y
la planificacin; expandir sus fundamentos tericos y tcnicos entre los directivos, los
mandos, los responsables y el resto de los colaboradores; facilitar condiciones
estructurales y organizativas que soporten los cambios que
orienten
hacia
la
flexibilidad; y que existan o bien puedan crearse, sistemas de direccin participativa,

mtodos de involucracin laboral y pautas de motivacin intrnseca.
Los estudios realizados bajo esta estructura encuentran la gestin de personal bajo el
enfoque en el cual el marketing interno afecta directamente en la mejora del clima
interno. Al tratar a los empleados como verdaderos clientes, evaluando sus
necesidades especficas y diseando sus puestos de trabajo, los programas de formacin
y los esquemas de remuneracin en base a tales necesidades y capacidades, junto con el
incremento de las comunicaciones verticales entre supervisores y el personal, conllevan
a una disminucin de los conflictos laborales y un incremento en la motivacin de los
empleados.
Esto se traduce en resultados concretos y altamente apreciados para la organizacin
por su importante efecto en los objetivos, entre ellos: incremento de la satisfaccin de
los empleados, aumento de las tasas de atraccin y retencin de los empleados, mejora
en la capacidad de los empleados para gestionar el cambio que constantemente mueve a
las empresas, mayor orientacin al servicio de personal, mejora en las competencias y
habilidades de los empleados, su productividad y eficiencia y una mejor y ms efectiva
comunicacin y coordinacin entre todas las funciones y departamentos de la empresa.
De lo anterior, se desprende la orientacin del marketing interno.
3.5.4 Enfoques de orientacin del marketing interno.
Hacia el aumento de la motivacin y la satisfaccin de los

colaboradores: Berry y Parasuraman (1985) establec ieron que el marketing interno
consiste en atraer, desarrollar, motivar y retener empleados cualificados hacia los
empleos productos que satisfagan sus necesidades. El marketing interno puede ser
concebido como una filosofa basada en tratar a los empleados como clientes y es la
estrategia de alinear los empleos productos con la satisfaccin de las necesidades
humanas.
Para el desarrollo de la orientacin al cliente externo: la idea es

compartir con los colaboradores una mentalidad en el mercado y su influencia en el
desarrollo de la satisfaccin de sus clientes externos. De esta manera se aplica el
endomarketing como una forma de integrar las diferentes reas funcionales, siendo esto
vital para la relacin del cliente con la empresa.
Como un instrumento para implementar una estrategia: el

marketing interno conduce a reducir o eliminar los posibles conflictos entre los
departamentos, comits, grupos interdisciplinarios, entre otros con el fin de vencer la
resistencia al cambio dentro de las organizaciones. Al respecto Ahmed, Rafiq y Saad
(2003) afirman que el marketing interno es el esfuerzo planificado de motivar a los
empleados a travs de las tcnicas del marketing para implantar e integrar estrategias
empresariales de orientacin al cliente.
La funcin de Recursos Humanos cuenta, con base al enfoque del endomarketing,

con una estrategia para lograr que la identidad corporativa tenga unos
atributos
asociados y que la organizacin sea percibida como atractiva para los empleados
actuales o potenciales, la cual es conocida en el mundo empresarial como Employer
Branding.
3.6 Employer branding
Reputacin corporativa e imagen como empleador son conceptos nuevos,

revolucionarios, propios de la globalizacin del consumo. Inversores, clientes,
empleados y sociedad en general reconocen que las empresas ms admiradas y rentables
son aquellas con liderazgo en reputacin corporativa e imagen como empleador.
Las empresas independientemente del ramo al que pertenecen, comparten la

necesidad de fortalecer y ampliar sus ventajas competitivas, con el objetivo de
diferenciarse de sus competidores y ser elegidas como la mejor opcin para los
profesionales. Esto ha llevado a que las organizaciones, se vuelquen cada vez ms en su
capital humano, involucrando al
mximo a sus empleados o bien llamados
colaboradores en la buena marcha del negocio. Las empresas deben direccionar sus
esfuerzos en posicionarse en el ranking de las mejores empresas para trabajar y de esta
manera atraer a los trabajadores ms calificados.
El employer branding constituye simplemente las acciones e iniciativas que una

empresa ha de adoptar para lograr vincular su identidad corporativa con determinados
atributos, a fin de volverse atractiva para sus empleados y para los candidatos a
emplearse.
El denominado employer branding es el nuevo marketing de Recursos Humanos,

que busca alinear el compromiso de los empleados con la generacin de la marca de la
organizacin. La actividad de la comunicacin y marketing de las empresas ha abierto
sus lmites ms all de los consumidores en busca de un nuevo tesoro, el talento, uno de
los principales activos y elemento diferenciador de las organizaciones modernas.
Las empresas se ven en la necesidad de construir una buena imagen de ma rca que las
coloque como un sitio atractivo para trabajar, ya no basta centrar el esfuerzo slo en los
clientes, el mercado de los futuros empleados debe ser atendido de igual manera.
Obviamente este enfoque visto desde la imagen de la marca debe estar respaldado por
unas buenas condiciones reales de la empresa, es un proceso veraz que proviene desde
adentro.
El employer branding es un sistema de gestin de la marca de la empresa cuyo

objetivo es atraer, motivar, y retener a los talentos que existen hoy en da en el mercado
laboral.
Como consecuencia de la evolucin social, se estn produciendo
importantes
cambios en el mercado laboral. Para aprovechar al mximo el potencial de este entorno,

las empresas deben tener en cuenta factores clave, como los procesos de reclutamiento y
seleccin o las polticas de comunicacin externa que favorezcan una imagen de la
empresa que sea atractiva y atrayente para los mejores profesionales.
La organizacin debe involucrar a cada uno de los trabajadores en las bases del
negocio para contribuir de forma decisiva a la creacin del verdadero valor. Para esta
tarea no basta slo hacer acciones salariales, es necesario disear paquetes retributivos,
de gestin carrera y desarrollo profesional realmente innovadores y diferenciadores, que
den valor a la propuesta de la empresa. El employer branding se ha convertido en una
estrategia fundamental de las compaas, que les permite disponer de un sistema eficaz
de reclutamiento, seleccin, formacin y retencin de personal.
El employer branding se basa en transmitir una buena imagen al propio trabajador y

a los que desde afuera perciben un concepto o idea de la organizacin. Como se ha
dicho ya anteriormente se debe tener en cuenta el carcter viral de la comunicacin a la
hora de trabajar con esta tcnica.
4
0
3.6.1 Imagen de marca como empleador
La marca como empleador es ms compleja de generar que la marca hacia clientes o

inversores, pues conjuga competencias de marketing con la gestin de personas. Esta
construccin, no es un proceso simple, que puede madurarse y ponerse en prctica en un
corto perodo, ya que en la mayora de los casos requiere de importantes cambios en las
polticas y en las lneas de gerenciamiento de los equipos directivos.
El cambio ms importante que supone hablar de la gestin de la marca como

empleador radica en la propia toma de conciencia por parte de toda la estructura
gerencial, desde la presidencia o directiva hasta los mandos intermedios.
Este proceso de concientizacin implica reconocer la importancia vital de las

personas para el negocio, comprender que son un bien clave, fundamental y escaso, y
por consiguiente, hay que tratarlos como tal.
La actividad econmica de la empresa, el rea geogrfica de actuacin, los

compromisos sociales, el tamao, la estructura organizacional, la cultura organizacional
y la composicin accionaria son algunas de las variables que influyen a la hora de crear
y desarrollar una imagen de marca determinada, que se convierta en atractiva para
posibles candidatos a la hora de realizar una seleccin.
41
3.6.2 Construir y mantener la marca
Se puede concebir el employer branding como el resultado de la suma de los valores,

sistemas y comportamientos mostrados por la empresa en su manera de gestionar su
capital humano.
Para alcanzar este resultado se tiene que gestionar de forma apropiada la marca, que
es, en definitiva, la que dar ese valor de compaa atractiva. Gestionadas
adecuadamente, las marcas constituyen el activo ms valioso de las organizaciones,
pues una marca gerenciada propiciamente puede generar fidelidad de clientes y
reconocimiento lo suficientemente fuertes como para superar competencia intensiva y
diferenciacin de precios en el mercado.
La magnitud del valor de la marca representa un indicador general de la reputacin

de la organizacin. La asimilacin de la marca permite comunicar efectivamente sus
valores al interior de la organizacin; convencer de la relevancia y valor que la reviste y
vincular exitosamente cada puesto de trabajo en la organizacin para suministrar la
esencia y razn de ser de la marca.
Sin lugar a dudas, esto constituye uno de los retos ms importantes de la funcin de
Recursos Humanos como socio estratgico para la consecucin de los objetivos
organizacionales. La implementacin de esta estrategia ya est generando en el mundo
de los negocios resultados ptimos.
Gestionar la marca como empleador implica ser dueos y tener el control de lo que
se transmite, tanto internamente como hacia el exterior de la organizacin;
tener
presente las motivaciones de los empleados y del mercado de referencia; clarificar

cules son los atributos que configuran la marca como empleador; ser conscientes
del
grado de coherencia de las actuaciones con respecto a la marca; y orientar
las
actuaciones dentro de esta estrategia a travs de un plan maestro que estructure la

iniciativas.
3.6.3 Identidad atractiva
Lograr construir una identidad atractiva y diferencial es uno de los xitos de esta
estrategia de gestin de recursos humanos. La imagen que se forman de la empresa en
los miembros que la componen constituye su identidad, y en definitiva se expresa tanto
hacia el exterior como hacia el interior de la organizacin a travs del comportamiento,
de la comunicacin interna y de la simbologa corporativa. Como se ha venido
recalcando, la comunicacin es la principal estrategia del marketing, es esta la misma
realidad del poder que tiene la comunicacin para el marketing interno o employer
branding.
3.6.4 La comunicacin en la imagen como empleador
El impacto de la comunicacin empresarial en
la imagen es crtico, y la
comunicacin, como concepto general, es clave en la reputacin de una marca. Siempre

teniendo presente que la imagen debe ser cnsona con lo que se pretende transmitir y
sobre todo con la realidad de la organizacin.
En definitiva, a las organizaciones les conviene mantener una buena reputacin que
represente la coherencia entre el ser de la empresa y su apariencia. Lo que la propia
empresa es y quiere ser en el futuro lo define su identidad, una buena comunicacin
interna facilita el desarrollo de sentimientos de pertenencia e identificacin dentro de la
organizacin y, por tanto la creacin de reputacin corporativa.
CAPTULO IV
APLICACIN DEL ENFOQUE DE ENDOMARKETING A LA GESTIN DEL

RECLUTAMIENTO
4.1 Construccin de la marca de la empresa en el mercado laboral
La filosofa de employer branding se basa en la idea de lograr transmitir una buena

imagen de la empresa, que la identifique en el mercado y la posicione entre
las
compaas preferidas por los profesionales en el momento de buscar empleo.
Sin embargo, el employer branding, no es un ranking ni un formulario para

completar, es una filosofa y un concepto que lleva su tiempo aplicar y proyectar tanto
dentro de la organizacin como a la sociedad. Realizar un plan de endomarketing y
ejecutarlo no puede basarse en simples instintos o en acontecimientos improvisados, y
mucho menos basado en copias de otras compaas.
Por el
contrario, debe
estar compuesto con la realidad y las necesidades de la empresa, con aportes de los
directivos y encauzado con el aporte de la funcin de Recursos Humanos.
Antes de entrar en las fases de preparacin para seguir este camino, es vital el
compromiso de los directivos de la organizacin, quienes sern los que conduzcan el
proceso de cambio. No se puede abordar como un proyecto puntual, sino como una
iniciativa directamente unida con la estrategia de la empresa. As mismo, es importante
identificar el estadio evolutivo en el que se encuentra la organizacin. Es decir, poder
identificar en qu medida la organizacin se encuentra lista para adoptar el

endomarketing o ir incorporando progresivamente mayores aspectos del mismo.
En un modelo general, Levionnois (1992) define cuatro etapas a la
hora
de
desarrollar el marketing interno:
a) Anlisis del Entorno

En el ambiente laboral los factores externos afectan directa o indirectamente en la
organizacin, por esto es necesario estar alerta sobre lo que sucede fuera de la empresa.
Esta fase se apoya en el benchmarking de otras compaas en marketing interno,

para aprovechar los aprendizajes de las mejores prcticas y en segundo lugar, en ind
icadores, documentos y teoras de esta filosofa.
Se sugiere analizar factores que permitan la clasificacin de la empresa por las

caractersticas de su estructura organizacional, polticas de compensacin, seleccin y
desarrollo, por el tamao de la organizacin, indicadores del negocio y la comunicacin
interna, entre otros, todos estos aspectos son elementos de anlisis comparativo, con el
fin de definir los objetivos y estrategias aprovechando las fuerzas y oportunidades y
neutralizar o aminorar las debilidades y amenazas de la organizacin.
La sociedad es un actor importante dentro de la construccin de la marca

corporativa, la organizacin para tal fin, puede dirigir esfuerzos hacia alguno de los
siguientes mbitos de accin:
Patrocinio de actividades culturales

Realizacin de acciones sociales.
Convenios con el gobierno
Reputacin corporativa.
Diseo de una imagen corporativa a travs de intervenciones en prensa.
Como se puede apreciar, todas ellas son acciones de sentido comn que, en un alto
porcentaje de empresas, no estn estructuradas y por esta razn, su desarrollo en el
tiempo es impredecible igual que el impacto que causan en los diferentes pblicos
objetivo.
b) Estudio del mercado interno

Una vez conocido el entorno externo, se procede a realizar un estudio en la
estructura interna de la empresa con el fin de conocer las caractersticas del propio
mercado interno. Es comn que en esta etapa se empleen metodologas de investigacin
psico- sociales, como focus group, entrevistas de profundidad, encuestas y paneles de
entrevistadores que permiten conocer las expectativas y opiniones de los empleados, a
fin de definir la situacin actual de la compaa para establecer los pasos del plan.
Resulta muy potente realizar encuestas de clima organizacional, para medir la
posicin inicial en que se encuentra la organizacin y poder evaluar los valores con los
que asocian en la actualidad a la empresa, de esta manera se puede planificar las fases
que permitirn llevar a la empresa hacia los valores con los que se desea, que la
identifiquen en el futuro. Siempre teniendo en cuenta, que los feedback recibidos no
sern slo para ser conocidos sino para actuar sobre ellos, de lo contrario se perdera la
confianza e inters de los colaboradores.
Muy ligado a la encuesta de clima, se puede obtener valiosa informacin en los

grupos focales, que permiten comparar la percepcin de los trabajadores en cuanto a los
valores de la compaa versus con los que se desean transmitir, de manera de identificar
las brechas para realizar acciones dirigidas a acortar las mismas.
Una vez concluido el proceso de deteccin de necesidades y conocimiento de

percepciones, la organizacin debe construir una propuesta de valor para el empleado
que obedezca a la diversificacin, basada en la segmentacin, pues como cualquier
campaa publicitaria se debe atender a las necesidades de los diferentes pblicos de
acuerdo a sus caractersticas particulares.
c) Proceso de Adaptacin
Consiste en la acomodacin de los recursos de la organizacin y sistemas. Con base
a los requisitos que impone el entorno, las diversas necesidades a corto, medio y largo
plazo, como las caractersticas reales y potenciales de los colaboradores; se procede a la
implantacin de una poltica de adecuacin de esta realidad a la necesidad prevista de
acuerdo al proyecto organizacional para tal fin.
Durante el proceso de adaptacin la comunicacin juega un papel muy importante,

tanto interna como externamente; el mensaje comunicacional debe estar en lnea con los
valores que se viven diariamente en la empresa.
En el proceso comunicacional, vuelve a ser muy importante la definicin del

mercado y segmentacin del pblico objetivo para determinar la estrategia.
Comunicar de modo claro y cumplir las propuestas de valor har que los empleados
se mantengan fieles a la empresa, se conviertan en embajadores de la marca, y ayuden a
que crezca la imagen de la empresa externamente.
En esta fase es necesario un gran apoyo de la directiva en demostrar su disposicin al
cambio y conviccin de la importancia de la filosofa del marketing. La apertura hacia
las necesidades descritas anteriormente debe ser obvia y transparente, pues el da a da
debe reflejar la nueva manera de organizarse. En general, es una manera de gerenciar
mucho ms flexible, con libertad bajo responsabilidad.
d) Control del Plan

En esta fase se pone a prueba las bases con la cual se estableci el plan de
Endomarketing, verificando el desarrollando de las polticas establecidas, analizando su
eficacia, realizando las correcciones oportunas si es que se detecta que se estn
produciendo desviaciones en relacin a los objetivos previstos al inicio de este.
La colaboracin es crucial para que se pueda crear y mantener con xito un employer
branding, el departamento de recursos humanos y de marketing, necesitan trabajar
conjuntamente en este enfoque, que desde la directiva en cascada hasta los empleados,
refleja la estrategia organizacional.
4.2 Adaptacin de los principios del endomarketing al proceso de

reclutamiento
El desafo del rea de Recursos Humanos, es generar programas y polticas dirigidas

a la captacin de talento, para lo cual es la organizacin la que debe buscar nuevas
formas de adaptacin y de acercamiento al pblico objetivo.
Para Miquel y Marin (1996, p.59) la estrategia de reclutamiento en la empresa al

abordar el mercado laboral debe contemplar los siguientes aspectos:
Oportunidades de hacer carrera en la

empresa.
Balance vida - trabajo.
Alineamiento de las personas con la compaa. Tener a las personas

correctas en el lugar correcto.
Asegurarse que sus colaboradores tengan la motivacin y competencia
para desempearse en todo su potencial.
La idea es lograr transmitir una buena imagen de la empresa, que la identifique en el

mercado y la posicione entre las compaas preferidas por los profesionales a la hora de
buscar empleo.
Las compaas tienen que seducir, comprender, atrapar y captar a la mejor gente para
que trabaje para ellos. No existe ya gran diversidad de talentos, entonces compiten para
tener mayor cantidad y calidad. Es en este punto, donde el trabajo conjunto entre
Recursos Humanos y Marketing se hacen imprescindibles. Recursos Humanos tiene que
comenzar a trabajar coordinadamente con Marketing porque comparten el mismo
desafo. Recursos Humanos necesita al potencial empleado como talento, necesita poder
incorporarlos a la compaa y marketing los necesita como consumidores.
A partir de los planes de negocio, en cada rea de la organizacin, existe un modelo

o esquema general organizativo que debe atender a esos requerimientos necesarios para
hacer cumplir ese plan.
La organizacin debe contar con empleados que tengan la disposicin y sean capaces
de hacer cumplir el plan. Por tanto, la organizacin debe asegurarse que
quienes
ingresen como empleados sean justamente el tipo de recursos con las caractersticas
necesarias para cumplir esas metas, cada organizacin determinar su perfil de
empleado de acuerdo a los planes de negocio
Los mejores buscan un proyecto con el que identificarse o una empresa que les
posibilite el desarrollo de su principal patrimonio: sus competencias y que les garantice
la empleabilidad y la libertad.
Las herramientas de marketing interno dirigidas a los clientes internos permiten
retener a los mejores, generando su compromiso y convertirlos en los embajadores de
la marca ya que un nuevo candidato al tomar la decisin de vincularse a una firma, se
apoya en personas que trabajan o han trabajado en ella.
Es importante que se piense para poder captar a los mejores talentos qu cosas
pequeas se pueden hacer para lograr que la gente se sienta cmoda en el ambiente de
trabajo y que estas cosas se puedan comunicar.
4.3 Retos y evolucin de RRHH: nuevas funciones

No se recomienda dar por sentado o asumir que el departamento de Recursos
Humanos est siempre capacitado para dirigir este nuevo redimensionamiento. Se
propone abordar en profundidad las modificaciones posibles en las estructuras de
Recursos Humanos en las organizaciones para llevar a cabo el redimensionamiento que
implica el endomarketing.
En lo que a RRHH se refiere, incluso los potenciales candidatos deben percibir
tambin esa imagen: la forma como se trata a los candidatos es una muestra de la forma
como se trata a los trabajadores. Por ello es importante trabajar en algunas de las
siguientes reas, para colaborar en la creacin de esa marca:
Mejorar la calidad y eficiencia de Recursos Humanos.

Conocer mejor a las personas.
Aplicar niveles de gestin distintos segn la segmentacin.
Operatividad la informacin de los empleados.
Ser ms proactivos y anticiparse a las necesidades.
Mejorar la relacin entre el empleado y su gestin.
Trabajar a fondo las descripciones de las ofertas de empleo.
Resulta clave tener en cuenta el carcter viral de la comunicacin; una mala

experiencia en un proceso de reclutamiento afecta en la decisin de compra de un
candidato. Ese mismo candidato explicar esa mala experiencia a sus conocidos
produciendo que el mensaje se transmita fuera del alcance y control de la organizacin.
5
0
Afortunadamente ocurre lo mismo con las buenas experiencias. Por eso es muy
importante generar buenas experiencias a todos los niveles. Toda la organizacin debe
girar en torno a esa filosofa, para que el mismo mensaje se transmita de la misma
manera.
A continuacin, algunas de las iniciativas propuestas por Quintanilla (1991) del
enfoque de Recursos Humanos bajo la filosofa del endomarketing, la cual se clasifica
en funcin del grupo a quien va dirigido:
a) Para los empleados activos

Desarrollo de un manual de polticas de RRHH que refleje la flexibilidad y
apertura a trabajar en las necesidades de los colaboradores.
Definicin de valores que describen la organizacin e implantacin de los
mismos.
Desarrollo de un programa de induccin donde participen empleados de las
diferentes reas y niveles de la organizacin.
Diseo de un programa de reconocimiento y recompensa.
Diseo de planes de carrera para los colaboradores.
Anlisis y mejora de la comunicacin interna, que permita su transmisin en
todos los niveles y direcciones.
Diseo de polticas de compensacin y beneficios competitivas.
Implantacin de un sistema horario flexible.
Programas que promuevan el balance vida - trabajo.
Revisin del sistema de capacitacin.
b) Para empleados que egresen de la compaa

Establecimiento de un procedimiento de salida que reflejen la preocupacin por
los empleados, como programas de outplacement, salidas consensuadas,
flexibilidad en la salida, entrevistas de salida que explore las reas de
oportunidad de la organizacin, etc.
51
Mantenimiento de la relacin con los antiguos empleados, creando una

asociacin, un canal de comunicacin especfico para estos, etc.
Programa de becas y pasantas preferentes para hijos de empleados/ex
empleados.
Mantenimiento de polticas de descuentos para el colectivo de ex empleados si
la compaa produce bienes de consumo.
c) Para candidatos potenciales
Implantacin de un procedimiento de respuesta de currcula recibida.

Implantacin de un procedimiento que le informe a los candidatos que estn en
proceso, del status del mismo.
Implantacin de un sistema de comunicacin con los candidatos entrevistados y
seguimiento
de
los
mismos
anualmente
(actualizando
su
currculo,
informndoles de la evolucin de la empresa, etc.).

Revisin y actualizacin del proceso de seleccin.
Presencia en foros de universidades, foros de empleo, ferias, etc.
Rediseo y cuidado de la imagen proyectada por la empresa en los anuncios de
seleccin.
Convenios para prcticas con Universidades y Centros de Educacin.
Apariciones en prensa corporativas a travs de artculos y noticias de las
actividades y acciones realizadas en el entorno.
Compromiso con acciones sociales, entorno
mbito acadmico, etc.
medio ambiental,
52
En general, estos son ejemplos de iniciativas, cada organizacin de acuerdo a sus

objetivos de negocio y caractersticas propias, debe definir el plan que le permite
generar la imagen de empleador atractiva.
En conclusin, las organizaciones deben tener presente que:

1.- La competencia no roba' a los mejores empleados, sino que es la empresa la que los
pierde. Un liderazgo apropiado, una compensacin justa y sentirse parte de la compaa
es suficiente para que el empleado no busque ni atienda a otras alternativas.
2.- Es mucho menos costoso y ms eficaz descubrir las causas de la rotacin que
mantener una poltica agresiva y continua de seleccin, que alivia, pero no soluciona el
problema.
3.- El compromiso no se compra slo con sueldos altos. Los trabajadores valoran cada
vez ms una atmsfera de trabajo estimulante, un sentido de pertenencia y las
posibilidades de desarrollo profesional.
4.4 Estrategias de reclutamiento basadas en endomarketing
Con base a los conceptos de la filosofa del marketing interno puesto a la orden del
reclutamiento, se desarrollarn algunas estrategias que a partir de esta colaboracin,
permitirn a la organizacin posicionarse como marca empleadora atractiva al mercado
laboral.
Resulta fundamental destacar que todas obedecen al apoyo de los colaboradores

como embajadores de la marca, por tanto, la empresa debe haber recorrido el camino de
adaptacin del enfoque hacia sus empleados, que hasta ahora se ha desarrollado.
A efectos de esta investigacin, se realiza una categorizacin de acuerdo a los

principales focos o lneas de accin y de acuerdo a las afinidades entre cada una de las
propuestas.
Entre todas las estrategias involucradas, se presenta una agrupacin atendiendo a los
aspectos comunes que presentan algunas de ellas o bien a la naturaleza conceptual que
las sustenta:
1. Orientadas en la cultura organizacional.

2. Enfocadas en una estrategia de responsabilidad social.
3. Apalancadas en tecnologas de informacin.
4. Las que se enfocan en la participacin directa del empleado.
1. Orientadas en la cultura organizacional.
En este grupo se ubican aquellas estrategias que se encuentren apalancadas en algn

valor organizacional. Estas iniciativas de alguna forma reflejan un valor importante para
la organizacin y en el cual se decide trabajar para lograr utilizarlo o reenfocarlo como
un puente para atraer talento. Estn basadas en la misma empresa, nacen internamente y
adems logran fomentar inters a los externos.
Promover la cultura organizacional en la cual la funcin de atraer, retener y

desarrollar talento sea parte de la contribucin a la organizacin.
El contar con el personal adecuado en el momento adecuado, es la manera que
permite a la compaa alcanzar los objetivos organizacionales y por ende las metas de
cada funcin o departamento.
En una cultura de marketing interno, donde los colaboradores son el factor clave
para el xito de la compaa, y que a la vez se sienten un elemento importante, la
bsqueda del triunfo es una tarea compartida donde ambas partes disfrutan de los
beneficios derivados de esto.
De esta manera, la funcin de atraer, retener y desarrollar el talento es parte del da a

da de todos los integrantes de la organizacin, no es nicament e un quehacer del rea
de recursos humanos. Cada empleado es responsable como parte del equipo, de contar
con las personas necesarias. Dependiendo de la organizacin, algunas iniciativas pueden
estar orientadas a establecer la participacin de los empleados como objetivos
individuales de los colaboradores, formar grupos con proyectos afines, o bien tomarlo
en cuenta como valor agregado a ser considerado a la hora de las evaluaciones del
personal, de los ascensos o movimientos.
Divulgar los resultados de las encuestas de clima organizacional, dentro de la

compaa con campaas de comunicacin y fuera de la misma en revistas
especializadas.
Las encuestas de clima organizacional suelen ser una buena foto de la compaa en
determinado momento y por tanto, un excelente reflejo del ambiente laboral. Es por
esto, que en una organizacin donde los empleados hayan respondido satisfactoriamente
a las preguntas o tems sondeados, reflejando la situacin de la organizacin, es decir su
realidad como empleador ideal; la publicacin de la encuesta puede representar una
oportunidad para lograr reforzar internamente el estado o situacin de bienestar y hacia
afuera, logra vender una muy buena imagen de la compaa.
Las ltimas prcticas muestran la tendencia a realizar mediciones de la situacin de

la compaa de forma peridica, bien sea de forma bimensual, trimestral, etc. que
permitan medir la evolucin de la situacin interna como resultado de las acciones
dirigidas al personal.
Estos resultados pueden ser divulgados por diferentes vas, entre ellas, publicacin
en medios impresos internos, carteleras, afiches, rotulaciones en la recepcin y en reas
visibles para el pblico externo, son todos medios que permiten a los colaboradores y
visitantes mostrar los resultados organizacionales relativos al recurso humano.
Otro medio til para comunicar los resultados, lo constituyen las revistas, donde se
puede llegar a un pblico mayor y permite al lector hacerse una idea de cmo trabajar
en un lugar determinado, dando informacin a las interrogantes que usualmente suelen
hacerse las personas a cerca de aspectos de la relacin laboral con determinada
organizacin.
Hacer pblicas las condecoraciones, reconocimientos y eventos sociales dedicados a

los empleados
Algunas organizaciones preparan para sus empleados eventos de reconocimiento por
aos de servicio, por desempeo, contribuciones estratgicas, concursos de ideas
novedosas o bien, actividades orientadas al disfrute del empleado con su familia, fiestas
infantiles, eventos deportivos, entre otras; adems de motivar a sus colaboradores, con
todos los beneficios asociados a ellos.
Estas organizaciones pueden dar a conocer a los externos, estas actividades,

mediante reseas en prensa o revistas, de manera que las personas pueden observar
directamente el ambiente de trabajo, los beneficios asociados a pertenecer a una
determinada organizacin, no slo con palabras plasmadas en una visin o misin, el
acercamiento a la realidad les permite confiar en la organizacin, donde pueden
comprobar que es un excelente empleador no slo de palabras sino de hechos.
La comunicacin de estas actividades es una estrategia que le permitir atraer

muchos candidatos.
Crear identidad visual del employer branding

Las marcas mundialmente conocida de productos siempre estn asociadas a un logo
que las representan, que les permite al pblico rpidamente mediante la asociacin
visual captar la presencia de la marca, los ejemplos son infinitos Nike, Adidas, To yota,
etc.
La marca empleadora de la organizacin, puede ser representada con un logo o

identidad visual que permita a sus seguidores identificarse con ella.
Inclusive
emplearlos en material POP de uso personal o de oficina, es una manera de compartir

por medio de esta va con los colaboradores, quienes en este sentido son embajadores no
slo con sus experiencias, sino que tambin pueden difundir la marca con el uso de
artculos relacionados a su forma de vida laboral.
2. Enfocadas en la participacin directa de los empleados

Los empleados son los protagonistas de la accin, es decir, los mismos colaboradores
participan y contribuyen en la ejecucin de cada propuesta, en algunas de una forma
ms directa que en otras, pero sin duda, estn involucrados en el contacto con los
posibles candidatos.
Involucrar a los empleados de la organizacin en el proceso de reclutamiento y

seleccin de personal.
Promover la participacin de los empleados de las diferentes reas de la compaa en
el proceso de reclutamiento del personal de su rea, no slo en lo relativo a entrevistas
ni slo a nivel gerencial, resulta muy poderoso que empleados futuros pares del
candidato puedan compartir ideas, experiencias, etc. de
manera de
relaciones interpersonales e involucramiento del futuro empleado.
facilitar
las
Por otro parte, el supervisor directo puede llevar a cabo la propuesta de empleo,
aunque lo comn es que sea realizada por el personal de recursos humanos, le da la
oportunidad al empleado y su supervisor de lnea de compartir ideas y el entendimiento
general de la propuesta, evitando a futuro inconvenientes gracias a la alineacin de
expectativas y caractersticas del cargo, como responsabilidades, factores de xito,
ambiente laboral, desarrollo de carrera, paquete salarial, acuerdo especiales de das de
vacaciones o cualquier otro tema que sea de inters del futuro empleado y que puedan
ser determinantes a la hora de tomar una decisin.
Hay que tener en cuenta que previamente los supervisores de lnea, requieren un
entrenamiento por parte de recursos humanos, en lo que se refiere a ofertas salariales,
beneficios, polticas y dems aspectos relacionados.
Campaas de reclutamiento, que inviten a los trabajadores a postular o a referir

personas.
Disear programas donde se publiquen las vacantes para que sean conocidas por los
colaboradores de la organizacin, y se les incentive a referir posibles candidatos que
cumplan con los requerimientos o perfil del cargo vacante.
La idea bsica es que el trabajador se motive a buscar entre su medio o crculo de

referencia personas para ingresar en la organizacin. Una propuesta es llamar a esta
actividad Gente como t! porque de esta forma, los empleados tienen acceso o
participan en grupos o asociaciones, que pueden ser una importante fuente de recursos
para la organizacin. As mismo, el empleado constituye una referencia directa y ms
cercana de lo que significa trabajar en determinada organizacin.
Existen diversas maneras de motivar a los empleados a participar en estas campaas,

una de estas vas es disear un programa de acumulacin de puntos por cada candidato
referido, los cuales pueden ser canjeados por viajes, cursos, etc. Otro camino posible
para promover la participacin, es ofrecer programas de reconocimiento por las

contribuciones hechas a la organizacin en lo referente a reclutamiento de personal. Por
ejemplo, una carta de agradecimiento de parte del gerente general, nominacin como el
reclutador del mes o del ao, reconocimiento en los medios internos de comunicacin,
entre otros.
Participacin de los trabajadores en charlas en las universidades, relacionadas con el

quehacer de reas especificas en la organizacin.
Las organizaciones usualmente tienen la oportunidad de participar en eventos
universitarios, como ponentes, patrocinantes, etc. Esto es una excelente ocasin para
que los colaboradores de los diferentes niveles entren en contacto con el mercado
potencial de contratacin, que generalmente son estudiantes y recin graduados
interesados en obtener informacin sobre las compaas, y que ms all de su productos
o marcas, estn buscando proyectos y propuestas de valor que les resulten atractivas.
Este momento es idneo para vender la compaa como lugar de trabajo, como un
empleador atractivo, donde los colaboradores son los embajadores por excelencia para
transmitir los atributos de la marca empleadora. Ellos constituyen la mejor fuente de
informacin, pues pocas veces los candidatos pueden tener acceso a conversar o a
conocer las experiencias de los colaboradores de las compaas ms all de un artculo
de revista donde un personaje de alto nivel pueda presentar una resea. Esta puede ser
la oportunidad de interactuar con personas como ellos mismos, con intereses similares
pero con una amplia visin y conocimiento de la organizacin.
Una ocasin modelo de esta estrategia es la participacin de los colaboradores en

ferias de empleo, acompaando al equipo de recursos humanos, quienes normalmente
conducen esta actividad y tienden a ser las personas contacto en los stand de las
organizaciones. All las personas de diferentes reas pueden conformar un equipo
integral que represente la marca empleadora de la organizacin a travs de sus
experiencias.
Igualmente contar con representantes de mayor nivel en la estructura, le permite al

estudiante sentirse importante y comprobar que puede tener un buen futuro profesional
en esa empresa, en la que los directivos son asequibles y van a estar cercanos para
apoyarlo.
Campaas de reclutamiento con el protagonismo de los empleados.

Un mecanismo impactante para realizar campaas de reclutamiento es involucrar a
los empleados como imagen de la misma realizando casting interno para ello. Como una
estrategia novedosa se puede disear campaas donde los empleados no aparezcan en su
entorno laboral, sino junto a imgenes ms tentadoras, como parques de atracciones,
deportes, realizando viajes, en fin en situaciones de disfrute, que sean asociadas a
actividades dinmicas, nada aburridas, donde el trabajo es parte del placer de la vida.
3. Enfocadas en una estrategia de responsabilidad social corporativa.

Este grupo contiene las estrategias de endomarketing basadas en acciones que
generan en el posible candidato inters por la labor que determinada organizacin
desarrolla en
torno a su responsabilidad social corporativa. Aqu destacan
demostraciones de afinidad que el talento valora a la hora de tomar la decisin de

considerar a una empresa como su empleador.
Promover la participacin de los empleados en actividades extra organizacionales,

donde el boca a boca promueva la imagen organizacional.
Generalmente las compaas preocupadas por su personal, tienen establecidos entre
sus objetivos organizacionales, promover el balance vida trabajo y la importancia de la
vida familiar de sus colaboradores.
6
0
Apalancados en esta iniciativa, fomentar la participacin de los colaboradores en

actividades extra organizacionales, tales como maratones, olimpiadas, competencias,
eventos creativos, congresos, cursos de actividades recreativas o hobbies, concursos,
etc., resulta beneficioso, pues el colaborador puede compartir con los dems, el apoyo
que est recibiendo de la organizacin, lo cual le da una excelente imagen y refleja el
compromiso de las organizaciones hacia sus empleados y su entorno.
Tambin puede presentarse la oportunidad en que la empresa pueda patrocinar este

tipo de actividades, otorgando apoyo econmico o presencia de la marca e inclusive
con la participacin de los trabajadores en la organizacin y el disfrute de la
organizacin de la actividad, y en este caso el apoyo de la compaa sera explcito y
formal, resultando visible para el pblico externo el inters de la organizacin no solo
por sus trabajadores, ms all de una simple relacin de subordinacin, sino tambin de
su entorno.
Crear grupos de lderes de branding de imagen.

A pesar de que la filosofa de employer branding establece que los beneficios del
marketing interno se transmiten en todos los niveles y en todas las direcciones, dentro
de la organizacin, creando embajadores de la marca; una estrategia para reforzar el
sistema, puede venir dada por la formacin de grupos cuyo foco de trabajo se centre en
la creacin de la imagen de la marca como empleador. Este proceso puede devenirse en
dos vertientes; internamente y esto es canalizando, descubriendo y entendiendo
necesidades, y externamente, lo cual se logra optimizando la manera de dar a conocer al
pblico objetivo el valor de la marca.
La conformacin de un grupo de lderes permite de alguna manera, que estos acten

como ejecutivos de marca desde su propia funcin o rol dentro de la estructura
organizacional, proporcionando un carcter integral y fortalecido.
61
Estos embajadores de marcas pueden ser voceros de los valores organizacionales de

acuerdo al contexto en que ellos se desenvuelven; particularmente resulta provechoso
cuando estos colaboradores son quienes tienen relacin directa con los diferentes
sectores de la sociedad adems de representar a la empresa como parte de su labor,
pueden difundir los atributos que esta tiene ms all de las caractersticas tangibles
asociadas al core del negocio.
Apoyo a la gestin ambiental responsable

Las empresas que tienen como prctica realizar una contribucin activa y voluntaria
al mejoramiento ambiental, generalmente se convierten en organizaciones atractivas
para el talento que las mismas desean retener. Esta particularidad se aprecia porque
actualmente el tema de la gestin ambiental responsable est en boga, es un tema con el
cual muchsimas personas se identifican, especficamente el talento joven.
El apoyo a programas de estudio o diplomados en este tema, generalmente logran un
segundo objetivo, el de mejorar la situacin competitiva y valorativa de la organizacin
y por tanto, su valor agregado.
4. Apalancadas en tecnologas de informacin.

Este grupo de iniciativas sin duda se propone intentar abordar adecuadamente las
inquietudes de ese talento que se ha convertido particularmente difcil de cautivar y por
el cual compiten muchas organizaciones del mismo nivel. De esta manera se enfocan
en llegar a ellos a travs de la tecnologa de informacin procurando cercana y
afinidad.
Un ejemplo claro de la aplicacin de este grupo de acciones es la forma de abordar a

la generacin Y la cual se caracteriza por ser altamente cuestionadores de su entorno,
por tener una facilidad para las nuevas tecnologas, ser ms globales, de mente ms
62
abierta; se mueven en el corto plazo por cuestiones como ambiente laboral, promocin
y
calidad de vida, entre otras. Esta generacin tiene las ideas muy claras y por ello al
tomar una decisin de vincularse a una organizacin suelen apoyarse en personas que
trabajan o han trabajado en ella, por tanto, los propios empleados se convierten en los
embajadores de la marca. Por todo ello, las formulas tradicionales como folletos,
presentaciones de empresa, han perdido efectividad para captar el talento que sale de las
universidades.
Publicar testimonios de los empleados disponibles en You Tube.

Las empresas ms novedosas y que se adaptan a las nuevas tendencias, pueden hacer
uso de canales no tradicionales para llegar a los candidatos, hacindose atractivas para
personas altamente orientadas al aprovechamiento de las ventajas de Internet. Tal e s el
caso de la llamada Generacin Y, que son jvenes flexibles que otorgan especial
importancia a este tema.
You Tube representa uno de esos canales adecuados para llegar a un grupo de
personas en especfico, las empresas pueden publicar testimonios de sus empleados,
das tpicos que se viven en la organizacin, es una manera de ofrecer una ventana
donde las personas desde afuera, pueden entender que pasa dentro de
las
organizaciones, es decir, descubrir el significado de ser un empleador ideal.
Creacin de Blog de employer branding.

El uso de blog es cada vez ms frecuente entre profesionales, que mediante la
tecnologa buscan crear redes en una era de compartimiento de la informacin.
Compartir ideas y opiniones de temas comunes de inters se vuelve una til herramienta
tanto de trabajo como de desarrollo profesional.
La creacin de un blog para compartir informacin de las experiencias de employer

branding, con sus ventajas, obstculos, retos, etapas, nuevos hallazgos o cualquier otra
informacin de inters, es una interesante experiencia enriquecedora que tambin

permitir llegar a un pblico interesado en esta filosofa, donde se puede interactuar con
ellos y atenderlos de una manera personalizada.
Los grupos o lderes pueden ser los encargados de concretar este tipo de iniciativas,
ofreciendo la posibilidad a los colaboradores internos y las personas interesadas en el
tema de sumarse a esta interaccin. Esto contribuye a que la empresa cree una imagen
innovadora que resalte su inters en temas de actualidad y muy apegada a las nuevas
tendencias de la tecnologa para la comunicacin.
Publicar cmo es un da de trabajo en la pgina web organizacional.

Con ventajas similares a las ofrecidas por los testimoniales publicados en You Tube,
la colocacin de testimoniales o ejemplos de un da de trabajo en la organizacin, en la
pgina web oficial, ofrece a las personas interesadas formarse una idea o percepcin de
la organizacin que puede ser muy til a la hora de tomar una decis in o eleccin de su
futuro empleador.
Disear un grupo en Facebook con la comunidad de la organizacin.

El uso de Facebook es cada vez mayor, no slo dentro del grupo de los jvenes, es
simplemente un medio de comunicacin mundial que no puede ser ignorado por nadie.
Las empresas no pueden escapar a esta realidad, de hecho pueden aprovechar un

medio rpido y concurrido para obtener talento, ofrece la ventaja de una zona de alto
trfico donde convergen todo tipo de personas.
La creacin de un grupo en Facebook es un medio de comunicarse con las personas

requeridas, a la vez que permita al mundo conocer los atributos de la marca empleadora.
Es la posibilidad para futuros candidatos de entablar relaciones con los integrantes de la
comunidad organizacional.
Usar herramienta de video juegos, como Second Lives como parte del mundo virtual
de la organizacin.
Una de las tendencias ms innovadoras de las organizaciones vanguardistas amantes
de la tecnologa de punta, consiste en crear su comunidad virtual a travs de la red o
video juegos como Second Lives. Pero no slo se utilizan como un elemento ms de
branding digital, sino que tambin se utilizan como un elemento de employer branding
para la captacin de talentos y como herramienta para retenerlos dentro de las
organizaciones.
El simple hecho de que un usuario posible candidato disponga de la posibilidad de

formar parte virtualmente de su compaa soada, crea un acercamiento mucho ms
directo a la vida cotidiana de la organizacin.
En general es importante destacar que las anteriores propuestas no representan

recetas nicas para atraer personal, simplemente son medios que pueden ser adaptados
en funcin de las caractersticas de las organizaciones y de su mercado meta, de esta
manera la eleccin depender de la segmentacin del mercado, pues la diversidad y la
atencin de las necesidades particulares es una de las bases que sustentan este modelo.
En este sentido, se plantea la participacin de diferentes niveles de empleados en las

organizaciones, sin embargo, es necesario segmentar diferentes
modalidades
de
acciones de endomarketing para cada uno de tales grupos, debido a que muchas veces
pueden actuar de manera diferencial. Por ejemplo, la gerencia puede asumir ciertas
funciones y diferentes roles a los que podra desplegar un vendedor o analista de una
empresa. As mismo, a efectos de diferenciar el pblico objetivo, es decir, el talento

externo, se propone diferenciar o discriminar las estrategias de endomarketing para
ellos, de acuerdo al nivel en el que se encuentren. Por ejemplo, diferentes estrategias de
reclutamiento para analistas, diferentes a las de gerentes o directivos.
Presentando y agrupando este conjunto de acciones o formas de aplicacin del

endomarketing en la gestin de reclutamiento, se quiere proponer una linea de
pensamiento consciente del hecho que aquellas soluciones efectistas o improvisadas y
que no tienen consistencias o que no son respaldadas en una estrategia de mercadeo, no
llegan a resultados concretos.
CAPTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones
Las empresas que atraen, retienen y tienen el fuerte compromiso de sus empleados
van mucho ms all: han creado el lovework. Esto es pasin por la empresa y un fuerte
sentimiento de identidad. En un mercado de guerra por captar el escaso talento
disponible, ganar el que entienda mejor el marketing de los empleados, formando a sus
colaboradores como embajadores de la marca. Emprender este cambio es un proceso a
mediano y largo plazo, que debe comenzar hoy, con esfuerzos constantes y no tiene fin.
Desarrollar una marca como empleador, constituye el punto de enlace entre

Marketing y Recursos Humanos, como apoyo a la estrategia organizacional. Significa
hacer reclutamiento basado en endomarketing, es identificar los targets profesionales,
tanto las capacidades requeridas y los perfiles individuales que deben de reunir los
candidatos, como la capacidad de cubrir sus necesidades.
El cambio de tendencia en el mercado laboral conduce a que sean los candidatos

quienes eligen la organizacin en la que desean trabajar y no al revs, como suceda
hasta ahora. Las empresas necesitan diferenciarse de su competencia y vender su
proyecto de negocio a los candidatos, construyendo una propuesta de valor clara y
entendible, orientada a identificar aquellos elementos diferenciales que permitan
conectar emocionalmente con el candidato deseado.
La gestin de la marca como empleador no est concebida para reemplazar aquello

que la empresa ya hace bien por s sola, sino para construir una estrategia coherente de
comunicacin y gestin interna. El xito de esta estrategia vendr dado por el canal de
comunicacin, el carcter y las cualidades del comunicador. Lo que realmente marca la
diferencia es la coherencia entre lo que se transmite y la forma de poner en prctica los
supuestos bsicos. La gestin de la marca, en definitiva, debe acompaar a la estrategia.
Las prcticas de mercadeo estn fuertemente asociadas con el sentido creativo y lo

novedoso como elemento de alto impacto. Pero se reconoce que tales factores no son
suficientes y privan en muchos otros casos la coherencia y la permanencia en el tiempo
de una propuesta o programa establecido. En muchos casos es necesario plantearse
como propuesta una renovacin y actualizacin, pero asegurando consistencia con el
mensaje que se quiere ofrecer.
Por otra parte, el uso de la tecnologa de la informacin ha abierto un campo de

opciones que resultan en la prctica inagotables, pero de igual forma saturan a las
audiencias con relativa rapidez, esto porque generalmente estn vidas de nuevas
modalidades constantemente. Por ello, resulta necesario, establecer un claro balance
entre lo novedoso y llamativo de las nuevas prcticas vinculndolas con los principios y
valores que son propios de las organizaciones y que se desean promover hacia una
audiencia externa.
Resulta fundamental para este proceso de integracin de estrategias de Marketing a

Recursos Humanos, tener presente la necesidad de establecer mecanismos de feedback
regulares y ciertos indicadores clave en la gestin de reclutamiento y stos permitirn
asegurar que no se pierda en el aire el propsito fundamental de este despliegue de
acciones.
5.2 Recomendaciones
1. Para futuras investigaciones, se propone disear un esquema o metodologa que

permita identificar el estadio evolutivo en el que se encuentra la organizacin.
Esto permitir identificar en qu medida la organizacin se encuentra lista para
"saltar" y adoptar un enfoque de endomarketing o ir incorporando
progresivamente mayores aspectos del mismo.
2. En este estudio se plantean diferentes planos o niveles de empleados en las

organizaciones, sin embargo, a efectos de continuar la lnea de investigacin, se
propone segmentar diferentes modalidades de acciones de endomarketing para
cada uno de tales grupos. Podra ser necesario presentar ms explcitamente la
forma en que ellos puedan actuar de manera diferencial. As mismo, a efectos
de diferenciar el pblico objetivo, es decir, el talento externo, se propone
discriminar las diferentes estrategias de endomarketing para ellos, de acuerdo al
nivel en el que se encuentren.
3. Se propone abordar en profundidad en un prximo estudio, las modificaciones

posibles en las estructuras del rea de Recursos Humanos en las organizaciones
para llevar a cabo el redimensionamiento que implica el endomarketing. Por
ejemplo, preguntarse si para aplicar este enfoque y para brindar soporte a esta
nueva forma de gestin, debera ser el Gerente de Reclutamiento, el Corporate
Brand Manager o si su gestin debera trabajarse y evaluarse en conjunto y de
manera complementaria.
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UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR

TRABAJO ESPECIAL DE GRADO

EL ENDOMARKETING COMO ESTRATEGIA PARA EL

LUIS CARLOS MEJIAS ARISMENDI

Caracas, Abril 2010.

UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR

EL ENDOMARKETING COMO ESTRATEGIA PARA EL

Trabajo Especial de Grado,

Caracas, Abril 2010.

A mis Padres y mi hermano por el apoyo, confianza en mi

A mi Prometida por su paciencia y aportarme toda la fuerza para no

A Dios todo poderoso por iluminarme en esta senda de la sabidura.

A la coordinacin de Post-Grado de la Universidad Simn Bolvar y a sus

A mi corte de la especializacin que fueron piezas fundamentales en este

Al Club de Rugby de la Universidad Simn Bolvar por acompaarme en

UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR

EL ENDOMARKETING COMO ESTRATEGIA PARA EL

3.5.1. Objetivos del Endomarketing.................................................................31

3.5.3. Procesos de Gestin del Marketing Interno............................................34

El reclutamiento de personal en las organizaciones es un proceso crucial, debido a su

Sin embargo, en la actualidad la funcin de recursos humanos enfrenta nuevos retos

En este sentido, la presente investigacin busca aplicar un enfoque para la

Para desarrollar esta aplicacin, el estudio presenta conceptos y

Captulo I: problema, justificacin y objetivos, donde se expone la problemtica que

estrategias de comunicacin que permitan posicionar a la empresa como un lugar

En este sentido, cabe la pregunta: qu supone el reclutamiento? al parecer, hasta

El reto es convertir a todos los empleados de una organizacin en agentes

De esta manera surge el siguiente planteamiento: cmo reenfocar el modelo de

1.2 Justificacin del problema

Uno de los beneficios del marketing interno es constituir empleados que se

Esto cobra importancia en un mercado donde los talentos escasean, pues la

Su puesta en prctica consiste en la combinacin de las capacidades y herramientas

1.4 Objetivos especficos

El diseo y metodologa adoptada en esta investigacin por su orientacin de tipo

Fase II. Convalidacin de la informacin recabada con entes de referencia.

educativo y de consumo masivo. Se obtuvo informacin sobre la perspectiva de las

Fase III: Identificacin de prcticas pre-existentes del enfoque de endomarketing.

Culminada la obtencin de informacin directa suministrada por las organizaciones,

Fase IV: Diseo de una aplicacin del enfoque al proceso pre-seleccionado.

modalidad de aplicacin abarc el desarrollo de una orientacin del endomarketing ms

Fase V: Categorizacin de la aplicacin del enfoque.

Recursos Humanos es el rea de la organizacin encargada de la planeacin,

humano, a fin de promover el desempeo eficiente del personal, a la vez que la

Sin embargo, la expectativa de la funcin de RRHH en las organizaciones, ha venido

3.2 Subsistemas de Recursos Humanos

3.2.1 Compensacin y Beneficios

Cumplir con las disposiciones legales: Como otros aspectos de la

3.2.2 Administracin de personal

Atencin a los empleados: dentro de las principales y ms antiguas

requerimientos relacionados con la gestin y administracin de su relacin laboral.

3.2.3 Relaciones laborales

Representar a la compaa en materia laboral: Asistir a la

La satisfaccin de los objetivos organizacionales, mediante una estructura

mxima que el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier

prevalece la consecucin de los objetivos empresariales comprometidos con las

3.2.5 Reclutamiento y Seleccin de personal

de modo adecuado el proceso de seleccin. Adems, consiste en realizar actividades

A continuacin, los pasos que realiza reclutamiento en la obtencin de los candidatos