CO

ACTVIVE COACHING

Habilidades para
Hacer Coaching
a la gente
Y CONSEGUIR EL XITO
En el trabajo y la Vida

Laura Whitworth

Karen Kimsey-House

Henry Kimsey-House
Traduccin Libre

Phillip Sandahl

1
CO. ACTIVE COACHING
Este es un libro dedicado a los coaches cuyas vidas hemos tocado y cuyas vidas n
os han
tocado a nosotros y a aquellos coaches por llegar.
Muchas personas han escuchado ya la historia sobre la estrella de mar en la play
a, per o vale
la pena repetirlo aqu porque ilustra la esencia del Co. Active Coaching y lo que
significa ser
un coach.
Temprano en la maana un hombre caminaba en la playa, observando como las olas del
mar
se rompen en la orilla, y vio la cosa muy inusual. Vio que la playa estaba cubi
erta con miles
de estrellas de mar que haban sido arrojadas a la orilla por las olas y estaban m
uriendo por
causa del sol. A lo lejos de la playa a distancia pudo ver una jov

en mujer recogiendo las

estrellas de mar y arrojndolas de nuevo al ocano una por una. Cua ndo
estuvo lo
suficientemente cerca de ella, el hombre le dijo estas perdiendo tu
tiempo. Hay miles de
estrellas de mar aqu. Es imposible que tu hagas la diferencia La joven mujer s
e agacho y
recogi una estrella de mar y la tiro, lo ms lejos que pudo dentro del mar
y dij
o: He hecho
la diferencia para esa Y se agacho de nuevo a recoger otra.

Desde el comienzo, el Coaching se enfoca en lo que el cliente desea.

La gente acude al
Coaching porque quiere que las cosas sean difer entes. Buscan un cambio o tienen
una meta
importante por alcanzar. La gente viene al Coaching por difer entes razones. Estn
motivadas
a alcanzar metas especificas como: escribir un libro, comenzar un negocio, tene
r un cuerpo
ms saludable. Acuden al Coaching para conver tirse en personas ms efecti
vas y/o par a
tener mayores niveles de satisfaccin en el trabajo. Las personas contratan un coa
ch porque
quieren crear o establecer un mejor
balance / orden en sus vidas.
Algunas veces las
ms paz interior
ms simplicidad
ms al
personas quieren ms de la vida
gra
y
algunas veces quieren menos:
menos confusin, menos estrs, menos presin f
inanciera.
En general ellos acuden al Coaching porque desean una mejor calidad d
e vida:
Mayor
realizacin, mejor balance o
un proceso diferente para satisfacer sus
deseos de vida.
Cualquiera que sea la razn individual, todo comienza por el cliente. La par
te I
explica lo
que el coach trae al Coaching, en respuesta a las necesidades del cliente y mues
tra cmo es
el proceso desde la perspectiva del Co. Active Coaching. En esta part
e del libro hemos
subrayado los elementos y transmitido un sentido de cmo se unen el coach y el co
achee de
un modo comprensivo. En los captulos ms adelante, nos hemos expandido e
n los
componentes mayores, para proveer
mayor intensidad y ofrecer ejemplos
de
conversaciones en coaching.

FUNDAMENTOS DE COACHING
2

CAPITULO I
EL MODELO CO. ACTIVE COACHING.
El trmino Co, Active, se refiere fundamentalmente a la naturaleza de l
a relacin del
Coaching, en la cual el coach y el coachee son colaboradores activos.
En Co. Active
Coaching, esta relacin es una alianza entre dos iguales, con el propsit
o de conocer las
necesidades del coachee ( cliente) .
Las cuat ro piedras angulares.
Hay cuatro piedras angulares que forman los cimientos del Co. Active Coaching:
1.
s)
2.
l)
3.
4.

El cliente es por naturaleza: creativo, recursivo y entero ( con capacidade

Co. Active Coaching. Direcciona la vida entera del cliente ( Mirada integra
La agenda viene del cliente.
La r elacin est diseada en una alianza entre ambos

Las fortalezas del cliente

El primer bloque o cimento para todo Co. Active Coaching es: Los cli
coachee
entes
tienen la respuesta o tiene la capacidad de encontrarla. Desde el pun
to de vista del Co.
Active Coaching, nada est mal o roto, no hay necesidad de arreglar o reparar al
cliente. El
coach no tiene las respuestas. El coach tiene preguntas. En ocasiones el coachee
, no cree,
tener las respuestas, algunas veces prefieren creer que otra persona - un expe
rto- las tiene.
A menudo hay un deseo natural de comprar las respuestas en un paquete o en un p
rograma,
en vez de tomarse el trabajo de encontrar la solucin. Muy a
menudo
lo que la gente
encuentra es un paquete vaco. En algunos casos las per sonas tienen una voz int
erna tan
poder osa que los sabotea
les dice - que no poseen las respuestas.
Pero Co. Active
Coaching tiene la certeza, de que los coachee s la poseen. Cuando miran hacia de
ntro, con
la ayuda del coach, encontrarn que ellos se conocen a s mismo y reconocen sus for
talezas
y sus limitaciones. Tambin descubrirn: Qu es lo que quieren? Qu es lo que temen?
Qu los motiva y Qu los retiene, su propsito, visin y en dnde es que se rinden o tiran
la toalla. Puede que nunca hayan conocido las respuestas, hasta cuando el coach
les hace
la pregunta esa pregunta es la que crea el canal para hacer el descubrimiento de
s mismo
pero la respuesta est en el cliente, est all, estaba dormida. El clien
te sabe cmo

encontrar el camino, especialmente con la ayuda de su coach. Muchos aos de exper

iencia
utilizando el modelo de Co. Active Coaching lo confirman. Por eso es qu
e decimos que la
funcin del coach es formular preguntas y no dar las respuestas. Hemos encontrado
que los
clientes son ms recursivos, ms creativos y
generalmente se sienten ms
satisfechos
cuando ellos mismos encuentran sus respuestas. Y porque ellos mismos e
ncontraron sus
respuestas estn ms comprometidos a seguir adelante con la accin.
Direccionando la vida entera del cliente.
3
A diario la gente toma docenas e incluso centenares de decisiones a cerca
de hacer o no
hacer ciertas cosas. Las decisiones que tomamos durante el da, no impo
r ta tanto, cun
trivial nos parezcan, contribuyen a crear una vida ms satisfactoria y/o menos
satisfactoria.
Las decisiones que tomamos nos llevan
hacia un mejor balance en nue
stras vidas o nos
alejan de ello. Las decisiones contribuyen a una mayor y/o menor efectividad en
el proceso
de vida.
Co. Active Coaching se enfoca en estos tres principios del
cliente:
Realizacin,
balance y proceso.
La agenda del cliente
En una r elacin de Co. Active Coaching (CAC) la agenda viene del clie
nte, no del coach.
Esta es una de las ms importantes distinciones del CAC. La r elacin entera se en
foca en
conseguir los resultados que el cliente desea. Ellos definen la agenda. El
trabajo del coach
es asegurarse en mantener la agenda del cliente. As que mientras el cliente
se concentra
en continuar en la marcha hacia los cambios que est buscando en su vi
da, el coach
se
concentra en mantener la agenda. El coach se asegura que el cliente siempr e
est girando
en torno a su satisfaccin o realizacin y al balance y que sea capaz de compromet
erse en
el proceso para lograr lo que desea y quiere en su vida. llevar la agenda de
l cliente es un
importante concepto del CAC que vers la frase utilizada una y otra vez en el tra
nscurso de
este libro. Esto es distinto a consultora, porque en este caso el Con
sultor es el que a
menudo hace la agenda en la relacin y aporta su experiencia especializada. En CAC
no se
trata de utilizar la experticia y conocimientos especficos del coach, ni d
e que ste
de las
soluciones. En CAC la experiencia del coach est centrada en el proceso de C
oaching. El

papel del coach es ayudar al cliente a articular sus sueos, deseos y aspiraciones
. Ayudarle
a aclarar su visin, propsitos y metas y como consecuencia ir ms all.
Una Alianza diseada.
En CAC, el poder se le otorga a la relacin y proceso de Coaching, no al coach.
El cliente y
el coach trabajan juntos en disear una alianza para reconocer y satisfacer las n
ecesidades
del cliente. En realidad, el cliente juega un importante rol en decla
rar como quieren ser
entr enado. En CAC el cliente no compra un progr ama en un paquete.
Ellos estn
involucrados en crear una relacin poderosa que se ajuste a su estilo
de aprendizaje y de
trabajo. La relacin
esta hecha a la medida,
para generar el acerc
amiento
que ms se
ajuste a ellos. El proceso de disear la alianza e s un modelo de responsabilidad
mutua entre
el cliente y el coach. El cliente aprende que ellos estn en control
de la relacin y
ultimadamente de los cambios que ellos hagan en sus vidas.
COACHING SIGNIFICA ACCION Y APRENDIZAJE
El producto del trabajo que llevan a cabo conjuntamente el individuo y el coach
, es accin y
aprendizaje. Esas dos fuerzas, acci n y aprendizaje, se combinan para
crear cambio La
nocin de la accin que mueve al individuo hacia delante es central en
el propsito de
Coaching, por tanto decimos que uno de los prop sitos del Coaching es dirigir
la acci n del
individuo. La otra fuerza que trabaja en el proceso humano de cambio es e
l aprendizaje. El
aprendizaje no es simplemente un subproducto de la accin, es una fuerz
a equivalente y
complementaria. El aprendizaje genera mayor r ecursividad, ampla las pos
ibilidades y
fortalece toda la estructura para el cambio.
4

Algunos de las interpretaciones equivocadas sobre el Coaching, es pensa

r que es una
herramienta para que las cosas queden hechas; pero el Coaching no es
slo accin.
Tambin es igualmente importante la continuidad y el aprendizaje; as que la ot
ra parte del
trabajo del coach es profundizar en el aprendizaje. La accin y el aprendizaje s
e dan dentro
de la estructura del modelo de Coaching

EL CORAZON DEL MODELO:

EL PLAN DE VIDA DEL INDIVIDUO

El foco principal esta en el individuo, en lo que quiere, en lo que suea. El

plan de vida del
individuo se refiere a tres aspectos centrales en su vida: Los princi
pios de satisfaccin,
equilibrio y proceso. Estos son principios fundamentales en la vivencia
de la vida del
individuo.
SATISFACCIN/ REALIZACIN
En el Coaching la satisfaccin es muy per sonal y no significa indicadores exte
rnos de xito
como pueden ser, tener un gran trabajo, ganar suficiente dinero o poseer cier to
estilo de vida.
En la mayora de los casos el Coaching va a profundizar hacia una dimensin ms profun
da
de satisfacci n. No se trata de tener ms sino de lo que el individuo siente
en su coraz n
y en su alma.
Una vida satisfactoria es una vida valiosa y los individuos tienen su pr
opia definicin de lo
que es el valor verdadero.
El descubrir los valores es una manera de establecer preferencias de vida porque
cuando el
individuo hace honor a sus valores, su vida se vuelve ms satisfactoria y ms fluida
.
El alcanzar cierta meta puede ser muy satisfactorio per o la mayor a d
e los individuos
descubr en que la satisfaccin no es llegar hasta la meta. En su nivel
ms profundo es el
encontrar y el vivenciar el pr opsito de vida. Se trata de alcanzar e
l potencial mximo
personal.
EQUILIBRIO
Con el ritmo actual de la vida, con tantas responsabilidades, opciones atr activ
as, demandas y
distracciones, el equilibrio puede parecer como un sueo imposible de lograr.
Los individuos pueden entender el valor del equilibrio y quizs hayan rea
lizado numerosos
intentos para lograrlo, pero encuentran que pasan meses y semanas sin
generar ninguna
accin especfica.
El coaching co-activo abar ca la totalidad de vida de la persona. N o se
trata de servir a los
individuos para ser excelentes en determinada rea de sus vidas descuidando el res
to.
Esta es una de las razones del porqu los coaches siempre quieren realizar una eva
luacin
amplia desde la primera sesin. Es la manera de comprobar cmo los individuos esta
blecen
su nivel de satisfaccin en reas significativas de su vida balanceada: p
rofesin, salud,
finanzas, relaciones, desarrollo personal, espiritualidad y recreacin.
El coaching para el equilibrio se enfoca en ampliar el rango de per
spectivas y por
consiguiente el adicionar ms alternativas. Finalmente el equilibrio signi

fica el tomar
decisiones: el decir s a algunas cosas y no a otras. Esto puede ser un reto.
Muchas veces
5
los individuos quieren decir si a muchas cosas en sus vidas sin dar espacio
a los s por no
decir no a ciertas cosas. El equilibrio es un estado de fluidez, de m
ovimiento permanente
porque en s es dinmico. Por tanto tiene mayor sentido el mirar el movimiento del
individuo
hacia el equilibrio y fuera de l, en lugar de ofrecer el equilibrio al clien
te como una meta a
ser lograda. Como las estaciones del ao, el equilibrio debe ser visto
como algo a largo
plazo. Es un aspecto perenne, un aspecto que el coach va a observar en una u
otra forma,
una y otra vez en el transcurso de la relacin del coaching.
PROCESO
Siempr e estamos en proceso. Algunas veces parece frentico, otras veces parece
apacible.
Como el coaching es efectivo en el logro de resultados, tanto los in
dividuos como los
coaches pueden quedar atrapados en RESULTADOS Y perder de vista el transcurso
de la
jornada. De hecho el proceso se puede comparar como a un ro. A medida que la vida
fluye,
habr perodos de progreso, pero tambin habr momentos en que no se va a ninguna parte.
Algunos das podrn ser serenos y otros das podr n parecer aterradores. El
trabajo del
coach es darse cuenta, el establecer y el estar con los individuos donde estn
durante este
proceso. El coach esta ah para darles valor y para soportarlos, para acompaarlos
tanto en
sus fracasos como en sus xitos.
LOS CINCO CONTEXTOS

CURIOSIDAD
CLIENTE

AUTOGESTION

INTUICION

ACCION APRENDIZAJE

Satisfaccin, balance y proceso

del cliente

ESCUCHA
Alianza diseada entre
el Coach y Coachee
Figura 1
El modelo del coaching repr esenta una estrella de cinco puntas en el que cad
a punta de la
estrella representa el talento o habilidad subyacente que el coach trae al coach
ing.
ESCUCHAR
El coach escucha las palabras que provienen del cliente pero la real actividad d
e escuchar se
da en un nivel ms profundo. Es la escucha del significado detrs de la historia, de
l proceso
subyacente; del asunto que genera el aprendizaje.
6
El coach est escuchando par a detectar la visin, los valores y el props
ito de vida del
individuo. Tambin escucha sus resistencias, sus miedos, sus retrocesos y
la voz de su
saboteador interno (Gremlin) que est all para objetar el cambio, subrayar
la debilidad del
individuo y sus fracasos y darle razones para retroceder.
El coach est escuchando en muchos niveles simultneamente para or en donde estn los
individuos en su proceso, para or en qu momento estn fuera de su equilibr
io y para or
sobre su progreso en su recorrido hacia la satisfaccin personal
Para entender el contexto cr ucial de la escucha, imagnese que hay tres niveles d
e escucha:
En el nivel I la escucha es interna. Omos las palabras de la otra p
ersona pero nos
enfocamos en lo que stas significan para nosotros. En una relacin de coaching el c
liente se
sita en el nivel I, mirando hacia dentro de l.
El nivel II es la escucha focalizada. La atencin se dirige hacia all: hacia la otr
a persona. El
coach necesita estar escuchando en los niveles II y III
El nivel III es un rango de escucha globalizado en l os que se captan la emocin,
el lenguaje
corporal y el ambiente circundante.
Los niveles I y II escuchan principalmente las palabras; el nivel III capta la t
otalidad, los datos
sensoriales, el estado de nimo, el ritmo y la energa. Los coaches ms efectivos oper
an en
los niveles II y III, los que le dan el ms amplio rango de informac
in como mater ial de
trabajo
INTUICION

Escuchar en los niveles II y III le da a los coaches acceso a su prop

ia intuicin, que toma
lugar justamente debajo del nivel superficial, aquel donde los datos aparecen. E
s la clase de
conocimiento que reside en la historia pr evia o en los antecedentes
y de la cual
gener almente no se habla. Queda latente porque no es confiable. Nuestra cultur
a no valida
este conocimiento como confiable para tomar decisiones; por eso dudamos en mani
festar lo
que nuestra intuicin nos dice. Este es uno de los elementos ms valioso
s que un coach
puede traer al coaching.
Esta es una habilidad que, para la mayora de los coaches necesita prct
ica y desarrol lo.
Tiene un gran valor porque organiza y a la vez sintetiza ms impresiones e informa
cin de lo
que haramos de manera consciente.
CURIOSIDAD
Una de las premisas fundamentales del coaching coactivo es que los clientes son
capaces y
recursivos y tienen sus propias respuestas. El trabajo del coach es
hacer preguntas . El
contexto de la curiosidad enmarca el proceso de hacer las preguntas.
La curiosidad es
abierta, amplia, permite la libre expresin y es enormemente potente. La
curiosidad en el
coaching permite al individuo y al coach entrar en reas profundas de la v
ida del individuo.
Como el coach no es inquisidor sino que est siempre del lado del individuo, l pued
e hacer
preguntas muy poderosas que rompen antiguas defensas. Cuando los individuos apre
nd en a
ser curiosos sobre sus vidas, se reduce la presin y se minimiza el riesgo. E
llos se vuelven
vidos de mirar en sitios vedados en tratar aspectos difciles porque ell
os tambin tienen
curiosidad.
7

Accin / aprendizaje
La conversacin Coaching tiene un propsito poderoso

o, para ser ms precisos, en CAC

existen dos propsitos: ir adelante con la accin y profundizar en el aprendizaje

. Esto es lo
que hace que esta conversacin sea diferente a todas las dems conversaciones, no es
para
explicar, informar o entretener; no es para rectificar; su propsito es
generar accin y
aprendizaje.
Una de las cosas que atr ae a la gente al Coaching es el nfasis en

la accin y en la
constr uccin de estructuras confiables. Es una estructura que funciona muy bien
, cuando la
gente con integridad hace una promesa a alguien tr abaja fuertemente para salir
adelante con
ella. Es parte del contrato cultur al. En Coaching, los clientes toman en cuen
ta sus acciones
y aprendizajes. La confianza
hace que el proceso de cambio sea ms
tangible, ms
enfocado, ms disciplinado. En consecuencia, el proceso de cambio es an ms exitoso.
En
este espacio de confianza se formulas preguntas bsicas: qu vas a hacer
Cuando
lo vas
a hacer y ( por cuanto tiempo lo vas a hacer y C mo sabr que lo has hecho .
El coach y
el cliente a menudo establecen una estructur a de reporte adicional para
crear la confianza.
Los reportes pueden incluir llamadas diarias, fax, o e.mail. La confia
nza es nica en la
relacin de Coaching, porque es completamente libre de juicios, no hay
vergenza o
culpabilidad unida a cualquier a de las cosas que el cliente haga. El
objetivo es accin y
aprendizaje, no son resultados especficos. El cliente puede aprender de
sus logros y
fracasos.
Autocontrol
Con el pr opsito de llevar realmente la agenda del cliente, el coach debe mante
nerse fuera
n o siempr e ser fcil de hacer. El autocontrol es la habilidad del coac
del camino
h de dejar
a un lado sus opiniones personales, preferencias, orgullo, sus mecanismos d e de
fensa y su
ego. El coach necesita estar all
con el cliente
sumer gido con la situacin y
lucha del
cliente, - no aqu
afuera - tratando de hacer juicios y ocupado en sus p
ensamientos.
Autocontrol significa dejar ir la necesidad de verse bien y de estar
siempre asegurando lo
corr ecto. Para el coach, en este caso, es manejar sus propias intenciones
para convertirse
en casi invisible.
Ms all, el coach ayuda al cliente en su autocontrol
esto es, la habili
dad del cliente de
manejar juicios y opiniones propias y hacia otr os. Tambin significa reconocer el
saboteador
interno del cliente en el trabajo y ayudar al cliente a trabajar libre de esa
s limitaciones.
El lugar del Coach en el modelo
Hasta ahora podrn haber notado una patente omisin. El coach no aparece en
el modelo
para nada! Este es precisamente el punto en el modelo CAC . El rol del coach es
el de crear
un ambiente en el cual el cliente se enfoca enteramente en su satisf

accin, balance y
proceso, el coach y el cliente trabajan unidos para disear una alianza de trabajo
, y el coach
utiliza los cinco textos de Coaching para hacer contacto con el cliente y fa
cilitar la accin y
el aprendizaje. El cliente es el protagonista de este modelo y el coach es invi
sible. O quizs
8
podramos decir: porque este es un modelo bidimensional, el coach aparec
e en la tercera
dimensin, en la accin del Coaching.
Siguiendo la pista del cliente en CAC.
Porque el cliente es quien define la agenda en el CAC, cundo las sesiones de Coa
ching
comienzan, los coaches deben estar preparados para r esponder a cualquiera de l
as cosas
que el cliente ha determinado importante. Los temas que el cliente trae, rara
vez, son una
sorpresa en su totalidad, despus de todo, esta es una relacin permanente y hay
tpicamente un tema o problema recurrente en la que el coach y el cliente estn trab
ajando
con algn nivel de confianza. An as, en CAC nos enfocamos en hacer preguntas de mo
do
tal que el cliente encuentre sus propias respuestas, en lugar de imponer una dir
eccin en
particular y/o darle las respuestas. Cmo el coach no tiene las respuestas, est sie
mpre al
bor de, esperando escuchar la respuesta del cliente. La respuesta deter minar la
direccin
que tome la interaccin del Coaching. Para ser efectivos, los coaches de CAC, debe
n tener
sus pies sobre la tierra, listos para moverse satisfactoriamente hacia la siguie
nte pregunta, o
para emplear una tcnica de Coaching, sin saber hasta este ese momento que tcnica
emplear. Esto crea una calidad de danza nica al seguir la pista del cliente. En r
ealidad una
frase que utilizamos para describir la accin de CAC es: danzando en el momento.
9
CAPITULO II
LA RELACIN CO. ACTIVE COACHING.
Alr ededor de la agenda del cliente, como se muestra en la figura1, es la a
lianza diseada.
Este es el contenedor que sostiene al cliente durante la relacin de Coaching
La alianza diseada.
El diseo de la relacin de Coaching comienza en la sesin inicial de des
cubrimiento,
tambin llamada sesin de admisin. La relacin est dise ada
porque es pre

parada a
gusto del comprador, para satisfacer
sus necesidades. Es una alianza
porque ambos
jugadores estn ntimamente involucrados en hacer el trabajo. Los clientes son con
scientes
de que no estn comprando un programa par a el xito personal, sacado de una esta
ntera.
Ellos se comprometen a una relacin recurrente.
La relacin es como un triangulo, el coach en un punto, el cliente en otro punto
y la relacin
en otro punto ( figura 2) . En este modelo se puede observar que el cliente le
otorga poder a
la relacin, no al coach. Pero el cliente est bajo el poder de la relacin
esta
autorizadopara hacerse cargo, tomar las riendas y cambiar sus vidas, ser audaz. El
coach al mismo
tiempo,
otorga poder a la relacin, para que en este modelo, todo el
poder de la relacin
vaya al servicio del cliente.
Relacin
Coaching
Coach
Cliente
Figura 2
Aunque no existe ninguna flecha en la figura 2, que mar que un poder de regreso
hacia el
Coach, es difcil imaginarse un coach que no est energizado o autori zad
o por la
relacin. Los coaches clar amente reciben algo a cambio de la relacin. Es
poder oso y
energizante estar en la presencia de un cambio personal. Puede ser tambin agotado
r
otra sealel impacto emocional de estar presente de una manera tan profunda
en la
vida del cliente. El diagrama si mplemente enfatiza
la naturaleza nica
de la relacin,
que es mutuamente creada y enteramente enfocada en el cliente. Cualquier cosa qu
e el
coach reciba es una ganancia - un eco de la energa-. En realidad el Co. Active C
oachs
debe pasar desde soy poderoso hasta la relacin Coaching es poderosa. C
oaching
poder oso, no significa que el Coach es poderoso, se r efiere al pode
r que el cliente
experimenta.
10
Imagine que la relacin Coaching es un sitio de recarga, donde el cliente se conec
ta con una
fuente de energa que necesita para sobre vencer las dificul tades de su vida. Ell
os no pueden
terminar el trabajo si el nivel de energa es bajo. El poder no viene directamente
del coach sin
embargo, s de la relacin.

La relacin Coaching est separada del cliente y del coach, lo que la h

ace ms poder osa
que cualquiera de los dos. En ocasiones los sostendr, cuando se sienta
n incapaces de
hacerlo solos. Es ms fcil ver como esto ocurre para el cliente, quin, despus de todo
, est
experimentando la lucha por el cambio. El poder en la relacin puede s
ostener al cliente
entr e citas regulares . Tambin puede sostener al coach, quin, siendo humano, tend
r das
en que su reserva de coraje estar baja. Afortunadamente, el poder del
Coaching, no slo
depende del nivel de energa del coach; la relacin en s es poderosa.
Lo que hace esta relacin nica para los clientes, es el rol significativo que ellos
juegan en el
diseo. En realidad, estn a cargo de disear la relacin que mejor funcione par a ell
os. Este
nivel de involucramiento del cliente en la creacin de la relacin es nico para CAC y
es una
de las razones por las cuales, es efectivo para clientes interesados en hacer y
mantener un
cambio significativo. En vez de tratar de
ajustarse a s mismos a un
proceso de cambio
predeterminado, crean las condiciones que mejor les resulta.
Medio ambiente de Coaching.
Hay una variedad de maneras de dar
Coaching. La ms comn es la llama
da telefnica
semanal, a menudo una conversacin de 30 minutos entre el cliente y el
coach. Es
compacto, eficiente, conveniente y lo suficientemente frecuente, en inte
rvalos semanales
para mantener el momentum de Coaching. Existen, sin embargo, otras opc
iones
para
Coaching y algunos coaches prefier en las sesiones cara a cara. Incluso Coac
hing tambin
puede ser encuentros cibernticos. Cada medio tiene sus propias fuerzas
inherentes y
debilidades. Sin embargo sucede, que el medio ambiente en el cual el Coaching to
ma lugar ,
no depende del medio de comunicacin.
Este espacio de Coaching es el medio ambiente en el cual el cliente
es capaz de crecer,
cambiar, perder y volverse a parar. Lo que hace a este espacio tan inusual en la
vida de las
personas, es que est diseado exclusivamente para ellos. Es su propio taller de co
stumbre
enfocado enteramente para trabajar sus metas personales. Regularmente vi
enen a este
lugar con el slo pr opsito de trabajar en su crecimiento personal. El
primer paso para
constr uir una r elacin de Coaching efectiva es el de crear un espacio seguro
y de valenta
para el cliente. Utilizamos la palabr a valenta a propsito porque, como
coach podemos
alentar , animar y fortalecer al cliente para que encuentren en ellos mismo

s el coraje, para
hacer cambios significativos en sus vidas. Despus de todo, si lo que ellos desea
n fuer a tan
fcil de realizar, ya estaran hacindolo. No necesitaran a un coach y/o de
la relacin de
Coaching. El medio ambiente que crean, debe ser lo suficientemente se
guro para que el
cliente corra el riesgo que necesita
y ser valiente. Es en este esp
acio que el cliente ser
capaz de abordar su vida con curiosidad, inters, poder, creatividad, determinac
in y elegir
lo que quiere. Para ser seguro y
valiente, este medio ambiente debe
alber gar ciertas
condiciones.

11
Confidencialidad
La confidencialidad es la piedra angular de la relacin. Los clientes acuden al Co
aching listos
para un cambio importante en su vida. El material con el que el coach y el clien
te trabajarn,
son nada menos, que los detalles de la vida del cliente. Si el cliente
va a hacer cambios
significativos en su vida, debe sentirse libre de hablar sin tapujos. La divulg
acin es crucial,
porque nos lleva al descubrimiento personal,
que es el corazn del ap
rendizaje. La
divulgacin es probable que sea un poco intimidante para los clientes,
especialmente al
principio cuando se sienten vulnerables y no estn
acostumbrados a una
relacin de
Coaching. El trabajo del coach es hacer que el espacio sea seguro para la explor
acin. Los
coaches deben construir una sensacin de seguridad al crear una patrn de incentiv
o al no
juzgar y
reconocer la honestidad del cliente, esfuerzo y xito. La co
nfidencialidad y
privacidad juega un papel clave. Para entregarse de lleno a la relacin
de Coaching, los
clientes necesitan asegurar la
confidencialidad. El coach necesita dir
eccionar el tema tan
pronto sea posible en la relacin
de tra
bajo, ciertamente al final de
la primera sesi n. El acuerdo debe ser claro y preciso: como tu coach no di
vulgar ningn
detalle de nuestra conversacin, sin tu per miso .
Confianza
La confianza comienza con la creacin de un espacio seguro y confidenci
al., pero la
confianza se construye gr adualmente a medida que ambos cliente y coach aprenden
a contar
el uno con el otro y el cliente apr ende que la relacin deja resulta
dos. La confianza se

constr uye de pequeas cosas, como estar a tiempo con las llamadas, siguiendo las
tareas y
las promesas planteadas. Esto es tan importante para el coach como pa
ra el cliente. El
coach debe ser confiable en sus acciones. El coach debe hacer respons
able al cliente de
vivir de acuerdo a lo que desea. Temprano resaltamos que el Coaching comien
za desde la
premisa de que los clientes son capaces y recursivos.--- El coach reitera esto c
onfiando en la
responsabilidad que el cliente tiene. La sensacin de confianza es enor me
mente poderosa
para el cliente. El cliente puede ver que el coach
en realidad se
encuentra de su parte,
respetando sus sueos, siendo honesto y directo, por el bien del cliente. El clie
nte tiene en
su vida una persona que cree totalmente que l puede lograr lo que quiere y ser la
persona
que desea llegar a ser . La confianza incondicional crea una poderosa fuerza de
cambio.
Veracidad
Un espacio segur o para establecer un cambio debe ser, por definicin,
un lugar don de se
pueda hablar con la verdad. Es un lugar donde el cliente puede hablar con since
ridad sobre
todo lo que ha hecho (y lo que no ha hecho) sin preocuparse si est bien, o no.
Este es un
ambiente libre de juicios. Tambin es un espacio donde el coach espera la verdad
del cliente
porque no existe consecuencia de la verdad ms que el cr ecimiento y aprendizaje.
El cliente
espera la verdad porque es precisamente la perspectiva por la cual el
coach ha sido
contr atado. Per o a menudo el cliente est tan apegado a su situacin,
tan envuelto en su
pasado y en sus patrones, que le es imposible ver la verdad con exactitu
d. Esta puede ser
una de las razones por las cuales solicita un Coaching. El cliente deposita su c
onfianza en el
coach gracia s a la claridad que ve a travs del caos y la bruma. Esta debe ser un
a relacin
en la cual el cliente cuenta con ser tratado con honestidad.
12
Decir la verdad no debe ser motivo de confrontacin, pero s un acto de confrontac
in para
el cliente. Decir la verdad se interpone en el camino, se para delante de la u
sual aceptacin
implcita de las explicaciones del cliente. Decir la verdad
niega, ha
cerse a un lado,
o a
pasarse por alto: seala directamente cuando el emperador se quita la r
opa. No existe
ningn juicio inherente en decir la verdad. El coach esta simplemente d
iciendo lo que

observa.
Retener la verdad no le sirve ni al cliente, ni a la rel
acin de Coaching. Una
verdadera relacin no se construye siendo bueno, sino diciendo la verdad. Cuando e
l coach
tiene el coraje de decir la verdad, el cliente adquiere el modelo del arte de se
r recto. Y en el
proceso, se crea ms confianza entre el coach y el cliente.
Amplitud
Una de las cualidades que hace que funcione esta alianza, es su amplitud.
Por una parte,
contiene toda la vida del cliente. Ese es un espacio amplio para comenzar. Ms al
l de eso,
es un espacio sin juicios y sin tu deberas Este es un lugar abierto al cambio y
a una gran
variedad de posibilidades. Este es un lugar donde el cliente puede re
spirar, fantasear,
experimentar y soar. Es otro mundo, una galaxia lejos de las limitaciones del pr
esente. Es
un espacio en el cual pueden airear su enojo, problemas, rencores e injusticias
. Es un lugar
donde el fracaso es reconocido como una forma de aprendizaje.
Es un lugar donde no hay reglas ni absolutos. Para el coach amplitud si
gnifica tambin un
completo desapego de cualquier accin particular o r esultado que el cli
ente adquiera. El
coach contina preocupndose por el cliente, su agenda, su salud y crecimiento; pero
no del
camino que el cliente tome para llegar all, ni de la velocidad, ni de los desvo
s que puedan
acontecer en el proceso, siempr e y cuando el cliente contine movindose en direccin
de lo
que desea. Ultimadamente, Coaching no se trata de lo qu e el coach
entrega, pero le
concierne lo que el cliente haga con la accin y el aprendizaje. El coach puede
propiciar un
curso de accin para promover lo que el cliente desea. Eso est bien. L
as tormentas de
ideas son parte del Coaching y
es valiosa en la discusin. Pero la ampl
itud de la relacin
requiere que el coach no debe estar apegado a que el cliente toma s
ugerencias o si las
toma, si las hace bien, o mal. Como quiera que sea el cliente, tien
e la razn.
Es una
paradoja que el coach esper a ms del cliente, que lo que se atreve a soar para s m
ismo, y
an as el cliente es apoyado incondicionalmente, independiente de lo que haga,
esa es la
extensin de la amplitud de la relacin.
Cinco Aspectos en la sesin de admisin.
El diseo de la alianza es clar amente el foco de la sesin de admisin. Este espacio
es
donde la mayora de los clientes comprenden qu esperar del Coaching. Es tambin el
momento donde se aclara, donde se encuentran, para donde van, las fuerzas o recu
rsos que
utilizaran para llegar ms all, y los obstculos que a menudo se presentan.

El coach tpicamente cubre estas cinco reas durante la sesin de admisin, pero no
necesariamente en este orden.
Permiso
Descubrimiento
Diseando el futuro
Logstica
13
Proveer al cliente de herramientas.
El orden depende de las preferencias del coach y de la fluidez de la conversacin
dur ante a
admisin. Los clientes, pueden tener deseos de cubrir la logstica primero, por ejem
plo, o
declarar sus metas futuras y compromisos.
La figura 3 traza los cinco elementos de la sesin de admisin.
Permiso / Autorizacin
Una de las cualidades nicas de la relacin de Coaching, debe pedir permiso. Es por
eso que
est en el corazn del diagrama de la admisin, que aparece en la figura 3
.
Al prin cipio
puede parecer algo delicado o difcil, aun as es un excelente ejemplo de honrar el
hecho de
que el coach existe nicamente con el fin de suplir las necesidades del cliente
y su agenda.
No es siempre necesario. Como cualquier otra herramienta del Co aching,
coaches con
experiencia harn uso de ella cuando la necesiten y sabrn cuando no necesi
tan permiso.
Esta es una herr amienta que utilizara el coach cuando desee explorar
un rea que sea
especialmente sensible o retadora para el cliente. Por ejemplo, el co
ach puede preguntar:
puedo decirte lo que pienso? s? Creo que estas jugando contigo mismo. O Pod
r amos
hacer una tormenta de ideas para buscar alternativas de acci n? En c
ualquier caso, el
coach debe estar dispuesto a aceptar un No como respuesta y tomarlo desde ah.
Descubrimiento
El descubrimiento se enfoca en el sitio donde se encuentra el cliente hoy,
y como el o ella
llego hasta ah. Es una conversacin acerca de lo que l es, lo que lo muev
e, y lo que lo
bloquea. Esta parte de la sesin de admisin puede tratar el tema como la misin o pro
psito
de vida, valores, principios, o creencias per sonales del cliente. No
existe una manera
correcta de dise ar el proceso de descubrimiento. Usualmente el coach
har una
evaluacin general de satisfaccin en las reas significativas de la vida del cliente
utilizando

una herramienta tal como la rueda de la vida.(figura4) o cualquier otro invent

ario personal.(
ver el Kit de Herramientas del Coach par a ms informaci n en c mo ut
ilizar esta y ot ras
herramientas de descubrimiento.) Cliente y coach pueden discutir sobre previas d
esilusiones
y triunfos y tomar una idea de donde el cliente se siente realizado y las estrat
egias que utiliza
para manejar las depresiones y fracasos. El cliente puede traer otras
experiencias u otros
antecedentes personales al pr oceso de descubrimiento que sern relevantes en el t
ranscurso
del trabajo en equipo. Ambos cliente y
coach comienzan el proceso d
e conocer a esta
persona, el cliente, de adentro hacia fuera: los lugares brillantes, l
os oscuros, los
efectivos y los no tan efectivos.
El coach puede usar herramientas de evaluacin o ejercicios, pero el corazn del pro
ceso de
vida?

descubrimiento hace preguntas simples y poderosas: d nde quieres hacer la difer

encia en tu
14

Figura 4 Rueda de la vida.

Diversin
Entorno fsico
Profesin
Crecimiento

personal
Finanzas
Pareja
Amigos / Familia
Salud
Qu es lo que ms valoras de tus relaciones con los dems?
Qu funcio
na para ti
cuando tienes xito en los cambios, qu haces?
D nde te estancas o bl
oqueas
usualmente?
Qu te motiva cuando te estancas o bloqueas?
C mo
manejas la
desilusi n y el fracaso?
Qu tal eres haciendo lo que dices que va
s hacer? Las
respuestas a estas preguntas ayudan al coach y al cliente a entender r ealmente
lo que es.
Las respuestas sealan claramente el diseo de las ms efectivas relaciones
de coaching.
Por ejemplo, la pregunta
donde te estancas usualmente? Sacar una buena indi
caci n de
dnde el cliente se bloquea. La siguiente pregunta podra ser:
c mo te g
ustara que yo
reaccionara como tu coach cuando te bloqueas? Preguntas que inviten al cliente
a definir el
rol del coach seguirn apareciendo en el transcurso de la sesin de admisin y de la
relacin
de coaching. Son un recordatorio peridico del cliente en el diseo de la alianza.
Diseando el Fut uro
Otra parte de la sesin de admisin se enfoca en el propsito que motivo al clie
nte para el
coaching en primer lugar. Aqu el enfoque est en hacer que el cliente describ
a que desea
cambiar de su vida.
Este futuro por venir ser el resultado de alcan
zar metas, asumir
compromisos, cambiar hbitos, y tener una visin integral de vida. Esta conversacin e
xplora
en quin se debe convertir el cliente, para cr ear un nuevo futuro. Ha
y una cantidad de
maneras para aproximarse al diseo de este futuro.
Foco Primario.
Es probable que el cliente abra una cantidad de posibles direcciones de coaching
durante la
sesin de admisin. Decidido ha r ealizar cambios, puede presentarse una euforia in
toxicante
15
y un deseo de sacar a flote a la vez, todos los temas relacionados con sus
aspir aciones e
insatisfacciones en la relacin coaching. El xito es ms probable, sin embargo
, cuando el
coach clasifica las posibilidades con el cliente
y escogen cuatro o c
inco temas. Utilizar un
formato que liste las reas a enfocar puede ser muy til: se convierte
en el plan maestro;
establece qu es ms importante; y representa la manera de volver a encaminarse cuan

do lo
inesperado aparta al cliente. Es tambin muy satisfactorio ver como el
cliente puede
direccionar el tema pr imario de su vida. Naturalmente existen temas p
or tr atar que irn
desapareciendo de la lista a medida que se vayan completando, o se convierte
n en menos
importantes, y otros ms importantes sern aadidos.
Para un for mato tpico de enfoque primario, ver el Kit de her ramientas del coach
, al final del
libro.
Metas y Result ados deseados

El cliente acude con un deseo de cambio al Coaching. El resultado que tiene en m

ente puede
ser confuso o claro, pero en su caso an no ha podido alcan zarlo, razn por la cual
acuden al
Coaching. El resultado deseado puede ser tan especfico como una meta. O el client
e puede
estar deseando moverse a un estado tal como, una vida balanceada o
estar feliz o
contento en el trabajo o
ms satisfecho con el tiempo compartido con la famil
ia . Parte de
la sesin de admisin se concentrar en
aclarar resultados y en muchos
casos en crear
metas especficas que el cliente desea: Que pasar? Para cundo? Cmo sabr el
cliente que ha alcanzado su meta? Cliente y coach trabajan juntos par
a definir metas y
estrategias para alcanzarlas. Aunque trazar metas parece fundamental par
a el proceso de
Coaching, es importante r esaltar que algunos clientes raramente trazan
metas especficas.
Prefieren identificar reas en general para tratar en el Coaching. Siempre y cuand
o el cliente
reconozca el progreso del trabajo, Coaching puede ser una r elacin efec
tiva, aunque no
existan metas especficas.
Camino apremiante o urgente
Podemos ser empujados en el camino por fechas tope o plazos, por expectativas,
o listas de
tareas por realizar. O podemos ser empujados por el deseo de dinero, l
ogros, o promesas
que hacemos. Tambin podramos ser empujados por una fuerza gravitacional de un ca
mino
apremiante . Esta imagen de lo que estamos obligados ha hacer tiene
el poder de sobre
llevar los vnculos o lazos de letargo o miedos. El camino obligatorio
puede con todas las
metas, acciones, o consecuencias y darles poder. El trabajo que tiene tu cl
iente hoy en da
puede estar a aos luz de su trabajo ideal, el trabajo que tendr algn
da llenar sus
expectativas de vida. Pero hoy an lucha por tener una visin clara de lo que pueda
llegar a
ser. No significa que el trabajo no sea satisfactorio hoy en da. Necesita

mirar su situacin
actual y dise ar una versi n apremiante de este trabajo. En efecto el coach preg
unta:
Qu
hara de este trabajo algo apremiante que acudas a el con ganas? Much
as personas
encuentran en este ejercicio, una tarea tediosa. Cul sera el camino apr
emiante? Una
forma de hacer que el cliente cree un camino apremiante es que lo ate a sus val
ores o a la
visin que han creado de una vida satisfactoria. Por ejemplo, si su visin incluye ms
tiempo
para la familia, busca la manera ms apremiante de organizar su vida l
aboral, an si el
trabajo no es el ideal, as incluya ms tiempo para la familia. O si a
prender es un valor
16
importante, busca la forma de incorporar este valor a su tr abajo actual para cr
ear un camino
ms apremiante.
Compromisos y hbitos.
Existe una diferencia fundamental entre metas y compr omisos. La meta
es parte externa,
porvenir visible; el compromiso es el conducto interno que produce la me
ta para empezar.
Preguntarle al cliente
Con qu estas comprometido? hace que el cliente pr
ofundice ms
all que preguntndole
Cul es tu meta? En algunos casos, entender el compro
miso es
necesario antes de trazar metas. En algunos casos aclarar los comprom
isos cambia las
metas.
Hbitos diarios y semanales son significativos por que son pequeos signos del p
roceso del
cuidado de las cosas que ms importan en la vida. En realidad, hasta
que se ven en el
contexto, los hbitos simplemente son puntos, en una lista sin fin de
cosas por hacer. El
cliente adopta estos hbitos por su beneficio inherente y por su valor
como herramientas
para la disciplina y el cuidado de s mismo.
En quin necesitas convertirte
La clsica definicin de locura es continuar haciendo las mismas cosas
y esperando
resultados diferentes. La verdad es: si nada cambia, nada cambia. Algo nuevo en
el exterior,
como un nuevo porvenir, comienza con algo nuevo en el interior. Para
que el futuro sea
diferente al pasado, el cliente debe cambiar desde adentro. En el proceso
de aprendizaje y
cambio, el cliente se hace ms poderoso, ms recursivo , encuentra fuerzas que desco
noca.
Pero para alcanzar los resultados deseados, es muy probable que deba cambiar de

actitud,
paradigmas, o creencias. El prospecto de hacer este tipo de cambio in
terno podra ser
desalentador. Despus de todo, si fuera sencillo ya el cliente lo habra hecho. Ve
r en quien
se convertirn es particularmente pertinente al principio de la relacin de coaching
.
Logstica
Ciertas reglas y procedimientos administrativos deben ser discutidos en
la sesin de
admisin. Este es el momento para discutir citas, que sucede si llegas
tarde o no llamas,
cundo pagar, cmo pagar, qu se espera entre llamadas, como manejar los requerimiento
s
del coach. Esta tambin puede ser una oportunidad para revisar formatos y listas q
ue puedan
ser de inters para el cliente (ver el libro de herramientas al final
del libro). El nivel de
preparacin del coach y la clara comunicacin establecer su credibilidad en esta rela
cin. El
mensaje que el cliente recibe es: Este coach sabe lo que esta hacie
ndo. Es pr ofesional,
experimentado y confiable. Puedo confiar en esta relaci n.
Proveer al cliente con herramientas
La sesin de admisin es tambin un buen momento par a ensear al cliente s
obre las
herramientas nicas del coaching as sabrn que esperar. La rela cin de Coac
hing es
diferente de otras relaciones. El cliente descubrir esto en su momento, pero es ms
sencillo
para el cliente sealar las diferencias desde el comienzo. Por ejemplo, e
s probable que el
coach interrumpa en la mitad de la historia del cliente para hacer una pregunta
puntual. Esta
interrupcin podra ser de mala educacin en una conversacin social, pero es
un aspecto
17
poder oso en la conversacin de Coaching. Esta diseado para cortar en el corazn del
tema.
Cuando el cliente entiende esto y lo espera, simplemente contestan la
pregunta sin
reaccionar a la interrupcin.
Solicitar es otra situacin especial. En algn punto de la conversacin el
coach puede
solicitar una acci n, tal como te solicito que para el viernes hayas hecho
doce llamada s de
venta . Esto no es un ultimtum, es una solicitud. Y como con toda solicitud del c
oach, hay al
menos tres respuestas: si, lo har,
no, no lo har, aqu esta mi contra
propuesta . Una
cuarta r espuesta podra ser : necesito un tiempo para considerar tu so
licitud. Te lo har

saber el lunes. Preparar al cliente en la noci n de que la solicitud no sea de

su agrado, pero
antes de simplemente negarse, el cliente puede considerar hacer una contra ofert
a. A la vez,
el coach debe estar prepar ado para aceptar un no del cliente; de otra man
era no sera una
solicitud, sino una exigencia. Solicitar no es solo una poderosa her ramienta de
l coaching; es
tambin una poderosa herramienta para que el cliente pueda usar en su vida diaria.
Este es el momento de discutir la necesidad del cliente de dar poder
a la relacin y al
proceso natural de la alianza diseada entre coach y cliente. Adems, el coach puede
hablar
sobre que esperar en termino de tareas (algunas veces llamado trabajo de campo
o trabajo
en casa ) entre llamadas; as como el rol de tareas se dejan pr eguntas
abiertas, donde el
cliente medita por un periodo de tiempo par a profundizar en su apren
dizaje.
El coach
tambin hablar de que esper ar cuando el fracaso suceda. Preparar al cliente para e
l fracaso
es una tarea clave. Existiendo ya el compromiso de Coaching y de cam
bio, el cliente ha
invertido mucho en el xito. La primera vez que se topan con el fraca
so o desilusin, la
primera vez que la meta elude su comprensin, puede pensar que todo el plan ha fa
llado. Es
el deber del coach preparar al cliente para este momento con el cono
cimiento de que se
aprende tanto del fracaso como del xito, a menudo aprender del fracaso
puede ser ms
profundo, ya que la leccin es ms conmovedora. Reconocer el fracaso no es algo que
viene
naturalmente para la mayora de clientes, pero es importante para el Co
aching por eso
necesitan escuchar esto.
La sesin de admisin es tambin un buen momento para hablar sobre que espera el clien
te
en el transcurso de la relacin de Coaching: los altibajos, altiplano,
grandes periodos de
perspicacia, todo pasando a la velocidad de la luz, seguido del seno de dos olas
, flotando. En
particular, para la mayora de los clientes hay una depresin entre las semanas tres
y ocho.
Ocurre por que el cambio no es lo suficientemente r pido o la euforia inicial de
compromiso
ha ido desapareciendo. El cliente comprende que hablar de accin es una cosa y que
tomar
accin es precisamente otra. Una de las razones por la cual las relaci
ones de coaching
tpicamente tienen un mnimo de tiempo acordado de tres meses es para ayudar al clie
nte a
sobrellevar este periodo de depresin.
El efecto Gremlin (duente)

La depresin tambin puede ser el duende del cliente, esa voz interna qu
e aborrece los
cambios y demanda el estado quo. Es esa voz que dice: esto es estpido, o muy rie
sgoso, o
tu no estas listo, o no estas equipado, o ...... Probablemente conoc
es esa voz tu mismo.
Apenas el duende del cliente coge una bocanada o un cambio significat
ivo en la vida. Es
probable que aparezca con muchas razones por las cuales no debe el proceso dar
un paso
ms. El coach debe advertir sobre esto en la sesin de admisin as el cli
ente estar
18
preparado para cuando esto suceda. La intencin del duende no son barra
basadas
maliciosas. La intencin es preservar el statu quo, es decir: que todo se qu
ede como est.
Una voz similar en el pasado nos ha contenido de hacer cosas peligrosas
o estpidas. Es
justo ese, el punto donde la gente necesita en realidad arriesgarse y
hacer cambios, el
duende se presenta sin ser invitado. Y como el cliente viene a l Co
aching para realizar
cambios significativos en sus vidas, el duende siempre estar ah.
El duende tiene su lenguaje favorito programado: yo debera ser ms fuert
e... no debera
estar tan necesitado... no les gustar si lo hago... no puedo salir adelante solo
... no tengo las
respuestas/ no tengo el talento/ no tengo la experiencia/ no tengo lo
que buscan.
Las
variaciones son infinitas. Y en cualquier punto donde el cliente esta considera
ndo una accin
que posea el ms mnimo riesgo, escuchara las frases familiares del duend
e:
en qu
estaba pensando? Esto es estpido! Esto es muy riesgoso y puedo salir
lastimado. Qu
pensar n de m? Estoy fuera de base y sobre mi cabeza.
El duende se encuentra asustado la mayor parte del tiempo. Pero es an
ms miedoso
cuando el duende comienza a sonar casi razonable: ser mas productivo si espero h
asta el
lunes... debo ganarme la vida despus de todo... debo considerar esto un poco ms, n
o h ay
afn. el duende siempre esta ah para mostr arte tus debilidades, tus mied
os, tus fracasos,
para reforzar tus propios juicios que te limitan. Esta ah para retenerte y a
plastarte. Porque
este personaje es tan persistente, creativo, y evasivo, el coach y el cliente
deben sealar al
duende en la sesin de admisin. Desde el comienzo, junto con el cliente deben e
ncontrar
una manera de hablar sobre el comportamiento de sabotaje a s mismo. Aunque el pod
er del
duende es genuinamente serio, sealar el tema funciona mejor cuando se maneja dura
nte la

sesin de admisin con humor y conmiseracin (piedad). Si hablas del duende en una for
ma
tcnica y/o psicolgica, el cliente tiende a ponerse un poco tenso, indispuesto
o molesto, o
resistente.
El punto a recordar es este: Al duende no le importa si honras tus valores. El d
uende quiere
lo que quiere en el momento. Puede que el nico momento donde el duende le im
porte tus
valores es cuando tu no estas honrndolos como dijiste que lo haras. Entonces
el duende
dice: ves, no tienes espina. No lo puedes llevar a cabo. Date por vencido. Y r
ecuerda que el
duende esta contigo de por vida. No hay como quitrselo de encima. As que es impo
rtante
que el cliente y el coach se especialicen en notar cuando aparece el
duende. Es el primer
paso a la liberacin No te desanimes. No es posible dar Coaching al duende. El d
uende del
cliente es muy astuto, muy rpido, y muy experimentado en estos juegos par a ser a
plastado
por las preguntas del Coaching. Y an as no puedes ignorar al duende. No se marchar
a por
s solo. Una de las mejores estrategias es notarlo, reconocerlo, nombrar lo. Al sa
carlo de las
sombras, comienza a perder fuerza. No puede enfr entarse a tanta a comenza
r a perder su
poder.
Es posible, dar coaching al cliente alrededor del duende. Imagine este
escenario. T y tu
cliente se han enfocado por semanas en una gran movida: el cliente necesita hab
lar con un
empleado acerca de su poca eficiencia. Pero justo cuando el cliente se embarca
este nuevo
proceso de accin, dice algo como: no estoy preparado, no puedo hacer eso , o
debera
ser ms fuerte . En este punto puedes hacer a un lado el juicio del
duende;
y el coach
relacionar la situaci n deseada con la visi n original del cliente: recuerdas
tu entusiasmo y
compromiso? Solo toca un poco, en ese deseo y pasi n que tienes por eso
! Ya estas en
camino! o puedes confrontar al duende directamente: est hablando tu due
nde? Hola,
19
duende. Quin te ha invitado? Cul es ese mensaje vago con el que quieres jugar otra
vez?
Ya lo hemos hecho, muchas gracias.
Cierre de la sesin de admisin.
Ciertos resultados de la sesin de admisin son esperados: planteamiento d
e metas,
comunicar el proceso de administracin, conocernos uno al otro, planteand

o expectativas.
Igual de importante es el modelo de interaccin que el cliente exper imenta en est
a sesin. El
cliente experimenta lo que es ser un socio completo. El cliente puede ver que el
coach cree
que es saludable y recursivo y capaz de crear sus propias soluciones. Tambin
pueden ver
que el coach esta comprometido en ayudarle a crear la vida y trabajo que
desean. Es muy
poder oso tener la confianza depositada en el cliente. Esto es extremamente r
aro. La sesin
de admisin a menudo deja al cliente en una tremenda cima con un gran compromiso p
ropio,
un compromiso con sigo mismo y con los resultados que le deja el coaching. Cundo
fue la
ltima vez que alguien se paso dos o tres horas totalmente absorbido d
escubriendo sus
metas y sueos, entendiendo sus obstculos, fortaleciendo sus acciones, abs
orto en la
satisfactoria visin de s mismo?
No existe una sola for mula para la sesin de admisin. Siempre y cuando los cin
co grandes
componentes estn cubiertos, si no en la sesin de admisin, entonces ciertamen
te en las
primeras sesiones de Coaching, el proceso se completara.
Y mientras
discutimos los
variados elementos del proceso de admisin en este captulo, no prescribim
os un formato
rgido. Ambos el cliente y el coach sern mejor servidos si los coaches determinan
su propio
estilo y proceso de Coaching, y eso incluye disear la admisin de una
manera que se
adapte a sus talentos y preferencias.
La sesin de admisin es la cama de piedra para el pr oceso de la relacin de Coaching
. Es
el lugar donde el cliente experimenta por primera vez el diseo de la alianza y el
lugar donde
la alianza diseada comienza a funcionar en el Coaching. El cliente ve
que es un socio
responsable en la relacin y enteramente responsable de su vida. La ses
in de admisin
permite al cliente saber que el coach esta de su parte y comprometido a la s
olucin de sus
problemas, ellos mismos son responsables de cr ear la vida que desean. Es la nica
forma de
lograr los resultados.
Los clientes acuden al coach porque quieren mejores resultados o porque quieren
resul tados
que no pueden conseguir solos. Dicen que quieren un cambio significativo en sus
vidas. Si es
eso realmente lo que quieren, significa que las apuestas son significativamente
altas. Eso es
parte fundamental del entendimiento sobre lo que pasara en la alianza y lo que t
omara hacer
cambios. Esto puede ser energizante, excitante, inspirador. Pero no ser trivial.
El coach esta
comprometido con las metas del cliente, lo que significa que el Coaching
ser retador, un

incentivo, motivante, animoso y algunas veces demandar que el cliente sea poderos
o. Estas
no son habladuras semanales. El buen Coaching llega al corazn del tema. Se cala a
travs
de la amabilidad social y se hace preguntas y llamadas por compromiso
,
de manera que
cambiara la vida de la gente.
El Coaching toma lugar en el medio ambiente donde los clientes estn dispuest
os ha hacer
enormes inversiones en ellos, tiempo, dinero, y energa. La decisin de jugar un
gran juego
garantiza que Coaching establece un significativo terreno de juego. Cua
ndo el cliente pisa
ese espacio es como cruzar un umbral hacia un mundo de posibilidades y mayores r
etos. En
20
este espacio saben que el coach esta enteramente comprometido con ello
s y con sus
requerimientos de crear una vida enriquecedora y satisfactoria.

Captulo III
Escuchando
Ser escuchado es una experiencia sorprendente, en parte porque es dema
siado raro.
Cuando una persona est totalmente contigo, inclinndose, interesado en cad
a palabra,
ansioso de enfatizar, te sientes reconocido y comprendido. La gente se cre
ce cuando sabe
que
est siendo escuchada; siente que tiene mayor presencia. A la vez
, se sienten ms
seguros y tranquilos, y pueden comenzar a confiar. Es por esto que e
scuchar es tan
importante en coaching y es por esto que
es el primero de los ci
nco contextos que
discutiremos.
Escuchar es un talento dado a cada uno de nosotros en alguna medida. Para e
mpezar las
personas que se convierten en coaches tienden a ser muy buenos escuch
adores. Pero
escuchar es una tcnica que puede ser entrenada y desarrollada. Los co
aches
expertos
han obtenido este regalo y lo han llevado a un alto nivel de competencia. En ef
ecto lo usan
con la misma gr acia inconsciente que un atleta utiliza su talento en
medio del juego o un
msico en una representacin. La mayora de las personas no escuchan a un
nivel muy
profundo. Sus ocupaciones y preocupaciones del da a da no requieren ms
que un nivel
mnimo de escucha, as como casi todos nosotros nunca adquirimos ms de un
nivel

promedio de ejercicio fsico. No necesitamos los msculos porque no somos atletas de

clase
mundial. En la escucha diaria escuchamos ms que todo, las palabras. El enfoque es
ta en lo
que t dijiste y en lo que yo te dije. Piensa en todos los argumentos en los
que has estado
donde el punto crtico de la pelea era sobre las palabras precisas que
fueron empleadas:
Eso no fue lo que dijiste ... es lo que quise decir ... pero no es lo que d
ijiste. u omos las
palabras y luego nos desconectamos de la conversacin mientras procesamos las
palabras
internamente. Comenzamos a pensar en las palabras que diremos despus. Buscamos
una
historia que se compare, o una que sea un poco ms dr amtica. Tu cree
s que eso fue
miedoso; djame que te cuente de alguna vez que yo... nos enredamos en nuestros p
ropi os
sentimientos; nos tomamos las cosas de una manera muy personal; escuchamos a un
nivel
muy super ficial a medida que evaluamos y juzgamos lo que estamos escuchando.
La mayora de nosotros diramos que nuestros amigos son generalmente bueno
s
escuchadores porque estn dispuestos a suspender sus juicios acerca de nosotros y
algunas
veces hasta se quedaran callados y escuchan. Y aun, muy a menudo, lo
nico que
queremos en realidad es ser escuchados, nuestra familia, amigos, y compaeros de t
rabajo,
con las mejores intenciones del mundo, quieren resolver el problema y
ocuparse de los
sentimientos. Los coaches
expertos requieren de una gran habilidad de
escucha,
armonizada y facilitadora, con la habilidad de interaccin de escucha se
maxi miza la
interaccin. Interaccin es la palabra correcta, tambin, por que escuchar no es simpl
emente
or pasivamente. Hay accin en la escucha.
21
Atencin e Impacto
En coaching hay dos aspectos de escucha. Una es la atencin, o conocimiento. Es el
recibir
informacin a travs de lo que omos con nuestros odos, claro est, pero tam
bin es
escuchando con todos nuestros sentidos y con nuestra intuicin. Omos, vem
os, y
experimentamos sonidos, palabras, imgenes, sentimientos, energas. Estamos a
tentos a
toda la informacin que tomamos con nuestros sentidos. La atencin est pue
sta en la
informacin que entra: las palabras, impresiones, cambios de energa. Somos multifact
icos
a la hora de recibir informacin, a travs de varios
clases receptor es
: podemos notar la
respiracin al otro lado del telfono, la marcha de la entrega, la modul

acin de la voz.
Podemos sentir la presin tras las palabras, la voz puede ser suave o corta
nte, tentativa o
colrica. No solo escuchamos a la persona sino que simultneamente, escuchamos tod
o lo
que sucede en nuestro ambiente. Podemos ver el lenguaje corporal. A t
ravs del telfono
podemos sentir emociones y sentir como apretan los dientes y agachan la cabeza d
ebido al
acongojo. Todo esto es informacin. Estamos atentos.
El segundo aspecto es lo que hacemos con nuestra escucha. Llamamos esto el im
pacto de
nuestra escucha en los dems, especialmente, el impacto en el cliente p
roducido por la
escucha del coach. Como coach experto debes ser conciente no solo al es
cuchar sino del
impacto que produces cuando actas con tu escucha. La mayor parte del
tiempo, esta
consciencia esta apenas debajo de la superficie. Tu atencin esta aun p
uesta en la otra
persona. Imagnate en una competencia de esgrima. Toda tu atencin est pue
sta en tu
contrincante instantneamente tomas decisiones y r espondes, esquivas, empu
jas. Tu
atencin no est en las decisiones que tomas, eso interrumpira tu concentr
acin con
resultados desastrosos. Una vez que la lucha ha ter minado, puedes recapit
ular la accin y
repasar las elecciones que asumiste. Cuando escuchas de esta manera, no ests pens
ando
en escuchar o en lo siguiente que hars. Tu escucha es hper- consciente e inconsc
iente al
mismo tiempo.
Para entender el proceso de atencin e impacto. Imagnate que estas es un cuarto
lleno de
gente y te huele a humo, podra ser un incendio. Tu atencin est centrada en el h
umo. Lo
puedes notar. Ese es el primer aspecto del conocimiento. Despus decides
qu hacer con
esta informaci n. Puede que grites fuego! o quizs se lo menciones ca
sualmente al
anfitrin. Podras agarrar un extinguidor de fuego y escurrirte entre la
gente para que
heroicamente luches contra el fuego, o
podras deslizarte calladamente
por la puer ta del
lado. Cada una de estas elecciones tendr un impacto diferente. En algn nivel,
debes ser
consciente del impacto y reconocer que eres responsable. Aun cuando parezca
que no has
hecho nada, habr un impacto. Sin duda has tenido esta experiencia en ni
vel de escucha.
Piensa en un momento en el que estuviste en una discusin fuerte con un se
r querido: tus
manos empuadas en tus caderas, tus venas a punto de reventar, palabras
que van y
vienen. En la mitad de esto tu compaero para de hablar y te da el castigo de
l silencio. T
continas hablando, quizs ms fuerte ahora. eres tan agraviante le dices.
por
qu? te
responden calmadamente, no voy a decir nada... solo voy a escucharte.

Pudiste sentir el
impacto?.
Claramente, escuchar no es algo pasivo, especialmente en la relacin de coachin
g. Puede
que hayas aprendido acerca de
escucha activa en el pasado, quizs en un pr
ograma de
entr enamiento de comunicaciones. Estos pr ogramas por lo general hacen
un excelente
trabajo desarrollando el entendimiento de las personas en cuanto a escuchar y pr
oveen ms
herramientas para escuchar. La escucha activa a menudo involucra el aclarar l
o que la otra
persona dice, analizando el lenguaje corporal, incrementando tu conocimi
ento de los
sentimientos detrs de las palabras, y afilando tu sensibilidad al contexto de la
conversacin.
22
Escuchar como un coach incluye todos estos componentes, los cuales cubriremo
s un poco
ms adelante, y mucho mejor. En nuestro modelo de escucha existen tres
niveles de
escucha. Estos tres niveles le darn al coach un enorme alcance y, finalment
e, una mayor
capacidad de escucha.

Nivel I: Escucha Interna

En el nivel I nuestra atencin est en nosotros mismos. Escuchamos las palabras de
la otra
persona pero el enfoque esta en lo que significa para nosotros. En el
nivel uno la luz esta
puesta en m: mis pensamientos, mis juicios, mis sentimientos, mis conclusion
es acerca de
los dems y de mi mismo. Lo que sea que est pasando con la otra persona se me devue
lve
a m a travs de un diodo: una trampa de energa de una sola va que le permite la entr
ada
pero no salida. Estoy absorbiendo informacin al escuchar pero retenindola en una t
rampa
que recicla. A nivel I solo hay una pregunta: Qu significado tiene esto para m?
Hay muchos momentos donde esto es completamente apropiado. Viajar solo a
una ciudad
diferente, es muy probable que ests operando a un nivel I la mayor p
arte del tiempo,
pensando donde te hospedars, si te acordaste de tu tiquete, cunto tiempo antes del
vuelo,
el hecho de que odias volar, tu opinin acerca de la comida del avin,
percibes que la
persona que est en la silla de atrs te patea. Toda tu atencin est puest
a en ti mismo,
como debe ser. Otra indicacin de que estas tr abajando con en un nivel I es un fu
erte deseo
por mas informacin. Quieres respuestas, explicaciones, detalles, datos. L

a conversacin
interna puede sonar algo as: El vuelo est atrasado?
Cundo nos
iremos? Cundo comer ? Cmo hago para hacerle saber a las
,
que llegare un poco ms tarde? Hay algn otro vuelo?
p ara leer? El
propsito de la recoleccin de informacin en el nivel
r sus propias
necesidades.

Pero llegare tarde.

personas que me esperan
Traje lo suficiente
I es para satisface

Otro escenario tpico para el nivel I es un restaurante. Tu conocimient

o y atencin estn
dirigidos a ti mismo, y el impacto de la escucha a nivel I es todo acerc
a de ti. Deseas una
bebida antes de ordenar? Cul es la especial del da? Esta la silla cmod
a? Hay alguna
corriente de aire? Estaremos muy cer ca de la cocina? Cmo estn los precio
s? Lo puedes
costear? Eres consciente de tus pensamientos y sentimientos. Las decisiones, e
lecciones, y
juicios que hagas sern todos acerca de ti mismo. Te encanta cierta clase de pesca
do, pero
no si te sirven el pescado completo con esos ojos blanqueados de mue
rto mirndote
fijamente desde el plato. Piensas en el peso que debes perder, as que decide
s ordenar la
salsa baja en grasa. Tu mente esta parloteando a su mxi ma velocidad e
n este momento.
Aunque te encuentras sentado en el restaurante al frente de alguien d
e quien estas
locamente enamorado, tu atencin puede que este a nivel I hasta el momento en que
hayas
ordenado.
El nivel I nos informa acerca de nosotros mismos y de lo que sucede a nuestro al
rededor. Es
donde analizamos y lo entendemos. Es muy importante. Los clientes estn usualmente
en un
nivel I. Ese es tu trabajo: verse a s mismos y sus vidas para proces
ar, pensar, entender.
Pero definitivamente no es apropiado para el coach operar a este nivel
de absorcin de s
mismo por ningn periodo de tiempo. El coaching se da en un nivel II.
23

Dialogo Nivel I
Cliente: La nueva casa est hecha un desorden. Tengo cajas por todas partes. Casi
no
puedo ir de la puerta al bao.
Coach: Que tan importante es para ti establecerte en tu hogar? Este es el moment
o ms
productivo que has tenido desde que comenzaste tu negocio.

Cliente: Lo s. El negocio est pegando. Es muy emocionante verlo despegar! Pero viv
ir con
el desor den, me est volviendo loco.
Coach: Y el desorden es tempor al. No dejes que te distraiga de la verdadera cue
stin,
manteniendo el momento.
Cliente: Pero si es una distraccin.
Coach: Yo tambin he pasado por esa situacin antes. Confa en m, no es gran cosa.
Encontraras la manera de encargarte de ello. Mientras tanto, volvamos a nuestro
plan de
negocios.
Cliente: Esta bien. Si ests segur o...
Resumen
Claramente el coach est escuchando en un nivel I, poniendo ms atencin a sus propios
juicios y opiniones y conduciendo su propia agenda.

Nivel II: Escucha Enfocada

En el nivel II existe un enfoque afinado en la otra persona. Lo puedes ver en la
postur a de la
persona cuando se est comunicando en un nivel II: probable mente los dos estn incl
inados
hacia delante, mir ndose fijamente el uno al otro. Hay una gran cantidad de atenc
in puesta
en la otra persona y no mucha conciencia del mundo externo.
Volvamos a la escena del restaurante y nuestros enamorados. Sus ojos estn fijados
el uno
en el otro y en nada ms. Sus deseos son el poder estar tan cerca que se convierta
n en uno
solo. Estn tan inconscientes del mundo externo que esta escena de comple
to aislamiento
romntico se ha convertido en una caricatura utilizada en los comerciale
s. Es como si
vivieran en su propia burbuja.
Para un coach, toda la escucha a nivel II est dirigida al cliente. A
l contr ario de los dos
enamorados, la atencin y el impacto no van dirigidos hacia ti. En el
nivel II tu conciencia
est totalmente puesta en la otra persona. Escuchas las palabras, sus e
xpr esiones, sus
emociones, todo lo que traen. Notas lo que dicen, como lo dicen. Notas lo que no
dicen. Ves
como sonren u oyes las lgrimas en su voz. Escuchas lo que valoran. Escuchas cul es
su
visin y que los hace sentir energa. Escuchas, lo que los hace sentir vivos o sin
energa, o
aquello que los aparta o aleja de la sesin de coaching.
24

La energa y la informacin vienen del cliente y se reflejan. En el niv

el II el impacto de la
escucha esta en el emisor. El coach es como un espejo perfecto que no abs
orbe la luz; lo
que viene del cliente es retornado. En el nivel II el coach est constan temente c
onsciente del
impacto que est teniendo en el cliente al ser escuchado, no siempr e
monitoreando el
impacto.
La mayora del coaching, como pueden observar, se da en un nivel II. Es el nivel d
e empata,
creatividad, aclaracin, colaboracin, innovacin. Es un conducto directo entre el
coach y el
cliente. En este nivel el coach esta desapegado de s mismo, de su ag
enda, de sus
pensamientos, o sus opiniones. En el nivel II el coach esta tan enfocado en el
cliente que el
parloteo de la mente virtualmente desaparece y el coaching se vuelve
casi espontneo.
Como coach ya no ests tratando de descifrar el siguiente paso. En realid
ad si tu atencin
est puesta en descifrar el siguiente paso, que pregunta brillante plant
earle al cliente, esa
puede ser una pista de que estas escuchando en un nivel I: dentro de tu propia e
xperiencia.
Como coach escuchar a un nivel II puedes or al cliente hablar. Oyes las palabras
pero oyes
mucho ms: el tono, el ritmo, los sentimientos expresados. Puedes notar todo lo q
ue te est
llegando y la for ma de la informacin. Despus eliges que vas a respond
er y cmo vas a
responder. Entonces notas el impacto de tu respuesta en el cliente y recibes esa
informacin
tambin. Es como si escucharas dos veces antes de que el cliente respo
nd a de nuevo.
Escuchas la conversacin inicial del cliente, y escuchas la reaccin del cliente a t
u respuesta.
Las dos veces recibes informacin. Esto es escuchar a un nivel II.

Dialogo Nivel II
Cliente: La nueva casa est hecha un desorden. Tengo cajas por todas partes. Casi
no
puedo ir de la puerta al bao.
Coach: Que tan importante es para ti establecerte en tu hogar? Este es el moment
o ms
productivo que has tenido desde que comenzaste tu negocio.
Cliente: Lo s. El negocio est pegando. Es muy emocionante verlo despegar! Pero viv
ir con
el desor den, me est volviendo loco.
Coach: Como puedes manejar el desorden, y aun as mantener t momento en tu nuevo
negocio?
Cliente: Simplemente no tengo el tiempo para lidiar con eso ahora.

Coach: Para que te queda tiempo?

Cliente: Me encantara poder dedicar toda una semana simplemente a organizarme, pe
ro eso
no es prctico.
Coach: Entonces qu puedes hacer en su lugar?
Cliente: Podra dedicarle ms o menos quince minutos en las noches al llegar a casa
.

25
Resumen
Aqu el coach est escuchando en un nivel II, siguiendo la gua del cliente, activamen
te
escuchando, y verificando.

Nivel III: Escucha Global

En el nivel III, tu escucha es a 360 grados. En realidad, escuchas como si el cl
iente e stuviera
en el centro del univer so recibiendo informacin de todas partes a la
vez. Es como si
estuvieras rodeado de un campo de fuerza que te contiene, el cliente,
y el espacio de
conocimiento. El nivel III incluye todo lo que puedas observar con tus sentidos:
lo que puedes
ver, or, oler, y sentir, la sensacin del tacto al igual que las sensa
ciones emocionales. El
nivel III incluye la accin, no accin y la interaccin.
Si el nivel II est bien cableado, el nivel III se asemeja a un campo de radi
o. Las ondas del
radio son completamente invisibles, aun as podemos confiar de que exist
en porque
podemos or la msica que sale de la r adio. El nivel III es como las ondas del rad
io. Cruzan
nuestra antena y se convierten en informacin que podemos utilizar. Para el Nivel
III, escoge
y toma un receptor especial, y a la mayora de las personas les toma practica porq
ue no muy
a menudo necesitan hacer uso de el nivel III de escucha de la manera que lo hac
e el coach.
Para muchas personas
esto es un nuevo reino de escucha. Pero despus
imagina la
sorpresa cuando la gente descubra que Marconi tena la razn: las seales viajan a
travs
del aire como ondas invisibles, y pueden ser recibidas acomodando una
antena y un
receptor.
Uno de los beneficios de aprender a escuchar en un nivel III es un
mayor acceso a tu
intuicin. Desde tu intuicin recibes informacin que no es directamente observable, y
utilizas
esa informacin as como usaras palabras que vienen de la boca de tu cliente. En el n

ivel III,
la intuicin es simplemente ms informacin. Como coach tomas la informacin y respondes
.
Despus notas el impacto. Como aterrizo tu respuesta? Que observaste acerca de eso
?
El nivel III de escucha es algunas veces descrita como escucha ambiental. Pu
edes notarla
temperatura, el nivel de energa, la luminosidad o la oscuridad, ambas
literalmente y
figuradamente. La energa del cliente, est echando chispa o esta aplastad
a? Esta ella
tranquila, presente, o apretadamente controlada? T lo sabrs escuchando en
un nivel III.
Aprenders a confiar en tus sentidos acerca de eso, y siempre podrs sim
plemente
preguntar: Tengo la sensaci n de que te encuentras en un lugar muy oscuro. Lo
ests? De
que se trata? Los actores desarrollan un fuerte sentido del nivel II
I de escucha. Los
comediantes, msicos, actores, presentadores, todos tienen la habilidad de
leer
instantneamente el nivel III en un cuarto y monitorear como cambia en respues
ta a lo que
ellos hacen. Este es un gran ejemplo de cmo notar nuestro impacto. El acto
r, el coach, el
lder, el facilitador, cualquiera que tenga xito influenciando a las personas est en
trenado en
un nivel III de escucha. Tienen una habilidad de leer el impacto que
estn provocando y
ajustar su comportamiento de acuerdo a la situacin.
Para escuchar en un nivel III el coach debe estar muy abierto y sua
vemente enfocado,
sensible a cualquier estimulo por pequeo que sea, listo para recibir informacin de
parte de
todos los sentidos, en tu propia esfera, en el mundo a tu alr ededor, en el mund
o alr ededor de
tu cliente. A medida que escuchas en este nivel, tambin afectas el mundo a
tu alrededor y
alrededor de tu cliente, como ondas en una laguna que se mueven y t
ocan la orilla de
maneras diferentes. El nivel III tendr sentido para ti aun cuando no
entiendas lo que la
26
informacin significa. La clave en el nivel III de escucha es simplemente tomar la
informacin
y juega con ella y mira para ver que emerge.

Dialogo Nivel III

Cliente: La nueva casa est hecha un desorden. Tengo cajas por todas partes. Casi
no
puedo ir de la puerta al bao.
Coach: Que tan importante es organizarte en tu nuevo hogar? Este es el momento ms

productivo que has tenido desde que comenzaste tu negocio.

Cliente: Lo s. El negocio est pegando. Es muy emocionante verlo despegar . Pero vi
vir con
el desor den, me est enloqueciendo.
Coach: De que se trata? Puedo sentir que estas bastante agitado.
Cliente: Toma demasiado espacio. De veras estn en todo el camino.
Coach: Estoy oyendo que algo te est bloqueando? Creo que puedo orlo en tu voz, es
casi
como un ahogo.
Cliente: Creo que hay ms que cajas de vajillas y libros en esto. La verdad creo
que es por
algn asunto sin terminar en la relacin. Es como un desorden, como todas esas cajas
viejas
que hemos trasteado de un lugar a otro. Todo est estorbando.
Coach: Que quieres hacer acer ca de eso?
Cliente: Lo que he estado intentando hacer es llegar a eso, o pasar por eso, y e
so no parece
estar funcionando. Creo que es hora de sentarme y arreglarlo, desempacarl
o todo, por as
decirlo.
Resumen
En este caso el coach estaba sintonizado a un nivel III: el matiz del espacio en
tre el coach y
el cliente, ms all de las palabras, incluyendo toda la energa y emocin que fue habla
da y
la que no. Nota que en el ejemplo de dialogo que acabamos de ver,
la conversacin fue
abarcada para ilustrar las distinciones entr e los tres niveles. En una conversa
cin r eal, claro
est, el coach se pasa de un nivel II a un nivel III constantemente.
El Coach Esta Escuchando
En coaching todo depende de la escucha, especialmente en escuchar, con
la agenda del
cliente en mente: est el cliente bien encaminado con la visin que tiene? Esta
el honrando
sus valores? Donde est hoy? El coach pone atencin a las seales de vida, las elecci
ones
27
que est haciendo el cliente, y cmo esas elecciones lo acercan o alejan
del balance. El
coach tambin pone atencin, a la resistencia y turbulencia en el proceso.
Escuchar es el punto de entrada de todo el coaching. De algn modo todos los dems
contextos dependen de la escucha de nivel II y III. Escuchar, entonces es la pue
rta a travs
de la cual pasa todo el coaching.

A medida que el coach escucha, el o ella hace elecciones que cambian

la direccin y
enfoque de coaching. A eso es a lo que nos referimos como el impacto de estar es
cuchando.
Una de las maneras como aparece es la eleccin espontnea de la tcnica de coaching qu
e
vas a usar despus. Todas las tcnicas dependen del escuchar primero, claro, pe
r o ciertas
tcnicas son especialmente apropiadas en el contexto de la escucha.

Tcnicas de Coaching
Las siguientes tcnicas de coaching estn generalmente asociadas con el co
ntexto de la
escucha. Claro est, que una escucha efectiva es un prerr equisito par a el uso
de todas las
tcnicas de coaching. Las tcnicas que hemos seleccionado son tcnicas que
parecen
particularmente respuestas apropiadas para una situacin de escucha.

Articulando
Con tus tcnicas de escucha a nivel I y II completamente comprometidas, tienes
un sentido
de atencin y conciencia aumentada. Tienes una imagen de lo que sucede con tu cl
iente en
este momento. Cuando combinas ese sentido de lo que est sucediendo ahora mismo co
n lo
que sabes acerca de este cliente, tienes una tremenda cantidad de informacin. Art
icular es
la habilidad de describir sucintamente lo que est sucediendo. A menudo
los clientes no
pueden ver por si mismos lo que estn haciendo o diciendo. O quizs pueden ver los d
etalles
pero no la imagen grande de su vida. Con esta tcnica compar tes tus
observaciones tan
claras como sea posible pero sin juicios. Le dices a los clientes lo
que los ves haciendo.
Algunas veces la articulacin toma la forma de la dura r ealidad y puede
ser confrontadora:
Puedo ver que continuas programndote en las noches y en los fines de semana lejo
s d e tu
familia. Has dicho en el pasado que tu familia es una prioridad, per o este tra
bajo de ms no
concuer da con eso. Qu pasa? Otro ejemplo puede ser: As que no pudis
te terminar el
trabajo a tiempo. Parece que la embarraste. No dejar a un lado el desor den
es parte de la
alianza de coaching. Y ar ticulando, como apuntando al desorden en la carretera,
es parte del
trabajo del coach. Recoger el desorden es el trabajo del cliente.
La articulacin tambin es un componente de la escucha. Involucra darle u
n r eflejo (
retroalimentacin) al cliente de lo que acaba de decirte. Es un resumen de lo que

acaban de
decir y del sentimiento que se esconde. Por ejemplo: Puedo sentir que
de verdad deseas
crear ese negocio y a pesar de todas las hor as que le estas invirt
iendo, no crece como
deseas o Parece que de veras estas comenzando a disfrutar el ejercitarte en la
s ma anas.
La articulacin es una tcnica que afirma al cliente. Cuando el cliente te d
ice lo que a ellos
les parece y t le dices lo mismo, especialmente cuando utilizas
las mi
smas palabras, es
muy valeder o. Se sienten escuchados y ratificados. Hay una sensacin de
corroboracin y
28
una sensacin de ser reconocido. El cliente tambin tiene una mayor sensac
in de lo que
sucede cuando se escuchan a s mismos. Algunas veces el coach repetir l
o que dice el
cliente simplemente para que escuchen su propia experiencia otra vez.
Es como subir el
volumen: est ms fuerte. Despus de repetir lo que han dicho, especialmente con el to
no y
los sentimientos que han expresado, algunas veces escucharas al cliente
responder
sorprendidos: yo dije eso?
Dialogo de Ejemplo
______________________________________________________________________
Cliente: As que no se si deba quedarme o irme. Es como si estuviera atrapado en l
a mitad.
Coach: Lo que te estoy escuchando decir es que estas en un conflicto entre tu le
altad a tu
empleador, una persona que te ayudo cuando en verdad lo necesitaste, y tu deseo
te
arriesgarte a comenzar tu propio negocio.
Cliente: Es una eleccin difcil. Pero no es una escogencia entre lealtad e independ
encia.
Aun puedo encontrar maneras de demostrar gratitud por el apoyo de Dick.

Esclareciendo o clarificando
Muchos de nosotros tenemos la tendencia de operar desde vagos o incom
pl etos
pensamientos y sentimientos sin resolver. A menudo saltamos a conclusiones, o
llegamos a
conclusiones equivocadas basadas en informacin incompleta, porque no hemo
s pensado
bien en los motivos. Y algunas veces nuestros mejores pensamientos se dan en el
momento
en que somos capaces de evaluar nuestras ideas y sentimientos en alguien ms.

El coach
sirve como recurso para la reflexin del cliente sobre s mismo para as
crear una mayor
claridad.
El cliente puede divagar. Se quedan atrapados en sus propias historias
. Pueden estar
volteando en la niebla tratando de encontrar la salida. Se quedan atrapados en p
ensamientos
borroso y anticuadas maneras de ver el mundo. Puede que estn leyendo viejos map
as. En
tales situaciones, parte del rol del coach es el de ayudar al cliente a ver lo q
ue no han podido
ver por s mismos. La tcnica de esclarecer es una combinacin de escuchar
, preguntar,
articular, restablecer algunas veces simplemente evaluando otras perspectiva
s: Aqu va lo
estoy oyendo... es eso correcto?... parece que buscas... Recuerda: aun se
trata de que el
cliente lo descifre por s mismo; no se trata de que el coach le diga
al cliente (como si el
coach tuviera la r espuesta correcta). El esclarecer se utiliza para atraer
la imagen clara del
foco, aadir detalles, retenerlo para inspeccionarlo, para que el cliente pueda
decir: si! Eso
azul par a que se percaten de que era verde lo que tenan en mente todo el tiempo.

es! o No, no es eso para nada. Es esto otro. Algunas veces debes mostrar
le al cliente el
29
Dialogo de Ejemplo
______________________________________________________________________
Cliente: Parezco no poder llegar a una conclusin que se sienta correcta.
Coach: Es un problema con el que has estado luchando por varias semanas. Par ece
como si
de veras quisier as tomar una decisin pero an no te decides.
Cliente: Estoy demasiado cerca para tener la perspectiva que necesito.
Coach: estoy dispuesto a describir lo que veo desde afuera. Eso sera til?
Cliente: absolutamente.
Coach: Aceptar el trabajo de medio tiempo te proveer ingresos. El dinero esta apr
etado. Los
ingresos sern algo bueno. Y an, ese tipo de seguridad no es un gran v
alor para ti. Has
tomado grandes riesgos en el pasado y has dejado a un lado tu seguridad financie
ra.
Cliente: Es verdad. Algunas veces mis padres creen que estoy loco.

Coach: Adems, aceptar ese trabajo de medio tiempo virtualmente te eliminara tiemp
o libre,
no habr tiempo para trabajar en tu arte y poco, si hay algo para lo
s amigos o para una
nueva relacin. La creatividad es un gran valor para ti. No estoy insinuando a
cer ca de una
eleccin o la otra. Solo estoy sealando lo que has manifestado en el pasado ace
rca de lo
que es para ti, de valor real.
Cliente: Gracias. Eso ayuda para m a que ponga las cosas con mayor perspectiva.
Meta Visin (visin grande)
Sbete al hipottico helicpter o con el cliente, elvalo a unos 5,000
pies
de altura, y mira
hacia abajo a la vida del cliente. Esta es la tcnica de meta visin d
el coaching. Es
especialmente til cuando el cliente se encuentra en una rutina y solo
puede ver seis
pulgadas de barro a cada lado. La meta visin pr esenta la imagen gran
de y abre espacio
para la perspectiva. El coach puede preguntar: Que puedes ver desde aqu arriba?
Cul es
la verdad que puedes ver desde este punto de ventaja que no podas ver ah abajo?
La meta visin reconecta al cliente a su visin de s mismo y de una vi
da satisfactoria.
Cuando se encuentran luchando al pie de la montaa, mirando hacia el inti
midador trabajo
por hacer, la meta visin les permite flotar sobre todo, para tener una fresca per
spectiva, una
fotografa instantnea de la gran imagen cuando se encuentran en la mitad del period
o difcil.
Otra manera de ver la meta visin es verla como una pla taforma elevada, un sitio
alto en el
cual el coach se para a inspeccionar la vida del cliente con todas
sus circunstancias y
problemas. El coach puede ver ms ventajas o perspectivas que el cliente desde est
e punto.
En realidad, ese es el trabajo del coach: mantener la claridad de la perspectiva
y mantener la
gran imagen. Esta plataforma permite al coach hablar desde afuera los
detalles de la
conversacin inmediata. Si el cliente est teniendo dificultades con un compaero de t
r abajo,
por ejemplo, el coach puede decir: Esta historia me recuerda de la conversaci n
que tuviste
30
con tu ex jefe y la situaci n con tu hermana. Hay algn patr n aqu? otr o ejemplo
puede ser
el cliente que parece estar haciendo un gran esfuerzo pero que nunca ll
ega a ningn lado.
Este es el caso en el que el coach podra decir: parece haber mucha difi
cultad, que estas

ganando con tanto sufrimiento? en este ltimo ejemplo la meta visi n provie
ne de un nivel
ms alto que captura el tema fundamental.
La meta visin presenta una vista panormica del viaje.
Los coaches algunas veces se olvidan de obtener una meta visin de la situacin del
cliente
porque es muy fcil ser absorbido por los detalles del momento. Supone que tu clie
nte viene
a la sesin de coaching preocupado por la crtica excesiva que espera qu
e se de con el
prximo despido de un miembro del personal. El coach le pide que mire la situacin d
esde la
meta visin, desde el punto de vista de crear una cultura de trabajo, en vez de co
ncentrarse
sentimientos dainos o disgustos. Cules son los costos para la organizacin
si no se
despide a esta persona? De qu manera afectara a largo plazo la comunicacin y con
fianza
entr e los trabajadores despus del despido?
Metfora
La tcnica de usar una metfora es una manera de r etomar de una fantasa
y de la
experiencia para ayudar al cliente a comprender ms rpido y ms fcilmente. La pre
gunta
Estas divagando en la niebla? dirige al cliente hacia un nivel emocional ms efe
ctivo que la
pregunta estas confundido? que se dir ige nicamente al intelecto del cliente. E
l cliente entra
en una imagen de divagacin en la niebla. Ellos saben cmo es y cmo se sient
e. Es toda
una experiencia. A menudo la verdad para los clientes no est en su mente p
ero si en su
corazn o sus entraas.
La metfora tiende a desviar el anlisis y enfoca esos
poderosos
lugares. Y cuando la metfora no aterriza de una maner a que rompa en
discernimiento,
intentas algo ms. La mejor manera de volverse adepto en esta tcnica es la m
isma forma
que animamos todo apr endizaje en coaching: intntalo mucho, permtete fall
ar muchas
veces, no te apegues a estar siempre en lo cierto, y sigue aprendiendo.
Reconociendo
La tcnica de reconocimiento en coaching fortalece los fundamentos del c
liente. El cliente
puede pararse derecho despus de un verdadero reconocimiento. Esta tcnica se refier
e a lo
que el cliente es. Las alabanzas y los cumplidos resaltan lo que la gente hace:
buen tr abajo,
con ese reporte, Janet. O resalta la opini n de la persona dando la alabanza
, o el i mpacto
en la persona que hace el cumplido: tu pr esentaci n fue inspirada y bien pensa
da para m.
El reconocimiento reconoce el carcter interno de la persona a la que est dirigido
. Ms de lo
que hicieron, o lo que significa para el remitente, el reconocimiento resalta qu

ien es: Janet,

de verdad demostr aste tu compromiso con el aprendizaje. te arriesgaste basta
nte. puedo
ver tu amor y tu grandeza en ello. El reconocimiento a menudo resalta un valor
que el cliente
honra en la acci n que toma: lo hiciste muy divertido para ti mismo.
Felicitaciones. Yo se
que corriste un gran r iesgo para hacer eso. El cliente valora la diversi n.
O: buen tr abajo.
Te afirmaste en la honestidad y autenticidad. No fue fcil. El cliente valora la
honestidad.
El reconocimiento es muy til en el contexto del coaching. En algn nivel estam
os siempre
apoyando en lo que el cliente debe convertirse para as poder hacer los cambios q
ue desean.
El cliente debe ser valiente, o debe ser una persona dispuesta a enfr entar el m
iedo , debe ser
reconocido por el bien de la relacin. La tcnica de reconocimiento celebra su fuer
za interna.
31
El r econocer ayuda al cliente a ver lo que a veces pasan por alto
de s mismo, desde un
sentido distorsionado de humildad o simplemente no lo ven par a nada.
Al reconocer esa
fuer za le das acceso al cliente a ella. El cliente sabr cuando el reconocimiento
es honesto y
verdadero. Sern ms recursivos en el futuro porque ellos reconocen la ve
rdad que has
iluminado. El r econocimiento puede tomar esta forma: mir a lo que fuiste capaz
de decirle a
tu jefe. Piensa en que tan lejos has llegado en los ltimos cuatr o meses.
Tu habilidad para
ser claro y pedir lo que quieres es mucho ms fuerte. En verdad has demostrado que
puedes
enfr entar el miedo y hablar de tu propia verdad. El reconocimiento va direct
o al coraz n de
donde el cliente est creciendo y fortalecindose ( y a menudo sintiendo la necesida
d de una
validacin). Cuando reconoces esto, le das poder al cliente para seguir creciendo.
En realidad existen dos partes para todo reconocimiento en Co Active Coaching.
La primera
parte ya la hemos cubierto: entregando el reconocimiento. La segunda parte e
s observar el
impacto en el cliente. Esta es una manera de evaluar para el coach, para asegura
se de que
el reconocimiento fue realmente efectivo. Observa la reaccin del cliente
. En el nivel III
sabrs si has encontrado la descripcin correcta de en quien se debi convertir el cl
iente en
esa situacin. El reconocimiento definitivamente aterrizara de una manera que
escucharas,
sentirs, y veras. Es enormemente conmovedor para los clientes ser vistos y recono
cidos de
esta manera, y es r aro. Ese es el poder del reconocimiento.

Dialogo de Ejemplo
Cliente: Quizs deb mantener mi boca cerrada. Acabe vindome como una tonta.
Coach: Pudiste haber manejado esa situacin de muchas maneras diferentes. Lo que h
iciste
fue tomar una par ada par a tu propio aprendizaje y cr ecimiento, aun sabiendo q
ue eso tendra
un costo. En ese momento, debas estar ms compr ometida con tu aprendizaje que con
verte
bien. Eso es lo que t eres.
Cliente: Gracias. Cuando la vergenza desaparezca, es el aprendizaje el que me ser
vir al
final.

Lo Que Significa Ser Escuchado

El crecimiento personal es un proceso creativo propio. Es como cortar tu propio
cabello.
Escuchar provee el espejo: el reflejo en el cual puede realizarse el trabajo. Ya
sea que este
bien encaminado o no para el cliente, ya sea peluquero o un trabajo de cor te, u
no de los
aspectos ms poderosos de la relacin es el de escuchar. No hay otro lugar en la vid
a donde
los clientes puedan ser escuchados como son escuchados cuando hablan contigo.

32
CAPITULO IV
INTUICIN

La imagen
verlo. Tu
est ah,
ecta.
Esta es la
a de una
empuada.

del barco est ah, pero debes relajar tu enfoque para poder
intuicin
dndote mensajes o pistas, justo ah, ms abajo del nivel de observacin dir
paradoja de la intuicin: una mano abier ta la sostiene; se resbal
mano

Tu int erpret acin, no tu juicio

Lo que expresas de tu intuicin es tu interpretacin. Es una obser vacin
hecha desde el
punto de vista de tu intuicin, no es un juicio, y es impor tante que t no te apeg

ues a la idea
de que ests en lo cierto. Cuando dices, mi intuici n me dice que me ocultas
algo sobre la
semana pasada, eso es una observacin. Es una interpretacin basada en ciertas seale
s y
un codazo ligero o corazonada. Parte de la interpretacin est basada en una o
bservacin
directa, del Nivel III de escucha, por ejemplo, y parte por pura intuicin. Para t
u cliente puede
que tu observacin parezca un juicio, es como si le estuvieras diciendo
que est tratando
deliberadamente de ocultarte algo. Puede que en efecto ests pensando qu
e oculta algo,
pero el mensaje que debes dar es que simplemente te basas en tu obs
ervacin intuitiva.
Claro que, si te saltas a las conclusiones y pasas por alto la obser vacin, es pr
obable que tu
cliente se sienta juzgado. Si le preguntas, qu escondes en tu reporte? estas c
reando una
acusacin. No le brindaste a tu cliente el beneficio de tu intuicin. Es
tabas en lo cierto al
confiar en tu intuicin, pero ahora debes trabajar con la manera de emplear tus fr
ases porque
llegas a una conclusin y eso es lo que expresas en vez de la observacin intuitiva.
Si vas hacer uso efectivo de tu intuicin, no puedes estar apegado a la interpre
tacin. Estar
apegado a una interpretacin puede ser un reto, y es una de las r azones por la
s cuales las
personas no expresan su intuicin. Algunas personas se contienen porque
temen estar
equivocadas o de parecer absurdo. Las personas tambin se contienen porq
ue se sienten
apegados a sus interpretaciones y no han hecho campo para la posibili
dad de que no
entiendan. Estn apegados a la idea de que estn en lo cierto. As que preprate.
Cuando
expreses tu intuicin, el cliente puede no estar de acuerdo. An as, ello
s aprender n casi
como si tu intuicin estuviera en lo cierto. Lo que estaba en lo cierto era tu int
uicin hablando.
Lo correcto es que el cliente aprenda algo. Lo que es ms importante,
es que el cliente
cuenta con tu intuicin. Cuando te contienes, haces que el cambio sea pequeo.
Encontrando tu punto de acceso
Hemos desar rollado un acceso a nuestra intuicin as como desarrollamos otr
os talentos o
nuestros msculos. El ejercicio intuitivo es tan posibl e como el ejerci
cio fsico.
Afortunadamente, Coaching es un centr o de ejercicio intuitivo. En el
lado prctico, la
pregunta es: cmo encuentras acceso a tu intuicin, especialmente si no es
ts
acostumbr ado a buscarlo? No es sencillo al principio. Comparado con los trceps,
los cuales
estn ubicados en el mismo lugar para todas las personas, cada uno de nosotros enc
uentra

la intuicin en lugares diferentes. Muchas personas encuentran su intuicin en el cu

erpo, en
su pecho o en su estmago. Con razn las per sonas describen la intuicin
como una
33
respuesta de sus entraas o un sentimiento en sus entraas. Algunos sienten un quemo
nazo
en la frente o un hormigueo en los dedeos. En otras personas la intuicin no se
siente en el
cuerpo para nada. Puede estar sobre ti o puede ser una burbuja que te
rodea. Tomate un
tiempo para ver donde sientes tu intuicin. Detente, presta atencin, escucha tu cu
erpo o tu
experiencia en ese punto a fin de determinar de dnde viene la comunicacin.
Puede que veas tu intuicin de una manera visual o sentirla (kinestesic
amente). Algunas
personas creen que pueden acceder a su intuicin mientras se encuentran
de pie. Para
algunas personas la conexin es definitivamente verbal. Cualesquiera que se
a tu punto de
acceso, eventualmente tendrs que verbalizar el codazo de tu intuicin. Le das sen
tido a la
sensacin al ponerla en palabras. Seamos absolutamente claros sobre esto:
tu
responsabilidad como coach es la de hablar lo que tu intuicin te dice. Tene
r intuicin y no
usarla en la relacin de Coaching es brindarle al cliente solo una parte
del servicio que el
desea del Coaching.
Switch de prendido y apagado de la intuicin
Acceder a la intuicin puede ser algo nuevo para ti, especialmente al
profundo nivel de
acceso intuitivo que describimos aqu. Hasta que se convierta en una herramienta f
amiliar y
fcil de usar , puede que necesites una manera de recordarla en tu Coaching: p
egando una
nota como recordatorio en tu telfono, usando tu reloj en la mano contraria,
quedndote de
pie cuando usualmente estas sentado, lo que sea que funcione para ti.
Entonces utiliza el
recurso hasta que encuentres que usas tu intuicin automticamente. Tu int
uicin siempre
estar lista. No tendrs que generarla,
ms
que lo que generas de electric
idad para que
funcionen las luces cuando las enciendes en casa. Tan solo debes recordar encend
erla.
Dejndola salir
La tendencia natural es la de contenerse, para as poder analizar la i
ntuicin, para
asegur arse que es viable. En realidad no funciona de esa maner a. Para cuando h
ayas hecho
una serie de test para definir la validez de tu intuicin, el cliente ha
br pasado a una fase

completamente distinta de la conver sacin. El momento habr pasado. La intuicin es

como
un flash de luz que comienza a desapar ecer apenas aparece. El momento ms poderos
o es
el primero. El miedo, la timidez y la indecisin, dejaran que pase sin detenerse.
Recibiendo el golpe de la intuicin
Algunas veces la intuicin viene en forma de palabras, pero igual de fc
il puede venir en
forma de sonidos o en cosquilleo. Tu intuicin la puedes sentir quizs como
una sensacin
de pesadez, un dolor o en el nimo. A veces la intuicin se origina de la conversacin
en s.
Algunas veces esta ah en el medio ambiente. Una escena al otro lado de tu ventana
pu ede
darte un golpe intuitivo. La escena crea una imagen... en la cual tu intuicin de
seala... y lo
compartes con tu cliente... y despus ves cul es el impacto que crea. Por ejemplo:
tu cliente
esta describiendo una sensacin de confusin sobre alguna situacin en el t
rabajo. Est
tratando de ver por dnde debe girar y preguntndose cul ser la accin a
seguir . Miras
afuera de tu ventana es un crujiente da de otoo, uno de los primeros.
Es una fuerte
impresi n y mencionas: tengo una imagen de un da de otoo, las hojas estn cambiand
o de
color, el aire se pone ms fr i . Qu trae esto a discusi n? puede estar sugiriend
o el cambio
de estacin en la vida de ella y el cambio al que se debe enfrentar.
O puede estar
34
recordndole tareas por r ealizar para prepararse para el invierno. La fuente de l
a intuicin es
irrelevante. Lo que es relevante es lo que le sucede al cliente.
La intuicin no se supone que sea razonable. No est basada en la lgica o en evi
dencia y
no necesita corroborarse. Se sostiene a s misma. En realidad algunas de las ms pod
erosas
intuiciones son las ms irracionales. Puede tomar un poco de coraje al principio p
ara confiar
en el poder de intuicin, pero gradualmente iras aprendiendo a confiar en ella al
usarla una y
otra vez.
Como expresarla
Este es un comienzo para aquellos que no sienten facilidad expresando su intuicin
. Utiliza
cualquier a de las siguientes frases para abrir tu expresin intuitiva. Es en real
idad una buena
prctica que simplemente empieces con una de estas frases sin tener idea de que v
a a salir
de tu boca, confiando en que tu intuicin te llenara los vacos a medida que avanzas
.

tengo una sensaci n...

puedo compartir contigo una sensaci n que tengo en mis entra as...?
tengo una corazonada que...
puedo revisar algo contigo?
me pregunto si...
mira c mo te parece esto...
Y quizs lo mejor sea lo ms simple y ms directo: mi intuici n me dice...
Recuer da: la intuicin no es magia, aunque a veces lo creamos as, especialme
nte cuando
nos deleitamos con los resultados. La intuicin es como escuchar. Es un
talento poderoso
que puede ser utilizado para ayudar al cliente a actuar y a profundizar en su ap
rendizaje.
Tcnicas de Coaching
Las siguientes tcnicas de Coaching estn asociadas con la intuicin, aun qu
e no son
exclusivas del contexto de la intuicin. Escogimos estas tcnicas para esta sec
cin porque
vienen naturalmente de un lugar de la intuicin o ayudan a darle a la
intuicin una cabida
para la expr esin. Listamos la metfora bajo el contexto de escuchar, pero i
gual de fcil la
podemos incluir aqu ya que la metfora es a menudo contrada de nuestra intuicin.
Entrometindose
A causa de la brevedad de las llamadas de Coaching, entrometerse o i
nterrumpir en el
reporte o en la historia del cliente mientras habla puede ser necesario para lle
gar ms rpido
al punto final. Como coach utilizas tus conocimientos del nivel o capt
ulo III para decidir
cundo es el momento. En lugar de esperar cortsmente una pausa en la c
onversacin,
interrumpes y re direccionas la conversacin o haces una pr egunta. A men
udo tu intuicin
puede urgir te a entrometer te.
Ten en cuenta que para interrumpir no necesitas ser impr udente, aunqu
e para algunas
personas tu interrupcin puede parecer imprudente, especialmente en par tes del pas
donde
la conversacin as es considerada como una falta cultural. Recuerda tambin
que los
clientes usualmente saben cuando estn hablando de ms. Si no diriges de nuevo el ti
po de
35
actividad divagante, los clientes comienzan a ver la sesin de Coaching
como un espacio
para contar historias y poco despus se sienten insatisfechos y se preparan para a
bandonar
la relacin de Coaching. El cliente no querr utilizar todo el tiempo de la sesin de
Coaching

en y luego yo...

o y ella dijo...

En general, es mejor si previenes a tu cliente en la sesin de admisin

sobre las
interrupciones que hars. Explcale que algunas veces le interrumpir s duran
te la
conversacin de una manera que quizs le sorprenda. Djale saber que la conversacin de
Coaching es diferente de la conversacin tradicional que puedes tener co
n una amiga
mientras toman un caf. Algunas veces te veras en la obligacin de interrumpir
, le pedirs
que no lo tome como algo per sonal. Pdeles que te dejen saber si se sienten ofe
ndidos co n
esta interrupcin para que puedan discutirlo si es necesario. Este debe ser el nic
o permiso
como coach que debes pedir para inter venir o interrumpir de ser necesario. Quizs
el hecho
de interrumpir te incomode, pensando que no es tu estilo. Aqu est el verdadero pun
to. No le
estas interrumpiendo a el (cliente). Estas interviniendo en la historia que no
permite llegar a
la verdad. Estas interrumpiendo o interviniendo en la distraccin, la pa
ntalla ahumada, la
confusin. De veras prefieres ser visto como una persona educada, amable, o interv
enir para
brindarle a tu cliente un acceso a una vida ms llena? Recuerda que el Coaching se
trata de
tu cliente, no del coach. Es por eso que Coaching no es para un dbil corazn. El tr
abajo de
Coaching es para trabajar con lo que tengas y dejar tu agenda y tu
ego fuera de la
conversacin. En realidad el coach ni siquiera aparece en el modelo ilustrado en e
l captulo I.
Pero hay momentos en que debes tomar las riendas. Tu experiencia y t entrenami
ento en
Coaching te da autoridad que puedes utilizar para servir al cliente. Contenerte,
ser amable en
este punto, no cumple con los intereses del cliente. Vendrn tiempos en los que te
ndrs que
interrumpir para
aclarar, hacer una solicitud o proponer un reto pod
eroso, o para decir la
dura realidad. Ya que no existe una regla fuerte o rpida, es un buen momento par
a confiar
en tu intuicin que te ayudara a saber cundo es el momento para interr
umpir. Antes de
aplicar el coaching los coaches principiantes a menudo suponen que
s
e necesita ms
informacin o escuchar ms acerca de la historia, antes de aplicar el Coac
hing. Dicen que
sienten la necesidad de saber ms antecedentes o contexto. Pero en muchos de
los casos
dejan que la charla vaya ms all de lo necesario. La tcnica de interrumpir o interve
nir corta
con todo lo innecesario, que frecuentemente es una pantalla de humo que el c
liente coloca
para evadir llegar al corazn del tema. Intervenir acelera el proceso de llegar
al ncleo: a la
accin y aprendizaje.

Dialogo de ejemplo
Cliente: Mary es de la que te hable, la que parece tan contraria. Si digo
que debemos ir al
este, ella dice que no, que debemos ir hacia el oeste. Si digo que la nica maner
a de estar a
tiempo es contratar gente de afuera, ella dice que no, es asunto de
nosotros, solo quiere
decir que necesitamos un mejor equipo de trabajo. Trabajo de equipo!! Qu puede se
r ms
hipcrita? Una y otra vez le he dicho que debe convertirse en un miem
bro del equipo. Y
siempre lo mismo
no tengo el tiempo o tu debes dirigir el equipo
. T sabes solo una
excusa tras la otra. Ella es la que constantemente arruina el equipo.
Coach: ella es la que constantemente arruina al equipo. Debe ser frustrante tra
bajar con
alguien as.
36
Cliente: Pues, si. No te he contado la ltima?
Coach: ms de lo mismo. Seguro.
Cliente: si claro. No termina... bla, bla, bla, bla, bla, bla.

Ejemplo B: Buen uso de la tcnica

Cliente: Mary es de la que te hable, la que parece tan contraria. Si digo que cr
eo que
deber amos ir hacia el este, ella dice que no, debemos ir hacia el oeste. Si digo
que la nica
manera de alcanzar la fecha lmite es contratar ayuda de afuera, ella dice que no
, es asunto
nuestro...
Coach: Qu debes hacer acerca de eso?
Cliente: Hacer?
Coach: si. Qu vas hacer al respecto?
Cliente: Pues... podra hablar con ella, acerca de lo perturbante que es eso, est
e hecho
arr uina al equipo...
Coach: cuando quieres tener la conversacin.
Cliente: pr onto, creo. Esta semana, quizs el jueves o el viernes.
Indiscrecin
Por contradictorio que parezca, la indiscrecin es una tcnica valiosa par

a desarrollar.
Muchos de nosotros perdemos tiempo intentando analizar y buscando expli
caciones a las
cosas y perdemos la oportunidad de saltar a la accin. En el Coaching al cliente
le conviene
hablar las cosas sin rodeos sin tratar de ordenar las cosas. Es pref
erible clavar aunque
parezca un poco torpe. Irnicamente, muchas veces esto crea ms confianza
que ejercer
una autoridad, siempre en control. Ser torpe o desordenado, y por ta
nto ms humano, es
tambin ms autentico. Y si t no tienes que verte bien, tus clientes no tienen que ve
rse bien.
Por ejemplo, como coach puede que digas,
no estoy segura cules son
las palabras
adecuadas, pero es algo como... o
djame que hable fuer te por un
minuto... no s
exactamente que quiero decir...
Los clientes y su intuicin
Vale la pena resaltar que ver al coach trabajar con intuicin permite al cliente
arriesgarse y
experimentar con su propia intuicin. En realidad, aprenderse los principios del c
oaching, el
contexto, y las tcnicas puede beneficiar al cliente. Los clientes que se vuelven
expertos en
escuchar a niveles II y III, por ejemplo, tienen una oportunidad de ser ms efect
ivos en sus
relaciones en casa y en el trabajo. Aprender a aclarar, o a mantener una meta-vi
sin, en sus
vidas per sonales seria tambin una tremenda ventaja.
37
Para ensear al cliente a usar su intuicin, comienza por pedir les que pongan un
poco ms
de atencin a su intuicin y a jugar con ella. Puedes pedirle que investigue acer
ca de cmo
acceder a su intuicin, por ejemplo, y urgirlos para que se liberen
de cualquier atadura a
estar siempre en lo correcto .( Prepralo para la aparicin de su escptic
o interno, en
adicin al escptico exterior que probablemente encontrar an.) cuando el client
e practica su
intuicin, es normal que comparen su interpretacin intuitiva con cualquier conclusin
que su
mente lgica les brinde. Para la mayora de las personas, especialmente cuando comi
enzan
a manejar su intuicin, la mente racional usualmente los vence. Deben e
sperar que eso
suceda, y animarse a seguir explorando ese terreno desconocido.
Ejercicios
1. Intuicin
La intuicin es como un sexto sentido que responde a una pegunta. A veces la pregu
nta
es muy explcita y planteada; algunas veces es parte de los antecedentes de la

conversacin. En el Coaching, siempre existe una pregunta flotando en el aire acer

ca de la
vida del cliente.
Para practicar tu intuicin, renete con un amigo o colega en un lugar callado don
de no
los interrumpan. Haz que la persona escriba una serie de preguntas ab
iertas sobre su
vida. Pdele que escoja una de las preguntas de la lista y dile que la rep
ita en voz alta,
leyndola ms de una vez, con una breve pausa silenciosa entre cada repeticin. Los do
s
deber n concentrarse en la pregunta de tres a cinco minutos sin tener una convers
acin.
El objetivo es simplemente incrementar tu concentracin en la pregunta y
abrirte a
cualquier cosa que tu intuicin te ofr ezca. Al final del perodo de tiempo, simpl
emente dile
a la persona todo lo que ocurri: los pensamientos, las sensaciones cualqui
er cosa que
tus sentidos hayan captado en trminos de imgenes visuales, sonidos, olore
s, toques,
junto con todo lo dems que hayas notado o cualquier cosa que te haya distrado. Alg
o de
lo que reportes de tu intuicin seguramente conectar con la persona. Apenas
haya un
golpe , pregunta que conexi n hay y explora esa rea para un mayor conocimiento.
Puedes doblar la intriga en este ejercicio pidindole a la persona que escriba la
pregunta
en pequeos papeles y doblndolos de tal manera que no se pueda ver la pregunta.
Escoge del montn uno de los papeles sin mirar la pregunta. Luego las dos pasan de
tres
a cinco minutos concentradas en la pregunta aunque no sabes que dir. De nuevo
comenta exactamente que te dice tu intuicin. Luego lee la pregunta y pdele a la pe
rsona
que haga un comentario. Dnde encuentra una conexin? A dnde nos lleva esto?
2. Interviniendo o interrumpiendo
Sintate con un amigo y djale saber que para practicar la tcnica de la intervencin,
vas
a interrumpirle mientras habla. Pdele que cuente una historia acerca de algo sign
ificativo
de su vida. Podra ser una experiencia de aprendizaje dur ante los aos escolares. P
odra
38
ser la historia de cuando conocieron a su mejor amigo. Pdele que cuente una histo
ria que
se alargue; hazle saber que necesitas que se prolongue. A medida que estn contand
o la
historia, tu objetivo es interrumpir al emisor y cambiar el curso de la his
toria utilizando la
tcnica de Coaching:
Pdele que resuma: qu significo eso para ti?
Interrumpe con una pregunta provocativa (no una pregunta que pida ms infor macin)

tal
como: que aprendiste de eso?
Interrumpe articulando lo que est sucediendo en ese momento en la historia con ot
ro
hecho.
Interrumpe con una peticin.
Interrumpe anunciando tu intenci n de interr umpir: voy a interrumpir aqu.
Ejemplo de lenguaje para interrumpir: Disculpa, tu acabas de... Djame peguntar
te...

CAPITULO 5
CURIOSIDAD
En el contexto de Coaching, la curiosidad presenta una paradoja: por un lado es
una cualidad
maravillosa del jugueteo; y an en la prctica la curiosidad del coach e
s una manera
poder osa de abrir puertas que el cliente ha cerrado con llave y ha olvida
do. Por lo tanto, l a
curiosidad puede desarmar, pero a la vez es cautivadora. La curiosidad no es un
contexto de
significado oscuro, pero nos puede llevar a descubrimientos significativos e ine
sperados.
Otra manera de preguntar
La curiosidad comienza con una pregunta: me pregunto...? lo interesante de la pr
egunta es
que automticamente nos lleva a buscar. Por ejemplo: Esta haciendo fro o
calor afuera?
Probablemente consideraste instantneamente el clima de tu ciudad. Tenemos
esta
respuesta Pavloviana a una pregunta. Casi siempre nos lanza en direccin a la preg
unta, en
buscando una respuesta. El simple hecho de plantear la pregunta gira
el foco de la
conversacin. Ser curioso tiene el mismo efecto. Naturalmente ponemos
a
tencin a esas
cosas por las cules el cliente y el coach sienten curiosidad, como puede ser el p
ropsito de
vida del cliente, los valores, las pasiones, y su duende. Y aun as sentir curios
idad por estos
aspectos de la vida del cliente no es igual que recoger informacin. L
a curiosidad es una
manera diferente de descubrir. Nuestra experiencia en la escuela nos entr e
no para recoger
informacin haciendo preguntas especficas que deduzcan respuestas. Aprendimos q
ue las
preguntas tenan respuestas exactas, en realidad respuestas correctas. An preguntas
de un
ensayo tienen maneras correctas de responder que son especificas, concr
etas, y
mesurables. Hemos aprendido que las pr eguntas son para reducir las posibilidad
es. Este es
el mtodo cientfico deductivo. Aprendimos a llenar los espacios en blanco y apr

endimo s a
ser calificados en nuestra habilidad para conseguir las respuestas correctas.
Hay una gran diferencia entre las preguntas convencionales que sonsaca informacin
y
preguntas curiosas que evocan la exploracin personal. Por ejemplo:
39
Recoleccin de informacin
Qu temas incluirs en tu reporte?
Cunto ejercicio necesitas a la semana?
Cules son las opciones de entrenamiento disponibles?
Curiosidad
Qu te brindar terminar el reporte?
C mo seria para ti ser apto ?
Qu quieres saber que no sepas hoy en da?
Y las preguntas absolutas de recolecci n de informaci n son aquellas que pide
n un no, o
un si, como respuesta. Simplemente levantan un gran signo de stop en medio de la
conversacin. El camino se corta abruptamente y el coach debe comenzar de nuevo. L
as
preguntas curiosas, sin embargo, son abiertas. Llevan al cliente en un viaje y s
on fciles de
expresar as evitamos las paradas repentinas :
Cerrada
Es esta una estrategia efectiva par a ti?
Hay algo ms que aprender aqu?
Parece que estas atascado entre esas dos opciones, es esto cier to?
Abierta
Qu hace que esta estrategia sea efectiva para ti?
Cmo puedes duplicar el aprendizaje en esta experiencia?
Qu otra opcin tienes aparte de esas dos opciones?
Otra forma de cuestionar que hemos aprendido a travs de los aos es la
de
preguntas
capciosas. La pregunta capciosa implica que exista una respuesta cor recta, u
na conclusin,
ligada a la pregunta misma. Pero la pregunta capciosa solo deja una opcin.
Prcticamente obliga al cliente a conseguir la respuesta que el coach busca.
Otra cosa que
aprendimos en nuestros primeros aos de vida es que la curiosidad es peligrosa. E
l curioso
Geor ge Mato al gato y no hace nada ms que meterlo en problemas. Ser
curioso es a
menudo visto como tonto, inmaduro e intruso en una conversacin as que tenemos cuid
ado
con las preguntas que hacemos y no permitimos que nuestr a curiosidad s
aque lo mejor de
nosotros.
El valor de la curiosidad

En coaching, hacer preguntas curiosas con un marco mental curioso es

ideal. El coach
curioso no tiene todas las respuestas. Cuando tienes curiosidad, ya no
ests en el rol de
experto. En cambio, estas unindote a los clientes en la bsqueda de lo que hay ah. E
stas
explorando el mundo junto con el cliente, no, imponiendo tu mundo sobr e el de l.
Como consultor, recoges informacin para poder brindar recomendaciones ap
ropiadas.
Tienes la experiencia y estas proyectando que la informacin, sea la qu
e determine para
donde coger. Es como si fuer as el contratista general y fuiste contr
atado para entrar a
constr uir algo con los materiales que traes a la r elacin. En Co.Acti
ve Coaching, por el
contr ario, eres curioso. Entras como un colaborador con experiencia en
constr uccin
y
40
habilidades, y construyes desde lo que hay ah. La infor macin est dentro
del cliente. Tu
curiosidad permite que el cliente explore y descubra. Abre un amplio rango de po
sibilidades
siendo ms flexible. La curiosidad invita al cliente a buscar respuestas. Nosotr o
s presumimos
que el cliente conoce las respuestas apropiadas y posee los recursos para presen
tarlas.
Al encontr ar las respuestas en l mismo, en vez de en ti, su coach, el cliente s
e vuelve ms
recursivo. El efecto de encontrar las respuestas es muy energizante po
rque hay un
importante aprendizaje. La curiosidad genera la bsqueda, la define y la dirige, p
ero es de la
exploracin, de la cual se aprende. Es el aprendizaje el que perdura por que es
de adentro.
De la experiencia es que se aprende, no slo del anlisis. Esta clase de aprend
izaje en los
huesos es importante en Coaching porque nos lleva a un cambio y crecimiento sost
enible.

Construyendo la relacin
La curiosidad autentica es tambin un poderoso constructor de relaciones, un aspe
cto de la
curiosidad es que en Coaching es muy valiosa. Imagnate en una cena sentada
junto a un
extr ao que par ece estar muy curioso sobre ti: tu vida, tu trabajo, tus inter e
ses, que te hace
vibrar, que te motiva. Este tipo de curiosidad no slo es halagador sin
o alentador. Permite
que reveles mucho de ti, de una manera poco retadora, as creas una conexin sin esf
uerzo.

En cambio, ahora imagnate la misma cena y al mismo extrao haciendo pre

guntas, pero
esta vez imagina que la persona no esta curiosa, es tu presunta suegra y las p
reguntas son
formuladas como una inquisicin. Las preguntas pueden ser las mismas pero el conte
xto es
inmensamente diferente. La curiosidad construye relaciones; mientras que
el interr ogatorio
constr uye defensas. En la relacin de Coaching, la curiosidad invita al client
e a buscar y a
revelarse de una manera que permita una exploracin segura.
Conduciendo a travs de la curiosidad
La pregunta del coach propone una dir eccin para buscar. La atencin del cliente
est fijada
naturalmente en esa direccin. Con cada pregunta que hace el coach, anima al clien
te a una
bsqueda adicional a tr avs de un camino, o desva el camino, permitiendo que la curi
osidad
conduzca a la bsqueda. Es un ejemplo de intuicin y curiosidad guiando la conversac
in de
Coaching. Ser curioso en Coaching indica dos cosas: no apegarse a un camino o d
estino en
particular y moverse siempre intencionalmente
hacia la luz, par a enc
ontrar significados,
descubrir valor es y obtener conocimientos. Sin andar buscando un resultado espe
cifico.
Desarrollando el msculo
Al igual que escuchar y que la intuicin, la curiosidad es un talento. Algunas p
ersonas estn
ms dotadas con una curiosidad ms fuerte que otras. Y como escuchar o como la intui
cin,
la curiosidad al ejercitarse se puede desarrollar, como cualquier otro msculo.
El primer paso es estar concientes; simplemente poner atencin a la curiosidad. Es
tamos tan
acostumbr ados a la sensacin de que siempre debemos conocer la respuesta antes d
e hacer
la pregunta, a veces encontramos casi imposible
el hecho de pregunta
r sin ten er el
conocimiento. Sin embargo en Coaching debes aprender y dejar la costum
bre de hacer
preguntas como un experto, con la intencin de ordenar, analizar, y cat
egorizar la
41
informacin para usarla ms adelante, y simplemente hacer preguntas basndote
en la
curiosidad.
El cliente sabe cuando el coach hace una pregunta teniendo en la men
te la
respuesta
correcta . Sus antenas le dicen que hay una respuesta correcta que le deja dos
opciones: o
se resiste o intenta percibir la respuesta que el coach espera. C uando la
pregunta se hace

basada en la curiosidad sentir n lo mismo. Ellos saben que estn siendo cuestionado
s con el
fin de que encuentren las respuestas en s mismos.
Una tcnica para desarr ollar el msculo de la curiosidad es utilizar la
frase tengo
curiosidad... antes de hacer la pregunta. Nota como cambia la naturaleza
de la bsqueda.
Nota como cambia el proceso de bsqueda para el cliente pero al mismo tiempo
merma el
riesgo que usualmente acompaa el encontrar
la respuesta. El cliente
parece estar ms
dispuesto a decir, no lo s y despus encontrar una repuesta de todas
formas. Con la
curiosidad estn juntas un jugueteo y una sensacin incondicional de que la r
espuesta que
emerge es siempre la respuesta correcta porque es la del cliente. Esto
no significa que no
puedas retarla de todas formas. Es una respuesta correcta porque es la del clien
te, no la del
coach, pero es una respuesta que permanece abierta para
futuro Coach
ing. Cuando le
preguntas al cliente,
como estas con la tarea de hacer llamadas en fro? y el
cliente dice,
estoy bien haciendo cuatro llamadas al da, an puedes preguntar: tu plan
inicial era de
ocho llamadas al da. C mo afecta tu meta cambar a cuatro?
Otra tcnica es simplemente dejar salir las preguntas. La meta es combina
r tus niveles de
escucha, tu intuicin, y tu curiosidad, y practica el no saber t la re
spuesta. Solo haz la
pregunta que primero se te venga a la cabeza, confiando completamente que el cli
ente tiene
la respuesta, porque el cliente siempre tiene la respuesta.
Una aplicacin ms de la curiosidad es notar que la energa cambia con las respues
tas del
cliente. Si sientes que tu radar est recogiendo seales de vacilacin, ten curio
sidad sobre
eso. Si percibes rabia o resistencia, pregunta acerca de eso. Utiliza
tu curiosidad cuando
sientas que en la marcha de la conversacin de tu cliente hay un cambio, u
n espritu ms
enrgico, ms bromas, ms risa. Utiliza estas pistas como seales que te llevan a cont
inuar
con la curiosidad y a encender tu intuicin.
Como encaja la curiosidad en el Coaching
A un nivel, la curiosidad es una herramienta comn para todas las profesiones de
apoyo. La
curiosidad es especialmente importante para el Coaching porque llega a
fuentes de
informacin que sobr epasan la cabeza. Hacer preguntas para obtener datos
conceder
anlisis, razones, racionalidad, y explicacin. Haciendo preguntas con curio
sidad lograra
profundizar ms,
a menudo ser ms autntica la informacin acerca de sentimi
entos y

motivaciones. La informacin revelada a travs de la curiosidad es ms prob

able que sea
menos censurada, menos acomodada, un poco ms desordenada. Ser ms real.
El coach demuestr a curiosidad desde la primera cita. Casi nada es ms eng
anchador para
los clientes con perspectiva que la genuina curiosidad del coach por
saber de ellos. La
curiosidad los hace sentir especiales, dignos de que sus vidas sean exploradas y
su tema lo
suficientemente valedero para ser tr abajado. La curiosidad abunda en la sesin de
admisin
a medida que el coach se siente curioso acerca de todo en la vida del cliente: p
or qu desea
42
un coach, qu reas de su vida lo apasionan y cules necesitan ms emocin, qu valora y
qu le motiva, de qu desea deshacerse desesperadamente, y ms. La curiosid
ad est
siempre presente en las continuas llamadas de Coaching, el coach debe dejar un l
ugar para
este tipo de curiosidad.
La curiosidad es como encontrar un hilo y seguirlo para ver a donde te lleva. Co
mo coach, no
necesitas saber a dnde conduce el hilo; el cliente es un par ticipante de tiempo
completo en
esta averiguacin, y definitivamente el cliente sabe. Es una de las premisas fu
ndamentales
del Co. Active Coaching: los clientes saben la respuesta. El coach no necesita s
aberla. Pero
si necesita ser curioso.
Dialogo de ejemplo
Coach: se que mantienes diciendo que quieres hacer ejercicio y perder peso, lo a
cabas de
mencionar de nuevo, pero semana tras semana no haces nada al respecto. Qu est
pasando?
Cliente: de verdad me siento cansada de verme gordita y de sentirme
exha usta todo el
tiempo. Creo que estoy comprometida a ponerme en forma. Es solo que..
.obviamente no
estoy haciendo eso.
Coach: qu te detiene?
Cliente: claramente es cuestin de tiempo, es eso, en lo que nos enfocamos casi
todas las
semanas.
Coach: qu significa para ti no hacer ejercicio?
Cliente: mi Gremlin dice que soy una fracasada en seguir adelante. Es realmen
te un patrn
viejo el de comenzar cosas y dejar las a medio camino sin darles la oportunidad
de sur gir.

Coach: cundo haces ejercicio, qu significa eso para ti?

Cliente: significa que me preocupo por m misma. S que si no comienzo a a
delgazar y a
poner me ms saludable, en verdad estoy ponindome en peligro. Tambin significa que
me
preocupo por mi familia. Ellos quieren que este saluda ble para estar unos cuant
os aos ms
con ellos.
Coach: que tipo de cosas te dices cuando es hora de hacer ejercicio?
Cliente: casi siempre digo no quiero , es como un ni o de seis a os al que le d
ices que se
tiene que baar.
Coach: qu quieres?
Cliente: quiero la disciplina para comprometerme con el programa.
Coach: qu crees que te funciona ?
43
Cliente: lo que realmente funciona para mi, al menos lo hice antes, es tener un
compaero,
alguien con quien entrenar.
Coach: cmo puedes hacer que eso suceda?
Cliente: puedo apostar que en el trabajo encontrar alguien que est interesado en h
acer
ejer cicio durante la hora del almuerzo. Podra poner un aviso en la cartelera.

Tcnicas de Coaching
Las tcnicas en esta seccin son ejemplos ideales del contexto de la curiosidad. Son
ambos
ejemplos de preguntas provocativas y abier tas que mandan al cliente a
l reino del
descubrimiento. Las tcnicas refuerzan lo que est en el centro de la curiosidad: n
o se trata
de recoger ms informacin, se trata de invitar al cliente a buscar, no slo
con su cerebro,
sino con su corazn, alma, e intuicin, en lugares que son familiares pero que son
vistos con
otros ojos, y lugares donde antes no han estado.
Preguntas poderosas
Una par ticular clase de curiosidad toma la forma de lo que llamamos pregunt
as poder osas.
Pedir en lugar de dar una orden es el fundamento de Co. Active Coac
hing y la pregunta
poder osa es la piedra angular. Puedes ver la razn, cuando comprendes

lo que crean las

preguntas poderosas al empezar. Cuando una persona te hace una pregunta, especia
lmente
una pregunta personal, te hace buscar la respuesta en una direccin en particular.
Digamos
que tu coach te pregunta:
cuando trabajas en un proyecto importante,
que haces
consistentemente para arriesgarte y lograr xito? la pregunta te invita
a mirar en otra
direccin en particular . O digamos que alguien pr egunta: En California cul es la
base l gica
para proteger los r boles de madera roja ? algunas personas pueden haber visto
un mapa
de California en alguna oportunidad. Otros puede que vean ar boledas de este tip
o de rboles
contr a el cielo azul. Los pensamientos de algunas personas pueden considerar u
n punto de
vista ambiental o quizs recuerden aquel bosque de su niez. Es probable que esta pr
egun ta
lleve a cualquier persona en una direccin.
Piensa que las preguntas son como cuevas y tneles. Hacerle una pregunt
a poderosa al
cliente es como enviarlo por un inmenso y enredado sistema de tnel que le conduce
a ms
tneles, descubrimientos, y misterios. Una pregunta poderosa es expansiva
y abre futuros
horizontes para el cliente. Las preguntas cerradas crean un tnel estrecho q
ue usualmente
llega a un punto sin salida abruptamente con un si o un no o c
on datos, no hay
profundidad para una futura exploracin.
Las preguntas poderosas invitan a la introspeccin, pr esentan soluciones
adicionales, y
llevan a una mayor creatividad y comprensi n. Invitan al cliente a mirar hacia d
entro ( qu es
lo que en realidad quieres? ) o hacia el futuro ( imagnat e dentro de seis meses.
Ah parada,
que decisiones tomaras ? ). De la manera en que se haga la pregunta determinar, d
nde el
cliente busca la respuesta.
Algunas preguntas no son particularmente poderosas: esas que limitan la
bsqueda, por
ejemplo, llevar al cliente a un callej n sin salida. Esto ocurre con los qu p
orque llevan al
44
cliente a buscar explicaciones o anlisis, como en por qu decidiste mudarte a D
elaware?
una pregunta ms poderosa basada en la misma situaci n podra ser: Hacia donde te
ests
moviendo? algunas veces el cliente se pone a la defensiva al contestar porque e
l Gremlin ha
sido provocado; a veces porque la pr egunta los pone en un punto de justificacin
en vez de
abrirles las puertas a la exploraci n. Por ejemplo, C mo pret endiste lanzar un
a propuesta de

negocio con tan poco dinero de respaldo? ( versus que riesgos estaba
s dispuesto a
correr? ) . Tales preguntas piden datos insignificantes o le piden al cli
ente que provea ms
detalles o cuente ms de lo necesario. Muchas ve ces ms infor macin no ayuda a mejor
ar el
coaching. Solo toma ms tiempo. No necesitas conocer toda la historia
ni saber toda la
dinmica para poder dar coaching. Es imposible, en realidad conducir tod
a una sesin de
coaching con preguntas poderosas. Los coaches principiantes reportan tie
mpo y la
efectividad de este aspecto del Coaching. Aunque se sientan con el de
seo de brindarle al
cliente respuestas y consejos, pueden ver que el cliente si tiene respue
stas an cuando el
coach no lo crea as. En el kit de herramientas del coach en la parte de atrs del l
ibro, hay un
ejemplo detallado de pr eguntas que pueden darle un sentido al formato.
Entre ms directa la pregunta poder osa, mejor. El objetivo es crear un impacto ta
n poderoso
como sea posible. Preguntas compuestas o complejas solo obligan al cli
ente a ser ms
analtico, y se pueden perder intentando buscar respuestas. Las preguntas
poderosas son
poder osas porque hacen que el cliente se detenga y responda de corazn.
Corta es mejor. Puedes detener
una con versacin Gremlin bien exper ime
ntada, con una
simple pregunta:
Y qu? todas esas razones que el cliente a estado acumula
ndo con el
pasar de los aos, fundamentos para explicar porque las cosas son como son, dest
rozadas
por estas dos palabras poderosas en forma de pregunta: y qu?
Aqu estn algunas de las preguntas especialmente poderosas:
Cul es el porvenir deseado?
Qu lo hace tan miedoso?
Qu quieres?
De aqu a dnde vamos?
Cmo lo sabrs?
Qu obtendr s de eso?
Cul es la verdad?
A qu necesitas decirle no?
Las preguntas poderosas detienen a las personas en el camino. As que puedes espe
rar un
momento de silencio y dar tiempo al cliente para que responda. Despus en un momen
to hay
una tentacin de llenar el espacio, quizs hasta hacer otra pr egunta poderosa. R
esiste esta
tentacin. Slo escucha y espera. Los clientes no estn acostumbrados a que los enfren
ten
con preguntas provocativas y fuertes que piden la verdad. Estn acostumbrados a pr
eguntas
amables y suaves que digan: si t no preguntas cosas duras, yo tampoco
lo har. En
Coaching, las preguntas poderosas tumban a las per sonas fuera del pro
gr ama de piloto
automtico y los hace pilotear el avin.

45

Dialogo de ejemplo
Cliente: simplemente no estoy feliz en el trabajo.
Coach: que deseas?
Cliente: lo que quiero es amar lo que hago. No me siento de esa manera. Pens que
si,
quizs al principio, pero ya no.
Coach: cmo sera que en realidad amaras lo que haces?
Cliente: me levantara cada maana animado con el nuevo da. Cantara en la ducha.
Pasara el da lleno de vitalidad. Las cosas pequeas no me deprimiran. La vida sera una
brisa y llegara a casa cansado y contento.
Coach: grandioso. Qu necesitas para que eso suceda?
Cliente: siento como si tuviera que cambiar de trabajo.
Coach: que estaras dispuesto a hacer para tener el trabajo que amas?
Cliente: tendra que dejar un poco la seguridad, o quizs dejar a un lado la quejade
ra por no
tener el trabajo que amo.
Coach: qu pasara si dejaras de quejarte?
Utilizando preguntas poderosas
Las preguntas poderosas caben en cualquiera de las partes del Coaching, de
sde la sesin
de admisin hasta la ltima sesin de aclaracin y terminacin entre el coach y
el cliente.
Para usar las preguntas poderosas de una manera eficiente, el coach d
ebe estar en
capacidad de interrumpir, tcnica que tratamos anteriormente. No puedes e
sperar
una
apertura, necesitas buscar tu entrada, a menudo repentinamente. Digamos
que tu cliente
esta apenas entrando en la onda de la quejadera, una vez ms, de cmo es
imposible su
situacin de trabajo y qu tan imposibilitado se siente de cambiar cualq
uier cosa.
Instantneamente reconoces esta onda como una costumbre, as que justo c
uando ella
toma un respiro tu preguntas:
qu estas tolerando? o: cul es el cos
to para ti en todo
esto? o:
de qu otra manera podra ser esto? . Para hacer preguntas poderosas,
el coach
debe ser curioso y tener coraje por el bien del cliente. El coach debe a
sumir que el cliente
tiene con que manejar las preguntas provocativas y no contenerse.
Preguntas poderosas vs. Preguntas t ontas

Algunas veces las preguntas ms poderosas pueden sonar como las ms tontas. Es como
si
la estructura defensiva del cliente estuviera diseada especialmente para manejar
el ataque
complejo, especialmente las preguntas intelectuales que acogen justificaciones.
La pregunta
tonta solo aterriza como una bomba en todo esto. Imagina esta situacin: tu client
e tiene una
apretada estructura de razones por las cuales el necesita seguir hacie
ndo las cosas que
hace, con muchas explicaciones sobre los factores limitantes para xito,
y la dificultad de
tener cooperaci n de esta y esa persona, y... en la mitad de esto preguntas: q
u quieres?
Boom. Puede que hayas probado la base lgica o buscado la manera de e
xpa ndir
perspectivas o de alguna otra manera romper la superficie. Pero la pregunta ms
simple, la
pregunta tonta, llega al fondo.
Algunas veces el coach se pone muy listo al formular las preguntas p
oderosas. Es una
debilidad de nivel I: un deseo te obtener ms atencin por lo brillante
de su pregunta ms
46
que por una simple pregunta, basada en su curiosidad, que ayudar a al
cliente a
ver un
nuevo camino. Este deseo de sonar especialmente inteligente o listo al
hacer preguntas
tiende a molestar al cliente. Es una trampa familiar para el inteligente coach.
Es mejor para el
cliente y el coach si el coach simplifica la pregunta y tiene ms impacto.
Aqu estn ocho preguntas tontas que a menudo prueban ser tiles:
Qu deseas?
Dnde estamos?
Qu viene despus?
De aqu para dnde quieres ir?
Qu ves?
Qu aprendiste?
Qu hars y cuando lo hars?
Qu piensas t?
Habr momentos en que sientas que la pregunta es muy tonta para hacerl
a. Adelante,
pregunta y sor prndete. An cuando obtengas las respuesta que e speras, recuerda la
razn
por la cual preguntas, no es para escuchar una respuesta, pero si pa
ra que el cliente
escuche la respuesta y aprenda de ella. La razn por la cual haces la pregunta ton
ta es para
guiar el aprendizaje. Los clientes pueden escuchar la r espuesta: la verdad, o e
l Gremlin, o la
mentira que se repiten a s mismos. Es como subrayar. Hacer la pregunt
a refuerza el
aprendizaje antes de seguir adelante.

Investigacin y/o Reflexin

Una investigacin es otra clase de pregunta. En realidad, en su expresin
puede parecer
idntica a una pregunta poderosa. La diferencia es que la investigacin es tpicamente
usada
como una tarea para la casa, para darle al cliente tiempo para explo
rar a fondo mltiples
respuestas y perspectivas. Como toda pregunta poderosa, una averiguacin
es un tnel,
pero es el tnel de tneles.
Una investigacin se pone a menudo al final de la sesin de Coaching pa
ra continuar la
exploracin. Digamos que el cliente est luchando con temas de dinero, es
pecialmente
trabajando ms, constantemente teniendo menos tiempo para su familia, per
o est
comprometido con la idea de que debe ser rico algn da. As que la investiga
cin para la
semana es: qu es ser rico? la investigaci n puede ser completamente diferente
l tema de
la sesin o lo que sucede en la vida del cliente en el momento. Porque parece esta
r saliendo
del azul, esta clase de investigacin puede producir un inesperado y profundo resu
ltado. Por
ejemplo, al final de la llamada puedes preguntar: cul es la tendencia
prev alente de tu
genio? la semana siguiente, despus de discutir lo que el cliente describ
e como su genio
prevalente, propones la investigaci n: de que te sirve este genio habitual?
La investigacin es una pregunta provocadora de pensamientos con el prop
sito de
introspeccin y reflexin. Como con cualquier pregunta poderosa no hay r espuesta co
rrecta a
una investigacin. No es una pregunta que necesite ser resuelta. Lo que
pone
la
investigacin aparte es la cualidad de investigar desde cualquier ngulo y la real
idad de que
la investigacin esta enlagunada por un periodo de tiempo. Por la tende
ncia natural a ver
todas las preguntas como si tuvieran una nica respuesta correcta, quizs
tengas que
recordarle a tu cliente que la meta es ser curioso con la in vestiga
cin. Con el tiempo la
47
investigacin conduce a un entendimiento ms profundo, nuevas maneras de ver el tema
, y
ms posibilidades de accin.
Aqu estn algunos ejemplos de investigaciones:
Qu es tener una vida rica y completa?
Qu est pr esente cuando estoy bien?
A qu me estoy resistiendo?

Qu estoy dispuesto a cambiar?

Cmo puedo hacer para que esto sea ms fcil?
La investigacin es una potente herramienta del Coaching porque toma el Coaching n
o solo
para la sesin sino que lo integra a la vida del cliente. Si, el Coachi
ng sucede en treinta o
sesenta minutos a la semana. Pero la accin y el apr endizaje toman lugar durante
el resto de
la semana, y la investigacin es una manera de guiar el aprendizaje qu
e nos llevara a la
accin. Algunos coaches trabajan desde una lista de investigaciones, esco
giendo la
apropiada para la situacin del cliente; o puede que usen la misma investigacin par
a todos
sus clientes en esa semana. ( Ver el kit de herramientas del coach, al final del
libro)
Y para ayudar al cliente a mantenerse con la pregunta, puede que haya a
ccin unida a la
investigacin. La accin puede incluir pegar la investigacin en lugares est
ratgicos para
tenerla en cuenta toda la semana. Esta ah en el calendario diario, pe
gado al tablero de
instrumentos, pegado en el computador, pegado en el espejo del bao, o
escrito en una
tarjeta en la billetera. La clave es ver la investigacin de una manera
diferente cada vez y
seguir insinundola todos los das y a distintas horas para perspectivas frescas. Ot
ros pasos
de accin pueden incluir pr ocesar la pregunta escribiendo en un cuadern
o, dibujando,
hablando con un amigo, yendo a caminar. Puedes crear r esponsabilidad en la
investigacin
pidindole al cliente que te enve un fax, que te llame o que te enve
por correo sus
respuestas a la investigacin antes de la prxima sesin.
La investigacin es una valiosa herramienta porque llega hasta abajo de la superfi
cie y mira
lo que realmente est sucediendo. Este no es un sitio fcil a donde llegar para la m
ayora de
clientes. Es a menudo lo suficientemente retador luchar con las pregun
tas duras cuando
estn en la llamada de Coaching, sin nombrar la lucha cuando estn solos.
Pero parte de
que se hagan ms recursivos incluye aprender a gastar ms tiempo en preguntas retad
oras.
No los sueltes. En la prxima sesin de Coaching asegrate de discutir la
investigacin.
Explora lo aprendido. Y si el cliente lo ignor, hazle Coaching a eso
tambin. Ensea al
cliente lo valioso de la investigacin hacindola importante. Cuando el cliente invi
erte tiempo
en la investigacin, hay una oportunidad para un poderoso aprendizaje y
una gran
oportunidad para el conocimiento.
Dialogo de ejemplo

Al final de la sesin de coaching la semana pasada, el coach le dej a

l cliente una
investigacin para estudiar, una pregunta que puede tener diferentes respuestas a
diferentes
niveles. En este caso, la investigacin fue: En dnde ests abandonando el poder?
48
Cliente: pues, al principio no vi nada. Y despus empec a reconocer mi
insuficiencia
alrededor de la agenda, como nunca parezco tener suficiente tiempo deb
ido a que otras
personas que llenan mi agenda con citas.
Coach: abandonando tu poder en el sentido de dar tu tiempo a otras personas. Cmo
es
cuando regalas tu tiempo a otros?
Cliente: note que tenia este hbito de decir no puedo hacer nada por que mi age
nda est
copado , hasta que reconoc que er a mi agenda. Yo escojo lo que pongo en mi agen
da.
Coach: esa es una buena observacin. Dnde ms estas dejando tu poder?
Cliente: pues, segu justamente mirndolo. Tambin note dnde otras personas dejan su
poder .
Coach: dnde fue eso?
Cliente: puede ver que cuando aparece una per sona importante, ciertas personas
en la
compaa de un momento a otro se convierten en nios. T sabes, perdieron su confianza e
n
s mismos. Fue fascinante.
Coach: fue eso verdad para ti tambin?
Cliente: ms de lo que quisiera admitir. Pens que estaba ms all de eso de lo que esto
y.
Coach: algo ms que tengamos que hacer en esta investigacin?
Cliente: no, creo que eso lo cubr e todo. Gracias.
Coach: as que aqu est tu investigacin para la prxima semana. Qu necesitas para dar
paso a tu poder?
Cliente: ok. Lo meditar.
El poder de ser curioso
Como coach tu curiosidad te lleva a conocer a tu cliente de adentro hacia fuera
. Descubres,
que eres curioso acerca de lo que aprendes, as que sigues preguntando.
El cliente sigue
respondiendo a tu curiosidad profundizando tambin, buscando sus propias
respuestas,

intentando entender su propio mundo y la maner a en que opera, lo que lo mueve y

lo que lo
detiene. Con el tiempo llegas a conocer el trabajo interno del cliente hasta que
en ltimas, te
conviertes en la voz del cliente haciendo preguntas que el cliente mismo hara. El
coach est
en una mejor posicin para hacer estas preguntas porque el coach no es
distr ado por el
Gremlin,
o historia pasada,
opiniones de colegas, sentimientos de p
ersonas amadas, o
cualquier otra cosa. Las investigaciones se vuelven ms intrigantes; las pregunta
s poder osas
se vuelven ms potentes. Y en el proceso el cliente adopta algunas de
las for talezas del
coaching, como crear capacidades internas. El cliente aprende como es ser cur
ioso acerca
de ellos mismos y menos juzgador es.
49
Ejercicios
1. Curiosidad

Tomate media hora en un caf siendo curioso acerca de todos en ese lugar. Sin habl
ar con
nadie al principio, deja que tu curiosidad vague y surja la pregunta en ti: me p
regunto dnde
estar el desbalance de su vida... me pregunto qu valoran... estoy curiosa de
qu les falta
en sus vidas, qu los hace rer, dnde han impuesto lmites propios. Qu les gusta del da?
Cules son sus sueos de vida? Qu les da poder? Qu les gusta de la gente c
on la que
estn sentados? Al final de la media hora, encuentra una persona con l
a que pu edas
compartir un poco de tiempo y hazle a el o ella las preguntas curiosas. A medida
que hagas
las preguntas curiosas, est atenta a lo que sucede con la otra persona. Cmo respon
de esta
persona a tu curiosidad? Despus mira tu rol en la conversacin. Qu est pasan
do en la
escucha a nivel I? A nivel II? A nivel III? Despus, se curioso acerca de tu propi
a curiosidad.
Qu aprendiste de ser curioso? Qu fue fcil? Qu fue difcil? Qu lo hizo dif
il o fcil?
Cmo puedes ser ms curioso? Qu te dara eso?
Aqu esta otro ejercicio de curiosidad. Ve a una tienda donde no compras u
sualmente y se
totalmente curioso. Mira a ver cuntas preguntas curiosas puedes hacer.
Recuerda: las
preguntas curiosas no piden ms datos. Con las preguntas curiosas, una pregunta a
menudo
conduce a otr a, como si estuvieras viajando a tr avs de un tnel.
2. preguntas poderosas

Una de las maneras ms simples de experimentar el poder de las preguntas

poderosas es
tambin una de las ms retadoras. En este ejercicio, la meta es tener un a conv
ersacin de
treinta minutos con otra persona en la cual solo puedas hacer preguntas poderosa
s: nada de
afirmaciones, nada de sumarios, ningn consejo o cuentos propios, nada de
conclusiones.
Tu rol es el de hacer preguntas poderosas nada ms. ( puede que quier
as ver la lista de
preguntas poderosas en el kit de herramientas). Despus, pdele a la pers
ona
realimentacin. Cmo fue cuando lo nico que hiciste fue preguntar?
Despus dile a la persona lo que fue para ti estar limitado a las preguntas. Qu fun
ciono para
ti acerca de eso? Qu lo hizo difcil?
3. investigacin
Una investigacin es abierta, pregunta poderosa que se le hace al cliente
para ayudarle a
explorar una importante rea de su vida por una semana o ms. Para hacer este
ejercicio,
empieza por repasar las investigaciones en el kit de herramientas. Despus vuelve
a la lista
de diez amigos o conocidos a los cuales le escribiste una meta- visin. Usando la
meta-visin
y lo que sabes de la persona, formula una investigacin para cada uno de ellos.

50
CAPITULO VI
ACCIN / APRENDIZAJE
El coaching funciona por muchos motivos que sobreponen y se entr elazan, per
o uno de los
hilos ms fuertes en este tejido es la accin. En realidad, es el ciclo de accin y ap
rendizaje,
a lo largo del tiempo, que nos lleva a un cambio efectivo y sustentado. El clien
te toma accin
y aprende, el cual nos lleva a ms accin basada en lo que han aprendido, y esto nos
lleva a
aprender ms, etc. El coaching es ideal para este pr oceso por que la relacin est en
marcha
y est diseada para enfocarse en esta par eja con relacin reciproca. Todas las tcnica
s de
coaching son utilizadas para adelantar las acciones y profundizar en e
l aprendizaje del
cliente. El componente de la accin es el ms visible y a menudo es lo que atra
e al cliente
hacia el coaching. Puede que sean competentes y exitosos en muchas fases

de sus vidas,
pero hay un rea donde no parece poder hacer los cambios que desean. Simplemen
te no
pueden conseguirlo por s mismos, y quieren la estructura de una sociedad que les
ayude a
entr ar en accin y quedarse en accin para ir hacia sus metas. Pero es el aprendiza
je el que
hace posibles los cambios y sostenibles.
El coaching funciona porque no es fcil mantener el mpetu por s solo. Probableme
nte has
tenido tu pr opia experiencia de esto en algn momento de tu vida. Todos
la hemos tenido.
Comienzas algo con gran entusiasmo, puede ser un programa de ejercicio en Enero
despus
de las fiestas, o entusiasmo renovado para salir y socializar ms, o d
eterminacin de
acogerte a un hobby. Y unos meses ms tarde, no ests haciendo nada. Cuantas
veces en
tu vida has dicho que vas hacer algo y despus no lo haces porque na
die ms notar a la
diferencia? El simple acto de contarle tu plan a otra per sona eleva las apuesta
s. Hacie ndo tu
compromiso pblico atrae tu atencin a ello y refuerza su importancia. La
mayora de
nosotros damos un gran valor al hacer lo que decimos que haremos. Hay algo casi
sagrado
al hablar de nuestros compr omisos seriamente cuando los profesamos a
otra persona o
cuando nos unimos en un pacto para alcanzar una meta en comn. En una maana helada
de Enero puede que te cubras hasta la cabeza con las cobijas en vez de ir t solo
al club de
salud. Pero si le prometiste a alguien que se veran a las siete ah, hay ms posibili
dades de
que te pares de la cama y vayas. La relacin aade una significativa medida de motiv
acin.
Esto es especialmente verdader o de un compromiso regular y en la marcha de la a
ccin. Los
atletas lo saben, los msicos lo saben, tambin otros de otras profesiones. Un
compromiso
regular provee disciplina, enfoque y el apoyo que la gente necesita para
mantenerse en el
camino. Miles de personas que estn en programas para perder peso han
tenido esta
experiencia de apoyo mutuo en una marcha continua. De veras crea un
enfoque y una
disciplina. El coaching utiliza este poder para mantener al cliente en el cami
no, permanezca
en accin, y enfocarse en el aprendizaje.
An, aunque hay pocas dudas de que esta estructura de apoyo funcione, muchas per
sonas
lo comparan con una muleta en vez de una fortaleza. Ellos dicen que un adulto
no necesita
depender de otros para realizar sus tareas ni para permanecer en la tarea. Despus
de todo,
ser un adulto maduro significa tener la habilidad de ser responsable de s mis
mo. Hay algo
necesario y dependiente, dicen, acerca de depender de alguien ms. Esta opinin pued
e ser
poder osa, y algunas veces crea ambivalencia en los clientes. Desean e

l cambio que la
relacin de coaching entrega, pero no desean depender de otros. Simplemente
tienes que
ser consciente de que esta preocupacin puede aparecer en algunos clientes.

51
La Perspectiva del Coaching
Una de las cualidades definidor as
de coaching es que crea responsab
ilidad: una
herramienta de medida para la accin y un medio para reportarse en apr
endizaje. La
responsabilidad es esencial para seguir adelante con marcha hacia la accin y prof
undizar el
aprendizaje en Co. Active Coaching (CAC) porque la sesin de coaching e
s ms que una
simple conversacin: es una conversacin que nos lleva a una forma de accin. En CAC,
la
responsabilidad es ms que una simple cuenta de tareas r ealizadas o sin realizar.
La prctica
de la responsabilidad es tan importante que le hemos dedicado una seccin especial
en este
captulo a esta tcnica.
Responsabilidad como Retroaliment acin
El coaching ha sido comparado desfavorablemente, por los mal informados
, al haber
contr atado un sermoneador profesional. Puedes ver de dnde sacan esa
idea. Cuando
crecas te hicieron responsable de tus tareas, clases de piano, hacer tus deber es
. No era un
asunto de eleccin. As que la otra persona en la relacin de responsabilidad fue una
figura
poco cariosa, es poco probable que esta persona estuviese interesada en
tu agenda.
Constantemente los padres, profesores, jefes tiranos, hasta entrenador es
atlticos y otras
autoridades han creado una visin manchada de la responsabilidad como re
gaona,
cansona, y fastidiosa.
Las buenas noticias son: el coaching profesional no es as, principalmente
porque el coach
se sostiene en la agenda del cliente. Los logros de los cuales son responsable
s los clientes
son aquellos que disean por s mismos. En el coaching profesional, la respon
sabilidad no
incluye culpa, represin, castigo, o juicios. La responsabilidad es una
herramienta para la
accin y el aprendizaje del cliente. Ser responsable simplemente signific
a eso: considerar.
Qu funcion? Qu no funcion? Qu pas? Qu haras diferente la prxima vez?
Definitivamente otr a diferencia entre los padres, jefes y co- active
coaches es que los co-

active coaches no estn apegados a los resultados que alcancen los clientes.
Los padres y
los jefes definitivamente tienen una agenda y son muy apegados a los
resultados. Los
coaches quieren que sus clientes se superen, claro est, y tengan vidas satis
factorias, pero
los resultados pertenecen al cliente.
El cliente est entr ando en territorio nuevo, estirando sus fronteras,
buscando nuevos
recursos. Estn encontrando nuevas formas de operar y sobrellevar vi ejas
resistencias. La
responsabilidad le da estructura a este crecimiento y el subproducto s
on los resultados
medidos en la vida del cliente. Como coaches, hacemos al cliente resp
onsable, no para
verlos practicar, o medir que tan bien lo han realizado, pero si para dar poder
al cambio que
desean. La responsabilidad puede prever los medios para el cambio y c
rea una gran
oportunidad de reconocer como triunfan. Esto es ultimadamente de lo que
los clientes son
responsables: de sus vidas, de su agenda. Si no hiciste nada ms como su coach apa
rte de
hacerlos responsables de esto, serias un gran coach.
La responsabilidad en prctica
Temprano en la relacin de coaching, es importante asentar la expectativ
a de que los
clientes harn lo que dicen que har n. Necesitan saber que ellos estn a ca
rgo. Tu no los
obligars a hacer nada. Pero cuando no hacen lo que dicen que harn, t lo n
otaras y le
preguntars. Nota que no juzgar sus actos, no es lo mismo, que darles carta blanca
para no
52
hacer lo que dicen que harn. Ambos conocen la diferencia entre seguir
adelante con un
compromiso y dejarlo tirado. Y t como coach, no ignoras esta falta de accin. Lo sea
lars y
preguntars. Qu significa para ti? Esto parece resistencia. Qu es la res
istencia? Cul
sera otra opcin?
Temprano en tu relacin, el cliente probablemente quiera pr obar el lazo de respon
sabilidad y
tu determinacin como coach. Quieren saber cunta larga ests dispuesto a darle.
Estarn
buscando saber cunta flojera permitirs antes de reaccionar y si eres estric
to o clemente.
Muchos de nosotr os hemos estado practicando esta tctica desde que ramos adolescen
tes.
Consciente o inconscientemente, por aos hemos evaluado los trminos de la
responsabilidad con figuras de autoridad. No hay mucha diferencia entre m
e pregunto qu
pasar si entrego mi reporte un poco tarde a me pregunto qu pasar si entrego mi tr
abajo

de mercadeo un poco tar de. Porque los clientes an operan desde ese
viejo paradigma,
deber s explicarle que la responsabilidad es diferente en la relacin de
coaching. Por
ejemplo, la primera vez que no saquen adelante una tarea que le pediste:
obser va que no
hiciste lo que dijiste que haras. Como quieres manejar la responsabilidad en esta
relaci n?
t no eres un coach de yeso en el rol de director a punto de averia
r sus nudillos. En ese
lugar, se encuentran a s mismos
en una alianza diseada buscando qu es
mejor para
ellos.
Sesiones de Coaching
La aplicacin de la responsabilidad ms comn ocurre en las acciones diarias o seman
ales
entr e sesiones, algunas veces llamado trabajo en casa o trabajo de campo. El co
aching crea
una estr uctura ideal para iniciar la accin y la accin medida. El nivel de detalle
, a la vez que
la forma que toma la accin, dependern del cliente.
Algunos clientes son muy auto dirigidos en los detalles: ellos saben lo que nece
sitan alcanzar
y son adeptos al planear e implementar sus acciones. Otros clientes so
n vagos cuando se
trata de accin. Una de las tareas del coach es aclarar los pasos de accin. Ten cui
dado, eso
es una clarificacin mutua no se convierte en un truco hecho para que le digas al
cliente que
es lo siguiente que debe hacer . En el proceso, tales clientes simple
mente transfieren la
responsabilidad por sus logros o falta de logros a ti y se desconectan de la
realidad de que
estn a cargo de sus vidas.
La situacin del cliente tambin dicta el nivel de detalles. El cliente
puede hacerse
responsable del reflejo personal a la vez que por un manifiesto detallado de mlt
iples pasos
de accin. Tu trabajo como coach es el de per cibir cul accin mover al
cliente hacia
delante o profundizar su aprendizaje, pero los detalles actuales vienen primer
o del cliente.
Recuer da que tus clientes son recursivos: ellos saben qu accin deben s
eguir y qu
funcionar. T como coach, necesitas estar listo para indagar y empujar y levant
ar la barra,
pero no tienes que crear una lista de tareas para el cliente. Aprendern ms al hace
rlo por s
mismos. Una de las maneras ms efectivas de manejar la responsabilidad es tambin la
ms
simple. Simplemente pregntale al cliente: De qu te quieres hacer respon
sable esta
semana? a menudo te sorprenders de lo que a veces los clientes estn
dispuestos a
pedirse a s mismos. Algunas veces tendrs que retarlos para que hagan ms.
Pero la responsabilidad en la relacin de coaching es ms que tareas. La alianza
diseada
existe por la visin del cliente, propsito de vida, y balance. Muchos

clientes acuden al
coaching con un deseo de cambiar su actitud, su enfoque, o posiblemente su fel
icidad en la
vida en s. En ese caso el coach y el cliente estn diseando acciones alrededor del p
roceso
de la vida del cliente. Necesitars hacer a tu cliente responsable de
eso tambin. Es fcil
enfocarse en los detalles en la accin, y es remunerador porque es especfico y
medible y
53
ambos pueden ver el progreso en los detalles. Pero como coach debes mantener en
mente,
que haces responsable al cliente de la visin a la vez que de la acc
in. Y la accin debe
llevarnos hacia satisfacer la visin.
Localizando la Responsabilidad
Para que la responsabilidad exista en la relacin de coaching, debe haber un mutuo
entendimiento entre ambos, de qu es lo que se debe esperar. Hay tres preguntas qu
e
cubren esto:
Qu hars?
Cundo lo hars?
Cmo lo sabr?
Digamos que t y tu cliente se ponen de acuerdo en que ella har seis llamadas
de ventas
para el jueves y llamar a tu correo de voz cada da con una infor macin actuali
zada hasta
que haya hecho las seis. O ella accede a escribir el borrador del pl
an de negocios para e l
prximo viernes y enviar las pginas por fax a medida que las vaya completando.
Los mejores acuerdos de r esponsabilidad incluyen el acrnimo INTELIGENE. L
os artculos
en lista de responsabilidades deben ser especficos, Moderados, Realizable
s, Prcticos, y
orientados en el tiempo. Mientras esto puede parecer sencillo, te sorp
renderas, incluso
despus de unos meses de coaching, por el nmero de clientes que an estn imprecisos
y
poco especficos. Como coach brindas un servicio de gran valor cuando le
pides al cliente
que deletree exactamente lo que desean hacer.
Algunos clientes, de todas formas, no prosperan bajo el acercamiento del invern
adero. Ellos
necesitan un fluido ms libre, una manera ms reflexiva de responsabilizarse por lo
que est
sucediendo. Preguntando simplemente, en un modo regular, C mo te est y
endo con tu
proyecto del libro? es un ejemplo de responsabilidad en su forma ms amable.

Recompensas y Consecuencias
Usualmente la responsabilidad de la relacin de coaching es lo suficientemente fue
rte como
para motivar a la accin. Despus de todo, est en juego la vida del cliente, su sati
sfaccin,
balance, y proceso. Esa consecuencia debe ser suficiente. Qu podra ser ms grande
que
toda tu vida? An as, los clientes no siempre operan desde esa perspecti
va, as que hay
momentos en los cuales introducir consecuencias puede elevar el nivel de respons
abilidad. Y
las consecuencias no estn limitadas a consecuencias negativas, aunque a menudo
as es
que lo vemos. Las consecuencias pueden ser positivas, una gran recompe
nsa por haber
terminado una serie de tareas odiosas. Tambin puede haber un costo ne
gativo por no
seguir adelante, nada de televisin o privilegios con el computador o lo que sea
equivalente
en la situacin del cliente. Utilizar las consecuencias puede ayudar a
fortalecer, de una
manera vivida, el ltimo costo y recompensa por seguir adelante. Es una mini leccin
en sus
vidas, especialmente si el pago esta a distancia y mientr as tanto estn pasando p
or el grueso
lodo para llegar all. Una recompensa peridica puede levantar el espritu. Como alt
er nativa,
acordar costos por no seguir adelante con algo, puede traer rpidamente
a casa el costo
personal de no seguir adelante en la vida.
Vamos a imaginar que tu eres el cliente y que le has dicho a tu coach que d
e verdad estas
comprometida con dejar de fumar. Lo has intentado antes, pero esta ve
z lo sientes de
54
verdad. En las ltimas semanas has tenido xitos mezclados con tus intentos
por dejar de
fumar, y hoy cuando llamas a tu coach, admites que compr aste un paquete de ciga
rrillos esta
tarde. En tu sesin de coaching acordaste no volver a fumar , y tambin acordas
te que por
cada da que fallaras en este reto donaras $10 a la investigacin sobre el cncer. Juga
r as tu
este juego? Si la respuesta es si, es porque puedes dar los $10? En
tonces vamos a
aumentar el pago a $100 por da cuando falles. Ahora eso es otra historia.
Como coach no tienes ningn vinculo con que si el cliente elige jugar
este juego. Pero si
$100 es lo que toma que el cliente se frene, entonces el enfoque real del coachi
ng es el nivel
de compromiso. Es este deseo de dejar de fumar un simple deseo de $
10 o es un
compromiso de $100? Para algunas personas una consecuencia de $10 puede ser sufi
ciente
para despertarlos cuando son tentados. Para otros la cuota puede que necesite se
r $500.
La tcnica de consecuencias extensivas es una que usaras r aramente, usualme

nte cuando
sientas el fuerte compromiso del cliente y un temor igual de fuerte
de sucumbirse a la
tentacin. La consecuencia esta diseada para proporcionar un incentivo adi
cional. Esta
tcnica tambin puede ser utilizada cuando toma una gran consecuencia para sobrepasa
r un
gremlin persistente. Y por supuesto la consecuencia no tiene que ser
una tr ansaccin
monetar ia, puede ser tiempo, por ejemplo. Es tambin importante para el coach est
ar seguro
que el cliente en verdad pagara si falla, pdele copias de recibos si
es necesario, de otra
manera los llevas a creer que pueden mentirse a s mismos con una preocupacin mode
rada
de parte de su coach.
Atrapado en la Responsabilidad
La responsabilidad funciona. La gente en realidad puede entrar en accin. Esa es
la fuerza,
pero a la vez es la trampa. La responsabilidad puede ser abusiva y con demasi
ado nfasis.
El cliente y el coach pueden llegar a creer que es de todo lo que se trata el co
aching, en vez
de una herramienta poderosa. Para los clientes que estn bloqueados o a
brumados, ms
nfasis en entrar en accin o ms presin para la responsa bilidad puede no ser la resp
uesta.
(Tendrs que utilizar tu sentido de coaching para saber qu es lo correcto.) P
ara el cliente
que se resiste, puede ser el momento para el proceso de coaching.
Clientes diferentes tienen necesidades diferentes. Incluso tienen diferent
es necesidades de
responsabilidad en diferentes momentos de sus vidas. Descifrar la relac
in de
responsabilidad es una parte clave de la alianza diseada, no solo cuan
do recin has
comenzado a trabajar con un cliente, sino tambin ms adelante , a medida que la s
ituacin
vaya girando. Simplemente mantenle preguntando al cliente cmo quiere que
lo hagas
responsable.

Tcnicas de Coaching
Cada una de las siguientes tcnicas est diseada para adelantar la accin y profundizar
el
aprendizaje. Ellas van de dciles y colabor adoras a poderosas y asertivas; todas
estn
diseadas para ayudar al cliente a tratar los problemas de sus vidas. El coach per
spicaz
sabr cuando es el momento de animar a la ancha explor acin de la tormenta de ideas
y
cuando es el momento de encender la dinamita del reto.

55

Tormenta de Ideas
La tormenta de ideas es una tcnica diseada par a crear ms ideas de las
que el cliente
puede generar por s solo. La tormenta de ideas involucra la participacin igual del
coach y el
cliente para crear posibilidades y nuevas perspectivas: esto depende de la ex
periencia y de
la habilidad que tengan ambos para crear ms ideas. Tambin permite al c
liente ver los
recursos que pueden incluir en sus vidas y en la discusin: nuevas ideas, nuevas
formas de
operar, nuevas elecciones. Porque t, como coach, estars participando en
el proceso
directamente, el cual no es tu modo usual, es una buena idea pedir autorizacin
para hacer
una tormenta de ideas. Puede que digas algo como: Ser que hacemo s una
tormenta de
ideas para encontrar opciones? o: Quier es que hablemos de algunas ideas? Una
vez ms,
el desapego es la clave para los coaches. Proponle todas las ideas bril
lantes que quieras,
simplemente no te apegues a ninguna de ellas.
Dialogo de Ejemplo
Cliente: estoy un poco estancado aqu. No he estado en una cita en quince aos. Qu ha
cen
las personas?
Coach: qu te gusta hacer?
Cliente: no lo s. Tienes alguna idea? Eres soltero.
Coach: quieres hacer una tor menta de ideas?
Cliente: claro. Estoy desesperado.
Coach: bien. Tu primero.
Cliente: sola ir a los bares cuando estaba en la universidad. No creo que quiera
hacer eso
ms.
Coach: quizs no lo escojas pero es una opcin. Bien. Qu te gusta hacer para recrear
te?
Esquiar? Patinar?
Cliente: caza de pjaros.
Coach: grandioso. Podras unirte a un grupo de caza o incluso comenzar uno. Solo
solteros.
Qu otra opcin?

Cliente: un anuncio personal, me supongo. Simplemente me siento incmodo.

Coach: estamos en una tormenta de ideas. No hay ideas malas o que no funcionen.
Solo son
opciones. As que dijiste un anuncio personal. Te dir: ofrcete para hacer algo en la
escuela
de tus hijos.
56
Cliente: y yo te dir: averigua donde son las reuniones de los padres sin pareja.
Planeado/Fijando Metas
Como podremos ver, en la discusin de balance en el captulo 9, hay un mtodo de
siete
pasos para moverse desde la perspectiva hacia la accin. Algunos clientes, en todo
caso, se
quedan atrapados en esta secuencia en el punto de planeando y fijan d
o metas.
Definitivamente hay una tcnica involucrada en aclarar los pasos para una accin apr
opiada,
una tcnica que algunos clientes no han obtenido por si solos. Puede q
ue tengan una
percepcin general del destino pero poca experiencia en ser precisos, observando l
o que es
requerido en trminos de tiempo y dinero, y ver de qu manera las relaciones que lo
rodean
afectan sus metas. El simple acto de escribir sus metas es a veces el
paso que dejan por
fuer a o evaden porque hace que el compromiso con la meta sea r eal, como si, si
n bromear,
se estuvieran enfrentando.
Muchos clientes relacionan el fijar metas con las resoluciones para el ao n
uevo, y les da
guayabo solo de pensarlo. Han dejado de hacer dramticas resoluciones de
ao nuevo
porque lo nico que han hecho es programarse para el fracaso. Necesitan ver que
esta vez
el fijar metas es diferente porque estn
trabajando con un coach. qui
zs tengas que dar
coaching a la fijacin de metas y al plan para as poder ayudar al clie
nte a crear acciones
poder osas y realizables que les ayude a crecer, seguro y consistentemente. Sepa
rar la meta
en pedazos manejables es a menudo el pr imer avance sensacional para algunos cli
entes. Lo
que podan ver era el todo el continente que deban cruzar. Ahora pueden
ver muchas
excursiones cor tas. Ayudar a los clientes a hacer lo bsico puede hacer una gran
diferencia
en su xito. Las metas deben ser especificas, moderadas, orientadas hacia la ac
ci n ( Que
hars en realidad? ) , realistas, y que tengan una fecha limite y/o de cu mplimien
to.
Dialogo de Ejemplo

El coaching proporciona una poderosa estructura para ayudar al cliente a entrar

en accin,
permanecer en accin, y aprender de su accin. Pero a veces la accin que anhelan es l
a
inaccin.
Coach: recib tu fax. Te tomaste la tarde libre. Eso es grandioso.
Cliente: fue extrao.
Coach: toda la tarde?
Cliente: si. Casi llamo a pedir mis mensajes, per o no lo hice.
Coach: eso es muy bueno. Qu pudiste aprender?
Cliente: que el mundo no colapsara porque yo falte unas horas.
Coach: til saberlo. Que ms?
Cliente: que contrate gente competente, en la que puedo confiar.
57

Coach: algo ms?

Cliente: Microgerenciar buena gente los puede anular. Y puede tomar un tiempo p
oder
mover la compaa hacia nuevas reas. Tengo que soltar el control en ciertas reas.
Tambin aprend que necesito un tiempo para recuperarme y me puedo quemar rpido si me
mantengo as.
Coach: grandioso. Cul es el siguiente nivel?
Cliente: Subir la bar ra?
Coach: correcto, ahora que has tenido la prueba, cul es el ltimo paso?
Cliente: en realidad se cul quiero, comenzar a planear unas vacaciones en Julio
.
Coach: fundamental. Te felicito. Qu hars para la otra semana?
Cliente: planeo esta tarde, visitar un agente de viajes en nuestro edificio y re
coger algunos
folletos de Bali y Alaska.
Solicitando
Una y otra vez hemos enfatizado en que sta es la agenda del cliente,
que el cliente es
recursivo, que el cliente conoce las respuestas. An, hay momentos apropiad
os en los que
t, el coach, solicitars ciertas acciones. Basado en tu entrenamiento, tu
experiencia, y tu
conocimiento acerca del cliente, tendrs la corazonada de qu direccin los clientes

puedan
tomar para un mximo aprendizaje de sus acciones. Tienes un poco ms de distancia, l
ejos
de su gremlin. Es una perspectiva que te brinda un diferente y valido punto de v
ista. As que
habrn momentos en los que le digas a tu cliente: Mi solicitud esta semana es que
hagas un
detallado presupuesto mensual personal y de los gastos en el hogar. Hars eso? Not
a que
el lenguaje de la solicitud o peticin toma una forma especfica: est la
misma solicitud
declarada de una forma especfica y medida, el cliente puede ser responsable de al
go, y est
la pregunta al final que pide el compromiso. Esto es ms poderoso que simplemente
pedirle
a un cliente que trabaje esta semana en sus finanzas. El lenguaje hace una raya
en la arena
y pone al cliente de aviso de que ste es un negocio importante. Con el t
iempo, utilizando
este formato, los clientes aprenden que llevar a cabo una solicitud es un acto d
e compromiso
personal, no solo la aceptacin de una tarea propuesta por el coach.
La clave para hacer una solicitud exitosa es estar desapegado de ella. En el mom
ento en que
te aferras a lo brillante de tu idea y comienzas a pensar que esa es la
manera corr ecta de
que el cliente adquiera resultados, entonces se convierte en tu agenda
, no la del cliente.
Siempr e dale al cliente las mismas tres opciones: el cliente puede a
cceder a tu solicitud,
rechazar tu solicitud, o hacer una contra oferta. Si te rechazan, sintete libre d
e defender tu
idea un poco. Adelante, descrbele por qu crees que funcionara y el valo
r que tendra.
Quizs el cliente estaba un poco distrado y no te escucho bien la prim
era vez. Quizs
puedas indagar par a asegurarte de que fue el cliente quien rechazo l
a solicitud y no el
gremlin del cliente.
Si el cliente rechaza tu solicitud, simplemente pregunta, qu hars? hasta donde t
e
concierne como coach, el punto es alguna forma de accin o aprendizaje, y mientras
eso
58
suceda, no importa quien haga la solicitud. Siempre hay ms que hacer para el clie
nte y ms
por aprender. Y quizs regrese a tu gran idea ms adelante en el camino.

Dialogo de Ejemplo
Cliente: Me supongo que soy igual a todos los dems con una reunin de diez aos. Me
encantara perder unas diez libras.
Coach: Como te esta yendo con tu pr ograma de entrenamiento?

Cliente: Voy al club una vez por semana. S que no es suficiente.

Coach: Qu clase de ejercicio disfrutas ms?
Cliente: Natacin. Me fascina el agua.
Coach: Gr andioso. Mi peticin es que nades un tiempo mnimo de treinta minutos cuat
ro
veces a la semana. Hars eso?
Cliente: Sabes qu? Prefier o hacer cuarenta minutos tres veces a la semana. Eso
me ahorra
un viaje al club, y es la misma cantidad de tiempo.
Coach: Como sabr que lo has hecho?
Cliente: Lo volver un chequeo estadstico semanal, justo donde comencemos.
Coach: Algo ms que le quieras agregar.
Cliente: Ir a caminar o a montar en bicicleta con mi familia el Domingo, mi espo
sa o mi hijo.
Desaf iando
El desafi hace que el cliente se extienda ms all de los lmites impuestos
por s mismo,
ms all del borde de la improbabilidad. Si el desafi es lo suficientemen
te grande, debe
hacer que el cliente se sienta bien y exclame: De ninguna manera. Si esa es
la respuesta,
sabes que ests en el territorio correcto. Tu idea de su potencial es mucho ms gra
nde que
la imagen que ellos tienen de s mismos. A menudo los clientes responden con una r
eaccin
dual: provocacin cuando son confrontados por la enormidad de tu peticin, pero a
la vez,
una sensacin de ser animado porque alguien cree en ellos de tal manera. Muchos cl
ientes
de plano r echazarn tu desafi pero despus harn una oferta contraria, a un nivel ms a
lto
de lo considerado en un principio.
Como coach le dirs a tu cliente: te desafi a que digas esta semana, no veinte v
eces al da,
que sean treinta. Tu cliente dice: de ninguna manera... eso es imposible. Esta
ra divorciado
y despedido del trabajo en una semana. Har diez al da, pero ese es mi limite. As q
ue en
vez de ser capaz de decir no en el trabajo o en casa, tu cliente est ahora pract
icando esta
tcnica esencial diez veces al da. Tal es el poder del reto.
59

Dialogo de Ejemplo

Cliente: es como una nube oscura que ha estado sobre m por los ltimos seis meses!
Coach: Por la manera en que has hablado de ello, parece que es ms que una nube. H
as
estado con ese humor por semanas. Dices que te has sentido aptico y que no comes
bien ...
todo por causa de ese manuscrito que debes terminar.
Cliente: Hoja de investigacin. En realidad la investigacin est hecha. Lo nico que de
bo
hacer es escribirla.
Coach: Para cuando lo terminars?
Cliente: a este ritmo no lo s.
Coach: Cuntas horas te tomar? Cul es tu mejor estimacin?
Cliente: Difcil de decir. Quizs treinta horas, un poco ms, un poco menos.
Coach: Tengo un desafi par a ti. Mi desafi es que ter mines el papel antes de que
hablemos
la semana siguiente.
Cliente: La prxima semana! Eso es una locura.
Coach: Podr as hacerlo en una semana?
Cliente: Pues, si. Si es todo lo que hago.
Coach: Que har s?
Cliente: Har un borrador.
Coach: Eso es genial! Y quiero que sepas que ests dando un paso a un gran desafi.
Sigue
as!
Cliente: Podra ter minar esta cosa en esta vida.
Poniendo las Est ructuras a Trabajar
Sabemos que la responsabilidad en la relacin de coaching es una estructura. Es u
n motivo
por el cual creamos un foco y disciplina. En realidad, una estructur a es cual q
uier recurso que
recuerda al cliente el estar en accin. Activar una alarma para que te
levante, es una
estructura. Voltear tu reloj o ponrtelo en el otro brazo es una estructura que
te acuerda de
hacer algo. Hay millones de estructuras, una inacabable variacin de maner
as creativas de
afinar el enfoque y la disciplina. Ellos acuden a diferentes sentidos: tacto, au
dicin, visual, de
60
comportamiento. Poner quince minutos al da para la meditacin en tu agenda diaria
es una

estructura. El acto fsico de escribirlo ms el recordatorio visual en el

calendario crea una
estructura para esta importante actividad en tu vida.
Aqu estn unos ejemplos de estructuras:
Pegando afirmaciones o recordatorios por toda la casa
Recortar fotos de la casa de tus sueos
Escoger una msica en particular para limpiar tu oficina
Escuchar una cinta de meditacin
Usar el mismo suter, armadura mgica, cuando hagas llamadas fras
Encender una vela o quemar incienso
Meter en tu bolsillo un reloj de recordatorio
Cambiar la luz del cuarto por una ms clara o una ms oscura o cambindola de
color
Hacer fiestas o tener invitados dos veces al mes para motivarte a limpiar la
casa
Estableciendo consecuencias creativas o recompensas
Encontrar un compaero para hacer ejercicio o un entrenador personal
Las estructuras son una forma de sustentar la accin y el aprendizaje en el t
ranscurso
de la semana entre sesiones. Cada cliente ser de algn modo ms sensitivo
en
diferentes reas. Experimenta con las estructuras para averiguar que funciona
y sigue
jugando con las estructuras, la palabra clave es jugar . La raz n de ser de la
estructura
es proveer disciplina y enfoque en el rea donde es difcil para el cliente mantener
se en
el camino. Al hacer la estructura dinmica, incrementas las posibilida de
s de que el
cliente la siga y se divierta con ella.
La responsabilidad es solo parte de la relacin de coaching, no todo. A
un as, es un
aspecto central del coaching y una de las mejores maneras de seguir ade
lante con la
accin y pr ofundizar el aprendizaje.

Captulo VII
Auto Manejo
Como sealamos en el captulo I, el modelo de Co. Active Coaching no tiene nin
gn coach
dentro de s. El coach est intencionalmente perdido, invisible en la rel
acin. Todo el
esfuerzo del coaching en el modelo est centrado en el cliente. An as,
claro est, como
coach no slo juegas un significativo papel en la relacin sino que ests 100% present
e para
el cliente. Excepto cuando no lo ests, cuando estas distr ado por los evento
s y problemas
de tu propia vida, cuando eres golpeado por un caso de depresin de c
oaching o
aburrimiento, cuando has sido capturado/a por un nuevo amor, cuando es
tas fastidiado
porque el gremlin de tu cliente que parece siempre estar inventando excusas y

se mantiene
ganando.
Pero esta es una r elacin profesional y te estn pagando buen dinero para aparta
rte de tus
problemas y acompaar al cliente. El contexto de auto manejo se trata
de como el coach
maneja las distracciones y an as puede tener xito a la hora de ser un coach
efectivo. Al
61
prestarle atencin a tu propio
udar a los
clientes con su auto manejo y,
s un buen modelo de
auto manejo. Todos tenemos momentos
to de
nosotros mismos. Es un clsico caso

auto manejo, aprendes ms acerca de cmo ay

por encima de esto, les ofreces a ello
en que necesitamos tener un buen entendimien
de doctor, crate tu mismo .

Teniendo Control
La relacin profesional de coaching demanda que la satisfaccin, balance,
y proceso del
cliente reciba la completa atencin de ti como coach y a la vez la d
el cliente. Eso es un
trabajo completo. En realidad no hay espacio para tratar con tus prop
ios sentimientos,
opiniones y juicios sin quitarle algo al cliente. Y francamente tus asuntos no e
stn cargados
en la cuenta.
Entonces qu haces?
Es normal tener sentimientos y opiniones. Es prctica
mente
imposible vivir sin ellos. Tu trabajo es entonces monitorearlos y mant
enerlos bajo control.
Necesitas estar fsicamente firme, emocionalmente estable y mentalmente present
e, lo que
significa, para empezar, necesitas encargarte de las r eas significativas de tu p
ropia vida: tu
satisfaccin, balance y proceso. El coaching es una profesin de demanda.
Qu ests
haciendo para estar seguro de que tienes la agudeza mental, el aguant
e fsico, y la
estabilidad emocional que demanda este trabajo? Esto es fundamental. El clien
te confa en
que ests invirtiendo un 100% de lo que eres capaz. Parte de tu auto manejo es est
ar seguro
de que has impuesto altos estndares para ti mismo y que asistirs a cada sesin o lla
mada,
atentamente enfocado. Y si vas a ser un coach efectivo, es una gran i
dea tener un coach
para ti tambin. Que tan comprometido puedes estar con el valor del co
aching, si no lo
valoras lo suficiente como para incluirlo en tu propia vida?
Mientras escuchas la conversacin y reporte de tu cliente, mientras atiendes
la agenda del
cliente, algunas cosas te pueden llevar a recordar una experiencia similar que h
ayas tenido o
hasta iniciar una respuesta emocional en ti. Necesitas estar consciente cuando e
sto suceda y

ser capaz de diferenciar entre tus emociones y las de tu cliente. Digamos que tu
cliente esta
describiendo un conflicto que est teniendo con un socio sobre dinero. Puede que t
tambin
hayas tenido en el pasado una experiencia similar con un socio. O puede que h
ayas te nido
problemas tristes de dinero y an sin resolver con algn amigo, compaero
de trabajo, o
esposo. Estas memorias, tu estado emocional, la accin que tomaste, todo esto p
uede que
de repente se vaya dando. Mientras tanto necesitas decidir si esa sea
la experiencia
apropiada para compartir y compartir lo que pudiste aprender. Ciertamente habrn m
omentos
en que describir tu experiencia personal ser
valioso para el cliente.
Puedes utilizar esta
leccin par a ayudar al cliente a que profundice ms en su apren dizaje..
. o a que sigua
adelante hacia la accin. Hay momentos en que compartir tu historia puede crear co
nfianza y
una relacin ms fuerte con este cliente. La pregunta es: Ser importante p
ara el
aprendizaje del cliente el que le cuentes tu historia? O ser tu propia distra
ccin interna la
que te lleva a querer compartirla? Necesitas estar consciente del prob
lema y decidir
acordemente. Este es un ejemplo de tu nivel III de
escucha conscien
te, de lo que est
pasando y del impacto que tienes en el cliente.
Inevitablemente tendrn diferentes opiniones. Hasta puede que no ests de acuerdo
con la
direccin que tu cliente quiere tomar. Solo porque tu trabajo sea promo
ver la agenda del
cliente no significa que tengas que estar de acuerdo el 100% de las
veces. Si necesitas
honrarlo como de ellos, para que lo trabajen, par a cambiar cuando sea necesari
o, para fallar
completamente, o para triunfar gloriosamente, aunque al principio no es
tuvieras
completamente convencido/a de su viabilidad. Es posible estar completame
nte
comprometido con el cliente y tener reservas de las intenciones y una obligacin d
e compartir
62
tus reservas por la honestidad en la relacin. Y si por algn motivo enc
uentras la agenda
moralmente repugnante o de alguna manera peligrosa, quizs debas tener u
na sencilla
conversacin con tu cliente. Aunque es extremadamente raro, puede que los
dos no estn
listos para tener una relacin de coaching, y esta sera la oportunidad de remitir a
l cliente con
alguien ms.
Dialogo de Ejemplo

La semana pasada, despus de varios meses de una persistente enfermedad,

tu madre
muri a la edad de ochenta y cinco aos. An estas recibiendo las cartas
y llamadas de
amigos y parientes y tu an te ests lamentando. Has vuelto a recibir l
as llamadas de
coaching, cuando entra esta llamada.
Coach: Gracias, Michael por ser flexible con el tiempo la semana pasa
da. De verdad lo
aprecio. Cmo est saliendo el plan?
Cliente: Es increblemente irnico. No el plan, ms adelante volver a eso,
tal vez. Justo
cuando llamaste para reconfirmar, recib una llamada de mi hermano. Mi
madre tuvo una
recada. La tuvieron cuatro das en cuidados intensivos. Y muri anoche.
Coach: Michael lo siento. De qu te gustara hablar?
Cliente: Solo quiero hablar por unos minutos de lo que voy a extraar. Las oportun
idades
perdidas, las oportunidades que no quiero perder con mis hijos.
Coach: Cuntame qu extraaras?
Preguntas de coaching adicionales
Qu recordars?
Cul es la verdad a la que te quieres aferrar?
Qu quieres dejar ir mientras dejas ir a tu madre?
Nota: Obviamente esta es una llamada de coaching cargada de emociones. Hay mucha
s
maneras para que el coach se auto maneje en esta situacin. Por ejemplo:
1. El coach podra seguir adelante con esta llamada y despus llamar a su propio
coach
para aclarar y procesar.
2. Michael, podra ponerte en espera por un minuto? (el coach grita, llora, go
lpea el
sof, o le da un respiro a la emocin por un minuto, y despus regresa a la llamada.)
3. Puede que simplemente sea demasiado emocional y el coach puede que decida
admitirlo honestamente: Michael, acabo de enterrar a mi propia madre hace menos
de una semana. Esto es demasiado para m.

63

Tratando Tu Nivel I de Reacciones

Habr momentos en que reaccionars en un Nivel I. Tu cliente habla algo acerca

de las
madres de asistencia social, hombres divorciados, o hace un comentario
tnico. Est
destinado a que suceda, en algn lugar del tema que los clientes te t
raen, tu propio
motivo de enojo ser apuntado. Puede que te vuelvas prejuicioso, infunda
do, hasta
obstinado. Esto es conocido como estar enganchado . De un momento a
otro estas
siendo conducido a un nivel I, reciclando tus propios pensamientos y
opiniones y sin
enfoque en el cliente.
Hay muchas maneras de que esto pase. Digamos que tu clien te est apre
ndiendo la
tcnica de decir no: no a trabajar largas horas en . sin que te paguen,
no a comer
cositas altas en azcar, no a una relacin particularmente txica. Esta semana el dice
que
ha probado de todo, pero para conservar su trabajo debe tra bajar una o dos noch
es de la
semana. Y aunque puede pensar en el da, en que no tenga que echar se a cuestas
este
trabajo tan demandante, mientras tanto debe per manecer ah. El dice que est honr
ando
sus valores de compromiso y dedicacin. Te has dirigido varias veces a este gremli
n con
este mismo cliente. Puedes sentir el vapor que se va creando debajo
de tu cuello, tu
corazn que palpita ms rpido, las palabras venenosas que se estn formando en
tus
labios. Ya tuviste suficiente de esta basura!
Wau! Puede que ests totalmente convencido de que tu cliente est mintien
do,
esquivando, no est dispuesto a tratar con su propio comportamiento.
P
or qu no
puede ver esto? tu quieres saberlo. Pero qu est sucediendo en tu inte
rior en este
momento, este vapor, esta frustracin, este temperamento, no se trata del cliente,
pero s
de ti. Por cualesquiera que sea la razn, una mala noche, una cuenta
por pagar
inesperada que te llega por correo, un esposo que quizs hablaba as, te
has
desconectado del presente y alejado del cliente.
O quizs tu gremlin ha aparecido. Has estado trabajando con un cliente por tres me
ses y
no ha habido consecuencias. Esta tan lejos de alcanzar sus metas como e
l da en que
tuvo la sesin de admisin. Ella contina zanganeando con las mismas razones po
r las
cuales no puede tomar accin. Has intentado todos los trucos que has pens
ado podan
funcionar, pero es casi imposible. Y hoy tu gr emlin, que siempre ha dicho que
eres dbil
en el proceso de coaching, la est pasando bien con tu andrajoso trabajo de coachi
ng con
este cliente. Has fallado, eres insuficiente, estas por encima de tu cabeza, no
has hecho
nada en estos tres meses por esta alma que cuenta contigo. T sabes qu
e ni siquiera

tienes el valor para admitirlo y ayudarle a que reciba la ayuda que neces
ita de parte de
algn otro coach o terapeuta. Eres un miserable gusano. Entr e tanto, m
ientr as estas
metida en tu auto flagelacin, tu cliente est cayendo.
Las seales estn ah para verlas. Cuando te encuentras a ti mismo atrapado en el au
to
anlisis, defendiendo, juzgando, sintindote molesto, las campanas de alarma
se estn
disparando. Ests en el Nivel I. Ests atrapado en la jaula de la ardilla, ejercitndo
te en la
rueda sin ir a ningn lado. Durante la sesin de coaching, tu funcin es desprenderte
de
todo. Debes empujar toda esa confusin interna para fuera del camino, y retornar
al Nivel
II y III de escucha. No puedes negar que los pr oblemas estn ah adentr
o de ti, te has
entr enado para reconocerlos cuando aparecen, pero ahora no e s el momento par a
tratar
con ellos. Necesitas atender las necesidades del cliente. Solo observa tu juicio
y reaccin
interna, conglalos, y ponlos en espera tempor almente mientras centras tu atencin
en el
cliente.
64
Cuando la sesin de coaching haya terminado, toma un paso atrs. Utiliza el mtodo que
ms se adapte a ti para desprenderte y aterrizar de nuevo. Quizs sea u
n profundo
respiro, quizs sea gritando, quizs meditando o con ejercicio fsico, lo que sea. Tal
vez te
tome unos segundos, un par de minutos, o ms. La meta del auto manejo en el moment
o
en que notas que estas en un Nivel I es volver a ser razonable, en un marco men
tal en el
que eres estable, recursivo, y preparado.
Otra opcin es llamar a otro coach. Quin podra ser mejor ? Llama a un
coa ch que
entienda lo que acaba de sucederte y que no vaya a querer correr a arreglar te,
pero que
est dispuesto a esperar mientras ventilas todo esto, o lo suficiente c
omo para que
puedas continuar. Antes de que en verdad puedas volver a respirar, pr
ofundamente,
tranquilamente, necesitas limpiar el aire. Esto no tiene nada que ver con
anlisis ni con
solucin de problemas. No es el momento para analizar lo que estuvo mal
aqu. Habr
tiempo para el anlisis ms adelante. La tarea del auto manejo es inmediat
a,
es la de
ventilar el aire malo.
Para donde t e fuiste?
Seamos honestos. Pese a tus mejores intenciones de estar siempre prese
nte, habr

momentos en que te desconectars de tu cliente. Puede suceder por mucha

s razones,
algunas significativas otras triviales. De repente miras hacia tu escritorio
y ves un recibo
vencido...alguien golpea a la puerta y/o el perro est ladrando... algo que tu cli
ente acaba
de decir te recuerda una conversacin triste de tu pasado. Una de las
cosas ms
poder osas que puedes hacer en ese momento es admitirlo: Lo siento,
creo que me
quede en blanco por un momento. Podras repetir lo que acabas de decir? No lo capt
e.
Admitir que por un momento te perdiste crea confianza. Tal vez creas que tus ges
tos no
los nota tu cliente, pero a menudo pueden percibir tu desaparicin aunq
ue no lo
pronuncien. Ms an t modelas la veracidad que construye una relacin fuerte entre t y
el cliente. Los clientes respetan el hecho de que fuiste sincero acerca de
lo que ocurri,
que no intentaste esconderlo, y que lo hayas admitido, es una manera d
e decir que en
realidad estas comprometido con el cliente, y que no ests pretendiendo.
Estrategias de Aire Fresco
Otra ocasin para practicar la aclaracin y el aterrizaje es antes de ca
da sesin de
coaching. Muchos coaches tienen un ritual que utilizan al comienzo del
da o antes de
cada cita. Es una estructura que trata de orientarse a si mismo haci
a el coaching,
preparndose para el cliente de forma fsica, emocional, mental y hasta espir
itual. Este
tipo de preparacin es importante especialmente si ests pasando por moment
os en tu
vida que requieren lo mejor de ti. Eres un ser humano al igual que
un coach.
Peridicamente en tu vida pueden suceder cosas que pueden causar que tu atencin se
enfoque en tu vida personal en lugar de estar para el cliente. Digam
os que te quedas
atrapada en el trfico de regreso a la oficina y estas a las carreras, afanada
, ansiosa de
llegar a tiempo, cuando te sientas y el telfono suena. Tu mente est an en el e
spacio
de exaltacin. Necesitas aclarar tus sentimientos antes de hablar con tu cliente p
ara que
de esta manera tu atencin est totalmente puesta en el cliente y no en tus problema
s.
Aparte de los tr opezones de todos los das que nos sacan de balance
antes de una
llamada de coaching, tambin est el golpe en el plexo solar. Acabas de
recibir malas
65
noticias acerca de un amigo: Han llegado los resultados de la biopsia y el diagns
tico es

cncer. Acabas de terminar una devastadora discusin con tu socio sobre un tema
que
no desaparece. Aclarar y aterrizar estas situaciones te permiten estar totalment
e presente
en el coaching sin tener que enterrar tus sentimientos. No es fcil. A
lgunas veces
simplemente no es posible, y necesitas decirles a los clientes que ne
cesitas volver a
programar la cita. Si, necesitas estar fuerte para tus clientes. Apre
tar tus dientes y
perseverar cuando las cosas no van bien es admirable, pero nicamente h
asta cierto
punto. El auto manejo se trata de saber donde es ese punto.
Territorio Prohibido
El auto manejo tambin se tr ata de saber donde debes detener tu coach
ing. Seria
increble si todo gran coaching se diera entre la zona confortable del
coach. Pero los
coaches tienen lugares donde no quieren llegar, donde temen las consecuencias. T
al ve z
en ocasiones te encuentres contenindote de decir la fuerte realidad porqu
e no quieres
crear ondas o disgustar al cliente, especialmente que se disguste contigo. Quizs
te ests
conteniendo porque no quieres perder al cliente. Los coaches pueden contener se
porque
no desean arriesgarse a ofender. Lo que arriesgan en cambio es una v
ida menos
recursiva para el cliente. Es posible que el cliente se moleste y se vaya? Si,
es posible.
Ese es un precio que el coach debe estar dispuesto a pagar en cada sesin. R
epite: en
cada sesin. Los riesgos que no queremos correr son a veces los mismos que el cli
ente
no quiere correr. Esas son las cosas que no dejan al cliente tener u
na vida plena. Y a
menudo representan parte de la razn por la cual el cliente acude al coaching.
Hecha un buen vistazo a las reas de tu vida donde no ests contenta y d
onde te has
contenido en el pasado. Las probabilidades de que estas mismas reas sean las que
no
deseas explorar con tu cliente, ya sean o no reas riesgosas para tu cliente.
Para ti son
puntos ciegos: hbitos de defensa. Puede que sean invisibles para ti la mayor
parte del
tiempo. Tal vez algn da trabajes eso que te retiene en tu vida. Pero no puedes esp
erar a
que eso pase antes de comenzar a explorar esos lugares con tu clien
te. Quizs la
soledad sea intolerable para ti. As que cuando tu cliente toca el tem
a de la soledad,
tomas otro tnel y encuentras algo ms de que hablar. Por la enorme carga
emocional
que tiene para ti, no quisiste explorar el tema que pudo haber beneficiado a tu
cliente. O
quizs es el hecho de contar la verdad, o el temor a arriesgarse, o no querer defr
audar a

las personas, o una dificultad de dinero o de intimidad. Penetrar estas

reas puede ser
crucial en la accin y aprendizaje de tu cliente. El auto manejo se trata de rec
onocer los
temas dolorosos pero explorarlos por el bien de tus clientes. Debes e
star dispuesto a
brindar coaching incluso fuera de tu zona confortable.
Controlando al Gremlin
Puedes estar seguro de que hay un gremlin muy cerca, el cual est listo
para hablar te
incesantemente acerca de tus limitaciones y falta de xito. Este sabotea
dor nunca
desaparecer completamente. Aun cuando cr eas que lo tienes bien dominad
o, de un
momento a otro aparece de nuevo. Despus de hablar con un cliente te sientes como
un
miserable incompetente. Estabas perdido y tambaleando.
Lo estabas? El auto manejo se trata de reconocer el auto juicio qu est sucedie
ndo en
el interior de tu cerebro y de saber la diferencia entre anlisis constr u
ctivo y la voz auto
66
destr uctiva del gremlin. La clave para ti como coach es la misma qu
e les das a tus
clientes acerca del gremlin. Primer o, percbelo. Asegrate de grabarlo bien en tu
mente.
Cul fue precisamente la crtica u observacin de tu gremlin? Se claro, y
despecti vo
mustrate
atento a la experiencia. Observa y observa que has observado
. Depura y
juega con las alternativas que se te ocurran. Hazte a ti mismo un par de pregunt
as: Cul
es la verdad para m en eso? Qu hay ah que deba yo aprender? Algo sucedi ah que
te engancho, y es algo que vale la pena prestarle atencin. Por supuesto que ese g
remlin
tiene la menor posibilidad de interpretar la seal. T por otro lado recon
oces que estas
experiencias desgarradoras son par te del aprendizaje y de fortalecerte
como coach y
como persona. Entre ms adepto te vuelvas en reconocer y en tr abajar
con tu propio
gremlin libremente y efectivamente, podrs ayudar a tu cliente a trabajar con el s
uyo.
El auto manejo tambin se tr ata de saber cundo no se trata del gremli
n, cuando en
realidad ests hasta la cabeza. Cundo la realizacin golpea, se suave contig
o mismo,
de la misma manera que le pediras a tu cliente que fuera suave consigo m
ismo. En tal
situacin lo ms constructivo que puedes hacer por tu cliente, y por ti
mismo, por ah
derecho, es remitirlos con otro coach o a otro recurso para encontrar ayuda. Nad
ie quiere
sentir que ha fallado. Pero el mejor curso de accin, y el ms pr ofesi

onal, en algunos
casos, es terminar con la relacin por el bien del cliente. Puede que el cliente e
st mucho
mejor con un consejero profesional o un terapeuta o un coach ms desprendido. El c
liente
puede no estar preparado para tomar control de su propia vida y vivi
rla
responsablemente. Si la alianza no funciona, no puedes sostenerla tu solo. As que
, si en
verdad sientes que no puedes trabajar con este cliente, los dos estarn mejor ser
vidos si
concluyen la relacin y siguen adelante.
Tcnicas de Coaching
Hay un nmero de tcnicas de coaching gener almente asociadas con el auto manejo.
Estas tcnicas subestiman la dinmica de la relacin y ayudan a que ambos coach y
cliente mantengan sus fortalezas individuales.
Pidiendo Aut orizacin
Una de las formas ms i mportantes de recordar al cliente, de que ellos y nicamente
ellos
mismos estn a cargo de sus vidas est en pedirles autorizaci n: Podemos trabajar c
on
este tema?
Puedo decirte lo que yo veo?
Deseas un poco de retroa
limentaci n en
cuanto a eso? Cuando el coach pide autorizaci n, esto demuestra que
el cliente tiene
poder en la relacin. Tambin demuestra que el coach conoce los lmites de su poder e
n
la relacin. Pedir autorizacin es una seal de auto manejo de parte del
coach y le
permite al cliente tomar responsabilidad en el manejo de la relacin y
su trabajo. Los
clientes se sienten honrados cuando les pides autorizacin; sus lmites es
tn siendo
respetados. Esto es especialmente importante cuando el tema con el que deseas tr
abajar
es inusualmente ntimo o potencialmente inc modo para el cliente. Puedo decirte l
o que
veo acerca de la manera cmo has estado manejando esto?

67

Dialogo de Ejemplo__________________________________________________
Cliente: Me supongo que el punto es que reconoc que el plan que haba
mos hecho
simplemente no iba a funcionar. Tuve que improvisar en el punto... zapat
ear mi camino
adelante. Fue como en los viejos tiempos, inventando mientras iba.

Coach: Primer o que todo no hay nada sagrado en los planes que hagam
os. Todava
puedes elegir el curso de accin que ms te convenga. Confi en que sabes q
u es lo
corr ecto y seguirs adelante y aprenders de lo que sea que decidas. As que dime
que
decidiste?
Cliente: eso es bsicamente lo que hice. Tome accin. Solo que un curso diferente de
accin.
Coach: Pero antes de que continuemos, me gustara que me des permiso de darte una
retroalimentacin de la accin que tomaste. Estar eso bien?
Cliente: Tengo el presentimiento de que no me va a gustar lo que voy a escuchar.
Pero s,
dame las malas noticias, coach.
Balance final
Hay momentos en que la historia que est contando el cliente se comienza a
extender
tanto que se est tomando toda la sesin de coaching. O momentos en que
el cliente
comience a divagar tangencialmente historia tras historia. A veces es
el estilo de
conversar del cliente; muchas veces es una manera de evadir la conver
sacin difcil o
directa. El cliente se encuentra dando crculos por la niebla. El balance final e
s la tcnica
de llegar al punto y pedirle al cliente que llegue al punto. Cul es
la esencia de la
conversacin? Cul es la pregunta? Cul es tu conclusin?
sta es la tcnica de la comunicacin sucinta. Es til cubrir esta tcnica en la sesin
de
admisin as no tomar despr evenido al cliente desde la primera vez que l
e pidas que
vaya al punto. No es que la historia no sea interesante. En realidad
puede que sea
fascinante. Pero la historia son los antecedentes, y en el coaching los anteced
entes son
secundarios. El balance final es especialmente valioso, incluso necesario, en la
sesin de
treinta minutos del coaching. Simplemente no hay tiempo para largas historias y
faltas de
aliento. Necesitar brindarle la esencia al coaching, y pedirle al clie
nte que llegue al
balance final les ayuda a descubrir el corazn del asunto. Les ayuda a determinar
el tema
clave que puede abrir la puerta a donde deben ir despus.
El balance final es tambin una impor tante tcnica para el coach. Como coach, no de
bes
hablar mucho. Tu conversacin debe ir directo al punto. El cliente es el que habla
.
Dialogo de Ejemplo

Cliente: Se que comienzo a sonar como un disco rayado en esto, pero simplemente
no
hubo tiempo esta semana. De veras, no estoy simplemente volteando la historia. E
stoy
68
fuer a del pueblo por uno o dos das a la semana... an cargo la clase de una noche
...
necesito compartir ms tiempo con mi familia...
Coach: Entonces cul es la idea principal aqu, Tom?
Cliente: estoy entr egado a mi salud. Simplemente no puedo vivir con el compromi
so del
tiempo, para hacer que las cosas sucedan.
Coach: A que te comprometers tratndose de tu salud?
Cliente: Todava estoy comprometida con comer bien y hacer ejer cicio. Simplemente
no
s cmo lo voy a meter en mi agenda, especialmente ahora...
Coach: El balance final, Tom. A que te comprometes?
Cliente: Me comprometo a eliminar los bocados entre comidas y hacer tres das de
ejer cicio a la semana.

Abogando
Hablamos del reconocimiento anteriormente. El reconocimiento significa re
conocer en
quien se convirti el cliente para hacer lo que ha hecho. Abogar por un cliente es
similar,
de alguna manera, pero aqu el foco es apoyar al cliente, en vez de
identificar
caractersticas. Cuando abogas por el cliente, te enfr entas con ellos c
uando ellos
cuestionan sus habilidades. No es una porra vaca. Como coach abogas por lo que sa
bes
que es real; el cliente sabr si no eres sincero. Cuando no eres sincero, no solo
destruyes
el efecto de abogar, sino que tambin pones tu propia credibilidad en riesgo. Pero
cuando
sealas la habilidad del cliente, su fortaleza, su recursividad, y le hacer sabe
r que crees
en ellos, les das acceso a un poco ms de ellos mismos. Quizs era una capacidad que
desconocan poseer o fortalezas que su propio gremlin le negaba que la
tuviera. Tu
abogas por ellos cuando el camino est muy empinado y el cliente esta fatigado.
Ah es
donde recargas el entusiasmo del cliente: Estas tan compr ometido con
esto. S que
puedes hacerlo! o: Has demostrado una y otra vez que puedes ser comprensivo y
firme.

Puedes volver hacerlo. O: Tienes los regalos creativos, en abundancia. Tu pued

es hacer
esto!
Dialogo de Ejemplo___________________________________________________
Cliente: Es una gran oportunidad, pero tambin es un norme riesgo. Puedo ser un hro
e y
tambin puedo ser la cabra ms grande del mundo.
Coach: para parafrasear el eslogan Olmpico, yo dira: vete por la cabra! Que te t
omar
ser un ganador de la medalla de oro?
Cliente: Tienes que estar bromeando.
69
Coach: Tal vez bromeando te puedas quitar de encima tanta presin. Mary
, yo se que
puedes hacer esto. Es un aliado perfecto para el deseo de tu corazn
y el
viaje que
pusiste para ti misma. Tienes la tcnica para hacerlo, y el bro para conseguirlo. C
laro que
es riesgoso. Ah es donde viene la adrenalina y es por eso que el gremlin te persi
gue. Yo
solo s, que t puedes con esto.
Cliente: Yo se que s. Y eso me da confianza cuando he perdido la ma.
Aclarando
Antes descr ibimos lo que es aclarando de alguna manera como una tcnica y estruc
tura
para coaching. Aclarar es un ejercicio valioso para los clientes al igual que pa
ra el coach,
por las mismas razones que dijimos. El cliente llama justo cuando ha
sido despedido,
cuando su mejor amigo le han diagnosticado cncer, cuando acaban de colgar la llam
ada
con un cobrador, cuando han perdido con
la competencia. O alternativ
amente, justo
cuando vuelven de las vacaciones y sus mentes aun estn nubladas con e
sas pias
coladas o por la euforia de haber encontrado un nuevo amor. Cuando e
l cliente est
preocupado por alguna situacin, eso interfiere con su habilidad para tomar accin.
Los sntomas puedes ser silenciosos, normalmente no escucharas dispararse las fue
rtes
alarmas El cliente pude parecer disgustado; quizs puedes notar cierta distrac
cin en el
campo de energa. Inicialmente el cliente puede que no quiera ni discutir
este pequeo
incidente. Pero cuando notas que su expresin creativa est bloqueada u o
bligada,

quizs debas empujar a la aclar acin. Digamos que tu cliente esta fastidiado
acerca de
una injusticia; hay un estado emocional en su genio que simplemente se queda
ah. Le
puedes decir: pereces de verdad bloqueada . Tommonos tres minutos para sacar
todo
esto... de verdad qujate, siente pesar por ti misma. Exagera. Lo mejo
r que puedes
hacer en este punto es ayudarle al cliente a que se aclare. Es imprescindible qu
e el coach
reconozca la verdad y la profundidad de la aclaracin que sea necesaria.
A menudo el
cliente se siente incmodo simplemente dando rienda suelta y quieren detenerse ant
es de
estar completamente claros. As que debes empujar hasta que salga el ltimo r es
piro de
aire impuro, de la molestia. Hazlo como un juego y presi nalo para que de ms:
Sbele
al volumen:
Qu ms sucedi? Y despus qu? Como se sinti eso? Que estpido!
Cuntame ms.
Dialogo de Ejemplo___________________________________________________
Coach: Te ves distrado, como si tuviramos que trabajar demasiado duro para
mantenernos en el camino en esta maana.
Cliente: Si estoy distrado. Perd $US 2.500 ayer en un estpido negocio de acciones.
Me
siento como un idiota.
Coach: Parece que debes aclarar tus emociones antes de que continuemos. Qu
percibes de eso?
70
Cliente: Creo que tienes razn. Me siento como un zoquete. Peor que eso, convenc a
dos de mis amigos de que este era el negocio ms atractivo entre un centenario y a
mbos
perdieron dinero tambin.
Coach: yayay! Qu ms? Vamos a aumentarle al volumen.
Cliente: Esta bien. Estoy enojado conmigo mismo por haberme dejado absorber en
un
proyecto de dinero fcil . Me siento apenado por parecer - una marca fcil...
Coach: Listo. Qu ms?
Cliente: Temo que mi mujer me de un disparo... la he defraudado y a los nios... d
e dnde
me voy a sacar otr os $US 2.500 para las vacaciones de este verano?
Coach: sientes que defraudaste a tu familia... qu ms?
Cliente: Deb haber visto esto venir.
Coach: As que tienes un juicio, deb verlo venir , o tu gremlin lo dice. Qu ms?

Cliente: es una sensacin bastante vaca.

Coach: una profunda tristeza y remordimiento.
Cliente: exactamente.
Coach: Qu sigue ahora?
Cliente: Creo que necesito pasar por los cuatro sentimientos.
Coach: como hars eso?
Cliente: Esta aclaracin es un buen comienzo. Creo que hacer un poco de ejercicio
esta
noche puede ser de ayuda. Puedo sudar un poco el enojo y la tristeza.
Dialogo de Ejemplo___________________________________________________
En este caso el cliente comenzar con cierta perspectiva: ha gastado se
is semanas de
tiempo desarrollando un plan de negocio que termin en un callejn sin salida. An as,
el
cliente aprendi mucho, eso ayudar con nuevos planes de negocio y conoci
varios
buenos contactos. En corto tiempo, hay mucho que es positivo en esta experiencia
. Y ah
es hacia donde el coach se dirige: para reforzar la accin y aprendizaje
que acompaa
este esfuerzo.
Cliente: Absolutamente un callejn sin salida. Nada. Seis semanas perdidas.
Coach: Seguiste el viaje que se vea muy prometedor hace seis semanas. Recuer do q
ue
estabas muy emocionado.
71

Cliente: estaba muy emocionado.

Coach: Qu apr endiste en esas seis semanas?
Cliente: Aprend a escribir un plan de negocio. No es que me haya servido de mucho
.
Coach: Qu ms aprendiste?
Cliente: Aprend a presentarle mi negocio a personas fuera de mi campo.
Coach: personas no tcnicas?
Cliente: si. Banqueros y capitalistas de ventura.
Coach: qu ms pudiste aprender?

Cliente: Creo que aprend que esto es algo que puedo hacer, aunque no lo disfruto
tanto
como la ingeniera.
Coach: En ese caso, cul es tu evaluacin de las pasadas seis semanas?
Cliente: deseo que hubiera podido aprender lo mismo en la mitad del tiempo. Y ah
ora que
tengo todos estos avisos, quizs deba seguir haciendo la presentacin hasta que algu
ien
vea la oportunidad y me de el dinero.
Coach: Gr andioso. Qu deseas hacer acerca de eso esta semana?
Separando las Interpretaciones
Re encuadrar es una de las formas de ayudar al cliente a ver la sit
uacin desde
una
nueva perspectiva. Otra forma es ayudarles a desenredar las interpretaciones. Es
te es un
caso especial en el cual dos realidades han sido unidas para formar una de
salentadora
creencia. La creencia parece ser una realidad de la vida y no lo es. Por ejemplo
, digamos
que un cliente cree, porque es mam y esposa, que ella necesita ser la que ma
n eja el
aseo del hogar. Ella se encuentra atrapada y frustrada porque cree que es respon
sable y
no parece poder manejarlo todo. Las realidades separadas son, que ella es la
esposa y
que hay trabajo en casa por hacer. O digamos que el esposo y padre
cree que debe
trabajar horas extras porque su familia necesita el dinero y l es el que t
rae el pan a la
casa. Estos son ejemplos clsicos de inter pretaciones que necesitan ser separad
as para
que as el cliente pueda ser ms recursivo a la hora de elegir opciones.
Dialogo de Ejemplo___________________________________________________
Cliente: Yo planeo todas las semanas. Utilizo un planeador. Me tomo el tiempo lo
s
domingos por la noche para planear mi semana. Nada de eso me es til. Para el mar
tes
mi semana est en el matadero.
72

Coach: qu ocurre cuando intentas mantener tu plan?

Cliente: La gente me hace solicitudes. Necesitan cosas urgentes de mi parte, cos
as que
no necesariamente tena en mis planes, as que bum.., todo no funciona bien.
Coach: qu sucede si dices que no?

Cliente: No en esta organizacin. No funciona de esa manera. Si piensas en salir

adelante aqu, tienes que moverte rpido, ser flexible, responder al fuego que est
ardiendo. Eso es lo que quieren decir con trabajo en equipo en esta compa a.
Coach: Suena como que tienes que pagar un alto precio por eso. Tambin parece com
o
que tienes un par de cosas enredadas. Qu tal si intentamos desenredarlas?
Cliente: cmo qu? No estoy entendindote.
Coach: Pareces estar diciendo: cuando la gente me hace una solicitud, necesito
abandonar mi plan.
Cliente: Yo dira que eso es cierto en esta organizacin.
Coach: As que... estaras dispuesto a jugar conmigo aqu? Me gustara encontrar un
punto de vista alternativo, slo para darte una perspectiva adicional.
Cliente: Claro
Coach: Aqu estn dos realidades: la gente hace solicitudes, y t tienes un plan. En e
l
pasado, has aceptado automticamente las solicitudes. Cul sera otra manera de tratar
estas solicitudes?
Cliente: Podra posponer diciendo que s, al decirles a las personas que debo revis
ar mi
calendario primero.
Coach: est bien. Cul sera otr a for ma?
Cliente: Me supongo que podra aprender a decir que no, algunas veces.
Cuando Todo lo Dems Falla
El auto manejo es a menudo el contexto en coaching cuando las cosas par ece
n estarse
derrumbando. Las agarraderas de las tuercas estn sueltas y las ruedas parec
e que se
van a soltar. La necesidad del auto manejo a menudo se aparece cuando hay fracas
o, de
parte del coach o del cliente, lo que hace que esto sea un momento
apropiado par a
hablar del fracaso como medio de aprendizaje. Tan doloroso como pueda ser ( no t
oques
la estufa. Esta caliente! ), el fracaso es sor prendentemente rpido como un a
prendizaje
de ayuda. En realidad la vida puede describirse como un ambiente rico en el apre
ndizaje
a partir del fracaso. Desafortunadamente una de las tempranas lecciones
que
73
aprendemos en la vida es que el fracaso es malo, hasta vergonzoso. A
prendemos a

esconder nuestros fracasos, a inventar excusas par a ellos, o a ignora

rlos, y por ah
derecho, a perder el valor del aprendizaje de encontrar qu fue lo q
ue se hizo mal. El
cliente puede fracasar al comienzo de la relacin de coaching, y tu co
mo su coach
aprenders a manejar el fracaso. Una de las co sas ms poderosas que puedes hacer po
r
tu cliente es explorar sus fracasos y convertirlos en serias lecciones a
cerca de su vida,
como manejan la adver sidad, como manejan su aprendizaje.
En Co. Active Coaching animamos al cliente a mir ar, a lo que ellos
llaman fracasos.
Enfatizamos en la diferencia entre fallar en algo y en ser un fracasado. No son
lo mismo.
La gente es naturalmente creativa, recursiva y entera. No son fracasados,
aunque fallen
algunas veces. En realidad, para hacer cambios significativos en sus vidas, los
clientes a
menudo tienen que llegar al borde de su habilidad o capacidad. Alguna
s veces van
demasiado lejos y fallan; algunas veces no van lo suficientemente lejos y fallan
al perder
la oportunidad. Ya sea que fr acases o triunfes, una de las metas es
mirar siempre el
aprendizaje que resulta de la experiencia. Por eso es que creemos qu
e el fracaso es
valioso. Es algo que debemos honrar en el cliente porque se necesita
cor aje y
compromiso para arriesgarse y fallar. Celebramos el fracaso en el sent
ido de hacer
reverencia en lo que significa, en el mismo uso de las palabras
ma
s a celebrando
o
celebrar un importante hito . Tenemos una alta consideraci n acerca del fracaso
porque
pocas personas estn dispuestas a poner se a s mismos en esa posicin. Es
digno de
celebrar cuando esto sucede.

CAPTULO VIII
LA SATISFACCIN TOTAL DEL CLIENTE
Piense por un momento respecto a su propia vida. Qu ser a para usted u
na vida
plenamente satisfactoria? Cualquier respuesta que se le ocurra, observe que la
pregunta es
ms profunda que si simplemente se hubiera preguntado
Usted que quiere
en la vida?
sta profundidad es la razn por la cual la satisfaccin es uno de los tres princi
pios focales
en el coaching coactivo. Con frecuencia las personas
que acceden al
coaching tienen la
sensacin general sobre lo que debera ser una vida totalmente satisfactoria. Es ric
a, plena y
satisfactoria. Es una vida de eleccin y calidad, equilibrada en la med
ida en que ellos
quieren. Con frecuencia las personas desarrollan formas de crear una v

ida totalmente
satisfactoria, especialmente en ciertas reas. Tan a menudo como cuando se meten d
e lleno
en la pregunta sobre qu es lo que quieren, o cuando no pueden ver u
na pregunta ms
amplia respecto a lo que podra hacer su vida ms satisfactoria para ellos,
o cuando estn
forcejeando por hacer que ello suceda. Una de las principales razones
por las cuales las
personas acceden al coaching es la bsqueda de respuestas sobre la satisfaccin per
sonal.

74

EL HAMBRE DE SATISFACCION TOTAL

Una parte de las dificultades de encontrar una vida totalmente satisf
actoria comienza por
saber en donde la buscan los clientes. Buscan for mas de tener una vida satisf
actoria. Por lo
tanto miran lo que tienen y lo que no tienen y ven el vaco luego buscan cosas con qu
e
llenarlo. Con frecuencia, los clientes acceden al coaching buscando algo que nec
esitan tener
en sus vidas. Ese algo puede ser muy obvio: un trabajo con un mejor salario,
una casa de
recr eo, un negocio exitoso. La bsqueda puede enfocarse tambin en cosas
menos
tangibles: un matrimonio feliz o un ascenso. Desafortunadamente, tener
cosas es algo
momentneo y la satisfaccin es flotante. Usted lo sabe a partir de su propia vida.
Piense en
algo que usted realmente haya querido tener. Piense en el momento de xtas
is cuando lo
obtuvo y en qu tan pronto el globo comenz a desinflarse: seis meses despus de tener
un
bote nuevo, o de tener el ascenso
o de iniciada una relacin. En la
medida en que
continuemos buscando formas de tener una vida totalmente satisfactoria, estaremo
s siempre
satisfechos temporalmente y constantemente hambrientos.
ESTAR TOTALMENTE SATISFECHO
El coaching coactivo crea un esquema diferente par a la satisfaccin total. Pide a
los clientes
que busquen cunto les tomara estar totalmente satisfechos. Existe una im
plicacin
fundamental de que las posibilidades para la satisfaccin total no estn disponibles
para hoy
sino para el resto de nuestras vidas. Imagnese que usted est en una c
alle llamada
satisfaccin total. Usted no tiene que dirigirse a un destino especfico
un
lugar en el cual

usted encuentre la satisfaccin completa. En lugar de ello, la satisfaccin

se hace posible
hoy.
Parte de la confusin sobre la satisfaccin total radica en el lenguaje. Sa bemos qu
e significa
estar satisfecho y pensamos que la satisfacci n total es un estado que eventua
lmente nos
lleva a: estar totalmente satisfecho, culminado, finalizado. En lugar de ello, h
ay una paradoja
acerca de que la satisfaccin total puede ser lograda hoy y de nuevo
maana, quizs en
formas diferentes y otr a vez al da siguiente y al que le sigue despus.
Es desilusionante
pensar que no podamos atrapar a la satisfaccin total. Tener satisfaccin total es
como tratar
de meter la luz del da dentr o de una botella.
Esto no significa que sus clientes deban dejar de aspirar a tener cosas en sus v
idas. Todos
quisiramos tener cosas siempre: un negocio exitoso, ms dinero, relaciones sentime
ntales.
La diferencia est en que tales cosas son la expresin de su satisfaccin tot
al. No son los
medios para ello.
SENTIRSE BIEN NO ES SIGNO DE NADA
Con frecuencia confundimos estar totalmente satisfechos con sentirnos bi
en. Las dos
condiciones pueden coexistir, pero no necesariamente. En un estado de satisfaccin
total, se
da con frecuencia un sentimiento de no tener que esforzarse de armona y congruenci
a con
las grandes leyes del universo. Pero la satisfaccin total tambin puede darse cuand
o la vida
es difcil, desafiante o incmoda. Algunos dirn que los momentos en que ms se
sintieron
totalmente satisfechos fueron aquellos cuando tenan lo mnimo, cuando la
vida era una
75
lucha. Estaban haciendo lo que era importante para ellos
lo que les
apasionaba y se
comprometan. No se refera a tener o inclusive no tener cosas. Incluso
en medio de la
escasez, la vida era abundante. Sin embargo, la simplicidad del tiempo les
dio una imagen
clara de lo que era verdaderamente valioso y totalmente satisfactorio
para ellos, pero no
tena que ver con sentirse bien todo el tiempo. El aprendizaje y el crec
imiento pueden ser
difciles, hasta dolorosos, pero enormemente satisfactorios al fin y al cabo. E
s posible tener
tanto un sentido de paz interna y una lucha externa al mismo tiempo. A veces ne
cesitamos
actuar de una manera que no nos hace sentir bien a fin de experimentar un sen

timiento de
satisfaccin total, como es el caso de renunciar a un trabajo molesto pero muy bie
n pagado o
tener que levantarnos a las 5:30 a.m. para hacer ejer cicio.
ESTAR VIVO
La leccin es que la vida puede ser totalmente satisfactoria aunque hay
a que luchar
algunas veces. Esta lucha es un signo de que estamos en camino hacia la satisfa
ccin total.
De hecho, es tan simple como esto: la satisfaccin total es estar totalmente vivo.
Es el estado
de ser la expresin total de quienes somos.
Los clientes tienen la s
ensacin de ese
sentimiento. Lo describen como un estado de integridad, satisfaccin, un
sentimiento de
justicia y de armona. Es la experiencia de estar completo. Lo que significa
estar totalmente
vivo no slo es diferente para cada persona sino que cambia cada cierto tiempo. El
coaching
en satisfaccin total busca fortalecer los signos de vida del cliente.
Las preguntas sobre la satisfaccin total comienzan en las sesiones inic
iales, pero es
improbable que usted descubra en forma completa la perspectiva del cli
ente sobre dicha
satisfaccin en una sola sesin. Las preguntas y las respuestas representa
n un rango de
descubrimiento tan amplio que usted seguir hacindolas en las sesiones sigu
ientes. A los
clientes les tomara tiempo dejar a un lado las viejas definiciones de
satisfaccin total. A lo
largo de la r elacin, las respuestas surgirn de las experiencias de vid
a de los clientes
porque es esto lo que usted est buscando como satisfaccin total verdadera.
DESCUBRIR UNA DEFINICION PROPIA
La satisfaccin total es intensamente personal y est en constante evolucin. L
o que era a
los veinticinco aos puede perder su fascinacin a los treinta y cinco; la pasin d
e construir
un imperio de los treinta y cinco puede dar paso a la bsqueda de la paz interior
llegando a
los cuarenta y cinco. Para el Coach existen una serie de formas prcti
cas con las cuales
usted puede ayudar a las personas a clarificar su definicin personal d
e satisfaccin total.
Puede hacer uso de diferentes mtodos y puede ser necesario hacer al cliente
las mismas
preguntas de distintas maneras. Esto es importante porque las escogencias que
los clientes
hagan les servirn ms cuando estn basadas en la comprensin de lo que la s
a tisfaccin
total significa para ellos.
Un lugar para observarlo ya nos es familiar: La Rueda de la Vida (figura 5). Mir
ando cada una

de las reas de la rueda, usted y su cliente evalen, en una escala de 1 a 10, el es

tado de su
satisfacci n total: Qu tan totalmente satisfecho est usted en el campo econmico,
en el
de sus relaciones, en el de su salud o su bienestar? Cmo podra ser una vida to
talmente
satisfactoria en el rea de su carrera?
Observe que usted no est pre
guntando:
Qu
necesita usted tener a fin de estar totalmente satisfecho con su carrera
?
La pregunta es:
76
Qu debera optar para estar totalmente satisfecho? Siga entonces, proba
ndo en esa
direcci n. Sea lo que sea que resulte, siga con:
Y qu ms? o, Dgame
algo ms . La
idea es sacar a flote los niveles ms y ms profundos de significado y, de cuando en
cuando,
clarificar lo que usted escucha y repetrselo a los clientes de tal mane
ra que ellos puedan
escuchar lo que estn diciendo. Por ejemplo: Escuch que a usted le gus
tar a tener una
una sensacin de q
sensacin de seguridad en lo que se refiere al dinero
ue tendr lo
suficiente en caso de una emergencia. Es esto cierto?
Utilizando la Rueda de la vida, los clientes vern por s mismos, de modo grfico, los
campos
de su vida en los cuales no estn totalmente satisfechos. Juntos, tienen un proce
so que les
permitir a ellos definir lo que significa su satisfacci n total. Por ejemplo: En
cuanto a salud y
bienestar, usted dice que su sentimiento de realizacin total es 6. Qu hacer para e
levarlo a
8? Qu har usted para hacerlo totalmente satisfactorio?
SATISFACCION TOTAL Y VALORES
Imagnese que usted pudiera hacer lo que le produce la felicidad ms grande: e
star con la
gente que ama, usar sus talentos naturales, explotar sus habilidades al mximo. Es
to pudier a
ser en verdad totalmente satisfactorio. Es la imagen de una persona que vive de
acuerdo con
lo que valora al mximo.
El nexo entre los valores y la satisfaccin total es tan obvio que pu
ede resultar invisible.
Ayudar a los clientes a descubrir y aclarar sus valores es una forma de elaborar
un mapa que
los guiar hacia los senderos decisorios de sus vidas. Cuando usted aclara sus va
lores con
el cliente, usted aprende ms sobre lo que l reconoce: qu es importante
y qu no. Los
clientes descubren lo que es verdaderamente esencial para ellos en sus vidas
. Les permite
constr uir un soporte y hacer escogencias basadas en los que es la s

atisfaccin total para

ellos.
Honrar nuestr os valores es inherentemente satisfactorio, aun cuando sea
difcil. Si la
autenticidad es un valor muy alto para sus clientes, ellos podrn darse cuenta que
hay veces
que deben sentirse incmodos a fin de vivir de acuerdo con tal valor. La incomodid
ad pasar
pero el sentimiento de integridad o congruencia con sus valores perman
ecer. Cuando el
valor no est siendo honrado, sin embargo, el cliente siente una tensin o disonanci
a interna.
Puesto que los seres humanos somos flexibles y resilientes, es posible absorber
una enorme
cantidad de discordia y seguir como si nada. Pero hay un alto precio
que pagar
el
sentimiento de ser un vendido- y el resultado es una vida insatisfact
oria una vida de
aguante antes que de satisfaccin.
LOS VALORES NO SON NI MORALIDAD NI PRINCIPIOS
Los valores no son moralidad. Aqu no hay ni sentido tico correcto o c
omportamiento
equivocado. Los valores no tienen que ver con el carcter moral ni con el
comportamiento
tico, aunque vivir de una for ma altamente tica puede ser un valor. El valo
r de su cliente
respecto a obtener reconocimiento no es ni positivo ni negativo. No lo es tampoc
o respetar o
no su vida. Los valores no son principios tampoco, tal como la capacidad de auto
gober narse
o un cdigo de normas morales. No hay nada virtuoso inherente a los valores de su
cliente.
77
Lo que merece ser admirado no es el valor en s mismo sino la habilidad de su c
liente para
vivirlo plenamente a lo largo de su vida. Los valores son lo que no
sotros somos. Cuando
honramos nuestros valores, se da un sentimiento interno de justicia que no
tiene nada que
ver con la moralidad. Es como si cada valor tuviese su propio tono especial. Cua
ndo vivimos
nuestros valores, los distintos tonos crean una mezcla de ar mona nica. Cuando no
estamos
viviendo nuestros valores hay disonancia. La falta de armona puede estar tan fue
ra de tono,
ser tan estrepitosa que podemos literalmente llegar a enfermarnos.
Como nuestro lenguaje es impreciso, muchas veces es ms fcil agrupar los
valores que
tratar de volcar todos los significados en una sola palabra. De este
modo, nosotros
podramos separar una serie de atributos de valor por medio de seales d
e enlace
para

indicar un gr upo de valores que comunican un concepto diferente. Por ejemplo: l

ibertad/toma
de riesgo/aventura, es distinto a libertad/independencia/eleccin. Tal como
la ubicacin de
nuestras orejas y ojos y todo lo dems nos da una apariencia nica, la articulacin, p
rioridad
y claridad de nuestr os valores determina quienes somos individualmente. Es impo
rtante que
cada palabra en este grupo sea tan adecuada como sea posible, de tal
manera que los
clientes puedan describir lo que el valor significa verdaderamente par a ellos.
As cuando ellos
estn descarrilados, usar las palabras precisas sobre sus valores pueda ayudar a t
raerlos de
nuevo al camino. Como Coach, usted no est simplemente fijndose en las pequeece
s de
escoger palabras o tratando de presionar por la exactitud indiscutible
de algn trmino de
diccionario. Usted lo que quiere es saber que hay dentro del corazn de s
u cliente. Usted
est menos comprometido con la definici n del Webster s y ms con la de s
u cliente. Las
palabras deben trabajar en beneficio de su cliente.
Los valores son intangibles. No es algo que hacemos o tenemos. El dinero, por
ejemplo, no
es un valor, a pesar de que las cosas que usted puede hacer con l pueden ser cons
ideradas
como valores: diversin, creatividad, paz de espritu, servicio a los dems.
Viajar no es un
valor. La jardinera no es un valor. Pero ambos son ejemplos de actividades aprec
iadas que
honran ciertos valores, tales como la aventura, el aprendizaje, la naturaleza, l
a espiritualidad.
Y as, aunque los valores son intangibles, no son invisibles para los otros. Usted
puede entrar
en un cuarto lleno de extraos y tener una sensacin de los valor es de
esas personas a
travs de lo que llevan puesto, de cmo se ubican en el espacio, de cmo interactan con
los
otros y con quienes lo hacen. Usted conoce algo de sus valores solo con su prese
ncia en ese
cuarto. Usted puede tambin sentir los valores en ese lugar: poder, ami
stad, intimidad,
conexin, independencia, diversin y otros.
Como Coach usted ser capaz de ayudar a los clientes a aclarar sus valores cua
ndo usted
los escuche hablar de sus vidas, de sus acciones, de las cosas que eligen y las
que no. Los
ver cuando honran sus valores y cuando no, y los dos aprendern algo en cada caso.
Esta
es una de las razones por las cuales el proceso de claridad sobre los valores es
algo sobre lo
que usted debe volver de tiempo en tiempo.
EL VALOR DE LA ACLARACIN DE LOS VALORES
La forma ms efectiva de tener claridad sobre los valores es extraerlos d

e las experiencias
de vida de los clientes. Pida a sus clientes que describan los valores q
ue ven en su propia
vida, quizs organizados en grupos, utilizando sus propias palabras. De
esta forma los
valores surgen en forma natural de su contexto de vida. As, los valor
es se toman de la
78
propia vida del cliente y no de mar carlos en una lista. Cuando los
clientes tienen que
seleccionarlos de una lista, es como si fueran de compras a una tien
da de valores. Ser a
bueno tener este
sera admirado si tengo este.
Puesto que las persona
s tienen la
tendencia a juzgar sus valores, tienen la tendencia a poner en la lista los que
ellos deberan
tener, tales como espiritualidad o integridad, y a excluir aquellos que la socie
dad dice que no
son de admirar tales como la fuerza personal y el reconocimiento.
Trabajando uno a uno con el cliente, tanto en las sesiones iniciales o en l
as siguientes, los
dos descubrirn muchos valores una vez que stos hayan sido identificados. Ha
y mltiples
oportunidades para encontrar valores haciendo preguntas tales como:
D
nde aparecen?
Cules valores muestra usted primero? Cules son los menos modificables? Cules se
rechazan alguna vez? Otro ejercicio muy fructfero es pedir a los clie
ntes que le asignen
prioridades a los valores, dndoles un rango superior a los ms importantes y uno in
ferior a
los menos. El principal resultado de este ejercicio no es la lista definitiv
a. El cliente tiene la
libertad de cambiar el orden en cualquier momento. Lo realmente importante es q
ue empuja
a los clientes a ver el valor en s mismo ms all del concepto. Al es
coger el orden, los
clientes deben considerar cul est por encima del otro. Algunos coaches
preparan el
camino convirtindolo en una especie de juego: Si usted puede llevar solo diez valo
res a un
territorio extrao y posiblemente peligroso, cules son los que absolutamente usted
debera
tener consigo? No se trata de decir cul valor es el ms i mportante. Tiene qu
e ver con que
los clientes aprendan sobre sus valores teniendo que renunciar a algo que les i
mporta.
El siguiente paso es pedir a los clientes calificar qu tanto estn honrando dichos
valores en
una escala de 1 a 10: 1 significa que el valor no est siendo honrad
o en sus vidas; 10
significa que el valor est honrado en forma total toda la vida. Es casi seguro qu
e los valores
que se califiquen entr e 4, 5 o 6 sean un aspecto importante en la vida
del cliente es muy
probable que sea un lugar en el que hay contratiempos o un patrn de enojo o resen

timiento
porque el valor est siendo aplastado. sta es una gran oportunidad para el coaching
: De
qu se trata? Qu conllevara respetar dicho valor en tales circunstancias? C
ul es el
precio a pagar por no honrarlo? Qu lo detiene?
En el coaching, los valores ayudan a determinar la justicia , lo correcto de l
as escogencias.
Igualmente, resaltan las elecciones equivocadas. Los clientes pueden vol
ver su vista atrs
sobre las decisiones que han hecho y ver en donde sus valores fueron honrados o
en donde
fuer on ignorados. Conocer los valores de los clientes hace una diferencia treme
nda tambin
en el coaching. Usted puede observar rpidamente como algunos tipos de
accin para el
cliente pueden ser bendecidos con un sentimiento de fluidez y alivio
puesto que las
actividades son congruentes con sus valores. Al saber cuando los valor es de los
clientes no
estn siendo honrados, usted tambin puede ver el iceberg oculto en frente del Tita
nic.
Los valores se pueden utilizar en el momento en que el cliente toma decisiones.
Si el cliente
elige entre varios pasos de una accin, los valores se convierten en la
prueba de tornasol
para la acci n: Esta acci n lo lleva a usted ms cerca de honrar sus valor es o
lo aleja cada
vez ms? Si usted toma esta decisi n Cul de sus valores ha honrado? Cuando el cl
iente
est tomando en consideracin una decisin importante para su vida, pregntele
cmo
llevarla a cabo honrar sus diez mximos valores y hasta qu punto. La toma de decisi
ones
que se basa en los mximos valores del cliente lo llevar, y repito lo llevar siemp
re, a que
sea una decisin mucho ms satisfactoria. Puede que no sea la ms fcil, o
la ms
agradable o la ms divertida. Puede que requiera sacrificio y an que ll
egue a tener
79
consecuencias dolorosas. Pero al evaluarla de cuando en cuando, ser la
que mayor
satisfaccin total le d porque r epresenta a quien el cliente es. Hemos visto
una y otra vez
clientes que toman decisiones que se basan en sus extractos bancarios,
o en su temor a
crear descontento, o en su preocupacin por el disgusto de los dems. El
los toman
decisiones que se basan en lo que r esulta ms fcil en el momento o las que
minimizan el
tamao de los altibajos. Tales decisiones no funcionan nunca para su sa
tisfaccin total
porque se agotan en ellas mismas y en sus valor es. (Ver el Juego d
e Herramientas del

Coach para una mejor aclaracin sobre los valores).

LA SATISFACCION TOTAL Y EL DUENDECILLO
Cuando usted honra sus valores de maner a regular y consistente, usted
puede decir que
tiene la frmula para vivir feliz an despus. En tal caso, Por qu no honramos nu
estros
valores en todo momento? Con fr ecuencia, la respuesta es que nuestro Duend
ecillo nos ha
impuesto un paquete de directrices para nuestras acciones. El Duendecillo dice,
No puedes
aceptar ese trabajo (aunque honres tus valores de aventura e independe
ncia); lo que tu
tienes que hacer es ganar ms dinero, o, Tu no puedes abandonar tu f
amilia , o, Tu no
tienes la disciplina que un trabajo as requiere. El Duendecillo dice,
Es demasiado
peligroso , o Esto no har ninguna diferencia aunque ya lo hayas hecho
, o Tu nunca
cambiars . Por encima de todo el Duendecillo quier e conservar su statu
s quo porque es
ms cmodo que el mundo desconocido que usted crear en el momento de cam
biar. El
cambio es el enemigo del Duendecillo.
A fin de elegir lo necesario
para vivir una vida
totalmente satisfactoria, los clientes necesitan cambiar y esto se conv
ierte en una llamada
automtica de alerta para el Duendecillo. Est atento cuando aparezca y est preparado
para
observarlo durante el coaching.
LA SATISFACCION TOTAL Y EL CAMINO ACERTADO
Aclarar los valores es uno de los caminos para ayudar a los clientes a hacer ele
cciones que
los lleven a mejores formas de satisfacci n total en la vida. Encontrar el cami
no acertado es
una forma diferente con un resultado similar : empuja al cliente hacia una
accin totalmente
satisfactoria. Las bases del camino acertado lo llevan en busca de l a verdadera
definicin de
satisfaccin total: no se trata de tener; se trata de estar totalmente
satisfecho. En
consecuencia, es posible estar totalmente satisfecho cada da, an en cual
quier
circunstancia presente. La clave es buscar el camino acertado.
Digamos que su cliente se siente fuera de forma, cansado, con sobrepeso y con l
a meta de
bajar treinta libras, reduciendo y recuperando el sentimiento de bienes
tar y energa.
Naturalmente, habr un sentimiento tremendo de triunfo cuando logre sus
metas. Pe ro no
debe tener que esperar a que baje las treinta libras para encontrar su
satisfaccin total. A
travs del coaching, puede disear un plan de accin que lo ponga en el camino al xito.
De

hecho, lo que se disee es el camino acertado que le encamina hacia su propsito. As

podr
sentirse satisfecho cada da que per manezca en dicho camino. Saber que hay
un camino
acertado es una forma de sostener a los clientes en aquellos das cuando
se desaniman
fcilmente. El momento para hablarle a los clientes sobre este camino se
da cuando ellos
hablan sobre si su vida tendr futuro ellos necesitan alcanzar un cierto estado par
a realizar
80
cualquier acci n antes de hacerlo. La pregunta para hacerles es:
es tu camino
acertado para el da de hoy?

Cul

LA SATISFACCION TOTAL Y LA IM AGEN SOBRE EL PROPIO FUTURO

Pararse en la parte baja de la montaa con su propia vida en frente
puede ser aterrador.
Pero si usted puede vislumbr ar su imagen en el futuro tener un sentimiento s
obre el lugar
en donde usted estar, digamos dentr o de veinte aos a partir de ahora, le d
ar una cierta
tranquilidad respecto al futuro y an ms alguna informacin sobre cmo llegar all. A men
os
que tengamos alguna mquina del tiempo, la nica manera de hacerlo posible es hace
r que
nuestros clientes creen una imagen propia de su vida futura. El poder creativo p
ara descubrir
el propio futuro es difcil de imaginar hasta tanto no se lo haya experimentado.
La imagen de uno en el futuro es la de aquella persona que no se preocupa ms
sobre las
opiniones o los juicios de los otros. Es quien conoce totalmente sus p
ropios alcances, sus
propios escondrijos en el camino, el meollo de las decisiones. An cuan
do los clientes
piensen que ellos no tienen las respuestas, es casi inevitable que su imagen del
futuro si lo
haga. Esta imagen puede mirar hacia atrs con desprendimiento y compasin y permit
irle al
cliente saber cul es la decisin cor recta. La imagen del futuro represe
nta entonces, una
poder osa imagen de una vida totalmente satisfactoria, una vid a de lo
gros. Si bien est
compuesta por lo que el cliente conoce o sabe hoy, puede ser creada sin
sus limitaciones.
Una vez que creamos ese espacio imaginario, no debe limitarse a ser realista
de acuerdo
con la ver sin que el cliente tiene del mundo. Ella le da una oportunidad de imag
inarse una
vida totalmente satisfactoria fuera de sus mar cos normales.
Existen diversas formas para que los clientes tengan acceso a su imagen futura.
En el Juego
de Herr amientas del Coach encontrar un ejercicio de visualizacin que ha

probado ser
efectivo. La imagen futura puede ser invocada por el Coach siempr e q
ue el coaching se
enfoque en las preguntas sobre satisfaccin total especialmente cuando el cliente s
e siente
inseguro acerca de qu camino seguir o
se siente en cerrado en un c
amino que es
insatisfactorio. Una manera de experimentar posibilidades es hacer que el client
e se imagine
como su imagen futura podr solucionarle un problema o trabajarlo a tra
vs de esta
situacin.
LA SATISFACCION TOTAL Y EL PROPSITO DE VIDA
La declaracin del propsito de vida es otra forma de capturar la esencia de lo que
significa
estar totalmente vivo. Vivir la vida intencionalmente, estar tomando decisiones
que aumenten
el valor de la vida propia y la de los dems, es la descripcin de es
tar completamente
satisfecho hoy y cada da. Existen muchas maneras de extraer el
propsi
to de vida del
cliente, y existe ms de una forma para describir esta definicin motivad
ora acerca de
nuestras vidas. Algunos la llaman la declaracin de la misin o de la visin. Es la de
scripcin
que llega al que ser el
cor azn verdadero del legado de vida de una
persona es la
diferencia de lo que har con su vida en este planeta. Es la respuesta a las pregu
ntas: Qu
dejar detr s de m? Qu diferencia producir en las vidas de aquellos a quie
nes est
cerca? El propsito de vida es un sendero. Es como el norte. Los clientes nu
nca llegarn a
ese norte, pero si estarn recorriendo el camino para llegar a l a lo largo de su
vida. Habr
muchas voces, internas y externas, dicindole que tomen distintas direcci
ones. Y algunas
81
veces las escucharn, especialmente cuando se sientan inseguros de su pr
opsito.
Encontrar y proclamar un propsito de vida da a los clientes una orientacin pode
rosa para
sus vidas. La verdad de la declaracin del propsito de vida podr virtual
mente, hacerlos
imparables.
Definir el propsito de vida propio es un proceso que generalmente toma
tiempo. Puede
involucrar reflexin per sonal, lectura, elaboracin de diarios o entrevista
rse con otras
personas. Encontrar la propia declaracin que nos parezca verdadera requi
ere quitar los
caparazones necesarios hasta que sta se centre en las cuestiones de vi
da del cliente:
Dnde est el hambre que debo saciar? Dnde est el dolor que yo debo calmar? Dnde

estn las enseanzas que debo dejar? Dnde est la edificacin que tengo que constr
uir
con mis propias herramientas? El propsito de vida se refiere al uso de los ta
lentos que les
han sido dados a los clientes al igual que ese aprendizaje nico sobre
sus vidas, sus
experiencias, su sabidura. Una vida totalmente satisfactoria es aquella en la
cual ellos son
capaces de vivir un propsito de vida intencionalmente, no por accidente. Son c
apaces de
vivir la vida con un propsito en mente. Usted en contrar un nmero de e
jercicios en el
Juego de Herramientas del Coach diseados para ayudar a los clientes a hacer ms cla
ra la
declaracin de su propsito de vida.
El valor de esta declaracin en el coaching es enfocar se en una vida com
pletamente vital,
expresiva y totalmente satisfactoria. Es semejante al cubo de uranio que da fuer
za al motor.
Trabajar y vivir de una manera tal que se satisfaga totalmente el propsito de vid
a propio es
otra forma de describir una vida de satisfaccin total. El coaching que
se orienta para
elaborar la declaracin del propsito de vida se enriquece a travs del auto descubri
miento,
la aclaracin de los valores y la visin. Es un territorio que desafa a los
clientes para usar
todos los talentos que le fueron dados. Es igualmente un lugar fructfe
ro para el
reconocimiento cuando algunas veces los clientes toman decisiones difciles para
conseguir
el propsito en lugar de tomar el camino fcil. Vivir una vida con propsito, una vi
da basada
en los propios valores es verdaderamente poco comn.
LA SATISFACCION TOTAL Y EL PAPEL DEL COACH
He aqu la irona. Los clientes acceden al coaching para su satisfaccin t
otal. Y luego, la
mayora de ellos, comienzan enseguida a hacerse trampas exigindose menos, bajan
do su
standard, retrocediendo. El camino a la satisfaccin total puede ser difc
il, extrao y
temeroso. Escoger vivir nuestras vidas basados en nuestros valores no es lo que
la sociedad
nos ha enseado. No es la va fcil, ni la ms trillada. La mayora de noso
tros nos
empeamos en lo que podemos tener. Hacemos elecciones que se basan en
lo que los
dems quieren, las que podran ser ms fciles, las que produciran menos incomodidade
s.
Nos rendimos. No es una tarea fcil subirse en el tren de la satisfac
cin total. De hecho,
decimos que escoger una vida totalmente satisfactoria es un acto radical.
El papel del coach es desafiar a los clientes para buscar su propia satisfacc
in total. No es
una jornada fcil. An cuando los clientes no quieran llegar all, su trabajo es estar

al frente,
animando, sealando el camino. Recuer de, la forma la disea el cliente. Cuando uste
d pone
las bases para lograr la satisfaccin total en los valores, nunca tendr nada que
ver con los
resultados. Siempre tendr que ver con el proceso y con el aprendizaje. En este en
foque, el
propsito mutuo es empoderar e ilustrar al cliente.
82

CAPTULO IX
BALANCE DEL CLIENTE
En un catico y veloz mundo de programas, compromisos, demandas a tiemp
o y energa.
Pero el balance no es un estado al cual podamos llegar as no ms, debido a
que esta en
continuo movimiento. El balance es dinmico; solo sucede en medio de la accin.
Nosotros
nos movemos hacia el balance, nos alejamos del balance y pasamos por el balance.
Quizs
queramos mer mar la velocidad del girar de nuestras vidas, pero no hay forma de
hacer que
se detenga. El da en que se detenga ser el da en que pondrn una violeta entre nuestr
as
manos bien dobladas y cierren la tapa de nuestra perfectamente balanceada vi
da. Mientras
tanto, el balance es una experiencia fugaz no tan difer ente de las
carreras de ski cuesta
abajo o la bailarina en el punto. El balance requiere de coherencia, conciencia,
y movimiento
contr olado.
T puedes comprobar esto por ti mismo parndote sobre un solo pie por uno o dos minu
tos.
Vamos intntalo ahora mismo. Y si en realidad quieres simular tu vida, primero co
rre dentro
del cuar to por un minuto, tan rpido como puedas, cor riendo y parando, luego e
n el mismo
lugar da doce vueltas para simular que estas esperando que te devuelvan
las ll amadas de
telfono, esperando al narrador, esperando en la lnea de control de sali
da. Ahora intenta
balancearte en un solo pie. Esos que aun estn parados notan los cambi
os que debieron
hacerle al pie para as poder mantener el equilibrio. Ten en cuenta tambin que el b
alance es
una tcnica que puede ser desarrollada. Es tan cierto para el balance en la vida
como para el
balance fsico. Con intencin y prctica y la ayuda de un coach, podemos aprender a
bajar
de la montaa con ms gracia.
Cuando suficiente es suficiente
La vida est llena hoy en da. La marcha es rpida y parece estarse aclarando. Los cl

ientes
se quedan atrapados en medio de los remolinos. Mira tu propia vida. Cuantas comi
das no te
has tenido que comer en el auto camino a otra cita o hacer alguna vuelta? Como
se puede
comparar esto a hace cinco aos atrs? Quien puede r ecordar los mensajes telefnicos
que
se escriban en pequeos papeles de color rosa?
Fue tan solo hace unos ao
s que una
mano llena de estos papelitos significaba una ole ada de ocupaciones. Cuantos me
nsajes de
voz escuchas en un da promedio? Y despus inventaron el e-mail, los telfonos
celulares,
los beepers, y las cintas de audio para el auto, todos accesorios de
l bien vestido
comunicador de hoy en da. Mir a tu calendario o tu agenda. Es posible
que le metas algo
ms? hoy en da hasta los nios tienen una agenda diaria. En los ochentas recibimo
s este
mensaje: no puedes tenerlo todo. Hoy en da, ms y ms personas estn diciendo: puede
s
tenerlo!
Estamos experimentando la indigestin del enorme buffet de los ochentas. Es como l
a cena
de Accin de Gracias. Puede que te sientes a la mesa con todas las intencion
es de comer
con moderacin. Despus el apetito, el deseo y el ritual se apoderan. El
resultado es el
letargo, la sensacin de llenura, y al final tu ojo hambriento aterriza
en un trozo de torta.
Muchos clientes estn acudiendo al coaching porque sienten que no pueden manejar
todo.
Necesitan ayuda a la hora de empujarse a s mismos lejos del buffet de la vida.
83

La eleccin de dar la vida

En lugar de automticamente coger un bocado ms, el coaching provee un ambi
ente en el
cual todo el ritual llega a un alto, al menos por treinta minutos cada semana. E
s un lugar para
preguntar lo que es verdaderamente importante, lo que necesita ser dif
erente. No hay un
absoluto bien o mal en esto. La eleccin de una persona de dar la vida es la compu
lsin de
otra persona. Para algunos, el balance solo se da si vas ms despacio, haciendo ms
liviana
la carga, o tomndote un tiempo fuera. Hay un movimiento en este pas que crec
e hacia la
simplicidad voluntaria. El coaching puede proveer la responsabilidad y el apoyo
para aquellos
que desean perseguir un estilo de vida ms simple, ms lenta e intencional.
Otros desean
encontrar el balance por el camino rpido; se revelan en la velocidad y la plenitu

d. Estos son
los esquiadores de slalom de la vida que carenan bajando de la montaa. Viven bajo
el credo
de George Bernard Shaw: Yo quiero ser completamente utilizado cuando muera, por
cuan to
ms duro trabajo ms tiempo vivo. Me regocijo en la vida por su propio bien. La
vida no es
ninguna vela fugaz para m. Es una clase de antorcha esplendida que he
agarrado por el
momento, y quiero hacerla alumbrar lo que ms pueda antes de pasrsela a
las futuras
generaciones. En medio de ese deseo ardiente de vivir una vida plena
, en bastantes
ocasiones para que el coaching ayude a estos clientes a que alumbren bastante s
in que se
quemen demasiado. El coaching les puede ayudar a alcanzar un sentido
giro scpico de
balance que les permite mantener su salud, sus relaciones, su bienesta
r mientras que
expanden energa.
Quien est conduciendo este bus?
Estar fuera de balance es la condicin de dejarse llevar por las circu
nstancias, cuando el
cliente acta como si no tuviera el poder de elegir. Lo puedes escuchar en s
u sintaxis: No
tengo que
necesito no funciona de esa manera o le asignan el poder
puedo
de
elecci n a alguien ms y luego esta persona controla las condiciones: No puedo po
rque ella
nunca a menudo es el gremlin que se ha tr epado en el asiento del conducto
r y no quiere
renunciar al volante. El temor estrecha la mano de la eleccin, algunas
veces la paraliza.
Cuando la eleccin ha desaparecido, el balance tambin y con ello la pos
ibilidad de
satisfaccin. Cuando ves que las paredes de las opciones se estn cerrando y el clie
nte est
comenzando a renunciar al poder de elegir, es tiempo de abrir puertas
para nuevas
perspectivas.
Una frmula de balance
Existe una propuesta de siete pasos para ir de la impotencia a la posibilidad y
finalmente a la
accin para as crear una vida ms balanceada.
Primer paso: Ayudar al cliente a ver que est fijado en una sola forma de ver las
cosas.
Cuando el cliente se est dejando llevar por su vida dirn cosas como estas: s
implemente
as son las cosas. No solo dejan de considerar alternativas, sino que s
e hacen los ciegos
ante las otras opciones: los hombres de mi edad no pueden encontrar posicione
s de mayor
manejo o con mi agenda simplemente no puedo sacar el tiempo para h
acer ejer cicio.
Cuando estn atrapados en sus perspectivas, debes comenzar con ayudarles a ver la

trampa
84
en la que han cado. Trata de hacerles saber que estn anclados en este punto de vis
ta. Haz
la cadena que los mantiene en un lugar visible. Seala los puntos que
le indican que su
balance esta fuera de onda: ellos reportan sentir se abrumados, atrapad
os, par alizados.
Cuando estn fijados por una sola perspectiva o cuando su explicaci n es
as es, es solo
una realidad de la vida, estn afer rados a un solo punto de vista. El balance
es la cuestin.
El coaching de balance comienza al reconocer la per spectiva atrapada y el incre
mento de la
cantidad de opciones. Un ejemplo de coaching: Cuando dices simplemente
as son las
cosas o est fuera de mi control, suena como si fueras de cierto modo incapaz y qu
e no hay
escape. Es eso cierto?
Segundo paso: identifica perspectivas adicionales. Las perspectivas son un regal
o que el
coach trae a la r elaci n de coaching, no la per spectiva correcta , simpleme
nte otros puntos
de vista. Crear perspectivas, amplia la apertura a travs de la cual l
os clientes miran las
circunstancias de sus vidas. Parte del coaching es invitar al cliente
a que mire su vida o
ciertos temas desde diferentes ngulos. Cuando miran las cosas desde una sola pers
pectiva,
la for ma vieja de verlas, son menos r ecursivos y se convierten en
vctimas de las
circunstancias. Cuando les es posible volver a examinar su punto de vista,
son capaces de
ver posibilidades y cambio.
Que conduce la eleccin? Es un hbito, una voz interna que te limita o la rutina? La
habilidad
de encontrar nuevas perspectivas es una de las razones por las cuales
los clientes son
atrados hacia el coaching. El coaching ofrece una efectiva configuracin en la
cual pueden
cuestionar su posicin actual y volverse creativo a la hora de ver nuevas alterna
tivas. Puede
ser tan simple como pedirle al cliente que se imagine ocho maneras diferentes de
resolver el
problema, sin apegarse a ninguna de ellas. En realidad es mejor si u
na o dos de las
soluciones en la lista son totalmente ir racionales. Las posibilidades ms elegant
es crean una
sensaci n de juego que rompe las paredes del no poder y amplia los
lmites de las
posibilidades para incluir ideas que en algunos momentos estuvieron por fuer
a de la pared.
Por ejemplo, el cliente que no encuentra tiempo para hacer ejercicio podra:
Contratar un instructor personal que viva en casa
Convertir el cuarto familiar en un gimnasio

Dejar su trabajo
Renunciar a estar en el comit civil
Encontrar un compaero para hacer ejercicio
Levantarse treinta minutos antes; irse a la cama tr einta minutos antes
Ensearles a los nios a lavar la ropa para que ella pueda ir a ejercitarse
Conseguir un trabajo en un spa por unos seis meses
Un ejemplo de coaching: Hagamos otra lista de posibles per spectivas.
Que es lo primer o
que se te viene a la mente? No tiene que ser razonable. Ni siquiera tienes que e
legirla solo
estamos construyendo una lista de posibilidades. Cual sera otra?
Tercer paso: Adnt rate en las diferent es perspectivas: la clave par a tener ms
opciones
es mirar el mundo a travs del lente de esa opci n. como sera el mun
do si hicieras esa
elecci n? Al retar al cliente a entrar en cada punto de vista, le
ayudas a ampliar su
percepcin de posibilidades y a aprender un poco acerca de cmo podran vi
vir diferente.
Quizs tener un entrenador personal viviendo en casa no sea algo lgico, pero parti
cipar en
una clase de aerbicos en el trabajo si es posible. Quizs convertir el c
uarto familiar en un
85
gimnasio no sea la respuesta, pero pedirle prestada a tu hermana la
bicicleta esttica por
unos meses si sea posible. En este punto ya las opciones no son tan importa
ntes como lo
que el cliente aprende en el proceso de considerar diferentes opciones
. Un ejemplo de
coaching: solo vive la perspectiva por un momento. Prubalo y obsrvalo.
Como sera
operar desde esta perspectiva?
Cuarto paso: Elige la perspectiva. Ahora es el momento de escoger una
de las
perspectivas como un camino hacia la accin. Esto no elimina la posibilida
d de regresar y
escoger cualquier otra. Solo significa que probemos esta por ahora. Al escoger
una de estas
perspectivas, el cliente da el primer paso fuera de la tierr a del a
trape para entrar en una
nueva per spectiva. Puede que no decidan vivir ah por mucho tiempo, pero ya se m
ueven en
direccin al balance. Y ese es un paso que vale la pena reconocer. Un ejemplo de c
oaching:
Eso es grandioso. Cuando eliges eso, honras tus valores y te acercas ms a tu pro
p sito.
Quinto paso: crea un plan que se dirija a la sit uacin. Elegir una n
ueva perspectiva
puede ser un gran paso para el cliente. Al hacerlo reclaman una parte de su pod
er. Ahora es
el momento de dar el siguiente paso al crear un plan de accin. Antes
solo era un rido

pedazo de territorio nuevo. Con el paso planeado, podemos ver mientr as se c

onstruyen los
fundamentos y los primeros 2x4 que suben. El plan cr ea la figura y su forma y a
hora la nueva
perspectiva comienza a vivir en el mundo. El plan for za al cliente a salir del
callejn sin salida
y lo conecta con su mundo. Deben comenzar a considerar los recursos
disponibles para
hacer que esto suceda. Cunto costar en cuanto a dinero y tiempo? Como se afectaran
las
relaciones importantes? Este es un proceso creativo en el cual el coach puede pa
rticipar con
tormentas de ideas si eso par ece apropiado. Esta tambin es una gran oportunidad
para que
el coach ofrezca su apoyo, anime, abogue por ellos, y reconocimiento
mientras el cliente
valientemente planea cambiar su vida. Un ejemplo de coaching: Cul es tu plan?
Sexto paso: comprometerte con el plan, seriamente. Planear puede ser s
olo otra
actividad cerebral. Hay mucho que pensar acerca de diferentes formas d
e hacer que
sucedan cosas, asignando recursos, borradores a lpiz, y calculando. Sin em
bargo, el plan
es externo. Como coach deseas que el plan viva por dentro, en el msculo
y el hueso del
cliente, no en el cerebro donde la ms mnima distraccin puede fcilmente desplazarla.
As
que antes de invitar al cliente a la accin, asegrate de que en realidad estn compro
metidos
con este plan. La gente adquiere una misteriosa fuerza cuando hacen un compromis
o. Pues
el compromiso va ms all de la eleccin: hacemos una eleccin entre una la
saa y un
lenguini; hacemos un compromiso con los dems, con la vida, a un curso
de accin que
implica no devolverse. Este es el punto donde trazas una lnea y pregun
tas al cliente que
entre en territorio nuevo: Te comprometers con ese plan y seguirs adelante con la
acci n?
Hars eso? Hasta este punto el cliente puede haber estado siguindote la corrie
nte con tu
juego. Las probabilidades son que se de un giro para ellos una vez q
ue hayan reconocido
que estn compr ometidos con operar de otra manera en su mundo. Es su ltima oportu
nidad
de decir que simplemente estaban siguindote la corriente para hacerte sentir bien
, o porque
pensar on que deban hacerlo, o teman detener el juego, o cualquier a que sea la r
azn que
tiene el gremlin para no aparecer . Esto no se trata de ejercitarse ms, o de paga
r las cuentas
a tiempo, o hacer llamadas de venta, o cualquier a que haya precipitado
esta bsqueda de
alternativas de perspectivas y un curso de diferente de accin. Esto se trata de t
omar control
de su vida. Y entonces debes preguntar: Te comprometer s con este plan? en real
idad este
acto de compromiso es tan poderoso que los coachees algunas veces le piden al cl
iente que

tracen una lnea, real o imaginaria, en el suelo frente a ellos, toma

un respiro profundo, y
86
cruza la lnea. Y es tan poderoso hacerlo por telfono como lo es cuand
o lo haces en
persona. Un ejemplo de coaching: Hemos ido bastante lejos al expandir la lista
de opciones,
eligiendo una opcin, y creando un plan. Ahora, esta esa lnea en el suelo. Toma un
profundo
respiro. Cuando ests listo para comprometerte con el plan, cruza la lnea. Pero sol
o cuando
ests realmente dispuesto a comprometerte.
Sptimo paso: Tomando accin. Para este momento, tomar accin deber a ser un
descanso. La parte difcil era encontrar nuevas formas d e ver el mundo. El esfuer
zo fue vivir
esas diferentes perspectivas y entrar en las posibilidades. El reto estaba e
n escoger una y
comprometerse con ella, en realidad hacer un compr omiso sin vuelta atrs. Ahor a
el cliente
se mueve hacia el balance. Habr mucho por aprender de la accin que se
lleve a cabo.
Habr fracaso y reincidencia? Clar o que si. Y tambin habr un aprendizaje
en eso. Un
ejemplo de coaching: Felicitaciones. Ya ests en accin, estas conduciendo el bus,
viviendo
de acuerdo con tu propsito. Habr momentos en que desees escapar o toma
r el camino
fcil. Trabajaremos en eso cuando el momento llegue.
Dilogo de ejemplo
Coach: puedo sentir que ya estas pasando por los movimientos. Tu energa est
muy baja
ltimamente. Lo puedo escuchar en tu voz, es como si estuvieras aplastado en tu si
lla.
Cliente: Lo estoy.
Coach: de que se trata?
Cliente: todo va como debera ir. Es solo aburridor, no muy vivo.
Coach: como un lugar zombi?
Cliente: Correcto. Algo como trafago.
Coach: as que dibujaremos un crculo y le pondremos una marca a esta perspectiva,
El sitio
zombi , ah en la parte de arriba del crculo. Estas atrapado en el sitio zombi.
Cliente: hasta que las cosas en el trabajo cambien, no hay mucho que
pueda hacer. Solo
estoy dndole al reloj.
Coach: ahora voy a pedirte que te muevas 90 grados. Que es otra perspectiva? Otr

a manera
de ver tu vida en este momento? No tiene que ser la correcta, solo otra perspect
iva.
Cliente: podra ser una plataforma. Pase por muchos cambios el ao pasado. Q
uizs esta
sea la plataforma y haya muchos ms por delante.
Coach: como un lugar de descanso entre cambios. Vamos a movernos otr os 90 grado
s. Cual
es otra perspectiva?
Cliente: podra ser el perodo de transicin.
Coach: bien. Cual sera otra perspectiva?
87

Cliente: este podra ser el sitio donde se aprende.

Coach: como un lugar especial con un mensaje especial para ti. Podra
ofrecer otra
perspectiva. Ests de acuerdo?
Cliente: claro

como qu?

Coach: este podra ser un lugar exitoso. Podras ver la vida como si fuera
exitosa en este
momento?
Cliente: en realidad puedo. Las cosas van de acuerdo con el plan, es
solo que es tan
diferente de todas las actividades y emociones del ao pasado.
Coach: as que el sitio zombi es solo una manera de verlo?
Cliente: correcto.
Coach: cul es la perspectiva que es ms poderosa para ti? Que perspecti
va preferiras
escoger ?
Cliente: que este es el lugar de aprendizaje para mi, el momento para
tomar un respiro y
seguir adelante con el aprendizaje de las actividades y de los cambios.
Coach: vamos a mir ar eso por un momento. Ahora que estas parado en la perspecti
va, que
puedes obser var? A que estas accediendo?
Cliente: observo que estoy siendo reflexiva, no solo pasando el tiempo. Estoy pe
nsando en lo
que he estado aprendiendo. Estoy diciendo que si a meditar. Y a llevar un diario
acerca de lo
que aprendo. Quizs ver que hay en el horizonte tambin.
Coach: grandioso. Y para poder decir que si a eso, probablemente tengas que deci
r que no a

otras cosas. Cules seran esas cosas?

Cliente: tendra que decir que no a llegar tan temprano al trabajo.
Coach: as que tendras que decir que no ha llegar tan temprano al trabajo. Qu ms?
Cliente: decir que no a la tele hasta tarde para poder dormir bien en la noche.
Coach: esto es bueno. Has venido del sitio zombi hasta este lugar de
aprendizaje e
investigacin, a un lugar ms descansado tambin, eso parece.
Aqu el coach puede que invite al cliente a entrar en otras perspectivas: como es
ese lugar?
A que estars accediendo? A que te ests negando?
Coach: cul es la perspectiva que elegirs?
Cliente: quiero la perspectiva del sitio de aprendizaje.
88
Coach: as que hablemos de tu plan de accin. Mencionaste meditar y llevar un d
iario. Que
hars? Cuando lo hars?
Cliente: la maana es mejor para m. Estoy demasiado cansada en las noche
s al llegar a
casa como para tener la paz y privacidad para hacer la meditacin o escribir en el
diario en el
trabajo.
Coach: entonces cuales son los especficos del plan?
Cliente: meditar de 7:00 a 7:15 a.m., y despus quince minutos de escritura en el
diario.
Coach: me parece como un plan. Esto es cinco das a la semana? Seis? Siete?
Cliente: El sbado no. Tengo que encargarme
engo con los
nios en la maana.

de unos compromisos que t

Coach: algo ms acerca del plan?

Cliente: no, eso es todo. Seis das a la semana.
Coach: est bien. Solo un par de pasos ms y habremos ter minado. Una de las debili
dades
del plan es que este vive en el cerebr o, donde fcilmente pueden ser desplazados
o pasados
por alto as que me gustara que te comprometas con este plan. Y de verdad me gustara
que
te comprometieras desde adentro, en tu cuerpo, aferrado a tus emociones y tu
espritu. As
que imagina que hay una lnea trazada en el suelo a unos pies de ti, y t vas
a cruzar esta
lnea para demostrar tu compromiso con el plan.

Cliente: estoy listo.

Coach: as que cuando cruces la lnea, estas entrando en accin. Cuando se
sienta bien,
hazlo.
Cliente: estoy cruzndola. Ese es un pequeo paso para un hombre
Coach: un gigantesco paso a una nueva perspectiva en tu vida. Felicitaciones!
Cliente: esa es una experiencia poderosa
El balance es personal
Como puedes ver, el balance es un tema personal. En realidad, cada c
liente tendr un
modelo nico de cmo es el balance. Los clientes lo pueden ver clar amente en el e
jercicio
de la rueda de
vida. (Ver el kit de herramientas del coach al fin
al del libro.) Esta es una
importante experiencia de coaching. Pdele al cliente que califique su grado
de satisfaccin
en las diferentes reas de su vida. A medida que recor ren la rueda, traz
a la lnea en cada
segmento que corresponda a ese nivel. Si dicen que su grado de satis
faccin es un 10,
grandioso, est totalmente fuera de margen. Si su grado de satisfaccin es 2 est cerc
a del
calzo. Ellos han dibujado un arco en cada segmento correspondiente a
su nivel de
satisfaccin, echa un vistazo a la forma de la rueda r esultante. Para
la mayora de las
89
personas se crear a un viaje difcil por el hecho que algunos segmentos
estn fuera de
balance. Muchos de los clientes no han pensado en lo que significa el balanc
e para ellos o
en que es lo que realmente ellos quieren. Es muy frecuente que esto signifique t
ener todo lo
que han tenido hasta hoy pero con menos estrs menos p resin y dolor. Los clientes
pueden
desear ms balance en sus vidas como si fuera algo que se puede adquirir como un
mueble,
como en me gustara tener ms balance en mi vida. El coaching de bala
nce se trata de
ayudar al cliente a ver las circunstancias de sus vidas y clarificar
lo que es importante, y
moverse desde la perspectiva hacia la decisin. En el proceso, el coach
les ayuda a
encontrar su concepcin personal del balance.
Evaluando el balance a largo plazo
Debido a que es dinmico, que est en movimiento, el balance es un proceso, no un lu
gar, y
es por eso que lo evaluamos sobre el tiempo. Cuanto tiempo? Depende.
Si el marco de

tiempo que escogiste para evaluar un balance es el mircoles de las 9 a.m. a las 5
p.m., por
ejemplo, la vida se puede ver fuera de balance: puro balance y nada
de diversin. El es
punto es que el balance debe ser visto en un marco de tiempo que acompase la ca
lma y el
fluir de la vida. En cualquiera de las semanas, entonces, la llamada de coachin
g quizs tome
una imagen instantnea del movimiento hacia o lejos del balance.
Ten en mente que habr perodos de tiempo que parecern significativamente
fuer a de
balance para el observador de afuera. Pregntale a cualquier contratista
o dueo de
pequeas empresas como fue la vida durante las primeras etapas. Durante ese p
erodo, su
tiempo, energa, pensamientos y sentimientos estaban pr obablemente ms enfocado
s en el
negocio que en ninguna otra rea de sus vidas dormidos o despiertos. Y an es una co
sa por
decir, por un perodo de tiempo, necesito enfocar toda mi atencin en u
n aspecto
significativo de mi vida. Mientras no se convierta en una condici n
permanente, la
concentracin puede ser parte de una estrategia a largo plazo. Es cuand
o el perodo
desajustado se convierta en un desajustado estilo de vida que el balance debe re
saltar.
El viaje difcil es ciertamente una indicacin que la r ueda de la vida est fu
era de balance,
que las reas significativas de la vida alrededor de las cuales giramos estn necesi
tadas de
un serio alineamiento. Solo reconociendo el viaje difcil se convierte e
n una manera de
comenzar el proceso de cambio. El reconocimiento inmediatamente promueve
la pregunta:
que tomara experimentar la vida con ms fluidez? En esencia, cuales son
las decisiones
que se deben tomar para acercarse al balance en lugar de alejarnos
de l? En ltimas el
balance se trata de tomar decisiones.
El juego de la perspectiva
Un ejercicio que incrementa el rango de perspectiva al cliente se lla
ma el juego de la
perspectiva (hay ruedas vacas para esto en el kit de herramientas del coach. Ver
la figura 6
para un ejemplo de un rueda llena) este diagrama se parece mucho a la
rueda de la vida,
excepto que las ocho reas estn vacas. Cada una de las cuas est dedicada
a una
perspectiva diferente de la misma situacin, cada una representando una forma di
ferente de
evaluar la situacin. Digamos que tu cliente es soltera y vive en la ciudad en la
que cr eci as
que est cer ca de amigos y familiares. Aunque esta frustrada con un traba
jo y una carrera
elegida que se siente como en un callejn sin salida, tiene algo de p
restigio y vive
cmodamente. Aun as, ella se siente esposada al trabajo, a la ciudad, y

al estilo de vida.
Muchas de sus conver saciones comienzan con: No puedo porque
nta para su
tarea de reflexi n podra ser: Adonde se dirige mi vida ahora?

la pregu

90
Mientras el cliente encuentra opciones las cuas de la rueda son llenadas gradualm
ente:
casarse
unirte al cuerpo de paz
regresar a la escuela de graduacin
mudarte a la rivera francesa
adoptar un nio
mudarte a una casa mvil en el bosque y escribir
tomarte seis meses sabticos
conseguirte un nuevo empleo
Pdele a tu cliente que le eche un vistazo a la pregunta de la reflexin desde la
perspectiva
de cada segmento del crculo. Enfatiza la experiencia para que ella de
verdad sienta la
sensacin en sus huesos de cmo es el mundo vindolo desde cada perspectiva. Despus
de discutir cada una de las reas, pregntale sobre lo que pudo aprender viendo la p
regunta
desde cada una de las perspectivas: cual respuesta se sinti ms fuerte? Cual se sin
ti ms
dbil? Cual perspectiva fue difcil adoptar? Que pudiste aprender de ti misma?
El ejercicio le da al cliente un entendimiento ms profundo de las pos
iciones disponibles,
abre el rango de posibilidades, y conduce a una sensacin de la decisin
correcta. Las
perspectivas a travs de los segmentos de la rueda crean los fundamento
s para la
confidencia al tomar decisiones de vida.
Diciendo que no
Uno de los efectos secundarios del incremento de perspectivas es tambin un aument
o en el
nmero de decisiones. Con tantas decisiones tentadoras ante nosotr os, es
tamos ahora
enfr entados con un inusual fenmeno: una sper abundancia de decisiones.
No solo
tenemos una abundancia de cosas que sentimos que debemos hacer y cosas qu
e la gente
espera que hagamos, tambin tenemos la abundancia de todas las cosas que simple
mente
parecen demasiado buenas como para dejarlas pasar. La consecuencia, como muchos
han
podido notar, es que la gente est gastando su vida, gastndose a s mismos como s
i todo
fuer a ilimitado, y no lo es. As que una de las tcnicas que dan ms poder para apren
der es
la simple habilidad de decir que no. La habilidad de decir que no al
jefe, al esposo, a los
amigos, a la tele, al sobre tiempo, a los compromisos sociales y de
diversin, no

necesariamente todas estas cosas, quizs una combinacin que cree un balance. Aprend
er a
decir que no, y esa es una tcnica que se puede aprender, es una de
las tcnicas ms
difciles de aprender para el cliente. Es tambin una de las ms valiosas, porque apre
nder a
decir que no es una forma de honrar los valores del cliente. Decir
que no involucra una
decisin. En realidad significa decir que si a algo y que no a otra cosa
. Se trata de elegir :
decidir decir que si a las cosas que nos hacen sentir ms vivos y decir
que no a las cosas
que nos absorbe la vida. Es tan simple como preguntarle al cliente: de que quie
r es ms en
tu vida? De que quieres menos?
Trabajar con un cliente para que diga que no, es una gran parte del trabajo del
coach durante
los meses iniciales. Esta es la parte donde nos topamos con la respuesta habitua
l del cliente:
decir que no es de mala educacin; decir que no significa que no eres un jugador d
e equipo;
decir que no significa que eres egosta; y as sucesivamente. Aun as por cada si qu
e digas
en tu vida, le ests diciendo no a otra cosa. Si digo que si a trabajar
hasta tarde cada da,
91
estoy diciendo que no a mi familia y al descanso; le estoy diciendo que si al te
mor de perde r
mi trabajo y si a la imposibilidad; le estoy diciendo que no a la serenidad
. Si digo que no a
hacer ejercicio en las maanas, quizs le este diciendo que si a estar calentito y cm
odo, o si
a unas 10 libras extra o a dormir ms, o simplemente diciendo que si al gremlin.
Este es un tema importante que el cliente y el coach deben examinar
. Para descubrir en
donde el cliente responde con un si
o un no automticamente y abre ms
opciones. Para
que el cliente considere cual es el no en cada si deja caer luz en los puntos
ciegos o en los
hbitos. Aqu esta una tarea para los clientes que pueden ser al mismo tiempo expans
ivos y
confr ontadores: pdeles que digan que no cinco veces al da por una semana. Para el
cliente
que se encuentra realmente atrapado o sobre abrumado el aprendizaje es
enorme. Un
aprendizaje que usualmente sale a la superficie cuando se examina el si y el no,
es donde el
cliente se siente adicto y no tiene opcin.
Compromet ido con
Enfrentar las situaciones de balance pone al cliente en una posicin de tomar deci
siones y de
declarar a que estn comprometidos. Cuando alcanzan este punto, es hora
de dejar de

hablar. Este es el paso del compromiso que los llevara a la accin. Esto es ms que
un plan
de endosar . Es una afirmacin, un estatuto de intento y direccin. El compromiso
permite al
cliente anunciar como dedicar a su tiempo, atencin, talento y recursos. Y como la
relacin de
coaching es una alianza entre el cliente y el coach, este compromiso es
un convenio entre
ellos, una promesa compartida que el coach debe guar dar tanto como el cliente.
Estos compromisos son los fundamentos de la agenda del cliente. Si el
cliente vacila, o
titubea, o tan siquiera se olvida de lo que se compr ometi, usualmente
con la ayuda del
gremlin, el coach se parara rpido en lugar de participar en el retr a
imiento.
Desafortunadamente este es un momento en que muchos coachees descuidan la relacin
. Si
el cliente olvida, el coach no olvida. No golpean al cliente en la ca
beza; no avergenzan al
cliente. Pero tampoco se hacen a un lado mientras el cliente se trai
ciona a s mismo. El
coach debe tr aer el compromiso de nuevo a pr imer plano.
Una de las razones por las cuales el coaching se est expandiendo tan rpidam
ente como
una profesin es que la gente tiene buenas intenciones. Ellos saben lo
que deben hacer,
saben lo que quieren, al menos en tr minos generales. Dicen que harn esto
y lo otro con
una genuina buena voluntad, pero entonces la vida se cruza en el camino. Digam
os que tu
cliente hizo un compromiso de compartir ms tiempo con su familia. Entonces la c
ompaa,
de una manera inesperada tiene un nuevo proyecto para l, quizs hasta un asc
enso, ms
dinero. oye, la familia podra usar un poco ms de dinero, verdad? Si es beneficios
o para la
carr era, es beneficioso para todos nosotros, verdad? y aun as el nue
vo proyecto puede
requerir de trabajar horas extras, de presin y distracciones al mismo tiempo que
emociones
y potencial para un trabajo satisfactorio e incluso avance en la carr
era. Esta es una gran
oportunidad de examinar a lo que tu cliente estara diciendo que no si dice
que si al nuevo
proyecto.
Este es el momento en que el coach debe recordar al cliente del compromiso: Est
o es lo que
dijiste era importante; esto es a lo que te comprometiste. Como hon rara este nu
evo proyecto
tu compromiso con tu familia? es una pregunta que seguramente tu cli
ente no desea
escuchar , pero es a lo que debes estar preparado a preguntar. En re
alidad puede que el
cliente decida que el proyecto es aun ms importante y el coa ch debe simplemente
ajustar la
agenda del cliente. Per o antes de que eso suceda, el coach necesita
examinar las
perspectivas y evaluar el cambio de direccin: es este un ejemplo en el que nec
esitas decir

92
no? Como honrara esto tus valores? Yndote cinco aos hacia el futuro y
mirando hacia
atrs, cual es la decisin que hubiera decidido tomar hoy?
El coach contina sosteniendo el compromiso y abogando por la visin inic
ial del cliente
hasta que no existan dudas de que el cliente est tomando la decisin en
armona con su
sentido de satisfaccin, no por una sensacin de obligacin o un deseo de
no perder la
oportunidad. La vida est ah afuera, lista para distraer al cliente de sus
compromisos, lista
para sabotear el movimiento hacia el balance. Ambos, coach y cliente deben estar
vigilando.
Ambos deben estar preparados para revisar la verdad y la prolongacin de los compr
omisos
que el cliente haga.
Y aun as pararse en el umbral de la accin es algunas veces el sitio
donde el cliente se
queda atrapado. Hay muchas razones. Algunas veces el gremlin no permit
ir cambios de
ningn tipo. Algunas veces ser porque no estn dispuestos a actuar hasta
que no estn
seguros de que han elegido el curso de accin correcto. Quieren tenerlo
descifrado antes.
Quieren seguridad de que prosperaran con la accin que han planeado. Qu
ieren que sea
perfecto. Eso sera bueno. Algunas veces ser posible. Pero ms a menudo q
ue no, el
proceso creativo, de lo cual se trata el cambio, esta desordenado. Mira el pint
or, el escultor,
el jardinero. El primer paso parece crear un desorden o que entras en
un lo. El coaching
para el cambio es a menudo un proceso de animar al cliente a entrar en accin y a
aprender
de la accin.

CAPTULO 10
EL PROCESO DEL CLIENTE
Se toma una pausa el reconocer que somos seres
hacedores.
Quizs solo sea un accidente del lenguaje pero
na importante
distincin entre el hacer de la vida y el ser
almente r elevante en el
coaching. Los clientes usualmente acuden al coaching
as de una
manera diferente o hacer cosas diferentes. Quieren
un plan, entrar
en accin, y sacar provecho del coaching para mantener
arte del
enfoque del coach esta en el camino que lleva
ance de la vida. El

humanos y no humanos
es instructivo. Existe u
de ella, esto es especi
en busca de hacer las cos
poner se metas, obtener
se en el camino. Una gran p
a la satisfaccin y bal

coaching balanceado en particular enfatiza una estructura para avanzar de una pe

rspectiva a
un plan, de un plan a un compr omiso y del compromiso a la accin. El proceso de c
oaching
se trata de donde est el cliente hoy en el proceso de su vida.
Existe un intrigante dualismo acerca de hacer y ser; dos partes que forman una s
ola. El hacer
es enfocado, directo, intencional; el ser sumerge al cliente en el fluir de la v
ida. Hacer se trata
de generar, de crear y de ser responsables; ser se trata de per mitir que suce
da, de dejar ir,
de aceptar lo que est ah. El hacer es a menudo una determinacin vehemente para ha
cer
que las cosas sucedan; el ser es mezclarse con el movimiento de la
vida. Para un total
acercamiento al coaching y un total acercamiento a la vida, necesitamos atender
ambos ser y
hacer. En nuestr as vidas y en nuestr o trabajo como coachees necesitamos so
stener ambas
simultneamente, como sostener agua y fuego en nuestras manos.

93
La Vista del Proceso
Ser se puede ver de distintas maneras. Podemos ser frenticos, estar at
ascados, felices,
melanclicos, subidos de temperamento o lentos. El estado del ser esta ah ya
sea que lo
notemos o no. La verdad es que la mayor parte del tiempo no la notamos. Nuestr
a atencin
est puesta en lo que hacemos, no en quien somos.
Este concepto de simplemente ser puede sonar algo extrao incluso hasta
inventado para
algunas personas, especialmente personas que son activas, o tan raro de hacer, q
u e puede
que hayan olvidado cmo es que es el simplemente ser. Ser un adolescen
te, estar
enamorado, ser una madre, es vivir una tremenda cantidad de experiencias. No es
un estado
nico en su dimensin. Toma como ejemplo, ser padre. Una vez que te convierte
s en uno,
gener almente puedes contar con que sers padr e por el r esto de tu vida.
Lo que sea que
hagas con tu experiencia como padre, estas ahora en un proceso de se
r padre que
continuara cada da ya sea que tu atencin este puesta en ello o no. Nota que se r u
n padre,
no te quita la necesidad de accin. Sin duda has notado que los padre
s son activos.
Obviamente para ser padre no se trata de contemplar calladamente. Estas
siendo padre y
haciendo cosas que hacen los padres simultneamente.
En CAC el foco del proceso est en donde el cliente se encuentra ahora mism
o y a donde
desea estar. El proceso puede ser comparado con el ro de la vida. La
vida tiene un

constante fluir pero cambia de forma. En una parte es estable, despus golpea
y es veloz,
despus una catarata. Hay remolinos y vrtices, contracorrientes y partes
pantanosas. Se
hace angosto y de repente se acelera. El proceso trata de estar en cualquier p
arte del ro y
de estancarlo, caminar contra la corriente, o detener el r o. Cuando te encuentra
s en lo veloz,
lo nico que hay para hacer es estar en lo veloz. Podras desear que no fuera as, per
o es el
lugar en el ro donde estas habitando en este momento, as que ah estas. Tienes
una vida
que ests viviendo. Lo siento, no hay una ventana para cambios. No la pu
edes devolver y
pedir otra. Mientras estas ocupado haciendo planes para el futuro esta
s tambin en el
presente. Estas en el proceso de tu vida.
El Coach y el Proceso
Parte de la funcin del coach, es acompaar al cliente en el proceso, estar en el f
luir con el
cliente. Uno de los ms simples ejemplos de esto es el reflejar al cliente cuando
se presenta
para la sesin de coaching. Intenta igualar su velocidad, intensidad, respiracin
, y lenguaje.
Pregntate a ti mismo: cul es el nivel de energa en el otro extremo? En que parte de
l ro de
la vida se encuentra el cliente hoy? Lee el Nivel III la energa te ayuda a conect
arte an ms
fuer te con tu cliente. Si tu cliente se est sintiendo algo deprimido y t te
apareces como el
coach de alto voltaje, los dos pueden estarse preparndose para un paseo algo br
incn. No
es una regla igualar la energa del cliente, algunas veces es mejor no hacerlo,
pero es una
manera de sealar el estado del cliente y de unirte a l en ese momento.
Se consciente de que el cliente casi nunca acude al coaching por el proceso. Ms
que todo
acuden para ponerse metas y entrar en accin para alcanzarlas. Y en sus
mentes todo se
trata de hacer: pasos de accin, listas de cosas por hacer, y sacar p
rovecho. Aun hay
momentos cuando es sin duda el proceso el que necesita del coaching.
A menudo es un
proceso bloqueado, el cual est evitando que el cliente alcance el balanc
e y la satisfaccin
que desean en sus vidas. Casi en el momento donde van a rendirse, o
a decidir que el
coaching no est funcionando, el giro del proceso de coaching los lleva a examinar
su propio
proceso, par a saber cmo operan, y muy a menudo los mantiene en la relacin de coa
ching.
94
Donde Buscar

Es fcil distraerse con la actividad en la superficie. Imagnate el ro en una tarde

soleada: el
sol reflejndose en el agua como chispas de escarcha, puede ser prcticamente cegado
r . La
accin en la vida puede ser deslumbrante. Pero cuando miras el ri con un filtr o po
larizador,
puedes dejar por fuera todas las chispas distractoras y ver el fluir del agua. E
sa es la funcin
del coach, notar la turbulencia y ver por los sitios peligrosos. Recuerda que e
l ro, poderoso
como es, siempre encuentra el paso de menor resistencia. As que cuando el proce
so es el
foco del coaching, es casi siempre porque existe resistencia en algn l
ugar. Busca la
turbulencia y la lucha. Tu cliente puede estar intentando cavar un canal para ha
cer que el ro
vaya en otra direccin.
Una o dos palabras en orden a la expresi n estar con , la cual util izamos
a menudo con el
proceso de coaching. Piensa en ello de la misma forma en que pensaras
en visitar a un
amigo en el hospital. Tu meta es estar con tu amigo/a. En realidad no hay nada q
ue puedas
hacer, aparte de estar ah. Y es ms que simplemente apa recerte por all. Estar
con l, es
estar presente y totalmente comprometido, atento, abierto, involucrado,
incluso
interactuando, pero con ninguna otra meta ms que simplemente estar junto con alg
uien en
la experiencia. Estar con l, es una poderosa conexin del Nivel III entre t y la otr
a persona.
Saben que estas con ellos en un nivel profundo. Cuando estas con el clie
nte en este nivel
profundo son libres de compartir ms que sus pensamientos y anlisis; pue
den abrirse a
compartir la emocin honesta de sus experiencias a la vez.
No Puedes Llegar Ah
El proceso de coaching a menudo aparece cuando el ro toma un giro hacia un t
erritorio al
que el cliente no desea entrar. Como coach, tu curiosidad esta picando. A
donde es que el
cliente no desea ir? Con que el cliente no quier e tratar? Las posibilidad
es son numerosas:
no quiero la preocupaci n por dinero
no puedo estar con
no quiero ms defraudes
el
fracaso que cree en mi trabajo pasado
no puedo estar con la confusi n en mi vid
a
no
puedo estar con los demonios . As que el cliente est atrapado e inconf
orme, a veces
miserable, porque el ro no se detiene. El ro los lleva ah de todas for mas. Y t no
puedes
convencerlos con tus palabras, ms que lo que ellos mismos podran convencerse. Estn
en
el ro.
Tales clientes estn buscando la manera de detener el ro de la vida par a
que no vaya en
cierta direccin. No estn conscientes de cuanto les cuesta cortar esas partes de
sus vidas

con las cuales no quieren estar. As que dibuja un gran crculo ( figura
7) . Esta es la vida
completa del cliente. Ahora comienza a excluir las partes con las cua
les no desean estar.
Coloralas. Aqu est el enojo con el cual no deben estar y la desilusi n y el riesgo qu
e
toman y con cada parte que este coloreada, hay menos vida para el cliente. Ahora
trata de
tener una vida entera y el esfuerzo que toma, y la turbulencia que crear, rehacer
el fluir del
ro alrededor de esos grandes obstculos en el paso.
Actividad Gremlin
Cuando el coach ve al cliente resistindose y luchando, es a menudo una seal de qu
e hay
un gremlin trabajando para evitar que el cliente haga cambios en la vida.
En este caso, las
estrategias de coaching normalmente se enfocan en la observacin de la
actividad del
gremlin, invocando el propsito de vida del cliente, o reforzando los valores del
cliente. Todas
estas tcticas tienden a poner al gremlin en un punto claro y lo obliga a desapa
recer. Si las
95
tcticas usuales no tienen efecto, de todas formas las probabilidades son que hay
algo en la
vida del cliente que lo tiene atrapado. Es la cosa con la que no puede estar.
El proceso del coaching no se trata de hacer que tu cliente elimine
la experiencia que
encuentra incomoda. El proceso de coaching se trata de hacer que ello
s incluyan sus
sentimientos, incluso el deseo del gremlin de escapar. El gremlin dese
a evadir toda
experiencia incomoda. La funcin del coach es hacer que el cliente se
comprometa
totalmente en su vida. Digamos que el cliente esta triste. En lugar de trata
r de encontrar un
rpido alivio e ignorar este gran componente del proceso de vida, el c
oach le permite al
cliente, incluso anima al cliente a estar triste hasta que se le pas
e la tristeza. Cuando el
cliente es capaz de aceptar la vida, incluyendo las partes difciles de vivir, eso
les brinda ms
versatilidad y confianza en s mismos.
Asesorando las Corrientes
En el coaching balanceado estuvimos hablando acerca de crear nuevas perspectivas
, elegir,
crear compromiso, y dando pasos hacia ello. El compromiso en el proceso se tr
ata de mirar
tu vida y ver con que estas realmente comprometida. Dices que estas
comprometido con
traer paz al planeta, por ejemplo, o estas comprometido con tu matrimonio. Eso e
s una clase
de compromiso. Otra clase aparece en tu vida a travs de las eleccione

s que haces sin

importar lo que digas. Tu cliente puede decir que est comprometida con encontrar
un nuevo
trabajo, pero la accin en su vida dice que en realidad est comprometida en lu
char con el
trabajo. Cuando miras dentro de la vida del cliente para ver con que
estn realmente
comprometidos, puedes ver que el cliente est comprometido con, decir, e
star enfadado o
temeroso, o jugando a estar seguro porque eso es lo que est ah. Eso es lo que el
proceso
de su vida te est indicando.
Es como si hubiera una subcor riente que tiene el poder de halar al cliente haci
a abajo hasta
los tobillos. La pregunta es: cul es la corriente? Como coach puedes
sealarle al cliente:
dice que estas comprometido/a con perder peso y ponerte en forma, pero la evide
ncia d e tu
vida dice otr a cosa. Lo que aparece en el proceso de tu vida es que estas
comprometido/a
con estar cmodo/a o a resistirte al cambio, comprometido con el drama
de luchar o la
estimulaci n. Cualquiera que sean sus palabras sus vidas dicen que es
tn
comprometidos/as con algo ms, a ser una vctima, a ser un lobo solo, a estar sin d
inero, a
estar en lo correcto, a quejarse. Esta inconsciente subcorriente tiene el pod
er de manejar a
las personas. Cuando aparece en la superficie como una resistencia o turb ulenci
a, se vuelve
notoria y disponible para el coaching.
Tambin hay otr o tipo de corrientes. En la satisfaccin hablamos de alinea
r con corrientes
como la del ser futuro, el propsito de vida, y la va constructiva. Es
tas son corrientes
positivas y poderosas que nos halan hacia el futuro en lugar de jalarnos hacia a
bajo. Incluso
la alineacin de valores es una clase de encontrar el fluir, de volverse congruent
e.
Proceso de Coaching
El proceso de coaching se utiliza cuando el cliente necesite profundiz
ar ms en su
experiencia. Es a menudo utilizada cuando el cliente se encuentra atra
pado en un fuerte
estado emocional que lo est bloqueando y no les permite continuar. Esto
puede envolver
una variedad de emociones: tristeza, enojo, prdida, o incluso un gozo
abrumador. Este
estado de estar atrapado ocurre durante momentos en la vida de gran transicin cua
ndo hay
una inundacin de emocin tan fuer te que el cliente tiene dificultad para entrar en
accin. El
proceso de coaching permite al cliente estar de lleno en la experiencia, en luga
r de hablar de
96
su experiencia en un nivel superficial, intenta hablar de su paso alrededor de e

lla o salirse de
ella.
Comienza por Not ar
Comienza por notar la resistencia y pregunta:
Dnde es el lugar a d
nde no quieres ir?
comienza a probar, remueve capas. Continua preguntando: de qu se trata
eso?
qu
pasara si eso sucediera? quizs le digas a tu cliente: puedo notar que
hacemos nuevos
planes y compromisos cada semana y nada sucede. Cul es la resistencia
ah? Estaras
dispuesto a ver eso? Toma un respiro profundo, ponte cmodo, y dime, qu es
lo que est
sucediendo ah?
Cuando el cliente responde que tiene miedo, refuerza que has odo su respuesta p
ero sigue
probando: tienes miedo. De que tienes miedo? Fallar de nuevo . Lo s,
eso se sentira
horrible. Nota el significativo punto de giro aqu. Acabas de reconocer el sentim
iento. Te has
unido al cliente en su conclusin de que fallar sera terrible. Otro camino llevara e
l coaching
a la trama de que fallar es un apr endi zaje u otra forma de resolv
er problemas, pero te
encuentras en la corriente del ro y el cliente no puede escuchar ese conforta
nte mensaje a
causa del ruido que hace el ro del fracaso. El proceso de coaching no convencer al
cliente
de no sentir se mal por el fracaso. Sentirse mal es la realidad del
cliente en el momento.
Necesitas acompaar al cliente en este sentimiento, mientras t an te sost
ienes del gran
rbol en la orilla. Despus profundiza.
Expande y Explora
Una vez que has comenzado el pr oceso, estas compr ometido con ello.
Necesitas estar
dispuesto a permanecer en l y expandir y explorar el proceso con el
cliente. Contina
profundizando en la experiencia. Se imaginativo al probar para poder ampliar :
donde sientes
el fracaso en tu cuerpo? Qu ms puedes ver? Cul es tu postura? C mo es tu respiraci
n?
recurdale al cliente que an estas ah:
ests listo para continuar? Vamos
a subirle al
volumen para incrementar la intensidad. Pon tu mano en la perilla y grala
un grado. Ahora
qu puedes notar?
En el proceso de coaching encontrars que la estructura ms efectiva de
coaching es a
menudo el uso de la metfora. Le brinda al cliente una historia e imgenes para expr
esar que
son fuertes, a menudo sentimientos inarticulados. Quizs sugieras, por ejemplo que
el cliente
y t claven en el problema y naden alrededor del mismo. O pdele al cliente que
explore la
cueva y que utilice su linterna para alumbrar todos los rincones y rendija

s. O enrollar se las
mangas de la camisa y meter la mano por ellas hasta los codos. O
convirtete en un
cientfico e investiga y despus graba lo que ha encontrado.
Despus de un corto tiempo, el cliente alcanzara un punto donde la experiencia de
explorar
esta cosa habr terminado. Como coach hars preguntas como: qu ms pued es ver? Qu
ms hay aqu para ti? pero notars que el cliente se ha detenido y no est profun
dizando
ms. T intuicin y experiencia te dejara saber que el cliente ha terminado.
Ahora puedes
continuar: Cul es el aprendizaje para ti? Cul es el r egalo para ti?
Cul es la cosa que
tomars de aqu? Qu deseas dejar atrs? Qu hars diferente la pr xima vez?
Creando una Vida ms Grande
El cliente y t han creado una experiencia de vivir exitosamente con esta
parte de su vida.
Juntos han creado una experiencia de aceptar la parte que no ha estado dispuesta
o que ha
97
sido incapaz de estar con y de nombrar. Ahora el cliente puede comenzar a
incluirla en su
vida.
Esa es toda la idea del proceso de coaching. Se trata de hacerle un espacio para
toda la vida
de uno: no solo las partes que son fciles y placenteras pero todo el lo, las penas
, las partes
vergonzosas, los arrepentimientos, todas esas cosas que son difciles de vivir, al
hacer que el
cliente este en la experiencia, en lugar de solo hablar de la experi encia. Cuan
do los clientes
pueden incluir todo lo que la vida tiene para ofrecer, en lugar de
esconderse de ello o
resistirse a ello, es como si entonces pudieran respirar mejor, tomarlo
todo, y por lo tanto
crear una vida mucho ms gr ande. Es una experiencia profunda y les br
inda mucho ms
espacio para operar .
Los Sentimientos como informacin, no como sntomas
Hay un aspecto del coaching que resulta difcil para algunos coachees: estar con l
a emocin
de ello. Esta exploracin toca sentimientos muy profu ndos del cliente,
sentimientos que
expresan de manera emocional al igual que verbalmente. Puede que haya
una rabia
contenida por mucho tiempo o lgrimas fuertemente controladas. En el proceso de en
trar en
territorio prohibido y al abrir esa puerta, puede que haya una inundacin de senti
mientos. Los
coachees a veces se alarman y se confunden con esto. En el proceso de entrar en
territorio
prohibido y abriendo esa puerta, puede que haya una inundacin de senti
miento. Los

coachees a menudo se alarman y se confunden debido a esto. Creen que porque

el cliente
est reaccionando con sentimiento, la relacin ha cambiado para convertirse en terap
ia. Pero
las emociones y la terapia no son la misma cosa. Las emociones solo
son emociones.
Cuando alguien llora no significa que est enfer mo. Estn llorando por que estn llor
ando, de
esa manera la gente expr esa sentimientos fuertes.
Est bien que el coach permita las emociones, como llorar, tristeza, dolor , en
ojo o rabia, e
incluso apoyarlo. La emocin es una legtima forma de expresin como lo son las palabr
as, la
msica y el baile. No te conviertas en un detective al respecto. No te fijes en po
r qu lloran, la
cual suele ser la tpica respuesta. La causa en s no es lo importante.
Las emociones son parte del funcionamiento normal del ser humano, no
son sntomas de
enfermedad. El cliente saludable, entero y recursivo tiene total acceso a sus
emociones. Es
el hecho de esconder, el negar, el sumergir lo que hace que el cliente se vea en
problemas.
Los sentimientos son maneras que tenemos de expresarnos; son la forma que tiene
nuestro
cuerpo de descargar y de descubrir lo que hay dentro. Y si no alcanzamos a des
cargar y a
descubrir, no podremos crecer. Incluso podemos enfermarnos, fsicamente y
emocionalmente al retener cosas adentro.
Es tambin importante el efecto limpiador que tienen las lgrimas, el eno
jo o el gozo. El
coaching de pr oceso es donde las lgrimas y emociones aparecen porque
t las estas
apoyando, incluso retando al cliente a visitar lugares difciles y a entregarse a
la experiencia
para as poder incluirla en su vida. A menos de que explores estos lu
gares el coaching
carecer de profundidad y de liberalidad. Tu cliente puede continuar en el proceso
donde se
produce el verdadero cambio.
Aunque el pr oceso de coaching puede ser poderoso emocionalmente, an qu
eda espacio
para el humor. La habilidad de explorar ter ritorio prohibido con humor, puede d
arle licencia al
cliente para tocar las reas oscuras con pies de luz o sentirse ms cur
ioso acerca de la
profundidad de las aguas turbias y menos probables que se ahoguen.

98

Trampas del proceso de coaching

Tambin hay algunas trampas que debemos tener en cuenta en el proceso de coaching
. En
gener al el proceso de coaching tiende a ser ms desordenado que el co
aching de

satisfaccin, con su nfasis en los valores, en la visin y en el gremlin

, o el coaching de
balance con la slida estructura de un acercamiento de siete pasos haci
a la accin. El
coaching de proceso est tambin inherentemente ms cargado emocionalmente. A
causa
de la naturaleza nica del coaching de pr oceso, existen un nmero de tram
pas a tener en
cuenta.
Yendo ms all de la tcnica
Los coachees a veces caen en la trampa de pensar que el coaching de proceso
est en la
tcnica, especialmente en el ensayo imaginativo. Tu intuicin y tu pr opio
estilo te guiarn
cuando debas buscar una manera de pedirle al cliente que describa en
que parte se
encuentran. en qu parte de tu cuerpo lo sientes? es a menudo una pregunta
til porque
hace que el cliente salga de su parte intelectual y entre en la experiencia.
Pero una oportuna serie de preguntas que conduzca una exploracin del c
uerpo no es
coaching de proceso. La tcnica es solo un punto de entrada, un tnel.
Si lo utilizas solo
como una tcnica, es probable que se le cruce al cliente como algo superficial, e
n el cual t
como coach estas modelando superficial y no retador . As que por que est
ara el cliente
dispuesto a arriesgarse y a profundizar? Como coach necesitas acompaar al
cliente o no
habr coaching de proceso. El cliente si te encuentras ah en un nivel
III callado. Ellos
perciben tu presencia en el nivel III. Necesitas estar dispuesto a acompaarlos.
Teniendo Miedo
Algunas veces los coachees tienen miedo porque las emociones salen a
la superfici e y
porque el coaching de proceso es inherentemente desor denado.
El coaching de balance tiene una secuencia de siete pasos. El coaching de satisf
accin tiene
su aclaracin de valores pero el coaching de proceso involucra el tener que desliz
arse debajo
del agua, dentro del ro, sin saber exactamente que se va a encontrar. Sin
saber, sin tener
contr ol, con miedo de que esto sea terapia, un gran deseo de arreglar
y correr, estos son
todas reacciones comunes de coachees atemorizados cuando descubr en que
estn en la
mitad del coaching de proceso. Y an as el coaching de proceso es la
extr aordinaria
experiencia de estar con otra persona en un nivel muy profundo mas a
ll de pensar y
comprender, es estar junto a ella totalmente metido en el fluir de su vida. Es u
na experiencia
profunda para el cliente. Raramente han conocido a alguien que est dis
puesto a
simplemente acompaarlos en este viaje peligroso sin dar consejos, intentar pe
r suadir para

que no acte, hacer sentir mal o dbil, sin decir si todo estar bien, o ninguno de lo
s patrones
usuales de gestos, simplemente estando autnticamente ah. Es un espacio extremadame
nte
seguro y confiable para los clientes, un lugar donde pueden ser realmente ellos
mismos.
Volvindote Adicto
Una vez que hayan experimentado el poder del coaching de proceso y la nueva recu
rsividad
de sus clientes, algunos coachees comenzaran a ver oportunidades para aplicar el
coaching
de proceso por todos lados. Es intoxicante y te vuelve adicto a la
experiencia, a las
99
endor finas, adrenalina o emocin. Pero el coaching de proceso no es un
a pocin mgica.
Debe ser utilizada con cuidado junto con el coaching para la accin. Recuerda qu
e en CAC,
la direccin del coaching es parte de la alianza diseada. Si continuamente estas fo
rzando la
agenda hacia el coaching de proceso, no ests honrando la alianza. Debe haber un b
alance
entr e ser y hacer.
Hay una ltima trampa del coaching de proceso y esa es llegar hasta la mitad y
detenerse.
Una vez que te hayas puesto en camino, es mejor seguir adelante, tan valiente co
mo puedas
hasta que el cliente este claro y recursivo otra vez.
Dilogo de Ejemplo
Cliente: creo que tendr que desempolvar la vieja hoja de vida, despus de todo.
Coach: finalmente tuviste noticias del trabajo al otro lado del mar?
Cliente: si tuve noticias. Y no fue la respuesta que quera escuchar.
As que pondr en
funcionamiento el mecanismo de bsqueda otra vez.
Coach: hacia bastante que estabas esperando conseguir este trabajo. Rec
uerdo lo
emocionado que estabas despus de tu ltima entrevista. Parece que estas
tratando de
dejarlo ir como si no tuviera mucha importancia. Cul es la verdad ah?
Cliente: desilusin.
Coach: si.
Cliente: estaba realmente preparado para esa entrevista. No veo como poda ir mejo
r.
Coach: es una gran desilusin.
Cliente: en realidad no quiero tratar con eso.

Coach: lo entiendo. Aun as parece que tu vida quiere tratar eso.

Cliente: vaya si es eso cierto. No puedo recordar haber estado tan deprimido
antes. Quizs
tena muchas esperanzas puestas en ir me del pas.
Coach: cmo lo ves t? Estoy percibiendo tristeza. Cul es tu experiencia?
Cliente: es como si te dieran un puo en el estomago. Siento como si me hubiera
quitado el
aire. De verdad me dio en el intestino. Es como si ni siquiera me pudiera parar
der echo.
Coach: cul es la parte dolorosa?
Cliente: la prdida, la espera, la energa gastada.
Coach: estara bien si exploramos eso ahora mismo? Creo que es importante pasar po
r esto,
y no pasarlo por alto.
100
Cliente: claro. Lo odio, pero no est desapareciendo.
Coach: cmo es eso ah?
Cliente: es oscuro

agudo y oscuro

difcil de ver con bor des mellados.

Coach: cmo se siente tu cara?

Cliente: lo siento en la parte de atrs de mis ojos, como una pr esin. Mi frent
e esta tensa,
estresado, y hay un zumbido en mis odos y como voces.
Coach: qu estn diciendo las voces?
Cliente: las cosas casuales del gremlin. Per o esta vez mas voces al
mismo tiempo: no
estabas realmente calificado. Apestaste en la primera entr evista. Estuviste por
encima de tu
cabeza todo el tiempo. Pudieron ver a travs de tu falso acto de competencia . T sa
bes ese
tipo de cosas.
Coach: est bien. Lo que quiero que hagas ahora es subirle al volumen,
solo un poco al
comienzo. Esta en 5 en este momento. Sbele a 6.
Cliente: a las voces?
Coach: a las voces al dolor a la presin a todo. Realmente explora es
e lugar, y explralo
profundamente. Yo estar justo aqu.
Cliente: est bien. Estoy aumentndole al volumen. Esta en 6.
Coach: que puedes notar?

Cliente: fracaso. Como una gran ola de fracaso, est rompiendo todo.
Coach: una ola de fracaso. Estas en un lugar seguro?
Cliente: si, est pasando por mi lado.
Coach: cuando ests listo intenta subirle a 7.
Cliente: ahora si que siento la perdida. Como si se hubiera muerto u
n sueo. Como si mi
ltima oportunidad de hacer algo importante hubiera desaparecido.
Coach: en realidad estas de duelo por la prdida de tu sueo. Qu tan grande es eso?
Cliente: es enorme.
Coach: puedo verlo. Qu puedes notar ahora?
Cliente: que puedo mermarle al volumen.
Coach: quieres hacer eso ahora?
101

Cliente: si quiero.
Coach: que sucedi con la sensacin de prdida y fracaso que te tena tan agarrado?
Cliente: no saba que tan apretado estaba el puo. Ahora est ms suelto.
Coach: y tambin descubriste que tienes control sobre eso. Tienes el po
der de
experimentarlo, y de limitar el impacto que te produce.
Cliente: no soy solo una vctima. An puedo escoger.
Coach: as que aqu est mi reflexin para la otra semana: quiero que te q
uedes por un
momento en este espacio de desilusin, de prdida, y fracaso. Hars eso?
Cliente: estas bromeando.
Coach: en realidad no. Sabes cmo hacer lo que tienes que hacer en la bsqueda de tr
abajo,
hacer una hoja de vida, hacer las entrevistas, lo que sea que debas hacer. Lo di
fcil para ti es
vivir con la desilusin. Ese es el borde de aprendizaje para ti. Si puedes estar c
on eso, que te
dar?
Cliente: libertad. Es solo que

no tengo que sentirme feliz por eso, o si?

Coach: No. Y no tienes que evadir hacer las cosas que normalmente haces. Es solo
que no
es la ltima vez que tendr s que enfrentar esta sensacin de fracaso en tu v
ida. Si puedes
estar , desarrollar los msculos para manejarlo, estars en mejor estado la prxim

a vez que
sientas la desilusin.
Cliente: como un programa de ejercicio emocional.
Coach: el universo te ha proporcionado un gran gimnasio. Vamos a sacar provecho
de l y
creemos fuerza para la desilusin y el fracaso en tu vida. Tengo una
encuesta para que
hagas en tu diario: que estoy aprendiendo de mi desilusi n?
Cliente: creo que hay mucho por aprender.
Proceso y Confiabilidad
Hay un estudio, contemplativo, de seguir la cor riente del proceso. Y
aun as, como
sealamos anter iormente, el pr oceso incluye accin. De este modo el proc
eso puede ser
coacheado para confiabilidad as como para la satisfaccin o balance. En este caso e
l coach
y el cliente buscan vas para adelantar la accin y profundizar el aprendizaje de n
adar en el
proceso de la vida. Digamos que tu cliente est atascado en decir la cruda
realidad al jefe,
empleados, esposo, e hijos, tan atascada que no puede seguir adelante.
Como su coach
puedes retar a tu cliente a decir la dura realidad quince veces la prxima semana
y observa
que sucedi as podrs confrontarlo en lugar de evitarlo o negarlo. Ahora es responsa
ble de
estar con esta difcil situacin. O el cliente puede acceder a escribir
tres duras realidades
cada da y observar si se las dijo a la persona involucrada o no. O el cliente po
dra escribirlo
102
en su diario cada da. Con la pregunta: cuales son las ver dades duras
que escondo de mi
mismo?
Incluso puedes incluir la perspectiva del proceso a temas tradicionales de respo
nsabilidad. Si
tu cliente se compromete a escribir treinta pginas de su libro la prxi ma semana
y dice que
lo har aunque ser difcil, habr sangre por todas las pginas, que encuentres: entonces
tu
reto es escribir treinta pginas para la pr xima semana y hazlas fciles. O puedes
decidir lo
que harn los clientes y luego pregntales como desean estar en el proceso. Como pue
den
hacer lo que desean hacer y hacerlo divertido, o rpido, o infantil, o
triunfante, o tierno?
Quieren ser juguetones, intensos, creativos, enfocados o compr ometidos?
De cuantas
maneras puedes hacer que la experienci a sea?
Donde te det ienes?

Antes de dejar el tema de explorar sitios difciles, es til hacer una pregunta seal
ada: donde
te detienes en tu coaching? Que reas de tu vida son difciles de tratar para ti? La
respuesta
es importante porque estos sern los sitios a los cuales no te gustara
ir con tu cliente.
Digamos que tienes problemas tratando con dinero, o con la rabia, o con el aband
ono. Estos
son lugares donde puedes detenerte en tu coaching. Son lugar es donde
tu cliente quizs
necesita ir, incluso pueden estar dispuestos a ir. Pero si eres incon
sciente de tu propio
proceso, no estars en capacidad de brindar coaching en estas reas y le hars un
cambio
corto a tu cliente, porque apenas comiencen a tocar esos temas t los
desviaras. Los
coachees por lo tanto deben hacer su propio proceso riguroso de auto
descubrimiento,
idealmente con su propio coach. Comienza a trabajar en estas reas para
que puedas
incluirlas en tu pr opia vida y se vuelva asequible en tu trabajo con tus client
es tambin.
Integrando la satisfaccin, balance y proceso
Siempr e hay docenas de diferentes tneles para seguir con cada cliente
y cada situacin.
Para esos que estn en bsqueda del libro de r eglas o manual del usuar
io, no existe
ninguno, al menos no hay una manera progr amada para guiarte infaliblement
e al siguiente
paso o pregunta de coaching. El tnel que escojas depender de tu nivel III de conoc
imiento,
tu intuicin, y tu disponibilidad de ir a buscar sin tener todo resuelto. El prime
r tnel que elijas
puede no ser productivo. Eso est bien. El coaching es un asunto a largo plazo,
no un solo
intento. Puede que tengas un nmero de comienzos y de detenciones en varios tn
eles en
una sesin de coaching de treinta minutos. Quizs pruebes un poco de coa
ching de
satisfaccin acerca de los valores, coaching de balance para nuevas pers
pectivas, y
coaching de proceso acerca de que tan frustrante puede ser un coachin
g lento, todo en
cuestin de minutos. Te vuelves muy gil con las tcnicas y en sintona con el nivel II
y el III
de escucha. En realidad se convier te en un baile, bailando en el momento.
La mayora de las personas, incluso los coachees, encuentran ms fcil ver
el lugar del
coaching de satisfaccin y del coaching de balance. Estos son dos tneles que el cli
ente y el
coach probablemente indaguen primero. La actividad y la responsabilidad son seale
s claras,
visibles y medibles, que le dan al coaching msculo y hueso. Pero si debemos dar c
oach a la
vida entera del cliente, y asegurar que el cliente tiene una vida pl
ena, completamente
asequible, completamente expresada, entonces necesitamos entender y ser
capaces de

utilizar el coaching de proceso tambin. Es el corazn que va con el msculo y el hues

o.

103
CAPTULO XI
CLAVES Y TRAM PAS
Hemos invertido la mayor parte del libro ha blando sobre principios, context
os y habilidades
del Coaching. Hemos dado ejemplos y descrito aplicaciones. Ahora es el
momento de
ocupar nos de algunas de las dificultades y contratiempos del Coaching. Para ex
plorar todos
los temas sobre preparacin, mercadeo y manejar una prctica viable del C
oaching se
requerira un libro entero. Pero hay algunos tpicos que deben ser sealados
aqu porque
ellos afectan directamente la relacin del Coach y el cliente.
EL MARCO DE TIEM PO
El Coaching se desarrolla en el tiempo, es una de las piedras angula
res del Coaching, el
compromiso con el tiempo es importante por un nmero de razones. Por
encima de todo,
refleja la verdad sobre el cambio personal profundo y duradero: este
toma tiempo. El
relmpago enceguecedor de la visi n interior o la revelaci n en la cima de la
monta a son
siempre posibles pero para muchos clientes el cambio es un proceso que se parece
ms a la
agricultura que a la ciencia de cohetes. Requiere cavar en la tierr a
, plantar, cultivar,
cosechar . Tambin toma tiempo del cliente para aclarar las cosas, estar claros, y
deshacerse
limitantes y de las viejas formas de pensar que
de las razones auto
los han mantenido
atascados. Muchas relaciones de coaching empiezan con un compromiso mnim
o de 3
meses, pero acuerdos de 6 meses o ms largos son comunes.
Este sentido el marco de tiempo tambin ayuda a los clientes a hacer compromisos e
n lugar
de buscar reparaciones temporales. El Coaching no es un trabajo de retazos,
es un cambio
de curso en la vida. El marco de tiempo acompaa la primera gran sumergida en el p
roceso y
tambin la primera planicie. Los clientes empiezan su relacin de Coaching
llenos de
entusiasmo e incluso euforia sobre el hecho de comenzar algo nuevo. Esa chispa e
mpieza a
disminuir despus de algunas semanas cuando el proceso de cambio empieza
a ponerse
pesado o incmodo. El gremlin puede estar despierto y los clientes frec
uentemente

encuentran que el cambio es desordenado. La vida en construccin

o cualquier
proyecto de remodelacin: caos, inconveniencia, decisiones por realizar ,
con quien
negociar. Es fcil perder de vista
la visin terminada cuando
est lleno con un
emplasto de polvo. El marco de tiempo tiene espacio en l para
cliente haga una
pausa y examine el desaliento o la planicie.

es com
personas
el aire
que el

Con frecuencia los clientes utilizarn la energa inicial y el momento de

su estado mental
apasionado para hacer progresos magnficos al principio, luego en algn pu
nto ellos
alcanzan los lmites de su zona de comodidad par a el cambio, harn una pausa en el
umbral
usualmente con el gremlin demorndolos- inseguros de que puedan seguir movindose. La
planicie ocurre en los primeros meses. Tambin sucede que vayan a la deriva
y los
clientes
se aburran con su propio juego. Tambin suceder con el estar probando lo
s clientes
experimentan que tan lejos pueden desviarse e ignorar sus compromisos antes de
que usted
los llame a la tarea. Todo esto toma tiempo par a construir la relacin y establec
er las reglas
bsicas.
104
Tambin est por consider ar el sentido personal de regulacin del tiempo del clie
nte. Cul
es un comps apropiado de cambios? si empujas muy fuerte demasiado pronto, incl
uso los
clientes que estn dispuestos y listos, pueden tomar mucha accin y fallar. El fr a
caso no es
malo es una oportunidad de aprendizaje pero muy temprano en la relacin, un poquito
ms
de aprendizaje con un poquito menos de cadas - puede mantener al cliente motiv
ado para
continuar. Cuando est bien empujar y cuando ignorar, cuando contener y cuando
lanzarse
completamente, son temas sensibles. El punto es asegurarse que el cliente est hac
iendo el
mximo esfuer zo, como un atleta entrenndose para un evento, el ciclo que nutre el
msculo
ms rpidamente y provee la fuerza duradera es un ciclo de trabajo inten
so seguido por
descanso. El abuso intencional del msculo y el rompimiento son seguidos
por la
reconstruccin que es ms fuerte que antes. El sentido de regulacin del tiempo
del Coach
es por consiguiente muy i mportante. Es un sentido que combina experie
ncia, intuicin y
escucha en el nivel III.
Los clientes en ocasiones se tomarn unas vacaciones
as semanas,

tal vez una o vari

puede que quieran cambiar a un hor ario de cada 15 das-. El peligro es que p
uedan perder
momentum y compromiso. El desarrollo que est sucediendo cuando estn encontrndos
e
con usted cada semana, empieza a desvanecerse si el refuerzo del cort
o plazo no est
presente. Usted tambin puede necesitar preguntar si la necesidad de unas
vacaciones es
autntica o simplemente es un juego astuto del gremlin par a sabotear e
l cambio. Si los
clientes regresan despus de un periodo de tiempo y tienen dificultades
en volver a
alinearse, si parece que hayan perdido terreno o que el fuego interior se
ha disminuido es
una oportunidad de aprendizaje para usted y para el cliente. El fuego dismi
nuido puede ser
exactamente lo que el cliente necesitaba. Como Coach, usted sabe que el cambio o
curre en
un periodo de meses, esta es una ventaja definitiva a medida que usted ayuda a l
os clientes
a hacer elecciones. Por ejemplo: Los clientes ocasionalmente harn compromisos de
realizar
un curso de accin que usted sabe por experiencia o intuicin, que muy seguramente e
star
condenado al fr acaso. Usted puede intervenir y rescatar el cliente de una i dea
mala o puede
permitirle al cliente su aprendizaje, sabiendo que el tiempo proveer el
aprendizaje ms
necesario.
Esto tambin libera el Coach de la presin de creer que el debe ser un trabajador mi
lagr oso
en cada llamada. La trampa que los Coaches de ben observar es la ur
gencia de forzar el
coaching y creer que los rompimientos y las mayor es visiones de camb
io de vida deben
ocurrir en cada llamada de Coaching. De hecho ellas normalmente sucede
si es que
n
suceden- durante la semana entre las llamadas de Coaching. Los Coaches
que quedan
atrapados en la misin de producir efectos extraordinarios en la llamada del Coach
ing estn
en peligro de empujar su propia agenda para ser vistos como un gran
Coach en lugar de
mantener la agenda del cliente.
OJO A OJO
En la relacin de Coaching
Coach y el cliente, estn aptos para mirarse el uno al ot
ro a los
ojos como iguales, colaboradores mutuamente comprometidos con el mejor resultad
o que la
relacin pueda producir (ver figura # 8). Los clientes ingresan al proc
eso de coaching con
metas. Ellos estn buscando un apoyo que les ayude a sortear la situacin a
travs de los
objetivos, sealarles un proceso ms efectivo, y acompaarlos hasta la meta. Com
o Coach

105
usted es un compaer o de tiempo completo en este proceso, usted est cr
eando las
condiciones de recursividad, (auto confianza) y seguridad para no ser necesitad
o en el futuro.
Cliente
Coach
Autoridad,
profesor,
consejero,
padre, jefe
Client
e
Figura 8

Elevacin

Parte del propsito subyacente del Coaching es producir un cliente ms fuerte que se
a capaz
de realizar cambios autodirigidos. Una porcin de lo que usted provee c
omo Coach es
transferida al cliente permanentemente. En el Coactive - Coaching la f
orma en que esto
sucede es considerar al otro como igual - ojo a ojo. Si usted se para en un pede
stal, corre el
riesgo de limitar la habilidad del cliente para alcanzar totalmente su propia
fuerza. Es como
estar en el rol del padre: algunas veces los clientes quieren su aproba
cin; algunas veces
querrn rebelarse contra su autoridad. Mientras usted sea un padre y no un semejan
te, ellos
pueden asumir el rol de inferior o de la vctima. Les da una razn conveniente de po
rque las
cosas continan saliendo mal. Cuando usted es capaz de trabajar con el cl
iente ojo a ojo,
los empoderas a ellos para que sean su propia autoridad. Gradualmente la confian
za de ellos
en usted se ir disipando y ellos tomarn la fuerza de la relacin con ellos.
EL FLUJO DEL COACHING
No hay una ley universal que gobierne el flujo del Coaching, sin embargo, par
ece haber un
patr n natural con muchas variaciones. Definitivamente no hay una secuen
cia lineal. El
Coaching consiste en crear un cambio humano dur ante el tiempo, cualquier cosa t
an humana
es inherentemente impredecible. An as nuestra experiencia muestra que hay patrones
que
tienden a repetirse en la medida que la gente comienza el Coaching y experimenta
el efecto
del Coaching y se vean a ellos mismos en accin y aprendiendo.

106

nfasis en la accin: Qu es lo que hago?

Los clientes llegan a la alianza con cosas para hacer: cosas que necesitan ser
manejadas,
una lista de cosas pendientes o hbitos por desarrollar. Ellos estn moti
vados por la
responsabilidad de hacer lo que tienen que hacer. Metas y planes de accin son imp
or tantes:
hacer elecciones, encontrar foco, decir si y decir no. este es un periodo de ti
empo muy activo
y un tiempo en el que los clientes estn aprendiendo sobre el proceso, la estructu
ra, incluso
el lenguaje de la relacin de Coaching, ellos aprenden sobre las peticiones,
a confrontar su
gremlin, encontrarse con su ser del futuro, descubrir volmenes sobre lo que ellos
valoran, lo
que ellos creen y lo que quieren de la vida. Ellos pasan por un proces
o creativo y algunas
veces variable en el que estn encontrando que estructura les funciona: puede ser
su diario,
meditacin r egulada, tomar clases de karate; ellos se mueven de la reaccin en sus
vidas a
la auto direccin. Ven los cambios alrededor de ellos en nuevas formas d
e actuar, nuevas
habilidades aprendidas, nuevas experiencias ensayadas, incluso nueva ropa, nu
evos cortes
de pelo, nuevos libros para leer. Un remolino creativo es parte de esta etapa
inicial, es una
excursin en la vida del cliente en una forma que tal vez l no haya expe
rimentado antes,
enfocado primordialmente en tomar accin. En esta etapa inicial el apren
dizaje es
primordialmente un subproducto.
Formas de ser: Quin soy?
Toma un tiempo para que se asimile el aprendizaje y se profundice en
el. A medida que
progresa el tiempo, los clientes se afianzan en el hacer de sus vidas y empieza
n a mirar su
propia vida desde una perspectiva ms elevada, como un atleta que ha estado
entrenando
por meses, ellos pueden ver los msculos y la fortaleza que han adquirido. El dolo
r inicial de
meterse en la accin se ha disipado. Ahora ellos empiezan a tomar una
visin ms larga,
empiezan a mirar ms la forma de ser a explorar actitudes y tomar incluso excursion
es ms
profundas en mtodos que impacten sus vidas. An cuando la agenda que ellos trae
n a su
llamada de Coaching an contiene temas para la semana, hay una inclinac
in creciente a
mirar adentro hacia los principios personales que estn operando y al cuadro gran
de de sus
vidas. Con frecuencia el campo de visi n se expande de que est sucediendo en mi
vida a
que est sucediendo en mis r elaciones y en mi comunidad . Los clientes pregunta

n: d nde
puedo hacer una contribucin? Dnde puedo hacer una diferencia?
Auto creacin: Qu sigue?
Eventualmente los clientes alcanzan un estado en que la gr an par te del proceso
de Coaching
es sobre Auto creacin, innovacin y diseo con nuevos estndares personales
y estilos
operativos. Ellos tienen fortalezas de las que no se haban dado cuenta
y deseos de
utilizarlas. En algn punto los clientes alcanzan un punto de satisfaccin
--un punto donde
estn listos a moverse fuera del Coaching. Es un punto donde las preguntas ya no s
urgen de
la relacin de Coaching. El cliente ha encontrado una voz para buscar y pregu
ntar, una voz
para una real auto- expresin. Para algunos clientes este pr oceso desde la sesin i
nicial de
descubrimiento hasta completar , pude tomar 3 meses. Para otros puede tomar much
os aos
donde la relacin de Coaching continua siendo reinventada a medida que
los clientes se
mueven a travs de los estados y fases de sus vidas. Ciertamente, las
preguntas de una
persona de 30 a os de edad sobre el hacer , valores y elecciones cambia
rn al momento
que llegue a sus 40. El Coaching es valioso en cada pasaje.
107

Cuando los clientes alcanzan un punto de autorreflexi n, accin autodirigi

da y auto
expresin, ellos pueden estar listos par a dejar la relacin de Coaching. En este pu
nto es de
gran ayuda sugerir una r elacin continuada con una base menos frecuente, tal vez
una vez al
mes, o cada 2 meses o sugerir un chequeo 4 veces al ao por un periodo ms largo: de
una
hora o ms, tal vez un pre-trabajo par a ayudar a los clientes a clarificar donde
estn parados,
an as, muy seguramente ser una partida sentida cuando el cliente complete su trabaj
o de
Coaching. Usted puede saber en su cabeza que no es nada personal: si
mplemente la
evolucin nor mal del cliente a un novato completo con auto confianza y r esponsab
ilidad. An
as ambos han compartido muchas experiencias y aventuras, con frecuencia ntim
as. En la
medida en que usted reconozca los logros del cliente y un nuevo sent
ido de poder, muy
seguramente habr tristezas en el momento de la partida.
Cerrando el libro:
Un final definitivo es una forma importante de ponerle tope a la relacin. Es impo
rtante tanto
para el cliente bien sea que haya sido esta una relacin larga, productivo o ntima o

uno que
por cualquier razn no haya funcionado. El proceso de completar conscienteme
nte es una
forma de cerr ar el libro. Tal vez usted y este cliente reasumirn la relacin de Co
ach ing en el
futuro. En cualquier caso el simplemente irse, no es apropiado. Viola todos lo
s principios de
la relacin de Coaching. La relacin implica decir la verdad, confiabilidad, t
oma de riesgos,
descubrimiento y aprendizaje y el completar es una oportunidad de ejer
citar todo esto. La
forma ms simple para completar el proceso es pedirle al cliente una lista antes d
e la sesin
final de todas las ganancias y prdidas: Qu funcion y que no funcion? Esta puede
ser
una opor tunidad para revisar los logros del cliente: de qu es lo que est
ms orgulloso?
Cundo estuvo con ms miedo? Cundo se sinti ms empoderado? Cundo estuvo
ms sorprendido consigo mismo? Qu pudo darse cuenta sobre el mismo y en su relacin
con los otros? Este cuestionario permite al cliente ver la gama completa de su
experiencia y
la forma como ha progr esado en el trabajo que ha hecho. Es una oportunidad fina
l del Coach
para reconocer quien tiene que ser el cliente par a poder hacer las c
osas que el cliente ha
hecho, es tambin una oportunidad final para hacerle Coaching en el diseo de su fut
uro.
Este sentido de recoger y mover se a otro lugar es una parte natural de la final
izacin de cada
ao, as mismo muchos Coaches utilizan un ritual de cierre de final de ao como una f
orma
de afinar el aprendizaje y entrar al ao nuevo con una pizarra limpia.
Este puede ser un
ejer cicio liter al: usted puede invitar al cliente a que prepare una lista de t
odas las ganancias y
prdidas del ao viejo y leerlas en voz alta en la ltima sesin de Coaching del ao y lue
go
romper las, quemar las y destruir de alguna manera la vieja lista. Este ri
tual de cierre puede
incluir tambin metas o resoluciones para el ao nuevo.
Rutina y Recarga:
Seamos honestos, hay momentos cuando los Coaches se quedan en bl anco. Ellos es
tn en
la rutina del trabajo con las mismas personas y con los mismos temas utilizando
las mismas
preguntas y tcnicas, muy pronto estn aburridos a punto de dormir . El Coach ha
hecho un
gran trabajo de hacer responsable al cliente por la agenda y la accin, pero ahora
el Coach
mismo se est marchitando.
108
Recargar su batera de Coaching puede tomar una amplia variedad de for
mas. El Coach

puede pr esentarse con su propia agenda una semana, hay un acto radical. Despus d
e todo
hemos hablado sobre el cliente diseando su propia agenda, cambiando de roles pue
de ser
aquello que haga que el Coach y el cliente piensen en forma ms fresc
a, de hecho los
clientes a menudo aprecian esta intervencin: ellos se cansan de siempre tener
la agenda y
les da un descanso.
Hay muchas formas de romper el molde:
Introduzca al cliente sobre un libr o relevante que usted haya ledo
, hgalo discutir
como planea aplicar lo que est aprendiendo.
Escoja un tema par a trabajar en el diario que sea difer ente al t
ema del cliente pero
que lo fundamente. Una pregunta importante siempre encaja: algo como d nde
me
estoy tomando del pelo? .
Recomindele al cliente que realice entrevistas de informacin con amigo
s o
colaboradores de trabajo en temas tales como: A qu le ests di ciendo no en tu vi
da
en estos das? , o cul es mi reputaci n? .
Pdale al cliente que prepare una afirmacin escrita, componga una cancin o disee
un collage con recortes de revistas. La meta es encontrar formas crea
tivas de
expresar temas centrales de la vida del cliente.
Despus de cada 3 4 meses es tambin una estrategia valiosa preguntarle al cliente:
Qu necesitara que sucediera par a que se cuadruplique el valor del Coaching para
usted?
Algunos Coaches repiten la sesin inicial cada 4 6 meses usualmente escalonada
hacia
atrs pero tal vez enfocada en un aspecto. Por ejemplo: invierta una hora exclusi
vamente en
clarificacin de valores, o en el ser del futuro o en el pr opsito de vida. O trat
e de crear una
representacin del perfil personal que describa 3 4 hbitos que el cliente quiera ad
quirir en
reas significativas de su vida. El Coach puede referirse a este perfil
durante las llamadas
siguientes del Coaching.
Algunos Coaches cr ean temas para el mes o temas para la semana que ellos compar
ten con
sus clientes. Una serie de estos temas puede crear un efecto cascada de apr
endizaje. Una
semana usted pregunta:
qu expectativas tiene usted en la vida? . La
siguiente semana
usted pregunta: c mo le sirven las expectativas? Luego c mo p uede dejar ir
su apego a
las expectativas? y as sucesivamente siguiendo un hilo conductor.
Salir de la rutina del Coaching tambin pude r ealizarse mediante el cambio
del entorno del
Coaching. Si usted normalmente est sentado cuando est haciendo la llamad
a de

Coaching, ensaye permanecer de pie durante una semana o cambiar el t

elfono a una
habitacin diferente o irse a un Resort en la montaa y hacer el Coach
desde su cuarto
mirando hacia fuera la magnificencia del panorama de de la capa de n
ieve- todo con el
propsito de salirse de su rutina de Coaching, desde luego.
Dejar toda la seriedad a un lado:
Es el momento de decir una palabra o dos sobre el humor como una h
erramienta del
Coaching. Como Coach usted establece el tono para que los clientes in
teracten en la
llamada y desde luego en sus vidas a travs de las direcciones que us
ted provee.
el
Coaching es un negocio serio, estamos hablando aqu de la vida de las
personas; su
109
felicidad, su sentido de propsito y su r ealizacin. An as una dosis de
i rreverencia
habilidosa puede curar un exceso de tomarse la vida demasiado en seri
o. Se requiere
sensibilidad desde luego, pero un toque ligero en el momento opor tuno puede co
nvertir casi
una catstrofe en un entretenimiento. El humor proporciona luz, saca a la ge
nte del hueco,
les da perspectiva.
El humor es bueno para el alma, y hace que el Coaching trabaje mejor,
los clientes estn
dispuestos a jugar con opciones, a tomar riesgos, a entrar en territorios peligr
osos. Mire su
propio Coaching o escuche una cinta de una de sus llamadas de Coachi
ng. Cul es el
entorno que usted est creando? Se est volviendo pesado y est perdiendo su energa? E
l
humor hace br illar las cosas, hay vitalidad y energa cuando hay risa, el humor e
s otra de las
herramientas del kit del Coaching par a mantenerse agudo y efectivo. No lo pier
da.
La otra habilidad: Decir y Demandar
Decir y Demandar son 2 habilidades que no aparecen en la clasificacin
usual sobre las
habilidades del Coaching, porque ellas son par a Coaches de un nivel
avanzado. Para
entr enar Coaches realmente competentes se requiere de un largo periodo
de curar a las
personas de la urgencia de decir y demandar. En el Coactive - Coaching nosotros
insistimos
en respetar la agenda del cliente y en no dar consejos, damos un gran valor al a
rte de hacer
preguntas no decir lo que hay que hacer - para que el aprendizaje y la accin prove
ngan del
cliente y no del Coach. Nuestras ms fuertes intervenciones solicitudes y

retos- tienen
constr uida una invitacin a la cual los clientes siempre pueden rehusar
o hacer una
contr apropuesta.
An as hay momentos cuando la tctica correcta es decir y demandar. Esta
es la gran
llamada a despertar, cuando el cliente est completamente atrapado en la confusin,
cuando
la resistencia es intransigente, cuando el juego es destructivo y repe
titivo, cuando es el
momento de parar el sabotaje autodestructivo, es el momento del Coach de ll
amar a hacer
un alto. Este no es el momento de ir a medias. Es el momento de decir y demanda
r: Esto es
destructivo. Pralo ahora! . Esto no es una solicitud o un estmulo suave, no es a
sesorar ni
dar consejo, no es ofrecer solucin, es la gran intrusin. Y es tan rara viniendo de
l Coach que
tendr el triple del impacto usual en el cliente.
Se requiere de un Coach experimentado para manejar una herramienta tan
poderosa, es
utilizada nicamente en razn al compromiso absoluto del Coach hacia una vida
plena del
cliente. Puede ser la nica forma de parar al Gremlin que tiene al cliente del cue
llo o la nica
limitantes. Envu
forma de sacudir al cliente fuera de sus creencias auto
elve frases como:
No voy a tolerar que te vendas a ti mismo de esa maner a, tu sabe
s que eres lo
suficientemente fuerte, yo se que eres lo suficientemente fuer te, entonces: Hazl
o!. Imagnate
el reconocimiento que se construye en esta intr usin explosiva, tiene e
l poder de de la
dinamita.
AGENDAS Y ESTRUCTURAS
Los Coaches llevan a la profesin sus
opias formas de
hacer las cosas, as como sus propios
. Para algunos
una conversacin telefnica de 30 minutos es
ecesitan
una hora para entrar en profundidad en
La agenda y la

propios hbitos de trabajo, sus pr

estilos personales y temperamentos
ideal, para otros es muy corta; ellos n
la conversacin con el cliente.

110
estructura del Coaching dependen de las preferencias individuales del C
oach y son
afectadas por la naturaleza de los clientes que el Coach tiene en su prctica. En
resumen el
modelo de Co -active Coaching puede ser aplicado en una amplia gama
de formas de
Coaching.
Sesiones Semanales

Hay un nmero de buenas razones para crear una prctica de Coaching basada en sesion
es
semanales telefnicas de 30 minutos: son cmodas y convenientes para el C
oach
y
usualmente para el cliente tambin.
Las llamadas semanales son lo sufi
cientemente
frecuentes para mantener el Momentum , el marco de tiempo de 30 minu
tos es eficiente.
Presiona a un sentido riguroso de poner manos a la obra ; se pierde poco
tiempo. Es una
forma fcil y de bajos costos generales para muchos Coaches de establec
er su prctica
porque ellos fcilmente pueden hacer Coaching desde su casa o trabajar
con clientes
alrededor del mundo literalmente.
Pero no es la nica for ma de estr ucturar una prctica del Coaching, muchos Coaches
estn
cmodos con las sesiones presnciales. Puede que tengan una oficina contratada par
a eso.
Una sesin cada 2 semanas de una hora puede ser ms conveniente para muchos Coaches
y para algunos clientes. Algunos Coaches tr abajan 3 semanas por telfono y una se
mana en
persona. Al final no hay ninguna regla sobre cmo debe ser su prctica. Es
cualquier cosa
que funcione para usted y su cliente.
Agendas diarias y semanales
Muchos Coaches prefieren citar varios clientes seguidos cada media hora
. Los Coaches
entr an en un movimiento ener gtico y el Coaching par ece energizado. Simplemente
recuerde
dejar espacios despus de 4 llamadas o probablemente se encontrara usted
mismo
deseando tener un catter. En la or ganizacin semanal de la agenda algun
os Coaches
hacen todas sus llamadas en 2 3 das y utilizan los otros das para d
ictar conferencias,
hacer mercadeo, escribir o para su tiempo personal, una sugerencia para el i
ndependiente:
Aparte sus espacios en la agenda con meses de anticipacin -- y eso i
ncluye breaks
diarios, das de descanso, fines de semana y vacaciones -- o puede ser muy fcil el
disponer
de ese tiempo para los otros. Luego asegrese de que se toma ese tiem
po libr e, usted
necesitar el descanso y adems, qu clase de ejemplo estara dando si usted no organiza
un poco de balance en su propia vida?
Coaching Grupal:
A lo largo de todo este libro hemos hablado sobre Coaching uno a uno
, pero el Coaching
grupal es otra forma viable de hacer Coaching y utiliza muchos de las mismas hab
ilidades y
de los mismos formatos. Algunos Coaches trabajan con parejas en una r
elacin de

Coaching. Los Coaches tambin trabajan con grupos pequeos, tal vez miembr
os de un
grupo de trabajo en una organizacin, un equipo ejecutivo o de gerencia o personas
con una
meta comn tales como un grupo de ventas de bienes races, un gr upo de
planeacin
financiera o de ministros o de enfermeras domiciliarias. La sesin inici
al se enfoca en las
metas comunes del grupo y las ganancias que desean obtener del trabajo del Coa
ching. El
diseo de la alianza tambin es parte de la sesin inicial, frecuentemente
con las metas
111
especficas o los resultados para cada miembro. El grupo se encuentra peridicament
e con
el Coach segn lo determinado por el grupo.
El Coaching grupal es a menudo realizado por conferencia telefnica. Las sesio
nes pueden
durar una hora y tienen lugar una vez a la semana. Las llamadas tienen una durac
in de 30
minutos y tienen lugar a la misma hora cada maana 5 das a la semana. Hay
un enorme
foco y accin en el Coaching grupal telefnico, especialmente cuando el g
rupo se rene
diariamente. La agenda para la llamada grupal es sealada con suficiente anteri
oridad para
que cada persona pueda reportar su aprendizaje con responsabilidad, los
indicadores de
ganancias y prdidas e invitar al grupo a la lluvia de ideas o a la
discusin, buscar
aprendizaje individual, crear tareas para la siguiente llamada, y as sucesivament
e. El Coach
de una llamada grupal requiere de cierta agilidad y una dinmica en la llamada gr
upal para
asegur ar que todos participen y las necesidades del grupo sean satisfech
as. Las llamadas
grupales seguramente mejorarn sus habilidades y niveles de escucha en el nivel 3.
Otra variacin del Coaching de grupo es un proceso grupal de corta duracin, en oca
siones
de 3 semanas, este for mato sper cargado de 21 das, se utiliza en el Coaching de e
quipo
diario para mantener al equipo y a sus miembros en lnea y haciendo p
rogresos,
descubriendo obstculos, despejando resistencias y motivando a cada uno para alcan
zar una
meta a corto plazo.
Coaches diferentes, est ilos diferentes:
Uno de los propsitos detrs de este captulo ha sido expandir su imagen del Coaching
y de
cmo es practicado. Aunque la sesin telefnica de media hora es comn hay
muchas
variaciones y adaptaciones dentro de los Coaches profesionales con prctica exit

osa. Buen
Coaching que funcione es lo esencial. Aqu queremos enfatizar una vez ms que no hay
una
mquina de corte para Coaches. Los principios, contextos y habilidades de
l Coaching son
valiosos para entender que hacer pero no hay un traje mgico de Coaching que
pueda uno
poner se para asegurar el xito. Los clientes son Seres Humanos y vienen con debil
idades y
fortalezas que a veces son difciles de querer. Los Coaches tambin vienen en una va
riedad
de formas con diferentes fortalezas i nher entes, diferentes experiencias
vividas y diferentes
formas de avanzar de un lugar a otro. El hecho es que no hay una receta infalibl
e para hacer
de usted un Coach perfecto. En lugar de eso bendiga todas las diferencias. Ell
as hacen que
la vida sea ms interesante y crean ms formas para que ms personas disfruten del po
der
de la relacin de Coaching.

CAPITULO XII
UNA VISIN PARA EL FUTURO
La visin nunca fue sobre el Coaching. Fue siempre sobre las personas vivi
endo sus vidas
de realizacin plena, balance y con el sentido de estar vivos. El Coach
ing surgi como un
medio. Nosotros ensamblamos las par tes para crear un mtodo de Coaching
, nosotros
hablamos y lemos y experimentamos, de esta manera se le dio al Coachi
ng forma,
estructura y habilidades. Nosotros jugamos con lo que funcion y descart
amos lo que no
112
funcion y como resultado obtuvimos un vocabulario y diseamos un modelo
del que
estamos orgullosos porque explica de lo que se trata el Coactive Coaching .
A travs de los aos hemos estado cada vez mas emocionados de ser Coach
es
y por
encima de todo de difundir la palabra sobre el poder del Coaching para cambiar
vidas. Pero
la visin nunca fue sobr e el Coaching, siempre fue sobre las personas viviendo
con sentido
de r ealizacin, apasionadamente, disfrutando su trabajo y dando lo mejor de s.
Hoy en da la profesin del Coaching est todava en su infancia, aun encontrando su vo
z y
aun aprendiendo a caminar, pero claramente tiene el tamao y el impacto de una pr
ofesin
activa con Coaches personales no solo en Norte y Sur Amrica, sino en Europa y en
la costa
pacfica. Que la profesin contine creciendo a un ritmo impresionante es u

n atributo del
deseo humano por la excelencia y del espritu de sentirse completamente
vivo. Son los
clientes del Coaching los que hacen de esta profesin algo sustancioso y en crecim
iento.
EL HACER UNA PROFESIN
Ralph L. Sanderson en su Ensayo de tica Profesional , hace una lista
de 5 criterios que
tradicionalmente distinguen a los profesionales:
.

Los miembros de una profesin poseen conocimientos y habilidades especializadas

Ellos se someten a un estndar tico ms elevado que otros miembros de la sociedad.

Ellos se autogobiernan en el sentido que regulan la entrada a la pr ofesin, mo

nitorean el
comportamiento de sus miembros y expulsan a aquellos que violan sus
responsabilidades.
Proveen impor tantes beneficios a la sociedad.
Ellos han acor dado ciertos derechos y privilegios, usualmente no dispo
nibles para otros
grupos ocupacionales.
Como una impresin fotogrfica en la bandeja de desarrollo, los detalles del Coachin
g como
profesin todava estn emergiendo. An as, es muy claro que la profesin rene
los
criterios fundamentales. Compare al Coaching de hoy en da con una prof
esin como la
planeacin financiera. Tiempo atrs en los aos 70, haba personas con varios
negocios
quienes ofrecan los servicios de planeacin financiera pero no haba una organizacin o
ficial
no haba sentido sobre organizacin financiera como profesin en la forma en que nosotr
os
podramos pensar de los contadores pblicos certificados. Haba sin embargo una necesi
dad
para la planeacin financiera, gradualmente se form una profesin a partir de persona
s con
pensamientos similares y el deseo de servir a las necesidades de sus
clientes y con un
deseo igual de proteger la integridad de la profesin. El movimiento pa
ra establecer una
identidad profesional parece coincidir con un deseo igualmente poderoso
de agrupar a los
profesionales aparte de otros practicantes por medio de unos estndares t
icos y una
certificacin.
Estndares y t ica
El hacerse uno mismo r esponsable por algunos estndares es parte de ser un
profesional.
Estos estndares son desarrollados tpicamente y endosados a travs de una
asociacin
113

profesional. La Federacin Internacional de Coaches (ICF) ha desarrollado

los siguientes
parmetr os para sus miembros.
Prembulo: El Coach cree en la integridad y dignidad de cada Ser Human
o estando
comprometido a extraer la capacidad inherente y la recursividad de cada individu
o. El Coach
persigue a travs de un proceso interactivo el desarrollo de las estrat
egias y soluciones
diseadas por el cliente, las cuales mueven al cliente hacia la rpida obtencin de su
s metas.
Un Coach es respetuoso y protege la vulnerabilidad de cada cli ente,
mientras que de una
manera constructiva mantiene al cliente en un estndar elevado de auto
responsabilidad y
aprendizaje. El Coach mantiene un objetivo y competencia donde el o ella lo
reclaman y lo
practican en el mejor inters del cliente, la comunidad y la sociedad.
1. Relacin de Coaching y Contratacin:
Al principio de cualquier relacin de Coaching los Coaches de la ICF a
rticularn
los
componentes y trminos del acuerdo que caracteriza la relacin entre el Coach y el c
liente en
una forma clara, mediante un acuerdo escrito. ( Dicho acuerdo puede ser grabado
en el Web
site, folleto, e-mail o un documento de acuerdo firmado). Los trminos del acuerdo
del Coach
y el cliente incluirn las calificaciones del Coach, la naturaleza de los servic
ios disponibles,
lmites, perspectivas del Coach o de los servicios recibidos, tiempo, pr
oteccin para el
cliente, confidencialidad, trminos del contrato, frecuencia, mtodos de com
unicacin y
honor arios para los servicios del cliente.
2. Proteccin del cliente:
El bienestar del cliente es el foco central de la r elacin de Coaching y por cons
iguiente obliga
al Coach a mantener un elevado nivel de integridad y de confianza durant
e el contrato, por
consiguiente, los Coaches son respetuosos de las necesidades y solicitu
des del cliente;
constr uctivos en su retroalimentacin; atentos a los lmites de cada parte; conscie
ntes de los
temas confidenciales y de los conflictos de intereses; francos y autnti
cos en sealar
cualquier a de estos temas a medida que emergen. El Coach bajo ninguna circunsta
ncia toma
ventaja del cliente de una manera personal, social, sexual o financiera.
El Coach infor mar
cualquier a y todas las ganancias obtenidas con r elacin y con ocasin d
e la relacin de
Coaching. Incluyendo pero no limitadas a conocimientos tiles, crecimiento

personal y
honor arios recibidos a travs de referidos y recomendaciones hechas o con
seguidas por el
cliente. El Coach no solamente comunicar sino continuamente demostr ar qu
e las
ganancias intencionales de un inter cambio de informacin, referidos o recomend
aciones es
el crecimiento y bienestar del cliente, no la promocin de los intereses personale
s del Coach.
3. Confidencialidad
El Coach har todo lo posible para garantizar la confidencialidad a los
clientes, aunque el
Coach no puede proveer una garanta previa. El Coach avisar al cliente
sobre las
circunstancias que puedan afectar la objetividad o el juicio, y cualquier d
ecisin, o factores
relacionados con la decisin, de r evelar la informacin confidencial del
cliente a una
autoridad superior . Los clientes ser n notificados que su confidencialid
ad tiene unas
limitaciones legales y podrn ser citados a travs del Coach. Hasta el punto en que
el Coach
no se sienta cmodo con mantener la confidencialidad del cliente , se a
conseja al Coach
114
consultar a un Coach mentor para que en un esfuerzo conjunto puedan determinar
cul es la
mejor forma para manejar
la situacin. En casos excepcionales, y si l
a informacin
confidencial es ultrajante , ilegal
o peligrosa para el cliente o
la integridad de otros; el
Coach est obligado a consultar un Coach mentor y/o un abogado, para determinar s
i notifica
a las autoridades con o sin el consentimiento del cliente. El cliente es n
otificado y acuerda
que cualquier material suministrado por el Coach no puede ser revendi
do, ni publicado o
usado por fuera de la relacin de Coaching sin el permiso explicito del Coach
4. Conflictos de intereses
Cualquier conflicto de intereses debe ser discutido y resuelto teniendo
en mente el mejor
inters para el cliente.
Cuando quiera que un conflicto se vuelva apa
rente,
el Coach es
obligado ticamente a identificarlo y tratar de resolverlo. Si, durante la relacin
de coaching,
el Coach no puede servir al cliente objetiva y respetuosamente, sin
conflictos internos o
externos, el Coach es obligado ticamente a terminar el acuerdo o contrato de coac
hing. Tal
terminacin debe ser notificada con suficiente anterioridad y con una expli
cacin razonable
en la parte central de la decisin de terminacin

5. Ref eridos y Terminaciones

Cuando quier a que surjan condiciones internas o externas que par ezcan no coa
cheables o
no trabajables ,
el Coach est ticamente comprometido a revelar sus ob
servaciones u
opiniones al cliente. El Coach sugerir una(s) solucin(es) viable(s) al
problema, haciendo
todo el esfuer zo para evitar causar dao a la dignidad del cliente. S
i la solucin incluye
referirlo a otro Coach, el Coach que remite esta ticamente comprometido
a remitir a 3
Coaches que considere ms convenientes, uno de los cuales
puede ser d
el servicio de
referidos de la ICF. Si la solucin sugerida por el Coach incluye la terminacin sin
remisin, o
la postergacin del contrato de Coaching hasta un tiempo ms conveniente, el Coach e
star
ticamente comprometido a dar una explicacin clara de las razones que fundamentan
esta
recomendacin.
6. Violaciones ticas
Si un Coach a sabiendas, de manera consistente o ultrajante viola los lineamient
os ticos de
la ICF, se le solicitar que trabaje con un Coach mentor y/o ser expulsa
do de la ICF. Un
Coach que reciba una reprimenda de la ICF ser animado a entrenar con un Coach
mentor
por un per iodo de varios meses ( tiempo que ser determinado por las directivas
de la ICF) o
hasta que el motivo del reclamo sea corregido. La expulsin de la ICF significa qu
e el Coach
no estar autorizado a r eclamar ni a usar la membreca de la ICF,
n
i a representar una
membreca previa de la ICF como una garanta de competencia. Una reprimen
da que
conlleve a una expulsin del Coach de la ICF, constituye una prdida de cualquie
r derecho
previamente pagado a la organizacin por el Coach que ha sido expulsado.
El Instituto para Entrenamiento de Coaches recomienda unas reglas adici
onales para la
conducta profesional:
1. Nosotros mantenemos el contenido de las relaciones con nuestros cli
entes como
confidenciales. Incluso los nombres de nuestros clientes son confidencia
les a no ser que
ellos nos permitan mencionarlos o utilizarlos.
115
2. No infringimos la ley a favor de nuestros clientes. No actuamos co
mo cmplices de los
actos de violencia de nuestr os clientes
3. No entramos en acuerdos financieros con nuestros clientes basados en resultad
os -- por

ejemplo el cliente dar una bonificacin del 10% teniendo como base la b
onificacin de
ventas que el r eciba de la organizacin.
4. Cuando realicemos acuerdos con organizaciones, tratamos a sus emplea
dos como
nuestros clientes y respetamos su derecho a la confidencialidad.
5. No trabajamos con clientes a los que no podamos ver como ganadores o hablarl
es en una
forma positiva.
cliente.
7. Tratamos
a nuestros colegas, competidores, y a la pr ofesin de co
aching con honor y
respeto.
8. Acordamos promover la agenda del cliente, apuntar el cliente hacia
la realizacin, el
balance, el proceso, adelantar su accin y profundizar en su aprendizaje.
Estos cdigos y estndares de tica profesional nos pr opor cionan un entendimiento c
laro de
donde se ubica la profesin en ciertas reas. Pero son algo ms que los estndares mnimos
de comportamiento legal. Ellos son las formas ms clar as de expresar la integri
dad que es
la esencia del coaching. Incluso sin un cdigo ampliamente aceptado, un
coaching tico
existira por s mismo. Esta es una profesin que por su naturaleza abarca
elevados
estndares ticos. El compromiso hacia un cliente completo, sano y recursivo deb
e ser una
razn suficiente para un comportamiento tico. Los Coaches deben tener un senti
do claro
de los valores en las decisiones que ellos tomen y deben estar aptos para compor
tarse tica
y profesionalmente. Ms all del cdigo de conducta acordado por pertenecer a la profe
sin,
la integracin del Ser.
ese es el compromiso ms profundo

6. Manejamos nuestros propios

el progreso del
Referidos

Gremlins

en forma tal que no retarden

El asunto del comportamiento tico surge con respecto a los lmites del coaching. Cul
es son
los lmites del coaching?
Cuando necesita Terapia y no Coaching? No h
ay una prueba
cientfica de la que dependa esta situacin, desde luego. La eleccin depende si
empre del
Coach. Debido a que hay un potencial de sobr e posicin entre el Coaching y la Ter
apia, los
Coaches deben estar cautelosos en aspectos de su prctica que inviten a
confusin en la
mente del cliente. Tanto la terapia como el coaching pueden lidiar ambos con
aspectos con
las mismas circunstancias de vida difciles tales como la traicin en una relacin o l
a cada de
un negocio. Tanto el Coach como el terapeuta pueden abordar la situacin de
una manera

similar: buscando el apr endizaje y las acciones que lleven al cliente a

un estado de mayor
recursividad. Incluso gr an parte de la conversacin puede sonar familiar y en amb
os casos el
cliente puede expresar profundos sentimientos que incluyan rabia, dolor,
lagrimas. En este
caso depende del Coach observar el panorama ms amplio y ver el riesgo
potencial de
ofrecer el coaching cuando se requiere la terapia y hablarlo abiertame
nte con el cliente.
Muchos Coaches mantienen una lista de refer idos para estas situaciones cuan
do tal vez el
mejor recurso para el cliente es un terapeuta, asesor profesional o cualquier
otro consejero.
116
O tal vez esta sea en realidad una relacin de coaching, pero por alguna razn
tal vez el
cliente, tal vez la situacin
usted no se siente cmodo haciendo coaching. El clien
te puede
ser un colega o un amigo de su esposa. La personalidad del cliente puede no ser
compatible,
no importa que tanto esfuer zo usted realice para desapegarse profesion
almente. O puede
que simplemente usted decida que este cliente no es cocheable , por lo
menos po r usted.
Hay muchas razones para decidir que la relacin no funciona, en benefic
io del cliente. En
este caso lo que debe hacerse es afrontar la verdad con integridad y hace
r fcil la partida
para el cliente.

Imagine un Mundo
Todos nosotros los que hemos entrenado Coaches y hemos hecho una prctica de coach
ing
con clientes sabemos del impacto extraordinario que puede tener en la vida de la
s personas.
Lo hemos sentido en nuestras propias vidas. En algunos momentos es as
ombrosamente
inspirador. Ahora, si nos extrapolamos en la experiencia de coaching,
de ese grupo de
personas en la esfera de un individuo, a un mundo entero donde el c
oaching es parte de
nuestra vida diaria. En este mundo hay restaurantes y clubes de salud
, terapeutas
ocupacionales, y si, Coaches profesionales. Su valor y funcin est bien entendida.
Hoy por
contr aste, muchos Coaches gastan gran parte de su tiempo explicando que es e
l Coaching.
Este entendimiento amplio de la esencia y el valor del coaching eliminara un paso
grande en
el proceso de educar a las personas en las relaciones de coaching. Imagine un mu
ndo donde
las habilidades fundamentales y la aproximacin al coaching fueran ampliamente uti

lizadas
no solamente por Coaches, sino por todos. Qu tal si la cultura integr
ara los principios de
realizacin, balance y proceso y los convirtiera en una expectativa bsica par
a todos? Qu
tal si los presupuestos que damos por sentado en las relaciones de c
oaching se abrieran
paso en la vida diaria? Imagine como seria eso?
En este mundo donde abundan los principios fundamentales del coaching,
las personas
estn comprometidas a un trabajo y a una vida de r ealizacin. Ellos no estn dis
puestos a
seguir tolerando una vida de segundo rango y han decidido que no se tranzara
n por menos
de una forma de vida total en la que utilicen sus talentos completamente. Los nio
s aprenden
que la realizacin no es algo que le ocurr a a algunas personas cuando sean ricas
y famosas
est disponible en este momento , y en el siguiente, y el siguiente para todos los
que estn
en el camino de la realizacin.
Imagine un mundo donde todos tienen una visin apremiante de su trabajo:
un sentido de
eleccin y propsito. Imagine un mundo de personas apasionadas y comprometidas a ha
cer
una diferencia en la vida de los otros a medida que viven sus vidas plenamente e
llos mismos.
Este sera un mundo que tendra lo mejor de todos, la grandeza de todos y los
talentos de
todos
en lugar de simplemente su complacencia, sus cuerpos sentados fr ente al e
scritorio,
trabajando en una maquina, o detrs del mostrador con un 10 % de su cerebro
conectado.
Con el coaching las mismas personas estar n en sus trabajos un ao despus, per o con
un
marco de referencia totalmente diferente. El valor total del trabajo ca
mbiara, porque ya no
seria sobre cual trabajo tienes sino sobre cul es la diferencia que h
aces que valores
honras en el trabajo que r ealizas.
117
Imagine un mundo donde los axiomas del coaching operan en todas parte
s: en las
relaciones
inter personales, en la dinmica del trabajo, en las relacio
nes internacionales.
Imagine la diferencia que hara si las per sonas disean la alianza antes de embarca
rse en un
proyecto de negocios o en una relacin. Como seria si las personas se
digieran
rutinariamente la verdad unos a otros _ incluso la verdad ms dura y no se tranzar
an por
menos de eso?
Imagine como cambiaria nuestro sistema poltico. Imagine
un mundo
donde las personas estn dispuestas a escuchar no solo a las palabras sino

a todo lo que
est detrs de las palabras.
Imagine un mundo donde todos aprendiremos a
escuchar y
recibir la dura verdad y encontrar el aprendizaje en la verdad en lu
gar de bucear por sus
defensas. Qu tal si nosotros mantuviramos para todos y para nuestr os hijos la
visin ms
grande posible de lo que pueden llegar a ser en lugar de sealarles sus limitacion
es? Qu
tal si esperamos su grandeza en lugar de esperar que fallen o que caigan cortos?
Qu tal si
nosotros estuviramos totalmente compr ometidos a que nuestros amigos, com
paeros e
hijos tengan xito ms all de sus sueos -- pero les diramos sus espacios para que fall
en
sin que por eso sean malos, sino simplemente humanos, y continuaran tra
tando el fracaso
como un
aprendizaje rpido? Qu tal si simplemente reconocemos las forta
lezas de las
personas en lugar de resaltar sus imperfecciones?
Este sera el mundo de curiosidad, de maravilla y de escucha en formas
nuevas y
extr aordinarias. Sera un mundo donde le daramos a nuestra intuicin un lugar para t
rabajar.
Sera un mundo en donde nos tomaramos en cuenta los unos a los otros por lo que som
os y
por lo que decimos que haremos. En este mundo estaramos tan compr omet
idos con la
verdad sobre nosotros mismos como lo estaramos con la verdad que les
decimos a los
otros.
Este sera un mundo que valora el aprendizaje y el crecimiento sobre l
a comodidad y las
buenas apariencias. Imagine un mundo con visiones apremiantes libres pa
ra cr ear y
prosperar, totalmente soportadas, totalmente motivadas y totalmente celebradas.
Imagine.

118
El kit de herramientas del coach
Pag 177 a 253 de Co. Active Coaching
Formulario de admisin y lista de control.
Para uso con clientes individualmente Para uso con clientes corporativos
Lista de control de admisin cliente
individual
Lista de control de clientes corporativos
Acuerdo o contr ato de coaching Lista de control de la primera reunin
Hoja de informacin personal Perfil del cliente corporativo
Ejercicio Rueda de la vida. Valoracin del conocimiento de
desempeo
Foco o enfoque primario Rueda de realizacin de trabajo
Entrevista con cliente individualmente Rueda de manejo/liderazgo
Lista de control de planeamiento
estratgico
Diario de cumplimiento
Formulario de preparacin de coaching
Formularios adicionales de
coaching
Definicin de coaching
Ejercicio Rueda de la vida
Rueda de prioridades
Rueda de competencias de
manejo
Rueda en blanco
Rueda de plantacin
Carrusel
Metas y compromisos

Ejercicios de coaching
Futuro Yo
Propsito de vida
Aclaracin de valores
Recursos de coaching
Preguntas poderosas
Investigaciones y/o reflexiones
Estructuras
Ejemplos de CO-ACTIVE COACHING
Lista de tcnicas

119

Formularios de admisin y listas de control

Para uso con clientes individuales
Estos ejemplos de formularios son una representacin de un posible acercamiento cu
ando se
trabaja con clientes individuales, especialmente en la sesin de admisin.
Por favor no crean que stos son los formularios correctos para ser ut
ilizados. Se han
suministrado para
darles una idea de la direccin para ayudar a que
cr een sus propios
formularios que reflejen su estilo y propuesta al coaching.
Lista de control de admisin de cliente individual
( Aspectos a tratar con el cliente)
1. Bienvenida al cliente
2. Explcale como ser la sesin de hoy
3. Explcale sobre el coaching
4. Has una resea de tu historial
5. Discutir de manera confidencial y segura
6. Pregntale al cliente, Puedo mencionar que eres mi cliente?
7. Disea la alianza: como quieres que te couchado?
8. Dale poder a la relacin de coaching.
9. Explica el balance y dale rango a la rueda de la vida
10. Discutan la aclaracin de valores y hblale del Gremlin
11. Llena el formulario de enfoque o foco primario
12. Revisa cualquier otro formulario; lista de planeacin de estr ategias, calend
ario, etc.
13. Anota en el diario de terminacin cualquier accin a tomar
14. Establece las prximas tr es citas en el calendario
15. Discutan acerca de cmo sern las llamadas, explcale acerca de las investi
gaciones y
recuerda al cliente sobre los sube y baja del proceso.
16. Diligenciar el acuer do de coaching y los formularios de informacin person
al del cliente,
teniendo en cuenta el impacto de las vacaciones, llamadas tarde o ina
sistencia a las
sesiones y otros arreglos.
17. Recibe el dinero por la sesin de admisin y por el primer mes. Ex
plcale sobre la
facturacin (escrito o grabado)
18. Hablen sobre el tema de compromiso, sobre ser humano, y sobre el
aprendizaje y el
tiempo de cambio
19. otros

20. agradece al cliente y exprsale tus deseos de comenzar el trabajo

120
Acuerdo de Coaching
Nombre del cliente:____________________________________Fecha_____________
Este acuer do entre el coach ______________________ y el cliente antes
mencionado,
comenzaran el _______________________ y continuaran por un tiempo mnimo
de tres
meses. El costo de la primer a sesin es de ________________ y la cuota por los si
guientes
tres meses es de _________________ por mes, deben ser cancelados por adelantado
cada
mes.
El ser vicio que el coach le ofrece al cliente es el de coaching presencial o
telefnico, como
sea diseado junto con el cliente. Ya que coaching no se tr ata de co
nsejos, terapia, o
asesora, el coaching se puede dirigir a proyectos personales especficos, xitos de t
r abajo, o
condiciones generales en la vida o la profesin del cliente. Otros serv
icios de coaching
incluyen aclaracin de valores, tormenta de ideas, identificar planes de
accin, examinar
modos de operar en la vida, hacer preguntas que aclaren dudas, y cre
ar peticiones de
autorizacin.
Al llegar a la terminacin de los tres meses, el coaching se convertir en una cit
a al mes. El
coach y el cliente harn un acuerdo de aviso catorce das antes de la
cancelacin del
servicio. Debe ser anotado que aproximadamente cada cuatro semanas se debe acor
dar el
pago mensual.
El coach le promete al cliente que toda la informacin que
comparta
ser estrictamente
confidencial.
En el transcurso del tr abajo de la relacin el coach establecer convers
aciones directas y
personales. El cliente debe sentir que puede confiar en su coach, y que ste ser ho
nesto y
directo al preguntar y al hacer una peticin. El cliente comprende que debe
dar poder a la
relacin de coaching, y que
solo l se lo otorga
y el cliente est de acuerd
o con hacer
justo eso: hacer que la relacin de coaching tenga poder. Si el cliente cree que
el coaching
no est surgiendo el efecto que desea, el cliente lo comunicar y tomar accin para que
el
poder regrese a la relacin de coaching.
Nuestras firmas en este acuerdo indican completo entendimiento y acuerd
o con la
informacin mencionada anteriormente.

_________________________________
Cliente

______________________________
Coach

121

Hoja de informacin personal

Toda informacin personal es confidencial y debe ser tratada apropiadamente.
Informacin el cliente
Nombre completo ___________________________________________________
Nombre por el que te gusta que te llamen ________________________________
Direccin _________________________________________________________
Nmeros de telfonos
Casa __________________ Trabajo _______________Celular______________
Telfono auto/mensajes ______________Beeper/otro telfono_______________
Fax Nmero ____________________ e mail ____________________________
Informacin de trabajo
Ocupacin ________________________________________________________
Nombre del empleador ______________________________________________
Informacin personal
Fecha de nacimiento __________________Ciudad ________________________
Estado civil ______________________ Nmero de hijos ___________________
Otras personas significativas __________________________________________
Fecha de nacimiento de otros __________________________________________
Matrimonio/ aniversarios fechas especiales _______________________________

Nombres y edades de hijos _________________________________________________

_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________

122
Ejercicio Rueda de la vida

Profesional
Social/ cultural
Finanzas
Diversin
Desarrollo
Salud
Familia
Relacin Par eja

Instrucciones: las ocho secciones en la rueda representan el balance.

En referencia al
centr o de la rueda como 0 y los bordes como un 10, califica tu nivel de satis
faccin en cada
una de las reas de tu vida dibuja una lnea recta o curva para crear un n
uevo bo rde (ver
ejemplo). El nuevo permetr o del crculo representa la rueda de vida. Que tan incmod
o seria
el paseo si la rueda en realidad fuera as?

123

Enfoque o foco primario

Identifica cinco reas que deseas mantener como tu principal foco dur ante esta re
lacin de
coaching. Por cada rea de enfoque provee un simple encabezado y una descripcin del
resultado mesurado. Por ejemplo:
SER MS PRODUCTIVO.
Tengo un sistema para mantener el flujo de llamadas y cartas, estoy a tiempo, te
rmin todos
mis asuntos, tengo metas alcanzables para nuevo proyectos.
1. _____________________________________________________________________
___________________________________________________________
2. _____________________________________________________________________
__________________________________________________________
3. _____________________________________________________________________
___________________________________________________________
4. _____________________________________________________________________
___________________________________________________________
5. _____________________________________________________________________
__________________________________________________________

124

Entrevista individual al client e

Como coach, es importante para m, entender cul es tu perspectiva acerca del mundo

y
de ti en particular. Cada persona tiene una manera nica de pensar y una manera ni
ca
de interactuar con aquellos que lo(a) rodean.
Contesta cada una de estas preguntas, lo ms claro y sinceramente posible, expr es
ando
lo mejor de lo que t eres. Estas son preguntas de meditacin diseadas para estimular
tu
pensamiento de una manera particular que har que nuestro trabajo junto s
ea aun ms
productivo. Yo te sugiero que te tomes varios das para responder
a
estas preguntas.
Gracias.
1. Que logros en tu opinin debes alcanzar en tu tiempo de vida para que conside
res tu
vida satisfactoria y bien vivida, una vida con pocos o ningn arrepentimiento?
________________________________________________________________________
______________________________________________________________
2. Si hubiese una pasin secreta en tu vida, cual sera?
_______________________________________________________________________ _
______________________________________________________________
3. Cul consideras que es tu rol en tu comunidad? En t pas y en el mundo?
________________________________________________________________________
______________________________________________________________
4. Si pudieses entregar tu vida para servir a los dems, y aun as tener el dinero
y el
estilo de vida que necesitas, lo haras? Como se podra ver esto?
________________________________________________________________________
______________________________________________________________
5. Si confiaras en tu coach lo suficiente como para decirle a el o ella como de
be
manejarte mas efectivamente, que recomendaciones le daras?
________________________________________________________________________
______________________________________________________________
6. Si tuvieras una meta para alcanzarla en cinco aos y tuvieras los continuos
servicios
de un coach para ayudarte a alcanzarla (y que el dinero no fuese un problema),
cual
sera esa meta? que diferencia habra al trabajar con un coach?
________________________________________________________________________
_____________________________________________________________

125

7. Que le falta a tu vida? Que hara ms satisfactoria tu vida?

________________________________________________________________________
_____________________________________________________________
8. Crees en Dios o en el concepto de un poder Superior? Si es as, describe los a
spectos
ms tiles y poderosos de tu relacin con el Ser Supremo. Si no es as, que punto de
referencia usas?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
_________________________________________________________

126
Lista de control de plan de estrategias
(Puntos que deben ser evaluados para actuar y tenidos en cuenta semanalmente)
1. Qu es importante para m, hacer esta semana?

2. Qu temas profesionales o de negocio necesitan ser planeados o actuados?

3. Qu puedo hacer para fortalecer mis Valores y/o mejorar algn resultado de r ef
lexin
de La Rueda de vida?
4. Con qu miembro de la familia/amigo/colega/empleado necesito conectarme esta
semana?
5. Para que cumpleaos u ocasin especial necesito hacer planes?
6. ________________________________________________________________
7. ___y hasta 15
Seguimiento diario a la ejecucin de acciones
(Para ser usado por el coach y/o cliente)
Detalle por llevar a cabo Para hacer Ter minado
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7. y hasta 15

127

Formulario Preparacin para Coaching

(Nota: algunos clientes envan por fax- e mail esta informacin previa a
la sesin de
coaching)
Prepararse para la sesin de coaching permitir optimiza r los resultados y el t
iempo juntos.
Previamente a la sesin, puede usted responderse las siguientes preguntas:
1. Cmo estoy, hoy, ahor a mismo? Cmo estuvo mi semana?
________________________________________________________________________
______________________________________________________________
2. Cmo quiero salirme de la llamada y/o sesin de hoy?
________________________________________________________________________
______________________________________________________________
3. Qu acciones tome desde nuestra ltima sesin? Cules fueron mis ganancias/retos?
________________________________________________________________________
______________________________________________________________

4. Qu tengo para r eportar? De que deseo hacerme responsable?

________________________________________________________________________
______________________________________________________________
5. En que temas deseo profundizar en nuestra llamada y/o sesin? Cules son los ret
os,
intereses, logros, o reas de aprendizaje que deseo tratar?
________________________________________________________________________
______________________________________________________________
6. Breve r epaso sobre la reflexin de la semana pasada?
________________________________________________________________________
______________________________________________________________
7. Hay algo ms?
________________________________________________________________________
______________________________________________________________

128
Formularios de admisin y listas de control para uso con clientes corporativos
Estos formularios estn adaptados a clientes corporativos. Solo unos cuantos ejemp

los se
proveen aqu puesto que existen muchas formas disponibles en el momento, tales
com o
360 grados de retroalimentacin y peridicas evaluaciones de accin. De nuevo, identif
ica
cules se adaptan mas a ti, tomando un poco de aqu y de la anterior seccin.
Lista de control de admisin para cliente corporativo
1. Antes de la sesin inicial ten una charla con el cliente. Per mite que el clie
nte se entere
de lo que debe esperar , que debe traer (como un calendario o un re
paso del
desempeo), cunto tiempo tomara, y cualquier otra cosa que permita al cl
iente
preparase y esperar con ganas la sesin.
2. Asegrate que el ambiente que has preparado para la primera cita se
a, seguro,
callado, y que no hayan distracciones. Sin telfonos, beepers, o ninguna mquina que
puede distraer.
3. Dale la bienvenida al cliente y t ponle el tono al ambiente. Djale saber a l c
liente tus
ganas de trabajar con el o ella.
4. Explcale como proceders en la sesin: la cantidad de tiempo, si vas a tomar nota
s,
si quizs el o ella deseen tomar notas, detectar que se va a tratar (balance, va
lores,
metas, planes de accin, y otros), informacin acerca de lo que resultara
de esta
sesin, y cualquier otra cosa que pueda informar al cliente y lo haga sentir cmodo.

5. Discutan acerca de coaching explcale cmo se ha convertido en una profesin. Cit

a
algunos ejemplos de personas (con su permiso) que han utilizado el co
aching y el
beneficio que han r ecibido. Hblale al cliente de las herramientas que probableme
nte
utilizaras, acerca de las opciones que hay para saber que tan a menudo se reunirn
,
ya sea por telfono o personalmente, y as sucesivamente. Dale un repaso acerca de
coaching, sin detalles. Indcale que la relacin de coaching es una alianza diseada
entre ambos.
6. Discutan la historia del cliente. Ahora pide permiso para hacer el coaching
al cliente.
7. Describe confidencialmente y define exactamente lo que significara. ( si no
es posible
la confidencialidad completa, diseen las reglas juntos, por ejemplo, el
coach se
reportara nicamente cuando el cliente este presente y el cliente se re
portara e
informara al coach. Asegura al cliente cmo entiendes el impacto de la
confidencialidad en la efectividad del coaching y que siempre habr cons
ciencia y
delicadeza en su manejo. Este es el momento para comenzar a construir la confian
za,
la piedra angular del diseo de la alianza.
8. Explica cmo es que el cliente disea una alianza para llegar a donde desea

llegar.
Despus diseen la alianza, dndole al cliente un ejemplo de cmo estars
trabajando con el o ella. Incluye la responsabilidad, las tormentas de
ideas, la
cantidad de atencin en la vida personal del cliente, el desarrollo de
tcnicas, 360
grados de retroalimentacin, y lo que l quiera.
9. Explora la aclaracin de valores y el Gremlin, y elabora una forma de tr abajo
visual.
10. Llena el formulario de foco primario con el cliente. Es til incluir un rea
de enfoque
personal de su vida o desarrollo per sonal. De esta manera el cliente apr ende
que el
coaching es personal, no solo sobre su tr abajo. Aqu es donde el clie
nte discute
129
acerca de lo que es r ealmente importante para l. Planea tomarte un buen tiempo e
n
ese paso.
11. Revisa otros formularios y herramientas que puedas encontrar tiles, como por
ejemplo calendarios, formularios de localizacin de informacin, y formularios de
inventario personal.
12. Diseen metas claras con fechas lmites, y asegr ate de que estas metas se incluy
an
en el calendario del cliente. Define la r esponsabilidad e ilustr a cmo
funciona.
Asegura al cliente que es l o ella quien disea el plan de accin, y que el coach no
es ejecutor del control, el contr ol es del cliente.
13. Discutan acerca de lo que ocurre en estos procesos: entusiasmos altos
y bajos, (la
prdida del entusiasmo que a menudo ocurre entre la cuarta o la octava
semana
despus de haber comenzado el coaching). Explica que es el cliente quie
n l e da
poder a la relacin de coaching, pdele que lo haga, y pregntale si es posible que le
recuerdes esto de vez en cuando. Seala al Gremlin que aparecer de vez en cuando
en este proceso.
14. Discute acerca de cmo sern las futuras sesiones de coaching. Prepare
n futuras
sesiones, hor a, y establezcan reglas sobre llegadas tarde, sesiones pe
rdidas,
vacaciones, y otras interrupciones.
15. Establezcan la naturaleza de asignaciones, reflexiones o investigaciones.
16. Cierra la sesin con optimismo y un potente sentido del futuro el cliente.

130
Lista de control de la primera reunin
Coach: ________________________________________________________________
Telfono: ______________________________________________________________
E- mail : _______________________________________________________________
Hora de la cita y lugar: _________________________________________________ __
Traer los siguiente elementos a la primera reunin:
Perfil del cliente completo
Agenda personal/calendario y papel para notas
Perfil de cliente corporativo
Por favor tomate un tiempo para r esponder las preguntas en las siguientes pginas
. Algunas
de las preguntas te dan informacin acerca de dnde te encuentr as hoy.
Otras te harn
pensar que es lo que esperas del coaching, de tu empleo, y de t vi
da en general. Esta
informacin nos dar unos fundamentos y nos permitir seguir adelante.
______________________________
Trae t u copia a la primera reunin.
Informacin General del cliente
Nombre: ________________________ ______________________________________
Direccin de corr eo: _____________________________________________________
Direccin Residencia: ____________________________________________________
Ciudad y Departamento: __________________________________________________
Telfono casa: __________________________________________________________

Telfono trabajo: ________________________________________________________

Nmero de fax : _________________________________________________________
E

mail : _______________________________________________________________

Informacin de trabajo
Titulo del cargo : _______________________________________________________
Aos en la compaa: ____________________________________________________

131

Coaching
1. Qu quieres lograr de la relacin de coaching?
__________________________________________________________________
2. Cmo quieres que sea como tu coach?
___________________________________________________________________
3. Otros :
___________________________________________________________________
Empleo
1. Qu deseas en cuanto a tu empleo?
________________________________________________________________________
______________________________________________________________
2. Qu proyectos estas dirigiendo?
________________________________________________________________________
______________________________________________________________
3. Cul es tu meta clave para el trabajo?
________________________________________________________________________
______________________________________________________________
4. Qu tcnicas o conocimientos estas desarrollando?
________________________________________________________________________
______________________________________________________________
5. Cmo aportan tus metas laborales a tus metas personales?
________________________________________________________________________
______________________________________________________________
6. Qu ms puedes hacer para avanzar en los objetivos de la empresa?

________________________________________________________________________
______________________________________________________________

132

Personal
1. Qu tienes t que es nico para contribuir?
________________________________________________________________________
______________________________________________________________
2. Qu conocimiento especial tienes t?
________________________________________________________________________
______________________________________________________________
3. En qu crees?
________________________________________________________________________
______________________________________________________________
4. Qu haces cuando de verdad debes desafiarte o asumir retos?
___________________________________________________________ _____________
______________________________________________________________
5. Qu actividades del trabajo tienen sentido para ti?
________________________________________________________________________
_____________________________________________________ ________
6. Qu necesidades en el mundo te mueven a una bsqueda?
________________________________________________________________________
______________________________________________________________
7. Qu pasos podras dar inmediatamente que haran una gr an diferencia de tu situacin
actual?
________________________________________________________________________
______________________________________________________________
8. Qu puedo decirte cuando te encuentres atascado
i n?

que te haga volver a la acc

________________________________________________________________________
______________________________________________________________

133

Valoracin del conocimiento de desempeo

Anota las tcnicas de funcionamiento esperadas de ti en el desempeo de tu trabajo.
Marca entre 0 y 10 donde te encuentras hoy, y en la empresa, donde deseas estar
en un
futuro. ( 0 Baja ----- 10 Alta)

Escala de importancia 0- 10
Tcnica o cualidad Para m (hoy) Para la empresa
1.
0-1-2-3-4-5- 6-7-8- 9-10 0-1-2-3-4-5-6-7-8-910
2.
0-1-2-3-4-5- 6-7-8- 9-10 0-1-2-3-4-5-6-7-8-910
3.
0-1-2-3-4-5- 6-7-8- 9-10 0-1-2-3-4-5-6-7-8-910
4.
0-1-2-3-4-5- 6-7-8- 9-10 0-1-2-3-4-5-6-7-8-910
5.
0-1-2-3-4-5- 6-7-8- 9-10 0-1-2-3-4-5-6-7-8-910
6. y hasta 10 0-1-2-3-4-5- 6-7-8- 9-10 0-1-2-3-4-5-6-7-8-910
Rueda Desempeo del Trabajo:
Sat isfaccin con cada aspecto

Administracin del tiempo

Desempeo del trabajo
134
Sistema de
Organizacin
Cumplimiento
proyectos y tar eas
Estar al da con
respuestas a
E. mail y
llamadas

Colegas y Clientes
Clar idad de cambios, roles, tareas
Participacin en equipo
Instrucciones: califica tu sentido de satisfaccin con los aspectos de tu desemp
eo labor al
descritos anteriormente. Si alguno no aplica, remplzalo con los ms apropia
dos. Utiliza la
escala del 0 al 10 para identificar tu desempeo. Identifica las reas qu
e deseas mejor ar .
Determina que acciones tomars para mejorar tus escalas.

Rueda Manejo/Liderazgo

Instrucciones: Marcar con la escala entre 0 y 10 satisfaccin con tu habilidad par

a:
Planear y presupuestar
Organizacin y Staf
Promover, estabilidad
Orden
Control y solucin
de problemas
Planear y presupuestar: establecer pasos detallados
Y tablas de tiempo para los resultados logrados y despus
Asignar los r ecursos necesarios para que suceda.
MotivandoInspirando
Promoviendo el
cambio
Estableciendo una direccin: desarrollar una visin del
Futuro distante y estrategias para producir los cambios
Necesario para alcanzar esa visin
Organizando y empleando: establecer una estructura para lograr
Los requerimientos del plan empleado esa estructura con per sonas,

Delegando autoridad. Par a llevar a cabo el plan previendo planes de accin

y procedimiento para guiar a las personas, y a crear mtodos o sistemas para
monitorear implementaciones.
Alineando el personal
Estableciendo
direccin
135
Alineando personas: comunicar la direccin con palabras y hechos a todos
aquellos para los cuales la cooperacin sea necesaria para crear un equipo que

comprenda la visin y las estrategias y acepte su validez.

Control y solucin de problemas: monitorear resultados con detalles,
identificando la desviacin del plan, y despus organizar para resolver estos
problemas.
Motivacin e inspiracin: Alentar a la gente para sobrellevar grandes barreras
polticas, burocr ticas y de recursos, cambiar satisfaciendo lo bsico, pero a
menudo vaci, necesidades humanas.
Promover la estabilidad y el orden: creando el potencial de la consistencia
produciendo resultados claves.
Promover el cambio: creando el potencial del producir cambios tiles (tales com
o
nuevos productos)
Formularios adicionales de coaching
(Para ser utilizados durante futuras sesiones de coaching)
Coaching
Una poderosa alianza diseada para llevar a cabo y mejorar el largo proceso de apr
endizaje
humano, eficacia y satisfaccin.

136

Ejercicio de la rueda de la vida:

Tomando como referencia la Rueda de la vida anteriormente mencionada, se tra
bajan otros
campos

Instrucciones: las ocho secciones de la rueda de la vida representan

el balance.
Refirindonos al centro e la rueda como 0 y los bordes de afuera como un 10, dale
un rango
a tu nivel de satisfaccin en cada rea de la vida dibujando una lnea recta o curva p
ara crear
un nuevo borde (ver ejemplo).
El nuevo permetr o del crculo representa la rueda de la vida. Que tan brusco seri
a el paseo
si esta fuese una rueda de verdad.

137

Rueda de prioridades
Instrucciones: utilizando el modelo de la rueda de la vida, marca est
a rueda con ocho
prioridades en tu trabajo o en tu vida. Al terminar de marcar , dale un rango de
satisfaccin a
tus prioridades en una escala del 0 al 10. Identifica uno o dos r angos en los q
ue deseas un
impacto inmediato. Qu acciones tomaras? Cundo tomaras estas acciones? Qu
apoyo
requieres para asegurar que las acciones ocurran?
Rueda de competencias de trabajo:
Utilizando la rueda coloca en cada una de las partes una competencia.
Instrucciones: las ocho secciones en la rueda de la vida repr
el balance. Con
respecto al centro de la rueda como 0 y los bordes como 10,
n rango a tu nivel de
satisfaccin con cada rea de competencia dibujando una lnea recta o
ar un
nuevo borde. El nuevo permetro del crculo representa la rueda de la
n brusco
seria el paseo si esta rueda fuera de verdad?

esentan
dale u
curva para cre
vida. Qu ta

Rueda en blanco
(Para ser marcada por el cliente o el coach) Estas se utilizan para hacer trabaj

o
sobre perspectivas.

138
Ruedas para planear

Instrucciones: marca cada rueda con el nombre de uno de los trozos de ruedas pre
vias
(como el ejemplo, la rueda de la vida) o con un porvenir deseado. Marca los t
rozos con
resultados o acciones pertinentes al ttulo de la rueda, y utiliza la rued
a resultante para
crear un plan de juego. Es utilizada para crear varias perspectivas.

139

Carrusel

Recreacin
Crecimiento
personal
Relaciones
Salud
Carrera
Finanzas

Metas y compromisos
Cuando tienes una meta, hay un momento especfico en el cual debes haberla alcanza
do
o no. Se puede medir y es especfico. Has aumentado tus ingresos en un 30% para e
l 31
de Julio o no. Los compromisos son giros llevaderos de calidad de vida. Un com
promiso
no se puede medir. Puede que tenga que ver con un estado o cualidad de se
r lo que
deseas crear en tu vida.
Estoy comprometido con ser feliz, con mi propi
a expresin, y
ambos son ejemplos de compr omisos. Usar la rueda de vida como gua, i
dentifica tus
metas (con fechas lmites especificas) y tus compromisos.

con la comunidad en mi tr abajo y

cuerpo

estoy comprometido con amar y celebrar mi

140

Metas

Compromisos

Profesin 1. ____________________

__________________________

2. ____________________
Dinero

1. ____________________

2. ____________________
Salud

__________________________
__________________________

__________________________

1. _____________________
2. _____________________

__________________________
__________________________

Amigos

1. _____________________
__________________________
familia
2. _____________________
__________________________

Otros
Significativos 1. _____________________

__________________________

2. _____________________
Crecimiento
Personal

1. _____________________

__________________________

2. _____________________

_
Diversin
Recreacin

1. _____________________

Entorno
Fsico

1. ______________________

__________________________

__________________________

__________________________

2. ______________________

__________________________

2. ______________________

__________________________
__________________________

141
Hbitos Diarios
Pequeas acciones constructivas realizadas a diario o rutinariamente puede
n darte
rpidamente una sensacin de logro y de mejora continua. Estos hbitos diarios ( o prc
ticas
de xito) conforman los fundamentos en los cuales se llevan a cabo los
cambios. Echa un
vistazo a la escala de r ango de la rueda de la vida para tener ideas de hbitos
que puedan
apoyar te para seguir adelante. Qu accin, r ealizada en forma regular po
dra hacer la
diferencia para ti en una de las reas de la rueda? Estos hbitos pueden estar relac
ionados
con tu vida profesional o personal ( por ejemplo, procesa todo correo d
iario, hacer ejercicio
cuatr o veces por semana). Recuerda esas cosas que te fortalecen y te proveen s
atisfaccin,
tales como tomarte veinte minutos al da con tus hijos o treinta minut
os de espontnea
indulgencia propia, remojndote en una tina caliente y/o tomando un masaje una o d
os veces
por semana, dndote un paseo por el bosque tr es veces por semana, llamando
a un buen
amigo/a al da , etc.

1. ________________________________________________________________
2. ________________________________________________________________
3. ________________________________________________________________
4. ________________________________________________________________
5. ________________________________________________________________
6. ________________________________________________________________
7. ________________________________________________________________
8. ___________________________________________________________ _____
9. ________________________________________________________________
10. ________________________________________________________________
Nuevos Hbitos diarios para el mes de: __________________
Hbito 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 14
31

142
Accin y Diario de Planeacin
(Utiliza este formulario para anotar cosas por hacer y metas a largo plazo)
Cosas Por Hacer

Puntos de Accin
cin de accin

fecha ejecu

1_______________________________________

_____________________-

2_______________________________________

_____________________

3_______________________________________

_____________________

4_______________________________________

_____________________

5_______________________________________

_____________________

6_______________________________________

_____________________

_______________________________________
7
_______________________________________

_____________________
_____________________

Metas a largo plazo

Enunciar la metas
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
___________________________________________________

143

Aclaracin sobre el Gremlin

El nombre de mi Gremlin es:
__________________________ _________________________________________

Mi Gremlin suele decir:

___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Los comentarios Gremlin que usamos de mi organizacin/comunidad/familia son:

___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________

144

Diciendo Que Si - Diciendo Que No

Dicindole que si a:

Estoy diciendo que no a:

1.
____________________________
_____________
2.
____________________________
_____________
3.
____________________________
_____________
4.
____________________________
_____________

Diciendo que no a:

_____________________________
________________
_____________________________
________________
_____________________________
________________

Estoy diciendo que si a:

1.
____________________________
______________

_____________________________
________________

______________________________
________________

2.
__________________________ __
______________
3.
____________________________
______________
4.
____________________________
______________

______________________________
________________
______________________________
________________
______________________________
________________

145

Ejercicio de coaching
Los siguientes ejercicios se recomiendan a lo largo del libro. Aqu proveemos ms
detalles, para capacitar al coach para una mejor entrega de tan potentes ejercic
ios al
cliente durante la sesin de admisin o futuras sesiones de coaching.
Ejercicio Futuro Yo
Las siguientes visualizaciones estn basadas en un ejercicio propio hacia
el futuro
utilizado en el Taller Del Instituto De Prepar acin de coaches. Sintete
en libertad de
utilizar estas mismas palabras. Te recomendamos que pongas al cliente cmodo, qu
izs
puedas mermar las luces, asegrate que no hay distracciones, y pon una msica suave
y
meditativa. El cliente est instalado y listo, comienza la visualizacin. Has una
pausa en
momentos apropiados durante el transcurso de la visualizacin para brind arle
al cliente
suficiente tiempo para estar en ese lugar o para contestar las preguntas. Permit
e un poco
de tiempo al final para un breve resumen, pero has que contine la ex
ploracin de la
visualizacin como tarea para la prxima semana. La semana despu s de repa
sar la
visualizacin en detalle, realiza el segundo ejercicio de visualizacin
p
ara r evelar el
regalo que el mismo futuro le dar al cliente.

Visualizacin 1
Ponte en una posicin cmoda, ahora permite que tus ojos se cierren y c
omienza a
concentrar te en la respiracin. Aspirando, espirando. Aspira suave y sin
esfuerzo.
Despus espir a. Cada respiro permite que te relajes y te sientas ms cmo
do(a). Los
ruidos externos solo permiten que sigas profundizando: un r ecordatorio de lo
bueno que
es dejar el ruido y el estr s del mundo externo y viajar hacia el pasivo y
callado mundo
interno.
(Incluye el siguiente prrafo solo cuando desees que el cliente entre e
n un espacio
meditativo ms profundo)
A medida que te per mitas llegar a un estado ms profundo de relajacin, quizs pu
edas
recordar un tiempo en el cual estabas parada frente a un pozo o lago tranquilo y
callado.
Tal vez lanzaste una piedra al centro y observaste como las ondas se iban abrien
do. Una
onda detrs de la otra, flotando hacia la or illa, lejos ms lejos. Las ondas c
ada vez ms
tenues, alejndose una de la otra, hasta que el agua vuelve a su esta
do tranquilo y
calmado. Ahora quiero invitarte a que imagines que tu cuerpo es ese cuerpo de ag
ua. A lo
que tir as la piedra hacia el centro de tu cuerpo, puedes sentir com
o las ondas de
relajacin se expanden hacia fuera. Olas de relajacin flotando por tu cuerpo. Sube
por tu
tronco, entra en tu pecho y tu espalda. A tr avs de tus hombros y brazos, a tra
vs de tu
cuello, tu mandbula, cara, cuero cabelludo. Sintiendo como esas ondas d
e relajacin
flotan desde debajo de tu tronco. Flotando por tu abdomen y tu pelvis. Hacia ab
ajo por tus
muslos, piernas, tobillos y dedos. Ten en cuenta que cada que tires una piedra
al centro
de tu cuerpo, te sientes ms relajado( a).
146
A medida que te sientes ms relajada, te encuentras a ti misma mas callada y en pa
z.
Ahora pon tu atencin en un punto al centro entre tus ojos: el tercer ojo. Imagina
una luz
en ese punto. De qu color es la luz?
Ahora imagina esa luz que se convier te en un destello que se extiende hacia fue
ra en el
espacio. Sigue ese destello a medida que se aleja del lugar, mientras viaja por
encima de
la ciudad, mientras continua saliendo, para que puedas ver toda el rea. Contina ms
y
ms adentrndote en el espacio y nota la curvatura de la tierra. A medi

da que vas
saliendo, te encuentras envuelto por la suavidad y la calma del espac
io. Nota la gran
esfer a verde y azul debajo de ti con esas nubes blancas susurrando
alrededor de ella.
Permtete disfrutar esta perspectiva por un momento.
Ahora nota otr o rayo de luz cerca de ti, este rayo es de un color diferente
al del destello
que seguiste hasta el espacio. Comienza a seguir ese rayo de vuelta
a la tier ra. Este
destello o r ayo te devuelve a la tierra pero veinte aos a partir de este mom
ento, veinte
aos hacia el futuro. Continua siguiendo ese rayo de luz hacia abajo,
observa como la
curvatura de la tierra y la geografa se expande por debajo de ti. A medida que te
acercas
al final del destello o rayo, sigue notando en donde te encuentras. Este es el
sitio donde
vives en el futuro, tu, veinte aos a par tir de ahora. Entr a en contacto con la
tierra y nota
en donde te encuentras. Nota en que casa te encuentras o la naturale
za de lo que te
rodea. Ahora vete a la casa de tu futuro. Que aspecto tiene? Que pa
isaje tiene? Hay
rboles? Flores? De qu tipo? Trata de sentir este lugar.
Ahora has que alguien toque a la puerta. Al otro lado de la puerta
est tu futuro Yo
esperando para saludarte: tu dentr o de veinte aos. Al abrirse la puer
ta, qu notas?
Saluda a tu futuro Yo y nota de qu manera te saluda, dndote la bienvenida a este l
ugar
veinte aos despus. Deja entrar a tu futuro Yo. Cmo es esta persona? Observa cmo
est parada, lo que lleva puesto. Percibe la esencia de esta persona. Observa el
interior
de la casa. Qu clase de persona vive aqu? Cules son los color es de este lugar?
Ahora vete con tu futuro Yo a un lugar confor table para tener una conversacin. Q
uizs tu
futuro Yo te brinde algo de tomar. Sintate y ponte cmodo para tener una charla co
n tu
futuro Yo. Puedes hacer las preguntas que quieras
a tu futur o Yo.
Comienza por
preguntar: futuro Yo, que es lo que ms recuerdas de los ltimos veinte aos? Tmate un
tiempo para escuchar la respuesta. (Hacer una pausa). Ahora hazle a t
u futuro Yo la
siguiente pregunta: Qu necesito saber para ir de donde me encuentro
ahora, hasta
donde estas tu? Qu sera de ms ayuda? Escucha lo que tu futuro Yo tie
ne para
decirte. (pausa). Bien.
Ahora tmate un momento y hazle tus pr opias preguntas a tu futuro Yo.
Qu otras preguntas tienes para tu futuro Yo? (pausa). Y ahora antes de irte
hazle una
ltima pregunta a tu futuro Yo: Por cul otro nombre aparte de tu primer nombre, te
gusta
que te llamen? Un nombre especial. Podra ser una metfora o un smbolo de tu esencia.
Cul es ese nombre? (pausa). Bien. Cierr a la visita con tu futuro Yo, agra
dcele a esta
persona por estar hoy aqu contigo compartiendo tanta sabidur a.

Ahora encuentra el destello o camino de vuelta y viaja a travs de el para regresa

r arriba
viendo como ese mundo veinte aos en el futuro se hace cada vez ms pe
queo a
medida que te adentras en el espacio. Una vez ms puedes ver esa esfera azul y ver
de
debajo de ti, nubes que giran a su alre dedor. Observa como tu deste
llo de luz se
intercepta con un destello de luz diferente que te trae de r egreso a tu lugar y
a al presente
ao. Sigue este destello de luz de regreso al tiempo presente en la tierra. A med
ida que
viajas por este destello, obser va la geografa del rea, el cielo y el
paisaje el rea, y
147
finalmente regresas a este lugar. Bien. En unos momentos contar desde tres hasta
uno.
A la cuenta de uno, estars alerta y renovado, como si hubieras recibido la
cantidad de
descanso perfecta, consciente de que puedes recordar todo lo que desees de e
ste viaje
interno.
Cuando abras tus ojos por favor mantente en silencio y toma nota de
las cosas que
deseas recordar de tu viaje. Tres. Regresando al tiempo actual, sintind
ote alerta y
tranquilo. Dos. Estiras tu cuerpo, sientes que pisas el suelo. Y uno. Abre l
os ojos, ahora
estas renovado y aler ta.
Visualizacin 2
Simplemente ponte cmodo y permite que tus ojos se cierren, comienza a
respirar
prolongado, despacio y profundamente. Toma el aire por l a nariz y sostenlo...
sultalo por
la boca. Simplemente concntrate en tu respiracin. Suave, natural, y libremente.
Te invito a que hagas un inventario de tu cuerpo. Comienza por tu c
abeza, reconoce
cualquier tensin o presin que puedas encontrar y simpl emente dale un
color a esa
tensin o presin y permtele que se salga por los tobillos y las puntas de t
us dedos de
manos y pies. Solo deja que esta tensin o presin salga. Y movindote a travs
de tu
cuerpo pon tu atencin en tu cuello y en tus brazos. D e nuevo, si e
ncuentras alguna
tensin o presin, simplemente djala salir. Ahora mira tu espalda, ahora tu abdom
en y
tu rea plvica. De nuevo, nota cualquier tensin que puedas detectar y el
imnala.
Imagnate como se comienza a derretir, sale por las puntas de tus dedos de los pie
s. Nota
si hay alguna tensin o presin en tus piernas o en tus tobillos o pie
s y simplemente
djala salir a travs de las puntas de los dedos de los pies. Ahora imagina que eres

como
un rbol robusto y fuerte, enterrando sus races en el suelo, permitiendo que esas
races
se pr ofundicen ms y ms, esparcindose, conectndote slidamente con la tierra.
Ahora fija tu atencin en ese punto entre tus dos ojos: el ter cer ojo. Imagina u
na luz ah.
De qu color es esa luz en ese punto? Ahora imagina que esa luz es un destello qu
e se
extiende por el espacio. Per sigue ese destello mientras que deja este lugar, mi
entras viaja
sobre la ciudad, mientras continua saliendo, para que puedas apreciar
al rea entera.
Sigue adelante sal hacia el espacio y observa la curvatura de la tierra. A
medida que te
alejas, te encuentras a ti misma envuelta por la suavidad y la calma del espacio
. Observa
esa esfera azul y verde que se encuentra debajo de ti con nubes blancas que g
iran a su
alrededor. Permtete observar y disfrutar esta perspectiva por un momento.
Nota otro destello de luz muy cerca de ti, de diferente color del q
ue seguiste hasta el
espacio. Comienza a seguir esa luz, de nuevo en direccin a la tierra Este destell
o o rayo
te devuelve a la tierra pero veinte aos a partir de este momento, veinte
aos hacia el
futuro. Continua siguiendo ese rayo de luz hacia abajo, observa como la curv
atura de la
tierr a y la geografa se expande por debajo de ti. A medida que te
acercas al final del
destello o rayo, sigue notando en donde te encuentras. Este es el sitio donde v
ives en el
futuro, tu, veinte aos a partir de ahora. Entra en contacto con la tierra y nota
en donde te
encuentras. Nota en que casa te encuentras o la naturaleza de lo que
te rodea. Ahor a
vete a la casa de tu futuro. Conoces el camino. Has estado ah anteriormente
. Tu futuro
Yo esta esperndote. En el momento en que tu futuro Yo te saluda, nota como se sie
nte
estar con esa persona de nuevo. Mira a tu alrededor. Mira el medio amb
iente. Observa
los colores aqu.
148
Ahora es la oportunidad para hacerle cualquier pregunta que desees a
tu futuro Yo.
Quizs quieras saber cul es tu prximo paso a seguir. En quien debes convertirte
para
salir adelante? O pregntale a tu futuro Yo lo que sientas qu e sea c
orrecto para ti.
(pausa). Ahora tomate un momento para escuchar a tu futuro Yo respond
er. (pausa
larga) .
Ahora voy a invitarte a que tomes aire y te permitas ser tu futuro Yo. Per mitin
dote entrar

en el cuerpo de esta persona. Exper imenta lo que se siente ser este

futuro Yo. Se
consciente de cmo te sientes. De que tan bien se siente el cuerpo de tu futuro Yo
. Cmo
ves el mundo mirando a travs de los ojos de tu futuro Yo? Camina alrededor, percbe
te
movindote como tu futuro Yo. Identifica si ha y algn lugar en particular en el cu
erpo de
tu futuro Yo donde sientes con ms fuerza el poder. Este es el poder de ser tu fut
uro Yo.
Permite que esa sensacin se expanda, invadiendo todo tu cuerpo, adentrndose en tus
clulas. Quizs sientas el deseo de tocar esa parte de tu cuerpo ahora para experime
ntar
esa sensacin. Y debes saber que cuando desees conectarte con tu futuro Y
o, puedes
tocar esa parte de tu cuerpo y sacar adelante estas sensaciones positiv
as y poderosas.
Cuando sientas esa parte de tu cuerpo, estas sensaciones y esta experiencia in
undaran
tu cuerpo fcilmente y sin esfuerzo.
Ahora, mira a travs de los ojos de tu futuro Yo , mira a tu Yo presente. Qu nota
s de tu
yo pr esente? Mirando desde los ojos de tu futuro Yo, qu es lo que deseas decirle
a tu Yo
presente? ( pausa)
Ahora toma un respiro y dale un giro a tu conocimiento, abandona el cuerpo de tu
futuro
Yo y convirtete de nuevo en tu yo presente. Debes estar presente de lleno en el c
uerpo
de tu yo presente.
A medida que miras atrs a tu futuro Yo, observa que esta persona tiene un regalo
para ti:
un r egalo especial para recordarte en quien te ests convirtiendo y hacia donde t
e diriges.
En el momento en que tu futuro Yo te ofrece el regalo, pregntale: Qu
sentido tiene?
Hay algo que debas saber acerca de ello? (pausa) .
Es hora de marchar se, agradece a tu futuro Yo por la sabidura. De ahora en adela
nte tu
futuro Yo ser un recurso que podrs utilizar cuando lo creas necesario.
Cada que
necesites una gua, cuando necesites saber cul es el siguiente paso, puedes contact
ar a
tu futur o Yo, un poderoso aliado y un recurso para ti. Ahora despdete, conscien
te de que
recordaras todo lo necesario de esta visita.
Ahora encuentra de nuevo tu regreso al destello y viaja de nuevo a
travs de el,
observando cmo este mundo veinte aos hacia el futuro se hace cada vez ms pequeo
a medida que te adentras en el espacio. De nuevo puedes ver esa esfer
a azul y ver de
debajo de ti, las nubes que giran a su alrededor. Nota como tu dest
ello de luz se ha
interceptado con el primer destello que te traer de regreso a este ao
y a este lugar.
Sigue este destello de regreso al tiempo presente en la tierra. A medi

da que viajas por

este destello, nota como la tierra se hace ms y ms grande. Siguiendo adelante
por el
destello, observa la geografa del rea, el cielo, el paisaje y finalmente
, regresa a este
lugar. Bien. En unos momentos contar hasta tres de manera regresiva. A la cu
enta de
uno estars r enovado y alerta, como si hubieras recibido la cantidad d
e descanso
perfecta, sabiendo que puedes recordar todo lo que desees de este viaje interno.
149
Tres. Regresando ahora, regresando al presente, sintindote renovado y al
erta. Dos.
Estira tu cuerpo, siente el suelo que est debajo de ti. Uno. Ojos ab
ierto, renovado y
alerta.
Ejercicio Propsito de Vida
Decimos que las personas nacen con un propsito de vida. Algunas person
as nunca
buscan su propsito entonces permanecen ah en un estado de indifer encia durante to
da
su vida. Pero est ah. El propsito de vida es el motivo por el cual e
stamos en este
planeta. Ese algo que se supone debemos r ealizar, el regalo que se
supone debemos
traer. El propsito no se trata de un trabajo ni de una vocacin. Es alrededor del r
eloj, las
veinticuatr o horas, es la expresin de todos los das de tu vida de qu
in eres cuando
estas alcanzando todo tu potencial.
Cuando el cliente tiene un propsito se siente realizado. Estn contribuyendo y haci
endo
una difer encia. Cuando no hay un propsito, se sienten descontentos y
vacos. Aun
cuando el cliente no tenga un propsito definido, tiene un propsito de vida. Aun c
uando
no puedan articular una declaracin de propsito de vida de su satisfaccin, pueden de
cir
cuando tienen un propsito y cuando no lo tienen. Es muy retador para
ellos no hacer
este propsito. Se siente terrible, muer to, desconectado.
El trabajo del coach es ayudar al cliente a disear una declaracin de props
ito de vida
que puedan utilizar mientras aclaran su propsito en este mundo. Tal de
claracin les
permite conectarse con su propsito de vida fcilmente y rpidamente. La declaracin de
propsito es como una gran seal de nen que les ayudara a encontrar la
salida del
pantano cuando se estanquen. Porque es una declaracin personal para uso del clien
te,
puede ser tan grato y alentador o tan transformacional como lo aguante el client
e. Este no

es un asunto abierto a la ridiculizacin o juicio de otros.

El proceso que utilizamos para encontrar y articular la declaracin del propsito de
vida
sigue una serie de pasos.
1. El coach presenta una visualizacin o ejercicio que gener a impresiones
y permite al
cliente recoger conocimiento acer ca de su propsito de vida. (cuatro vis
ualizaciones
estn incluidas en esta seccin)
2. El coach y el cliente hacen un breve repaso a la visualizacin(es),
buscando el
impacto que el cliente desea crear. Aqu el trabajo del coach es escuchar y forta
lecer
las palabras que salgan de la visualizacin. El coach escucha cualquier
palabra
repetitiva o temas comunes.
El coach tambin utiliza su intuici n par a
percibir el
impacto de las palabras o frases. El coaching para el propsito de vid
a es
extr aordinariamente intuitivo. El cliente y el coach continan escuchando las p
alabras
que tengan un golpe ms fuerte. El coach recopila las palabras de mayor fu er za y
las
repite para que el cliente las escuche y vea cules le suenan ms. Esto
forma el
comienzo de una declaracin de impacto.
Esta declaracin de impacto inicial puede ser generalizada: quiero que las p
ersonas
sean felices. quiero que la gente este en mejores relaciones. El problema
de estas
declar aciones de impacto general, pueden ser demasiado vagas como para motivar
al
cliente a la accin. As que el coaching se en foca en llevar al cliente a profundiz
ar ms
en el impacto as es ms especfico y el cliente tiene de donde
agarrar
se. La
declar acin de impacto debe ser lo suficientemente clara y fuerte as el cliente p
uede
150
acceder a ella cuando se sienta fuera del camino. Describe el impacto (naturalm
ente)
que el cliente desea tener, tal como hacer que la gente comprenda la
vida, actu
autnticamente, que se vean a s mismos de verdad, encuentr en su poder perso
nal,
descubran su creatividad, experimenten su magnificencia, o
una ruta p
ara rehacer
sus vidas.
3. Una vez encontr ada la declaracin de impacto, el siguiente paso es
encontrar una
metfora que capture la cualidad esencial del prop sito de vida. Por ejemplo, yo
soy
el mago...
yo soy la casa de luz...
yo soy l a dinamita...
yo
soy la piedra en el
zapato... yo soy el reloj de alarma...

La metfor a
ploto las
mentiras...
a la gente
hogar ...
Obser va que
ntes. Es
difcil para

puede ser una acci n:

yo despierto a la gente...

yo pongo al descubierto la verdad interior...

a
su

yo ex

yo llamo

encontrar una metfora no es generalmente fcil para los clie

ellos verse en la forma de una metfora o una imagen. Tambin nota que

encontrar una declaracin de propsito toma tiempo. Es un proceso en el

que
destapamos las capas para llegar a la esencia del propsito de la persona.
En esta
sesin inicial de coaching de propsitos el cliente puede que encuentre una
versin
que es ruda pero trabajable. Puede que tome meses o aos para refinar
la
declar acin. La metfora puede que cambie con el tiempo. La meta es encontrar una
versin que suene real para el cliente, sabiendo que hay ms trabajo por realizar .
La metfora y la declaracin de impacto deben ser concisas y deben crear un mximo
impacto para el cliente, en general, no ms de quince palabras mximo. L
a
declar acin del propsito debe seguir este formato general:
Yo soy el _____________________________(metfora) para que la gente
_______________________________ (declaracin de impacto).
Lo siguiente son ejemplos de declaraciones de propsito:
Yo soy
Soy la
Soy la
Soy el

la casa de luz que gua a las personas hacia sus sueos.

dinamita que transforma la vida de las per sonas.
piedra en el zapato de las personas, que les recuerda que estn vivos.
reloj de alarma que despierta a las personas a su magnificencia.

Nota que las declaraciones de propsitos pueden ser cur sis, grandiosos, y flor
eados.
Todo eso est bien. Estos no son para ser publicados. Son para que tu y
el cliente
puedan usarlas, para que el cliente sienta enteramente el poder de su p
r opsito de
vida. El coach debe abogar y alentar al cliente a crear una declaracin
de propsito
verdaderamente grande. El propsito de vida no es algo necesariamente alc
anzable
en un tiempo de la vida, pero debe tener un tremendo, y apremiante
poder, para
motivar al cliente a tomar accin en su prepsito de vida. Las visualizaciones son s
olo
el principio y un punto inicial para recoger informacin de lo que no est funciona
ndo
bien. Ellos pueden hacer dibujos de su propsito de vida, o encontrar una msica que
sirva de cancin del tema. Alienta al cliente para que sea creativo y busque cualq
uier
inspiracin que ayude a encontrar y articular su propsito de vida. El rol del coac
h es
el de alentar, a continuar con el coaching para as poder aclarar la afirmacin,
y, por
supuesto, para utilizar el propsito de vida en el coaching mientras el cliente

mira lo
que ser satisfactorio para l en su vida.
151

Visualizacin 1
Imagnate que estas entre un grupo gr ande de personas que acordonan un escenario.
En el escenario esta tu futuro yo. Tu futuro yo comienza a hablarle
al grupo de
personas. De repente notas un cambio en ti y en toda la audiencia. T
u futuro yo de
alguna manera a hecho un profundo impacto en ti y en el resto de las personas d
e la
audiencia. Todos estn transformados o cambiados concientes de este impacto
en ti
en los dems, abandonas el lugar por el resto de tu vida.
Preguntas:
Cul fue el impacto que tu futur o yo tubo en ti y en los dems?
De qu manera fueron transformados tu y los dems?
Quin estaba siendo tu futuro yo para causar tal impacto?
Visualizacin 2
Devuelve el reloj y mira el tiempo en tu vida cuando sentiste todo tu poder, el
tiempo
en que tu columna, brazos y dedos estaban haciendo tiln tiln de entusi
asmo, un
tiempo en el que simplemente no te importaba lo que la gente pensara de ti. Est
abas
absolutamente vivo! ( pausa)
Preguntas:
Dnde estabas t?
Qu estabas haciendo?
Quin estaba alrededor tuyo?
Qu les estaba ocurriendo a ellos en ese tiempo?
Cul fue el impacto que tuviste en ellos?
Visualizacin 3
Regresa al auditorio una vez ms. El escenario esta all y un grupo de
personas lo
est acor donando. Se escucha un ruido en el lugar. Todo es igual a antes, e
xcepto,
que esta vez eres tu el que est en el escenario. Mira hacia la multitud y per
cibe los
sentimientos que experimentas al dir igirte a los ah reunidos. Justo cuando te pa
ras en
el micrfono, el tiempo se congela por un instante y escuchas una voz en tu odo que

dice tu nombre y despus dice, en los siguientes treinta segundos tien

es la
oportunidad de tener el impacto que desees en el grupo entero. Solo
ser una
oportunidad, un impacto, pero todas estas personas sern cambiadas de al
guna
manera; tendrn una vida diferente debi do al impacto que has causado e
n ellos.
Treinta segundos. 15... 10,9,8,7,6,5,4,3,2,1.

152
Pregunta:
Que impacto tuviste?. Que le paso a la gente?

Visualizacin 4
Te ests subiendo en un cohete. El cohete despega. Estas en camino a
un planeta
subdesarrollado del universo. Es un agradable planeta en todas las for
mas per o es
inhabitable. Puedes crear este planeta como tu desees crearlo. Tienes el poder d
e hacer que
sea de la manera que t quieras. Cuando aterrizas, qu es lo que vas a hacer que
suceda,
cul es el impacto que quieres tener, qu creara el planeta de la manera
que quieres que
sea? (pausa)
El cohete esta aterrizando en el planeta. Las puertas se abren. Tocas el planeta
y dices,
ser de esta manera. Qu es de esta manera?

Ejercicio Aclaracin de Valores

Los valores son lo que somos, no lo que queremos
ser. No lo que
pensamos
que
deber amos ser. Quin soy yo en mi vida, quines somos en nuestras vidas, ah
ora mismo.
Otra manera de decirlo es que los valores representan nuestra esencia
nica e individual,
nuestra forma ms satisfactoria y esencial de expresarse y relacionarse.
Nuestros valores
sirven como un comps que seala lo que significa ser real consigo mismo
. Cuando
honramos nuestros valores en una for ma regular y constante la vida e
s buena, la vida es
satisfactoria.

Como coaches sabemos lo beneficioso que es para los clientes cuando e

llos son claros
acerca de sus propios valores. Las decisiones importantes en la vida
son ms fciles de
tomar y ms satisfactorias cuando las decisiones son vistas a travs de una matriz d
e valores
personales bien entendidos. En todo caso, el pr oceso de aclarar valor
es a menudo se
dificulta para los clientes. Frecuentemente el proceso hace que la gen
te intelectualice y
fantase, considerando qu desea s,
que busquen en sus vidas y descubran
o destapen
valores que ya estn ah, da a da en sus acciones e
interacciones. Esa
es una de las
razones por las cuales escoger valor es rara vez funciona: la lista
se convierte en una
oportunidad para votar por los valores ms deseados o socialmente acepta
dos, en vez de
servir como un mecanismo para identificar quienes somos. Seleccionar valore
s de una lista
refuerza el impulso intelectual de descifrar y de escoger las palabras cor
rectas. Los valores
de los clientes son observables, viven en el mundo de este modo es por eso que l
os clientes
no se beneficiaran de escoger sus valores de una lista. El trabajo d
el Coach es asistir al
cliente en la revisin de su vida de tal manera que se revelen valores ya existent
es.
Algunas veces los clientes parecen no tener una perspectiva de sus va
lores. El coaching
funciona muy bien en estos casos porque el coach puede hacer pregunta
s y proveer
argumentos que conduzcan al cliente a buscar en su vida y no en su c
abeza. El coaching
153
aplicado a la aclaracin de valor es permite que el cliente examine y articul
e sus valores en
un entorno seguro y a la vez valeroso. Las palabras exactas sern motivo para empr
ender la
larga corrida, pero en la corrida corta lo ms importante es que la marca aproxima
da para el
valor r esuene con el cliente. Como un material prctico, la aclar acin
de valores es
enormemente til para aprender a conocer al cliente, y para que el cliente
se conozca a s
mismo. Los coaches y los clientes utilizan los valores para ayudar a
facilitar alternativas
satisfactorias, para crear estrategias de accin apropiadas, y par a reconocer s
ituaciones en
las cuales los valores son un tema.
Muchos clientes sin embargo se esfuerzan encontrando las palabras aprop
iadas. Estn
obligados porque sienten que deben encontrar la palabra perfecta, mientras que e
l valor tiene
un significado mucho ms emocional de lo que pueda definir una sola palabr a.
En realidad,

cada individuo tiene su propio significado nico para cada valor. Puede
que tengamos
significados diferentes aunque utilicemos las mismas palabras. Anteriormente
mencionamos
tcnicas que minimizan la ansiedad de vocabulario. La primera recomendacin es que
uses
un lpiz, con un borrador. Los clientes a menudo experimentan una sensacin
de disgusto
cuando deben ser escritas con tinta. El coach puede enfatizar las ventajas del b
orrador para
que as el cliente se concientice que estar en lo correcto la primera vez no es
el factor ms
importante. La segunda r ecomendacin cuando estamos aclarando valores es utiliza
r varias
palabras juntas para formar una cuerda que describa el valor. Separar las palabr
as con un (/)
ayuda a crear una cuerda ms fcil de leer. Por ejemplo:
Integridad/honestidad/camina lo hablado
Integridad/integro/congruente
Liderazgo/autorizar/colaborador
Liderazgo/decisivo/poderoso
Al crear la cuerda de valor es, pdele al cliente que site el trmino ms
significativo al
comienzo, tales como la integridad o el liderazgo en los anteriores e
jemplos.
Seala que
puede tomar varios meses crear una lista bastante completa de valores. Ya q
ue los valores
van sur giendo a travs del tiempo en nuestras vidas, es poco probable
capturarlos
completos y con exactitud en una sola sentada. Cuando los valores estn
completamente
identificados y elaborados se convierten en poderosas herramientas para sealar al
cliente la
direccin hacia las elecciones satisfactorias a medida que el o ella se acerca a u
n gran cruce
o se sale del camino.
El proceso de identificar los valores es facilitado por el coach cuan
do una variedad de
argumentos son propuestos al cliente. Los siguientes argumentos te darn
por dnde
empezar. Experimenta con estos y contina explorando otros mtodos que per
mitan al
cliente reconocer sus valores.
Un Momento cumbre en el Tiempo.
Pdele al cliente que identifique momentos cumbre o
especiales cuando
la vida era
especialmente gratificante o conmovedora. Es importante que el marco de tie
mpo sea algo
limitado, c mo en un momento , o habr demasiado en la experiencia de permitir
al cliente
apuntar con precisin valores especficos. Cuando el cliente tiene un momento especi
fico en
mente, comienza a indagar: qu estaba sucediendo? quin estaba presente y qu esta
ba
pasando?
cules eran los valores honrados en ese momento? Reconoce lo
que ests

oyendo y sigue indagando, peridicamente

evaluando palabras para ver a
qu valores
responden los clientes. eso suena como una gran ganancia. Es ese un valor al
rededor del
154
logro o la realizaci n? o
Qu da tan especial. Par ece que estabas
honrando un valor
alrededor de la natur aleza y un valor de conexi n. Suena eso bien?
Habr un golpe de
energa cuando las palabras suenen verdader as. Pdele al cliente que se
expanda en la
primera palabra. Qu significado tiene realizaci n para ti?
Qu palabras descri
ben tu valor
de conexi n? sigue buscando momentos cumbre, buscando exper iencias que el clie
nte haya
encontrado particular mente enriquecedoras y satisfactorias.
Valores Reprimidos
Otra manera de aislar valores es irse al extremo opuesto, en busca de ti
empos cuando el
cliente estaba enojado, fr ustrado, o disgustado. Esto a menudo llevara a la
identificacin de
un valor que estaba siendo violentado. Primero haz que el cliente nombre los sen
timientos y
circunstancias alrededor del disgusto; Luego voltalo y mira a los opues
tos de estos
sentimientos. Por ejemplo, el cliente puede decir, me sent atrapado, echado
en un rinc n.
No tuve elecci n. El coach puede que diga, atrapado, arrinconado, si
n elecci n. Si
volteamos eso podramos decir que hay un valor de libertad o de opcin o eleccin. E
s esto
lo que est en juego? Siendo desapegado, el coach no le importa si las palabras s
e sienten
corr ectas para el cliente, despus de que ellas iluminen o aclaren en el c
liente un lenguaje
significativo, que resuena con la sensacin de s mismo. Para seguir ilus
trando, el coach
puede que diga, as que te sentiste algo frustrado cuando continuaron
en esa situaci n,
haciendo lo mismo una y otra vez? Est acaso este valor contrario, al
rededor de la
creatividad o innovaci n?
Muchos de nosotros hemos situado nuestras vidas de una manera que automti
camente y
fcilmente honramos muchos de nuestr os valores sin ni siquiera saber q
ue lo estamos
haciendo. Es por eso que quizs no los reconozcamos como valores
hast
a que algo se
interpone en el camino de honrarlos. La clave aqu es sealar al cliente que cada di
sgusto o
momento de angustia es probable que identifique que un valor est siendo r eprimi
do.
Qu necesitas tener

Otra manera de que los clientes identifiquen sus valores es mirar a lo que deb
en tener en su
vida. Intntalo tu mismo. Ms all de los requerimientos fsicos de comida,
vestido, y
comunidad, que debes tu tener en tu vida para que asiera pueda ser
satisfactoria? Debes
tener una forma creativa de expresin pr opia? Debes tener aventura y excitacin en
tu vida?
Debes tener sociedades y colaboracin? Debes estar movindote hacia una se
nsacin de
logro o xito o rodearte de belleza natural? Una pregunta clave para el proceso
es: Cu les
son los valores que debes honrar totalmente, o parte de ti morir?
Expresin Obsesiva
Todos somos capaces de comportamiento obsesivo, insistiendo en honrar n
uestro valor,
inflndolo a una demanda en vez de una forma de expresin propia. Probab
lemente has
tenido una experiencia como esta en tu pr opia vida, como cuando los valores o mt
odo de tu
compaero de cuarto se convir tieron en una demanda obsesin por la perfeccin.
Cuando
insistimos en algo, cuando es un caso de a mi manera o nada, entonces es prob
able que el
Gremlin est cerca. Nuestros amigos y familiares a menudo nos prestan u
n servicio al
se alar las expresiones obsesivas de nuestros valores.
eres tan controlado
r! En lo nico
155
que piensas es en tus estudiantes.
Acaparas toda la atenci n estas afirm
aciones pueden
sealar hacia un valor de poder/liderazgo personal, aprendizaje/crecimiento
,
reconocimiento/conciencia. Haz que tus clientes examinen cuando llevan al
extremo ciertos
valores. Qu es lo que la gente dice de ti? Qu dices tu de ti mismo?
Qu te critican las
personas y que los enloquece? hay importantes valores aqu que se han mutado por
alguna
razn. Busca el valor, y no te enfoques en la mutacin.
Matriz de Decisin Basada en Valores
Una de las herramientas ms potentes para hacer elecciones satisfactorias es
la matriz de
decisin basada en valores. La matriz se lanza durante el inicio del proceso de ac
laracin de
valores. (por favor nota que listar valores puede tomar varios meses
antes de tener los
valores definitivos.) Despus de que tu y el cliente hayan hecho una lista de va
lores de una
tormenta de ideas, pdele al cliente que clasifique los diez valores en
orden de prioridad.

Luego pdele al cliente que califique su sensacin de satisfaccin, el grado en el cua

l el o ella
esta honrando cada valor, haciendo uso de una escala de 0 - 10. La mayora de lo
s clientes
encuentran este ejercicio muy r evelador, y a menudo son impactados por lo que a
prenden de
s mismos. Generalmente, el coach presta particular atencin cuando un cliente in
dica que
una calificacin est por debajo de 7. Este es un lugar para el coachin
g, ya que las
calificaciones bajas significan que el cliente se est vendiendo, aguanta
ndo una situacin
intolerable. Tambin significa que hay un Gremlin para examinar un jueg
o seguro , y el
cliente puede no haber estado consciente de ello. El coach puede que quiera visi
tar de nuevo
el proceso de visualizacin
de tiempo a tiempo para mantener al clien
te centrado en su
sensacin de s mismo.
Con el pasar de los aos hemos notado que tpicamente cuando las cosas estn yendo bi
en
en la vida del cliente, las calificaciones son altas. Cuando el clien
te est luchando o est
experimentando un decaimiento, la matriz de valores puede ser de ayuda
para determinar
donde se necesita una accin correctiva. Cuando el cliente est viendo la
posibilidad de
tomar una decisin, tal como un cambio de trabajo, o comenzar un nuevo
negocio, o aun
tener un hijo, la matr iz de decisin basada en valores puede ser particularmen
te reveladora.
Pdele al cliente que califique sus valores hoy. Despus, pdele al cliente que se pro
yecte en
dos meses, un a o, o algn momento del futuro. imagina que si hiciste el cambio;
anticpate
y escribe cules serian tus calificaciones si lo hiciste. Despus, imagnate que n
o hiciste el
cambio y grava esas calificaciones. Este ejercicio le proveer al clien
te el contenido
necesario que rodea el tomar una decisin satisfactoria. Este alerta por
que este ejercicio
tambin provocara al Gremlin y puede que escuches afirmaciones como las siguientes
: pero
har ms dinero o creo que debo arriesgarme o pero l desea un hijo. La pregunta
para
plantear al cliente puede ser
Qu valores ests honrando al tomar esa
decisi n?. Se
sincero contigo mismo?
El siguiente ejemplo de matriz de decisiones basada en valores representa las re
spuestas de
un cliente deter minando si toma o no el rol de lder en su compaa. Com
o puedes ver, el
liderazgo no est entre los diez valores ms impotentes. Revisa los nmeros como si
estos
fuer an tus valores y tu decisin. Nota que tan provocativa y revelador
a puede ser esta
evaluacin. Lo que no est en esta lista son medidas tangibles, tales co
mo el dinero y el
estatus, factores que usualmente son la base para la toma de decisiones, an as ra
ramente

conducen a elecciones satisfactorias.

156

Ejemplo de Matriz de Decisiones Basada en Valores

Lista de valores
priorizados
Fecha:
7/98
valor
Calif.
Fecha:
1999.
Si
valor
Calif.
Fecha:
1999.
No
valor
Calif.
Fecha:
valor
Calif.
Fecha:
valor
Calif.
Fecha:
valor
Calif.
1.
apr endizaje/cr ecimient
o
9 9 6
2. expresin propia 7 9 8
3.
libertad/independencia
5 7 8
4. innovar/crear 6 8 7
5.
sociedad/colaboracin
8 9 8
6. organizar /orden 7 8 7
7.
integridad/honestidad
9 9 7
8.
diversin/humor/juego

7 6 8
9. conexin/intimidad 8 6 8
10. aventura/tomar
riesgo
5 8 7
Formas Adicionales
Tr es formas adicionales que pueden ser utilizadas cuando trabajamos c
on valores
estn incluidas en esta seccin. Son la hoja de trabajo de valores, para
asistir al
cliente en la identificacin de valores; La Hoja de Trabajo de los Estn
dares y
Obstculos, ayudan a establecer estndares y obstculos para honrar los valores; y el
diario de accin de valor es, para asistir en la creacin de plan de accin de valores
. El
ejemplo de lista de valores, es para que se quede con el coach y para que la ten
ga el
cliente. Cuando estamos en el punto en que a menudo olvidamos los valores; ut
ilizar
la lista ayuda al coach incita al cliente alrededor de sus valores, especialmen
te cuando
el coach siente que el cliente niega o pasa de largo algn valor obvi
o, tal como la
espiritualidad o el buen humor.

157
Hoja de Trabajo de Valores
Orden de prioridad Valor / descripcin Calificacin de nivel de
sat isfaccin ( 1 a 10)

Hoja de trabajo de Estndares y obstculos

Valor Calificacin
Estndar
(como se
honra el
valor?)
Obstculo al
honrar el
valor
Calificacin
de la fuerza
del
obstculo
al honrarlo
1.
2.
3.
4.

5.
6.
7.
8.
158

Diario de accin de valores

Valor
Accin a tomar para
incrementar la
calificacin
Para cundo?
1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

Ejemplo lista de valores

La siguiente lista es representativa de palabras o frases que ilustran valores.
Recuer da a medida que trabajes en este ejercicio que puedes combinar dos o tre
s
valores siempre y cuando las distinciones criticas no se pierdan. Por ejemplo,
consideremos la combinaci n, honestidad/integridad/sinceridad mantienen una
misma distinci n, honestidad/integridad/libertad combina conceptos y por lo ta
nto
pierde claridad.
Humor

participacin

Rectitud

cumplimiento

Sociedad

colaboracin

Productividad

comunidad

Servicio

poder personal

Contribucin

libertad par a escoger

Excelencia

coherencia

159

Liber tad de espritu

Enfoque
Romance
Reconocimiento
Armona

conocimiento
camaradera

agilidad
espiritualidad
empoderamiento

Logro

completa expresin propia

Orden

integridad

Llevar a cabo la accin

Honestidad

creatividad

xito
Puntualidad

independencia
nutrir, alimentar, criar, educar
alegra

Aventura

belleza

Presentacin per sonal

Deleitarse

asumiendo riesgo

Tradicin

paz

Ser conocido

elegancia

Crecimiento
Esttica

autenticidad

vitalidad
confianza

Sigue buscando
Porque los valores son una parte importante de la forma en que los clientes ord
enan
sus vidas y toman decisiones, es esencial continuar mirando esta rea.
Los valores
podran ser vistos en toda sesin de coaching, ya sea para tomar una decisin
para
aclarar o refor zar un curso de acci n. cul sera el valor honrado si
hicieras eso?
cuando tus clientes honran sus valores, tres cosas suceden: una, le a
gregan
combustible adicional al fuego motivador y ayudan e impulsan hacia la accin
; dos,
socavan el trabajo del Gremlin porque la accin basada en valores es ms poder osa
que las razones del Gremlin para no tomar accin o po r tomar algn otr
o curso de
accin; y tres, ellos tienen una vida satisfactoria.
160

Recursos de Coaching
Los siguientes recursos se expanden
en tcnicas de coaching y en con
textos
mencionados en este libro. Estos recursos deben ser considerados un pr
ogreso de
trabajo. El coach profesional activo agregara a estas listas en el tr
anscurso de sus
vidas profesionales.
Preguntas poderosas
Las preguntas poderosas son preguntas provocativas que ponen un alto a la evasin
y
confusin. Al hacer preguntas poderosas, el coach invita al cliente a aclarar, act

uar, y
ha descubrir a un nivel totalmente nuevo. Como puedes ver en los sig
uientes
ejemplos; estas son generalmente preguntas abiertas que crean mayor posibilidad
de
aprendizaje expandido y de una perspectiva innovadora.
Reflexiones
Una reflexin es un tipo de pegunta poderosa que tpicamente se utiliza c
omo tarea
entr e sesiones de coaching. Le pides al cliente que considere y exam
ine estas
reflexiones durante la semana. En vez de buscar la respuesta correcta, el c
liente se
encuentra en una forma de meditacin, descubrimiento y aprendizaje. Esta
lista de
reflexiones no es gener al: los coaches activos le incluirn ms reflexiones a lo la
rgo de
su car rera.
Provocativas
De qu me arrepiento/resiento?
Qu no estoy dispuesto a cambiar?
En dnde me encuentro en negacin?
Qu estoy pasando por alto?
En dnde estoy quitando mi pie del acelerador?
Cul es la decisin que he estado evadiendo?
Dnde me quedo corto?
Cul es un juego lo suficientemente grande?
Qu es lo que he querido hacer pero no he hecho?
Qu me contiene de ganar?
Cundo me he negado a mi misma/otros?
Por qu molestarme?
En qu estoy en lo cierto?
Qu puedo hacer acerca de una queja/temor/mal habito/incomodidad el da de hoy?
En qu parte de la rueda me quede dormido?
Por qu motivo me estoy quedando all?
161
Qu me aportar esta meta?
Cmo me saboteo a mi misma?
Qu es que tr ascienda en mi sensacin de fracaso/sensacin de
resignaci n/sentimientos de no puedo ?
En dnde me estoy engaando a mi misma?
Qu estoy dispuesta a cambiar /y que no?
En qu me estoy metiendo?
Qu es mi reputacin?
Qu espero de mi misma?
Qu estoy dejando de ver?
Qu es gracia/entusiasmo/prosperidad/abundancia?
Qu es ser provocativo?
Qu es estar centrado/optimista/soportable/desapegado?
Qu es ser fluido/flexible?
Qu es ser compasivo?
Qu es estar completo? Qu me falta?

Si todo mi enfoque esta en producir el resultado, que es lo que debo dejar ir?
Por qu estoy tomando esta accin?
Tareas
Perdnate a ti misma una vez al da?
Cuenta la cantidad de veces al da en que aparece el Gremlin.
Re/sonre veinticinco veces al da
Cita veinticinco cosas que te hagan sonrer/rer.
Estar presente ( atento) quince minutos seguidos tres veces al da.
Has una lista de las cinco conversaciones Gremlin ms frecuentes.
Cul es el lado ms traidor de tu Gremlin?
Has una lista de tus justificaciones.
Has una lista de tus expectativas.
Juego un juego ms grande esta semana.
Elimina... palabras de tu vocabulario esta semana.
Agrega... palabras a tu vocabulario esta semana.
Has lo difcil de primero en la maana y despus del almuerzo.
Di no __________ tantas veces al da.
Comete ____________ errores al da.
Toma ___________ riesgos esta semana.
Invita a ____________ per sonas a tomar un caf cada da de esta semana.
Di y que ... tantas veces al da.
Responde la pregunta por qu molestarme? con cada nueva acci n.
Cuenta las veces que hablas con poder.
Solo habla con poder esta semana (no positivamente sino con poder)
Obser va como creces (cometiendo errores).
Adquiere evidencia de una nueva habilidad. (Utilizando el canasto de medida de
ridos metfora, recoge evidencia de logros, compasin, ser proactivo, ir por ello, y
ms all).
Elige lo que tienes en cada momento.
Disfruta dos carcajadas al da.
162

Cumplimiento
Qu es estar completo?
Qu sigue?
Qu territorio has tomado?
Qu tan lejos has llegado?
Qu pepita de oro estas alejando?
En quin te has convertido?
Qu has construido?
Cul es el nivel desde el cual observas tu vida?
Qu me tomo llegar hasta aqu?
Qu has aprendido de ti mismo?
Cunto le toma mantenerse?
Que es momentum?
Qu te mantendr en el camino?
Qu es estar lleno de amor y bondad?
Qu es vivir la vida full y plena?
Qu es amar profundamente?

Qu valores requieren de tu constante atencin?

Qu estars r egalando?
Cul ser tu contribucin al mundo?
En quien te convertiste par a alcanzar este lugar?
A quien sabrs que puedes pedirle apoyo?
Qu conocimiento te gustara darte a ti mismo?
Estructuras
Las estructuras son esos dispositivos que ayudan a crear un foco y disciplina
para el
cliente. Colocando una nota en el calendario del cliente es una simple estructur
a para
llamar la atencin de la memoria y hacer que la gente tome una accin deseada. Una
estructura es un mtodo para ayudar a las personas a recordar y tomar accin en
lo
que se defina como importante. Pero una estructura solo funciona si l
a persona se
percata de ella. Ya sea que hagan lo que la estructura indica o no, la estructu
ra gua
hacia el aprendizaje. Hay un sin lmite de estructuras para hacer entrar en accin
a las
personas. Aqu cubrimos algunas de las categoras bsicas.
Estructuras bsicas
Aqu estn algunas sugerencias de estructuras que han funcionado:
llama al correo de voz de tu coach o al tuyo cada da cuando termines cierta
tarea.
163
Utiliza un caucho en tu mueca cuando desees recordar que debes hacer algo,
tal como respir ar profundo, hablar con poder, sentarte derecho, convierte
quejas en solicitudes, o dile algo positivo a alguien.
Has una cena una vez al mes. Esto puede ser una estructura para limpiar la
casa y mantener tus relaciones con tus amigos.
Encuentra un compaero para hacer ejercicio.
Define una fecha lmite intencionalmente el da en que comiences el proyecto,
como por ejemplo citar a un colega o amigo en dos semanas para ensearle. tu
proyecto completo.
Programa unas citas con un amigo de una semana a dos meses.
Pon una silla frente a la puerta para recordarte de traer unos documentos
maana.
Envate a ti misma un correo o correo de voz para pedir que cierta tarea se
cumpla.
Pdele a un amigo que te envi una postal prediseada una vez al mes para
animarte a ...
Contar es una estructura. Cuando deseas poner atencin a cierto comportamiento,
cuando tu Gremlin aparece por ejemplo, o cuando reconoces a otros, simplemente
cuenta cuantas veces lo haces al da. Esta es una estructura que enfoc
a tu
atencin en notar. Tambin puedes contar: numero de cigarrillos fumados, nmero
de caloras, nmero de llamadas fras, nmer o de veces que te disculpaste, y
el

gusto. Contar no requier e que hagas nada ms que notar. Pero al notar cada que
haces algo, acrecienta tu percepcin.
Un talismn puede ser una estructura. Un len de juguete junto al telfono puede
recordar al cliente que debe ser feroz en la persecucin de una meta.
Un coach es una de las mejores estructuras. Coaching es una relacin d
e
confiabilidad y un lugar donde el cliente detiene todo mientras echa un vist
azo su
vida, a cmo le est yendo, y si est en la direccin que desea.
Manejo de tiempo
Esta categora incluye cualquier tipo de calendario, reloj de da, o listas d
e cosas
por hacer. Puede ser papel, computador, comprado en almacn o hecho a mano,
rigurosamente diseado al cuarto de hora, o simplemente un repaso. La clave d
e
su efectividad es que tan bien se adapta al cliente. Hay una creencia equ
ivocada
de que solo hay una manera correcta. Para toda la evolucin en formato
y
tecnologa desde la crayola hasta la computador a de mano, el sistema apropi
ado
es el que mejor funcione para el cliente.
Manejo de dinero
Para la mayora de las personas, el registro en su chequera es prcticame
nte la
nica estructur a que tienen par a manejar esta rea significativa de sus vidas. Ot
ras
estructuras pueden incluir programas computacionales, un pr esupuesto men
sual,
programacin regular de discusin con su esposo (a) acerca de manejo de dinero,
o servicios de un planeador financiero o consultor de presupuesto par a
el hogar.
164
Esto no es por ningn motivo una lista exhaustiva; meramente te da una sensacin
de variedad de opciones disponibles.
Utilizando los sentidos
Para los clientes que son de tendencia visual alta, cualquier estructu
ra que
aparezca en su campo de visin es probable que funcione, pegar notas e
n su
computador o en la gaveta del escritorio, o en la puerta de la nevera, por ejemp
lo.
Postales o fotos sacadas de revistas son tambin otra buena estructura. Repi
ntar
una habitacin cambiar el espacio visual
puede ser una nueva estr uctu
ra
importante para el cliente. Simplemente cambiar una silla de posicin par a obli
gar
al cliente a ver el mundo desde una per spectiva diferente, cualquier
dispositivo

estructural que se ajuste visualmente a ellos es probable que sea pod

eroso y
efectivo. Piensa en cmo podras utilizar los otr os sentidos de igual ma
nera:
estructuras de auditorio como tocar msica o crear una cinta de audio
de
afirmaciones. Una fragancia en particular puede ser una poderosa estruc
tura,
ceremonias religiosas y rituales han utilizado la estructura del olfato p
or miles de
aos porque es una estr uctura que funciona. Como podras tu utilizar la estr uctura
del olfato de manera creativa en la vida de tus clientes?
Algunas de las mejores estructuras vinieron de tu intuicin y puede que
no
parezcan tener sentido al principio. Pon unas semillas de sandia en la ventana d
e
la cocina... carga una linterna en tu portafolio... utiliza dos zapatos de do
s colores
diferentes el da de hoy. Una de las razones por las cuales las estru
cturas
funcionan es porque interrumpen el ordinario fluido mental y captan tu
atencin.
Entre ms extravagante, ms probable ser que interrumpan la manera
semiconsciente en que a menudo transcurren los das de nuestras vidas.
Puede que tengas todo un catalogo de estructuras que has utilizado con cliente
s.
Eso es til y una buena fuente de ideas. Pero es tambin muy efectivo dejar que el
cliente cree sus propias estructuras. En ese caso la estructura se aj
usta ms al
cliente.
Lista de parmetros o trminos del coach
Responsabilidad
reconocimiento
admiracin
Aceptacin
Estar presente
Pedir per miso
Ir al fondo
Lluvia de ideas
Clarificando
Limpiando o despejando
Danzando en el momento
Siguiendo la agenda del cliente
Buscando el foco
Reflexin
Metfora
Escuchando
Meta visin
Desafiante
165
Recursividad
Cuestionamiento
Estructuras
Autoadministracin
Visualizacin

Glosario
Responsabilidad: la r esponsabilidad es hacer a tu cliente responsable de lo
que dice que
har. Est determinada por tres preguntas: (1) Qu vas hacer? (2) Para cundo lo hars? (3
)
Cmo lo sabr? La responsabilidad no incluye culpas ni juicios. Mejor dicho, el coa
ch hace al
cliente responsable de la visin o compromiso del mismo, y le pide al
cliente que se
responsabilice de los resultados de la intencin de la accin. De ser ne
cesario, hacer a l
cliente responsable, incluye definir nuevas acciones a seguir.
Reconocimiento: el reconocimiento se dirige a l mismo y en quien debi
convertir se el
cliente para as poder llevar a cabo cualquier accin que el o ella tomo o conocimie
nto que el
o ella haya alcanzado. Es la articulaci n de tu profundo conocimiento
del otro. Quiero
reconocer el coraje que te tomo acudir a esta llamada, sabiendo que t
enas cosas difciles
para compar tir conmigo el da de hoy .
Articulando lo que est sucediendo: esta tcnica involucra decirle al cliente lo que
ves que
est haciendo; repitindole lo mismo que te acaba de decir . En realidad
estas trabajando
duro en este proyecto y es frustrante para ti que tus compaer os no estn tr ab
ajando igual
de duro que tu .
Pidiendo autorizacin o permiso: esta tcnica habilita al cliente para otor gar
a la relacin
de coaching acceso a ciertas reas de enfoque que pueden ser inusualmen
te ntimas o
inapropiadas.
Puedo decirte una difcil realidad ? Estas de acuerdo con que trabajemos en es
te tema?
Puedo compartir te lo que veo?
Llegando al fondo: esta es la tcnica de la brevedad por parte del cl
iente y del coach.
Llegar al fondo se trata tambin de hacer que el cliente llegue a la
esencia de su
comunicacin en lugar de quedarse pegado en historias ampliamente descriptivas.
Me fui esta ma ana al trabajo y me distr aje al encontrar un papel rosa en mi c
aja.
Tormenta de ideas: En esta tcnica el coach junto con el cliente genera ideas, alt
ernativas y
posibles soluciones. Algunas de las ideas propuestas pueden ser desafor
adas y poco
prcticas. Esto es meramente un ejercicio creativo para expandir las pos
ibilidades
disponibles para el cliente. No existe ningn apego de ninguna de las partes (clie
nte y coach)
a ninguna de estas ideas sugeridas.

Celebrando: celebrar honra por completo la experiencia actual del clien

te en la vida. El
coach utiliza esta tcnica para profundizar la apreciacin del cliente de los xit
os, fr acasos,
166
desilusiones y ganancias del mismo. Celebrar no se trata necesariamente
de regocijos. Se
trata de atraer la atencin y el reconocimiento al proceso del cliente.
Has fracasado en hacer las diez llamadas fras esta semana. Celebro tu fracaso.
Hurra! Celebro tu xito al conseguir un nuevo cliente.
Retando: retar involucra solicitar que un cliente ampli el camino ms al
l de los lmites
impuestos por el mismo. Frecuentemente, frente a un reto, el cliente
responder con una
contr a oferta que es ms grande que la que inicialmente se hubiera permiti
do hace rse a s
mismo.
Un cliente necesita realizar llamadas fr as para incrementar su negocio.
El cr ee que solo
puede hacer una sola llamada fra al da. T lo retas.
Te reto a que hagas diez llamadas al da! el cliente hace una contra oferta, ha
r siete.
Abogando: cuando abogas por un cliente, lo estas defendiendo cuando dudan o cues
tionan
sus habilidades. A pesar de la duda del cliente, el coach sabe claramente quien
es el cliente
y que el o ella son capaces de mucho ms de lo que creen. Cuando el
cliente est en la
cuenca, el coach est en la siguiente loma, moviendo una bandera y dicie
ndo, vamos, tu
puedes hacerlo!
Esclareciendo: cuando un cliente es incapaz de articular claramente lo que el o
ella quiere o
a donde el o ella se dirigen, el coach esclarece la experiencia del
cliente. La clarificacin
puede ser utilizada en respuesta al vago sentido de lo que el o ell
a desean, confusin o
incertidumbre. Esta tcnica representa una sinrgica aplicacin de cuestionami
ento,
reencuadrar y de articular lo que est sucediendo. Es particularmente ut
ilizada durante el
proceso de admisin.
Aclaracin: la aclaracin es una tcnica de beneficio tanto para el cliente
como para el
coach. Cuando un cliente est preocupado con una situacin o un estado m
ental que
interfiere con su habilidad para estar presente o tomar accin, el coach asiste al
cliente al ser
un receptor activo mientras que el o ella se airea o se queja. Esta escucha
activa permite al
cliente que temporalmente despeje la situacin y se enfoque en segui r el siguient

e paso.
Cuando un coach se engancha en la interaccin de un cliente o se preocupa con situ
aciones
que no le pertenece al cliente, el coach puede aclarar. El coach acl
ara al compartir su
experiencia o preocupacin con un colega o un amigo para as poder estar
totalmente
presente con el cliente.
La agenda o programa del cliente: el programa o agenda el cliente consiste en el
propsito
de vida, visin, valores, y metas del mismo, y los principios de satis
faccin, balance y
proceso. Para ser ms claros, es todo lo que el cliente quiere ser y hacer.
Confidencialidad: toda la informacin que el cliente comparte con el coach es co
nfidencial.
Esto significa que toda informacin que el cliente le confe al coach no debe ser c
ompartida
con nadie ms sin la autorizacin del cliente. La confidencialidad, es el
contraste de la
profesin de coaching, crea seguridad y confianza y es la base de la
poderosa alianza
diseada entr e el cliente y el coach.
Creando confianza: la relacin de coaching reposa sobre un fundamento de
seguridad y
confianza. Para crear confianza puedes discutir acerca de la seguridad,
mantener
167
confidencialidad, decir la verdad, ofrecer al cliente la oportunidad de
pedir lo que quieren,
escuchar activamente lo que te estn contando.
Bailando en el momento: bailar en el momento significa estar completamente prese
nte para
tu cliente, sosteniendo el programa o agenda de tu cliente, accediendo
a tu intuicin,
permitiendo que tu cliente te gui. Cuando bailas en el momento, estas abiert
o a cu alquier
paso que tu cliente de y estas dispuesto a ir en la direccin y fluir de tu clien
te.
Diseando la alianza: cuando el cliente le otor ga poder a la alianza, entonces
se convierte
en una necesidad para el cliente tomar responsabilidad por su parte en la alia
nza. Fuera de
que es el dueo de la alianza, el cliente disea la alianza que ser de
mayor beneficio y
soporte para seguir adelante con la accin que lo llevara hacia las metas
y visin. Esto se
lograr a a travs de las solicitudes del coach, preparando la logstica d
e la relacin de
coaching, y discutiendo acerca de los caminos ms viables para facilitar
le aprendizaje y
accin del cliente.

Fracaso: el fracaso es la falta de logro de una meta o actividad a la cual uno s

e compromete.
El fracaso es comnmente confundido con estar equivocado, normalmente ver
gonzoso, o
malo. Fracasar es meramente que no triunfaste en algo que te propusis
te hacer. Es una
oportunidad de reflexin y correccin que luego nos llevara hacia la accin que nos ll
evara al
triunfo.
Adelant ando la accin o llevando a cabo una accin: esta tcnica es utilizada po
r todas
las tcnicas de coaching, con un nfasis agregado en mover al cliente hacia la accin.
Puede
ser utilizada a travs de las solicitudes o por una pr egunta poderosa. Puede ser
a travs de
una peticin de llegar al fondo de las cosas, para que de esta forma se termine de
hacer algo
durante la sesin. Adelantar o llevar a cabo la accin puede que ocurra cuando debes
atraer
al cliente de nuevo hacia el foco de su meta, o de reencuadrar algo d
e tal manera que el
cliente se sienta libre de llevar a cabo la accin. El reconocimiento, tambin pued
e conducir
al cliente a llevar a cabo una accin. El llevar a cabo una accin o adelantar una a
ccin, ms
poder osa ocurre cuando el coach le dice al cliente o hace que el cliente HAGA L
AS COSAS
YA durante la sesin de coaching. Esto provee un soporte o apoyo inmed
iato y hay una
celebracin inmediata una vez que la accin ha sido llevada a cabo.
Metas: una meta es un porvenir que al cliente le gustara alcanzar. Las m
etas son de ms
ayuda cuando son alcanzables, especficas, son de propiedad del cliente,
tienen una fecha
programada para haberla alcanzado, son hechas pblicas (para as poder obtene
r apoyo y
responsabilidad), y constituir un sendero amplio para el cliente.
Gremlin: el gremlin es un concepto creado por Richard Carson que da cuerpo a un
grupo de
proceso y sentimientos pensados que mantienen el estatus quo en nuestras vidas.
A menudo
opera como una estr uctura que pareciera que nos protege, en realidad
nos aleja de la
posibilidad de avanzar y de conseguir lo que realmente deseamos en la vid
a. Al igual que
nuestra mente el gremlin siempre estar con nosotros. No es ni bueno ni malo; simp
lemente
es. El gremlin pierde poder ante nosotros cuando aprendemos a identificarlo por
lo que es, y
notas las opciones que tienes en la situacin y despus conscientemente te deci
des por lo
que realmente deseas en el momento.
168

Sostener la agenda o programa del cliente: llevar la agenda del clien

te es tanto una
estancia filosfica como una tcnica empleada por los coaches. Cuando un
coach lleva la
agenda del cliente, el coach se vuelve invisible. Eso lo que quiere decir es q
ue el coachees
desprende de sus propias opiniones, juicios, y responde con apoyo par
a facilitar la
satisfaccin, balance, y proceso del cliente. El coach sigue al cliente sin sabe
r la respuesta
corr ecta, sin darle soluciones o sin decirle que hacer. Llevar o seguir
la agenda del cliente
requiere que el coach ponga toda su atencin en el cliente y en la agenda
o programa del
cliente, y no en la agenda del coach llevar al cliente.
Mantener el foco: una vez que el cliente ha determinado la direccin o un curso
de accin,
la funcin del coach es mantener al cliente encaminado y dedicado al curso. Fr ec
uentemente
el cliente se distrae con otros eventos en su vida, sentimientos fuert
es despertados por el
gremlin, o la riqueza de otras posibilidades disponibles. El coach constantement
e recuerda al
cliente de su foco y le ayuda a volver a enfocar su energa en el porvenir desead
o y en sus
decisiones de vida.
Tarea de ref lexin: este trmino se r efiere a una pregunta poderosa hec
ha al final de la
sesin que tiene como intencin profundizar en el aprendizaje del cliente
y provoque ms
adelante una reflexin. La intencin es que el cliente considere la reflexin entre se
siones y
para ver qu ocurre con el o ella. La reflexin esta comnmente basada en una situacin
en
particular a la que el cliente se refiere concurrentemente.
Qu estas tolerando? Qu es ser impvido?
Qu es reto?
Interrumpiendo/ tomando control: en ocasiones el coach deber interrumpir, interr
umpir o
desper tar a cliente que lo que est haciendo es hablar y hablar, o se e
st engaando a s
mismo. Algunas veces la interrupci n puede ser dura como por ejemplo
Te ests
enga ando. Algunas veces la interrupci n solo es decir lo que est suc
ediendo, tal como
Estas eludiendo el tema. La interrupci n est considerada como algo de mala edu
cacin en
la sociedad americana. CAC ve la interrupcin como ser directo con el cliente, bri
ndarle a el o
ella asesoramiento honesto y a tratar situaciones de inmediato.
Intuyendo: intuir es el proceso de acceder y confiar en tu conocimiento interno
. La intuicin
es conocimiento directo, sin las trabas de nuestros pensamientos. El proceso de
intuir es sin
revestimiento e irracional. Algunas veces la informacin recibida a travs
de la intuicin no
tiene sentido para el coach. Sin embargo, comnmente esta informacin tien

e gran valor
para el cliente. Intuir involucra correr riesgos y confiar en tus presentimiento
s.
Tengo una corazonada que
Me pregunto si .
Balance de vida: el balance de vida es dinmico y est en constante movimiento. El
cliente
o est movindose en direccin al balance o alejndose del balance de su vida. El trabaj
o del
coach es facilitar el movimiento hacia el balance tanto como sea posi
ble. Las reas que
gener almente necesitan balance en la vida incluyen la profesin, dinero,
relaciones con
familiares o amistades, romance, el crecimiento personal, la diversin y
la recreacin, la
salud y los alrededores fsicos. Si una o ms reas estn recibiendo atencin a expensas d
e
otros, la vida se sentir poco balanceada y llena de tropezones.
Propsito de vida: el propsito de vida es la razn por la cual estas aqu en el planeta
. En
quin te sientes llevado a conver tirte y qu te sientes movido a crear?
Ser un estado de
esencia que te sir ve como recordatorio de quien eres y del impacto que natu
ralmente creas
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en el mundo. Cuando ests viviendo tu propsito, la vida se experimenta como satis
factoria,
sin esfuerzo y plena. Cuando estas desatendiendo tu propsito de vida, la vida se
siente casi
siempre vaca, angustiosa, y poco satisfactoria.
Escuchando: el coach pone atencin a la visin del cliente, a su comprom
iso con sus
valores, y el propsito de sus palabras y comportamiento. Poner atencin
o escuchar, es
escuchar en busca de algo. El coach escucha con conciencia, con un props
ito y enfoque
que provienen de la alianza que fue diseada con el cliente. El coach escucha la a
genda del
cliente, no la agenda del coach para el cliente. CAC llama al hecho de escuchar
tus propios
pensamientos, juicios, y opiniones acerca de la historia de tu cliente,
Nivel I, mientras que
escuchar para es un Nivel II y escucha consciente es el Nivel III.
Metfora: las metforas son utilizadas para ilustrar un punto y dibujar u
na imagen virtual
para el cliente.
Tu mente es como una bola de ping pong que rebota de opcin en opcin. Estas ca si e
n la
lnea de llegada. Ve por ello! Puedes ganar la carr era.
Meta visin: la meta visin es la imagen gr ande o perspectiva. El coach saca de los
temas
inmediatos del cliente y la claridad de esa extensa perspectiva refleja a
l cliente lo que el o

ella ve.
Planeacin: y trazando metas: el coach ayuda al cliente a articular la direccin en
la cual el o
ella desea ir y monitor ea activamente el progreso del cliente. El cl
iente frecuentemente se
beneficia del apoyo en la planeacin y del manejo de tiempo mientras que el coach
le ayuda
a desarrollar sus tcnicas en estas reas.
Preguntas poderosas: una pr egunta poderosa evoca claridad, accin, descu
brimiento,
discernimiento o compromiso. Crea mayores posibilidades, nuevos aprendizajes o u
na visin
clara. Las preguntas poderosas son preguntas abiertas que no producen un si o un
no como
respuesta. Son derivadas de llevar la agenda del cliente y ya sea qu
e lleve al cliente a la
accin o que profundice ms en su aprendizaje.
Qu quieres? Qu costo tendr ?
Reencuadrar: reencuadrar es proveer al cliente otra per spectiva. Cuand
o un coach
reencuadra una situacin, el o ella toma los datos iniciales y los inte
rpreta de una manera
diferente:
Un cliente acaba de ser informado que fue elegida como segunda opcin para un pues
to de
gran poder en un mercado bastante competitivo. Se siente desilusionada y est cues
tionando
su competencia reencuadre de la situacin sera: ser elegida como la segu
nda opcin
profesional. Uno en tan competitivo mercado indica la gran calidad de tu experie
ncia.
Solicitando: una de las tcnicas ms poderosas de coaching es la de hacer una solic
itud al
cliente. La solicitud, basada en la agenda o programa del cliente, est diseada par
a empujar
al cliente hacia la accin. La solicitud implica una accin especfica, con
diciones de
satisfaccin, y una fecha para cual se debe haber hecho. Hay tres posibles respues
tas: si, no
o una contra ofer ta.
Pagars tu cuenta de telfono para el vier nes?
170
Auto manejo: esta tcnica se refiere a la habilidad del coach de volv
erse invisible en el
servicio de llevar la agenda del cliente. Esto significa que el coach deber dej
ar a un lado toda
opinin, preferencia, juicio, y creencias para as poder reflejar y apoyar la agenda
del cliente.
Otra faceta del auto manejo incluye manejar el gremlin del cliente. El coach pue
de ayudar al
cliente a identificar el gremlin y despus proveer herramientas que el c
liente podr utilizar

para manejar al gremlin. Aclarar tambin es una herramienta para el auto manejo de
l coach o
el cliente.
Estructuras: las estructuras son accesorios que recuerdan al cliente de
su visin, metas,
propsito, o acciones que deben tomar inmediatamente. Algunos ejemplos de
estructuras
son carteleras, calendarios, mensajes de voz, relojes de alarma, etc.
Valores: los valores representan lo que er es ahor a mismo. Son principios que t
tienes y que
tienen valor para tu vida. Las per sonas a menudo confunden los valores co
n la moral. Los
valores no se escogen. Son intrnsecos en ti.
Visin: esta es una imagen mental multifactica y un grupo de metas que
definen
personalmente e inspiran al cliente a tomar accin para crear esa imagen en su vi
da actual.
Una imagen poderosa es sensible, excitante, y magntica, constantemente a
trayendo el
deseo el cliente de traer esa imagen a fruicin. La visin provee al client
e una direccin y
puede proveer un motivo de vida para el o ella.

Notas : Fruicin = deleite, goce, placer,

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