Tesis Maestria Jorge Vladimir Pachas Huaytán PDF
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ESCUELA DE POSGRADO
MAESTRA EN ADMINISTRACIN
TESIS
PRESENTADA POR:
BACH. JORGE VLADIMIR PACHAS HUAYTN
PARA OPTAR EL GRADO ACADMICO DE:
MAGISTER EN ADMINISTRACIN
MENCIN: GESTIN DE PROYECTOS
HUANCAYO PER
2014
iii
Dedicatoria.
A Dios, a mi hija ALESSIA, esposa Diana a mis
padres Jorge y Doris a mi hermana Connie y
sobrinos Doris y Jorge Daniel, por ser el sostn de
mi existencia.
J. Vladimir P. H.
iv
Agradecimiento.
-
NDICE DE CONTENIDOS
Dedicatoria....................................................................................................................... iv
Agradecimiento. ............................................................................................................... v
NDICE DE CONTENIDOS ........................................................................................... vi
NDICE DE CUADROS .................................................................................................. x
NDICE DE GRFICOS ............................................................................................... xii
RESUMEN .................................................................................................................... xiv
ABSTRACT ................................................................................................................... xv
PRESENTACIN ......................................................................................................... xvi
CAPITULO I: INTRODUCCIN.................................................................................. 18
1.1
1.2
1.3
1.4
Justificacin ...................................................................................................... 23
1.4.1 Justificacin Terica ............................................................................. 23
1.4.2 Justificacin Social ............................................................................... 24
1.4.3 Justificacin Metodolgica ................................................................... 24
1.4.4 Justificacin Legal ................................................................................ 25
1.5
1.7
vii
Hiptesis ........................................................................................................... 69
1.8.1 Hiptesis general: ................................................................................. 69
1.8.2 Hiptesis especificas............................................................................. 69
Variables ........................................................................................................... 70
2.1.1 Variable independiente definicin conceptual: .................................... 70
2.1.2 Variable dependiente definicin conceptual: ....................................... 71
2.2
2.3
Metodologa...................................................................................................... 79
2.3.1 Mtodo de Investigacin ...................................................................... 79
2.3.2 Tipo de investigacin. .......................................................................... 79
2.3.3 Nivel de investigacin. ......................................................................... 79
2.3.4 Lugar y periodo de la investigacin. .................................................... 80
2.3.5 Caractersticas de la investigacin. ....................................................... 80
2.3.6 Diseo del estudio: ............................................................................... 80
2.3.7 Poblacin o universo. ........................................................................... 81
2.3.9 Criterios de inclusin y exclusin. ....................................................... 84
viii
3.2
3.3
ix
NDICE DE CUADROS
Cuadro N 1 - Comparacin Reactivas y proactivas ..................................................... 48
Cuadro N 2 - Estilo de liderazgo adaptado. ................................................................. 54
Cuadro N 3 - Variable Liderazgo Transformacional ................................................... 71
Cuadro N 4 - Variable Desempeo Docente ................................................................ 72
Cuadro N 5 - Muestra Poblacional de Estudio............................................................. 81
Cuadro N 6 - Datos Estadsticos de Muestreo Simple ................................................. 82
Cuadro N 7 - Estrato de la Muestra. ............................................................................ 83
Cuadro N 8 - Niveles de la Variable 1: Liderazgo Transformacional ......................... 93
Cuadro N 9 - Niveles de la Dimensin 1: Carismtico ................................................ 95
Cuadro N 10 - Niveles de la Dimensin 2: Consideracin individualizada. ............... 97
Cuadro N 11 - Niveles de la Dimensin 3: Estimulacin intelectual .......................... 99
Cuadro N 12 - Niveles de la Dimensin 4: Liderazgo inspiracional. ........................ 101
Cuadro N 13 - Niveles de la Variable 2: Desempeo Docente .................................. 104
Cuadro N 14 - Niveles de la Dimensin 1: Capacidad pedaggica. .......................... 106
Cuadro N 15 - Niveles de la Dimensin 2: Emocionalidad. ...................................... 108
Cuadro N 16 - Niveles de la Dimensin 3: Responsabilidad en el desempeo. ........ 110
Cuadro N 17 - Niveles de la Dimensin 4: Relaciones interpersonales. ................... 112
Cuadro N 18 - Niveles de la Dimensin 5: Resultados de la labor. ........................... 114
Cuadro N 19 - Coeficiente de Correlacin ................................................................ 117
Cuadro N 20 - Coeficiente de Correlacin ................................................................ 120
x
xi
NDICE DE GRFICOS
Grfico N 1 - Niveles de la Variable 1: Liderazgo Transformacional ......................... 94
Grfico N 2 - Niveles de la Variable 1: Liderazgo Transformacional ......................... 94
Grfico N 3 - Niveles de la Dimensin 1: Carismtico ................................................ 95
Grfico N 4 - Niveles de la Dimensin 1: Carismtico ................................................ 96
Grfico N 5 - Niveles de la Dimensin 2: Consideracin individualizada. ................. 98
Grfico N 6 - Niveles de la Dimensin 2: Consideracin individualizada. ................. 98
Grfico N 7 - Niveles de la Dimensin 3: Estimulacin intelectual .......................... 100
Grfico N 8 - Niveles de la Dimensin 3: Estimulacin intelectual .......................... 100
Grfico N 9 - Niveles de la Dimensin 4: Liderazgo inspiracional. .......................... 102
Grfico N 10 - Niveles de la Dimensin 4: Liderazgo inspiracional. ........................ 102
Grfico N 11 - Niveles de la Variable 2: Desempeo Docente.................................. 104
Grfico N 12 - Niveles de la Variable 2: Desempeo Docente.................................. 105
Grfico N 13 - Niveles de la Dimensin 1: Capacidad pedaggica. .......................... 106
Grfico N 14 - Niveles de la Dimensin 1: Capacidad pedaggica. .......................... 107
Grfico N 15 - Niveles de la Dimensin 2: Emocionalidad. ...................................... 108
Grfico N 16 - Niveles de la Dimensin 2: Emocionalidad. ...................................... 109
Grfico N 17 - Niveles de la Dimensin 3: Responsabilidad en el desempeo. ........ 110
Grfico N 18 - Niveles de la Dimensin 3: Responsabilidad en el desempeo. ........ 111
Grfico N 19 - Niveles de la Dimensin 4: Relaciones interpersonales. ................... 112
Grfico N 20 - Niveles de la Dimensin 4: Relaciones interpersonales. ................... 113
xii
xiii
RESUMEN
Esta investigacin de tesis analiza la relacin entre liderazgo transformacional y
desempeo docente, cuyo problema general es: Qu relacin existe entre el liderazgo
transformacional y desempeo docente de la Facultad de Ingeniera de la Universidad
Peruana Los Andes de Huancayo en el ao 2013?, siendo el objetivo general: Establecer
la relacin entre el liderazgo transformacional y desempeo docente de la Facultad de
Ingeniera de la Universidad Peruana Los Andes de Huancayo en el ao 2013; para el
efecto se formul la hiptesis general: Existe una relacin directa y significativa entre el
liderazgo transformacional y desempeo docente de la Facultad de Ingeniera de la
Universidad Peruana Los Andes de Huancayo en el ao 2013.
La investigacin fue de carcter cuantitativo, tipo aplicada, nivel correlacional,
y diseo descriptivo - correlacional. La muestra fue tomada probabilsticamente y estuvo
conformada por 133 docentes de la Facultad de Ingeniera de la Universidad Peruana Los
Andes.
Las tcnicas utilizadas fueron la encuesta, la observacin y el fichaje; y como
instrumentos el cuestionario de encuesta, las fichas de observacin estructurada y las
fichas bibliogrficas y de resumen respectivamente. El aporte ms importante de la
presente investigacin considera que en base a los datos analizados y procesados, con un
nivel de confianza del 95% y significancia del 5% que existe una relacin directa positiva
muy fuerte (r= 0,924) y significativa (tc=27,69) entre la variable liderazgo
transformacional y la variable desempeo docente de la Facultad de Ingeniera de la
Universidad Peruana Los Andes de Huancayo en el ao 2013.
Palabras clave: Liderazgo transformacional, Desempeo docente.
xiv
ABSTRACT
This dissertation research explores the relationship between transformational
leadership and teacher performance , the general problem is: What is the relationship
between transformational leadership and teacher performance of the Faculty of
Engineering of the Universidad Peruana Los Andes of Huancayo in 2013, being General
objective: To establish the relationship between transformational leadership and teacher
performance of the Faculty of Engineering of the Universidad Peruana Los Andes to
Huancayo in 2013; effect for the general hypothesis was formulated: There is a direct and
significant relationship between transformational leadership and teacher performance of
the Faculty of Engineering of the Universidad Peruana Los Andes to Huancayo in 2013.
The research was quantitative, applied type, correlational level, design and
descriptive - correlational. The sample was taken probabilistically and consisted of 133
teachers of the Faculty of Engineering of the Universidad Peruana Los Andes.
The techniques used were the survey, observation and signing; and as
instruments questionnaire survey, structured observation forms and bibliographic records
and summary respectively. The most important contribution of this research considers
that based on the data analyzed and processed, with a confidence level of 95% and 5%
significance that there is a strong positive significant correlation ("r" = 0.924) and (tc =
27.69) between transformational leadership variable and the teaching performance of the
Faculty of Engineering of the Universidad Peruana Los Andes to Huancayo variable in
2013.
Keywords: Transformational Leadership, Teaching Performance.
xv
PRESENTACIN
Seor presidente del jurado examinador y seores miembros del jurado,
presentamos a vuestro ilustrado criterios, la tesis de investigacin titulado: Relacin
entre liderazgo transformacional y desempeo docente Facultad de Ingeniera de la
Universidad Peruana Los Andes de Huancayo 2013, el cual se ha elaborado, segn las
normas emanadas por la Escuela de Posgrado de la Universidad Peruana Los Andes.
La presente investigacin tiene la finalidad de determinar la relacin que existe
entre el liderazgo transformacional y desempeo docente en los docentes de la Facultad
de Ingeniera, para el cual, en primer lugar, se realiz un diagnstico de los niveles el
liderazgo transformacional y desempeo docente, de los docentes en mencin. Por todo
esto, el presente trabajo de investigacin en cumplimiento del reglamento de grados y
ttulos de la Universidad Peruana Los Andes para obtener el grado de Maestro en
Administracin con mencin en Gestin de Proyecto, la investigacin para su mayor
comprensin consta de cuatro captulos, analizadas y distribuidos de la siguiente manera:
El Captulo I, sobre la introduccin, ah se ve el planteamiento del problema, la
sistematizacin del problema, la formulacin de problema, las justificaciones, el objetivo
general y especfico, el marco terico conjuntamente las bases tericas y culmina con la
hiptesis de la tesis de investigacin.
xvi
xvii
CAPITULO I: INTRODUCCIN
1.1 Planteamiento del Problema
Es necesario determinar los niveles del liderazgo transformacional en el
desempeo de los docentes de la Facultad de Ingeniera, para mejorar a travs de
diversas estrategias estas habilidades. Por todas estas razones apuntadas entiendo
que las universidades tambin necesitan cambiar y, a travs de este cambio,
conseguir mejorar y desarrollarse, y para eso necesitan un liderazgo adecuado. Por
ello, de acuerdo con Leith Wood, K.; Begley, P.; Cousins, J.B. (1992), planteo tres
ideas como punto de partida:
1. Las universidades son instituciones imperfectas, pero permanentes e
imprescindibles para la sociedad para conseguir educar y avanzar en su desarrollo,
por proyeccin funcional de las universidades mediante sus facultades.
2. Las universidades son instrumentos de cambio social. En un mundo donde el
conocimiento ha llegado a ser un poder capital y la principal fuente de recursos
y desarrollo, se puede entender que el proceso de la educacin es el ms importante
proveedor de ese poder, por proyeccin funcional de las universidades mediante sus
facultades.
3. El objetivo de un liderazgo en esta lnea tendra tres aspectos:
-
18
19
Otros autores, como lvarez (1998), recogen otros factores de las diversas
investigaciones sobre el tema llevadas a cabo, como:
f. Capacidad de construir un liderazgo compartido fundamentado en la cultura de
la participacin: crea condiciones para que sus seguidores colaboren con l en la
definicin de la misin, les hace partcipe de su visin y crea un consenso sobre los
valores que deben dar estilo a la organizacin.
g. Considera el trabajo en equipo como una estrategia importante que produce la
sinergia necesaria para conseguir mejores resultados en la organizacin.
h. Dedica tiempo y recursos a la formacin continua de sus colaboradores como
medio fundamental del crecimiento personal y forma de implicarles en la aplicacin
de nuevas tecnologas a su trabajo.
i. El lder transformacional considera que desempea un rol simblico de
autoridad que le permite ser el representante institucional de la organizacin y,
como tal, debe dar ejemplo de trabajo duro, disponibilidad y honestidad en sus
actuaciones, que deben ser coherentes con la visin, misin y valores de la
organizacin.
Existen argumentos suficientes para afirmar que la educacin universitaria con
el liderazgo transformacional es el principal eje de desarrollo de nuestro pas, para el
efecto debe concebirse a la educacin universitaria como un proceso productivo y que
el gasto en este rubro es una inversin, por lo tanto debe ser una necesidad imperiosa
asignar un mayor participacin en las unidades de las estructuras curriculares de las
diferentes Escuelas Acadmicos Profesionales de la Facultad de Ingeniera.
20
carismtico,
consideracin
individualizada,
estimulacin
21
Problema general:
Problemas especficos:
Qu relacin existe entre el liderazgo transformacional y la dimensin
carismtico en el desempeo docente de la Facultad de Ingeniera de la
Universidad Peruana Los Andes de Huancayo en el ao 2013?
22
1.4 Justificacin
1.4.1
Justificacin Terica
El conocimiento del liderazgo transformacional es un estilo de liderazgo
que se define como un liderazgo que crea un cambio valioso y positivo en los
seguidores. Un lder transformacional se centra en "transformar" a otros a
ayudarse mutuamente, a mirar por los dems, a estar alentando y armonioso, y
para mirar hacia fuera para la organizacin como un todo. En este mandato, el
lder aumenta la motivacin, la moral y el rendimiento de su grupo de seguidores.
La evaluacin del desempeo laboral del docente es un proceso
sistemtico de obtencin de datos vlidos y fiables, con el objetivo de comprobar
y valorar el efecto universitario que produce en los estudiantes.
23
Justificacin Social
La investigacin ha realizar es para conocer la relacin existente entre el
internas y
externas,
la
complejidad
de
las
variables,
la
Justificacin Metodolgica
Gracias al uso correcto del mtodo cientfico en el proceso terico
Justificacin Legal
Se tiene a las siguientes:
Primero la Constitucin Poltica del Per en su art. 13.- La Educacin
26
Objetivo general:
Establecer la relacin entre el liderazgo transformacional y desempeo
Objetivos especficos:
Antecedentes
A Nivel Nacional:
Ruiz, G. (2011), Influencia del estilo de liderazgo del director en la
27
y
29
A Nivel Internacional:
Rosa, (2013), "Liderazgo Transformacional y Gestin Tecnolgica". La
Universidad del Zulia - Venezuela. La presente tesis doctoral tuvo como propsito
principal la generacin de conocimientos sobre los significados interrelacionados
de liderazgo transformacional y gestin tecnolgica a partir de las experiencias de
inventores populares. Como racionalidad de la investigacin cualitativa, se
asumi una orientacin fenomenolgica; en consecuencia, se utiliz una
perspectiva fenmeno-descriptiva (Husserl 1992, Moustakas 1994) y la
hermenutica de Ricouer (2001, 2006). La construccin del conocimiento sigui
la lgica que emergi de la data, lo cual se denomin momentos interrelacionados
para efectos de organizacin del documento. Tales momentos fueron
denominados: acciones inciales del proceso, recoleccin de la data y su
desarrollo, reduccin fenomenolgica, variacin imaginativa y anlisis de la data,
y aplicacin de la metfora como estrategia de anlisis hermenutico.
32
36
Liderazgo:
En primer lugar tendramos que conceptualizar el termino lder, desde el
punto de vista de Reyes, (1995, p. 325) Se podra definir al lder como una
persona con ciertas cualidades de personalidad y carcter, apropiadas para la
situacin general, apoyado por un grado de conocimiento y experiencia, capaz de
guiar un grupo hacia la realizacin de su propsito fortalecindolo como equipo.
De esta conceptualizacin se puede concluir que el lder es la persona que
tiene la capacidad de inspirar a otros, esto se debe al alto grado de conocimiento
y personalidad, consiguiendo que el equipo de trabajo pueda alcanzar sus metas.
Segn Mind Garden (2004, p.30) quien dice el buen lder enfoca
esfuerzos en el desarrollo, promocin y motivacin de recursos humanos
promoviendo la fe en s mismo, la confianza, la autoevaluacin y el autocontrol.
Se puede concluir que el lder es aquel que motiva al aprendizaje y el
entrenamiento, es un verdadero transformador e inspirador, que hace posible que
sus seguidores logren las metas y cumplan con la misin de su puesto.
Actualmente el lder no se entiende como una atribucin individual o
ambiental. Siendo esto, ms propio de un director o gerente. Sino que, el liderazgo
se conceptualiza como una funcin, una cualidad y una propiedad que reside en el
grupo y que dinamiza la organizacin para general su propio crecimiento en
funcin de una misin o proyecto
-
37
sus propias caractersticas, de su relacin que tiene con sus seguidores y del
contexto en donde se desenvuelve.
Existen decenas de definiciones y que han sido estudiadas desde diversos
puntos de vista por ejemplo. Stoner, (2009:14) segn el Diccionario de la Lengua
38
39
entusiasmo y alientan lo mejor que hay en nosotros, son personas que saben
manejar sus emociones.
Kother, en su obra The leadershipa factor (1998), citado por Pintado,
(2007, p.98) caracteriza el liderazgo por:
-
Concebir una visin y definir las estrategias necesarias para hacerla realidad.
Por consiguiente podemos decir que los lderes efectivos son aquellos que
generan entre los miembros del grupo la activacin de las potencialidades,
posibilitando que el liderazgo sea compartido.
Tambin Gardner, citado por Villamayor (1998, p.25) uno de los autores
El liderazgo transformacional
El modelo de liderazgo transformacional propuesto por Bass (1985) hace
42
dndole sentido a cada uno de los procesos y eventos. Es por ello que el lder
demuestra su atencin y consideracin individual al tomar en cuenta a la persona,
preocupndose por sus necesidades, apoyando su crecimiento y desarrollo en
medio de un clima de armona y empata (Bass, 1994).
A continuacin se mencionan los factores fundamentales que describen
la teora del Liderazgo Transformacional. Segn Bass (1985) el lder
transformacional
se
distingue
por
cuatro
caractersticas
bsicas,
La consideracin individual.
La estimulacin intelectual.
La motivacin inspiracional.
La influencia idealizada.
43
aprendizaje y creando un
clima de apoyo; es un lder que escucha y sabe delegar, dando luego feedback
constructivo al subordinado.
Bajo estos postulados, se puede indicar que los docentes quienes
ejercen su rol de liderar dentro de la educacin deben aplicar este tipo de
45
1.7.3
Liderazgo y proactividad
La palabra proactividad se ha vuelto comn hoy, en el lenguaje de las
REACTIVAS
PROACTIVAS
contrario se inhiben.
valores personales.
Liderazgo y empowerment
Segn Stoner, (2009, p.109) Empowerment quiere decir potenciacin o
50
51
1.7.6
52
53
Democrtico
Libertad
decisiones
objetivo,
algunos
tcnico
necesario.
informacin si la solicitan.
quien n es su compaero.
y
al
solicita
lder
Permisivo
consejo
cuando
es
completa
para
las
grupales,
materiales
al
con
grupo,
acontecimientos.
Slo
hace
pregunta.
54
1.7.8
Liderazgo transformador
Para Fischman (2005), quien describe al liderazgo como el proceso de
Liderazgo ausente: Es aquel que est acostumbrado a hacer las cosas solo
y se olvida que tiene gente a su cargo. Al aislarse en su mundo, resulta
muy poco motivador para el grupo.
que el grupo lo reconozca como lder, por su forma de ser, por su filosofa frente
a la vida, frente al mundo, frente a las personas donde interacta. Sus valores
inciden en sus decisiones, familia y amigos. El liderazgo es un proceso de
permanente readecuacin e inherente a toda la vida. El liderazgo transformacional
busca potenciar el desarrollo de sus colaboradores, de sus capacidades,
motivaciones y valores, y no solo su desempeo.
Este tipo de liderazgo ocurre cuando el lder cambia a sus subordinados en
tres formas:
-
Acciones inspiradoras:
Motivador
Inspirador
1.7.9
El desempeo docente
Para Chiavenato, (2000, p.359) el desempeo docente es el
humano como ente social significativo para el trabajo, y al mismo tiempo se abre
la posibilidad de aumentar la productividad de las organizaciones.
Segn Benavides (2002, p.72), al definir desempeo lo relaciona con
competencias, afirmando que en la medida en que el trabajador mejore sus
competencias mejorar su desempeo. Para esta autora, las competencias son
comportamientos y destrezas visibles que la persona aporta en un empleo para
cumplir con sus responsabilidades de manera eficaz y satisfactoria. Igualmente,
expone que los estudios organizacionales se proyectan alrededor de tres tipos de
competencias fundamentales, las cuales implican discriminarse y usarse de
conformidad con los objetivos de la organizacin; estas competencias son:
competencias genricas, competencias docentes y competencias bsicas.
Se puede concluir que el desempeo docente con el conjunto de
comportamiento y destrezas que son observadas en un empleado y que hacen que
este desarrolle su trabajo en forma eficaz y eficiente, logrando as los objetivos de
la organizacin.
Milkovich y Boundreau; (1994, p.146) el desempeo docente tiene una
serie de caractersticas individuales, entra las cuales se pueden mencionar: las
capacidades, habilidades, necesidades y cualidades, entre otros, que interactan
con la naturaleza del trabajo y de la organizacin a producir comportamientos que
afectan los resultados.
De esta conceptualizacin se deduce que el desempeo docente son
caractersticas individuales que el trabador posee para y que definitivamente
afecta en los resultados de la organizacin.
58
59
Capacitacin
Promocin
61
63
64
1.7.15 Los
procesos
cognitivos
influyen
en
nuestras
relaciones
interpersonales
Los conductistas defendan que nuestra conducta se puede explicar por
una historia de refuerzos y castigos acumulados en nuestra vida. Somos como
somos, porque a lo largo de nuestra vida se nos ha premiado el ser de esa manera.
Nuestra conducta no es ms que la respuesta a un estmulo al que hemos aprendido
a responder.
Los neoconductistas, defendan que la conducta de los humanos no poda
explicarse de una manera tan simple. Que entre el estmulo y la respuesta que
damos, estn todos los procesos cognitivos que ponemos en marcha.
El estmulo es percibido por el sujeto, y cada sujeto lo percibe desde su
manera de entender el mundo. Ha aprendido a interpretar de un amanera y todos
no lo interpretamos igual dependiendo de lo que hemos vivido. Percibimos,
explicamos, atribuimos... dependiendo de cmo lo hemos aprendido a hacer.
Desde el punto de vista conductista, los estmulos y refuerzos explicaran
las relaciones. Si me compensa, tender a mantener la relacin. No obstante, ya
sabemos, que en las relaciones tanto como la realidad influyen las expectativas.
1.7.16 Relaciones Interpersonales Laborales Con Los Jefes Y Con Los
Subalternos.
En el mbito laboral es esencial analizar las expectativas que tienen los
empleados con la perspectiva del contrato psicolgico. (Robbins, Stephen, 1998.
P. 306) Este consiste en un acuerdo tcito entre los empleados y la direccin de la
empresa, es decir lo que la administracin espera de los trabajadores e inversa.
De hecho este contrato define las expectativas conductuales que incluye cada rol.
65
de sus seguidores convencindolos de que son competentes, que tienen una gran
reserva de potencial y que son capaces de enfrentar los retos que implica el
desempeo de sus funciones.
1.7.17 Labor Educativa de los Docentes para la Formacin
En el resumen de investigacin (Santiesteban, 2011) dice que la labor
educativa y su metodologa resultan de gran significacin para el trabajo del
profesional de la educacin. En el trabajo se examinan tanto las exigencias que
debe reunir la labor educativa como su metodologa as como la organizacin de
la misma para el trabajo en la institucin educativa en sentido general y en lo
particular para la prevencin de la violencia, el mismo se sustenta en el anlisis
cientfico y en la sistematizacin de experiencia de la autora en las esferas del
comportamiento social y de la educacin moral en los estudiantes que se forman
como profesionales, sirviendo como material valioso que puede ser objeto de
consulta como alternativa.
1.7.18 Definicin de trminos bsicos utilizados
-
67
Lder. Lder es aquella persona que tiene la habilidad para crear confianza,
influenciar y motivar a la gente para lograr metas en comn. Se compromete
totalmente en todo proyecto que inicia, es transparente, reconoce sus
fortalezas y debilidades y se interesa por los dems, buscando siempre el xito
del grupo. (Stonner, 2009).
68
1.8 Hiptesis
1.8.1
Hiptesis general:
Existe una relacin directa y significativa entre el liderazgo
Hiptesis especificas
69
70
71
72
TEMS
N de
preg.
ESCALA
VALORATIVA
Escala de medicin:
Ordinal.
1.1.1. Transmitir
situaciones y necesidades.
valores y creencias
6 tems
22.22%
ndices:
1: Totalmente en
desacuerdo
de clases.
2: En desacuerdo
3: Parcialmente de
acuerdo
importantes.
1.1.
Carismtico.
4 tems
9
14.81%
5: Totalmente de
estudiantes.
acuerdo
INSTRUMENTO
Cuestionario de encuesta
Variable 1: Liderazgo
Transformacional.
VARIABLES DIMENSIONES
seguidores.
73
los seguidores.
los estudiantes.
12 Se preocupa de comprender la manera de pensar de todo aquello que
11.11%
3 tems
11.11%
2 tems
7.41%
2 tems
7.41%
Consideracin
individualizad
a.
3 tems
Facultad de Ingeniera.
1.2.2. Potenciar a
los seguidores.
16 Trata a los diferentes docentes del mismo modo, no hace distinciones
por motivos personales o profesionales.
17 Anima a solucionar los problemas y a generar ideas nuevas.
1.3.1. Desafiar los
18 Contempla los distintos puntos de vista y la crtica de los dems como
viejos paradigmas.
algo positivo que sirve para mejorar en la Facultad de Ingeniera.
1.3.
Estimulacin
responsabilidades.
conceptos y formas
intelectual.
74
1.3.3. Estimular la
imaginacin,
creatividad e
diario.
2 tems
7.41%
3 tems
11.11%
2 tems
7.41%
22
Facilita que las cosas se hagan antes que imponerlas.
innovacin.
23 Ha creado en m un fuerte sentido de identidad con los objetivos de la
Facultad de Ingeniera.
1.4.1. Transmitir
24 Consigue la confianza de los estudiantes para lograr los objetivos
una visin clara de
previstos en los slabos de la unidad de ejecucin curricular.
la meta a conseguir.
25 Comprende el impacto de un buen Proyecto Educativo para un
1.4. Liderazgo
inspiracional.
27 tems 100.00%
75
2.1.1. Aplica el
TEMS
N de
preg.
Escala de
estudiantes.
medicin:
Ordinal.
ndices:
7 tems
metodologa del
Capacidades
docente.
pedaggicas
ESCALA
VALORATIVA
uso de la
2.1.
26.92%
1: Totalmente en
desacuerdo
2: En desacuerdo
clima de confianza.
3: Parcialmente de
acuerdo
tratado en clase.
4: De acuerdo
5: Totalmente de
INSTRU
MENTO
Cuestionario de encuesta
VARIABLES DIMENSIONES
2.1.2. Usa de
3 tems
11.54%
acuerdo.
los materiales
Unidad de Ejecucin Curricular.
76
didcticos del
docente.
2.2.1. Actitud
del docente en
todas las
2.2.
Emocionalidad
3 tems
11.54%
3 tems
11.54%
tems
11.54%
3 tems
11.54%
4 tems
15.38%
.
circunstancias.
2.3.
Universidad.
2.3.1. Realiza
sus obligaciones
d en el
2.3.2. Plantea la
desempeo
programacin
laboral.
Curricular del
saln de clases.
Ejecucin Curricular.
19 Entrega oportunamente el Diseo de Sesiones de Aprendizaje en clases.
20 Es respetuoso, justo, accesible y est dispuesto a ayudar a los estudiantes.
comportamiento
22 Es flexible para aceptar la diversidad de opinin y sentimientos de los
s.
del docente.
estudiantes y colegas.
23 Los criterios y procedimientos de evaluacin que utiliza son claros.
77
docente al
estudiante.
de los estudiantes.
25 Los exmenes estn elaborados para verificar fundamentalmente el grado
de aprendizaje de los estudiantes.
26 La evaluacin les permite efectuar la toma de decisiones para mejorar el
aprendizaje de los estudiantes.
Total
26 tems
100.00%
78
2.3 Metodologa
2.3.1
Mtodo de Investigacin.
En la presente investigacin, se utiliz el Mtodo cuantitativo con el
Tipo de investigacin.
Segn Oseda, (2011, p. 141): La investigacin es bsica o pura. No
persigue una utilizacin inmediata para los conocimientos obtenidos sino que
busca acrecentar los acontecimientos tericos para el progreso de una ciencia, sin
interesarse directamente en sus posibles aplicaciones o consecuencia prcticas.
El estudio realizado es de diseo descriptivo correlacional y parte del
modelo cuantitativo. El diseo de la investigacin est basada en una correlacin
entre variables de la unidad de anlisis que se va a investigar, se quiere conocer
un fenmeno describirlo (descriptivo) y por ultimo explicarlo o interpretarlo
(correlacional, explicativo y/ o experimental)
2.3.3
Nivel de investigacin.
Investigacin correlacional, en este tipo de investigacin se persigue
79
Caractersticas de la investigacin.
El nivel de investigacin es la correlacional. Segn Oseda (2008, p.142)
80
Donde:
M = Muestra
O1 = Observacin de la variable 1.
O2 = Observacin de la variable 2.
r = Correlacin entre dichas variables.
2.3.7
Poblacin o universo.
La poblacin objetivo estuvo conformada por los docentes de la
Periodo
acadmico
Total
2013 II.
Docentes
203
Total
203
81
2.3.8
Muestra de estudio
La muestra de estudio corresponde a las denominadas muestras
a. Tamao de la muestra
Se determin el tamao de la muestra utilizando la siguiente frmula que
tiene en cuenta el tamao de la poblacin, el nivel de confianza expresado en un
coeficiente de confianza redondeado y el margen de error.
203 docentes.
Poblacin total
203
Nivel de confianza
95%
1.96
P y Q
82
1.96
N=
203
P=
0.5
Q=
0.5
E=
0.05
Formula:
= 133
ESTRATOS DE LA
TAMAO DE LA
ESTRATO DE LA
POBLACIN
POBLACIN
MUESTRA
Docentes FIUPLA
203
133
Total
203
133
83
2.3.9
2.3.9.1
Criterios de inclusin
Aqu nos referimos a las caractersticas mnimas que debe contar un
Ambos gneros.
2.3.9.2
Criterio de Exclusin.
Aqu se describen algunos factores que limitan la participacin de los
85
Confiabilidad
del
instrumento
de
medicin:
Liderazgo
86
Valores de Confiabilidad.
0,53 a menos
Confiabilidad nula
0,54 a 0,59
Confiabilidad baja
0,60 a 0,65
Confiable
0,66 a 0,71
Muy confiable
0,72 a 0,99
Excelente confiabilidad
1.0
Confiabilidad perfecta
87
88
0,53 a menos
Validez nula
0,54 a 0,59
Validez baja
0,60 a 0,65
Valida
0,66 a 0,71
Muy valida
0,72 a 0,99
Excelente validez
1.0
Validez perfecta
Determinacin de la muestra.
89
90
El contraste de hiptesis.
El diseo experimental.
La inferencia bayesiana.
91
La r de Pearson:
X 1 X 2
S12 S 22
n1 n2
92
Frecuencia Porcentaje
Muy desfavorable
1.50
Desfavorable
27
20.30
Favorable
66
49.62
Muy favorable
38
28.57
Total
133
100.00
93
70
60
50
38
40
27
30
20
10
0
Muy
desfavorable
Desfavorable
Favorable
Muy favorable
Fuente: Cuadro N: 8
Desfavorable
20%
Favorable
50%
Fuente: Cuadro N: 8
94
Frecuencia Porcentaje
Muy desfavorable
0.75
Desfavorable
28
21.05
Favorable
71
53.38
Muy favorable
33
24.81
Total
133
100.00
95
71
33
28
1
Muy
desfavorable
Desfavorable
Favorable
Muy favorable
Fuente: Cuadro N: 9
Grfico N 4 - Niveles de la Dimensin 1: Carismtico
Desfavorable
21%
Favorable
53%
Fuente: Cuadro N: 9.
Segn el Cuadro N 9 y los Grficos N 3 y 4 se puede apreciar que los niveles
de la dimensin N 1 Carismtico de los 133 docentes encuestados, 71 docentes que
representa el (53%) perciben que es Carismtico es favorable; luego 33 docentes que
representan el (25%) perciben que es Carismtico muy favorable; luego 28 docentes que
es el (21%) perciben que es Carismtico desfavorable y 1 docentes que representa el (1%)
96
perciben que es Carismtico muy desfavorable. Este resultado es corroborado segn Bass
(1985) el lder acta de modo que sus seguidores le admiran y le quieren imitar. El lder
se convierte en un modelo idealizado con un alto grado de poder simblico. A la vez que
se presenta como un modelo, el lder carismtico se distingue claramente de los dems
por su inusual personalidad y sus capacidades nicas.
Cuadro N 10 - Niveles de la Dimensin 2: Consideracin individualizada.
Niveles de la Dimensin 2: Consideracin
individualizada.
Niveles
Frecuencia
Porcentaje
Muy desfavorable
2.26
Desfavorable
26
19.55
Favorable
60
45.11
Muy favorable
44
33.08
Total
133
100.00
97
44
40
26
30
20
10
0
Muy desfavorable
Desfavorable
Favorable
Muy favorable
Fuente: Cuadro N: 10
Grfico N 6 - Niveles de la Dimensin 2: Consideracin individualizada.
Muy favorable
33%
Desfavorable
20%
Favorable
45%
Fuente: Cuadro N: 10
98
Frecuencia Porcentaje
Muy desfavorable
3.76
Desfavorable
30
22.56
Favorable
73
54.89
Muy favorable
25
18.80
Total
133
100.00
99
73
70
60
50
40
30
30
25
20
10
0
Muy desfavorable
Desfavorable
Favorable
Muy favorable
Fuente: Cuadro N: 11
Grfico N 8 - Niveles de la Dimensin 3: Estimulacin intelectual
Desfavorable
22%
Favorable
55%
Fuente: Cuadro N: 11
100
Frecuencia Porcentaje
Muy desfavorable
3.76
Desfavorable
35
26.32
Favorable
75
56.39
Muy favorable
18
13.53
Total
133
100.00
101
75
70
60
50
40
35
30
18
20
10
0
Muy desfavorable
Desfavorable
Favorable
Muy favorable
Fuente: Cuadro N: 12
Grfico N 10 - Niveles de la Dimensin 4: Liderazgo inspiracional.
Desfavorable
26%
Favorable
56%
Fuente: Cuadro N: 12
102
sus
cinco
dimensiones
Capacidad
pedaggica,
Emocionalidad,
103
Frecuencia Porcentaje
Muy desfavorable
1.50
Desfavorable
21
15.79
Favorable
104
78.20
4.51
133
100.00
Muy favorable
Total
2
0
Muy desfavorable
Desfavorable
Favorable
Muy favorable
Fuente: Cuadro N: 13
104
Muy
desfavorable
1%
Desfavorable
16%
Favorable
78%
Fuente: Cuadro N: 13
Segn el Cuadro N 13 y los Grficos N 11 y 12 se puede apreciar que los
niveles de la variable N 2 desempeo docente de los 133 docentes encuestados, 104
docentes que representa el (78%) perciben un desempeo docente favorable; luego 6
docentes que representan el (5%) perciben un desempeo docente muy favorable; luego
21 docentes que es el (16%) perciben un desempeo docente desfavorable y 2 docentes
que representa el (1%) perciben un desempeo docente muy desfavorable. Estos
resultados corroboran lo encontrado en nuestras antecedentes Segn Benavides (2002,
p.72), al definir desempeo lo relaciona con competencias, afirmando que en la medida
en que el trabajador mejore sus competencias mejorar su desempeo. Para esta autora,
las competencias son comportamientos y destrezas visibles que la persona aporta en un
empleo para cumplir con sus responsabilidades de manera eficaz y satisfactoria.
Igualmente, expone que los estudios organizacionales se proyectan alrededor de tres tipos
105
Frecuencia Porcentaje
Muy desfavorable
0.75
Desfavorable
25
18.80
Favorable
102
76.69
3.76
133
100.00
Muy favorable
Total
1
0
Muy desfavorable
Desfavorable
Favorable
Muy favorable
Fuente: Cuadro N: 14
106
Muy
desfavorable
1%
Desfavorable
19%
Favorable
76%
Fuente: Cuadro N: 14
Segn el Cuadro N 14 y los Grficos N 13 y 14 se puede apreciar que los
niveles de la dimensin N 1 capacidad pedaggica de los 133 docentes encuestados, 102
docentes que representa el (76%) perciben un capacidad pedaggica favorable; luego 25
docentes que representan el (19%) perciben un capacidad pedaggica desfavorable; luego
5 docentes que es el (4%) perciben un capacidad pedaggica muy favorable y 1 docentes
que representa el (1%) perciben un capacidad pedaggica muy desfavorable. Est
resultado es corroborado por Milkovich y Boundreau; (1994, p.146) el desempeo
docente tiene una serie de caractersticas individuales, entra las cuales se pueden
mencionar: las capacidades, habilidades, necesidades y cualidades, entre otros, que
interactan con la naturaleza del trabajo y de la organizacin a producir comportamientos
que afectan los resultados.
107
Frecuencia Porcentaje
Muy desfavorable
4.51
Desfavorable
29
21.80
Favorable
85
63.91
Muy favorable
13
9.77
Total
133
100.00
90
80
70
60
50
40
29
30
20
10
13
6
0
Muy desfavorable
Desfavorable
Favorable
Muy favorable
Fuente: Cuadro N: 15
108
Muy desfavorable
4%
Desfavorable
22%
Favorable
64%
Fuente: Cuadro N: 15
Segn el Cuadro N 15. y los Grficos N 15 y 16 se puede apreciar que los
niveles de la dimensin N 2 emocionalidad de los 133 docentes encuestados, 85 docentes
que representa el (64%) perciben una emocionalidad favorable; luego 29 docentes que
representan el (22%) perciben una emocionalidad desfavorable; luego 13 docentes que es
el (10%) perciben una emocionalidad muy favorable y 6 docentes que representa el (4%
) perciben una emocionalidad muy desfavorable. Est resultado es corroborado por
(Cuartero, 2007) la educacin con la inteligencia emocional es un nuevo concepto
irrumpe con vigor y tambalea las categoras establecidas a propsito de interpretar la
conducta humana, y por ende de las ciencias que durante siglos se han dedicado a
desentraarla, llmense Psicologa, Pedagoga, Sociologa, Antropologa, u otras.
109
Frecuencia Porcentaje
Muy desfavorable
3.76
Desfavorable
24
18.05
Favorable
96
72.18
Muy favorable
6.02
133
100.00
Total
100
80
60
40
24
20
5
0
Muy desfavorable
Desfavorable
Favorable
Muy favorable
Fuente: Cuadro N: 16
110
Muy desfavorable
4%
Desfavorable
18%
Favorable
72%
Fuente: Cuadro N: 16
Segn el Cuadro N 16 y los Grficos N 17 y 18 se puede apreciar que los
niveles de la dimensin N 3 responsabilidad en el desempeo de los 133 docentes
encuestados, 96 docentes que representa el (72%) perciben una responsabilidad en el
desempeo favorable; luego 24 docentes que representan el (18%) perciben una
responsabilidad en el desempeo muy desfavorable; luego 8 docentes que es el (6%)
perciben una responsabilidad en el desempeo muy favorable y 5 docentes que representa
el (4%) perciben una responsabilidad en el desempeo muy desfavorable. Est resultado
es corroborado por Milkovich y Boundreau; (1994, p.146) el desempeo docente tiene
una serie de caractersticas individuales, entra las cuales se pueden mencionar: las
capacidades, habilidades, necesidades y cualidades, entre otros, que interactan con la
naturaleza del trabajo y de la organizacin a producir comportamientos que afectan los
resultados.
111
Frecuencia Porcentaje
Muy desfavorable
5.26
Desfavorable
24
18.05
Favorable
89
66.92
Muy favorable
13
9.77
Total
133
100.00
89
90
80
70
60
50
40
30
24
20
10
13
7
0
Muy desfavorable
Desfavorable
Favorable
Muy favorable
Fuente: Cuadro N: 17
112
Muy desfavorable
5%
Desfavorable
18%
Favorable
67%
Fuente: Cuadro N: 17
Segn el Cuadro N 17 y los Grficos N 19 y 20 se puede apreciar que los
niveles de la dimensin N 4 relaciones interpersonales de los 133 docentes encuestados,
89 docentes que representa el (67%) perciben una relaciones interpersonales favorable;
luego 24 docentes que representan el (18%) perciben una relaciones interpersonales
desfavorable; luego 13 docentes que es el (10%) perciben una relaciones interpersonales
muy favorable
De hecho este
contrato define las expectativas conductuales que incluye cada rol. Se espera que la
administracin, es decir, los directivos traten a sus empleados de manera justa, que
ofrezcan condiciones laborales que propicien un ambiente de trabajo agradable, que
113
Frecuencia Porcentaje
Muy desfavorable
6.77
Desfavorable
36
27.07
Favorable
80
60.15
Muy favorable
6.02
133
100.00
Total
80
80
70
60
50
36
40
30
20
10
0
Muy desfavorable
Desfavorable
Favorable
Muy favorable
Fuente: Cuadro N: 18
114
Desfavorable
27%
Favorable
60%
Fuente: Cuadro N: 18
Segn el Cuadro N 18 y los Grficos N 21 y 22 se puede apreciar que los
niveles de la dimensin N 5 resultados de la labor de los 133 docentes encuestados, 80
docentes que representa el (60%) perciben resultados de la labor favorable; luego 36
docentes que representan el (27%) perciben resultados de la labor desfavorable; luego 8
docentes que es el (7%) perciben resultados de la labor muy favorable y 9 docentes que
representa el (7%) perciben resultados de la labor muy desfavorable. Est resultado es
corroborado por (Santiesteban, 2011) dice que la labor educativa y su metodologa
resultan de gran significacin para el trabajo del profesional de la educacin.
115
Donde:
r:
116
r de Pearson = 0,924
Ahora bien, teniendo como referencia a Hernndez, et al. (2006, p.453)
se tiene la siguiente equivalencia:
117
118
r N 2
1 r2
t = 27,69
d) Decisin estadstica:
Puesto que tc es mayor que t terica (27,69 > 1,96), en
consecuencia se rechaza la hiptesis nula (Ho) y se acepta la hiptesis
alterna (Hi).
e) Conclusin estadstica:
Se concluye que existe una correlacin positiva muy fuerte y
significativa entre el liderazgo transformacional y desempeo docente de
la Facultad de Ingeniera de la Universidad Peruana Los Andes de
Huancayo en el ao 2013.
119
3.3.2
r de Pearson = 0,842
Ahora bien, teniendo como referencia a Hernndez, y otros (2006, p. 453)
se tiene la siguiente equivalencia:
Correlacin negativa perfecta: -1
Correlacin negativa muy fuerte: -0,90 a -0,99
Correlacin negativa fuerte: -0,75 a -0,89
Correlacin negativa media: -0,50 a -0,74
Correlacin negativa dbil: -0,25 a -0,49
Correlacin negativa muy dbil: -0,10 a -0,24
120
121
r N 2
1 r2
t = 17,8
d) Decisin estadstica:
Puesto que tc es mayor que t terica (17,8 > 1,96), en consecuencia
se rechaza la hiptesis nula especifica 1(Ho) y se acepta la hiptesis alterna
especfica 1(Hi).
122
e) Conclusin estadstica:
Se concluye que existe una correlacin positiva fuerte y significativa
entre el liderazgo transformacional y la dimensin carismtico en el
desempeo docente de la Facultad de Ingeniera de la Universidad Peruana
Los Andes de Huancayo en el ao 2013.
Hiptesis especifica N 02:
Cuadro N 21 - Coeficiente de correlacin
r de Pearson = 0,865
Ahora bien, teniendo como referencia a Hernndez, y otros (2006, p. 453)
se tiene la siguiente equivalencia:
Correlacin negativa perfecta: -1
Correlacin negativa muy fuerte: -0,90 a -0,99
Correlacin negativa fuerte: -0,75 a -0,89
123
liderazgo
transformacional
la
dimensin
Consideracin
124
r N 2
1 r2
t = 19,55
125
d) Decisin estadstica:
Puesto que tc es mayor que t terica (19,55 > 1,96), en consecuencia
se rechaza la hiptesis nula especifica 2(Ho) y se acepta la hiptesis alterna
especfica 2(Hi).
e) Conclusin estadstica:
Se concluye que existe una correlacin positiva fuerte y significativa
entre el liderazgo transformacional y la dimensin Consideracin
individualizada en el desempeo docente de la Facultad de Ingeniera de la
Universidad Peruana Los Andes de Huancayo en el ao 2013.
Hiptesis especifica N 03:
Cuadro N 22 - Coeficiente de Correlacin
r de Pearson = 0,891
Ahora bien, teniendo como referencia a Hernndez, y otros (2006, p. 453)
se tiene la siguiente equivalencia:
126
127
r N 2
1 r2
128
t = 23,36
d) Decisin estadstica:
Puesto que tc es mayor que t terica (23,36 > 1,96), en consecuencia
se rechaza la hiptesis nula especifica 3(Ho) y se acepta la hiptesis alterna
especfica 3(Hi).
e) Conclusin estadstica:
Se concluye que existe una correlacin positiva fuerte y significativa
entre el liderazgo transformacional y la dimensin estimulacin intelectual en
el desempeo docente de la Facultad de Ingeniera de la Universidad Peruana
Los Andes de Huancayo en el ao 2013.
Hiptesis especifica N 04
Cuadro N 23 - Coeficiente de correlacin
r de Pearson = 0,856
129
130
131
r N 2
1 r2
t = 19,74
d) Decisin estadstica:
Puesto que tc es mayor que t terica (19,74 > 1,96), en consecuencia
se rechaza la hiptesis nula especifica 4(Ho) y se acepta la hiptesis alterna
especfica 4(Hi).
e) Conclusin estadstica:
Se concluye que existe una correlacin positiva fuerte y significativa
entre el liderazgo transformacional y la dimensin liderazgo inspiracional en
el desempeo docente de la Facultad de Ingeniera de la Universidad Peruana
Los Andes.
132
134
135
seguidores ms all de las expectativas, dndole sentido a cada uno de los procesos y
eventos. Es por ello que el lder demuestra su atencin y consideracin individual al tomar
en cuenta a la persona, preocupndose por sus necesidades, apoyando su crecimiento y
desarrollo en medio de un clima de armona y empata. Bass (1985). Calle, Cleto, (2008)
dice en su investigacin que las instituciones educativas requieren de directores con
rasgos de liderazgo transformacional porque estos tienen objetivos y metas coherentes,
una filosofa de gestin de calidad, una cultura de innovacin y de comunicacin. El
estudio plantea que el liderazgo transformacional es el modelo que mejor orienta la visin
institucional a travs de una gestin autnoma y transformadora con participacin
colectiva de los actores del sistema educativo.
La primera dimensin carismtico del Liderazgo transformacional el (53%)
perciben que el carisma es favorable; el (25%) perciben que el carisma es muy favorable;
el (21%) perciben el carisma desfavorable y el (1%) perciben una influencia idealizada
muy desfavorable, ver el grfico N 4.
En consecuencia de ello se afirma que el carisma es aceptable en la percepcin
de los docentes de la Facultad de Ingeniera de la Universidad peruana Los Andes de
Huancayo. Corroborado segn Bass (1985) el lder acta de modo que sus seguidores le
admiran y le quieren imitar. El lder se convierte en un modelo idealizado con un alto
grado de poder simblico. A la vez que se presenta como un modelo, el lder carismtico
se distingue claramente de los dems por su inusual personalidad y sus capacidades
nicas.
136
segunda
dimensin
consideracin
individualizada
del
Liderazgo
137
guiar a cada una segn su potencial. Este resultado es corroborado Bass, citado por
Bernal, (2000) el lder crea una visin estimulante y atractiva para sus seguidores.
Adems sabe comunicar su visin de modo convincente con palabras y tambin con su
propio ejemplo. Para ello, ha de demostrar primero su compromiso personal y entusiasmo
por la visin para conseguir entusiasmar y arrastrar a los dems y (Bass y Avolio, 1994)
dice el lder acta como entrenador (coach), abriendo oportunidades de aprendizaje y
creando un clima de apoyo; es un lder que escucha y sabe delegar, dando luego feedback
constructivo al subordinado. Bajo estos postulados, se puede indicar que los docentes
quienes ejercen su rol de liderar dentro de la educacin deben aplicar este tipo de
liderazgo, en el sentido de tener en cuenta aquellas conductas que caracterizan a cada uno
de estos factores.
La segunda hiptesis especfica estadstica de investigacin dice: Existe una
relacin directa y significativa entre el liderazgo transformacional y la dimensin
consideracin individualizada en el desempeo docente de la Facultad de Ingeniera de la
Universidad Peruana Los Andes de Huancayo en el ao 2013. En el coeficiente de
correlacin entre la variable N 2 desempeo docente y la dimensin consideracin
individualizada del liderazgo transformacional la r de Pearson = 0,865 con el nivel de
significancia de 5% este es considerado como correlacin positiva fuerte y en la decisin
estadstica se evidencia que la tc es mayor que t terica (19,55 > 1,96), en consecuencia
se rechaza la hiptesis nula 2(Ho) y se acepta la hiptesis alterna 2(Hi). Se concluye que
existe una correlacin positiva fuerte y significativa entre el liderazgo transformacional y
la dimensin Consideracin individualizada en el desempeo docente de la Facultad de
Ingeniera de la Universidad Peruana Los Andes de Huancayo en el ao 2013. Se reafirma
Ruiz (2011) en su conclusin el estilo de liderazgo transformacional del director influye
138
139
140
141
142
CONCLUSIONES
1. Se ha determinado con un nivel de significancia del 5% que existe una relacin directa
positiva muy fuerte (r= 0,924) y significativa (tc=27,69) entre la variable liderazgo
transformacional y la variable desempeo docente de la Facultad de Ingeniera de la
Universidad Peruana Los Andes de Huancayo en el ao 2013. (Cuadro N 19).
2. Se ha determinado que existe una relacin directa positiva fuerte (r= 0,842) y
significativa (tc=17,8) entre la variable desempeo docente y la dimensin
carismtico en el desempeo docente de la Facultad de Ingeniera de la Universidad
Peruana Los Andes de Huancayo en el ao 2013. (Cuadro N 20).
3. Se ha determinado que existe una relacin directa positiva fuerte (r= 0,865) y
significativa (tc=19,55) entre la variable desempeo docente y la dimensin
Consideracin individualizada en el desempeo docente de la Facultad de Ingeniera
de la Universidad Peruana Los Andes de Huancayo en el ao 2013. (Cuadro N 21).
4. Se ha determinado que existe una relacin directa positiva fuerte (r= 0,891) y
significativa (tc=23,36) entre la variable desempeo docente y la dimensin
estimulacin intelectual en el desempeo docente de la Facultad de Ingeniera de la
Universidad Peruana Los Andes de Huancayo en el ao 2013. (Cuadro N 22).
5. Se ha determinado que existe una relacin directa positiva fuerte (r= 0,856) y
significativa (tc=19,74) entre la variable desempeo docente y la dimensin liderazgo
143
144
RECOMENDACIONES
1. Los directivos de la Facultad de Ingeniera de la Universidad Peruana Los Andes de
Huancayo deben de tener en cuenta que el liderazgo transformacional educativo
consiste en la visin de ayudar a las y los docentes a reconocer sus ms profundos
sentimientos y motivaciones, para que miren en su interior en busca de su propia autoconciencia. Ello hace surgir un docente lder, que con empata y preparacin hace que
el proceso educativo se convierta en una actividad dinmica, expresiva y
transformante, para lo cual se debe incluir en el plan estratgico y operativo
institucional el desarrollo programas, cursos, diplomados, seminarios, talleres, etc.
2. Se propone a la alta direccin y docentes de las Escuelas Acadmicas Profesionales
de la Facultad de Ingeniera de la Universidad Peruana Los Andes de Huancayo el
desarrollo continuo del liderazgo transformacional en sus diversas dimensiones
Carismtico, Consideracin individualizada, Estimulacin intelectual y Liderazgo
inspiracional.
3. A los directivos de la Facultad de Ingeniera de la Universidad Peruana Los Andes
de Huancayo, que propicien a los docentes de las diferentes Unidades de Ejecucin
curricular de las Escuelas Acadmicos Profesionales gestionar el buen desempeo
docente en sus diversas dimensiones Capacidad pedaggica, Emocionalidad,
Responsabilidad en el desempeo, Relaciones interpersonales y Resultados de la
labor.
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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Aedo, (2008) sustent la tesis doctoral: El estilo de Liderazgo del Director y el
Desempeo
Educativas de la Ciudadela
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Regin
Callao.
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Aporte de la investigacin.
En la presente investigacin que fue realizada en la Facultad de Ingeniera de la
Universidad Peruana Los Andes en el ao 2013, y por la experiencia adquirida en el
manejo de la investigacin realizado en el marco acadmico sobre liderazgo
transformacional y el desempeo docente, que debe enfocarse como una habilidad para
generar, acompaar y comprometerse con los procesos de crecimiento personal y
comunitario de un equipo.
El ejercicio de esta habilidad supone partir del contexto y la experiencia,
reflexionar sobre ellos y actuar finalmente en la bsqueda de la excelencia para la
transformacin de la realidad, bajo una perspectiva de una investigacin cientfica,
llegamos a los siguientes aportes cientficos y su materializacin en la presente tesis, debe
ser en primer lugar una necesidad sentida por los directivo de la facultad y docente que
se proponga realizarlo. Y porque proponemos un programa universitario, en la formacin
en liderazgo transformacional, porque la formacin y todo el quehacer universitario debe
mirar a la sociedad a la que sirve, pero no menos a la persona del educando y al desarrollo
integral de su cualidades personales.
Al no existir dentro de las Unidades de Ejecucin Curricular sobre liderazgo y/o
programas ejecutivos dirigidos a la comunidad universitario de la Facultad de Ingeniera,
a continuacin presentamos el siguiente aporte que ser formulado en un programa de
formacin extracurricular del liderazgo transformacional en el desempeo docente, con
el siguiente enfoque metodolgico:
177
A. Procesual:
Articula, de manera sistemtica, un conjunto de acciones o actividades,
as como de contenidos, ordenados segn su complejidad, en orden de la
construccin del conocimiento.
B. Activo:
Los directivos y docentes de la Facultad de Ingeniera de la Universidad
Peruana Los Andes, en cuanto a sujeto y protagonista de su proceso de enseanza
- aprendizaje, asume responsabilidades, para el diseo, aplicacin y evaluacin
de experiencias, as como la bsqueda de informacin que le permitan la
construccin de conocimientos y la reflexin sobre ellos.
C. Experiencial:
Se promueve la interaccin directa en contextos, para que los directivos
y docentes de la Facultad de Ingeniera de la Universidad Peruana Los Andes, a
travs de sus propias vivencias, obtenga informacin significativa.
El programa de formacin de lderes universitarios se concibe alrededor de tres
ejes temticos que orientan la formacin terica, poltica, herramientas de liderazgo e
identidad con la Facultad de Ingeniera de la Universidad Peruana Los Andes, la cual se
asume como la reflexin y el anlisis de la experiencia desde la universidad, en orden a
que el docente y el estudiante universitario sea capaz de discernir crticamente la
experiencia, captar su significado ms profundo y actuar consecuentemente desde
opciones interiorizadas. A continuacin presentamos los pasos del programa de liderazgo
transformacional:
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