PRINCIPALES CORRIENTES PARA LA CALIDAD.

Walter A. Shewhart

Su libro El control Econmico y Calidad de Productos Manufacturados es

considerado por estadsticos como una contribucin fundamental en un esfuerzo
por mejorar la calidad de la produccin industrial.

Su contribucin fue la base para el desarrollo y aplicacin de tcnicas para el

control estadstico de procesos.

EDWARDS DEMING

Como discpulo de Shewhart determina que las herramientas estadsticas usadas

en la planta, son igualmente aplicables en la oficina.

La Unin de Ciencias e Ingeniera del Japn invita al Doctor Deming a dictar una
serie de conferencias sobre el tema de Control de Calidad.

Fue pieza fundamental en el desarrollo de la Calidad en el Japn, impulsado por el

Doctor Ishikawa, condiscpulo del Doctor Deming, al grado que actualmente el
premio ms importante que otorga el Gobierno Japons al mejoramiento de la
Calidad, lleva su nombre.

Su principal contribucin en la implantacin de Sistemas de Calidad en las

organizaciones, se sintetiza en las Catorce Tareas de la Direccin, que se
describen seguidas por notas alusivas a su significado e implicaciones:

1. Crear constancia de propsito por mejorar el producto y servicio.

Hay dos grupos de problemas para una organizacin que quiere sobrevivir:
Los de ahora y los de maana. Asegurar la calidad no slo de hoy, tambin en el
futuro.

Mejorar el diseo de productos y/o servicios, de acuerdo con las necesidades del
consumidor.

2. Adoptar la nueva filosofa.

Estamos en una nueva era econmica, nadie puede vivir solo.
Hemos aprendido a vivir con el error, los defectos no son gratis.
3. Dejar de depender de la inspeccin en masa.

La inspeccin es demasiado tarde, la rutina de la inspeccin 100% es lo mismo

que planear para defectos.

Elaborar la calidad en el proceso y no orientarla al producto, en la separacin de

lo malo o defectuoso de lo que cumple con las especificaciones.

4. Acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base del precio.

El precio no tiene significado sin la evidencia de calidad.

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Asegurar la calidad en el insumo.

Reducir el nmero de proveedores para un mismo artculo.
El proveedor es parte del sistema total.
Los gerentes de compras tienen una importante responsabilidad:
problemas en las reas de produccin.

evitar

5. Mejorar constantemente el sistema de produccin y servicio.

La calidad se debe incorporar en la fase de diseo. Una vez que los planes se
estn ejecutando, puede ser demasiado tarde.

Usar la estadstica para identificar las causas comunes y especiales de variacin.

Reducir en forma constante el desperdicio y aumentar continuamente la calidad

en todas las actividades.

A media que se mejora la calidad se incrementa la productividad.

6. Implantar la formacin en el trabajo.

Los directivos deben aprender todo lo relacionado con la organizacin, desde los
materiales en recepcin hasta el cliente.

La direccin debe comprender y actuar sobre los problemas que privan al

trabajador de la posibilidad de realizar su trabajo con satisfaccin.

Utilizar la herramienta estadstica para determinar el grado de domino sobre un

proceso. El dominio de un proceso o trabajo, significa que se encuentra bajo
control estadstico.

El control estadstico ayuda a decidir, entre otras cosas, las reas de

entrenamiento y capacitacin requeridas.

7. Adoptar e implantar el liderazgo.

Instituir mtodos modernos de supervisin a los trabajadores.

La supervisin es responsabilidad de la administracin.
El objetivo de la supervisin es ayudar a los empleados a realizar mejor su
trabajo.
La administracin debe realizar acciones inmediatas sobre reportes del supervisor
con respecto a defectos, mantenimiento, herramental y equipo, etc.
Supervisar apoyados en el concepto de calidad y en herramientas estadsticas.

Ayudar a quien se quede afuera del sistema de calidad.

8. Desechar el miedo.

Es necesario que las personas tengan confianza y seguridad en el trabajo. Nadie

puede dar lo mejor de s a menos que se sienta seguro.
Las prdidas econmicas por miedo a preguntar o reportar problemas son
enormes.

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Existe una resistencia generalizada al saber. Desde luego que una perspectiva
mejor consisten en aceptar los conocimientos nuevos, porque pueden ayudarnos
a realizar mejor nuestro trabajo.
Otro perjuicio ocasionado por el miedo es la incapacidad de servir al inters de la
organizacin por tener que satisfacer reglas especficas, o por la necesidad de
satisfacer, a cualquier costo, el nivel de produccin.

9. Derribar las barreras entre las reas de staff.

El personal debe trabajar en forma armnica en cada funcin a rea.

La calidad es un objetivo comn.
Conocer y colaborar en los problemas que afectan al cliente final.
Formar equipos de trabajo interdepartamentales, minimiza el costo total.

10. Eliminar los eslogans, exhortaciones y metas para la mano de obra.

Las exhortaciones y los carteles generan frustracin y resentimiento. Les

advierten a los empleados que la direccin no es consciente de las barreras que
hay para que estn orgullosos de su trabajo.

El efecto inmediato de una campaa de carteles, exhortaciones y promesas bien

puede ser una mejora efmera de la calidad y productividad, debido al efecto de
eliminar algunas causas especiales obvias.

La direccin debe aprender que es suya la responsabilidad de mejorar el sistema

y, desde luego, de eliminar cualquier causa especial que se detecte por medio de
los mtodos estadsticos.

Los carteles que explican a todos los empleados lo que la direccin est haciendo
mes a mes por ejemplo para comprar materiales de mejor calidad, para hacer
mejor el mantenimiento, o para proporcionar mejor capacitacin, sera otra cosa:
estimularan la moral de trabajador.

11. Eliminar los estndares de trabajo para la mano de obra y los objetivos
numricos para la direccin.

Los objetivos internos establecidos en la direccin de una empresa, sin un

mtodo, son burlescos.

Una fluctuacin natural en la direccin correcta (generalmente trazada a partir de

datos inexactos) se interpreta como un xito. Una fluctuacin en sentido opuesto
hace que todo mundo carra en busca de explicaciones y se meta en audaces
correras que slo consiguen ms frustracin y ms problemas.

Los nicos nmeros que un director puede permitirse airear delante de su

personal es respecto a la supervivencia.

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12. Eliminar barreras que privan a la gente de su derecho a estar orgullosa

de su trabajo.

El empleado debe estar seguro de lo que es un trabajo aceptable y lo que no lo

es.

Los inspectores deben estar seguros de que el equipo necesario est en buenas
condiciones y que los insumos cumplen las especificaciones.

Involucrar a los empleados en la determinacin de acciones de mejora de sus

procesos, es un mtodo infalible para lograr que se sientan orgullosos de su
trabajo.

13. Instituir un vigoroso programa de educacin y entrenamiento.

Una organizacin no necesita slo gente buena; necesita gente que est
mejorando su educacin.

Desarrollar continuamente nuevos conocimientos y habilidades para lograr

cambios significativos en los procesos.

14. Poner a trabajar a todas las personas de la empresa para conseguir la

transformacin.

Los directores con autoridad lucharn en cada uno de los trece puntos anteriores.
Estarn de acuerdo en su significado y en la direccin a seguir.

Los directores con autoridad estarn orgullosos de adoptar la nueva filosofa y de

sus nuevas responsabilidades. Tendrn el valor de romper con la tradicin, incluso
hasta el extremo de quedar aislados de sus iguales.

Los directores con autoridad explicarn, por medio de seminarios y otras

medidas, a una masa de gente crtica dentro de la organizacin, porqu es
necesario el cambio. De no ser as, la direccin est perdida.

Comenzar tan pronto como sea posible, con una rapidez deliberada, una
organizacin que gue la mejora continua de la calidad.

JOSEPH M. JURAN.
Al igual que Deming, el Doctor Juran visita Japn en 1954 para auxiliar los japoneses
en la adaptacin de los conceptos de Calidad en el contexto global de los procesos de
Direccin.
Entre los conceptos que Juran aporta al mejoramiento de la Calidad, se encuentran:
LA TRILOGIA DEL PROCESO DE GESTION.

Planificacin de la Calidad.

Identificacin del Cliente y sus necesidades sobre el producto y servicios, as como de

sus expectativas a futuro.

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Control de Calidad

El producto es examinado y evaluado nuevamente, de acuerdo a los requerimientos

expresados por el cliente. Los problemas detectados son corregidos.

Mejora de la Calidad

Se establece una estructura permanente para orientar los recursos existentes al

establecimiento de un proceso de mejora contina de la Calidad.
SECUENCIA DE CAMBIO QUE PLANTEA JURAN

Convencer que el Cambio se Requiere:

Identificar los Proyectos Vitales.

Organizacin para Adquirir el Conocimiento.

Realizar Anlisis: Recolectar Datos y Analizarlos para Recomendar

Acciones.

Determinar el Efecto de los Cambios Propuestos.

Llevar a cabo Acciones para Instituir los Cambios.

Instituir Controles para mantener los Nuevos Niveles.

PHILIP. B. CROSBY.
El enfoque de Crosby hacia la Calidad se resume en sus cuatro conceptos que l
llam Absolutos:
1. Calidad es Cumplimiento de Requisitos
2. Prevencin de errores, no centrarse en la inspeccin del producto final.
3. El estndar de realizacin para el mejoramiento de calidad es Cero defectos.
4. La medicin de la calidad es el Costo de Incumplimiento.
Entre las contribuciones ms importantes que Crosby ha hecho a la
conceptualizacin de la Calidad, adems de sus absolutos, se encuentran los
siguientes conceptos.

La Calidad no cuesta

Haga las cosas bien desde el principio y no tendr que pagar para arreglarlas o
para hacerlas de nuevo.

Comprendiendo qu es Calidad.

Calidad es el Cumplimiento de los requisitos

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Una de las ms importantes contribuciones del Dr. Crosby para el establecimiento

implantacin de Sistemas de Calidad en las organizaciones, se encuentra en sus
catorce pasos para un proceso de mejoramiento de la Calidad. Estos se describen a
continuacin:

1.-Compromiso de la Direccin y Gerencias.

2. El Equipo de Mejoramiento de Calidad.
3. Medicin de la Calidad.
4. El Costo de Calidad
5. Conciencia de la Calidad.
6. Accin Correctiva.
7. Planeacin de cero defectos.
8. Entrenamiento de los Supervisores.
9. Da Cero Defectos.
10 Fijacin de Metas.
11. Eliminacin de la Causa de Errores.
12 Reconocimiento
13 Consejos de Calidad.
14 Hacerlo todo de nuevo.
Aun cuando en la literatura se identifica a Deming, Juran y Crosby como los gurs de
la Calidad, es decir, los autores de las corrientes principales de la Calidad, es
importante resaltar la participacin de dos personalidades, cuyas contribuciones han
sido significativas para el desarrollo de sistemas de calidad en el mundo entero, ellos
son el Dr. Armand V. Feigenbaum y el Dr. Kaoru Ishikawa.

ARMAND V. FEIGENBAUM
El Dr. Feigenbaum ha contribuido significativamente al movimiento mundial de
Calidad, desarrollando el enfoque de Calidad Total, en el cual se enfatiza que la
responsabilidad de la calidad es de todas y cada una de las reas de la empresa y no
est centrada en la produccin. En el mbito educativo se dira, la calidad de los
egresados no depende nicamente del proceso de enseanza aprendizaje la
responsabilidad es de toda la organizacin que participa en esta importante tarea y
desde luego, de factores ajenos.
Para el Dr. Feigenbaum, traduciendo, la calidad de los egresados de una institucin
educativa no se da si existen fallas en el procesos de inscripcin, es decir, si los
alumnos de nuevo ingreso no satisfacen los requisitos para el nivel inmediato
superior; si no son preparados correctamente, esto es, si no se les ha dotado de los
conocimientos, actitudes y habilidades que correspondan a las necesidades que se
establecen en el campo ocupacional. La idea es que cualquier funcin dentro de la
organizacin es responsable de la calidad.
El Dr. Feigenbaum desarroll ampliamente el concepto de Costo de Calidad como
una forma de cuantificar los beneficios de adoptar el enfoque de Calidad Total.

KAORU ISHIKAWA.

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El Dr. Ishikawa fue un entusiasta participante en el JUSE (Japonese Union of Scientist

and Engineers) Unin o Confraternidad de Ingenieros y Cientficos de Japn
inclusive desde antes de la creacin del JUSE (1946). (10).
Las enseanzas de Shewhart y Deming fueron asimiladas rpidamente por los
profesores Ishikawa y Moriguti de la Universidad de Tokio. Ellos ensearon estos
temas a nivel universitario y prepararon el material para un uso masivo, pasando de
un nivel intelectual a un nivel prctico de apliacin a nivel de plantas industriales.
En 1951 en Japn, se crea el premio Deming, el cual obtiene el Dr. Kaoru Ishikawa en
1952. Quiz la ms importante contribucin ha sido su papel clave especficamente
en el desarrollo de la estrategia japonesa de calidad. El punto relevante de esta
aproximacin es el amplio involucramiento en calidad, no slo de arriba abajo dentro
de la jerarqua, sino tambin del arranque hasta el final del ciclo de vida de los
productos y servicios.
Uno de los mejores ejemplos est dado en los llamados Crculos de Calidad. Como un
miembro del consejo editorial del peridico Control de Calidad para el Supervisor
(fundada en 1962) el peridico ayud a pavimentar el camino para los Crculos de
Control de Calidad, el Dr. Ishikawa fue el Director Ejecutivo en jefe de la matriz de
Crculos de Control de Calidad QC Circle Koryo y Como Operar las Actividades de
los Crculos de Control de Calidad,; el Dr. Ishikawa jug un papel principal en el
espectacular crecimiento de los Crculos de Control de Calidad, tanto en Japn como
a nivel mundial.
Aunado a la contribucin del diagrama de causa y efecto, viene la difusin de los
Crculos de Control de Calidad en ms de 50 pases alrededor del mundo. Al principio,
el Dr. Ishikawa crea que los Crculos de Control de Calidad dependan de los factores
nicos de la sociedad japonesa, pero despus entendi y dijo que los crculos
funcionan porque ellos gustan por su naturaleza democrtica. Yo creo ahora que la
naturaleza del hombre es la misma.
Un poco despus, como miembro del comit del prestigiado Premio Deming, el Dr,
Ishikawa desarroll un riguroso sistema de auditoras que determin que compaas
o individuos calificaban para dicho premio. De acuerdo a la opinin del Dr. Ishikawa,
esa actividad de visible participacin, en lugar de la aclamacin que va con el
premio, es el mayor beneficio que recibe el ganador.
Otro de los conceptos creados por el Dr. Ishikawa es el CWQC (Company Wyde
Quality Control) Control de Calidad a todo lo ancho de las compaas que recalca la
importancia de la calidad desde el arranque de la vida del producto, hasta el fin de
dicho ciclo de vida.
El Dr. Ishikawa estuvo involucrado particularmente en el Sistema de Control de
Calidad desde 1959 y, durante 30aos fue persona clave en la promocin y difusin
de las ideas de calidad a travs de Japn en ambas reas: Industria y consumidores;
bajo el auspicio del Comit Ejecutivo de la Conferencia Nacional de Control de
Calidad, del cual fuera presidente.

PRINCIPIOS DE GESTIN DEL SGC ISO 9000 MEJORA CONTINUA

MEJORA CONTINUA

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La mejora continua en el desempeo global que la organizacin debera ser un

objetivo permanente de est.
Beneficios claves:

Incrementar la ventaja competitiva a travs de la mejora de las capacidades

organizativas.

Alineacin de las actividades de mejora a todos los niveles con la estrategia

organizativa establecida.

Flexibilidad para reaccionar rpidamente a las oportunidades.

La aplicacin del principio de mejora continua normalmente conduce a:

Aplicar un enfoque a toda la organizacin coherente para la mejora continua del
desempeo de la organizacin.
Proporcionar al personal de la organizacin formacin en los mtodos y
herramientas de la mejora continua.
Hacer que la mejora continua de los productos, procesos y sistemas sea un
objetivo para cada persona dentro de la organizacin.
Establecer objetivos para orientar la mejora continua, y medidas para hacer el
seguimiento de la misma.
Reconocer y admitir las mejoras.
El objetivo de la Mejora Continua del sistema de gestin de la calidad es incrementar
la probabilidad de aumentar la satisfaccin de los clientes y de otras partes
interesadas.
Las siguientes son acciones destinadas a la mejora:
a. Anlisis y evaluacin de la situacin existente para certificar reas para la
mejora.
b. El establecimiento de los objetivos para la mejora.
c. La bsqueda de posibles soluciones para lograr los objetivos.
d. La evaluacin de dichas soluciones y su seleccin.
e. La implementacin de la solucin seleccionada.
f. La medicin, verificacin, anlisis y evaluacin de los resultados de la
implementacin para determinar que se han alcanzado los objetivos.
g. La formalizacin de los cambios.
Los resultados se revisan, cuando es necesario para determinar oportunidades
adicionales de mejora. De esta manera, la mejora es una actividad continua. La
informacin proveniente de los clientes y otras partes interesadas, las auditorias y la
revisin del sistema de gestin de la calidad pueden, asimismo, utilizarse para
identificar oportunidades para la mejora. 1

Mejora Continua

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La organizacin debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestin de la

calidad mediante el uso de la poltica de calidad, los objetivos de la calidad, los
resultados de las auditorias, el anlisis de datos, las acciones correctivas y
preventivas y la revisin por la direccin 2

Poltica de Calidad
La alta direccin debe asegurarse de que la poltica de calidad:

Es adecuada al propsito de la organizacin.

Incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar continuamente
la eficacia del sistema de gestin de la calidad.
Proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la
calidad.
Es comunicada y entendida dentro de la organizacin.
Es revisada para su continua adecuacin.

1 ISO 9000:2000 Sistema de Gestin de la CalidadFundamentos y vocabulario

2 ISO 9001:2000 Sistema de Gestin de la Calidad-- Requisitos.

Objetivos de Calidad
La alta direccin debe asegurarse de que los objetivos de la calidad, incluyen
aqullos necesarios para cumplir los requisitos para el producto, se establecen en las
funciones y niveles pertinentes dentro de la organizacin. Los objetivos de la calidad
deben ser medibles y coherentes con la poltica de la calidad 3

Accin Correctiva
La alta direccin debera asegurarse de que se utiliza la accin correctiva como una
herramienta para la mejora. La planificacin de la accin correctiva debera incluir la
evaluacin de la importancia de los problemas y debera hacerse en trminos del
impacto potencial en aspectos tales como costos de operacin, costos de no
conformidad, desempeo del producto, seguridad de funcionamiento, seguridad y
satisfaccin del cliente y de otras partes interesadas.
En el proceso de acciones correctivas debera participar el personal de las disciplinas
apropiadas. Igualmente, debera enfatizarse la eficacia y la eficiencia de los procesos
cuando se toman acciones y debera realizarse un seguimiento de las acciones para
asegurar que se alcanzan las metas deseadas. Debera considerarse la inclusin de
las acciones correctivas en la revisin por la direccin.
Durante el seguimiento de las acciones correctivas, la organizacin debera
identificar las fuentes de informacin y recopilar la informacin para definir las
acciones correctivas necesarias.
La accin correctiva definida debera enfocarse a eliminar las causas de las no
conformidades para evitar que vuelvan a suceder.
Los siguientes son ejemplos de fuentes de informacin para su consideracin de las
acciones correctivas:

Las quejas del cliente.

Los informes de no conformidad.

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Los informes de auditoria interna.

Los resultados de la revisin por la direccin.
Los resultados del anlisis de datos.
Los resultados de las mediciones de satisfaccin.
Los registros pertinentes del sistema de gestin de la calidad.
El personal de la organizacin.
Las mediciones de procesos.
Los resultados de autoevaluacin.

Existen muchas formas de determinar las causas de no conformidad, incluyendo el

anlisis individual o la asignacin de un equipo para efectuar el proyecto de acciones
correctivas. La organizacin debera equilibrar la inversin en acciones correctivas en
funcin del impacto del problema que se est considerando.
3 ISO 9001:2000 Sistema de Gestin de la Calidad Requisitos

Al evaluar la necesidad de acciones para asegurarse de que no vuelvan a suceder las

no conformidades, la organizacin debera considerar el proporcionar formacin
apropiada al personal asignado a los proyectos de acciones correctivas.
La organizacin debera incorporar un anlisis de las causas originales, segn resulte
apropiado, en el proceso de acciones correctivas. Los resultados de dicho anlisis
deberan verificarse mediante ensayo/prueba antes de definir e iniciar la accin
correctiva.

Prevencin de prdidas
La direccin debera planificar la mitigacin de los efectos de las prdidas para la
organizacin con e fin de mantener el desempeo de los procesos y productos.
Debera aplicarse la prevencin de prdidas en la forma de planificacin, a los
procesos de realizacin y a los de apoyo, a las actividades y a los productos para
asegurar la satisfaccin de las partes interesadas.
Para que la planificacin de la prevencin de prdidas sea eficaz y eficiente, sta
debera ser sistemtica. Debera basarse en datos procedentes de mtodos
apropiados, incluyendo la evaluacin de datos histricos de tendencias y los aspectos
crticos del desempeo de la organizacin y sus productos, con el fin de generar
datos en trminos cuantitativos.

Los datos pueden generarse a partir de:

La utilizacin de herramientas de anlisis de riesgos tales como el modo y efecto

de falla.
La revisin de las necesidades y expectativas del cliente.
El anlisis de mercado.
Los resultados de la revisin por la direccin.
Los resultados del anlisis de datos.
Las mediciones de la satisfaccin.

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Las mediciones del proceso.

Los sistemas que consolidan fuentes de informacin de las partes interesadas.
Los registros significativos del sistema de gestin de la calidad.
Las lecciones aprendidas de experiencias pasadas.
Los resultados de autoevaluacin.
Los procesos que proporcionan advertencias anticipadas de la aproximacin a
condiciones de operacin fuera de control.

Tales datos proporcionarn informacin que permita una planificacin eficaz y

eficiente para la proyeccin de las prdidas y la definicin de prioridades apropiadas
para cada proceso y producto, con el fin de satisfacer las necesidades y expectativas
de las partes interesadas.
Los resultados de la evolucin de la eficacia y eficiencia de los planes de prevencin
de prdidas deberan ser tambin resultados de la revisin por la direccin, y debera
utilizarse tambin como informacin de entrada, para la modificacin de los planes y
para los procesos de mejora.

MEDICIN, ANLISIS Y MEJORA

Aspectos a considerarse
La medicin, el anlisis y la mejora incluyen las siguientes consideraciones:
a) Los datos de las mediciones deberan convertirse en informacin y
conocimiento beneficiosos para la organizacin.
b) La medicin, el anlisis y la mejora de los productos y procesos deberan
usarse para establecer prioridades apropiadas para la organizacin.
c) Los mtodos de medicin empleados por la organizacin deberan revisarse
peridicamente, y debera verificarse la exactitud e integridad de los datos
sobre una base continua.
d) Los estudios comparativos (benchmarking) de procesos individuales deberan
emplearse como una herramienta para mejorar la eficacia y eficiencia de los
procesos.
e) Las medidas de la satisfaccin del cliente deberan considerarse vitales para
la evaluacin del desempeo de la organizacin.
f) El uso de mediciones y la generacin y comunicacin de informacin obtenida
son esenciales para la organizacin y deberan ser la base para la mejora del
desempeo y la participacin activa de todas las partes interesadas, tal
informacin debera estar vigente, y estar claramente definido su propsito.
g) Deben implementarse las herramientas apropiadas para la comunicacin de la
informacin resultante de los anlisis de las mediciones.
h) Debera medirse la eficacia y la eficiencia de la comunicacin con las partes
interesadas para determinar si la informacin es oportuna y claramente
entendida.
i) En los casos en los que se alcancen los criterios de desempeo de los
procesos y del producto, an puede ser beneficioso realizar el seguimiento y
anlisis de los datos de desempeo con el fin de comprender mejor la
naturaleza de las caractersticas objeto del estudio.
j) El uso de las tcnicas apropiadas, estadsticas o de otro tipo, pueden ser til
en la comprensin de las variaciones, tanto de los procesos como de las
medidas, y por lo tanto pueden mejorar el desempeo del proceso y del
producto controlando dicha variacin.

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k) La autoevaluacin debera considerarse en forma peridica para evaluar la

madurez del sistema de gestin de la calidad y el nivel del desempeo de la
organizacin y para definir las oportunidades de mejora del desempeo.
MEDICIN Y SEGUIMIENTO
Auditoria Interna
La alta direccin debera asegurarse del establecimiento de un proceso de auditoria
interna eficaz y eficiente para evaluar las fortalezas y debilidades del sistema de
gestin de la calidad. El proceso de auditoria interna acta como una herramienta de
gestin para la evaluacin independiente de cualquier proceso o actividad designado.
El proceso de auditoria interna proporciona una herramienta independiente aplicable
para obtener evidencias objetivas de que se han cumplido los requisitos existentes,
dado que la auditoria interna evala la eficacia y la eficiencia de la organizacin.
Es importante que la direccin asegure la toma de acciones de mejora como
respuesta a los resultados de la auditoria interna. La planificacin de auditorias
internas debera ser flexible a fin de permitir cambios en el nfasis basados en los
hallazgos y en las evidencias objetivas durante la auditoria.
En el desarrollo de la planificacin de la auditoria interna deberan considerarse que
elementos de entrada pertinentes provenientes del rea a auditarse, as como de
otras partes interesadas.
Los siguientes son ejemplos de aspectos a considerarse en las auditorias internas:

La implementacin eficaz y eficiente de procesos.

Las oportunidades para la mejora continua.
La capacidad de los procesos.
El uso eficaz y eficiente de tcnicas estadsticas.
El uso de tecnologas de la informacin.
El anlisis de datos del costo de la calidad.
El uso eficaz y eficiente de recursos.
Los resultados y expectativas de desempeo del proceso y del producto.
La adecuacin y exactitud en la medicin de su desempeo.
Las actividades de mejora.
Las relaciones con las partes interesadas.

Los informes de las auditorias internas a veces incluyen evidencias de desempeo

excelente con el fin de proporcionar oportunidades para el reconocimiento por la
direccin y la motivacin de las personas.
ANLISIS DE DATOS
Las decisiones deberan basarse en el anlisis de datos obtenidos a partir de
mediciones e informacin recopilada tal y como se describe en la Norma
Internacional. La organizacin debera analizar los datos de sus diferentes fuentes
tanto para evaluar el desempeo frente a los planes, objetivos y otras metas
definidas, como para identificar reas de mejora incluyendo posibles beneficios para
las partes interesadas.

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Las decisiones basadas en hechos requieren acciones eficaces y eficientes tales

como:

Mtodos de anlisis vlidos.

Tcnicas estadsticas apropiadas.
Tomar decisiones y llevar a cabo acciones basadas en los resultados de anlisis
lgicos, en equilibrio con la experiencia y la intuicin.

El anlisis de los datos puede ayudar a determinar la causa de los problemas

existentes o potenciales y por lo tanto guiar las decisiones acerca de las acciones
correctivas y preventivas necesarias para la mejora.
La informacin y datos de todas las partes de la organizacin deberan integrarse y
analizarse por la direccin de la organizacin para evaluar eficazmente el desempeo
global de la organizacin. El desempeo global de la organizacin debera
presentarse en un formato adecuado para los diferentes niveles de la organizacin.
Los resultados del anlisis pueden ser utilizados por la organizacin para determinar:

Las tendencias.
La satisfaccin del cliente.
El nivel de satisfaccin de las otras partes interesadas.
La eficacia y eficiencia de sus procesos.
La contribucin de los proveedores.
El xito de sus objetivos de mejora del desempeo.
La economa de la calidad y el desempeo financiero y el relacionado con el
mercado.
Los estudios comparativos (bechmarking) de su desempeo.
La competitividad.

MEJORA
Generalidades
La direccin debera buscar continuamente mejorar la eficacia y la eficiencia de los
procesos de la organizacin, ms que esperar a que un problema le revele
oportunidades para la mejora. Las mejoras pueden variar desde actividades
escalonadas continuas hasta proyectos de mejora estratgica a largo plazo. La
organizacin debera tener un proceso para identificar y gestionar las actividades de
mejora. Estas mejoras pueden resultar en cambios en el proceso o en el producto e
incluso en el sistema de gestin de la calidad o en la organizacin.
Mejora Continua de la Organizacin
Para asegurar en el aseguramiento del futuro de la organizacin y la satisfaccin de
las partes interesadas la direccin debera crear una cultura que involucre a las
personas de manera activa en la bsqueda de oportunidades de mejora del
desempeo de los procesos, las actividades y los productos.
Para involucrar al personal, la alta direccin debera crear un ambiente en el que se
delega la autoridad de manera que se dota al personal de autoridad y ste acepta la
responsabilidad de identificar oportunidades en las que la organizacin pueda
mejorar su desempeo. Esto puede conseguirse mediante actividades como las
siguientes:

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Estableciendo objetivos para el personal, los proyectos y para la organizacin.

Realizando estudios comparativos (benchmarking) del desempeo de la
organizacin con respecto al de la competencia y con respecto a las mejores
prcticas.
Reconociendo y recompensando la consecucin de mejoras.
Mediante esquemas de sugerencias que incluyan reacciones oportunas de la
direccin.

Para proporcionar una estructura de las actividades de mejora, la alta direccin

debera definir e implementar un proceso para la mejora continua que pueda
aplicarse a los procesos y actividades de realizacin y de apoyo. Para asegurar la
eficacia y eficiencia del proceso de mejora, deberan considerarse los procesos de
realizacin y de apoyo en trminos de:

Eficacia (por ejemplo, resultados que cumplen los requisitos).

Eficiencia (por ejemplo, por cantidad de tiempo y dinero).
Efectos externos (por ejemplo, cambios legales y reglamentarios).
Debilidades potenciales (por ejemplo, falta de capacidad y coherencia).
Oportunidad de emplear mtodos mejores.
Control de cambios planificados y no planificados.
Medicin de los beneficios planificados.

Dicho proceso para la mejora continua debera utilizarse como una herramienta para
mejorar la eficacia y eficiencia internas, as como para mejorar la satisfaccin de los
clientes y de las otras partes interesadas.
La direccin debera apoyar tanto las actividades de mejora continua progresiva
inherentes a los procesos existentes, como las actividades que aprovechen las
oportunidades de mejora significativa con el fin de conseguir el mximo beneficio
para la organizacin y para las partes interesadas.
Ejemplos de informacin de entrada para apoyar el proceso de mejora incluyen la
informacin derivada de:

Los datos de validacin.

Los datos de rendimiento del proceso.
Los datos de ensayos/pruebas.
Los datos de autoevaluacin.
Los requisitos establecidos y la retroalimentacin de las partes interesadas.
La experiencia del personal de la organizacin.
Los datos financieros.
Los datos del desempeo del producto.
Los datos de entrega del servicio.

La direccin debera asegurarse de que los cambios en el producto o en el proceso

son aprobados, ordenados por prioridad, planificados, abastecidos y controlados para
satisfacer los requisitos de las partes interesadas y evitar exceder la capacidad de la
organizacin.
Proceso para la Mejora Continua (anexo B)

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Un objetivo estratgico de una organizacin debera ser la mejora continua de los

procesos para aumentar el desempeo de la organizacin y beneficiar a las partes
interesadas.
Hay dos vas fundamentales para llevar a cabo la mejora continua de los procesos:
a) Proyectos de avance significativo, los cuales conducen a la revisin y mejora
de los procesos existentes, o a la implementacin de procesos nuevos, se
llevan a cabo habitualmente por equipos compuestos por representantes de
diversas secciones ms all de las operaciones de rutina.
b) Actividades de mejora continua escalonada realizadas por el personal en
proceso ya existentes.
Los proyectos de avance significativo habitualmente conllevan al rediseo de los
procesos existentes y deberan incluir:

Definicin de objetivos y perfil del proyecto de mejora.

Anlisis del proceso existente y realizacin de las oportunidades para el
cambio.
Definicin y planificacin de la mejora.
Verificacin y validacin de la mejora del proceso.
Evaluacin de la mejora lograda, incluyendo las lecciones aprendidas.

Los proyectos de avance significativo deberan conducirse de manera eficaz y

eficiente utilizando mtodos de gestin de proyectos. Despus de la finalizacin del
cambio, un plan de proceso nuevo debera, ser la base para continuar la gestin del
proceso.
El personal de la organizacin es la mejor fuente de ideas para la mejora continua y
escalonada de los procesos y a menudo participan como grupos de trabajo.
Conviene controlar las actividades de mejora continua escalonada con el fin de
asimilar su efecto. Las personas de la organizacin implicadas deberan estar dotadas
de autoridad, apoyo tcnico y los recursos necesarios para los cambios asociados con
la mejora.

La mejora continua por cualquiera de los mtodos identificados debera implicar lo

siguiente:
a) Razn para la mejora: Se debera identificar un problema en el proceso y
seleccionar un rea para la mejora as como la razn para trabajar en ella.
b) Situacin actual: Debera evaluarse la eficacia y la eficiencia de los procesos
existentes. Se deberan recopilar y analizar datos para describir qu tipos de
problemas ocurren ms frecuentemente. Se debera seleccionar un problema
y establecer un objetivo para la mejora.
c) Anlisis: Se deberan identificar y verificar las causas raz del problema.

15 de 31

d) Identificacin de soluciones posibles: Se deberan explorar alternativas para

las soluciones. Se debera seleccionar e implementar la mejor solucin: por
ejemplo, una que elimine las causas de raz del problema y prevenga que
vuelva a suceder.
e) Evaluacin de los efectos: Se debera confirmar que el problema y sus causas
raz han sido eliminados o sus efectos disminuidos, que la solucin ha
funcionado, y que se ha logrado la meta de mejora.
f)

Implementacin y normalizacin de la nueva solucin: Se deberan remplazar

los procesos anteriores con el nuevo proceso para prevenir que vuelva a
suceder el problema o sus causas raz.

g) Evaluacin de la eficacia y eficiencia del proceso al completarse la accin de

mejora: Se debera evaluar la eficacia y eficiencia del proyecto de mejora y se
debera considerar la posibilidad de utilizar esta solucin en algn otro lugar
de la organizacin.
Los procesos de mejora se deberan repetir en los problemas restantes, desarrollando
objetivos y soluciones para posteriores mejoras de procesos.
Con el fin de facilitar la participacin activa y la toma de conciencia del personal en
las actividades de mejora, la direccin debera considerar actividades tales como:

Tomar grupos pequeos y elegir a los lderes de entre los miembros del grupo.
Permitir al personal controlar y mejorar su lugar de trabajo.
Desarrollar el conocimiento, la experiencia y las habilidades del personal como
parte de las actividades generales de gestin de la calidad de la organizacin.

1. QU ES KAIZEN?
Es una estrategia dirigida al consumidor para lograr el mejoramiento, una forma de
pensamiento orientada al proceso y que reconoce los esfuerzos de la gente.
Mejoramiento es definido como una fijacin mental invariablemente unida a los
estndares.
Valores de Kaizen.
En los negocios japoneses el concepto Kaizen est tan arraigado en las mentes que
ni siquiera se dan cuenta de estn pensando en l.
La escencia del conjunto de prcticas administrativas japonesas pueden reducirse
a Kaizen. Kaizen significa el mejoramiento en marcha que involucra a todos (alta
administracin, gerentes y trabajadores); el mensaje es que no debe pasar un da sin
que se haya hecho mejoramiento en algn lugar de la compaa.
Los conceptos de CTC o CCTC (Control de Calidad en Toda la Compaa) en Japn han
ayudado a crear una forma de pensamiento orientada al proceso y a desarrollar
estrategia para asegurar el mejoramiento continuo.
Calidad se refiere no slo a los productos y servicios, sino tambin con la forma en
que la gente trabajo, la forma en que las mquinas son operadas y con los sistemas y
procedimientos que aseguran el mejoramiento continuo.

16 de 31

Kaizen y la administracin
En Japn las funciones de los trabajadores estn dirigidas al mantenimiento de los
actuales estndares, y al mejoramiento de los estndares corrientes. La
administracin desempea sus tareas de manera que todos en la compaa puedan
seguir el Procedimiento Estndar de Operacin establecidos. Si la gente es capaz de
mantener el estndar pero no lo hace, se debe aplicar la disciplina; si la gente es
incapaz de seguir el estndar la administracin debe proporcionar entrenamiento o
revisar el estndar.
CC para Kaizen
El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad, o el
reconocimiento del problema (Warusa Kagen), una vez identificados los problemas
deben resolverse, y despus estandarizarse.
La palabra Calidad ha sido interpretada de muchas formas, pero en su sentido ms
amplio es algo que se mejora y por eso es ms relevante hablar de Kaizen que de
productividad o calidad.
Una de las herramientas vitales del CC para asegurar el mejoramiento continuo es la
rueda de Deming o ciclo PHRA (Planificar-Hacer-Revisar-Actuar), que subraya la
importancia de la constante interaccin entre investigacin, diseo, produccin y
ventas para que una empresa logre la calidad y confianza del cliente.
Otra de las herramientas son los crculos de CC, que es un pequeo grupo que
desempea voluntariamente actividades de control de calidad, autodesarrollo,
educacin mutua, control de flujo y mejoramiento.
Tambin el Control Total de Calidad (CTC) Control de Calidad en Toda la Compaa
(CTTC) ms que una herramienta de Kaizen, se han convertido casi en el sinnimo;
as como el Aseguramiento de Calidad siguen siendo parte vital de la administracin.

Kaizen y el CTC
El CTC pasa por cambios y mejoramientos perpetuos, nunca es el mismo de un da a
otro gracias a las siete herramientas muy utilizadas por los crculos de CC. Hace poco
las siete herramientas originales han sido completadas por las Nuevas Siete,
utilizadas para resolver problemas ms sofisticados. Como el desarrollo de nuevos
productos, mejoramiento de instalaciones, mejoramiento de la calidad del producto y
reduccin del costo.
Kaizen y el sistema de sugerencias
El sistema de sugerencias es bsico para el desarrollo de la empresa y del mismo
trabajador, es una herramienta vital para el mejoramiento continuo de los
estndares, y cuando los estndares se han establecido por la propia voluntad del
trabajador, ste se enorgullece y est dispuesto a acatarlo.
Kaizen y la competencia

17 de 31

En la mayora de las compaas la competencia normalmente se basa en la

innovacin y la fuerza motriz es por lo general el precio, calidad y servicio mientras
que para Kaizen la causa final de la competencia es la misma competencia y el
mejoramiento es un proceso que asegura la satisfaccin del cliente.
La administracin orientada al proceso respecto a la administracin
orientada a los resultados.
En Kaizen la administracin est directamente orientada a las personas y a los
esfuerzos de las mismas, pero est en contraste con la orientacin a los resultados
de la mayora de los gerentes occidentales. En EUA no importa lo duro que una
persona trabaje, la falta de resultados arrojar una mala calificacin personal, menor
ingreso y status; slo cuentan los resultados en una sociedad orientada a resultados.
En cambio Kaizen estimula los esfuerzos que las personas hacen para mejorar los
procesos.
La forma de pensamiento orientada al proceso llena el vaco entre el proceso y el
resultado, entre los fines y los medios, entre las metas y las medidas y ayuda a las
personas a ver todo el cuadro sin desviaciones. Por definicin un gerente debe estar
interesado en los resultados, sin embargo cuando observamos el comportamiento de
los gerentes de xito en una compaa exitosa, con frecuencia encontramos que
tales gerentes tambin estn orientados al proceso, hacen preguntas orientadas al
proceso, toman decisiones basadas tanto en los criterios P como en los criterios R. Un
gerente con un genuino inters en los criterios P est interesado en:

La disciplina
Administracin del Tiempo
Desarrollo de la habilidad
Participacin y compromiso
Moral del empleado
Comunicacin

En general est orientado a las personas.

2. MEJORAMIENTO ORIENTAL Y OCCIDENTAL
Kaizen en funcin de la innovacin
Un sistema una vez que ha sido instalado como resultado de una innovacin est
sujeto a un deterioro uniforme a menos de que se hagan esfuerzos continuos para
mantenerlo y despus para mejorarlo. Para implementar el Kaizen slo se necesitan
tcnicas sencillas, convencionales como las siete herramientas del control de calidad
(diagramas de Pareto, diagramas de causa efecto, histogramas, grficas de control,
diagramas de dispersin y hojas de comprobacin), lo nico que se necesita es
sentido comn.

1. Efecto
2. Paso
3. Itinerario

KAIZEN
Largo plazo y duracin sin
dramatismo
Pasos
pequeos
pero
constantes
Continuo e incremental

INNOVACIN
Corto plazo pero dramtico
Pasos grandes
Intermitente
incremental

18 de 31

no

4. Cambio
5. Involucramiento

Gradual y Constante
Todos

6. Enfoque

Colectivismo, esfuerzos de
grupo, enfoque a sistemas
Mantenimiento
y
mejoramiento
Conocimiento convencional y
estado del arte

7. Modo
8. Chispa
9. Requisitos prcticos
10. Orientacin al esfuerzo
11. Criterios de evaluacin
12. Ventaja

Poca inversin pero gran

esfuerzo
Personas
Proceso y esfuerzos para
mejores resultados
Trabaja bien en economas de
crecimiento lento

Abrupto y voltil
Seleccin de unos pocos
campeones
Individualismo spero, ideas
y esfuerzos individuales
Chatarra y reconstruccin
Invasiones
tecnolgicas,
nuevas invenciones, nuevas
teoras
Gran
inversin
pero
pequeo esfuerzo
Tecnologa
Resultados
para
las
utilidades.
Para
economas
de
crecimiento rpido.

En la innovacin, las teoras cientficas y los experimentos son aplicados como

tecnologa, se elaboran como diseo, se materializan en la produccin y finalmente
se venden en el mercado; el impacto de Kaizen normalmente es ms visible en la
produccin y el mercado, en tanto la innovacin es ms visible en la ciencia y la
tecnologa.

INNOVACIN
Creatividad
Individualismo
Orientada al especialista
Atencin a los grandes vacos
Orientada a la tecnologa
Informacin cerrada y patentada
Orientacin funcional (especialista)
Busca nueva tecnologa
Lnea ms personal
Retroalimentacin limitada

KAIZEN
Adaptabilidad
Trabajo en equipo (enfoque de sistemas)
Orientada al generalista
Atencin a los detalles
Orientada a las personas
Informacin abierta, compartida
Orientacin funcional transversal
Se basa en la tecnologa existente
Organizacin funcional transversal
Retroalimentacin amplia

Las diferencias entre la innovacin y el Kaizen son las mismas entre las culturas
occidentales y japonesas, tambin reflejadas en los sistemas educativos occidentales
basados en la iniciativa y creatividad individuales opuestos a los sistemas japoneses
de la armona y colectivismo.
Kaizen y la medicin

19 de 31

En la mayor parte de las compaas occidentales, muchos ejecutivos ni siquiera

saben que hay conceptos tales como ndices orientados al proceso, porque nunca
han existido en la compaa.
Si la productividad y calidad slo sirven como una medida para comprobar los
resultados, entonces la clave de estas mediciones son los esfuerzos y mejoramientos
continuos. Kaizen est basado en la conviccin del deseo inherente que la gente
tiene por lograr calidad y valor; la participacin, cuidado y dedicacin son de
verdadera importancia.
3. KAIZEN POR EL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD
El camino fcil para logra Kaizen es el CTC. El Control de calidad trata sobre la calidad
de las personas; los tres bloques de construccin de los negocios son e hardware, el
software y el humanware (el ms importante y por el cual se empieza a implantar
Kaizen).
Mtodos japoneses con respecto a los occidentales para el control de calidad.
1. El trabajo del CC en occidente suele ser tcnico con poco apoyo de la alta
administracin.
2. En occidente la fuerza de trabajo es heterognea y las relaciones antagnicas
dificultan el mejoramiento de la productividad y el control de calidad. En Japn
es homognea y la educacin tiende a simplificar las relaciones entre
trabajadores.
3. El control de calidad y sus tcnicas slo es manejado por los departamentos
responsables; en Japn se hacen esfuerzos para transmitir los conocimientos
necesarios a todos los empleados.
4. En Occidente la calidad es responsabilidad del Gerente del rea, en Japn es
responsabilidad de todos.
5. Axioma japons El control de calidad inicia con el entrenamiento y termina
en entrenamiento.
6. En Japn se crean voluntarios crculos de CC que saben utilizar las
herramientas estadsticas.
7. En Japn existen organizaciones que promueven activamente el CTC a nivel
nacional.
Hablar con datos
Hay que recordar siempre que existen datos falsos, equivocados e imponderables,
pero incluso si se disponen de datos precisos, carecern de significado sino se usan
de manera correcta.
La calidad es primero, no las utilidades
El mejoramiento por el bien del mejoramiento es la forma ms segura de fortalecer la
competitividad. Si se cuida la calidad, las utilidades se cuidarn por s mismas.
Administrar el proceso anterior (administrar contra la corriente)

20 de 31

Para solucionar un problema es necesario preguntarse hasta 5 veces Por qu? Para
encontrar la verdadera causa.
El proceso que sigue es el cliente
Los trabajadores deben darse cuenta de que el cliente no slo es el que compra el
producto final sino tambin la gente en el proceso siguiente que recibe trabajo de
ellos.
CTC orientado al cliente, no al fabricante
Si las personas del proceso siguiente son el cliente, tambin significa que nunca se
debe incomodar a ste, se debe definir primero quin es el cliente y considerarlo
como la mxima prioridad para la lata administracin y junto con esta definicin
determinar las caractersticas que necesita el producto para satisfacerlo.
Principios y propsitos del CTC con entrenamiento
El objetivo principal de los programas de entrenamiento es instalar el pensamiento
de CTC en todos los empleados, desde la alta administracin hacia la administracin
media y de sta a los supervisores, de los supervisores a los trabajadores; tambin
debe extenderse desde los proveedores hasta los clientes.

Administracin funcional trasversal para facilitar el Kaizen

El concepto de administrar el proceso anterior quiere decir que el CTC debe
extenderse para incluir a los proveedores, abastecedores y subcontratistas con el fin
de mejorar los suministros y materiales. Romper las barreras departamentales es
una frase clave que se usa con frecuencia en una compaa que decide introducir el
CTC.
Seguir el ciclo de PHRA
Deming menciona que para llegar a una mejor calidad que satisfaga a los clientes,
deben recorrerse cuatro etapas con la calidad como el criterio mximo, despus hay
que hacer girar la rueda para mejorar.
Diseo -Planifica
Produccin -Hacer
Ventas - Revisar
Investigacin - Actuar

El diseo corresponde a la fase administrativa de la

planificacin
La produccin corresponde a hacer (fabricar o
trabajar) el producto que fue diseado.
Las cifras de ventas confirman si el cliente est
satisfecho
En el caso de reclamacin, se incorpora a la fase de
planificacin y actuar para la siguiente ronda de
esfuerzos.
La ejecucin se refiere a la accin para el
mejoramiento.

21 de 31

El ciclo PHRA principia con un estudio de la situacin actual, despus se formula un

plan para el mejoramiento, se ejecuta el plan y se revisa para saber si se han
producido los mejoramientos esperados.
Planificar
(administracin
)

Actuar
(administracin
)

PHRA
(trabajador)

Revisar
(inspectores y
admn.)

PHRA se entiende como un proceso mediante el cual se fijan nuevos estndares slo
para ser refutados, revisados y reemplazados por estndares ms nuevos y mejores.
Estandarizar los resultados
No puede haber mejoramiento en donde no hay estndares; el punto de partida de
cualquier mejoramiento es saber con exactitud en dnde se encuentra uno. El
estndar deber ser obligatorio para todos y el trabajo de la administracin es ver que
todos trabajen de acuerdo con los estndares establecidos (disciplina).
Kaizen al nivel de las bases
Poner atencin en los detalles (inclusive detalles de adorno) est llegando a ser cada
vez ms vital para el xito dentro de los mercados altamente competitivos de hoy.

4. LA PRCTICA DE KAIZEN
Kaizen orientado a la
administracin
Herramientas

Involucra a
Meta
Periodo
Realizaciones

Siete herramientas
estadsticas
Las nuevas siete
Habilidades Profesionales
Gerentes y profesionales
Enfocado a los sistemas y
procedimientos
Mientras dure el proyecto
Tantas como quisiera la
administracin
Kaizen orientado a la
administracin

Kaizen
orientado al
grupo
Siete
herramientas
estadsticas
Las nuevas siete
Miembros del
crculo de CC
Dentro del mismo
taller
De 4 a 5 meses
para terminarlo
Dos o tres por
ao
Kaizen
orientado al

Kaizen
orientado al
individuo
Sentido comn
Siete
herramientas
estadsticas.
Todos
En la propia rea
de trabajo
Cualquier tiempo
Muchas
Kaizen
orientado al

22 de 31

Sistema de apoyo

Grupo de proyecto de
lnea y staf

Costo de la
implantacin
Resultado

Pequea inversin en
ocasiones
Nuevo sistema y
mejoramiento de la
instalacin

Impulsador

Mejoramiento en el
desempeo administrativo

Direccin

Mejoramiento gradual y
visible
Marcada mejora de la
condicin actual.

grupo
Actividades en
grupos pequeos
Crculos de CC
Sistema de
sugerencias
Barato en su
mayor parte
Procedimiento
mejorado del
trabajo Revisin
del estndar
Mejoramiento de
la moral
Participacin
Experiencia de
aprendizaje
Mejoramiento
gradual y visible

individuo
Sistema de
sugerencias

Barato
Mejoramiento en
el sitio
Mejoramiento de
la moral
Conciencia del
Kaizen
Autodesarrollo
Mejoramiento
gradual y visible

Kaizen en las instalaciones

Una de las evidencias del mejoramiento de las instalaciones, es la produccin Justo a
Tiempo que naci despus de haber analizado las muchas causas de desperdicio en
el proceso de produccin (fabricacin) de las plantas armadoras automotrices de
Toyota. Para eliminar los problemas de desperdicio se ide un sistema de produccin
basadas en el concepto de justo a tiempo (Kamban) y automatizacin (jidohka), que
consiste en llevar el nmero exacto de partes requeridas en el lugar requerido y el
momento adecuado durante cada uno de los procesos de produccin.
La automatizacin implicaba que las mquinas se detuvieran cuando algn
parmetro de produccin no se cumpliera y se realizara la revisin respectiva para
encontrar el error aunque esto implicara para toda la lnea de produccin.
Actividades de los grupos pequeos
En Japn estn convencidos de que el control de calidad proporciona beneficios, y el
mejoramiento en s de la calidad aumenta la productividad y disminuye los costos. El
control de calidad no es slo otra tcnica de produccin e ingeniera, sino que es una
herramienta completa que involucra desde la alta administracin hasta los
empleados menores.
Los crculos de CC y Cero Defectos se formaron por la voluntad de los trabajadores
de hacer su trabajo ms significativo y valioso, los miembros se pueden reunir ya sea
en las horas regulares de trabajo o despus de este y la administracin puede o no
pagar el tiempo extra. En algunos grupos pequeos han descubierto que cuando la
administracin no est escuchando las sugerencias, es necesario convencerla de que
le conviene financieramente.
Para establecer un sistema de sugerencias se debe pasar por tres etapas, en la
primera la administracin se esfuerza para ayudar a los trabajadores a proporcionar

23 de 31

sugerencias, en la segunda se debe poner nfasis en la educacin del empleado y es

slo en la tercer etapa donde se debe poner atencin al impacto econmico que
producir la aplicacin de la sugerencia.
Los japoneses estn dispuestos a ir con el cambio que implica una sugerencia se
esta:
Facilita el trabajo
Elimina la monotona
Elimina lo fastidioso o engorroso de un proceso
Hace el trabajo ms seguro
Hace ms productivo el trabajo
Mejora la calidad del producto
Ahorra tiempo y costos
5. ADMINISTRACIN DE KAIZEN
La administracin funcional transversal y el despliegue de la poltica son dos
conceptos administrativos clave que apoyan la estrategia del CTC.
La Calidad concierne a la construccin de un mejor sistema para el aseguramiento
de la calidad; el costo concierne a la construccin de un sistema para identificar los
factores del costo y la reduccin de los mismos, la programacin se refiere a la
construccin de un sistema mejor tanto para la entrega de pedidos como a la
cantidad.
En Japn la palabra poltica se refiere en el CTC tanto a los objetivos de largo plazo
como a las metas anuales.
Administracin funcional transversal
El trabajo de la administracin es ver que las funciones transversales y verticales se
ejecuten con propiedad. Los departamentos funcionales (de lnea) principian con la
planificacin del producto, que incluye diseo, compras, manufactura y ventas, los
departamentos con metas transversales son las de calidad, costo y programacin. Al
cruzar los departamentos funcionales con los transversales se est logrando un
impacto en cada uno de ellos con beneficios para toda la compaa.
Las metas funcionales transversales deben ser definidas antes de determinar las
metas departamentales; la alta administracin crear un comit que establezca las
metas funcionales transversales, que la mida y las controle.
Despliegue de la poltica
Es el proceso de introducir las polticas para Kaizen en toda la compaa, desde el
nivel ms alto hasta el ms bajo. La declaracin de la poltica se formula en forma
distinta de acuerdo a los diferentes niveles de administracin:
Alta administracin
Administracin divisional
Administracin media
Supervisores

Declaracin general de la direccin para

el cambio (cualitativa).
Definicin de la declaracin de la alta
administracin (cuantitativa).
Metas especficas (cuantitativas).
Acciones especficas (cuantitativas)

24 de 31

Existen varios requisitos previos para la definicin de la poltica:

1. Entendimiento claro del papel de cada gerente.
2. Los gerentes deben tener claro los puntos de control y de revisin.
3. El sistema rutinario de la administracin debe estar bien establecido.
Para la administracin la poltica es un fin, y un fin requiere medios especficos, que
se convierten en los de los gerentes del siguiente nivel, quienes a su vez tienen que
desarrollar medios para realizar sus fines (lo que es un medio para una persona es un
fin para la otra).
Puntos de control
El punto de partida es un margen manejable sobre los estndares ya establecidos;
Kaoru Ishikawa dice que el propsito de hacer una grfica de control es determinar
sobre la base de los movimientos de los puntos, qu clase de cambios han tenido
lugar en el proceso de produccin. Cuando encontramos puntos fuera de los
mrgenes especificados, debemos averiguar los factores responsables de las
anormalidades y corregirlos de manera que nos vuelvan a presentar los mismos
errores. En un nivel administrativo superior, los puntos de control son las metas de la
poltica y los puntos de revisin son las medidas de la poltica (son precisamente las
que se usan en el despliegue de la poltica), donde las metas estn orientadas a
resultados y las medidas estn orientadas a los procesos.
Auditora de la poltica
Cuando se presenta una anormalidad o desviacin se pueden averiguar las causas
mediante una auditora a la poltica y emprender una accin correctiva; dichas
auditoras se practican para identificar qu est equivocado. En el caso de tener
desviaciones negativas tales como no cubrir la norma de produccin o producir ms
partes defectuosas, es comprensible que la administracin haga toda clase de
esfuerzos para averiguar las causas; igualmente cuando existen desviaciones
positivas se deben identificar para que se puedan aplicar en las operaciones
subsecuentes.
Despliegue de la calidad
Las caractersticas de calidad requeridas por el cliente se despliegan en una matriz
cuya contraparte son los requisitos tcnicos y de produccin; a travs de este
proceso, es posible identificar varios cuellos de botella de ingeniera que se
presentan por lo general en el desarrollo de nuevos productos. Uno de los beneficios
del despliegue de la calidad es mejorar la comunicacin entre el personal de ventas y
mercadotecnia, y entre el personal de diseo y produccin; aunque ventas y
mercadotecnia reciben de primera mano las necesidades de los clientes, no
entienden el lenguaje tcnico; por otro lado los ingenieros estn interesados en las
aplicaciones sofisticadas de ingeniera y no entienden las necesidades de los clientes.
El despliegue de la calidad rinde los siguientes beneficios:
Facilita la identificacin de las causas de las quejas del cliente y la hace ms fcil de
aplicar una accin correctiva.
o
o
o

Es una herramienta til para el mejoramiento de la calidad del producto.

Es una herramienta til para el anlisis competitivo de la calidad del producto.
Estabiliza la calidad.

25 de 31

o
o
o

Disminuye los rechazos y las reparaciones en el momento de la produccin.

Disminuye sustancialmente las reclamaciones.
Reduce el tiempo requerido para el desarrollo de un nuevo producto.

Mantenimiento Productivo Total

Hasta nuestros das la mayor parte de compaas que han introducido el MPT han
sido las fbricas de automviles y las de autopartes automotrices. El MPT est
dirigido a las mejoras en el equipo (hardware), mientras que el CTC est ms
orientado al software. El entrenamiento es una parte bsica del MPT ya que trabaja
sobre las mquinas y la forma de darles mantenimiento. La cuadrilla de
mantenimiento deja de hacer diagnsticos sobre el equipo y se dedica a hacer
trabajos de mantenimiento ms refinados y a entrenar a los operadores de las
mquinas para que ellos mismos puedan hacer trabajos de mantenimiento sencillos.
6. ENFOQUE DE KAIZEN A LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS
Kaizen principia con un problema o con el reconocimiento de que hay un problema
(Warusa Kagen), sino existen problemas, no hay potencial para el mejoramiento.
La primera visita de asesora que realiz Masaaki Imai fue en Revlon Japna, as que
como novicio en el asunto de consultora, hizo una entrada majestuosa en la oficina
del gerente general (norteamericano) y tan pronto se present comenz con la frase:
Respecto a sus problemas en el Japn, interrumpi el gerente: No tenemos
problemas en el Japn, fin de la entrevista, desde entonces aprendi que para los
occidentales no son problemas sino oportunidad de mejorar.
Est en la naturaleza humana no querer admitir que se tiene un problema, ya que
admitirlo es confesar fracasos o debilidades; lo peor que se puede hacer es ignorar o
tapar un problema.
Kaizen y las relaciones laborales administrativas
En las culturas occidentales al resistirse al cambio en el lugar de trabajo, los
sindicatos han privado a los trabajadores de la oportunidad de trabajar mejor y con
ms eficiencia en un proceso o en una mquina mejorada. Los miembros del
sindicato han despreciado valiosas oportunidades para aprender y adquirir nuevas
habilidades (oportunidades para enfrentar nuevos retos y crecer como seres
humanos), por el temor de que la mejora traiga consigo desempleo para sus
miembros.
Errneamente se piensa que la nica forma en que alguien puede asegurar su
trabajo es negarse a ensear a cualquier otro sus habilidades; debemos crear un
entorno en el cual el mejoramiento sea asunto de todos y preocupacin de todos.
Potencial
ingreso
Positiva
La
laboral

respuesta
Negativa

de

Potencial
trabajo
Positiva
si
administracin
flexible.
Negativa
si
administracin
es flexible.

de
la
es

Distribucin
del
trabajo
Positiva si la parte
laboral es flexible

la
no

Negativa si la parte
laboral no es flexible.

26 de 31

El compromiso de la alta direccin

En Japn la Calidad es responsabilidad de toda la administracin, mientras que en
Occidente slo es responsabilidad del departamento de Control de Calidad. Si se
lleva Kaizen en toda la compaa los beneficios se mostraran gradualmente y sus
efectos slo se vern a largo plazo. Sasaoka describe las creencias convencionales de
occidente contra las del Japn respecto a la Calidad.
Creencias convencionales
La calidad superior conduce a costos ms
elevados.

Revolucin Japonesa
La calidad superior conduce a costos ms
bajos.

Lote ms grandes conducen costos ms

bajos.

Los lotes ms pequeos conducen a

costos ms bajos.

No es necesario tomar en cuenta a los

trabajadores.

Un trabajador pensante es un trabajador

productivo.

El pensamiento de Kaizen va ms all de la productividad y calidad que pudieran

alcanzarse en pocos meses, es una forma de vida que siempre buscar la mejora en
cualquier lugar.6
KAIZEN La Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa
MASAKI IMAI
CECSA

SIX SIGMA
La historia de Six Sigma se inicia en Motorola en los 80s, como una estrategia de
negocios de mejoramiento de la calidad, cuando un Ingeniero (Mike Harry) comienza
a influenciar en la organizacin para que se estudie la variacin en los procesos,
como una manera de mejorar los mismos. Estas variaciones son lo que
estadsticamente se conoce como desviacin estndar (alrededor de la media), la
cual se representa por la letra griega sigma. Esta iniciativa se convirti en el punto
focal del esfuerzo para mejorar la calidad en Motorola, capturando la atencin del
entonces CEO de Motorola: Bob Galvin. Con el apoyo de Galvin, se hizo nfasis no
slo en el anlisis de la variacin sino tambin en la mejora continua, estableciendo
como meta obtener 3,4 defectos (por milln de oportunidades) en los procesos; algo
casi cercano a la perfeccin.
Empresas que han implantado Six Sigma:
General Electric, Seagate Technology, Bombardier and Allied Signal.
Ejemplos:
Ejemplo 1: GE Medical Systems recientemente introdujo al mercado un nuevo
scanner para diagnstico (con un valor de 1,25 millones de dlares) desarrollado
enteramente bajo los principios de SixSigma y con un tiempo de escaneo de slo 17
segundos (lo normal era 180 segundos).

27 de 31

Ejemplo 2: GE Plastics, se mejor dramticamente uno de los procesos para

incrementar la produccin en casi 500 mil toneladas, logrando no slo un beneficio
mayor, sino obteniendo tambin el contrato para la fabricacin de las cubiertas de la
nueva computadora imac de Apple.
Qu es Six Sigma exactamente?
Six Sigma es la medida de variacin de los procesos basado en la mejora continua de
los mismos, con un fin en particular lograr la Calidad Total de sus Procesos.
Six Sigma es ms que una meta, est considerada o conformada por 4 pasos
esenciales los cuales permitirn tener un estndar alto en tus procesos los cuales
son:

Medida, Anlisis, Mejora y Control.

Paso No. 1 Medida:
Esta encargada de realizar las medidas a los procesos los cuales deben poder hacer
una cuenta simple de nmeros de productos defectuosos provenientes fuera de la
lnea de produccin, con la condicin de que las variables de manufactura podrn ser
mejoradas.
Paso No. 2 Anlisis:
Anlisis determinado en el rendimiento objetivo de la operacin, los encargados
deben examinar de forma ptima y deben entender como poder establecer procesos
hechos fuera de la rutina convencional.
La media de la media de todos los factores constituidos en un ciclo, con esto el
anlisis ser mas especifico y objetivo partiendo de una base slida de la
metodologa SixSigma.
Dentro de la terminologa de Six Sigma existen factores importantes y relevantes
tales como: CTQ Critical To Quality Calidad Critica sobre la Calidad y el CTX Critical
To Costo Critica sobre el Costo. Variables sumamente importantes en la
consideracin del uso estadstico, herramientas que determinan el impacto en los
procesos dentro del estudio o anlisis.
Paso No. 3 Mejora:
El Six Sigma trabaja justamente con los administradores con una visin de sacar
viejos mtodos de procesamiento y herramientas obsoletas.
Paso No. 4 Control:
Una vez mas los nuevos procesos en el mismo lugar, las metas seguras son
principalmente el monitoreo de procesos realizados con una calidad segura en los

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niveles principales. Six Sigma posee programas de resultados en la creacin de

nuevas mtricas designadas a un determinado rendimiento de medidas de
operaciones especficas en tiempo real.
Herramientas Utilizadas
Dentro del arsenal de herramientas utilizadas para soportar Six Sigma, se encuentran
entre otras las siguientes, basadas en TQM Total Quality Management Calidad Total
de la Administracin.

CIP, Procesos de Mejora Continua.

Diseo/rediseo de Procesos.
ANOVA. Anlisis de Varianza.
BSC. Cuadro de Mando Integral.
VOC. La Voz del Cliente.
Pensamiento Creativo.
DOE. Diseo de Experimentos.
Gerencia de los Procesos.
SPC. Control Estadstico de Procesos.

Elementos Clave
Los elementos clave que sustentan la filosofa Six Sigma y que aseguran una
adecuada aplicacin de las herramientas, as como el xito de esta iniciativa como
estrategia de negocios, son los siguientes:

Identificacin de los elementos Crticos para la Calidad (CTQ), de los clientes

Externos.

Identificacin de los elementos Crticos para la Calidad (CTQ), de los clientes

Internos.

Realizacin de los anlisis de los modos y efectos de las fallas (FMEA).

Utilizacin del Diseo de Experimentos (DOE), para la identificacin de las

variables crticas.

Hacer Benchmarking permanente y establecer los objetivos a alcanzar, sin

ambigedades.

Implementacin de Six Sigma

Para que funcione una Metodologa Six Sigma depende de la infraestructura que se
establezca en la organizacin. Esta infraestructura, es la que motiva y produce una
cultura de Calidad Total Six Sigma que junto con un Proceso de Pensamiento en
toda la organizacin, genera un estilo de Gerencia Basada en Conocimientos.
Qu se requiere para implantar Six Sigma?
En primer lugar el reconocimiento de las necesidades para poder emprender un
cambio organizacional, que este apoyado este cambio por la estrategia Six Sigma la
cual produzca los cambios requeridos que garanticen la permanencia en el tiempo de
la organizacin. En segundo lugar, el apoyo y soporte decidido de la alta Gerencia y

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Directiva de la organizacin, que promueva, incentive y gue en el desarrollo de cada

una de las etapas de esta estrategia, adems del compromiso incondicional para
asegurar el xito.
Cunto tiempo toma implantar Six Sigma?
Depende del tipo de organizacin y del nivel al cual se dirija la iniciativa.
Generalmente un proceso de este tipo puede tomar en promedio de tres a cinco
aos, pero si se inicia en una divisin de negocios en particular y se enfoca
adecuadamente, en unos seis a nueve meses se puede comenzar a experimentar los
primeros resultados, una vez completadas las primeras fases de Medicin y Anlisis.

Cunto cuesta implantar Six Sigma?

Depende de la organizacin y del nivel al cual se quiera aplicar. Lo ms importante es
una vez tomada la decisin de ir con esta estrategia, asignar un presupuesto
exclusivo para la iniciativa y tomar en cuenta lo siguiente: costo directo de los
individuos dedicados al 100% a Six Sigma; costo indirecto por el tiempo utilizado por
los ejecutivos, gerentes, miembros de equipos y otros dedicados parcialmente a
estas actividades.
Costo de entrenamiento, consultora y finalmente los costos de implementacin de
las mejoras y nuevas soluciones a aplicar.
La experiencia indica que en promedio cada proyecto Six Sigma puede generar
retornos o ahorros entre 150.000 a 175.000 dlares, con muchos casos en donde se
alcanzan 230.000 dlares por proyecto.
Cuntos expertos se deben entrenar?
Champions: Dueos de los proyectos crticos para la organizacin.
Expertos: Conocidos como Master Black Belt, Black Belt, Green Belt.
No existe una regla genrica al respecto, pero la experiencia de algunas
organizaciones exitosas con los principales roles, es la siguiente: un Champion por
Unidad de Negocios o Sitio de Manufactura; un Master Black Belt por cada 30 Black
Belts o por cada 1.000 empleados; un Black Belt por cada 100 empleados para
Industrias y uno por cada 50 empleados para Comercio; y finalmente, un Green Belt
por cada 20 empleados.
Cunto entrenamiento deben recibir?
Existen variantes de acuerdo al tipo y tamao de la organizacin, pero en promedio
el entrenamiento requerido para los principales roles, es el siguiente: de 24 a 40
horas para los Champions; de 240 a 400 horas para los Master Black Belts; de 160 a
240 horas para los Black Belts; y finalmente, de 48 a 120 horas para los Green Belts.
Quines pueden ser entrenados?

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Por lo general, cada rol requiere de un conjunto de habilidades, destrezas y

experiencias adecuadas al tipo de actividad y responsabilidad a manejar: Alta
Gerencia y Ejecutivos familiarizados con las herramientas estadsticas, como
Champions; Gerentes o Jefes con grados tcnicos y dominio de las herramientas
estadsticas bsicas y avanzadas, como Master Black Belts; Ingenieros, tcnicos o
personal con cinco o ms aos de experiencia, con dominio de las herramientas
estadsticas bsicas, como Black Belts; y finalmente, personal tcnico o de soporte
del rea involucrada, con conocimientos bsicos de las herramientas estadsticas,
como Green Belts.

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