TPM
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12th Latin American and Caribbean Conference for Engineering and Technology
APROXIMACIN TERICA
El concepto del TPM
Las prcticas de manufactura desarrolladas en Japn
entre 1970 y 1980, se identificaban por favorecer un
proceso de decisiones de abajo hacia arriba, caracterizado
por el trabajo en equipo, trabajadores polivalentes,
programas de produccin basados en la demanda y
mecanismos de decisin horizontal. Estas tcnicas incluyen
Justo a Tiempo (JIT) administracin de calidad (QC y
TQM). Mientras estas prcticas continan siendo efectivas
bajo circunstancias apropiadas, factores econmicos y de
mercado forzaron a muchas industrias japonesas a adoptar
nuevos mtodos para mejorar su competitividad (Hartmann,
1999). El TPM surge para dar respuesta a esta necesidad
proporcionando conexiones directas entre los objetivos
corporativos de reduccin de costos totales y aumento de la
eficiencia operacional en planta enfocndose en la
eliminacin de prdidas. A diferencia del JIT TQM,
implementar TPM requiere una aproximacin de arriba
hacia abajo sin que ello signifique que la estrategia sea
incompatible con las anteriores.
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APROXIMACIN METODOLGICA
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Instrumento
Al iniciar la fusin, en el ao 2005, de las empresas:
Industrias Alimenticias Noel, Industrias Alimenticias Zen
y Compaa Nacional de Chocolates y que cada una de stas
ya tena una trayectoria en la implantacin y manejo del
TPM, surgen las siguientes preguntas:
Cmo continuar la implementacin del TPM en las
empresas fusionadas?
Qu cambiar y qu se conservar?
A continuacin se muestra un listado de caractersticas
que se enmarcan en cada una de las fases de implantacin
del TPM y en las que se quiere dar respuesta a las preguntas
antes enunciadas.
Fase 1. Preparacin
Estructura del TPM en la empresa
Metodologas de educacin y capacitacin
Papel de la alta gerencia
Fase 2: introduccin
Comits y equipos traslapados.
Lderes del TPM, ubicacin en el organigrama, roles y
funciones.
Papel de la alta gerencia en el proceso de creacin de
comits, estructuras gerenciales y su respectiva
capacitacin.
Diagnsticos gerenciales e indicadores.
EN
FUSIONES
COMO
Fase 3: Implementacin
Estrategias de seguimiento y evaluacin.
Sistemas de motivacin e incentivos al personal.
Desarrollo del personal.
Fase 4: Consolidacin
Alineamiento del TPM con la estrategia del negocio
Logros en mejoramiento y eliminacin de prdidas:
cules reas sobresalen y qu las caracteriza.
Estrategias para evaluacin del desempeo de los
equipos
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Alta
Ajuste cultural
Cambios en la estructura
Mantenimiento de un nivel de
respeto
hacia
diferentes
empresas en cuanto a su forma
de trabajo y logros
Liderazgo claro y reconocido
(cabeza visible)
Cambios notables en los
niveles altos de las empresas
Inicia en reas administrativas
Se da secuencialmente, por
reas y departamentos
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Consultora externa
Con la consultora se busc proveer ms conocimiento,
dar mayor velocidad y garantizar el cumplimiento de los
objetivos planteados. Otros beneficios esperados estn
relacionados con:
Motivacin creciente en la medida en que se regulariza
el acompaamiento y el seguimiento.
Algunas de las compaas del Grupo les interesa
aplicar para la obtencin del premio en TPM otorgado por
la JIPM y con la consultora externa este propsito est ms
cerca de lograrse2.
Los criterios de seleccin del consultor se definieron
por medio de la realizacin de una matriz de seleccin que
desarrollaron los lderes corporativos, en la cual se tuvieron
en cuenta los siguientes aspectos:
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Aunque esta conclusin fue parte del diagnstico inicial dado por la
firma consultora, ya en investigaciones realizadas en aos anteriores
emprendidas desde la Universidad EAFIT se haba reconocido tal
caracterstica.
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CONCLUSIONES
Dos de las empresas estudiadas haban sido
identificadas en estudios previos como las que ms haban
avanzado en Colombia con la implementacin del TPM
(Vlez y Villegas, 2004); al fusionarse stas con otras
empresas, se constat que el avance en la implantacin del
TPM fue an mayor, aunque los procesos de
implementacin seguidos en cada empresa eran diferentes.
Esta sinergia se dio gracias a una adecuada gestin del
cambio en la que se superaron tempranamente los posibles
obstculos debidos a un posible desalineamiento
organizacional y se aprovecharon los jalonadores de
liderazgo y aprendizaje.
Un factor decisivo para el xito de la homologacin del
TPM en las empresas del negocio alimentos del Grupo
Nutresa fue el alineamiento organizacional que se hizo de la
filosofa de TPM con la misin, visin y objetivos
estratgicos corporativos. La manera eficiente con la que se
definieron polticas, sistemas y procesos de trabajo permiti
que los cambios fueran legitimados desde la alta direccin y
fluyeran rpidamente en cada una de las empresas.
Los referentes tericos tienen un peso explicativo
importante del proceso de implantacin del TPM seguido
durante y despus de la fusin. El principal referente terico
aceptado por las diferentes empresas del Grupo est en la
propuesta de la JIPM por lo que el camino seguido
corresponde en gran medida a la lgica y el enfoque
prescrito. Estos referentes tericos vienen dados igualmente
por el tipo de asesora utilizada, como vehculo de difusin
de las modas o propuestas administrativas (Abrahamson,
1999) y fue, a su vez, un criterio tenido en cuenta para la
seleccin de la firma consultora que guiara la
homologacin del TPM en las diferentes empresas.
Los jalonadores de liderazgo y aprendizaje actuaron
como catalizadores positivos en el proceso de cambio. La
decisin de nombrar como lder de TPM al director de
produccin en cada planta, con mayor poder y autoridad que
el que tenan los lderes de TPM antes de la fusin, y la
capacitacin masiva que se dio en todos los niveles de la
organizacin por parte del grupo consultor, le otorgaron
dinamismo y empuje al TPM.
Los resultados obtenidos con el TPM en las diferentes
empresas luego de la fusin dan cuenta de la efectividad de
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