Captulo 4: El Liderazgo

1. Introduccin
Dondequiera que un grupo de personas se involucra para realizar una actividad conjunta, surge una estructura de
liderazgo.
El inters de la Psicologa social por el tema del liderazgo se encuentra desde los orgenes de la disciplina, a
comienzos del siglo XX. Plenamente justificado por dos razones que se refuerzan mutuamente:
Por razones tericas: porque se dan la mano procesos individuales y grupales influencia social, comportamiento
grupal, procesos atributivos y teoras implcitas, entre otros, que constituyen la esencia de la Psicologa Social
Por razones prcticas: al conocer los factores que caracterizan el liderazgo eficaz ser ms fcil seleccionar lderes o
directivos adecuados, o formar a los ya existentes, para conseguir un mejor funcionamiento de grupos y
organizaciones.
Hay mltiples definiciones de liderazgo. Hollander seala un rasgo comn a la mayora de ellas: hacen hincapi en
que el liderazgo es un proceso de influencia entre lder y seguidores que tiene como fin conseguir las metas de un grupo,
organizacin o sociedad.
Esta observacin manifiesta cuatro aspectos importantes del liderazgo:
No es un rasgo o caracterstica esttica que resida slo en el lder, sino que es un proceso a lo largo del tiempo que
implica de forma interactiva al lder, los seguidores y la situacin en que se ejerce el liderazgo.
Implica influencia porque lo que realmente caracteriza a los lderes es que pueden influir en los otros miembros del
grupo ms de lo que ellos mismos son influidos (Brown, 2000)
Es un fenmeno grupal y pierde su sentido fuera de ese contexto.
La influencia del lder va dirigida a la obtencin de una meta y objetivo comn del grupo.
2. Perspectivas en el estudio del liderazgo
Hay autores como Kotter, que sostienen que direccin (management) y liderazgo son conceptos diferentes:
La misin del manager o directivo sera mantener la consistencia y el orden dentro de un entorno complejo como
es la organizacin. Su funcin principal es planificar las actividades a realizar y controlar que se cumplan los objetivos
previstos.

La principal funcin del lder sera promover el cambio dentro de la organizacin, construyendo una visin de
futuro y motivando e inspirando a la gente para alcanzar dicha visin.

Aunque en teora puede distinguirse entre lder y directivo, en la prctica sus funciones y conductas se solapan en
muchas ocasiones, y en ambos casos se ejerce influencia sobre los miembros del grupo. En este captulo se considera
lder a toda persona que ocupa un puesto de responsabilidad en un grupo u organizacin.
La distincin entre liderazgo enfocado al cambio y liderazgo enfocado al mantenimiento de la situacin es clave en
una de las teoras ms en boga actualmente: la teora del liderazgo transformacional (Bass)
La clasificacin propuesta por Bryman proporciona una perspectiva histrica del desarrollo de las investigaciones
sobre liderazgo:

Cuadro 1 Etapas en el estudio del liderazgo (Bryman)

Enfoque del rasgo: predomin hasta mediados de los aos 40, concibe el liderazgo como una
capacidad que poseen algunas personas de forma innata

Enfoque de los estilos de liderazgo: predomin desde los 40 a finales de los 70, se centra en
determinar cules son las conductas propias de los lderes y la relacin de esas conductas con el
rendimiento o satisfaccin de los subordinados.

Modelo de la contingencia: predomin desde finales de los 70 hasta mediados de los 80, la
efectividad del liderazgo est determinada por (o es contingente con) ciertos aspectos situacionales del
entorno en el que el lder realiza su actividad (tipo de tarea, poder del lder, etc.

La aproximacin del nuevo liderazgo predomin desde mediados de los 80, enfatiza la capacidad
motivadora del lder a travs de la visin y retoma el concepto de carisma para explicar los efectos
que algunos lderes son capaces de provocar en sus seguidores.

2.1

Enfoques centrados en el lder Fig. 1

Enfoque del rasgo: se busca conocer las caractersticas que diferencian a lderes y seguidores.
Enfoque de los estilos de liderazgo: se centra en analizar las conductas de los lderes, sobre todo las que los hacen
eficaces.
El enfoque del rasgo
Surge en los comienzos del S. XX y es uno de los primeros intentos de estudiar el liderazgo sistemticamente.
Sostiene que los lderes tienen una serie de rasgos y caractersticas que los diferencian de los seguidores.
Stodgill realiz una revisin de 124 trabajos y concluy que no es posible encontrar rasgos especficos que
diferencien a lderes y no lderes en todas las situaciones. Esto hizo que disminuyera la importancia del enfoque del
rasgo y se buscaron otros enfoques. Sin embargo, en revisiones posteriores (Bass) matiza esa conclusin.
House y Aditya realizaron un detallado examen de investigaciones en esta perspectiva y matizan tres aspectos
importantes:

Parece que hay un cierto nmero de rasgos que diferencian consistentemente a los lderes de aquellos que no
los son: energa fsica, inteligencia mayor que la media de sus seguidores, autoconfianza y la existencia de motivacin
de logro y de poder.

Los efectos de los rasgos sobre la conducta y la efectividad del lder aumentan en gran medida cuando esos
rasgos son relevantes para la situacin en la que est el lder.

Los rasgos tienen mayor influencia sobre las conductas de los lderes cuando las caractersticas de la situacin
permiten la expresin de las disposiciones individuales. As, cuando hay fuertes normas, recompensas o castigos
asociadas a determinadas conductas, la situacin, ms que los rasgos, determinarn las conductas del lder.

El enfoque de los estilos de liderazgo

Los orgenes de este enfoque pueden encontrarse, a comienzos de los aos 40, en los experimentos pioneros de
Lewin et al., acerca de los efectos del liderazgo democrtico y autocrtico en grupos. El inters del enfoque era
establecer una tipologa de las conductas de liderazgo. Determinar qu hacen los lderes y qu consecuencias tienen
esas conductas sobre los miembros del grupo.

Cuadro 2 Los efectos del liderazgo democrtico y autocrtico en grupos

En el liderazgo democrtico: las actividades se someten a decisin y aprobacin del grupo, y los
miembros eran libres de trabajar con los compaeros que desearan, se les permita organizar la divisin
de las tareas y el lder trataba de ser un miembro ms del grupo. Produce, sobre todo a largo plazo,
mayor compromiso con la organizacin y mayor satisfaccin.

En el liderazgo autocrtico: el lder determinaba las actividades a realizar, sealando cmo y con
quin deba hacerse el trabajo y evitaba, siempre que poda, implicarse en las actividades del grupo.

Los resultados del experimento mostraron que en el grupo autocrtico, comparado con el
democrtico, exista menor actitud cooperativa, mayor hostilidad entre los miembros y mayor sumisin al
lder.

Se incluy la condicin laissez-faire en un segundo experimento de Lippit y White los lderes

daban completa libertad de accin a los miembros del grupo y se abstenan de participar en las
actividades del grupo. Se demostr que se haca menos trabajo y de peor calidad que en las dos
condiciones anteriores, pero no se generaba tanta agresividad como en el liderazgo autocrtico.

En estudios posteriores, Gastill no pudo encontrar diferencias en la productividad de los grupos en

funcin de que el liderazgo fuera autocrtico o democrtico. Adems, la relacin hallada entre liderazgo
democrtico y satisfaccin no era elevada ni uniforme en todos los grupos.
- Estas diferencias de resultados podran indicar que puede haber variables moderadoras entre estos
tipos de liderazgo y sus efectos. Ej: clase de tarea, autoritarismo de los miembros, que la
investigacin se realice en contextos naturales o artificiales, que los efectos se midan a corto o a
largo plazo.

En investigaciones posteriores que analizan conductas de lderes, se hallaron resultados muy similares: Estas
investigaciones son: el Enfoque de Ohio (es la ms representativa), el Enfoque de Michigan y la rejilla de liderazgo:
En todas ellas se encuentran dos dimensiones principales de las conductas del lder, que han recibido gran apoyo
emprico y que coinciden con las funciones bsicas del rol del lder:
Orientacin hacia la tarea
Orientacin hacia las relaciones.
En el enfoque de Ohio que se inici en 1947, disearon el Cuestionario de descripcin de las conductas del lder o
LBDQ-XII que desde entonces se ha utilizado en muchas investigaciones en todo tipo de organizaciones. Los anlisis
factoriales mostraron la existencia de 4 dimensiones que agrupan a la mayora de posibles conductas del lder:
Iniciacin de estructura: conductas relacionadas con la planificacin del trabajo, definicin de responsabilidades, gua,
estructura y toma parte activa en realizar la tarea.
Consideracin: preocupacin por el bienestar de los subordinados y el mantenimiento del buen clima dentro del
equipo de trabajo. Cuadro 3
nfasis en la produccin
Sensibilidad
Anlisis posteriores mostraron que las dimensiones podan reducirse a las dos primeras, sin que el instrumento
perdiera fiabilidad ni validez. De estas dimensiones se demuestra que La iniciacin a la estructura y la consideracin:

Son independientes: un lder puede ser alto en iniciacin de estructura y bajo en consideracin o
viceversa.

Pueden puntuar alto o bajo en las dos dimensiones.

Se espera que la iniciacin de estructura est relacionada positivamente con el rendimiento del
grupo y la consideracin con la satisfaccin de los empleados.

Sin embargo, Bryman muestra en sus resultados gran variabilidad.

Lo cual ocasion dar cada vez ms importancia a los aspectos situacionales del liderazgo:
caractersticas de la tarea o nivel de formacin o motivacin de los subordinados. Aspectos que son
centrales para los modelos de liderazgo contingente.

2.2

Enfoques centrados en la interaccin entre liderazgo y las variables situacionales: modelos de

contingencia

Estas teoras se formulan a partir de los aos 60. Se basan en la premisa de que el el rendimiento de un grupo u
organizacin depende no slo de las caractersticas del lder sino tambin de diversas variables situacionales. Teoras
representativas de este enfoque:
El modelo de la contingencia en la efectividad del liderazgo (Fiedler,)
El modelo normativo en la toma de decisiones (Vroom y Tetton,)
La teora de la expectativa de meta (House)
En todas tratan de determinar cmo interactan las caractersticas o conductas del lder con las variables
situacionales para obtener determinados resultados. Entre las conductas del lder tomadas en cuenta en estas teoras,
encontramos:
Orientacin a la tarea,
Orientacin a las relaciones
Los estilos de direccin: autocrtico, consultivo o grupal.
Las variables situacionales o factores de contingencia analizados son: 1) estructura de la tarea, 2) calidad de las
relaciones lder-miembros del grupo, 3) grado de poder ostentado por el lder, 4) importancia de la calidad de la decisin,
5) posible grado de aceptacin de la decisin del lder de parte de los subordinados, 6) posible desacuerdo entre los
subordinados y 7) las caractersticas personales de los subordinados.
Las variables de resultado ms analizadas son: 1) eficacia del lder, 2) calidad de la decisin tomada, y 3) satisfaccin
y aceptacin de los subordinados hacia el lder y de sus decisiones.
Entre las teoras mencionadas, las que mayor repercusin han tenido son:
Cuadro 4 Modelo de la contingencia en la efectividad del liderazgo y La teora de la expectativa meta.
Modelo de la contingencia en la efectividad del liderazgo (Fiedler):
La efectividad del liderazgo depende de una combinacin de factores situacionales con ciertas caractersticas
personales del lder.
-Factores situacionales: la relacin (buena o mala) con el lder del grupo, el grado de estructuracin de la tarea y el
poder del lder para otorgar recompensas.
-Caractersticas personales: su posible orientacin a la tarea o a las relaciones.
El modelo predice que:
- los lderes orientados hacia la tarea conseguirn mejores resultados en situaciones extremas (alto o bajo grado
de control situacional)
- los lderes centrados en la relacin consiguen mejores resultados en situaciones en las que el nivel de control es
mediano.
Fiedler y Garca presentan una extensin de la teora de la contingencia: Teora de los recursos cognitivos del
liderazgo: Se contemplan las variables como la experiencia e inteligencia del lder y el estrs al que estn
sometidos los lderes y subordinados:
En condiciones de bajo estrs la inteligencia correlaciona positivamente con el rendimiento, y correlaciona
negativamente con la experiencia.
En condiciones de alto estrs, la experiencia correlaciona positivamente con el rendimiento y la inteligencia lo hace
de manera negativa.

 La teora de la expectativa meta (House):

Supuesto esencial de la teora es que los lderes sern eficaces en la medida en que sus conductas
complementen el entorno laboral de sus subordinados y les ayuden a conseguir sus metas laborales o
personales.
Se sealan varias posibles conductas de los lderes y las circunstancias bajo las cuales dichas conductas sern
ms eficaces:
- Conductas de clarificacin de la tarea, orientadas al logro, conductas facilitadoras del trabajo, conductas
facilitadores de la interaccin entre los miembros del grupo, de apoyo personal.
- Liderazgo basado en valores, e.d., el lder formula valores compatibles con los valores de los seguidores cuando
existe una situacin de crisis. Este tipo de liderazgo sera especialmente efectivo ante la ausencia de
recompensas externas u otro tipo de refuerzos para realizar la tarea.
2.3

Enfoques centrados en los seguidores: teoras implcitas de liderazgo

Las teoras implcitas sobre el liderazgo son aquellas que poseen las personas y que les sealan cules son las
caractersticas de los lderes y cules deben ser sus conductas. Segn Lord et al., las teoras implcitas del liderazgo
reflejan la estructura y el contenido de las categoras cognitivas usadas para distinguir a los lderes de los que no lo son:
el liderazgo es una categora cognitiva organizada jerrquicamente en tres niveles:

Nivel supraordinal: el perceptor hace una distincin dicotmica entre lderes y no lderes

Nivel bsico: los perceptores clasifican a la persona estmulo en una de las diversas categoras de liderazgo
existentes (lder poltico, religioso, manager, etc.) mediante comparacin de la persona estmulo con el mejor ejemplo
de la categora (prototipo)

Nivel subordinado: se toman en cuenta las diferencias concretas dentro de una categora (ej: dentro de la
categora lder poltico: distinguen entre lder conservador y lder liberal.
El ajuste entre las conductas del lder y las teoras implcitas sobre el liderazgo que tienen sus seguidores, determina
la percepcin y valoracin de las conductas del lder, as como el reconocimiento del estatus y privilegios del lder.
Las investigaciones empricas desde esta perspectiva demuestran que:
La estructura factorial al evaluar lderes imaginarios con poca informacin, era muy parecida a la obtenida de las
personas cuando describen la conducta de lderes reales.
El ndice de desempeo del lder (alto, medio o bajo) tena considerable efecto sobre las estimaciones de las
dimensiones consideracin e iniciacin de estructura del lder.
Estos resultados indican que las personas en general, y los seguidores en particular, utilizan teoras implcitas sobre
lo que es el liderazgo y cmo se manifiesta, y que estas teoras influyen en las percepciones de las conductas de los
lderes reales.
Estos estudios sobre teoras implcitas del liderazgo son un punto de encuentro importante con las investigaciones de
la Psicologa Social sobre los procesos de percepcin y categorizacin de personas. Lo que ha generado gran cantidad
de investigaciones. Cuadro 5
Cuestiones que quedan por resolver desde este enfoque:
Dotar de contenido a las teoras implcitas sobre los diferentes tipos de lderes
Determinar hasta qu punto las teoras implcitas del liderazgo son compartidas dentro de una misma cultura u
organizacin.
Determinar hasta qu punto las teoras implcitas del liderazgo varan entre las diferentes culturas.

2.4

El liderazgo como proceso de influencia: la teora del conflicto idiosincrtico

Hollander es el autor dentro de la Psicologa Social que ms ha subrayado el carcter procesual del liderazgo:
El liderazgo es una relacin de influencia entre dos o ms personas que son interdependientes para el logro de los
fines grupales.
La relacin se construye en el tiempo e implica intercambio o transaccin por ambas partes:
El lder proporciona recursos para lograr los fines del grupo
y a cambio el grupo le proporciona estatus, reconocimiento e incrementa la influencia que est dispuesto a
aceptar del lder.
Teora del crdito idiosincrtico (Hollander): Trata de explicar cmo vara la influencia de los lderes en el tiempo y las
circunstancias que el grupo tolera que el lder se desve de la norma. Seala esta teora que:
Cuando recin llega un lder a un grupo le es difcil ejercer influencia y activar acciones innovadoras.
A medida que el lder demuestra eficacia y aceptacin a las normas del grupo, va ganando crditos ante sus
seguidores y le otorgan: mayor estatus, aumentan su capacidad de influencia y cierta independencia de las normas
grupales.
El Origen de la autoridad del lder es un factor que determina el grado de influencia y aceptacin del lder.
Los Resultados de investigaciones de Hollander y colbs., demuestran que:

Los lderes elegidos son percibidos como ms sensibles a las necesidades de los seguidores, ms
interesados por la tarea grupal y ms competentes que los lderes designados.

El apoyo del grupo para el lder elegido depende de su competencia inicial y del xito de su actividad

En el caso del lder designado: el apoyo parece depender slo de su competencia o xito.

2.5

El liderazgo como proceso grupal

El liderazgo es un fenmeno grupal y ello determina en gran medida el comportamiento de lderes y seguidores. Esta
idea es central para la visin del liderazgo mantenida desde la Teora Identidad Social (TIS) y de la Teora de la
Autocategorizacin.
Segn la TIS para que exista un grupo debe darse una identidad social compartida. Esto implica que la persona debe
categorizarse a s misma como miembro del grupo. Esta categorizacin es la base necesaria para la colaboracin social
y es imprescindible tambin para que alguien, el lder, gue esa colaboracin y le d forma. Por lo tanto, podemos decir
que sin la existencia de un sentido compartido de identidad social ni el liderazgo ni el seguimiento son posibles.
Por esta razn, la persona que ms influencia ejerce en el grupo. El lder; ser aquella que mejor encarne los valores,
creencias y actitudes del grupo en un momento dado, es decir, su miembro ms prototpico.
Hoog (desde la TIS) seala que cunto ms se identifiquen las personas con su grupo, en mayor medida la
percepcin y evaluacin del lder estarn influidas por su prototipicalidad y ser ms probable que los miembros
prototpicos emerjan como lderes y que los lderes prototpicos sean percibidos como ms eficaces.
La prototipicalidad de un lder no es algo esttico, puede variar segn los objetivos que persiga el grupo y segn el
tipo de relacin con otros grupos:
En una situacin de conflicto: el lder prototpico es el que mejor representa los intereses del grupo: capaz de luchar
mejor por el inters comn hasta de forma apasionada e inflexible.
En una situacin de negociacin: ese tipo de lder deja de ser prototpico y quiz pierda el apoyo de sus seguidores.
Los lderes tienen cierta capacidad de maniobra:

 Pueden influir en la opinin pblica a travs de los medios de comunicacin y presentarse como prototpico del
grupo.
Echar la culpa de la situacin a los exogrupos tambin es una estrategia frecuente en los lderes polticos para:
aumentar la cohesin grupal y la identificacin de sus seguidores con ellos.
Segn Haslam la principal labor de un lder es gestionar adecuadamente la identidad social de los miembros de su
grupo. Para ello el lder: Cuadro 6
Debe ser percibido como un miembro prototpico de su grupo
Debe luchar por los intereses colectivos de su grupo
Debe ser capaz de cultivar e incluir un sentido compartido de nosotros en el grupo que dirige.

3. Otros desarrollos en el estudio del liderazgo

3.1

El liderazgo transformacional y carismtico

Fue iniciado por Max Weber en 1922, pero sus connotaciones msticas y la dificultad de operacionalizar el concepto,
hicieron que no fuera abordado por la psicologa cientfica.
Se refiere a los lderes que producen un mayor efecto en sus seguidores y en la sociedad, pero que durante mucho
tiempo no se pudo estudiar por la dificultad de definir el concepto.
El liderazgo transformacional
El principal representante es Bass, sostiene que hay dos tipos de liderazgo:

Liderazgo transaccional basado en el intercambio de recompensas entre el lder y seguidores:

Cuando es correctamente aplicado, produce efectos positivos en el rendimiento y satisfaccin de los
subordinados.

No es suficiente para explicar por qu ciertos lderes producen cambios radicales en actitudes, creencias
y valores de sus seguidores.

Liderazgo transformacional: (Liderazgo de alto nivel) en el que los lderes, a travs de su influencia personal,
consiguen efectos extraordinarios en sus seguidores:

Este lder es capaz de concienciar a los subordinados de la importancia del trabajo a realizar.

Es capaz de hacer trascender el propio inters de sus seguidores en beneficio del grupo.

Capaz de alterar la jerarqua de necesidades del seguidor

Consecuencia: es capaz de conseguir importantes cambios en los valores, actitudes y creencias de sus
seguidores y un incremento excepcional en su rendimiento.

Bass, adems consigue operacionalizar su modelo mediante un cuestionario para medir los dos tipos de liderazgo
mencionados (transaccional y transformacional) y un tercer tipo denominado liderazgo pasivo/evitador:
-

M.L.Q. (Multifactor leadership Questionnaire): utilizando este instrumento Bass y colbs., encuentran que el liderazgo
tranformacional est compuesto por cinco factores, el transformacional por dos y el pasivo/evitador por otros dos.
Cuadro 7 Estructura Factorial del MLQ-5X
Factores de liderazgo tranformacional
Influencia Idealizada
Los lderes altos en este factor son admirados, respetados y obtienen la confianza de la
(atribuida)
gente. Los seguidores se identifican con ellos y tratan de imitarlos. Ej. de un tem de este
factor Acta de forma que se gana mi respeto.
Influencia Idealizada
(Conducta)

Tiene el mismo significado que el factor anterior, pero los tems que lo miden estn centrados
en conductas especficas. Ej.: Nos habla de los valores y creencias que son ms
importantes para l/ella.

Motivacin
Inspiracional

Se refiere a los lderes que son capaces de motivar a los miembros de su equipo,
proporcionando significado a su trabajo. El lder formula una visin de futuro atractiva para
los empleados y la organizacin. Ej.: Expresa confianza en que se alcanzarn los objetivos.

Estimulacin
Intelectual

Estos lderes estimulan a sus colaboradores a ser innovadores, creativos y buscar por s
mismos la solucin a los problemas que puedan plantearse. tems de medicin: Consigue
que vea los problemas desde muchos ngulos diferentes

Consideracin
Individualizada

El lder presta atencin a las necesidades individuales de logro y crecimiento de los

miembros de su equipo, actuando como mentores o coachers. tems de medicin: Me ayuda
a desarrollar mi capacidad.

Recompensa
contigente
Direccin
por
excepcin (activa)

Direccin
por
excepcin (pasiva)
Laissez - Faire

Factores del liderazgo transaccional

Los lderes altos en este factor clarifican las expectativas de sus seguidores y proporcionan
reconocimiento cuando se consiguen los objetivos. tems de medicin: Deja claro lo que uno
puede esperar recibir si se consiguen los objetivos.
Los lderes se centran en corregir los fallos y desviaciones de los empleados a la hora de
conseguir los objetivos propuestos por la organizacin. tems representativos: Concentra
toda su atencin en los errores, quejas y fallos.
Liderazgo Pasivo/Evitador
Estos lderes suelen dejar las cosas como estn y, en todo caso, slo intervienen cuando las
cosas van mal, cuando los problemas se vuelven serios. tems representativos: Espera que
las cosas vayan mal antes de actuar
Lderes que evitan tomar decisiones y verse implicados en los asuntos importantes. Items
Evita tomar decisiones.

El M.L.Q. ha sido muy utilizado en diversos pases, demostrando buena fiabilidad y validez. Los resultados apoyan
consistentemente la hiptesis de Bass:
Los lderes transformacionales consiguen un mayor rendimiento y satisfaccin de sus subordinados que los lderes
que slo utilizan el intercambio de recompensas.
Aunque los lderes transaccionales tambin consiguen algunos efectos positivos, aunque siempre menores, sobre la
satisfaccin y el rendimiento de sus seguidores.
Los lderes que peores resultados obtienen son los que no lideran: altos en Laissez Faire.
Crticas (Yulk):
Las altas correlaciones que presentan los factores transformacionales cuestionan la utilidad de esta divisin e
indicaran la necesidad de una mejor fundamentacin terica de esos factores.
Los procesos de influencia de los lderes transformacionales no quedan suficientemente explicados en la teora y
deberan investigarse en mayor profundidad.
La teora del Liderazgo Transformacional no presta suficiente atencin a las variables situacionales, lo que supone
una vuelta a las teoras de liderazgo centradas en el lder.
Mrito: Hace una clara distincin entre el liderazgo de bajo nivel, basado en el intercambio y el liderazgo de alto nivel
que produce cambios importantes en los seguidores de la organizacin.

3.2

Liderazgo y gnero

Cada vez son ms las mujeres que ocupan puestos de liderazgo. Los investigadores estn de acuerdo en reconocer
que las mujeres encuentran ms barreras y dificultades que los hombres para ocupar puestos de responsabilidad. El
grado de acuerdo es mucho menor al determinar si hombres y mujeres adoptan estilos de liderazgo diferentes

Eagly y Johnson en un metaanlisis de liderazgo en contextos de laboratorio encontraron que exista una percepcin
estereotipada del liderazgo de gnero:

Las mujeres ms orientadas hacia las relaciones.

Los hombres ms orientados hacia la tarea.

Sin embargo, en contextos organizacionales estas diferencias desaparecan. En todos los estudios se apreciaba
tendencia de las mujeres a ser ms participativas y democrticos que los hombres
Eagly y Johannesen-Schmidt en otra investigacin encontraron que:
Las mujeres puntuaban ms alto que los hombres en los factores de liderazgo transformacional, influencia idealizada
(carisma), inspiracin y consideracin individualizada, as como en el factor transaccional recompensa contingente.
Los hombres puntuaban ms alto en direccin por excepcin y en laissez-faire
En otras investigaciones (Komives, Maher, y Lpez-Zafra y Del Olmo) los resultados no son tan claros, lo que segn
otros autores esta ambigedad en los resultados puede deberse a la importancia del contexto social en el que se ejerce
el liderazgo:
En organizaciones tradicionales (burocrticas, rgidas y marcadamente masculinas) las diferencias de gnero se
enmascaran porque las mujeres se adaptan a las normas y expectativas masculinas dominantes.
En organizaciones no tradicionales, las mujeres seran libres de exhibir su verdadero estilo de liderazgo.
Existe controversia sobre lo expuesto. Lo que queda clara es que mujeres y hombres son eficaces al ejercer el
liderazgo. Cuadro 9
3.3

Los aspectos ticos del liderazgo

Brown, Trevio y Harrison, acuan el trmino liderazgo tico: Es el liderazgo ejercido por aquellos lderes que
muestran una conducta normativamente apropiada (honestidad, justicia) en sus acciones personales y en sus relaciones
interpersonales y fomentan la realizacin de tales conductas en sus seguidores a travs de la interaccin, el refuerzo y la
toma de decisiones.
Est relacionado con la percepcin de honestidad y la confianza en el lder por parte de los empleados y predice la
eficacia percibida del lder y la satisfaccin y dedicacin de los empleados al trabajo.
Walumbwa et al., hablan de liderazgo autntico, concepto que ha alcanzado mayor difusin en los ltimos aos. El
concepto Autenticidad implica ser fiel a uno mismo. El liderazgo autntico se puede definir como Patrn de conducta
que promueve y se inspira tanto en las capacidades psicolgicas positivas como en un clima tico positivo, para
fomentar una mayor conciencia de uno mismo, una moral internalizada, un procesamiento de la informacin equilibrado
y transparencia en las relaciones entre el lder y los seguidores.
Para medirlo estos autores han desarrollado el ALQ, mide este estilo de liderazgo a travs de 4 factores:

Conciencia de s mismo: S e refiere al conocimiento que el lder tiene de sus puntos fuertes y dbiles y de la
influencia de su conducta en los dems.

Transparencia de las relaciones: El lder que punta alto en este factor es el que se abre a los dems y se
muestra tal y como es. Esto genera un clima de confianza entre los seguidores lo que lleva a que se compartan
pensamientos y emociones.

Procesamiento equilibrado de la informacin: Son lderes que se muestran objetivos y analizan

cuidadosamente la informacin antes de tomar una decisin. Tales lderes consideran otros puntos de vista, aunque
sean contrarios a los suyos.

Moral internalizada: Este factor se relaciona con la autorregulacin de la conducta segn los valores y
principios personales, frente a las presiones de grupo, la organizacin o la sociedad. Esto hace que la conducta de
los lderes altos en este factor sean consistentes con sus creencias y valores personales.

El Liderazgo Autntico se relaciona positivamente con el capital psicolgico colectivo, la satisfaccin laboral y la
satisfaccin de los seguidores con el lder, las conductas de ciudadana organizacional, la confianza, el compromiso
organizacional y el rendimiento laboral. Tambin se relaciona con una percepcin positiva del lder, con el esfuerzo extra
que los empleados estn dispuestos a realizar y con la satisfaccin de los empleados con el lder.
4. Consideraciones finales
Aunque se han descrito conductas de los lderes y sus efectos, no se han analizado con detalle los procesos
psicolgicos subyacentes a la influencia del lder as como la vinculacin emocional entre el lder y seguidores existente
en algunos tipos de liderazgo.
Se echan de menos investigaciones de carcter longitudinal.
Es necesario explorar terica y empricamente los procesos de liderazgo en los grandes grupos o colectivos sociales
en los cuales la influencia del lder se produce a travs de los medios de comunicacin, y tecnolgicos.
Desde la perspectiva tica se resalta que no slo son importantes las conductas del lder relacionadas con la eficacia
o el beneficio econmico, sino que tambin es importante la moralidad que gua o debe guiar sus acciones.
5. Resumen