CANVAS DE MODELO DE

NDICE

Un modelo de negocio
fundamentado en la

innovacin se basa en
NDICE..............................................................................................................................................
1

NEGOCIOS

encontrar y fomentar

INTRODUCCIN.................................................................................................................................. 2

(LIENZO DE MODELO DE NEGOCIOS)

nuevas formas de crear,

ALCANCES Y BENEFICIOS.................................................................................................................... 3

entregar y captar valor

TERMINOLOGA..................................................................................................................................
3
Alexander Osterwalder

BMC (BUSINESS MODEL CANVAS)

PROCEDIMIENTO Y ASPECTOS A CONSIDERAR..............................................................................................4

1.

SEGMENTOS DE MERCADO SECTORES DE CLIENTES......................................................................................... 5

2.

PROPUESTAS DE VALOR........................................................................................................................................ 6

3.

CANALES............................................................................................................................................................... 7

4.

RELACIONES CON CLIENTES.................................................................................................................................. 8

5.

FUENTES DE INGRESO........................................................................................................................................... 9

6.

RECURSOS CLAVE............................................................................................................................................... 10

7.

ACTIVIDADES CLAVE........................................................................................................................................... 11

8.

ALIANZAS ASOCIACIONES CLAVE..................................................................................................................... 12

9.

ESTRUCTURA DE COSTES.................................................................................................................................... 13

CASOS DE XITO.............................................................................................................................. 18
CASO DE XITO: ROOM MATE HOTELS, MADRID ESPAA................................................................................................... 18
CONCLUSIONES................................................................................................................................ 21
REFERENCIAS.................................................................................................................................. 22

INTRODUCCIN

Uno de los mayores retos despus de tener esa idea

innovadora es el cmo desarrollarla y materializarla y no
solo basta con definir la idea emprendedora, adems
debe elegirse, desarrollarse y tambin innovar en el
modelo de negocio para lograr el xito deseado.
Pensando en lo difcil que es llevar a cabo generar un
modelo de negocio, A. Osterwalder junto a Y. Pigneur,
reconocidos conferencistas y expertos en innovacin
aplicada a los negocios, en su libro Generacin de
modelos de Negocio (2011), crearon el lienzo o canvas
del modelo de negocio, una forma prctica para la
generacin de modelos empresariales.
El lienzo consiste en la conexin esquemtica de nueve
mdulos que refleja la lgica de una empresa para
alcanzar sus ingresos, cubriendo las cuatro reas
principales: Cliente, oferta, infraestructura y viabilidad
econmica.

Val

Eficien

Figura 2. Plano de los mdulos para el lienzo de modelos de

negocio.

El lienzo
es una
especie
de

Figura 1. Mdulos para el lienzo de modelo de negocios

anteproyecto aplicable posteriormente a la estructura,

procesos y sistemas de una empresa. Es una
herramienta muy bsica y gil para disear e innovar en
el modelo de negocio y as mismo ayudar a desarrollar la
estrategia de la empresa.
Los nueve mdulos se muestran en la figura 1.
Estos mdulos se dibujan en un plano, ubicando a la
izquierda del lienzo los mdulos que se enfocan en
eficiencia y a la derecha los enfocados al valor, haciendo
relacin con el cerebro humano, cuyo lado izquierdo se
asocia con la lgica (generacin de eficiencia, procesos a
mejorar) y el derecho con las emociones (generacin de
2

valor, espacio para innovar), como se muestra en la

figura 2.

ALCANCES Y BENEFICIOS
Esta herramienta est dirigida a toda empresa, nueva o
ya establecida, que requiera validar, disear o
reinventar su modelo de negocio, adems de poder
analizar la competencia interna y externa.
Aunque inicialmente se plantea para la innovacin en
los modelos de negocio, su alcance puede llegar a
productos o servicios, pues una vez analizados todos
los mdulos se generan ideas en todas direcciones.
Se presenta en un lenguaje compartido que permite
describir y gestionar modelos de negocio para el

desarrollo de nuevas estrategias,

aplicndose a todas las reas de la
empresa.
Se trata de una herramienta prctica que
fomenta la comprensin, el debate, la
creatividad y el anlisis de los integrantes
de la empresa. Su presentacin grfica permite generar
participacin de forma gil y sintetizada

TERMINOLOGA
En el desarrollo del tema se incluyen
definiciones relacionadas con cada parte; sin
embargo, a continuacin se darn algunos
trminos importantes para la comprensin del
texto.
Lienzo o Canvas: segn la Real Academia
Espaola, es una tela preparada para pintar
sobre ella, en este caso se trata del espacio (papel,
pared, pizarra, plano) donde se dibuja la plantilla que
permite construir el modelo de negocio, de acuerdo a
como lo establecen los autores Osterwalder y Pigneur.
Regla del 80/20: o Principio de Pareto, dice que el
20% del esfuerzo genera el 80% de los resultados. En
este caso, el 20% del total de clientes genera el 80%
de los ingresos.

DAFO o FODA: es una herramienta para estudiar la

situacin actual de un proyecto, empresa o hasta de
una situacin personal. Se trata de identificar las
ventajas competitivas en funcin de las caractersticas
propias y las del entorno en estos cuatro factores:
oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades.
Fortalezas
Capacidades distintas
Anlisis
Ventajas naturales
Internos
Recursos superiores
Oportunidades
Anlisis Nuevas tecnologas
Externo Debilitamiento de
s
competidores
Posicionamiento

Debilidades
Recursos y capacidades
escasas
Resistencia al cambio
Problemas de motivacin del
personal
Amenazas
Altos riesgos - Cambios en el
entorno

estratgico
Tomado de: http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_DAFO

Listado de siglas en ingls y espaol utilizados

para la construccin del lienzo.
Ingls
Espaol
K.P.=
K.A.=

Key Partners

AsC

Asociaciones o Alianzas

=
Clave
Key Activities AC =
Actividades Clave
Propuestas de

V.P.=

Value Propositions

PV =

C.R.=

Customer

Valor
RCl = Relaciones con Clientes

C.S.=

Relationships
Customer Segments SM = Segmentos o sectores

K.R.=
CH=
C.S.=
R.S.=

Key Resources
Channels
Cost Structure
Revenue Streams

RC =
C=
EC =
FI =

Outsourcing: trmino ingls muy utilizado para

referirse a la subcontratacin, de forma que se
movilizan recursos a una empresa externa por medio
de un contrato.

de Mercado
Recursos Clave
Canales
Estructura de Costos
Fuentes de ingreso

Modelo de negocio: segn Osterwalder y Pigneur

(2011) es una especie de anteproyecto de una
estrategia que se aplicar en las estructuras, procesos
y sistemas de una empresa.

PROCEDIMIENTO Y ASPECTOS A
CONSIDERAR
Como se menciona al inicio, esta herramienta consiste
en conectar esquemticamente nueve mdulos para
ayudar a desarrollar la estrategia de la empresa. (Ver
la figura 2). A continuacin se establece la forma de

cmo analizar cada mdulo para luego poder

interrelacionarlos. Si bien es cierto el anlisis de cada
mdulo es individual, la secuencia de anlisis lleva su
lgica, sintetizando as el plan de negocios.
6

1.

1 SEGMENTOS DE MERCADO SECTORES

Es muy importante que la empresa defina muy bien el
mercado al que se dirige o quiere dirigirse para poder
estudiar a fondo las necesidades especficas del sector
objetivo, pues al ser el cliente la base del negocio debe
conocerse perfectamente.
Existen varios tipos de segmentos de mercado:
Mercado de masas: pblico en general
Nicho de mercado: segmentos especficos y
especializados
Mercado segmentado: segmentos con necesidades y
problemas ligeramente diferentes.
Mercado diversificado: dos segmentos con
necesidades y problemas muy diferentes.
Mercados multilaterales: dos o ms segmentos de
mercado independientes

DE CLIENTES.
a. Defina el o los diferentes grupos o entidades a los
que se dirige la empresa.
Para quines creamos valor?
Cules son nuestros clientes ms importantes?
hay varios segmentos de mercados
interrelacionados?
b. Defina los clientes que conforman el 80/20. 80% de
los ingresos en el 20% del total de clientes.
c. Defina los segmentos de mercado al que se dirige la
empresa.

2.

PROPUESTAS DE VALOR

Las propuestas de valor son los bienes o servicio que se

ofrecen. Las ventajas o valores
que la empresa ofrece sobre
otras para satisfacer las
necesidades o problemas de un
segmento de mercado
determinado son los que
ayudan a que el cliente escoja a
uno u otro.
Los valores que se da al cliente pueden ser cualitativos o
cuantitativos
Valores cuantitativos: Precio, velocidad del servicio,
mejora del rendimiento, reduccin de costos, reduccin
de riesgos, y similares.
Valores cualitativos: Diseo, experiencia del cliente,
novedad, personalizacin, marca-estatus, accesibilidad,
comodidad-utilidad, y similares.

valores
valores
cuantitativo
cuantitativo
s
s

a. Defina cules y de qu tipo son las propuestas de

valor de la empresa
Qu valor proporcionamos a nuestros clientes?
Qu problema de nuestros clientes tratamos de
solucionar?
Qu necesidades satisfacemos?
Qu paquetes ofrecemos a cada segmento de
mercado?
Qu ventajas tenemos sobre precios, ahorro, diseo,
personalizacin?
b. Qu elementos nos hacen competitivos: novedad,
mejora del rendimiento, personalizacin, el trabajo
hecho, diseo, marca/estatus, precio, reduccin de
costos, reduccin de riesgos, accesibilidad,
comodidad, utilidad?

Valores
cualitativos
cualitativos

Necesidade
Necesidade
s de
Clientes

PROPUESTA DE VALOR

3.

CANALES

Con los canales las empresas

establecen contacto con los
clientes, (canales de
comunicacin, distribucin y
venta).
Son medios para dar conocer
las propuestas de valor, ayudando a los clientes a
evaluar las propuestas que se les ofrece y
permitindoles comprar.
Los canales pueden ser propios o contratados Outsourcing. Los propios a su vez pueden ser directos e
indirectos, con las siguientes consideraciones:
Canales Directos
Con personal y/o

Canales Indirectos
Alianzas o asociaciones

recurso propios de la

con otras empresas

Gananci

empresa
Mayor margen

Menor margen

as
Puesta

costo elevado

costo menor

Puede ser limitado

campo de accin es

en
Marcha
Campo
de
accin
Ventajas

Ejemplos

mayor
Puede controlar 100%

Aprovecha ventajas de

sus canales

otras empresas para

Equipo comercial

beneficio propio
Distribucin al por

interno

mayor

Sitio Web propio

Venta al por menor

Ventas por Internet

Sitios Web de socios

Adems, los canales pueden abarcar varias fases:

Informacin: Cmo damos a conocer los servicios y
producto?
Evaluacin: Cmo ayudamos al cliente a evaluar
nuestras propuestas de valor?
Compra: De qu forma pueden los clientes comprar
nuestros productos o servicios?
Entrega: De qu forma se hacen las entregas a los
clientes?
Postventa: Qu servicios de postventa se ofrecen?
Es esencial llegar a tener la mezcla adecuada que
permita una experiencia extraordinaria para el cliente y
la mayor captacin de ganancias para la empresa.
a. Defina los canales actuales utilizados por la empresa
De qu forma se comunica la empresa con los
clientes actualmente?
Cmo se relacionan los canales de la empresa entre
s?
Cules tienen mejores resultados? Cules son los
ms rentables?
Qu canales prefieren nuestros segmentos de
mercado?
Se integran nuestros canales a las actividades diarias
de nuestros clientes?
10

b. Analice hasta qu fases abarca cada canal

Medios para promocin

Vas para que el cliente evale
Formas para comprar
Cmo entregamos al cliente?
Tenemos servicios postventa?
Cul es el costo de nuestros canales?

EMPRESA

11

4.

RELACIONES CON CLIENTES

La empresa debe tener

claramente definida qu tipo de
relacin tiene y desea con cada
segmento de mercado. Se pueden
establecer varios tipos de relacin
con los clientes
Asistencia personal: se basa en la interaccin
humana. El cliente puede comunicarse con un
representante real del servicio.
Asistencia personal exclusiva: un representante real
del servicio se dedica especficamente a un cliente
determinado.
Autoservicio: la empresa no mantiene una relacin
directa con el cliente, se limita a proporcionar los
medios necesarios para que el cliente se atienda.
Servicios automticos: es un autoservicio con
procesos automticos. Los mejores servicios
automticos pueden simular una relacin personal.
Comunidades: Las empresas crean comunidades
en lnea, privadas o pblicas. Permiten
intercambiar conocimientos, conocer mejor a los
clientes.
Creacin colectiva: las empresas recurren a la
colaboracin de sus clientes para crear propuestas
de valor.

Los fines u objetivos de cada relacin pueden ser:

Captacin (atraer eficientemente la atencin de

clientes, aunque puede presentarse una sola
compra).
Fidelizacin (que la compra del cliente sea
recurrente).
Estimulacin de ventas (aumento de las ventas)

a. Analice las relaciones con clientes actuales de la

empresa
Qu tipo de relacin espera el cliente con nuestra
empresa?

Venta sugestiva

Fidelizacin
Captacin

Asistencia personal

Asistencia personal exclusiva

Autoservicio
Servicios automticos
Comunidades
Creacin colectiva

12

Qu tipo de relacin hemos tenido o tenemos con los

clientes?
Cmo se integran las relaciones actuales a nuestro
modelo de negocio?

5.

b. Defina los tipos de relaciones actuales y los

deseados.
c. Defina el objetivo de cada relacin establecida:

FUENTES DE INGRESO

Se debe conocer detalladamente

cul es el flujo de caja que genera
cada segmento de mercado y qu
tipos de ingreso se reciben (por
pagos puntuales de clientes,
pagos peridicos por el suministro
de una propuesta de valor o un servicio postventa de
atencin al cliente). Cada tipo de fuente puede tener una
fijacin de precios diferente (fijo o dinmico) lo que
puede influir en los ingresos que genere., a travs de los
diferentes tipos:
Venta de activos: vender derechos de propiedad sobre
algo fsico
Cuota por uso: vender el uso de un servicio
determinado.
Cuota por suscripcin: vender un acceso a un servicio.

Prstamo/alquiler/leasing: vender concesin temporal

Concesin de licencias: vender un derecho de uso de
una propiedad intelectual
Gastos de corretaje: ingresos por servicio de
intermediacin en nombre de dos o ms partes.
Publicidad: ingreso por cuotas de publicidad de un
producto
a. Analice las fuentes de ingreso:
Por qu valor estn dispuestos a pagar nuestros
clientes?
Por qu pagan actualmente?
Cmo pagan actualmente?
Cmo les gustara pagar?
Cunto reportan las diferentes fuentes de ingresos al
total de ingresos?
b. Defina qu tipos de fuentes de ingreso tiene la
empresa

Fijacin
de precios

c. Analice los
mtodos de
fijacin de

Fijos
lista de precios fija
segn caractersticas del
producto o servicio (cantidad o
calidad)
segn segmento de mercado
(tipo y caractersticas)
segn volumen (segn
cantidad adquirida

Dinmicos
Negociacin (habilidad y poder
de negociacin)
Gestion de la rentabilidad
(segn inventario y momento)
Mercado en tiempo real (ofertademanda)
Subastas (licitacin)

precios. Es
13

importante para determinar cuantitativamente los

ingresos generados.

10

6.

RECURSOS CLAVE
Es necesario establecer
minuciosamente cules son
los recursos necesarios y
cules se tienen para crear y
ofrecer las propuestas de
valor, distribuirlas y
comunicarlas.

Humanos: en algunos modelos la parte humana tiene

ms importancia que en otros.
Econmicos: se requiere recurso y garanta econmica
para realizar las operaciones de toda empresa. (dinero
en efectivo, lneas de crdito, cartera de opciones
sobre acciones)

Adems, se debe definir cules son propios, alquilados,

a. Defina cules son los recursos clave con los que
o en sociedad para establecer cul es la mejor va y
contamos y cules necesitamos para cada mdulo:
cuantificar su inversin.
propuestas de valor, canales de distribucin,
Los recursos se clasifican en:
relaciones con clientes, fuentes de ingreso, etc.
Fsicos: activos fsicos (instalaciones , plantas,
b. Clasifique los recursos clave
vehculos, maquinas,
sistemas, puntos de venta,
redes de distribucin)
Propuestas de valor
Intelectuales: difciles de
desarrollar (marcas,
Econmicos
informacin privada, patentes,
derechos de autor,
Humanos
asociaciones de clientes,
bases de datos de clientes)
Recursos Clave
Produccin

Fsicos
Canales de comunicacin

Intelectuales
Distribucin

11

7.

ACTIVIDADES CLAVE

Se debe prestar especial

a.
atencin a las actividades
vitales para que el modelo de
negocio funcione. Estas
actividades clave son las que
b.
conducen o no al xito. De su
buena funcionalidad depende
que la propuesta de valor se dirija por los canales
adecuados, se establezcan las relaciones necesarias con
los clientes y se perciban los ingresos esperados.
Las actividades claves se presentan interna y
externamente de la empresa y todas deben
evaluarse. stas pueden presentarse en todos
los mdulos o solo en algunos:
Produccin: predominante en modelos de
negocio de empresas que fabrican.
(Diseo, fabricacin, entrega de producto,
adaptacin, personalizacin, entrega).
Modelo
Resolucin de problemas: nuevas
soluciones para los problemas individuales
de cada cliente. (Gestin de informacin,
formacin continua, consultora).
Plataforma / red: los modelos basados en
plataformas dependen 100% de las
actividades relacionadas con ellas.
(Gestin de plataformas, prestacin de
servicios, promocin de plataformas, redes, soporte).

Establezca cules son las actividades que requieren

especial atencin. Las que hacen la diferenciacin del
trabajo.
Defina el tipo de actividad clave en cada mdulo:

Creacin de plataformas &

Construccin de redes

de negocio

Produccin

Resolucin de problemas

12

13

8.

ALIANZAS ASOCIACIONES CLAVE

Las asociaciones hoy en da toman un lugar importante
en el xito de cualquier modelo de negocio. Deben
establecerse, eso s, las ms estratgicas y las que
generen ms contribuciones de inters al negocio.
El establecer alianzas le trae a la empresa altos
beneficios si se hacen de la forma correcta, persiguiendo
varios fines:

Optimizacin y economa de escala (relacin clienteproveedor, optimiza asignacin de recursos y

actividades)
Reduccin de riesgos e incertidumbre (principalmente en
mercados altamente competitivos e inciertos)
Compra de determinados recursos y actividades (para no
invertir en recursos que pueden obtenerse de otras
empresas)
Adems, las empresas pueden establecer diferentes
tipos de asociaciones:
Alianzas estratgicas entre empresas no competidoras
Coopeticin: asociaciones entre empresas
competidoras
Joint ventures: unin de empresas para hacer nuevos
negocios
Relaciones cliente-proveedor: garantiza fiabilidad de
suministros
a. Analice las redes de negociacin de la empresa,
desde proveedores hasta los socios y revise si
14

contribuyen positivamente en el modelo de negocio

planteado.

Quines son socios clave?

Quines son proveedores clave?
Qu recursos clave adquirimos de nuestros socios?
Qu actividades clave realizan los socios?
b. Establezca las relaciones ms beneficiosas, sus
fortalezas y debilidades (FODA o DAFO).

9.

ESTRUCTURA DE COSTES
Es fundamental conocer a
plenitud los costos de la
operacin, pues sin importar el
modelo, es
siempre

imprescindible tratar de minimizarlos. Al identificar

actividades, asociaciones y recursos clave se hace ms
fcil determinar los costos inherentes que implica la
puesta en marcha del modelo de negocio de la
empresa.
Los costos tienen las siguientes caractersticas:
Costos fijos: no varan en funcin del volumen
producido (salarios, rentas, instalaciones).

Costos variables: varan proporcionalmente al

volumen de produccin (materia prima, combustible,
materiales de oficina).
Economas de escala: reduccin de costos por alto
volumen de produccin. Costo unitario se disminuye
a medida que el volumen de produccin aumenta.
Mximo aprovechamiento de los recursos
(produccin masiva, compra al por mayor de
insumos)
Economas de campo: se generan ventajas en costos
por la ampliacin del campo de accin. Compartir
operaciones y recursos con un tercero para distintos
fines (nuevas rutas de venta en zonas no habituales)

Existen dos grandes estructuras de costos:

15

Segn costos: su objetivo es reducir gastos donde

sea posible. Estructura de costos reducida, con
propuestas de valor de bajo precio, uso mximo de
sistemas automticos y alto grado de externalizacin
(contratacin outsourcing).
Segn valor: se centran en la generacin de valor.
Creacin de valor a un precio ms alto con un costo
alto.

a. Identifique las actividades clave ms costosas

b. Identifique los recursos clave ms costosos
c. Identifique cules son los costes ms importantes

COSTOS

GANANCIA
S

inherentes al mapa completo del modelo de

negocio?

16

anteriormente descritos y visualizndolos en el plano

pre-estructurado.
As, con el canvas se puede generar un mapa del
En resumen, el canvas le permitir discutir, disear,

modelo de negocios en una visualizacin ms fcil y

descubrir, mejorar e innovar el modelo de negocios de

agradable, tanto para nuevos negocios como para

una empresa analizando los nueve bloques

empresas ya establecidas.

QU

QUIN

2. Propuestas de

4. Relaciones con

1. Segmentos de

valor

clientes

mercado

8. Alianzas clave

7. Actividades clave

Nos revelan

Nos detallan las

Los bienes y servicios

Nos determinan el

Aquellos para los

quienes pueden

acciones que

que crean valor para los

tipo de relacin que

que creamos valor.

ayudarnos a

realmente son

clientes.

tenemos o

Usuarios y clientes

mejorar nuestro

necesarias para

Cada segmento de

necesitamos con los

que pagan por un

modelo de

obtener un buen

mercado tiene su propia

clientes.

bien o servicio.

negocio.

desempeo.

propuesta de valor

6. Recursos clave
Nos muestran cuales
activos son
indispensables para la
empresa

3. Canales

Qu hace la empresa?

CMO

Nos describen la
interaccin con los
clientes y el cmo se
entregan las
propuestas de valor

17

5. Fuentes de ingreso

Luego de entender la organizacin del negocio es ms

Nos dicen cmo percibimos valor y con cuales

fcil obtener la estructura de costos, sabiendo a este

mecanismos de fijacin de precios el modelo captura

punto cules son los puntos ms importantes de los 8

ingresos.

mdulos anteriores.

CUNTO

Cmo gana dinero la empresa?

9. Estructura de costos

18

Habiendo analizado los nueve mdulos, se cuenta ya con la base para continuar con realizacin del lienzo de modelo
de negocio.
Considere:
a. Dibujar el lienzo en una pared, pizarra, que sea un lugar de fcil acceso, en un tamao considerable para poder
agregar todas las anotaciones.
b. Colocar todas las anotaciones de cada mdulo
c. Esbozar el modelo de negocio.
A continuacin algunos ejemplos de canvas realizados:

Modelo de empresa dedicada a la venta de software.

19

Fuente: http://www.emprenemjunts.es/index.php?op=70&id=3132

20

Modelo de empresa de venta de servicios: traducciones juradas en Espaa

21

Fuente: http://blog.bmartinez.com/index.php/2013/02/quiero-montar-un-negocio-que-me-aconsejas-es-como-quiero-casarme-que-meaconsejas/

22

Considere adems que para cada etapa se pueden aplicar varias herramientas para la generacin de ideas, de
anlisis o identificacin de oportunidades de mejora para llegar al modelo deseado.
En el libro Generacin de modelos de negocio (2011) sus autores Osterwalder y Pigneur proponen varios
modelos patrn que podran seguirse como una ayuda para establecer el propio, un resumen se presenta en la
siguiente tabla, tomada del libro:
Desagregacin de
modelos de negocio

La larga cola

Plataformas

GRATIS como

multilaterales

modelo de negocio

Un modelo integrado

Slo se ofrece una

combina la gestin de

contexto
(antes)

infraestructuras, la

La propuesta de valor se

Una propuesta de valor

innovacin de productos y

dirige nicamente a los

para cada segmento de

las relaciones con los

clientes ms rentables.

mercado.

clientes bajo un mismo

propuesta de valor de
coste y valor elevados a
los clientes que pagan
por el servicio o
producto.

techo.

Modelos de negocio
abiertos
Los recursos de I+D y las
actividades clave se
concentran en la empresa:
Las ideas slo se conciben
internamente
Los resultados slo se
explotan internamente

La empresa no capta
clientes nuevos

Los costes son muy

elevados. Se mezclan
varias culturas

reto

empresariales opuestas en
una sola entidad, lo cual
tiene como resultado

potenciales que estn

La creacin de propuestas

interesados en unirse a

de valor para segmentos

la cartera de clientes

El elevado precio

de mercado poco rentables

actual (por ej:

disuade a los clientes.

resulta demasiado cara.

desarrolladores de

El proceso de I+D es car

videojuegos que quieren

renuncias no deseables.

llegar a los usuarios de

las consolas).

La empresa se divide en

solucin
(despus)

tres modelos

La nueva propuesta de

Se ofrecen varias

Se recurre a socios externos

independientes, aunque

valor, o la propuesta

propuestas de valor a

para aprovechar recursos y

complementarios, que se

adicional, se dirige a un

diferentes segmentos de

actividades de I+D. Los

ocupan de:

amplio abanico de nichos

mercado con fuentes de

recursos internos de I+D se

Gestin de

de mercado que antes eran

ingresos diferentes, una

convierten en una propuesta

de las cuales es gratuita

de valor y se ofrecen a

(o muy barata).

segmentos interesados.

infraestructuras
Innovacin de productos
Relaciones con clientes

poco rentables y que, en

conjunto, son rentables

Se aade una propuesta

de valor que da acceso
al segmento de mercado
de una empresa

23

La mejora de las

Los segmentos de

Promover I+D a fuentes

herramientas de gestin y

La mejora de la gestin de

Un intermediario que

mercado que disfrutan

externas puede ser ms

TI permite separar y

operaciones y TI permite

explota una plataforma

de la propuesta gratuita

econmica y reducir el plazo

fundamen

coordinar modelos de

ofrecer propuestas de valor

en dos o ms segmentos

estn subvencionados

de comercializacin.

to

negocio diferentes con un

personalizadas a una

de mercado aade

por los clientes que

Innovaciones sin provecho

coste inferior, eliminando

extensa cartera de clientes

fuentes de ingresos al

pagan, que quieren

pueden generar ingresos si

as las renuncias no

nuevos con un coste bajo.

modelo inicial

atraer al mayor nmero

se venden fuera de la

posible de usuarios.
Publicidad y peridicos

empresa.

deseables.

Banca privada

ejemplos

Google

Metro // Flickr // Cdigo

Consolas de videojuegos

abierto // Red Hat //

Empresas de

Sector editorial (Lulu.com)

de Nintendo, Sony,

Skype (en vez de

telecomunicaciones

LEGO

Microsoft

empresa de

Apple

telecomunicaciones)

iPod, iTunes, iPhone

Gillette Cuchilla y hojas

mviles

Procter & Gamble

GlaxoSmithKline
InnoCentive

de afeitar

Fuente: Osterwalder, A. y Pigneur Y. (2011). Generacin de modelos de negocio. Barcelona: Centro Libros PAPF, S. L. U. Grupo Planeta.

CASOS DE XITO

Entre las organizaciones que han aplicado el modelo de Osterwalder y Pigneur se tienene multinacionales como: 3M,
Ericsson, IBM, Telenor, Capgemini, Deloitte, Logica, Obras Pblicas y Servicios Gubernamentales de Canad, entre
otros.
A continuacin se presenta un ejemplo de cmo una cadena de hoteles europea construy su lienzo.

CASO DE XITO: Room Mate Hotels, Madrid Espaa

(Ponencia de Kike Sarasola, presidente y fundador de Room Mate Hotels, dentro del Foro Travel Think)
Utilizando el modelo de Osterwalder, se perfilan las principales caractersticas del modelo de negocio de Room Mate
Hotels. La siguiente figura muestra el lienzo resultado del anlisis hecho por todos en el hotel:

24

25

A continuacin las principales anotaciones para cada mdulo del lienzo:

Segmentos de clientes

mercado con almohadas extra; wifi gratis; etc.

Matrimonios con hijos fuera del hogar

desayuno natural hasta las 12; las mejores camas del

Ubicacin cntrica y guas con sugerencias de qu

visitar.
Precio mejor que la competencia.

familiar
Cliente

Joven entre 25 y 35 aos en pareja o con

amigos
Ejecutivos en viaje de negocios

Canales de distribucin y comunicacin

Departamento de comunicacin
propio con propuestas
originales y diferentes

Propuesta de Valor

plataformas.

Hoteles no son personalizados,

sino que adquieren

personalidad.

Tematizacin diferente de las

campaas: Hotel dulce hotel; callejeros.

Realizan sus propias noticias a travs de su

Hoteles nicos; no siguen un

departamento de comunicacin, trasladando

patrn de cadena estndar; individualizando la

sus acciones innovadoras: Distribuir comida fra rpida

experiencia.

para los clientes que llegan de madrugada; Realizar la

Calidad en los servicios con propuestas innovadoras:

publicidad en fachada ms grande del mundo,

duchas de diseo con cantidad de amenities (Peq.

promocionando marcas como Coca-Cola Light.

artculos de aseo personal en los cuartos de bao);

Poniendo publicidad en terrazas, aprovechando un

espacio no utilizado generalmente en marketing
26

Campaa de publicidad para poner nombre a sus

hoteles, siendo contraportada de Expansin.
Recursos Clave
Relaciones con los clientes

Trato amigable donde no existe un

no.

Podemos personalizar nuestra visita

a la ciudad contratando guas tursticos.

Fsicos: infraestructura de los hoteles.

Humanos: mediante la
gestin del talento interno,
as como la atencin al
cliente.
Intelectuales: personalizacin de
los hoteles y campaas novedosas.

Contacto con los Community Manager las 24 horas del

da en redes sociales para tener acceso directo al
cliente y para dar resolucin inmediata a las
reclamaciones.

Solucin a las reclamaciones en menos de 4 horas.

Actividades clave

Flujo de ingresos

41% de la venta directamente OnLine

39% venta directa telfono o email.

Servicios bsicos de hostelera con

una apuesta por el diseo.
Gestin del Talento.
Gestin innovadora de los canales
de comunicacin.
Comunicacin, motivacin,
innovacin mediante Recursos Humanos.

27

Red de patners (alianzas)

Acciones de Cobranding con pintores, disc

jockeys, etc.
Intercambio de productos.
Intercambios publicitarios
(ejemplo campaa Coca-Cola,
arriba aludido).

Estructura de costos

Gastos de personal reducidos por polivalencia del

personal.

Gastos de infraestructura reducidos por menor oferta

de servicios accesorios.

28

CONCLUSIONES

Es una herramienta atractiva, dinmica y divertida al usar tcnicas visuales.

Establece una comunicacin con un lenguaje comn entre todas las reas.

Se puede aplicar a empresas de cualquier tamao, recientes o con muchos aos de establecida, de servicio o
producto.

Es una metodologa abierta, probada por grandes empresas y cuyos resultados han sido probados.

Permite tener una visin integral del sistema, mejorando la competitividad.

Esta metodologa permite a cualquier empresa optimizar su modelo de negocio,

conociendo qu hace la empresa y cmo genera sus ingresos haciendo lo que
hace, de forma tal que mejora sus resultados.

No necesariamente se innova en producto o procesos, con el lienzo de modelo de

negocio se pueden dar mejoras o innovacin a solo nivel organizacional,
repercutiendo en los resultados.

REFERENCIAS

Osterwalder, A. y Pigneur Y. (2011). Generacin de modelos de negocio. Barcelona:

Centro Libros PAPF, S. L. U. Grupo Planeta.
Mega, Javier. HERRAMIENTAS: EL LIENZO DE MODELOS DE NEGOCIO. [en lnea]. Noviembre, 2011. [04 de junio de 2013].
www.javiermegias.com.
Lpez, Laura. Lienzo de Modelo de Negocio BMC. [en lnea]. Enero, 2013. [06 de junio de 2013].
http://www.pdcahome.com
Lopez, Juan. El canvas pre-emprendedor (beta v1.0). [en lnea]. Diciembre, 2012. [06 de junio de 2013].
http://www.emotools.com/contents/articulos-y-blogs/juan-lopez-sierras-el-canvas-del-pre-emprendedor/

29

Maurya, Ash. Why lean Canvas vs Business Model Canvas?. [en lnea]. Febrero, 2012. [06 de junio de 2013].
http://www.ashmaurya.com/2012/02/why-lean-canvas/
Consultial Marketing Online. Gane reinventando su negocio. [en lnea]. 2012. [10 de junio de 2013].
http://consultialmarketingonline.com/modelo-de-negocio/
Moreno, David. Modelo de negocio (propuesta por Osterwalder & Pigneur. [en lnea]. Abril, 2011. [10 de junio de 2013].
http://davidmorenoarnas.blogspot.com/2011/04/modelo-de-negocio-propuesta-por.html
Pako. Planea tus actividades clave. [en lnea]. Noviembre, 2011. [10 de junio de 2013].
http://thinkandstart.com/2011/%C2%A1planea-tus-actividades-clave-aprende-a-usar-el-business-model-canvas-8/
Eureka startups. Definicin de modelo de negocio. [en lnea]. Junio, 2011. http://www.eurekastartups.com/blog/2011/06/01/definicion-de-modelo-de-negocio/
Innotools. Vdeo de contenido para el Mdulo 1, Definicin del modelo de negocio y el Business Model Canvas en el MOOC
"Innotools: transforma tu idea de negocio en una propuesta de valor nica". [en lnea]. 17 de marzo de 2013. [10 de junio de
2013]. http://www.youtube.com/watch?v=tV9PRvhj3Nk
Emprenem junts. Cartas en la Nube [en lnea]. 21 de octubre de 2011. [14 de junio de 2013].
http://www.emprenemjunts.es/index.php?op=70&id=3132
Business Model Generation. The Business Model Canvas in 2 minutes. [en lnea]. 2013. [14 de junio de 2013].
http://www.businessmodelgeneration.com/
Vela Alfredo. Nuevos modelos de negocio: Tcnica del CANVAS #infografia #infographic #innovation. [en lnea]. 3 de
noviembre de 2012. [15 de junio de 2013]. http://ticsyformacion.com/2012/11/03/nuevos-modelos-de-negocio-tecnica-delcanvas-infografia-infographic-innovation/
Martnez Begoa. QUIERO MONTAR UN NEGOCIO QU ME ACONSEJAS? ES COMO QUIERO CASARME, QU ME
ACONSEJAS?. [en lnea]. Febrero de 2013. [15 de junio de 2013]. http://blog.bmartinez.com/index.php/2013/02/quieromontar-un-negocio-que-me-aconsejas-es-como-quiero-casarme-que-me-aconsejas/
Ramos Fernando. que es un modelo de negocio. Uno 500. [en lnea]. Junio, 2012. [17 de junio de 2013]. /www.uno500.com/
http://www.slideshare.net/uno500/que-es-un-modelo-de-negocio

30