ndice

INDICE------------------------------------------------------------------------------------- 1
INTRODUCCIN-------------------------------------------------------------------------2
PRODUCCIN ARTESANAL-----------------------------------------------------------3
TAYLORISMO-----------------------------------------------------------------------------5
FORDISMO------------------------------------------------------------------------------ 10
TOYOTISMO---------------------------------------------------------------------------- 20
OPEX (EXCELENCIA OPERACIONAL)---------------------------------------------30
CONCLUSIN--------------------------------------------------------------------------- 36
CUESTIONARIO------------------------------------------------------------------------37
BIBLIOGRAFA------------------------------------------------------------------------- 39

Introduccin
Ingeniera de manufactura
"Es la ciencia que estudia los procesos de conformado y fabricacin de
componentes mecnicos con la adecuada precisin dimensional, as como de la
maquinaria, herramientas y dems equipos necesarios para llevar a cabo la
realizacin

fsica

de

tales

procesos,

su

automatizacin,

planificacin

verificacin."
La Ingeniera de Manufactura es una funcin que lleva acabo el personal tcnico, y
esta relacionado con la planeacin de los procesos de manufactura para la
produccin econmica de productos de alta calidad. Su funcin principal es
preparar la transicin del producto desde las especificaciones de diseo hasta la
manufactura de un producto fsico. Su propsito general es optimizar la
manufactura dentro de la empresa determinada. el mbito de la ingeniera de
manufactura incluye muchas actividades y responsabilidades que dependen del
tipo de operaciones de produccin que realiza la organizacin particular. Entre las
actividades usuales estn las siguientes:
1) Planeacin de los procesos
2) Solucin de problemas y mejoramiento continuo.
3) Diseo para capacidad de manufactura.
La planeacin de procesos implica determinar los procesos de manufactura mas
adecuados y el orden en el cual deben realizarse para producir una parte o
producto determinado, que se especifican en la ingeniera de diseo. El plan de
procesos debe desarrollarse dentro de las limitaciones impuestas por el equipo de
procesamiento disponible y la capacidad productiva de la fabrica.

Produccin Artesanal
A principios de 1900 la produccin se le denominaba artesanal, ya que el contacto
con el empresario y el cliente era directo, se poda pedir la produccin de un
producto especifico y nico y personalizado por decirlo as.
Se deba probar el producto peridicamente junto con un especialista para saber
algn defecto o algo que quisiera modificar, esto afectaba demasiado en la
entrega del producto final, era demasiada tarda la entrega. Por su nica
produccin, especifica y personalizada, el costo como de produccin y venta eran
muy altos.
La fuerza laboral en la produccin artesanal estaba conformada por artesanos con
habilidades en el diseo, en la maquinaria y en el ensamble. Por lo regular las
fabricas eran muy pequeas, entonces haba una organizacin descentralizada; e
dueo coordinaba el proceso en contacto directo con los contratistas,
trabajadores, y clientes.
La produccin artesanal corresponde a etapas histricas anteriores a la divisin
del trabajo (en la que el artesano dominaba todo el trabajo). Actualmente se sigue
utilizando esta denominacin para referir a aquellos procesos, de hoy en da, en
los que no se ha hecho una gran incorporacin de tecnologa (mquinas,
organizaciones, etc.) Tambin se le utiliza para referir a ciertos procesos de
produccin de alimentos en los que, un mismo productor, maneja todas las etapas
de la cadena de produccin (desde la obtencin de los insumos hasta la
distribucin de los productos al consumidor).
Histricamente, el pasaje de la produccin artesanal a la industrial signific
profundos cambios tecnolgicos y gener impactos y efectos sobre la vida y el
trabajo de las personas.
Las desventajas de la produccin artesanal eran las siguientes:
Solo los ricos podan comprar un producto, la calidad era impredecible ya que se
consideraba

un

prototipo

las

actividades

de

mejoramiento

no

eran

completamente compartidas.

Taylorismo

El taylorismo (trmino derivado del nombre del estadounidense Frederick Winslow

Taylor), en organizacin del trabajo, hace referencia a la divisin de las distintas
tareas del proceso de produccin.
Se basa en la aplicacin de mtodos cientficos de orientacin positivista y
mecanicista al estudio de la relacin entre el obrero y las tcnicas modernas de
produccin industrial, con el fin de maximizar la eficiencia de la mano de obra y de
las mquinas y herramientas, mediante la divisin sistemtica de las tareas, la
organizacin racional del trabajo en sus secuencias y procesos, y el cronometraje
de las operaciones, ms un sistema de motivacin mediante el pago de primas al
rendimiento, suprimiendo toda improvisacin en la actividad industrial.
Caractersticas:
* Tareas intelectuales: diseadores y organizadores (tcnicos e ingenieros).
* Tareas manuales: ejecutantes (trabajadores manuales y obreros).
* Sistematizacin del trabajo obrero por medio del traslado a la gerencia de la
empresa del conocimiento tradicional que posean los trabajadores calificados.
La organizacin del trabajo taylorista transform a la industria en los siguientes
sentidos:

*Aumento de la destreza del obrero a travs de la especializacin y el

conocimiento tcnico.
*Mayor control de tiempo en la planta, lo que significaba mayor acumulacin de
capital.
*Idea inicial del individualismo tcnico y la mecanizacin del rol.
*Estudio cientfico de movimientos y tiempo productivo.
La divisin del trabajo planteada por Taylor efectivamente reduce los costos y
reorganiza cientficamente el trabajo, pero encuentra un rechazo creciente del
proletariado, elemento que sumado a la crisis de expansin estructural de
mercado (por velocidad de circulacin de la mercanca) lo llevara a una
reformulacin prctica en el siglo xx que es la idea de Fordismo.
Para lograr el mximo de eficiencia productiva, Taylor propona e implement en
la prctica los siguientes pasos:
a) Estudiar los tiempos y movimientos que se realizan al trabajar, para identificar
aquellos actos intiles, y eliminarlos, dejando slo los productivos.
b) Asignar a cada trabajador una tarea determinada, dndole especificaciones
sobre su realizacin, as como metas de cantidad y calidad.
c) Individualizar el trabajo. Taylor se opona al trabajo en equipo, porque
consideraba que se terminara trabajando al ritmo del ms lento.
d) Estandarizar las tareas, es decir, estudiar cientficamente cmo se deba
ejecutar cada tarea para maximizar la productividad. Luego, esa tarea se realizara
siempre de la misma forma.
e) Elegir cientficamente a los trabajadores para cada tarea, de forma tal que cada
uno se adecuara a la actividad para la cual resultaba ms productivo.

f) Brindarle al trabajador formacin previa en lugar de ensearle la tarea cuando

ya la est realizando.
g) Remunerar a los trabajadores segn su rendimiento, para instarlos a adoptar
los ritmos, ms intensos, de produccin.
h) Tomar en cuenta las necesidades de reposo de los trabajadores para evitar la
excesiva fatiga. Reducir la jornada laboral y otorgar descansos para que el
trabajador pueda mantener la productividad.
i) Supervisar la ejecucin de las labores mediante un sistema mltiple y funcional.
j) Medir el trabajo realizado e informar a los trabajadores los resultados obtenidos
para que stos supieran si estaban cumpliendo las metas establecidas o no.
Los resultados del mtodo Taylorista
Taylor estaba convencido de que el aumento de la productividad que se lograra
con su mtodo abaratara el costo de los productos, favoreciendo la posicin de la
industria norteamericana en el mundo y mejorando el nivel de vida de los
trabajadores. Procuraba aprovechar al mximo los tiempos de trabajo,
combatiendo las tendencias al ocio y los "tiempos muertos" en la fbrica, es decir,
aquellos espacios de tiempo en los que no se estaba produciendo nada.
Taylor confunda en muchos casos el aumento de la productividad (que se puede
lograr de muchas maneras) con la mera intensificacin del ritmo de trabajo.
Consideraba que las herramientas de trabajo, como las mquinas, deban ser
sencillas y fciles de usar para que los trabajadores pudieran aprender
rpidamente a manejarlas.

Para Taylor, la divisin del trabajo dentro de la fbrica debera llevarse al mximo:
cada

trabajador

tendra

una

tarea

especfica,

cuyos

tiempos

estaran

cuidadosamente cronometrados. El proceso de trabajo sera planificado en las

7

oficinas de la empresa, luego de estudiar cada aspecto del proceso de produccin.

Taylor no consideraba que pudieran haber entonces conflictos entre obreros y
patrones, ya que crea que ambos coincidiran en mejorar la produccin y las
remuneraciones, y por lo tanto no vea la necesidad de existencia de los sindicatos
para defender a los trabajadores.
Su mtodo estaba diseado para premiar naturalmente a aquellos que ms
rindieran y castigar a los que no cumplieran con los objetivos fijados por la
direccin "cientfica" de la empresa.
Impacto del taylorismo en la economa mundial
Las innovaciones en la forma de organizacin fabril que propuso Taylor fueron
adoptadas en numerosas empresas industriales en los Estados Unidos y,
posteriormente, en Europa. Estos cambios significaron una modificacin en las
relaciones laborales y en la forma de producir, que se volvi ms eficiente pero, al
mismo tiempo, ms deshumanizada, ya que los ritmos de trabajo intensos y
repetitivos repercutieron desfavorablemente en la salud y la motivacin de los
trabajadores.
No siempre la aplicacin de los mtodos tayloristas fue acompaada por su
recomendacin en cuanto a mejorar las remuneraciones de los asalariados, o
permitirles el descanso necesario -durante y despus de la jornada laboral- para
que repusieran adecuadamente sus energas. Por otra parte, el taylorismo dej de
lado la importancia que tiene, para quien trabaja, el realizar una tarea que sea
entretenida y variada
En ningn momento se contemplaron los efectos psicolgicos que se produciran a
partir de la estandarizacin del trabajo, as como el impacto de la rutina y el
aislamiento del trabajador en relacin con sus compaeros durante la larga
jornada laboral. El taylorismo no procuraba aprovechar los conocimientos y la
creatividad de los trabajadores para mejorar la produccin, ya que eso quedaba en
manos de los expertos -administradores, ingenieros y capataces- que estudiaban
8

cientficamente cada tarea y establecan una rutina rigurosa, que deba ser
cumplida de manera casi automtica por los operarios.
Las modernas formas de gestin empresarial han dejado de lado algunas de las
ideas de Taylor, buscando la participacin creativa de los trabajadores y la
formacin de equipos en los cuales las tareas se realizan en forma rotativa.

Fordismo

A diferencia del Taylorismo, en que se nos ofrece un modelo de visin terica,

con una intencin de interpretar el mbito de la organizacin segn esquemas
sacados de la ciencia moderna (en concreto, de la Fsica clsica), el Fordismo nos
ofrece un modelo de observacin-prctica, orientado esencialmente a la accin.
Por tanto, en l debemos ver algo ms que la realizacin paradigmtica del
modelo de la "economa de escala" o una subordinacin de la racionalidad
tcnico-organizativa a los imperativos de la accin econmico-empresarial.
El fordismo constituye un primer triunfo de la "praxis" sobre la abstraccin terica
de las teoras econmicas. No en el platnico cielo de las ideas econmicas, sino
en su impacto material y social, el fordismo supuso una plena refutacin a todo el
paradigma terico del equilibrio al no contentarse con la conquista de cuotas de un
mercado existente, sino al crear ese mismo mercado, el del consumo de bienes en
masa. Desbroz as el terreno en que luego otros, como Sloan en la GM,
descubriran prcticamente que una configuracin organizacional no slo produce
efectos sobre su entorno, sino que ella misma se configura, en complejo
acoplamiento con ese entorno, adaptndose internamente a las exigencias y
condicionamientos externos.
1-La industria del automvil y la aportacin de Henry Ford a las nuevas formas de
organizacin industrial
Se considera 1896 como el ao de nacimiento de la industria automovilstica
americana. En Springfield, Massachussets, J.F. Duryea fabric 13 vehculos
idnticos en el mismo taller. En 1899 se introduce la transmisin directa, en 1901
se embute el chasis, en 1904 el freno de disco, luego se mejoran motores,
10

cambios de marchas, radiador en celdilla de abeja etc. En 1909, 69 fabricantes

suministraban los primeros automviles en los Estados Unidos. Pero las nuevas
mquinas eran cada vez ms complejas y para su fabricacin no bastaba ya el
taller de manufactura casi artesanal. Este fue el nicho de mercado que supo
ocupar Ford.
El "Fordismo" realiza no slo el principio de divisin del trabajo segn
especializacin total, tal como lo haba formulado anteriormente Babbage, y lo
haba perfeccionado el taylorismo, sino va ms all e inicia lo que se ha llamado,
con cierta exageracin, la "segunda revolucin industrial". La primera, con la
aplicacin del vapor, el manejo de la mquina etc. comienza ya en el XVIII. La
tercera parece haber comenzado con el dominio del hombre sobre el recurso de la
informacin como medio para reducir y manejar complejidad.
Ford elabor un procedimiento de management de la fabricacin, centrado en la
produccin en cadena y gran serie, que le permiti hacer popular el auto (el
famoso modelo T).
Lo propio de su sistema frente al taylorista se debe, entre otros factores al mismo
tipo de enfoque de problemas: Taylor era un terico del despiece del trabajo
manual en una fase de todava slo incipiente mecanizacin de la fabricacin.
Ford, en cambio, es el prctico de la produccin mecanizada en masa. En 1899,
todos los fabricantes americanos haban producido 2.500 coches. En 1920,
gracias a la innovacin de Ford se llega cerca de dos millones. Curiosamente, no
existi contacto alguno entre ambos. Ford no cita jams a Taylor, y tampoco Taylor
parece haberse enterado de la innovacin que supuso la fabricacin en serie. De
todas formas Ford aplic consecuentemente el principio taylorista de la divisin del
trabajo, aunque modificndolo para orientarlo al objetivo de la conquista del
mercado con bienes de produccin en masa.

2. El Fordismo como Teora (implcita) econmica y como Ideologa

11

El concepto de "Fordismo" se entiende aqu como "tipo puro" (en el sentido

acuado por Max Weber) que describe una importante forma de organizacin
industrial de economa de produccin en grandes series y orientada a la
"distribucin".
Distintas formas de realizacin de este tipo de organizacin industrial se
difundieron por todo el mundo industrial desde los aos de la Primera Guerra
Mundial hasta mediados de los setenta, en que este sistema empez a dejar paso
a nuevas formas de organizacin industrial.
Hay que conceder que es muy discutible la afirmacin de que el Fordismo haya
realmente dominado la forma de organizar la empresa industrial. Incluso es
discutible que pueda hablarse de tal "tipo". Su principio de "flujo" concretado en la
organizacin de la cadena de montaje en serie nunca pudo aplicarse nada ms
que a un nmero restringido de empresas. En realidad existen otras muchas
formas de organizar la produccin en masa. De todas formas, el "Fordismo" es
una designacin empleada, ms o menos justificada pero aceptada generalmente,
para indicar una "forma de pensar y organizar la fabricacin" que de una u otra
forma ha constituido la pauta o ideal al que pretendan aproximarse otras formas
de organizacin de la produccin.
Para comprender el Fordismo, como sistema de produccin industrial en gran
serie, hay que distinguir entre ese concepto definido como "tipo" ideal o constructo
mental, creado para el anlisis y clasificacin de fenmenos reales, y esos mismos
fenmenos. Pero entre el fenmeno o campo de fenmenos y problemas
observados y la construccin del concepto o tipo (que puede incluso convertirse
en "modelo" mental de un funcionamiento de factores y procesos) existe una
implicacin o circularidad impuesta por la misma naturaleza del conocimiento
emprico. En la construccin de este concepto "Fordismo", un resultado no del
trabajo de un historiador aislado, sino producto de la "comunidad cientfica" en que
nos encontramos, el Fordismo se ve como una "filosofa" y forma de concebir los
mismos fenmenos productivos en que diversos factores, no slo de tcnica o de

12

organizacin del trabajo, sino tambin de carcter incluso ideolgico, son

relacionados dentro de un marco general.
Adems, al elaborar este concepto, debe distinguir entre el Fordismo puro, tal
como lo desarroll su autor en sus fbricas de automocin, y el Fordismo desarrollado o "Fordismo Moderno".
El tipo de gestin fordista presenta ciertos rasgos generales que le caracterizan:

Enfoque economicista: Podemos distinguir el Fordismo del Taylorismo por

un desplazamiento del centro de inters. Para Taylor, en un horizonte
tcnico-ingenieril, lo ms importante era la organizacin "interna", la
estructuracin de los "procesos". Y pensaba, que sus soluciones tcnicas
resolvan de paso los problemas econmicos: reducir costes, asignar mejor
salarios e incrementar los beneficios. Pero lo econmico es un factor
resultante. Para Taylor la organizacin interna es lo primordial. Ford, como
tambin Sloan, parte de que lo importante es obtener beneficios, conseguir
la mayor rentabilidad sobre la inversin.
Los procesos de organizacin son un puro medio para conseguir mejores
resultados econmicos. El horizonte de Ford no es el del ingeniero, sino el
del capitalista que busca maximizar beneficios. Y esta puesta de agujas
marcar el estilo de produccin americano. El sistema taylorista ser mejor
recibido en las normas, p.ej. de un REFA alemn o de los manuales de
procesos japoneses. En gran parte, el empresario alemn o japons tiende
primariamente no al beneficio sino a la perfeccin de sus procesos
productivos: el beneficio se sigue como secuela necesaria pero no buscada
primariamente.

Aplicacin de los principios de la economa de escala como forma de

reduccin de costes. El desarrollo fordista llevar a los dinosaurios empresariales

13

que han dominado indiscutiblemente el mercado hasta 1974, pero que ahora son
considerados ms como problema que como factor de xito.
*

Orientacin a una economa de demanda. Ford supone un mercado sin sa-

turar. En cambio Sloan en la GM lo ver ya en equilibrio y como factor decisivo

para la organizacin interna de la empresa (una caracterstica que se consigui
por primera vez de forma consciente en la organizacin divisional.
Pero adems de estas ideas, en el Fordismo se configur una "ideologa" de
optimismo (infundado) sobre lo tcnico y lo econmico, una ideologa pronto
difundida por todos los pases industrializados y envidiada en los todava no
desarrollados - que lleg a impregnar la "cultura" de la llamada sociedad industrial:
no slo de los directivos sino tambin de los mismos trabajadores y de los
sindicatos que aceptaron casi sin resistencias las duras exigencias del sistema.
Esta ideologa de optimismo incuestionado[8] ante el avance industrial puede
considerarse como una continuacin o evolucin de la fe decimonnica en el
progreso continuado, en que la confianza en la mquina como elemento de
creacin de bienestar no diferencia an el avance cuantitativo en bienes
materiales del estado "cualitativo" del trabajador o de la misma sociedad marcada
por produccin en grandes series. En realidad, un empresario que contribua tan
palpablemente a difundir riqueza y progreso (el auto es ante todo un smbolo de
dominio humano sobre el espacio y con ello tambin sobre la materia) era
considerado como "ms social" que los antiguos empresarios ms conservadores
(en el clasismo del auto reservado a minoras con dinero). Al mismo tiempo, un
empresario que practicaba una direccin "cientfica" del trabajo era considerado
como un positivo y claro avance ante los empresarios patriarcales en su forma de
direccin de sus fbricas. En este contexto ideolgico, la cinta transportadora en la
produccin en serie fue vista ante todo como una mquina ms aportada por el
"progreso", como un instrumento de transporte, y no se capt su efecto
estructurador sobre el trabajo al que impona ritmo constante y monotona.

14

Es interesante notar una medida complementaria a las medidas organizativas de

Ford: la prohibicin de los sindicatos en sus fbricas. Esta decisin hara ya por lo
menos sospechosa la tendencia ideolgica del Fordismo y confirmara en parte las
tesis crticas de Braverman que se exponen en el captulo III de esta exposicin.
Esta fe en el progreso no se limita al campo de la produccin de bienes. Ante sus
xitos iniciales, Ford tuvo la "visin" de un nuevo modelo de sociedad: la sociedad
caracterizada por la produccin en masa y el consumo en masa. Si sus obreros
ganan el doble de la media normal entonces, tambin podrn consumir el doble. Y
Ford cree que ese modelo deber difundirse en todo el mundo empresarial. El
sistema se autoalimentar hacia el crecimiento en una espiral indefinida. La
sociedad "consumista" comienza su carrera todava no interrumpida. De suyo el
llamado "decenio glorioso" (1920-29) supuso tasas de crecimiento en los pases
industriales de ms del 5%. La crisis de 1929-33 pondra fin a ese sueo de
expansin autoalimentada por el propio sistema de produccin y consumo.
3. Caractersticas del sistema fordista de organizacin de la produccin - El
Fordismo puro como solucin a los problemas en produccin
Al parecer la idea sobre la fabricacin en cadena le vino a Ford al observar los
mtodos de produccin en cadena en los grandes mataderos y conservas crnicas
de Cincinnati y Chicago (el departamento de despiece funcionaba desde 1905).
Ford lo empez a emplear consecuentemente en su fbrica de automviles de
Highland Park, Michigan. En lugar de despiezar, se tratara en el mtodo fordista
de fabricar y "montar".
Ford basa toda su estrategia de produccin en la intercambiabilidad y estandarizacin. La diversidad del producto se reduce al mnimo y esto abarata el
producto. En 1909 anuncia un precio de 400$, la mitad del precio usual entonces.
Compras de suministros en mayores cantidades le aseguran un precio menor, la
racionalizacin del trabajo especializando al obrero en tareas mnimas, sper
sencillas garantiza el flujo continuado. En 1910 instal su primera unidad

15

especializada en montaje en Kansas City, Missouri. Luego extiende el

procedimiento de fabricacin en serie a motores y radiadores. En 1914 al montaje
final de los chasis. Una jornada de 8 horas (incluidos sbados) y la duplicacin del
salario le permiten multiplicar por ocho la productividad. El bajo precio de venta
incrementa la produccin, la liquidez y le permite autofinanciar nuevas
instalaciones.
Por otro lado, la fabricacin en masa en la cadena de produccin implica un alto
grado de interdependencias entre los trabajadores. Esto permita tambin incluso
sabotear toda una lnea con muy pocos obreros: frente a la pasividad del
trabajador ante sus jefes en el plano de tcnica de produccin, se logra al mismo
tiempo una base de poder (en cuanto que se adquiere la "chance" de imponer su
propia voluntad ante la Direccin). Este es slo uno de los problemas que plantea
la nueva solucin, por as decirlo, como "efectos secundarios":
Ya se ha mencionado el incremento de la fluctuacin del personal, que incluso en
momentos de la mejor coyuntura econmica (ejemplo, en 1970) supona todava
en la planta Wixom de Ford un 100% anual: Los ciclos de operaciones (hasta siete
u ocho operaciones separadas en 40 o 50 segundos) resultaban, a la larga,
insoportables. Cuando a fines de los 1960, la General Motors quiso elevar la
produccin en su factora de Lordstown pasando de 60 a 100 autos por hora, el
ritmo de trabajo de un obrero le impona realizar 8 operaciones distintas en 36
segundos.

Los principales problemas que resuelve el Fordismo son:

16

a) la falta de cualificacin del personal

Para llegar a elaborar su sistema, Ford no comenz con reflexiones tericas sobre
la optimizacin del trabajo, sino tuvo que resolver el problema prctico de trabajar
con personas de mnima formacin (analfabetos funcionales), es decir, sin
cualificacin para un trabajo tcnico. No empobreci pues conscientemente el
trabajo, como se le reprocha en la tesis de Braverman, sino hizo de la necesidad
virtud y convirti la falta de preparacin en una ventaja competitiva al aplicar la
divisin/especializacin del trabajo, asignando mnimas tareas a cada operario. En
plan de caricatura, pero conservando los rasgos fisionmicos del sistema, debe
citarse el film de Chaplin "Tiempos Modernos" en que se muestra hasta donde
puede llevar el sistema llevado a sus ltimas consecuencias.
La atomizacin del trabajo implicada en este sistema implica un claro proceso de
simplificacin de tareas lo que a su vez supone que el trabajador necesite cada
vez menores cualificaciones generales. Ese proceso de simplificacin es el
contrario al que se da actualmente en que la tcnica, con la actual introduccin de
la informtica en produccin (mquinas de control numrico, clulas flexibles etc.),
exige

crecientes

cualificaciones

al

personal.

Pero

esa

progresiva

divisin/especializacin de tareas marc una gran parte del desarrollo industrial de

este siglo, y con ello tambin del pensamiento organizacional sobre el trabajo.
b) Solucin y simplificacin de los problemas de la organizacin del trabajo
Al mismo tiempo experiment con la ordenacin de las tareas a lo largo de un
flujo de trabajos, algo revolucionario frente a los mtodos usuales de fabricacin
en aquella poca, aunque la idea le viniera de la ordenacin de tareas en los
mataderos. La introduccin del trabajo en cadena resolva varios problemas:
En lugar de gastar esfuerzos en preparar una complicada disposicin de taller
("layout"), el trabajo en cadena supona una innovacin organizacional que
"racionalizaba" as tareas de planificacin y preparacin de instrucciones. En
lugar de tener que regular procesos por planes e instrucciones, el mismo ritmo de

17

la cadena regula los procesos, aunque de forma rgida. Pero eso evitaba el
desarrollo desmedido de la burocracia en los talleres y reduca el nmero de jefes.
c) Simplificacin de los problemas de remuneracin:
Por otra parte, el trabajo en cadena simplific la complicacin de los sistemas de
remuneracin e incentivos que tambin haban preocupado a Taylor.
Los tiempos de las tareas se mantienen independientemente del contenido de
dichas actividades. Los estudios de tiempos iniciados por Taylor y Gilbreth no se
emplean entonces para medir posibilidades de trabajo y preparar remuneracin
por destajo, sino para equilibrar los trabajos parciales. No se busca velocidad, sino
"ritmo" continuado en el trabajo. Y el "ritmo" del trabajo era un elemento que ni
estudi Taylor. El ritmo de la cadena dicta la cantidad de trabajo realizado, y no es
necesario inventar ya un sistema de salarios que incentiven. Los salarios no son
ya a destajo sino son salarios fijos. Se pagar por jornada, por horas y no por obra
realizada.
En 1914, Ford anunciaba un acuerdo general sobre salarios. De un salario
nominal de 2,5 $ diarios, por trmino medio, se pas a 5 $. El contexto de esta
asombrosa subida es el de una creciente escasez de mano de obra en el Detroit
de 1913 y las condiciones de empleo. Se les contrataba por un da, los capataces
regan, ms que dirigan los talleres con mano de hierro. La rotacin aumentaba
constantemente, para un total de 13.000 operarios en Detroit, se realizaron 53.000
contratos durante 1913. Los cinco dlares diarios queran pues estabilizar al
trabajador en la empresa. Para ello se aadi la condicin de haber permanecido
en la firma al menos 6 meses. De suyo, la rotacin de personal descendi en 1914
a menos del 0,5 %. Sin embargo, a fines de los aos 1920, la diferencia de sueldo
con otras firmas no era ya tan elevada, y la inestabilidad de la mano de obra se
haba convertido de nuevo en uno de los principales problemas de la Ford.
d) Medio para la reduccin de los tiempos de fabricacin:

18

La organizacin ptima del trabajo, ordenando personas y mquinas en el montaje

de productos uniformes, le permiti reducir los tiempos de fabricacin: desde los
728 minutos que necesitaba al principio el montaje de un Ford T (Tin Lizzy), a los
93 minutos conseguidos en la cadena de produccin en serie. As pudo reducir los
precios de venta, desde 950 $ en 1909 a 290 $ en 1926. Esto le permiti lanzar el
primer vehculo popular (estrategia que intentara repetir aos despus la firma
alemana "Volkswagen" (Volk= pueblo, Wagen= auto).
Ford consigui vender unos 15 millones de vehculos en los aos 20. Logr
tambin reducir la jornada de trabajo a 48 horas semanales, y elevar los salarios:
cuando comenz la produccin en cadena en 1914, pudo pagar 5 $ diarios a sus
obreros - frente a los 2.34 $ de la competencia. Pero la fluctuacin en la plantilla
(efecto de la monotona del trabajo que terminaba por agotar al operario) se
increment en un 380% anual.

19

Toyotismo
El toyotismo corresponde a una relacin en el entorno de la produccin industrial
que fue pilar importante en el sistema de procedimiento industrial japons, y que
despus de la crisis del petrleo de 1973 comenz a desplazar al fordismo como
modelo referencial en la produccin en cadena. Se destaca de su antecesor
bsicamente en su idea de trabajo flexible, aumento de la productividad a travs
de la gestin y organizacin (just in time) y el trabajo combinado que supera a la
mecanizacin e individualizacin del trabajador, elemento caracterstico del
proceso de la cadena fordista.
En 1930 Sakichi y su hijo iniciaron la contruccion de Toyota Motor Company. El
propsito del padre, era que su hijo dejara huella en la industria mundial. Kichiro
estudio en la Universidad Imperial de Tokio la carrera de Ingeniera Mecnica con
la idea de seguir los pasos de su padre en la produccin pero a la vez hacer
innovaciones en la industria.
Kichiro hacia visitas a Ford para analizar y de ah se basaba para empezar a
construir ideas, tambin visitaba los supermercados y es ah donde saco la idea
de surtir los productos a los estantes Just In Time conforme los utilizaban los
operadores de la produccin. Y estas fueron las bases del Kanban.
La filosofa Toyota

hasta estos das es pensar mas all de los beneficios

individuales y econmicos, es pensar a largo plazo por el bien de la compaa, as

como tomar la responsabilidad de los problemas.
Eiji Toyoda, sobrino de Sakachi y primo de Kichiro, fue quien termino de construir
la compaa y despus se volvi el presidente de Toyota, tuvo visin en la
seleccin y el empoderamiento de lideres que conformaban el rea de ventas,
manufactura, desarrollo de productor y lo mas importante, el sistema de
produccin.

20

El ADN de Toyota por Steven Spear y H. Kent Bowen

El Sistema de Produccin Toyota ha sido aclamado desde hace tiempo como la
fuente del desempeo sobresaliente de Toyota como fabricante. Las prcticas
distintivas del sistema por ejemplo las tarjetas kan ban y los crculos de calidad se han adoptado ampliamente en otros lados. De hecho, siguiendo un esfuerzo
por compararse contra las mejores compaas de manufactura del mundo, GM,
Ford y Chrysler han generado de forma independiente iniciativas mayores para
desarrollar sistemas de produccin como el de Toyota. Podemos encontrar
compaas que han intentado adoptar el sistema en campos tan diversos como el
aeroespacial, productos de consumo, procesamiento de metal y productos
industriales.
Lo que es curioso es que muy pocos fabricantes han logrando imitar a Toyota con
xito a pesar de que la compaa ha sido extraordinariamente abierta sobre sus
prcticas. Cientos de miles de ejecutivos han visitado las plantas de Toyota en
Japn y los Estados Unidos. Muchos visitantes, frustrados por su inhabilidad de
replicar el desempeo de Toyota, asumen que el xito de Toyota debe radicar en
sus races culturales. Simplemente no es as. Otras compaas, como Nissan y
Honda, en comparacin con los estndares de Toyota se quedan cortas, y Toyota
ha introducido con xito su sistema de produccin alrededor del mundo,
incluyendo en Norteamrica donde este ao fabricarn mas de un milln de autos,
minivans y camionetas.
Entonces, Por qu es tan difcil descifrar el Sistema de Produccin de Toyota?
Pensamos que la respuesta radica en que los visitantes, confunden las prcticas y
herramientas que ven en sus visitas a las plantas, con el sistema mismo. Eso les
hace imposible resolver una paradoja aparente del sistema: que las actividades,
conexiones y flujos de produccin de una fbrica de Toyota estn rgidamente
estructuradas, y al mismo tiempo las operaciones de Toyota son altamente
flexibles y adaptables. Constantemente se reta a las actividades y procesos y se
les lleva a un nivel de desempeo mas alto, permitindole a la compaa innovar y
mejorar continuamente.
Para entender el xito de Toyota, tienes que desenredar esta paradoja tienes
que ver que la gran rigidez de las especificaciones son precisamente lo que hace
21

posible la flexibilidad y creatividad.

Nos dimos cuenta de ello despus de realizar durante cuatro aos un exhaustivo
trabajo de investigacin del Sistema de Produccin Toyota, en el cul examinamos
la forma interna de trabajo de mas de 40 plantas en Estados Unidos, Japn y
Europa; algunas de las cuales operaban bajo el sistema y otras no. Estudiamos a
fabricantes tanto de procesos continuos como discretos, cuyos productos variaban
desde casas prefabricadas, autopartes y ensamble final de vehculos, telfonos
celulares, impresoras de computadora, hasta inyeccin de plstico y extrusiones
de aluminio. Estudiamos no slo el trabajo rutinario de produccin, sino tambin a
las funciones de servicio como mantenimiento de equipos, entrenamiento y
supervisin de los trabajadores, logstica y manejo de materiales, as como diseo
y rediseo de procesos.
Encontramos que para los fuereos, la clave es entender que el Sistema de
Produccin Toyota genera una comunidad de cientficos. Cada vez que Toyota
define una especificacin, est estableciendo una serie de hiptesis que pueden
ser probadas. En otras palabras, est siguiendo el mtodo cientfico. Para realizar
cualquier cambio, Toyota utiliza un riguroso mtodo de solucin de problemas, que
requiere una evaluacin detallada del estado actual de las cosas y un plan de
mejora que es, en realidad, una prueba experimental de los cambios propuestos.
Si no se tuviera ese rigor cientfico, los cambios en Toyota no seran mas que
prueba y error una caminata a ciegas por la vida.
El hecho de que el mtodo cientfico est tan embebido en Toyota explica el por
qu el alto grado de especificacin y estructura de la compaa no promueven un
ambiente de rdenes verticales y controles que uno esperara ver. De hecho, al
observar a la gente realizar su trabajo y disear procesos productivos, el sistema
en realidad estimula a los trabajadores y gerentes a enfrascarse en el tipo de
experimentacin que es ampliamente reconocida como la piedra angular de una
organizacin que aprende. Eso es lo que distingue a Toyota del resto de las
compaas que estudiamos.

El Sistema de Produccin Toyota y el mtodo cientfico que le da soporte no

fueron impuestos en Toyota ni siquiera fueron escogidos conscientemente. El
22

sistema creci de forma natural del trabajo de la compaa despus de mas cinco
dcadas. Como resultado, nunca ha sido puesto por escrito, y los trabajadores de
Toyota frecuentemente no son capaces de describirlo. Es por ello que es tan difcil
para los externos comprenderlo. En este artculo intentamos hacer un lay out de
cmo funciona el sistema de Toyota. Tratamos de hacer explcito lo que es
implcito. Describimos cuatro principios tres reglas de diseo, que muestran como
Toyota prepara todas sus operaciones como experimentos, y una regla de mejora,
que describe como Toyota ensea el mtodo cientfico a los trabajadores en todos
los niveles de la organizacin. Son estas reglas y no las prcticas y herramientas
que la gente observa durante sus visitas a las plantas- las que en nuestra opinin
conforman la esencia dcl sistema de Toyota.
Regla Hiptesis
1 La persona o mquina
puede hacer el trabajo
como est especificado
Si la actividad se realiza
como se especifica, el
bien o servicio estar libre
de defectos
2 Las
requisiciones
de
clientes por bienes y
servicios son especficas
en mezcla y volumen

Seales de un problema
La actividad no se
realiza
como
se
especifica.

El
proveedor
puede
responder
a
las
necesidades del cliente
3 Todo
proveedor
conectado a la ruta de
flujo es requerido
Cualquier proveedor que
no est conectado a la
ruta de flujo no es
necesario
4 Un cambio especfico en
una actividad, conexin o
flujo mejorar la calidad,
costo,
tiempo
de
respuesta, tamao de lote
o seguridad, en un monto
especfico.

El proveedor est sin

uso,
esperando
requisiciones
Una persona o mquina
no se requiere en
realidad
Un
proveedor
no
especificado surte un
producto
o
servicio
intermedio
El resultado obtenido es
diferente al esperado

El
resultado
es
defectuoso
Las
respuestas
no
mantienen el paso de
las requisiciones

Respuestas
Determinar el nivel real de
destreza de la persona o la
capacidad verdadera de la
mquina.
Entrenar
o
modificar como se requiera
Modificar el diseo de la
actividad
Determinar
la
mezcla
verdadera y volumen de la
demanda, y la capacidad
verdadera del proveedor;
reentrenar,
modificar
actividades o reasignar
pares
cliente-proveedor
como sea requerido
Determinar por qu el
proveedor era innecesario,
y redisear el flujo/ruta
Investigar por qu se
requiri el proveedor no
especificado y redisear la
ruta de flujo
Entender cmo se realiz la
actividad en realidad, o
cmo se operaron las
conexiones
o
flujos.
Determinar los verdaderos
efectos
del
cambio.
Redisear el cambio.

23

Regla Uno: Cmo Trabaja la Gente

Los gerentes de Toyota reconocen que el diablo est en los detalles; por eso se
aseguran que todo el trabajo sea altamente especificado en cuanto a su,
secuencia, tiempo y resultado. Cuando se instala el asiento de un carro, por
ejempo, los tornillos siempre se aprietan en el mismo orden, se especifica el
tiempo que debe tomar apretar cada tornillo y el torque al que se debe apretar. Tal
exactitud se aplica no slo a los movimientos repetitivos de un trabajador de
produccin sino a las actividades de toda la gente independientemente de su
especialidad funcional o su rol jerrquico. El requisito de que toda actividad se
especificada es la primera regla no escrita del sistema. A simple vista, esta regla
parece sencilla, es algo que esperaramos que todos entendieran y pudieran
seguir fcilmente. Pero en realidad, la mayora de los gerentes fuera de Toyota y
sus socios no tienen este enfoque al diseo y ejecucin del trabajo an y cuando
piensan que s lo tienen.
Regla 2: Cmo se Conecta la Gente
Mientras la primer regla explica como realiza la gente las actividades de su trabajo
individual, la segunda regla explica como se conectan unos con otros.
Expresamos esta regla como sigue: toda conexin debe ser estandarizada y
directa, especificando sin ambigedad a la gente involucrada, la forma y cantidad
de los bienes y servicios a ser entregados, y el tiempo esperado para que la
peticin sea cumplida. La regla genera una relacin cliente-proveedor entre cada
persona y el individuo responsable de darle a esa persona los bienes o servicios
especficos. Como resultado, no hay zonas grises para decidir quin provee qu, a
quien, y cundo. Cuando un trabajador hace una requisicin de partes, no hay
confusin sobre el proveedor, la cantidad requerida o el tiempo para la entrega. De
forma similar, cuando una persona requiera ayuda, no hay confusin en quin
debe drsela, cmo se disparar la ayuda y qu servicios sern entregados.
Regla 3: Cmo se Construye la Lnea de Produccin
Todas las lneas de produccin en Toyota tienen que ser diseadas para que todo
producto o servicio fluya en una ruta simple y especificada. Esa ruta no debe
cambiar a menos que la lnea de produccin se expresamente rediseada. Por lo
24

tanto, en principio no debe haber bifurcaciones o loops que revuelvan el flujo en

ninguna de las cadenas de abastecimiento de Toyota.
Regla 4: Cmo Mejorar
Identificar los problemas es slo el primer paso. Para que la gente pueda realizar
cambios efectivos consistentemente, deben saber cmo cambiar y quin es el
responsable de hacer los cambios. Toyota le ensea a la gente explcitamente
como mejorar, sin esperar que lo aprendan solamente de su experiencia personal.
Aqu es donde entra la regla de la mejora. Especficamente, la regla 4 estipula que
cualquier mejora a las actividades de produccin, alas conexiones entre
trabajadores o mquinas, o a las rutas de flujo, debe realizarse da acuerdo al
mtodo cientfico, bajo la gua de un maestro, y al nivel mas bajo posible de la
organizacin. Veamos cmo aprende la gente de Toyota el mtodo cientfico.

25

Los 14 puntos de Toyota

Principio 1:
Base sus decisiones de gestionen una filosofa a largo plazo, a expensas de los
que suceda con los objetivos financieros a corto plazo.
este principio se basa en crear un imagen de calidad ante los clientes finales a
costa de perdidas a corto plazo asegurando un futuro econmico viable para
la compaa.
Principio 2:
Cree Procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la
superficie
este principio nos explica la eficiencia de hacer producto a producto en vez de
bloques de productos, lo bloques de productos llevan al desperdicio, a que si hay
una falla en el ensamblaje del producto todo un bloque quede con fallas, a
perdidas de tiempo, esto porque en una produccin de flujo continuo se ensambla
pieza a pieza por lo tanto el primer producto esta disponible en menos tiempo a su
vez si un producto falla se puede evitar que mas productos fallen.
En un principio se puede pensar que es mas barato la produccin por bloques
pero haciendo un estudio de tiempos de produccin se estima que es menor el
tiempo empleado al realizar procesos de flujo continuo y a su vez minimizar
excesos de inventario reduciendo la sobreproduccin.
Principio 3:
Utilice Sistemas pull para evitar producir en exceso
En este principio nos referimos a no hacer por hacer, es decir tener
una produccin continua constante no

es

beneficioso

porque

no

siempre

se vender la misma cantidad de productos, por eso se debe tener una cantidad
de stock y no sobrepasarla para evitar grandes inventarios implicando mas costos,
etc.
Principio 4:
Nivele la carga de trabajo (heijunka)
Este principio trata de eliminar las tres M:
Muda = Despilfarro

26

Muri = Sobrecarga
Mura = Desnivelado
Principio 5:
Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr una buena
calidad a la primera
Parar el proceso parar incorporar la calidad (Jidoka)
El jidoka es el segundo pilar del TPS(Toyota Production System) que consiste en
para la produccin justo cuando se detectan problemas para no continuar
fabricando productos defectuosos y luego solucionarle el problema a miles de
estos con problemas.
Al solucionar los problemas justo en su aparicin gracias a la produccin en flujo
continuo se obtiene un ahorro de tiempo valioso y un margen de calidad optimo en
los productos que fabricamos o que llevamos al mercado.
Principio 6:
Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la
autonoma del empleado
Al estandarizar los mtodos de produccin con el tiempo se estabiliza los mtodos
estandarizados y se puede llegar a hacer mejoras al proceso, esto se logra
entrenando un equipo piloto y que estos cuando ya estn bien preparados guen a
sus direcciones hacia la estandarizacin del proceso.
Principio 7:
Utilice el control visual de modo que no se oculten los problemas
El principio bsicamente es Limpiar hacer visual y esto se logra a partir de la
implementacin de las 5 S:
Seiri(Clasificar): guardar solo lo necesario y eliminar el resto
Seiton(Ordenar): un sitio para cada cosa y una cosa para cada sitio
Seiso(Limpiar): el proceso de limpieza acta como una forma de inspeccin que
expone las anomalas y las condiciones previas a una avera que podran afectar
la calidad y el proceso de fabricacin.
Seiketsu(normalizacin): Desarrollar sistemas y procedimientos para controlar y
gestionar las tres S anteriores

27

Shisuke(Autodisciplina): Mantener un sitio de trabajo estabilizado es un proceso

en curso de mejora continua.
Principio 8:
Utilice solo tecnologa fiable y absolutamente probada que de servicio a su
personal y a sus procesos
Este principio se refiere a el apresurado adaptacin de nuevas tecnologas, en
este caso el modelo Toyota trata de ser cauteloso antes de adoptar un sistema de
informacin nuevo, Toyota fue de los ltimos en usar un sistema Cad, un ao de
anlisis a sus procesos adoptando CATIA ya probado por CHRYSLER y tomado
como la referencia en el sector automovilstico como software Cad mientras Ford
al adoptar un software Cad apresuradamente perdi mucho dinero porque
despus invirti de nuevo en CATIA que se adaptaba mejor a la industria.
Principio 9:
Haga crecer lideres que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofa y
la enseen a otros
Formar lideres dentro de la compaa es bsicamente este principio, lideres que
conozcan el negocio y hayan crecido con el.
Principio 10:
Desarrolle persona y equipos excepcionales que sigan la filosofa de su empresa
Crear pequeos grupos de trabajo con un lder y un flujo de trabajo determinado
es la clave para una mayor eficiencia y organizacin, evitando el caos y perdidas
de tiempo.
Principio 11:
Respete su red extendida de socios y proveedores, desafindolos y ayudndoles
a mejorar
Conseguir socios slidos con los cuales se pueda crecer junto a ellos creando un
beneficio muto a largo plazo.
Principio 12:
Vaya a verlo por si mismo para comprender a fondo la situacin (genshi
genbutsu)

28

Conocer los procesos, flujos de trabajo, el negocio en si es fundamental para la

hora de analizar un problema y dar una solucin, se debe ir y ver personalmente
que esta pasando para dar una mejor interpretacin y llegar a una solucin mas
acertada.
Principio 13:
Tome decisiones por consenso lentamente, considerando concienzudamente
todas las opciones; implementndolas rpidamente
Este principio nos dice que sigamos cinco pasos a la hora de resolver un
problema:
1. Genchi genbutsu ir a ver el problema y averiguar que realmente esta pasando
2. Los cinco porqus, comprender las causas sub-adyacentes que explican lo que
aparece en la superficie
3. Considerar una amplia gama de alternativas y desarrollar una explicacin
detallada de la solucin elegida
4. Crear un consenso dentro del equipo, incluyendo los empleados y proveedores
externos.
5. Usar vehculos de comunicacin eficientes para ejecutar los cuatro elementos
anteriores.
Principio 14:
Convirtase en una organizacin que aprende mediante la reflexin constante
(hansei) y la mejora continua (kaizen)
Este principio dice que identifique el problema desarrolle contra-medidas
estandarice la solucin, investigue las causas.

29

OPEX (Excelencia Operacional)

Excelencia Operacional es una filosofa de liderazgo, trabajo en equipo y
resolucin de problemas que da como resultado la mejora continua en la
organizacin, a travs del enfoque en las necesidades del cliente, empowerment
de los empleados y la optimizacin de los procesos.

Supuestos:
1. Proporcionar productos, servicios y soluciones que satisfagan las expectativas
de los clientes.
2. Llevar cabo las operaciones de una manera eficiente y fiable.
3. Aplicar la mejora continua a productos, servicios y procesos como parte
integrada del desarrollo de la empresa y del mercado

30

La excelencia operativa no es en si un destino. es un viaje.

Slo las empresas que continuamente buscan operara niveles de excelencia van a
sobrevivir en el futuro sobre todo si adems incorporan el aprendizaje como parte
integrante de su forma de ser.
Donde aplicar la excelencia operativa?
En la Cadena de Valor- Aprovisionamiento - Produccin - Distribucin.

31

Los 5 elementos de la Excelencia Operativa:

1. Calidad: Del producto o servicio generado.
2. Rapidez: Tiempo transcurrido desde la peticin del cliente hasta la entrega.
3. Fiabilidad: Cumplimiento sistemtico de los plazos acordados de entrega.
4. Flexibilidad: Capacidad para hacer cambios rpidamente (diseo, variedad,
volumen, fechas).
5. Costo: Gestin de los procesos de transformacin para generar el producto o
servicio.

32

Los vectores de actuacin de la excelencia operativa.

1. Mejora continua.
2. Aprendizaje continuo.
3. Reingeniera de procesos.
4. Organizacin por procesos crticos.
5. Objetivos estratgicos.
6. Costos ABC.
7. Anlisis de la competencia.
1. Mejora continua.
El ciclo de mejora de la calidad.
1. Seleccionar el rea de mejora.
2. Identificar los resultados y mtricos actuales.
3. Determinar las expectativas del cliente.
4. Describir el proceso actual.
5. Identificar las oportunidades de mejora.
6. Analizar las causas raz -diagnstico.
7. Probar e implantar soluciones.
8. Consolidar los resultados.
2. Aprendizaje continuo.
Creacin de un entorno donde se fomenta el aprendizaje y el desarrollo del
conocimiento por la necesidad de producir innovaciones de manera continua para
elevar la ventaja competitiva.
3. Reingeniera de Procesos.
Anlisis del negocio desde la perspectiva de los procesos, en lugar desde la de las

33

funciones, y rediseo de los procesos para optimizar la eficiencia operativa.

Pasos: Identificar los procesos a innovar.
Identificar los agentes del cambio.
Desarrollar la visin del proceso consistente con la estrategia de la empresa.
Comprender los procesos existentes.
Disear los nuevos procesos.
4. Organizacin por procesos crticos.
Gestin y estructuracin por procesos crticos en lugar de por funciones.
5. Objetivos estratgicos (Balanced scorecard).
Enfoque tradicional: objetivos relativos a productividad.
Nuevo enfoque: objetivos para atender a todos los grupos de inters de la
empresa.
- Accionistas.
- Clientes.
- Empleados.
- Sociedad.
- Procesos de negocio, innovacin y aprendizaje.
6. Costos ABC (Activity based costing).
Filosofa de asignacin de costos a las actividades de fabricacin o servicios
(basada en la cadena de valor y en el anlisis de las actividades) para determinar
el costo de un determinado producto o servicio, y poder a su vez identificar qu
actividades aportan mayor o menor valor al mismo.
7. Anlisis de la competencia (benchmarking).
Medicin continua de los productos y procesos de la organizacin frente a los
lderes de la competencia.
Los 4 bloques de la Excelencia Operacional:
1er Bloque. Despliego de Estrategia.- Alinean su estrategia a la ejecucin
despus de ser bien planeada, sin embargo esta debe ser agresivamente
permeada a todos los rincones de la organizacin.
2do Bloque. Administracin del Desempeo.- Es el proceso en el que se

34

traducen las iniciativas de estrategias a objetivos y metas que pueden ser

medidas. Esto se puede hacer a travs de un Balanced Scorecard (ejemplo:
Customer Satisfaction, Cost, People & Efficency)
3er Bloque. Procesos de Excelencia.- Se busca un manejo de recursos bien
diseado, eficiente y efectivo, as como una cadena de valor y procesos de
soporte para resultados de clase mundial. Se buscan institucionalizar herramientas
de mejora como 8 Disciplinas, 6 sigma o manufactura esbelta, entre otras.
4to Bloque. Equipos de trabajo altamente efectivos.- Se enfocan en la fuerza
laboral, se le da empoderamiento a quien realiza el trabajo y se busca el
compromiso de la gente para con el equipo. Un ejemplo de esto es Gung Ho como
filosofa de trabajo en equipo.

35

Conclusin
Los Sistemas de Manufactura, muy aparte de ser solo una materia, es la base de
toda industria donde abarca muchas filosofas que se aplican en diversas reas
como calidad, produccin, mantenimiento, higiene y seguridad, etc.
Para comprender ms esto, tuvimos que investigar desde los principios de la
produccin, para entender como ha evolucionado los procesos de produccin,
empezando por la produccin artesanal; que fue una produccin costosa y tarda
en entregas pero bastante personalizada la atencin al cliente y el producto,
despus empez el Taylorismo que fue donde empez la produccin en masa,
intentar producir el mismo producto en volmenes altos para ofrecer un precio
medio, empezar a distribuir la fuerza laboral, etc. El Fordismo fue el hincapi en la
evolucin a mi parecer, ya que Ford realizaba un estudio de tiempos para
equilibrar los tiempos y la fuerza laboral, invento la produccin en cadena o lnea
de produccin, estandarizo procesos, piezas y aumentaba cada vez mas la
produccin de su auto, as como tambin preocuparse por los operarios en
cuestin de carga laboral y horas de trabajo.
El Fordismo fue la base para que el Toyotismo mejorara todo lo que haba hecho
Henry Ford, y as hacer una combinacin con su cultura, principio e ideales para
crear e innovar las filosofas que hasta en la actualidad se aplican y son la clave
del xito para una Manufactura Esbelta.
Para terminar el OPEX, que es la excelencia operacional, es una filosofa de
liderazgo donde abarca no solo el rea de procesos, sino, la competencia, las
personas que forman parte del proceso, atencin al cliente, etc.
La excelencia operacional es la bsqueda de la realizacin de negocios de una
manera que mejore continuamente la calidad de los bienes y servicios; se reduce
a lograr la superioridad competitiva desde el punto de vista del ncleo de la
empresa Procesos - Personas - Tecnologa - Networks".

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Cuestionario
1. Mencione 5 caractersticas de la Produccin Artesanal.
La atencin al cliente era directa entre el dueo y el cliente
El costo como de produccin y el de venta eran muy elevados
El producto como era nico se consideraba un prototipo
Organizacin descentralizada
La fuerza de trabajo era conformado por artesanos
2. Qu aporto el Taylorismo?
Trabajo estandarizado, reduccin de los tiempos en los ciclos de procesos, estudio
de tiempos y movimientos, medicin y anlisis para el mejoramiento continuo de
los procesos.
3. Cual era el propsito de Henry Ford aparte de producir en masa?
Producir un auto que fuera fcil de producir y sencillo de reparar, disear piezas
intercambiables y de fcil ensamble.
4. Cules fueron los principios innovadores de Ford?
La produccin de partes intercambiables y de fcil ensamble, reduccin de las
acciones requeridas por cada trabajador, traslado de los carros hacia las
estaciones de trabajo, creando la lnea de ensamble.
5. Qu significa Jidoka?
Es el sistema de produccin que ocupa Toyota que quiere decir automatizacin
con toque humano
6. Cules fueron los aportes de Kiichiro?
El junto con su padre construyeron y fundaron Toyota Motor Company, gracias a
su preparacin en Ingeniera Mecnica sigui los pasos de su padre y empez a
dejar huella en la industria mundial, una de sus mas importantes contribuciones
fueron el Just In Time. Y tambin por sus viajes a Estados Unidos, analizando los
mtodos de los supermercados, implemento las bases del Kanban.
7. Cul era el objetivo de Toyota en sus inicios?
Producir volmenes bajos de diferentes modelos usando la misma lnea de
ensamble, porque era lo que demandaba el consumidor en su mercado de autos.

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8. Qu es la produccin esbelta?
Para Toyota es, hacer mas con menos tiempo, menos espacio, menos esfuerzos
humanos, menos maquinaria, menos materiales, siempre y cuando se le este
dando al cliente lo que desea.
9. Qu es OPEX?
Opex significa excelencia operacional y consiste en una filosofa de liderazgo,
trabajo en equipo y resolucin de problemas que da como resultado la mejora
continua en la organizacin, a travs del enfoque en las necesidades del cliente,
empowerment de los empleados y la optimizacin de los procesos. Nos va a
ayudar a mejorar las negociaciones, obtener una ventaja competitiva, hacer mas
flexibles los procesos, aumentar la fiabilidad en el producto, as como la calidad y
mejorar la atencin al cliente.
10. Mencione los 5 elementos de la Excelencia Operacional
1. Calidad: Del producto o servicio generado.
2. Rapidez: Tiempo transcurrido desde la peticin del cliente hasta la entrega.
3. Fiabilidad: Cumplimiento sistemtico de los plazos acordados de entrega.
4. Flexibilidad: Capacidad para hacer cambios rpidamente (diseo, variedad,
volumen, fechas).
5. Costo: Gestin de los procesos de transformacin para generar el producto o
servicio.

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Bibliografa
1. Jefrey K. Licker, Las claves del xito de Toyota-14 Principios de gestin del
fabricante mas grande del mundo, 2006.
2. Villaseor Contreras, Edher Galindo, Manual de Lean Manufacturing, 2da
Edicin, 2009, Limusa.
3. Ohno, Taiichi. (1991); El Sistema de Produccin Toyota, mas alla de la
Produccin a Gran Escala, Ed. Ediciones Gestin 2000, S.A., Espaa.
4. Jos M. Vives, Introduccion a LEAN, 2012, Edicion 1, Ed. Kindle.

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