CAPITULO IV

LA ORGANIZACIN Y DESARROLLO RURAL

4.1.

ASPECTOS BASICOS DE LA ORGANIZACIN

4.1.1. DEFINICIN DE ORGANIZACIN.
4.1.2. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN.
4.1.3. IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN.

4.2.

TIPOS DE ORGANIZACIN.
4.2.1. ORGANIZACIONES SEGN SUS OBJETIVOS.
4.2.1.1. Organizacin con fines de lucro.
4.2.1.2. Organizacin sin fines de lucro.
4.2.2. ORGANZACIN SEGN SU FORMALIDAD.
4.2.2.1. Organizaciones formales
4.2.2.2. Organizaciones informales
4.2.3. ORGANIZACIN SEGN SU GRADO DE CENTRALIZACIN.
4.2.3.1. Organizaciones centralizadas
4.2.3.2. Organizaciones descentralizadas
4.2.4. ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES (ONGS)
4.2.4.1. mbitos de accin
4.2.4.2. Tipos de ONG
4.2.5. ORGANIZACIN RURAL.
4.2.5.1. Tipos de organizaciones rurales.

4.3 CULTURA ORGANIZACIONAL

4.3.1 ELEMENTOS BASICOS
4.3.2 TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL
4.4 ORGANIGRAMAS.
4.4.1
CUADRO DE ORGANIZACIN - ORGANIGRAMAS
4.4.1.1
Definicin
4.4.1.2
Objetivos
4.4.1.3
Utilidad
4.4.1.4
Ventajas
4.4.1.5
Desventajas
4.4.1.6
Principios normativos para la formulacin de un organigrama
4.4.1.7
Elaboracin de los Organigramas
4.4.1.8
Tipos de organigramas
a) Por su forma.
b) Por su contenido.
c) Por su finalidad comunicativa.

4.5

TRABAJO EN GRUPO Y EQUIPO

4.5.1 TRABAJO EN GRUPO
4.5.2 TRABAJO EN EQUIPO
4.5.2.1 Caractersticas de un trabajo en equipo
4.5.2.2 Ventajas del trabajo en equipo
4.5.2.3 Requisitos para un trabajo en equipo
4.5.3 LA SINERGIA
4.5.3.1 Condiciones que deben reunir los miembros del equipo
4.5.3.2 Patrones de conducta de los lderes de equipo

4.6

ORGANIZACIN INTELIGENTE
4.6.1 DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
4.6.1.1 Dominio personal
4.6.1.2 Modelos mentales
4.6.1.3 Visin compartida
4.6.1.4 Aprendizaje en equipo Pensamiento sistmico

4.7

ORGANIZACIN EN LA GESTION DEL DESARROLLO RURAL

4.7.1 CONCEPTO DE ORGANIZACIN - PROYECTO
4.7.2 EL PAPEL DE LA ORGANIZACIN EN EL DESARROLLO RURAL

4.8

ORGANIZACIN EN EL SIGLO XXI

4.8.1 ELEMENTOS CLAVES DE LA ORGANIZACIN EN EL SIGLO XXI
4.8.2 VALORES DEL TRABAJO EN EQUIPO

GLOSARIO
BIBLIOGRAFA

CAPITULO IV
LA ORGANIZACIN Y DESARROLLO RURAL
El xito no se logra solo con
cualidades especiales. Es sobre todo
un trabajo de constancia, de mtodo y
de organizacin
Sergent, J.P.
Etimolgicamente "organizacin", proviene del Latn rganon, rgano elemento de un
sistema y sistema en s mismo; es prcticamente utilizado en todos los mbitos (empresarial,
educativo, social, deportivo, religioso, etc...) para referirse, por una parte, a una entidad (por
ejemplo, a una empresa, corporacin, institucin pblica, organizacin no gubernamental,
etc.) y por otra, a una actividad (como la organizacin de una empresa, un evento o
simplemente de una reunin familiar); por tanto, requiere de un concepto que pueda ser
aplicado a cada uno de stos casos por separado y/o a ambos al mismo tiempo, con la
finalidad de tener una idea cabal acerca del significado de ste trmino segn el contexto en
el que se utilice.
La organizacin naci de la necesidad humana de cooperar, donde los hombres se han visto
obligados a ayudarse unos a otros para obtener sus fines personales y de grupo por razn de
sus limitaciones fsicas, biolgicas, psicolgicas y sociales ya que en una organizacin se
interacta entre s bajo una estructura pensada y diseada para que los recursos humanos,
financieros, fsicos, de informacin y otros, de forma coordinada, ordenada y regulada por
un conjunto de normas, logren determinados fines, los cuales pueden ser de lucro o no.
El trmino organizacin es utilizado para referirse a entidades y actividades, por tanto, tiene
dos significados: el primero, se refiere a un conjunto de elementos, compuesto
principalmente por personas, que actan e interactan entre s bajo una estructura pensada y
diseada para que los recursos humanos, financieros, fsicos, de informacin y otros, de
forma coordinada, ordenada y regulada por un conjunto de normas, logren determinados
fines, los cuales pueden ser de lucro o no; y el segundo: se refiere al resultado de coordinar,
disponer y ordenar los recursos disponibles (humanos, financieros, fsicos y otros) y las
actividades necesarias, de tal manera que se logren los fines propuestos.

4.1.

ASPECTOS BSICOS

4.1.1. DEFINICIN DE LA ORGANIZACIN.

Segn Hirt Geoffrey, es el conjunto de personas que tienen un lder y estn estructuradas en
funcin de sus objetivos, en las cuales se ha considerado para el cumplimiento de sus
funciones, capacidades y experiencias.
La organizacin nos permite tener un grupo de personas que estn estructurados para
cumplir con los objetivos.
La organizacin nos permitir optimizar el tiempo, se alcanzara de la mejor manera
los objetivos.
Con la organizacin se disminuir los conflictos y se incrementara los rendimientos.
Por su parte Guerra Alexei, seala que la organizacin es al mismo tiempo, accin y objeto:
Como accin, se entiende en el sentido de actividad destinado a coordinar el trabajo
de varias personas, mediante el estable conocimiento de tareas, roles o labores
definidas para cada una de ellas, as como la estructura o maneras en que se
relacionarn en la consecucin de un objetivo o meta.
Como objeto, la organizacin supone la realidad resultante de la accin anterior; esto
es, el espacio, mbito relativamente permanente en el tiempo, bajo el cual las personas
alcanzan un objetivo preestablecido.
4.1.2. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN
a) El principio del objetivo.
Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en la organizacin
deben estar relacionadas con los objetivos y propsitos de la organizacin.
b) El principio de especializacin.
Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea
posible, a la realizacin de una sola actividad. Mientras ms especfico y menor sea
el campo de accin de un individuo, mayor ser su eficiencia y su destreza.
c) El principio de coordinacin.
El objetivo de la organizacin de por s, a diferencia del objetivo de miembros es
facilitar la coordinacin.
d) El principio de jerarqua.
En todo grupo organizado, la autoridad suprema debe descansar en alguna parte.
Deber existir una clara lnea de autoridad sobre cada uno de los individuos del grupo.
e) El principio de responsabilidad.
La responsabilidad de un superior por los actos de sus subordinados es absoluta.
f) El principio de definicin.

El contenido de cada puesto, tanto en lo que se refiere a los deberes que implica como
a la responsabilidad y autoridad que en el mismo radican y a sus relaciones con otros
deber ser claramente definido por escrito y dado a conocer a todos aquellos a quienes
concierna.
g) El principio de reciprocidad.
En todo puesto, la responsabilidad y autoridad deben ser equivalentes.
h) El mbito de control.
Consiste en la supervisin de la direccin hacia los miembros de la organizacin.
i) El principio de equilibrio.
Es esencial que las diversas unidades de organizacin se mantengan en equilibrio.
j) El principio de continuidad.
La organizacin debe mantenerse, mejorarse y ajustarse constantemente.
4.1.3. IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN
Es importante debido a que es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de
lograr los objetivos del grupo social; para que los miembros tengan una visin compartida,
es decir que todos piensen en un objetivo comn.
Los fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la organizacin son:
Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la empresa
y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin, contraccin, nuevos
productos, etc.), la que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en
la organizacin.
Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del
grupo social.
Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades
eficientemente, con un mnimo de esfuerzos.
Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e
incrementado la productividad.
Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.
4.2. TIPOS DE ORGANIZACIN
4.2.1. ORGANIZACIONES SEGN SUS OBJETIVOS
4.2.1.1. Organizaciones con fines de lucro. Este tipo de organizacin, tambin
conocidas bajo el nombre de empresa, buscan justamente adquirir ganancias o utilidades,
para sus accionistas o propietario, por medio de las actividades que realizan o roles que
desempean en una determinada sociedad.
4.2.1.2. Organizaciones sin fines de lucro. Se caracterizan por tener como fin
cumplir un determinado rol o funcin en la sociedad sin pretender una ganancia o
utilidad por ello.

4.2.2. ORGANIZACIONES SEGN SU FORMALIDAD

4.2.2.1. Organizaciones formales.
Este tipo de organizaciones se caracteriza por tener estructuras y sistemas oficiales y
definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y el control. El uso de tales
mecanismos hace posible definir de manera explcita dnde y cmo se separan personas
y actividades y cmo se renen de nuevo.
Este tipo de organizaciones (formales), pueden a su vez, tener uno o ms de los
siguientes tipos de organizacin:
a) Organizacin Lineal:
Constituye la forma estructural ms simple y antigua, pues tiene su origen en la
organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de los tiempos
medievales. El nombre organizacin lineal significa que existen lneas directas y
nicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados.
Ventajas:
Mayor facilidad en la toma de decisiones y en su ejecucin.
No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
La disciplina es fcil de mantener.
Desventajas:
Es rgida e inflexible.
La organizacin depende de hombres clave, provocando trastornos.
No fomenta la especializacin.
Los ejecutivos saturados de trabajo, no realizan funciones de direccin,
solamente son operativos.
b) Organizacin Funcional o de Taylor:
Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio
de la especializacin de las funciones.
Ventajas:
Mayor especializacin.
Se obtiene la ms alta eficiencia de cada persona.
La divisin del trabajo es planeada.
El trabajo manual se separa del intelectual.
Disminuye la presin sobre un solo jefe.

Desventajas:
Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad.
Se viola el principio de unidad de mando.
Dificultades entre los jefes por no definir la autoridad claramente.

c) Lnea funcional:
Se combinan los dos tipos de organizacin, aprovechando las ventajas y evitando las
desventajas inherentes a cada una.
Conserva de la organizacin lineal o militar la autoridad que se transmite a travs de
un solo jefe. Y de la funcional, la especializacin de cada actividad en una funcin.
Este tipo de organizacin es el ms utilizado en la actualidad.
d) Organizacin Lnea-Staff:
El tipo de organizacin lnea-staff es el resultado de la combinacin de los tipos de
organizacin lineal y funcional, buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos
de organizacin y reducir sus desventajas.
Ventajas:
Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver
los problemas de direccin.
Hace posible el principio de responsabilidad y autoridad, y la
especializacin Staff.
Desventajas:
Ha confusin sino son bien definidos los deberes y responsabilidades de la
asesora.

e) Comits:
Reciben una variedad de denominaciones: comits, juntas, consejos, grupos de
trabajo, etc. No existe uniformidad de criterios al respecto de su naturaleza y
contenido.
Ventajas:
Las soluciones son ms efectivas.
Se comparte la responsabilidad.
Permite que las ideas se fundamenten.
Se aprovecha al mximo la experiencia.
Desventajas:
Las decisiones son lentas.
Es difcil disolverlos.
Los gerentes se desligan de la responsabilidad.
4.2.2.2. Organizaciones informales.
Son aquellos que nacen espontneamente y no toman en cuenta la normatividad vigente.

4.2.3. ORGANIZACIONES SEGN SU GRADO DE CENTRALIZACIN:

Es decir, segn la medida en que la autoridad se delega. Se dividen en:
4.2.3.1. Organizaciones centralizadas.
En una organizacin centralizada, la autoridad se concentra en la parte superior y es poca
la autoridad, en la toma de decisiones, que se delega en los niveles inferiores.
4.2.3.2. Organizaciones descentralizadas.
En una organizacin descentralizada, la autoridad de toma de decisiones se
delega en la cadena de mando hasta donde sea posible.
4.2.4. ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES (ONGS)
Segn Koontz Harold, una organizacin no gubernamental es una entidad de carcter
pblico, con fines y objetivos humanitarios y sociales definidos por sus integrantes, creada
independientemente de los gobiernos locales, regionales y nacionales, as como tambin
de organismos internacionales.
Jurdicamente adopta diferentes estatus, tales como asociacin, fundacin, corporacin y
cooperativa, entre otras formas. Al conjunto del sector que integran las ONGs se le
denomina de diferentes formas, tales como organizaciones de la sociedad civil, sector
voluntario, sector no lucrativo, sector solidario, economa social, tercer sector y sector
social. Sus equipos estn compuesta por trabajadores voluntarios y trabajadores
contratados. Internamente pueden tener un bajo o alto grado de organizacin. El
financiamiento de actividades, generalmente proviene de diversas fuentes: personas
particulares, Estados y otras Administraciones Pblicas, organismos internacionales,
empresas, otras ONG, etc.
4.2.4.1 mbitos de accin.
Las ONG tienen como radio de accin desde un nivel local a uno internacional. Cubren
una gran variedad de temas y mbitos que definen su trabajo y desarrollo. Dichos temas
estn relacionados con ayuda humanitaria, salud pblica, investigacin, desarrollo
econmico, desarrollo humano, cultura, derechos humanos, transferencia tecnolgica,
ecologa, etc.
4.2.4.2 Tipos de ONG.
Una clasificacin usada para los tipos de ONG, puede ser:
a) Organizaciones voluntarias
b) Agencias y organismos de servicios no lucrativos
c) Organizaciones comunitarias o populares
d) Organizaciones no gubernamentales para el desarrollo (ONGD)
e) Organizaciones de Inmigracin.
Algunas actividades a nivel internacional que inducen las ONG son:
Vivienda social.
Ayuda humanitaria.

Proteccin del medio ambiente.

Laborales y medioambientales.
Cooperacin para el desarrollo.
Ayuda a la infancia.
Inmigracin.
Gestin de riesgos de desastres.
Comunicacin para el desarrollo.
Participacin ciudadana.

4.2.5 ORGANIZACIONES RURALES.

Las organizaciones rurales, tambin llamadas organizaciones locales, comunitarias,
campesinas o populares son agrupaciones, formales o informales, voluntarias,
democrticas, cuyo fin primario es promover los objetivos de desarrollo social de sus
miembros.
Independientemente de su situacin jurdica o grado de formalizacin se caracterizan por
ser grupos de personas que tienen por lo menos un objetivo comn. Actan conjuntamente
ante las autoridades locales asociadas a la idea del desarrollo de abajo hacia arriba y
constituyen mecanismos para la obtencin de crditos, insumos, capacitacin y otros
servicios promoviendo el bienestar de sus miembros.
4.2.5.1 Tipos de organizaciones rurales
Es bien reconocido que, en el bajo nivel organizativo de los pobladores de la zona rural
de nuestro pas existe una gran variedad de grupos de autoayuda, que van desde los
autctonos a los consejos comunales y sociedades cooperativas registradas.
a) Comunidades campesinas:
Las comunidades campesinas y nativas son organizaciones tradicionales y estables de
inters pblico, constituidas por personas naturales y cuyos fines se orientan al mejor
aprovechamiento de su patrimonio, para beneficio general y equitativo de los
integrantes promoviendo su desarrollo integral. Estn reguladas por legislacin
especial.
b) Cooperativas agrarias:
Las cooperativas agrarias, especialmente las que proveen servicios a los agricultores
son la forma ms comn de organizacin rural de los productores. En muchos pases
son las organizaciones de la poblacin rural con mayor nivel de penetracin local que
demuestran alta efectividad en la promocin del progreso socioeconmico de las
comunidades rurales y en la proteccin de los intereses de los pequeos productores
de la Regin. Permiten a sus miembros economas de escala en el acceso a los
recursos financieros, proporcionan un medio institucional para integrar a los
pequeos agricultores en la economa nacional.

c) Organizaciones de mujeres rurales:

Las mujeres y las organizaciones femeninas son a menudo muy eficaces, eficientes y
fundamentales para mejorar la seguridad alimentaria de los hogares.
Las mujeres rurales del Per han participado desde principios del siglo activamente
en los movimientos campesinos y apoyaron los sindicatos agrcolas, pero a pesar de
ello las relaciones patriarcales dificultan su participacin.
d) Organizaciones de riego:
Son aquellas organizaciones formadas por los pobladores rurales cuando en su
territorio existe un proyecto de riego, y estas pueden ser:
Junta de usuarios.
Comisiones de regantes.
Comits de riego.
Regantes en general.
4.3 CULTURA ORGANIZACIONAL
Ralph D. Stacey, citado por Barn (2006) seala que la cultura organizacional es el
conjunto de creencias, costumbres, prcticas y formas de pensar que un grupo de personas
han llegado a compartir por medio de su convivencia y trabajo. A un nivel visible la cultura
de un grupo de personas toma forma en los comportamientos, smbolos, mitos, ritos y
artefactos. De esta manera se moldean los esquemas mentales de la empresa y su
funcionamiento en cada uno de los colaboradores.
Segun Hofstede (1997) es la programacin mental colectiva que distingue a los miembros
de una organizacin de los de otra. La cultura organizacional tiene las siguientes
caractersticas, en casi todos los autores (Hall, Harding, Deal); es holstico, o sea, el todo
es ms que la suma de las partes; manifiesta la historia de la empresa; esta relacionada con
smbolos y rituales que manejan los antroplogos; se construye y conserva mediante la
interaccin social; es blanda y es difcil de modificar.

4.3.1 Elementos bsicos de la cultura organizacional:

- Conjunto de valores y creencias esenciales:
Los valores son afirmaciones acerca de lo que est bien o mal de una organizacin.
Creencia es la percepcin de las personas entre una accin y sus consecuencias. Valores y
creencias se concretan por medio de normas, cuyo papel es especificar el comportamiento
esperado.
- La cultura compartida:
No es suficiente con que existan valores y creencias a ttulo individual, deben ser valores y
creencias sostenidos por una mayora de los miembros de la organizacin.
- Imagen integrada:
Es la configuracin de la identidad de la empresa. La identidad proporciona continuidad en
el tiempo, coherencia a pesar de la diversidad, especificidad frente al exterior y permite a
sus miembros identificarse con ella.
- Fenmeno persistente:

Es resistente al cambio. Esta inercia social puede tener implicaciones tanto positivas como
negativas. No obstante, la cultura organizativa evoluciona constantemente.

4.3.2 Tipos de cultura Organizacional:

4.3.2.1 Culturas dbiles vs culturas fuertes .
Las culturas fuertes, culturas en las que los valores fundamentales estn muy arraigados y
difundidos, ejercen mayor influencia en los empleados que las culturas dbiles. Cuanto ms
acepten los empleados los valores fundamentales de la organizacin y cuanto ms se
comprometan con ellos, ms fuerte es la cultura.
Que la cultura de una organizacin sea fuerte, dbil o haya un punto comn entre ellas
depende de factores como su tamao, antigedad, rotacin de los empleados y fuerza con
que se origino la compaa. Algunas organizaciones no dejan en claro que es importante y
qu no, y esta falta de claridad es caracterstica de las culturas dbiles.
Las costumbres, tradiciones y manera general de hacer las cosas de una organizacin se
deben principalmente a lo que se ha hecho antes y al grado de xito que han tenido esos
esfuerzos.
El origen de la cultura de una organizacin manifiesta la visin o la misin de sus
fundadores. Su intencin puede ser enrgica o puede tratar a los empleados como familiares.
Los fundadores establecen la primera cultura proyectando una imagen de lo que debe ser la
organizacin. No estn restringidos por usos o esquemas de antao, y el tamao reducido
de las organizaciones nuevas les ayuda a inculcar su visin a todos los miembros.
(http://www.enciclopediafinanciera.com/organizaciondeempresas/culturaorganizacion/cultura-fuerte-debil.htm)
4.4 LOS ORGANIGRAMAS
Las organizaciones se estructuran a travs de organigramas que viene a ser la representacin
grfica de la estructura de una empresa u organizacin.
4.4.1 CUADRO DE ORGANIZACIN-ORGANIGRAMAS
4.4.1.1 Definicin.
Se entiende por organigrama a la representacin grfica de un conjunto de elementos y
recursos que sirven para objetivizar en forma ordenada, metdica y jerrquica la
estructura de una entidad. Para la representacin de un organigrama se utilizan smbolos
especiales mediante los cuales se fijan las funciones de cada unidad sus relaciones de
dependencias y el carcter de coordinacin que debe existir entre las partes o elementos
constitutivos. El objetivo del cuadro de organizacin es hacer posible que cada uno de
los miembros del grupo aporte el mximo para lograr el objetivo general. El
organigrama viene a ser la imagen de una entidad

4.4.1.2 Objetivos.
Los objetivos del organigrama establecen:
Maneras objetivas y precisas para cada uno de las funciones especficas, es decir
una especificacin funcional de las responsabilidades.
Niveles de mando, sin dualidades ni confusiones, o lo que es lo mismo, una mejor
asignacin de atribuciones.
Con toda objetividad y claridad los niveles jerrquicos donde se aprecia la
ubicacin de la funcin especfica y sus relaciones de subordinacin,
coordinacin e interdependencia.
En resumen un organigrama establece la funcin especfica es decir la responsabilidad
y autoridad del Director dentro de la organizacin.
El organigrama tiene una funcin esttica y dinmica a un mismo tiempo.
Esttica, en cuanto reproduce la situacin existente en un determinado momento
de la vida de una organizacin.
Dinmica, en cuanto constituye un importante instrumento de la actividad
directiva, sea para el planteamiento preliminar de un estudio de la estructura, sea
para el control continuo de la eficacia y de la validez de la estructura existente y
de su adecuacin a las variables exigencia de la organizacin sea, por ltimo,
como gua para reformar esa estructura.
4.4.1.3 Utilidad
Los organigramas son tiles instrumentos de organizacin, puesto que nos
proporcionan una imagen formal de la organizacin, facilitando el
conocimiento de la misma y constituyendo una fuente de consulta oficial; algunas
de las principales razones por las que los organigramas se consideran de
gran utilidad, son:
Representan un elemento tcnico valiosos para el anlisis organizacional.
La divisin de funciones.
Los niveles jerrquicos.
Las lneas de autoridad y responsabilidad.
Los canales formales de la comunicacin.
La naturaleza lineal o asesoramiento del departamento.
Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada
departamento o seccin de la misma.

4.4.1.4. Ventajas:
Entre las principales ventajas que proporciona el uso de organigramas, podemos
mencionar las siguientes:

Obliga a sus autores a aclarar sus ideas.

Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en

la compaa, mejor de lo que podra hacerse por medio de una larga descripcin.
Muestra quin depende de quin.
Indica algunas de las peculiaridades importantes de la estructura de una compaa,
sus puntos fuertes y dbiles.
Sirve como historia de los cambios, instrumento de enseanza y medio de
informacin al pblico acerca de las relaciones de trabajo de la compaa.
Se utiliza como gua para planear una expansin, al estudiar los cambios que se
propongan en la reorganizacin, al hacer planes a corto y largo plazo, y al formular
el plan ideal.

4.4.1.5 Desventajas:
Algunos funcionarios de empresas justifican el no usar organigramas dentro de su
organizacin debido a que el organigrama tiende a exacerbar en las personas el
sentimiento de ser superiores o inferiores, a destruir el espritu de trabajo en equipo y a
dar a las personas que ocupan un cuadro en el mismo, una sensacin demasiado grande
de "propiedad".
Los organigramas presentan importantes limitaciones

Slo muestra las relaciones de autoridad formales pero omite un cmulo de

relaciones informales e informales significativas.
Se sealan las principales relaciones de lnea o formales ms no indica cunta
autoridad existe en cualquier punto de la estructura.
Muchos organigramas muestran las estructuras como se supone que deben ser, o
solan ser, y no cmo son en realidad. Los administradores olvidan que las
organizaciones son dinmicas y que las grficas deben redisearse.

4.4.1.6 Principios normativos para la formulacin de un organigrama.

a) Establecimiento y divisin de funciones.
Corresponde a establecer la totalidad de funciones que se realizan en el seno de la
entidad; seguidamente hacer la divisin y subdivisin de dichas funciones de modo q
abarque el conjunto de los puestos de la entidad, en los diferentes niveles de
produccin, servicios y asesora, etc.
b) Determinacin de prioridades.
Para ello es necesario observar el principio jerrquico y fijar las funciones principales
y secundarias con el objeto de determinar las relaciones de dependencia o
subordinacin de las diferentes dependencias, atendiendo a la prelacin o prioridad.
c) Tamao de la organizacin e importancia de sus unidades.
Para que el organigrama sea un fiel reflejo de la realidad es necesario tener en cuenta
el tamao de la entidad, la importancia de sus unidades y el volumen y cuantificacin
de sus operaciones.

d) Determinacin y ubicacin de funciones.

Corresponde determinar con precisin cada una de las funciones fijando
responsabilidades y atribuciones.
e) Asignacin presupuestaria.
Es necesario asignar un monto necesario de recursos financieros a cada unidad de
antemano, significando que ser de conocimiento para su operacin.
4.4.1.7 Elaboracion de los organigramas:
Realizar una investigacin sobre la estructura organizativa: determinando las unidades
que constituyen la Organizacin y la forma como establecen las comunicaciones entre
ellas.
Funciones o actividades que realizan cada una.
Relacin o subordinacin existente entre las unidades organizativas.
4.4.1.7.1. Tcnicas:

Las casillas deben ser rectangulares.

Las lneas de mando deben caer siempre en forma vertical sobre el rgano inmediato
que va a recibir las rdenes del anterior.

Al construir un organigrama se debe tener presente:

Las lneas de nivel son siempre horizontales.

Delimitar con precisin las unidades o Dependencias.
Sealar de forma ms completa las relaciones existentes.
Escribir correctamente el nombre de las Unidades o Dependencias y en caso de
utilizar abreviaturas, indicarlo completamente al pie del grfico.
Lnea o Ejecucin: lnea de mando, debe caer verticalmente.
Estado Mayor o Staff: la lnea que indica su relacin es horizontal.
Lnea Punteada: para indicar las relaciones de Coordinacin.

Sealar mediante las tcnicas de elaboracin las relaciones de:

Las unidades que no tiene claramente definidas su ubicacin administrativa, pueden
colocarse en el nivel especial o sealarse particularmente al pie del organigrama.
Cuando el nmero de unidades de un mismo nivel es grande, y dificulta su inclusin
en forma horizontal, pueden presentarse verticalmente.

4.4.1.8 Tipos de organigramas

Los organigramas pueden clasificarse por:
Por su forma
Por su contenido
Por su finalidad comunicativa
a) Por su forma
Organigrama vertical:
En este tipo de organigrama, la ramificacin de los rganos representa de arriba
hacia abajo, colocando al titular en el nivel superior, en tanto que las dems
jerarquas de la organizacin, se ubican en renglones cuyo distinto nivel traduce
diferenciacin en sus rangos. Las lneas que representan las relaciones entre las
unidades, se disponen verticalmente.

FIGURA N 4.1:
ESQUEMA DE UN ORGANIGRAMA VERTICAL

FUENTE: PRORRIDRE

 Organigrama horizontal:
El nivel mximo jerrquico se representa a la izquierda, los dems niveles
jerrquicos van hacia el derecho siguiendo la forma normal en que acostumbramos.
Ver figura N 4.2
FIGURA N 4.2:
ESQUEMA DE UN ORGANIGRAMA HORIZONTAL

FUENTE: Elaboracin Propia

Organigrama mixto:
Esta grfica es la combinacin entre el organigrama vertical y el organigrama
horizontal, su utilizacin es por razones de espacio.
FIGURA N 4.3:
ESQUEMA DE UN ORGANIGRAMA MIXTO

FUENTE: Elaboracin Propia.

Organigrama circular:
Est formado por un cuadro central que corresponde a la autoridad mxima, al
derredor de l se trazan crculos, cada uno constituye un nivel jerrquico .No es muy
usada en organizaciones rurales. Ver Figura N 4.4

FIGURA N 4.4:
ESQUEMA DE UN ORGANIGRAMA CIRCULAR

FUENTE: Elaboracin Propia

Organigrama Matricial:
Se fundamenta en dos formas de diferenciacin horizontal en vez de una. Las
actividades en el eje vertical se agrupan por funciones, de tal manera que existe una
diferenciacin familiar de tareas en las funciones. Adems superpuesto a este
modelo vertical se encuentra un modelo horizontal basado en la diferenciacin por
productos o proyectos. El resultado es una red compleja de relaciones de
dependencia.
FIGURA N 4.5:
ESQUEMA DE UN ORGANIGRAMA MATRICIAL

FUENTE: Elaboracin Propia

 Organigrama escalar:
Son una variante de los organigramas verticales y tienen la particularidad de
representar un mayor nmero de unidades en espacios ms reducidos, permitiendo
as la aparicin en el grfico de los rganos ubicados en los ltimos niveles.
FIGURA N 4.6:
ESQUEMA DE UN ORGANIGRAMA ESCALAR

FUENTE: Elaboracin Propia

b) Por su contenido
Estructural:
Describe la estructura orgnica de la organizacin.
Funcional:
Es el cual describe el departamento y sus funciones principales.
c) Por su finalidad comunicativa
Sinttico:
Se le conoce tambin como global o general, en el cual se grfica los rganos ms
importantes.
Analtico:
Se le conoce tambin como detallado, especfico, en el cual se grfica todos los
rganos de la organizacin.

4.5 TRABAJO EN GRUPO Y EQUIPO

4.5.1 TRABAJO EN GRUPO
El grupo se refiere a un conjunto de personas que se conforman expertamente para realizar
una visin compartida interiorizada.
Un grupo de trabajo se fundamenta en la existencia de un conjunto o grupo de personas
que se aplican en el desarrollo de una tarea o trabajo. Son individuos, dirigidos por un
responsable que sintetiza y transmite informacin de las etapas del trabajo y distribuye
tareas que, sumadas completan todo del trabajo encomendado.
4.5.2 TRABAJO EN EQUIPO
Es el grupo de personas organizadas que todas tienen una misma visin, cada uno con sus
correspondientes responsabilidades y tareas perfectamente definidas, teniendo a la cabeza
un lder, idealmente aceptado por todos y quien ser el gua para que el equipo a travs de
ciertas reglas, oriente sus esfuerzos en forma comprometida en un mismo sentido.
4.4.2.1 Caractersticas de un trabajo en equipo
A continuacin, algunas caractersticas que posee un trabajo en equipo:
Trabajar en equipo implica integrar a personas con sus diferencias.
La influencia de un lder debe provocar resultados positivos.
El objetivo central de la organizacin debe representar lo que cada uno de
sus integrantes debe y desea alcanzar.
Sinergia (1+1=3, el todo es ms que la suma de sus partes)
Se enfatiza el conocido lema: "todos para uno y uno para todos.
Es una integracin armnica de funciones y actividades desarrolladas por
diferentes personas.
Se requiere que las responsabilidades sean compartidas por sus miembros.
Las actividades que se desarrollen deben realizarse en forma coordinada.
Los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo comn.
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han
de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeo armnico
de su labor.
Existen distintos aspectos necesarios para un adecuado trabajo en equipo, entre ellos es
necesario el liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso de creacin de una visin
de futuro que tenga en cuenta los intereses de los integrantes de la organizacin,
desarrollando una estrategia racional para acercarse a dicha visin, consiguiendo el
apoyo de los integrantes lograr los objetivos e incentivando a las personas cuya
participacin es esencial para poner en prctica la estrategia.
4.4.2.2 Ventajas del trabajo en equipo
Al tratarse de personas diferentes, cada uno entrega un aporte en particular al
equipo. Habr quienes tengan ms habilidades manuales, mientras otros le darn

un mayor uso a su intelecto. Habr lderes y otros seguidores. En definitiva, la

diversidad har el enriquecimiento mutuo.
Tratndose de seres con capacidad de raciocinio, es lgico encontrar a individuos
que discrepen por las diferencias de sus ideas, pero que resulta beneficioso
considerando obtener mayor creatividad en la solucin de problemas.
Se logra la integracin de metas especficas en una meta comn.
Prevalece la tolerancia y el respeto por los dems.
Al sentirse parte real de un equipo, donde son tomados en cuenta, las personas se
motivan a trabajar con un mayor rendimiento.
Promueve la disminucin de la rotacin de personal al desempearse en un lugar
que les resulta grato.

4.4.2.3
Requisitos para un trabajo en equipo
Segn Gmez, los requisitos que deben existir en un equipo de trabajo son:
Organizacin, optimismo, direccin, control, objetivos, compromiso, comprensin,
intercambio de conocimientos, voluntad, confianza, creatividad, entre otros.
Un profesional que hace gestin debe tener las siguientes habilidades:
a) Habilidades de comunicacin:
Para el ingeniero que hace gestin la comunicacin es su principal herramienta
para interactuar, llevar a cabo sus tareas, conseguir sus objetivos y evolucionar
profesionalmente.
b)

c)

d)

e)

Gestin de proyectos:
Gestionar proyectos es gestionar muchas variables al mismo tiempo: personas,
tiempo, recursos, visionar, conducir, promover y aprender a hacerlo correctamente
es aprender tambin a gestionar las variables de nuestra vida.
Crear y gestionar un equipo de trabajo:
El responsable de la coordinacin del trabajo de varias personas en una
organizacin, debe saber mantener la motivacin del equipo, descubrir los puntos
fuertes de cada uno de sus miembros, y organizar las tareas para que todos vayan
en una misma direccin.
Cmo dirigir un equipo:
Dirigir un equipo requiere entender los diferentes roles que director puede usar
en diferentes situaciones, requiere aprender a delegar, requiere tratar a cada
miembro de forma diferente de acuerdo a sus talentos y habilidades, y requiere
saber coordinar y conseguir que las cosas se hagan con el nivel exigido, sin que se
note que se estn dando rdenes para ello.
Gestin de conflictos:
En todo entorno de trabajo ms aun en los sectores rurales los conflictos, de
pequea y mediana intensidad son inevitables.

f)

g)

h)

i)

El profesional responsable de la gestin que mejor un Ingeniero Agrcola est

capacitado para resolver esos conflictos, dando as una solucin de manera que
ambos grupos queden conformes y victoriosos los cual conllevara al avance de la
organizacin.
Reuniones efectivas:
Muchas veces se ve en la organizacin reuniones mal organizadas, que no han
llegado a ninguna conclusin, sin agenda, sin resultado final y con una total
descoordinacin que no ha supuesto nada ms que una prdida de tiempo para los
asistentes.
El ingeniero debe saber cmo dirigir las reuniones y estas deben estar bien
organizadas y coordinadas de manera que duren el tiempo justo y sean lo ms
eficaz posible.
Autogestin:
De nada sirve que nuestra organizacin este bien estructurada y nuestras tareas
bien planificadas si nosotros no somos capaces de gestionar nuestro tiempo,
nuestras prioridades y nuestra lista de cosas por hacer. Ser un caos organizativo
es un inconveniente para todo grupo, ya que podemos llegar a ser punto clave si
de nuestro trabajo depende el trabajo de otros. Aprenderemos los mtodos y
tcnicas de organizacin personal y autogestin.
Practica de valores:
En el campo de accin todos los profesionales integrantes de un equipo de trabajo
deben contar con este requisito indispensable la prctica de valores, as el equipo
multidisciplinario se sentir ms motivado, con muchas ms ganas de trabajar y
con ello se lograra cumplir los objetivos de forma eficiente.
Principios de empata:
Hoy en da la competitividad parece dejar abandonada la empata, que significa
ponerse en el pellejo del prjimo, la lgica de maximizarla, pero lo que se ve en
la realidad es el egosmo lo cual conlleva a sacrificar "al rival ms dbil", aun
cuando este forme parte de nuestro propio equipo de trabajo, el viejo refrn "el hilo
se corta por lo ms delgado", nos vuelve a mostrar esta forma de actuar.
Pero si la empata es tan importante en la construccin social y de sectores rurales,
y por ende de Equipos de Trabajo de Alto Rendimiento.

CUADRO. N 4.1:
DIFERENCIA ENTRE TRABAJO EN EQUIPO Y TRABAJO EN GRUPO
TRABAJO EN EQUIPO
TRABAJO EN GRUPO
Todos van a una misma visin.
No tienen una visin clara.
Apoyo reciproco entre los
miembros.
El ingreso a un equipo es en cierta
medida obligatorio, pues si
trabajamos en una organizacin no
nos podemos aislar del resto.
Deben contar con un lder para que
los oriente y evale.

Las relaciones entre los integrantes

no son tan amenas.
El ingreso a un grupo es voluntario,
es ms un asunto de afinidad.

No necesariamente debe existir un

lder. Todos pueden estar en
igualdad de condiciones.

FUENTE: Elaboracin Propia

4.4.3 LA SINERGIA
Segn BOISIER, la palabra sinergia proviene del vocablo griego: SYN = simultaneidad;
ERGON = obra. A la sinergia se le conoce como la integracin de sistemas que conforman
un nuevo objeto; tambin como la accin de coordinar dos o ms causas (elementos) cuyo
efecto es superior a la suma de efectos individuales, llegando a un resultado exitoso.
El trmino consiste en que se consiguen ventajas en el trabajo asociado. Es decir "La
Sinergia es la accin y creacin colectiva; es unin, cooperacin y concurso de causas
para lograr resultados y beneficios conjuntos; es concertacin en pos de objetivos
comunes".
Es decir que (2+2 =5) por lo tanto podemos decir que hay mayor rendimiento.
Como ejemplo nombramos las siguientes afirmaciones.
a) La msica:
Es como una orquesta sinfnica, donde cada msico est ntimamente relacionado
con todos los dems, y bajo la batuta del director, obtienen el resultado final
exitoso.
b) Las letras:
Una letra sola es simplemente eso: una letra sola; cuando se combina con otras se
forma una palabra, a la vez el conjunto de palabras forman frases y estas a su vez
pueden llegar a ser una obra maestra de literatura o poesa. Todas participan y en
conjunto potencial izan su capacidad.
c) Los ingenieros:
A un ingeniero se le har mucho ms complicado formular solo un proyecto de
magnitud mayor, invirtiendo ms tiempo, dinero y con algn riesgo de no hacerlo
muy bien, sin embargo con un equipo multidisciplinario tendr mejores resultados,
siempre y cuando, est bien organizado y exista trabajo en equipo.

4.4.3.1
Condiciones que deben reunir los miembros del equipo:
Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo; por lo mismo,
deben cumplir cada uno su rol sin perder la nocin del equipo. Para ello, tienen que
reunir las siguientes caractersticas:
Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del
equipo.
Ser leales consigo mismo y con los dems.
Tener espritu de autocrtica y de crtica constructiva.
Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos.
Tener capacidad de autodeterminacin, optimismo, iniciativa y tenacidad.
Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superacin.
4.4.3.2 Patrones de conducta de los lderes de equipo
Un lder de equipos de trabajo debe ser una persona tranquila, sensata y que se preocupe
por su tarea.
Su comportamiento debe responder a las siguientes pautas:
a) Iniciacin:
El lder inicia, facilita o resiste nuevas ideas y prcticas.
b) Calidad de socio:
El lder se mezcla con el grupo, interacta e intercambia servicios personales con
los miembros.
c) Representacin:
El lder defiende al grupo contra el ataque, manifiesta los intereses del grupo y
acta en nombre de ste.
d) Integracin:
El lder subordina el comportamiento individual, estimula una atmsfera
agradable, reduce los conflictos y promueve al ajuste individual al grupo.
e) Organizacin:
El lder estructura su propio trabajo, el de los otros miembros y las relaciones entre
ellos en realizacin de las tareas.
f) Dominio:
El lder limita el comportamiento de los miembros o del grupo en accin, toma
decisiones y expresa opiniones.
g) Comunicacin:
El lder suministra y obtiene informacin de los miembros, y muestra
conocimientos de cualquier materia relacionada con el grupo.
h) Reconocimiento:
La lder expresa aprobacin o desaprobacin de la conducta de los miembros del
grupo.
i) Produccin:
El lder fija niveles de esfuerzo o cumplimiento y estimula a los miembros en
cuanto a su rendimiento.

j) El lder ideal:
Tiene el apoyo de los miembros de su equipo en cada dimensin de su actividad.
4.5 ORGANIZACIN INTELIGENTE
Las organizaciones inteligentes son aquellas que tienen la capacidad de potencializar,
aprovechar y estructurar la capacidad de aprendizaje, de cada uno de sus miembros a travs
de un mecanismo sistmico; el concepto de aprendizaje no es simplemente el de adquirir
ms conocimiento o ms informacin, es la aptitud para producir los resultados que se
desean y adquirir nuevas maneras de pensar.
Actualmente, la rapidez con que las organizaciones aprendan y apropien efectivamente el
conocimiento, les dar la ventaja competitiva sostenible sobre sus competidores y la
capacidad de afrontar apropiadamente los acelerados cambios que se dan en el entorno.
Las organizaciones inteligentes son las que poseen el conocimiento y basan sus perspectivas
en el aprendizaje.
4.5.3 DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
SENGE, propone en su libro La Quinta Disciplina, cinco disciplinas que contribuirn a
una organizacin inteligente.
4.5.3.1 Dominio personal
Es la disciplina que permite formar la capacidad de observar la realidad de manera muy
objetiva, canalizar de manera adecuada los esfuerzos y definir la visin propia de cada
persona; todo esto a travs del conocimiento propio de cada individuo. La capacidad de
aprendizaje de una organizacin jams ser mayor a la capacidad de cada uno de sus
individuos. Debe Existir una relacin directa entre el aprendizaje personal y el
organizacional capaz de generar una empresa constituida por individuos en permanente
proceso de aprendizaje.

4.5.3.2 Modelos mentales

Son las generalizaciones y supuestos arraigados que determinan como las personas y las
organizaciones perciben el mundo y afectan directamente en su proceder. En esta
disciplina es fundamental identificar paradigmas y establecer los mecanismos para
eliminarlos; de esta forma la mente estara dispuesto a tomar nuevos elementos a travs
del aprendizaje.
4.5.3.3 Visin compartida
Es la capacidad de construir conjuntamente una imagen del futuro que se quiere
construir; esta debe generar el compromiso autntico de cada uno de los integrantes de
una organizacin. Al lograr el compromiso cada individuo aporta energa, pasin y se
responsabiliza verdaderamente de sus acciones.

Cuando la visin es compartida, los integrantes de una organizacin sentirn que su

quehacer diario tiene un fin claro y propio y esto les permitir proyectarse claramente en
el largo plazo.
4.5.3.4 Aprendizaje en equipo
La inteligencia de los equipos es mayor que la de sus miembros, lo que permitir que se
genere un verdadero aprendizaje de cada uno de sus integrantes.
Crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centra fundamentalmente en el dilogo, en
pensar juntos para tener mejores ideas. En el interior de los grupos se dan infinidad de
relaciones inconscientes que van determinando la calidad del dilogo, tales como:
mecanismos de auto-defensa, sentimientos de inferioridad o superioridad, deseos de
complacer al superior, etc. Todos estos mecanismos funcionan bajo patrones que
debemos aprender a reconocer y manejar para reconocer los obstculos cuando estn a
punto de aparecer, permitiendo que florezca en todo momento la inteligencia del grupo.
4.5.3.5 Pensamiento sistmico
El pensamiento sistmico es la actitud del ser humano, que se basa en la percepcin del
mundo real en trminos de totalidades para su anlisis, comprensin y accionar. La
esencia de la quinta disciplina consiste en un cambio de perspectiva de las situaciones
que vivimos para poder identificar las interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas
lineales de causa efecto.
Es un modo de pensamiento que contempla el todo y sus partes, as como las
conexiones entre stas.
Estudia el todo para comprender las partes.

4.6 ORGANIZACIN EN LA GESTION DEL DESARROLLO RURAL

La organizacin en la gestin del desarrollo rural es un instrumento muy importante
compuesto por actividades coordinadas, integrado a la vez por un grupo de personas,
lideres, capaces de gestionar, planificar, formular, ejecutar y evaluar proyectos de
desarrollo rural; promoviendo la prctica de principios bsicos, valores, actitudes ticos y
morales donde la interaccin entre ellas es esencial para la existencia de la organizacin de
un equipo multidisciplinario. Equipo que trabajar con las organizaciones rurales con
principios sinrgicos y empticos orientados a lograr un objetivo comn, que es el de
promover el desarrollo brindando lo mejor de las condiciones de vida a la sociedad rural.
Un espacio de desarrollo rural generalmente est conformado por tres organizaciones
importantes para la gestin como son:
El alcalde que vendra ha representar la organizacin de gobierno (lder),
responsable poltico del desarrollo territorial.

 Equipo multidisciplinario que constituye la organizacin de la gestin del desarrollo

y de los proyectos (desde la, identificacin hasta la evaluacin); integrado por
ingenieros, tcnicos y otros profesionales de una institucin municipal u otras
entidades vinculadas al desarrollo rural (proyectos privados, ONGs, etc.).
Las comunidades que vendran a ser la organizacin receptora y la gestora para
mejorar su calidad de vida.
Estas organizaciones deben de trabajar en forma coordinada y en conjuncin entre s, como
podemos sealar a continuacin:
La conjuncin entre organizacin promotora y la organizacin receptora dan como
resultado la PROMOCION Y CONCIENTIZACION PARA EL DESARROLLO.
En la organizacin gestora y la organizacin de gobierno (municipios) existe
MISION Y COMPROMISO.
La relacin entre la organizacin receptora y la organizacin de gobierno dan como
fruto COMPROMISO POLITICO SOCIAL para lograr el desarrollo.
Pero la conjuncin de los tres debe de estar plasmado el programa del PLAN DE
DESARROLLO TERRITORIAL, el cual nace de la identificacin de proyectos mediante
un diagnstico del lugar donde existen limitaciones, recursos y potencialidades (agua,
suelo, factor hombre) tanto en calidad y cantidad que permita resolver los problemas.
Posteriormente se har el anlisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades, y amenazas
(FODA), de donde surgirn los proyectos de desarrollo que con su ejecucin y evaluacin
deben tener un impacto positivo, es decir, proyectos efectivos que finalmente contribuirn
a MEJORAR LA CALIDAD DE VIDA DEL POBLADOR RURAL.
Es muy importante sealar las caractersticas que deben tener estas organizaciones:

Liderazgo.
Compromiso.
Trabajo en equipo.
Visin compartida.
Empata.
Comunicacin.
Practica de valores: honestidad, veracidad, identidad, solidaridad y
responsabilidad.

Con el uso de estas herramientas habr un buen desenvolvimiento lo cual llevara al

resultado exitoso de la organizacin. Ver figura N 4.7

FIGURA N 4.7:
LA ORGANIZACIN EN EL DESARROLLO RURAL

ACTORES
Visin, misin, compromiso, promocin, concientizacin

Alcalde
Organizacione
s de gobierno

Planificacin
estratgica

Organizaciones
gestoras

Comunidad
Organizaciones
receptoras

-Jerarqua.
-Visin.
-Participacin.
Compromiso.
-Sinergia.
-Empata.
-Identidad.
-Accin, Etc.

PROBLEMAS
POTENCIALIDADES,
RECURSOS (FODA)

PROYECTOS DE
DESARROLLO
Identificar,
Priorizar,
Formular,
Ejecutar,
Evaluar.

Impacto positivo
Proyecto efectivo
PLAN DE
DESARROLLO
DESARROLLO M.C.V.P.R.

FUENTE: Elaboracin Propia

4.6.3 CONCEPTO DE ORGANIZACIN PROYECTO

Segn LOWELL y otros, de cierta manera un proyecto es tambin una organizacin. En
un proyecto todos los actores son diferentes entre s, pero coinciden en que una parte de
sus esfuerzos (y solo eso) son acciones dentro del proyecto, que van en una direccin
comn.
Entender el proyecto como organizacin, nos facilita en ese sentido entender su manera
de operar, pero tambin nos muestra el nivel de complejidad y diversidad que existe y
existir en los actores.
En el escenario del desarrollo hay una gran diversidad de actores. Dentro de la sociedad
civil, entre las organizaciones actoras encontramos unas formadas por sus propios
beneficiarios, que suelen ser las "organizaciones de base", como las comunidades,
cooperativas, organizaciones de riego entre otras, es decir, en el que exista en comn.

Hay otras organizaciones que en trminos generales, estn compuestas por personas
diferentes a los beneficiarios, y que por lo tanto de alguna manera son externas a su
poblacin "meta", son las organizaciones que hemos llamado "intermediarias del
desarrollo" que muchas veces son las vinculadas al Estado, y son las promotoras y se
dedican a facilitar la gestin del desarrollo.
Otra de las organizaciones importantes son los gobiernos locales que son las unidades que
ms interesan desde el punto de vista de la gestin proyectos En la actualidad, representan
la presencia del Estado ms cercano a las personas y organizaciones de base, en algunos
casos son las nicas que tienen rostro conocido.
Cada organizacin ha de ajustar sus particulares dimensiones organizacionales para que
esta unidad de propsitos (bsqueda de cambios deseados compartidos) y de acciones,
llamada "el proyecto comn", marche y logre sus objetivos. Desde esta perspectiva el
proyecto mismo, entendido desde el ngulo organizacional tambin presenta sus propias
dimensiones organizacionales.
Como en cualquier organizacin tpica existen objetivos de dimensiones organizacionales
comunes, en una organizacin - proyecto, debemos tener en cuenta:
Las tareas del proyecto deben realizarse con calidad, ya que son necesarias para
cumplir los objetivos.
Tener una adecuada estructura organizativa del proyecto.
El flujo de comunicacin entre y desde el proyecto debe ser efectivo.
Sistemas o mecanismos de toma de decisiones efectivas en las diferentes
instancias del proyecto.
Tener en cuenta a las personas que conforman esta organizacin llamada
"proyecto". Y los sistemas de recompensa que hacen que estas personas se
involucren.
Pero adems de compartir las dimensiones organizacionales para lograr el propsito
conjunto (de todas las organizaciones intervinientes), para que haya proyecto (comn) se
debe compartir la visin y un conjunto de valores y principios ("pilares espirituales"), as
por ejemplo todos los objetivos del proyecto, la manera de lograrlos y la visin final que
se espera del proyecto.
4.6.4 EL PAPEL DE LAS ORGANIZACIONES EN EL DESARROLLO RURAL
El papel de las organizaciones depender de las funciones que cumplan cada una de ellas
segn el propsito de su creacin. Estas debern estar interactuando constantemente unas
con otras, pero todas las acciones estarn orientadas ya sea directa o indirectamente a la
mejora de calidad vida del poblador rural, para ello se tiene que tener en cuenta la
efectividad de los proyectos.
Segn Machado, algunos de los papeles que cumplen las organizaciones es facilitar la
ejecucin de proyectos; servir como instrumento de relacin entre lo pblico y lo privado;
reunir y transmitir conocimientos y saberes populares; defender intereses de la
comunidad; prestar servicios a sus miembros; participar en emprendimientos innovadores

para la generacin de ingresos; asumir en determinadas circunstancias, el suministro de

bienes pblicos a travs de contratos con el Estado; facilita alianzas productivas entre
actores; son un mecanismo importante de difusin de informacin; facilita la concertacin.
Adems, pueden como en el caso de los gremios que manejan fondos en zonas de
desarrollo, realizar actividades de fomento.
Finalmente, podemos decir que sin organizacin es difcil alcanzar el desarrollo.
Muchas de estas funciones son claves para el desarrollo rural y pueden realizarse a nivel
local. Pero la accin colectiva no siempre es exitosa y requiere de un entorno favorable,
de liderazgo y de incentivos, donde la coordinacin, la comunicacin y la visin
compartida entre las organizaciones que promueven el desarrollo y la poblacin deben ser
efectivas.

4.7 LA ORGANIZACIN DEL SIGLO XXI.

Al echar una mirada al desempeo que han tenido las organizaciones en el rol que cumplen
se puede ver que la mayora de los frutos obtenidos, por lo general no son los deseados;
muchos de los proyectos que se desarrollan no son de la expectativa del poblador, no
siempre cumplen el papel para el cual han sido creados, pero, A qu se debe esta
anomala?, hace aproximadamente medio siglo, Peter Drucker acu el trmino "trabajador
del conocimiento" para describir a una nueva clase de profesionales cuyos factores bsicos
es el uso productivo del conocimiento.
Por otro lado A. Vsquez V. declara que, la competitividad, eficiencia y calidad total, deben
caracterizar a la agricultura del siglo XXI, con el cual se asegurar que el crecimiento sea
sostenido, ya que este se sustentar en la rentabilidad. Para tal efecto ha sido indispensable
efectuar una reingeniera total en el aparato estatal y productivo agrario, as como en la
mentalidad de los principales agentes (organizaciones actuantes) que lo conforman, con el
propsito de garantizar la sustentabilidad de los cambios que se operen, as como en los
objetivos trazados.
Las organizaciones deben comenzar a darse cuenta de la importancia de "saber qu es lo
que saben" y de hacer el mejor uso de este conocimiento. El conocimiento est siendo
reconocido como el ms importante activo de una organizacin, como el "nico recurso
econmico significativo", ya que de este depende el xito total de los proyectos.
Una vez logrado esto entonces habremos salido del trayecto que ha ido recorriendo la
organizacin tradicional e ir aproximndose al concepto de organizacin inteligente: la
organizacin que no slo hace bien las cosas, sino que sabe bien qu cosas hay que hacer.
Entonces las organizaciones deben de estar integradas por este tipo de profesionales que
sean mucho ms eficientes, eficaces y efectivos con los conocimientos tcnicos y
administrativos para la toma de mejores decisiones, con habilidades de comunicacin, con
capacidad de gestin de desarrollo, otros con actitudes y aptitudes positivas. Porque la era
del conocimiento as lo exige y la sociedad en general y la rural en particular demandan de

la intervencin de profesionales para la solucin a sus mltiples problemas porque solo as

se proveer a la comunidad una posibilidad mayor y real de desarrollo, dndole a la regin
en que este ubicada, dinamismo, energa, motivacin, innovacin y creatividad de los
proyectos, mejorando su nivel de vida, siendo estos elementos el componente principal de
los valores culturales que han caracterizado las regiones y los pases que han logrado un
mejor desarrollo econmico, social y cultural; es donde la identidad y la solidaridad estn
presentes.
4.7.3 ELEMENTOS CLAVES DE LA ORGANIZACIN EN EL SIGLO XXI
A continuacin algunos elementos que pueden contribuir con las organizaciones de
nuestro tiempo.
a) Estrategia:
Conjunto coherente de acciones enfocadas a ganar una ventaja sostenible sobre la
competencia. (Calidad en el servicio, productos diferenciados, efectividad en el
resultado de los proyectos, presencia acadmica en la sociedad, etc.)
b) Habilidades:
Habilidades que posee la organizacin como un todo. Desempear proezas
extraordinarias con gente extraordinaria.
c) Valores compartidos:
Aquellas ideas de lo que est bien y es deseable en el comportamiento individual
y/o corporativo, son tpicos a la organizacin y comunes a la mayora de los
miembros.
d) Sistema:
Los procesos y procedimientos a travs de los cuales se hacen las cosas en el da a
da, cambiar para mejorar.
e) Personal:
Capacidades individuales de profesionales y empleados. Entrenamiento formal,
escala de compensacin y sistemas de evaluacin, motivacin permanente.
f) Estructura:
El organigrama y las descripciones que indican quien reporta a quien y como se
dividen e integran las tareas.

4.7.4 VALORES DEL TRABAJO EN EQUIPO

Caractersticas del director del siglo XXI
Visin.
Metas.
Trabajo duro y efectivo.
tica.
Lucidez bajo presin.
Iniciativa.
Integridad.
Inteligencia.
Liderazgo.
Estrategia.
Sentido de pertenencia.
Trabajo en equipo.
Responsabilidad.
Lealtad.
Persistencia.
Auto motivacin.
Sentido del humor.
Finalmente la organizacin constituye un factor clave para lograr los objetivos de cualquier
organizacin, entidad o proyecto si est vinculada al desarrollo del medio rural, no est ajena
a las consideraciones que debemos tener en cuenta como el trabajo en equipo (sinergia, visin
compartida, liderazgo, valores otras.) y elevadas capacidades compatibles con las funciones
de los cargos correspondientes, todos estos esfuerzos deben estar orientados al xito de la
gestin de proyectos, es decir mejorar la calidad de vida del poblador rural.
GLOSARIO
Autoridad organizacional.- Grado de libertad de accin que le confiere la organizacin
a las personas el derecho y responsabilidad de tomar decisiones.
Competitividad.- Se basa en la creciente y sistemtica innovacin e incorporacin
orgnica de conocimientos en las organizaciones para responder eficazmente al entorno
interno y externo.
Comportamiento organizacional.- Estudio interdisciplinario que analiza e interpreta qu
ocurre con las personas dentro de las empresas y busca las causas de su comportamiento
y su repercusin en las organizaciones para mejorar la eficacia de la empresa.
Control de calidad.- Tarea encaminada a garantizar la calidad mediante la combinacin
de inspecciones finales y actividades de aseguramiento.

Empata.- La empata es la capacidad (o habilidad) de "ponerse en el lugar del otro",

como dice el refrn de "caminar un rato en sus zapatos", es la habilidad para estar
consciente de, reconocer, comprender y apreciar los sentimientos de los dems". En otras
palabras, el ser emptico es el ser capaces de "sintonizar" emocionalmente a las personas.
Estructura orgnica.- Manera en que se dividen, agrupan y coordinan de forma formal
las tareas del trabajo de una organizacin.
Idneo.- Que es adecuado o conveniente para una cosa, especialmente para desempear
una funcin, una actividad o un trabajo.
Jerarqua.- Estructura formada segn al grado de importancia de sus componentes.
Organizacin Inteligente.-Las Organizaciones inteligentes son aquellas que planifican
su desarrollo, entienden la necesidad de hacer innovaciones, dentro de la cultura de su
organizacin, porque consideran que es una parte esencial para su desarrollo y
competitividad, y que la adopcin de un cambio en su cultura, significa, insertar nuevos
valores, nuevas formas de interaccin humana, reglas que implican nuevos compromisos,
nuevas maneras de vivir y concebir la organizacin y el trabajo.
Sinergia.- Consiste cuando se consiguen ventajas en el trabajo asociado. Es el efecto
adicional que dos organismos obtienen por trabajar de comn acuerdo, la sinergia es la
suma de energas individuales que se multiplica progresivamente, reflejndose sobre la
totalidad del grupo. La valoracin de las diferencias (mentales, emocionales, psicolgicas)
es la esencia de la sinergia y la clave para valorar esas diferencias consiste en comprender
que todas las personas ven el mundo no como es, sino como son ellas mismas.

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