Plantilla

Corporacin
Empresarial Educativa San Vicente E.I.R.L

1.TCNICAS DE VENTA
Objetivos
Aplicar procedimientos y tcnicas de ventas siguiendo los

principios bsicos del Modelo de Ventas.
ESPECFICOS
Identificar las caractersticas que definen al Profesional de

Ventas de Productos y Servicios.
Identificarlas partes del Modelo de Ventas.
Aplicar las tcnicas de para visualizar las oportunidades de

ventas (Perspectiva).
Aplicar los mtodos para establecer comunicacin con los

clientes (Contactos Telefnicos y Personales).
Aplicar las reglas para escuchar activamente al cliente.
Identificar el mensaje no verbal que transmite el cliente.
Identificar los productos y servicios

necesidades del cliente (Asociacin).
Aplicar los pasos a seguir en la Demostracin de un producto.
Aplicar las tcnicas para el cierre de una venta.
Aplicar los mtodos para el Seguimiento de ventas realizadas.
que
satisfacen
las
Propsitos
Corporacin
Como integrante del equipo de Ventas, manejas las necesidades de
nuestros clientes. Por su naturaleza, estas necesidades son sensibles
y personales. Esperamos que reconozcas y manejes estas
necesidades con cuidado.
Estamos orgullosos de nuestros productos y queremos que compartas
nuestro orgullo. Si conoces las necesidades del cliente posees una
excelente base para establecer una relacin, ya que estars en
capacidad de promover.
Su conveniencia.
Su calidad.
Su rentabilidad.
Entre otros.
Al hablar de ventas en X industria, se puede crear todo tipo de

imgenes.
Caractersticas del mercado en nuestros das
Las ventas el arte y la tcnica de persuadir a las personas para que
compren nuestros productos o servicios- son tan antiguas como la
historia de la humanidad. Lo que cambia son las caractersticas del
mercado sobre el que tienen que actuar empresas y vendedores. En
los tiempos de la produccin artesanal, y an en las primeras etapas
de la revolucin industrial, la competencia era reducida, haba
escasez de productos y los vendedores no encontraban mayores
dificultades en colocar los bienes que artesanos y fabricantes haban
producido para el mercado.
Esto ha cambiado radicalmente en nuestros das.
El avance
prodigioso de la tecnologa de productos y procesos, lanza
permanentemente al mercado volmenes y variedad de productos
que superan largamente la capacidad de compra, la demanda
solvente de la poblacin. Crisis, recesin, capacidad ociosa de las
plantas industriales, desocupacin creciente de trabajadores,
mercados que se reducen, competencia que se agudiza,
superproduccin, son las consecuencias de esa nueva realidad que
afecta de manera crucial la venta de productos y servicios.
Para afrontar esta nueva situacin, a partir de la segunda postguerra
mundial empez a desarrollarse el concepto de mercadeo.
La
produccin de grandes volmenes hizo cada vez ms difcil vender
todo lo que se fabricaba. Antes de fabricar un nuevo producto era
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necesario investigar las necesidades de la gente y sus posibilidades
de adquirirlo.
El cliente pas a ser el nuevo punto de referencia, el nuevo
protagonista del mercado. El centro de gravedad de la empresa
empez a desplazarse, entonces, desde el producto hacia el cliente.
Y el vendedor adquiri el carcter de un verdadero consultor o asesor
del cliente. Pas a ser un profesional que se alejaba cada vez ms del
viejo toma pedidos para convertirse en una pieza clave, en un
factor estratgico del sistema de mercadeo de la empresa, cada vez
ms adaptado a las nuevas y difciles caractersticas del mercado.
El secreto para tener xito en el mundo de los negocios, ya no est en
fabricar productos sino en venderlos, y para esto hay que conocer lo
que la gente necesita y est en capacidad de comprar. Para atender
esta realidad de nuestro tiempo, el concepto de mercadeo generar
clientes y mantenerlos satisfechos- ha desarrollado mtodos que
permiten averiguar primero lo que las personas necesitan y desean,
para luego fabricarlo, en lugar de proceder con el enfoque tradicional
de fabricar primero para tratar de venderlo despus. Esta manera de
actuar nos lleva al reconocimiento de que cliente es el origen y
sustento del negocio, y por lo tanto su satisfaccin es la clave para la
existencia misma de la empresa. Las nuevas y difundidas teoras
sobre calidad total y la excelencia son precisamente instrumentos
para incidir sobre esa realidad contempornea.
Pero aplicar rigurosa y creativamente esta actitud y esta poltica cuyo
epicentro es el Cliente, no alcanza para resolver el problema de la
supervivencia y el xito de la empresa. Es necesario ubicarse
ventajosamente frente a una competencia que se hace ms feroz e
implacable en la misma medida en que la oferta supera a la
demanda, es decir, en la medida en que se achica el mercado y
crecen los productos. A menudo las inversiones y el xito en la
investigacin no son suficientes para vencer a la competencia. La
nueva tecnologa permite que lo que hoy se inventa al costo de
muchos millones maana pueda ser copiado, adaptado o pirateado
por la competencia. Las leyes sobre patentes han dejado de ser una
garanta eficaz contra esa corruptela permanente. Se ha difundido
ese principio cnico segn el cual es ms rpido, ms barato y menos
riesgoso copiar que investigar y descubrir.
El ambiente actual de comercializacin
Las caractersticas actuales del mercado que hemos sealado inciden
sobre todas las industrias, porque en todas ellas incide de alguna
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manera la relacin causal que se establece a partir del desarrollo
tecnolgico.
a) SEMEJANZA DE PRODUCTOS
Los productos que ofrecen las empresas dentro de las lneas en las
que compiten tienden a ser semejantes, a veces casi idnticos en
cuanto a presentacin y ventajas. Observados superficialmente,
frecuentemente resulta muy difcil establecer diferencias.
b) SEMEJANZA DE PRECIOS
Tiende a haber, as mismo, uniformidad en los precios.
La
tecnologa tambin estandariza los costos de produccin. A veces,
cuando entra al mercado un producto nuevo o mejorado tiene un
precio mayor; pero esta situacin dura hasta que los competidores
lo imitan o lo copian obligando a uniformar los precios hacia abajo.
En muchas ramas esta situacin rige para Londres o Taiwn,
Caracas o San Pablo, porque las compaas multinacionales crean
especificaciones transnacionales y normas paritarias para sus
productos, que circulan en la aldea global.
c) COMUNICACIN CON EL CLIENTE
La principal diferencia entre empresa que compiten entre s ya
sean editoriales, laboratorios farmacuticos, fbricas de
automviles, servicios bancarios, ropa o alimentos-, est en la
forma como se comunica con los clientes potenciales. De los tres
factores principales con que la empresa llega al mercado
(producto, precio y comunicacin), es la comunicacin el aspecto
que permite una mayor accin de la empresa, un mayor control
para diferenciar sus productos de los productos de la competencia:
publicidad, relaciones pblicas, exposiciones, foros y, en especial,
equipos de vendedores. Estos tienen a su cargo el mayor esfuerzo
y responsabilidad de la presentacin de los beneficios de su
producto en funcin de las necesidades del cliente. Estos cumplen
la misin crtica en el contacto directo y decisivo con el cliente, de
diferenciar sus productos de los productos de la competencia.
El vendedor es el encargado de capitalizar las diferencias entre
productos aparentemente idnticos y de diferenciarse l mismo frente
a multitud de otros vendedores que tratan de persuadir a los mismos
clientes para que se decidan por los productos de la competencia.
Para esto deber alcanzar la jerarqua de un verdadero asesor o
consultor del cliente y no vegetar como un simple mensajero o
repartidor de catlogos, muestras y listas de precios.
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La importancia del equipo de vendedores es tan grande, que en
muchos casos la principal diferencia entre las empresas en
competencia, est en la calidad de su personal de ventas. Y es
mucho ms factible para la empresa mejorar sustancialmente el
desempeo de sus vendedores que mejorar las caractersticas y
ventajas de sus productos.
Otros cambios en el mercado actual
Adems de lo que ya se ha sealado, y en buena parte como
consecuencia de ellos, se han producido otros cambios importantes
que tambin inciden sustancialmente en funciones y la importancia
de los vendedores.
IMPORTANCIA CRECIENTE DEL MARKETING
En la dcada de los aos 60 se crearon en las empresas unos

departamentos de marketing que, casi en forma excluyente, tenan
la responsabilidad de adecuar las actividades de la empresa a las
necesidades identificadas en el mercado, a las exigencias y
expectativas de usuarios y consumidores. En los 90, atravesamos
una etapa en la cual ese concepto invade todos los niveles y reas
de la compaa, preocupa a todas las funciones y las lleva a poner
las necesidades y opiniones del cliente por encima de cualquier
otra consideracin. El concepto de mercadeo se ha ampliado
hasta exigir que todos los integrantes de la empresa, y en primer
lugar los vendedores, se preocupen por la satisfaccin total del
cliente. A tal punto que hasta van modificando los criterios
tradicionales de la calidad: ya no es suficiente que el producto se
ajuste a las normas de calidad establecidas, sino que un producto
es de calidad slo cuando responde ntegramente a las
necesidades de cliente a que est destinado.
CAPACIDAD CRECIENTE DE LOS COMPRADORES
Los medios masivos de comunicacin, las facilidades para viajar a

distintas partes del mundo, ha puesto a los compradores en
posesin de conocimientos e informaciones que antes slo estaban
reservados a los especialistas.
Esto exige vendedores ms
profesionales cada da, con conocimientos profundos del producto
y de sus aplicaciones, enterados de los esfuerzos de investigacin
y produccin de su empresa, y de los procesos de la economa
nacional y mundial.
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COMPETENCIA
El mercado actual se caracteriza tambin por el permanente

aumento de la competencia entre las distintas empresas y
corporaciones. En una situacin de crisis generalizada como la
que hoy estamos confrontando, los competidores tratan de
consolidar y ampliar su participacin en el mercado, no siempre
para lograr mejores resultados financieros sino a menudo, slo
para asegurar la supervivencia de la empresa hasta que mejore la
situacin.
CONDICIONES DE BAJO CRECIMIENTO E INFLACIN
En una situacin de mercados estancados o en retroceso, la amenaza

constante de inflaciones desbocadas, con crecientes sectores de la
poblacin que ven reducir sus ingresos reales, es decir su poder de
compra, la lucha de las empresas por sobrevivir se hace cada vez
ms dura e incierta. Incluso las industrias que cuentan con una
demanda tpicamente inelstica, cuyos usuarios son parte de una
demanda compulsiva como laboratorios farmacuticos, editoriales de
libros de texto o plantas de alimentos bsicos-, no dejan de verse
afectadas por la situacin econmica. Cada da sectores ms amplios
de la poblacin se ven imposibilitados de cubrir todos los gastos
indispensables debiendo recurrir a ciertos ahorros extremos para
poder subsistir.
El papel del vendedor
Estos factores de la vida econmica y los cambios que ha sufrido el
ambiente de comercializacin le han dado mayor relevancia al papel
de los vendedores. Son ellos precisamente, los sealados para
ejercer un papel relevante en el xito de los planes de mercadeo,
para convertirse en factores estratgicos de la divisin comercial de
empresa. Para cumplir ese papel esencial debern convertirse en
verdaderos profesionales, dominar las modernas tcnicas de venta:
planear el trabajo, planificar entrevista, estructurar el dilogo de
venta, conocer el producto y sus aplicaciones, conocer tambin el
producto de la competencia, comunicarse persuasivamente
convertirse en consultor del cliente, controlar su gestin. Sobre esta
nueva teora de venta y el tratamiento de la entrevista, herramientas
decisivas del vendedor, tratar curso que apoya este Manual.
PERFIL DEL VENDEDOR EXITOSO
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En los vendedores exitosos de diferentes actividades encontramos
determinados atributos que se repiten invariablemente. Todos ellos
basan sus logros en el desarrollo y ejercicio de una serie de
cualidades que podramos ubicar en tres niveles: personalidad,
conocimientos y habilidades.
El conjunto de esos atributos o
cualidades conforman el perfil profesional del vendedor exitoso.
1. PERSONALIDAD
Ciertos rasgos de la personalidad resultan esenciales para el
ejercicio exitoso de esta profesin. Facilitan una interaccin eficaz
con todas aquellas personas que debemos entrevistar y el
cumplimiento sistemtico y disciplinado de las diversas tareas,
obligaciones de nuestro cargo. Vamos a definir, brevemente, esos
atributos que consideramos esenciales:
a. Alterocentrismo:
Es, posiblemente, el rasgo esencial de la personalidad para la
tarea de ventas en general. Consiste en ubicarnos en el lugar de
nuestro interlocutor de alter, del otro, ajustando nuestro
comportamiento a las necesidades, preocupaciones e inquietudes
que lo dominan a ese momento.
b. Empata:
Un rasgo asociado al Alterocentrismo es la empata, que genera
una inmediata corriente de acercamiento, de confianza, de
efectividad, establecindose la relacin ideal para u7na
comunicacin dinmica productiva.
c. Inteligencia:
Un cargo tan exigente y complejo como el que estamos analizando
requiere inteligencia. Su actividad principal consiste en dialogar
con personas conocedoras de los temas que se van a tratar, a
veces especialistas calificados.
Las condiciones en que
frecuentemente se desarrolla la visita tiempo limitado, tensin,
interrupciones- exigen que el vendedor sea rpido, lcido, capaz
de pensar en el momento, ordenadamente, para poder sintetizar la
informacin y los argumentos relevantes y oportunos. De nada
vale pensar una hora despus de haber dejado al cliente, en lo que
pudo haber dicho y dijo; en la oportunidad perdida porque no se
me ocurri o no me vino a memoria en ese momento.
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d. Inteligencia social y tacto:
Es la capacidad para decir o hacer lo adecuado en cada situacin.
Puede manifestarse tanto por lo que una persona dice como por lo
que evita decir.
Es la aptitud para inhibir las reacciones
emocionales, la excitacin incontrolada o las respuestas
conflictivas. Es la capacidad para escuchar con cortesa e inters
real. Constituye un rasgo de madurez de la personalidad de
ninguna una pose artificial o una manifestacin de hipocresa. La
inteligencia social es un atributo importante en la vida de relacin
y una virtud indispensable para un vendedor exitoso.
e. Seriedad:
Informar con certeza, cumplir los compromisos, ser puntual. El
cliente debe confiar ampliamente en ti, en cada una de las
promesas que le formulas, en las tareas a que te comprometes, en
la informacin que le suministras. De esa manera se establecer
una relacin profesional slida y duradera: el verdadero capital del
vendedor.
f. Seguridad:
Que no significa arrogancia ni autoritarismo. La seguridad en s
mismo te permitir mantener la iniciativa y el control de la
entrevista. Aun cuando el cliente hable lo cual debe estimularsetu conducirs el dilogo hacia el objetivo comercial de la reunin:
arribar al compromiso deseado que es parte de la planificacin de
la visita.
g. Coraje inteligente:
Exactamente lo contrario a la audacia aventurera. Debe tener la
decisin y el coraje que emanan de la confianza en s mismo, la
certeza de dominar los temas que se van a tratar y las tcnicas
para exponerlos con eficiencia y persuasin.
h. Autodisciplina:
Toda tarea que no se ejecuta bajo la permanente tutela del
supervisor, exige una alta dosis de autodisciplina.
Para
administrar el tiempo de trabajo, para cumplir los planes, para
estudiar y actualizarse, para arraigar hbitos positivos de trabajo.
i. Imagen personal:
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El vestuario adecuado para la ocasin, la pulcritud, la puntualidad,
el nivel de cultura general, las expresiones no verbales adecuadas,
el vocabulario, el nivel de informacin, la autenticidad, son
factores que ayudan a definir personalidad y que se perciben
desde el primer contacto.
j. Congruencia:
Ser congruente significa estar siempre de acuerdo con uno mismo,
no tener actitudes contradictorias, no actuar de manera distinta a
lo que se proclama. La congruencia es la expresin de una
personalidad coherente y autntica que despierta respeto,
confianza, credibilidad.
El ejercicio de los atributos que acabamos de sealar determinar
ese requisito inicial y clave de toda entrevista exitosa: una acogida
positiva y afectuosa. Las puertas de tus prospectos se abrirn
para un encuentro deseado y productivo, y esta sensacin inicial
gravitar favorablemente durante toda la reunin.
No olvidemos que:
NUESTRA PERSONALIDAD PUEDE ATRAER Y CAUTIVAR, PERO
TAMBIN PUEDE PRODUCIR RECHAZO Y CONFLICTOS
2. ATRIBUTOS NEGATIVOS DE LA PERSONALIDAD
Lo que debemos evitar
Debemos vigilar constantemente los malos hbitos, los vicios y
costumbres perniciosas los atributos negativos de la personalidad,
que a veces se van infiltrando insensiblemente hasta convertirse en
graves obstculos de nuestro camino al xito. Hay que estar siempre
atentos para detectarlos y neutralizarlos conscientemente. Los ms
frecuentes y peligrosos son los siguientes:
1. Criticar a los dems:
Las personas que critican a los dems nos hacen sentir molestos. Al
salir de la entrevista pueden criticarnos a nosotros mismos. El
chisme, el sarcasmo, irona, la intriga, la suspicacia, la doble
intencin, se vuelven en contra de que los practica. No deben
emplearse ni en presencia, ni mucho menos espaldas del
destinatario. Ni an en contra de la competencia.
2. Discutir:
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Ninguna venta se ha obtenido derrotando al cliente en una discusin.
Una simple discusin, una confrontacin con sus puntos de vista,
puede ser considerada por algunas personas como un agravio
personal.
Si adems el vendedor gana la discusin, puede
considerarlo casi como un suicidio. Hay mtodos ms eficaces
para explicar racionalmente nuestros puntos de vista sin necesidad
de llegar a la confrontacin personal.
3. Torpeza en el manejo del humor:
En la comunicacin no hay recurso ms peligroso que el humor. Es
muy difcil utilizarlo adecuadamente y exitosamente. Mucho ms
probable resulta caer en el ridculo, desubicarse o incluso despertar
hostilidad s lo ejercemos para rernos de otros.
Pereza:
La holgazanera es la caracterstica de la personalidad que con

mayor rapidez nos puede llevar al fracaso.
Es casi una
enfermedad. Hay que combatirla con una alta motivacin.
Impaciencia:
Es necesario fijarse planes sensatos para nuestro desarrollo

personal profesional. La impaciencia se genera casi siempre por
ignorancia o divorcio de la realidad.
3. CONOCIMIENTOS
1. Del producto:
Conoce profundamente las caractersticas, ventajas y beneficios de
los productos o servicios que ofrece, y su aplicacin para resolver los
problemas del cliente.
2. De la empresa:
Conoce la historia, desarrollo, importancia en el mercado y aportes
de la empresa al desarrollo del pas. Los principales logros y los
planes de mercadeo y publicidad, las metas inmediatas a cumplir y
los mtodos de trabajo.
3. De la competencia:
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Conoce el mercado y las principales empresas de la competencia.
Elementos positivos y negativos de los productos o servicios de la
competencia. Mtodos de trabajo de la competencia productos que
est promocionando y, si es posible, est en contacto con los
representantes de la competencia.
4. MODELO DE VENTAS
Vender es cambiar y aprovechar. Es una funcin importante tanto
para ti, como para la empresa y sus clientes. Es en las ventas donde
las cosas suceden.
La empresa ha desarrollado un modelo para ayudarte a comprender

cada parte del proceso de ventas. Una vez que entiendas el modelo,
ste te ayudar a visualizar las necesidades del cliente de una
manera profesional y organizada. Este sistema:
Te proveer de un conjunto de ideas que podrs aplicar a la mayora
de las situaciones de venta.
Te ayudar a utilizar al mximo el tiempo que ests con el cliente.
Aumentar tu habilidad de cerrar la venta.
5. PASOS DEL MODELO DE VENTAS
1. Perspectiva:
Significa descubrir o investigar las oportunidades potenciales de
venta con los clientes nuevos y existentes.
2. Contacto:
Significa lograr un acercamiento efectivo al cliente.
a) Entrevista:
Es plantear y responder preguntas para detectar las necesidades
del cliente.
b) Escuchando / Asociacin:
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Permite distinguir lo que el cliente requiere y sugerir los productos
apropiados a sus necesidades y posibilidades.
c) Demostracin:
Demostrar y describir nuestros productos y servicios.
d) Cierre:
Firmar la venta.
e) Seguimiento:
Significa proseguir con la relacin con el cliente y mantenerlo
dentro de la base de datos de la empresa.
Veamos en detalle cada una de ellas.
6. PERSPECTIVA
La perspectiva es:
Una actitud que conduce a efectuar actividades especficas de
captura de clientes.
La bsqueda del oro, que debe ser hecha regular y

sistemticamente.
Es el paso entre planificar y vender, la bsqueda del cliente

potencial.
Cuando desarrollas la perspectiva, buscas clientes nuevos o

existentes y las oportunidades potenciales de venta.
Como
promotor, tu fuente primaria para el universo potencial o posible es
nuestra base de clientes existentes. Clientes existentes? S, clientes
existentes. Estudios de mercadeo han demostrado que el 70% de las
oportunidades de venta est en los clientes existentes. Existe
suficiente trabajo en esta rea para mantenerte ocupado en la
perspectiva por un largo, largo tiempo.
CMO PUEDES HACER ESTO?
Tienes a tu disposicin muchas fuentes de clientes calificados.
La base de clientes de la empresa.
Las relaciones establecidas con clientes que ya conoces.
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Las operaciones del personal de la agencia.
El contacto diario con los clientes.
Trata de coordinar tus actividades para dedicar una porcin del da,
en la maana o en la tarde, a evaluar clientes potenciales. Esta
funcin puede requerir que pases tiempo consultando los archivos o
el computador. La tarea del mantenimiento de clientes resulta
fundamental para la subsistencia y expansin de la empresa. En la
medida que proporcionamos de manera constante la prestacin de
un buen servicio al cliente, aseguramos su permanencia.
La
actividad financiera no se agota con la firma de las operaciones y la
venta de los servicios, sino que se prolonga durante vigencia de los
mismos.
Adems, siempre permanece abierta la opcin de vender nuevos
productos a los clientes ya existentes, siempre y cuando por
supuesto, stos se sientan satisfechos con el servicio que se les
presta. Recuerda el uso de todos tus recursos. Impresionars al
cliente si ste sabe que has tomado tiempo para conocerlo a l y a
los productos y servicios de la empresa. As podrs estar en posicin
de recomendar servicios adicionales que realmente beneficiarn al
cliente.
Pasos a seguir para la elaboracin de la base de datos de
clientes existentes:
a) Mira el 10% de vuestros mejores clientes.
b) Empieza desarrollando una hoja de perfil de nuestros clientes.
c) Toma informacin pertinente de todas las fuentes disponibles.
d) Escribe tus recomendaciones sobre los productos / servicios
que vas ofrecer.
e) Revisa esto con el gerente.
Tambin es importante la captacin de clientes nuevos. En este caso
necesitamos conocer quin es el cliente para posteriormente entrar
en su mundo especfico de necesidades. Para poder conocer a este
nuevo cliente, debemos en principio establecer sus caractersticas
psicosociales, en otras palabras, definir su perfil. Podemos hablar de
dos tipos de perfiles:
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DEMOGRFICO: En el cual caracterizaremos al cliente en base a
aspectos tales como: edad, sexo, educacin, profesin, actividad
laboral, nmero de personas que constituyen la familia, nivel de
ingreso familiar, lugar y tipo de residencia.
PSICOLGICO: En el cual evaluaremos informacin con referencia a
su conjunto de creencias, sistema de valores, hbitos, costumbres,
expectativas. Estos dos perfiles nos proporcionarn informacin
valiosa para determinar cul o cules de nuestros productos y
servicios estaran en disposicin de adquirir nuestro cliente.
En la empresa, vendemos productos que benefician a nuestros
clientes. Si el servicio no beneficia al cliente. No se ofrecer.
7. CONTACTO
Ahora, vamos a evaluar algunas posibilidades para contactar clientes
potenciales. En este momento nos encontramos en la segunda fase
del proceso de ventas, en el cual establecemos contacto con el
cliente. Usars uno de estos dos mtodos para contactar los clientes
existentes:
Telfono
Entrevista Personal
a) Telfono:
Frecuentemente utilizars el telfono para:
Iniciar el contacto con el cliente.
Establecer un horario de
conveniencia de tus clientes.
Contactar a cierto nmero de clientes en un periodo de tiempo

relativamente corto.
Restablecer la armona con tu cliente.
Jerarquizar las necesidades.
entrevista
de
acuerdo
la
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Expresar tu compromiso personal con la calidad del paquete de

servicio que ofreces.
Datos para el contacto telefnico:
EL COMIENZO: Planea tu apertura.
SUMINISTRA INFORMACIN: la mejor informacin para dar a tu

cliente potencial, es aquella que justifique ms una decisin
favorable.
ENFATIZA: Colcate t mismo en los zapatos del cliente

potencia Qu atrae ms su inters y atencin?
PERSPECTIVA MOTIVADA: asegura que tu producto llenar sus

necesidades. Mantn una actitud positiva.
RECUERDA: Por qu llamars a los clientes existentes? Cul

es la razn de tu llamada? La respuesta es: tienes productos
que los beneficiarn.
RECUERDA: puedes tener un gran producto, pero esto no

garantiza que tienes un comprador.
EVITA INICIOS NEGATIVOS:

molestarlo, Sr. Torres.
UTILIZA INICIOS POSITIVOS: Buenos das, Sr. Torres, gracias

por atender mi llamada.
Como
por
ejemplo:
Siento
Reglas para el uso correcto del telfono:

LO QUE SI DEBES HACER
Planificar tu llamada.
Conocer el perfil del cliente antes de llamarlo.
Hacer sentir a tu cliente que es importante.
Ofrecer servicios basados en las necesidades del cliente,
solamente.
Efectuar una llamada corta.
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Corporacin
Sentirte confiado en que has extendido una mano profesional al

cliente.
LO QUE NO DEBES HACER:
Llamar temprano.
Mantener al cliente en la lnea mientras tratas de vender un servicio

a otro cliente.
Presionar al cliente.
Llamar sin estar preparado.
Excusarte por llamar, recuerda que ests ofreciendo la ms alta
calidad de servicio.
Ejemplo de guion telefnico:

1) Utiliza el nombre del cliente: Sr. Torres
2) Proporciona un saludo cordial: Sr. Torres, buenos das,
que gusto volver a hablar con usted!
3) Identifcate con el cliente: Habla Luis Garca
4) Identifica tu empresa:
empresa_____________
Soy
el
vendedor
de
la
5) Utiliza nuevamente el nombre del cliente: Sr. Torres

6) Personaliza la aproximacin: usted ha sido nuestro
cliente por 2 aos y nos gustara agradecerles por sus
negocios.
7) Extiende la oferta: he tomado unos minutos para revisar
su negociacin con nosotros y pienso que usted se podra
beneficiar con otros (producto/servicio).
8) Explica
los
beneficios
brevemente:
nuestro
(producto/servicio) le beneficiar de varias formas (especificar
cmo se beneficiar el cliente).
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Corporacin
9) Haz una cita: podramos hacer una cita para explicarle con
ms detalle nuestro (producto/servicio), Cundo sera
conveniente para usted?
10)
Precisa la cita: Sera mejor en la maana o en la tarde?
11)
Repite la hora y escrbela: lo espero el martes en la
maana a las 10:00 a.m.
12)
Agradece al cliente: gracias por su tiempo Sr. Torres
Cmo puede la gente exitosa superar el obstculo de

establecer contacto?
Un buen vendedor logra:
Hacer un cumplido al cliente.

Apelar a la curiosidad.
Hacer preguntas y escuchar al comprador.
Proveer un servicio.
Presentar ideas tiles.
Presentar beneficios.
Usar nombres familiares (esto depende de su relacin).
Utilizar sus habilidades para hacer apreciar las cualidades del
servicio.
Comportamiento ante las objeciones telefnicas:

Cuando haces una llamada telefnica te encuentras con algunas
objeciones. Estas son muy frecuentes. No te asustes con ellas.
Toma la objecin del cliente como otra oportunidad para promocionar
nuestros productos y la calidad de nuestro servicio.
b) Entrevista personal:
Esta se da cuando tenemos al cliente al frente. Hablaremos de ello
en prximo paso.
ENTREVISTA
Entrevistar es obtener informacin. En el paso de entrevista hars
preguntas para conocer las necesidades de tu cliente potencial.
POR QU EL PROCESO DE ENTREVISTA ES TAN IMPORTANTE?
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Corporacin
Porque ste es utilizado para:
Recoger informacin.
Conocer ms acerca del cliente en general.
Guiar al cliente en la seleccin de los productos que satisfacen
sus necesidades.
LAS PREGUNTAS DE LA ENTREVISTA TIENEN PROPSITOS

MLTIPLES QUE TE PERMITEN:
Clasificar al cliente.
Reforzar la participacin del cliente.
Identificar las necesidades del cliente, sus problemas y sus
preferencias
Desarrollar un alto grado de entendimiento y acuerdo con el
cliente.
Conocer a tu cliente para poder as, asistirlo en su toma de
decisin.
Determinar cules productos son beneficiosos para cubrir las
necesidades del cliente.
Controlar el proceso de entrevista, utilizando alguna pregunta
para retomar un punto que no haya quedado del todo claro.
Lograr un mayor compromiso con el cliente ofrecindole los
beneficios de complementar su negociacin con otro servicio.
a) Preguntas recomendadas:
Esta seccin te ayudar a desarrollar un conjunto de tcnicas que
pueden ser ajustadas a las demandas de distintas oportunidades de
venta. Las mejores preguntas son por supuesto, desarrolladas como
resultado de las habilidades del buen oyente. Cuando has escuchado
bien y entendido las necesidades del cliente puedes dirigir tus
preguntas para detallar ms estas necesidades.
Las preguntas ms efectivas son aquellas que extraern la mayor
cantidad de informacin posible de un sujeto particular. Nosotros
llamamos a este tipo de preguntas abiertas, porque estimulan al
cliente a proporcionarnos informacin ms detallada. Las preguntas
abiertas son aquellas que requieren ms que un SI o un NO como
respuesta. Obtendrs con este tipo de preguntas mayor informacin,
ayudars al cliente a explicar sus necesidades, permitindote al
mismo tiempo recomendar los mejores productos para satisfacer
esas necesidades especficas.
b) Tipos:
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Corporacin
PREGUNTAS ABIERTAS
Tus preguntas pueden producir poca o gran cantidad de
informacin de tu cliente, dependiendo de cmo las formules. Las
preguntas abiertas son aquellas que se formulan de tal manera
que, posibilitan que el cliente se extienda tanto como quiera en su
respuesta. Si logras que tu cliente hable libremente, podrs
reconocer sus necesidades sobre la marcha.
Las preguntas
abiertas comienzan con:
Qu
Porqu
Cmo
Dgame
EJEMPLO:
Qu ha escuchado usted acerca de nuestro producto/servicio?

Cmo ve usted los beneficios de la negociacin?
En qu tipo de producto o servicio est interesado?
Se debe tener especial cuidado al formular preguntas que comienzan

con la partcula Por qu?, pues podran parecer amenazantes o
responsabilizadoras. Trata de formular estas preguntas en tono
amable y en situaciones objetivas.
PREGUNTAS ACLARATORIAS:
Cuando usas preguntas aclaratorias debes exponer con tus propias
palabras lo que el cliente quiso decir, para asegurar que entendiste
apropiadamente el mensaje.
PREGUNTAS INDAGATORIAS:
Las preguntas indagatorias son excelentes para extraer informacin
adicional y ms especfica.
PREGUNTAS CERRADAS:
Las preguntas cerradas usualmente limitan al cliente a responder con
SI o un NO. Este tipo de preguntas es utilizado para obtener una
informacin especfica. No es recomendable su uso en el comienzo
de entrevista porque adems de ser improductivas, interrumpen el
flujo de informacin por parte del cliente. Las preguntas cerradas
con:
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Corporacin
Cundo
Cul
Dnde
PREGUNTAS NO RECOMEDADAS:
Tus preguntas no deben inducir respuestas:
Tu cliente no se sentir confortable si pones palabras en su boca.
Si infieres una respuesta estars descuidando las necesidades reales
de tu cliente, pues estars decidiendo por l.
EJEMPLO:
Inducida: Verdad que la negociacin es beneficiosa para

usted?
No inducida: Qu piensa usted de nuestro servicio?
Tus preguntas no debern ser demasiado precisas o directas:

Las preguntas precisas o directas revelan tu opinin. A menudo las
preguntas precisas colocan a tu cliente en una situacin incmoda.
Las preguntas indirectas pueden ser efectuadas en forma ms
precisa si lo consideras necesario.
EJEMPLO:
Directa: Por qu mantiene todo su dinero en una cuenta

dejando de percibir ms intereses con otro producto?
Indirecta: Cmo evaluaras usted la conveniencia de tener

una cuenta alterna a su chequera rentable para ganar intereses
sobres sus saldos.
Tus preguntas no deben ser largas o pesadas.

EJEMPLO:
Largas: Qu le han parecido todos los servicios y beneficios

de nuestros productos/servicios? Le gustara leer este folleto
para que tenga mayor informacin de los otros beneficios que
le ofrecemos?
Concretas:
beneficios.
Nuestro
producto/servicio
ofrece
muchos
23
Corporacin
c) ESCUCHANDO
Aspectos importantes al escuchar:
Est el oyente, el receptor del mensaje, oyendo exactamente lo que
decimos? El oyente slo escucha un pequeo porcentaje de lo que se
ha dicho y reacciona de acuerdo a esto. Esto se debe en parte, a los
ruidos internos y externos. Los ruidos externos no son siempre lo
nico que nos distrae. Tambin influyen los ruidos internos tales
como la actitud, el propio concepto, las habilidades o el conocimiento
ya que pueden crear distraccin, impidindonos la total comprensin
de lo que se ha dicho.
Una vez que has dominados la tcnica de desintonizar los ruidos
internos sers capaz de or lo que tu interlocutor est diciendo
realmente. Escuchar es la otra mitad de hablar. Cuando se deja de
escuchar es intil mantenerse en la conversacin pues el mensaje no
llega al receptor. Escuchar no es simple. Debers estar dispuesto a
decodificar las palabras para entender el propsito de quin lo enva.
Nuestra
cultura
pone
un
premio
a
la
auto-expresin.
Consecuentemente nosotros tenemos una gran cantidad de buenos
habladores y un pequeo grupo de buenos oyentes. Escuchar puede
ser un compromiso pasivo, cuando el receptor no le interesa lo que
estamos diciendo, piensa slo en sus ideas y mientras le hablamos se
ocupa de preparar sus argumentos para volver a atacar. Siendo as,
el proceso de escuchar es en una sola direccin.
Cuando el receptor est en disposicin de entender la posicin de la
persona que le habla e intercambiar opiniones, se puede decir que el
escuchar es un proceso activo y bidireccional.
Un vendedor raramente es un oyente pasivo.
Un vendedor debe tomar la iniciativa de extraer el mensaje

en la conversacin particular, si el cliente no est motivado al
hablar.
En ventas cuando tomas la responsabilidad de reconocer o

necesidades de tu cliente, debes convertirte en un oyente
responsable.
Algunas veces estamos con un individuo que trata de disfrazar su

falta de conocimiento hablando rpido. Esto es claramente obvio y
una ofensa comn. Para el vendedor esto es un error que no puede
permitirse, no solamente porque se corre el riesgo de perder al
24
Corporacin
cliente, sino que adems corremos el riesgo de dirigir al cliente hacia
un servicio que podra no ser el adecuado para l. Y esto para todos
como profesionales, debe ser nuestro mayor inters.
Aqu estn algunas propuestas que te ayudarn a convertirte en buen
oyente:
Permanece interesado en lo que el cliente tiene que decir, esto

ayuda a tu venta.
Utiliza modales, amistosos (esto dirige al cliente a proporcionar

informacin libremente).
Utiliza gestos, inclina la cabeza en seal de aprobacin,

establece contacto visual y utiliza movimientos sutiles hacia la
persona, esto generar confianza y ayudar a mantener la
conversacin.
No interrumpas o contradigas.
completa del cliente.
Escucha efectivamente ya que esto es un trabajo duro.
Trata de obtener una opinin
Diez reglas para escuchar bien:

1. Deja de hablar.
2. Permite que el orador se sienta cmodo.
3. Muestra al orador que quieres escuchar.
Trata de eliminar cualquier distraccin
1. Colcate en el lugar del orador para conocer su punto de vista.
2. S paciente.
3. Mantn tu disposicin.
4. No critiques o argumentes.
25
Corporacin
5. Pregunta.
6. Deja hablar.
Comunicacin no verbal:
La comunicacin no-verbal transmite mensajes sin palabras. El
lenguaje del cuerpo es tan importante como la comunicacin oral. En
nuestro caso, podra ser vital puesto que prepara el necesario
apropiado para una relacin que comienza.
EJEMPLO:
Un cliente puede decir No estoy realmente interesado, pero el
lenguaje del cuerpo puede indicar el sentimiento opuesto. Los
sentimientos son transmitidos mucho mejor a travs de significados
no verbales, que cuando las personas utilizan palabras. Todo el
mundo habla un lenguaje, por lo tanto es importante que cada
vendedor comprenda el lenguaje no hablado. Las cosas que la gente
dice con su cuerpo pueden significar mucho para nosotros si sabes
observar.
Para incrementar tu propio poder de ventas, debes aprender a
reconocer y reaccionar ante las seales no verbales de tu cliente:
Se oyente con tus ojos
Canales de comunicacin no-verbal:
Puedes identificar las seales no verbales observando los cinco
diferentes canales de comunicacin no-verbal:
Angulo del cuerpo.

Cara.
Brazos.
Manos.
Piernas.
Para entender las expresiones no-verbales del cliente y aplicar el

significado de tu estrategia de ventas, hemos dividido las seales noverbales en tres categoras:
SEALES ABIERTAS SIGA ADELANTE:
Las seales abiertas indican que tu cliente est abierto a lo que ests
diciendo. En ese momento puedes iniciar tu estrategia de ventas.
26
Corporacin
Algunas formas para identificar las seales abiertas son:
Angulo del Cuerpo: derecho o dirigido hacia ti.

Cara: amistosa, sonriente, entusiasta, relajada, abierta.
Brazos: relajados, abiertos.
Piernas: no cruzadas o cruzadas hacia ti (algunas veces t no
notas esta seal, especialmente si el cliente est sentado en
frente de tu escritorio).
SEALES DE CUIDADO:
Estas seales te previenen y te sugieren.
Angulo del cuerpo: abierto, disposicin a alejarse de ti.

Cara: tensa, disgustada, escptica, dudosa, frustrada.
Brazos: cruzados, tensos.
Piernas: cruzadas lejos de ti.
CMO MANEJAR LAS SEALES DE CUIDADO

1. Reljate, evita posiciones del cuerpo que puedan expresar No
me compre nada. Recuerda, si conoces los productos y
servicios que ests vendiendo, el cliente se sentir confiado al
comprrtelos.
2. No imites las seales de precaucin de tu comprador.
Responde con una seal abierta positiva. Utiliza posturas
abiertas y relajadas.
3. Utiliza preguntas abiertas para extraer los pensamientos de tu
comprador.
A continuacin encontrars ejemplos de preguntas abiertas que
podras utilizar para manejar las seales de cuidado.
Cul de stas cuentas se acerca ms a sus necesidades?

Le gustan los beneficios que nuestras cuentas le ofrecen?
Qu cosa especficamente est buscando de su chequera
rentable?
Si fracasamos al interpretar las seales de precaucin guiaremos al

cliente a expresar los signos de detenerse. En este caso vers al
cliente volverse agresivo mostrando rabia, gritando, usando gestos
con las manos presentando desaprobacin. Tambin puede volverse
27
Corporacin
indiferente bostezando demostrando excesivo silencio, volvindote la
espalda, alejndose de ti.
SEALES DE ALTO:
Estos signos hacen imposible que puedas proceder con tu estrategia
de ventas. Ests experimentando barreras insuperables que te dicen
que debes detener lo que ests haciendo y redirigir tu aproximacin.
Algunas formas de identificar las seales de detenerse:
Angulo del cuerpo: sentndose desgarbado o recostndose

en la silla.
Cara: muestra rabia y determinacin.
Brazos: manos mostrando desaprobacin y rechazo.
Piernas: usualmente cruzadas lejos de ti.
CMO MANEJAR LAS SEALES DE ALTO

1. Expresando entendimiento.
2. Redirigiendo tu aproximacin.
3. Examina los canales de comunicacin no-verbales del cliente
durante todas las fases de la entrevista. Lee y reacciona; ante
las seales del comprador utilizando los principales poderes de
ventas no verbales.
4. Expresando tus propias seales no-verbales positivas.
5. Tratando de prevenir seales de
productos de una forma comprensiva.
alto
explicando
los
Por supuesto debers tener cuidado de no preocuparte

excesivamente con los mensajes del lenguaje del cuerpo, ya que esto
puede ser mal interpretado por otras personas.
TCNICAS DE CIERRE
Existen muchas tcnicas diferentes que debers utilizar para cerrar la
venta en un encuentro.
Los nombres asignados para cada una de estas tcnicas con claves
para ayudarte a reconocerlas. Sin embargo, los nombres no son
28
Corporacin
importantes. La parte importante es que utilices las tcnicas de
cierre cuando sea apropiado.
1. LA TCNICA SUPUESTA: adoptas una actitud en la cual el beneficio
es tan obvio que asumes de manera natural, que el cliente comprar
el servicio.
2. LA TCNICA DEL CONTADOR 1: resume los pro y los contras de un
servicio en una hoja de papel demostrando grficamente que los
pros pesan ms que los contra.
3. LA TCNICA DEL S O S: su pregunta es diseada para dejar al
cliente solamente con opciones positivas.
4. LA TCNICA DE QU TIENES QUE PERDER?: es la mejor a utilizar
en indecisos. Esta consiste en disponer al cliente a estar de acuerdo
con probar un servicio pues nada se pierde con ello.
5. LA TCNICA DE SEGURIDAD: utiliza hechos y perfiles para
asegurar a cliente que el servicio propuesto ha sido probado y ha
sido encontrado de mucha utilidad y rentabilidad por otros clientes.
6. LA TCNICA DE FCIL DECISIN: cierra la venta, aunque sea una
pequea parte de los servicios del Banco o Empresa. Esto es como
abrir una puerta para ventas sustanciales en el futuro.
7. LA TCNICA SORPRESA: pregunta al cliente dnde ha fallado la
presentacin.
Esto a menudo revela razones insospechadas o
malentendidas que pueden ser resueltas y clarificadas para una
venta.
8. LA TCNICA DE CIERRE POSITIVO: no en todos los encuentros
resultar una venta; algunas veces el cliente decidir no abrir la
cuenta bancaria o no hacer el negocio, no utilizar el servicio. Esto
puede ser una decisin temporal.
9. LA TCNICA DE SOLICITAR REFERENCIAS: es la tcnica mediante
la cual el promotor, vendedor solicita al cliente satisfecho alguna
referencia.
10.
LA TCNICA DE DIVERSIFICACIN: se aplica cuando el
cliente posee un servicio similar al nuestro en otra institucin
financiera o empresa y se le ofrece al cliente una complementacin
de sus necesidades no satisfechas por ese servicio.
2. LA NEGOCIACIN
1. DEFINICIONES DE NEGOCIACIN
29
Corporacin
Lo primero que se debe comprender es la esencia y el alcance del
concepto de negociacin. A continuacin se relacionan un conjunto
de definiciones del concepto de negociacin de prestigiosos
especialistas sobre el tema con el objeto de presentar las diferentes
aristas y enfoques que sobre ella se perciben:
"Las negociaciones se pueden definir prcticamente como el

proceso que les ofrece a los contendientes la oportunidad de
intercambiar promesas y contraer compromisos formales, tratando de
resolver sus diferencias". (Colosi y Berkely, 1981)
Qu es negociacin? Nada puede ser tan simple en su definicin

y tan amplio en su sentido. Cada deseo que demanda satisfaccin (y
todos lo necesitan) es en definitiva una potencial ocasin para que la
gente incite un proceso de negociacin.
La negociacin depende de la comunicacin. Esto ocurre entre

individuos que actan ellos mismos, o como representantes. Cada
vez que la gente intercambia ideas con la intencin de relacionarse,
cada vez que intentan acuerdos, uno de ellos est negociando".
(Nierenberg, 1981)
"Negociar es hacer negocio, es decir, intercambiar y regatear. Ello

supone que cada uno desea lo que posee el otro, pero,
evidentemente, al menor precio posible. Supone, adems, una
satisfaccin (obtener lo que se desea) y una insatisfaccin (dar lo que
se posee), al mismo tiempo. Por otra parte, slo se negocia cuando
cada uno desea obtener algo a costa del otro, lo cual supone una
trampa: la que se teme, y en la que se quiere hacer caer "La
negociacin es un proceso y una tcnica mediante los cuales dos
o ms partes construyen un acuerdo. Las partes empiezan
discutiendo sobre el asunto en el cual tienen intereses, lo que genera
entre ellas variados sentimientos. Los motivos que asisten a cada
negociador generan en ellos conductas que, a menudo, se
expresan en propuestas verbales. Este intercambio hace que las
partes desarrollen intensos deseos de controlar el tema que les
preocupa". (Monsalve,1988)
"La negociacin es un proceso mediante el cual dos o ms partes que tienen intereses tanto comunes como opuestos- intercambian
informacin a lo largo de un perodo, con miras a lograr un acuerdo
para sus relaciones futuras". (Villalba, 1989)
"Proceso de lograr aceptacin de ideas, propsitos e intereses,

buscando el mejor resultado posible, de tal manera que todas las
30
Corporacin
partes sean beneficiadas". (Correa y Navarrete, 1997)
Siempre que se intente influir en una persona o grupo de personas a

travs del intercambio de ideas, o con algo de valor material, se est
negociando. La negociacin es el proceso que se utiliza para
satisfacer las propias necesidades cuando alguien ms controla lo
que se desea. Cada deseo que se gustara realizar o cada necesidad
que se ven obligados a satisfacer son situaciones potenciales para la
negociacin.
La negociacin entre empresas, grupos o individuos normalmente

ocurre porque uno tiene algo que el otro quiere y est dispuesto a
negociar para obtenerlo. Por tanto, es un proceso que incluye dos o
ms partes, con intereses comunes, pero a su vez en conflicto, que
voluntariamente se renen para presentar y discutir propuestas
comunes con el propsito de llegar a un acuerdo.
2. MODELO DE NEGOCIACION
a) INTERESES.
Corresponde a lo que realmente desean las partes, lo que est

detrs de sus posiciones. La distincin clave entre intereses y
posiciones es una de las contribuciones principales de esta
metodologa.
El fundamento paradigmtico de los procesos
modernos de negociacin radica en que centra su atencin en los
intereses
de
las
partes
(motivaciones,
aspiraciones,
preocupaciones) y no en sus posiciones, poder de coercin o
derechos legales.
b) OPCIONES.
Las opciones son los posibles acuerdos entre los negociadores,

considerando las distintas maneras de satisfacer los intereses de
las partes.
En la medida en que ambas partes incorporen su creatividad al
diseo de opciones, pueden lograr mejores resultados para ambas.
En el caso de las hermanas, por ejemplo, pudieron convenir - entre
otras opciones- hacer un jugo, venderlo y con el dinero comprar
dos naranjas.
En algunas oportunidades, los mayores problemas para negociar
provienen del modo como se enmarc el conflicto, que a su vez
restringe el tipo de opciones que las partes consideran. En tanto las
31
Corporacin
partes consideren que el problema radica principalmente en la
distribucin de algo (dinero, responsabilidad, renombre o culpa),
supondrn que ms para una significa menos para la otra, y
enfrentarn el problema con ese principio.
Sin embargo, se puede agregar valor si se sale del esquema
invariable. Supongamos, por ejemplo, una negociacin entre un
cliente y su proveedor.
Ciertamente el precio del producto
corresponde a un inters opuesto y ser negociado en forma
distributiva (ms para uno implica menos para el otro). Pero se
puede considerar otros intereses que den lugar a opciones en las
cuales ambos puedan ganar?
Puede ser que ambas partes
adjudiquen valores diferentes al despacho, por el ejemplo. Si para
el
cliente
habilitar
una
bodega
es
extraordinariamente
complicado, puede asignar gran valor a la posibilidad de comprar
en lotes ms pequeos, pagando un sobreprecio por ese servicio que
ms que compense al proveedor. Si se disea una opcin que
cubra ese inters se habr agrandado la torta.
Les preocupa la publicidad por igual? Es posible que para una
empresa pequea tenga un valor exhibir un acuerdo con una empresa
de prestigio, y est dispuesta a ms que compensarla por ello. Se
podra entonces disear una opcin que incluyera alguna
publicidad del acuerdo, de manera que ambos ganen, o al menos
alguno gane sin que pierda el otro.
De la misma manera tienen diferentes incentivos tributarios?,
Tienen expectativas distintas respecto de las contingencias, o
diferentes actitudes en cuanto al riesgo?, Tienen preferencias
diferentes respecto de la oportunidad de la resolucin o del
cumplimiento del acuerdo?, Tienen pronsticos distintos respecto a
la evolucin de ciertas variables o parmetros? Muchas diferencias
son valiosas y pueden abrir ventanas para la creacin de valor.
c) ALTERNATIVAS.
Corresponde a lo que las partes pueden hacer, ya sea por s

mismas o en acuerdo con terceros, en caso no es un acuerdo en s,
sino soluciones para resolver ciertos conflictos y sus races. Para
lograr ese objetivo es necesarios que las partes vean su
bsqueda conjunta de soluciones como un proceso, despus del
cual debern elegir entre lo que pueden hacer juntos y lo que cada
uno puede lograr por separado.
d) LEGITIMIDAD.
32
Corporacin
Legitimidad se refiere a la argumentacin sobre la base de
criterios objetivos e independientes de la voluntad de las partes.
e) COMUNICACIN.
Muchas negociaciones se dificultan porque una parte mal

interpreta lo que la otra ha dicho o hecho. Si los malentendidos
son comunes entre personas que se conocen y tienen confianza
mutua, con mayor razn se presentan entre personas que estn
negociando temas complejos.
Una peticin de informacin puede ser interpretada como un intento
de chantaje; una broma puede tomarse como un insulto; un intento
de una reunin como una maniobra de dilacin. Las dificultades en la
comunicacin son como un dique en un canal: producen desbordes y
anegamientos, bloquean el progreso y causan rupturas en el sistema.
Para evitarlo, es necesario comunicarse en los dos sentidos. Por una
parte, escuchar activa y respetuosamente, clarificando las
ambigedades y chequeando lo que se ha entendido. Por otra,
hablar en forma clara, con el fin de hacerse entender y con un
propsito ligado a los intereses propios.
Es importante suspender el juicio mientras se escucha.
A
menudo tendemos a interpretar los hechos de la manera que
nos son ms favorables, y una vez que tomamos una decisin
respecto de algo, tendemos a filtrar sistemticamente toda la
informacin incoherente y a reunir tantas pruebas favorables como
sea posible. Asimismo, es necesario entender cmo ve las cosas la
otra parte, es decir, ponerse en sus zapatos. El socio de un
estudio de abogados normalmente solicitaba a sus abogados que
prepararan un caso sin informarles que haban sido contratados para
representar a la parte contraria. Cuando le presentaban el informe
preliminar, normalmente favorable, les deca: Recuerden esta
informacin, ya que as de slido ve nuestro oponente su caso. Ahora
preparen nuestras respuestas,
La necesidad de entender al otro tiene una justificacin no solo de
valor, sino tambin bastante pragmtica por mucho que uno
considere que su propuesta es razonable, si no la analiza desde el
punto de vista de la otra parte es posible que no logre entender bien
lo que la otra parte quiere lograr, o cmo percibe su situacin, es ms
difcil entender su eleccin e influir en sus decisiones.
f) RELACIN.
Las partes en conflicto mantienen algn tipo de relacin,

33
Corporacin
aunque sea slo respecto de la disputa. Cualquiera sea su
naturaleza, una buena relacin de trabajo permite enfrentar en
mejor forma los desacuerdos, grandes o pequeos, que
inevitablemente surgen en toda interaccin.
Las buenas relaciones no se dan solas, dos reglas pueden a ayudar a
construirlas.
Tratar la relacin y la sustancia en forma independiente.
Muchos negociadores
suponen que para lograr buenos
resultados deben sacrificar la relacin, o viceversa. Ese es un
error, en una negociacin no debe escogerse entre una buena
relacin y un buen acuerdo. La relacin y la sustancia deben
atenderse por separado.
El adoptar una estrategia que separe los temas sustantivos de
los que tienen que ver con la relacin evita exponerse al chantaje
emocional. En muchas negociaciones alguien se queja del estado
de la relacin como una tctica para obtener una concesin. Si el
otro no ha logrado reparar la relacin, lo que ha logrado es que la
otra parte aprenda que para obtener concesiones, lo que debe
hacer es amenazar el estado de la relacin.
Y si no tenemos una buena relacin? La manera de
desarrollarla tampoco es hacer concesiones.
Si nuestra
contraparte no confa en nosotros, no van a confiar ms porque les
ofrezcamos ms dinero.
Si uno est preocupado por las
condiciones financieras, no va a dejar de preocuparse porque lo
trataron con respeto. Si uno no confa en la informacin que est
recibiendo, no se resuelve el problema con una concesin en el
precio o el plazo de entrega.
Ser incondicionalmente constructivo
Habitualmente la gente considera que para tener una buena

relacin hay que tratar bien a la otra parte, pero si esta quiere
aprovecharse, confiar es muy peligroso. Por ello, muchas
personas adoptan la ley del ojo por ojo: al que los desilusiona,
le pagan con la misma moneda.
Sin embargo, cada persona interpreta las acciones del otro peor
que las propias, y esa estrategia tiende a crear una espiral
negativa que empeora sistemticamente la relacin. Para crear
una buena relacin sin arriesgarse indebidamente, conviene
hacer cosas que sean buenas tanto para uno mismo como para
34
Corporacin
la relacin, tanto si hay reciprocidad como si no la hay.
3. COMPROMISO.
La decisin de comprometerse debe llevarse a cabo slo despus de
haber evaluado cuidadosamente las ventajas del acuerdo con
respecto al MAAN. Muchos problemas se presentan cuando se llega a
acuerdo en forma prematura: un acuerdo inconveniente suele
presentar problemas a la hora de cumplir. Los compromisos son
convenientes en la medida que cumplan con las siguientes
caractersticas:
3.1.
Claros y Operacionales:
Todos saben lo que cada quien tiene que hacer, cmo y cundo, sin
dar lugar a confusiones o malos entendidos.
Por ejemplo, las
clusulas del tipo
ambas
partes
harn
sus
mejores
esfuerzos... suelen ser conflictivas si no se aclara que se entender
por mejores esfuerzos.
3.2.
Realistas:
Ambas partes realmente pueden hacer aquello a lo que se han

comprometido, y hacerlo no atenta contra sus intereses. Uno de
los motivos por los que fracasan los carteles tipo OPEP es porque a
todos les conviene firmar el acuerdo y luego no respetarlo. El
realismo debe analizarse en perspectiva. Hemos sido testigos en
chile de largos y desgastadores juicios derivados de la decisin de
una empresa de rescindir un compromiso asumido con anterioridad,
por juzgar que no se ajusta a derecho y lesiona significativamente sus
intereses.
3.3.
Suficientes:
Cubren todos los aspectos necesarios para alcanzar el resultado

necesario, sin requerir negociaciones adicionales.
Tpicamente en
conflictos sujetos a mucha presin pblica, se intenta salvar la
emergencia mediante acuerdos ambiguos, que luego dan origen a
acusaciones
de
incumplimiento
por parte de
alguno
o
ambos involucrados.
3. TCNICAS Y PROCESOS DE NEGOCIACIN

Negociar es un proceso muy parecido a vender, aunque con algunas
diferencias. Ya hemos dicho que vender es persuadir, convencer al
posible cliente para que piense y acte como el vendedor quiere que
ste acte y, siempre, en beneficio de ambas partes.
35
Corporacin
En la negociacin, tambin una parte intenta persuadir a la otra. Se
ha dicho que negociar es un proceso de resolucin de un conflicto
entre dos o ms partes, pues hay siempre, bajo la negociacin, un
conflicto de intereses. Puede ser un intercambio social que implique
una relacin de fuerza, una lucha sutil por el dominio. Esa fuerza se
va desplazando de un lado a otro durante las diversas etapas, no es
conveniente en una negociacin que una de las partes se beneficie de
una relacin de fuerza desequilibrada que imponga sus condiciones a
la otra parte. Es mejor que exista un cierto equilibrio de fuerzas y que
se intercambien las presiones, finalmente las partes llegarn a un
acuerdo cuando las fuerzas estn igualadas.
Esto es as porque, si frecuentemente una parte gana a costa de que
la otra pierda, se acaba produciendo la rotura de las relaciones
comerciales. En la negociacin, al igual que en la venta, deben
beneficiarse ambas partes. Generalmente, en la negociacin no
resulta afectada la relacin total entre los participantes, se difiere en
una parte, no en el todo. Las fases de la negociacin son muy
parecidas a las de la venta; del conocimiento y dominio de estas fases
va a depender en gran medida el xito o fracaso en la negociacin.
Mediciones del xito en una negociacin
Un error comn en la negociacin es la falta de una definicin de
xito. Sin saber cmo evaluar el resultado es muy fcil equivocarse
o ser manipulados.
Sin una meta clara es muy difcil disear
una buena estrategia de negociacin. Si no se tiene claro como
reconocer un buen resultado, hablar de Win-Win o Win-Lose
tiene poco sentido. Los conceptos antes presentados proporcionan un
marco relativamente sencillo para definir el existe en una
negociacin.
Este marco consiste en la revisin de los siete
elementos, o categoras de anlisis, que permiten al negociador
definir su Bianco antes de sentarse a negociar, armar una
estrategia que lo lleve a su objetivo, y evaluar los resultados
obtenidos.
Un buen resultado es aquel que rene
caractersticas:
las
siguientes
1. CARACTERSTICAS DEL NEGOCIADOR
Son muchas las caractersticas que definen al buen negociador y que

lo diferencian del "negociador agresivo" o del mero "vendedorcharlatn". Entre ellas podemos sealar las siguientes:
1.1.
Le gusta negociar: la negociacin no le asusta, todo lo

contrario, la contempla como un desafo, se siente cmodo.
36
Corporacin
Tampoco le asustan las negociaciones complicadas, pueden
incluso hasta motivarle ms.
1.2.
Entusiasta: aborda la negociacin con ganas, con ilusin. Aplica

todo su entusiasmo y energa en tratar de alcanzar un buen
acuerdo.
1.3.
Gran comunicador: sabe presentar con claridad su oferta,

consigue captar el inters de la otra parte. Se expresa con
conviccin.
1.4.
Persuasivo: s a b e convencer, utiliza con cada interlocutor

aquellos argumentos que sean ms apropiados, los que ms le
puedan interesar.
1.5.
Muy observador: capta el estado de nimo de la otra parte,

cules son realmente sus necesidades, qu es lo que espera
alcanzar. Detecta su estilo de negociacin, sabe "leer" el lenguaje
no verbal.
1.6.
Psiclogo: capta los rasgos principales de la personalidad del

interlocutor as como sus intenciones (si es honesto, riguroso,
cumplidor, si es de fiar, si tiene intencin real de cerrar un
acuerdo, etc.).
1.7.
Sociable: una cualidad fundamental de un buen negociador es su

facilidad para entablar relaciones personales, su habilidad para
romper el hielo, para crear una atmsfera de confianza. Tiene una
conversacin interesante, animada, variada, oportuna.
1.8.
Respetuoso:
muestra
deferencia
hacia
su
interlocutor,
comprende su posicin y considera lgico que luche por sus
intereses. Su meta es llegar a un acuerdo justo, beneficioso para
todos.
1.9.
Honesto: negocia de buena fe, no busca engaar a la otra

parte, cumple lo acordado.
1.10. Profesional: es una persona capacitada, con gran formacin.

Prepara con esmero cualquier nueva negociacin, no deja nada al
azar.
Detesta la improvisacin, la falta de rigor y de seriedad.
Conoce con precisin las caractersticas de su oferta, cmo
compara con la de los competidores, cmo puede satisfacer las
necesidades de la otra parte. Es meticuloso, recaba toda la
informacin
disponible,
ensaya
con
minuciosidad
sus
presentaciones, define con precisin su estrategia, sus objetivos.
37
Corporacin
Le da mucha importancia a los pequeos detalles.
1.11. Firme, slido: tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca,
hasta donde puede ceder, cules son los aspectos irrenunciables,
etc.). El buen negociador es suave en las formas pero firme
en sus ideas (aunque sin llegar a ser inflexible). En la negociacin
no se puede ser blando (se podra pagar muy caro). Esto no
implica que haya que ser duro, agresivo o arrogante; lo que si
es fundamental es tener las ideas muy claras y el coraje de
luchar por ellas.
1.12. Autoconfianza: el buen negociador se siente seguro de su
posicin, no se deja impresionar por la otra parte, no se siente
intimidado por el estilo agresivo del oponente. Sabe mantener la
calma en situaciones de tensin.
1.13. gil: cap t a inmediatamente los puntos de acuerdo y de
desacuerdo. Reacciona con rapidez, encuentra soluciones,
toma decisiones sobre la marcha, sabe ajustar su posicin en
funcin de la nueva informacin que recibe y de la marcha de la
negociacin. No deja escapar una oportunidad.
1.14. Resolutivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin
precipitarse (sabe que cada negociacin lleva su propio tiempo y
que hay que respetarlo). Sabe cules son sus objetivos y se
dirige hacia ellos. Los obstculos estn para superarlos, no
desiste sin plantear batalla.
1.15. Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgo
que conllevan, pero sin ser imprudente (distingue aquellas
decisiones ms trascendentales que exigen un tiempo de
reflexin y que conviene consultar con los niveles superiores de la
compaa).
1.16. Paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que
conviene respetar. Uno no debe precipitarse intentando cerrar un
acuerdo por miedo a perderlo.
1.17. Creativo: encuentra la manera de superar los obstculos,
"inventa" soluciones novedosas, detecta nuevas reas de
colaboracin.
2. ESTRATEGIAS.
La estrategia de la negociacin define la manera en que cada parte
trata de conducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos. Se
38
Corporacin
pueden definir dos estrategias tpicas:
2.1. Estrategia de "ganar-ganar", en la que se busca que ambas
partes ganen, compartiendo el beneficio.
En la estrategia de "ganar-ganar" se intenta llegar a un acuerdo que
sea mutuamente beneficioso. En este tipo de negociacin se
defienden los intereses propios pero tambin se tienen en cuenta los
del oponente.
No se percibe a la otra parte como un contrincante sino como un
colaborador con el que hay que trabajar estrechamente con el fin de
encontrar una solucin satisfactoria para todos. Este tipo de
negociacin genera un clima de confianza. Ambas partes asumen que
tienen que realizar concesiones, que no se pueden atrincherar en sus
posiciones.
Probablemente ninguna de las partes obtenga un resultado ptimo
pero s un acuerdo suficientemente bueno. Ambas partes se sentirn
satisfechas con el resultado obtenido lo que garantiza que cada una
trate de cumplir su parte del acuerdo. Este clima de entendimiento
hace posible que en el transcurso de la negociacin se pueda ampliar
el rea de colaboracin con lo que al final la "tarta" a repartir puede
ser mayor que la inicial.
2.2. Estrategia de "ganar-perder" en la que cada parte trata de
alcanzar el mximo beneficio a costa del oponente. Por su parte la
estrategia de "ganar-perder" se caracteriza porque cada uno busca
alcanzar el mximo beneficio sin preocuparle la situacin en la que
queda el otro.
Mientras que en la estrategia de "ganar-ganar" prima un ambiente de
colaboracin, en esta estrategia el ambiente es de confrontacin.
No se ve a la otra parte como a un colaborador, sino como a un
contrincante al que hay que derrotar. Las partes desconfan
mutuamente y utilizan distintas tcnicas de presin con el fin de
favorecer su posicin.
Un riesgo de seguir esta estrategia es que aunque se puede salir
victorioso a base de presionar al oponente, ste, convencido de lo
injusto del resultado, puede resistirse a cumplir su parte del acuerdo
y haya que terminar en los tribunales.
3. TCTICAS.
Las tcticas definen las acciones particulares que cada parte realiza
en la ejecucin de su estrategia. Mientras que la estrategia marca la
lnea general de actuacin, las tcticas son las acciones en las que se
concreta dicha estrategia.
39
Corporacin
Las tcticas las podemos clasificar en tcticas de desarrollo y
tcticas de presin.
1. Las tcticas de desarrollo son aquellas que se limitan a concretar la
estrategia elegida, sea sta de colaboracin o de confrontacin, sin
que supongan un ataque a la otra parte.
Las tcticas de desarrollo no tienen por qu afectar a la relacin entre

las partes.
Algunos ejemplos son:
Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que se la

otra parte quien vaya por delante.
Facilitar toda la informacin disponible o, por el contrario, la

estrictamente necesaria.
Hacer la primera concesin o esperar a que sea la otra parte quien d

el primer paso.
Tratar de que las negociaciones tengan lugar en las propias

oficinas, en las de la otra parte o en un lugar neutral.
4. LUGAR DE LA NEGOCIACIN.
En relacin con el lugar donde tendrn lugar las negociaciones caben
tres posibilidades: Negociar en nuestras oficinas, Negociar en sus
oficinas y Negociar en terreno neutral, cada una de estas opciones
tiene algunas ventajas.
1. Negociar en nuestras oficinas
Mayor tranquilidad emocional al sentirse uno en casa.
Se dispone de toda la informacin necesaria. Adems, es fcil
consultar con algn especialista de la empresa si fuera necesario.
Permite elegir la sala de reunin (tamao, tipo de mesa, disposicin
de las personas,), seleccionando aquella que nos resulte ms
cmoda.
Permite disponer mejor de los tiempos: comienzo, pausas, almuerzo,
caf, reanudaciones (se puede utilizar en beneficio propio). El actuar
de anfitriones permite atender al interlocutor y ganarse su
agradecimiento (recogerle en el aeropuerto, invitarle a almorzar,
ensearle unas modernas instalaciones, tener todo perfectamente
40
Corporacin
organizado...).
2. Negociar en sus oficinas
En este caso las ventajas sealadas en el punto anterior pasan a
beneficiar a la otra parte. No obstante, tambin esta opcin nos
ofrece algunas ventajas.
Permite presionar a la otra parte para que haga las consultas
necesarias y tome una decisin sobre la marcha. Permite jugar con
las interrupciones y ganar tiempo: con la excusa de que no se
dispone all de ciertos datos o de que hay que consultar con algn
especialista de la empresa, se puede solicitar levantar la reunin y
quedar en reanudarla ms adelante.
3. Terreno neutral
En este caso ambas partes se encuentran en igualdad de condiciones,
por lo que ninguna de ellas se podr sentir cohibida por negociar en
terreno ajeno.
Puede ser, por ejemplo, en algn hotel de la ciudad (hay que
verificar previamente que rene las condiciones necesarias para
celebrar este encuentro).
Se puede elegir una ciudad a medio camino entre las sedes de las dos
compaas (se evita que una de ellas tenga que hacer todo el
desplazamiento).
4.FASES DE LA NEGOCIACIN
En toda negociacin se pueden distinguir tres fases diferenciadas,
todas ellas igualmente importantes: Preparacin, Desarrollo y Cierre
1. La preparacin es el periodo previo a la negociacin propiamente
dicha y es un tiempo que hay que emplear en buscar informacin y
en definir nuestra posicin:
Recopilar toda la informacin pertinente sobre nuestra oferta,
sobre nuestros competidores y sobre la empresa con la que
vamos a negociar.
Definir con precisin nuestros objetivos, la estrategia que vamos a

utilizar y las tcticas que vamos a emplear.
Tambin hay que contactar con aquellos departamentos de

laempresa a los que les pueda concernir esta negociacin con
objeto de informarles y unificar criterios.
41
Corporacin
Hay que conocer con exactitud nuestro margen de maniobra:

hasta dnde podemos ceder, qu tipo de acuerdos podemos
firmar y qu otros requerirn autorizacin de los rganos superiores.
2. El desarrollo de la negociacin abarca desde que nos

sentamos a la mesa de negociacin hasta que finalizan las
deliberaciones, ya sea con o sin acuerdo.
Es la fase en la que ambas partes intercambian informacin

(definen sus posiciones), detectan las discrepancias y tratan de
acercar posturas mediante concesiones.
Su duracin es indeterminada, requiriendo frecuentemente altas

dosis de paciencia. Por lo general no es conveniente precipitar
acontecimientos, siendo preferible esperar a que las ideas vayan
madurando.
3. El cierre de la negociacin puede ser con acuerdo o sin l. Antes de

dar por alcanzado un acuerdo hay que cerciorarse de que no queda
ningn cabo suelto y de que ambas partes interpretan de igual
manera los puntos tratados.
Una vez cerrado hay que recoger por escrito todos los aspectos del
mismo. Es frecuente que en este momento las partes se relajen
cuando, justo al contrario, conviene estar muy atentos ya que en el
documento se tienen que precisar muchos detalles que hasta ese
momento probablemente apenas se hayan tratado.
4. Cmo preparar la negociacin
1. PREPARACIN.
En la fase de preparacin hay que realizar un trabajo de investigacin
muy concienzudo.
Una buena preparacin determina en gran medida el xito de la

negociacin, permitiendo adems que sta se desarrolle con mayor
fluidez.
Una buena preparacin contribuye a aumentar la confianza del

negociador, lo que le har sentirse ms seguro de si mismo y, en
definitiva, negociar mejor.
42
Corporacin
Un negociador preparado sabr moverse, adaptando su posicin a las

circunstancias, mientras que un negociador poco preparado tender
a permanecer inmvil, sin capacidad de respuesta.
En esta primera fase hay una serie de puntos sobre los que
hay que trabajar:
a) Conocer con detalle la oferta que presentamos: sus caractersticas
tcnicas, gama de productos, plazos de entrega, garantas, servicio
post- venta, condiciones de pago y financieras, etc.
b) Determinar los objetivos que se quieren alcanzar, distinguiendo
entre un resultado ptimo (el mejor posible), un resultado
aceptable y un resultado mnimo (por debajo del cual no interesa
cerrar un acuerdo).
Aparte de estos objetivos, es interesante desarrollar posibles
alternativas por si estos objetivos se muestran inalcanzables. Llevar
alternativas a la mesa de negociacin puede marcar la diferencia
entre no cerrar ningn acuerdo o alcanzar uno interesante para
ambas partes.
c) Contactar dentro de la empresa con las reas involucradas para que
todas estn al tanto y se pueda definir una postura comn. Hay que
conocer cul es el proceso de autorizacin, hasta dnde tiene uno
delegacin y cundo tendr que remitir la propuesta a niveles
superiores.
d) Informarse sobre la otra parte: quin es, qu hace, cules son sus
fortalezas y debilidades, cules pueden ser sus objetivos y su manera
habitual de negociar, qu pueden querer de nosotros.
e) Informarse sobre los competidores: cules son sus productos, cmo
comparan con los nuestros, puntos fuertes y dbiles, rango de
precios, etc. En qu aspectos nuestra oferta es superior y en cules
no.
f)
Otras informaciones: operaciones similares realizadas en el mercado

(precios y condiciones pactadas) que podran servir de referencias,
otros indicadores (valor en bolsa, multiplicadores burstiles, etc.),
precios en mercados de segunda mano, tasaciones de expertos, etc.
Para obtener informacin sobre los tres puntos anteriores se puede

acudir a diversas fuentes:
43
Corporacin
Revistas especializadas, informes anuales de las compaas, pginas
web, consultas a expertos del sector, cmaras de comercio, etc.
Una vez que se dispone de la informacin anterior hay que
determinar los argumentos que se van a utilizar para tratar de
persuadir a la otra parte.
Hay que ser muy convincente y para ello nada mejor que llevar la
leccin aprendida, evitando tener que improvisar.
Hay que ser muy selectivo, utilizando los argumentos de mayor peso
y no ofrecer una lista interminable de argumentos menores. Podra
dificultar la claridad de nuestra posicin. La otra parte centrara sus
ataques en los argumentos de menor peso.
Conviene anticipar las posibles objeciones que la otra parte pueda

plantear y preparar las respuestas oportunas.
5. Objetivo de la negociacin
En la fase de preparacin es fundamental definir con precisin qu
resultado se pretende alcanzar. Este objetivo debe ser ambicioso.
Est demostrado que mientras ms ambicioso es uno a la hora de
afrontar una negociacin, mayor empeo pondr en la misma y
mejor ser el resultado que obtenga. Uno no debe fijarse un nico
resultado objetivo ya que probablemente no lo obtenga. Es preferible
determinar un posible rango de resultados vlidos. Este rango vendr
determinado por los siguientes valores:
Resultado ptimo: es el mejor resultado posible.
Resultado aceptable: por debajo del resultado

suficientemente bueno para cerrar el acuerdo.
Resultado mnimo: marca el mnimo aceptable, por debajo del cual

no interesa cerrar ningn acuerdo.
ptimo
pero
Si el negociador no se fija este mnimo aceptable es posible que

acuda a la negociacin con la conviccin de que hay que cerrar
un acuerdo a toda costa (como si no cerrar ninguno fuera el mayor
de los fracasos).
6. El desarrollo de las negociaciones
1. AGENDA DE LA REUNIN.
En
negociaciones
complejas,
en
las
que
intervienen
varias
44
Corporacin
personas por cada lado, es aconsejable fijar con la otra parte antes
del da la reunin la agenda de la misma.
Temas que se van a abordar, en qu orden y tiempo previsto.
Quienes van a intervenir por cada lado.
Pausas, almuerzo, hora de finalizacin.
Esta agenda tiene como objetivo que la reunin se desarrolle de una

forma ordenada:
Permite que las partes centren su preparacin en los temas que se

van a tratar y acudan a la reunin con los especialistas oportunos.
Permite centrar la discusin sobre dichos puntos, evitando que

una de las partes pueda traer a debate asuntos que no estaban
previstos y que la otra no haya preparado.
Permite hacer un seguimiento de los temas a abordar, evitando que

alguno pueda quedar en el tintero.
Obliga a ir avanzando: las partes son conscientes de que hay un

guin que hay que intentar cumplir y que no se pueden eternizar en
un punto determinado.
Aunque la agenda se establece para ser cumplida, ambos grupos

negociadores deben interpretarla con cierta dosis de flexibilidad.
La negociacin no siempre discurre como estaba prevista (se

presentan nuevas ideas, nuevos argumentos, se revisan los
objetivos, surgen puntos conflictivos, etc.).
La agenda viene a ser un marco general, una hoja de ruta, pero debe
permitir cierta libertad de movimiento.
2. DESARROLLO.
Esta fase comienza en el momento en el que las partes se sientan
frente a frente con objeto de iniciar propiamente la negociacin.
Inicialmente las partes tratarn de conocerse y de establecer un
clima de confianza:
En este primer momento se tratarn temas generales (situacin
econmica, evolucin del sector, perspectivas, particularidades de
45
Corporacin
cada una de las empresas, etc.), sin entrar por el momento a tratar el
tema propiamente de la negociacin.
Esta fase siempre es importante ya que si se consigue un buen grado
de sintona puede facilitar enormemente la negociacin. Por ello,
hay que prestarle la atencin debida, especialmente si se trata de
un interlocutor con el que se pretende establecer una relacin
duradera.
Muchos negociadores cometen el error de desdear este
"contacto personal" y tratan de entrar directamente en la
negociacin. No hay que olvidar que con independencia de la
empresa a la que cada uno representa, la negociacin tiene lugar
entre personas y en sus decisiones van a influir, adems de los
argumentos objetivos que se aporten, un componente emocional que
no se puede menospreciar.
Una buena relacin personal ha sido la clave de muchos
acuerdos.
A continuacin, las partes entrarn ya en materia.
Es frecuente que la parte que hace la oferta comience realizando una

presentacin de la misma.
Acto seguido empezarn a intercambiar informacin, tanteando

cual es la posicin de cada una de ellas, tratando de determinar cul
es la diferencia que les separa.
A pesar de esta diferencia inicial, si hay inters en llegar a un

acuerdo las partes tratarn de acercar posiciones. Defendern sus
planteamientos, argumentarn en contra de los del oponente, irn
haciendo (pequeas) concesiones, etc.
El desarrollo ser normalmente gradual: este proceso requiere

tiempo, hay que dejar que las cosas vayan madurando, no conviene
precipitarse.
En todo caso, cada persona tiene su propio ritmo de negociacin y

hay que tratar de respetarlo: presionar ms all de cierto lmite
puede ser contraproducente.
Hay negociadores que prefieren ir directamente al grano, sin andarse
con rodeos. A otros en cambio les gusta una aproximacin ms lenta,
ms gradual.
Toda negociacin requiere una buena dosis de paciencia, no obstante
puede ganar en rapidez si:
46
Corporacin
-Se consigue una buena comunicacin entre las partes,
franca, abierta, evitando malentendidos.
-Se consigue generar una atmsfera de confianza.
-Las partes acuden preparadas a la negociacin. Esto les dar
mayor seguridad, mayor capacidad de reaccin y de tomar
decisiones, permitiendo que la negociacin vaya avanzando.
Por ltimo, sealar que no es conveniente prolongar en exceso las
reuniones ya que uno puede terminar perdiendo perspectiva.
Tras muchas horas de negociacin y en mitad de una discusin

acalorada, uno probablemente haya olvidado cules eran sus
objetivos, qu estrategia quera emplear, etc.
Es conveniente hacer pausas regularmente para que cada parte

pueda analizar con cierta calma la situacin, evaluar la informacin
recibida y ver el estado en el que se encuentra la negociacin.
3. PRESENTACIN.
En ocasiones la negociacin comienza con una presentacin que
realiza la parte oferente.
Esta presentacin tiene que estar rigurosamente preparada, no se

puede dejar nada a la improvisacin ya que de ella puede
depender en gran medida el xito de la negociacin.
Una buena preparacin permite transmitir una imagen de seguridad

y confianza, evitando dar muestra de temor o timidez, o de falta
de profesionalidad.
En esta presentacin hay que conseguir captar la atencin de la otra

parte, despertarle su inters por nuestra oferta.
4. DISCUSIN.
Cuando comienza propiamente
mantienen posiciones distantes.
la
negociacin
las
partes
Lo
normal
es
que
cada
uno
encuentre
su
posicin
perfectamente lgica y racional y en cambio no se explique la del
contrario, que le resultar probablemente egosta e indefendible.
47
Corporacin
Esto lleva frecuentemente a ver al oponente de forma negativa, como
un enemigo al que hay que frenar para evitar que se aproveche de
nosotros.
El fallo de este planteamiento reside en no entender que los intereses

de la otra parte son tan legtimos como los nuestros.
Si hiciramos esta reflexin llegaramos a la conclusin de

que efectivamente hay dos posiciones enfrentadas, pero que de
ello no tiene que derivarse que las personas tengan que estar
tambin enfrentadas.
En lugar de ver al interlocutor como un enemigo habra que verlo

como un colaborador, con quien debemos trabajar conjuntamente
para tratar de encontrar una solucin satisfactoria para ambas
partes.
Este enfoque contribuye decisivamente a mejorar el ambiente de la

negociacin.
Las partes se sentirn ms relajadas, ms abiertas y no tratarn de

atrincherarse en sus posiciones.
En las negociaciones hay que enfrentarse a los problemas

con determinacin pero mostrando el mximo respeto hacia las
personas.
Hay que ser capaz de compatibilizar las discusiones, a veces

acaloradas, con un trato personal exquisito hacia el interlocutor.
Es lgico que defendamos nuestras posiciones y rechacemos aquellos

planteamientos de la otra parte con los que no coincidamos, pero ello
sin daar la imagen de nuestro oponente ya que las relaciones
personales podran resentirse.
Las opiniones se deben exponer con firmeza pero sin arrogancia.
Tampoco se pueden rechazar las opiniones de la otra parte

con desprecio. Una disputa profesional se recordar en el futuro
como algo anecdtico, mientras que un ataque personal es muy
difcil de olvidar.
5. EL ACUERDO EN LAS NEGOCIACIONES
48
Corporacin
1. ACUERDO
El acuerdo marca el final de una negociacin que ha concluido con
xito.
Cuando por fin se alcanza un acuerdo uno no puede arriesgarse a

estropearlo planteando nuevas exigencias.
Es conveniente mostrarse humilde si uno cree que ha resultado

ganador.
Cuando finalmente se alcanza un acuerdo hay que plasmarlo por

escrito, no puede quedar exclusivamente en un compromiso verbal.
Permitir interpretar fielmente los trminos del mismo si durante su

ejecucin surgen diferencias.
Sirve de modelo para futuras renovaciones.
El acuerdo escrito queda plasmado aunque algunas de las personas

que intervinieron en la negociacin no continen en la empresa.
Dicho acuerdo es el resultado de la aceptacin de un

planteamiento final que incluye numerosos puntos: nmero de
unidades,
caractersticas tcnicas, plazo de entrega, precio,
facilidades financieras, descuentos, garantas, servicio post-venta,
etc.
Este acuerdo final es un momento clave en la negociacin, en ese
momento quedan fijadas las condiciones, ya no hay marcha atrs.
Cualquier
intento posterior de modificacin tendra que
realizarse bien persuadiendo a la otra parte (lo que no sera fcil),
bien por va judicial.
La importancia de esta decisin justifica que uno pueda solicitar

cierto tiempo de reflexin antes de dar una respuesta definitiva (no
hay por qu precipitarse a la hora de tomar una decisin de esta
importancia).
La otra parte debera aceptar esta peticin, totalmente lgica,

conviniendo entre ambos un plazo razonable para contestar.
49
Corporacin
El documento donde se recoge el acuerdo exige una lectura
reposada, debiendo uno cerciorarse de que recoge fielmente
todos los puntos tratados.
Cualquier duda que surja es ahora el momento de plantearla. Antes

de firmar un documento hay que tener la seguridad plena de que
recoge exactamente lo que uno ha negociado.
En este documento hay que tratar de ser lo ms exhaustivo posible,

recogiendo cualquier aspecto que pueda afectar al desarrollo del
acuerdo o cualquier eventualidad que se pueda presentar. Este
documento, adems de recoger los puntos principales que han sido
tratados, suele llevar mucha "letra pequea" que puede tener gran
trascendencia durante la vida del acuerdo.
Renovacin tcita o expresa, garantas aportadas por cada parte,

actos
que
se
consideran
causa
de
incumplimiento,
acontecimientos que permitirn cancelarlo anticipadamente, posibles
sanciones a aplicar, etc. En caso de no recoger algunos de estos
aspectos, se puede producir posteriormente, durante su ejecucin,
un vaco legal en su interpretacin del que cada parte trate de
aprovecharse y que al final haya que resolver en los tribunales.
Todo esto exige que una vez alcanzado el acuerdo, en vez de

relajarse (algo que a veces suele ocurrir) haya que estar
especialmente atento durante la redaccin del documento y que
antes de firmarlo haya que darle una lectura reposada.
50

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Cuando desarrollas la perspectiva, buscas clientes nuevos o

La base de clientes de la empresa.

Las relaciones establecidas con clientes que ya conoces.

Las operaciones del personal de la agencia.

El contacto diario con los clientes.

Iniciar el contacto con el cliente.

Contactar a cierto nmero de clientes en un periodo de tiempo

Restablecer la armona con tu cliente.

Jerarquizar las necesidades.

Expresar tu compromiso personal con la calidad del paquete de

Datos para el contacto telefnico:

EL COMIENZO: Planea tu apertura.

SUMINISTRA INFORMACIN: la mejor informacin para dar a tu

ENFATIZA: Colcate t mismo en los zapatos del cliente

PERSPECTIVA MOTIVADA: asegura que tu producto llenar sus

RECUERDA: Por qu llamars a los clientes existentes? Cul

RECUERDA: puedes tener un gran producto, pero esto no

EVITA INICIOS NEGATIVOS:

UTILIZA INICIOS POSITIVOS: Buenos das, Sr. Torres, gracias

Reglas para el uso correcto del telfono:

Sentirte confiado en que has extendido una mano profesional al

LO QUE NO DEBES HACER:

Mantener al cliente en la lnea mientras tratas de vender un servicio

Ejemplo de guion telefnico:

5) Utiliza nuevamente el nombre del cliente: Sr. Torres

Precisa la cita: Sera mejor en la maana o en la tarde?

Agradece al cliente: gracias por su tiempo Sr. Torres

Cmo puede la gente exitosa superar el obstculo de

Hacer un cumplido al cliente.

Comportamiento ante las objeciones telefnicas:

LAS PREGUNTAS DE LA ENTREVISTA TIENEN PROPSITOS