INSTITUTO TECNOLGICO DE LA PAZ

LICENCIADOS EN ADMINISTRACIN
GESTIN ESTRATGICA DEL CAPITAL HUMANO
DOCENTE JOS LUIS MARTNEZ MOTA
4TO SEMESTRE, GRUPO H
UNIDAD II. ANLISIS DE PUESTOS
MARZO DEL 2015
INTEGRANTES
GALAVIZ MORENO, CRISTIAN ISMAEL
GUTIRREZ SERRANO, CRYSTAL
MARTNEZ OSUNA, ILSE GABRIELA
RUBIO SALGADO, JOS RAL
ZUMAYA MANRQUEZ, LUIS FRANCISCO

CONTENIDO
INTRODUCCIN................................................................................................ 3
2.1 CONCEPTO Y UTILIDAD DEL ANLISIS DE PUESTOS............................................4
2.2 NECESIDAD LEGAL Y SINDICAL.........................................................................6
2.3 TCNICAS PARA LA ELABORACIN DEL ANLISIS DE PUESTOS ...........................8
2.4 MODELOS CONSIDERADOS PARA EL ANLISIS DE PUESTOS: PERFIL CLSICO, DE
ALTO RENDIMIENTO Y COMPETENCIA LABORAL.......................................................13
BIBLIOGRAFA................................................................................................. 26

INTRODUCCIN
Con su nacimiento en pleno apogeo de la Administracin, el Anlisis de Puestos
fue una herramienta que permita a los pioneros de la administracin la
identificacin de las funciones que eran necesarias para realizar tareas
especficas y buscando inicialmente una mayor productividad para satisfacer
las demandas que el mercado requera.
El Anlisis de Puestos, no debe de alejarse de los Objetivos de la Organizacin,
as como de los Objetivos Especficos de las reas Funcionales y mucho menos
de los Objetivos Personales de los individuos. Pues al momento de otorgar
resultados, es en conjunto (organizacin, trabajadores, administradores) que se
ven los resultados positivos y favorecedores.
Siendo as, el anlisis de puestos debe estar en armona con los objetivos y
estrategias de la empresa para poder cumplir el objetivo principal, por lo que
en esta unidad del curso de Gestin Estratgica del Capital Humano veremos
con mayor profundidad las partes que nos permitirn llevar un plan estratgico
a cabo para hacer funcionar de manera correcta nuestro departamento de
Capital Humano.

2.1 CONCEPTO Y UTILIDAD DEL ANLISIS DE

PUESTOS
Para iniciar con el tema, definiremos algunas definiciones importantes que nos
ayudarn a comprender mejor el concepto, la utilidad y los procesos del
anlisis de puestos que veremos en el transcurso de este documento.
Planeacin de la sucesin
Proceso que consiste en asegurar que haya personas calificadas disponibles
para ocupar los puestos gerenciales clave una vez que estos estn vacantes,
incluyendo muertes prematuras, renuncias, bajas y jubilaciones programadas
de los directivos.
Puesto:
Conjunto de tareas que se deben llevar a cabo para que una organizacin logre
sus metas.
Posicin:
Conjunto de tareas y responsabilidades que desempea una persona; existe
una posicin para cada persona en una organizacin.
Anlisis de puestos segn Mondy y Noe (1997):
Es el proceso sistemtico de determinar las habilidades, deberes y
conocimientos necesarios para desempear puestos en una organizacin. Es
una tcnica esencial siempre presente de recursos humanos, que
proporcionar datos sobre los requerimientos del puesto que ms tarde se
utilizarn para desarrollar las descripciones de los puestos y las
especificaciones del puesto.
Adems de esta definicin, encontramos muchas ms en internet y diversos
libros de las cuales podemos exhibir otra definicin, tal como: Conocer todas y
cada una de las tareas que ha de llevar a cabo una persona en un puesto de
trabajo, as como los requisitos mnimos para ocupar el mismo. Esto con el fin
de que sea desempeado en forma eficaz y eficiente.
El anlisis de puestos pretender dar respuesta a las siguientes preguntas:

QU tareas mentales y fsicas desempea el trabajador?

CUNDO se realizar el trabajo?
DNDE se llevar a cabo el trabajo?
CMO realiza el empleado su trabajo?
POR QU se realiza el trabajo?
Qu COMPETENCIAS se necesitan para desempear el trabajo?

Lo anterior, nos va a llevar a un resultado, el cual es la descripcin de puestos.

Esta se define como:
Documento que proporciona informacin con respecto a las tareas, deberes y
responsabilidades del puesto. Es importante que la descripcin sea tanto
4

VLIDA como EXACTA, las definiciones sean CONCISAS del trabajo e indicar
QU, CMO y CONDICIONES de las tareas.
Por consiguiente, viene lo que es la Especificacin del puesto que es
Documento que contiene las calificaciones mnimas aceptables que debe
poseer una persona para desempear un trabajo en particular. Incluye
aspectos como:

Rasgos de personalidad
Habilidades fsicas
Requisitos educativos
Experiencia

Ahora bien, de qu manera nos ser til llevarlo a cabo en la empresa?

Segn Chiavenato (1988), sostiene que la importancia del Anlisis de los
Puestos de trabajo es un proceso objetivo, en la medida en que no tiene en
consideracin a la persona que ocupa el puesto de trabajo, sino al puesto en s.
Es indispensable contar con el anlisis de cada uno de los puestos, esto
permitira la posibilidad de contar con todas las caractersticas e informacin
relativa a cada uno de los cargos. Y adems el uso de esta informacin
permitir establecer la especificacin de cada puesto, y a su vez en el futuro
facilitar
las
actividades
de reclutamiento,
seleccin,
contratacin, induccin y capacitacin de personal al puesto requerido.
Habilidades

Proceso

Deberes

Anlisis de
puestos

Conocimiento
s
Requerimient
os

Tcnica

Descripciones
de puestos

Tareas
Descripciones
del puesto

Deberes

Responsabilida
des

Anlisis de
puesto

Conocimientos
Especificacione
s del puesto
Habilidades

Capacidades

2.2 NECESIDAD LEGAL Y SINDICAL

NECESIDAD LEGAL
El art. 25 fraccin 3 establece que deber tenerse por escrito el servicio o
servicios que deban prestarse, los que se determinaran con la mayor precisin
posible; el art. 47 fraccin 11 Dice que el patrn podr rescindir el contrato de
trabajo, sin incurrir en responsabilidad, al desobedecer el trabajador al patrn
o a sus representantes sin causa justificada, siempre que se trate del trabajo
contratado. El art. 134 fraccin 4 marca como obligacin de los trabajadores
ejecutar el trabajo con la intensidad, cuidado y esmero apropiados y en la
forma, tiempo y lugar convenidos
Los contratos, por desgracia, se limitan ordinariamente a consignar "nombres
de puestos" en su tabulador, tratndose de los colectivos, o en alguna clusula
de los individuales, dejando el contenido de los mismos a la apreciacin, a la
costumbre, a la imaginacin, etc., situacin que la Ley apenas tolera, pero que
no desea, como aparece claramente del texto del artculo 33.
Esta ausencia total de determinacin de las labores:
a) Origina incertidumbre sobre las obligaciones que corresponden a cada
obrero o empleado;
b) Engendra el desconocimiento de las cualidades y responsabilidades
que supone cada trabajo;
c) Hace difcil exigir el exacto cumplimiento de las obligaciones del
obrero;
d) Da lugar a frecuentes discusiones sobre la forma de desarrollar el
trabajo;
e) Facilita que se eludan responsabilidades o que exista fuga de
obligaciones;
f) Obliga a realizar una seleccin y adiestramiento de personal
puramente empricos y, por lo mismo, llenos de defectos.
g) Entorpece la planeacin y distribucin de las labores;
h) Dificulta el sealamiento de remuneraciones apropiadas;
i) Impide realizar tcnicamente el mejoramiento de los sistemas de
trabajo, etc., etc.
NECESIDAD SINDICAL
Pese a que en Mxico se cuenta con una larga tradicional laboral (primera
huelga del continente; introduccin de la proteccin a los trabajadores en la
Constitucin de 1917, huelga de Cananea y Rio Blanco que robustecieron la
conciencia anti porfirista; etc.) cabe la hiptesis de que, en trminos generales,
los obreros no tienen una bien definida conciencia sindical. En realidad no
existen muchos estudios completos al respecto.
7

En todo caso, si bien durante dcadas se vivi un ambiente de confrontacin y

lucha, en la actualidad la situacin ha cambiado. Despus de la desaparicin
de la Unin Sovitica, tanto los empleadores como los sindicatos han buscado
nuevas avenidas de entendimiento, aunque los sindicatos, naturalmente, no
hayan perdido de vista su objetivo de representar trabajadores y lograr mejores
salarios y prestaciones.
As en la actualidad los sindicatos son considerados por muchos como la
oportunidad de establecer comunicacin con los trabajadores, por una parte y,
por otra, como va de comunicacin con los representantes de las empresas.
La Confederacin de Trabajadores de Mxico (CTM) es un organismo que
agrupa a muchos de los principales sindicatos del pas.

2.3 TCNICAS PARA LA ELABORACIN DEL

ANLISIS DE PUESTOS
Anlisis de puesto:
Proceso de determinar las actividades de un puesto, (Robbins, 1994).
Proceso para obtener informacin acerca de los puestos mediante la
determinacin de los deberes, las tareas o las actividades de los mismos,
(Bohlander y Snell, 2008).
El anlisis de puestos da como resultado una descripcin escrita de las
actividades que abarca un puesto, determinando la relacin que tiene con otros
y definiendo los conocimientos, habilidades y capacidades que necesita un
empleado para realizar su trabajo, generando un informe de 20 o
30 actividades del puesto.
Objetivo:
El objetivo primordial del anlisis de puestos es mejorar el desempeo y
productividad de la organizacin; as como ayudar y adaptar las capacidades
humanas a los requisitos del puesto.
CONSIDERACIONES DEL ANLISIS DE PUESTO
Cules son las tareas fsicas y mentales que desarrolla el trabajador?
Cundo se debe terminar el trabajo?
Dnde se debe desarrollar el trabajo?
Cmo desempea su puesto de trabajo?
Por qu se hace este trabajo?
Qu cualidades se necesitan para desarrollar el puesto?
Robbins (1994), seala los siguientes mtodos para el anlisis de puestos:

Mtodo de observacin:
Un analista observa a los empleados, de manera directa o analiza pelculas de
los empleados trabajando.
El mtodo de observacin directa es uno de los ms utilizados, por su eficacia.
Su aplicacin resulta mucho ms eficaz cuando se consideran estudios de
micro-movimientos, y de tiempos y mtodos. El anlisis del cargo se efecta
observando al ocupante del cargo, de manera directa y dinmica, en pleno
ejercicio de sus funciones, mientras el analista de cargos anota los datos clave
de su observacin en la hoja de anlisis de cargos. Es ms recomendable para
aplicarlo a los trabajos que comprenden operaciones manuales o que sean
sencillos o repetitivos. Algunos cargos rutinarios permiten la observacin
directa, pues el volumen del contenido manual puede verificarse con facilidad
mediante la observacin. Dado que no en todos los casos la observacin
9

responde todas las preguntas ni disipa todas las dudas, por lo general va
acompaado de entrevistas y anlisis con el ocupante del cargo o con el
supervisor.

Ventajas:

Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola fuente
(analista de cargos) y al hecho de que sta sea ajena a los intereses de quien
ejecuta el trabajo.
No requiere que el ocupante de cargo deje de realizar sus labores.
Mtodo ideal para aplicarlo en cargos sencillos y repetitivos.
Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la frmula bsica del
anlisis de cargos (qu hace, cmo lo hace, y por qu lo hace).

Desventajas:

Costo elevado por que el analista de cargos requiere invertir bastante tiempo
para que el mtodo sea completo.
La simple observacin, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del
cargo, no permite obtener datos importantes para el anlisis.
No se recomienda aplicarlo en cargos que no sean sencillos ni repetitivos.

Mtodo de entrevista personal:

Los ocupantes de algunos puestos son entrevistados de manera exhaustiva y
los resultados de algunas entrevistas se combinan en un solo anlisis del
puesto.
Con el mtodo de la entrevista, el analista discute todos los detalles del trabajo
con una o ms personas queocupen el puesto en la actualidad.
El analista emplea una lista de control (queser descrita ulteriormente) para
conducir la discusin.Toma apuntes de las respuestas y luego les da cabida en
las distintas secciones de la descripcin de puesto.
El analista no necesita entrevistar a todas las personas que ocupen un puesto
basta con una muestra representativa. Por ejemplo, si en un tipo de puesto se
emplea a diez personas, bastar con entrevistar a dos o tres de ellas
El supervisor puede ayudar a identificar a las dos o tres personas que
representen a los miembros de mayor y menor capacitacin o experiencia del
grupo. El analista puede entonces fijar las especificaciones mnimas y mximas
del puesto.

Ventajas de la tcnica de la entrevista

Logra la participacin libre y directa de los empleados.

Proporciona al analista una mejor comprensin del puesto.
10

Permite el examen y aclaracin de sectores vagos o complejos de trabajo que

no pueden ser comunicados con facilidad.

Desventajas de la tcnica de la entrevista

Algunos empleados pueden sentirse amenazados e incmodos para poder

aportar informacin adecuada.
Las entrevistas tal vez se limiten a los elementos que tengan mayor vigencia y
dejen de lado los aspectos ms generales del puesto.
Existe la tendencia a que los empleados y supervisores se concentren en los
requisitos que describen a la persona que ocupa el puesto en la actualidad y no
al puesto mismo.
Adems, el supervisor puede poner nfasis en lo que l desea que el empleado
haga, en lugar de lo que en realidad hace.

Mtodo de entrevista en grupo:

Es igual que el anterior, pero se entrevista de forma simultnea, a varios
titulares del puesto.
La diferencia entre una entrevista individual y una entrevista grupal es que la
individual se realiza en un contexto interindividual y la grupal, en un contexto
de discusin grupal. Esta, aunque parezca sutil, es una diferencia crucial e
importantsima puesto que se trata de entrevistas al grupo, no a un conjunto
de personas, o a una serie de personas. Los fenmenos grupales son
cualitativamente diferentes de la adicin de los fenmenos, o dicho de otra
manera, el grupo es ms que la suma de sus partes.

Ventajas:

La informacin que los trabajadores le proporcionan al analista

complementada entre los distintos participantes de la entrevista.

se ve

El temor o la inseguridad que pedirn sentir los trabajadores, en la mayora de

los casos se disipan pese a la presencia de sus compaeros.

Mtodo del cuestionario estructurado:

Los trabajadores sealan o califican las actividades que realizan en su trabajo
en una larga lista de actividades posibles.
El anlisis se realiza solicitando al personal (generalmente los que ejercen el
cargo que ser analizado o sus jefes o supervisores) que llene un cuestionario
de anlisis de cargos, o que responda a las preguntas relacionadas con todas
las indicaciones posibles acerca del cargo, su contenido y sus caractersticas.

Caractersticas

a.- La recoleccin de datos se efecta mediante un cuestionario de anlisis del

cargo que llena el ocupante o su supervisor.
b.- La participacin del analista de cargos en la recoleccin es pasiva (recibe el
cuestionario); la del ocupante es activa (llena el cuestionario).
11

Ventajas

Proporciona una visin ms amplia de su contenido y de sus caractersticas,

adems de que participan varias dependencias de la empresa.
Este mtodo es el ms econmico para el anlisis de cargos.
Es el que ms abarca, pues el cuestionario puede ser distribuido a todos los
ocupantes de cargos, y devuelto con relativa rapidez tan pronto como lo hayan
respondido. Esto no ocurre con los otros mtodos.
Es el mtodo ideal para analizar cargos de alto nivel, sin afectar el tiempo ni
las actividades de los ejecutivos.

Desventajas

No se recomienda su aplicacin en cargos de bajo nivel en el que el ocupante

tiene dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito.
Exige que se planee y se elabore con cuidado.
Tiende a ser superficial o distorsionado, en lo que se refiere a la calidad de las
respuestas escritas.

Mtodo de conferencia tcnica:

Se obtienen las caractersticas especficas de los puestos por medio de
expertos, que suelen ser supervisores que conocen el tema a profundidad.
Este mtodo utiliza expertos en lugar de empleados, suelen ser jefes de quipo,
inmediatos superiores de los que desempean el puesto mejor aun si poseen
amplia experiencia en el por haberlo desempeado anteriormente.

Mtodo de diario:
Los titulares de los puestos anotan en un diario las actividades cotidianas.
La informacin reunida, usando uno o varios mtodos para el anlisis de
puestos, permite a la organizacin elaborar una descripcin del puesto y una
especificacin del puesto.
El mtodo del diario requiere que los titulares de los puestos de trabajadores
registren sus actividades diarias. Este mtodo es el que se lleva ms tiempo y
puede extenderse por largos periodos, aumentando sus costos.
Una segunda opcin es contar con la participacin de un trabajador que nos
ayude en nuestra causa de analizar los puestos de trabajo. El propio trabajador
ser el responsable de realizar su trabajo y al mismo tiempo anotar en un
diario la accin y su tiempo de ejecucin. Es cierto, que dicha tcnica tiene un
handicap, y es que el trabajador, es probable que altere en sus anotaciones el
nmero de acciones y tiempo que realiza con el fin de ensalzar la complejidad
de su puesto de trabajo. Obviamente dicha situacin condiciona nuestro
anlisis de datos y que no nos permitir discriminar entre aquellas acciones
ms importantes y las menos relevantes.

Mtodos mixtos
12

Es evidente que cada uno de los mtodos de obtencin "de informacin para el
anlisis del puesto tiene ciertas caractersticas, ventajas y desventajas. Para
neutralizar las desventajas y sacar el mayor provecho posible de las ventajas,
la opcin es utilizar mtodos mixtos. stos son combinaciones eclcticas de
dos o ms mtodos de anlisis.

Descripcin de puestos:

Es una descripcin escrita de lo que debe hacer la persona que ocupe el

puesto, cmo lo debe hacer y por qu se hace.

Especificacin de puestos:
Establece las calificaciones mnimas aceptables que debe tener el empleado
para realizar un trabajo dado con xito.
La descripcin y especificacin de los puestos sirven de gua en el proceso de
Seleccin, ya que la descripcin del puesto puede servir para describir el
trabajo a los posibles candidatos y las especificaciones ayudan a decidir si los
candidatos estn calificados o no.

Ejemplo de anlisis de puesto, (Bohlander y Snell, 2008):

Identificacin del puesto: Tiulo de pesto:
Divisin:
Departamento:
Analista de puesto:
Fecha de anlisis:
Categora de sueldo:
Reporta a:
Cdigo del puesto:
Fecha verificada:

Lista breve de los principales deberes:Resumen del puesto:

Funciones y responsabilidades especiales.

Especificaciones y requisitos del puesto.

13

2.4 MODELOS CONSIDERADOS PARA EL ANLISIS DE

PUESTOS: PERFIL CLSICO, DE ALTO RENDIMIENTO
Y COMPETENCIA LABORAL
MODELO DE ANALASIS DE PUESTOS.
Los anlisis de puestos son procedimientos sistemticos para determinar el
valor relativo de cada puesto. Tiene en cuenta las responsabilidades,
habilidades, esfuerzos y las condiciones de trabajo. El objetivo de la evaluacin
de puestos es decidir el nivel de los salarios.
Debido a que la evaluacin es subjetiva, la lleva a cabo personal con
capacitacin especial, que recibe el nombre de analista de puestos o de
especialista en compensaciones. Cuando se emplea un grupo de gerentes o
especialistas, el grupo recibe el nombre de Comit de valuacin de puestos.
Los sistemas ms comunes son:
1. Jerarquizacin de puestos: es el mtodo ms sencillo (y menos preciso)
para llevar a cabo una valuacin de puestos. Los especialistas verifican
la informacin procedente del anlisis de puestos. Cada puesto se
integra en una escala subjetiva, de acuerdo con su importancia relativa
en comparacin con los otros. Estas son jerarquizaciones globales,
aunque es posible tambin que los evaluadores consideren el grado de
responsabilidad, capacitacin, esfuerzo y condiciones de trabajo que
conlleva la funcin. Estas jerarquizaciones no establecen diferencias
entre los puestos. Las escalas de compensacin que se basan en
jerarquizaciones amplias garantizan que los puestos ms importantes
sean mejor pagados, pero debido a la falta de precisin, los niveles de
pago resultantes pueden ser distorsionados.
2. Graduacin de puestos: la graduacin o clasificacin de puestos es un
mtodo algo ms completo, aunque tampoco muy preciso. Consiste en
asignar a cada puesto un grado. La descripcin que ms se acerque a la
descripcin de puesto determina la graduacin o clasificacin. Garantiza
que los empleados ms importantes recibirn una compensacin ms
alta, pero la falta de precisin tambin puede conducir a distorsiones.
3. Comparacin de factores: este mtodo requiere que el Comit de
evaluacin de puestos compare los componentes esenciales de cada
puesto. Los componentes esenciales son los factores comunes a todos
los puestos en evaluacin, por ejemplo: el grado de responsabilidad,
capacitacin, esfuerzo mental, esfuerzo fsico y condiciones laborales.
Cada uno de estos factores se compara (uno a uno) respecto al mismo
factor en otros puestos. Esta evaluacin permite que el comit
determine la importancia relativa de cada puesto.
Perfil clsico
El anlisis de puestos se estudian bsicamente: las tareas realizadas, los
requisitos para efectuarlas con xito y las condiciones bajo las cuales se llevan
a cabo.
14

1. La identificacin. Aqu se incluyen los datos siguientes: nombre del puesto,

ubicacin dentro de la estructura, nombre del puesto inmediato superior,
nombres de los puestos que dependen de l, salario asignado, claves y otros
datos importantes para poder localizarlo dentro de la arquitectura
organizacional.
2. La descripcin. En esta seccin del anlisis se detallan las tareas efectuadas
en ese puesto. Consta de dos partes: descripcin general y descripcin
especfica. En la primera se resean las acciones principales (se busca
caracterizar al puesto con ellas y darle una denominacin), las cuales se des
glosan en la segunda. En esta segunda, con frecuencia se sigue un
ordenamiento: importancia de cada tarea, cronologa de cada una, frecuencia,
etapas del proceso administrativo tradicional, etctera.
3. Los requerimientos. Aqu se mencionan los requisitos para desempear con
xito el puesto, al menos sta es la finalidad. En la prctica, sin embargo, se
colocan en este inciso slo aquellos aspectos fcilmente detectables: edad,
sexo, nivel de estudios y otras facetas demogrficas. En realidad esta
determinacin resulta con frecuencia bastante subjetiva.
4. Responsabilidad. Bajo este rubro se incluyen las diversas reas bajo su
obligacin, prestando especial atencin a los daos ocasionados en caso de no
desempear adecuadamente su trabajo. Las categoras ms comnmente
empleadas son: bienes (maquinaria, dinero y valores, instalaciones, etc.),
relaciones (supervisin otorgada, contactos externos, etc.), informes
(confidencialidad, periodicidad e importancia de los mismos) y as
sucesivamente.
5. Condiciones. Se incluyen aqu tres aspectos trascendentes: ambiente fsico
(temperatura, iluminacin, humedad, ventilacin, etc.), esfuerzo (tensin
mental, fijacin visual, tipo de movimientos, esfuerzo muscular, etc.), y riesgos
de trabajo (enfermedades profesionales y accidentes de trabajo)
Ejemplo
Identificacin
Puesto: chfer repartidor Fecha del anlisis: Clave:
Ubicacin:

Departamento de repartoNombre del analista:

Puesto al que reporta:

Supervisor de reparto

Puesto(s) supervisados: Ayudantes (2)

Nombre del entrevistado:

Salario mensual:

Descripcin General:
Despus de recibir las remisiones y mercancas respectivas, conduce el
vehculo hasta el domicilio del cliente, para que los ayudantes entreguen las
mercancas, obteniendo la firma de aceptacin del cliente. Vigila el
mantenimiento preventivo del vehculo y efecta reparaciones sencillas de
emergencia.
15

Descripcin Especfica:
Labores diarias:
Recibe el listado de remisiones del almacn y verifica que est acompaado
de las mismas.
Controla que las mercancas estn cargadas en el camin de acuerdo con las
remisiones.
Elabora la ruta de entrega, de acuerdo con las direcciones de los clientes.
Antes del reparto, verifica el estado del camin: aire de las llantas, aceite del
motor y combustible. Si se requiere ir a la estacin ms cercana, a fin de
reabastecerse.
Actividades

Periodo

Entrega de materiales solicitados

Diario

Revisar el control de existencia

de materiales

Semanalmente

Llenar formatos de requisicin de

material

Cuando se reciben materiales

comprados

Archivar documentos

diario

Realizar aseo general en el

almacn

diario

En
caso

necesario, solicita la factura por los servicios recibidos.

Verifica tambin que los ayudantes hayan lavado la carrocera del camin.
Conduce el camin hasta el domicilio de cada cliente, siguiendo las normas de
trnsito y las reglas de seguridad.
Verifica que los ayudantes entreguen la mercanca amparada por la remisin
en el domicilio del cliente.
Recaba la firma de conformidad del cliente.
Despus de terminado el reparto, regresa al almacn.
Entrega el listado de remisiones y stas al encargado del almacn.
Descripcin genrica
Ejecutar funciones de almacenamiento de productos, herramientas y equipo
manteniendo un control de entradas y salidas de los mismos.
Descripcin especifica.

16

17

Este es el anlisis de puesto que el equipo preparo para la actividad final, en el

cual nos basamos en la misma investigacin colocando los datos que se
pensaron pudieran ser los necesarios a especificar:
Nombre del puesto

Nmero
de plazas

Descripcin general
del puesto
Formacin
Experiencia
Conocimientos
especficos
Idiomas
Edad
Estado civil
Competencias
Administrativas
Sociales
Valores
Tcnicas
Salario
Horario
Analista del puesto

Fecha de
anlisis

Labores quincenales:
Entrega la forma C-18, junto con las facturas de los gastos efectuados por
combustible, aceite, etc. del camin, a la cajera y recibe el reembolso de las
cantidades amparadas por esos documentos
Verifica el kilometraje del camin y, en caso necesario, asiste a la estacin
para dar mantenimiento preventivo al camin: aceite, lavado y engrasado,
etctera.
Labores eventuales:
1. En caso de avera del vehculo, la soluciona si es sencilla. En caso contrario,
lo lleva al taller especializado y verifica que la reparacin se haga de acuerdo
con las normas.
2. En caso de accidente, avisa telefnicamente a la compaa de seguros.
3. Llena el formato A-l en caso de accidente y lo entrega al supervisor de
reparto.
4. En caso de una infraccin de trnsito, entrega al supervisor de reparto la
boleta respectiva, junto con el informe pertinente en la forma 1-2.
5. Avisa al supervisor de reparto d cualquier situacin anmala en cuanto al
estado del vehculo.
Requerimientos
18

Escolaridad: Secundaria.
Experiencia: Mnima de un ao en puesto similar.
Sexo: Masculino
Aspectos especiales: Debe tener agudeza visual y no padecer daltonismo as
como reflejos giles en la coordinacin motriz de brazos y piernas.
Responsabilidades
Bienes
Vehculo. Si no conduce bien el vehculo puede daarlo totalmente en caso de
accidente. Si no cumple con el mantenimiento preventivo del vehculo, ste
puede deteriorarse antes de tiempo.
Mercancas. Las mercancas trasladadas pueden valer hasta $ __ o En caso de
accidente severo, pueden deteriorarse por completo.
Fondos monetarios. Tiene bajo su custodia hasta $ __ de "caja chica" para
gastos de mantenimiento del vehculo. Cada dos semanas entrega las facturas
por este concepto y recibe el rembols correspondiente.
Relaciones
1. Supervisin. Supervisa a dos ayudantes.
2. Fuera de la empresa. Clientes, autoridades y otros conductores.
Condiciones
Ambiente fsico: El 90 % de su tiempo de trabajo lo pasa en la calle,
conduciendo el vehculo y sujeto a los cambios climticos.
Esfuerzo: Atencin visual por periodos prolongados: alrededor de 90 % de su
tiempo de trabajo. El 80 % de su tiempo est sentado, efectuando movimientos
con brazos y piernas.
Riesgos
Accidentes: Puede sufrir accidentes graves e incluso perder la vida por propia
imprudencia o por la de otros conductores.
Enfermedades profesionales: No existen riesgos fuera de lo normal en este
inciso.
Alto rendimiento
Si bien en las pocas de relativa calma y estabilidad (las cuales terminaron
dcadas atrs) el anlisis tradicional de puestos era adecuado, no obstante,
ante los retos del presente y del futuro, parece bastante rgido e inapropiado.
Para poder enfrentar los desafos mencionados anteriormente, las empresas y
las organizaciones requieren varios elementos importantes.
Sin afn de agotar el listado, pueden citarse, entre los ms importantes:

19

Rapidez de respuesta. Una hiptesis adjudica la desaparicin de los

dinosaurios a su tamao: mientras un animal pequeo y rpido le arrancaba un
pedazo de cola, el monstruo tardaba varios segundos en reaccionar; cuando lo
haca, ya era demasiado tarde.
Enfoque proactivo. No slo es necesario reaccionar sino actuar con antelacin;
disear, de alguna manera, el futuro. No esperar a los cambios sino planearIos,
propiciarIos y evaluaros. En otras palabras, estar a la vanguardia, llevar la
delantera al porvenir.
Mejora constante. El antiguo proverbio: "Camarn que se duerme se 10 lleva
la corriente" puede aplicarse aqu. Muchas empresas nacionales se aletargaron
durante varias dcadas, escudadas en el proteccionismo oficial. Producir con
calidad baja y a precio alto no tena consecuencias pues el mercado era
cautivo. Muchas empresas no pudieron enfrentar la competitividad y
desaparecieron.
Creatividad. El mundo inestable y turbulento de hogao y del maana
requiere el ejercicio pleno de la imaginacin impulsora de la accin. La
creatividad
para
encontrar
soluciones
novedosas
necesita
pleno
desenvolvimiento. "Nos encontramos ante una serie de grandes
oportunidades hbilmente disfrazadas de problemas insolubles", a decir del
doctor Cardner, primer psiclogo nombrado Secretario de Salud y Bienestar de
Estados Unidos.
Compromiso de sus miembros. En vez de un contrato legal de trabajo, las
empresas y organizaciones mejorarn en la medida en que puedan lograr un
contrato psicolgico, de identificacin de todos y cada uno de sus miembros
con la organizacin. Esto se lograr mediante un liderazgo visionario y
transformador as como mediante el establecimiento, la comunicacin y la
actuacin cotidiana de la misin de la empresa (o la organizacin).
Nuevamente, una de las ventajas competitivas de pases y empresas radicar
en el compromiso, la motivacin y el inters de todos sus miembros para
mejorar de manera continuada. En otras palabras, las empresas y las
organizaciones tambin avanzarn por el corazn de obra, el cual quiz sea el
ingrediente fundamental.
Trabajo en equipo. Ya se mencion en un captulo anterior: mientras en una
poca se habl de "clientes externos e internos" (para referirse a quienes
reciban los resultados del trabajo de una persona o de una empresa) ahora se
prefiere emplear el trmino "asociados" para indicar la interdependencia de
todos a fin de lograr las metas de todos. As, cualquier persona est asociada
con otras dentro de la misma empresa u organizacin para lograr la misin y
elevar la calidad de vida. Incluso, si el centro de atencin y la existencia de la
empresa se justifica para atender al cliente o consumidor final, se establece
una asociacin entre ste y aqulla.
En la actualidad y ms an en el futuro, resulta radicalmente imposible para
una persona dominar siquiera un campo del conocimiento. La generacin de
nueva informacin es tan acelerada que estar al da presenta dificultades.
Adems, los problemas no presentan una sola faceta sino que constituyen un
conjunto de diversos aspectos interrelacionados.
20

Por tanto, el trabajo en equipo se hace cada vez ms trascendente.

As pues, es preciso contar con una herramienta que integre los elementos
mencionados en los incisos anteriores, sirviendo al mismo tiempo para las
finalidades del anlisis tradicional de puestos. Por tanto, a continuacin se
incluyen los nuevos elementos de esta tcnica. Si bien puede seguirse
hablando de puesto con el contenido mencionado en un inciso anterior,
tambin es posible referirse a un trabajo, es decir, a un conjunto de resultados
de la accin. El puesto generalmente significa una estructura estable, difcil de
alcanzar hoy. En cambio, al referirse al trabajo, se incluyen los elementos de
flexibilidad y otros mencionados anteriormente. En cualquier caso, es preciso
referirse al proceso principal de la empresa u organizacin, en vez de la
jerarqua o la fragmentacin de las operaciones, como se efecta en el anlisis
tradicional de puestos.
Misin. Aqu debern responderse estas cuestiones: Cmo se justifica la
existencia de este puesto o trabajo dentro de la empresa? Qu ocurrira si
desapareciera? Cmo se relaciona con la misin de la empresa u organizacin,
as como del departamento o divisin?
Estndares. Cmo se decidir si una persona muestra un alto desempeo en
este puesto? Cules son esos estndares o normas de calidad? Una diferencia
trascendente con el anlisis de puestos tradicional estriba en lo siguiente: en el
perfil de alto desempeo no se describen las acciones de cualquier ocupante
de un puesto o trabajo, sino de uno de actuacin sobresaliente, uno que
agregue valor a la empresa u organizacin, es decir, un miembro cuyo
rendimiento sea mximo.
Acciones clave. Se trata de describir, mediante comportamientos observables,
las acciones trascendentes para el puesto, incluyendo la mejora constante (no
slo por medio del logro de los estndares sino tambin por va de la
aportacin de ideas), el trabajo en equipo, la capacitacin permanente y otros
elementos ligados con los desafos mencionados antes. Es necesario referirse
en este apartado del perfil de alto desempeo slo a las acciones cuyos
resultados se reflejen en 80 % de la productividad. (Recurdese la ley de
Pareto: 80 % de la productividad proviene de 20 % de las acciones.) Se trata de
referir a las acciones trascendentes, a aquellas que agreguen valor a la
empresa u organizacin.
Redes de trabajo y asociaciones. Ya se mencion anteriormente: en la poca
moderna, el conocimiento y la tecnologa se desenvuelven a tal velocidad que
es imposible, para una sola persona, conocer y tener destrezas en todos los
elementos relacionados con el trabajo. Por tanto, se hacen necesarias las
acciones en equipo, en redes de trabajo. AS, es necesario describir las
asociaciones con otros puestos o trabajos. Una diferencia importante en
relacin con el anlisis tradicional de puestos estriba en el enfoque del perfil de
alto desempeo hacia la contribucin de cada trabajo al proceso. Por esta
razn resulta trascendente el anlisis de las asociaciones.
Medio ambiente y condiciones de trabajo. En este apartado se describen los
aspectos sobresalientes de las situaciones bajo las cuales se llevan a cabo las
21

labores. Un punto central es el relativo a las tensiones (fsicas y mentales) a las

cuales se ve sometido el ocupante.
Competencias. El 2 de agosto de 1995, por decreto presidencial, se instituy
en Mxico el Consejo de Normalizacin y Certificacin de Competencias
Laborales (Conocer); una de sus funciones estriba en establecer consejos en
diversas ramas de la actividad productiva para determinar las competencias
necesarias as como la forma de certificarlas.
Competencia laboral
La acepcin del perfil de alto rendimiento implica reconocer que la
competencia laboral se conforma esencialmente con tres tipos de capacidades
perceptibles por el desempeo de un individuo:
La capacidad de transferir los conocimientos, habilidades o destrezas
asociados al desempeo de una funcin productiva, a nuevos contextos o
ambientes de trabajo. La capacidad de resolver problemas asociados a una
funcin productiva.
La resolucin de problemas no slo implica cumplir con los resultados
esperados en la funcin productiva, sino va ms all, ya que refleja el dominio
de los conocimientos, habilidades o destrezas requeridos para llegar al
resultado, aun ante situaciones extraordinarias.
La capacidad para obtener resultados de calidad en el desempeo laboral y
que pueden expresarse - en un sentido amplio de la palabra por la satisfaccin
del cliente, pero que debe considerar tambin otros elementos tales como:
oportunidad, precisin, eficacia y ptimo uso de insumos...
La Norma Tcnica de Competencia Laboral, en lo individual, est considerada
como una herramienta para la evaluacin y se integra por el conjunto de
planteamientos que al ser verificados en las situaciones de trabajo, significa
que una persona ha alcanzado el tipo y nivel de desempeo esperado. La
Norma Tcnica de Competencia Laboral es, entonces, una manera de describir:
o
o
o

Lo que una persona debe ser capaz de hacer.

La forma en que puede juzgarse si lo que hizo est bien hecho.
Bajo qu condiciones la persona tiene que mostrar su aptitud.

Los tipos de evidencia necesarios para tener la seguridad de que lo que se hizo
se realiz de manera consistente, con base en un conocimiento efectivo y no
como producto de la casualidad (Lloyd. Chris and Cook, Amanda, Implementing
Standards of Competence, Kogan Page, Londres, 1993).
Una norma tcnica de competencia laboral debe, por tanto, reflejar:

La competencia para administrar la tarea.

La competencia para trabajar en un marco de seguridad e higiene.
La aptitud para desempearse en un ambiente organizacional, para
relacionarse con terceras personas Y para resolver situaciones
contingentes.
La aptitud para transferir la competencia de un puesto de trabajo a otro
y de un contexto a otro.
22

La aptitud para responder positivamente a los cambios tecnolgicos y a

los mtodos de trabajo.
Los conocimientos y las habilidades que se requieren para un
desempeo eficiente de la funcin laboral.

MODELO DE COMPETENCIAS
El modelo de competencias, surge como una alternativa que permite lograr una
gestin de recursos humanos que posea una mirada integral, mediante
objetivos comunes y un modo de acceder a ellos tambin comn, es decir, los
diferentes procesos productivos resultan coherentes entre s. La meta es poder
captar personal con caractersticas personales que deben tener el candidato
para garantizar la ejecucin tal como lo establece el cargo diseado en una
adecuada relacin de complementacin.
Para aplicar el modelo de Gestin por Competencias, las organizaciones deben
identificar esas cualidades y plasmarlas en un diccionario de competencias
organizacional el cual ser de vital utilidad en el desarrollo de perfiles propios
para cada puesto de trabajo. Por lo tanto, las competencias que sean
consideradas como deseables para un puesto de trabajo dentro de una cultura
organizacional, no tendrn que ser necesariamente las mismas para el mismo
puesto de trabajo dentro de otras organizaciones, por esta razn, la aplicacin
del modelo se debe efectuar caso a caso, a travs de la identificacin de
personas que ya han demostrado por medio de sus comportamientos que
poseen las competencias requeridas, identificando qu caractersticas
poseen esas personas que generan que su desempeo sobresalga del resto de
sus pares y por tanto, resulten ms contribuyentes en pro de los objetivos de la
organizacin
La competencia laboral Segn Rodrguez y Feli (1996):
las definen como "Conjuntos de conocimientos, habilidades, disposiciones y
conductas que posee una persona, que le permiten la realizacin exitosa de
una actividad".
Principales cualidades de las Competencias

Son caractersticas permanentes de la persona.

Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza un trabajo.
Estn relacionadas con la ejecucin exitosa en una actividad, sea laboral o de
otra ndole.
Tienen una relacin causal con el rendimiento laboral, es decir, no estn
solamente asociadas con el xito, sino que se asume que realmente lo causan.
Pueden ser generalizables a ms de una actividad.
Que compone una competencia?

23

Boyatzis plantea que una competencia puede ser "una motivacin, un rasgo,
una destreza, la autoimagen, la percepcin de su rol social, o un conjunto de
conocimientos que se utilizan para el trabajo".
Contenidos implicados en una competencia
Son los contenidos necesarios para el desarrollo de la competencia.
SABER: Datos, hechos, informaciones, conceptos, conocimientos.
SABER HACER: Habilidades, destrezas, tcnicas para aplicar y transferir el
saber a la actuacin.
SABER SER: Normas, actitudes, intereses, valores que llevan a tener unas
convicciones y asumir unas responsabilidades.
SABER ESTAR: Predisposicin al entendimiento y a la
interpersonal, favoreciendo un comportamiento colaborativo.

comunicacin

Modelos de competencias
Modelo Funcional orientado principalmente a identificar y definir competencias
tcnicas asociadas, en el caso de una empresa a un cargo o labor. En el mismo
las competencias son definidas a partir de un anlisis de las funciones claves,
con nfasis en los resultados o productos de la tarea, ms que en el cmo se
logran. Este Enfoque permite a las empresas medir el nivel de competencias
tcnicas de su personal, principalmente ligadas a oficios, y definir las brechas;
asimismo, es el referente para emprender procesos de certificacin de
competencias.
Modelo Conductual, que se sita en el mbito de las conductas asociadas a un
desempeo destacado. En el mismo las competencias son definidas a partir de
los empleados con mejor desempeo o empresas con mejores prcticas en su
industria. El conductualismo no pretende capturar las competencias tcnicas
asociadas a una determinada formacin las supone, sino que busca explicar
qu determina, en igualdad de condiciones, un desempeo ms destacado que
el promedio. Los estudios de competencias conductuales buscan identificar
atributos como la iniciativa, la resistencia al cambio, la tolerancia al estrs, la
ambigedad, el riesgo, la capacidad de persuasin o el liderazgo, todas
caractersticas personales asociadas al alto desempeo. Este enfoque tiene su
propia metodologa y tiende a aplicarse en familias de cargos ejecutivos.
GESTIN POR COMPETENCIAS:

Qu es la Gestin por Competencias?

La Gestin por competencias consiste en atraer, desarrollar y mantener el

talento mediante la alineacin consistente de los sistemas y procesos de
Recursos Humanos, en base a las capacidades y resultados requeridos para un
desempeo competente.
El objetivo primordial del enfoque de gestin por competencias es implantar un
nuevo estilo de direccin en la organizacin para administrar los recursos
humanos integralmente, de manera ms efectiva.
24

Por qu es necesario para la Empresa el desarrollo del Capital Humano?

Sabemos que la tecnologa de avanzada es indispensable para lograr la
productividad que hoy nos exige el mercado, pero vemos tambin que el xito
de cualquier emprendimiento depende principalmente de la flexibilidad y de la
capacidad de innovacin que tenga la gente que participa en la organizacin.
Adems en la era actual, la tecnologa y la informacin estn al alcance de
todas las empresas, por lo que la nica ventaja competitiva que puede
diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tienen las personas dentro
de la organizacin de adaptarse al cambio. Esto se logra mediante el
fortalecimiento de la capacitacin y aprendizaje continuo en las personas a fin
de que la educacin y experiencias sean medibles y ms an, valorizadas
conforme an sistema de competencias.
TIPOS DE COMPETENCIAS
Las competencias son caractersticas que dependiendo de ciertas situaciones
pueden hacerse evidentes en el individuo como representacin de
conocimientos, rasgos de carcter o actitudes. Es por esta razn que cada vez
que se manifiesta una conducta positiva especfica en el individuo en el
desempeo de su cargo, tambin estar presente una competencia que
responde tanto a exigencias del cargo como a un ambiente organizacional
especfico.
Los elementos anteriormente sealados permiten diferencias entre los dos
grupos que se toman para categorizar las competencias, estas son:

Competencias Umbrales o Esenciales. Este tipo de competencia se

refiere a los conocimientos, destrezas y habilidades que necesita una
persona para lograr un desempeo mediano o mnimamente adecuado.
Competencias Diferenciadoras. A travs de estas competencias se
obtiene factores que distinguen a un trabajador con desempeo exitoso
de otro con desempeo mediano.
La unin de las competencias anteriormente descritas permiten crear un
patrn y establecer normas para llevar a cabo los procesos de seleccin
de personal, evaluacin de desempeo, planificacin de carreras entre
otras reas que conforman la unidad de recursos humanos.
Las competencias se corresponden con las habilidades que un individuo
es capaz de desarrollar es un determinado trabajo. Se puede asumir que
s esta en presencia de una competencia, cuando existen caractersticas
individuales que se puedan medir de un modo fiable y cuya presencia se
pueda demostrar de una manera significativa entre un grupo de
trabajadores.

COMPONENTES DE UN MODELO DE COMPETENCIAS

El modelo de competencias consta de cinco componentes, los cuales son los
siguientes:

25

Representacin grfica: en esta se reflejan de manera grfica y

esquemtica las relaciones del modelo, grupos de competencias y los
nombres de las competencias.
Grupos de competencias: es una representacin sistemticamente
ordenada del modelo de competencias. En los grupos de competencias
se agrupan las competencias de acuerdo a criterios establecidos en el
desarrollo del modelo; cada competencia es agrupada con otras segn
su naturaleza.
Nombre y definicin de las competencias: para lograr la efectiva
comprensin de las competencias es importante que tanto el nombre
como la definicin de la competencia se realicen de manera clara y
precisa, de modo que pueda ser comprensible para todo aquel que la
lea.
Indicadores conductuales: los indicadores conductuales o niveles de
complejidad, hacen a las competencias observables o medibles; stos
ayudan a medir algunas de las formas en que las competencias pueden
ser demostradas. En ciertos modelos de competencias los indicadores
conductuales son genricos, lo cual permite su aplicabilidad a diferentes
funciones dentro de una familia de cargos en particular. Tambin pueden
identificarse indicadores conductuales para puestos especficos de
trabajo. Este tipo de indicadores conductuales permiten desarrollar
grupos de trabajo, ya que son fciles de transformar en instrumentos de
evaluacin, por lo que se puede obtener informacin sobre las
necesidades de entrenamiento.

Ejemplo de comportamiento: aun cuando los indicadores conductuales son un

elemento que dimensiona la competencia, en muchos casos no son suficientes
para explicar la misma y logra que esta sea sencillamente comprensible.
Cuando esto sucede, es decir, cuando un indicador conductual no es
susceptible de ser comprendido es necesario apelar a la utilizacin de
ejemplos, traducidos en lo posibles conductas asociadas a ese indicador
conductual.
Los cinco niveles que se han establecido, y cuya descripcin se presenta a
continuacin, son prcticamente correspondientes con los niveles que se han
tipificado en Europa, en los Estados Unidos de Norteamrica y en Canad.

Nivel
1

Caractersticas

Competencia en el desempeo de
un conjunto pequeo de actividades de
trabajo variadas.

Predominan las actividades

rutinarias y predecibles.

Competencia en un conjunto
significativo de actividades de trabajo,
realizadas en diversos contextos.

Algunas de las actividades son

complejas o no rutinarias.

Baja responsabilidad y autonoma.

26

3.

4.

5.

Se requiere, a menudo,
colaboracin con otros y trabajo' en
equipo.

Competencia en una amplia gama

de actividades de trabajo variadas,
desempeadas en diversos contextos,
frecuentemente
complejas
y
no
rutinarias.

Alto grado de responsabilidad y

autonoma.

Se requiere, a menudo, controlar y

supervisar a terceros.

Competencia en una amplia gama

de actividades complejas de trabajo
(tcnicas
o
profesionales)
desempeadas en una amplia variedad
de contextos.

Alto grado de responsabilidad y

autonoma.

Responsabilidad por el trabajo de

otros.

Responsabilidad ocasional en la
asignacin de recursos.

Considera la aplicacin de una

gama
significativa
de
principios
fundamentales y de tcnicas complejas,
en una amplia variedad de contextos y
a menudo impredecible.

Alto grado de autonoma personal.

Responsabilidad frecuente en la
asignacin de recursos.

Responsabilidad en anlisis,
diagnstico,
diseo,
planeacin,
ejecucin y evaluacin.

27

FORMATO:
Competencia laboral

Denominacin del Puesto

Formato para la entrevista

28

BIBLIOGRAFA
Libros
Libro de Texto: Mondy, R.Wayne y Noe, Robert M. (2005) Administracin de
Recursos Humanos.
Persona y profesin: procedimientos y tcnicas de seleccin y orientacin,
Escrito por Carlos Mara Lpez-Fe y Figueroa
Bohlander, G. y Snell, S. (2008). Administracin de recursos humanos. Mxico:
CENGAGE Learning.
Robbins, S. (1994). Comportamiento organizacional. Conceptos, controversias y
aplicaciones. Mxico: Prentice Hall
Pginas Web
http://www.gestiopolis.com/canales6/rrhh/crear-puestos-de-trabajo.htm
http://www.monografias.com/trabajos92/puestos-analisis/puestos-analisis.shtml
https://sites.google.com/site/stigestionydesarrollo/recuperacion/recuperaciongestion/tema-7/9---analisis-de-puesto-de-trabajo
http://www.uv.mx/dgdaie/files/2013/02/zentrevista_grupal.pdf
http://www.uaeh.edu.mx/docencia/P_Presentaciones/tizayuca/turismo/analisisPu
estos.pdf
http://capitalhumanobydivan.blogspot.mx/2012/07/23-tecnicas-para-laelaboracion-de.html
http://admindeempresas.blogspot.mx/2008/06/mtodos-de-descripcin-y-anlisisde.html
kriistydaniilove.blogspot.mx
http://blogjazminn.blogspot.mx/2013/04/24-modelos-considerados-parael_9.html
resumendelcapitalhumano.blogspot.mx
rinoali.blogspot.mx
gestiondecapitaljacky.blogspot.mx
http://kriistydaniilove.blogspot.mx/2012/10/22-necesidad-legal-y-sindical.html
http://capitalhumanobydivan.blogspot.mx/2012/07/22-necesidad-legal-ysindical.html
http://es.slideshare.net/ADELINAMAXINE/necesidad-legal-y-social-sobre-elanlisis-de-puestos
http://definicion.de/sindicato/
http://www.monografias.com/trabajos35/el-sindicato/el-sindicato.shtml
29

30