UNIVERSIDAD ANDINA DEL CUSCO

Monografa:
Manufactura
Esbelta
Estudio del Trabajo II

Alumna: Frida Ilse Torres Callaaupa

Manufactura Esbelta o Lean Manufacturing es una filosofa de gestin enfocada a la

reduccin de los 7 tipos de "desperdicios" (sobreproduccin, tiempo de espera, transporte,
exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos) en productos manufacturados.
Eliminando el despilfarro, la calidad mejora y el tiempo de produccin y el costo, se
reducen.

Contenido

Introduccin................................................................................................................ 3
Origen de la Manufactura Esbelta.............................................................................. 4
Definiciones de Manufactura Esbelta.........................................................................4
Objetivos de Manufactura Esbelta..............................................................................5
Benficos de Manufactura Esbelta............................................................................. 6
Principios de Manufactura Esbelta.............................................................................. 7
Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto................................................................8
Funcionamiento del Sistema Manufactura Esbelta.....................................................9
Tcnicas de Manufactura Esbelta usado en: El Diseo de un Plan de Mejoras en una
Industria de Plstico Aplicando Tcnicas De Manufactura Esbelta..........................12
Las 5s................................................................................................................... 12
Mejoramiento contino y Trabajo en Equipo (Mtodo Kaisen Blitz).......................15
TPM (Mantenimiento Total Productivo, Total Productive Maintenance)..................19
Distribucin de Planta........................................................................................... 20
Verificacin de Proceso (Jidoka).............................................................................21
SMED ( Single Minute Exchange of Die Cambios rpidos)...................................26
Conclusiones............................................................................................................ 30
Bibliografia............................................................................................................... 31

Introduccin
Actualmente las empresas de cualquier tamao en cualquier parte del mundo
deben preocuparse por incrementar su competitividad, que puede ser entendida
como la funcin entre la calidad de los productos, la oportunidad de entrega de la
empresa o el tiempo de respuesta, el precio de los artculos a la venta determinado
muchas veces por los costos de produccin y el proceso de servicio percibido por el
cliente, antes, durante y despus de la compra, adicionando la capacidad para
mantener estos factores de acuerdo con los requerimientos del cliente a travs
del tiempo (Mitre, 1998).
Para lograr este incremento de competitividad, las empresas pueden optar por
diferentes estrategias de innovacin que ayuden a mejorar alguno de los
elementos de la funcin que se est hablando, se propone la implementacin del
Sistema de Manufactura Esbelta como una de esas estrategias, as como una
metodologa lgica y pertinente para lograr implantarlo.
Este trabajo presenta una innovacin en los procesos productivos de una planta
industrial, ms que en sus productos o en su maquinara, mediante el diseo de una
Metodologa para Implantar el Sistema de Manufactura Esbelta en Plantas
Industriales logrado a travs del anlisis de las condiciones, caractersticas y
factores crticos en implementaciones exitosas, demostradas a partir de la
eliminacin de todo tipo de desperdicio, reduciendo tiempos de respuesta y
originando una alta flexibilidad en sus procesos con el fin de incrementar la
competitividad.
Es muy importante mencionar que el alcance de esta investigacin con respecto al
sistema de Manufactura Esbelta es netamente tcnico. Factores sociales y
culturales dentro de la organizacin. En la seccin de validacin, se demuestra
que la metodologa para implantar el Sistema de Manufactura Esbelta puede
ayudar a las empresas a alcanzar los objetivos del mismo: eliminacin de todo tipo
de desperdicio, reducir tiempos de respuesta y originar una alta flexibilidad en sus
procesos.
La estructura de la investigacin realizada incluy las siguientes 2 fases principales:
Fase 1. Presenta una compilacin terica acerca de los fundamentos del Sistema
de Manufactura Esbelta, sus orgenes, definiciones, objetivos, beneficios, principios,
elementos, la operacin del sistema, etc. todo a partir de fuentes reconocidas. Se
revisan adems modelos y metodologas tericas propuestas por diferentes autores
relacionaos con este sistema y su implementacin.

Fase 2. Provee anlisis acerca de diversos modelos del Sistema de Manufactura

Esbelta, utilizados por diversas empresas internacionales.

Origen de la Manufactura Esbelta

El concepto de Manufactura Esbelta fue usado por vez primera por Womack, Jones
y Roos (1990) en su libro La mquina que cambi el mundo. Ellos describieron la
filosofa de manufactura que Toyota sigui para desarrollar un sistema integral de
produccin, Manufactura Esbelta, fue practicado por Toyota bajo el nombre de
Sistema de Produccin Toyota (Allen, Robinson y Stewart, 2001).
El International Motor Vehicle Program (IMVP) hizo un estudio para analizar las
caractersticas del Sistema de Manufactura Esbelta. El International Motor Vehicle
Program (IMVP) fue formado por cientficos del Massachusetts Institute of
Technology (MIT) como James Womack, Daniel Jones, Daniel Roos y otros, con el fin
de identificar los factores de produccin que impulsaron el xito de la industria
automotriz japonesa, hablando de competitividad, costo, tiempo y calidad
(Walker, 1994).
Tomando todo esto en cuenta, se puede decir que el Sistema de Manufactura
Esbelta es esencialmente un sistema integrado de produccin, el cual busca la
eliminacin de toda clase de desperdicio, estableciendo un flujo continuo a travs
de todo el proceso, siendo lo suficientemente flexible para ser adaptado a los
cambios del mercado con el apoyo de diversas metodologas de mejora.
Es importante puntualizar la palabra sistema del prrafo anterior, ya que en las
investigaciones realizadas se demostr que muchas veces los responsables de la
direccin de industrias o proyectos relacionados, piensan que al implantar un grupo
de herramientas de forma separada, estn trabajando con un Sistema de
Manufactura Esbelta (Bednarek y Nio, 2008a) y esperan resultados que slo la
sinergia del sistema completo puede lograr.

Definiciones de Manufactura Esbelta

Es tambin conocida como:

Lean manufacturing
Produccin Ajustada
Produccin Limpia

Manufactura gil
Produccin sin Desperdicios

Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudar a eliminar todas las
operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos,
aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere
- A. Godinez / G. Hernandez
La Manufactura Esbelta es un concepto mediante el cual todo el personal de
produccion trabaja en conjunto con el fin de eliminar el desperdicio - Fred E.
Meyers / Matthew P. Stephens
As que empezar por el principio ser necesario definir qu es Lean Manufacturing.
La mayora de los autores la define como una filosofa enfocada a la reduccin de
desperdicios. El concepto surge principalmente del Sistema de Produccin de Toyota
(Toyota Production System, TPS). Lean es un conjunto de Herramientas que
ayudan a la identificacin y eliminacin o combinacin de desperdicios (muda), a la
mejora en la calidad y a la reduccin del tiempo y del costo de produccin. Algunas
de estas herramientas son la mejora continua (kaizen), mtodos de solucin de
problemas como 5 porqus y son sistemas a prueba de errores (poka yokes). En un
segundo enfoque, se considera el flujo de Produccin (mura) a travs del sistema
y no hacia la reduccin de desperdicios. Algunas tcnicas para mejorar el flujo son
la produccin nivelada (reduccin de muri), kanban o la tabla de heijunka.
La diferencia entre estos dos enfoques, no es el objetivo, sino la forma en cmo
alcanzarlo. La implementacin de un flujo de produccin deja al descubierto
problemas de calidad, los cuales siempre han existido y entonces la reduccin del
desperdicio se tendra que dar como una consecuencia, la ventaja de ste es que su
propuesta est basada desde una perspectiva de todo el sistema, mientras que el
de reduccin de desperdicios la asume por concepto. Aunque por el contrario el
enfoque de las herramientas es necesario en reas donde el flujo no puede ser
completamente implementado. La decisin de qu enfoque usar depende de cules
son los problemas ms fuertes de nuestra organizacin y como est diseada. En la
organizacin donde actualmente trabajo se decidi utilizar el enfoque de
herramientas en la divisin de bateras y el enfoque de flujo de produccin en la
divisin de asientos. La diferencia radicaba en que la divisin de asientos tiene que
estar surtiendo asientos cada determinado tiempo a una armadora de carros (JIT,
Just in Time, Justo A Tiempo) y la divisin de bateras es principalmente mercado de
reposicin, bateras que se exhiben en una tienda esperando a que un cliente las
compre.

Objetivos de Manufactura Esbelta

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofa de

Mejora Continua que le permita a las compaas reducir sus costos, mejorar los
procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los clientes y
mantener el margen de utilidad.
Manufactura Esbelta proporciona a las compaas herramientas para sobrevivir en
un mercado global que exige calidad ms alta, entrega ms rpida a ms bajo
precio y en la cantidad requerida. Especficamente, Manufactura Esbelta:

Reduce la cadena de desperdicios dramticamente

Reduce el inventario y el espacio en el piso de produccin
Crea sistemas de produccin ms robustos
Crea sistemas de entrega de materiales apropiados
Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad

Benficos de Manufactura Esbelta

La implantacin de Manufactura Esbelta es importante en diferentes reas, ya que
se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus
empleados.
Algunos de los beneficios que genera son:

Reduccin de 50% en costos de produccin

Reduccin de inventarios
Reduccin del tiempo de entrega (lead time)
Mejor Calidad
Menos mano de obra
Mayor eficiencia de equipo
Disminucin de los desperdicios
Sobreproduccin
Tiempo de espera (los retrasos)
Transporte
El proceso
Inventarios
Movimientos
Mala calidad

Una Definicin de Manufactura Esbelta

Una planta de manufactura esbelta se caracteriza por:

Produccin integrada de una sola pieza (es decir, un flujo continuo de trabajo)
con inventarios mnimos en cada etapa del proceso de produccin.

Capacidad de produccin en lotes pequeos que est sincronizado con la

programacin de embarque.
Prevencin de defectos en lugar de inspeccin y retrabajo al crear calidad en
el proceso e implementar procedimientos de retroalimentacin con tiempo
real.
Planeacin de produccin impulsada por la demanda del cliente o Jalar y no
para satisfacer la carga de la mquina o flujos de trabajo inflexibles en el piso
de produccin.
Organizaciones de trabajo basadas en el equipo con operadores y habilidades
mltiples autorizadas a tomar decisiones y mejorar las operaciones con poco
personal indirecto.
Participacin activa de los trabajadores en la depuracin y solucin de
problemas para mejorar la calidad y eliminar desechos.
Integracin cercana de todo el flujo de valor desde materia prima hasta
producto terminado a travs de las relaciones orientadas a la cooperacin
con los proveedores y distribuidores.

Principios de Manufactura Esbelta

La bsqueda de rentabilidad en las empresas est impulsando la implantacin de
esta metodologa, basada en el sistema japons del fabricante automovilstico
Toyota, y cuyos principios bsicos se estn convirtiendo en un estndar de
procedimientos operativos en muchas empresas debido a los beneficios que aporta.
Considerado por los expertos como el sistema de fabricacin del siglo XXI, al igual
que el de produccin en masa fue el del siglo XX, e implementado junto con un
buen sistema de mejora de la gestin, los principios del Lean Manufacturing han
probado un historial rcord de xitos en las reas de estrategia y gestin, que
finalmente revierten en el objetivo de incrementar el valor para el usuario final.
As, un sondeo realizado entre 40 empresas que han adoptado los principios de esta
metodologa destaca importantes beneficios en las reas de operacin,
administracin y gestin, con mejoras de hasta el 90 por ciento de reduccin de
tiempos en el ciclo de trabajo e incrementos del 80 por ciento en la calidad final del
producto. Estas ventajas competitivas permiten no slo reducir costes sino tambin
ganar cuota de mercado a la competencia, que produce con tiempos ms lentos,
costes ms altos o menor calidad. Cinco principios del Lean Manufacturing para la
fabricacin eficaz.

Persiga la per feccin

Pro du zca el Jale del Cliente

Ma nu factu ra Elbe ta y sus Pr incipios

Crea Flu jo

Defin e el Valor desde el punto de vista de l clien te

Identifica tu corrien te de Valor

Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto

1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente:
La mayora de los clientes quieren comprar una solucin, no un producto o
servicio.
2. Identifica tu corriente de Valor:
Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son
inevitables y otros son eliminados inmediatamente.
3. Crea Flujo:
Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue
valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor.
4. Produzca el Jale del Cliente:
Una vez hecho el flujo, sern capaces de producir por rdenes de los clientes
en vez de producir basado en pronsticos de ventas a largo plazo.

5. Persiga la perfeccin:
Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro
para aquellos que estn involucrados, que aadir eficiencia siempre es
posible.

Funcionamiento del Sistema Manufactura Esbelta

A partir del anlisis bibliogrfico realizado, se ha determinado el siguiente mapa
conceptual (figura 1) que trata de ejemplificar el funcionamiento del Sistema
Manufactura Esbelta.

Los siguientes 11 puntos explican el funcionamiento del Sistema de Manufactura

Esbelta mostrado en la figura anterior:
1. La demanda originada por el cliente es procesada. Preferentemente los
pedidos deben estar en firme al menos un semana antes de su entrada a
produccin y no deben haber cambios abruptos en las cantidades requeridas,
esta es una de las primeras condiciones del sistema jalar. La capacidad de
produccin del proceso, el mantenimiento y la calidad de los productos deben
mantenerse de forma tal que aseguren que la produccin programada podr
ser fabricada sin modificar el programa y de esta forma se establezca desde

un principio un flujo constante de materiales que no presente variacin

anormal en el proceso.
2. Se programan lotes de produccin lo ms pequeos posibles. Es decir las
lneas o procesos deben ser tan flexibles que permitan hacer varios cambios
de productos durante un turno de manera econmica.
3. Un tamao de lote pequeo contribuye a que el tiempo de las operaciones
se vea tambin reducido, ya que ahora no se tiene que fabricar una cantidad
muy grande de piezas, sino tan solo una pequea proporcin.
4. Esto tambin influye en los tiempos de espera de los materiales antes de
entrar a la lnea de produccin, ya que si el tiempo de fabricacin se reduce,
los tiempos de espera de los materiales subsecuentes tambin se vern
reducidos.
5. Los lotes pequeos tambin reducen los transportes y sus costos
relacionados, ya que es ms fcil y ms barato hacer los traslados dentro de
la planta con cantidades pequeas que con cantidades grandes.
6. La calidad en los productos fabricados tambin se ve incrementada, ya
que las actividades de inspeccin y control requieren de menos esfuerzo y
fatiga en lotes pequeos, que en lotes grandes.
7. Para lograr tamaos de lote pequeos, las actividades de preparacin
deben ser lo ms eficientes posibles para que una cantidad
pequea de produccin absorba los costos por este concepto.
8. El trabajo con tamao de lotes pequeos permite una rpida reposicin de
materiales al proceso siguiente y por consiguiente una rpida respuesta al
mercado y a las necesidades de los clientes.
9. Las reposiciones y las preparaciones rpidas hacen que se pueda trabajar
mediante un sistema jalar de forma ms eficiente, para posteriormente
entregar justo a tiempo a los clientes.
10. Esto ayuda a reducir drsticamente los niveles de inventario en la planta,
al no tener grandes cantidades de material en proceso, lo cual no requiere
grandes stocks de materia prima ni acumular grandes cantidades de
producto terminado.
11. Todo lo anterior se ver reflejado en un aumento en la flexibilidad de los
procesos principales de la empresa y en una reduccin importante del
desperdicio generado por cualquier tipo de actividad.
A partir de un anlisis bibliogrfico realizado por los autores, se puede decir que las
herramientas que diversifican al sistema de produccin Manufactura Esbelta de otro

tipo de sistemas integradores de produccin o de mejora (Womack y Jones,

2003; Lean Enterprise Institute, 2009), son:

Pull system (Abdullah, 2003)

Production Stabilitation (Monden, 1996)
One Piece Flow (Allen, Robinson y Stewart, 2001)
Value Stream Mapping (Rother y Shook, 1999)
Systems Thinking (Strategos Inc., 2005)
Takt Time (Monroe, 2009)

Obviamente no se deben olvidar otros elementos del sistema que se presentan en

la siguiente lista, los cuales son un importante apoyo en el logro de los resultados
de un sistema esbelto, sin embargo estos elementos tambin pueden funcionar en
otros sistemas o de manera individual con resultados favorables.

Just in Time (Ohno, 1978)

Kanban (Ohno, 1978)
Autonomation (Ohno, 1978)

Es importante decir, que adems en cada bloque de la figura 1, existen muchos

elementos o metodologas de mejora u optimizacin relacionadas; se deben
utilizar elementos de anlisis, planeacin, control y mejora que permitan la
eliminacin de desperdicios en los procesos para ser ms eficientes cada vez y
reducir los costos de operacin y preparacin que hagan ms rentable el trabajo
con lotes pequeos.

Jidoka, Poka Yoke y Andon (Toyota Motor Corporation, 2009)

Human Factor (Monden, 1996)
Time Reduction of Work in Process (Monden, 1996)
Shojinka (Monden, 1996)
Work Cells (Monden, 1996)
Group Technology (Bednarek, 1996)
Single Minute Exchange Dies SMED (Shingo, 1989)
Constant Work in Process Con WIP (Askin y Goldberg, 2002)
Lean Metrics (Allen, Robinson y Stewart, 2001)
Total Productivity Maintenance TPM (Baegil, 1993)
Visual Factory (Allen, Robinson y Stewart, 2001)
5Ss (Hobbs, 2004)
Standardized Work (Horbal, Kagan y Koch, 2008)
Kaizen (Productivity Press Development Team, 2002)
Heijunka (Lippolt y Furmans, 2008)
Plan for Every Part PFEP (Harris, Harris y Wilson, 2003).
First Input First Output FIFO (Villaseor y Galindo, 2008)
Materials Management (Rydzak y Sawicka, 2008)

Para explicar la forma en la cual el Sistema de Manufactura Esbelta y sus elementos

interactan y trabajan como un sistema completo, la casa del sistema de
produccin Toyota fue desarrollada por Fujio Cho, un discpulo de Taichi Ohno (figura
2) (Liker, 2004).
A partir del anlisis de la figura 2, es posible notar que este esquema no presenta
una secuencia lgica de elementos a ser implantados para construir el Sistema de
Manufactura Esbelta.
Adems, la siguiente lista incluye elementos no muy frecuentemente relacionados
con el Sistema de Manufactura Esbelta, sin embargo son propuestos por algunos
autores o son usados en industrias establecidas en Mxico como parte de sus
propios Sistemas de Manufactura Esbelta (Bednarek y Nio, 2009).

Policy Management (Akao, 2004)

Manufacturing Resources Planning MRP II (Sipper y Bulfin, 1998)
Enterprises Resources Planning ERP (Sipper y Bulfin, 1998)
Cost Planning (Sobczyk y Koch, 2008)
Global Supply Chain (Horbal, 2008)
Suppliers Relationships (Baegil, 1993)
Total Quality Control TQC (Ishikawa, 1991)
Statistical Process Control SPC (Montgomery, 2004)
Quality Systems (Evans y Lindsay, 2002)
Six Sigma (George, Rowland y Kastle, 2004)

Tcnicas de Manufactura Esbelta usado en: El Diseo de

un Plan de Mejoras en una Industria de Plstico Aplicando
Tcnicas De Manufactura Esbelta
Las 5s
El concepto de las 5'S no debera resultar nada nuevo para ninguna empresa, pero
desafortunadamente s lo es, o bien ha tratado de ser implementada en varias
ocasiones y todas de esas fallidas, que el concepto se encuentra desvirtuado. La
herramienta de 5'S es una concepcin ligada a la orientacin hacia la calidad total
que se origin en el Japn bajo la visin de Deming hace ms de cuarenta aos y
que est incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continuo o gemba
kaizen. El concepto de 5s en esencia se refiere a la creacin y mantenimiento de
reas de trabajo ms limpias, organizadas y seguras, es decir, se trata de imprimirle
mayor "calidad de vida" al trabajo, puesto que es una mejora realizada por la gente
para la gente. Las 5'S provienen de trminos japoneses que diariamente ponemos

en prctica en nuestras vidas cotidianas y no son parte exclusiva de una "cultura

japonesa" ajena a nosotros, es ms, todos los seres humanos, o casi todos, tenemos
tendencia a practicar o hemos practicado las 5'S, aunque no nos demos cuenta. Las
5'S son:

Seiri: Separar
Seiton: Ordenar e Identificar
Seiso: Limpieza
Seiketsu: Estandarizar
Shitsuke: Sistematizar o disciplina

La poca aplicacin de estos conceptos, principalmente en empresas manufactureras

y de produccin en general, en las que pocas veces (ms bien nunca) se recibe al
cliente final en sus instalaciones, es generalizada, lo cual no deja de ser
preocupante, no solo en trminos del desempeo empresarial sino humanos, ya
Manufactura Esbelta principales herramientas 94 que resulta degradante, para
cualquier trabajador, desempear su labor bajo condiciones insanas. Este hecho
hace pensar que bajo estos entornos ser difcil alcanzar niveles de productividad y
eficiencia elevados, lo que pone de presente la necesidad de aplicar
consistentemente las 5'S en nuestra rutina diaria, siempre ser mejor desarrollar
nuestras actividades en ambientes seguros y motivantes.
1. SEIRI SEPARAR; DESECHAR LO QUE NO SE NECESITA
Seiri o clasificar consiste en retirar del rea o estacin de trabajo todos
aquellos elementos que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en
reas de produccin o en reas administrativas. No hay que pensar en que
este o aquel elemento podra ser til en otro trabajo o si se presenta una
situacin muy especial, los expertos recomiendan que ante estas dudas hay
que desechar dichos elementos.
2. SEITON ORDENAR E IDENTIFICAR; UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA
COSA EN SU LUGAR
Seiton u orden significa ms que apariencia. El orden empresarial dentro del
concepto de las 5'S se podra definir como: la organizacin de los elementos
necesarios de modo que resulten de fcil uso y acceso, los cuales debern
estar, cada uno, etiquetados para que se encuentren, retiren y devuelvan a
su posicin, fcilmente por los empleados. El orden se aplica posterior a la
clasificacin y organizacin, si se clasifica y no se ordena difcilmente se
vern resultados. Se deben usar reglas sencillas como: lo que ms se usa
debe estar ms cerca, lo ms pesado abajo lo liviano arriba, etc.
3.

SEISO - LIMPIAR EL SITIO DE TRABAJO Y LOS EQUIPOS Y PREVENIR LA

SUCIEDAD Y EL DESORDEN

Seiso o limpieza incluye, adems de la actividad de limpiar las reas de

trabajo y los equipos, el diseo de aplicaciones que permitan evitar o al
menos disminuir la suciedad y hacer ms seguros los ambientes de trabajo.
Slo a travs de la limpieza se pueden identificar algunas fallas, por ejemplo,
si todo est limpio y sin olores extraos es ms probable que se detecte
tempranamente un principio de incendio por el olor a humo o un
malfuncionamiento de un equipo por una fuga de fluidos, etc., limpiar es una
excelente forma de inspeccionar. As mismo, la demarcacin de reas
restringidas, de peligro, de evacuacin y de Revista Panorama Administrativo
Ao 1 No. 2 enero-junio 2007 95 acceso generan mayor seguridad y
sensacin de seguridad entre los empleados. Recordar que la limpieza es la
mejor forma de realizar una inspeccin al equipo y al rea de trabajo.
4.

SEIKETSU ESTANDARIZAR PARA PRESERVAR ALTOS NIVELES DE

ORGANIZACIN, ORDEN Y LIMPIEZA

El Seiketsu o limpieza estandarizada pretende mantener el estado de

limpieza y organizacin alcanzado con la aplicacin de las primeras tres S, el
seiketsu solo se obtiene cuando se trabajan continuamente los tres principios
anteriores. En esta etapa o fase de aplicacin (que debe ser permanente),
son los trabajadores quienes adelantan programas y disean mecanismos
que les permitan beneficiarse a s mismos. Para generar esta cultura se
pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas es la localizacin de
fotografas del sitio de trabajo en condiciones ptimas (Ayudas Visuales) para
que pueda ser visto por todos los empleados y as recordarles que ese es el
estado en el que debera permanecer, otra es el desarrollo de unas normas
en las cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a
su rea de trabajo y cada cuando lo debe de realizar.
5. SHITSUKE - CREAR HBITOS BASADOS EN LAS 4'S ANTERIORES
Shitsuke o disciplina significa evitar que se rompan los procedimientos ya
establecidos. Solo si se implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas
y procedimientos ya adoptados se podr disfrutar de los beneficios que ellos
brindan. El shitsuke es el canal entre las 5'S y el mejoramiento continuo.
Shitsuke implica control peridico, visitas sorpresa, autocontrol de los
empleados, respeto por s mismo y por los dems y mejor calidad de vida
laboral. La nica forma para mantener un sistema vivo, es la
retroalimentacin, en esta etapa se sugiere realizar un plan formal de
auditorias que incluya todas y cada una de las reas de la empresa, y
proporcionar este reporte a las personas dueas del rea para que tomen
acciones y gestionen los apoyos necesarios para continuar por el camino de
la mejora continua. Hay una serie de preceptos que acompaan la no
aplicacin de las 5's en las empresas, dentro de ellos se tienen: La
maquinaria no puede parar. La presin por cumplir con cronogramas y
tiempos de entrega hace que no se tomen Manufactura Esbelta principales

herramientas 96 las precauciones necesarias en el mantenimiento de la

maquinaria
La limpieza es una prdida de tiempo y recursos. Algunos Patrones creen
que el hecho de que los propios empleados mantengan aseada y segura su
rea de trabajo representa una prdida de tiempo y por lo tanto de recursos
"yo les pago para que trabajen no para que limpien" o de parte de los
empleados "me contrataron para trabajar no para limpiar"
La costumbre. Cuando las personas y la empresa se acostumbran a
adelantar sus tareas en medio de ambientes no slo sucios y desordenados
sino inseguros, creen que no hay necesidad de aplicar las 5'S "para qu si
llevamos ms de cinco aos trabajando as y mrenos no nos ha pasado
nada" La implementacin de la herramienta de 5'S es importante en
diferentes reas, por ejemplo, permite eliminar despilfarros adems permite
mejorar las condiciones de seguridad industrial, beneficiando a los
empleados y por ende a la empresa. Algunos de los beneficios que genera la
implementacin de las 5'S son:
Mayores niveles de seguridad.
Aumenta el sentido de perteneca por lo tanto la motivacin de los
empleados
Reduccin en las prdidas y mermas por producciones con defectos
Mayor calidad
Tiempos de respuesta ms cortos
Aumenta la vida til de los equipos
Genera cultura organizacional Acerca a la compaa a la implantacin de
modelos de calidad total y aseguramiento de la calidad y lo ms importante,
es un pilar de suma importancia para cualquier campaa de seguridad.

Mejoramiento contino y Trabajo en Equipo (Mtodo

Kaisen Blitz)
KAIZEN BLITZ es centrarse en un rea determinada para crear una mejora radical
en un corto perodo de tiempo. Es un Programa de Mejoramiento Continuo basado
en el trabajo en equipo y la utilizacin de las habilidades y conocimientos del
personal involucrado. Utiliza diferentes herramientas de Manufactura Esbelta para
optimizar el funcionamiento de algn proceso productivo seleccionado.
Se utilizan varias mtricas para medir los resultados de un Kaizen Blitz:

Reduccin de espacios
Mayor flexibilidad de lnea
Flujo de trabajo mejorado

Ideas de mejora
Mayores niveles de calidad
Ambiente de trabajo ms seguro
Reducir el tiempo sin valor agregado

Mediante este mtodo se realizan mejoras significativas en la productividad,

calidad, tiempos de entrega, tiempo de preparacin, la utilizacin del espacio, el
trabajo en proceso, la organizacin del trabajo. Se lleva a cabo por lo general en
cinco das (una semana) de largo.
Es un mtodo que se utiliza para encontrar una solucin rpida a problemas que se
presentan en plantas de manufactura, a travs de un equipo de personas de accin
rpida.
Su fin es el mismo, trabajar en equipo, tener el pensamiento de eliminar los
desperdicios y mantener un enfoque del cambio para llegar a alcanzar un objetivo.
Cundo aplicar Kaizen Blitz?
Los eventos Kaizen deben desarrollarse cuando los problemas del negocio estn
bien definidos, cuando se han identificado fuentes obvias de desperdicio, cuando
los riesgos de implantacin son mnimos, cuando se necesiten resultados
inmediatos, cuando se tiene una meta clara de mejora y se cuenta con un
patrocinador (lder del negocio) que est comprometido para que los cambios
derivados de las ideas que se propongan sean implantados inmediatamente.
Algunos ejemplos de eventos Kaizen son:
-

Reducir tiempos de ciclo para la liberacin de materiales

Disminuir los tiempos de procesamiento para solicitudes de seguros
Eliminar re-trabajos al responder a las peticiones clientes sobre su
tarjeta de crdito
Disear un mtodo para disminuir tiempos de adaptacin en la lnea de
produccin
Reducir desperdicio en elaboracin de jarabes
Eliminar quejas por no entregar las facturas o estados de cuenta

CARACTERISTICAS KAIZEN BLITZ:

PRINCIPIOS KAIZEN BLITZ:

BENEFICIOS
Los beneficios pueden variar de una empresa a otra, pero los tpicamente
encontrados son los siguientes:

Los Kaizen Blitz eliminan sistemticamente los desperdicios de todas las

reas; haciendo ms eficiente los procesos y sistemas de la empresa y
generan un incremento considerable en la calidad de los productos o
servicios y de la satisfaccin de nuestros empleados.
Mejorar la habilidad de las personas de encontrar expectativas de calidad
alta, costo bajo, y entrega en el tiempo continuamente.
Generan ahorros y tal vez lo mejor de todo es que generan un hbito
Fomenta la cultura del trabajo en equipo dentro de las organizaciones,
mejorando la cultura corporativa
Acelerar el proceso de mejora que permite probar y ensayar su habilidad en
responder oportunamente a las variabilidades de la demandas como tambin
a cualquier tipo de situacin que requieran soluciones rpidas y efectivas
Eliminacin de desperdicios o No Valor Agregado
Prctica del Mejoramiento Continuo en todos los mbitos de las Empresa.

Ayudar a obtener la capacidad de buscar y solucionar problemas en la Empresa

Mejorar la participacin del personal en la bsqueda de mejores prcticas

para la eliminacin de desperdicios.- Mejora en la Moral del personal
Aumento de la productividad
Reduccin del espacio utilizado
Mejoras en la calidad de los productos
Reduccin del inventario en proceso
Reduccin del tiempo de fabricacin
Reduccin del uso del montacargas
Mejora el manejo y control de la produccin
Reduccin de costos de produccin
Aumento de la rentabilidad
Mejora el servicio
Mejora la flexibilidad
Mejora el clima organizacional
Se desarrolla el concepto de responsabilidad
Aclara roles

DIFICULTADES
La aplicacin de Kaizen Blitz, es toda una metodologa que involucra compromiso
por parte del personal operario, administrativo y de nivel de gerencia, adems de
las habilidades del trabajo en equipo y la participacin dinmica en propuestas de
mejora de las personas involucradas.
Por ello, algunas de las dificultades que se presentan al momento de la aplicacin
de Kaizen Blitz, y que si no se tienen en cuenta para corregirlas, pueden hacer que
todo el trabajo falle; son las siguientes:

Falta de Motivacin del personalRestringe la participacin. Por ello, las

personas participantes debern estar motivadas, usando incentivos.
Metas vagasCamino a la deriva. Las metas debern estar definidas
claramente al iniciar el programa, de tal manera que el equipo se centre en
conseguirlas (aumento de productividad, reduccin de espacio, etc.)
Desconocimiento del temalas personas no sabrn quehacer. Por ello, se
deber capacitar o brindar informacin sobre Kaizen Blitz a quienes no
conozcan del tema.
Dificultad de trabajar en equipoProblemas en la ejecucin del trabajo. Los
lderes del cada equipo debern ser personas que se relacionen
perfectamente con los miembros del equipo de trabajo.
Cronograma de actividadesConsecucin de los objetivos. Por lo que es
recomendable delimitar las metas por da de duracin del programa para as
asegurar la consecucin de objetivos.

TPM (Mantenimiento Total Productivo, Total Productive

Maintenance)
Es un sistema integral de actividades para mejorar la capacidad de las reas a
travs de la eliminacin de perdidas que se presentan en el rea de trabajo. Es un
sistema donde cada uno de los elementos contribuye a la bsqueda de la
perfeccin de las operaciones de la planta como a travs de acciones ordenadas y
con metodologa especfica que permite eliminar las prdidas de los sistemas
productivos.
Esta herramienta enfocada a eliminar los tiempos muertos de la maquinaria
consiste de siete pasos:
1. Limpieza bsica de maquina o equipo. Llevar cabo limpieza por usuarios y
administracin trabajando juntos. Identificar y resaltar defectos y puntos
dbiles. Establecer reglas para una limpieza fcil y peridica as como el
sostenimiento mnimo para mantener los resultados.
2. Prevencin de fuente de contaminacin. Eliminar defectos encontrados en
el paso 1. Identificar y eliminar fuentes de contaminacin y suciedad
mediante uso de tcnicas sistemticas de anlisis (ej. Anlisis 5 Porque,
Pareto, Digrama de pescado, etc.). Integrar operadores paso a paso en el
proceso de mantenimiento.
3. Estndares de limpieza y reparacin. Crear y aplicar estndares que
prevengan contaminacin y suciedad. Garantizar mantenimiento regular y
reducir tiempos de limpieza y espera.
4. Capacitacin para reparaciones independientes por operadores. Entrenar a
los operadores en detectar componentes defectuosos y cuando estn
funcionando mal para iniciar las mediciones correctas (ej. Desempeo de
mantenimiento autnomo, reparaciones menores o llamar al personal de
mantenimiento de manera oportuna)
5. Reparacin independiente por operadores. El operador entrenado ser el
responsable de realizar el mantenimiento, durante los paros programados, as
como en cualquier falla que se presente durante la operacin continua, la
responsabilidad del tiempo muerto causado por averas depende de l, se
recomienda instalar sistemas de poka yokes para prevenir cualquier error y
por lo tanto corregir la falla, antes de que esta genere algn tipo de defecto
en el producto

6. Estndares para asegurar procesos. Todo lo que se ha realizado deber de

estar documentado, asegurndose de mantener siempre las mejoras bajo el
mtodo cientfico y validar que los procesos siempre se realizan de la misma
forma.
7. Uso del Mantenimiento Autnomo. Lo que esta herramienta en general
invita a hacer, es que el operador tome la responsabilidad del mantenimiento
de su equipo trabajando en equipo con Mantenimiento, Coordinadores e
Ingeniera para incrementar la efectividad general del equipo. Se recomienda
tener indicadores claros para poder determinar quin es el responsable de
detonar el trabajo en equipo, ejemplo una deficiencia causada por un cambio
de tipo en la maquina, produccin deber de gestionar los esfuerzos, en
cambio en un tiempo muerto causado por una falla en la maquinaria, el que
iniciara la gestin de los apoyos ser mantenimiento, en una primera etapa y
en una segunda etapa produccin ya que en una etapa avanzada de TPM el
departamento de produccin tambin ser responsable del mantenimiento,
debido al empowerment basado en las habilidades de mantenimiento
adquiridos por los operadores de produccin.
Para implementar la herramienta se requiere, de un gran esfuerzo por parte del
departamento de mantenimiento, ya que est rea es la encargada de documentar
todos los procedimientos de reparaciones, mejoras, lubricaciones, etc. As como de
tener un sistema inteligente donde cada pieza del almacn se tenga dada de alta
con caractersticas como duracin, donde se usa, cuando debe cambiarse, tiempo
de uso, etc. Ellos sern los encargados de entrenar al resto del personal operativo
en cada uno de los procedimientos generados y despus sern auditores y asesores
durante el mantenimiento, participarn en las reuniones para mejorar los
procedimientos y recibirn retroalimentacin al termino de cada accin de
mantenimiento para verificar que el sistema y el procedimiento no requiera ningn
cambio y permitirse seguir siendo vigente.

Distribucin de Planta
La distribucin de planta es colocar las reas de manera que permita a los
materiales avanzar con mayor facilidad, al costo ms bajo y con el mnimo de
manipulacin desde que se reciben las materias primas hasta que se despachan los
productos terminados.

Una buena distribucin en planta debe cumplir con seis principios (Martnez, Juan.
2002):

Principio de la Integracin de conjunto.- La mejor distribucin es la que

integra las actividades auxiliares, as como cualquier otro factor.
Principio de la mnima distancia.- Es mejor la distribucin en la que la
distancia a recorrer por el material sea la ms corta.
Principio de la circulacin o flujo de materiales. En igualdad de condiciones,
es mejor aquella distribucin o proceso que este en el mismo orden a
secuencia en que se transforma, tratan o montan los materiales.
Principio de espacio cbico. La economa se obtiene utilizando de un modo
efectivo todo el espacio disponible, tanto vertical como horizontal.
Principio de la satisfaccin y de la seguridad. A igual de condiciones, ser
siempre ms efectiva la distribucin que haga el trabajo ms satisfactorio y
seguro para los productores.
Principio de la flexibilidad. A igual de condiciones, siempre ser ms efectiva
la distribucin que pueda ser ajustada o reordenada con menos costo o
inconvenientes.

Verificacin de Proceso (Jidoka)

Es un trmino japons el cual permite que cada proceso tenga su propio autocontrol
de calidad, no funciona solo corrigiendo una irregularidad sino que la corrige e
investiga la causa permitiendo continuar eliminando los inconvenientes y logrando
que no se repitan.
Para esto consta de cuatro pasos:
1)
2)
3)
4)

Localizar el problema
Demorar la produccin.
Corregir el inconveniente
Investigar las causas y diagnosticar el problema

Localizar el problema: Se logran detectar tanto en los procesos intervenidos por

maquinas o personas. En las maquinas principalmente se deben implantar
mecanismos que detecten los obstculos para instantneamente parar la
produccin hasta que se arregle el inconveniente.
Demorar la produccin: Este el paso que pocas personas comprenden ya que
piensan que toda la produccin va parar, pero en realidad esta se puede distribuir
en secciones de forma que cuando se detecte un problema la lnea sigue
produciendo mientras que se resuelve definitivamente el defecto u obstculo
Corregir el inconveniente: Para continuar con la produccin se utilizan diferentes
opciones como:

Implementar un sistema de seal por tarjetas. O mejor dicho el mtodo

Kanban.

Insertar una unidad de estacin de Re-Trabajo.

Detener la produccin hasta que una herramienta averiada sea corregida

Investigar las causas y diagnosticar el problema: Para esto se tiene que disminuir el
personal para as encontrar el origen del problema. Una vez que se encuentra
podremos establecer una solucin para que este impedimento no vuelva a ocurrir
Tanto en industrias como en servicios, esta tcnica se aplica de distintas formas
dependiendo de la creatividad del personal involucrado.
Este mtodo surge bsicamente por un lado por el compromiso de la empresa con
sus clientes lo cual inclua un objetivo de calidad del 100 % en productos perfectos.
Por otro lado el Just In Time que peleaba por los defectos que se podan encontrar
ya que se interrumpa la produccin.
Se puede interpretar el termino Jidoka como Automatizacin y Autonomizacin.

Automatizacin: Es transformar un proceso manual de uno mecnico. Al

automatizar las maquinas estas actuaban por si solas desde que se inicia.
Autonomizacin: Est relacionado con el control de los defectos de un
producto.

Por ejemplo en Toyota, siempre se trata de tener presente una automatizacin que
incluya un control de calidad que haga que las piezas defectuosas sean detectadas
y no pasen inadvertidas.
Este proceso se aplica cuando un miembro de la empresa encuentra un problema
en su puesto de trabajo. Los miembros de este sector son responsables de arreglar
el problema lo antes posible para no detener mucho tiempo la lnea de produccin.
El objetivo de este mtodo es mejorar la calidad al 100% del tiempo. Y para esto las
maquinas deben pararse cuando la calidad no est garantizada. Pero an as la
participacin de las personas sobre la maquina o su instalacin no debe alterar la
calidad de esta.

Sistema de produccin japonesa

Luego de la segunda Guerra Mundial, los EEUU deciden apoyar a Japn en la
reconstruccin del pas y sobre todo en su economa con el fin de evitar que
recuperara su capacidad blica EEUU envi un grupo de expertos que no solo
deban convencer a los orientales de sus capacidades sino de sus buenas actitudes.
Para esto EEUU enva un grupo de expertos para ayudar, pero los japoneses
estaban inseguros, por lo tanto primero tenan que ganarse su confianza.

El pas oriental no contaba con radios y se propuso montar compaas orientadas a

su fabricacin, pero la mano de obra era incapaz y como resultado dio una nefasta
calidad del producto finalizado.
Se cre el NETL, para solucionar el problema pero luego de un tiempo se reconoci
que la estructura no daba resultados y el objetivo se centr en reventar esfuerzos a
la capacitacin de esta nueva generacin para lo cual se cre la organizacin
llamada Unin de Cientficos e Ingenieros de Japn.
As se incluy l control de estadsticas de la calidad, que fue aplicada con los
aportes de Walter Shewhart.
La JUSE vio en esto una razn de Victoria de los EEUU en la guerra, y solicitan a los
CCS que recomendaran expertos para profundizar y reforzar el tema, fue as que
Shewhart al no poder hacerle cargo recomienda un profesor de la Universidad de
Columbia, que haba estudiado y seguido su propuesta, este profesor era W. Eduard
Deming. Quien haba estado en 1947 en Japn como parte de una misin de
objetivos econmicos y al ser conocido por los japoneses sera ms viable su
incorporacin como instructor.
Deming los convence de que sus productos podran entrar en el mercado extranjero
al aplicarse los mtodos que el propona. Es as como las empresas comienzan a
trabajar con el concepto sistema integral de calidad que se circunscribe al diseo,
la fabricacin y la comercializacin.
Este fenmeno afect la comercializacin y economa industrial de muchos pases,
como consecuencia del despegue de la industria japonesa, aplicando los conceptos
de aseguramiento de la calidad y la prevencin.
Es as como las industrias del pas oriental asimilaron las teoras de Deming y la
calidad japonesa, la productividad y su posicin competitiva se mejoraron y
reforzaron para ser lo que son actualmente.
Cada ao se otorga el premio Deming a los sujetos que muestren excelentes en la
teora o en la aplicacin del control de calidad por estadstica o aquella persona que
se dedica a la difusin de las tcnicas del control de calidad por estadsticas, as
como su aplicacin.
Este modelo de produccin promueve a los trabajadores multicalificados y
multifuncionales permitiendo un mejor involucramiento de los trabajadores del
trabajo, as como la solucin de problemas inmediatos en el lugar de trabajo.
Esto significa que mayor libertad y destierro del trabajo nocivo en beneficio de la
salud fsica y mental de los trabajadores.
Actualmente la regularizacin es indispensable en Japn para la exportacin a otros
pases principalmente Europa, pero sin embargo a pesar de sus indiferencias, el pas

est entusiasmado en la participacin de estas normas ya que en cambio les seria

imposible incluirse al mercado global si no se demostrase la calidad de los
productos y servicios al mercado.
Para los japoneses la calidad es parte de su propia vida.
En Japn, se utilizaba el mtodo Taylor en ciertas reas, este mtodo exiga que los
obreros siguieran especificaciones fijadas por los especialistas, aun as Japn
competa en costos y precios, pero no en calidad, por lo que segua siendo la poca
de los "productos baratos y malos".
Y para los que no conocen a Deming les dejo una biografia de l explicadas con mis
palabras

William Edwards Deming

Fue un profesor universitario, escritor y un asesor y difusor del concepto de la
Calidad Total.
Deming ayud en el crecimiento de Japn luego de la segunda Guerra Mundial.
Provena de una familia muy humilde y pobre. Esto se deba a su padre Pardi Tofe un
prodigioso abogado luchador por los derechos, perdi una demanda judicial, lo que
oblig a la familia a mudarse a una casa humilde, donde solo se inquietaban por
saber si se alimentaran al da siguiente. Por esta causa Deming tuvo que empezar a
trabajar desde muy pequeo en un Hotel.
Con sus pocos ahorros y ya con 17 aos se fue a otra ciudad para terminar sus
estudios de ingeniera elctrica.
Luego de unos aos es convocado a ayudar en el primer censo de Japn, donde
utilizaban las tcnicas de Shewhart.
En 1950 la JUSE (Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros) invit a Deming para
que los capacite sobre el control estadstico de procesos.
Sus charlas fueron copiadas, editadas e impresas en japons y luego intentaron
pagarle por los derechos de autor pero Deming se neg y les propuso en cambio
emplear el dinero en un premio para la incentivacin del personal frente a un buen
trabajo de calidad. El cual dicho premio se considera como el numero uno entre los
premios de calidad y fue llamado El Premio Deming
Deming as mismo creo los 14 puntos para asegurar la posicin competitiva. Estos
fueron:
1)

Crear una constancia donde solo se adjudique la mejora de los productos y

servicios con el objetivo de ser mas competitivos en el mercado y dar mas
empleos

2)
3)

4)
5)
6)

7)
8)
9)
10)
11)

12)
13)
14)

Inculcar una nueva filosofa de cooperacin en la cual todos los

empleados, clientes y proveedores se benefician.
Desistir de la dependencia en la inspeccin en masa para lograr calidad.
En lugar de esto mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde
el comienzo.
Finalizar las compras de productos al ms bajo precio minimizando costos
a largo plazo y as buscar tener el mejor proveedor para cada producto.
Mejorar los sistemas de produccin continuamente mejorando la calidad y
la productividad bajando los costos.
Crear un liderazgo adecuado en el cual se puedan reconocer sus
habilidades, capacidades y aspiraciones de este. La ocupacin de dicho
lder es aportar ayuda a la gente para realizar su trabajo.
Capacitar a los empleados en su puesto de trabajo u ocupacin.
Deshacerse del temor y crear confianza para que se pueda trabajar ms
eficientemente.
Eliminar enunciados o slogans sin contenido alguno, eliminando la
existencia de productos con defectos.
Eliminar cuotas numricas y la gerencia por objetivos.
Eliminar la existencia de inconvenientes entre las reas de trabajo
invalidando la competicin, construyendo un sistema de cooperacin
fundamentndose en el mutuo beneficio de la organizacin.
Remover barreras para apreciar la mano de obra y los componentes que
integran la felicidad en su trabajo.
Implantar un programa de educacin completo para el mejor desempeo
en el rea.
Poner a todo el equipo de la empresa a realizar una misma tarea para as
terminar ms rpido su funcin.

Deming ide una estrategia llamada Circulo de Deming o el ciclo PDCA. (Planear,
Hacer, Verificar, Actuar) basada en un concepto creado por Walter A. Shewhart.

Mtodo Jidoka y Sistema de produccin japonesa

Planear (plan)

Determinar el procedimiento que se quiere mejorar.

Reunir informacin para profundizar en el conocimiento del proceso.
Analizar e interpretar los datos reunidos.
Implantar los objetivos de mejora
Detallar los objetivos que se desean obtener
Definir los procesos necesarios para conseguir estos objetivos.

Hacer (do)

Ejecutar los procesos definidos en el paso anterior

Documentar el proceso una vez terminado

Verificar (check)

Terminado el periodo de tiempo previsto, repetir la recopilacin de datos de

control y analizarlos comparndolos con los objetivos previstos anteriormente
para de esta forma poder evaluar una mejora esperada
Documentar las conclusiones

Actuar (Act)

Modificar los procesos para alcanzar los objetivos con las especificaciones
iniciales, si fuese necesario

Aplicar nuevas mejoras, si se detectaran errores en la modificacin de los

procesos que se realizan en el paso anterior
Documentar el proceso una vez terminado

SMED ( Single Minute Exchange of Die Cambios rpidos)

Actualmente se exige una produccin que pueda adaptarse rpidamente a la
demanda, por lo que las empresas deben ser capaces de iniciar la fabricacin de un
producto en el mismo momento en que reciben el pedido del cliente. Para conseguir
esto, es preciso tener un plazo de fabricacin muy corto. El tiempo de fabricacin se
puede descomponer en varios tiempo sucesivos:

Tiempo de Elaboracin
Tiempo de espera entre procesos sucesivos
Tiempo de Transporte Reducir cualquiera de estos tiempos supondr reducir
el tiempo de fabricacin.

Y aqu es donde la metodologa de cambios rpidos nos puede ayudar:

Para reducir el tiempo de elaboracin se puede: Eliminar la produccin por

lotes. Buscar la produccin por unidades. Esto exige normalmente modificar
el Lay-Out y tener trabajadores polivalentes que puedan realizar varias
funciones cada uno. Reducir el tiempo de preparacin o cambio de tiles
(SMED)
Para reducir el tiempo de espera es necesario eliminar las causas que
originan dicha espera: Desequilibrio en el tiempo de produccin entre
procesos, que en el ltimo caso puede ser debido a la distinta aptitud de los
operarios o los diferentes capacidades de las mquinas. Habr que
estandarizar operaciones
Finalmente para reducir el tiempo de transporte se puede optar por cosas
como pasar de una distribucin en planta por procesos a una distribucin por
producto, utilizar nuevos medios de transporte (cintas transportadoras,
vehculos guiados) o la reduccin del tiempo de preparacin (SMED).

SMED es un proceso dirigido paso a paso para mejorar la eficiencia y exactitud del
trabajo de cambios. Incluye procedimientos tcnicos bien documentados.
El propsito que busca esta herramienta es muy simple: Incrementar flexibilidad y
estar disponible para reaccionar rpidamente a las necesidades de nuestros clientes
y reducir los inventarios
Cules son las ventajas de SMED?

Reducir tiempo de cambio y desperdicios de arranques.

Los cambios deben ser repetibles y en un alto nivel de desempeo.

Incrementar tiempo en operacin de la mquina

Mantener alto el desempeo despus del cambio, produciendo: BIEN A LA
PRIMERA VEZ

El sistema SMED naci por la necesidad de lograr la produccin JIT, una de las bases
del sistema Toyota. Este sistema fue desarrollado para acortar los tiempos de la
preparacin de mquinas, posibilitando hacer lotes ms pequeos de tamao. Los
procedimientos de set up se simplificaron usando los elementos ms comunes o
similares usados habitualmente.
Este acercamiento estaba en contraste completo con los procedimientos
industriales tradicionales, cuando Shingo (1970) seal Generalmente y
errneamente se cree que las polticas ms eficaces para tratar con los cambios de
tipo se dirigen al problema en trminos de la habilidad. Aunque muchas compaas
han preparado y diseado polticas para levantar el nivel de habilidad de los
trabajadores en los cambios, pocos han llevado a cabo estrategias que bajen el
nivel de habilidad requeridas para el propio cambio.
El xito de este sistema se ilustr en 1982 en Toyota, cuando el tiempo de cambio
de matrices en el forjado en fri del proceso se estaba reduciendo de una hora y
cuarenta minutos a tres minutos.
El proceso SMED, es muy sencillo:
1. Establecer el tiempo actual del cambio.
2. Identificar todas las actividades que se llevan a cabo.
3. Identificar actividades que pueden ser eliminadas
4. Distinguir entre actividades Internas y Externas.
5. Eliminar las actividades innecesarias.
6. Hacer externas todas las actividades posibles.
7. Optimizar las actividades internas y externas
8. Establezca el nuevo tiempo de cambio
Pero que es el tiempo del cambio, muchas empresas miden este tiempo de forma
errnea y ah es donde muchas veces radica el error, recordar que todo aquel
proceso que es medible es mejorable, en trminos objetivos, pero todo aquello que
se mide errneamente, las mejoras tambin sern errneas.
Tiempo de Cambio es: El tiempo desde la ltima parte buena de la primera orden
hasta la primera parte buena de la nueva orden. Uno de los criterios usados para

determinar el tiempo de cambio es el tiempo parado de la maquina o el tiempo de

la maquina no es productivo a cierto nivel.
Para identificar todas las actividades que se llevan a cabo es necesario utilizar un
mtodo estandarizado y repetible. Pregntese: Cmo se hace exactamente el
cambio hoy?, no nos podemos confiar en la memoria. Tenemos que ir a donde esta
la maquina y observar el cambio tal y como es en realidad.
Una vez que se ha observado la maquina, dibuje el rea involucrada en una hoja de
papel y comience a describir con textos en su dibujo los pasos involucrados en el
cambio de tipo. Se anotan los tiempos tomados para cada paso y se miden las
distancias que recorre el/los operador(es). Al final se hace una copia limpia de su
dibujo, se calcula el tiempo total y la distancia recorrida.
Cada paso en el proceso de cambio debe ser descrito completamente y no tener
solamente el dibujo sino tambin documentacin escrita (para esto podemos utilizar
un estudio de tiempos y movimientos). Cada paso principal puede ser compuesto
de pequeos pasos y para obtener la mejor optimizacin se deben de considerar y
describir los pasos ms pequeos. La documentacin escrita debe tener una oracin
describiendo el paso involucrado y una buena estimacin de tiempo tomado y
distancias cubiertas.
Antes de empezar la optimizacin de las actividades ya conocidas, se debe de hacer
una pequea clasificacin, en internas y externas, para as poder tomar ms
fcilmente decisiones sobre que hacer con cada una de las actividades. Actividades
Internas: Pasos de cambio que pueden hacerse solamente cuando la mquina esta
parada. Ejemplos: Sujetar una nueva herramienta o conectar el sistema hidrulico.
Actividades Externas: Pasos de cambio que pueden hacerse sin parar la mquina.
En otras palabras pasos que pueden hacerse como preparacin para el cambio o
despus que reinicie la mquina. Ejemplos: Preparacin de herramientas y equipos.
Traer el nuevo dado, poner en orden el rea, etc.
Teniendo una descripcin completa del proceso de cambios se debe procurar
convertir el mayor nmero de pasos posibles que puedan hacerse cuando la
mquina esta trabajando e intentar optimizar los que se dejen para reducir al
mnimo tiempo de paro de la maquina /equipo.

Movimientos: Se puede realizar este paso mientras la maquina esta

trabajando?
Eliminar: Cmo se puede eliminar este paso? Puede eliminarse el
transporte? Qu es innecesario?
Combinar: Se puede combinar este paso con otro para optimizar el tiempo?
Es posible utilizar menos herramientas con la estandarizacin del tamao de
tornillos?

Cambio: Se Puede ahorrar tiempo cambiando el orden de los pasos de

trabajo?
Mejora: Es posible mejorar este paso? Se puede organizar la disposicin de
herramientas y equipos de tal forma que se permita ahorrar tiempo?

Una vez que se ha reducido el tiempo de paro, es necesario concentrarse en la

reduccin de pasos externos para liberar a los operadores tan rpido como sea
posible para las tareas productivas. De nuevo a travs de la discusin y trabajo en
equipo encontrar soluciones que puedan reducir el tiempo total del cambio (no solo
el tiempo de paro).
Incluyendo a los operadores en el proceso de mejora tambin se mejoran las
condiciones para estandarizar el nuevo proceso. Crear un estndar documentado
que describa la operacin completa. Este estndar debe incluir quin es el
responsable, quin hace qu, cmo, cundo y con que herramientas, y en que
tiempo un cambio debe desarrollarse. Muestre en documento cerca de la mquina.
Lleve a cabo entrenamiento intensivo. Audite y controle los resultados

Conclusiones

Hemos revisado algunos de los conceptos mas importantes de la manufactura

esbelta (lean manufacturing), filosofa que como ya lemos tiene como objetivo la
eliminacin de los 7 tipos de desperdicios, basado en la implementacin de
herramientas tales como 5s, Metodo Kaisen, TPM, Distribucin de Planta, Jidoka,
SMED, entre muchas otras herramientas que no fueron abordadas en este trabajo.
Desde sus orgenes, hasta la actualidad la manufactura esbelta ha generado
excelentes resultados para las organizaciones que estn comprometidos con la
mejora continua de sus procesos de forma ordenada y sistemtica, ya sea
cualquiera de los dos caminos que se hayan tomado, establecer un flujo de
produccin o la eliminacin de desperdicios, claro es el ejemplo de Toyota Motor Co,
que en primer trimestre del 2007 por fin alcanzo ser en primer lugar mundial en
ventas de automviles, desbancando a los poderosos americanos Ford y General
Motors.
Lean Manufacturing, es un filosofa, que como tal no debe de ser tratada como una
herramienta, siempre tenemos que tener muy claro que el principal activo de
cualquier organizacin es la gente que pertenece a ella (se menciona pertenece y
no trabaja, ya que se crea un sentido de pertenencia), sino como una cultura que
vive en cada uno de los miembros de la organizacin as como tambin en la
congruencia de los directivos. La mejora continua de una organizacin esta en la
gente y no en las estrategias que se implementen, de ellos es de donde nacen las
grandes ideas que nos ayudaran a mejorar todos nuestros procesos y caminar por
el camino de la eliminacin de las actividades que no agregan valor.

Bibliografa

Godinez / G. Hernandez. (2014). El Gran Libro de Procesos Esbeltos.

Guanajuato, Mexico: Ignius Media Innovation.
Fred E. Meyers / Matthew P. Stephens. (2008). Diseo de instalaciones de
manufactura y manejo de materiales. Tercera Edicion: Pearson.
Francisco Madariaga N.. (2013). Lean Manufacturing (Exposicion adaptada a la
fabricacion repetitiva de familias de productos mediante procesos discretos).
Mexico: Bubok Publishing S.L..
Francisco Gonzlez Correa . ( 2 enero-junio 2007 ). MANUFACTURA ESBELTA
(LEAN MANUFACTURING). PRINCIPALES HERRAMIENTAS . Revista Panorama
Administrativo, 1, 112.
Luis Fernando Nio Luna / Mariusz Bednarek . (Noviembre, 2010). Metodologa
para implantar el sistema de manufactura esbelta en PyMES industriales
mexicanas. Nio y Bednarek, 5, 65.
NORIEGA , CARLOS. Jidoka: Automatizacin con un toque humano. Lean Sigma.
Consultado en: http://www.cel-logistica.org/subidasArticulos/23.pdf